Toma de

Decisiones
La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se
realiza una eleccin entre las opciones o formas para
resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes
contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental y
empresarial.

Cejas

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

CENTRO UNIVERSITARIO DE EL PROGRESO CUNPROGRESOLicenciatura en Administracin de Empresas
Administracin II
Lic. Hugo Javier Morales

Toma de Decisiones

201241355

Garca Vliz, Sandra Cristina

201242012

Gmez Abadillo, Jos Manuel

201242117

Larios Hernndez, Lubia Esmeralda

201242160

Lpez Caldern, Vivian Karina

201242389

Aguilar Lima, Eva Mara

201241170

Morales Leonardo, Pedro Antonio

201245291

Ramirez Vargas, Luis Eduardo

Contenido
INTRODUCCIN..................................................................................................................3
OBJETIVOS...........................................................................................................................4
General................................................................................................................................4
Especficos..........................................................................................................................4
TOMA DE DESICIONES......................................................................................................5
Racionalidad De La Toma De Decisiones..........................................................................5
Racionalidad Limitada O Acotada......................................................................................6
FACTOR LIMITANTE, FACTORES CUANTITATIVOS Y CUALITATIVOS...................6
ANLISIS MARGINAL........................................................................................................8
Importancia del Anlisis Marginal......................................................................................9
Cmo se aplica el Anlisis Marginal?...............................................................................9
Herramientas para el Anlisis Marginal..............................................................................9
ANLISIS COSTO-BENEFICIO........................................................................................10
ANLISIS DE RIESGO.......................................................................................................12
EVALUACIN DE TOMA DE DECISIONES................................................................13
CREATIVIDAD....................................................................................................................14
INNOVACIN......................................................................................................................14
PROCESO CREATIVO........................................................................................................15
SINCTICA..........................................................................................................................16
LLUVIA DE IDEAS.............................................................................................................17
CONCLUSIONES................................................................................................................21
RECOMENDACIONES.......................................................................................................22
BIBLIOGRAFA..................................................................................................................23

INTRODUCCIN
En el mundo extenso del sistema empresarial macroeconmico y microeconmico un tema
de los que ms resalta es la toma de decisiones porque consiste en elegir una lnea de
accin entre varias alternativas y constituye la parte central de la planeacin (siendo esta
una fase del proceso administrativo); cabe mencionar dentro de la misma otros temas que
giran entorno. La racionalidad con la que se toman las decisiones, la bsqueda de
alternativas, los factores que limitan tanto las alternativas como las decisiones y en qu
momento se han de tomar las decisiones y si estas pueden ser previamente establecidas o
improvisadas (programadas y no programadas), y a partir de esto se debe tomar en cuenta
los anlisis que ayudan a alcanzar las metas a travs de las decisiones entre estos podemos
mencionar: anlisis marginal, anlisis de costo-beneficio y anlisis de riesgo.
En referencia con el tema de la toma de decisiones existen elementos complementarios que
tambin aportan al xito de las mismas, entre estos cabe mencionar la sinctica, la
innovacin, la creatividad, entre otros.

OBJETIVOS
General

Analizar el proceso de la toma de decisiones como paso aplicable dentro de la

planeacin.

Especficos

Comprender la importancia del desarrollo de alternativas tomando como punto de

partida el factor limitante y con ello elegir una lnea de accin.

Establecer diferencias entre decisiones no programadas y programadas.
Comprender el ambiente de certeza, incertidumbre y de riesgo en el que se toman

las decisiones.
Conocer la importancia de la creatividad, innovacin y sinctica en la
administracin.

TOMA DE DESICIONES
Consiste en elegir una lnea de accin entre varias alternativas y constituye la parte central
de la planeacin. No se puede mencionarse que hay un plan si no se ha tomado una
decisin, esto es, hasta que se le dedican recursos, direccin o reputacin; hasta ese
momento solo se tienen estudios y anlisis de planeacin. Algunas veces, los
administradores consideran que la toma de decisiones es la parte fundamental de su trabajo
porque deben escoger constantemente que se hace, quien lo hace, cuando, donde y
ocasionalmente como lo realizan. Sin embargo, tomar decisiones es lo una fase de la
planeacin, incluso si se toman rpidamente y con poca reflexin, o cuando influyen en una
accin durante apenas unos minutos, aun esto forma parte de una planeacin y de la vida
diaria de cada individuo. Una lnea de accin rara vez puede juzgarse en forma aislada
porque prcticamente toda decisin debe orientarse con otros planes.

Racionalidad De La Toma De Decisiones

Con frecuencia se dice que una buena toma de decisiones debe ser racional, pero en verdad
nunca se sabe cuando se est pensando de manera racional, las personas que actan o que
toman decisiones de manera racional pretenden alcanzar alguna meta que no podra
lograrse sin llevar a cabo una actividad. Deben tener una idea clara de las lneas de accin
a travs de las cuales alcanzaran su meta. En las circunstancias y limitaciones de su
contexto. Tambin deben tener la informacin y la habilidad necesaria para analizar y
evaluar las alternativas a la luz de la meta buscada. Finalmente deben tener el deseo de
llegar a la mejor solucin, seleccionando la alternativa que lleve mejor la meta.
Casi nunca se alcanza la racionalidad completa, particularmente en la administracin. En
primer lugar, porque nadie puede tomar decisiones que afecten al pasado, ya que estas
inciden en el futuro y es inevitable que haya cierta incertidumbre. En segundo lugar es decir
detectar todas las alternativas que podran seguirse para alcanzar una meta, esto es
particularmente cierto cuando las resoluciones se refieren a realizar algo que no se haya
hecho antes, adems en la mayora de los casos no es posible analizar todas las alternativas,
ni si quiera con las ms novedosas tcnicas analticas y computadoras disponibles.

Racionalidad Limitada O Acotada

El administrador debe conformarse con la racionalidad limitada o acotada. En otras
palabras aun cuando trate en serio de ser completamente racional, las limitaciones de
informacin, tiempo y certeza limitan la racionalidad. Ya que en la prctica los
administradores no pueden ser del todo racionales. A veces permiten que su poca aversin a
correr riesgos (su deseo de ir a la segura) interfiera con el deseo de alcanzar la mejor
solucin dadas sus circunstancias. El seor Herbert Simon ha llamado a esto SATISFACER
es decir la eleccin de una lnea de accin que es satisfactoria o lo suficientemente buena en
cada situacin. Aunque muchas decisiones administrativas se toman con el deseo de
arreglrselas de la manera ms segura posible, la mayora de los administradores tratan de
tomar las mejores decisiones que puedan dentro de los lmites de la racionalidad y a la luz
de la magnitud y naturaleza de los riesgos que corren.

FACTOR LIMITANTE, FACTORES CUANTITATIVOS Y

CUALITATIVOS
Desarrollo de alternativas y factor limitante
Si sabemos cules son nuestras metas y estamos de acuerdo con ciertas premisas claras de
planeacin, el primer paso de la toma de decisiones es desarrollar alternativas, siempre
deben de haber diversas alternativas para cualquier lnea de accin, si pareciera que
existiera una sola forma de hacer las cosas es probable que sea incorrecta, porque no
hemos pensado lo suficiente en otras alternativas que sean ms eficaces para resolver o
hacer las cosas que se han planeado. Es importante reflexionar en varias lneas de accin
para poder actuar de la mejor manera y obtener buenos resultados.
Es muy importante tener la capacidad de elegir las mejores alternativas, ya que esto llevar
al xito a cualquier empresa. Sin embargo, la inventiva, la investigacin y el sentido comn
pueden producir tal cantidad de opciones que resulte imposible evaluarlas adecuadamente.
Los administradores necesitan ayuda en esta situacin, la cual (junto con la que necesitan
para elegir la mejor alternativa) se halla en el concepto del factor limitante o estratgico.

Factor limitante
Un factor limitante es algo que se interpone en el logro de un objetivo deseado. Reconocer
los factores limitantes en una situacin dada permite reducir la bsqueda de alternativas a
las que superarn dichos factores limitantes. El principio del factor limitante establece que,
al reconocer y superar los factores que interfieren esencialmente en el camino hacia una
meta, se puede seleccionar la mejor lnea de accin.
Todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan a la seleccin de aquella
alternativa que maximizar la meta.
Principio del factor limitante
Para seleccionar el mejor curso de accin alternativo se debe identificar y trascender los
factores que ms firmemente se oponen al cumplimiento de una meta.
Evaluacin de alternativas
Una vez determinada las alternativas el siguiente paso es evaluarlas y seleccionar aquellas
cuyas contribuciones resultan ideales para el cumplimiento de la meta.
Para la evaluacin de alternativas hay que tomar en cuenta: Los factores cuantitativos y
cualitativos
Factor Cuantitativo
En cuanto a los planes para lograr un objetivo, es necesario aplicar factores cuantitativos
los cuales son los que se pueden medir en trminos numricos; como ocurre con el tiempo o
los costos fijos y operativos. Por ejemplo; podramos considerar varias opciones diferentes
de inversiones, tales como certificados de depsitos en el banco, de cunto va ser el
depsito bajo cierta tasa de inters durante un determinado nmero de aos, adems se
puede utilizar para el anlisis de cuanto se puede invertir en el mercado y de cul va ser la
utilidad o ganancia en el futuro de cierta inversin, tambin se puede utilizar para calcular
razones financieras a partir del estado de resultados de diversas compaas y se utiliza para
que el vendedor y comprador puedan negociar los precios que a ambos les convenga.

Factor Cualitativo
El xito de toda empresa se pondra en peligro si se ignoraran los factores cualitativos o
intangibles, que son aquellos difciles de medir numricamente, como la calidad de las
relaciones de trabajo, el riesgo del cambio tecnolgico o el clima poltico estable. Por
ejemplo; la existencia de recursos, disponibilidad de mano de obra adecuada, mercado
potencial y as tambin sirve para analizar los problemas y comportamientos de los grupos
humanos.
Debido a la importancia de los factores cualitativos, el papel del anlisis cuantitativo en el
proceso de toma de decisiones puede variar. Cuando hay escasez de factores cualitativos y
el problema, modelo y datos entrantes se mantienen iguales, los resultados del anlisis
cuantitativo pueden automatizar el proceso de toma de decisiones. Por ejemplo, algunas
compaas utilizan modelos cuantitativos de inventario para determinar automticamente
cuando ordenar materia prima adicional
Es probable que al comparar las alternativas se piense solamente en factores cuantitativos
(factores que pueden medirse en nmeros), pero para el xito del proyecto tambin debe
considerarse los factores cualitativos o intangibles (aquellos difcil de medir
numricamente), como la calidad de las relaciones laborales o la comunicacin.
Para evaluar y comparar los factores intangibles para una toma de decisin, los
administradores deben comenzar por la identificacin de esos factores, luego ver despus si
le podemos poner una medida cuantificable. En caso de que no se pueda clasificarlos en
orden de importancia, compara su influencia con los factores cuantitativos y llegar
finalmente a una decisin. Tambin se debe tomar en cuenta para la evaluacin de
alternativas

ANLISIS MARGINAL
Toda mala decisin que tomo va seguida de otra mala decisin Harry S. Truman

La evaluacin de alternativas puede requerir de la aplicacin de tcnicas del anlisis

marginal para comparar los ingresos y los costos adicionales resultantes de una produccin
creciente.
El anlisis marginal estudia el aporte de cada producto, servicio o clientes a las utilidades
de la empresa. Siendo ms claros el anlisis marginal es una etapa de un proceso
administrativo que resulta til para las empresas el cual comprende la implicacin por parte
del administrador utilizando esto para la realizacin de los planes de trabajo, los cuales se
convierten en estrategias que ms tarde se van a ver reflejadas en el mejoramiento de la
calidad del producto, siendo esto resultado de las buenas condiciones prestadas a los
empleados.
El anlisis marginal o incremental consiste en determinar el monto en que aumentaron o
disminuyeron los ingresos debido a una decisin especifica, as como los cambios que esa
decisin provoco en los costos, por ejemplo disminuciones o incrementos.
El anlisis marginal es un mtodo de maximizacin de beneficios empleado en el anlisis
de rentabilidad que compara el ingreso marginal y el costo marginal. El ingreso marginal es
el cambio en el ingreso total originado por la venta de una unidad adicional de produccin;
por su parte, el costo marginal es el cambio en el costo total originado por la elaboracin de
una unidad adicional de produccin.

Importancia del Anlisis Marginal

En el anlisis marginal se examinan los efectos incrementales en la rentabilidad; por
ejemplo: Si una firma est produciendo determinado nmero de unidades al ao, el anlisis
marginal se ocupa del efecto que se refleja en la utilidad si se produce y se vende una
unidad ms.

Cmo se aplica el Anlisis Marginal?

Para que este mtodo pueda aplicarse a la maximizacin de utilidades se deben cumplir las
siguientes condiciones:

 Deber ser posible identificar por separado las funciones de ingreso total y de costo
total.
Las funciones de ingreso y costo deben formularse en trminos del nivel de
produccin o del nmero de unidades producidas y vendidas.

Herramientas para el Anlisis Marginal

Para llevar a cabo un buen anlisis marginal las empresas y sus administradores toma como
herramientas o bases los siguientes aspectos: Motivacin, Supervisin, Comunicacin.

ANLISIS COSTO-BENEFICIO
Una mejora en el anlisis marginal tradicional o una variacin de ste es el anlisis de
Costo-Beneficio, el cual pretende encontrar la mejor proporcin entre los beneficios y los
costos. Es una lgica o razonamiento basado en el principio de obtener los mayores y
mejores resultados al menor esfuerzo invertido, tanto por eficiencia tcnica como por
motivacin humana. Se supone que todos los hechos y actos pueden evaluarse bajo esta
lgica, aquellos dnde los beneficios superan el costo son exitosos, caso contrario fracasan.
Para qu sirve?
La tcnica de Anlisis de Costo/Beneficio, tiene como objetivo fundamental proporcionar
una medida de la rentabilidad de un proyecto, mediante la comparacin de los costos
previstos con los beneficios esperados en la realizacin del mismo. Esta tcnica se debe
utilizar al comparar proyectos para la toma de decisiones. Un anlisis Costo/Beneficio por
si solo no es una gua clara para tomar una buena decisin.
El anlisis Costo-Beneficio, permite definir la factibilidad de las alternativas planteadas o
de un proyecto a ser desarrollado. La utilidad de la presente tcnica es la siguiente:
Para valorar la necesidad y oportunidad de la realizacin de un proyecto.
Para seleccionar la alternativa ms beneficiosa de un proyecto.
Para estimar adecuadamente los recursos econmicos necesarios, en el plazo de
realizacin de un proyecto.
Cmo se elabora? El anlisis Costo/Beneficio involucra los siguientes 6 pasos:
10

1. Llevar a cabo una lluvia de ideas o reunir datos provenientes de factores

importantes relacionados con cada una de sus decisiones.
2. Elaborar dos listas, la primera con los requerimientos para implantar el proyecto y
la segunda con los beneficios que traer el nuevo sistema. Antes de redactar la lista
es necesario tener presente que los costos son tangibles, es decir, se pueden medir
en alguna unidad econmica, mientras que los beneficios pueden ser tangibles y no
tangibles, es decir pueden darse en forma objetiva o subjetiva.
3. Determinar los costos relacionados con cada factor. Algunos costos como la mano
de obra, sern exactos mientras que otros debern ser estimados.
4.

Sumar los costos totales para cada decisin propuesta.

5.

Determinar los beneficios en alguna unidad econmica para cada decisin.

6.

Poner las cifras de los costos y beneficios totales en una forma de relacin donde
los beneficios son el numerador y los costos son el denominador.
Beneficios
Costos

Comparar las relaciones Beneficios a costos para las diferentes decisiones propuestas. La
mejor solucin, en trminos financieros, es aqulla con la relacin ms alta.
Ejemplo de anlisis costo-beneficio de una Librera
La empresa desea adquirir equipo de cmputo para registrar los ingresos y egresos, para
llevar un mejor control de la contabilidad, administracin y listados de productos que
ofrece a los clientes.

11

1. Reduccin de costos
Adquiere un equipo de
cmputo en vez de tres.
Ahorro de energa
Reduce costo
mantenimiento y papelera.

2. Rpida configuracin
Al ser menos equipos para
configurar, la
implementacin es ms
rpida.

5. Mejor servicio
Al indicar a cada uno sus
tareas habra orden,
dedicacin lo que permitira
que brinden un servicio
adecuado y de calidad a los
clientes.

3. Administracin y
seguridad
Proteger y administrar un
equipo es mucho ms
sencillo que tres.

4. Organizacin
Permitira poner en claro a
los empleados que trabajos
hacer y quien es
responsable de la
realizacin.

ENFOQUE DE ALTERNATIVAS:
Al seleccionar entre diferentes alternativas, los administradores siguen tres enfoques
bsicos: 1) Experiencia, 2) Experimentacin, 3) Investigacin y anlisis.
1) Experiencia
Es una forma de conocimiento o habilidad derivados de la observacin, de la participacin
y de la vivencia de un evento o proveniente de las cosas que suceden en la vida, es un
conocimiento que se elabora colectivamente. La experiencia es base fundamental del
conocimiento y conjuntamente con los estudios garantiza el ser un excelente profesional.
La experiencia en el campo laboral es la acumulacin de conocimientos que una persona o
empresa logra en el transcurso del tiempo. Los administradores experimentados creen, a
menudo sin darse cuenta, que sus xitos y sus errores proporcionan guas infalibles para el
futuro.
Hasta cierto punto la experiencia es la mejor maestra. Pero muchas personas no aprenden
de sus errores y hay administradores que parecen no obtener nunca el juicio maduro que
requiere la empresa moderna. Confiar en las experiencias del pasado como una gua para
12

las acciones futuras puede ser peligrosa.

1) La mayora de las personas no se dan cuenta

de las causas fundamentales de sus errores o fracasos. 2) Las lecciones obtenidas pueden
ser completamente inaplicables a los nuevos problemas. Por otra parte, si un individuo
analiza cuidadosamente la experiencia, en lugar de seguirla ciegamente, y se extrae las
causas fundamentales del xito o el fracaso, entonces sta puede ser til como base para el
anlisis de la decisin. As mismo los administradores pueden aprender mucho de otras
personas.
2) Experimentacin
Una manera obvia de decidir entre varias alternativas es probar una de ellas y ver lo que
pasa. A menudo se dice que debe experimentarse con mayor frecuencia en la administracin
y que la nica manera en que un administrador puede corroborar que algunos planes sean
correctos (sobre todo en vista de los factores intangibles) es probar las alternativas y ver
cul es mejor. Es posible que la tcnica experimental sea la ms costosa de todas,
especialmente si un programa requiere fuertes gastos de capital y personal. Por otra parte,
hay decisiones que no pueden tomarse hasta que se determine la mejor lnea de accin a
travs de un experimento. Incluso las reflexiones sobre la experiencia o la investigacin
ms cuidadosa no pueden asegurar a los administradores que tomarn las decisiones
correctas. La experimentacin se usa de otras formas. Ejemplo: una empresa puede probar
un nuevo producto en un mercado antes de extender su venta a todo el pas, las tcnicas
organizacionales se prueban en una sucursal o en una planta antes de aplicarse a la totalidad
de una compaa, y un candidato para un trabajo administrativo se prueba directamente en
el puesto durante las vacaciones del titular.
3) Investigacin y anlisis
Una de las tcnicas ms eficaces para seleccionar entre diferentes alternativas cuando se
trata de decisiones importantes es la investigacin y el anlisis. Este enfoque atiende al
hecho de que para resolver un problema, primero hay que entenderlo. Es el enfoque del
papel y lpiz (o mejor dicho de computadora e impresora) para la toma de decisiones. Para
resolver un problema de planeacin hay que descomponerlo en sus partes y estudiar los
factores cuantitativos y cualitativos. Un paso importante en el enfoque de investigacin y
13

anlisis es desarrollar un modelo capaz de simular el problema. Pero la simulacin ms til

es aquella que representa las variables de la situacin problemtica mediante trminos y
relaciones matemticas. Una de las tcnicas ms efectivas para la seleccin de alternativas.
Este mtodo supone la resolucin de un problema mediante su previo conocimiento
profundo.
Desde hace mucho las ciencias fsicas se basan en los modelos matemticos para este fin y
es muy motivador ver que el modelo se aplica en la toma de decisiones administrativas
Ejemplo de anlisis costo-beneficio de una Librera
La empresa desea adquirir equipo de cmputo para registrar los ingresos y egresos, para
llevar un mejor control de la contabilidad, administracin y listados de productos que
ofrece a los clientes. Haciendo uso de la experiencia, experimentacin e investigacin y
anlisis llega a las siguientes conclusiones.

Adquiere un equipo
de cmputo en vez
de tres.
Ahorro de energa
Reduce costo
mantenimiento y
papelera.

2. Rpida

configuracin
Al ser menos
equipos para
configurar, la
implementacin es
ms rpida.

Proteger y
administrar un
equipo es mucho
ms sencillo que
tres.

4. Organizacin
Permitira
poner en
claro a los
empleados que
trabajos hacer y
quien es
responsable de la
realizacin.

Al indicar a cada uno

su s tareas abra
orden, dedicacin lo
que permitira que
brinden un servicio
adecuado y de
calidad a los clientes.

3. Administracin y
seguridad

1. Reduccin de
costos

DECISIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS

Decisiones Programadas: se aplican a los problemas estructurados o rutinarios. Estas
decisiones se toman en los trabajos de rutina y repetitivos, y se basan en criterios
establecidos de antemano. De hecho, es una toma de decisiones por precedentes.

14

5. Mejor servicio

No Programadas: se usan para situaciones no estructuradas, nuevas y definidas vagamente

de naturaleza no recurrente.

ANLISIS DE RIESGO
El anlisis del riesgo es un mtodo sistemtico de recopilacin, evaluacin, registro y
difusin de informacin necesaria para formular recomendaciones orientadas a la adopcin
de una posicin o medidas en respuesta a un peligro determinado.

En otros trminos tambin es conocido como evaluacin de riesgo, es el estudio de las

causas de las posibles amenazas y probables eventos no deseados y los daos y
consecuencias que stas puedan producir.

Este tipo de anlisis es ampliamente utilizado como herramienta de gestin en estudios

financieros y de seguridad para identificar riesgos (mtodos cualitativos) y otras para
evaluar riesgos (generalmente de naturaleza cuantitativa).

La funcin de la evaluacin consiste en ayudar a alcanzar un nivel razonable de consenso

en torno a los objetivos en cuestin, y asegurar un nivel mnimo que permita desarrollar
indicadores operacionales a partir de los cuales medir y evaluar.
Los resultados obtenidos del anlisis, van a permitir aplicar alguno de los mtodos para el
tratamiento de los riesgos, que involucra identificar el conjunto de opciones que existen
para tratar los riesgos, evaluarlas, preparar planes para este tratamiento y ejecutarlos.

15

EVALUACIN DE TOMA DE DECISIONES

Prcticamente todas las decisiones se toman en un ambiente en el que, por lo menos, hay
algo de incertidumbre. Sin embargo, su grado variar desde una certeza relativa hasta una
gran inseguridad. Se corren riesgos al tomar decisiones.
En una situacin de certeza, las personas estn bastantes seguras sobre lo que pasara
cuando tomen una decisin. Cuentan con informacin, la consideran confiable y conocen
las relaciones causales.
Por otra parte en una situacin de incertidumbre las personas tiene pocos datos, no saben si
estos son confiables o no, y se sienten muy inseguras sobre si la situacin va a cambiar o
no. Adems no pueden avaluar la influencia reciproca de la variable. Por ejemplo, una
corporacin que decide ampliar sus operaciones a otro pas puede saber poco sobre su
cultura, leyes, ambiente econmico y situacin poltica. Esta ltima puede cambiar mucho
que ni siquiera los expertos sepan predecir un posible cambio en el gobierno.
En una situacin de riesgo puede haber informacin verdica. Pero estar incompleta. Para
mejorar la toma de decisiones se calcula la probabilidad objetivas de cierto resultado
usando, por ejemplo modelos matemticos. Adems, se puede recurrir a un clculo de
probabilidades subjetivo, basado en el juicio y en la experiencia.
Prcticamente toda decisin se basa en la influencia reciproca de variables importantes.
Muchas de las cuales tienen un elemento de incertidumbre pero, quizs un grado bastante
alto de probabilidad. As, la convivencia de lanzar un nuevo producto podra depender de
ciertas variables cruciales: el costo de introducirlo, la inversin de capital que se requerir,
el precio al que se vender, el tamao del mercado potencial y la participacin del mercado
total que representar.

CREATIVIDAD
La creatividad, denominada tambin pensamiento original, es la capacidad de crear, de
innovar, de generar nuevas ideas o conceptos, o nuevas asociaciones entre ideas y
16

conceptos conocidos, que normalmente llevan a conclusiones nuevas, resuelven problemas

y producen soluciones originales y valiosas. La creatividad es la produccin de una idea o
un concepto, una creacin o un descubrimiento que es nuevo, original, til y que satisface
tanto a su creador como a otros durante algn periodo.
La creatividad o el pensamiento original, es un proceso mental que nace de la imaginacin
y engloba varios procesos mentales entrelazados. Estos procesos no han sido
completamente descifrados por la fisiologa. La cualidad de la creatividad puede ser
valorada por el resultado final y esta es un proceso que se desarrolla en el tiempo y que se
caracteriza por la originalidad, por la adaptabilidad y por sus posibilidades de realizacin
concreta. "Las empresas han aprendido a seleccionar y aprovechar las ideas
creativas tanto externas como internas y a gestionar la innovacin de manera
sistemtica.

INNOVACIN
En estos das en el mundo de los negocios parece ser que hablar de innovacin est
totalmente de moda, oigo que las personas hablan de innovacin, los medios hablan de
innovacin, pero en s muy pocas personas saben el significado de innovacin que es el uso
de las ideas de creatividad, en una empresa es realizar grandes cambios organizacionales,
productivos o tecnolgicos en la propuesta que hace un negocio al mercado con el nico fin
de ser ms eficiente y conseguir una mejor posicin en el mercado o incluso crear un
mercado totalmente nuevo donde no existan competidores. Algunas de las virtudes
principales que tienen las empresas que realizan innovaciones empresariales son:

Se adaptan fcilmente a los cambios en el mercado.

Son empresas giles internamente para desarrollar nuevos productos y servicios.

Tienen una visin de largo plazo destinada a cambiar el status quo de una industria.

Crean ventajas competitivas que son absolutamente arrolladoras.

En otras palabras "Innovacin es la secuencia de actividades por las cuales un nuevo

elemento es introducido en una unidad social con la intencin de beneficiar la unidad, una
parte de ella o a la sociedad en su conjunto. El elemento no necesita ser enteramente nuevo
17

o desconocido a los miembros de la unidad, pero debe implicar algn cambio discernible o
reto en el status quo."

PROCESO CREATIVO
El proceso creativo se refiere a las fases que se deben seguir para la aplicacin de la
creatividad y la generacin de ideas entorno a un reto o un problema a resolver. El proceso
creativo consta de tres fases las cuales son:

Anlisis del Reto creativo: al que nos enfrentamos y entorno al que queremos
generar ideas creativas. En esta fase utilizaremos herramientas de anlisis para
hacernos preguntas y analizar las causas de nuestro reto o problema.

Generacin de Ideas: tambin llamada fase divergente. En esta fase utilizaremos

herramientas para la generacin de ideas. En esta fase es conveniente no juzgar las
ideas. El objetivo de esta fase es generar el mayor nmero posible de ideas.

Valoracin y seleccin de las ideas: tambin llamada fase convergente consiste en

seleccionar las mejoras ideas. En esta fase se utilizan criterios tanto subjetivos como
objetivos para valorar y clasificar las ideas y filtrar las mejores.

SINCTICA
Debido a las exigencias del mercado, las empresas estn conscientes de que la innovacin y
diferenciacin esta el xito y, en ocasiones incluso su propia supervivencia. Por tanto debe
concebir productos y procesos distintos a los tradicionales, con el objetivo de incrementar
la competitividad de sus artculos en el mercado y ante la competencia.
Para ello es indispensable que las personas conozcan tcnicas de creatividad e innovacin,
as con el ejercicio de estas tcnicas despertar la creatividad de las personas, factor que en
muchas ocasiones suele estar poco desarrollado debido principalmente a la falta de
conocimiento, en cuanto a tcnicas que se pueden emplear, con el objetivo de encontrar
ideas novedosas. Como parte de estas tcnicas esta la Sinctica.
Qu es la sinctica?

18

La palabra Sinctica es un neologismo de raz griega, que significa la unin de elementos

distintos y aparentemente irrelevantes. Comenz a formar parte del vocabulario de los
especialistas en creatividad, cuando William Gordon, en el ao 1961, public el libro
Synectics.
Debe especificarse que la Sinctica se presenta como una teora y un mtodo a la vez.
Como teora tiene un sentido eminentemente operacional ya que estudia el proceso creativo
y los mecanismos psicolgicos de la actividad creadora con el objetivo de aumentar las
probabilidades de xito de las personas en la solucin de problemas. Como mtodo, la
Sinctica constituye un enfoque estructurado cuya finalidad es brindar un procedimiento
repetible, capaz de aumentar las posibilidades de arribar a soluciones creativas para los
problemas.
"Mientras que consideramos infantil al adulto a quien le gusta jugar, la sinctica considera
que esta disposicin debe, al contrario, cultivarse y explotarse deliberadamente a fin de
favorecer la actividad creadora". Para l, las soluciones a los problemas son racionales,
pero el proceso de encontrar esas soluciones no.
Es vital poder escapar de lo habitual, tomar la decisin de jugar, para poder transformar el
mundo conocido y familiar en algo diferente e, incluso, ajeno. La Sinctica propone, a
travs del juego, volver conocido lo extrao, interiorizndose uno de todo lo que se refiere
a l, y una vez que se lo conoce, volver extrao lo conocido.
Ejemplo: todos vemos que las golosinas o como comnmente decimos los ricitos son con
forma rectangular pero porque no imaginarnos un ricito en forma de crculo, sentir los
colores, lo que llevara adentro, la imagen, entre otros. Sera muy curioso.. Y puede que las
personas al ver la forma lo consuman porque les da curiosidad. Lo mismo sucede con la
coca cola que aunque no ha cambiado su imagen esta ofrece variedad de productos
cambiando la forma de ellos por ejemplo las latas pequeas.
As mismo como parte de la sinctica se pueden mencionar algunas fases:
1) Volver conocido lo extrao: En toda situacin en que se plantea un problema y se
intenta una solucin, la responsabilidad de los individuos involucrados es comprender el
19

problema. Esta es una fase analtica en la que deben explorarse todas las ramificaciones y
fundamentos del problema.
2) Volver extrao lo conocido: consiste en distorsionar, invertir o trasponer las maneras
cotidianas de ver y responder, que hacen del mundo un lugar seguro y familiar. Se trata de
un intento deliberado de lograr una nueva visin del mundo, la gente, las ideas, los
sentimientos y las cosas que conocemos.

LLUVIA DE IDEAS
La creatividad puede ensearse. Los pensamientos creativos son a menudo el fruto de
grandes esfuerzos. Algunas tcnicas se concentran en las interacciones de grupo y otras en
las acciones individuales.
Una de las tcnicas mejor conocidas para facilitar la creatividad la desarroll Alex F.
Osborn, a quien se le ha llamado como el padre de la lluvia de ideas. El propsito de este
enfoque es mejorar la resolucin de problemas encontrando soluciones nuevas y poco
comunes. En una sesin de desarrollo de ideas creativas se busca que estas se multipliquen.
La lluvia de ideas, en la que se recalca el pensamiento en grupo, fue muy aceptada despus
de su introduccin, pero el entusiasmo se perdi porque en las investigaciones se demostr
que los individuos conceban mejores ideas trabajando a solas que en grupos. Sin embargo,
nuevas investigaciones revelaron que en algunas situaciones el enfoque de grupo funciona
bien: por ejemplo, cuando la informacin se distribuye entre varias personas o cuando una
decisin de grupo deficiente se acepta ms que una decisin individual buena a la cual,
digamos se oponen los que tienen que ponerla en marcha. Adems, la aceptacin de nuevas
ideas es mayor cuando la decisin la toma el grupo a cargo de su ejecucin.
NORMAS BSICAS:
Para que la participacin sea amplia y para aprovechar la opinin y experiencia de los
participantes se deben seguir las siguientes normas:
1. Establecer el objetivo de la reunin claramente: Es clave, previo al inicio de las

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reuniones, aclarar las expectativas de los participantes respecto al objetivo de la misma y

establecerlo con precisin, as como el alcance esperado de la reunin.

2. Prohibicin estricta de la crtica: Se prohbe criticar las opiniones y calificarlas de buenas

o malas. La persona que se sienta criticada puede sentirse cohibida para expresarse
posteriormente. Ninguna idea debe ser considerada como absurda.

3. Libertad y opinin libre: No debe hacerse restricciones a la libre expresin de las ideas
en funcin de aspectos como jerarquas o responsabilidad sobre la materia de la sesin; se
parte del hecho de que cualquier miembro del grupo puede proponer ideas novedosas
verdaderamente creativas, o si es el caso de ver problemas que otros no han advertido antes
como tales.

4. Cuantas ms ideas se produzcan mejor: Ya que hay ms probabilidades de que a travs de

ellas se llegue a la idea superior. Est prohibido decir: Es suficiente con esas ideas, por lo
que debe estimularse la generacin hasta que las ideas se agoten.

5. Aprovechar las opiniones: Se debe promover la produccin de nuevas ideas, a partir de la

asociacin o perfeccionamiento de otras ya sugeridas.

6. Facilitar la sesin: Es importante la presencia de un facilitador que conduzca y oriente la

reunin y vigile el cumplimiento de las normas bsicas antes descritas y otras expectativas
establecidas por los miembros, como: tiempo de la reunin, secuencia.

FASES DE LA TORMENTA DE IDEAS

Una sesin de tormenta de ideas pasa por tres fases:
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1. Fase de GENERACIN DE IDEAS. Es la fase inicial durante la cual se aclaran las

expectativas, objetivos y normas para la sesin y se procede a la generacin de ideas por
parte de los participantes hasta que se agoten, estas ideas suelen ser progresivamente
superiores en calidad y cantidad. Es conveniente que inicialmente se de un tiempo
prudencial (3 a 5 minutos) para que cada participante piense y escriba sus ideas.
Se recomienda que cada miembro del grupo aporte una idea por turno. Otro miembro del
grupo debe encargarse de escribir en un sitio visible las ideas que se vayan generando en el
transcurso de la sesin.

2. Fase de CLARIFICACIN. En esta fase se revisa la lista de ideas generadas para

garantizar que todos los participantes las extiendan con claridad. En esta fase se pueden
descartar

las

ideas

que

no

corresponden

al

objetivo

de

la

sesin.

Es usual encontrar problemas (sntomas efectos) mezclados con causas, los cuales de no
evitarse sesgara la solucin, por ejemplo, para definir problemas suelen agregarse a las
causas de las siguientes frases: falta de .... carencia de ..... insuficiencia de ..... , etc.
El facilitador debe, en esta frase retomar el objetivo de la sesin, aclararlo y dar ejemplos
de cmo se expresa el mismo.

3. Fase de EVALUACIN. En esta fase el grupo revisa la lista de ideas con el objetivo de
eliminar duplicaciones y las ideas que han sido enriquecidas o mejoradas con otras ideas
que la contiene. Esto ltimo siempre y cuando, quien la propuso este de acuerdo en que
realmente esta repetida o est contenida en otra.

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CONCLUSIONES

La toma de decisiones es parte fundamental dentro de la planeacin, debido a que

no existen lnea de accin sin planes, esto es porque constantemente se debe escoger
que hacer, donde, cuando y ocasionalmente quien lo realizara; cabe mencionar la
importancia de la racionalidad en elegir alternativas aunque se sabe el conflicto que
esto produce (porque no se sabe hasta qu punto se puede ser racional), a razn de
que alguna decisiones hayan afectado en problemas semejantes, sin olvidar que
aparecern problemas donde es necesario improvisar he ah donde el valor de la
racionalidad, de igual manera no se debe olvidar que el administrador actuara con

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racionalidad acotada esto a causa de factores como: limitaciones de tiempo,

limitacin de informacin y falta de certeza en los problemas presentes.

Una vez que se realiza el anlisis de riesgos, la organizacin tiene en sus manos una
poderosa herramienta para el tratamiento de sus vulnerabilidades y un diagnstico
general sobre el estado de la seguridad de su entorno. Tambin es importante tomar
en cuenta anlisis como el de costo-beneficio y el marginal porque es importante
para las empresas generar utilidades y en esta parte se ven si los costos generan un
beneficio y si las utilidades superan los costos. Las innovaciones tecnolgicas,
fsicas y de procesos son cada vez ms frecuentes, aparecen una serie de nuevas
oportunidades para que individuos y las empresas aprovechen para la toma de
decisiones ms acertadas.

El comportamiento creativo se inicia en el proceso que tomamos consciencia de

problemas, deficiencias, huecos en el conocimiento, elementos desconocidos, falta
de armona, unindolas con nuevas relaciones; identificando los elementos
desconocidos; bsqueda de soluciones y formulando hiptesis.

La diferencia entre las decisiones programas y no programadas radica en que las

programadas atiende a problemas constantes y las no programadas abordan
problemas poco frecuentes o excepcionales; y otra diferencia es que las
programadas encuentran soluciones en reglas, normas, polticas entre otras, y las no
programadas no se rigen por ningn son improvisadas.

RECOMENDACIONES

Como en toda administracin es necesario investigar a profundidad las alternativas

para la toma de decisiones, en un proceso donde pueda elegirse varias en una, esto
quiero decir utilizarlas como integracin de la alternativas segn circunstancias sin
desviar objetivos, de igual manera conocer con que se cuenta y con qu se contar,
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esto para que la racionalidad acotada no de problema al administrador, y con ello

se le har sencillo racionalizar la toma de decisiones.

Tomar en cuenta la importancia de los diferentes tipos de anlisis para reducir la

cantidad de riesgos al momento de tomar las decisiones.

Las empresas debieran tomar en cuenta la diversidad de mtodos y tcnicas para la
aplicacin de la innovacin, as mismo tomar como parte importante el desarrollo
del pensamiento creativo en los trabajadores; y colocar en tela de juicio la opinin

de los dems para que en conjunto se logren las metas propuestas.

Los administradores deben de mantener en constante investigacin cualquier
situacin presente y que pueda presentarse para no incurrir en tomar decisiones no
programadas y en cuanto a la toma de decisiones programadas tenerlas plasmadas
en algn documento por si en dado caso el que toma las decisiones no se encuentra
presente.

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BIBLIOGRAFA
Autor: Harold Kootz y Heinz Weihrich
ELEMENTOS DE ADMINISTRAION
Octava Edicin
Paginas consultadas: 124-136

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