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Senhor,
Dai-me a coragem para mudar as coisas que podem ser mudadas,
a serenidade para aceitar as coisas que no podem ser mudadas e,
principalmente, a sabedoria para distinguir umas das outras.
Santo Incio de Loyola
No basta o remdio ser eficaz, o paciente tem que estar dentro do Prazo
de validade.
Quando os ventos da mudana chegarem, no construa abrigos,
construa cata-ventos.
Claus Mller
ALGUMAS PREVISES
(E DECISES ASSOCIADAS) (1)
O fongrafo ... no tem nenhum valor comercial
Thomas Edison,
referindo-se sua prpria descoberta, em 1880
ALGUMAS PREVISES
(E DECISES ASSOCIADAS) (2)
Quem, diabos, vai querer ouvir um ator falar
Harry Warner
Warner Brother Pictures, 1927
SOBRECARGA DE INFORMAES
UM RITMO DE MUDANAS ACELERADSSIMO
INCERTEZA CRESCENTE
POUCOS PRECEDENTES HISTRICOS
DECISES FREQENTES
DECISES MAIS IMPORTANTES
METAS CONFLITANTES
MAIS OPORTUNIDADES PARA FALHAS DE COMUNICAO
MENOS OPORTUNIDADES DE CORRIGIR ERROS
APOSTAS MAIS ALTAS
O PROCESSO DECISRIO
COMO UM TEMA MULTIDISCIPLINAR
Percepo
Liderana
Resoluo de
Conflitos
Negociao
Razo
DECISES
Comunicao
Grau de
Democratizao
Inteligncia
Emocional
Modelo de
Gesto
Nvel de
Burocratizao
Criatividade
FATORES QUE
INFLUENCIAM OS RESULTADOS
AS MAIORES CHANCES DE SE OBTER UM BOM RESULTADO, A PARTIR DE UMA
DECISO, POR MEIO DE UM BOM PROCESSO DE DECISO.
PARA SE COMPREENDER MELHOR O DILEMA DO PROCESSO VERSUS
RESULTADO, DEVE-SE ANALISAR DE ONDE VM OS BONS RESULTADOS.
POSSIBILIDADES
FATORES INCONTROLVEIS, A SORTE etc
DECISO
O PENSAMENTO E O PROCESSO DE DECISO
EXECUO
IMPLEMENTAO E OUTROS FATORES SOB SEU CONTROLE
DECIDIR
FAZER
RESULTADOS
AS QUATRO ETAPAS
QUADROS
REUNIO DE INTELIGNCIAS
OBTENO DE CONCLUSES
APRENDIZADO COM A EXPERINCIA
AS QUATRO ETAPAS
Quadros
Reunio de
Obteno de
Inteligncias
Concluses
Aprendizado com
a Experincia
QUADROS
Os QUADROS determinam o ponto de vista a partir do qual quem
toma decises observa a questo e define parmetros para os
aspectos da situao que considera importantes e tambm para
os que no considera importantes.
Eles determinam de modo preliminar quais critrios fazem preferir
uma opo em lugar de outra.
REUNIO DE INTELIGNCIAS
Quem rene inteligncias deve buscar os fatos e as opes j
conhecidas e produzir avaliaes razoveis dos fatos
desconhecidos, para permitir a tomada de deciso face
incerteza.
importante evitar as armadilhas do excesso de confiana nas
suas crenas atuais e a tendncia de s buscar informaes que
confirmem suas crenas.
OBTENO DE CONCLUSES
Quadros slidos e boa inteligncia no so garantia de uma deciso
sbia. As pessoas no podem tomar boas decises
consistentemente utilizando apenas o julgamento baseado na
experincia, mesmo tendo dados excelentes sua disposio.
Uma abordagem sistemtica conduzir a escolhas mais precisas,
como geralmente acontece, de modo bem mais eficiente que horas
gastas com pensamento desorganizado. Isso particularmente
verdadeiro em configuraes de grupos.
PENSAMENTO LINEAR
UMA CAUSA
UM PROBLEMA
UMA SOLUO
PENSAMENTO SISTMICO
VRIAS CAUSAS
UM PROBLEMA
VRIAS SOLUES
QUALIDADE
ADEQUAO
OPORTUNIDADE
CLAREZA
RELATIVIDADE
CUSTO
INFORMAO
CICLO DO APRENDIZADO
IGNORNCIA
CONFLITO
CONHECIMENTO
SABEDORIA
FONTES DE
RESTRIO COGNITIVA
DESCONHECIMENTO DE TODAS AS
ALTERNATIVAS POSSVEIS PARA
RESOLVER O PROBLEMA
NVEIS DE INCERTEZA
Ambigidade Verdadeira
Uma Faixa de Futuros
1
2
3
Futuros Alternativos
is
e
v
N
sc
e
r
s
e
t
n
In
e
d
z
e
t
r
ce
Anlise de Valor
Ponderao de Decises
Procedimentos Heursticos
(atalhos genricos e adequados)
Escolha Intuitiva
(julgamentos baseados na experincia)
PIRMIDE DE ABORDAGENS
Prs e Contras de Cada Tipo
Mtodo Utilizado
Qualidade
Esforo
Transparncia*
INTUIO
Baixa
Baixo
Muito baixa
REGRAS
Moderada
Pequeno
Moderada
PONDERAO
Alta
Alto/Baixo**
Muito alta
ANLISE DE VALOR
Muito Alta
Muito Alto
Em geral baixa
* A transparncia indica quo fcil verbalizar a regra e tambm para convencer ou legitimar a deciso frente aos
outros
** Construir um modelo de ponderao de importncia exige muito esforo na primeira vez,
porm depois pode ser reutilizado facilmente, com novos valores numricos
PROCESSO DE DECISO
Modelo Auren Uris
ETAPAS:
1. ANLISE E IDENTIFICAO DA SITUAO E DO PROBLEMA
2. DESENVOLVIMENTO DE ALTERNATIVAS
3. COMPARAO ENTRE ALTERNATIVAS
4. CLASSIFICAO DOS RISCOS DE CADA ALTERNATIVA
5. ESCOLHA DA MELHOR ALTERNATIVA
6. EXECUO E AVALIAO
MASP
Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas
ETAPAS:
1. ESTUDO DO PROCESSO
2. IDENTIFICAO DO PROBLEMA
3. OBSERVAO DA SITUAO
4. ANLISE DO PROBLEMA
5. AO
6. VERIFICAO
7. NORMALIZAO
8. CONCLUSO
CICLO PDCA
CICLO PDCA
CICLO PDCA
NO TRATAMENTO DE PROBLEMAS
Passo 1 Identificao do problema
Passo 2 Observao
Passo 3 Anlise
Passo 4 Plano de ao
Passo 5 Ao
Passo 6 Verificao
Passo 7 Padronizao (ou NO)
Passo 8 Concluso
ALGUNS CONCEITOS
HORA da VERDADE
INOVAO
q e Q
INCUBADORAS DA QUALIDADE
Incubadora BENIGNA
(via CUSTOS
DA QUALIDADE) INVESTIMENTOS
Incubadora MALIGNA
(via CUSTOS
DA NO-QUALIDADE) PERDAS
INCUBADORA MALIGNA
Remdios para seu Fechamento
EFICCIA
(ESTRATGIA)
nfase
nfase nos
nos Resultados
Resultados
Resolver Problemas
Atingir
Atingir Objetivos
Objetivos
Salvaguardar os Recursos
Otimizar
Otimizar aa Utilizao dos
dos Recursos
Recursos
Obter
Obter Resultados
Prtica
Prtica dos
dos Valores
Valores Religiosos
Religiosos
Ganhar
Ganhar o Cu
PLANEJAMENTO
VERSUS
OU
CRIATIVIDADE
REATIVIDADE
REATIVIDADE
LIDAR
LIDARCOM
COMEVENTOS,
EVENTOS,CONTEXTOS
CONTEXTOS EEPROCESSOS
PROCESSOSALHEIOS
ALHEIOS NOSSA
NOSSA
CAPACIDADE
CAPACIDADEDE
DEINFLUNCIA,
INFLUNCIA,INTERFERNCIA
INTERFERNCIAOU
OUDECISO.
DECISO.
AANICA
NICARESPOSTA
RESPOSTARAZOVEL
RAZOVELNESTAS
NESTAS CIRCUNSTNCIAS
CIRCUNSTNCIASAANOSSA
NOSSA
CAPACIDADE
CAPACIDADEDE
DEADAPTAO
ADAPTAO..
INCIO
OPO B
OPO E
Organizar
Socorro
Previso de
chuva
No
organizar
Socorro
Chove
Tudo bem
No chove
Chove
No chove
Ainda bem
Chove
Grande sabedoria!
No chove
Grande burrice!
Chove
No chove
Organizar
Socorro
Previso de
tempo bom
No
organizar
Socorro
Frustrao
Irritao
Percepo de
diferena entre
situao ideal e real
Perspectiva de
prejuzo
PROBLEMA
DECISO
Interesse
Desafio
Perspectiva de
recompensa
OPORTUNIDADE
BLOQUEIOS MENTAIS
ISSO NO TEM LGICA
BRINCAR FALTA DE SERIEDADE
A RESPOSTA CERTA
PROIBIDO ERRAR
SIGA AS NORMAS
SEJA PRTICO
EVITE AMBIGIDADES
NO SEJA BOBO
ISSO NO DA MINHA REA
EU NO SOU CRIATIVO
COERNCIA E CONSISTNCIA
Muitas decises interconectadas, no mundo real, podem ser
percebidas (enquadradas) como separadas ou conjuntas. A
diviso do processo decisrio por toda a organizao tende a
aumentar o potencial de escolhas inconsistentes ou noracionais.
Necessria a identificao e integrao das decises que
envolvem risco
O PROCESSO DE COORDENAR
VRIAS PARTES
Regras para a alocao dos recursos, para a coordenao do
processo e para a tomada de decises
Grupos so mistos (cooperativos e competitivos)
Justia
Diferentes modelos de solues justas
Formulao de trade-offs
Agenda interesses variados e, por vezes, ocultos
CONSENSO
MAIORIA
MINORIA
MEDIAO
ESPECIALISTA
DOMNIO DA AUTORIDADE, SEM DISCUSSO
DOMNIO DA AUTORIDADE, COM DISCUSSO
FERRAMENTAS
FERRAMENTAS DE
DE APOIO
APOIO
INFORMAES,
INFORMAES, IDIAS
IDIAS E
E OPES
OPES
BRAINSTORMING
(Tempestade de Idias)
FASE 1
FLORESCIMENTO DAS IDIAS
FASE 2
ANLISE PARA CERTEZA DA COMPREENSO
FASE 3
ANLISE CRTICA E CONSENSOS
BRAINSTORMING
(Variaes)
BRAINWRITING
BRAINSTORMING INVERTIDO
(Sesso Pichao)
ANLISE DOS
CAMPOS DE FORAS
FORAS PROPULSORAS
FORAS RESTRITIVAS
QUANTIFICAO DAS FORAS
ESTRATGIAS/AES ASSOCIADAS
ASPECTOS NEGATIVOS
VACINAS
STATUS
BAIXO CUSTO
HARDWARE
MNIMA CONFIGURAO
IMPLEMENTADO
POSSVEL DE HARDWARE
VENDEDOR
DISPONVEL A TODOS
SOFTWARE
PROVEDOR DE ACESSO
EMPRESA
INTERATIVO
INFORMAO DISPONVEL
IMAGEM DA EMPRESA
FCIL ATUALIZAO
IMPLEMENTADO
NECESSRIOS
TECNOLOGIA
COMUNICAO COM A
DISPONIBILIZAR OS SOFTWARES
PARCERIA COM PROVEDORES
PARA CONCORRNCIA
TEMPO DE ACESSO > CUSTO
CONHECER O ENDEREO
DIVULGAO DO ENDEREO EM
TODO O MATERIAL DE
PUBLICIDADE
IMPLEMENTADO
ESTRUTURANDO
ESTRUTURANDO ee CLASSIFICANDO
CLASSIFICANDO
EFEITO
CAUSAS
(1)
EFEITO
Sub (subcausa)
Causa
subcausa
(2)
O QUE , O QUE NO ,
A AVALIAR MELHOR
O QUE
O QUE NO
A AVALIAR
MELHOR
200
100
20%
160
120
80
80%
60
80
40
40
20
A
B
Poucos,
mas vitais
D
E
Muitos
e triviais
PARETO
TIPOS
DE NC
PARETO - Exemplo
300
100
80
Count
60
40
100
20
0
Defect
Count
Percent
Cum %
144
40
26
21
19
12
11
10
50,0
50,0
13,9
63,9
9,0
72,9
7,3
80,2
6,6
86,8
4,2
91,0
3,8
94,8
3,5
98,3
1,7
100,0
Percent
200
ESCOLHENDO e PRIORIZANDO
MATRIZ PONDERADA
CRITRIOS
ALTERNATIVA 1
ALTERNATIVA 2 .. ALTERNATIVA a
NOTA
x PESO
F1
P1
F2
P2
F3
P3
NOTA
NOTA
NOTA
x PESO
NOTA
X PESO
..
Fn
Pn
100 %
SOMA
SOMA
SOMA
MATRIZ PONDERADA
Exemplo 1
HTSP
PESO (%)
Preo
RENAISSANCE
MELI
Blue Tree
Morumbi
Mdia
Indice
Localizao
15
20
3
2
0.45
0.40
1
5
0.15 2
1.00 3
0.30 4
0.60 3
0.60
0.60
0.35
0.73
1.29
0.55
Estrutura de Eventos
10
0.50
0.20 2
0.20 1
0.10
0.17
3.00
Estrutura de Hospedagem
10
0.20
0.40 2
0.20 1
0.10
0.23
0.86
Atendimento Eventos
15
0.45
0.45 2
0.30 1
0.15
0.30
1.50
Atendimento Hospedagem
15
0.30
0.60 2
0.30 2
0.30
0.40
0.75
10
5
100
3
4
0.30
0.20
2.80
3
3
0.30 4
0.15 2
3.25
0.40 2
0.10 2
2.40
0.20
0.10
2.15
0.30
0.12
2.60
1.00
1.71
1.08
Alimentos e Bebidas
Segurana
TOTAL
P rodutos
A plicao
Mkt C omunicao
R elac. C omercial
N egociao
Liderana
Geren. R eunies
A uto-motivao
8
8
8
8
6
6
6
50
8
8
8
8
6
6
6
50
9
8
9
9
8
8
6
57
9
9
8
9
9
9
6
59
8
6
8
5
8
8
8
51
9
9
9
6
9
9
9
60
9
9
6
6
6
6
8
53
9
8
6
6
6
6
8
51
8
8
6
6
9
9
8
51
9
9
9
9
9
9
9
63
Mdio = 5/6
Baixo = 2/3
Nenhum = zero
Critrios de Avaliao:
S C OR E 1
PDCA
Christian
Augusto
Sakaguti
Aguiar
Alexandre
Juliana
Luciana
SCORE2
Fer. de Qualidade
Conhec. / H ab.
MATRIZ PONDERADA
Exemplo 2
86
82
77
72
78
76
74
MATRIZ DE IMPACTO
(OPORTUNIDADES/AMEAAS versus PROBABILIDADE)
PROBABILIDADE de OCORRNCIA
ALTA
ALTO
EFEITO
(IMPACTO)
BAIXO
MDIA
BAIXA
SIGLAS UTILIZADAS:
MA ... Muito Alto
A ... Alto
M ... Mdio
B ... Baixo
MB ... Muito Baixo
PROBABILIDADE
IMPACTO
MB
MA
MB
MA
Riscos identificados
MA
Impacto
AF
MB
MA
MB
MB
MA
MB
MB
MA
MB
Ameaas - Negcio
A1
MA
A2
MA
A3
MA
MB
MA
MB
A4
MA
MB
MA
MB
A5
MA
MB
MA
MB
A6
provenientes
do
MB
Riscos identificados
Probabilidade
MA
Impacto
M B
MB
MA
MB
AF
Ameaas - Projeto
A7
MA
M B
MB
MA
MB
A8
MA
M B
MB
MA
MB
A9
MA
M B
MB
MA
MB
A10
MA
M B
MB
MA
MB
A11
MA
M B
MB
MA
MB
A12
MA
M B
MB
MA
MB
A13
MA
M B
MB
MA
MB
A14
Treinamento Ineficaz
MA
M B
MB
MA
MB
A15
MA
M B
MB
MA
MB
A16
n
c
i
a
I
M
P
O
R
T
A
N
T
E
Exemplos:
d
a
Exemplos:
T
A
R
E
F
A
I
M
P
O
R
T
A
N
T
E
NO - URGENTE
Exemplos:
Crises
Problemas Urgentes
Projetos com data marcada
Preveno
Atividades produtivas
Desenvolvimento de relaes
Identificao de novas oportunidades
Planejamento
Recreao
2
Exemplos:
Interrupes
Telefone
Relatrios
Correspondncia
Questes urgentes prximas
Atividades populares
Detalhes
Pequenas tarefas
Correspondncia
Perda de tempo
Atividades agradveis
ALINHANDO
ALINHANDO
COMPORTAMENTOS/ATITUDES
COMPORTAMENTOS/ATITUDES
(1)
Chapu BRANCO
Dados e informaes
Chapu VERMELHO
Chapu AMARELO
Chapu VERDE
Chapu PRETO
(2)
PLANO
PLANO DE
DE AO
AO
OS 6W 2H
Why ... Por Que?
What .. O Que?
Where Onde?
When . Quando?
Who Quem?
With Recursos?
How Como?
How much . Custos?
OS 6W 2H - Exemplo