Introduccin

La intencin de este trabajo es desarrollar la importancia del lder como

referencia de la motivacin y del equilibrio interno., sabemos que de tantas
funciones de un lder estn aquellas de saber mantener una motivacin
equilibrada, la mantener informado al grupo siempre, la de ser confiable
pero tambin critico a la otra de sealar errores pero una de las ms
importantes es que sepa organizar su propio trabajo para despus hacerlo
con el grupo. En cuanto a la importancia es indispensable que sepa
movilizar a su grupo como as tambin adaptarse a los cambios, tener una
excelente visin la prctica del coaching y la induccin permanente y la
evaluacin del desempeo entre otras, es as como veremos en este trabajo
todas estas etapas y fases para que finalmente se logre lo que realmente
debe ser y debe tener una buena organizacin que se precie de tal.
Este tema llevado a la prctica en una organizacin seguramente generar
cambios al interior de sta. Esencialmente un lder debe ser alguien capaz
de imponerse a determinadas situaciones lmites y para eso debe estar
preparado. El lder es el portavoz directo del equipo y a la vez el portavoz de
la organizacin, y lo que diga o lo que decida va a repercutir de manera
directa en todos, debe saber influenciar, pero para eso tenemos que tener la
suficiente capacidad de darnos cuenta y asumir que estamos dispuestos a
cambiar nuestra conducta privada y pblica y si a esto le sumamos la
voluntad interior de que este es el camino correcto es muy posible que en
cualquier mbito laboral pblico o privado desarrollemos nuestra
habilidades de liderazgo.
El liderazgo es lisa y llanamente un proceso de cambios permanentes donde
uno debe poseer metas y motivarse para alcanzar sus objetivos, es decir ser
un facilitador.
Conceptos como los de aunar tareas especficas, acordar los trabajos a
realizar para poder llegar a las metas establecidas, mantener el clima
interno, desarrollar luego esas tareas predeterminadas es capacidad
exclusiva del lder en cualquier organizacin. Bueno seria expresar que en
estos tiempos la mujer tiene los mismos talentos y las mismas capacidades
que el hombre y puede ser tan lder y tan excelente facilitadora como el
sexo opuesto, aclaro esto por no mucho tiempo atrs se haba sectorizado
todo esto de que la mujer no corresponda en estos cargos relevantes.
Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos82/liderazgo-ymotivacion/liderazgo-y-motivacion.shtml#ixzz2s4QJ80M0

CAPITULO I
Motivacin
Es sabido que no habiendo motivacin no hay liderazgo, por lo tanto un lder
debe estar preparado para liderar sabiendo y entendiendo que ser lder es
una cualidad que debe poseer.
De acuerdo y con lo observado en esta pyme no existe un Departamento de
Recursos Humanos sino jefatura de personal, otro dato importante que se
observ es que no estn preparados para desarrollar esta tarea y se limitan
al control de informes bsicos como la asistencia y los pedidos mdicos.
Pero este dato tiene que ver con lo que la organizacin desea y con la
seleccin, por ejemplo se obviaron en muchos casos pruebas del
conocimiento del puesto, entrevistas situaciones, entrevistas preliminares,
cuando el puesto lo exige habilidades cognoscitivas, test, no se averigua
previamente si el seleccionado ha demandado anteriormente a sus
patrones, si es un persona violenta, a veces se selecciona basndose en el
puesto y no en los factores, cuando el nivel que uno espera es todo lo
contrario, seguramente hay diferentes tcnicas de seleccin de acuerdo al
puesto pero en lneas generales es lo que se observa en este caso.
DEFINICN DE LA MOTIVACIN
La palabra motivacin deriva del latn "motivus" o "motus", que significa causa del
movimiento. La motivacin puede definirse como el sealamiento o nfasis que se descubre
en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o
aumentando con ello el impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa accin, o
bien para que deje de hacerlo. Otros autores definen la motivacin como "la raz dinmica del
comportamiento, es decir, los factores o determinantes internos que incitan a una accin"

Motivacin laboral:
En cuanto a la motivacin interna de esta pyme no est presente. De
acuerdo a la investigacin se llega a la conclusin de que las polticas que
generan este clima laboral interno son por ejemplo salarios mal liquidados,
salarios bajos, empleados que ocupan puestos equivocados, falta de
capacitacin en los operarios, falta de capacitacin en los cargos de
relevancia, no existe una rotacin acorde a los puestos, etc. Para dar
comienzo a un principio de solucin se propuso un plan de superacin que
consisti en un plan de capacitacin sistemtica y permanente, se
determin una deteccin de necesidades de capacitacin, luego los cursos a
desarrollar y por ltimo los objetivos de los mismos, finalmente una vez
desarrollado todo esto, al poco tiempo se demostr la necesidad imperiosa
de la aplicacin de estos programas, pues se evidenci el cambio en la
conducta del personal, se esta produciendo con mayor efectividad, se
observa el mejor desempeo despus de la capacitacin y lo ms
importante de todo es que se concientizo que todo debe ser acorde a los

resultados, pues se mejoraron los salarios, se corrigi lo que estaba mal y

como resultado final se observa el progreso actual . [2] Skinner es claro
cuando expresa que "todos los actos humanos van acompaados de un
sentimiento de placer o de disgusto", y en este caso la desmotivacin
interna de estas pymes es tan grande que raya la frustracin de los
empleados a tal punto que desarrollan sus tareas solo por inters de poder
llevar el salario a sus familias, cuestin degradante y preocupante si
tomamos en cuenta que la motivacin influye de manera directa en la
produccin
Variables motivacionales
Documentadas por primera vez por E. Duffy en 1930, se definen las
variables motivacionales como la dual ndole energtica y direccional con
frecuencia unida en una sola.
Se distinguen tres categoras, que son las siguientes:

Variables energticas: Su funcin consiste en activar la conducta.

Variables direccionales: Regulan y orientan la actividad.

Variables mixtas (o vectoriales): que incluyen simultneamente las

dos anteriores y crean un doble efecto de intensidad y direccin sobre la
conducta.1

Relacin del trmino con la necesidad

La motivacin exige necesariamente que haya alguna necesidad de
cualquier grado; sta puede ser absoluta, relativa, de placer o de lujo.
Siempre que se est motivado a algo, se considera que ese algo es
necesario o conveniente. La motivacin es el lazo que une o lleva esa accin
a satisfacer esa necesidad o conveniencia, o bien a dejar de hacerlo.
Causas de la motivacin
Los motivos pueden agruparse en diversas categoras:

En primer lugar figuran los motivos racionales y los emocionales.

Los motivos pueden ser egocntricos o altruistas.

Los motivos pueden ser tambin de atraccin o de rechazo, segn

muevan a hacer algo en favor de los dems o a dejar de hacer algo que se
est realizando o que podra hacerse.
La programacin neurolingstica sostiene por el contrario que no existe una
manera de motivar al personal de toda una empresa, sino que los objetivos
deben ser ajustados a cada grupo o persona de acuerdo con sus
caractersticas.6

Factores extrnsecos e intrnsecos

La motivacin tambin puede ser debida a factores intrnsecos y factores
extrnsecos. Los primeros vienen del entendimiento personal del mundo y
los segundos vienen de la incentivacin externa de ciertos factores.
Factores extrnsecos pueden ser:

El dinero

El tiempo de trabajo

Viajes

Coches

Cenas

Bienes materiales

Todos estos factores pueden incrementarse o disminuirse en el espacio

alrededor del individuo; sin embargo, los factores intrnsecos dependen del
significado que le d la persona a lo que hace. Si bien es cierto, los llamados
factores extrnsecos tambin dependen de esta interpretacin de la
persona, stos pueden cambiarse radicalmente de forma muy rpida,
mientras que los intrnsecos requieren de un trabajo de asimilacin ms
adecuado a la mente del individuo. Los factores intrnsecos tratan de los
deseos de las personas de hacer cosas por el hecho de considerarlas
importantes o interesantes.
Existen tres factores intrnsecos importantes. Vase el libro de Dan Pink
sobre la motivacin.

Autonoma: el impulso que dirige nuestras vidas, libertad para tener

control sobre lo que hacemos.

Maestra: el deseo de ser mejor en algo que realmente importa.

Propsito: la intencin de hacer lo que hacemos por servicio a algo

ms grande que nosotros mismos.
La frustracin
Ciminno dice que "todo individuo motivado persigue una satisfaccin,
cuando no logra este estado se ve invadido por un sentimiento de
frustracin", y esto es lo que lamentablemente est ocurriendo justamente
por falta de polticas internas y tambin por falta de visin y lo que nico
que importa es la produccin y que el individuo cumpla con sus tareas
diarias sin importar nada.
Entonces como fuerzas de impulso a los empleados operarios y empleados
con cargos gerenciales no se observaba ningn tipo de motivacin ya sea

por logro, por poder, por afiliacin y ni hablemos de competencia o

autorrealizacin, por lo tanto en la medida que este proceso de falta de
motivacin siga el curso de no prestarle el inters que esto significa para
una pyme en proceso de desarrollo seguramente en algn tramo de su vida
til va a fracasar porque se observa un alto grado de renuncias, inculcadas
indirectamente por sus propios dueos y todos sabemos que esto bajo
ningn tipo de desarrollo econmico es bueno, y esto sin entrar a describir
todos los apoyos legales y sociales que estos trabajadores necesitan por ley.
Para ser ms claro, trabaja el 40 % en blanco y lo dems es en negro. Todo
esto tiene que ver en gran medida por que estn desamparados desde el
lado que lo mire y ac la motivacin tiene que ver en un alto grado de
sostenimiento porque se puede trabajar en negro aunque no se debe pero el
empleado se siente contenido por un sinfn de factores que hacen a que
produzca sin necesidad de incentivos econmicos, sienten la necesidad de
verse tiles y productivos, cuando esto no sucede pasa lo que en estos
momentos esta observndose.
Bien expresado en el mdulo comunicacin y liderazgo, cuando [3] Arendt
dice "con palabras nos insertamos en el mundo humano" y tomando
conceptos de este mdulo traslado exactamente que cuando nos damos
cuenta de la falta de comunicacin (entindase esto como parte de la
motivacin) es demasiado tarde.
Creo que es importante determinar de qu manera los factores del entorno
inciden directamente en la organizacin por la falta de motivacin y as re
direccionar el camino mas adecuado.
OFRECER EL INCENTIVO Y MOSTRARLE EL OBJETIVO
Sabemos que la eficacia del estmulo est relacionada al grado de la
necesidad que tenga la persona o los individuos. Con este concepto se
podra dar cientos de consejos para una motivacin correcta y justa, pero
para implementar y llevar a la prctica lo resaltado sera conveniente un
plan identificatorio de todas las areas a corregir.
En la motivacin se debe estar motivado o no estar motivado, los trminos
medios no encajan para definir si una persona est bien o no en condiciones
ptimas tanto en tiempo y espacio para considerarse motivadora. Una
definicin precisa de lo que esto significa es la vuelca Gonzlez y Milians," la
motivacin humana no se reduce a un estado de nimo que estimula de
manera inmediata el comportamiento en base a la vivencia de necesidad. El
potencial dinmico de la motivacin.
CAPITULO 2:
Liderazgo
Es importante comenzar este captulo con un concepto tomado del mdulo
[5] Comunicacin y Liderazgo. "Al manager se le exige eficacia y capacidad

tcnica, al lder se le exige integridad, fidelidad a principios y valores que

comparte con sus seguidores"
Para ser lder considero como premisas bsicas tener claro y ms all de los
tipos de lderes es saber primero quien es, asumir con claridad sus
fortalezas y debilidades, capacitarse siempre y de manera constante ser
humilde y buscar siempre conocimientos superiores en personas ms
preparadas, y por sobre todas las cosas tener un plan aplicable, medible y
definido. Sobre estos conceptos dir que el lder tiene demasiadas
cuestiones que resolver sobre la motivacin interna.
De todo lo observado en el transcurso de estudio, y relacionado con este
tema extraigo conclusiones como que todas las empresas lderes del mundo
de hoy que esta globalizado el nico objetivo es producir y vender lo mejor y
en este punto me detengo un poco por que esta referido al planeamiento
estratgico y del cual me quedo con una estrategia que es la direccin y el
desarrollo del personal.
Del mdulo [6] Seleccin e Incorporacin de los Recursos Humanos en
adelante se habla de esto precisamente, entre otras como por ejemplo
remuneraciones, condiciones laborales clima organizacional, motivacin
entre otros temas, pero me interesa la estrategia del lder para relacionar la
motivacin en este plan estratgico.

1.1.

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
2. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y
procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder
apropiado.
Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y
malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la
presencia de un liderazgo dinmico. (Harold Koontz, Heinz Weihrich.
1960).

1.2.

TENDENCIAS DEL LIDERAZGO.

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los
estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que
le ayuden a lograr sus metas. Histricamente han existido cinco edades
del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transicin hacia la
sexta). Ellas son:

1.2.1.

Edad del liderazgo de conquista.

Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La
gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario desptico y
dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su
lealtad y sus impuestos.

1.2.2.

Edad del liderazgo comercial.

Comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin
principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que
pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.

1.2.3.

Edad del liderazgo de organizacin.

Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de
alcanzar. La gente comenz a buscar un sitio a donde
"pertenecer". La medida del liderazgo se convirti en la

1.2.4.

capacidad de organizarse.
Edad del liderazgo e innovacin.
A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia
los productos y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la
junta de planeacin. Los lderes del momento eran aquellos que
eran extremadamente innovadores y podan manejar los problemas
de la creciente celeridad de la obsolencia.

1.2.5.

Edad del liderazgo de la informacin.

Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente
rpido (empez en la dcada del 20). Se ha hecho evidente que en
ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o
sepan cmo se maneja la informacin. El lder moderno de la
informacin es aquella persona que mejor la procesa, aquella que
la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms
moderna y creativa.

1.2.6.

Liderazgo en la "Nueva Edad".

Las

caractersticas

del

liderazgo

que

describiremos,

han

permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con

la mayor honestidad, no podemos predecir qu habilidades
especiales van a necesitar nuestros lderes en el futuro. Podemos
hacer solo conjeturas probables. Los lderes necesitan saber cmo
se utilizan las nuevas tecnologas, van a necesitar saber cmo
pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin
que estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin
debe seguir enfocada en el individuo. Sabrn que los lderes dirigen
gente, no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que ser capaces de
suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes
estn dirigiendo. Tendrn que desarrollar su capacidad de escuchar
para describir lo que la gente desea. Y tendrn que desarrollar su
capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para

conservar un margen de competencia. (Harold Koontz, Heinz

Weihrich. 1960).

1.3.

ESTILOS DE LIDERAZGO.
Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la
autoridad correspondiente, es tarea del lder lograr las metas trabajando
con y mediante sus seguidores. Los lderes han mostrado muchos
enfoques diferentes respecto a cmo cumplen con sus responsabilidades
en relacin con sus seguidores. El enfoque ms comn para analizar el
comportamiento del lder es clasificar los diversos tipos de liderazgo
existentes. Los estilos varan segn los deberes que el lder debe
desempear solo, las responsabilidades que desee que sus superiores
acepten y su compromiso filosfico hacia la realizacin y cumplimiento de
las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos trminos para
definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms importante ha sido la
descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder
participativo y el lder de rienda suelta.

1.3.1.

El lder autcrata.
SDFDS Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la
toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al
subalterno. La decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede
considerar que solamente l es competente y capaz de tomar
decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son
incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para
asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida
a los subalternos es La obediencia y adhesin a sus decisiones. El
autcrata observa los niveles de desempeo de sus subalternos
con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse
con respecto a sus directrices. (Crculo de lectores. 1984,
PG.2080).

1.3.2.

El lder participativo.
Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta,
para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar
decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos
pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que
les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y
analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus
contribuciones siempre que sea posible y prctico. El lder

participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para

que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras.
Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de
auto control y los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus
propios esfuerzos. Es un lder que apoya a sus subalternos y no
asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en
asuntos de importancia sigue en sus manos. (Crculo de lectores.
1984, 2080).

1.3.3.

El lder que adopta el sistema de rienda suelta o lder

liberal.
Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos
la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores
"aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con
tal de que se haga bien". Este lder espera que los subalternos
asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control.
Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este
estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los
seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente
calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final
satisfactorio.
Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos
estilos; slo se analizaron tres de las posiciones ms definidas .En
una poca, algunos autores y administradores separaban uno de
estos estilos de liderazgo y lo promovan como la panacea para
todas las necesidades de supervisin. La mayora dio nfasis a la
administracin participativa, aunque el estilo autcrata tuvo varios
defensores que lo promovan como la nica tcnica eficaz.
Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que
afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias
ms recientes enfatizan la necesidad de adaptacin y flexibilidad en
el

uso

de

los

estilos

de

liderazgo,

como

oposicin

al

perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos." Se cree que en la

sociedad dinmica actual son raros los administradores cuyos
pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los
trabajadores que tengan idnticas capacidades y necesidades. Y
casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos
idnticos. Debido a esto, por lo general se recomienda que el

administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar

qu estilo de liderazgo es apropiado para cada situacin.
En pocas palabras, un estilo de liderazgo ser ms eficaz si
prevalecen determinados factores situacionales, en tanto que otro
estilo puede ser ms til si los factores cambian. (Bennis, W. y B.
Nanus .1995)

1.4.

CARACTERSTICAS DE UN LDER.
Entendemos el lder por las siguientes caractersticas.
El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al
grupo que encabeza, compartiendo con los dems miembros los
patrones culturales y significados que ah existen.
Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le
interesa, o ms brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el
que sea ms agresivo, ms santo o ms bondadoso.
Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un
ideal nico para todos los grupos. d) En cuarto lugar. El lder debe
organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas
acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro
cualidades del lder, son llamadas tambin carisma. (Freeman, Edward.
1995).
OTRAS CONSIDERACIONES SOBRE EL LIDER
Adems de todo lo anterior, consideramos que todo lder debe:
-Comprender las tendencias econmicas y polticas del entorno y su
impacto en la administracin y en la estrategia de la organizacin.
-Poseer capacidad para formular estrategias.
-Identificar los factores clave para la implementacin de cambios
organizacionales.
-Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la
institucin o empresa.
-Redisear procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener
una mayor apertura al enfoque del "empowerment" (dar poder).
Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de liderazgo
y la identificacin de metas personales para mejorar la calidad de su
contribucin a su institucin o empresa pblica. (Freeman, Edward.
1995).

1.5.

ENFOQUES SITUACIONALES O DE CONTINGENCIA DEL

LIDERAZGO.
Cuando aument la desilusin con los enfoques del "gran hombre" y de
rasgos para la comprensin de liderazgo, la atencin se volc en el
estudio de las situaciones y de la sospecha de que los administradores
son producto de situaciones dadas. Se han efectuado ya numerosos

estudios sobre la premisa de que el liderazgo se ve fuertemente influido

por la situacin en la que el lder emerge y opera. Se trata sin duda de
que un enfoque persuasivo, como lo indica en Estados Unidos el ascenso
de Franklin Delano Roosevelt en la gran depresin de los aos treinta y
en China el de Mao Tse-Tung en el perodo posterior a la Segunda
Guerra Mundial. En este enfoque del liderazgo se admite la existencia de
una interaccin entre grupo y lder. Esto apoya la teora de los seguidores
en el sentido de que los individuos tienen a seguir a aquellos en quienes
perciben (ya sea acertada o desacertadamente) el ofrecimiento de
medios para el cumplimiento de sus deseos personales. As pues, el lder
es la persona que identifica esos deseos y hace lo necesario (o
emprende de los programas) para satisfacerlos.
Es evidente que los enfoques situacionales, o de contingencias, poseen
enorme significado para la teora y prctica administrativas. (Freeman,
Edward. 1995).

1.6.

ENFOQUE

DE

CONTINGENCIAS

DEL

LIDERAZGO

DE

FIEDLER.
Aunque su enfoque de la teora del liderazgo es de carcter
esencialmente analtico del estilo de liderazgo, Fred E. Fiedler y sus
colaboradores en la Universidad de Illinois propusieron una teora de
contingencia del liderazgo. Esta teora sostiene que los individuos se
convierten en lderes no slo por sus atributos de personalidad, sino
tambin por varios factores situacionales y por las interacciones entre
lderes y miembros de los grupos. (Freeman, Edward. 1995,).

1.7.

DIMENSIONES CRTICAS DE LA SITUACIN DE LIDERAZGO.

DS Con base en sus estudios, Fiedler detect tres dimensiones crticas
de la situacin de liderazgo que contribuyen a determinar qu estilo de
liderazgo es el ms eficaz:
Poder otorgado por el puesto. Es el grado en que el poder otorgado por
un puesto (en oposicin a otras fuentes de poder, como personalidad o
experiencia) le permite a un lder conseguir que los miembros del grupo
sigan sus instrucciones; en el caso de los administradores, es el poder
que procede de la autoridad organizacional. Como seala Fiedler, un lder
a quien su puesto le concede un claro poder y considerable puede
obtener ms fcilmente buenas respuestas de sus seguidores que uno
carente de ese poder. Estructura de las tareas. Fiedler entiende por esta
dimensin el grado en que es posible formular claramente las tareas y
responsabilizar de ellas a los individuos. Si las tareas son claras (no
vagas ni desestructuradas), ser ms fcil controlar la calidad del

desempeo y responsabilizar ms definidamente de l a los miembros

del grupo. Relaciones lder-miembros. Fiedler consider a esta dimensin
como la ms importante desde el punto de vista del lder, ya que es
probable que el poder otorgado por le puesto y la estructura de las tareas
de hallen en gran medida bajo control de la empresa. Esta dimensin
tiene que ver con el grado en el que los miembros del grupo se sienten
satisfechos con el lder, confan en l y estn dispuestos a seguirlo.
El modelo de contingencia del liderazgo de Fiedler, es una figura que en
realidad da una sntesis de las investigaciones de Fiedler, en las que
determin que el lder orientado a las tareas sera el ms efectivo en
condiciones "desfavorables" o "favorables. En otras palabras, cuando su
puesto le otorga al lder un poder dbil, la estructura de las tareas es
poco clara y las relaciones lder-miembros son ms bien deficientes, la
situacin es desfavorable para el lder y el lder ms eficaz ser el
orientado a las tareas. (Cada punto de la grfica representa hallazgos de
un estudio de investigacin, vase el extremo inferior derecho en
referencia al lder orientado a las tareas,) en el otro extremo, en el que le
poder otorgado por le puesto es fuerte, la estructura de las tareas clara y
buenas las relaciones lder-miembros (lo que significa una situacin
favorable para el lder. Fiedler dedujo que tambin el lder orientado a las
tareas ser el ms eficaz. Sin embargo, si la situacin es apneas
moderadamente desfavorable o favorable (la parte intermedia de la
escala en la figura), el ms eficaz ser el lder orientado a las relaciones
humanas.
En una situacin altamente estructurada, como la propia de un ejrcito
durante una guerra, en la que le lder posee fuerte poder de puesto y
buenas relaciones con los miembros, priva una situacin favorable, lo que
a punta a la orientacin a las tareas como ms apropiada. El otro
extremo, una situacin desfavorable con relaciones moderadamente
deficientes, tareas desestructuradas y dbil poder del puesto, tambin
apunta a la orientacin a las tareas por parte del lder, el cual puede
reducir la incertidumbre o ambigedad susceptible de surgir de una
situacin laxamente estructurada. Entre estos dos extremos se propone
el mtodo de subrayar la cooperacin y las buenas relaciones con las
personas.

1.8.

ENFOQUE DEL CAMINO-META PARA LA EFICACIA DEL

LIDERAZGO.

En la conducta propia del liderazgo de apoyo se toman en consideracin

las necesidades de los subordinados, se muestra inters por su bienestar
y se crea un ambiente organizacional agradable. Esto ejerce el mayor
impacto sobre el desempeo de los subordinados en caso de que se
sientan frustrados o insatisfechos.
El liderazgo participativo permite a los subordinados influir en las
decisiones de sus superiores y puede resultar en mayor motivacin.
El liderazgo instrumental ofrece a los subordinados orientacin ms bien
especfica y aclara lo que se espera de ellos; incluye aspectos de
planeacin, organizacin, coordinacin y control por parte del lder.
El liderazgo orientado a logros implica el establecimiento de metas
ambiciosas, la bsqueda de mejores del desempeo y la seguridad en
que los subordinados alcanzarn elevadas metas. Ms que sugerir una
preferencia por cierta modalidad de liderazgo, esta teora propone que
seleccionar un estilo u otro como el ms apropiado depende de la
situacin. Situaciones ambiguas e inciertas pueden ser frustrantes para
los subordinados y demandar un estilo ms orientado a las tareas. Los
subordinados pueden ver en esas acciones un deseo de ejercer un
control excesivo, lo que a su vez puede resultar insatisfactorio. Para
decirlo de otra manera, los empleados deseen que el lder no se
interponga en su camino, porque la ruta a seguir ya es suficientemente
clara.
Esta teora propone que la conducta del lder es aceptable y satisfactoria
para los subordinaos en la medida en que stos la conciban como una
fuente de satisfaccin. (CIRCULO DE LECTORES1984).
Otra propuesta de la teora es que la conducta del lder induce a
los (subordinados a incrementar sus esfuerzos) estos es, resulta
motivador para (ellos siempre y cuando) haga depende la
satisfaccin de las necesidades de los subordinados de un

desempeo eficaz.
favorezca del ambiente de los subordinados por medio de la

asesora, direccin, apoyo y retribucin.

La clave de esta teora es que el lder influye en la ruta entre conducta y
metas. Lo hace definiendo puestos y funciones, eliminando obstculos al
desempeo, integrando la participacin de los miembros del grupo en el
establecimiento de metas, promoviendo la participacin de los miembros
del grupo en el establecimiento de metas, promoviendo la cohesin
grupal y el esfuerzo en equipo, incrementando las oportunidades de
satisfaccin personal en el desempeo laboral, reduciendo tensiones y

controles externos, fijando expectativas claras y haciendo todo lo posible

por satisfacer las expectativa de los individuos.
La teora del camino-meta tiene enorme importancia

para

los

administradores en ejercicio. No obstante, es preciso constatar al mismo

tiempo la necesidad de pruebas adicionales del modelo antes de
emplearlo como gua especfica para la accin administrativa.

1.9.

LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL.

Administrar supone la eficaz y eficiente realizacin de las funciones
administrativas. Una de estas funciones se refiera a la direccin en
general y al liderazgo en particular. Cabe distinguir entonces entre lderes
transaccionales

transformacionales.

Los

lderes

transaccionales

identifican qu necesitan sus subordinados para cumplir sus objetivos.

Aclaran funciones y tareas organizacionales, instauran una estructura
organizacional, premian al desempeo y toman en cuenta las
necesidades sociales de sus seguidores. Trabajan intensamente e intente
dirigir a la organizacin con toda eficiencia y eficacia.
Los lderes transformacionales articulan una visin e inspiran a sus
seguidores. Poseen as mismo la capacidad de motivar, de conformar la
cultura organizacional y de crear un ambiente favorable para el cambio
organizacional. Compaas como IBM y AT&T cuentan con programas
para promover el liderazgo transformacional con el propsito de renovar
rpidamente sus organizaciones a fin de que sean ms sensibles a los
veloces cambios en sus condiciones. Existen muchas semejanzas entre
los lderes transformacionales y los carismticos, aunque los primero se
distinguen particular por promover el cambio y la innovacin. Cuando se
piensa en lderes carismticos, vienen de inmediato a la mente personas
como Winston churchill, Martn Luther King y la Madre Teresa. Quien
inspir a muchas personas gracias a sus desinteresados servidos en
favor fe los pobres. (CIRCULO DE LECTORES, 1984).

Por qu al lder le cuesta manejar adecuadamente en tiempo y

espacio la motivacin?
Nada ms acertado o cerca de la realidad y es que nunca se interrogaron
ellos mismos y se pregunten lo ms lgico en cmo o en qu forma puedes
evaluarse ellos mismos.
Muchas veces el momento del fracaso como motivadores es justamente la
falta de preparacin ya sea personal o profesional, porque adems saben

que si no logran sus fines, sus logros propuestos o sus metas estn
fracasando en su misin.
Es harto conocido por todos escuchar que todos deben estar motivados al
fin de lograr dos cosas, una es que trabajen ms todava y la otra es para al
mismo tiempo tambin produzcan ms y ac surge otro interrogante que es
qu hacer para lograrlo?
En primer lugar es la organizacin quien debe observar y luego sostener a
sus miembros responsables de la tarea mediante actitudes y
comportamientos aptos para que estos logren satisfacer los objetivos de la
organizacin y a la vez satisfacer las necesidades y exigencias de los
integrantes para que sus logros y objetivos se vean reflejados en el
resultado final. Es inevitable pensar que estas son las concepciones que
llevan a la motivacin a primer plano porque de esta manera se pude
modificar, cambiar, y sostener todas las conductas que uno desea.
Por lo tanto el lder debe tener en cuenta entre otras cosas saber de su
capacidad como mentor en motivacin, saber del apoyo incondicional de la
organizacin, prolongar en el tiempo su disciplina a sabiendas que el apoyo
de la organizacin traza un objetivo final que es la de mantener y sostener
el clima laboral.
Queda claro entonces que la adaptacin a un entorno determinado es una
cualidad que debe desarrollar un lder.
Debemos conceptuar que en estos tiempos donde la competitividad es
salomnica el lder debe estar dispuesto a los diversos cambios en la
innovacin como para competir a corto y largo plazo, de esto surge la
necesidad de que una direccin sea altamente calificada y basada en el
liderazgo ,donde se practique la implicacin permanente de todos los
empleados en forma individual y en equipos, y en este punto tambin
debemos decir que un debido proceso de seleccin es importante para que
los empleados se vean motivados en su futuro laboral. El lder debe
mantener una escucha activa de manera constante y la asertividad para
evitar que los empleados se sientan aislados o desamparados, se puede
comunicar pero no motivar y lo que se necesita para una mayor
comprensin del momento es exactamente lo contrario, se debe motivar
para tener una conexin ms fluida con el entorno y de esta manera se
logra la motivacin y la comunicacin, concepciones indelegables que un
lder debe poseer para lograr sus objetivos.
El lder sabe que debe capacitarse permanentemente pero tambin debe
saber que tiene que tener aparte de los conocimientos las aptitudes para
desarrollar la tarea a la perfeccin y nada mejor que los test para clarificar
an ms sus capacidades, En el caso de LA BONITA tambin estaba dentro
del plan este elemento importante, y para eso se les practico una vez
elaborado un organigrama acorde a las necesidades institucionales test
proyectivos, psicomtricos, psicotcnicos ,con estos elementos podemos

decir que se ha avanzado notablemente en estos dos elementos claves

dentro de esta pyme como el la motivacin y el liderazgo.
En el caso de los test psicomtricos se demostr la real emocionalidad de
los sujetos y los estados actuales de nimos se vieron reflejados ellos
mismos y lo ms importante qu es los que les gustara ser. Elementos
importantes al momento de de ubicarlos a algunos y a otros de reubicarlos,
pues se sienten ms cmodos y tranquilos y por otro lado desarrollan sus
tareas con ms libertad y tranquilidad, en el caso de los test psicotcnicos
se observ quienes estaban en condiciones ptimas de tener una tarea
especfica de todos los das pero con un alto grado de atencin permanente
y desgaste pero sosteniendo un nivel de tranquilidad moderada para no
cometer errores al momento de manipular una mquina de precisin por
ejemplo. En sntesis, los avances son plausibles y notorios a la hora de
evaluar de cmo se encontraban en un principio y cmo se encuentran en la
actualidad
CAPITULO 3:
El lder como eje motivador
Ya hemos planteado las causas del porque un lder debe motivar y cules
son los objetivos que debe alcanzar, ahora bien, falta entender cules son
esas condiciones motivadoras que hacen a que el mismo se encuentre en
una situacin ptima para poder desarrollar en su plenitud su funcin y a la
vez cree un clima interno de satisfaccin laboral entre todas las partes.
3.1.0. CONDICIONES PARA MOTIVAR
Para decir que un lder est en condiciones de liderar no debe dejar de lado
prcticas como:
Saber que su capacidad de lograr objetivos es desde el comienzo un factor
motivador. Esto tiene relacin directa con su autoconfianza y auto estmulo,
el saberse conocedor de su tarea y de sus conocimientos y el agregado de
sentirse apoyado por la organizacin genera estos sntomas elementales
para poder trabajar en libertad de accin.

Demostrar los afectos. Este es un factor de suma importancia a la

hora de reconocer las tareas internas y el trato personal con los
empleados. El sentirse bien tratado y respetado hace que el
empleado rinda ms de lo esperado y sin condicionamientos se libera
de sus presiones internas y as desarrolla con ms soltura su
produccin. Demostrarle el aprecio, el reconocimiento, y el respeto es
importante al momento de valorar tanto la produccin como la
persona en si.
Saber escuchar. El lder deber tener la capacidad de saber prestar
atencin a todos los integrantes tanto individual como
colectivamente. Pues la idea es que ellos sientan que puedan decir lo
que piensan, expresar todo tipo de sugerencias, que se sientan tiles

al momento de corregir un error y por sobre todas las cosas saber que
no estn censurados y limitados a su tarea diaria. y desde luego,
tener la capacidad para poder discernir todo, analizar y luego evaluar
y decidir cul de todas esos conceptos vertidos es el ms correcto y
as poder tomar una decisin al respecto, y en lo individual saber
atender cada inquietud o preocupacin de cada uno de ellos y en lo
posible darles la solucin correspondiente.
Comunicacin de sus logros. Comunicarles que la organizacin ha
progresado gracias a los esfuerzos de ellos, y que de alguna manera
sta se encargar de reconocerlos. Esto los distender
emocionalmente y los liberar para seguir por el mismo camino
pautado. En realidad lo ms indicado en estos casos es el
reconocimiento por medio de resoluciones internas o en su defecto
hacerlo pblico mediante comunicados, folletines o boletines. Pero lo
ms significativos sera un aumento de salarios, porque si a esto le
sumamos la estima laboral y la autoconfianza de saberse tiles esto
los motivara an ms todava.
Metas y objetivos. Decirles y explicarles claramente cules sern las
metas y objetivos a perseguir de forma clara y sencilla. Esto
contribuir seguramente a que cada uno de ellos sepa definir su lugar
y ubicacin en tiempo y espacio y por sobre todo sabrn cual es la
tarea individual y la del equipo.
Identificacin con el empleado. Sera la ms importante prctica
porque es conocer a la persona en su mbito laboral, el solo objeto de
acompaarlo en estas cuestiones ms se sentir motivado, cuidado y
respetado por su lder. Ac tomo como referente a [7]Maslow,
mencionado en el mdulo Gestin de las Organizaciones", Captulo 3,
teora de la jerarqua de las necesidades. Desde luego que se citan
otros autores importantes y de relevancia pero tomo este como
referente. Maslow cuando expresa en este documento "Si una
necesidad en un nivel especifico no es satisfecha, va a predominar
sobre el comportamiento generando tensin. La necesidad ms
apremiante monopoliza al organismo y tiende automticamente a
movilizar sus diferentes facultades para ponerse en funcin de su
satisfaccin. Ms an cuando agrega que "finalmente si existe algn
obstculo en la satisfaccin de determinada necesidad, apareces la
frustracin, que constituye una amenaza psicolgica para la persona
que la experimenta.pero en otros casos incluye formas de
conductas no contractivas".

Seguramente existen otras prcticas que seran tan importantes como la

precedente a la hora de tomar decisiones y ver la forma ms correcta de
desempear este papel de lder que es la clave global de toda una
organizacin, tanto en su desempeo actual como el de su futuro. La accin
de los Recursos Humanos en estos tiempos es demasiada importante a la
hora de la toma de decisiones importantes.

La rotacin de personal es continua, las cesantas son continuas, el trabajo

en negro es continuo, es normal la falta de productividad y eficacia, es
normal la falta de capacidad de los empleados llmense estos operarios y
planta funcional, por lo tanto y para terminar con este concepto, la
excelencia en la seleccin y la posterior incorporacin apareja
inconvenientes insalvables, y no quiero adentrarme lo que es motivacin,
seguimientos monitoreo induccin y dems. Esta es la causa que me lleva a
hacer este trabajo de manera responsable y con conocimientos probados de
lo que ac est expuesto. Pasamos por la identificacin de los problemas
bsicos del por qu tantos problemas, desde la seleccin y el reclutamiento
de personal y de los problemas internos y sus posibles soluciones Ahora
bien, el tema central es la motivacin. Ya hemos descripto lo que a mi
parecer es el ncleo del problema en esta pyme.la desmotivacin, con todas
sus vertientes, ahora bien, lo que quiero dejar claro es la manera de cmo
se llega a la motivacin plena y que podamos decir que esta organizacin se
despeg de todos aquellos problemas planteados con anterioridad.
Si debera llevar a la prctica alguna teora de tantos maestros de la
psicologa no tengo ninguna duda en leer a Maslow. La jerarqua de las
necesidades bsicas tal como las en columna este autor sera la ms
acertada en cuanto a la aplicacin y desarrollo en el caso de la pyme.
En primer lugar las necesidades fisiolgicas que es la de mayor
potencialidad porque justamente es la base de esta pirmide. Seguramente
que si nos vemos en la dificultad de proveernos alimento, estima, afecto
seguridad amor seguridad estamos propensos a sentirnos ms dbiles
fsicamente ante cualquier necesidad que se nos presente, por lo tanto
tener en cuenta esta necesidad es clave para el posterior desarrollo de
todas las otras necesidades Sera bueno no dejar de lado la importancia de
la capacitacin, el saber que esto llevara al individuo a realizarse de una
manera ms eficaz tambin dejar sentado que una buena manera de
estimular a estas personas es por medio de actividades ntimamente
vinculadas con el trabajo y a la vez divertidas. Es cierto que algunos juegos
logran este objetivo. Sin embargo lo ms eficaz es generar a lo largo de
toda la capacitacin un clima distendido y, en lo posible, divertido con
espacios donde los empleados y autoridades puedan intervenir activamente
contando sus experiencias anteriores y actuales, s puede ser serio y
divertido a la vez. No sirve de nada si les expresamos lo importantes que
significan para la organizacin si no le damos el lugar que les corresponde y
el espacio donde tambin puedan expresar opiniones.
Demostrando en pocas de crisis buenas habilidades para salir del pantano,
buena comunicacin, practicarla a diario, transmitir conocimientos delegar
funciones bsicas, formacin y entrenamiento continuo salarios acordes al
trabajo, pensar siempre en el mensaje primero, ser claro y explicar las ideas
de a una por vez para no crear confusin, que los reproches sean en privado
y que los elogios en pblico, no dejarlos en un estado de vulnerabilidad ni
desamparo. Es lo mismo que invierta decenas de miles de pesos o dlares

en un negocio si ni siquiera s cmo hacer entrar a los clientes esto es lo

mismo. Ac lo importante es que se entienda que la motivacin es parte de
un buen clima laboral el lder debe tener la habilidad humana para ser
eficaz con los empleados y obtener buenos resultados en equipo, para mi
esta es la parte principal del desarrollo de un lder. Por ltimo queda el
seguimiento y un monitoreo si lo aplicado y lo desarrollado y explicado se
lleva a la practica diariamente y asi saber que todos en conjunto estas
laborando para el bien de todos pero siempre con la consigna que sin
equipo no hay ni produccin, ni productividad y mucho menos motivacin.
Idalberto Chiavenato lo explica claramente cuando expresa en
Administracin de los recursos humanos cuando dice que "la rotacin de
personal indica la fluctuacin de trabajadores que entran y salen de una
organizacin en un periodo determinado".
He extrado un concepto que para mi es esclarecedor a la hora de tomar
decisiones desde un primer momento y voy hacer hincapi en este punto
por estoy seguro que ac esta el secreto de la alta productividad." La
rotacin de las plantillas es necesaria pero en exceso es un problema", asi lo
describe [8]Rubn Manso Olivar, en su libro Gestionar la rotacin de
personal.2002.
Por lo tanto, todo lo descripto con respecto a la motivacin y el liderazgo
van tomados de la mano pero tambin hay que hacer que los Recursos
Humanos sean ms humanos, es la nica manea de poder llevar adelante
una organizacin que se precie de excelente. Me gustara seguir
explayndome sobre estos temas tan importantes porque un observa cmo
existen organizaciones de renombre mundial y cmo se practica
diariamente todas estas prcticas que lamentablemente estn dejadas de
lado por algunas y que en estos tiempos tanta falta hacen para lograr una
produccin eficiente y una posicin de los empleados expectante.
Conclusiones
Podemos discrepar en la aplicacin de diversas practicas sobre motivacin y
liderazgo pero creo que este trabajo va dejar sentado que a lo mejor no
todos pensamos de igual manera pero en el fondo la idea est planteada
para que se corrijan ciertas actitudes de las consultoras a la hora de
seleccionar personal y por otro lado las organizaciones deben mentalizarse
que depende pura y exclusivamente de ellas el progreso sostenido a pesar
de la crisis actual, y que por lo tanto si pretenden productividad se debe
elegir lo mejor.
No hay otro camino, a veces el tener poco personal pero efectivo es ms
productivo al momento de la evaluacin de produccin y efectividad.
Importante aclarar que estoy refirindome a organizaciones medianamente
nuevas, claro es que no hay forma de competir con aquellas que ya tienen
un mercado importante y de consumo masivo.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos82/liderazgo-ymotivacion/liderazgo-y-motivacion2.shtml#ixzz2s4Rm3aLY

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