La Entrevista Productiva y Creativa

La entrevista productiva y creativa
La entrevista
productiva y creativa
Serie: El arte de negociar
Mauro Rodrguez Estrada
Leonora Martn del Campo M. de Del Ro
Raquenel Trevio de Carvajal
McGRAW-HILL
INTERAMERICANA
MXICO BOGOT BUENOS AIRES CARACAS
GUATEMALA LISBOA MADRID NUEVA YORK PANAM
SAN JUAN SANTIAGO SO PAULO
AUCKLAND HAMBURGO LONDRES MILN MONTREAL
NUEVA DELHI PARS SAN FRANCISCO SINGAPUR
ST. LOUIS SIDNEY TOKIO TORONTO
LA ENTREVISTA PRODUCTIVA Y CREATIVA

Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra,
por cualquier medio, sin autorizacin escrita del editor.
DERECHOS RESERVADOS 1991, respecto a la primera edicin por
McGRAW-HIL/INTERAMERICANA DE MXICO, S.A. de C.V.
Atlacomulco 499-501, Fracc. Ind. San Andrs Atoto
53500 Naucalpan de Jurez, Edo. de Mxico
Miembro de la Cmara Nacional de la Industria Editorial, Reg. Nm. 1890
ISBN 968-422-782-5
1234567890
E.E.-90
Impreso en Mxico
9123456780
Printed in Mxico
Esta obra se termin de

imprimir en noviembre de 1990 en
Compaa Editorial Electro-Comp., S.A. de C.V.
Calzada de Tlalpan 1702
Colonia Country Club
Delegacin Coyoacn
C.P. 04220 Mxico, D.F.
Se tiraron 5,000 ejemplares.
Contenido
Introduccin a la serie................................................
Prlogo de Jos Madariaga Lomeln ......................
vii
ix
1.
Papel trascendental de la entrevista en la vida moderna

Ejercicios del captulo 1 ............................................
1
4
2.
Qu es entrevistar? ...................................................
1. La entrevista como forma estructurada de comunicacin ....................................................................
2. Los elementos de la entrevista .............................
Ejercicios del captulo 2 ..........................................
5
5
6
8
3.
Tipos de entrevista ....................................................

1. Siete criterios de clasificacin..............................
2. La entrevista periodstica .....................................
3. La entrevista de ventas ......................................
4. La entrevista de evaluacin .................................
Beneficios ..................................................................
9
9
13
16
19
21
24
4.
Mtodos y recursos de manejo ................................

1. Las preguntas ........................................................
2. Los comentarios .................................................
3. Las reacciones gestuales .......................................
4. El reflejo ................................................................
5. La observacin ...................................................
6. El silencio ..............................................................
Ejercicios del captulo 4 ...........................................
27
27
31
31
32
33
33
34
vi
5.
Tipos de entrevistados ..............................................

1. Las personalidades y su diagnstico .................
2. Motivaciones, intereses, expectativas ..................
Ejercicios del captulo 5 .........................................
37
37
40
42
6.
El entrevistador ..........................................................
1. Su papel ..............................................................
2. El perfil de su personalidad ...............................
3. Fallas y errores ms comunes ..............................
43
43
44
45
47
7.
El proceso de la entrevista ......................................

1. Ocho pasos en la planeacin de una entrevista .
2. Siete fases de la entrevista ..................................
49
49
51
54
8.
Bases psicolgicas de la conversacin ......................

1. Existe una psicologa de la conversacin ..........
2. Saber preguntar .....................................................
3. El arte de escuchar ...............................................
55
55
57
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59
9.
Barreras en la comunicacin ...................................

1. Barreras por las diferencias entre los individuos
2. Barreras causadas por el clima psicolgico . . . .
3. Barreras fsicas ...................................................
63
63
64
65
66
10.
La entrevista, intrumento de negociacin ...............

67
70
El arte de negociar
Introduccin a la serie
La vida de cualquier ser humano es una larga cadena y una

densa madeja de interacciones con los semejantes, y a diario nos toca afrontar diferencias de caracteres, de enfoques,
de ideologas, de intereses, de mtodos; porque cada uno de
los seres humanos somos edicin nica, y cada grupo es tambin nico e irrepetible.
En las pocas pasadas se recurra a tres medios para resolver las diferencias conflictivas:
los decretos y decisiones de autoridades sacralizadas,
dictatoriales
el peso de las tradiciones, igualmente sacralizadas
la fuerza bruta en los campos de batalla
As, en sociedades poco complejas quedaba siempre poco
margen para mantener una esfera de actividad individual.
En muchos aspectos laborales, si bien es cierto que haba
ms posibilidades de trabajo por cuenta propia, no en grandes empresas, sin embargo s existan modelos rgidos que
sealaban el modo de trabajar.
Hoy, a finales del siglo XX, en una sociedad enormemente compleja, las interacciones se han vuelto infinitas en nmero y sobremanera difciles, y se han afirmado tres situaciones que ponen en crisis los consabidos estilos o ms
bien sustituidos de la negociacin:
1. La democratizacin, si bien imperfecta y parcial, nos
disuade de resolver las diferencias por la va del poder de uno o varios dictadores.
viii
2. El progreso de la civilizacin, aunque lento y cojo, hace

aparecer anacrnico, primitivo y brbaro el recurso
a la guerra.
3. La tecnologa y los negocios competitivos, que enarbolan como gran valor social la efectividad en el dilogo y no el respeto a las formas tradicionales.
Y de este modo se abren de par en par las puertas de la
negociacin como el modo civilizado, efectivo y moderno
de manejar las situaciones de divergencia, de defender los
propios derechos sin pisotear los ajenos, de promover
los grandes valores, de realizar planes y proyectos y de florecer como personas.
Nuestro momento histrico de crisis, de intensos cambios
sociales y de ampliacin de las perspectivas, nos exige una
refinada capacidad de realizar transacciones constructivas
con nuestros prjimos y tambin con los grupos e instituciones. En el siglo XXI los grandes triunfadores sern los
buenos negociadores.
Mauro Rodrguez y Asociados S. C. y la Editorial McGrawHill quieren contribuir a la magna tarea. Presentan al pblico una serie de manuales terico-prcticos que cubren todos los aspectos bsicos para la formacin rpida y
agradable de negociadores que sepan crear el nuevo clima
y la nueva sociedad. La sola enumeracin de los ttulos habla ya de la seriedad del esfuerzo.
Prlogo
La problemtica econmica y poltica del siglo XX, as como el auge que en este mismo periodo ha tenido la comunicacin, nos hacen or a diario acerca de todos los esfuerzos,
y tambin de los resultados, de las mltiples negociaciones
que se celebran en las distintas partes del mundo y en relacin a los problemas actuales de nuestra civilizacin. De esta
manera, poco a poco, todos hemos asimilado la necesidad
y la importancia de la negociacin, su vigencia permanente. Pero tambin la hemos ubicado en trminos generales
como el manejo que requieren los grandes conflictos y las
profundas divergencias actuales.
Asimismo una interpretacin ampliamente conceptualizada es la de que negociacin son todos aquellos actos previos que, cuando tienen xito, dan por consecuencia
concretar un negocio; esto ltimo, el negocio, considerado
sobre todo como una actividad de tipo mercantil tendiente
a obtener determinado beneficio.
El uso y la interpretacin de los conceptos es frecuente
que lleguen a distorsionarlos ampliando su concepcin en ocasiones o limitndola en otras. En el caso que nos ocupa,
la negociacin se ve sumamente limitada si slo la vinculamos a los negocios o a la concertacin de bases de entendimiento entre los pueblos, o dentro de ellos, a las relaciones
econmicas o polticas.
La negociacin es una actividad permanente e inherente
al ser humano, que se desarrolla en casi todas las actividades de su vida. Se negocia en la familia, y dentro de ella
hay negociaciones distintas entre la pareja y en relacin con
los hijos; se negocia en el trabajo y en todas las dems actividades cotidianas. Por esto mismo negociar, y negociar
bien, adquiere una fundamental importancia para poder lograr mejores relaciones en la vida y, como consecuencia,
ms agradables y slidas posiciones.
El xito o el fracaso de nuestras cotidianas negociaciones determinar el grado de felicidad en nuestra vida y el
grado de xito que logremos; entendindose como tal no
slo al aspecto econmico.
Por todo esto, negociar merece la pena ser estudiado. Adems, su variabilidad en relacin a las formas y hechos que
se confrontan, deriva de que no es una ciencia exacta; negociar es un arte del ser humano. Es una actitud que se da
en forma distinta en las distintas ocasiones de la vida de cada
persona, y por tanto es distinta en cada una de ellas.
De esta manera no podemos determinar reglas definidas
o principios exactos que aseguren el xito de una negociacin. Esto tiene mucho del sentimiento y forma de ser de
cada quien. Es posible que una parte del xito de negociar
sea mantener presentes algunos principios de tipo general.
Desde mi punto de vista, los principales son los siguientes:
Recordar y tener presente que en la mayora de nuestras actividades se requiere alguna negociacin y que
como tal hay que afrontarla.
Negociar no es el arte de mentir, sino es el reto de convencer.
Negociar implica exponer nuestros puntos de vista,

recibir otros y estar dispuestos a que de su mezcla e
interrelacin salgan las soluciones convenientes.
El mejor negociador no es aquel que hace sentir que

gana "de todas, todas", sino aquel que logra que todos los que tuvieron que ver en la negociacin sientan que han tenido xito con la solucin adoptada.
El arte de negociar debe implicar en toda ocasin, tanto cuidado, tanta madurez y tanta preocupacin
PROLOGO
xi
como si siempre se estuviese negociando un punto de

vista fundamental con un ser querido.
Negociar requiere saber con claridad lo que se quiere
y poder fundamentarlo, as como tener la capacidad
de expresarlo y defenderlo.
Negociar implica la apertura de criterio para admitir
ser convencido.
Negociar implica el deseo de superacin y la necesidad de xito.
Finalmente, quien ms conocimientos tenga, quien ms
creatividad desarrolle, quien se preocupe permanentemente
por lograr hacer una sntesis adecuada de sus puntos de
vista, quien tenga como una preocupacin mejorar su expresin, tendr muchos ms elementos positivos que le puedan llevar al xito en el arte de negociar. Y quien tiene xito
en este difcil arte, tiene ganada una parte importante en
el camino de su felicidad.
La serie de manuales titulada "El arte de negociar" se

nos presenta como un instrumento slido y sobremanera gil
para desarrollar en nuestros cuadros dirigentes estas habilidades negociadoras, necesarias hoy ms que nunca.
Salen a la luz estos libros con los auspicios de un doble
prestigio: el del autor, distinguido psiclogo y educador, y
el de una de las editoriales ms importantes del mundo,
McGraw-Hill.
Jos Madariaga Lomeln
Director general y
Presidente de PROBURSA
1
Papel trascendental de la
entrevista en la vida moderna
OBJETIVOS:
Concientizarse de la importancia de la entrevista
como fuente de diversos beneficios para el individuo
y para la sociedad en general; aprender a valorizarla
como un eficaz instrumento de informacin, de comunicacin y de negociacin.
Considerar con seriedad las situaciones de entrevista
en que nos toca participar. A la vez reflexionar si los
resultados de tales experiencias han sido positivos y
en qu modos y grados.
A lo largo del devenir histrico la contienda armada ha
sido el recurso casi constante para resolver las rivalidades
entre los reinos, los imperios y los grupos sociales. No obstante, el hombre sinti pronto la necesidad de buscar la forma para solucionar los conflictos fuera de los campos de
batalla, y tratar de llegar a acuerdos razonables y sensatos.
Para ello acudi al dilogo en torno a una mesa de negociaciones; ya fuera apelando al arbitraje que mediara entre
las partes litigantes, ya exponiendo condiciones de entendimiento en forma de acuerdos, tratados y armisticios.
Los beneficios de la entrevista han sido aprovechados de
igual manera en condiciones de paz cuando se pretenden
intercambios comerciales y culturales, o bien para fomen-
tar la amistad entre los pueblos. En nuestros das se recurre a la entrevista ya no slo en el mbito de la poltica internacional sino en forma creciente en las actividades
cotidianas. Aunque muchos suponen que slo la gente importante y triunfadora es asediada por entrevistadores, la
realidad es que el ciudadano comn y annimo participa
en este tipo de dilogo, a menudo sin percatarse de ello. Tal
es el caso de un padre y su hijo cuando conversan seriamente
para llegar a un acuerdo respecto a los permisos de salidas
y el horario de las llegadas, o de los cnyuges en proceso
de divorcio que dialogan sobre la pensin alimenticia y la
distribucin de los bienes comunes.
Recurren a la entrevista tambin los vendedores, las personas que buscan empleo y las que desean externar sus
necesidades de progreso dentro de la empresa en que laboran. Las consultas con el mdico o el psiclogo encajan asimismo dentro de esta categora.
En fin, cuando participamos en una conversacin con una
finalidad definida estamos tomando parte en una entrevista, unas veces desempeando el papel de entrevistador y
otras el de entrevistado. Los propsitos varan pero el recurso es el mismo y la utilidad del dilogo bien encauzado
es innegable.
La entrevista es un medio de conciliacin y es tambin
una rica fuente de informacin. Prueba de ello es la prctica, cada vez ms frecuente, del periodismo dentro de este
campo. La conversacin con personas especializadas en la
materia para profundizar en un tema de especial inters, ya
sea cultural, poltico, de salud pblica, etc., ampla nuestros conocimientos, nos abre a nuevas perspectivas, revela
nuevos puntos de vista y allana la resolucin de problemas.
No por nada la entrevista ha venido a convertirse en una
de las formas ms utilizadas para recoger hechos, informar,
motivar, negociar y convencer.
En el mundo laboral la entrevista es un punto focal para
la seleccin de personal, su evaluacin y reacomodo. El entrevistador pretende colocar a la persona idnea en el puesto
adecuado, y al entrevistado por su parte le interesa lograr
un primer contacto prometedor y ventajoso, demostrar con-
PAPEL TRASCENDENTAL DE LA ENTREVISTA
fianza en s mismo, ganarse el respeto, conseguir el reconocimiento a sus capacidades y obtener el puesto o promocin.
As pues, la entrevista tiene un papel trascendental en la
toma de decisiones que afectan el destino de las naciones,
de los organismos y de los individuos. Estar preparado
para futuras intervenciones de esta naturaleza y aprender
a manejarlas convenientemente equivale a tener una plataforma de seguridad y poder social.
Ejercicios del captulo 1
Conversen sobre el tema: "Mis experiencias de entre

vista". Incluyan los dos papeles: el de entrevistado y
el de entrevistador.
Asimismo, desarrollen uno de los siguientes temas, a
su eleccin:
La entrevista como medio de informacin

La entrevista como medio de conciliacin
La entrevista como medio de terapia
La entrevista como medio de obtencin de re
cursos
La entrevista como medio para fomentar la amistad entre grupos.
Piensen en posibles aplicaciones de todo esto a la vida real. Si manejan este manual en grupo de estudio,
lean su tema a los compaeros y luego entablen un
dilogo al respecto.
Tracen un paralelo entre la negociacin con arbitraje
y la negociacin sin arbitraje.
2
Qu es entrevistar?
OBJETIVOS:
Analizar la naturaleza o esencia de la entrevista.
Distinguir sus cinco elementos bsicos y la forma en
que interactan durante el proceso.
1. La entrevista como forma estructurada de comunicacin
Si consultamos el diccionario Larousse, una entrevista es

un "encuentro concertado entre varias personas para tratar un asunto".
Para el diccionario de la Real Academia es "vista, concurrencia y conferencia de dos o ms personas en lugar determinado para tratar o resolver un negocio".
La palabra entrevista es un compuesto de "entre" y "vista". De por s no significa ms que el acto de verse dos sujetos uno al otro; de tal modo que est claro que el uso actual
de la palabra rebasa su etimologa.
En efecto, en la acepcin moderna, ms que un simple
ver, indica un interactuar muy especfico. No consiste en
una mera charla, sino en una transaccin mental y muchas
veces tambin emotiva, entre personas que revisten dos roles bien definidos: el entrevistador y el entrevistado.
Es siempre una situacin social, y es por lo general una
situacin que pone en juego complejos dinamismos psicolgicos de ambas partes.
2.
Los elementos de la entrevista
En cuanto que es interaccin estructurada y organizada,

la entrevista consta de varios elementos claramente definidos. Los esenciales son cinco: 1. El entrevistado 2. El
entrevistador 3. El tema 4. Los objetivos 5. Los lenguajes.
El Entrevistado: Es el protagonista nmero uno; la fuente
de los datos buscados, la persona de quien se quiere recabar la informacin y la que ha de expresarse para que la
entrevista cumpla su cometido. Ms que objeto, l es el sujeto de la entrevista.
El Entrevistador: Podr aparecer como el agente ms importante, porque muchas veces es el que programa, disea
y concierta la entrevista. Pero es un mero catalizador, con
el cometido de hacer aflorar dicha informacin.
La excelencia de su funcin est en que sea capaz de estimular con tino el pensamiento y la expresin del entrevistado. Debe saber usar la mayutica al estilo socrtico.
Paradjicamente, a pesar de lo importante que es su funcin, el entrevistador es tanto mejor cuanto ms sabe eclipsarse para que aparezca de lleno el entrevistado y ocupe el
centro del escenario.
El Tema: La entrevista es una actividad intencional, perfectamente ubicada en una rea de la vida personal, institucional y social; se disea para tratar un punto particular
y valioso, como por ejemplo: diagnosticar ciertas cualidades y habilidades de un individuo, recabar la opinin de un
personaje prestigioso acerca de un problema, comprender
la .realidad clnica de un paciente, determinar la culpabilidad de un acusado, etc..
No hay una entrevista si no hay un asunto "acerca de qu".
Los Objetivos: Son el "para qu" de la entrevista. Los
objetivos son al tema en la entrevista lo que el mensaje es
al argumento en una pelcula de cine.
Vaya un ejemplo para explicar esta diferencia. Supngannos que el mensaje cinematogrfico que se quiere dar al
pblico es: "Los rusos fueron los grandes defensores de
Europa en contra de la barbarie nazi". El guionista y el director pueden echar mano de dos docenas de argumentos
QU ES ENTREVISTAR?
diferentes entre s e igualmente vlidos para expresar dicho

mensaje.
Volviendo a la entrevista, la habilidad del entrevistador
se manifestar en la acertada relacin y trabazn que sepa
crear entre el tema y los objetivos; de tal modo que todo
lo que se hable y se haga durante la entrevista vaya encaminado al logro de los objetivos.
El Lenguaje: Si bien una entrevista no es lo mismo que
un dilogo cualquiera, se ubica dentro del gnero "dilogo" como una especie particular. Y exige de cada una de
las partes los consabidos procesos de codificacin y decodificacin, que a su vez pueden involucrar muy diversos tipos de lenguajes, tanto verbales como no verbales.
La entrevista es un acto social: una situacin de interaccin de dos o ms oyentes humanos (no nos imaginamos
una entrevista realizada por un aparato mecnico), que parte
de una toma de conciencia y que propicia nuevas tomas de
conciencia.
La entrevista es una funcin profesional, que puede llegar a ser una obra de arte; ms an, una sntesis creativa
de tres artes:
el arte de preguntar
el arte de escuchar y
el arte de observar.
Identifiquen en la ltima entrevista que hayan realizado, o que otros les hayan hecho, los cinco elementos
discutidos aqu.
Sealen las principales diferencias que corren:
a) Entre la entrevista y el cuestionario
b) Entre la entrevista y el dilogo en general
Comenten y discutan esta afirmacin: "Cada entrevista es una creacin nica. No puede haber en este
terreno recetas de cocina. Podra clasificarse mejor
entre las obras de arte que entre las actividades tecnolgicas".
3
Tipos de entrevista
OBJETIVOS:
Distinguir los diferentes tipos de entrevista.
Desarrollar la capacidad para aplicar tcnicas, mtodos y estilos adecuados para cada situacin.
Adquirir, a travs de la correcta clasificacin y ubicacin, el control de la entrevista.
1.
Siete criterios de clasificacin
Como qued ya establecido, la entrevista es una interaccin humana, con un dilogo entre dos o ms personas con
caractersticas nicas e irrepetibles, con comportamientos
que responden a experiencias pasadas y a estmulos actuales del medio ambiente. Debido a esto cada entrevista tiene
caractersticas peculiares de acuerdo al momento y circunstancias que la rodean; de ah la gran variedad de ellas.
A continuacin presentamos diversos tipos de entrevista
que tienen en cuenta los ms variados aspectos. Analizaremos luego las de mayor uso, complejidad e importancia.
1.- De acuerdo al mtodo la entrevista ser:
a) Modelada
b) No dirigida
c) De presin
10
a) La entrevista MODELADA se caracteriza por su organizacin y su planeacin anticipada. Se pretende evitar

al mximo las fallas y limitaciones. El entrevistador identifica criterios y define un nmero de puntos para obtener
informacin y para hacer juicios sobre el entrevistado.
Esta entrevista ofrece algunas ventajas:
1. Permite registrar completa y sistemticamente la informacin.
2. Es una gua definida para el entrevistador, permitindole obtener hechos y descubrir la informacin
deseada.
3. Ofrece principios y reglas para interpretar los hechos e informacin obtenidos.
b) La entrevista NO DIRIGIDA permite mayor libertad
tanto para expresarse como para determinar el nivel de la
pltica. Las preguntas sern amplias, sobre asuntos generales, para mantener hablando al entrevistado mientras el
entrevistador escucha cuidadosamente sin interrumpir ni discutir. Las intervenciones de este ltimo son cortas. Esta tcnica requiere de una gran experiencia y aplomo de parte del
entrevistador para mantener la conversacin dentro del
tema y para controlar los silencios e imprevistos que pudieran presentarse.
c) La entrevista DE PRESIN fue un mtodo muy
utilizado durante la segunda Guerra Mundial para seleccionar el personal necesario en espionaje 'militar. Este mtodo
de entrevista coloca al entrevistado en un papel defensivo
y lo confunde. Las preguntas son abruptas, el entrevistador se manifiesta tajante y hostil. Uno de los objetivos de
este mtodo es seleccionar adecuadamente a individuos que
controlen su carcter y que sepan reflejar calma a pesar de
la agresin. El entrevistador requiere aqu de gran experiencia y capacidad para dominar las situaciones. Este mtodo
se usa tambin en los tribunales y en las averiguaciones policacas. No da tiempo a los acusados y a los testigos de ponerse a inventar.
TIPOS DE ENTREVISTA
11
2. En cuanto a las modalidades de manejo de la entrevista, podemos sealar tres: a) directiva, b) no directiva y
c) evolutiva.
a) Un ejemplo de la primera es un intercambio entre el
abogado fiscal y un testigo en el tribunal. El entrevistador
mantiene control acorralando al entrevistado con un sinfn
de preguntas especficas y definidas. Esto tambin se llama
"tcnica de preguntas y respuestas". Las perspectivas de
esta entrevista son muy limitadas por ofrecer poca informacin espontnea, que es la que mejor refleja las caractersticas y valores del entrevistado. Debe considerarse un
manejo de excepcin.
b) La entrevista no directiva es, por ejemplo, el intercambio entre paciente y psiclogo; ste slo intercala preguntas y comentarios para mantener la continuidad, respetando
y propiciando la espontaneidad del entrevistado. En este caso
el entrevistador provoca una conversacin casi libre de estructura y sistema. Se presenta aqu el reto de la interpreta
cin de datos, que podra resultar inadecuada e incompleta,
si el entrevistador no es una persona perspicaz.
c) Los tipos a) y b) son poco apropiados para los negocios. Para stos, la tcnica ms indicada suele ser la entrevista evolutiva, que combina ambas tcnicas. Aqu el entrevistador estimula al entrevistado para que hable sobre los
temas necesarios, controla los aspectos informativos y maneja el tiempo para obtener la informacin e interpretarla
adecuadamente.
A continuacin se enuncian otras clasificaciones de la entrevista:
12
TIPOS DE ENTREVISTA
13
En la entrevista en consejo varios entrevistadores observan al entrevistado. Este mtodo es utilizado en agencias
gubernamentales y para servicios militares. Tiene ventajas
en posiciones administrativas y ejecutivas.
La entrevista de grupo, por su parte, es un enfoque muy
adecuado para la seleccin de ejecutivos. Los entrevistados
son observados por un grupo de entrevistadores, quienes
interpretan la informacin obtenida en la mesa redonda. Este
mtodo da ptimos resultados en entrevistas de seleccin,
ya que permite ver la iniciativa, agresividad, tacto, calma,
adaptabilidad, habilidad para relacionarse con otras personas, y as como otras cualidades del candidato.
2. La entrevista periodstica
El objetivo principal de la entrevista periodstica es conseguir la comunicacin entre el binomio entrevistado-entrevistador y que sta impacte a un pblico receptor.
14
Con respecto al fin que se persigue, la entrevista periodstica se clasifica de la siguiente manera:
1. Entrevista de informacin:busca el dato, la noticia.
2. Entrevista de opinin: el entrevistado es una persona especializada y autorizada para opinar sobre un
tema de inters.
3. La entrevista de semblanza: su intencin es presentar; a travs del dilogo, un retrato o perfil psicolgico del entrevistado.
Atendiendo a su grado de planeacin, la entrevista periodstica puede ser:
a) Informal o improvisada: es espontnea. Se aprovecha
la oportunidad de entrevistar a un personaje que se tiene
al alcance o se busca slo informacin ligera, que ofrezca
orientaciones generales sobre un tema. Es frecuentemente
presentada en los medios masivos de comunicacin.
b) Planeada: es la entrevista preparada, meditada, en la
que se selecciona cuidadosamente al entrevistado, en funcin del pblico y del tema a tratar. Suele ser la ms fructfer a y la q ue dej a m s i mp a ct o en el ni mo de l os
destinatarios.
Pasos de la entrevista planeada:
a) El entrevistador realiza un estudio sobre el tema que
ser tratado.
b) Selecciona cuidadosamente al entrevistado, evaluando la personalidad de los candidatos.
c) Lo interesa, lo convence y concierta la cita.
d) Realiza la entrevista con las preguntas previamente planeadas.
e) Interpreta y transcribe la comunicacin.
f) La presenta para su difusin.
TIPOS DE ENTREVISTA
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Tcnicas para lograr una buena entrevista periodstica:

1. Haga una introduccin breve y precisa sobre el tema
y por qu acude al personaje entrevistado.
2. Proyecte una imagen segura en su entrevistado. Acte
con naturalidad, sea gentil y cordial.
3. Brndele un ambiente cmodo y hgalo sentirse importante.
4. Procure adaptarse a la personalidad del entrevistado y
captar su terminologa.
5. Vaya haciendo preguntas directas, de indagacin, reflexivas o de recapitulacin, segn vaya juzgando conveniente.
6. Con habilidad intercale preguntas ya preparadas de antemano con otras que vayan surgiendo del proceso de
la entrevista y sin distraerse del objetivo central.
7. Sea un oyente atento y concentrado.
8. Si es el caso, mustrese nefito en algn detalle con tal
de conseguir informacin ms completa.
9. Sea honesto, no ponga en aprietos a su entrevistado y
procure no involucrarlo en temas delicados y molestos.
10. Avise al entrevistado cuando siente que la conversacin
ha llegado a su fin. Dle las gracias por su colaboracin.
11. Acuerde con l que en caso de dudas recurrir nueva
mente para aclarar o rectificar.
12. Comunquele que le notificar oportunamente la fecha
de publicacin.
Para la entrevista escrita el proceso no termina an; se
requiere adems:
Meditar las opiniones del entrevistado, procurando al

redactar no cambiar su significacin ni sus alcances.
Sintetizar, distinguir lo superficial de lo ms nuclear

e importante.
Organizar coherentemente el material.
16
Redactar en forma clara e interesante para los destinatarios.

Algunos entrevistados piden revisar la redaccin. No
los prive de ese derecho.
3.
La entrevista de ventas
El punto de partida para lograr xito en la entrevista de

venta es ver la venta como una transaccin bilateral, en la
que el entrevistador (vendedor) conoce las necesidades del
entrevistado (cliente) y logra satisfacerlo con el producto
ofrecido. A esto podramos llamarle el arte de vender, el
cual requiere de mucha psicologa prctica.
Es necesario para tal efecto, conocer las preferencias, intereses y desagrados del cliente, ya que cada persona tiene
sus razones para preferir determinado producto, y tiene derecho a decidir de acuerdo con sus propias necesidades y
gustos.
El vendedor no debe intentar cambiar la situacin de su
cliente, pero s cambiar su actitud mediante la estrategia de
satisfaccin de necesidades, orientada hacia dicho cliente
y que consta de tres fases:
1. Desarrollo de la necesidad.
2. Conciencia de la necesidad.
3. Satisfaccin de la necesidad.
En el inicio de la entrevista el vendedor debe permitir al
entrevistado que lleve la mayor parte de la charla, para as
captar las necesidades de ste y presentarle en el momento
oportuno los beneficios de su producto. Luego, deber hacerle tomar conciencia de necesidad, as hacindole sentir
que va a comprar algo no porque se le est vendiendo, sino
porque l lo necesita o lo quiere. Finalmente entrevistador
y entrevistado deben estar de acuerdo sobre las necesidades del segundo.
TIPOS DE ENTREVISTA
17
La buena entrevista de ventas comprende tres fases:

1. Proyecto: etapa previa a la cita, en la que se determinan los objetivos y se establece la estrategia para lograrlos.
Debe tomarse en cuenta si el cliente es nuevo o ya conocido.
2. Ejecucin: en ella se desarrollan las tcnicas de trabajo "frente a frente" con el cliente, y como a menudo la entrevista no ocurre exactamente como se plane, hay que tener
cierta flexibilidad para aplicar otras estrategias, determinadas por diferentes factores, como las necesidades de los individuos, la naturaleza de los productos, la competencia,
el ambiente socio-econmico, etc.
3. Valoracin: debe ser inmediata a la entrevista. El vendedor debe ser objetivo para evaluar sus logros y sus tropiezos. Los objetivos de esta etapa son: organizar la fase
de planeacin de la siguiente entrevista con el mismo cliente y seleccionar ideas tiles para otros clientes.
Tambin es necesario contar con estrategias de planeacin basadas en la personalidad del cliente en tres manifestaciones: simpata, empatia y recipata. En la primera se
establece el clima adecuado durante la entrevista. La segunda
permite al vendedor percibir los sentimientos del cliente y
as formarse su juicio comercial. La recipata le permite hacer
o decir lo correcto basado en el impacto que vaya produciendo en el nimo de su cliente.
Otros aspectos que debern tomarse en cuenta son:
Comprobar el nivel de atencin del cliente.
Utilizar la repeticin para reafirmar los argumentos
de venta.
Demostrar sinceridad y seguridad al testimoniar la calidad del producto.
Tener en cuenta que el cliente no est familiarizado
con el producto.
18
Proyectar absoluto convencimiento de la calidad y utilidad de lo que se est vendiendo.

Ser tenaz ante los obstculos, sin aparecer porfiado.
Tener presente que los intereses del cliente no son iguales a los del vendedor (presin adecuada)
Estar siempre al tanto de la magnitud e ndole de la
competencia, as como de sus actitudes, precios, condiciones de venta, cambios de estrategia y aparicin
de nuevos competidores.
Es necesario que el vendedor cumpla todos los puntos de
la entrevista tratando de capturar la atencin del cliente.
Las objeciones de ste generalmente indican que tiene inters, pero que an no se decide y necesita justificar la determinacin que habr de tomar.
Clasificacin de las objeciones:
VALIDAS
GRAVES
ESPECIFICAS
SINCERAS
NO VALIDAS
LIGERAS
GENERALES
FALSAS (Pretextos)
Manejo de las objeciones:

ESCUCHAR; darse tiempo para atender a las razones del cliente.
CONVENIR; aceptar las razones, sin ceder terreno,
DESARMAR; presentar una afirmacin que el cliente acepta.
CONTESTAR; responder a las objeciones.
CONTINUAR; retomar el hilo, luego de reaccin positiva del cliente.
TIPOS DE ENTREVISTA
19
Sugerencias para el cierre de la venta:
No inducir al cierre a una decisin antes de tiempo.

Saber cundo no cerrar una entrevista comercial. Dejar abierta una posibilidad.
Contar con criterios para diagnosticar y clasificar las
reacciones del cliente.
Observar, comprender y adaptarse sin perder la propia personalidad.
Cmo actuar ante las reacciones del cliente:
REACCIN POSITIVA
REACCIN NEGATIVA
ACTITUD VACILANTE
CIERRE DE LA VENTA
REFORZAMIENTO DE
LOS PUNTOS DE VENTA
CAMBIO DE MTODO;
CAMBIO DE LOS PUNTOS
DE VENTA
Formas de cierre de ventas:

Cliente seguro
de s mismo:
CIERRE DIRECTO
USO DE ALTERNATIVAS
Cliente inseguro:
POSITIVAS
CONVENCIMIENTO DE
Cliente escptico
LA EFICACIA Y CALIDAD DEL PRODUCTO Y
DE SU CAPACIDAD PARA SATISFACER AL
CLIENTE
Existe tambin EL CIERRE POR PRESIN que, por razones obvias, es el menos conveniente y recomendable.
4.
La entrevista de evaluacin
Cada da son ms las empresas que hacen uso de la entrevista de evaluacin cuando se trata de estimar las aportaciones de las personas que laboran para ellas. Esta entre-
20
vista les permitir clasificar a sus empleados como no eficientes, eficientes, o sobresalientes. Lo ms importante de
todo esto no es la clasificacin por s misma, sino el poder
contar con un cuadro descriptivo de las personas, una imagen completa que contribuir a decidir en qu grado y en
qu modo sus aspectos favorables superan, o no, a los desfavorables en funcin de las necesidades laborales.
Evaluar es parte bsica del trabajo de un supervisor y muy
importante si se quiere llegar a ser un buen gerente. Dicha
labor no debe ser delegada sino realizada personalmente,
sobre todo en las situaciones siguientes:
a)
b)
c)
d)
en la contratacin de un nuevo elemento

en los reacomodos de personal
al recomendar promociones
en los despidos
Al efectuar la evaluacin se le debe conceder la mayor

importancia a la eficiencia actual de los empleados, a su productividad y calidad de trabajo; pero sin olvidar que la apreciacin debe resultar lo ms justa posible y que cada individuo es nico y complejo, incapaz de ser descrito con un nmero o frase.
La Entrevista de Evaluacin ayuda a la empresa a esclarecer los siguientes aspectos:
si el personal est rindiendo una productividad razonable en el trabajo
si la calidad de los productos y servicios que rinden
es satisfactoria
si cada empleado est aportando el esfuerzo que le corresponde
si se dispone de personal de reemplazo
qu reas necesitan apoyos
qu tan armnico es el ambiente de trabajo
cules son las cualidades y capacidades de los sujetos
y cmo descubrir sus aspiraciones y necesidades de logros econmicos, as como sus actitudes hacia nuevas responsabilidades.
TIPOS DE ENTREVISTA
21
BENEFICIOS:
Los empleados se sienten motivados pues sienten la seguridad de que sern tomados en cuenta cuando se presenten oportunidades de ascenso. La empresa contar con
un panorama de la productividad y desempeo de su personal, as como de la disponibilidad de individuos competentes para desempearse en reas de mayor responsabilidad.
Toda esta informacin deber estar siempre actualizada, por
lo que es muy aconsejable que las entrevistas de evaluacin
se realicen sistemticamente cada ao.
Tipos de evaluacin:
No es la entrevista el nico recurso. Existe tambin la

autoevaluacin del empleado a travs de un cuestionario impreso. Pero a nosotros nos interesa la primera, en sus dos
modalidades:
1. UNO A UNO. Una sola persona evala al empleado
y pasa su opinin a los superiores.
2. ENTREVISTA MLTIPLE. La evaluacin es llevada a cabo por un grupo formado por personas de supervisin superior. Es la entrevista ms precisa, ya que cada
integrante aportar datos que uno solo podra haber olvidado o pasado por alto y equilibrar las exageraciones, favorables o desfavorables, de los dems. La labor combinada
de varias opiniones dar como resultado una estimacin
justa.
Temas a tratar en la entrevista:
a) Estado de salud. Impedimentos fsicos que puedan
afectar el desarrollo laboral.
b) Situacin familiar. Problemas o preocupaciones que
interfieran en el trabajo, o bien en los planes a futuro.
c) Vida privada: Solamente en la medida en que influya
en las labores o las obstaculice (bebida en exceso, deu-
22
das por juego o mala administracin, incumplimiento en otros trabajos, graves conflictos familiares, etc.)
d) Nivel acadmico. Estudios.
e) Experiencias laborales relevantes.
A todo esto deber aadirse el desempeo del empleado
en el momento actual, tomando en cuenta sus puntos fuertes y sus reas de mejoramiento; procurando llegar a una
opinin coincidente y resumir en una clasificacin esquematizada:
Desarrolla un trabajo excepcional

Desarrolla un trabajo sobresaliente
Satisfactorio. Arriba del promedio
Buen trabajo. Promedio
Inseguridad de que est cumpliendo con sus
funciones
No cumple con sus funciones. Insatisfactorio
A
B
C
D
E
F
El grupo evaluatorio considerar tambin el potencial del

individuo para su posible promocin: su experiencia, entrenamiento, funcionamiento intelectual y laboral, motivaciones, madurez, y si domina las situaciones adecuadamente.
Cada candidato deber ser calificado por el grupo como:
YA PREPARADO PARA SER PROMOVIDO A UN

PUESTO SUPERIOR: (Los calificados con A y B).
AUN NO APTO PARA UNA PROMOCIN
(Los calificados con C y D)
NI SIQUIERA RINDE EN EL PUESTO ACTUAL
(Los calificados con E y F)
TIPOS DE ENTREVISTA
23
Para que la Entrevista de Evaluacin cumpla su finalidad de que se mejore la eficiencia de cada empleado, debe
darse un verdadero intercambio de informacin entre el entrevistado y su supervisor. A veces ser conveniente realizar despus una Entrevista de Mejoramiento. Lo importante
es sacar a la luz qu tanto coinciden las expectativas del empleado con los intereses de la compaa.
Respondan:
Cules son las caractersticas de la entrevista modelada y cules sus ventajas y sus desventajas?
Cul es el mtodo de entrevista que permite al entrevistado mayor libertad de expresin? Por qu y
cmo?
Mencione las modalidades o tcnicas generales de la
entrevista
a) Mdica
b) Psicolgica
c) De salida, (cuando un trabajador es despedido de
una empresa, o cuando la deja por cualquier otro
motivo)
Seale las ventajas de la entrevista evolutiva.
Preparen el guin de una entrevista periodstica al Gobernador del Estado sobre:
a) Los problemas de la delincuencia en el mismo
Estado
b) Los proyectos sobre la mejora de las comunicaciones (carreteras, telfonos, etc.)
24
TIPOS DE ENTREVISTA
25
c) La promocin del deporte.
Preparen el guin de una entrevista de venta.

a) De un nuevo perfume
b) De una membresa en un club socio-deportivo
c) De un curso de capacitacin.
En cada uno de los tres casos, diseen la situacin como

mejor les agrade.
4
Mtodos y recursos de manejo
OBJETIVOS:
Conocer a fondo las principales herramientas psicolgicas de que dispone el entrevistador para el feliz
xito de su tarea.
Sensibilizarse a los detalles finos de la comunicacin

interpersonal que se maneja en las entrevistas.
Toda entrevista es comunicacin. La estimula lo que estimula la comunicacin; la afina lo que afina la comunicacin; la enriquece lo que enriquece la comunicacin y la
enerva y malogra lo que enerva y malogra la comunicacin.
Afortunadamente el entrevistador tiene a su disposicin
varias herramientas muy tiles para realizar su cometido.
Mencionaremos las seis principales:
1. Las preguntas:
El gran maestro de la antigedad clsica, Scrates, enseaba preguntando y sostena que se aprende ms respondiendo preguntas que escuchando afirmaciones y definiciones.
Su mtodo mayutico para nada desdice de los ms modernos progresos de las ciencias psicopedaggicas; y hasta
hay quien lo enarbole como un descubrimiento reciente.
Cuntas personas no se han puesto a considerar cmo
la pregunta es el gran estimulante de las inteligencias! Un
simple "c mo?" o un "por qu?" o un "para qu?"
28
llegan a ser capaces de desencadenar los ms intensos y activos procesos mentales de un interlocutor.
La pregunta es tal vez el energtico ms comn y ms econmico y ms universal de la actividad reflexiva, y tambin
de la respuesta emocional de los individuos y de los grupos.
Preguntar es explorar, inquirir, averiguar, informarse, retar, cuestionar, confrontar, inquietar, abrir perspectivas.
La fenomenologa de las preguntas es sobremanera rica.
Y podramos enumerar docenas de tipos y de variantes.
Para nuestro caso la distincin ms importante es entre
preguntas cerradas y abiertas.
Las cerradas son las que esperan una respuesta definida.
Destacan en esta categora cuatro subtipos:
1. Las de "s" o "no". Por ejemplo: Ha sido alguna
vez empleado del gobierno? Hay entre sus familia
res inmediatos algn caso de diabetes?
2. Las de identificacin: piden sealar un hecho o un dato
ms o menos preciso:
En dnde trabaja usted?
Desde hace cuntos aos vive usted en Guadalajara?
En qu ao sus ingresos fueron ms elevados?
3. Las de seleccin: toca al sujeto elegir una entre varias
alternativas:
Prefiere usted escribir sobre temas cientficos o sobre temas de ficcin? Tomara como secretaria a
Luisa o a Juana?
4. Las sugerentes: como su nombre lo indica, sugieren
una respuesta. Por ejemplo:
Usted prefiere trabajar en la ciudad ms bien que en
el campo verdad?. Este modo de interrogar tiene varios inconvenientes. Pero puede ser indicado en la relacin de un superior con un subalterno. Por ejemplo:
Naturalmente usted apoyar que se elimine de la terminologa laboral la expresin "empleado de confianza", verdad?
MTODOS Y RECURSOS DE MANEJO
29
Las preguntas abiertas son aquellas que no tienen una respuesta bien definida y precisa y que se prestan a ser respondidas con muchas palabras. Por ejemplo:
Qu fue lo ms interesante de su estancia en Pars?
Qu es lo que mayormente le molesta en su actual
trabajo?
Cmo resolvera usted el problema de la impuntualidad
en la fbrica?
Podemos distinguir cinco subtipos de preguntas abiertas:
1. De opinin: Qu le parece la actual gerencia en comparacin con la anterior?
2. Biogrficas: Qu me cuenta del hogar de su infancia? (Hay que notar que es posible tener un equivalente recurriendo a la forma gramatical en imperativo;
platqueme acerca del hogar de su infancia)
3. De clarificacin: Me acaba de decir usted que la poca ms difcil de la compaa X fue bajo el director
Prez. A qu se debi tal situacin?. O bien, Por
qu en la compaa '"X" le resultaba normal esforzarse mucho y en la compaa "Y" siente una grande
apata?
4. Proyectivas: son preguntas que piden al sujeto que diga
lo que otros piensan o dicen o hacen.
Constituyen un recurso sutil: lo llevan a poner en boca de otros lo que en el fondo son sus vivencias y lo
que l mismo opina y siente. Este modo de interrogar
es til cuando el expresarse sobre un determinado tema puede causar sensacin de amenaza y provocar inhibiciones y resistencias. Por ejemplo:
Cules son las quejas ms comunes del personal contra la actual direccin? Cules son los comentarios
que corren en torno a la ltima disposicin del Contador sobre el pago de los salarios?
30
El entrevistador considerar indicadas estas preguntas cuando ha detectado en el sujeto actitudes defensivas y suspicaces, o cuando supone que puedan existir.
5. Hipotticas: En vez de preguntarle al sujeto lo que sucede o ha sucedido, se le pregunta lo que sucedera en
determinadas condiciones. Por ejemplo: Si usted fuera el jefe qu cambios introducira en el manejo de
este departamento? Tambin estas preguntas son tiles para vencer resistencias y facilitar la expresin libre y sincera.
Adems de las cerradas y abiertas, conviene tener en cuenta estas variantes:
las exploratorias: enfrentan al sujeto con realidades

que no tiene "en la punta de la lengua", y de este modo se le obliga a sondear dentro de sus conocimientos y de sus vivencias, y a clarificar.
las agresivas: Pueden ser de confrontacin: lo enfrentan a sus propias discrepancias o incongruencias. Por
ejemplo. "Usted me dijo que vende por debajo del
precio del competidor Lpez, y yo s que el cliente
fulano ya no le ha hecho pedidos a usted, y ahora los
hace a Lpez. Cmo se puede explicar esto?
de presin: una serie apretada de preguntas muy directas puede actuar como bombardeo emocional, que
hace entrar en tensin al sujeto. A veces la presin
resulta de la premura y estrechez del tiempo, efecto
del ritmo acelerado que impone el entrevistador.
capciosas: son redes para hacer decir al sujeto lo que

no querra decir y/o para hacerlo caer en contradiccin. Por ejemplo a una persona que ha dicho que
es catlica de hueso colorado y que jams dudara de
ninguna de las declaraciones oficiales de los Papas,
el entrevistador replica: Saba usted que muchos Pa-
31
pas condenaron el prstamo a inters? Y que todo

mundo, incluyndolo a usted, ha entrado en el juego
de los intereses bancarios?
2.
Los comentarios
Si bien las preguntas son un energtico de alta calidad

para las entrevistas, la abundancia de preguntas tiende a subrayar que el entrevistador y el entrevistado forman dos bandos. Un entrevistador que abusa de las preguntas aparecer
en momentos como la imagen de un hombre con un tirabuzn estirando y forzando para sacar algo.
Por otra parte, existe otro precioso recurso, que es el comentario. Bien manejado, ayuda a que el entrevistado sienta
al entrevistador cercano, participativo, que lo perciba "del
mismo lado de la banca" y permita reducir el nmero de
preguntas. En efecto, los comentarios, por su propio peso,
desencadenan ms respuestas y mayor apertura del sujeto.
Puede aplicarse aqu el dicho vulgar de "meter aguja
para sacar hebra". Por ejemplo, a un entrevistado que cuenta su historia laboral y se manifiesta insatisfecho de un puesto "X" en la compaa "Y", se le comenta: "Estaba claro
que ese puesto de vendedor no llenaba las aspiraciones de
usted y que no le quedaba ms remedio que buscar otra alternativa, a menos que se resignara a vegetar de por vida
en la ms mediocre rutina..."
Aclararemos algunos aspectos finos del comentario aqu
adelante en los puntos 3 y 4.
3.
Las reacciones gestuales
El entrevistador puede comentar las declaraciones del entrevistado sin decir una sola palabra; puede hablar con su
postura y con su rostro; sobre todo con sus ojos.
Puede vibrar con el entrevistado y decirle: "Adelante:
lo que est diciendo me interesa mucho, "o bien" Qu cosas tan extraas dice; me cuesta trabajo creerlas "o bien",
Debi ser una experiencia terrible esa orden que recibi de
su jefe!...
32
4.
El reflejo
Uno de los grandes progresos de las ciencias humanas del

siglo XX ha sido la psicoterapia no directiva, desarrollada
y promovida principalmente por Cari Rogers. De acuerdo
con esta doctrina, el psiclogo se abstiene de juzgar y se abstiene tambin de dar consejos y de proponer soluciones a
los problemas del interlocutor.
Se limita entonces a funcionar como espejo. Qu hacen
los espejos? Sencillamente, reflejar lo que se les pone enfrente. Un espejo me dir: tienes una mancha azul de un
centmetro de dimetro en medio de la frente, pero no me
dir: eres sucio, o eres descuidado o eres payaso.
As tambin el entrevistador no directivo reformula en
determinados momentos lo dicho por el sujeto y as le hace
sentir: "estoy captndolo, estoy comprendindolo." Por
ejemplo: el entrevistado ha dicho: "Es imposible trabajar
con un jefe tan desordenado". El entrevistador capta la vivencia y el sentimiento y lo refleja: "Usted se siente muy
molesto de que no haya programacin adecuada en su trabajo, o de que si la hay no se respete..."
O el entrevistado ha dicho que los directivos son muy desconsiderados con los empleados. El entrevistador capta en
profundidad y refleja: "Usted rechaza el que no se le tengan atenciones y se siente frustrado al sentir que lo devalan..."
Explicaremos ms a fondo el tema del reflejo en el captulo 8, al hablar de la psicologa de la conversacin.
Podemos ser no directivos:
en nuestras intervenciones,
en nuestra actitud general receptiva ms bien que impositiva o crtica,
en nuestra postura ante los problemas que plantea el
sujeto o que enfrenta el sujeto,
en nuestro propsito firme por empatizar, vacindonos de nosotros mismos para dar lugar al interlocutor.
5.
33
La observacin
A lo largo de toda la entrevista, el entrevistado emite mensajes no verbales que acompaan, subrayan, corroboran y
tal vez discordan o contradicen sus propios mensajes
verbales.
Es un arsenal de informacin preciosa, que no se interrumpe ni un minuto, como se interrumpe en cambio la expresin verbal. Si la entrevista dura 40 minutos, 40 minutos
dura la cadena de emisiones no verbales a travs no de uno,
sino de varios canales.
Las dos fuentes ms importantes de mensajes no verbales son, por supuesto, el rostro y las manos; sede, ambos,
de una verdadera elocuencia que slo espera la intuicin del
entrevistador, su atencin y su agudeza perceptiva.
6.
El silencio
En muchas entrevistas llega a haber momentos de silencio, que no tienen por qu ser momentos vacos. Podemos
ver dos caras en esta moneda: los silencios del entrevistado
y los del entrevistador.
Los primeros caben dentro del apartado anterior. En
cuanto a los segundos, el entrevistador debe recurrir deliberadamente a la creacin de silencios para provocar la reflexin de un entrevistado superficial, para presionarlo a
que recapacite en lo que ha dicho, para crearle cierta ansiedad que sacuda su indiferencia, etc..
Imaginen una situacin X de entrevista. Visualcenla

con sus detalles. Formulen ejemplos de cada uno de
los cuatro tipos de preguntas cerradas y de los cinco
de las preguntas abiertas que se mencionan aqu arriba.
Pasen parejas de voluntarios a simular entrevistas,

concertando previamente el tema y los objetivos. En
cada representacin, el entrevistador har uso principalmente del comentario, con el fin de asimilar e ilustrar esta tcnica. Los dems miembros del grupo observarn y luego darn retroinformacin.
En forma anloga, practiquen la tcnica del reflejo.
Intercambien experiencias personales sobre el uso efectivo del silencio. Aporten indistintamente casos en que
hayan fungido como entrevistadores o como entrevistados.
Redacten los guiones correspondientes para las siguientes entrevistas (en cada caso el entrevistador es un periodista).
34
35
a un famoso diseador de modas para que explique su creatividad.

a un preso poltico sobre los motivos de su detencin y sobre sus reacciones y proyectos a futuro,
al Presidente de la Repblica sobre sus actitudes ante
la oposicin poltica.
5
Tipos de entrevistados
OBJETIVOS:
Adiestrarse en el arte de descubrir las caractersticas
ms significativas de los entrevistados, las que los definen y los hacen diferentes de los dems.
Aprender a responder a cada persona de acuerdo a
su situacin especfica en el aqu y ahora.
1.
Las personalidades y su diagnstico
El entrevistado es la persona que accede a ser interrogada sobre un determinado asunto o tema y su comportamiento apropiado es el de cooperar al relativo esclarecimiento
con respuestas honestas. Se requiere su colaboracin para
poder trazar una imagen fiel de su personalidad y sus capacidades. Pero no siempre puede tomarse como un hecho tal
colaboracin ni la necesaria sinceridad.
El entrevistador deber adiestrarse en el diagnstico de
los diferentes tipos de entrevistados y no dejarse confundir. El diagnstico deber hacerse con especial empeo y
objetividad, sin dejarse llevar por las primeras impresiones.
Los entrevistados no pueden clasificarse dentro de un patrn rgido, pero para nuestros fines presentaremos a los
tipos ms comunes:
1. el fino y agradable
2. el inteligente
13. el lder
14. el autoritario
38
3. el
4. el
5. el
6. el
7. el
8. el
9. el
10.
11.
12.
tmido
impaciente
nervioso
defensivo y suspicaz
caprichoso
indeciso
petulante y altivo
descontento
fabulatorio
disimulado
15. el
16. el
17. el
18. el
19. el
20. el
21. el
22. el
23. el
24. la
evasivo
complaciente
irascible
hermtico
manipulador
agresivo
autosuficient
extrovertido
verborreico
seductora
Por lo menos durante los primeros minutos, el entrevistador manejar una tcnica especial para cada caso. Por
ejemplo:
PARA LOS:
Finos y agradables
Inteligentes
Tmidos
Impacientes
Nerviosos
Suspicaces
Caprichosos
Indecisos
Altivos
Indiferentes
SE NECESITA:
Amable reciprocidad Firmeza,
dominio del tema Afabilidad,
apoyo Ser concreto y directo
Consideracin, apoyo, calma
Franqueza, apertura, cordialidad
Cordura, seriedad
Determinacin, aplomo
Tolerancia, firmeza Jovialidad,
emotividad, algo de teatralidad
Como cada individuo tiene caractersticas propias y adems caractersticas comunes a otros, es conveniente ir agrupndolos, conforme transcurre la entrevista. Resultan cuatro
grupos mayores:
LOS TMIDOS:
Entran en esta categora los Introvertidos, Sumisos, Sentimentales, Mediocres, Nostlgicos, Depresivos, Desconfiados.
TIPOS DE ENTREVISTADOS
39
El mejor remedio contra su ansiedad es tratarlos con amabilidad, ir conquistando su confianza. Empezar la entrevista
con preguntas fciles y especficas hasta que vayan adquiriendo seguridad en s mismos. Por ningn motivo se les
debe transmitir ansiedad o impaciencia. El trato debe ser
cordial en todo momento.
LOS AGRESIVOS:
Los Sarcsticos, Irnicos, Cnicos, Super-extrovertidos,
Autoritarios, Impulsivos, Irascibles, Autosuficientes, encajan en este grupo.
Es bueno dejarlos hablar los primeros minutos pues tal
vez su actitud agresiva sea ms aparente que real. Ya despus habr que ir conducindolos ingeniosamente hacia las
reas de investigacin que se tenan planeadas.
LOS MANIPULADORES:
Son los Egocntricos, Pseudo-lderes, Evasivos, Verborreicos, Aduladores, Seductores.
Son personas muy hbiles, con facilidad de expresin; saben llevar la entrevista hacia temas que les favorecen, tratando de despistar al entrevistador para que descuide las
reas que ellos evitan. Tienden a manejar la entrevista a su
antojo, por lo que el entrevistador no debe dejarse sorprender ni desviarse y retomar el tema cada vez que sea necesario hasta cubrir los objetivos.
LOS MENTIROSOS:
Disimulados, Fabulatorios, Fanfarrones.
Tratan de presentar una imagen favorable, exagerando
sus conocimientos y experiencia. La mejor tctica es la confrontacin; ir pidiendo la comprobacin de los datos, ir verificando; ir hacindoles notar que no somos crdulos. De
esa manera procedern con ms cautela para no quedar en
evidencia.
40
En todos los casos es importante la comunicacin no verbal: observar con detenimiento si las actitudes corporales
de los entrevistados correspondan a lo expresado verbalmente, si hay coherencia entre la expresin corporal y la verbal.
Observar si hay rigidez en su manera de sentarse, si sus
movimientos denotan angustia, perplejidad, seguridad, agresividad u ostentacin. Tratndose de mujeres, si quieren despertar lstima o si sus posturas y gestos corporales tienen
como finalidad obtener logros por medio de sus encantos.
2.
Motivaciones, intereses, expectativas
Dependen tanto del entrevistado como del tipo y situacin de la entrevista. Los motivos, intereses y expectativas
son muy distintos, y sern mayores cuando es el entrevistado el que solicita el dilogo, que cuando le es solicitado.
Tal suele ser el caso de las entrevistas de solicitud de empleo, las de bsqueda de orientacin o diagnstico, o bien
cuando se pretende conciliar posiciones.
Cambia tambin la perspectiva cuando los motivos surgen de tales y cuales necesidades o deseos: si el entrevistado acude impulsado por necesidades vitales, o lo que est
en juego es el reconocimiento, el prestigio o la autorrealizacin. Si el inters es muy grande, la persona entrevistada
tratar de presentar una imagen muy favorable y se empear en convencer al entrevistador y alcanzar el objetivo que
persigue. Cuando la entrevista le es solicitada, sus reacciones podrn ir desde la negacin tajante, la respuesta aptica, superficial, parcial o forzada, hasta el ms genuino
inters y entusiasmo. Quien va impulsado por necesidades
apremiantes acudir tal vez con ansiedad, temiendo a la competencia o actuando a la defensiva. No sern las mismas
expectativas si el entrevistado va forzado o por el contrario, convencido de que la charla le reportar beneficios. En
el primer caso ser normal que acuda con escepticismo, desgano y reticencia.
Si el entrevistador es a la vez el solicitante de la entrevista, como es el caso de las entrevistas de prensa, ventas, encuesta de mercadotecnia, evaluacin, entre otras, l mismo
TIPOS DE ENTREVISTADOS
41
tratar de encontrar a la persona ms idnea para sus propsitos y pondr su empeo en interesarla y convencerla para
lograr as su mejor cooperacin. De la habilidad del entrevistador para vencer resistencias y despertar el entusiasmo
del entrevistado depender que sus preguntas sean contestadas con respuestas triviales, convencionales, indiferentes,
o de lo contrario, serias y responsables, con aportaciones
e informaciones valiosas.
Influyen tambin en el desarrollo y el buen o mal logro
de la entrevista, el marco social y cultural en que es llevada
a cabo, los intereses de los participantes, as como los propsitos que persiguen. Cuanto ms estn involucrados en
los resultados y decisiones que sern tomados a partir de
la entrevista, mayores sern las expectativas y mayores tambin las probabilidades de que sta satisfaga a ambas partes.
Despus de una reflexin seria, trate de clasificar a

algunos de sus compaeros o amigos en algn tipo de
entrevistado de los aqu descritos.
Analice las motivaciones que lo han llevado a solicitar una determinada entrevista y cules han sido sus
reacciones cuando alguna le ha sido solicitada a usted.
42
6
El entrevistador
OBJETIVOS:
Precisar las principales tareas que competen al entrevistador, de acuerdo con sus funciones en los tres momentos: antes de la entrevista, durante la misma y
despus de sta.
Conocer los rasgos de personalidad que son necesarios y convenientes para ser un entrevistador exitoso.
Analizar algunos escollos en que fcilmente tropiezan

quienes cumplen esta labor.
1. Su papel
La entrevista es un instrumento para hacer aflorar informacin y a travs de ella lograr determinados objetivos valiosos: diagnosticar a un candidato a un puesto, diagnosticar
el mal de un enfermo, aleccionar a un pblico sobre un peligro, destacar los valores de una creacin artstica, orientar, animar, curar, etc.
El entrevistador es el catalizador que propicia los procesos de toma de conciencia y de expresin.
Sus funciones quedan trazadas por la naturaleza de su
cometido:
a) crear en el sujeto inters por expresarse con verdad y
exactitud.
44
b) ayudarlo a que tome clara conciencia de la situacin.

c) recabar determinados paquetes de informacin.
Su arte no consiste tanto en hacer responder cuanto en
hacer hablar libremente y, en un segundo momento, en interpretar, es decir, realizar la labor de sntesis que ate todos los cabos.
Muchas veces, durante la entrevista, se impone la traduccin de hechos en conceptos y la clasificacin o encuadramientos dentro de categoras preexistentes. Tales son el caso
del mdico y del psiclogo que anotan: "este sujeto sufre
una prediabetes"; "este sujeto es paranoico en proceso
avanzado".
Existen funciones especiales por cumplir en determinadas entrevistas: clarificar, orientar, evaluar, diagnosticar,
motivar, demostrar, decidir, clasificar, contratar, curar. Se
supone en el entrevistador un conocimiento general del campo sobre el que versa la entrevista (contenido), y de la tcnica de la entrevista (funcionamiento).
Queda dicho con esto que debe ser un poco o un mucho
psiclogo; no en el sentido de la erudicin acadmica, pero
s en el del inters por todo lo humano y en el de una perspicacia intuitiva.
2.
El perfil de su personalidad
El captar a una persona y a una situacin suele ser una

tarea compleja que exige una fina capacidad perceptiva y
un alto sentido de responsabilidad.
Con esto queda dicho que se espera del entrevistador cierto
grado de madurez: cuanto ms maduro sea, tanto mejor ser
su desempeo.
Podemos describirlo como:
directo
clido
receptivo, aceptante
cordial
sensible, emptico
EL ENTREVISTADOR
45
respetuoso
flexible
paciente
autntico, veraz
corts (atento, puntual, considerado con el tiempo
del entrevistado).
3.
Fallas y errores ms comunes:
Existe una falla propia de la comunicacin humana y es

imposible eliminarla de raz: la percepcin, que supuestamente es objetiva, adolece de porcentajes variables de
subjetividad. La sabidura popular lo advierte desde hace
siglos cuando habla de "meter harina del propio costal"
y de "que se ven las cosas de color del cristal con que se
miran".
El entrevistador se proyecta: mete insensiblemente en el
dilogo sus propias necesidades, sus intereses, su ideologa,
sus prejuicios, sus simpatas y antipatas. Y as las cosas vienen a parecer diferentes de lo que son; y al mismo tiempo
se borran las diferencias entre el parecer y el ser.
Claro que hay grados y grados!
Cuando ms neurtica es una persona, tanto ms lo subjetivo invade el terreno de lo objetivo, y viceversa.
Lo ms grave para un entrevistador es sentirse superior

en esto al entrevistado, y creerse vacunado contra la enfermedad de la percepcin proyectiva.
46
LA ENTREVISTA PRODUCTIVA V CREATIVA
Otras fallas comunes son:
Tomar de tal manera al interlocutor como objeto de

estudio, que el entrevistador olvide que se encuentra
ante un sujeto; que es un "yo" frente a un "t", y
no u n " yo" fr ent e a un "ello" o un "eso".
Tomar una actitud de detective; demasiado inquisitivo, indagador, curioso; creando una situacin con ms
de confesin ritual que de expresin creativa y liberadora.
Dejarse guiar por las primeras impresiones y etiquetar al sujeto a los pocos minutos.
Anlogamente, caer en la trampa del "efecto del halo", es decir, dejarse encandilar, y transferir un acierto
o un logro o una cualidad sobresaliente del sujeto a
otros campos, en forma mecnica y acrtica. Tal sera el caso de quien pidiera a un boxeador famoso o
a un gran futbolista sus opiniones sobre el aborto y
las tomara como orculos.
Tendencia a dominar. Un afn semiconseiente o subconsciente por demostrarse ms seguro o ms inteligente o superior a la persona entrevistada; olvidando
que el protagonista nmero uno de la entrevista es el
entrevistado, y no el entrevistador.
El ceder a las deformaciones de un carcter inmaduro, y mostrarse intolerante, impaciente, impulsivo, indolente, imprudente, acaparador, sugestionable.
Dialoguen sobre los sentidos y los alcances de esta afirmacin "El entrevistador es un catalizador".
Escenifiquen casos de un entrevistado reticente, pero

de tal modo que el entrevistador hbil logre sacar a
flote la entrevista.
Para asimilar bien la distincin entre contenido y funcionamiento tcnico de la entrevista, haga cada quien
una lista de 15 ms campos de los que sus conocimientos del contenido lo califiquen como competente.
Autocalifquense sobre la escala del 5 (psimo) al 10

(ptimo) en cada uno de los once rasgos que pondera
este captulo en el apartado No. 2.
Ejercicio de percepcin: presente el instructor al grupo un cuadro cuyas figuras y cuyo significado se presten a ambigedades. Pida a todos que lo describan
por escrito. Luego lean sus descripciones y conversen
sobre la subjetividad de la percepcin. Ntese que las
solas diferencias de distancia entre los observadores
y el cuadro pueden repercutir en diferencias de percepcin. (Ofrecemos dos ejemplos del tipo de material que puede ser til para este ejercicio).
47
48
Escenifiquen dos o tres entrevistas con entrevistadordetective.

Anlogamente escenifiquen al entrevistador dominante
y acaparador.
Para estudiar el efecto del halo, presente el instructor al grupo sucesivamente a dos personas desconocidas para ellos, con el pretexto de que tienen que
darles algn determinado mensaje.
A la primera la har pasar por una autoridad notable
en la materia, adornada con todas las mejores cualidades; a la segunda, en cambio, como a un sujeto comn y corriente y carente de todo prestigio. Que
ambas pronuncien unas pocas frases o un brevsimo
discurso ante el grupo o que propongan hacer algo.
Luego, aclarada la verdadera identidad de cada uno,
analicen las reacciones de todos.
7
El proceso de la entrevista
OBJETIVOS:
Hacer un anlisis secuencial de los ocho aspectos que
hay que considerar y planear antes de lanzarse a una
entrevista importante.
Asimismo analizar todos y cada uno de los momentos del desarrollo de la entrevista, identificando los
factores que favorecen y los que estorban.
1.
Ocho pasos en la planeacin de una entrevista
Los puntos que debemos tomar en cuenta en la planeacin de una entrevista son:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
determinar objetivos
estructurar la entrevista
revisar la informacin disponible
fijar una gua
seleccionar el escenario
hacer la cita
determinar la duracin aproximada
prever las interrupciones y tratar de evitarlas.
1. Al planear una entrevista, primeramente hay que determinar su objetivo y propsito de acuerdo al tipo de la
misma, tomando en cuenta, por ejemplo, si es de sicoterapia, las necesidades, el medio social y el nivel econmico
50
del entrevistado; mientras que si es de seleccin se requiere

de un anlisis y una descripcin del puesto, adems de precisar el correspondiente nivel de responsabilidad (ejecutivo, funcionario u operativo); y si es de manejo de algn
conflicto, se predetermina el mnimo que se pretende lograr;
algo as como el "punto de equilibrio", o el "break-even
point".
As podramos hablar de cada tipo de entrevista. Definir
el objetivo y propsito nos dar la pauta para obtener la
informacin necesaria y la forma de interpretarla correctamente y para presionar con suave firmeza al entrevistado
cuando el caso as lo requiere.
2. Estructurar la entrevista: seleccionaremos la estrategia definiendo luego el tipo de preguntas que sern utilizadas (abiertas, cerradas, de confrontacin). Es necesario
tambin definir claramente los tpicos a tratar, cmo conducirlos y especialmente establecer la conclusin a la que
se quiere llegar.
3. Revisar la informacin: esto se hace a travs del curriculum vitae, que permite conocer la profesin, intereses
y actividades del entrevistado, pero se debe tomar en cuenta el tipo de entrevista, ya que en algunas, como las de seleccin, mejoramiento, ajuste y asesora psicolgica, ser
necesario recurrir a otras fuentes de informacin.
4. Fijar una gua: teniendo muy claros los aspectos ms
importantes a tratar, es posible organizar el tipo de preguntas
y su secuencia, as como ubicar los posibles problemas que
se presenten.
5. Seleccin del escenario: en general para una entrevista es suficiente un recinto cmodo, aislado de ruido y rodeado de una atmsfera de tranquilidad, donde sea posible
evitar las interrupciones. El ambiente debe ser de acuerdo
al tipo de entrevista, ya que algunas veces ser necesario
un lugar formal con un escritorio de por medio, mientras
en otras ocasiones ser un contexto de ms confianza. De-
EL PROCESO DE LA ENTREVISTA
51
bido a los problemas de las grandes metrpolis, a veces nos

vemos obligados a realizar entrevistas aun en restaurantes
a la hora del desayuno o la comida. Esto llega a ser aceptable si se planea con anticipacin, fijando hora, lugar y servicio adaptados a las necesidades tanto del entrevistado
como del entrevistador.
6. La cita: ya establecido un horario, importa mucho ser
puntuales para no alterar el manejo del tiempo de nuestro
entrevistado; de lo contrario se pierde imagen, ya sea
como institucin o como persona.
7. La duracin de la entrevista: va de acuerdo con el t ipo de sta, con el entrevistado, con el tema y con la relacin que guarden entrevistado y entrevistador.
8. Las interrupciones: tienen consecuencias negativas:
perturban la comunicacin, reflejan poco inters y poco respeto de una de las partes y estorban al logro de los objetivos.
2.
Siete fases de la entrevista

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Planeacin
Apertura
Establecimiento del rapport
Desarrollo
Cima
Cierre
Interpretacin
Evaluacin
1. PLANEACIN: los ocho pasos ya explicados.

2. APERTURA: Primer contacto e impresin, de don
de depender en gran parte el buen desarrollo de la entre
vista. Puede ser una recepcin formal y ceremoniosa, o bien
un contacto ocasional e informal.
52
3. RAPPORT: Esta palabra francesa, que de por s indica cualquier relacin, se usa tcnicamente para designar
un tipo especial de trato psicolgico con sentimientos de
apertura, confianza, seguridad y bienestar. Es necesario que
se d desde el primer momento una relacin amistosa y cordial para que se logre la corriente de comunicacin. El inicio es un saludo amistoso y un inters sincero al escuchar
muy receptivamente al entrevistado. Es posible obtener la
simpata iniciando la entrevista con una breve charla sobre
cualquier tema que sea conocido y responda a los intereses
del entrevistado.
Esta comunicacin que se logra entre el entrevistado y
el entrevistador establece el RAPPORT, permitiendo disminuir la ansiedad y crear un clima de confianza. Para ello
se recomiendan preguntas neutras como: Le pareci difcil llegar hasta aqu?... Una vez eliminado el ambiente tenso,
se aborda el tema, evitando rasgos negativos de superioridad,
dominio, curiosidad, as como preguntas que manifiestan
dudas sobre la veracidad de lo expresado por el entrevistado.
La EMPATIA determinar en gran parte el xito o fracaso de la entrevista. Porque la empata conlleva sensibilidad y exactitud al percibir la realidad social y emocional
de la persona y al compartir sus sentimientos. La empata
es la mejor prueba del respeto que como ser humano merece el interlocutor.
4. DESARROLLO: Durante el desarrollo de la entrevista,
la responsabilidad del entrevistador es participar y controlar
la situacin hacia el logro de los objetivos. Las preguntas
deben ser directas pero no amenazantes y deben desencadenar la informacin ms slida y significativa.
5. CIMA: Momento culminante en la entrevista de negociacin. Este es el momento que ofrece el clima adecuado,
tanto en acopio de informacin como en confianza, espontaneidad y seguridad, para aclarar las ltimas dudas, vencer
las ltimas resistencias y disponerse a cerrar.
EL PROCESO DE LA ENTREVISTA
53
6. EL CIERRE: ser de acuerdo al tipo de entrevista, pero

siempre con amabilidad y cortesa, reflejando en unos casos satisfaccin y gratitud, y en otros la esperanza de que
la entrevista dar buenos resultados para todos. Antes de
finalizar la entrevista pueden ser pertinentes preguntas como
stas: Tiene alguna duda sobre el trabajo o nuestra organizacin? Desea aclarar algn punto?... Y terminar con
frases como: "Fue un gusto haber platicado con usted"...
"Le agradezco el haber compartido esta informacin conmigo"... "Aprecio su colaboracin"...
En el caso de la entrevista de seleccin, si la persona entrevistada no es la indicada, no debemos permitir que se retire con la idea de la derrota.
7. REGISTRO E INTERPRETACIN DE LA INFOR
MACIN: Depender de los objetivos de la entrevista y del
proceso de la misma. La entrevista modelada, por ejemplo,
requiere de un registro detallado de datos, mientras que la
no dirigida puede ser redondeada despus de concluida. El
entrevistador debe saber que perder terreno si atiende ms
de la cuenta a sus notas en vez de escuchar con atencin.
Es preferible que, ya a solas, dedique tiempo a complementar
y registrar hechos e impresiones.
8. EVALUACIN: Slo dando una interpretacin objetiva y libre de prejuicios a la informacin obtenida, se
lograr evaluar adecuadamente los resultados de la negociacin y de la personalidad, segn sea el caso. Esto ser posible a travs de una seleccin cuidadosa de los mtodos y
de la comparacin de lo obtenido con los objetivos iniciales.
Precisen las diferencias que corren entre em-ptico,

sim-ptico, anti-ptico y a-ptico.
Analicen una entrevista de acuerdo a la tcnica utilizada y los objetivos logrados.
Dos de los participantes (uno entrevistador, otro entrevistado) harn grabar una entrevista desde su planeacin hasta la evaluacin. El resto del grupo har
la crtica, sealando las fallas, el mtodo que se sigui, las necesidades a las que tuvieron que adaptarse, las interrupciones...
Cul es la etapa de la entrevista en la que es posible
obtener mayor informacin cualitativa, y por qu?
Cmo debe utilizarse la informacin de una entrevista en relacin a una empresa? Y cmo en relacin
al individuo?
Evoquen experiencias personales de entrevistas e identifiquen en ellas los pasos y las fases estudiados en este
captulo.
54
8
Bases psicolgicas de la
conversacin
OBJETIVOS:
1.
Profundizar en los mecanismos y dinamismos psicolgicos subyacentes a la conversacin de dos personas.
Conocer los principios del arte de preguntar y los del

arte de escuchar y quedar fuertemente motivado a aplicarlos en las situaciones de entrevista.
Existe una psicologa de la conversacin
Una conversacin no es un mero intercambio de informacin.

Muchas personas pagan sustanciosos honorarios durante
meses y aos al psicoanalista para que les ayude a desentraar el sentido de lo que ellas mismas expresan. Podra
parecer paradjico...
Podemos deducir de aqu la diversidad de niveles de comprensin de lo que se dice: algunos son superficiales y otros
profundos; y no todo el mundo es ducho en el arte de leer
entres lneas( ).
No es muy exacto paralelo de la entrevista el caso de dos
grabadoras "platicando" o de dos computadoras intercam( )
Consultemos la etimologa significativa y orientadora: de las palabras latinas

nter y lgere ( = leer entre) se form inlellgere, que se transform en intellgere,
de donde vienen nuestras palabras inteligente, intelectual, etc.
56
biando informacin; adems de que no podramos decir que

intercambian impresiones.
Detrs de las palabras de la conversacin estn las personas: seres humanos de carne y hueso con gustos y disgustos, propsitos, intenciones, frustraciones, anhelos,
esperanzas.
La conversacin es un fenmeno vital de comunicacin.
Por un lado, consta de expresiones (presiones que salen hacia
afuera); el hombre al hablar, modela y moldea su propio
pensamiento, le da forma, lo afina y controla la accin.
Los estudios modernos sobre el lenguaje autista de los
nios, o sea, del fenmeno por el cual los nios hablan solos, arrojan bastante luz sobre la psicologa de la expresin
humana; que desborda con mucho las actividades de comunicacin.
Por otro lado, el interlocutor tiene que "traducir" lo que
dice el compaero, y no slo en el plano de las ideas sino
tambin en el de los sentimientos.
hechos
ideas
sentimientos
palabras
codificacin
Emisor
Receptor
Receptor
Emisor
palabras
sentimientos
ideas
hechos
decodificacin
cdigo lingstico
El entrevistador tiene que captar, detrs de las palabras,

los sentimientos y toda la psique y, como ya dijimos, esta
tarea se realiza reflejando, ms bien que indagando o juzgando o evaluando o informando o discutiendo o polemizando o aconsejando...
Aunque, por supuesto, la mayora de las entrevistas no
son clnicas, la entrevista clnica debe dar la nota y la pauta
si se quieren asegurar los valores humanos de la interaccin,
y la actitud del entrevistador debe tener algo de la del terapeuta.
Siempre hay que solicitar discretamente la cooperacin
del sujeto y propiciar la apertura mutua de las personalidades.
BASES PSICOLGICAS DE LA CONVERSACIN
57
Y para que el marco de referencia sea completo y amplio, es preciso tener en cuenta que el sujeto reacciona no
slo a las preguntas del entrevistador, sino a la situacin
total de la entrevista.
Hay un captulo especial, que parcialmente puede coincidir con nuestro tema: la psicologa del testimonio. Con
frecuencia se plantea la cuestin de cunto una persona suele
recordar de un incidente y cmo tiende a interpretar y a referir lo que vio y vivi.
Slo dejamos mencionado el tema. Remitimos para un
estudio ulterior a los tratados de psicologa de la percepcin, de psicologa forense y de derecho procesal.
2.
Saber preguntar
Siendo la pregunta uno de los ms eficaces estimulantes

de la mente humana, el entrevistador destacado es un artista de la pregunta. Sabe manejar particularmente el "qu",
el "cmo", el "por qu", y el "para qu". Sabe llevar al
sujeto a que exprese lo que siente, y no slo lo que piensa
y recuerda; lo mantiene dentro del tema, y si se va saliendo
o extraviando, lo devuelve a l; crea en l la responsabilidad de lo que confronta consigo mismo y con el entrevistador.
Sin bombardearlo con preguntas, lo cuestiona y lo interpela para que analice, verbalice y precise lo que lo ha llevado a tomar tal o cual posicin.
Pero hay que precaverse de una trampa: el haber ponderado las ventajas del mtodo no directivo y el explicar cmo
reduce la necesidad de formular diagnsticos, no implica
que se confunda "no directividad" con "pasividad".
La no directividad exige al entrevistador el constante y
a veces agotador esfuerzo de salir de su yo para entrar en
el yo de su entrevistado, y de cambiar sus propios marcos
de referencia por los de ste.
A veces conviene al final de la entrevista pedir al sujeto
que manifieste su experiencia de la situacin vivida en ese
"aqu y ahora"; hacer esto es darle una oportunidad ms
de expresarse en profundidad.
58
3.
El arte de escuchar
As como se reconoce una diferencia entre ver y mirar,

as tambin la hay entre or y escuchar, que viene a ser la
diferencia entre lo preciso y lo vago; entre lo superficial y
lo profundo; entre lo descuidado y lo cuidado; entre lo semiconsciente y lo plenamente consciente. Escuchar (del latn auscultare) es mucho ms que captar la semntica de las
palabras; mucho ms que captar el sentido gramatical de
las frases y de los perodos; es captar ms all del texto,
el contexto; ms all de los gestos aislados, las actitudes;
ms all de los datos objetivos, las vivencias subjetivas; ms
all de los lenguajes verbales, la sntesis de lo verbal con
lo no verbal; integrando frases, posturas, movimientos, gestos, tics, silencios, cambios de ritmo y de elocucin, etc..
Solamente quien est consciente de que las actitudes no
se ven, sino que se deducen a travs de complejas operaciones psquicas, est preparado para la determinacin y el esfuerzo que exige el arte de escuchar.
Facilite el instructor copias de algunos captulos del

libro "Terapia centrada en el cliente" (Client-Centered
Therapy) de Cari Rogers o de "Orientacin autodirectiva y psicoterapia", de H. Patterson. Comntenlos y disctanlos en grupos de tres o cuatro.
Tomen de alguna novela o de alguna revista un dilogo en el que se manifiesten emociones intensas. Analcenlo; vayan "traduciendo" las expresiones de los
personajes en las emociones subyacentes.
Para sopesar los hbitos de dilogo y ponderar el manejo del arte de escuchar, asigne el instructor a cada
miembro del grupo un tema para que hable de l durante dos minutos. Luego, designado por la suerte,
otro miembro del grupo tendr que refonnular lo dicho por el compaero, y en caso de que distorsione
o invente, ser corregido por el interesado. Irn pasando todos en ronda en el mismo ejercicio.
Uno por uno, sealen una aportacin de cada uno de

los compaeros al grupo durante este curso. Puede
tratarse de contribuciones positivas o negativas. Luego
comenten entre todos acerca de la tarea de captar a
otras personalidades. Sealen aciertos y desaciertos.
59
60
Llenen el siguiente cuestionario poniendo en cada punto la letra que correspondea: M = mucho; R = regular; P = poco.
1. Me gusta escuchar cuando alguien est hablando
y dejarlo hablar con libertad
(
2. Acostumbro animar a los dems a que se expresen (
3. Trato de escuchar, aunque no me caiga bien la
persona que est hablando
(
4. Escucho con la misma atencin si quien habla es
hombre o mujer, joven o viejo, culto o inculto (
5. Escucho con la misma atencin si el que habla
es mi amigo, conocido, o un desconocido
(
6. Dejo de hacer lo que estaba haciendo cuando
alguien me habla o hablo con alguien
(
7. Miro a la persona con la que estoy hablando
(
8. Me concentro en lo que estoy oyendo y trato de
ignorar lo dems que ocurre a mi alrededor
(
9. Demuestro que estoy de acuerdo con lo que me
dicen. Animo a la persona que est hablando;
cuando es el caso le sonro
(
10. Pienso y reflexiono en lo que la otra persona me
est diciendo
(
11. Trato de comprender lo que me dicen
(
12. Trato de escudriar por qu me lo dicen
(
13. Dejo terminar de hablar a quien ha tomado la
palabra
(
14. Cuando alguien que est hablando duda en decir
algo, lo animo para que siga adelante
(
15. De cuando en cuando trato de hacer un resumen
de lo que me dijeron y pregunto si fue eso real
mente lo que quisieron significar
(
16. Me abstengo de juzgar prematuramente las ideas;
espero que el interlocutor haya terminado de
exponerlas
(
17. S escuchar a mi interlocutor objetivamente, sin
dejarme determinar demasiado por su forma de
hablar, su voz, su vocabulario, sus gestos o su
apariencia fsica.
(
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
BASES PSICOLGICAS DE LA CONVERSACIN
61
18. Escucho, aunque crea que puedo anticipar lo

que me van a decir
( )
19. Hago preguntas y comentarios para ayudar al
otro a explicarse mejor.
( )
20. Pido, en caso necesario, que el otro explique en
qu sentido est usando tal o cual palabra
( )
9
Barreras en la comunicacin
OBJETIVOS:
Analizar tres grandes constelaciones de factores (fsicos, psicolgicos y sociales) que fcilmente, si no se
tiene cuidado, bloquean la comunicacin y malogran
la entrevista.
Podemos distinguir tres grandes campos: Las barreras que

surgen por las diferencias entre los individuos, segn aquello
que de "cada cabeza es un mundo"; las que resulten del
clima psicolgico que impera en el aqu y ahora; las relacionadas con el escenario fsico de la entrevista.
1. Barreras por las diferencias entre los individuos

1.1
Diferencias perceptuales
Las principales causas de las diferencias entre los individuos

son:
No hay dos individuos iguales.

Cada individuo nace con potencialidades peculiares,
ya sea fsicas, intelectuales o sociales.
Las experiencias o influencias durante la niez y la
juventud influirn en la edad adulta, reflejndose,
por ejemplo, una relacin sumisa con el padre autoritario en una relacin servil con el superior. Las percepciones e interpretaciones de lo que se percibe se
64
ven afectadas por los estados motivacionales, ya que

el individuo interpreta las situaciones de acuerdo a
su estado de nimo. Para evitar falsas interpretaciones es necesario escuchar sin evaluar, tratando de
comprender el marco de referencia y el punto de vista del interlocutor. Slo as superar esta barrera.
1.2 Diferencias por la semntica
La comunicacin se ve afectada si no se toma en cuenta
el mbito sociocultural del entrevistado y el entrevistador.
Las palabras y los gestos con frecuencia se interpretan en
un sentido distinto y hasta contrario al del emisor, si el ncleo al que pertenece el entrevistador difiere considerablemente del de su entrevistado.
1.3 Los niveles sociales
En las relaciones de diversos niveles tambin se establecen fuertes barreras, dndose factores que resultan en una
comunicacin deficiente. Entre otras estn:
La falta de sinceridad (por ejemplo, en el propio curriculum vitae el sujeto tiende a presentar una informacin parcial).
La falta de informacin entre direccin y trabajadores
Las antipatas entre rangos.
El ocultamiento voluntario de fallas y errores.
La filtracin de informacin por el deseo de parecer
ms eficiente de lo que realmente se es.
2. Barreras causadas por el clima psicolgico
De acuerdo con las caractersticas de la situacin concreta, se perfilarn expectativas, actitudes, comportamientos, resistencias y agendas ocultas. De aqu podrn nacer
barreras en la comunicacin y en la interpretacin de la in-
BARRERAS EN LA COMUNICACIN
65
formacin, bloqueando los resultados positivos de la entrevista.

Es necesario tambin tomar en cuenta el grupo ocupacional al que pertenece el entrevistado, ya que las escalas
de valores son especficas y van de acuerdo al trabajo y al
rango del individuo. Pinsese en estos siete grupos diferentes:
un obrero
un artista
un vendedor
un mdico, director de un hospital
un supervisor
un campesino
un empresario
3. Barreras fsicas
local sucio y mal arreglado
muebles incmodos
falta de luz y de aire
estmulos distractores
excesiva distancia entre ambas partes
Mencionemos tambin el uso de medios inadecuados
para comunicarse: Por ejemplo:
Formatos mal elaborados
Instrucciones confusas
Cualquier anlisis sobre las barreras de la comunicacin
ser intil si no se cultiva una actitud de comprensin, de autocrtica, de conocimiento y entendimiento hacia los dems.
Expresen individualmente lo que sugiere a cada uno

una pintura o dibujo que el instructor presentar al
grupo. Debe ser un estmulo que presente cierta ambigedad.
Comenten cmo reciben una misma noticia, o bien
una comunicacin cualquiera, en diferentes estados
de nimo.
Relaten experiencias personales de interferencias sufridas en la comunicacin:
interrupciones
desorden en el local
mala acstica y mala iluminacin
66
10
La entrevista, instrumento
de negociacin
OBJETIVOS:
Aprender a enfocar la entrevista como instrumento
privilegiado de negociacin en toda suerte de conflictos interpersonales e intergrupales.
Modelar en uno mismo las actitudes ms propicias
para el feliz xito de la entrevista negociadora.
Los hombres somos animales sociales, gregarios, cuya
vida transcurre en la interaccin de unos con otros. El solitario del desierto (ermitao) nunca ser el modelo estndar
de lo humano.
Esta es la experiencia de todos y cada uno:
En el camino hacia mis objetivos tengo que involucrarme con muchas personas que me ayudarn, o bien,
me estorbarn;
Muchos problemas no son de fulano ni de zutano, si
no que afectan a varios o a muchos;
Algunos problemas mos involucran a otros;
Algunos problemas de otros me afectan a m...
En tales condiciones, si no queremos los extremismos enfermizos de una actitud aplastante,, que destruya a quien
se le ponga enfrente, ni una actitud derrotista que por sis-
68
tema abandone el campo a la primera, no queda ms alternativa que negociar.

Para el hombre comn y corriente y tambin para el
hombre excepcional la vida es una larga y casi ininterrumpida cadena de negociaciones de los ms variados gneros.( )
Ahora bien, la gran mayora de las negociaciones son a
travs de dilogos en los que las partes tienen objetivos que
lograr y revisten papeles definidos. La entrevista, pues, ocupa una rea amplia y central en el reino de la negociacin.
Si bien pocas entrevistas se clasifican formalmente como
"de negociacin", la mayora se realizan para negociar algo.
La entrevista negociadora viene a ser el campo ms elegante y fecundo del bro, de la competitividad y de la agresividad y de la perspicacia de los seres humanos.
Todo buen negociador es un triunfador y todo triunfador es un buen negociador, en la arena de la entrevista sabe cambiar las obscuridades en claridades, los problemas
en retos, los rivales en colaboradores, las polmicas en dilogos constructivos y las diferencias en ventajas para ambas partes.
La entrevista negociadora recurre ampliamente al manejo dialctico, vulgarmente conocido como regateo o "estira y afloja".
Y cules son las actitudes ms adecuadas para tal efecto? Son muchas. Las ms bsicas y universales se encarnan
en las siguientes conductas:
la adaptacin positiva y creativa a lo inesperado.
el manejo inteligente de las objeciones.
la identificacin de los momentos y de los "lugares"
en donde conviene ceder.
la disposicin a echarse la culpa de las fallas y de ciertos fracasos.
()
Negotium, en la lengua de Cicern, significaba transaccin, trfico, proceso, asunto. Es lo contrario de otium = descanso, reposo, ocio.
LA ENTREVISTA, INSTRUMENTO DE NEGOCIACIN
69
el diseo y propuesta de compensaciones que faciliten al otro algn trago amargo que, por otra parte,
parezca inevitable; el compromiso que quite la impresin de que uno jala el agua para su molino.
el tributo de reconocimiento (elogios, agradecimientos...), que pongan el aceite de calor humano en la
relacin y que bajen la defensividad y eleven la autoestima. A veces se tratar de algo tan simple como agradecer al interlocutor su tiempo. Significar con ello
que se le valoriza y respeta.
Hemos dicho que nos interesan ambos papeles: el de entrevistador y el de entrevistado; si bien a lo largo de todo
el curso hemos dado relieve al primero.
Si es uno quien desempea el papel de entrevistado, mucho le ayudar el proceder con clara conciencia de los posibles manipuleos de parte del otro, para as aprestarse a
resistir, no con agresividad, pero s con asertividad, segn
ensea el manual nmero 3 de esta misma serie.
Identifiquen algn problema real y actual en el que

intervengan las relaciones interpersonales. Planeen una
entrevista para negociar los propios intereses sin desconocer los ajenos.
Citen casos personales de conflicto en los que en vez

de tomar la "urea va media" de la negociacin justa, se hayan acercado a los extremos viciosos de la huida, o bien, de la imposicin prepotente.
Escenifiquen una entrevista en la que el entrevistador

maneje hbil y airosamente la tcnica del tributo de
reconocimiento.
Elaboren un "collage" con el ttulo: "El buen negociador".
Lean con atencin el siguiente texto que seala el punto final de una serie de entrevistas sobre un tema histrico de notable inters: la negociacin entre Mxico
y Estados Unidos sobre el conflicto de "El Chamizal". Los discursos que cierran el acuerdo entre ambos pases datan del ao 1969. Intenten identificar en
dichos textos los principios de negociacin que hemos
comentado en este curso.
70
71
Texto del Presidente Lyndon B. Johnson

Sr. Presidente y Sra. Daz Ordaz
Sr. y Sra. Carrillo Flores
Gobernador Connally
Distinguidos miembros del Senado
Distinguido Delegado en Las Naciones Unidas, Dr. Garca
Estoy aqu en una misin que me llena de satisfaccin.
El Chamizal es ahora territorio mexicano, los Estados Unidos de Amrica y los Estados Unidos Mexicanos han resuelto un problema poltico de cientos de aos. Por ello
estamos celebrando doblemente, primero por el Chamizal
y segundo, por concentrar nuestra atencin en el logro de
algo que concierne a los mxico-americanos de Amrica.
Me parece que sta es la primera ocasin en que el Gobierno Federal de Estados Unidos ha enviado a cinco de sus
representantes del gabinete oficial en busca de nuevos caminos para cumplir con las promesas y las esperanzas fundamentales de los hispano-parlantes de Amrica. Esperanzas
y deseos por aos como es tener educacin para sus hijos,
empleos, buenas recompensas, servicio mdico, vivienda...
esto no es mucho pedir, pero tendremos que recorrer un largo camino para lograrlo.
Ustedes saben que este continente es mi hogar. Por eso
cuando hablo con ustedes acerca de los problemas y potencialidades de los mxico-americanos, estoy hablando acerca de la gente que conozco y he conocido durante toda mi
vida, adems gente de la cual me he preocupado profundamente. Ellos son muy valiosos, son fuertes... son personas
con races histricas ms antiguas que las propias de los Estados Unidos de Amrica.
Y cul ha sido el cambio en sus vidas, en todas nuestras
vidas, desde que yo era un simple maestro en una escuela
mxico-americana de Petula, Texas, hace cuarenta aos!...
Se ha mejorado bastante durante estos cuarenta aos, pero
esto no es suficiente. Decenas de miles de hispano parlantes han sido profesionales y ocupan puestos tcnicos, se han
convertido en gerentes y ejecutivos, han llegado a ser propietarios. Son tambin piezas clave en algunas de las nue-
72
vas industrias en el suroeste, pero por muchos aos su gobierno dio muy poca consideracin al status y a las esperanzas de la comunidad mxico-americana. Por muchos
aos, los americanos que eran pobres continuaron siendo
como invisibles, pero en 1960, decidimos que esta rea, que
no habamos tomado en cuenta debera tomar otro camino
y con la ayuda del Congreso diseamos una Ley para entrenar, educar, cuidar y dar hogar a ms americanos, logrando lo que nunca en la historia. Fuimos criticados y
condenados, pero convertimos en leyes los derechos que garantizaban que ningn americano sera despojado de oportunidad para vivir mejor, por prejuicios de otros americanos.
Hicimos todo esto en medio de un mar de contrariedades (eso era de esperarse)...
Por primera vez tenemos las herramientas para trabajar
con cada minora, en la medida de sus necesidades particulares que les ayudar sin restriccin o medida. Para los ciudadanos hispano-parlantes es un momento de oportunidad.
Ahora tienen voz y voto en lo ms alto del Consejo Gubernamental, siendo su voz la de un distinguido servidor
pblico sentado en el comit, dando a la comunidad mxico-americana de nuestra nacin un gran lder: Vicente K.
Jimnez.
Realmente me complace observar en la primera pgina
del Baltimore Sun de esta maana, al distinguido Doctor
Hctor Garca, el primer mexicano-americano sentado como
delegado de las Naciones Unidas, y ofreciendo un discurso
de gran calidad.
S, hemos encontrado programas que respondieron a sus
necesidades, en idioma y educacin y en el desarrollo econmico, y esos programas respetaron la riqueza y unidad
de la tradicin de esta cultura. En los ltimos cuatro aos,
su Gobierno ha entrenado a cientos de mexicano-americanos
en el Valle de Ro Grande y a todo lo largo del suroeste para
responder a la oferta y la demanda de trabajo. Y nosotros
lo hemos logrado tanto en pequeos poblados como en grandes ciudades, ya que, justamente lo fundamental del trabajo
es la educacin. En cuatro aos hemos superado nuestro
objetivo en lo referente a la educacin, hemos triplicado el
73
presupuesto en este rengln, ya que, de cuatro billones lo

elevamos a ms de 12 billones de dlares. Esto no slo habla de las estadsticas, representa ante todo nios que estn
siendo preparados para tomar parte en la prosperidad de
Amrica y en su futuro.
Por lo tanto, permtanme contarles una historia sobre un
joven mxico-americano, Frank "Pancho" Mancera, quien
vino a visitarme el otro da a la Casa Blanca. Pancho, lanzado a la dureza de la vida, muy enfermo, en medio de la
pobreza. Cuando lleg al programa Head Start Program,
difcilmente poda hablar o caminar, aun pensar, tena solamente cinco aos. Pero despus del tratamiento y de los
estmulos de las personas que se hicieron cargo de su educacin, Pancho era ms veloz que el viento, era amable, activo, alerta, saludable. Quiso aprender, fue brillante, lo nico
que necesitaba era un cambio, ste se lo ofreci el Gobierno de los Estados Unidos, a travs del Congreso; se le dio
este principio y se lo darn tambin a otros nios, para esto
votamos, para darles a cientos de nios ms, en unos cuantos das, porque hay ms de dos millones de Panchos Mancera que ya han logrado una nueva educacin. Pero seguir
habiendo millones que siguen con necesidades y si yo he encontrado la frmula, le darn a este pas mucho ms de lo
que han recibido.
...Estamos tratando de lograr para la comunidad un centro de salud para las necesidades familiares, en 41 localidades de nuestro pas ya contamos con centros de este tipo,
pero necesitamos ms y si logramos hacer lo mismo en otros
lugares vecinos como San Luis Colorado, y por Dallas Country, New Mxico. Esto podra ayudar a ms de 7,000 ciudadanos hispano-parlantes, en reas donde solo cuentan con
dos mdicos y las condiciones de salud son precarias.
Nadie conoce mejor que ustedes a dnde queremos llegar. Nadie de los de afuera conoce lo que significa que los
nios abandonen la escuela porque sus maestros no se toman un tiempo extra para explicarles o ayudarlos a aprender. Nadie puede conocer esto, slo quienes lo han vivido...
74
LA HNTRLV1STA PRODUCTIVA Y CREATIVA
Cada vez menos gente claudica o pierde las esperanzas,

y su gente sigue en pie, ellos creyeron que escaparon como
ciudadanos a la nacin ms grande del mundo, a pesar de
que no son tratados como tales. Este es un largo camino
desde el High School de Petula, donde trabaj, pero he progresado y har ms an, porque ahora ha llegado su tiempo. Y con la ayuda del gobierno, y lo ms importante, a
travs de su propio trabajo y su entusiasmo, de esta forma
sern admitidos con todas las garantas de americanos, porque estn contribuyendo con la prosperidad de su pas. Puedo decirles que esto ha sido para m lo ms gratificante desde
los das que dej el saln de clases. En este tiempo como
lder he colaborado en logros como stos y seguir luchando por los mxico-americanos.
En los ltimos doce meses, el Presidente de los Estados
Unidos ha visitado 129 naciones y se ha entrevistado con
ms de 80 jefes de Estado. Esto es un rcord y quiero decirles que ninguna de esas reuniones ha sido tan placentera, exitosa \ fructfera como sta que ha concluido con el
distinguido lder de Mxico...
Ahora el Senado se pondr de pie porque tenemos al gran
lder y a las ms distinguidas personalidades, por eso me
gustara pedirles a los Miembros del Senado y a los Miembros del Congreso, incluyendo nuestra Delegacin y a los
Miembros de la Casa Blanca, por favor pnganse de pie y
tmense de las manos. Ahora, damas y caballeros, quiero
presentarles al ms grande lder de una nacin, a un hombre
de Estado, a un hombre que no slo entiende las necesidades de su gente, sino las necesidades de todo mundo, un
hombre que es un lder internacional, no slo del hemisferio sino del mundo, porque ahora en Afganistn e Irn, en
India y Pakistn estn recibiendo las bendiciones de lo que
se produce en laboratorios con el trigo mexicano, bajo la
gua de esta gran nacin que representa el Presidente, la Nacin Mexicana. Y en los aos venideros ustedes encontrarn en otros lugares la presencia de este lder, y slo el sera
el responsable de esa huella; de su excelencia, el talentoso,
el poderoso, el cordial, el amigo y buen vecino: Daz Ordaz.
75
Texto del Presidente Daz Ordaz

Seor Presidente
Seora Johnson
Seor Garca, Representante de las Naciones Unidas
Miembros del Senado
Seor Gobernador del Estado
Damas y Caballeros.
Gracias Seor Presidente por su amabilidad, pero no merezco lo que ha dicho de m en esta ceremonia; es el momento lo que lo propici, no la realidad de mis virtudes,
y especialmente del afecto con el que usted intent relatar
los detalles sobre Mxico. Aprecio profundamente que durante su estancia en Mxico haya tocado el problema de la
carencia de alimentos en algunos lugares y le repito que la
participacin de nuestro pas para resolver el dicho problema alimenticio de algunas naciones del mundo es muy modesta pero devota, ya que est contribuyendo con ciertas
variantes de trigo para incrementar las cosechas en tierras
distantes, las que han sufrido deficiencias, y gracias a estas
nuevas variedades han incrementado el rendimiento de sus
campos y por lo mismo, aument la posibilidad de dar a
sus nios un poco ms de pan.
A travs del trabajo de los mexicanos continuaremos l u chando por satisfacer nuestros faltantes, que siguen siendo
considerables, pero al mismo tiempo expresamos nuestra
solidaridad no slo hacia nuestros vecinos, a nuestros queridos amigos, sino con gentes de lugares lejanos, aquellos
de otras latitudes a quienes no conocemos y de los que no
entendemos ni sus ideas ni sus costumbres, pero sobre todas nuestras diferencias, son ellos al igual que nosotros, seres
humanos.
Seres humanos a quienes justamente usted ha expresado
lo anterior. Seor Johnson esto no es mucho pedir pero es
imposible, seor, pedir menos. Es un deber tener lo indispensable, lo correcto como una casa, ropa para la familia,
pan suficiente para todos, escuelas para los nios y ms an
un esparcimiento saludable, tiempo para descansar y con
ello una noche de sueo tranquilo. Puedo asegurarles a to-
76
dos ustedes estoy firmemente convencido que el deseo y

el propsito de todos y cada uno de los mexicanos entiende
mis palabras ese es el esfuerzo de nuestros hombres y de
nuestras mujeres, sern parte de cada acto necesario para
aliviar nuestras necesidades, estrechndonos la mano con
un sentimiento humano, que nos une, sin importar de que
lado del ro somos o si venimos de esta orilla del mar, de
la de este ocano o del otro, particularmente cuando la accin es unirnos, los resultados, entonces, son ms fructferos.
Los mexicanos nos uniremos a Usted, Presidente Johnson, y a su sentimiento de hombre de nacin, en esta jornada que improvis; adems pondremos especial inters en
lo ms noble, en lo ms productivo de cada jornada educacin. No hay camino mejor que invertir dinero en la educacin, no se recupera rpidamente, no es un negocio muy
productivo, pero es una labor de solidaridad humana, la
cual debiera ser la regla a ensear a todos aquellos que no
la conocen justamente as, cada da de aprendizaje sera esencialmente, una jornada humana, y diariamente podemos
aprender algo de los dems cuando la leccin surge frente
a nuestros ojos. A pesar de que en el momento de que la
educacin est siendo impartida, en los primeros conocimientos de un nio o un adulto, aunque no hay respuesta
financiera inmediata, ah est presente en su totalidad un
importante y bello resultado, desde el momento que un nio o un adulto empieza a ver el mundo con otros ojos, una
nueva luz habr brillado en su futuro, como resultado, muchas ms oportunidades se le abrirn que si no hubiera estudiado o que si no se hubiera preparado a s mismo para
el trabajo y para obtener mayores frutos del uso de su inteligencia, de su educacin, y de sus esfuerzos, y como consecuencia, habr los mejores principios para la casa en la
cual estn los seres ms queridos y los ms cercanos a l,
aquellos que forman su fraternidad social.
Tal incremento de oportunidades para una labor ms productiva que se ofrecen a hombres para ser educados y entrenados en el camino que produce los ms grandes
dividendos, ya que ese hombre entrenado est capacitado
para producir e incrementar cantidades de trabajo con ma-
77
yor calidad. Esto es necesario para contribuir a elevar la

economa, y es en la economa, en gran parte, que la seguridad depende en la forma en que el hombre se desenvuelve.
Esta oportunidad, con la que usted me ha honrado, Seor Presidente, para decir algunas palabras al grupo de amigos de Mxico y de los Estados Unidos aqu presentes, me
dan la oportunidad ya que son los ltimos momentos que
paso en esta tierra de expresar mi ms profunda gratitud
al Gobierno de los Estados Unidos, Presidente Johnson, Seora Johnson, y todos los altos funcionarios y a todos los
ciudadanos modestos con quienes yo me reun, salud o platiqu en este viaje. Cada uno de ellos hizo lo posible y lo
imposible, por hacer la estancia de mi familia, de los oficiales del gobierno que me acompaan y mi propia estancia, lo ms placentera, tan placentera que esta visita a
Washington y mi corta estancia en la Ciudad de El Paso
ocuparn un lugar en mi memoria y los recordar hasta el
final de mis das.
Apreciamos sinceramente tantas, tantas atenciones tan generosas para nosotros. Cuando todo est dicho y hecho, sin
embargo, todo se pierde cuando el hombre se ha ido. Pero,
ah queda lo ms profundo y sustancial de las cosas implcito en esta visita. Pienso, Seor Presidente, que hemos hecho algo en las semanas y meses pasados, y, particularmente
en las ltimas 48 horas, hacer de nuestras gentes, de nuestras naciones mejores amigos, lo que implica ante todo el
respeto y afecto de dos grandes grupos de personas: la gente de los Estados Unidos y la gente de Mxico.
Gracias.
MAURO RODRGUEZ ESTRADA

Autor y director de esta serie: Psiclogo. Psicolingista. Se
ha dedicado a aplicar las ciencias psicopedaggicas al manejo del elemento humano en las instituciones y al desarrollo de la creatividad.
Autor de la serie "Capacitacin integral" (El Manual Moderno) y de libros publicados por McGraw-Hill, HerderBarcelona, Marova-Madrid, Trillas, Pax Mxico, Limusa
y Botas.
Fue Director de Psicologa en el Tecnolgico de Monterrey,
Fundador y primer Rector del Instituto Universitario de
Ciencias de la Educacin, fundador y presidente de AMECREA y del Despacho de Capacitacin Mauro Rodrguez
y Asociados. Premio Nacional de Capacitacin (AMECAP
1988). Es Doctor Honoris Causa por el New York College
of Pediatric Medicine.

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La entrevista productiva y creativa

LA ENTREVISTA PRODUCTIVA Y CREATIVA

Esta obra se termin de

Papel trascendental de la entrevista en la vida moderna

Tipos de entrevista ....................................................

Mtodos y recursos de manejo ................................

LA ENTREVISTA PRODUCTIVA Y CREATIVA

Tipos de entrevistados ..............................................

El proceso de la entrevista ......................................

Bases psicolgicas de la conversacin ......................

Barreras en la comunicacin ...................................

La entrevista, intrumento de negociacin ...............

La vida de cualquier ser humano es una larga cadena y una

LA ENTREVISTA PRODUCTIVA Y CREATIVA

2. El progreso de la civilizacin, aunque lento y cojo, hace

LA ENTREVISTA PRODUCTIVA Y CREATIVA

Negociar no es el arte de mentir, sino es el reto de convencer.

Negociar implica exponer nuestros puntos de vista,

El mejor negociador no es aquel que hace sentir que

como si siempre se estuviese negociando un punto de

La serie de manuales titulada "El arte de negociar" se

LA ENTREVISTA PRODUCTIVA Y CREATIVA

PAPEL TRASCENDENTAL DE LA ENTREVISTA

Ejercicios del captulo 1

Conversen sobre el tema: "Mis experiencias de entre

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Si consultamos el diccionario Larousse, una entrevista es

LA ENTREVISTA PRODUCTIVA Y CREATIVA

Los elementos de la entrevista

En cuanto que es interaccin estructurada y organizada,

diferentes entre s e igualmente vlidos para expresar dicho

Ejercicios del captulo 2

Siete criterios de clasificacin

LA ENTREVISTA PRODUCTIVA Y CREATIVA

a) La entrevista MODELADA se caracteriza por su organizacin y su planeacin anticipada. Se pretende evitar

LA ENTREVISTA PRODUCTIVA Y CREATIVA

LA ENTREVISTA PRODUCTIVA Y CREATIVA

Tcnicas para lograr una buena entrevista periodstica:

Meditar las opiniones del entrevistado, procurando al

Sintetizar, distinguir lo superficial de lo ms nuclear

Organizar coherentemente el material.

LA ENTREVISTA PRODUCTIVA Y CREATIVA

Redactar en forma clara e interesante para los destinatarios.

El punto de partida para lograr xito en la entrevista de

La buena entrevista de ventas comprende tres fases:

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Proyectar absoluto convencimiento de la calidad y utilidad de lo que se est vendiendo.

Manejo de las objeciones:

Sugerencias para el cierre de la venta:

No inducir al cierre a una decisin antes de tiempo.

Cmo actuar ante las reacciones del cliente:

Formas de cierre de ventas:

LA ENTREVISTA PRODUCTIVA Y CREATIVA

en la contratacin de un nuevo elemento

Al efectuar la evaluacin se le debe conceder la mayor

No es la entrevista el nico recurso. Existe tambin la

LA ENTREVISTA PRODUCTIVA Y CREATIVA

Desarrolla un trabajo excepcional

El grupo evaluatorio considerar tambin el potencial del

YA PREPARADO PARA SER PROMOVIDO A UN

Ejercicios del captulo 3

c) La promocin del deporte.

Preparen el guin de una entrevista de venta.

En cada uno de los tres casos, diseen la situacin como