Noes de Recursos Humanos

Prof. Mardem Costa

INTRODUO
A Administrao de Recursos Humanos (ARH) abrange o conjunto de tcnicas e instrumentos que
permitem s organizaes atrair, manter e desenvolver os talentos humanos. Em face do contexto ora vivenciado
pelas organizaes, caracterizado por mudanas constantes de natureza econmica, social e tecnolgica, torna-se
fundamental, em qualquer empresa, uma administrao voltada para a gesto de recursos humanos,visto que a
continuidade de sua existncia ser determinada pela qualidade agregada aos seus produtos ou servios, tendo
como base "pessoas" motivadas e com alto nvel de qualidade pessoal e profissional.
Fica claro, portanto nesse cenrio que o diferencial hoje o talento humano. Elevados ndices de
rotatividade, de absentesmo e de acidentes de trabalho, problemas com qualidade dos produtos, retrabalho,
desperdcio de materiais, baixos salrios, condies de trabalho inadequadas e relaes de trabalho insatisfatrias
so fatores que esto diretamente relacionados administrao de recursos humanos, que,na maioria das
empresas, limitada ao cumprimento, apenas, dos aspectos legais da relao governo x empresa x empregado.
OBJETIVOS DA ARH

Criar, manter e desenvolver um contingente de recursos humanos com habilidade e motivao para
realizar os objetivos da organizao;
Criar, manter e desenvolver condies organizacionais de aplicao, desenvolvimento e satisfao plena
dos recursos humanos, e alcance dos objetivos individuais;
Alcanar eficincia e eficcia atravs dos recursos humanos disponveis.

Responsabilidade de Linha e Funo de Staff

A Administrao de Recursos Humanos de responsabilidade do executivo mximo da organizao, pois dele a
responsabilidade de toda organizao. Suas aes administrativas e decisrias definem os destinos e a utilizao
dos recursos disponveis.
Em nvel departamental a responsabilidade sobre a ARH, cabe a cada executivo de linha (chefe, supervisor ou
gerente), responsvel pelo rgo. Portanto, a Administrao de Recursos Humanos compartilhada por toda
organizao. Com isto tanto o Presidente como cada executivo de linha devem saber ou deter o conhecimento
essencial sobre recursos humanos.
O rgo de Staff deve prestar servios especializados como: treinamento, recrutamento, seleo, anlise e
avaliao de cargos.
Nesta tica a Administrao de Recursos Humanos uma responsabilidade de linha de cada chefe e uma
funo de Staff assessoria dada pelo Dept de RH a cada chefe.
A Administrao de RH como um Processo
A ARH utiliza-se de cinco processos bsicos na gesto de pessoas em uma organizao:

Prover;
Aplicar;
Manter;
Desenvolver
Monitorar

A competitividade empresarial est relacionada diretamente nos impactos que a Administrao de Recursos
Humanos produz nas pessoas, na forma de busc-las no mercado, na orientao, treinamento, desenvolvimento e
adaptao filosofia organizacional.
A figura 1.3, enumera e apresenta o relacionamento dos 5 processos bsicos na gesto de pessoas:
PROCESSO
Proviso

OBJETIVO

ATIVIDADES

Quem ir trabalhar na

Pesquisa de mercado de RH;

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organizao?

Recrutamento de pessoas;
Seleo de pessoas.
Aplicao

O que as pessoas faro na

organizao?

Integrao de pessoas;
Desenho de cargos;
Descrio de cargos
Anlise de cargos;
Avaliao do desempenho.

Como manter as pessoas

trabalhando na organizao
Manuteno

Remunerao e compensao;
Benefcios e servios sociais;
Higiene e segurana no
trabalho;

Relaes sindicais
Desenvolvimento

Como preparar e
desenvolver as pessoas

Treinamento;
Desenvolvimento
organizacional.

Controle ou
Monitorao

Como saber o que so e o

que as pessoas fazem

Banco de dados/ Sistemas de

informao;

Controles, freqncia e

produtividade e balano
social

POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS

As polticas de recursos humanos referem-se s maneiras pelas quais a organizao pretende lidar com
seus membros e por intermdio deles atingir os objetivos organizacionais, permitindo condies para o alcance de
objetivos individuais.
1. Polticas de Proviso de Recursos Humanos:
onde recrutar, em que condies e como recrutar os recursos humanos necessrios organizao;
critrios de seleo de recursos humanos e padres de qualidade para admisso, quanto s aptides fsicas e
intelectuais, experincia e potencial de desenvolvimento, tendo em vista o universo de cargos dentro da
organizao;
como integrar os novos participantes ao ambiente interno da organizao, com rapidez e eficcia.
2. Polticas de aplicao de Recursos Humanos:
como determinar os requisitos bsicos da fora de trabalho para o desempenho das tarefas e atribuies do
universo de cargos da organizao;
critrios de planejamento, alocao e movimentao interna de recursos humanos, considerando o
posicionamento inicial e o plano de carreira;
critrios de avaliao da qualidade e da adequao dos recursos humanos atravs da avaliao de desempenho.
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3. Polticas de Manuteno de Recursos Humanos:

critrios de remunerao direta dos participantes (avaliao de cargo e salrio no mercado de trabalho);
critrios de remunerao indireta dos participantes ( benefcios sociais e prticas do mercado de trabalho);
como manter uma fora de trabalho motivada;
critrios relativos s condies fsicas ambientais de higiene e segurana que envolve o desempenho das tarefas;
relacionamento de bom nvel com sindicatos e representaes de pessoal.
4. Polticas de Desenvolvimento de Recursos Humanos:
critrios de diagnstico e programao de preparao e reciclagem;
critrios de desenvolvimento de recursos humanos a mdio e longo prazos, visando contnua realizao do
potencial humano;
criao e desenvolvimento de condies capazes de garantir a sade e excelncia organizacional, atravs da
mudana do comportamento do participante.
5. Poltica de Controle de Recursos Humanos:
Como manter um banco de dados capaz de fornecer as informaes necessrias para as anlises quantitativa e
qualitativa da fora de trabalho disponvel na organizao;
Critrios para auditoria permanente da aplicao e adequao das polticas e dos procedimentos relacionados
com os recursos humanos organizacionais.
ROTATIVIDADE DE PESSOAL OU TURNOVER
O termo rotatividade de recursos humanos usado para definir a flutuao de pessoal entre uma organizao e
seu ambiente. Geralmente, a rotao de pessoal expressa atravs de uma relao percentual entre as admisses e
os desligamentos.
DIAGNSTICO DAS CAUSAS DA ROTATIVIDADE DE PESSOAL

A poltica salarial da organizao.

A poltica de benefcios da organizao.
O tipo de superviso exercido sobre o pessoal.
As oportunidades de crescimento profissional pela organizao.
O tipo de relacionamento humano dentro da organizao.
As condies fsicas ambientais de trabalho da organizao.
O moral do pessoal da organizao.
A cultura organizacional da organizao.
A poltica de recrutamento e seleo de recursos humanos.
Os critrios e programas de treinamento de recursos humanos.
A poltica disciplinar da organizao.
Os critrios de avaliao do desempenho
O grau de flexibilidade das polticas da organizao.

ABSENTESMO
Tambm denominado ausentismo, uma expresso utilizada para designar as faltas ou ausncias dos
empregados ao trabalho.
PRINCIPAIS CAUSAS DO ABSENTESMO

Doena efetivamente comprovada..

Doena no comprovada
Razes diversas de carter familiar
Atrasos involuntrios por motivos de fora maior.
Faltas voluntrias por motivos pessoais.
Dificuldades e problemas financeiros.
Problemas de transporte.
Baixa motivao para trabalhar.
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Superviso precria da chefia.

MERCADO DE TRABALHO
O mercado de trabalho constitudo pelas ofertas de trabalho ou de emprego oferecidas pelas
organizaes, em determinado lugar e em determinada poca. basicamente definido pelas organizaes e suas
oportunidades de emprego.
Trs possveis situaes de mercado de trabalho
1. Oferta maior do que a procura: situao em que ocorre acentuada disponibilidade de emprego: h excesso de
ofertas de emprego por parte das organizaes e escassez de candidatos para preench-las.
2. Oferta equivalente procura: situao de relativo equilbrio entre o volume de ofertas de emprego e o volume
de candidatos para preench-las, ou seja, de procura de empregos.
3. Oferta menor do que a procura: situao em que h pouqussima disponibilidade de ofertas de empregos por
parte das organizaes; h escassez de ofertas de emprego e excesso de candidatos para preench-las.
Proviso
De acordo com Chiavenato (2002) a proviso de recursos humanos o processo responsvel pela busca
de pessoas no mercado de recursos humanos e sua escolha e introduo na organizao (...) Trata do insumo de
recursos humanos necessrios s operaes da organizao.
1. RECRUTAMENTO
Aps tomar conhecimento dos nveis de pessoal (se tem funcionrios a mais ou a menos). Os
administradores podero usar as informaes da anlise de cargos para orient-los no recrutamento (processo de
localizar, identificar e atrair candidatos capazes de desempenhar as atribuies do cargo).
Uma das fases mais importantes do recrutamento a identificao, seleo e manuteno das fontes
utilizadas adequadamente como mananciais de candidatos que apresentam probabilidades de atender os requisitos
preestabelecidos pela organizao.
O recrutamento deve ser uma atividade contnua e ininterrupta que visa exatamente a garantir sempre um
estoque de candidatos para qualquer eventualidade futura.
Conceito de Recrutamento
Recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair um conjunto de candidatos
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. (Chiavenato)
Processo de Recrutamento
Varia conforme a organizao. O rgo de recrutamento no tem autoridade para efetuar qualquer atividade de
recrutamento sem a devida deciso por parte do rgo que possui a vaga a ser preenchida.
Meios de Recrutamento
O mercado de recursos humanos constitudo de um conjunto de candidatos que podem estar aplicados
(empregados trabalhando em alguma empresa), neste caso podem ser reais (procurando ou querendo mudar de
emprego) ou potenciais (no esto interessados em outro emprego), e que podem estar disponveis
(desempregados).
Escolha das tcnicas de recrutamento (fontes de recrutamento)
Anncios em jornais e revistas especializadas. a mais conhecida, porm de custo elevado. Geralmente
utilizados em vagas mais importantes.
Agncias de recrutamento
Praticamente substituem os rgos de recrutamento e seleo de pessoal. Geralmente rpida e envolve
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pouco empresa.
Contatos com escolas, universidades e agremiaes.
Utilizada por empresas de grande porte muitas vezes acompanhadas de palestras e prospectos aos alunos
para demonstrar as oportunidades de emprego e de futuro na empresa.
Cartazes ou anncios em locais visveis
Normalmente colocados nas portas de fbricas e obras. de baixo custo para a empresa.
Indicao de funcionrios
Tcnica muito difundida, extremamente simples e barata.
Consulta a arquivos de candidatos
So arquivos de candidatos que j passaram por recrutamento e que podem estar disponveis para aquela
vaga.
Banco de dados de candidatos
Utilizado por empresas que analisam e arquivam os Curriculum que chegam, e formam um banco de
dados de potenciais candidatos.
Contatos com outras empresas que atuam no mesmo ramo de mercado, em termos de cooperao mtua;
Pesquisa em outra cidade
o trabalho do chamado caatalentos (headhunter) que busca profissional no encontrado na cidade.
Internet
Tem sido intensamente utilizada para recepo de Curriculum Vitae de candidato.
Tipos de Recrutamento

Recrutamento Interno

Recrutamento Externo

Recrutamento Misto

Recrutamento On-Line

Recrutamento Interno quando, havendo determinada vaga, a empresa procura preench-la atravs do
remanejamento de seus empregados, que podem ser promovidos (movimentao vertical) ou transferidos
(movimentao horizontal) ou ainda transferidos com promoo (movimentao diagonal).
Recrutamento Externo funciona com candidatos vindos de fora da empresa. Havendo uma vaga, a
organizao procura preench-la com pessoas estranhas, ou seja, com candidatos externos atrados pelas tcnicas
de recrutamento.

RECRUTAMENTO INTERNO

RECRUTAMENTO EXTERNO

Definio

Remanejamento de pessoal na prpria empresa

Aborda candidatos de outras empresas

Anlise

Performance do candidato na empresa (atravs

dos testes de desempenho j realizados)
Plano de carreira
Condies de promoo do candidato
Sua substituio

Arquivo de recrutamentos antigos

Arquivo de pessoal que se apresentou
espontaneamente
Cadastro de outras empresas
Sindicatos e associaes de classe

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Vantagens

Desvantagens

Exige potencial de desenvolvimento dos

funcionrios
Pode gerar conflitos de interesse (boicote pelos
no-capazes)
Pode levar ao "princpio de Peter" (o
empregado em cargo onde no mais tem
condies de ser promovido fica estacionado)
Limita a criatividade dos empregados prpria
empresa
No pode ser feito para determinados cargos,
caso no haja algum capaz de ocup-lo
altura (ex: presidncia)

Viagens para recrutamento em outras localidades

Entidades de seleo
Consulta a escolas
Indicao de funcionrios da empresa
Cartazes e anncios em jornais

Renova a organizao
Aproveita o investimento em pessoal de outras
empresas, ou do prprio empregado

Economia
Rapidez
Maior ndice de validade e segurana
Fonte de motivao
Aproveita os investimentos da empresa

Mais demorado
Mais caro
Menos seguro
Pode frustrar o pessoal da empresa
Afeta a poltica salarial

Recrutamento Misto processo de recrutamento de pessoal que aborda tanto fontes internas como fontes
externas de recursos humanos. Ambos se complementam e se completam. Ao fazer um recrutamento interno, o
indivduo deslocado para a posio vaga precisa ser substitudo em sua posio atual. Se for substitudo por
outro empregado, o deslocado produz uma vaga que precisa ser preenchida. Quando se faz o recrutamento
interno, em algum ponto da organizao surge sempre uma posio a ser preenchida pelo recrutamento externo, a
menos que seja cancelada. Por outro lado, sempre que se faz recrutamento externo, algum desafio, alguma
oportunidade ou algum horizonte devem ser oferecidos ao novo empregado, sob pena de procurar desafios e
oportunidades em outra organizao que lhe parea melhor. Em fase das vantagens e desvantagens dos
recrutamentos interno e externo, uma soluo ecltica tem sido preferida pela maioria das empresas: o
recrutamento misto, ou seja, aquele que aborde tanto fontes internas como fontes externas de recursos humanos.
O RECRUTAMENTO MISTO PODE SER ADOTADO EM TRS
ALTERNATIVAS DE SISTEMA:
a) Inicialmente, recrutamento externo, seguido de recrutamento interno.
b) Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo.
c) Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente.
Recrutamento On-Line a Internet est revelando-se um importante canal de contato entre organizaes e
candidatos. Os sites de procura de emprego na Internet esto multiplicando-se a cada dia. As organizaes esto
apostando na Internet para recrutar talentos e reduzir os custos dos processos de proviso de pessoas, ao mesmo
tempo em que aumentam os horizontes do recrutamento e facilitam a vida dos candidatos. A Internet proporciona
velocidade de informao e facilidade em trabalhar grandes volumes de dados. Permite agilidade, comodidade e
economia. O Candidato pode concorrer a vrias oportunidades no mercado, mesmo estando em casa.
No recrutamento virtual, o espao principal do site destina-se ao cadastramento de currculos.
Curriculum vitae constitui a embalagem que diferencia um candidato do outro. Os usurios digitam suas
experincias, aptides, preferncias, conhecimentos e pretenses para as empresas que procuram candidatos. Ao
acessar esses sites, o internauta encontra informaes sobre a empresa, oportunidades de trabalho,
desenvolvimento de carreira etc. O nico trabalho digitar os dados solicitados e aguardar os resultados.
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2. SELEO DE PESSOAL
Quando o trabalho do recrutamento j estiver destacado um grupo de candidatos, a prxima etapa do processo de
emprego determinar quem mais qualificado para o cargo.
Seleo de pessoal a escolha, entre os candidatos recrutados, aqueles que tenham maiores probabilidades
de ajustar-se ao cargo vago e desempenh-lo bem. (Leal - 2003).
A fim de manter a objetividade e a preciso, a seleo do ponto de vista de seu processamento, deve ser
tomada como um processo realista de comparao entre duas variveis: os requisitos exigidos pelo cargo e as
caractersticas do candidato.
um sistema de comparao e tomada de deciso, deve apoiar-se em algum padro ou critrio para adquirir
alguma validade.
Seleo o processo de escolher o melhor candidato para o cargo.
Portanto, a finalidade da seleo de pessoal escolher os candidatos mais adequados aos cargos da empresa. Nem
sempre aquele que possui as melhores qualificaes. Para ser adequado a um determinado cargo o candidato
deve possuir as qualificaes exatas, nem mais, nem menos.
A importncia da Seleo pode ser vista sob dois aspectos:
a) Para a empresa, medida que supre as vagas com pessoas de qualificaes mais adequadas, exigindo menor
treinamento, menor tempo de adaptao, maior produtividade e maior eficincia.
b) Para as pessoas, medida que lhes fornece o cargo mais adequado com suas caractersticas pessoais,
proporcionando pessoas mais satisfeitas, mais entrosadas, mais motivadas e com provvel maior permanncia na
empresa.
Identificao das caractersticas pessoais do candidato.
Requer da rea de Recursos Humanos conhecimento da natureza humana, das repercusses que a tarefa impe ao
ocupante do cargo e muita sensibilidade.

UM
Analise
descritiva
do cargo

Requisitos exigidos
para o cargo

COMPARAO

Tcnicas
de
Seleo

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Caractersticas do
Candidato

SELEO COMO
PROCESSO
DE
COMPARAO

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PROCESSO DE COMPARAO
plano a > plano b
plano a = plano b
plano a < plano b

O candidato no tem todas condies de ocupar o cargo

O candidato esta apto ao desenvolvimento das funes pedidas pelo cargo.
O candidato tem mais condies do que as exigidas pelo cargo.

Chamamos ateno para a analise, a mesma no se concentra em um ponto de igualdade, mas em uma faixa de aceitao.
SELEO COMO UM PROCESSO DE DECISO
Mais de um candidato pode satisfazer as necessidades do cargo, logo aplica-se um dos trs modelos de comportamento.
a)
Modelo de Colocao: Neste modelo h somente um candidato e somente uma vaga, devendo-se ento este
candidato obrigatoriamente preencher a vaga sem sofrer rejeio alguma.
b)
Modelo de Seleo: Quando h vrios candidatos e apenas uma vaga a ser preenchida, cada candidato
comparado com os requisitos exigidos pela vaga, eliminando-se assim os que no tiverem plena capacidade.
c)
Modelo de Classificao: a abordagem que notamos que existem vrios candidatos para cada vaga e varias
vagas para cada candidato.
C

C
V

As bases para a seleo de pessoas

O ponto de partida da seleo a obteno de informaes significativas sobre o cargo a ser preenchido, que
podem ser colhidas atravs de cinco maneiras distintas:
1. Descrio e anlise de cargos
2. Tcnicas dos incidentes crticos
3. Requisio de pessoal
4. Anlise do cargo no mercado
5. Hiptese de trabalho
Descrio e anlise de cargos
Alm do contedo do cargo, ou seja, as tarefas a serem exercidas, fornecem tambm informaes a respeito dos
requisitos e das caractersticas que o ocupante do cargo deve ter.
Tcnicas dos incidentes crticos
a identificao, por parte dos gerentes ou de sua equipe, das caractersticas desejveis e indesejveis do futuro
ocupante, com base em fatos e comportamentos de ocupantes que melhoram ou pioram o desempenho.
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Requisio de pessoal
Quando a empresa no possui um sistema estruturado de anlise e descrio de cargos, a requisio de pessoal,
com os requisitos e caractersticas desejveis do futuro ocupante do cargo, servir de base para todo o processo
de seleo.
Anlise do cargo no mercado
Quando a empresa no dispe das informaes sobre os requisitos e caractersticas do cargo, por ser novo ou
tenha seu contedo atrelado ao desenvolvimento tecnolgico, ela lana mo da pesquisa de mercado.
Hiptese de trabalho
Caso nenhuma das alternativas anteriores possam ser utilizadas resta estabelecer hipteses ou idias antecipadas
a respeito do cargo a ser preenchido.
Obtidas as informaes preenchida uma ficha de especificao do cargo ou ficha profissiogrfica, que deve
conter os atributos psicolgicos e fsicos necessrios ao desempenho co cargo.
Com a ficha de especificao pode-se definir quais as tcnicas de seleo so mais adequadas para pesquisar tais
atributos.
Tcnicas de Seleo
Aps uma anlise do cargo e do documento de requisio de empregado, gerando a "ficha de especificao do
cargo", escolhe-se as tcnicas de seleo mais adequadas.
1) Entrevista de seleo: A tcnica que mais influencia a deciso final e a mais utilizada, alcanando
caractersticas intangveis do candidato, apesar de subjetiva. Por causa disso, deve ser utilizada com bastante
habilidade por entrevistadores treinados em "entrevista padronizada ou dirigida". Divide-se em quatro fases planejamento (colheita de informaes, escolha do tipo de informaes a serem solicitadas e transmitidas aos
candidatos), preparao (locais de espera e execuo, horrio, designao dos entrevistadores e material),
execuo (a entrevista propriamente dita - "dirigida" quando o entrevistador segue um roteiro, atravs de um
formulrio - devendo cobrir as informaes e o comportamento do candidato) e avaliao do candidato
(imediatamente aps a sada do candidato da sala de entrevista, o avaliador deve avaliar o candidato, checando a
ficha de avaliao e anotando os detalhes)
2) Provas de conhecimentos ou de capacidades: Podem ser orais, escritas (tradicionais dissertivas - menos
abrangentes, de fcil organizao e julgamento subjetivo, so de difcil correo -, objetivas - de abrangncia
maior, de correo rpida e organizao demorada, permitem acerto ao acaso - ou mistas) ou de realizao
(prticas); gerais ou especficas (testando o conhecimento tcnico relacionados ao cargo).
3) Tcnicas de simulao: A par dos resultados dos testes psicolgicos e entrevistas, submete-se o candidato a
uma "dramatizao" relacionada ao tipo de papel que desempenhar na empresa, reduzindo a margem de erro da
seleo e permitindo inclusive ao candidato analisar sua adequao ao cargo pretendido
4) Testes psicolgicos: Tm a finalidade de avaliar a "personalidade" do candidato, podendo ser psicomtricos
ou de personalidade.
4.1 - Testes psicomtricos: A medio, em condies padronizadas de comparao, da quantidade de
determinados comportamentos humanos (aptides = potencialidades e capacidades = habilidades atuais, de
inteligncia, aprendizagem, destreza, etc.) presente no candidato, para admisso, transferncia, promoo,
treinamento ou reteno de pessoal.
So testes que visam avaliar as aptides das pessoas, ou seja, uma predisposio, uma potencialidade, uma
facilidade para aprender alguma habilidade ou capacidade especfica.
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Estes testes em geral medem as seguintes aptides:

Aptido para nmeros ou habilidades numricas

Aptido para palavras ou habilidades verbal

Aptido para espao ou habilidades espacial

Aptido para detalhe ou habilidades burocrtica

Aptido para mecnica ou habilidades manual

4.2Testes de personalidade: Para analisar o carter (adquirido) e o temperamento (inato) do indivduo,
podendo ser genricos (testam a personalidade geral) ou especficos (concernentes a determinados aspectos da
personalidade, como equilbrio emocional, ansiedade, agressividade, etc)
Avaliao e Controle de Qualidade
Podemos avaliar os resultados de uma seleo atravs de alguns parmetros:

Adequao do homem ao cargo (e decorrente satisfao pessoal)

Rapidez de ajuste do empregado s suas funes

Melhoria do potencial humano da empresa

Maior estabilidade do pessoal (e conseqente reduo do turnover)

Maior rendimento e produtividade do pessoal da empresa

Melhoria nas relaes humanas

Menores necessidades de treinamento

A seleo de pessoal proporciona os seguintes resultados que podem ser avaliados no decorrer do tempo
I. Permite adequao do homem ao cargo e conseqente satisfao do pessoal com o emprego e da empresa
com seu pessoal.
II. Permite rapidez de integrao a ajustamento do novo empregado ao seu cargo.
III. Proporciona maio permanncia e estabilidade do pessoal, e reduo da rotatividade do pessoal (turnover).
IV. Proporciona maior qualidade e produtividade.
V. Permite reduzir o absentesmo.
VI. Permite acentuada melhoria nas relaes humanas.
VII. Proporciona menor investimento em treinamento.
4 DESCRIO E ANLISE DE CARGOS
ANLISE DE CARGO o estudo que se faz para obter informaes sobre as tarefas ou atribuies de um
cargo. Tambm chamado de especificao de cargos.
Conceito de cargo: composto de uma funo ou um conjunto de funes, (conjunto de tarefas ou de
atribuies) com uma posio definida na estrutura organizacional, isto , no organograma. A posio define as
relaes entre o cargo e os demais outros cargos da organizao
Cargo uma composio de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa que podem ser englobadas em
um todo unificado e que figura em certa posio formal do organograma da empresa. (Chiavenato).
Funo um conjunto de tarefas ou atribuies exercido de maneira sistemtica e reiterada por um ocupante
de cargo. Pode ser exercido por uma pessoa que, sem ocupar um cargo, desempenha provisria ou definitivamente
uma funo. Para que um conjunto de atribuies constitua uma funo necessrio que haja reiterao em seu
desempenho.
Podemos afirmar que caracteriza a funo de um cargo, o papel ou tipo de colaborao que o ocupante de um
cargo, exerce para a conscientizao de uma atividade relativa a um rgo.

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A Anlise de Cargo consiste na identificao dos requisitos necessrios para o desempenho das tarefas de
um cargo. Ela abrange as aptides, conhecimentos, habilidades e responsabilidades que o ocupante do cargo deve
possuir bem como as condies de trabalho e riscos que o envolvem.
Para que a anlise de cargos tenha uma base concreta de comparao, ela precisa fundamentar-se em fatores de
especificaes.
Os principais fatores de especificao utilizados nas empresas so os seguintes:

Requisitos mentais instruo necessria, experincia anterior, iniciativa e aptides.

Requisitos fsicos Esforo fsico, concentrao visual e mental, destrezas ou habilidades e constituio
fsica.

Responsabilidades por superviso de pessoas, por material, equipamentos ou ferramental, por dinheiro
ttulos ou documentos, por contatos internos ou externos.

Condies de trabalho Ambiente fsico de trabalho, risco de acidentes.

A pessoa que rene os dados e informaes a respeito dos cargos a serem descritos e analisados pode ser o
gerente, o prprio ocupante ou um especialista de RH (analista de cargos).
Existem trs mtodos para a obteno de dados a respeito dos cargos, a entrevista, o questionrio e a observao:
Entrevista o mtodo mais utilizado. Pode ser individual, em grupo ou com o supervisor. Este mtodo
tem como vantagem sua simplicidade e rapidez, pode mostrar possveis frustraes que o cargo impe, por outro
lado pode apresentar distores de informaes, exagero de certas responsabilidades e minimizao de outras,
visando vantagens pessoais quanto remunerao ou importncia do cargo.
Questionrio Pode ser distribudo aos ocupantes dos cargos ou aos seus supervisores.
A principal vantagem do questionrio a rapidez para coletar dados de um grande nmero de funcionrios, e seu
custo operacional menor do que a entrevista. Em contrapartida, o seu planejamento e montagem requerem
tempo e testes preliminares.

Observao Mais usado para cargos simples, rotineiros e repetitivos, como operadores de linha de
montagem, operadores de mquina, escriturrios etc.
comum o uso de um questionrio para ser preenchido pelo observador a fim de assegurar a cobertura de todas
as informaes necessrias.
A Anlise do Cargo o levantamento dos aspectos intrnsecos (contedo do cargo) e extrnsecos (requisitos que o
cargo exige de seu ocupante fatores de especificaes) do cargo
DESCRIO DE CARGOS
a exposio ordenada das tarefas ou atribuies de um cargo. Ela procura descrever o que o ocupante do
cargo faz, como faz, onde faz e por que faz.
A descrio constituda basicamente do ttulo do cargo, o sumrio das atividades, tarefas detalhadas. Pode
incluir tambm as relaes com outros cargos.
Quase todas as atividades de RH esto baseadas em informaes proporcionadas pela descrio e anlise de
cargos.
Os objetivos da descrio e anlise de cargos so os seguintes:
1)

Subsdios ao recrutamento: definio do mercado de RH no qual se dever recrutar e dados para a

elaborao de anncios ou tcnicas de recrutamento.

2)

Subsdios seleo de pessoas: perfile caractersticas do ocupante do cargo, requisitos exigidos,

definio de bateria de provas e teste de seleo.
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3)

Material para treinamento: contedo dos programas de treinamento, conhecimentos e habilidades

exigidas ao ocupante e atitudes frente ao cliente.

4)

Bases para avaliao e classificao de cargos: fatores de especificao para serem utilizados como
fatores de avaliao, escolha de cargos referenciais para pesquisa de salrio, etc.

5)

Avaliao do desempenho: definio de critrios e padres de desempenho para avaliar os ocupantes,

metas e resultados a serem alcanados, etc.

6)

Base para programa de higiene e segurana: informao sobre condies de insalubridade e

periculosidade comuns a determinados cargos.

7)

Guia para o gerente: informao sobre o contedo dos cargos e desempenho dos ocupantes.
CONCEITO DE DESCRIO

CONCEITO DE ANLISE

um documento escrito que identifica, descreve e

define um cargo em termos de deveres,
responsabilidades,
condies
de
trabalho
e
especificaes (o que o ocupante faz, quando faz, como
faz, onde e por que faz).

uma informao a respeito do que o ocupante faz

e os conhecimentos, habilidades e capacidades que
ele precisa ter para desempenhar o cargo
adequadamente.

DESCRIO
DE
CARGO

Ttulo do cargo

Posio do cargo no organograma

ASPECTOS
INTRNSECOS

ANLISE
DE
CARGO

ASPECTOS
EXTRNSECOS

Contedo do cargo

a) Nvel do cargo
b) Subordinao
c) Superviso
d) Comunicaes laterais

Tarefas
ou
atribuies

Dirias
Semanais
Mensais
Anuais
Eventuais

Requisitos
mentais

a) Instruo essencial necessria

b) Experincia anterior necessria
c) Iniciativa necessria
d) Aptides necessrias

2. Requisitos
fsicos

a) Esforo fsico necessrio

b) Concentrao necessria
c) Compleio fsica necessria

Fatores de
especificaes
3. Responsabilidades
envolvidas

a) Por superviso de pessoal

b) Por materiais e equipamentos
c) Por mtodos e processos
d) Por dinheiro, ttulos
ou documentos
e) Por informaes confidenciais
f) Por segurana de terceiros

4. Condies de
trabalho

a) Ambiente de trabalho
b) Riscos envolvidos

7 - ADMINISTRAO DE SALRIOS
Administrao de salrios o conjunto de normas e procedimentos para estabelecer e/ou manter estruturas
de salrios eqitativas e justas na organizao.
A eqidade e justeza da administrao de salrios refere-se a um equilbrio (que originar sua "poltica salarial"):
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Interno: Em relao aos demais cargos dentro da prpria organizao, alcanado atravs da avaliao e
classificao de cargos (assentadas sobre um prvio programa de descrio e anlise de cargos)
Externo: Em relao aos mesmos cargos em outras empresas do mercado, alcanado atravs de pesquisa de
salrios

Objetivos
1) Remunerar cada empregado com o valor do cargo que ocupa
2) Recompens-lo adequadamente pelo seu desempenho e dedicao
3) Atrair e reter os melhores candidatos para os cargos
4) Ampliar a flexibilidade da organizao, dando-lhe mobilidade de pessoal e racionalizando o desenvolvimento
e encarreiramento (plano de carreira)
5) Obter dos seus empregados a aceitao dos sistemas de remunerao adotados
6) Manter equilbrio entre os interesses financeiros da organizao e a sua poltica de relaes com os
empregados
7) Facilitar o processamento da folha de pagamento

Salrios
Trabalho: a contribuio do esforo e tempo humano para algum propsito
Salrio: o pagamento de um trabalho. Uma medida do valor de um indivduo, responsvel pela hierarquia
de status individual dentro da empresa, constituindo-se o centro das relaes de intercmbio entre as pessoas
e as organizaes (responsabilidades e direitos recprocos)
Para as pessoas: Trabalho um meio intermedirio para atingir o salrio, e salrio a fonte de renda que
define o padro de vida de cada pessoa em funo do seu poder aquisitivo.
Para as organizaes: Salrios so um custo (que se reflete no custo do produto final) e um investimento
(representando a aplicao de dinheiro no fator de produo "trabalho")

Os salrios so influenciados pelo "composto salarial":

Poltica salarial da empresa
Capacidade financeira e desempenho da empresa
Situao do Mercado de Trabalho
Conjuntura econmica
Sindicatos e negociaes coletivas
Legislao trabalhista
Em uma organizao, cada cargo tem seu valor, cujos ocupantes s se pode remunerar com eqidade e justeza se
se conhece esse valor em relao aos demais cargos da organizao e situao do mercado.
Classificao de Cargos (plano de cargos e salrios)
De acordo com a avaliao de cargos, os cargos de valor relativo podem ser divididos em classes, para as quais
so atribudas faixas de salrios mximos e mnimos, a fim de facilitar a administrao salarial e permitir que
cada classe de cargos tenha um tratamento genrico para com benefcios, regalias e vantagens, sinais de status,
etc.
Critrios
Intervalos de pontos (at 100 pontos, entre 101 e 200, entre 201 e 300, etc)
Cargos de carreira (Escriturrio I, I, III)
Grupo ocupacional (Engenheiro Civil, Engenheiro Eletricista, Engenheiro Qumico)
rea de servio (Gerente de Finanas, Tesoureiro, Contador, Subcontador, etc)
Categoria (Secretria Jnior, Secretria Bilngue, Secretria Executiva, etc)

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Pesquisa Salarial

Antes de definir as estruturas salariais da empresa, convm Administrao de Salrios buscar o equilbrio
externo, atravs de pesquisa salarial (de outras empresas, de empresas especializadas ou prpria), atravs de
questionrios, visitas a empresas e reunies de associaes de classes e/ou especialistas , onde so levados em
conta quais os cargos pesquisados (cargos de referncia), as companhias (do mesmo ramo de atividade,
localizao geogrfica, tamanho e poltica salarial de interesse) e a poca, sendo tabulados e tratados
estatisticamente os dados, para permitir a comparao com os prprios salrios da empresa e refletir se seu
esquema salarial est satisfatrio ou se precisa ser corrigido.
Poltica Salarial
o conjunto (dinmico) de princpios e diretrizes da empresa em relao remunerao dos empregados,
levando em conta benefcios sociais, estmulos e incentivos ao desempenho, oportunidades de crescimento,
garantia de emprego, etc, sendo composta por:
1. Estrutura de cargos e salrios
2. Salrios de admisso
3. Previso de reajustes salariais (coletivos e individuais - por promoo, enquadramento ou mrito)
PLANOS DE BENEFCIOS SOCIAIS
O salrio pago em relao ao cargo ocupado constitui somente uma parcela do pacote de compensaes que as
empresas costumam oferecer aos seus empregados. A remunerao geralmente feita por meio de muitas outras
formas alm do pagamento em salrio: uma considervel parte da remunerao total constituda em benefcios
sociais e servios sociais. Estes servios e benefcios sociais constituem custos de manter pessoal.
Benefcios sociais so aquelas facilidades, convenincias, vantagens e servios que as empresas oferecem aos seus
empregados, no sentido de poupar-lhes esforos e preocupao. Podem ser financiados, parcial ou totalmente,
pela empresa.Contudo, constituem meios indispensveis na manuteno de fora de trabalho dentro de um nvel
satisfatrio de moral e produtividade.
Os benefcios sociais constituem um aspecto importante do pacote de remunerao. O benefcio uma forma de
remunerao indireta que visa oferecer aos funcionrios uma base para a satisfao de suas necessidades
pessoais. Seus itens mais importantes so: assistncia odonto-mdica-hospitalar, seguro de vida em grupo,
alimentao, transporte, previdncia privada, complementao de aposentadoria, entre outros.
Do lado do empregador, os benefcios sociais so analisados pelo ponto de vista da relao com os custos da
remunerao total, custos proporcionais dos benefcios, oferta do mercado (o que outras empresas oferecem aos
seus empregados) e o seu papel em atrair, reter e motivar pessoas talentosas. Do lado dos empregados, os
benefcios sociais so analisados em termos de eqidade (distribuio justa) e adequao s suas necessidades
pessoais.
Tipos
Quanto Exigncia

Legais: Exigidos pela legislao trabalhista, previdenciria ou conveno coletiva entre sindicatos (13
salrio, frias, aposentadoria, seguro de acidentes do trabalho, auxlio doena = "repouso remunerado",
salrio famlia, salrio maternidade, horas extras, adicional noturno, etc).

Espontneos: Concedidos por liberdade das empresas (gratificaes, seguro de vida em grupo, refeies,
transporte, emprstimos, convnio de assistncia mdico-hospitalar, complementao de aposentadoria, etc)

Quanto Natureza

Monetrios: Concedidos em dinheiro, atravs da folha de pagamento, gerando encargos (13 salrio, frias,
aposentadoria, complementao da aposentadoria, gratificaes, planos de emprstimos, complementao de
salrio nos afastamentos por doena, reembolso ou financiamento de remdios, etc).
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No monetrios: Servios, vantagens ou falicilidades para os usurios (refeitrio, assistncia mdicohospitalar e odontolgica, servio social e aconselhamento, clube, seguro de vida em grupo, transporte,
horrio mvel de entrada e sada do pessoal de escritrio, etc)

Quanto Aos Objetivos

Assistenciais: Visam prover certas condies de segurana e previdncia ao empregado e sua famlia nos
imprevistos ou emergncias (assistncia mdico-hospitalar, assistncia odontolgica, emprstimos, servio
social, complementao de aposentadoria, complementao de salrio nos afastamentos prolongados por
doena, seguro de vida em grupo, seguro de acidentes pessoais, etc).

Recreativos: Objetivam dar condies de repouso, diverso, recreao, higiene mental e lazer (clube, reas de
lazer na empresa, msica ambiente, atividades esportivas, excurses, festividades, etc)

Supletivos: Englobam certas facilidades, convenincias e utilidades que melhoram a qualidade de vida do
empregado (transporte, restaurante, estacionamento, horrio mvel, cooperativas de alimentos, agncia
bancria, etc)
Custos

A remunerao (direta ou indireta) dos participantes de uma organizao um dos custos de maior relevncia. Os
benefcios concedidos alm das exigncias legais constituem uma substancial parcela no oramento de despesas,
variando de acordo com:

Nmero de empregados
Nvel scio-econmico do pessoal
Poltica salarial da empresa
Distribuio etria do pessoal
Proporo entre maiores e menores, homens e mulheres, solteiros e casados
Localizao da empresa
Condies de infra-estrutura da comunidade, etc

Alguns benefcios so pagos integralmente pela empresa (repouso remunerado), outros so pagos integralmente
pelos empregados (seguro de vida em grupo, cooperativas de consumo, etc), enquanto outros so rateados
(refeies, transporte, assistncia educacional, etc), devendo sempre:
1) Trazer contribuio (produtividade) tambm para a empresa, ao menos igual ao seu custo
2) Os seus custos devem poder ser planejados
3) Seus custos devem ter uma participao relativa do empregado, para gerar interesse e valor
Objetivos
1) Aumentar a produtividade
2) Melhorar o clima organizacional (aumenta o moral, o relacionamento social, sentimento de segurana,
lealdade e melhora a relao com a empresa, reduzindo queixas)
3) Facilitar o recrutamento
4) Conseguir reter os empregados competentes (reduz turnover e absentesmo)
5) Melhorar da qualidade de vida dos empregados
Disfunes (quando no bem planejados e administrados)

Acusaes de paternalismo
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Custos excessivamente altos

Perda de vitalidade, ao tornar-se hbito

Manter os trabalhadores menos produtivos (acomodados)

Negligncia quanto a outras funes de pessoal (controle de freqncia, penalidades, etc)

Novas fontes de queixas e reclamaes

Relaes questionveis entre motivao e produtividade

LEGAIS OU
COMPULSRIOS

Quanto a
Exigncia
ELETIVOS OU
ESPONTNEOS

MONETRIOS

Quanto a

BENEFCIOS

Natureza

NO
MONETRIOS

ASSISTENCIAIS

Quanto aos
Objetivos

RECREATIVOS

SUPLETIVOS

AVALIAO DE DESEMPENHO
uma sistemtica verificao, medio e acompanhamento (formal ou informal) do desempenho do indivduo
no cargo, e de seu potencial de desenvolvimento. As avaliaes so utilizadas para tomar decises fundamentais
relativas s pessoas, tais como, transferncias e rescises, para identificar necessidade de treinamento, para dar
feedback aos funcionrios sobre o seu desempenho dentro da organizao.
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A avaliao de desempenho um mtodo que visa, continuamente estabelecer um contato com os funcionrios
referentes aos resultados desejados pela organizao, acompanhar os desafios propostos, corrigindo os rumos
quando necessrio e avaliar os resultados alcanados.
Objetivos da Avaliao do Desempenho
um processo para estimar ou julgar alguma pessoa, observando o seguinte:
1) Dar aos funcionrios a oportunidade de discutir regularmente com seu supervisor, o desempenho e os
padres de desempenho.
2) Fornecer ao supervisor um meio de identificar os pontos fortes e fracos do desempenho de um funcionrio
3) Fornecer um formato que permita ao supervisor recomendar um programa especfico para ajudar um
funcionrio a aprimorar o desempenho
4) Fornecer uma base para recomendaes de salrio.
uma tcnica de "direo" imprescindvel, colaborando com a determinao e desenvolvimento da poltica
adequada, com a qual se podem localizar problemas de:

Superviso de pessoal
Integrao do empregado empresa ou ao cargo
No aproveitamento de empregados com potencial
Motivao, etc

Responsabilidade
No geral, a avaliao do desempenho uma responsabilidade de linha (do supervisor) e uma funo de staff (do
departamento de recursos humanos). Contudo, de acordo com a poltica de recursos humanos adotada, a
responsabilidade pelo processamento da avaliao do desempenho pode ser:
1)
2)
3)

Centralizada: Avaliao por um rgo de staff da rea de recursos humanos

Centralizao mdia: Avaliao por uma Comisso de Avaliao do Desempenho, com a participao de
avaliadores de diversas reas.
Descentralizada: Avaliao pelo prprio empregado, com o controle do supervisor direto. pouco
utilizada, por exigir nvel cultural e no-subjetivismo dos funcionrios. Utilizada com sucesso a pessoal
de nvel universitrio, com elevadas posies hierrquicas.

No "meio termo" mais utilizado, existe centralizao do projeto, construo e implantao, com relativa
descentralizao quanto aplicao e execuo.
A avaliao do desempenho feita atravs de vrios mtodos, conforme as reas de distribuio de pessoal
(horistas, burocrtico, supervisores, chefes, executivos, vendedores, etc), podendo-se estruturar cada um dos
mtodos em um mtodo prprio.
Os principais mtodos de avaliao de desempenho so:
1- Mtodo das escalas grficas;
2- Mtodo da escolha forada;
3- Mtodo dos incidentes crticos;
4- Mtodo Comparao por pares;
5 Mtodo Avaliao 360
Mtodos de Avaliao de Desempenho
Escala de Classificao Grfica - um mtodo em que cada funcionrio classificado de acordo
com uma escala de caractersticas, havendo muitas variaes de escala de classificao grfica. As diferenas
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devem ser encontradas nas caractersticas ou dimenses em que os indivduos so avaliados, no grau em que a
dimenso de desempenho definida para o avaliador e com que clareza os pontos na escala so definidos. Quando
as dimenses na escala e os pontos da escala so definidos da maneira mais exata possvel subjetividade
reduzida.
Esse mtodo lista uma srie de fatores do desempenho, como a quantidade e a qualidade do trabalho,
conhecimento do cargo, cooperao, lealdade, freqncia, honestidade e iniciativa. Depois o avaliador corre a
lista e classifica cada fator em uma escala incremental.

Mtodo de Escolha Forada Criado e desenvolvido para avaliar oficiais das Foras Armadas
Americanas, esse mtodo consiste, segundo Lucena (1999, p.27), em [...] avaliar o desempenho ou a atuao dos
indivduos, por meio de frases descritivas de determinado tipo de desempenho do empregado, em relao s
tarefas que lhe foram atribudas. Estas frases esto presentes no instrumento de avaliao em blocos e a estes lhe
so atribudos valores diferenciados, possibilitando a discriminao. Desta forma, o modelo de escolha forada
obriga (fora) o avaliador a considerar somente o trabalho e os respectivos resultados e no a personalidade do
avaliando (MARRAS, 2002, p.201).
um mtodo que fora o avaliador a escolher afirmaes predeterminadas, muitas vezes em pares, que parecem
ser igualmente favorveis ou desfavorveis, distinguindo entre o sucesso e o insucesso no desempenho. Este no
um mtodo to efetivo como os outros, tem sido eliminado do programas de avaliao e tambm tem suas
limitaes, sendo a principal delas o custo de estabelecer e manter sua validade.

Incidentes Crticos focaliza a ateno do avaliador naqueles comportamentos crticos, ou chaves,

que separam o desempenho eficaz do ineficaz no cargo. O avaliador anota situaes que descrevem aquilo que o
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Noes de Recursos Humanos

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funcionrio fez e que provou especialmente eficaz ou ineficaz. Aqui, a chave est no fato de que somente
comportamentos especficos so citados e no aspectos vagamente definidos de personalidade.
Comparao por Pares requer que cada funcionrio seja comparado com todos os outros
funcionrios no grupo de comparao e classificados como sendo o membro superior ou mais fraco do par.
Depois que todas as comparaes tiverem sido feitas, cada funcionrio atribudo uma classificao resumida
com base no nmero de notas superiores que ele obteve. . Entretanto, esse mtodo, alm de extremamente simples,
precrio e subjetivo, concentra uma dificuldade de aplicao diretamente proporcional ao tamanho de grupo a ser
analisado.
Avaliao de 360 graus - Nesse mtodo, o avaliando focado por praticamente todos os elementos
que o cercam e tenham contato com ele: membros da equipe, superiores, pares, clientes internos e externos,
fornecedores, etc.
Esse processo de avaliao total recebe o nome de 360 graus exatamente pela dimenso que assume o
campo de feedback ou retroalimentao do seu sistema de informaes (op. cit., p. 201). Busca feedback do
desempenho em fontes como a prpria pessoal sob avaliao, chefes, colegas, membros da equipe, clientes e
fornecedores.
Para Siqueira (2002) a avaliao 360 deve atender aos seguintes requisitos:

Objetivos claramente fixados na definio de papeis, funes e expectativas dos avaliadores,

dos avaliados e dos consultores ou orientadores do processo;
Relatrio de feedback e de avaliao fceis de usar, compreender e interpretar;
Clarificao dos resultados de feedback e de avaliao embutidos no processo;
Integrao e plena utilizao dos recursos de desenvolvimento individual, profissional e
organizacional com os resultados do sistema de avaliao 360.

De acordo com Chiavenato (2005) a avaliao 360 representa a incluso de todas as pessoas que atuam
diretamente ou indiretamente com o avaliado. Onde podemos observar na figura 1.6, a seguir.

19

Noes de Recursos Humanos

MTODO
Escala
grfica

Escolha
forada

Incidentes
Crticos

DESCRIO
Utiliza "fatores de
avaliao" previamente
graduados, atravs de
um formulrio de dupla
entrada com linhas de
fatores e colunas de
graus

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CARACTERSTICAS
O mais utilizado.
aparentemente simples,
mas requer cuidados para
neutralizao da
subjetividade e
prejulgamento.

VANTAGENS

De fcil
entendimento e
aplicao simples

No permite muita
flexibilidade ao
avaliador

Permite uma boa

viso do que a
empresa deseja x a
situao do
empregado

Um pouco
trabalhoso para o
avaliador registrar

Sujeito a generalizao
dos avaliadores quanto
pontuao dos fatores
(se o funcionrio bom
em um fator, a
tendncia avali-lo
bom em todos os
demais)

Utiliza blocos de "frases

descritivas" (positivas
ou positivas e
negativas), escolhidas
de acordo com os
critrios existentes na
empresa, entre as quais
o avaliador deve
escolher apenas uma ou
duas que mais se
aplicam ao desempenho
do seu avaliado

Permite que o avaliador

determine os pontos
fortes e fracos do
avaliado.

A comparao dois a
Comparao dois, de cada vez, dos
aos pares
empregados, anotandose o que considerado
melhor quanto ao
desempenho, podendose tambm utilizar
fatores de avaliao
Avaliao
Busca feedback do
360
desempenho em fontes
como todos que o
cercam.

DESVANTAGENS

Proporciona
resultados mais
confiveis e isentos
de subjetividade,
pois elimina a
generalizao

Sua elaborao
complexa, exigindo um
planejamento mais
demorado

Apresenta resultados
globais (discrimina
apenas os empregados
Sua aplicao
bons, mdios e fracos,
simples e no exige
pois
preparo dos
fundamentalmente
avaliadores
comparativo)

Preocupa-se com
Simplicidade
caracteristicas positivas e
negativas do subordinado
apontando comportamentos
extremos e sem analisar
especificamente traos de
personalidade.
recomendado apenas
um processo
quando os avaliadores no
muito simples
tm condies de utilizar
outros mtodos

avaliando focado por

praticamente todos os
elementos que o cercam e
tenham contato com ele:
membros da equipe,
superiores, pares, clientes
internos e externos,
fornecedores, etc.

Deixa o avaliador sem

noo de qual ser o
resultado da avaliao
dos seus subordinados
Morosiade (3 etapas).
Observao, registro e
pesquis de atitude

Pouco eficiente
Precrio
Subjetivo

Pela sua globalidade

de avaliaes, o
mais utilizado,
inclusive no servio
pblico.

TREINAMENTO DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL

o processo educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemtica e organizada, atravs do qual as
pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em funo de objetivos definidos da Empresa.
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Noes de Recursos Humanos

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O treinamento orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e
capacidades relacionadas com o desempenho imediato dos cargos.
O desenvolvimento de pessoas focaliza geralmente os cargos a serem ocupados futuramente na organizao e as
novas habilidades e capacidades que sero requeridas.
Treinamento

Presente

Desenvolvimento

Futuro

Educao: toda influncia que o ser humano recebe do ambiente social durante sua existncia, no sentido
de adaptar-se s normas e valores sociais vigentes e aceitos. Este, por sua vez, assimila essas influncias de
acordo com suas inclinaes e predisposies, enriquecendo ou modificando seu comportamento dentro dos seus
prprios padres sociais.

Educao profissional: a educao que visa preparar o homem para a vida profissional, compreendendo as
seguintes etapas:
I. Formao profissional: Visa preparar e formar o homem para o exerccio de uma profisso. Possui
objetivo a longo prazo e dada nas escolas de 1 , 2 e 3 graus, assim como dentro das prprias
empresas
II. Desenvolvimento profissional: Visa ampliar, desenvolver e aperfeioar o homem para seu crescimento
profissional em determinada carreira na empresa, ou para que se torne mais eficiente e produtivo em seu
cargo. Seu objetivo a mdio prazo, dado nas empresas ou por firmas especializadas em desenvolvimento
III. Treinamento: a educao profissional que visa adaptar o homem a determinada empresa. Seus
objetivos so a curto prazo e dado em firmas especializadas em treinamento
IV. Aprendizagem: uma mudana no comportamento (quanto maneira de pensar, agir e sentir, crenas,
valores e objetivos) do indivduo, resultante do treinamento (institucionalizado ou no) que a orienta num
sentido positivo, suplementando-a e reforando-a
Componentes
1) Entradas (treinandos, recursos organizacionais, etc)
2) Processamento (aprendizagem individual, programa de treinamento, etc)
3) Sadas (pessoal habilitado, mudana de comportamento, sucesso, etc)
4) Retroao (avaliao dos procedimentos e resultados do treinamento informalmente ou atravs de pesquisa)
Objetivos
I. Ajudar a empresa a alcanar seus objetivos, o mais economicamente possvel ( considerado um
"investimento" empresarial)
II. Mudar a atitude das pessoas, melhorando o clima organizacional, aumentar a motivao e torn-las mais
receptivas chefia.
III. Preparar o pessoal para tarefas peculiares organizao
IV. Reduzir ou eliminar a diferena entre o atual desempenho do pessoal e os propostos pela empresa
V. Proporcionar oportunidades aos funcionrios de todos os nveis de obterem o conhecimento, a prtica e a
conduta requeridos pela organizao.
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Mudanas de Comportamento Proporcionadas Pelo Contedo do Treinamento

1) Transmisso de informaes: Para repartir informaes genricas sobre o trabalho (a empresa, seus
produtos, sua organizao, polticas, regras, etc), ou transmitir novos conhecimentos.
2) Desenvolvimento de habilidades: Orientado para as tarefas e operaes
3) Desenvolvimento ou modificao de atitudes: Geralmente, mudanas de atitudes negativas, aumento de
motivao, da sensibilidade do pessoal de chefia, como tambm aquisio de novos hbitos e atitudes em
relao a clientes (tcnicas de vendas e atendimento ao pblico)
4) Desenvolvimento de conceitos: A elevao do nvel de abstrao e conceptualizao de idias dos gerentes,
para facilitar a aplicao de conceitos na prtica administrativa.
Etapas
1) Levantamento de necessidades: Diagnstico dos problemas de treinamento (atravs de avaliao de
desempenho, observao, questionrios, solicitao da chefia, reunies departamentais, exame de
empregados, modificao do trabalho, entrevista de sada, anlise de cargos ou relatrios peridicos), ao
nvel organizacional, dos recursos humanos e das operaes e tarefas
2) Programao de treinamento: O planejamento de como as necessidades diagnosticadas devero ser atendidas
(o que, quem, quando, onde e como treinar), a fim de utilizar a tecnologia instrucional mais adequada quanto ao uso (orientadas ao contedo, ao processo ou mistas), tempo (de induo ou integrao empresa e
depois do ingresso no trabalho) e local de aplicao (no local de trabalho ou fora do local de trabalho)
3) Implementao e execuo: Envolve um binmio "instrutor x aprendiz" e uma relao "instruo x
aprendizagem"
4) Avaliao dos resultados: Visa a obteno de retroao do sistema, ao nvel organizacional, dos recursos
humanos ou das tarefas e operaes, verificando se produziu as modificaes desejadas e se estas so teis
ao objetivo empresa

Processo
Cclico

HIGIENE, SEGURANA E SADE

1 CONCEITO - a rea que responde pela segurana, pela higiene e medicina do trabalho
relativamente aos empregados da empresa, atuando tanto na rea de preveno quanto na de correo, em estudos
e aes constantes que envolvam acidentes no trabalho e a sade do trabalhador.
2

DOS ASPECTOS LEGAIS

A Segurana no trabalho no Brasil regida pela prpria CLT, que no seu artigo 163 dispe o seguinte;
Art. 163 Ser obrigatria a constituio de Comisso Interna de Preveno de Acidentes de Trabalho
(CIPA) de conformidade com instrues expedidas pelo Ministrio do Trabalho, nos estabelecimentos ou locais de
obra nelas especificadas.
Pargrafo nico O Ministrio do Trabalho regulamentar as atribuies, a composio e o
funcionamento das CIPAS.
A Segurana e Medicina do Trabalho esto disciplinadas pela Portaria n 3.214, de 08 de junho de 1978,
do Ministrio do Trabalho, que regulamentou o captulo V, ttulo II da CLT.
3-

HIGIENE DO TRABALHO
22

Noes de Recursos Humanos

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Conjunto de normas e procedimentos para a proteo da integridade fsica e mental do trabalhador,

preservando-o dos riscos de sade inerentes ao cargo e ao ambiente, atravs do diagnstico e preveno de
doenas ocupacionais que podem causar ausncia provisria ou definitiva do trabalho, envolvendo:
1) Plano: Mdicos e enfermeiros
2) Servios mdicos: Exames mdicos de admisso, cuidados com as injrias pessoais provocadas por molstias
profissionais, primeiros socorros, eliminao e controle de reas insalubres, registros mdicos, superviso de
higiene e sade, relaes de cooperao com as famlias dos empregados doentes, utilizao de bons hospitais
e exames mdicos peridicos de reviso.
3) Servios adicionais: Programas informativos, convnios com entidades locais, para radiografia, recreao,
leitura, filmes, etc, verificaes interdepartamentais, sobre mudanas de trabalho, de ambiente ou de horrio,
planos de seguro de vida em grupo para afastamentos por acidente ou doena e planos de aposentadoria e
penso
Objetivos (objetivo maior: "preveno")
Eliminao das causas das doenas profissionais
Reduo dos efeitos prejudiciais do trabalho
Preveno do agravamento de doenas
Manuteno da sade dos trabalhadores e aumento da produtividade, atravs do controle do ambiente
Meios
Educao dos chefes e empregados, indicando os perigos e ensinando como evit-los
Manuteno de constante estado de alerta contra riscos
Estudos e observaes dos novos processos e materiais a serem utilizados
Condies Ambientais de Trabalho
1) Iluminao: A luz suficiente, constante e uniformemente distribuda (direta, indireta, semi-indireta ou
semidireta) no ponto focal do trabalho, de acordo com o tipo de tarefa visual, a fim de evitar ofuscamento ou
resplandecncia que tragam fadiga vista, prejudicando o sistema nervoso, concorrendo com a m qualidade
do trabalho e acidentes.
2) Rudo: A eliminao ou reduo (atravs da separao = isolamento, ou encerramento da fonte de rudo e
tratamento acstico de tetos, paredes e pisos) da intensidade, variao dos ritmos e freqncia (tom) do som
indesejvel que provoca perda de audio.
3) Condies atmosfricas: Controle da temperatura, umidade, ventilao, composio do ar, presso
baromtrica e condies txicas presentes no trabalho
4-

SEGURANA DO TRABALHO (servio de segurana)

o conjunto de medidas (tcnicas, educacionais, mdicas e psicolgicas) para prevenir acidentes, atravs
da eliminao das condies inseguras do ambiente e da educao de prticas preventivas.
Tem como preocupao fundamental:
1. A preveno de acidentes no trabalho;
2. A eliminao de causas de acidentes no trabalho.
Cada chefe responsvel (responsabilidade de linha) pela segurana em sua rea, embora exista um rgo de
segurana para lhe assessorar (funo de staff).
*Obs.: A CIPA uma exigncia legal da CLT, que fiscaliza atos e condies inseguros, enquanto a segurana de
trabalho aponta as solues
EXERCCIOS
01. Encontre a alternativa que relaciona corretamente as funes com as correspondentes atividades em
organizaes de direito privado. Prova Administrador UFBAC

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Noes de Recursos Humanos

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a) A-IV; B-III; C-I; D-II

b) A-III; B-IV; C-II; D-I
c) A-III; B-IV; C-I; D-II
d) A-IV; B-III; C-II; D-I
e) A-I; B-II; C-III; D-IV
02 . Assinale a alternativa correta. A rea de recursos humanos em uma organizao genrica :
a) Um rgo de staff, com a responsabilidade de cuidar da gesto dos profissionais da organizao no exerccio de suas
funes operacionais.
b) Um rgo de linha, com a responsabilidade de administrar e controlar todas as atividades desenvolvidas pelos
profissionais das demais unidades da organizao.
c) Um rgo de staff, com a responsabilidade de assessorar e prestar apoio s demais unidades da organizao em
questes relacionadas gesto de pessoal.
d) Um rgo de linha com a responsabilidade de cuidar da administrao de pessoal.
e) Uma unidade operacional, responsvel por definir as polticas de recursos humanos da organizao.
03. Ao entrar em exerccio, o servidor nomeado para cargo de provimento efetivo ficar sujeito ao estgio
probatrio, durante o qual a sua aptido e capacidade sero objetos de avaliao para o desempenho do cargo. A
avaliao considera os seguintes aspectos: Prova Assistente Codern
a) Honestidade, eficincia, domnio pessoal, aprendizado em equipe e habilidades.
b) Assiduidade, disciplina, capacidade de iniciativa, produtividade e responsabilidade.
c) Produtividade, competncia, honestidade, responsabilidade e criatividade.
d) Responsabilidade, liderana, competncia, eficincia pessoal e atitudes.
04. As avaliaes de desempenho pautadas nas competncias requeridas para pessoas e grupos favorecem o
crescimento dos funcionrios e o desenvolvimento organizacional. Nessa medida, a certificao por competncias
representa: Prova Tec. RH epe
a) o estmulo ao desenvolvimento de carreira.
b) a busca pelas melhores prticas da concorrncia.
c) a garantia de entrada no mercado internacional.
d) o grau de aperfeioamento dos processos de negcios.
e) o nvel de formao do quadro funcional.
05. Para preencher a vaga de Gerente de Produtos do departamento de Marketing, uma empresa optou pelo
processo de seleo externo, ou seja, foi buscar um profissional no mercado. Uma das vantagens deste tipo de
processo de seleo a(o):
a) Reduo de custos operacionais.
b) Rapidez no processo seletivo.
c) Oxigenao do quadro funcional.
d) Motivao das pessoas da organizao.
e) Fortalecimento da cultura organizacional
06 . O processo de recrutamento e seleo na empresa LMF misto, ou seja, combina os tipos interno e externo.
Contudo, uma das limitaes desse processo o(a):
a) Surgimento de conflitos.

b) Excesso de promoo.
c) Ausncia de racionalidade.
d) Escalada de protecionismo.
e) Demora no processo.
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07 . O processo de Treinamento e Desenvolvimento da fora de trabalho composto de diversas etapas e cada etapa
subdividida em diversas atividades. O levantamento das necessidades organizacionais uma atividade de que
etapa do processo de T&D?
a) Avaliao.
b) Implementao.
c) Planejamento.
d) Estruturao.
e) Diagnose.
08 . Em vista da necessidade de atualizar os processos gerenciais, a rea de Recursos Humanos ganhou um novo
perfil. A realidade da rea de apoio gesto de pessoas, na atualidade, revela o(a):
a) Enfraquecimento das atividades de recrutamento, seleo, treinamento e desenvolvimento.
b) Aumento de escopo das rotinas trabalhistas e das atividades de cunho fortemente legal-trabalhista.
c) Fortalecimento das atividades de recrutamento, seleo, treinamento e desenvolvimento.
d) Extino das atividades e rotinas de recrutamento, seleo, treinamento e desenvolvimento.
e) Reduo da necessidade de desenvolvimento de novas metodologias de gesto organizacional.
09 - Ainda com relao administrao de recursos humanos, julgue os itens abaixo.
I O processo de recrutamento composto das atividades de comunicao e divulgao para o mercado de trabalho, de
oportunidades de emprego e tambm de atrao de candidatos para as vagas oferecidas.
II Entre as formas de aplicao do recrutamento, o recrutamento interno apresenta vantagens em relao ao recrutamento
externo nos aspectos de custos, necessidade de modificao da cultura organizacional, ao incentivo e motivao dos
empregados e ao conhecimento da organizao.
III O mtodo dos incidentes crticos se preocupa em analisar as caractersticas extremas que promovem desempenhos
altamente positivos ou negativos, alm do desempenho normal.
IV Enriquecimento de cargos o conjunto sistemtico e planejado de aes voltadas a melhorar os ganhos salariais de
cargos considerados estratgicos pela organizao.
V Seleo o processo que tem como objetivo comparar os requisitos de um cargo com as caractersticas de determinados
indivduos.
Esto certos apenas os itens
a) I e II.
b) I e V.
c) II e III.
d) III e IV.
e) IV e V.
10) No pode ser considerado um mtodo tradicional de avaliao de desempenho:
a) Escalas grficas;
b) Escolha forada;
c) Avaliao participativa por objetivos;
d) Incidentes crticos;
e) Listas de verificao.
11) Os programas de treinamento e desenvolvimento so uma estratgia para capacitar as pessoas para que elas
possam ajudar a sua organizao a atingir seus objetivos.
considerado como um indicador da necessidade de treinamento a posteriori:
a) a reduo do nmero de empregados;
b) a movimentao de pessoal;
c) o nmero de faltas;
d) a modernizao dos equipamentos;
e) o mau atendimento ao cliente.
12 - A Entrevista um instrumento bastante utilizado na investigao ou no levantamento de dados. Podemos
afirmar, em relao Entrevista, que: Administrador - Eletronorte
I - no serve para obter dados e informaes quantitativas.
II - mais do que um simples bate papo, pois exige tcnica e preparo prvio: um roteiro preestabelecido, objetivo claro e
finalidade especfica.
III - um processo de comunicao difcil entre as pessoas, pois se caracteriza pela relao face a face.
Assinale:
a) Apenas a afirmativa I est correta;
b) Apenas a afirmativa II est correta;
c) Apenas as afirmativas I e II esto corretas;
d) Apenas as afirmativas II e III esto corretas;
e) Todas as afirmativas esto corretas.
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13 - O processo de recrutamento pode ser interno e externo. No recrutamento externo, so meios usualmente
utilizados no processo de seleo para o preenchimento de cargos vagos:
I.
Treinamento de integrao e avaliao de cargos e salrios.
II.
Colocao de anncios em jornais e revistas especializadas e conferncias e palestras em Universidades e
Escolas.
III.
Apresentao de candidatos por parte de funcionrios da empresa e consultas a banco de dados.
Assinale:
a) Apenas a afirmativa I est correta;
b) Apenas a afirmativa II est correta;
c) Apenas a afirmativa III est correta;
d) Apenas as afirmativas II e III esto corretas;
e) Todas as afirmativas esto corretas.
14 - Na avaliao de seleo, so analisados os atributos do candidato para o preenchimento do cargo, tais como:
I - educao formal, experincia anterior e grau de responsabilidade dos cargos nas empresas em que trabalhou.
II - esforo fsico, mental, visual e auditivo.
III - condies de trabalho, periculosidade, insalubridade e riscos fsicos.
Assinale:
a) Somente a afirmativa I est correta;
b) Somente a afirmativa II est correta;
c) Somente a afirmativa III est correta;
d) Somente as afirmativas I e III esto corretas;
e) Todas as afirmativas esto corretas.
15 - So meios utilizados no processo de treinamento na empresa:
I - entrevistas individuais, propaganda e marketing e anlise de currculos.
II- benchmarking, reengenharia e downsize.
III- seminrios, simulaes e estudos de caso.
Assinale:
a) Somente a afirmativa I est correta;
b) Somente a afirmativa II est correta;
c) Somente a afirmativa III est correta;
d) Somente as afirmativas I e III esto corretas;
e) Todas as afirmativas esto corretas.
16 - A Avaliao de Desempenho imprescindvel atividade de Gesto de Pessoas porque:
I - fornece os meios para combater o absentesmo, o clientelismo e o nepotismo.
II - identifica o potencial de funcionrios para ocupar cargos mais elevados.
III - promove a integrao do empregado empresa e detecta problemas de superviso de pessoal.
Assinale:
a) Somente a afirmativa I est correta;
b) Somente a afirmativa II est correta;
c) Somente a afirmativa III est correta;
d) Somente as afirmativas II e III esto corretas;
e) Todas as afirmativas esto corretas.
17) Para alguns autores, a especificao de um cargo pode ser dividida em, pelo menos, quatro grandes reas:
mental, de responsabilidades, fsica e de condies de trabalho. A rea mental determina:
a) as exigncias impostas ao ocupante do cargo para impedir danos produo, ao patrimnio e imagem da empresa.
b) os conhecimentos tericos ou prticos necessrios para que o ocupante do cargo desempenhe adequadamente suas
funes.
c) os desgastes fsicos impostos ao ocupante do cargo em decorrncia de tenses, movimentos, posies assumidas, etc.
d) o ambiente onde desenvolvido o trabalho e os riscos a que est submetido o ocupante do cargo.
e) os conhecimentos prticos e os riscos a que est submetido o ocupante do cargo
18) Dentre os principais fatores de avaliao de um cargo, podemos destacar:
a) Conhecimento, experincia e iniciativa.
b) Conhecimento, experincia e tecnologia.
c) Experincia, esforo mental e nvel educacional.
d) Risco, experincia e tecnologia.
e) Condies de trabalho, nvel educacional e tecnologia.
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19. Observe as afirmaes sobre as mudanas de viso a respeito das pessoas, nas organizaes, ao longo do sculo
XX.
( ) Na Era da Industrializao Clssica, as pessoas eram vistas como mo-de-obra.
( ) As pessoas so consideradas como recursos humanos na Era da Industrializao Neoclssica (1950 1990).
( ) A Era da Informao, que teve incio a partir da dcada de 1990, trouxe a proposta de pessoas como parceiras.
Identifique, respectivamente, com (V) verdadeira ou (F) falsa e anote a seqncia correta:
a) V, F, V.
c) F, V, F.
b) F, F, F.
d) V, V, V.
20. Sobre as polticas de recursos humanos incorreto afirmar que:
a) As polticas so regras estabelecidas para governar as aes de recursos humanos; contudo, elas no tm poder para
assegurar que as aes sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados.
b) As polticas de recursos humanos desempenham um papel relevante no processo de construo de identidade da
organizao, uma vez que servem como mediadoras da relao entre capital e trabalho.
c) Analisando as polticas explcitas e, principalmente, as polticas implcitas de recursos humanos de uma organizao,
observando suas consistncias e inconsistncias, possvel decifrar, interpretar os padres culturais dessa organizao.
d) As polticas variam conforme a organizao, em decorrncia de localizao geogrfica, cultura organizacional,
contexto ambiental (fatores econmicos, polticos, sociais, culturais, tecnolgicos, entre outros), relaes com os
sindicatos, antecedentes histricos, bem como polticas e restries governamentais.
21. Sobre seleo de pessoas, incorreto afirmar:
a) Uma seleo adequada feita com base em critrios que podem ser definidos a partir da deciso do cargo que se deseja
preencher.
b) um processo de comparao entre duas variveis: competncias exigidas pelo cargo versus competncias
apresentadas pelos candidatos.
c) Manter ou aumentar sua eficcia deve apoiar-se, via de regra, nos testes grficos.
d) Tradicionalmente tem sido encarada como escolha do homem certo para o cargo certo
22. Correlacione s tcnicas.
1. Recrutamento de pessoas
2. Seleo de pessoas
( ) Entrevista
( ) Agncia de emprego
( ) Universidades
( ) Dinmica de grupo
A seqncia correta :
a)
2, 1, 2, 2, 1, 1, 2, 2
b)
1, 1, 1, 2, 2, 2, 1, 1
c)
2, 1, 1, 2, 2, 1, 1, 2
d)
1, 2, 1, 2, 1, 2, 1, 2

(
(
(
(

) Teste de conhecimentos
) Internet
) Headhunter
) Teste psicolgico

23. Os testes psicolgicos so instrumentos que permitem fazer diagnsticos e prognsticos, ou seja, predizer o
comportamento. Podem ser utilizados para diversos fins na empresa: seleo de pessoas, promoo,
desenvolvimento de times de trabalho, direcionamento de carreira, preparao de mudanas organizacionais e
mapeamento de necessidades de treinamento.
Esta afirmao est:
a) incorreta;
b) parcialmente correta, pois os testes psicolgicos foram concebidos para utilizao em seleo de pessoas.
c) parcialmente correta; sua utilizao no indicada para o mapeamento de necessidades de treinamento.
d) correta.
24. Absentesmo :
a) a freqncia e/ou durao do tempo de trabalho perdido quando os empregados se encontram ausentes do trabalho.
b) a presena e disponibilidade do funcionrio para o trabalho.
c) o ndice da quantidade e durao das ausncias relacionadas exclusivamente com a satisfao no trabalho.
d) o desligamento de um membro da organizao, isto , de um funcionrio.
25. As organizaes sofrem um processo contnuo e dinmico de entropia negativa, para poder manter sua
integridade e sobreviver. Isto significa que elas esto sempre perdendo energia e recursos e precisam alimentar-se
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de mais energia e recursos para garantir seu equilbrio. Este fenmeno aplicado s questes humanas na empresa
refere-se a:
a) ausncia dos empregados.
b) rotatividade de pessoal.
c) afastamento temporrio dos trabalhadores por doena, acidente e maternidade.
d) processos de aposentadoria.
26. A Higiene no Trabalho, tambm conhecida como Higiene Industrial, tem como principais objetivos:
I eliminar ou reduzir os fatores que propiciem o surgimento das doenas profissionais;
II reduzir os efeitos prejudiciais provocados pelo trabalho;
III maximizar os fatores que propiciam o surgimento das doenas profissionais;
IV prevenir leses ou deficincias apresentadas pelos empregados;
V avaliar a cultura organizacional da empresa.
Esto corretos, APENAS, os objetivos.
a) I, II, III
d) II, III, V
b) I, II, IV
e) III, IV, V
c) II, III, IV
27. sabido que cada deciso a respeito da escolha entre diversos candidatos envolve o indivduo em um tipo de
resoluo a ser tomada, um tratamento. De acordo com o tratamento, possvel identificar qual o modelo de deciso
adotado em uma determinada situao. O modelo em que h um s candidato e uma s vaga a ser preenchida por
aquele candidato, que no inclui a alternativa de rejeio e em que candidato apresentado deve ser admitido, sem
sofrer qualquer rejeio, denominado:
a) seleo
d) classificao
b) colocao
e) categorizao
c) comparao
28. Sabe-se que existem dois tipos puros de recrutamento: interno e externo. Ambos apresentam vantagens e
desvantagens. Uma determinada empresa, em suas diretrizes de gesto de pessoas, preconiza o investimento no
mercado interno de trabalho. Diante disso, possvel apontar as seguintes vantagens desse tipo de seleo:
I - enriquece o patrimnio humano;
II - demanda a socializao organizacional;
III - favorece a rotina atual;
IV- incentiva a fidelidade dos funcionrios;
V - motiva o desenvolvimento profissional.
So verdadeiras APENAS as vantagens
a) I e II
b) I e V
c) II e III
d) III e IV
e) IV e V
29. O sistema de avaliao que contempla a opinio da chefia, dos colegas e pares, dos subordinados (se existirem),
dos clientes internos e externos e dos fornecedores denominado:
a) bilateral
d) 360 graus
b) holstico
e) relacional
c) sistmico
30. Sabe-se que os benefcios sociais podem ser classificados quanto sua exigibilidade legal, quanto sua natureza
e quanto aos seus objetivos. No que diz respeito natureza, os planos de benefcios podem ser:
a) legais
d) espontneos
b) monetrios
e) assistenciais
c) recreativos
31 Chiavenato (2002) afirma que pessoas e organizaes convivem em um interminvel processo dialtico. As
pessoas e as organizaes esto engajadas em um contnuo e interativo processo de atrair uns aos outros. Diante
desta afirmao, identifique e marque a opo CORRETA sobre Recrutamento.
a) um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de
ocupar cargos da organizao.
b) a condio na qual os resultados de qualquer deciso ou curso de ao no so definitivamente conhecidos, mas que
provavelmente cairo dentro de uma amplitude conhecida.
c) As alternativas A e B esto corretas.
d) As alternativas A e B esto incorretas.
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32 o principal instrumento de seleo de uma empresa para determinar o elo entre a organizao e o
candidato. Esta afirmao refere-se a:
a) Carreira
c) Remunerao
b) Entrevista
d) Controle
33) Conceitualmente, treinamento :
a) Conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar
cargos dentro da organizao.
b) Conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair para a empresa os bons profissionais da concorrncia.
c) Processo educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemtica e organizada, envolvendo a transmisso de
conhecimentos especficos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da organizao, da tarefa e do ambiente e
desenvolvimento de habilidades, em funo de objetivos definidos.
d) Processo educacional de longo prazo aplicado de maneira globalizada, envolvendo a troca de conhecimentos
especficos.
e) Processo educacional de longo prazo aplicado de maneira sistemtica e organizada, envolvendo a transmisso de
conhecimentos gerais.
34) Recrutamento um sistema de informao atravs do qual a organizao divulga e oferece ao mercado de
recursos humanos, as oportunidades de emprego que pretende preencher. As fases do processo de planejamento
do recrutamento so:
a) O que a organizao precisa em termos de pessoas, o que o mercado de RH pode oferecer e quais as tcnicas de
recrutamento a aplicar.
b) Suprimento, manuteno em termos de pessoas e definio das tcnicas de recrutamento.
c) Criar, manter e desenvolver condies organizacionais de aplicao, desenvolvimento e satisfao plena.
d) Criar e desenvolver um contingente de pessoas com habilidades e motivao.
e) Depende da situao organizacional: do ambiente, da tecnologia empregada pela organizao, das polticas, das
diretrizes e filosofia vigentes.
35) A seleo constitui a escolha do homem certo para o lugar certo. Os modelos de comportamento que comportam
a seleo de pessoal so:
a) Colocao, comparao e deciso.
b) Colocao, seleo e classificao.
.
c) Escolha, deciso e comparao.
d) Atribuio, funo e classificao.
e) Aplicao, monitorao e classificao.

Exerccios 2008 / GABARITO

01

02

03

04

05

06

07

08

09

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