06/04/2015

GQTGestopelaQualidadeTotalMdulo3

ApresentaodoMdulo
VocjestnoterceiromdulodoGQTEducaoDistnciadoSenac,eestevaiabordaro
temaPlanejamentoEstratgico.
O Planejamento Estratgico demonstra como a empresa analisa o seu ambiente competitivo,
define suas estratgias e desdobraas em planos de ao para todas as reas pertinentes. O
principal objetivo do plano estratgico dar sustentao s estratgias e conduzir a empresa
para um melhor desempenho. Por isto esta ferramenta gerencial to importante para as
organizaesondeacompetitividadeestcadavezmaior.
De forma simplificada, podese dizer que planejar estrategicamente responder quatro
perguntas:
Quemsomos?
Ousejaquaisosvalores,princpios,crenasediretrizesquenorteiamaempresa.
Ondeestamos?
Para responder esta pergunta preciso analisar o ambiente interno e externo da
empresa. O objetivo desta anlise identificar no ambiente interno (olhando para
dentrodaempresa),ospontosfortesefracosenoambienteexterno(olhandopara
foradaempresa),asoportunidadeseameaas.Estaanliseprecisaserbaseada
emfatosedadosparaquenoprejudiqueadefinioestratgicadaempresa.
Paraondevamos?
Pararesponderestequestionamentoaempresaprecisarefletirsobreoqueespera
damesmanofuturo.Estefuturodelongoprazo(mnimo3anosparafrente).
importanteressaltarqueestadefiniodavisodefuturo(sonho)tambmdever
serbaseadaeminformaeslevantadasinternaeexternamente.precisoanalisar
a concorrncia, o mercado, as tendncias em relao ao produto ou servio que
oferecemos, as necessidades das partes interessadas, os cenrios polticos,
econmicos, sociais, tecnolgicos, legais e tambm os referenciais comparativos
pertinentesaonegcio.
Comochegaremosl?
Para responder este questionamento preciso definir as Estratgias e os
ElementosEssenciaisparaoxitodasEstratgias(omesmoqueFatoresCrticos
deSucesso).Apartirdestasdefinies,asestratgiassodesdobradasemPlanos
de Ao Estratgico, Ttico e Operacional. Estes planos de ao devem estar
alinhados s necessidades levantadas ao responder o questionamento nmero 2
(onde estamos). importante ressaltar que a definio dos planos de ao sem
operacionalizaodosmesmosnogerarosresultadosesperadospelaempresa.
preciso gerenciar os planos, acompanhar a sua implementao, definir os
recursosnecessriosparasuaimplementaoeenvolveraspessoasnoprocesso
dedesdobramentoparabuscarocomprometimentodetodos.
Com os planos elaborados e as pessoas comprometidas, fundamental definir o
Sistema de Medio do Desempenho, ou seja, como a empresa vai medir se os
resultados esperados esto sendo alcanados. Isto , definir um Sistema de
Indicadores Globais para monitorar o desempenho da organizao. Estes
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indicadores globais sero analisados e gerenciados nas Reunies de Anlise

Crtica,conduzidaspelalideranadaempresa.
Diantedetodasestasinformaespreliminares,vocjpercebeuaimportnciadestemdulo
paraosucessodoSistemadeGestodaempresa.
BoaLeitura!!!!!

ObjetivosdoMdulo
Prepararosparticipantespara:
Identificarocontextoestratgicodaorganizao
Reconheceranecessidadedeseestabelecerumavisosistmicadaempresa
Entender a dinmica do planejamento estratgico organizacional e seu desdobramento
emaesoperacionais
Estabelecerumsistemademediododesempenhodaorganizaoqueatendatodasas
partesinteressadasnonegcio.

TextosExplicativos
3.1OquePlanejamentoEstratgico?
OPlanejamentoEstratgicotmporobjetivodefinirosrumosdaempresa,desdobrandoosem
planos de ao para todas as reas pertinentes, com a finalidade de dar sustentao s
estratgiaseconduziraumdesempenhocadavezmelhor.
O Planejamento Estratgico uma forma para empresa analisar o seu ambiente competitivo,
definir estratgias e estabelecer prioridades de distribuio do capital e do tempo disponvel,
visandoaconcentraodeesforosparagarantirasobrevivnciadaempresa.Eleimportante
paraqualquertipodeempresa,dequalquersegmentoetamanho.umgrandeenganopensar
quePlanejamentoEstratgicosserveparagrandesempresas.Hpesquisasquedemonstram
queaspequenasemdiasempresas,precisammaisdoplanejamentodoqueasgrandes,pois
estas precisam concentrar seus esforos em aes que garantam a sua manuteno no
mercado, sem perder tempo e dinheiro, ou seja, saber reservar tempo para as coisas
importantes,semdedicarseexclusivamentescoisasurgentes.

3.2PorquefazerumPlanejamentoEstratgico?
Muitos empresrios e executivos fazem esta pergunta. A sua necessidade explicvel e se
aplicaaqualquereconomiadospasesdomundo.
Segundo Rasmussen (1990, pg. 5) considerando a excessiva turbulncia, a incerteza de um
macroambiente em permanente evoluo e exposto a novos experimentos macroeconmicos,
fiscais, monetrios, a pacotes que alteram de um momento para outro toda uma estrutura
financeiraemercadolgicajustificaseenecessriorealizarumPlanejamentoEstratgico.
Um plano estratgico deve ser flexvel, isto , deve oferecer condies de ser modificado
quando ameaas ou alteraes do macroambiente forem detectadas ou derem sinais de
modificao.
So as turbulncias e incertezas que fazem e justificam a necessidade de elaborao de um
plano estratgico, tanto para identificar oportunidades, como tambm para precaverse de
ameaaslocalizadasnoambiente.
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O planejamento estratgico utiliza as duas perspectivas, monitorando o comportamento do

macroambienteexternoeadequandoasestimativaserecursosinternosdaempresaparapoder
identificar e realizar as novas oportunidades e enfrentar as ameaas que se originam nas
alteraesdasvariveisdomacroambiente.(Rasmussen,1990,pg.56)
O planejamento estratgico torna o processo decisrio mais eficiente, onde as
responsabilidades e o comprometimento so ampliados, ocorre o envolvimento de todos os
nveishierrquicos,proporcionandomaiordinamicidadenatomadadedecises.

2.3QuantotempodevemosdedicaraoPlanejamento?
Pequenas e mdias organizaes podem dedicar muito ou pouco tempo ao planejamento,
conforme desejarem, diz Peter Duncan, vicepresidente do Center for Simplified Strategic
Planning(CSSP),empresaquerealiza,nosEUA,seminriossobreplanejamentoorientadopara
resultadosesobreousoracionaldotempoempequenascompanhias.Duncanestimaqueos
empresrios mais bemsucedidos dedicam pelo menos 10% de seu tempo estratgia e ao
controle de seu plano de ao, ou seja, aproximadamente dois dias por ms. As perguntas
crticasqueprecisamderesposta,dizele,sosimples:
Oquevamosvender?
Paraquemvamosvender?
Comosuperamosouevitamosaconcorrncia?

SWOT
Muitas empresas comeam esse trabalho com uma anlise dos pontos fortes e fracos do
ambiente interno da organizao e das oportunidades e ameaas do ambiente externo da
empresa. Esta anlise conhecida pela sigla SWOT (em ingls: Strengths, Weaknesses,
Opportunities, Threats), que significa em portugus: Potencialidades, Fragilidades,
Oportunidades e Ameaas. Traduzindo a Matriz em portugus conhecida pela sigla PFOA
(Potencialidades,Fragilidades,OportunidadeseAmeaas).
Para algumas empresas as incertezas do mercado servem como justificativa para no pensar
nofuturo,enquantoparaoutraselafontedeoportunidades.
Ospontosfortesefracosdaorganizaonodependemapenasdasuacapacidadeerecursos,
masdasoportunidadeseriscosquesurgemapartirdecoisasqueestoforadoseucontrole
(economia, tecnologia, poltica, etc.). Dependendo da situao que se enfrenta as
oportunidadesaparecem,desaparecememudamatodomomento,eospontosfortesefracos
mudamcomela.
AssimaetapadeelaboraodamatrizSWOTmuitoimportante,poisadiferenaentreRisco
eOportunidadeestnaelaboraodecenrios.Estudandoofuturopossvelmelhorantecipar
oseventos.Paraisso,realizadoolevantamentodoscenrios,ondeosresponsveisutilizam
se de uma ampla variedade de metodologias para especular sobre as mltiplas possibilidades
queestoporvir.Istoajudaasempresasaseprepararemmelhor,permitindoaelasquecriem
(planejem)ofuturoquedesejam.
Valeressaltarqueaempresadehoje,frutodastransformaesinternaseexternasocorridas
nopassado.Nofuturo,oseusucessodependedacapacidadedeidentificare,principalmente,
saberlidardeformarpidaeeficientecomeventosinesperados.
Outra ferramenta utilizada para diagnosticar os principais impactos e influncias, presentes e
futuras,noambientecompetitivooModeloPorterAnlisedas5ForasCompetitivas.As
cincoforascompetitivasso:
PoderdeBarganhadosConsumidores
PoderdeBarganhadosFornecedores
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GraudeRivalidadeentreosCompetidores
AmeaadosNovosEntrantes
ExistnciadeProdutosSubstitutos
Sendoque:
CONSUMIDORES
Pblico que compra o produto/servio. importante verificar entre outros aspectos, a
quantidade destes (crescente/decrescente) qual o nvel de influncia dos clientes qual a
importnciadesteproduto/servioparaocliente.
FORNECEDORES
Empresas/pessoas que fornecem materiais/servios para realizao do produto. As condies
que determinam o poder dos fornecedores no s esto sujeitas a mudanas como, com
freqncia, esto fora do controle da empresa. Portanto a empresa deve identificar,
detalhadamente,suarelaocomosfornecedores,paradefinirsuaestratgiadeatuao.
RIVALIDADEENTREOSCOMPETIDORES
Concorrentes existentes, que disputam uma posio no mercado com o mesmo
produto/servios, usando diversas formas, tais como: concorrncia pelo preo batalha de
publicidade, novos produtos aumento de garantias, etc. Identificase nesta etapa, se as
barreiras de entradas e de sadas neste segmento so altas ou baixas, a fm de perceber se
existeapossibilidadedecrescimentofcilounodecompetidores.
ENTRANTES
Novas empresas no atuantes no setor, com desejo de conquistar fatias de mercado e,
freqentemente, com novas capacidades e recursos substanciais para investir em novos
negcios.
SUBSTITUTOS
Produtos de outras Indstrias que satisfazem a mesma necessidade ou desempenham a
mesmafunoqueosprodutosdoNegcio.
NveldaAmeaadosSubstitutos

Ossubstitutossomaisperigososquando:
Tmmelhorcompetitividadequantoapreos
Soproduzidosporempresasquetmaltoslucros
Trazeminovaestecnolgicas
Apresentamvantagensquantoacustosrelativosequalidade.
As cinco foras competitivas analisam um segmento de mercado no ambiente competitivo, e
nosomentedeterminadaempresa,ouseja,definemocontextodecompetiodomercado.
Aps a identificao dos pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaas que o cenrio
apresenta, importante identificar o posicionamento estratgico da empresa, ou seja, definir
comoaempresavaicompetirnomercadoemqueatua.
ParaissoexistemtrsabordagensEstratgicasGenricaspotencialmentebemsucedidaspara
superarasoutrasempresasemumaindstria:
Liderananocustototal
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exige a implantao eficiente de escalas, uma reduo de custos, um controle rgido do

custoedasdespesasgerais.Custobaixoemrelaoaosconcorrentessetornaotema
centraletodaestratgia,emboraaqualidade,eoutrasreasnopossamserignoradas.
Diferenciao
consisteemdiferenciaroproduto/serviooferecidopelaempresa,criandoalgoqueseja
consideradonicoaombitodetodaaindstria.
Enfoque
consiste em enfocar um determinado grupo comprador, um segmento da linha de
produtos,ouummercadogeogrfico.

FILOSOFIAEMPRESARIAL
Outro ponto importante na elaborao do Planejamento estratgico a Definio ou
RevalidaodaFilosofiaEmpresarial(Misso,VisoeValores).
Misso
A misso a razo de ser da organizao. Para sua definio importante levar em
considerao o benefcio que a empresa oferece aos clientes, o Core Competence (atividade
fimexpandida)eodiferencialcompetitivodaorganizao.Oconjuntoformaamisso.
Por exemplo a Misso da Giovanoni Consultoria : Atuar como agente de mudanas nas
organizaes, promovendo o desenvolvimento de lideranas e o crescimento de seus talentos
pormeiodetreinamentoseorientaes.
DicadotutordoSenacEAD:
MISSO:Apresentaoqueaempresa.
1. Deveserrealista,masprovocarmotivaoeinspirarmelhoriaecrescimento
2. Devedarsuportesboasinteneseboasaes
3. Deveserintensamentedivulgadainternaeexternamente
4. Semprequepossvel,deveserelaboradademodoparticipativo.
5. Deveserpassveldeverificao.
6. Deveseranalisadaperiodicamentequantosuapertinncia.
7. Deveseralteradasemprequenecessrio.

Valores
Os valores so entendimentos e expectativas que descrevem como os profissionais da
organizaosecomportam,esobreosquaistodasasrelaesorganizacionaissobaseadas.
Exemplos:lealdade,confiana,comportamentotico,honestidade,etc.
Osvaloresestabelecemasregrasdecomportamentonaempresa.
DicadotutordoSenacEAD:
VALORES:Apresentaosprincpiosdaempresa.
1. Emqueacreditamos.
2. Crenascompartilhadas.
3. Comofazemosascoisas.
4. Oquepodemosfazer.
5. Oquenopodemosfazer.
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6. Aquiloquenopodesernegociado
7. Deveserpraticadoemtodososnveisdaorganizao.

Viso
Avisoosonho,odesejofuturodaaltadireoparaaorganizao.Eladeveexpressareste
sonho, o anoalvo para atingimento da mesma e o reconhecimento pblico. Ao definir a viso
no esquea de pensar na forma de medio, ou seja, como a organizao vai medir ou
acompanharseestsedirigindoparaaconquistadestaviso.
Porexemplo,avisodaGiovanoniConsultoriaprojetadaparaoano2010:Serrefernciaem
consultoria na rea de Gesto pela Qualidade no RS, servindo de modelo pela excelncia na
prestaodeservios.
DicadotutordoSenacEAD:
VISO:Apresentaosonho,oqueaempresaquerser.
1. Defineumpontoeumasituaoquequeremosalcanarnofuturo.
2. Deveserdesafiadora,masnoutpica.
3. Convmquecontenhaelementosinovadores.
4. Deveserverificvel.
5. Seconveniente,deveserespecficae/ouprecisa.
6. Deveseranalisadaperiodicamentequantosuapertinncia.
7. Deveseralteradasemprequefornecessrio.

OBJETIVOSESTRATGICOS
Concludas essas etapas, a empresa mobilizase para definir seus Objetivos Estratgicos, os
quais sero aes estratgicas para que a Viso da empresa seja alcanada... para que o
crescimento da empresa seja contnuo. Se sua organizao no tem objetivos, todos os
caminhos so idnticos, todos os esforos inteis e qualquer atividade representa progresso.
Precisa ento da descrio clara, precisa, sucinta dos alvos a atingir. Sem objetivos
consistentes, conhecidos e reconhecidos por consenso, haver divergncia de rumos em
matriasessenciaisenohaverintegraoenemcoesodasequipes.
TodoobjetivodeveterMeta,quedeveserespecficoemedidoporindicadoresnelaexpresso.
Umametaestratgicadeveter,portanto,asseguintescaractersticas:
Serespecfica
Sermensurvel(possuirindicadores)
Possuirprazodeconcluso
Terumresponsveldefinido.
Umametasemprecontmovaloraseralcanadoeoprazodeconclusodamesma.
Exemplo:reduzirnoconformidadesde10/1000unpara5/1000un,atdezembrode2005.

ESTRATGIA
Definidos os objetivos estratgicos, est na hora de definir as estratgias da organizao.
Estratgiaocaminhoseguidoparaposicionaraorganizaodeformacompetitivaegarantir
sua continuidade no longo prazo, com a subseqente definio de atividades e competncias
interrelacionadas para entregar valor de maneira diferenciada s partes interessadas
(acionistas,clientes,funcionrios,comunidadeefornecedores).umconjuntodedecisesque
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orientam a definio das aes a serem tomadas pela organizao. As estratgias podem
conduzir a novos produtos, novos mercados, crescimento das receitas, reduo de custos,
aquisies,fusesenovasalianasouparcerias.Asestratgiaspodemserdirigidasatornara
organizaoumfornecedorpreferencial,umprodutordebaixocusto,uminovadornomercado
e/ouumprovedordeserviosexclusivoseindividualizados.Asestratgiaspodemdependerou
exigir que a organizao desenvolva diferentes tipos de capacidades, tais como: agilidade de
resposta, individualizao, compreenso do mercado, manufatura enxuta ou virtual, rede de
relacionamentos, inovao rpida, gesto tecnolgica, alavancagem de ativos e gesto da
informao(Fonte:GuiadeAvaliaodoQualidadeRS,2004).
Em resumo, a Estratgia o caminho escolhido para posicionar a organizao de forma
competitivaegarantirsuasobrevivnciaalongoprazo.

FATORES CRTICOS DE SUCESSO OU ELEMENTOS ESSENCIAIS PARA O XITO

DASESTRATGIAS
Os Fatores Crticos de Sucesso ou Elementos Essenciais para o xito das Estratgias
correspondem s caractersticas competitivas que sustentam as estratgias da organizao, e
queservemcomocondicionamentoparaosucessodonegcio,ouseja,emquedevemosnos
concentrarparaqueaorganizaoalcanceavisodesejada.

DESDOBRAMENTODASESTRATGIASEMPLANOSDEAO
Definidos os objetivos, as estratgias e os Fatores Crticos de Sucesso, o prximo passo o
desdobramentodasestratgiasemplanosdeao.Estedesdobramentolevaemconsiderao
asmetasdecurto(1ano),mdio(2a3anos)elongoprazos(35anosoumais),osrecursos
necessriosedisponveisparaoperacionalizaodestasestratgias,levandoemconsiderao
todasasreaspertinentesestratgiadefinida.Paraprojetarodesempenho(metasfuturas)
importantelevaremconsideraoreferenciaiscomparativospertinentesorganizao.
Oesquemaabaixodemonstraestainteraoparaodesdobramentodasestratgiasemplanos
deao.

Osobjetivoseestratgiasdevemserdesdobradosemplanosdeao,osquaisconsistemem:
Instrumento gerencial que estabelece o desdobramento e aplicao das estratgias de
umaorganizao.
Deveserdetalhadoecontemplarosdiversosfatores,conformeferramenta5W2H.
Devesermonitoradoaintervalosdefinidosparaavaliarprogressosecorrigirdesvios.
Suaimplementaodeveserorientadapeloatendimentodasdiretrizesecumprimentoda
viso.

INDICADORES
Definidos o negcio, a misso, a viso e os valores da empresa, traada a estratgia e
implementadososmeiosoperacionais,surgemalgumasquestes:

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Comopodemossaberseaorganizaoestatingindosuasmetas?
Estamosnocaminhotraadopelaviso?
Nossamissoestsendocumprida?
Todosestocientesecolaborandocomaestratgiadaempresa?
Assim, a empresa deve implementar um sistema de medio do desempenho no processo de
planejamento estratgico. Por meio de indicadores, que permitem medir o resultado de cada
processo,possvelmanterodesempenhosobcontrole...
Definies:
Medidasdedesempenhosoossinaisvitaisdeumaorganizao.
HRonec
Gerenciarcontrolareagircorretivamente.Semindicadores,nohmedio.Semmedio
nohcontrole.Semcontrolenohgerenciamento.
Juran
AutilizaodeIndicadores:
Deveserplanejadaealinhadasestratgiasdaorganizao
Devemserrelevantesaodesempenhodoprocesso
Devemsercomparveis
Devemserdefcilcoletaeelaborao
Evitarnmerosabsolutos
Usarbasesdeclculoadequadasereferenciarociclodetempo
Estratificarsemprequeforconveniente
Devemsermonitoradosemconjuntocomreferenciaiscomparativos.
BenefciosdosIndicadoresdeDesempenho:
1. SatisfaodosClientes.
2. MonitoramentodoProgresso.
3. BenchmarkingdeProcessoseAtividades.
4. GeraodeMudana.
Os indicadores corretos de desempenho ajudam as organizaes a mudar, por definirem e
recompensaremonovocomportamento.
Omodomaisefetivoemenosdispendiosodemudarocomportamentopormeiodeavaliao.

EstudosdeCaso
AimportnciadoPlanejamentoEstratgico
Personagens:
Sr.Dorneles:
ProprietriodaempresaXYZ,queprestaserviosnareadeconstruocivil.

Fernanda:
Funcionriacontratadaparacoordenaraimplantaodaqualidadenaempresa.

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Cludio:
PersonagemdoEADqueddicasdegestopelaqualidade.

Luis:
FuncionriodaempresaXYZ

Miguel:
FuncionriodaempresaXYZ

Nelson:
Chefedaequipe

Roberto:
ClientedaempresaXYZ

Suzi:
SecretriadaempresaXYZ

Rui:
VendedordaempresaXYZ

Carla:
ColaboradoradaempresaXYZquegerenciaroRH

Introduo:
Lebram da empresa XYZ, aquela que iniciou o processo de implantao da gesto pela
qualidade,buscandomelhoriaemseudesempenho??
Pois...elaestcadavezmelhor...vejamporque:
BomdiaFernanda!
dizSr.Dorneles,sorrindo,aochegarnaempresanumamanhchuvosa.
BomdiaSr.Dorneles!
dizFernanda,estranhandosuaempolgao,principalmenteporestarchovendo.Ele
semprereclamaquandochovepensaFernanda.
TocaotelefonenamesadaFernanda.
Sim,Fernanda.

Porfavorvenhaatminhasala
Sr.Dornelesdooutroladodalinha.

Ok,estouindo.

FernandasedirigiuasaladoSr.Dornelesepensava:Oqueserqueaconteceu,serqueele
realmente fez os mdulos do curso EAD do SENAC? Ser que fez e no gostou? Ser que
desistiudeimplantaraqualidade,depoisqueviuaimportnciadaliderana?Oupiorserque
achou que planejamento estratgico no ajuda em nada??? Ai meu Deus... vamos ver o que
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vempora.....
Comlicena,Sr.Dorneles,possoentrar?

EntreFernanda,precisamosconversar.Fernanda,comolhefaleiinicieiosmdulos
docursoGQT,egosteitantodomdulo1queemseguidafizomdulo2Liderana,
este mostrou que o lder deve dar exemplos, deve ensinar e ter a humildade de
aprender com seus liderados....coisa que eu no estava fazendo, ou talvez, havia
esquecido.
Fernandaescutavacomamximaateno.Sr.Dornelescontinuava:
...motivadoaoconcluiromdulo2,inicieiomdulo3PlanejamentoEstratgico,esse
ento... nossa! Mostroume que o mercado muito mais competitivo que imaginava,
pois se todos meus concorrentes j esto com planejamento estruturado, eu estou
perdido!! Por isso, Fernanda, preciso da sua ajuda para elaborarmos o nosso
PlanejamentoEstratgico...
timoSr.Dorneles,ficomuitofeliz...eaoconcluiromdulo3,tambmpercebicomo
importanteplanejarmosestrategicamente....

Fernanda, pensei em agendarmos um sbado num hotel fazenda e convidarmos

todososresponsveispelasreas,pararealizarmosoeventodeelaboraodonosso
PrimeiroPlanejamentoEstratgico,oqueacha?

Achomuitobom,assimestaramoscomacabeadescansada,foradoambienteda
empresa,oquefacilitaageraodeidiase,principalmente,estimulaopensamento
estratgico. J vou reservar o Hotel Fazendinha, localizado a 20 km daqui, assim a
viagemrpidaeningumficarcansado.PodeserSr.Dorneles?
Claro que pode, acho perfeito, assim num local repleto de verde, ao som dos
pssaros e longe do correcorre do diaadia, todos ficaro mais animados para
analisarmos nossas informaes. Falando nisso, Fernanda, vamos agendar para
fazermos juntos um levantamento de cenrios externos para os prximos 3 anos, e
peaaogerentecomercialbuscarinformaessobreaconcorrncia.
SimSr.Dorneles,deixacomigo.Tambmenviareiumconviteatodos,explicandoo
que acontecer neste dia e ressaltando a importncia da participao de cada um
paraosucessodaempresa.

IssomesmoFernanda.

AtmaisSr.Dorneles,voutomarasdevidasprovidncias.

Fernanda fez tudo como haviam combinado. Alm de enviar o convite, realizou uma pequena
reuniocomosconvidadosemultiplicouosconhecimentosquehaviaadquiridonomdulo3,a
fim de nivelar os conhecimentos, o que contribuir para uma melhor elaborao do
Planejamento.
A reunio foi muito boa, todos participaram, questionaram e contribuiram com experincias
prprias.
Enfim,nodia28denovembro,sbado,dirigiramsetodosaoHotelFazendinha...jnocaminho
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umalindapaisagemdecamposverdesestimulavaasidiasdopessoal...
Temos que atentar para a empresa ABC, que est chegando no mercado e poder nos
incomodardizoresponsvelpelamanuteno.
verdade,almdissoosclientes,estocadavezmaisexigentes,sensnoatuarmoscom
qualidade, atendendo suas necessidades, eles partem para o concorrente fcil, fcil... e a a
coisaficapreta.
E assim continuou a conversa at chegar ao hotel. Chegando ao hotel, todos descontrados,
reuniramse no salo de eventos, o qual proporcionava uma vista maravilhosa para um lago
rodeadodeverde.
Odiapassoueasanlisesdoambienteinterno,externo,pontosfortes,fracos,oportunidades,
ameaas e demais etapas do planejamento estratgico foram sendo concludas, inclusive os
responsveisporcadaindicadoreobjetivoestratgico,osquaisempolgados,comprometeram
se em envolver suas equipes na operacionalizao das aes e apresentar os primeiros
resultadosnareuniodeanlisecrtica,conformecronogramadefinido.
Nofimdodia...jumprdosolcomeavaasurgir...otrabalhoconcludo,entooSr.Dorneles
fezoencerramento:
Colegas, sabemos que um grande desafio o que assumimos hoje, mas temos
certezadequesetodostrabalharmosemequipepoderemosalcanartodasasmetas
propostas,aproveitandoasoportunidadesidentificadase,principalmente,deagoraem
diante estaremos monitorando nossos resultados em conjunto, podendo agir
preventivamente.OPlanejamentoEstratgicosernossaferramentaparaenfrentaros
concorrentesepromovernossocrescimentocontnuo.
Todosdemosdadaslevantaramegritaramonomedaempresa,comoformadedemonstraro
comprometimentocomodesafioassumido.
Fernandaempolgadssimacomostrabalhosalgunsdiasdepois:
Bom dia Sr. Dorneles, vim aqui para lhe falar que os planos de ao esto em
andamento e as equipes esto se reunindo periodicamente para acompanhar a
execuo. Ah! E tambm que logo iniciarei o mdulo 4 Sistema 5Ss... j ouvi falar
muito nisso, acho que vai ajudar muito na soluo de alguns probleminhas que
estamosenfrentando...sabecomodesperdcios,faltadeorganizao...cadapessoa
temumjeito....bem,masvamosveroquepoderemosfazercomos5S.
Que bom que me falou Fernanda, estava to agendado e empolgado com a
implantao do Planejamento Estratgico que quase esquecia de recomear minhas
aulascomotutordoSenacEAD!

Ok,atmais,Sr.Dorneles,nosveremosparadiscutirsobreo5Ss

Exerccios
Paraserempostadosnoambientedeaprendizagem:
1. Em sua opinio, quais as principais vantagens das empresas que trabalham com
PlanejamentoEstratgico?

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