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UNIVERSIDAD POLITCNICA DEL
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VALLE DE MXICO
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Unidad III Economa
HIDALGO MADRIGAL JOEL ALI
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MAESTRIA EN ADMINISTRACIN
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Contenido
DEUDA EXTERNA.............................................................................................. 3
Deuda externa (miles de millones US$)...........................................................4
BALANZA DE PAGOS........................................................................................ 5
Balanza de pagos 200 2006 2012.........................................................6
Balanza de pagos 2000 2006 2012 (Presentacin FMI)....................7
Cuenta corriente. Ingresos y Egresos 2000 2006 2012....................8
Definicin de ventaja competitiva................................................................9
Motores en INDIA....................................................................................... 10
Conclusiones............................................................................................ 11
Ventaja competitiva en MXICO..................................................................13
Ranking de facilidad para hacer negocios de los Estados Mexicanos............15
Costos laborales competitivos:................................................................16
Facilidad de operacin............................................................................... 16
Red de TLCs y acuerdos comerciales.....................................................19
Bajos Costos de Transporte......................................................................20
Costos de Operacin...................................................................................... 21
Personal capacitado................................................................................... 22
Infraestructura y acceso a Estados Unidos............................................22
Recursos naturales.................................................................................... 23
Estabilidad macroeconmica....................................................................23
IRI...................................................................................................................... 25
Despus de la guerra........................................................................................ 25
"La formula IRI"............................................................................................... 26
Las inversiones y rescates........................................................................26
Gobierno...................................................................................................... 27
La privatizacin....................................................................................... 27
Estndares INTERNACIONALES de auditoria en sistemas.......................................29

DEUDA EXTERNA
La deuda externa es la suma de las deudas que tiene un pas con
entidades extranjeras. Se compone de deuda pblica (la contrada por el
Estado) y deuda privada (la contrada por particulares).
La deuda externa con respecto a otros pases, comnmente se da
a travs de organismos como el Fondo Monetario Internacional o el
Banco Mundial. Cuando un pas deudor tiene problemas para pagar su
deuda (esto es, para devolverla junto con los intereses acordados) sufre
repercusiones en su desarrollo econmico e incluso en su autonoma.
El principal argumento para que un pas contraiga una deuda es
que tericamente permite conservar los recursos propios y recibir
recursos ajenos para explotar, procesar o producir nuevos bienes y
servicios. Sin embargo, se vuelve un problema cuando dicho dinero no
se utiliza en aquello para lo que fue solicitado, cuando se usa de manera
ineficiente o cuando las condiciones de devolucin se endurecen
(principalmente a causa de anteriores incumplimientos del deudor).
Esta variable da el total de la deuda pblica y privada contrada
con no residentes reembolsable en divisas, bienes o servicios. Estas
cifras se calculan al tipo de cambio corriente, es decir sin tomar en
cuenta la paridad del poder adquisitivo (PPA).
La estrategia de manejo de deuda externa implementada durante
los ltimos aos ha permitido que sta no sea un factor de
vulnerabilidad para las finanzas pblicas del pas. Las acciones llevadas
a cabo por el Gobierno Federal se han orientado a desarrollar los bonos
de referencia del Gobierno Federal, mejorar los trminos y condiciones
de los pasivos externos, as como ampliar y diversificar la base de
inversionistas.
La poltica de financiamiento para el ao en curso plantea utilizar a
los mercados externos como una fuente complementaria de
financiamiento, buscando continuar con la mejora de los trminos y
condiciones de la deuda externa de mercado y ampliar la base de
inversionistas del Gobierno Federal. En ello, se buscar mantener la
presencia en los mercados financieros internacionales de mayor
importancia y profundidad, as como desarrollar y fortalecer los bonos de
referencia del Gobierno Federal.
Por otro lado, la actividad del Gobierno Federal en los mercados
internacionales buscar un funcionamiento ordenado y eficiente de las
curvas de rendimientos en moneda extranjera, a travs de operaciones
de financiamiento y manejo de pasivos, procurando que las emisiones
de nuevas referencias tengan el volumen necesario para contar con una

curva de rendimientos lquida y eficiente. Ello permitir contar con

mayores oportunidades de financiamiento, reducir el costo de la deuda y
tener una referencia de utilidad para guiar el costo de otras emisiones
del sector pblico y privado.
De igual manera, se seguir haciendo uso del financiamiento
proveniente de los OFIs y de las Agencias de Crdito a la Exportacin.

Deuda externa (miles de millones US$)

Pais

2000

200
1

200
2

200
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
3

Mxic
o

155,
8

162

191

150

159,
8

149,
9

137,
2

178,
3

179,
8

200,
4

204,
5

212,
5

La calificacin crediticia para la deuda externa es la siguiente:

Plaz
o
Larg
o
Cort

Calificacin crediticia deuda externa

Moody's
S&P
Fitch
A3

05-feb-14

BBB+

19-dic-13

BBB+

08-may-13

WR

29-may-02

A-2

09-jul-12

F2

19-sep-07

210,
8

o
Se considera deuda de corto plazo aquella con un vencimiento
menor a un ao y largo plazo aquella con un vencimiento mayor a un
ao

BALANZA DE PAGOS
Registro de las transacciones de un pas con el resto del mundo
por unidad de tiempo. Consta de dos cuentas principales: la balanza por
cuenta corriente (que incluye las transacciones de bienes y servicios y
los pagos por transferencias) y la balanza de movimiento de capitales.
La balanza de pagos es el documento contable que expone las
liquidaciones realizadas anualmente entre un pas y el extranjero. En
primer lugar, registra las operaciones con mercancas (importaciones,
exportaciones) y las transacciones llamadas invisibles (turismo, seguros,
transferencias de diverso tipo). Tambin indica los movimientos de
capitales (inversiones en el extranjero, por ejemplo). El saldo de las
liquidaciones hechas al extranjero y de los pagos de ste puede ser
positivo o negativo. Indica la situacin de acreedor o deudor.
La estructura de la balanza de pagos depende, en primer lugar, del
nivel de desarrollo. Por ello la ausencia de industrializacin en los pases
subdesarrollados les obliga a importar masivamente bienes de equipo y
productos manufacturados. Sus nicos recursos provienen de los
productos primarios (agrcolas o mineros). El aumento de los precios
tiende a ser mayor para los productos industriales que para los
productos primarios, por lo que la situacin de su balanza no deja de
agravarse. Este deterioro de los trminos de intercambio en detrimento
de los pases subdesarrollados es una de las causas de los intentos de
saneamiento del mercado mundial.
Expresin contable que refleja las transacciones de un pas con el
resto del mundo, como tambin la acumulacin de reservas monetarias
internacionales durante un perodo determinado.
La balanza de pagos usual es un registro estadstico, con formato
contable, de las transacciones econmicas de todo tipo entre los
residentes de un pas y los residentes del resto del mundo, que suele
calcularse para periodos anuales o trimestrales.

Balanza de pagos 200 2006 2012

Balanza de pagos 2000 2006 2012 (Presentacin FMI)

Cuenta corriente. Ingresos y Egresos 2000 2006 2012

Definicin de ventaja competitiva

La ventaja competitiva es un concepto desarrollado por Michael E.
Porter que busca ensear cmo la estrategia elegida y seguida por una

organizacin puede determinar y sustentar su suceso competitivo. En

palabras simples, es una ventaja que una compaa tiene respecto a
otras compaas competidoras. En relacin a los pases, la ventaja
competitiva es impulsada por las diferencias en la capacidad de
transformar insumos en bienes y servicios para obtener la mxima
utilidad. Este concepto claramente incluye la nocin de otros activos
tangibles e intangibles en la forma de tecnologa y habilidades
administrativas que, en su conjunto, actan para incrementar la
eficiencia en el uso de los insumos, as como en la creacin de productos
y de procesos de produccin ms sofisticados. Para que una ventaja
competitiva sea efectiva esta debe cumplir con las siguientes
caractersticas: ser nica, posible de mantener, netamente superior a la
competencia y aplicable a variadas situaciones de mercado.
Entonces podemos decir que una ventaja competitiva se refiere a
todos esos factores que ayudan a un pas, organizacin o compaa a
destacarse sobre los dems, sobrepasando a sus competidores, y es
importante continuar desarrollando capacidades convirtindolas en
parte de su ventaja competitiva.
Adems de conocer la ventaja competitiva, es importante destacar
el concepto de ventaja comparativa, ya que estos son comnmente
confundidos. La ventaja comparativa muestra que los pases tienden a
especializarse en la produccin y exportacin de aquellos bienes que
fabrican con un coste relativamente ms bajo respecto al resto del
mundo, en los que son comparativamente ms eficientes que los dems
y que tendern a importar los bienes en los que son ms ineficaces y
que por tanto producen con unos costes comparativamente ms altos
que el resto del mundo.
Esta teora fue desarrollada por David Ricardo a principios del siglo
XIX, y su postulado bsico es que, aunque un pas no tenga ventaja
absoluta en la produccin de ningn bien, es decir aunque fabrique
todos sus productos de forma ms cara que en el resto del mundo, le
convendr especializarse en aquellas mercancas para las que su
ventaja
sea
comparativamente
mayor
o
su
desventaja
comparativamente menor.
Debemos entender la diferencia de la ventaja comparativa y la
ventaja competitiva. En la ventaja competitiva, existen 2 pases que
producen un bien o servicio, sin embargo, uno de los dos posee un factor
clave que lo destaca y sobrepone ante su competidor. Pongamos el
ejemplo de la tan mencionada competencia entre Mxico y China,
donde estos dos pases se enfrentan en una competencia directa en
diversos sectores del mercado, especialmente en Estados Unidos. Uno
de los principales sectores donde Mxico ha salido victorioso, es en el

textil, esforzndose para acaparar el mercado estadounidense frente a

su fuerte rival, China. En el 2010, las exportaciones crecieron a 996
millones de dlares, lo que significa un incremento del 43 por ciento
frente al 2009. Algunos de los factores que participan en la ventaja
competitiva de Mxico sobre China en relacin al mercado
estadounidense son los costos, ya que Mxico se ha visto beneficiado
por el incremento en los costos de produccin de la industria en China,
lo que ha provocado que Estados Unidos vuelva sus ojos a su pas
vecino.
Como ejemplo de una ventaja comparativa, podemos mencionar la
mano de obra de Mxico que ofrece significativos ahorros en
comparacin a otras economas como Holanda, Alemania y Suiza, no
dejando de lado la capacidad y competitividad dentro de ste. Mxico
posee un capital humano calificado que puede llegar a compararse con
el de pases desarrollados, sin embargo mantiene un costo bajo, lo que
ayuda a atraer inversin extranjera. Por el otro lado, los pases
anteriormente mencionados, poseen tecnologa avanzada y la exportan
a Mxico, de esta manera, podemos observar que Mxico tiene una
ventaja comparativa donde la produccin de un bien o servicio, en este
caso la mano de obra, y el costo de oportunidad de producir ese bien o
servicio en trminos de otros bienes o servicios es menor que en otros
pases, as como Mxico importa tecnologa avanzada de Alemania o
Suiza, que tendran un costo de produccin elevado en este pas.

Motores en INDIA
Para poder detallar un poco ms la funcin que tienen las ventajas
competitivas frente al comercio internacional, presentar el caso de una
empresa americana que decidi expandir su mercado y bajar los costos
de produccin, trasladando sus plantas fuera de Estados Unidos a pases
como Mxico e India. Hablaremos principalmente de estos dos pases y
el por qu esta compaa se sinti atrada por dichas economas.
India es uno de los destinos ms atractivos para invertir y hacer
negocios no solo por su mano de obra cualificada, sino tambin por su
mercado interno y su fortaleza econmica. Faridabad y Kolkata fueron
las ciudades elegidas para el traslado de plantas manufactureras de la
compaa americana de motores. Mxico tambin se vio beneficiado por
dicha empresa americana, trasladando sus plantas manufactureras a
ciudades como Monterrey, Ciudad Jurez y Reynosa. India y Mxico son
pases que cuentan con capital humano calificado, y teniendo el capital
de dicha empresa americana, deberan desarrollarse en la misma forma,
sin embargo este no es el caso.
El traslado de las plantas de la empresa americana a India es
considerado un gran xito, ya que stas en conjunto se convirtieron en

el mayor fabricante y exportador de motores. En cambio, las plantas

manufactureras trasladas a Mxico no han mostrado el mismo
desempeo que sus plantas hermanas en India. Una de las razones que
puedo mencionar es la ventaja competitiva de India sobre Mxico
derivada de la cercana de dicho pas a economas desarrolladas como
las europeas que ofrecen un amplio mercado. Otra ventaja competitiva
de India es el creciente desarrollo tecnolgico que ha venido a tener una
gran importancia para el desarrollo de este pas. Con esta ventaja, India
se dio a la tarea de crear el centro tecnolgico de dicha empresa, el cual
es considerado como el centro mundial de Ingeniera y Tecnologa de la
Informacin de la compaa. La creacin del centro tecnolgico de India,
no solo ayud en el crecimiento de dicha empresa en este pas, sino a la
compaa en general, apoyando y asesorando a cada una de las plantas
de dicha organizacin en sus reas de ingeniera, informtica y sourcing.

Conclusiones
La ventaja competitiva de un pas puede ayudar a atraer a los
mercados internacionales, generando un aumento en la economa local
y a posicionarse como socio favorito de las principales economas, lo que
tambin genera un efecto positivo para el desarrollo del pas. Una
ventaja competitiva puede ser la distancia que un pas tiene con las
potencias mundiales, la calidad de mano de obra, los costos de
produccin o cualquier factor que distinga de manera positiva al pas de
sus competidores.

A pesar de que una ventaja competitiva ayude a un pas

determinado en un periodo de tiempo, esto no quiere decir que dicho
pas deba conformarse y no buscar el desarrollo de capacidades nuevas
que puedan convertirse en ventajas competitivas, ya que no se puede
estar seguro sobre la duracin y la eficacia de dicha ventaja en el futuro.
La diferenciacin de las ventajas competitivas y comparativas de
un pas es importante ya que con esto, el pas puede identificar ms
fcilmente las reas de oportunidad en los mercados internacionales,
enfocndose en aquellos sectores en los que puede obtener un mayor
xito sobre los dems pases.
En el caso de la compaa americana fabricante de motores,
pudimos observar que India, adems de utilizar su ventaja competitiva
de la proximidad de Europa y de la calidad de su mano de obra,
aprovech en gran medida el desarrollo tecnolgico generado en ese
pas. En Mxico, no se puede culpar solamente al lento avance
tecnolgico comparado con India, sino tambin debemos observar que
ste
mantiene
una
competencia
directa
con
las
plantas
estadounidenses, que buscan abarcar por completo el mercado del
continente americano, y la organizacin prefiere utilizar su capital para
el desarrollo tecnolgico y creativo en las plantas manufactureras
nativas de su pas

Ventaja competitiva en MXICO.

Los Estados Unidos mexicanos estn estratgicamente ubicados,
con un acceso a uno de los principales centros de consumo del mundo
(Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte). Mxico comparte
3,000 kilmetros de frontera con los Estados Unidos
Mxico tiene acceso preferencial al mercado europeo (Acuerdo
preferencial con la Unin Europea), a los mercados asiticos (Foro de
Cooperacin Econmica Asia - Pacfico) y a todos los pases de
Latinoamrica.
Mxico tiene una poblacin de 112 millones de personas. La
Poblacin Econmicamente Activa de Mxico es de 44 millones de
personas.
Los Estados Unidos mexicanos ofrecen importantes ventajas en
costes laborales frente a otros destinos de Inversin Extranjera Directa.
Relocalizar inversiones de Estados Unidos a Mxico puede generar
ahorros del 90% en costes de mano de obra.
Implantarse en Mxico implica importantes ahorros fiscales en
comparacin con India, China o Brasil. Segn el Banco Mundial, en
Mxico, un inversor slo requiere de 6 procedimientos para abrir una
empresa.
En Mxico slo se requieren 5 documentos para realizar un trmite
de exportacin. Mxico es el 2 receptor de Inversin Extranjera Directa
en Amrica Latina. Mxico es el 5 mercado cinematogrfico del mundo.
El sector cultural representa el 6% del Producto Interior Bruto Mexicano.
Mxico tiene una gran diversidad de recursos naturales y un elevado
potencial en generacin de energas renovables.

Operar en Mxico representa importantes ahorros en materia fiscal

en relacin con India, China, y Brasil. Un anlisis de alto nivel revela que
compaas con actividades productivas en China podran verse
beneficiadas con una reduccin de hasta 13 puntos porcentuales en su
tasa de impuestos con tan solo mover sus operaciones a Mxico.
Adicionalmente en Mxico solo se requiere de 6 pagos de impuesto
al ao situndose en mejor posicin que pases como Brasil, Alemania,
Polonia
e
India.

Mxico
es el 2 pas con
mayor
nmero
de
Tratados de
Libre
Comercio
del
mundo.
Mxico
forma
parte
del
Tratado de Libre
Comercio de Amrica del Norte junto con Estados Unidos y Canad.
Adems, estos tres Pases forman parte tambin de la Cooperacin
Econmica Asia Pacfico.

Ranking de facilidad para hacer negocios de los Estados

Mexicanos
Estados
Aguascalientes
Baja California
Baja California Sur
Campeche
Coahuila
Colima
Chiapas
Chihuahua
Distrito Federal
Durango
Guanajuato
Guerrero
Hidalgo
Jalisco
Mxico
Michoacn
Morelos
Nayarit
Nuevo Len
Oaxaca
Puebla
Quertaro

Ranking
1
27
31
7
10
6
2
11
32
18
9
25
16
29
28
14
30
15
12
20
19
17

Quintana Roo
San Luis Potos
Sinaloa
Sonora
Tabasco
Tamaulipas
Tlaxcala
Veracruz
Yucatn
Zacatecas

22
4
5
13
8
21
23
24
26
3

Mxico cuenta con importantes ventajas competitivas para

participar en el comercio internacional, a la vez que dispone de los
elementos necesarios para aprovecharlas, como slidos fundamentos
macroeconmicos, mayor competitividad externa, una posicin
destacada en el nuevo escenario global, una banca bien capitalizada y
una mayor productividad derivada de las reformas estructurales
aprobadas, consider Guillermo Ortiz Martnez, presidente del consejo de
administracin del Grupo Financiero Banorte.
Al pronunciar el discurso de apertura del foro del financiamiento al
comercio exterior y de exportaciones de Mxico, expuso que el pas
tiene ventajas comparativas muy claras, como una poltica monetaria y
cambiaria que permitira la absorcin de choques externos, as como
importantes reformas estructurales hechas en el ltimo ao, entre ellas
la educativa, la financiera y la energtica; ahora lo importante ser la
ejecucin de las mismas, pues esto puede abrir enormes posibilidades
de inversin para el pas.
Mxico, como productor y exportador de manufacturas, cuenta con
la ventaja de presentar poca exposicin del comercio mundial respecto a
regiones como China, que registrar una desaceleracin econmica, al
igual que el resto de los Brics (Brasil, Rusia e India), y la Eurozona, que si
bien ya sali del periodo recesivo, continuar aletargada debido a un
lento proceso de reforma estructural, agreg. En contraste, Estados
Unidos principal receptor de las exportaciones mexicanas ser el
primer pas avanzado en acelerar significativamente su recuperacin
econmica, consider.

Amrica del Norte es una regin que emerge como el destino ms

atractivo para el capital externo, ya que Estados Unidos, Canad y
Mxico se encuentran en los lugares primero, cuarto y noveno,
respectivamente, entre los 10 principales destinos de inversin
extranjera directa, de acuerdo con el ndice de confianza de AT Kearney
2013, cit Ortiz. En 2012 Mxico se encontraba en la posicin 25 de esa
lista.
Costos laborales competitivos:
Nuestro pas ofrece importantes ahorros en costos laborales frente
a otras alternativas de inversin en Amrica, Europa y Asia. Trasladar
operaciones a Mxico, por ejemplo, puede generar ahorros de casi 90%
en costos de mano de obra. El cuadro 1 presenta comparativos de
costos laborales.

Facilidad de operacin

Los procedimientos y tiempo necesario para abrir y cerrar una

empresa, as como los trmites y tiempo requerido para obtener
permisos de construccin, son factores crticos en el xito de los
negocios internacionales. En Mxico, un inversionista slo requiere de 8
procedimientos y 13 das para abrir una empresa, y 12 procedimientos y
138 das para obtener un permiso de construccin. Estos nmeros son
sensiblemente menores a los que se observan en India, China o Brasil. El
Cuadro 2 presenta un comparativo internacional relativo al nmero de
trmites para abrir un negocio.
Adicionalmente, en Mxico slo se requieren 2 das para el cierre
de una empresa y la tasa de recuperacin es del 64%1. Estos factores
son significativamente mejores a los observados en pases como India,

Brasil, Chile y Rusia, entre otros (Cuadro 3).

Red de TLCs y acuerdos comerciales

Doce tratados de libre comercio celebrados con 44 naciones hacen

de Mxico uno de los pases ms abiertos al comercio internacional y
con acceso preferencial a ms de mil millones de consumidores
potenciales (con ingreso equivalente al 60% del PIB mundial). La Figura
1 muestra como Mxico supera ampliamente a China, Estados Unidos,
India, y Corea, entre otros pases.

Por otro lado, el pas presenta un bajo nmero de trmites para

importar y exportar, ya que slo se requiere de 5 documentos para
realizar un trmite de exportacin y 5 documentos para el de
importacin. El Cuadro 4 presenta un comparativo internacional relativo
a los trmites de comercio exterior. Mxico supera a pases como Brasil,
Rusia e India.

Bajos Costos de Transporte

Otra ventaja que ofrece el pas es la cercana a los principales
centros de consumo del mundo. Esto permite a las empresas responder
con mayor rapidez a cambios en la demanda y reduce el costo de los
inventarios. La Tabla 2 presenta los das que se requieren para
transportar va martima un contenedor desde pases competidores y
desde Mxico (columnas), a importantes centros de distribucin y
consumo (renglones).

Costos de Operacin

Existen una serie de factores que impactan en los costos de operacin y,

por ende, en la rentabilidad de las empresas. Entre stos se encuentran
la tasa impositiva, el nmero de pagos de impuestos (que impacta en los
costos administrativos) y el costo de liquidacin de los empleados. El
siguiente cuadro ilustra las ventajas que presenta Mxico en estos
rubros frente a otros pases.
Operar en Mxico puede generar importantes ahorros en materia
fiscal respecto a Brasil, India y Estados Unidos. Un anlisis de alto nivel
revela
que

compaas con actividades productivas en el mercado estadounidense

podran verse beneficiadas con una reduccin de hasta 11.5 puntos
porcentuales en su tasa de impuestos con tan slo trasladar sus
operaciones a Mxico. Respecto al nmero de pagos de impuestos, en
Mxico slo se requiere de 6 pagos al ao, situndose en mejor posicin
que pases como Brasil, Alemania, Polonia e India. Aunque
aparentemente Mxico est en desventaja frente a pases como Canad
y Polonia en el rubro de costos de liquidacin de personal, debe
recordarse que el salario en Mxico es 54% menor al de Polonia y 88%
ms econmico que el canadiense. Esto hace que en Mxico las
liquidaciones de personal tengan menor costo que en la mayora de los
pases del comparativo.

Personal capacitado

Actualmente en Mxico se gradan cada ao cerca de 90 mil

estudiantes de ingeniera y tecnologa.
Esto representa una aportacin de talento altamente atractivo para las
empresas de diferentes sectores.
El sistema de educacin superior mexicano est conformado por 2
mil 539 instituciones a travs de las cuales se ofrecen servicios
educativos y espacios de intercambio internacional. Adems, existen
ms de 900 programas de posgrado relacionados con la ingeniera y la
tecnologa en universidades mexicanas.
Con el objetivo de mantener el desarrollo de nuestro capital
humano, en el contexto de la recesin econmica (que ya estamos
superando) el gobierno federal instrument un Programa de
Preservacin del Empleo, que impidi la prdida de medio milln de
fuentes de trabajo del sector exportador del pas.
Infraestructura y acceso a Estados Unidos
Mxico est bien comunicado, mediante 27 mil kilmetros de vas
frreas que unen al pas al norte con Estados Unidos, al sur con
Guatemala, al oeste con el Ocano Pacfico y al este con el Golfo de
Mxico (y el Ocano Atlntico).
El pas cuenta con diversas terminales de distribucin interior
comunicadas con los principales puertos martimos, lo que permite
reducir costos y agilizar la llegada y salida de mercancas. Mxico
Fortalezas de Sur
En sntesis, Mxico cuenta con:
85 aeropuertos (26 nacionales y 59 internacionales)
16 puertos martimos internacionales
27 mil kilmetros de vas frreas
123 mil kilmetros de carreteras principales
Adicionalmente, Mxico tiene tres mil kilmetros de frontera con
Estados Unidos, lo que brinda bajos costos de transporte a ese mercado.
Existen 52 puntos de acceso entre Estados Unidos y Mxico, en los que
se registra un trfico anual de 4.5 millones de vehculos de carga y ms
de 70 millones de automviles. En el Anexo 1 se presentan grficos que
ilustran la plataforma logstica del pas.
Con el objetivo de contribuir a aumentar la competitividad del pas,
el Gobierno Federal aument la inversin en infraestructura de 3% del
PIB a 5% en los ltimos tres aos, a travs del programa en
infraestructura ms importante en dcadas. Adems, contina
trabajando para crear las mejores condiciones de participacin del
sector privado en los proyectos que incluye el programa y otros de
inters para las empresas.

Recursos naturales
Mxico posee una gran variedad de recursos naturales que
favorece el desarrollo de un gran nmero de actividades productivas,
incluyendo las relacionadas con biotecnologa y generacin de energas
renovables. Entre las fortalezas del pas destacan las siguientes:
Cuarto pas ms importante en biodiversidad.
Segundo productor mundial de plata.
Uno de los primeros productores de cobre del mundo.
Generacin potencial de energa elica estimada en 40,000
megavatios
Generacin potencial de energa hidroelctrica estimada en
53,000 megavatios.
Adems, Mxico posee bellezas naturales que lo convierten en un
destino atractivo para el desarrollo de proyectos tursticos en una gran
variedad de destinos.
Estabilidad macroeconmica
De acuerdo con el informe ms reciente sobre competitividad
global del World Economic Forum (WEF), en trminos del subndice de
estabilidad macroeconmica (que mide a su vez cinco variables:
finanzas pblicas, tasa de ahorro nacional, inflacin, diferencial de tasas
de inters, y deuda pblica), Mxico mejor su posicin en 20 lugares
entre 2008 y 2009, al pasar del lugar 48 (de un total de 133 pases), al
lugar 28. El Cuadro 8 ilustra la fortaleza del pas en importantes
variables macroeconmicas respecto a otras economas.
En trminos de endeudamiento pblico Mxico no presenta
problemas de solvencia. Su nivel de deuda pblica como porcentaje del
PIB es menor a 25%, muy por debajo de pases como Brasil, Argentina e
India.
Las ventajas competitivas de los pases y su influencia en los
mercados internacionales. En el presente, el comercio internacional es
visto como un factor determinante de la economa global. Este proceso
de intercambio de bienes, productos o servicios entre dos o ms pases o
regiones econmicas ha efectuado cambios importantes en la economa
de los pases, y la relacin que se ha formado entre el comercio
internacional y la economa es tan fuerte que hoy en da es casi
imposible mencionar a un concepto sin el otro. El comercio internacional
se inici fundamentalmente en la segunda mitad del siglo XX, y tuvo un

gran auge en 1990, al incorporarse las economas latinoamericanas, de

Europa del Este y el oriente asitico.
Las empresas que participan en los mercados internacionales
tratan de posicionar sus productos esperando que el consumidor los elija
sobre la competencia local o internacional y para ello es importante que
cumplan con las expectativas de ste. La competencia entre pases para
liderar los mercados internacionales se ha vuelto intensa y difcil para
muchos de ellos, ya que no todos poseen las herramientas necesarias
para enfrentarse a las grandes potencias econmicas, no obstante, los
pases van desarrollando nuevas capacidades y explotando al mximo
con las que ya cuentan, esto con la finalidad de atraer nuevos mercados.
La ventaja competitiva es una herramienta poderosa que utilizan
los pases para distinguirse de los dems y acaparar los mercados. En
este ensayo se explicar como un pas logr aprovechar sus ventajas
competitivas para atraer inversin extranjera y convertirse en el mayor
fabricante y exportador de motores, pero antes debemos conocer el
significado de ventaja competitiva y cmo funciona.

IRI
El Instituto per la Ricostruzione Industriale (Ingls: "Instituto para
la Reconstruccin Industrial"), mejor conocida por sus siglas IRI, fue una
sociedad de cartera pblica italiana establecida en 1933 por el rgimen
fascista de rescatar, reestructurar los bancos y las finanzas y las
empresas privadas que se fueron a la quiebra durante la Gran Depresin
. Despus de la Segunda Guerra Mundial, el IRI ha desempeado un
papel fundamental en el milagro econmico italiano de los aos 1950 y
1960. Se disolvi en 2000.
En 1930 la Gran Depresin afect al sector financiero italiano, lo
que altera seriamente las lneas de crdito y por lo que es difcil para las
empresas obtener prstamos. El rgimen fascista liderado por Benito
Mussolini, por temor a una crisis crediticia con los sucesivos despidos
masivos y una ola de descontento social, comenz a hacerse cargo de
participaciones de los bancos en las grandes empresas industriales
(como el acero, armas y productos qumicos). Al mismo tiempo,
Mussolini trat de inyectar capital a las empresas en quiebra. Aunque
concebido inicialmente como una medida temporal, el IRI sigui
funcionando durante todo el perodo del rgimen fascista y mucho ms
all. Aunque IRI no tena la intencin de llevar a cabo verdaderas
nacionalizaciones, se convirti en el dueo de facto y el operador de un
nmero creciente de empresas. En 1934 controlaba el 16,7% del PIB
italiano a travs de empresas vinculadas a la administracin (EVA),
incluyendo Alfa Romeo, el Italsider empresa siderrgica (que se integr
en el IRI Finsider holding), el 75% de arrabio de produccin y el 90% de
la construccin naval de la industria. A finales de la dcada de 1930, las
actividades del IRI haban dado lugar a que el Estado italiano que posea
una participacin mayor de la economa nacional que cualquier otro pas
excepto la URSS.

Despus de la guerra
Despus de la guerra, la supervivencia del Instituto era incierto, ya
que se haba creado ms como una solucin temporal que para alcanzar
las metas a largo tiempo. Pero result difcil para el estado para hacer
las grandes inversiones necesarias para las empresas privadas que slo
daran rendimientos en el largo plazo. As IRI conserv la estructura que
tena bajo el fascismo. Slo despus de 1950 era la funcin del IRI define
mejor: un nuevo impulso fue instigada por Oscar Sinigaglia, que, planea
aumentar la capacidad de produccin de la industria siderrgica italiana,
form una alianza con la industria privada. Esto dio IRI el nuevo papel
del desarrollo de la infraestructura industrial del pas, no por medio de
las inversiones individuales, sino por una divisin del trabajo no escrita.
Ejemplos de ello son el desarrollo de la industria siderrgica y la red
telefnica y la construccin de la Autopista del Sol , que comenz en
1956.

"La formula IRI"

La economa italiana creci rpidamente en la dcada de 1960, el
IRI fue uno de los protagonistas del " milagro econmico italiano. Otros
pases europeos, en particular el laborista britnico gobierno, vieron a la
"frmula IRI" como un ejemplo positivo de la intervencin estatal en la
economa, mejor que el "simple nacionalizacin "porque permiti a la
cooperacin entre el capital pblico y privado. Muchas empresas tenan
ambos tipos de capital. Muchos en el grupo IRI permanecieron cotizan en
bolsa, y los bonos corporativos emitidos por el Instituto para financiar
sus empresas estaban fuertemente suscrito.
A la cabeza del IRI fueron los principales miembros del partido
Democracia Cristiana, como Giuseppe Petrilli, presidente del Instituto de
1960 a 1979. En sus escritos, Petrilli desarroll una teora que haca
hincapi en los efectos positivos de la "frmula IRI". Al otro lado de IRI,
las empresas fueron utilizadas para fines sociales, y el Estado tuvo que
asumir los costos e ineficiencias generadas por sus inversiones. IRI no
siempre sigui las prcticas comerciales normales, pero invirti en los
intereses de la comunidad, incluso antieconmica y en la medida de la
generacin de "cobros indebidos".
Crticos de estas prcticas de carcter asistencial fue el segundo
Presidente de la Repblica Italiana, el liberal Luigi Einaudi, quien dijo:

"Una empresa pblica, si no se basa en criterios econmicos, tiende a un

tipo de hospicio de caridad." Dado que los objetivos del estado fueron
para desarrollar la economa del sur y para mantener el pleno empleo, el
IRI deba concentrar sus inversiones en el sur y para promover el empleo
en sus empresas. La posicin de Petrilli refleja esos, ya muy extendida
en la Democracia Cristiana, que buscaba una " tercera va "entre el
liberalismo y el comunismo ; Sistema mixto del IRI de empresas de
propiedad estatal pareca lograr este hbrido entre los dos sistemas
polarizados.

Las inversiones y rescates

IRI invirti grandes cantidades en el sur de Italia, como en la
construccin de Italsider en Taranto y Alfasud Pomigliano d'Arco y
Pratola Serra en Irpinia. Se planificaron los dems, pero nunca llevan a
cabo, como la acera de Gioia Tauro. Para evitar las crisis de empleo
graves, el IRI se llama a menudo para ayudar a las empresas privadas
en problemas: ejemplos son los rescates de Motta y Construccin Naval
Rinaldo Piaggio y la adquisicin de empresas de alimentos por
Montedison. Esto dio lugar a ms actividades y personas a cargo del
Instituto.

Gobierno
Para la mayor parte de su historia, el IRI fue una econmico
pblico ente, que inform oficialmente al Ministerio de Participaciones
del Estado . En su cabeza hay un consejo de administracin y un consejo
asesor, formado por un Presidente y los miembros designados por los
partidos polticos gobernantes. El presidente del IRI siempre fue
designado por la Democracia Cristiana, la vicepresidencia se proporciona
a menudo por el Partido Republicano , por ejemplo Bruno Visentini por
ms de veinte aos y luego Pietro Armani , para contrarrestar el peso de
los catlicos con los de las grandes empresas y los laicos, representada
por los republicanos. El nombramiento de los jefes de los servicios
bancarios, financieros y otras grandes empresas se decidi por el comit
presidencial, pero especialmente durante el mandato de Petrilli, los
poderes se concentraban en las manos del presidente y unas pocas
personas cercanas a l.

Despus de la transformacin del IRI en una sociedad annima en

1992, la junta se redujo a slo tres miembros, y la influencia de la
Democracia Cristiana y otros partidos, en un perodo en el que muchos
de sus miembros participaron en la Tangentpolis investigacin, se
reduce considerablemente. En el ao de la privatizacin, la gestin de
IRI estaba centralizada en manos de Hacienda.
El nombre IRI se qued en el lenguaje periodstico como un
sinnimo de los que asignar las inversiones pblicas a empresas sin
criterios empresariales fuertes. Las agencias gubernamentales tales
como la Caja de Depsitos (un banco) y Sviluppo Italia han bautizado
como "nuevo IRI", con algunas connotaciones negativas, para indicar
que sus propsitos y polticas tienden al clientelismo, segn los crticos,
en lugar de los criterios econmicos.
En 1980, el IRI haba un grupo de cerca de 1.000 empresas de ms
de 500.000 empleados. Durante muchos aos, fue la mayor empresa
industrial fuera de los Estados Unidos. En 1992 se termin el ao con
una facturacin de 75.912 billones de liras, pero con prdidas de 5.182
millones de dlares. En 1993 fue sptima mayor compaa del mundo
por ingresos, con 67,5 mil millones de dlares en ventas.

La privatizacin
Despus de la Segunda Guerra Mundial, el IRI se convirti en uno
de los mayores conglomerados estatales en el mundo, ser dueo de
muchas y diversas empresas, tales como la autopista del sistema, la
aerolnea de bandera Alitalia y muchos bancos, acero, alimentos,
productos qumicos y las empresas de telecomunicaciones. Fue
despojado y privatizado durante los aos 1980 y 1990 y finalmente se
disolvi en 2002. El acuerdo Andreatta-Van Miert marcado una
importante aceleracin de la privatizacin, que comenz en el ao 1992.
A pesar de algunas opiniones en contrario, el Tesoro opt por no
privatizar el IRI, pero para vender sus compaas operativas; esta
poltica fue inaugurado bajo el primer gobierno de Giuliano Amato y
nunca se puso en duda por los gobiernos posteriores. En 1997 se lleg a
los niveles de la deuda garantizada por el acuerdo Andreatta-Van Miert,
pero desinversiones continu y el instituto haba perdido cualquier
funcin que vender sus activos y avanzar hacia la liquidacin.

Estndares INTERNACIONALES de auditoria en sistemas

La Naturaleza de la Auditora de Sistemas de Informacin, y las
capacidades necesarias para la realizacin de dichas auditoras,
requieren estndares de aplicacin especfica a la auditora de sistemas.
Por lo mismo que la informacin es un activo vital para el xito y la
continuidad en el mercado de cualquier organizacin. El aseguramiento
de dicha informacin y de los sistemas que la procesan es, por tanto, un
objetivo de primer nivel para la organizacin. Para la adecuada gestin
de la seguridad de la informacin, es necesario implantar un sistema
que a borde esta tarea de una forma metdica, documentada y basada
en unos objetivos claros de seguridad y una evaluacin de los riesgos a
los que est sometida la informacin de la organizacin. Estndares
Internacionales de Auditora de Sistemas Estndares Aplicables a la
Auditora de Sistemas de Informacin Calidad del Producto Software y la
norma ISO/IEC 25000
Directrices Gerenciales de COBIT, desarrollado por la Information
Systems Audit and Control Association (ISACA)
The Management of the Control of data Information Technology,
desarrollado por el Instituto Canadiense de Contadores
Certificados (CICA)
Administracin de la inversin de tecnologa de Inversin: un
marco para la evaluacin y mejora del proceso de madurez,
desarrollado por la Oficina de Contabilidad General de los Estados
Unidos (GAO)
Los estndares de administracin de calidad y aseguramiento de
calidad ISO 9000, desarrollados por la Organizacin Internacional
de Estndares (ISO).
SysTrust Principios y criterios de confiabilidad de Sistemas,
desarrollados por la Asociacin de Contadores Pblicos (AICPA) y el
CICA
El Modelo de Evolucin de Capacidades de software (CMM),
desarrollado por el Instituto de Ingeniera de Software (SEI)
Administracin de sistemas de informacin: Una herramienta de
evaluacin prctica, desarrollado por la Directiva de Recursos de
Tecnologa de Informacin.

Gua para el cuerpo de conocimientos de administracin de

proyectos, desarrollado por el comit de estndares del instituto
de administracin de proyectos.
Ingeniera de seguridad de sistemas Modelo de madurez de
capacidades (SSE CMM), desarrollado por la agencia de
seguridad nacional (NSA) con el apoyo de la Universidad de
Carnegie Mellon.
Administracin de seguridad de informacin: Aprendiendo de
organizaciones lderes, desarrollado por la Oficina de Contabilidad
General de los Estados Unidos (GAO) La calidad del producto junto
con la calidad del proceso son los aspectos ms importantes
actualmente en el desarrollo de Software. En calidad del producto
recientemente ha aparecido una nueva versin de la norma
ISO/IEC 9126: la norma ISO/IEC 25000. Esta proporciona una gua
para el uso de las nuevas series de estndares internacionales,
llamados Requisitos y Evaluacin de Calidad de Productos de
Software (SQuaRE). Constituyen una serie de normas basadas en
la ISO 9126 y en la ISO 14598 (Evaluacin del Software), y su
objetivo principal es guiar el desarrollo de los productos de
software con la especificacin y evaluacin de requisitos de
calidad. Establece criterios para la especificacin de requisitos de
calidad de productos software, sus mtricas y su evaluacin. The
Management of the Control of data Information Technology,
desarrollado por el Instituto Canadiense de Contadores
Certificados (CICA):
Este modelo est basado en el concepto de roles y establece
responsabilidades relacionadas con seguridad y los controles
correspondientes. Dichos roles estn clasificados con base en siete
grupos: administracin general, gerentes de sistemas, dueos,
agentes, usuarios de sistemas de informacin, as como
proveedores de servicios, desarrollo y operaciones de servicios y
soporte de sistemas. Adems, hace distincin entre los conceptos
de autoridad, responsabilidad y responsabilidad respecto a control
y riesgo previo al establecimiento del control, en trminos de
objetivos, estndares y tcnicas mnimas a considerar. Alcance de
los Estndares Directrices Gerenciales de COBIT, desarrollado por
la Information Systems Audit and Control Association (ISACA):
Las Directrices Gerenciales son un marco internacional de
referencias que abordan las mejores prcticas de auditora y

control de sistemas de informacin. Permiten que la gerencia

incluya, comprenda y administre los riesgos relacionados con la
tecnologa de informacin y establezca el enlace entre los
procesos de administracin, aspectos tcnicos, la necesidad de
controles y los riesgos asociados. Administracin de la inversin de
tecnologa de Inversin: un marco para la evaluacin y mejora del
proceso de madurez, desarrollado por la Oficina de Contabilidad
General de los Estados Unidos (GAO):
Este modelo identifica los procesos crticos, asegurando el xito de
las inversiones en tecnologa de informacin y comunicacin
electrnicas. Adems los organiza en cinco niveles de madurez,
similar al modelo CMM. Estndares de administracin de calidad y
aseguramiento de calidad ISO 9000, desarrollados por la
Organizacin Internacional de Estndares (ISO):
La coleccin ISO 9000 es un conjunto de estndares y directrices
que apoyan a las organizaciones a implementar sistemas de
calidad efectivos, para el tipo de trabajo que ellos realizan.
SysTrust Principios y criterios de confiabilidad de Sistemas,
desarrollados por la Asociacin de Contadores Pblicos (AICPA) y el
CICA
Este servicio pretende incrementar la confianza de la alta
gerencia, clientes y socios, con respecto a la confiabilidad en los
sistemas por una empresa o actividad en particular. Este modelo
incluye elementos como: infraestructura, software de cualquier
naturaleza, personal especializado y usuarios, procesos manuales
y automatizados, y datos. El modelo persigue determinar si un
sistema de informacin es confiable, (i.e. si un sistema funciona
sin errores significativos, o fallas durante un periodo de tiempo
determinado bajo un ambiente dado). Modelo de Evolucin de
Capacidades de software (CMM), desarrollado por el Instituto de
Ingeniera de Software (SEI)
Este modelo hace posible evaluar las capacidades o habilidades
para ejecutar, de una organizacin, con respecto al desarrollo y
mantenimiento de sistemas de informacin. Consiste en 18
sectores clave, agrupados alrededor de cinco niveles de madurez.
Se puede considerar que CMM es la base de los principios de
evaluacin recomendados por COBIT, as como para algunos de los
procesos de administracin de COBIT. Administracin de sistemas
de informacin: Una herramienta de evaluacin prctica,

desarrollado por la Directiva de Recursos de Tecnologa de

Informacin (ITRB)
Este es una herramienta de evaluacin que permite a entidades
gubernamentales, comprender la implementacin estratgica de
tecnologa de informacin y comunicacin electrnica que puede
apoyar su misin e incrementar sus productos y servicios. Gua
para el cuerpo de conocimientos de administracin de proyectos,
desarrollado por el comit de estndares del instituto de
administracin de proyectos:
Esta gua est enfocada en las mejores prcticas sobre
administracin de proyectos. Se refiere a aspectos sobre los
diferentes elementos necesarios para una administracin exitosa
de proyectos de cualquier naturaleza. En forma precisa, este
documento identifica y describe las prcticas generalmente
aceptadas de administracin de proyectos que pueden ser
implementadas en las organizaciones. Ingeniera de seguridad de
sistemas Modelo de madurez de capacidades (SSE CMM),
desarrollado por la agencia de seguridad nacional (NSA) con el
apoyo de la Universidad de Carnegie Mellon:
Este modelo describe las caractersticas esenciales de una
arquitectura de seguridad organizacional para tecnologa de
informacin y comunicacin electrnica, de acuerdo con las
prcticas
generalmente
aceptadas
observadas
en
las
organizaciones. Administracin de seguridad de informacin:
Aprendiendo de organizaciones lderes, desarrollado por la Oficina
de Contabilidad General de los Estados Unidos (GAO):
Este modelo considera ocho organizaciones privadas reconocidas
como lderes respecto a seguridad en cmputo. Este trabajo hace
posible la identificacin de 16 prcticas necesarias para asegurar
una adecuada administracin de la seguridad de cmputo, las
cules deben ser suficientes para incrementar significativamente
el nivel de administracin de seguridad en tecnologa de
informacin y comunicacin electrnica. Actualmente existen en el
mercado normativo diversas opciones de las que destacamos:
ISO 9001 en el alcance sobre el software y sobre los
procesos productivos de la organizacin. No siempre sobre el
desarrollo, puede ser en la identificacin de requisitos, en el
propio desarrollo y por ejemplo en la entrega y
mantenimiento.

ISO/IEC 9003 Ingeniera del software. Gua de aplicacin de

la ISO 9001:2000 al software (NO es CERTIFICABLE. Es una
norma de buenas prcticas para definir con ms detalle los
conceptos de software sobre los procesos de la
organizacin).
ISO/IEC 12207 Information Technology / Software Life Cycle
Processes, es el estndar para los procesos de ciclo de vida
del software de la organizacin. Es la base para ISO 15504SPICE.
ISO/IEC 15504 (conocida como SPICE - Software Process
Improvement
And
Assurance
Standards
Capability
Determination). Un conjunto de 7 normas para establecer y
mejorar la capacidad y madurez de los procesos de las
organizaciones, proporcionando los principios requeridos
para realizar una evaluacin de la calidad de los procesos. La
definicin de los procesos se realiza sobre ISO/IEC 12207. La
familia de normas 15504 espera que la nueva ISO 29110 sea
publicada
para
crear
definitivamente
el
esquema
internacional de certificacin, que actualmente est creado
con procesos de calidad en las entidades de certificacin
(realizando evaluaciones externas sobre ISO/IEC 15504-2 e
ISO/IEC TR 15504-7:2008. Capability Maturity Model
Integration (CMMI) CMMI se ha convertido mundialmente en
un requisito para acceder a la exportacin de servicios de
software. La norma provee una gua para implementar una
estrategia de calidad y mejorar los procesos de una
organizacin que se dedica al desarrollo y/o mantenimiento
de software. Dispone de un esquema de certificacin creado
sobre organismos privados. (no normas ISO)
ISO/IEC 9126. Desarrolladas entre 1991 y 2001. Software
engineering Product quality consta de 4 partes. La serie de
normas ISO/IEC 9126 define las caractersticas de calidad del
producto de software (parte 1), las mtricas internas y
externas (partes 2 y 3), y la calidad en uso, que explica
cmo la calidad del producto est sujeta a las condiciones
particulares de uso (parte 4).
ISO/IEC 14598. Desarrolladas entre 1999 y 2001. Software
product evaluation, Evaluacin del producto de software, la

familia consta de 6 partes. Directamente relacionada con ISO

9126.
ISO 25000. La familia de normas 25000 establecen un
modelo de calidad para el producto software adems de
definir la evaluacin de la calidad del producto. Tiene 5
partes publicadas, y se encuentra en desarrollo. Pretenden
sustituir a ISO 9126 e ISO 14598 ya que desde 2001 no se
publicaron nuevas versiones
SCRUM. Un mtodo sencillo y prctico para empezar a
practicar calidad. Fabricar y gestiona el desarrollo en tres
fases fundamentales: una breve fase de planificacin, en la
cual se realizan las labores bsicas de una planificacin
breve: visin general del proyecto (estimacin muy general,
viabilidad del sistema) y construccin del Backlog. por un
lado y por otro el desarrollo de la arquitectura al detalle; otra
de desarrollo, en la cual tienen lugar los famosos Sprints, y
otra final de entrega y balance de los xitos y fracasos
logrados