Costeo basado en

actividades ABC

Importancia de los modelos de gestin

de costos

Permite determinar la viabilidad de los negocios.

Ambiente competitivo donde slo quedan los costos para lograr los objetivos.

Costos como ventaja competitiva.

Necesidad de costos individuales fidedignos (participacin en utilidades)

Lo que no conoce difcilmente se controla y se mejora

Los costos son una de las dos variables necesarias para calcular la rentabilidad
(la ms discrecional).

Debilidad de los sistemas de costos

tradicionales

Diseados en una poca con un ambiente empresarial esttico, sin diversidad

de productos. (Tendan nicamente a la valoracin del inventario).

Se orientan ms hacia la parte formal de la contabilidad de costos,

prefiriendo el manejo del inventario permanente.

Crecimiento de los costos indirectos de fabricacin y de la subjetividad en el

prorrateo de los costos.

No formulan de manera objetiva la asignacin del tercer elemento del costo.

Debilidad de los sistemas de costos

tradicionales

Suponen que todos los costos pueden ser considerados como variables, fijos o
semifijos respecto a los cambios en las unidades producidos o el volumen de
produccin.

Los costos unitarios no son confiables .

No estn diseados para gerencial el costo.

No estn orientados a crear una cultura del costo.

Costeo basado en actividades

How Cost Accounting Systematically Distorts Product Cost (Cooper y Kaplan)

en Accounting and Management: a field study perspective (Bruns y Kaplan,
1987). Estudia las inconsistencias causadas por las distribuciones de los costos
indirectos y presenta una metodologa para su distribucin dirigida a grandes
empresas manufactureras norteamericanas.

Siempre que mltiples productos compartan costos comunes, existe el

peligro de subsidio entre ellos.

Costeo basado en actividades

De acuerdo con el Activity Based Costing (ABC) o Costeo Basado en

Actividades (CBA), los productos o servicios (objetos de costo) no consumen
recursos, consumen actividades.

Sentido del ABC

Siempre ser positivo contar con suficiente informacin cuando se requiere

una buena base para tomar decisiones.

Resuelve el problema de los costos indirectos.

Tratndose de costos y gastos indirectos, los productos o servicios no

consumen recursos, sino actividades.

Sentido del ABC

Las empresas estn sufriendo un notorio avance tecnolgico.

No es la panacea, no se concibe un costeo basado en actividades si no se

complementa con una administracin basada en actividades.

Fundamentos del costeo ABC

1. Es un modelo gerencial y no un
modelo contable

No debe concebirse como modelo contable, ni ligarlo a la contabilidad.

Costeo tradicional
Costos

Objetos del costo

(productos y servicios)

Costeo ABC

Costos

Gastos

Recursos

Actividades

Objetos del costo

(productos y servicios)

2. Los productos o servicios (objetos de

costo) consumen actividades

El mayor aporte dele costeo basado en actividades a la teora general de

costos es haber encontrado la va para asignar de manera razonable la
cantidad de recursos que un producto consume.

3. Considera como recursos tanto los

costos como los gastos

El costeo absorbente o tradicional hace una clara distincin entre los costos y
los gastos acatando los Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados,
siendo los primeros la inversin en la operacin necesaria para producir o
comercializar los bienes o prestar servicios y los segundos, los recursos
utilizados por el nivel corporativo para administrar la institucin y vender los
productos.

3. Considera como recursos tanto los

costos como los gastos

El costeo variable o directo, asigna como costo del producto, los recursos
variables; todo lo que sea fijo, no tiene una relacin directa con la
produccin y se consideran esfuerzos de la capacidad. Poco informa de los
productos individualmente.

El costeo basado en actividades respeta la diferencia entre costo y gasto pero

no la utiliza. El costo de un producto incluye, adems de los recursos
directos, raciones proporcionales de centros de responsabilidad
administrativa como gerencia, contabilidad, recursos humanos, etc.

4. Acierta en las relaciones de

causalidad.

La verdadera relacin de causalidad debe buscarse entre los elementos

recurso-actividad y actividad-producto.

El recurso se consume porque hay una actividad que lo utiliza y el producto

adquiere costo porque consume una actividad que cuesta .

5. Su enfoque es sistmico; poco interesan

las jerarquas departamentales

Si una entidad no es viable, es porque la misin no se cumple porque los

procesos no funcionan. Esto es porque las actividades son ineficientes o no
agregan valor al proceso.

Los recursos, actividades, procesos, productos, clientes, proveedores, etc.,

son elementos de un sistema, que se relacionan causalmente, pretendiendo
costear lo que es costeable, poniendo en evidencia los costos de los procesos
y las actividades para iniciar un proceso de gestin del costo.

6. Es la base fundamental para desarrollar la

administracin basada en actividades.

La importancia del costo radica en lo que se puede hacer con l. Al tener

conocimiento del costo, se dispone de una visin del despilfarro, de las
oportunidades de reduccin del costo y mejora del rendimiento, de forma que
permita a la direccin ser ms competente y asegurar la rentabilidad.

La administracin basada en actividades (ABM: Activity Based Management)

comienza cuando el ABC termina.

7. Si no existe compromiso del grupo,

sus objetivos fracasan

Las personas deben aceptar a convivir con al racionalidad, a eliminar el

desperdicio, a desarrollar ventajas competitivas y comprometerse con la
eficiencia. Slo esto justifica la inversin que se hace para lograr la viabilidad
empresarial, de los contrario, ser un alto costo innecesario.

Definiciones bsicas del costeo

basado en actividades

Recursos

Todos los medios utilizados en el desarrollo de las actividades, debidamente

agrupados segn sus caractersticas homogneas (tanto costos como gastos.

Nmina: salarios, horas extra, prestaciones sociales, seguridad social, viticos,

capacitacin, transporte, etc.

Honorarios

Maquinaria: depreciaciones, energa, mantenimiento, seguros, reparaciones, aseo,

arrendamiento, etc.

Edificios: depreciaciones, seguros, aseo, telfonos, etc.

Equipo de oficina.

Actividad

Conjunto de acciones homogneas que tiene un objetivo comn y consumen

recursos. Son realizadas por un individuo o grupo de individuos.

Suponen o dan lugar a un saber o hacer especfico

Emplean una serie de recursos fsicos, humanos y tecnolgicos.

Son tareas homogneas desde el punto de vista de su comportamiento, costos y

ejecucin.

Permiten tener un resultado, sea interna o externamente (producto)

Estn enfocadas a satisfacer necesidades de un cliente especfico, el cual puede

ser interno o externo.

Actividad

Nivel mnimo recomendable hasta el cual una empresa debera implantar el ABC,
con el nimo de gestionar adecuadamente sus recursos y alinear los objetivos
organizacionales con el direccionamiento estratgico.

Ventajas:

Constituyen la base para el cambio.

Orientan la estrategia corporativa.

Complementan el mejoramiento continuo.

Son comprendidas fcilmente por los usuarios.

Pueden ser medidas objetivamente.

Constituyen un concepto universal dentro de la organizacin.

Establecen coherencia con los saberes.

Las actividades son las que consumen recursos.

Clasificacin de las actividades

Por su categora.

A nivel unitario: se realizan cada vez que se elabora un producto o se presta un

servicio (dependen del volumen de produccin)

A nivel de lote: se realizan cada vez que se elabora un lote, se presenta un pedido
especfico se realiza una orden de produccin.

A nivel de producto: tienen una relacin directa con los productos, independiente
de la cantidad producida o comercializada.

A nivel de empresa: actividades de apoyo o corporativas que soportan a las

anteriores.

Clasificacin de las actividades

Por sus funciones pueden identificarse de acuerdo con el rea a la que estn
adscritas, desde un punto de vista funcional.

Clasificacin de las actividades

Por su participacin en el costo de los productos.

Primarias: contribuyen directamente a la misin de una unidad organizativa y estn

relacionadas directamente con el producto o servicio. Son las que crean la imagen
de la empresa.

Secundarias: sirven de apoyo a las primarias (soporte o corporativas). No tienen

relacin directa con el producto o servicio pero son necesarias para que los
objetivos de la empresa se desarrollen a cabalidad.

Clasificacin de las actividades

Por la periodicidad en su ejecucin.

Repetitivas: se realizan continuamente en un proceso determinado y son usuales.

No repetitivas: se llevan a cabo pocas veces y suelen, en algunos casos pasar

inadvertidas a pesar de que estn consumiendo recursos.

Clasificacin de las actividades

Por su aportacin en la generacin de valor.

Generadoras de valor agregado: aumentan el inters de los clientes internos o

externos por ellas y por lo tanto, estaran dispuestos a pagar un precio por ellas,
de modo que se convierten en importantes y necesarias.

No generadoras de valor agregado: son intiles para clientes internos o externos y

no estaran dispuestos a pagar por ellas.

Subproceso o macroactividad

Actividades estratgicas que se

diferencian claramente e integran un
proceso.

Ejemplo.

Proceso: Gestin Humana

Subprocesos:

Elaborar registro de contratacin

Elaborar registro de retiro

Disear polticas salariales

Definir normas de salud ocupacional

Actividades (Registro de contratacin

Diligenciar contrato

Verificar exmenes mdicos

Elaborar hoja de vida

Informar a nmina

Archivar documentacin

Proceso

Grupo de actividades que emplea un insumo, agrega valor a ste y suministra

un producto a un cliente externo o interno. Los procesos utilizan recursos de
una organizacin para suministrar resultados definitivos.

Caractersticas de los procesos

Son cclicos y repetitivos.

Utilizan materia prima suministrada por un proveedor interno o externo.

Tienen recursos programables.

Tienen propsitos claros.

Tienen un responsable por cada proceso.

Tienen lmites superior e inferior.

Tienen interacciones y responsables internos.

Tienen procedimientos bien documentados, obligaciones de trabajo y requisitos de

entrenamiento.

Tienen controles de evaluacin y retroalimentacin.

Generan unos resultados denominados productos o servicios, que tienen medidas de

evaluacin y objetivos que se relacionan con el cliente.

Tienen tiempo de ciclo conocido.

Todo proceso de trabajo es parte de un proceso mayor, y a la vez, puede

contener otros procesos ms pequeos. Cada uno de estos pasos es un proceso
en s mismo y los resultados de estos pasos son los insumos del siguiente.

Pasos del anlisis de un proceso

Definir el alcance.

Establecer los resultados (productos finales).

Identificar los clientes.

Definir los requisitos del resultado de acuerdo con las necesidades del cliente
interno o externo.

Identificar los insumos a ser utilizados.

Identificar los proveedores de los insumos.

Calcular la tolerancia para establecer claramente cunta variacin es

permisible dentro del proceso.

Clasificacin de los procesos

Por su objeto.

Primarios o misionales: conjunto de actividades relacionadas con la produccin de

bienes o prestacin de servicios, su comercializacin y transferencia al cliente, as
como la posventa.

Secundarios o de soporte: conjunto de actividades que sirven de apoyo a los

procesos primarios o misionales; tambin se soportan entre ellos mismos al proveer
servicios internos que agregan valor a la organizacin.

Clasificacin de los procesos

Por su aporte a la generacin de valor.

Procesos que agregan valor: actividades homogneas que convierten las entradas
en salidas de mayor valor para los clientes, tanto interno como externos.

Procesos facilitadores o de apoyo: actividades que soportan uno o ms procesos,

con frecuencia proveen entradas indirectas.

Procesos administradores de activos: actividades que crean y administran activos

de infraestructura que son usados por procesos para agregar valor.

Clasificacin de los procesos

Por la percepcin de clientes internos.

Operativos: conjunto de actividades primarias, cuyo objetivo es desarrollar las

gestiones de tipo logstico u operativo relacionadas con cada uno de los productos
o servicios.

Relacionados con la atencin a clientes: conjunto de actividades que estn

relacionadas con el momento de la verdad que el cliente vive cuando hace algn
contacto con la organizacin.

De desarrollo de negocios: conjunto de actividades relacionadas con la atraccin y

mantenimiento de los clientes nuevos y actuales, orientados principalmente a
aumentar la participacin en el mercado y mantener el posicionamiento.

Procesos administrativos: conjunto de actividades que apoyan los procesos

operativos, los de atencin de clientes y los de desarrollo de negocios.

Procesos de soporte: conjunto de actividades que se realizan para mantener en

debida forma las instalaciones fsicas y tecnolgicas de la compaa.

Clasificacin de los procesos

De acuerdo con las teoras organizacionales.

Procesos gerenciales: conjunto de actividades a travs de las cuales se gerencia el

diseo, produccin, mercadeo, comercializacin, logstica y apoyo a sus productos
y servicios.

Procesos organizacionales: actividades a travs de las cuales una organizacin

disea, produce, mercadea, comercializa, entrega y apoya sus productos y
servicios.

Macroproceso

Conjunto de procesos estratgicos que, por su mayor jerarqua, estn

relacionados directamente con las principales reas de gestin de las
entidades. Un nmero reducido de macroprocesos conforman la misin de la
entidad.

Macroprocesos en una empresa industrial: administracin, finanzas, produccin,

mercadeo.

Macroprocesos en una entidad de salud: administracin, asistencia, medio

ambiente.

Macroprocesos en una entidad educativa: administracin, investigacin, extensin,

docencia.

Objetos de costo

Representan todo aquello que en ltima instancia se desea costear o que es la

razn de ser del negocio, como servicios, productos, rdenes de fabricacin,
clientes, mercados o proveedores.

En una institucin educativa: los proyectos de investigacin, las consultoras, los

diplomados, las especializaciones, los pregrados.

En una institucin de salud: servicios de salud oral, las intervenciones quirrgicas,

exmenes de laboratorio.

En una empresa industrial: portafolio de productos.

Direccionador o conductor

Driver, cost driver o inductor. Es un criterio de aplicacin o distribucin de

todos aquellos parmetros convencionales que se toman como referencia para
hacer una asignacin objetiva y razonable de los costos, que indica cmo se
distribuyen los recursos a las reas de responsabilidad; cmo se distribuyen
los costos de las reas de responsabilidad a las actividades; cmo se
distribuyen los costos de las actividades a los objetos de costos, etc.

Caractersticas de los drivers

Relacin de causalidad: relacin directa y clara entre el costo a distribuir y el

criterio a utilizar para la distribucin.

Medicin: la informacin sobre el inductor debe ser de fcil medicin y

procesamiento.

Oportunidad: debe permitir la asignacin de costos de forma oportuna a cada

objeto de costo.

Constancia: debe ser aplicado de forma constante mientras se mantengan las

condiciones que lo generaron.

Control: el comportamiento de los inductores debe ser continuamente

monitoreado, a fin de determinar variaciones no justificadas.

Ejemplos

Nmero de empleados.

rea en metros cuadrados.

Kilovatios consumidos.

Porcentaje de tiempo.

Mano de obra total ponderada.

Nmero de pedidos.

Nmero de quejas y reclamos.

Tiempo completo empleado.

Limitaciones del ABC

Los elementos clave

El xito o fracaso de un modelo ABC son directamente proporcionales a:

Una completa definicin del diccionario de actividades.

Una objetivo informacin contable.

Una precisa seleccin de direccionadores.

Implantacin de ABC simplemente por

moda

El ABC no es ms que un medio para lograr un fin, es por esto que no se le

puede considerar una moda del momento.

El ABC solamente hace visible los sucesos econmicos dentro de la

organizacin, que ocurren con o sin l.

Implementacin del ABC como sistema

aislado de los dems sistemas de gestin

La utilizacin del ABC debe formar parte de la cultura organizacional y estar

enmarcado dentro de las grandes estrategias de la organizacin, para
garantizar su permanencia en el futuro, de tal forma que sincronice con los
dems modelos de medicin y desempeo. De otra forma, la empresa ser
ineficiente y malgastar recursos.

Lento conocimiento del ABC como

herramienta para la administracin del
cambio del comportamiento.

El verdadero valor del ABC radica en proporcionar datos apoyados en hechos

que pueden ser utilizados por los empleados para presentar casos de
negocios, identificar problemas u oportunidades de negocio y probar
hiptesis.

Cantidad excesiva de detalles y grado de

precisin innecesarios

El grado de precisin depender de la naturaleza de las decisiones que

pretenden tomarse con la informacin.

La alta probabilidad de fracasar con exagerados lmites de informacin es un

claro ejemplo de rendimientos decrecientes.

Las estructuras de costos ABC

La estructura de costos depende de las organizaciones y de las necesidades de

informacin de ellas, estas estructuras pueden ser muy complejas o
demasiado sencillas.

En ABC no se sabe con exactitud cul debe ser el nivel de detalle de la

informacin de costos y por ende la estructura que se requiere.

Dificultad al seleccionar los cost drivers

Se puede caer en el error de los sistemas tradicionales de costeo, debido a la

poca imaginacin de los diseadores del ABC.

Algunas actividades de administracin, comercializacin y logstica no son de

fcil asignacin a los objetos de costo.

Dificultad para realizar un anlisis costovolumen-utilidad

Se dificulta identificar la trazabilidad de los costos a lo largo de la estructura

(conocer el histrico, la ubicacin y la trayectoria de los costos a lo largo de
la estructura).

La diferenciacin entre costos variables, fijos y semifijos no se puede hacer si

no se conoce el origen de los costos.