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DAYANE VIECELI
VIDEIRA, SC
2010
DAYANE VIECELI
VIDEIRA, SC
2010
DEDICATRIA
AGRADECIMENTOS
Agradeo aos meus pais, amigos e colegas que sempre estiveram ao meu lado
durante todo este tempo.
RESUMO
cliente
financeiro,
onde
sero
definidos
indicadores
que
LISTAS DE QUADROS
SUMRIO
1 INTRODUO ......................................................................................................... 9
1.1 APRESENTAO ................................................................................................. 9
1.2 PROBLEMA DE PESQUISA ............................................................................... 11
1.3 OBJETIVOS ........................................................................................................ 11
1.3.1 Objetivo Geral ................................................................................................. 12
1.3.2 Objetivos Especficos .................................................................................... 12
1.4 JUSTIFICATIVA .................................................................................................. 12
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO ............................................................................ 13
2 FUNDAMENTAO TERICA ............................................................................. 14
2.1 ANLISE SWOT ................................................................................................. 14
2.2 BSC - BALANCED SCORECARD ....................................................................... 16
2.2.1 Origem do Balanced Scorecard - BSC ......................................................... 17
2.2.2 Perspectivas do Balanced Scorecard........................................................... 18
2.3 MARKETING ESTRATGICO ............................................................................ 20
2.4 CLASSIFICAO DO PORTE DAS EMPRESAS ............................................... 21
2.5 PLANEJAMENTO ESTRATGICO ..................................................................... 23
2.5.1 Mudanas no Mundo Empresarial ................................................................ 24
2.5.2 Novos Negcios ............................................................................................. 26
2.5.3 Foco no Cliente .............................................................................................. 26
2.5.4 Gesto De Qualidade Total (TQM) ................................................................ 27
2.5.5 Reduo do Quadro de Pessoal - Downsizing ............................................ 29
2.5.6 Reengenharia.................................................................................................. 30
2.5.7 Competncias Centrais - Aproveitar os Pontos Fortes .............................. 31
2.5.8 Sustentabilidade Responsabilidade Social e Ambiental ......................... 33
2.5.9 Administrao de Organizaes e Pessoas ................................................ 34
2.5.10 Cultura Organizacional ................................................................................ 39
2.5.11 Administrao de Recursos Humanos ....................................................... 40
2.6 PLANEJAMENTO FINANCEIRO ........................................................................ 48
2.6.1 Decises de Investimentos ........................................................................... 50
2.6.2 Custo Oportunidade ....................................................................................... 51
2.6.3 Horizonte de planejamento e Taxa Mnima de Retorno .............................. 52
1 INTRODUO
1.1 APRESENTAO
10
11
1.3 OBJETIVOS
12
1.4 JUSTIFICATIVA
13
14
2 FUNDAMENTAO TERICA
Neste
captulo
esto
inseridos
os
principais
conceitos
tericos,
15
Fonte: http://pt.wikipedia.org
16
BSC uma sigla que pode ser traduzida para Indicadores Balanceados de
Desempenho, ou ainda para Campos (1998), Cenrio Balanceado.
O termo Indicadores Balanceados se d ao fato da escolha dos indicadores
de uma organizao no se restringirem unicamente no foco econmico-financeiro,
uma vez que as organizaes tambm se utilizam de indicadores focados em ativos
intangveis como: desempenho de mercado junto a clientes, desempenhos dos
processos internos e pessoas, inovao e tecnologia. Isto porque a somatria destes
fatores alavancar o desempenho desejado pelas organizaes, conseqentemente
criando valor futuro.
Para que o BSC seja bem estruturado, alm da combinao de medidas
financeiras e no-financeiras agrupadas em perspectivas distintas, preciso que
haja a transmisso da estratgia atravs de um conjunto integrado de medidas. Ele
possibilita a comunicao da estratgia criando um modelo holstico. Contudo, para
a implementao ser bem-sucedida necessrio identificar os objetivos e medidas
certos para que os investimentos e iniciativas no sejam desperdiados.
Segundo Kaplan e Norton (1997, p.25), o Balanced Scorecard reflete o equilbrio
entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e no-financeiras, entre
17
passos
dessas
metodologias
incluem:
definio
da
estratgia
18
19
20
pessoas obtm aquilo de que necessitam e o que desejam com a criao, oferta e
livre negociao de produtos e servios de valor com outros (KOTLER e KELLER,
2006).
voltadas busca e realizao de trocas para com o seu meio ambiente, visando
benefcios especficos (RICHERS, 1986).
21
22
Indstria/Construo
Receita Bruta
Anual
at 09 R$ 433.755,14;
Comrcio/Servio
at 19
Pequena
Empresa
> R$ 433.755,14
de 20 a 99
de 10 a 49 R$ 2.133.222,00
Mdia Empresa
de 100 a 499
de 50 a 99
Grande Empresa
acima de 500
acima de 100
Fonte: SEBRAE
Microempresa
R$ 240.000,00
Pequeno Porte
23
24
25
26
conhecimento,
(como
enfermeiras
credenciadas,
professores,
advogados,
engenheiros e tecnlogos).
27
instncia, ele quem paga todas as contas. E os cliente de hoje dispem de mais
opes do que nunca e, portanto, tornaram-se ainda mais difceis de contentar.
William F. Glavin, ex-vice-presidente da Xerox afirma que Atender as
exigncias do cliente com um custo mais baixo ser a fora motriz do sucesso,
baseado em uma pesquisa que descobriu que os altos executivos consideravam a
satisfao do cliente como a questo mais importante na determinao do sucesso
empresarial, antes mesmo de desempenho financeiro, competitividade e marketing.
Os clientes esto cada vez mais exigentes, em busca de um atendimento
rpido, de alta qualidade e que meream o desembolso de seu dinheiro. Produo
personalizada em massa, servios telefnicos gratuitos, como os 0800, o
crescimento da encomenda postal, compras por telefone e internet, supermercados
de descontos e gerentes que se tornaram obcecados com a qualidade, constituem
resposta a clientes mais exigentes. At a definio de qualidade reflete essa
perspectiva: os especialistas enfatizam que a qualidade o que o cliente diz que .
Da mesma forma com que a economia tem passado por mudanas, o mesmo tem
ocorrido com as novas Organizaes, que esto se tornando mais flexveis e
suscetveis a seus ambientes, com inovaes como: cargos temporrios, mo-deobra diversificada, necessidade do aprimoramento contnuo e satisfao do cliente,
reduo do nmero de funcionrios em grandes corporaes, expedientes sem
limite de tempo, trabalhos definidos em termos das tarefas a serem realizadas,
funcionrios com participao nas decises, entre outros.
28
seus mtodos gerenciais era o uso de estatsticas para analisar a variabilidade nos
processos de produo. Uma Organizao bem administrada, segundo Edwards era
aquela em que o controle estatstico reduzia a variabilidade e resultava em
qualidade uniforme e quantidade previsvel de produo. Suas idias foram
largamente responsveis pelo incrvel sucesso obtido pelo Japo do ps-guerra na
criao de produtos de alta qualidade a preos muito competitivos.
Os gerentes americanos perceberam o que as companhias japonesas
estavam fazendo e reagiram criando o TQM. Trata-se de uma filosofia de
administrao motivada pela constante consecuo da satisfao do cliente
mediante o aprimoramento contnuo de todos os processos organizacionais.
Apesar do TQM ter sido criticado por prometer muito e realizar pouco, seus
feitos no geral so impressionantes. A Varian Associates, fabricante de
equipamentos cientficos, utilizou o TQM em sua unidade de semicondutores, para
reduzir em 14 dias o tempo gasto para gerar novos projetos. Outra unidade da
Varian, que produz sistemas de aspirao para cmaras limpas para condutores,
melhorou o ndice de entregas no prazo de 42% para 92% por meio da TQM. Uma
pequena metalrgica, a Globe Metallurgical, credita a TQM o fato de ter se tornado
50% mais produtiva. E aprimoramentos importantes obtidos nos anos de 2001 na
qualidade dos carros produzidos pela GM, Ford e Chrysler podem ser diretamente
atribudos implementao de mtodos de TQM.
Os tpicos abaixo resumem os elementos bsicos do TQM, segundo Robbins,
Stephen P. (2003, p.13):
1. Foco intenso no cliente o cliente no s inclui os de fora, que compram
os produtos e servios da organizao, como tambm os clientes internos (como
pessoal da expedio ou de contas a pagar), que atendem e interagem com outros
na organizao.
2. Preocupao pelo aprimoramento constante O TQM um compromisso
em nunca estar satisfeito. Muito bom no bom o bastante. A qualidade pode ser
melhorada. O TQM cria uma corrida sem linha de chegada.
3. Aprimoramento na qualidade de o que a organizao faz o TQM usa
uma definio muito ampla de qualidade. Ela no se refere apenas ao produto final,
mas tambm ao modo como a organizao trata as entregas, como responde
29
as
demisses
generalizadas
para
mostrar
aos
acionistas
seu
30
2.5.6 Reengenharia
ao
computador
que
aceitou
mercadoria,
sistema
envia
31
32
33
34
35
36
de
problemas
estratgicos
os
gerentes
assumem
37
38
39
40
Sendo assim, pode-se dizer que h dois tipos de empresa, conforme o quadro
abaixo:
Empresa A
Empresa B
Inovadora e Ousada
Pessoas contemporizadas
Fonte: Prpria
Portanto, antes de cogitar a idia de unir foras com outra empresa, preciso
antes analisar qual sua cultura organizacional.
41
No Brasil, assim como em todos os pases, h uma longa lista de leis que se
aplicam s prticas de recursos humanos e os gerentes precisam conhecer e seguir,
pois estas leis, que sofrem constantes alteraes, influenciam diretamente na
tomada de decises gerencias em assuntos como: procedimentos de recrutamento e
42
do
Poder
Executivo,
depois
de
devidamente
apurada
pelo
43
Logo,
administrao
de
recursos
humanos
precisa
manter-se
44
45
46
Todavia, vale lembrar que o treinamento serve como ferramenta para auxiliar
na correo de problemas e deficincias dentro da organizao, e no para suprimir
problemas como a falta de motivao, em conseqncia de salrios baixos,
benefcios inadequados, doena ou trama de demisses associadas a uma
demisso em massa dentro da empresa, alm do mal desempenho devido a cargos
mal projetados, ou mesmo por conta de condies externas, pouco provvel que
os treinamentos possam ajudar muito.
Para obter resultados positivos com o treinamento, preciso especificar metas
para o treinamento, e relacionar quais as mudanas ou resultados explcitos
esperado que o treinamento produza.
Existem vrios tipos de treinamentos, como o de alfabetizao bsica (mais
voltado para as classes operrias), o treinamento de habilidades tcnicas, de
habilidades interpessoais, e habilidade para soluo de problemas.
O treinamento de aptides tcnicas tornou-se importante por conseqncia
das novas tecnologias e novos projetos de estruturas organizacionais. Os cargos
mudam em decorrncia de novas tecnologias e mtodos mais aprimorados, e
necessrio que as empresas acompanhem o ritmo do mercado.
J o uso de treinamentos das aptides interpessoais importante pois, at
certo ponto, o desempenho das atividades dentro da empresa depende da
capacidade que o indivduo tem de interagir com eficcia com seus colegas e
superiores. Alguns funcionrios possuem excelentes habilidades interpessoais, mas
outros requerem treinamento para melhor-las. Isso inclui o aprendizado de como
ser um ouvinte melhor, como expressar idias com maior clareza e como ser um
participante de equipe mais eficaz.
O treinamento de resoluo de problemas se converteu em uma pea bsica
de quase todo o esforo organizacional para introduzir equipes autogeridas ou
implementar o TQM. Esse tipo de treinamento utilizado, por exemplo, quando
surgem alteraes legais que afetam diretamente a execuo dos servios,
tornando-se necessrio capacitar o profissional para que possa realizar as
atividades corretamente.
Quanto aos mtodos, os treinamentos podem ser realizados dentro da
organizao, por meio da contratao de um profissional devidamente qualificado e
capacitado, com conhecimento sobre o assunto, ou externo, quando realizado fora
47
do ambiente de trabalho. Para decidir qual o mtodo mais vivel para a empresa,
preciso levar em considerao alguns fatores, como:
se o treinamento ser dado a um nmero pequeno de funcionrios, mais
vivel o treinamento externo;
se sero treinados vrios funcionrios, sobre o mesmo assunto, preciso
analisar os custos em trazer para dentro da empresa um profissional capacitado
que ir repassar seu conhecimento a estes.
Considerando que ao enviar um funcionrio para participar de treinamentos
fora da empresa esto envolvidas despesas com hotel (se feito fora da cidade),
transporte, alimentao, alm do custo da ausncia do funcionrio no exerccio de
sua atividade neste perodo, preciso analisar detalhadamente qual o melhor tipo de
treinamento. Um vendedor, por exemplo; enquanto ele estiver em treinamento e
durante o perodo que est em viagem, est deixando de vender.
Entretanto, dependendo do tipo de treinamento que ser realizado, a empresa
fica limitada a enviar seus funcionrios para capacitaes fora da empresa. Alguns
treinamentos dos setores administrativo, contbil, RH, fiscal e de vendas podem ser
ministrados na organizao mesmo. Porm, para os setores de produo mais
complicado, pois na maioria das vezes o treinamento exige uma estrutura fixa que a
empresa pode no ter, sendo ento necessrio o treinamento externo.
48
49
Objetivo
Alcance Temporal
Relaes da empresa com o Mdio ou longo prazo
meio ambiente
ADMINISTRATIVA
Organizao
(interna)
da Mdio ou longo prazo
empresa
Processo de Produo (ou de Curto ou mdio prazo
transformao)
OPERACIONAL
50
51
52
53
54
realizar-se ou no, a empresa sempre estar sujeita a algum risco. Alm disso, ela
no ter certeza sobre o comportamento do mercado.
55
56
57
Interpretao: se o resultado encontrado for VPL > zero, significa que o projeto
consegue recuperar o investimento inicial, e remunera aquilo que teria sido ganho se
o capital para esse investimento tivesse sido aplicado esta TMA, e ainda sobram
esses valores monetrios de hoje, podendo ser considerado como excesso de
caixa.
58
Supondo que o valor do IBC encontrado foi de 1,21 isso significa que, para
cada $ 1 imobilizado no projeto, espera-se retirar, aps o horizonte de planejamento
do projeto, de acordo com o perodo analisado, $ 1,21 aps expurgado o ganho que
se teria caso esse tivesse sido aplicado na TMA. Para encontrar a taxa equivalente
no mesmo perodo da TMA, dever ser utilizado o mtodo RIA.
59
Aps calculada a TIR, resta saber como essa informao pode ser usada no
processo de avaliao de alternativas de investimentos. A TIR tanto pode ser til na
anlise da dimenso do retorno de um investimento, como para analisar a dimenso
do risco deste.
Se a TIR for maior que a TMA -> Indica que h mais ganho investindo-se no
projeto do que aplicando o mesmo valor do investimento numa taxa idntica TMA
(em outro investimento qualquer).
60
Logo, para dar suporte anlise dos indicadores, a tabela a seguir demonstra
uma viso de como deve ser o procedimento a ser adotado, aps os resultados
obtidos com as aplicaes das tcnicas, nos resultados dos projetos em que esto
sendo analisados:
61
62
63
64
65
66
67
Para recrutar candidatos a esta vaga que, atravs da anlise de cargos, foi
verificado uma deficincia de pessoal na rea de vendas, pode-se utilizar alguns
recursos, conforme a planilha a seguir, devendo ser analisado o meio de divulgao
mais vivel para a empresa.
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
Foi realizada uma pesquisa de campo com vinte e oito empresas da regio do
meio-oeste catarinense, para identificar qual o percentual de empresas que
elaboram, executam e utilizam o planejamento estratgico como fator de medio de
resultados.
Dessas empresas:
87
88
4.1.1. Empresa
Nome: GG Vesturios Profissionais
Contato: Andr Luiz Rosera
) Micro
) Pequena
( X ) Mdia
4.1.1.2 Atividade
(
) Comrcio
( X ) Indstria
) Prestao de Servio
4.1.1.3 Localizao
Municpio: Videira/SC
4.1.1.4 Tipo de empresa
(
) Familiar
) Capital de Terceiros (
) Ambos
89
) No
) Menos de um ano
) De um a dois anos
) menos de um ano
) de um a dois anos
90
) No
Obs.: a equipe conta com os trs gerentes, sendo que cada um fica responsvel
pela aplicao e acompanhamento das metas em seu setor.
4.1.3.1 Cite alguns pontos fortes, no seu entendimento, que sua empresa tem, frente
aos seus concorrentes.
Flexibilidade e agilidade na respostas, clientes: atendimento, qualidade do produto,
faco (produo terceirizada), consultoria para o cliente, manualizao de
uniformes, homologada pela empresa fornecedora santista txtil, ps venda,
diversidade de produtos, credibilidade da empresa perante o mercado, capacidade
de investimentos, flexibilidade/planejamento de crdito, fidelidade e foco no cliente.
4.1.3.2 Cite alguns pontos fracos, no seu entendimento, que sua empresa tem,
frente aos seus concorrentes.
Descontinuidade das aes, treinamento/re-trabalho, atendimento e organizao
interna e atraso nas entregas, falta de indicadores, desenvolvimento de produtos,
preo, infra-estrutura, foras de vendas.
91
4.1.3.3 Cite as ameaas que sua empresa pode sofrer, incluindo concorrentes,
estabilidade econmica, normas governamentais, etc.
Concorrncia dos importados, reduo de demanda do mercado, custo de produo
alto, baixa nos preos, carga tributria, juros, e, informalidade.
4.1.3.4 Cite as oportunidades que sua empresa vislumbra para um futuro prximo,
frente aos seus concorrentes, estabilidade econmica, normas governamentais, etc.
Gesto
da
qualidade/certificao,
expanso
da
linha
frigorfica/industrial,
4.1.3.5 Qual a misso/viso da empresa? Informe se ela tem conseguido atingir sua
viso/misso com o planejamento estratgico e financeiro definido, bem como os
pontos positivos e negativos encontrados para atingir esta meta.
Misso - Desenvolver produtos e servios com excelncia, proporcionando beleza,
conforto e segurana aos nossos clientes com o melhor custo/benefcio.
Viso - Ser lder e referncia do setor de confeco de uniformes no estado de
Santa Catarina.
Desenvolver
um
parque
fabril
faces
parceiras
com
92
satisfeitos. Alm de que, com uma maior infra-estrutura, tem sido possvel aumentar
a produtividade e atender a todos os pedidos.
4.1.3.7 Informe algumas aes que, no seu entendimento, ainda deveriam ser
aplicada na sua empresa para melhorar o resultado econmico e financeiro.
( X ) aumento das vendas
( X ) maior disponibilidade de matria-prima para sua empresa
( X ) reduzir custos operacionais
( X ) disponibilidade de mo-de-obra especializada
( X ) obteno de recursos financeiros para investimento com taxas e prazos
acessveis.
(
93
CONCLUSO
94
95
entre dois investimentos o qual mais vantajoso para a empresa, qual o seu custo
de caixa, as taxas mais atrativas, em quanto tempo esse investimento ser
recuperado.
Sendo assim, possvel verificar que aps aplicao dessas tcnicas, a
empresa poder se basear em uma excelente ferramenta gerencial para auxili-la na
tomada de deciso.
96
REFERNCIAS
97
ANEXO A: das vinte e oito empresas pesquisadas, uma das duas que afirmaram
elaborar, aplicar e controlar seus negcios com o auxlio do planejamento
estratgico, disponibilizou para divulgao seu ltimo planejamento que foi
elaborado para o perodo 2007 a 2010: empresa GG Vesturio Profissional Ltda.
1. Histria da Empresa
A empresa GG Vesturio Profissional Ltda foi fundada em 01 de julho de
1995 na cidade de Videira, localizada no Meio Oeste do Estado de Santa Catarina.
Os empresrios Clenir de Souza e Denise Bianchini de Souza aps perceberem a
extrema carncia que as empresas possuam no que se referia uniformizao de
seus funcionrios, criaram a GG Vesturio Profissional Ltda, especializada na
confeco e comercializao de uniformes profissionais. Iniciando suas atividades
com muita dificuldade, com poucos recursos financeiros e com apenas trs
funcionrios, alm dos dois scios que trabalhavam diretamente na empresa,
realizando as mais diversas atividades. O nome GG Vesturio Profissional surgiu em
homenagem aos filhos dos empresrios, que se chamam Getlio e Gabriela.
A empresa estava instalada numa sala alugada e muito pequena, mas que na
poca era suficiente para comportar sua produo. Aos poucos e com muito
empenho de todos os colaboradores a empresa foi conquistando seu espao no
mercado. Recebeu apoio de uma conceituada indstria frigorfica da regio, que
acreditando numa futura parceria, adquiria a matria prima diretamente dos
fornecedores e entregava para a GG Vesturio Profissional confeccionar os seus
uniformes, isso porque o volume consumido por essa empresa era elevado e a GG
Vesturio no possua recursos suficientes para adquirir toda a matria prima
necessria. Com isso a empresa tornou-se conhecida e novas parcerias foram
firmadas, mais empregos foram gerados e o espao fsico tornou-se inadequado
98
99
Valores da Empresa
Credibilidade
tica;
Foco no cliente;
Qualidade.
Polticas de Atuao
Desenvolvimento humano;
Garantia de qualidade;
Parceria nas solues de uniformes para as organizaes;
Respeito s pessoas e ao meio ambiente;
Satisfao do cliente.
2. Principais Cenrios
2.1Cenrios para o Futuro do Negcio
Econmico
Poltico
Demogrfico
Tecnolgico
Concorrncia
Recursos Humanos
Clientes e Mercados
100
Foco no cliente
2.4 Diretriz Estratgica Geral
Local
Tamanho e tipo
Industrial
Social
Atendimento personalizado
Branca
Atendimento personalizado:
Servios
Indstria de alimentos,
Clnicas em geral
Supermercados
Restaurantes
Fast-food
Empresas de transportes,
Empresas de limpeza
Empresa de segurana,
Empresa de educao,
Segmento de mercado
Regional
Tamanho e tipo
Nacional
Tamanho e tipo
telefone), commodities.
Acima de 10 funcionrios
Acima de 10 funcionrios
No ser utilizado
No ser utilizado.
sade, lazer.
Promocional
101
6
7
102
Ambiente
externo
Como Aproveitar
Marketing e
Endomarketing
Ampliar o mercado
Plano de Mkt
Manuteno do
prazo mdio.
Ampliar o mercado
Manuteno e
monitoramento.
X 6
X 7
G U T
X
X
X
X X X
103
Ameaas
1
Prazo Execuo
Concorrncia dos
importados
Dirigentes
2007
Reduo de
demanda do
mercado
Dirigentes
Indeterminado.
Custo de produo
alto
Dirigentes
Permanente.
Re-organizao da empresa;
Equip. tecnologia e treinamentos;
Novos materiais;
Novas fontes de matria-prima.
Baixar os custos
Dirigentes
Monitoramento
Planejamento tributrio;
Administrativo
2007
Capitalizar a empresa
Monitorar
Dirigentes
Dirigentes
Permanente
Permanente
5 Carga tributria
6 Juros
7 Informalidade
produtividade.
e Consultoria
externa
contnuo.
reas
Estratgicas
1) InfraEstrutura
2) Tecnologia e
produo
4)Pessoas/
Recursos
humanos
4) Clientes e
mercados
5)Processos/
administrativo
Objetivos
O que
queremos
Desenvolver um
parque fabril e
faces parceiras
com modernidade
e funcionalidade,
adequadas para a
alta performance,
atravs de
sistemas
integrados de
produo.
Construir uma
equipe de
colaboradores e
parceiros
qualificados,
mantendo-os
motivados e
comprometidos
com os objetivos
e metas da
organizao.
-
Metas
1.1)Concluso da fbrica nova e
inaugurao.
1.2) Concluso do refeitrio
1.3) Modernizao do escritrio
1.4) Modernizao da frota
1.5) Repasse da floresta/recursos
florestais para a GG vesturio e
administrao da mesma
1.6) Trmino, concluso reflorestamento
(66 ha).
-
Prazo de
Execuo
2007
2007
2007
2008
2007
2007
104
Aes
Estrutura,
cobertura,
fechamento
Prazo
30/06/07
Responsvel
Clenir e
empreiteiros
Orado
Fonte Recursos
Aes
Prazo
Responsvel
Orado
Fonte Recursos
Aes
Treinamentos
palestras, TLT
e - Desenvolver cursos
de relaes humanas e
interpessoais;
- Cronograma de
Cursos de Tcnicas de
Processos de trabalho
por setor;
- Cronograma de
Cursos e Palestras
Motivacionais
Programa de QVT - Contratao de
seguro de vida em
grupo;
- Plano de Sade;
- Ginstica Laboral;
- Melhorias no
ambiente de trabalho
Programa Cargos Contratao de
e Salrios
consultoria
Benefcios
- Refeitrio terceirizado;
- Transportes
(micronibus);
PPR
Elaborao do PPR
Prazo
Responsvel Orado
Fonte
Recursos
105
Meta
Construo de
planejamento de
Marketing e
vendas.
Desenvolvimento
de novos
produtos.
Penetrao
mercado.
Atualizao e
lanamentos
do Ampliao da fora de
vendas com a
contratao imediata
de 04 representantes
Jan/07
Juarez,
Araceli,
Adriane,
Salete
0,00
Fev/07
Juarez
0,00
Fev/07
Juarez
1.500,00
Mar/07
Araceli,
Juarez
10.000,00
Treinamento para
representantes
Feiras
(participao em
feiras e eventos)
Montar calendrio de
feiras do ano
Fonte
Recursos
106
Meta
Implantao do Apresentao do
planejamento
Plano
estratgico
Estratgico para
os funcionrios e
colaboradores
Avaliao do
andamento das
aes/ metas do
planejamento
estratgico
Implantao do
Programa de
gesto da
qualidade
(poltica da
qualidade).
Contratao de
Consultoria
21/12/2006
Fonte De
Recursos
Consultoria e
Dirigentes
reunies
quinzenais
nas
primeiras e
terceiras
teras
feiras de
cada ms
01/02/2008
Andr
organiza e
preside as
reunies
Andr
20.000,00
Empresa
ADMINISTRATIV
O
RECURSOS HUMANOS
CLODOMIR BAHR JUNIOR
COMPRAS
RAFAEL ZAMIGNAN
FINANCEIRO
RECEPCIONISTA
FABIANE ZOLET
LIMPEZA
JURACI DA LUZ
SERVIOS GERAIS
VITALINO PILONETTO
COMERCIAL
JUAREZ DE
PRODUO
CLENIR DE SOUZA
ARACELI MEZZOMO
SUPORTE INTERNO
ANDRE PEDROSO
VENDAS VIDEIRA
ROBERTA TRANCOZO
VENDAS VIDEIRA/REGIO
GISELE
RIO VERDE - GO
FBIO
PARAN
JOSE RICARDO
OESTE - SC
CONTE REPRESENTAES
FRAIBURGO E REGIO
MARCELO D BOCCA
GERENTE DE PRODUO
MODELAGEM
ADRIANE MEZZOMO
JULIANE RAMOS
CORTE
MARINEZ B ZAGO
ENCARREGADA
CLEITON MORAIS
ELIZANGELA MACHADO
JANETE SUMMY
KARINA DALLAGO
MAICON MOCELIN
THIERLY DE CAMPOS
FABRCIO
PASSO FUNDO
ADRIANE MEZZOMO
BLUMENAU
ESTAMPARIA
COSTUREIRA
FACES
20 UNIDADES
NADIR S BOMBASSARO
AUXILIAR GERNCIA
DESENVOLVIMENTO
NOVOS PRODUTOS
CLEUZA DE ALMEIDA
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