Beruflich Dokumente
Kultur Dokumente
ESTRUCTURA
INTRODUCCION
Organizacin es un concepto utilizado en diversas formas, como por ejemplo:
Sistemas o patrn de cualquier grupo de relaciones en cualquier clase de operacin.
La empresa en si misma.
Cooperacin de dos o ms personas.
La conducta de los integrantes de un grupo
La estructura intencional en una empresa formalmente organizada. Una estructura
organizacional debe disearse para determinar quin realizar cules tareas y quin
ser responsable de qu resultados.
Componentes
La estructura en las organizaciones tiene dos componentes, ellos son:
9 Lo formal: se puede identificar con elementos visibles, susceptibles de ser
representados, modelados con el uso de diversas tcnicas, siendo algunos de ellos
(organigramas, manuales, procedimientos, etc.)
9 Lo informal: se vincula con lo que no se ve, lo que no est escrito, (relaciones de
poder, alianzas interpersonales, intereses grupales, lenguajes, imgenes, smbolos)
tiene relacin con los atributos de la cultura organizacional.
La suma de estos dos componentes es lo que hace a la estructura de una organizacin
ESTRUCTURA
La estructura es el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en
tareas distintas, consiguiendo luego la coordinacin de las mismas. s/ Mintzberg
Diferencia entre funcin y tarea:
Odontlogo: extrae muelas ----------Pastelero:
hace tortas
Estudiante: estudia
-----------------------
extraer la muela
hacer la torta
ir a estudiar
ESTRUCTURA
decisiones.
Legtimo
Experiencia
Referencia
Coercitivo
castigo
Recompensa
puesto
conocimiento
concesin o quita
ESTRUCTURA
ESTRUCTURA
ESTRUCTURA
Actividades de apoyo
Actividades de direccin
Gilli, Juan Jos y Otros Diseo y Efectividad Organizacional, Buenos Aires, Ed. Macchi, 2000, p 174.
5
ESTRUCTURA
Mintzberg, Henry Diseo de Organizaciones Eficientes, Buenos Aires, Ed. El Ateneo, 1992, Cap. 1
6
ESTRUCTURA
Tecnoestructura:
Est a cargo de los analistas que sirven a la organizacin afectando el
trabajo ajeno. Estudian la manera de adaptar y cambiar la organizacin en funcin de la
evolucin del entorno. Estos formalizan los procesos de trabajo.
Por ejemplo: Planeamiento estratgico, Capacitacin de personal, investigacin
operativa, estudios de trabajo.
Staff de Apoyo:
Estas unidades toman recursos de la organizacin mayor y, a su vez, le
suministran servicios especficos. Pero funcionan independientemente del ncleo operativo
principal. Las unidades de apoyo las podemos encontrar en varios niveles de la jerarqua
dependiendo de los receptores de este servicio.
Por ejemplo: RR.PP., Legal, Investigacin y Desarrollo, Recepcin, Correos,
Cafetera)
Mecanismos de coordinacin:
Ajuste mutuo o adaptacin mutua: logra la coordinacin del trabajo por el simple proceso de
comunicacin informal.
Supervisin Directa: logra la coordinacin al tener una persona que toma la responsabilidad
por el trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones.
Estandarizacin o Supervisin:
Insumos o destrezas son estandarizados cuando est especificado el tipo
de capacitacin que se requiere para efectuar el trabajo. (Anestesista)
Procesos de trabajo son estandarizados cuando los contenidos del
trabajo estn especificados o programados. (armado que viene con un
juguete)
Las producciones o los productos son estandarizados cuando el resultado
del trabajo esta especificado. (Taxista se le informa a donde se quiere
ir)
Flujos de funcionamiento:
Flujo de autoridad formal: la corriente de poder formal baja por la
jerarqua
Flujo de actividad regulada: representa la organizacin como una red de
flujos regulados de trabajo de produccin a travs del ncleo
7
ESTRUCTURA
Ambiente:
Simple
Complejo
Estable
Inestable
Munificente
Hostil
Integrado
Diversificado
Burocrtica
Estructura
Orgnica
ESTRUCTURA
o
-
Edad y Tamao:
1. Nmero de empleados
2. Ventas
3. Valor agregado
4. Complejidad de productos
5. Diversidad de productos
6. Nmero de mercados en los que interviene
7. Complejidad de la tecnologa
ORGANIGRAMAS3
Concepto
El organigrama es una valiosa herramienta del anlisis administrativo. Es la
representacin grfica de la estructura orgnica de una entidad.
No debemos considerar como sinnimos a la estructura con el organigrama, ste
ltimo es una herramienta para poder visualizar estticamente (en un momento determinado)
a la organizacin, ste es un instrumento de informacin y de anlisis estructural y funcional.
El trmino comenz a usarse en la dcada del cuarenta, es una palabra compuesta por
dos trminos de origen griego: rganon: instrumento y grama: escritura, dibujo.
Objetivos
1.
2.
3
LAMATTINA, Mara Organigramas , Mendoza, 1982, Serie Cuadernos, Seccin Administracin N 54 Facultad de
Ciencias Econmicas Universidad Nacional de Cuyo.
ESTRUCTURA
Representacin:
Estos pueden representarse de distintas formas, la eleccin depende de las
caractersticas particulares de cada organizacin y de los objetivos de la utilizacin del
organigrama
Entre las diversas formas, se pueden mencionar:
I. Representacin vertical: es la ms simple y utilizada, el nivel superior se encuentra
en la jerarqua suprema y luego se desarrolla hacia abajo, en forma de pirmide.
II. Representacin horizontal: es anlogo al anterior, pero se desarrolla de izquierda a
derecha, se consigue reducir el espacio de presentacin.
III. Representacin circular: es un conjunto de crculos concntricos, donde
observamos en el crculo central al nivel mximo de la organizacin y desde ah se
van distanciando hacia la periferia.
IV. Representacin semicircular: permite una lectura ms simplificada que el anterior.
V. Representacin lineal: es similar al vertical, pero en l no se dibujan los
entegramas.
El Instituto Argentino de Racionalizacin de Materiales (IRAM) ha definido diversos
conceptos involucrados en la representacin de los organigramas y ha explicitado normas
relacionadas con:
el formato de papeles,
lneas,
letras y nmeros,
plegado.
10
ESTRUCTURA
Exceso de niveles jerrquicos: lleva a la creacin de una sper estructura, con los
inconvenientes que ello trae aparejado.
Asesor
Legal
Asuntos
Legales
11
ESTRUCTURA
JERARQUIAS DE CARGOS
Gerencia General
Gerencia General
Gerencias
Produccin
Finanzas
Mercadotecnia
Recursos
Humanos
CATEGORIA DE EMPLEADOS
Gerente General
Gerente
Gerencia General
Gerencia de
Produccin
Gerencia de
Finanzas
Gerencia de
Mercadotecnia
Gerencia de
RR HH
nombre de las personas que ocupan los cargos: cada entegrama muestra el nombre
del responsable de esa unidad organizativa.
DIAGRAMA DE ESTRUCTURA TIPO NOMBRE DE EMPLEADOS
Fecha de Relevamiento:
Realizado por:
Vigencia:
Arnau
Vicchi
Araujo
Gaspar
Diaz
12
ESTRUCTURA
185
80
39
50
12
Fecha de
Fecha de
Elaboracin: ___/___/__
Revisin: ___/___/__
Cdigo:
Departamento
Unidad o Dependencia:
Resumen:
Descripcin detallada:
Chiavenato Adalberto Administracin de Recursos Humanos, Colombia, Ed. Mc Graw Hill, 2001 Ed. 5ta, p 331.
Bryan, Liby, Job Evaluation: A Critical Review, Londres, George Allen and Unwin, 1975, p.46.
13
ESTRUCTURA
-ANALISIS DE CARGOSLuego de haber descrito el cargo (aspectos intrnsicos), se analiza dicho cargo en
relacin a los aspectos extrnsecos, es decir, los requisitos que el cargo le exige al
ocupante.
Este anlisis manifiesta las exigencias (requisitos) que dichas tareas o funciones
imponen al ocupante. Las reas sobre las que generalmente se aplican estos requisitos son :
instruccin bsica,
experiencia bsica,
adaptabilidad al cargo,
iniciativa necesaria,
aptitudes necesarias.
concentracin visual,
destreza o habilidad,
informacin confidencial.
ambiente de trabajo,
riesgo
ESTRUCTURA
Participacin
del analista
del ocupante
Observacin
activa
pasiva
Cuestionario
pasiva
activa
Entrevista
activa
activa
MANUALES
Cuando una empresa ha crecido en tamao, las instrucciones o informaciones, adems
transmitirse verbalmente, se comunican en forma escrita. El memorando o memo es el
elemento que sirve de vehculo para establecer una comunicacin entre elementos que NO
tienen una relacin cara a cara.
Existen distintos tipos de manuales, entre ellos encontramos:
Manual de misiones y funciones: aqu encontramos de cada puesto en cada nivel
jerrquico las misiones y las funciones que tiene el mismo.
Manual de procedimientos: es un manual en materia de comunicacin formal de las
actividades de una organizacin, en el que se especifica paso a paso las tareas de un
programa dado.
Manual de informacin: ste debe contener la siguiente informacin:
o
Qu tareas realiza
Ubicacin jerrquica
Nivel de dependencia
15
ESTRUCTURA
JAPONESA
ESTADUNIDENSE
CHINA
ARGENTINA8
RESPONSABILIDAD
COLECTIVA
INDIVIDUAL
COLECTIVA E
INDIVIDUAL
INDIVIDUAL
TOMA DE
DECISIONES
RESPONSABILIDAD
AMBIGUA
RESPONSABILIDAD
CLARA Y ESPECIFICA
INTRODUCIR LA
RESPONSABILIDAD
DE FABRICA
CENTRALIZADA
ESTRUCTURA
INFORMAL DE
INFORMACION
FORMAL
BUROCRATICA
FORMAL
BUROCRATICA
FORMAL
BUROCRATICA
CULTURA
COMUNES A LA ORG.
Y BIEN CONOCIDAS
CARENTE DE
CULTURA,
IDENTIDAD
INDIVIDUAL
IDENTIFICACION CON
LA EMPRESA,
AUSENCIA DE
CULTURA ORG.
COMUN
SIN ESPRITU
COMPETITIVO
ESPIRITU
COMPETITIVO
ENTRE NIVELES
JERARQUICOS Y
NO CON OTRAS
EMPRESAS
COMPETENCIA
6
7
8
ESPIRITU
COMPETITIVO ANTE
OTRAS EMPRESAS
Koontz Harold y Weirich Heinz Administracin: Una perspectiva global Mexico, Ed Mc Graw Hill, 1998, p 366
Ibidem anterior
Modulo Procesos Administrativos
16
ESTRUCTURA
ESTRUCTURA
ESTAMOS AQU
Jerarqua
Estable
Maleable
Adaptativas
Anticipativa
Poder de la inteligencia
Organizacin
Reorganizacin
Orientada a la contabilidad
Orientada al negocio/servicio
Funcional
Equipos de proyecto
Pirmide alargada
Pirmide achatada
Computador central
Centralizacin
Descentralizacin
Por productos/servicios
Integracin vertical
Integracin asociativa
Stocks altos
Empirismo
Capacitacin
Omb-ramita
Bonsi
PRACTICA
PREGUNTAS DE REPASO
17
ESTRUCTURA
CASO DE ESTUDIO
USO Y ABUSO DE JOYCE ROBERTS
Joyce Roberts, de 29 aos, era una administradora de nivel medio en la empresa A.P.I.
durante los ltimos nueve meses, se le asigno una actividad de staff para una funcin clave de
mercadotecnia en la sede de la corporacin. Para ello, trabaj directamente con el
vicepresidente de mercadotecnia, Bernard Peach, a pesar de que haba dos niveles
administrativos entre ellos. Peach le haba dicho al jede de Roberts que ya no se le asignaran
a la administradora ms cargos, que trabajara directamente para l. A fin de comunicarse
ms fcilmente, Peach y Roberts instalaron un sistema telefnico de alta tecnologa en sus
oficinas, y le asignaron a Roberst una secretaria ejecutiva.
API era una compaa estable que se enfrentaba a una serie de cambios en su ambiente
externo. Estaba altamnte centralizada y varios de los administradores claves se quejaban de
que la compaa era excesivamente burocrtica. Muchos administradores ms viejos, como el
jefe de Roberts (y el jefe de su jefe) eran vistos como madera muerta incapaz de operar en
el nuevo entrono, No obstante, el cambio era normalmente un proceso lento en API y, en
varios aspectos, Roberts se vio ante conflictos directos con su jefe, aunque trabajaba bajo las
rdenes directas de Peach. No estaba segura de cunto resentimiento estaba creciendo
debajo del agua, pero encontr que trabajar directamente con Peach, de quien se deca
ocasionalmente que sera el siguiente presidente ejecutivo, era muy estimulante aunque
senta la frustracin de estar atrapada en medio de un enorme forcejeo burocrtico.
Peach y roberts trabajaron muy estrechamente en un elevado perfil para renovar los
productos de API, y el proyecto ante el comit ejecutivo, Peach envi a Roberts al centro de
convenciones en el que llevara a cabo la reunin, para que revisara dos y tres veces todos los
arreglos. Cuando Peach lleg, llam a Roberts a su cuarto a las 3 pm, y juntos revisaron que
las transparencias estuvieran colocadas correctamente en el proyector.
Despus de la presentacin, el comit adopt la mayora de las recomendaciones, y dos das
ms tarde se promova a Bernard Peach como vicepresidente del grupo para Asia. Joyce
Roberts entr a su oficina para encontrar dos menos en su escritorio. El primero era el
anuncio de que Bernard Peach haba sido promovido y que ya haba partido a ocupar su nuevo
puesto. El segundo era una nota de su jefe escrita a mono, en la que le sugera que hablaran
de los problemas de su desempeo durante los ltimos seis meses. Roberts se pregunt que
hara.
Cuestionario:
1- Cules son las fuentes y el uso del poder en este caso?
2- Qu problemas tiene ahora Joyce Roberts?
3- Qu consejo le dara usted a Roberts?
18
ESTRUCTURA
PRACTICA DE ESTUDIO
ORGANIGRAMA Y MANUAL
De una organizacin en particular a su eleccin confeccione:
el organigrama
descripcin y anlisis de un puesto de trabajo
BIBLIOGRAFIA
o
o
o
o
o
19