Manual de Dimensionamiento - 06.04.15

Manual para el
Dimensionamiento de
las Entidades Pblicas
Lima, Abril de 2015

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CONTENIDO
INTRODUCCIN.............................................................................................. 3
VISIN GLOBAL DEL DIMENSIONAMIENTO DE LAS ENTIDADES PBLICAS......5
SECCIN 2: Mapeo de Procesos....................................................................11
Paso 1: Actividades preparativas.................................................................11
Paso 2: Identificacin de los procesos.........................................................12
Paso 3: Registro en la Matriz de Dimensionamiento.....................................16
Ejemplo de uso de la Matriz de Dimensionamiento.......................................18
SECCIN 3: Anlisis, identificacin y aplicacin de mejoras............................24
Paso 1: Recopilacin de insumos................................................................24
Paso 2: Identificacin de oportunidades de mejora......................................25
Paso 3: Clasificacin de las mejoras............................................................33
Paso 4: Aplicacin de ajustes......................................................................37
SECCIN 4: Determinacin de la dotacin de recursos humanos de la entidad.45
Paso 1: Programacin de Reuniones...........................................................45
Paso 2: Levantamiento de Tiempos, Frecuencias.........................................46
Paso 3: Validacin de Tiempos y Frecuencias..............................................52
Paso 4: Pertinencia de Dotacin..................................................................52
Paso 5: Registro en la Matriz de Dimensionamiento.....................................56
Paso 6: Clculo de Dotacin.......................................................................58
SECCIN 5: Informes..................................................................................... 68
a)
Informe de Mapeo de Procesos.............................................................68
b)
Informe de Identificacin de Oportunidades de Mejora...........................69
c)
Informe de Dotacin............................................................................. 71
Anexo I: GLOSARIO....................................................................................... 73
Anexo II: Conceptos bsicos sobre procesos..................................................76
Anexo III: Medicin del Tiempo Estndar........................................................80
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INTRODUCCIN
La Autoridad Nacional del Servicio Civil SERVIR, en su calidad de ente rector del
Sistema Administrativo de Gestin de Recursos Humanos, lidera la Reforma del
Servicio Civil; la cual tiene por finalidad, mejorar los niveles de eficacia y eficiencia en
las entidades de la administracin pblica peruana para prestar servicios de mejor
calidad, as como promover el desarrollo de las personas que lo integren.
El proceso de trnsito hacia este nuevo rgimen supone, como mnimo, el desarrollo
de los siguientes pasos: a) Anlisis situacional: incluyendo el mapeo actual de puestos
de la entidad, el mapeo de procesos, el anlisis de los principales servicios a prestar
por la entidad y de la carga de trabajo, b) Propuesta de reorganizacin: incluyendo la
simplificacin, definicin de nuevos perfiles de puesto y la cantidad de personal
necesario para ejercer sus funciones adecuadamente, realizada en coordinacin con
SERVIR y c) Valorizacin de los puestos de la entidad pblica en coordinacin con
SERVIR y el Ministerio de Economa y Finanzas1. En este escenario se enmarca el
presente Manual para el Dimensionamiento de las Entidades Pblicas, como un
conjunto de mtodos que permiten desarrollar el mapeo de procesos, la identificacin
de mejoras y el clculo de dotacin.
Las indicaciones contempladas en el presente Manual debern ser aplicadas tomando
en cuenta la realidad institucional, los avances que existan al iniciar el proceso de
trnsito al nuevo rgimen, la capacidad institucional y sobre todo, la razonabilidad de
la aplicacin de los mtodos a cada parte o proceso de la organizacin.
El Manual permitir a las entidades de la administracin pblica analizar los principales
servicios a prestar por la entidad, analizar la carga de trabajo, y desarrollar una
propuesta de reorganizacin, con la finalidad de definir la cantidad de personal
necesario para cumplir con sus funciones adecuadamente.
El Manual cuenta con cinco (05) secciones:
Seccin 1: Cuestiones previas al proceso de dimensionamiento, en la cual se
detallan los aspectos previos que se deben considerar antes de iniciar el proceso.
Seccin 2: Mapeo de procesos, en la cual se especifican los pasos que se deben
seguir para la realizacin del mapeo de procesos, aspectos tericos y metodolgicos.
Seccin 3: Anlisis, identificacin y aplicacin de mejoras, en la cual se expone el
proceso de anlisis que debe seguir la entidad para el anlisis, identificacin y
aplicacin de mejoras.
Seccin 4: Determinacin de la dotacin de recursos humanos de la entidad, en
la cual se indica la metodologa que debe seguir la entidad para identificar el personal
que se requiere para cubrir las necesidades y responsabilidades institucionales.
Seccin 5: Informes, en la cual se precisa la estructura bsica que debe contener
cada uno de los tres informes que debe elaborar la entidad: a) Informe de Mapeo de
Procesos, b) Informe de Identificacin de Aspectos de Mejora, e c) Informe de
Dotacin.
Adicionalmente, contiene cinco anexos explicativos para aplicar la metodologa de
dimensionamiento.
1 Tercera Disposicin Complementaria Transitoria la Ley del Servicio Civil Ley N 30057.
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Asimismo, se ha desarrollado una herramienta, denominada Matriz de

Dimensionamiento, para la sistematizacin en Excel de toda la informacin generada,
la cual se ir explicando a lo largo del documento a travs de casos y ejemplos.
Finalmente, cabe aclarar que no es posible la aplicacin mecnica de este Manual
para resolver el problema complejo y de tanta importancia como es el nmero de
personal requerido para las necesidades de operacin y de servicios de la diversidad
de entidades pblicas que conforman el Estado peruano. En cambio, se busca
sistematizar una forma de encarar el anlisis de la dotacin de personal, que pueda
ser adaptada por los propios gestores a diferentes realidades.
76
VISIN GLOBAL
PBLICAS
DEL
DIMENSIONAMIENTO
DE
LAS
ENTIDADES
El proceso de dimensionamiento busca que las entidades hagan un ejercicio de

revisin de su funcionamiento con miras a mejorar su desempeo en el cumplimiento
de sus fines institucionales. El tamao ptimo de una institucin es producto de una
compleja combinacin de factores que abarcan desde la demanda por un determinado
bien o servicio que tiene la sociedad, hasta las caractersticas del mercado en el que
se captan y retienen a las personas que participan o podran participar en la
organizacin, pasando por las limitaciones de tipo normativo, poltico, presupuestal,
etc. Todo ello influye en la solucin que el proceso de dimensionamiento debe dar a la
organizacin para determinar la dotacin ptima, aplicable a esa organizacin en
particular.
El proceso de dimensionamiento comprende tres momentos: 1) Mapeo de Procesos,
2) Anlisis, identificacin y Aplicacin de Mejoras, y 3) Determinacin de la Dotacin
de RRHH de la entidad. La actividad de Mapeo de Puestos es un requisito previo al
desarrollo del proceso de dimensionamiento y cuenta con una Gua Metodolgica
especialmente diseada para ello, por lo que no es objeto de mayor tratamiento en
este documento.
Grficamente, el trabajo necesario para el dimensionamiento es el siguiente:
Grfico N 0-1: Flujo del proceso de dimensionamiento
Paso
Previo
Mapeo de Puestos: Es la primera herramienta que deben aplicar las entidades

que se preparan para iniciar el proceso de trnsito y proporciona informacin
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detallada sobre el punto de partida de la entidad, en trminos de puestos y

posiciones. Los productos que genera esta actividad (Informe de Mapeo de
Puestos y Matriz de Mapeo de Puestos) constituyen insumos necesarios para
el proceso de dimensionamiento. Cabe precisar que este Manual no desarrolla
a detalle esta actividad en tanto que se cuenta con una Gua especfica para
ello, aprobada mediante RPE N 106-2014-SERVIR/PE, la cual est disponible
en la pgina web de SERVIR.
Mapeo de Procesos: Con el fin de contar con la desagregacin de informacin

suficiente para una correcta identificacin de la carga de trabajo y el clculo de
dotacin, la metodologa plantea como regla general la necesidad de contar
con una descripcin de todos los tipos de procesos al menos hasta la
determinacin procesos nivel 2 con el fin de obtener actividades. En caso, la
entidad no pueda obtener actividades a partir de los procesos nivel 2, deber
seguir analizando sus procesos hasta el nivel n, es decir hasta el nivel en
donde encuentre la informacin suficiente para poder identificar actividades.
Para ello, se deber emplear la metodologa que resulte ms conveniente de
acuerdo a la naturaleza de la entidad y de cada uno de sus procesos.
Cuando alguno de los procesos analizados requiera ser abordado con mayor
detalle, el equipo de trabajo podr tomar la decisin de llegar hasta la
identificacin de tareas. El Manual ofrece elementos para evaluar esta
posibilidad. La informacin generada en esta etapa deber consignarse en un
Informe de Mapeo de Procesos2 para el clculo de dotacin, que deber ser
tomado como base para el desarrollo de un futuro Manual de Procesos de la
entidad.
El contenido de la seccin 2 Mapeo de Procesos es referencial, lo que se busca es sealar

cul es la informacin mnima necesaria que la entidad debe recoger para poder realizar
adecuadamente la identificacin de mejoras (seccin 3) y el clculo de la dotacin (seccin
4). En tal sentido las entidades son libres de desarrollar el mapeo de procesos con un nivel
de desagregacin mayor que el propuesto en este Manual.
Anlisis, identificacin y aplicacin de mejoras: Tras el levantamiento de

los procesos de la entidad, es preciso que el equipo de trabajo, con el apoyo de
los funcionarios y servidores que corresponda, analice a detalle la informacin
obtenida a fin de identificar oportunidades de mejora que puedan aplicarse en
el corto y mediano plazo. Las mejoras de corto plazo tendrn relacin
fundamentalmente con el diseo de los procesos, mientras que las de mediano
plazo pueden abarcar aspectos adicionales, como estructura y organizacin. El
Manual ofrece lineamientos y ejemplos para identificar oportunidades de
mejora y para clasificarlas en atencin a ciertas caractersticas. De ese modo
se podr definir un plan de atencin de mejoras que permita redefinir los
procesos de la entidad de cara a la determinacin de la dotacin de la entidad.
La informacin que se genere en esta etapa deber consignarse en un Informe
de identificacin de aspectos de mejora.
2 A travs de este informe, SERVIR verificar exclusivamente que las entidades hayan obtenido la
informacin mnima necesaria para el desarrollo de las siguientes etapas: identificacin de mejoras y
clculo de dotacin.
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Determinacin de la dotacin de recursos humanos de la entidad: Finalmente,

tras la identificacin de las mejoras y el ajuste de los procesos que implica aplicarlas
(por lo menos las de corto plazo), la entidad contar con los insumos necesarios para
dimensionar la entidad en trminos de recursos humanos. Esto significa determinar la
carga de trabajo, la dotacin necesaria y las brechas por cubrir en la provisin de
puestos y posiciones de la entidad en la actualidad a fin de que cuente con la
capacidad suficiente para ejecutar ptimamente sus procesos. A partir de ello se
elaborar un Informe de Dotacin que se presentar a SERVIR para revisin y
validacin. SECCIN 1: Cuestiones previas al proceso de
dimensionamiento
Como se ha mencionado, previo al inicio del proceso es recomendable que la entidad
haya concluido la actividad de mapeo de puestos y cuente con el Informe Tcnico del
Mapeo de Puestos validado y aprobado por su Comisin Trnsito3, en el cual se hayan
detallado todos los puestos y posiciones correspondientes a la realidad de la entidad,
as como que se cuente con la versin final de la Matriz de Mapeo de Puestos.
Asimismo, para desarrollar adecuadamente el proceso de dimensionamiento la entidad
debe contar con:
a. Insumos
Documentos requeridos para el desarrollo del proceso de dimensionamiento, entre los
cuales se debern considerar los siguientes:
Tabla 1-1: documentacin institucional a revisar para el proceso de dimensionamiento
DOCUMENTOS
DESCRIPCIN
Norma de Creacin
Reglamento de Organizacin y
Funciones (ROF)
Organigrama de la entidad
Texto nico de Procedimientos
Administrativos (TUPA)
Manual
de
Procesos
Procedimientos
Es la norma por medio de la cual se crea y define la entidad. Por lo general contiene
tambin las funciones generales de la entidad y desarrolla la estructura orgnica
bsica.
Es el documento tcnico normativo de gestin institucional que contiene:
La estructura orgnica de la entidad.
Las funciones generales y especficas de la entidad y de cada uno de sus rganos
y unidades orgnicas.
Las relaciones de coordinacin y control entre rganos, unidades orgnicas y
entidades cuando corresponda.
Es la representacin grfica de la estructura y relaciones jerrquicas de la entidad.
Es el documento tcnico normativo de gestin, creado para bridar a los
administrados (personas naturales o jurdicas) en general la informacin sobre los
procedimientos administrativos que se tramitan ante las entidades (requisitos,
costos, plazos) en un documento nico que los ordene y sistematice.
Es el documento descriptivo y de sistematizacin normativa, teniendo tambin un
carcter instructivo e informativo. Contiene en forma detallada, las acciones que se
siguen en la ejecucin de los procesos generados para el cumplimiento de las
funciones y deber guardar coherencia con los respectivos dispositivos legales y/o
administrativos, que regulan el funcionamiento de la entidad.
b. Recursos
La Comisin de Trnsito tendr un rol supervisor y deber participar activamente a fin
de resolver cualquier impase que se pueda presentar durante el desarrollo del
presente Manual. Adicionalmente, deber conformar un equipo de trabajo o encargar
el proceso a un rgano o unidad orgnica, cuidando asegurar su compromiso y
3 Existe la posibilidad que la entidad decida iniciar el Mapeo de Puestos y Procesos en paralelo.
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responsabilidad con el proceso; puesto que su ejecucin requiere que los servidores
civiles asignados tengan una gran dedicacin para el desarrollo de las actividades
asignadas. Asimismo, resulta imprescindiblemente contar con la participacin activa de
equipos tcnicos de Modernizacin de la Gestin Pblica4 y Recursos Humanos.
La entidad deber evaluar la posibilidad de optar por contratar a un tercero para
desarrollar el servicio de dimensionamiento. Para esta decisin se recomienda tomar
en cuenta el total de puestos mapeados por la entidad, el nivel de complejidad de los
procesos, el total de servidores al servicio de la Oficina de Modernizacin de la
Gestin Pblica y Recursos Humanos, el total de presupuesto disponible para el
trnsito en el ao fiscal, entre otras variables. En caso se opte por esta solucin,
deber haber un equipo tcnico de la entidad conformado por servidores de las
Oficinas de Modernizacin de la Gestin Pblica y Recursos Humanos a cargo de
revisar, analizar y validar los avances desarrollados por la persona natural o jurdica
encargada
Independientemente de la decisin que se tome respecto a los recursos, se requiere
indispensablemente que la Alta Direccin, los Directivos y los Responsables de
rganos y Unidades Orgnicas brinden todo el apoyo al equipo tcnico responsable
de realizar las actividades del proceso de dimensionamiento para cumplir con los
plazos establecidos. .
En todos los casos, SERVIR brindar asistencia tcnica a la entidad, a travs del
equipo de Implementacin y Trnsito constituido en el ente rector para estos efectos.
La finalidad es asegurar, mediante revisiones preliminares, que el producto final
cumpla con lo esperado y as evitar que las actividades tengan que volver a ser
realizadas.
La conjuncin de insumos y recursos para el proceso de dimensionamiento se grafica
en la siguiente figura:
Grfico 1-1: Insumos y recursos para el proceso de dimensionamiento
Insumos
Recursos
Matriz de Mapeo de
Puestos
Equipo tcnico
conformado por
representantes de reas
de modernizacin de la
gestin pblica y
recursos humanos
DOCUMENTACIN
INSTITUCIONAL
-Norma de creacin
-Instrumentos de
Gestin
Compromiso de Alta
Direccin, Directivos y
Responsables de
rganos y Unidades
Orgncias
Liderazgo del Proceso de Dimensionamiento: Comisin de Transito al Rgimen del Servicio Civil
4 Entindase por Modernizacin de la Gestin Pblica, al equipo encargado de la simplificacin

administrativa, la organizacin institucional y la gestin por procesos.
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c. Estrategia
Desarrollar un ejercicio de dimensionamiento y analizar la dotacin de personal (su
composicin, su distribucin y cantidad), es una tarea de alta complejidad, ya sea en
una organizacin aislada (como un organismo pblico) o en una que forma parte de un
sistema mayor (como en programas, proyectos, unidades prestacionales de servicios
de salud, etc.). Por ello, ste debe producirse como consecuencia de un proceso
mayor de revisin de la eficacia institucional, que permita identificar la brecha
existente entre lo que la organizacin debe hacer o producir y lo que viene
sucediendo, es decir un examen de la capacidad organizacional, entendido como la
habilidad de una organizacin para utilizar sus recursos en la realizacin de sus
actividades.
En este sentido, corresponder a la entidad realizar las preguntas relevantes que

permitan definir la mejor aproximacin para el ejercicio de determinacin de la
dotacin para la organizacin o incluso para reas especficas de la misma si stas
tienen caractersticas diferentes. As:
Si estamos ante una organizacin o unidad orgnica de la misma que requiere

baja profesionalizacin y alta carga procedimental, en razn de lo que se
produce en ella, es probable que una aproximacin por procesos pueda
resolver rpidamente los cuellos de botella o los problemas de reproceso en la
operacin. Por lo general, esta clase de problemas, de tipo operativo, se
pueden resolver en el corto o mediano plazo, o al menos es factible identificar
de forma directa los medios de solucin.
Si estamos ante una organizacin o unidad orgnica de la misma que requiera

ser altamente profesionalizada, es recomendable que la aproximacin por
procesos se enmarque o se complemente con un enfoque econmico, de
cadenas de valor y arquitectura organizacional. Las soluciones surgidas de
estos casos requieren generalmente ms tiempo para su implementacin pues
pueden implicar hasta ajustes normativos, pero lo ms complejo es lograr que
las personas modifiquen la forma como hacen las cosas hasta ese momento.
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SECCIN 2: Mapeo de Procesos
El Mapeo de Procesos consiste en identificar los procesos que ejecuta la entidad para
cumplir con sus funciones, los bienes y/o servicios que brinda y los destinatarios de
dichos bienes y/o servicios, todo ello a la luz del propsito de ser de la entidad. El
Mapeo, constituye el primer paso de la entidad en el camino hacia la gestin por
procesos y es un insumo indispensable para calcular la carga laboral y la dotacin de
personal necesaria en la entidad.
Una aclaracin importante sobre la realizacin del Mapeo de Procesos es que ste no
registrar aquellos procesos que estn pendientes de implementarse. Como se ha
referido en el prrafo anterior, el Mapeo de Procesos se limitar a registrar aquellos
procesos que efectivamente ejecuta la entidad al momento de realizar el mapeo.
Es posible que, de la ejecucin del mapeo de procesos, la entidad obtenga ms
informacin que la requerida para desarrollar el proceso de dimensionamiento. Por
ejemplo, la identificacin de recursos crticos para la ejecucin y control del proceso
(recursos, documentos y formatos, controles o inspecciones), y evidencias e indicadores
del proceso. Esta informacin adicional ser til en caso la alta direccin decida
implementar la gestin por procesos.
A fin de contar con el marco general del desarrollo de esta fase, a continuacin se
presenta un grfico que presenta los equipos e insumos que se emplean, los procesos
que la integran, las salidas que se generan y los usuarios de dichas salidas:
Grfico 2-1: Actividades para el mapeo de procesos
EQUIPO
INSUMOS
ACTIVIDADES
Actividades preparativas
Directivos y
Responsables de
rganos y
Unidades
Orgnicas y
Equipos
Funcionales.
Especialistas en
Gestin de la
Calidad /
Organizacin y
Mtodos /
Modernizacin de
la Gestin Pblica.
SALIDAS
USUARIOS
Fichas tcnicas de los

procesos de nivel 0,
1 y n.
Matriz de Procesos
Actual validada.
Matriz de Mapeo
de Puestos.
Normas y otros
documentos
referidos a los
servicios y
procesos de la
entidad.
Identificacin de los procesos
Mapa de Procesos
Nivel 0.
Responsables de
rganos y unidades
orgnicas.
Diagramas de Flujo de
Equipo responsable
los procesos de
analizar, identificar
nivel 1 y n, de ser el
y aplicar mejoras.
caso se requerirn
diagramas de flujos
Registro en la Matriz de Dimensionamiento
para las
actividades.
Informe de Mapeo de
Procesos para
clculo de dotacin
Paso 1: Actividades preparativas
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Las actividades preparativas son acciones que se deben realizar de manera previa a la
identificacin de proceso, y consisten en emplear los insumos para el
dimensionamiento: el Informe Tcnico de Mapeo de Puestos y la documentacin
institucional de la entidad. As, estas acciones preparativas consisten en: (1) revisar el
Informe Tcnico de Mapeo de Puestos, y (2) revisar los documentos institucionales de
la entidad.
La revisin del Informe Tcnico de Mapeo de Puesto se realizar con la finalidad de
efectuar un reconocimiento inicial sobre los nombres de los puestos existentes en la
entidad y que se emplearn para la elaboracin de las fichas tcnicas de los procesos,
pues en el caso de las actividades (y tareas) se deber asignar el nombre del puesto
ejecutor.
Para la revisin de los documentos institucionales de la entidad, se recopilar la
siguiente documentacin: las normas que determinan las funciones de la entidad
(norma de creacin y aquellas que modifiquen sus funciones), sus documentos de
gestin (Reglamento de Organizacin y Funciones- ROF y otros) e informes que
registren informacin sobre la misin y los procesos de la entidad (de ser el caso, el
Mapa de Procesos Nivel 0, Manual de Procedimientos, entre otros).
Paso 2: Identificacin de los procesos
Luego del desarrollo de las actividades preparativas se proceder con la identificacin
de los procesos de la entidad. Para este efecto, las entidades debern revisar la
misin, visin, objetivos, polticas, planes, estrategias, fines institucionales y otros
documentos de gestin con el fin de identificar claramente la manera cmo la entidad
genera y agrega valor pblico. Asimismo, al momento de la identificacin de los
procesos las entidades tambin debern haber identificado los destinatarios
(ciudadanos) de los bienes y/o servicios (clientes internos o externos), as como las
necesidades y expectativas de estos.
La identificacin de los procesos deber verse reflejada en tres instrumentos: el mapa
de procesos nivel 0, las fichas tcnicas de los procesos, y los diagramas de flujo.
Se sugiere que la organizacin de la propuesta y validacin se realice en tres
momentos secuenciales: (1) elaboracin y validacin del mapa de procesos
nivel 0 y las fichas tcnicas de los procesos nivel 0, (2) elaboracin y validacin
de las fichas tcnicas y los diagramas de flujo de los procesos nivel 1 y n, y de ser el
caso (3) la elaboracin y validacin de las instructivos y los diagramas de flujo de las
actividades de los procesos.
Es importante recordar que para el desarrollo del mapeo de procesos se plantea como
regla general que la entidad deber realizar la descripcin de todos los tipos de procesos al
menos hasta la determinacin procesos nivel 2 con el fin de obtener actividades. En caso,
la entidad no pueda obtener actividades a partir de los procesos nivel 2, deber seguir
analizando sus procesos hasta el nivel n, es decir hasta el nivel en donde encuentre la
informacin suficiente para poder identificar actividades.
Mapa de Procesos Nivel 0

Se sugiere que el equipo responsable inicie el desarrollo del Mapa de Procesos Nivel 0
con la revisin de los documentos relevantes (acopiados en la etapa preparativa) y, a
partir de su anlisis, logre un reconocimiento inicial sobre el propsito de la entidad,
los bienes o servicios que genera y sus proveedores y usuarios o clientes principales
(ciudadanos). Con ello, se podr plantear una propuesta inicial de procesos nivel 0, la
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cual se validar con los directivos y profesionales de la entidad, y permitir proponer y

validar sus respectivos procesos nivel 1, n y actividades.
Grfico 2-2: Formato de referencia para el mapa de procesos nivel 0
Necesidades
de los usuarios
o clientes
Procesos Estratgicos
Necesidades
satisfechas de
los usuarios o
clientes
Procesos Misionales u Operativos
Procesos de Soporte
Fichas Tcnicas de los Procesos

En el caso de las fichas tcnicas de los procesos, estas se elaborarn para los
procesos nivel 0, 1, n y de ser el caso, para actividades. Existen dos tipos de formatos:
(1) las fichas tcnicas de los procesos nivel 0 y 1, y (2) las fichas tcnicas de los
procesos nivel n (estas mismas podrn utilizarse para desarrollar instructivos en caso
de actividades o tareas). Estos sern los formatos que debern emplear las entidades
pblicas para el mapeo de procesos:
Grfico 2-3: Formato de fichas tcnicas del Proceso Nivel 0 y 1
Cdigo
asignado
para
Clasificaci
Naturaleza del proceso nivel 0 o 1 (Misional, Estratgico o
identificar al proceso nivel 0
n / Tipo
de Soporte)
o 15
Nombre del proceso nivel 0 y 1 (debe permitir identificar claramente al proceso nivel 0 o 1 y diferenciarlo de
Nombre
los dems)
Finalidad que se persigue, lo que se espera alcanzar en beneficio del ciudadano o destinatario de los bienes
Objetivo
y servicios.
Nombre del rgano y Unidad Orgnica o puesto que ejecuta o tiene responsabilidad principal sobre el
Responsable
proceso.
Alcance
rganos, Unidades Orgnicas involucradas en la ejecucin del proceso nivel 0 o 1.
Proveedores
Entradas / Insumos
Salidas
Usuarios/clientes
Entidades, rgano s, Unidades
Orgnicas que prestan insumos
Ciudadanos Entidades, rganos,
Productos o resultados
al proceso nivel 1 o 2. Insumos que emplea el
Unidades Orgnicas que emplean
que genera el proceso
Proporcionan
los
insumos proceso nivel 1 o 2
las salidas que genera el proceso
nivel 1 o 2.
necesarios para el proceso,
nivel 1 o 2
pueden ser externos o internos
Listado de Procesos Nivel 1o 2
Cdigo de Procesos Nivel 1 o 2
Cdigo
5 Los cdigos que se asignen a los procesos nivel 0, 1, 2, actividades o tareas deben evidenciar la
interrelacin entre s. As, el modelo de codificacin propuesto implica que los procesos nivel 0 inicien con
el cdigo M01, M02, etc. Los procesos nivel 1, segn el proceso nivel 0 al que pertenezcan, aadirn al
cdigo anterior el numeral .01, .02, etc., obtenindose un cdigo total similares a los siguientes: M01.01,
M01.02, etc.
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Presentar los procesos nivel 1 o 2
Procesos Nivel 1 o 2
Procesos Nivel 1 o 2
(Se agregarn tantas filas como sean necesarias)
Asignar un cdigo para identificar

proceso nivel 1 Por ejemplo, para
el proceso nivel 0 M01 se
presentan los siguientes cdigos de
procesos
M01.01
M01.02
Grfico 2-4: Formato de fichas tcnicas de procesos nivel n 6

Nombre
Nombre del proceso nivel n
Cdigo
Cdigo asignado para identificar

al proceso nivel n
Objetivo
Objetivo del proceso nivel n
Responsable
Nombre del rgano y Unidad Orgnica que ejecuta o tiene responsabilidad principal sobre el proceso nivel n
Alcance
rganos, Unidades Orgnicas involucradas en la ejecucin del proceso nivel n
Proveedores
Entradas / Insumos
Salidas
Usuarios
Entidades, rganos, Unidades Orgnicas
que prestan insumos al proceso nivel n
Insumos que emplea el

proceso nivel n
Productos que
genera el proceso
nivel n
Ciudadanos, Entidades, rganos,

Unidades Orgnicas que emplean las
salidas que genera proceso nivel n
Nmero
correlativo del
puesto
rgano y
Unidad Orgnica
de ejecutor
Registro de
ejecucin
Sealar, para cada

actividad o tarea,
aquellos instrumentos
que evidencian su
frecuencia o tiempo
de ejecucin. Por
ejemplo, registro o
base de datos de
ejecucin de la
actividad o tarea, etc.)
Nombre de las
actividades
Cdigo de la
actividad o tarea
Nombre del puesto

ejecutor
Presentar las
actividades del
proceso nivel n,
procurando seguir un
orden secuencial
segn se ejecuten. Por
ejemplo, para el
procedimiento M01.1.1
se presentarn las
actividades:
Asignar un
cdigo para
identificar a la
actividad, bajo el
mismo formato
empleado con los
procesos nivel 0,
1 y 2. Por
ejemplo, para la
actividad M01.1.1
se presentan las
siguientes
actividades
Sealar el nombre del

puesto ejecutor de las
actividades referidas
en el campo izquierdo.
Este nombre deber
extraerse de la matriz
de mapeo de puestos.
Por ejemplo, para el
proceso nivel n
M01.01.01 se
presentarn los
siguientes ejecutores:
Sealar el nmero
correlativo que
posee el puesto en
la Matriz de Mapeo
de Puestos. Por
ejemplo:
Sealar el
rgano y Unidad
Orgnica a la que
pertenece el
puesto ejecutor
de la actividad.
Por ejemplo:
Actividad
M01.01.01.01
Ejecutor
23
rgano 1, Unidad
Orgnica 1.2
Registro 1 y 2
Actividad
M01.01.01.02
Ejecutor
24
rgano 1, Unidad
Orgnica 1.2
Registro 3
(Se agregarn tantas filas como sean necesarias)
6 Esta ficha tambin podr ser utilizada para desarrollar instructivos para describir actividades.
76
Diagramas de Flujo
En el caso de los diagramas de flujo, estos se elaborarn para los procesos nivel 1, n
y de ser el caso, para las actividades:
Grfico 2-5: Formato de referencia para los diagramas de flujo
Una consideracin final es que en algunos casos ser necesaria la identificacin de

tareas para determinadas actividades de la institucin. En esta lnea, el equipo
ejecutor podr identificar dos escenarios al respecto:
1) Aquellos procesos cuya identificacin (y anlisis posterior) se realizar a nivel
de actividades y en consecuencia, ser innecesaria una identificacin de mayor
detalle (es decir, identificar tareas). En estos casos, ser suficiente con
elaborar las fichas tcnicas y diagramas de flujo a nivel de procesos (que
permite la identificacin de actividades). Este puede ser el caso de aquellos
procesos vinculados a la definicin de polticas pblicas, por ejemplo.
2) Aquellos procesos cuya identificacin (y anlisis posterior) requiere de un nivel
de identificacin de mayor detalle (es decir, a nivel de tareas), pues el
reconocimiento de las actividades que lo conformen es insuficiente para fines
de su anlisis de simplificacin, rediseo, reasignacin de ejecutores en las
tareas que constituyen la actividad, clculo de carga laboral, etc. En estos
casos, tras la elaboracin y validacin de las fichas tcnicas y diagramas de
flujo de los procesos (que permite la identificacin de actividades) deber
elaborarse y validarse las fichas tcnicas y diagramas de flujo de las
actividades (que permite la identificacin de las tareas). Este puede ser el caso
de aquellos procesos vinculados a prestacin de servicios a los ciudadanos, o
del despliegue de los sistemas administrativos (de abastecimiento, por
ejemplo).
Para la diferenciacin de estos dos escenarios vinculados a la determinacin del nivel
de detalle de los procesos, un criterio que podr emplearse es la diferenciacin sobre
el grado de homogeneidad de estos, es decir si los procesos son ejecutados de
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manera idntica en todas las ocasiones. As, por ejemplo, procesos como la atencin
de consultas a los ciudadanos, la emisin de licencias de funcionamiento o la
adquisicin de bienes y servicios segn el mtodo de contratacin que corresponda,
se ejecutan a travs de tareas repetitivas, o con un alto grado de homogeneidad. En
estos casos, el reconocimiento de las tareas que constituyen cada actividad es viable y
pertinente, en la medida que permitir un anlisis de mejora del proceso y de carga de
trabajo para su dotacin con mayor nivel de precisin7.
Como resultado del desarrollo del mapeo de procesos, se habrn obtenido un total de
6 productos, los que se presentan a continuacin en un cuadro resumen, el cual podr
emplearse como una lista de verificacin por parte del equipo responsable de
ejecucin del mapeo de procesos:
Tabla 2-1: Lista de productos generados en la fase 2 del Mapeo de Procesos
Accin realizada
Productos que se obtienen en este paso 1
Validacin de
procesos nivel 0
1.
Fichas tcnicas de los procesos nivel 0
2.
Mapa de procesos nivel 0 de la entidad
Validacin de
procesos nivel 1
3.
Fichas tcnicas de los procesos de nivel 1
4.
Diagramas de flujo o de bloques de los procesos de nivel 1
Validacin de
procesos nivel n
5.
Fichas tcnicas de los procesos de nivel n
6.
Diagramas de flujo (s es el ltimo nivel de desagregacin) de los procesos de

nivel n
Paso 3: Registro en la Matriz de Dimensionamiento

Una vez que se haya culminado la identificacin de los procesos corresponder
realizar el llenado de la Matriz de Dimensionamiento, en particular la pestaa
correspondiente al Mapeo de Procesos Actual. El registro en la Matriz consiste en
trasladar la informacin contenida en las fichas tcnicas de los procesos hacia el
formato correspondiente. Esta Matriz est conformada por un total de 15 campos, los
cuales estn previstos para el registro secuencial de la informacin referida a la
identificacin de los procesos y de los puestos ejecutores de las actividades y tareas.
A continuacin, se presenta la visualizacin general de la Matriz de Procesos Actual:
Tabla 2-2: Vista general de la Hoja de clculo de Mapeo de Procesos Actual (Excel)
El contenido de los 15 campos es el siguiente:

1) Tipo de proceso: Tipo de proceso nivel 0 segn las categoras: estratgico,
misional o de soporte.
2) Cdigo de proceso nivel 0: Cdigo asignado al proceso de nivel 0 en su ficha
tcnica.
3) Proceso nivel 0: Nombre asignado al proceso nivel 0 en su ficha tcnica.
7 Ambas actividades, de anlisis de mejora de los procesos y dotacin, como se ha referido, se vern a
detalle en las secciones subsiguientes de este documento.
76
4) Cdigo de proceso nivel 1: Cdigo asignado al proceso nivel 1 en su ficha

tcnica.
5) Proceso nivel 1: Nombre asignado al proceso en su ficha tcnica.
6) Cdigo de proceso nivel 2: Cdigo asignado al proceso nivel 2 en su ficha
tcnica.
7) Proceso nivel 2: Nombre asignado al proceso nivel 2 en su ficha tcnica.
8) Cdigo de actividad: Cdigo asignado a la actividad en la ficha tcnica del
proceso nivel 2 al cual corresponde o en su propia ficha tcnica.
9) Actividad: Nombre asignado a la actividad en la ficha tcnica del proceso nivel
2 al cual corresponde o en su propia ficha tcnica.
10) Cdigo de tarea: Cdigo asignado a la tarea en la ficha tcnica de la actividad
a la cual corresponde.
11) Tarea: Nombre asignado a la tarea en la ficha tcnica de la actividad a la cual
corresponde.
12) rgano: Nombre del rgano responsable de ejecutar la actividad o tarea,
contenido en la ficha tcnica del proceso nivel 2 o actividad a la cual
corresponda.
13) Unidad Orgnica: Nombre de la unidad orgnica responsable de ejecutar la
actividad contenido en la ficha tcnica del proceso nivel 2 o actividad a la cual
corresponda.
14) Ejecutor: Nombre del puesto ejecutor/responsable de la actividad contenido en
la ficha tcnica de procesos.
15) Nmero correlativo del puesto en la Matriz de Mapeo de Puestos: Nmero
correlativo asignado al nombre del puesto ejecutor de la actividad o tarea en la
Matriz de Mapeo de Puestos.
El orden secuencial previsto para el llenado de los 15 campos de la Matriz de
Procesos Actual de la Matriz de Dimensionamiento es el siguiente:
1) Revisin de fichas tcnicas del proceso nivel 0: Inicialmente, se realizar la
revisin de la ficha del proceso nivel 0 que corresponda. Con ello, se proceder
con el traslado de la informacin del proceso nivel 0 y sus procesos a la Matriz
de Procesos Actual. Los campos que se llenarn sern: Tipo de proceso,
Proceso nivel 0, Cdigo del proceso nivel 0, Proceso y Cdigo del
proceso.
2) Revisin de fichas tcnicas del proceso nivel 1: Se realizar la revisin de
la ficha del proceso que corresponda. Con ello, se proceder con el traslado de
la informacin del proceso nivel 1 y sus procesos nivel 2 a la Matriz de
Procesos Actual. Los campos que se llenarn sern: Proceso nivel 2 y
Cdigo del subproceso.
3) Revisin de fichas tcnicas del proceso nivel n: Se realizar la revisin de
la ficha del proceso nivel n que corresponda. Con ello, se proceder con el
traslado de la informacin de las actividades del proceso nivel n a la Matriz de
Procesos Actual. Los campos que se llenarn sern: Actividad y Cdigo de la
actividad. En el caso de las actividades que sern mapeadas a este nivel, se
proceder con el llenado de los campos rganos, Unidad Orgnica,
Ejecutor y Nmero correlativo del puesto en la Matriz de Mapeo de Puestos.
Ejemplo de uso de la Matriz de Dimensionamiento

A continuacin, se presenta un caso de aplicacin de la Matriz de Dimensionamiento
en la cual se aplican los cuatro pasos secuenciales antes expuestos. Es necesario
76
precisar que en el caso, la entidad ha desarrollado procesos hasta el nivel 2 de

desagregacin y dentro del nivel 2 ha identificado actividades y/o tareas. En ese
sentido, los insumos que se emplearn sern los siguientes:
Ficha tcnica del proceso nivel 0: Gestin de la Implementacin del Sistema

de Recursos Humanos
Ficha tcnica del proceso nivel 1 Asistencia tcnica para la implementacin
de la Ley del Servicio Civil
Ficha tcnica del proceso nivel 2 Atencin de consultas diversas
Instructivo de la actividad Proyectar respuesta para revisin
Los pasos a ejecutar son los siguientes:

1) Revisin de la ficha tcnica del proceso nivel 0
El mapeo de procesos iniciar con el registro del proceso nivel 0 misional M01,
denominado Gestin de la implementacin del Sistema Administrativo de la Gestin
de los RRHH. De la ficha tcnica de este proceso nivel 0 se trasladar la informacin
contenida en los campos Cdigo, Nombre, Tipo, Nombre de los procesos y
Cdigo de los procesos:
76
Grfico 2-6: Ejemplo de traslado de datos de Ficha de Proceso Nivel 0

a la Matriz de Procesos
Clasificacin /
Tipo
Cdigo
M01
Nombre
Gestin de la Implementacin del Sistema Administrativo de la Gestin de los RRHH
Objetivo
Implementacin del Sistema Administrativo de la Gestin de RRHH
Responsable
Gerencia B
Alcance
Gerencia A, Gerencia B
Proveedores
Gerencia A
Gerencia B
Gerencia C
Entidades Pblicas
Servidores Civilesx|
Entradas / Insumos
Diagnsticos del Sistema

Administrativo
de
la
Gestin de RRHH
Consultas
tcnicas
y
normativas sobre la LSC
Presupuesto y Planeamiento
Misional
Salidas
Instrumentos
normativos de la
Gestin del Servicio
Civil
Consultas absueltas
Herramientas para la
Gestin de los RRHH
Listado de Procesos Nivel 1

Atencin de consultas externas sobre funcionamiento del Servicio Civil
Asistencia tcnica para la implementacin de la Ley del Servicio Civil
Estudio y anlisis sobre los subsistemas de la Gestin de los RRHH
Desarrollo de Instrumentos Normativos para la Gestin del Servicio Civil
Diseo, desarrollo y validacin de herramientas para el Sistema de Recursos Humanos
Usuarios/clientes
Oficinas de RRHH
de
las
entidades
pblicas
Comisiones
de
Trnsito.
Titulares
de
Entidades
Cdigo de
Procesos Nivel 1
M01.01
M01.02
M01.03
M01.04
M01.05
2) Revisin de la ficha tcnica del proceso nivel 1

Se proceder a revisar las fichas tcnicas de los procesos nivel 1 que conforman el
proceso nivel 0 M01, denominado Gestin de la implementacin del Sistema
Administrativo de la Gestin de los RRHH. En este caso, de los 5 procesos nivel 1
que conforman este proceso nivel 0, se realizar primero la revisin del proceso
M01.02, denominado Asistencia tcnica para la implementacin de la Ley del Servicio
Civil. De la ficha tcnica de este proceso, se trasladar la informacin contenida en
los campos Nombre de los procesos nivel 2 y Cdigo de los procesos nivel 2:
76
Grfico 2-7: Ejemplo de traslado de datos de Ficha de Proceso Nivel 1

Cdigo
M01.02
Nombre
Objetivo
Clasificaci
n / Tipo
Misional
Asistencia tcnica para la implementacin de la Ley del Servicio Civil

Acompaar a las entidades en su proceso de trnsito al nuevo servicio civil
Responsable
Gerencia B
Alcance
Gerencia A, Gerencia, B, Gerencia C
Proveedores
Entradas / Insumos
Gerencia A
Gerencia B
Entidades Pblicas
Comisiones de Trnsito
Solicitudes de Asistencia
Tcnica
Consultas
tcnicas
o
normativas sobre la
LSC
Salidas
Consultas
absueltas
Asistencias
tcnicas realizadas
Listado de Procesos Nivel 2

Atencin de Consultas Diversas
Asistencia Tcnica en la Etapa de Anlisis Situacional
Usuarios/cliente
s
Comisin de
Trnsito
Oficinas
de
RRH de las
Entidades
Pblicas
Cdigo de
Procesos Nivel 2
M01.02.01
M01.02.02
3) Revisin de fichas tcnicas del proceso nivel 2

Se proceder a revisar las fichas tcnicas de los procesos nivel 2 del proceso M01.02,
denominado Asistencia tcnica para la implementacin de la Ley del Servicio Civil.
En este caso, de los 2 procesos nivel 2 que conforman este proceso, se realizar
primero la revisin del subproceso M01.02.01, denominado Atencin de Consultas
Diversas. De la ficha tcnica de dicho proceso nivel 2, se trasladar la informacin
contenida en los campos Nombre de las actividades y Cdigo de la actividad. En
los casos de las actividades cuyo mapeo se realice hasta este nivel, y no se identifique
a nivel de tareas, corresponder tambin el traslado de la informacin contenida en los
campos Nombre del puesto ejecutor, Nmero correlativo del puesto y rgano y
Unidad Orgnica de ejecutor:
76
Grfico 2-9: Ejemplo de traslado de datos de Ficha de Procesos Nivel

2 a la Matriz de Procesos
Nombre
Objetivo
Atencin de consultas diversas

Cdigo
M01.02.01
Absolver las consultas escritas, telefnicas o presenciales en materia del trnsito de las
entidades al nuevo servicio civil
Responsa
ble
Alcance
Gerencia A
Proveedores
Oficinas de RRHH de las
entidades pblicas,
Nombre de
las
actividades
Cdigo de la
actividad
Revisar
Oficio
M01.02.01.0
1
Proyectar
respuesta
para revisin
M01.02.01.0
2
Atender
Oficio
M01.02.01.0
3
Gerencia A, Gerencia B
Entradas /
Salidas
Usuarios
Insumos
Consultas sobre
distintas materias
Consultas
Oficinas de RRHH de las entidades
del Proceso de
atendidas
pblicas, Comisiones de Trnsito
Trnsito
Nombre del
puesto ejecutor
Analista de
Proceso de
Trnsito
Analista de
Proceso de
Trnsito
Analista de
Proceso de
Trnsito
Nmero
correlativo
del puesto
rgano y Unidad
Orgnica de
ejecutor
Registro de
ejecucin
Gerencia B
Subgerencia B
Gerencia B
Subgerencia B
Gerencia B
Subgerencia B
Correos
electrnicos,
oficios, hojas
de trmite
4) Revisin de las actividades

Finalmente, se proceder a revisar las actividades del proceso nivel 2 M01.02.01,
denominado Atencin de Consultas Diversas. En este caso, de las 3 actividades que
conforman este proceso nivel 2, se realizar primero la revisin de la actividad
M01.02.02.02, denominada Proyectar respuesta para revisin. De instructivo de
dicha actividad se trasladar la informacin contenida en los campos Nombre de las
tareas, Cdigo de las tareas, Nombre del puesto ejecutor, Nmero correlativo del
puesto y rgano y Unidad Orgnica de ejecutor:
76
Grfico 2-9: Ejemplo de traslado de datos de Instructivo de Actividad

Nombre
Objetivo
Responsa
ble
Alcance
Proyectar respuesta para revisin

Cdigo
Elaborar la primera versin de la respuesta a la consulta recibida
Gerencia B
Gerencia B
Proveedores
Oficinas de RRHH de las
entidades pblicas,
Nombre de
las tareas
Cdigo de la
tarea
Proyectar
respuesta
M01.02.01.0
2.01
Revisar
respuesta
M01.02.01.0
2.02
Remitir
observacione
s a proyecto
de respuesta
Aplicar
ajustes a la
respuesta
Validar
respuesta
M01.02.01.02
M01.02.01.0
2.03
M01.02.01.0
2.04
M01.02.01.0
2.05
Entradas /
Insumos
Consultas
tcnicas y
normativas sobre
la LSC
Nombre del
puesto ejecutor
Analista de
Proceso de
Trnsito
Especialista de
Proceso de
Trnsito
Especialista de
Proceso de
Trnsito
Analista de
Proceso de
Trnsito
Especialista de
Proceso de
Trnsito
Salidas
Usuarios
Proyecto de
Respuesta
Gerencia B
Nmero
correlativo
del puesto
rgano y Unidad
Orgnica de
ejecutor
Registro de
ejecucin
Gerencia B
Subgerencia B
Gerencia B
Subgerencia B
Gerencia B
Subgerencia B
Gerencia B
Subgerencia B
Gerencia B
Subgerencia B
Este ejercicio deber completarse para el resto de tareas que conforman la actividad
Proyectar respuesta para revisin. Posteriormente, se realizar para: el resto de
actividades que conforman el proceso nivel 2 Atencin de consultas diversas, para el
resto de procesos nivel 2 que conforman el proceso Asistencia tcnica para la
76
implementacin de la Ley del Servicio Civil, y para el resto de procesos que

conforman el proceso nivel 0 Gestin de la Implementacin del Sistema Administrativo
de la Gestin de los RRHH. Finalmente, se proseguir con el resto de procesos nivel
0 de la entidad, bajo la misma secuencia lgica.
76
SECCIN 3: Anlisis, identificacin y aplicacin de mejoras

La realizacin del mapeo de puestos y de procesos de la entidad y la obtencin de las
respectivas matrices e informes, permiten contar en este punto con los insumos
necesarios para reflexionar sobre la situacin actual de la entidad en determinados
aspectos. Ello llevar a la identificacin de oportunidades de mejora que la entidad
podr implementar en el corto y mediano plazo a fin de funcionar con mayor eficiencia
y eficacia en beneficio de la ciudadana.
Para ello, en esta seccin se presenta y explica la secuencia de actividades o pasos
sugerida para que el equipo responsable de esta etapa del proceso de trnsito pueda
identificar y aplicar oportunidades de mejora en la entidad.
Grfico 3-1: Actividades para el anlisis, identificacin y aplicacin de mejoras
EQUIPO
INSUMOS
ACTIVIDADES
SALIDAS
USUARIOS
Nuevos procesos
modelados.
Recopilacin de insumos
Representantes de la
Alta Direccin.
Directivos y
Responsables de
rganos y
Unidades
Orgnicas.
Especialistas en
Gestin de la
Calidad /
Organizacin y
Mtodos /
Modernizacin de
Gestin Pblica.
Procesos
simplificados.
Procesos eliminados.
Norma de
Puestos reubicados.
creacin de la
entidad. Identificacin de oportunidades de mejora Informe de
Responsables de
identificacin de
Informe y Matriz
unidades
aspectos de mejora.
orgnicas.
de Mapeo de
puestos.
Equipo responsable
Informe y Matriz
de mapeo de
Clasificacin de las mejoras
procesos.
de Mapeo
Procesos para
el clculo de
dotacin.
Especialistas en
Recursos
Humanos.
Aplicacin de ajustes
Paso 1: Recopilacin de insumos

Tras la aplicacin de los mapeos de puestos y de procesos la entidad habr
desarrollado tres hojas contenidas en la Matriz del Dimensionamiento. La tercera de
ellas, la de Matriz de Mapeo de Procesos Actual, debe contener en su versin final
el total de actividades y/o tareas actualmente desarrolladas en la entidad asociadas a
los puestos que las tienen a su cargo. Esas hojas de clculo representan los insumos
a revisar por los equipos responsables para la identificacin de oportunidades de
mejora.
La recopilacin de insumos implica verificar que la matrices Mapeo de Puestos y
Mapeo de Procesos Actual conversen entre s, al haberse actualizado la primera con
los datos de aquellos puestos y ocupantes que pasaron a conformar, o dejaron de ser
76
parte de, la entidad en el transcurso del tiempo transcurrido entre la fecha de fin del
mapeo de puestos y la del mapeo de procesos.
De no haberse efectuado el acondicionamiento o actualizacin de la Matriz de Mapeo de
Puestos, resulta necesaria la aplicacin de dicho ejercicio en este momento, pues es
posible que se estn obviando a algunos responsables de la operatividad de ciertas tareas
y el formato de la Matriz de Dimensionamiento no permite el ingreso de nuevos puestos de
manera manual en la matriz Mapeo de Procesos Actual.
Paso 2: Identificacin de oportunidades de mejora8

El ejercicio de reflexin que se debe hacer en este punto se sostiene en buena medida
en el Mapeo de Procesos. No obstante ello, el equipo responsable no debe dejar de
considerar, ni el Mapeo de Puestos, pues ser vital para identificar o verificar a los
ejecutores de algunas actividades y/o tareas; ni la normativa vinculada al
funcionamiento de la entidad, pues es posible que se realicen procesos relacionados
tanto a los documentos de gestin, como a encargos o transferencias de funciones
realizados en el transcurso del tiempo.
En este segundo paso los equipos involucrados debern realizar un ejercicio de
reflexin a la luz de las siguientes interrogantes, entre otras:
El proceso A contribuye con algunas de las funciones contempladas para la

entidad?
La naturaleza del puesto B responde a la tarea C con la que ha sido
asociada?
Debe permanecer el puesto D en la unidad orgnica E?
Las actividades y tareas del proceso nivel 2 F responden a las funciones de
la unidad orgnica responsable?
Los puestos contemplados en el proceso nivel 2 G son los ms adecuados
para llevarlo adelante?
Deberan los puestos H e I hacer la misma actividad J?
Es necesario que el proceso A sea ejecutado directamente por la entidad?
Se est llevando a cabo el mismo proceso en varias reas de la entidad, en
otras entidades del sector, o en otro sector?
Esa batera de preguntas, intenta brindar una gua para llevar a cabo el ejercicio de
anlisis que este paso exige. En esa lnea, a partir de los diferentes niveles de
procesos, se recomienda centrar los esfuerzos en dos tipos de anlisis: a) anlisis de
coherencia, y b) anlisis de consistencia.
a) Anlisis de coherencia
Los equipos debern realizar un anlisis vertical con la data obtenida, es decir,
debern constatar si los procesos nivel 1 y/o los procesos nivel 2 identificados guardan
relacin con las funciones contempladas en la norma de creacin de la entidad y/o el
8 Adicionalmente a lo sealado en este paso, la entidad podr identificar espacios de mejora a travs de
las siguientes herramientas: Lluvia de Ideas, Matriz de afinidad, Diagrama Causa y Efecto, Histograma,
entre otros.
76
documento de organizacin y funciones respectivo. En ese sentido, lo que se quiere

es aplicar un anlisis de coherencia para lo cual se sugiere una revisin bajo el
siguiente formato:
Tabla 3-1 Ejemplo de anlisis de coherencia: norma de creacin vs procesos
Nombre del Proceso de
Nivel 1
Nombre de la Funcin
Planificar y formular las

polticas nacionales del
Sistema en materia de
recursos
humanos,
organizacin del trabajo y
su distribucin, gestin del
empleo,
rendimiento,
evaluacin, compensacin,
desarrollo y capacitacin, y
relaciones humanas en el
servicio civil
Diseo de instrumentos y
normativas
Dictar normas tcnicas

para
el
desarrollo
e
implementacin
del
Sistema
Diseo, desarrollo y
validacin de
herramientas para el
Sistema de Recursos
Humanos
Desarrollar,
normar
y
mantener actualizados los
sistemas de informacin
requeridos para el ejercicio
de la rectora del Sistema
Capacitar a las Oficinas de

Recursos
Humanos,
apoyarlas en la correcta
implementacin
de
las
polticas de gestin y
evaluar su implementacin,
desarrollando un sistema
de acreditacin de sus
capacidades
Elaboracin y
actualizacin de perfiles
para Gerentes Pblicos
Seleccin de Gerentes
Pblicos
Funciones
relacionadas
Oportunidad de mejora
Ninguna
2y3
Ninguna
Evaluar considerar lo que

se denomin Proceso Nivel
1, como un Proceso Nivel 2
inserto en un proceso del
tipo Gestin del Cuerpo de
Gerentes Pblicos que
estara asociado a la
funcin 6.

funcin 6.
Desarrollar y gestionar
polticas de formacin y
evaluar sus resultados
Asignacin de Gerentes
Pblicos
Normar y gestin el Cuerpo

de Gerentes Pblicos
Atencin de consultas
externas sobre
funcionamiento del
servicio civil

funcin 6.
Evaluar estandarizar la
nomenclatura del Proceso
Nivel1, dado que en la
entidad
se
realiza
la
atencin de consultas sobre
temas diversos, a travs de
diferentes canales y a
diferentes
pbicos
objetivos.
Asimismo,
verificar ms a detalle si el
proceso, con el nombre
ajustado, calzara, o no, con
alguna funcin
de la
entidad. Si no fuera el caso,
se tendra que recurrir al
Reglamento
de
Organizacin y Funciones a
fin de verificar que las
unidades
orgnicas
involucradas
s
tienen
alguna funcin asociada a
dicho
proceso.
Caso
contrario,
tendra
que
considerarse la posibilidad
de modificar, al menos, el
ROF.
76
()
()
()
()
()
El formato presentado como ejemplo para el anlisis de coherencia entre los procesos
y la norma de creacin se debe entender de la siguiente manera:
Las columnas de fondo rojo (N y Nombre de la Funcin) constituyen una lista
simple de las funciones que la norma de creacin de la entidad define para ella. Se
colocan all para que el equipo de trabajo las tenga presente y pueda rpidamente
realizar el anlisis.
Las columnas de la derecha, de fondo plomo (Nombre del proceso de nivel 1,
Funciones relacionadas y Oportunidades de mejora) son las que debe analizar la
entidad. La primera es la lista de los procesos de nivel 1 identificados por la entidad en
la etapa de mapeo de procesos. En la segunda, se debe indicar el nmero de la
funcin o funciones con las que el proceso - a partir de la redaccin de este y de la
informacin que el equipo maneja sobre l - tendra relacin.
De ese modo, se podr identificar aquellos procesos de la entidad que no tendran
relacin con lo que sta debe realizar de acuerdo a su mandato legal. Las
oportunidades de mejora en esos casos tienen que ver con acciones como evaluar la
pertinencia de la existencia individual de los procesos no vinculados o la conveniencia
de revisarlos a detalle a fin de identificar productos vinculados con las funciones del
mandato legal, por ejemplo.
En adicin, en la columna de Oportunidades de Mejora el equipo de trabajo tambin
puede indicar oportunidades de mejora que no slo tienen que ver con la coherencia
entre funciones y procesos, sino tambin la coherencia respecto del nivel de
desagregacin del proceso. Es decir, es posible que existan procesos actuales
calificados como de nivel 1 que en realidad debieran ser considerados procesos de
nivel 2 de algn otro proceso dado que mantienen relacin estrecha con los productos
que ste genera.
El anlisis de coherencia implica que el equipo de trabajo tenga conocimiento detallado
sobre las funciones de la entidad dadas por mandato legal, as como de los procesos
mapeados en la etapa anterior. En ese sentido, es recomendable que el equipo disponga
del tiempo necesario para poder revisar a detalle los elementos mencionados.
Este ejercicio de coherencia entre los procesos y las funciones definidas por el
mandato legal tambin podr realizar con relacin a las funciones definidas en el
Reglamento de Organizacin y Funciones ROF de la entidad. En ese caso se deber
realizar el ejercicio agrupando los procesos y funciones por unidades orgnicas u
rganos.
El anlisis que se realice llevar a la obtencin de, bsicamente, dos tipos de mejora.
De un lado, se tendr la necesidad de ajustar la redaccin de los nombres para la
mejor agrupacin de los procesos y clasificacin de stos, etc. De otro lado, se podr
estudiar la opcin de modificar el Reglamento de Organizacin y Funciones ROF en
caso los procesos considerados no slo no respondan a las funciones contempladas
en la norma de creacin, sino que tampoco puedan ser asociadas a aquellas listadas
para las unidades orgnicas u rganos recogidos en dicho documento de gestin.
76
Para el caso del ejemplo mostrado, tenemos, de un lado, la posibilidad de mejorar la

redaccin de los procesos tipificados como de nivel 1, puesto que un conjunto en
particular guarda un alto nivel de asociacin entre s, por lo que una redaccin
estandarizada podra conllevar a la generacin de un proceso nivel 1 (Gestin del
Cuerpo de Gerentes Pblicos), que involucre a los procesos del citado conjunto, que,
a su vez, pasaran a convertirse en procesos nivel 2 (Elaboracin y actualizacin de
perfiles para Gerentes Pblicos, Seleccin de Gerentes Pblicos, y Asignacin de
Gerentes Pblicos).
Grfico 3-2: Identificacin de posibilidad de ajustar la redaccin de procesos.
Nombre del
Proceso
Nivel 1
Elaboracin
y
actualizacin
de
perfiles
para
Gerentes
Pblicos
Seleccin de
Gerentes
Pblicos
Asignacin
de Gerentes
Pblicos
Con qu
funcin (es)
guarda relacin?
se denomin Proceso
Nivel 1, como un Proceso
Nivel 2 inserto en un
proceso del tipo Gestin
del Cuerpo de Gerentes
Pblicos que estara
asociado a la funcin 9.
se denomin Proceso
Pblicos que estara
se denomin Proceso
Pblicos que estara
Medida a aplicar
Renombrar el proceso de Nivel 1
como Gestin del Cuerpo de
Gerentes Pblicos y considerar
la Elaboracin y actualizacin de
perfiles para Gerentes Pblicos
como un proceso de Nivel 2.
la
Seleccin
de
Gerentes
Pblicos como un proceso de
Nivel 2.
la Asignacin de Gerentes
Pblicos como un proceso de
Nivel 2.
Por otro lado, el ejemplo encierra tambin espacio para la reflexin sobre la posibilidad
de modificar el ROF. As, se tiene un proceso de nivel 1 denominado Atencin de
consultas externas sobre funcionamiento del servicio civil, que no es posible asociar
directamente con alguna de las funciones contenidas en la norma de creacin de la
entidad, tal como se observa en el siguiente cuadro.
Grfico 3-3: Identificacin de posibilidad de modificar el ROF.
Nombre del
Proceso Nivel 1
Atencin de
consultas
externas sobre
funcionamiento
del servicio
civil
Con qu funcin (es)

guarda relacin?
Evaluar estandarizar la nomenclatura del Proceso Nivel1, dado que

en la entidad se realiza la atencin de consultas sobre temas
diversos, a travs de diferentes canales y a diferentes pbicos
objetivos. Asimismo, verificar ms a detalle si el proceso, con el
nombre ajustado, calzara, o no, con alguna funcin de la entidad. Si
no fuera el caso, se tendra que recurrir al Reglamento de
Organizacin y Funciones a fin de verificar que las unidades
orgnicas involucradas s tienen alguna funcin asociada a dicho
proceso. Caso contrario, tendra que considerarse la posibilidad de
modificar, al menos, el ROF.
En atencin a la revisin, el proceso en cuestin no guarda relacin con ninguna

funcin de la norma de creacin de la entidad. Sin embargo, es recomendable recurrir
al ROF, en caso la entidad cuente con este documento de gestin, puesto que ste
76
documento desarrolla estructural y funcionalmente lo contenido en la norma de

creacin, siendo posible encontrar alguna asociacin entre el proceso y la funcin
asignada a un rgano o unidad orgnica.
As, para el caso, el proceso s podra estar asociado con las funciones dispuestas
para todos los rganos de lnea en el ROF (ver el siguiente cuadro) y, adicionalmente,
esas funciones guardan relacin con la norma de creacin. Por consiguiente, no
resulta necesaria la modificacin del documento de gestin.
Grfico 3-4: Confirmacin o descarte de la necesidad de modificar el ROF.
Nombre del Proceso
Nivel 1
Guarda relacin
con la norma de
creacin?
Guarda relacin
con el ROF?
MODIFICACIN DE
ROF?
Atencin de
consultas externas
sobre
NO
S
NO*
funcionamiento del
servicio civil
*Debe tenerse en cuenta que la relacin entre un proceso y una funcin contemplada en el ROF no conlleva
automticamente a descartar la posibilidad de modificar dicho documento. Los documentos de gestin no estn eximes
de errores, por lo que el anlisis no debe ser superficial.
En el caso revisado se descarta la modificacin de ROF, trasladando la atencin a la

revisin de la redaccin y la conveniencia de su clasificacin como un proceso de nivel
1.
b) Anlisis de consistencia
Los equipos debern realizar un anlisis horizontal con la data obtenida, es decir,
debern asegurar la aplicacin de los siguientes tipos de anlisis:
Estandarizar la redaccin de los niveles de procesos a fin de que los procesos

nivel 1 y los procesos nivel 2 guarden relacin con las actividades y las tareas
asociadas a ellos.
Identificar duplicidad de actividades o tareas al interior de un mismo proceso
nivel 2.
Agregar y/o eliminar actividades y/o tareas en los diferentes procesos nivel 2
registrados.
Revisar que todos los rganos o unidades orgnicas que intervienen en un
mismo proceso nivel 1 o 2 estn involucrados.
Garantizar que los puestos asociados a las actividades y tareas sean los
correctos, entre otros temas.
Para ejemplificar alguno de los puntos listados tomemos el caso del proceso de nivel 1
asociado a la atencin de consultas externas. En dicho caso tenamos que la
redaccin del proceso llevaba a confusin y a considerarlo como algo distinto frente a
procesos similares contemplados en otros procesos de nivel 0. As, por ejemplo,
tenemos que el proceso de nivel 1 Atencin de consultas externas () se repite,
aunque con diferente redaccin, al interior del Proceso Nivel 0 Gestin de la
implementacin del Sistema de Recursos Humanos.
76
Grfico 3-5: Evaluacin de duplicidad de registro en procesos de Nivel 1.

A
Cdigo de
Proceso N0
Nombre de
Proceso N0
Cdigo de
Proceso
Nivel 1
Nombre de
Proceso Nivel 1
Cdigo de
Proceso Nivel 2
Nombre de
Proceso Nivel 2
Misional
M.01
Gestin de la
implementacin
del Sistema de
Recursos
Humanos
M.01.01
Atencin de
consultas externas
sobre
funcionamiento
del servicio civil
M.01.01.01
Tipo de
Proceso N0
Tipo de
Proceso N0
Misional
Consultas
correos
por
Cdigo de
Proceso N0
Nombre de
Proceso N0
Cdigo de
Proceso
Nivel 1
Nombre de
Proceso Nivel 1
Cdigo de
Proceso Nivel 2
Nombre de
Proceso Nivel 2
M.01
Gestin de la
implementacin
del Sistema de
Recursos
Humanos
M.01.05
Asistencia tcnica
para
la
implementacin de
la Ley del Servicio
Civil
M.01.05.01
Atencin
consultas
diversas
de
Contrastando procesos cubiertos por el Proceso Nivel 0 Gestin de la implementacin

del Sistema de Recursos Humanos, tenemos dos procesos en apariencia distintos,
pero, donde finalmente uno, por la redaccin ms general, engloba al otro. As,
podramos decir que la redaccin del proceso Nivel 1 Asistencia tcnica para la
implementacin de la Ley del Servicio Civil denota un conjunto de diferentes acciones
en materia de absolucin de consultas, seguimiento a la ejecucin, revisin de
productos, entre otras. En esa lnea, a primera vista se recomendara evaluar la
posibilidad de optar por tener un nico proceso de Nivel 1 denominado Asistencia
tcnica para la implementacin de la Ley del Servicio Civil.
Grfico 3-6: Evaluacin de duplicidad de registro en procesos de Nivel 2.
A
Tipo de
Proceso N0
B
Cdigo de
Proceso N0
Misional
M.01
Misional
M.01
Nombre de
Proceso N0
Cdigo de
Proceso Nivel
1
Nombre de
Proceso Nivel 1
Cdigo de
Proceso Nivel 2
Nombre de
Proceso Nivel 2
Gestin de la
implementacin
del Sistema de
Recursos
Humanos
Gestin de la
implementacin
del Sistema de
Recursos
Humanos
M.01.05
M.01.05
Asistencia
tcnica
para
la
implementacin de
la Ley del Servicio
Civil
Asistencia
tcnica
para
la
implementacin de
la Ley del Servicio
Civil
M.01.05.01
Consultas
correos
por
Atencin
consultas
diversas
de
M.01.05.02
Superada la duplicidad de registro a nivel de procesos pasaramos a aplicar el mismo

ejercicio para los procesos nivel 2 en cuestin. En este caso, a diferencia del prrafo
precedente, se tiene que la redaccin es bastante similar (Consultas por correos y
Atencin de consultas diversas), por lo que la estandarizacin resulta evidente. En
ese caso, dejaramos de tener registrada informacin en dos filas, pasando a
considerar los niveles de procesos involucrados en un solo registro. El despliegue de
ms filas depender de la cantidad de actividades y tareas; sin embargo la data
(nomenclatura) para procesos nivel 0, 1 y 2 ser la misma. En este caso tendramos
un cuadro resultante como el siguiente:
76
Grfico 3-7: Estandarizacin de procesos de Nivel 1 y 2.

A
Tipo de
Proceso N0
Misional
Cdigo de
Proceso N0
Nombre de
Proceso N0
Cdigo de
Proceso Nivel
1
Nombre de
Proceso Nivel 1
Cdigo de
Proceso Nivel 2
Nombre de
Proceso Nivel 2
M.01
Gestin de la
implementacin
del Sistema de
Recursos
Humanos
M.01.05
Asistencia tcnica
para la
implementacin de
la Ley del Servicio
Civil
M.01.05.01
Atencin de
consultas diversas
Ahora pasemos al caso de las actividades y tareas a fin de identificar otro tipo de
mejoras. Supongamos que dentro del subproceso Atencin de consultas diversas
existe un conjunto de actividades asociadas a la revisin de expedientes en materia
de, por ejemplo, Cuadro para la Asignacin de Personal Provisional CAP Provisional.
Adicionalmente, consideremos que la realidad recogida por el mapeo de procesos nos
permite descubrir que hay dos equipos de trabajo viendo el mismo tema.
Probablemente por el incremento de la carga laboral, o por problemas de
comunicacin y coordinacin, las unidades orgnicas no haban reparado en la
duplicidad.
Sin embargo, ms all de la evidente necesidad de coordinar con los responsables de
las unidades orgnicas la centralizacin de dicho conjunto de actividades en una sola
de ellas, llama la atencin el diferente proceder de los equipos para la elaboracin del
mismo producto: informe tcnico de sustento (opinin / aprobacin). Por ejemplo, el
Equipo A desarrolla una secuencia de actividades asociadas a la revisin del
expediente, la verificacin del cumplimiento de lo dispuesto en la normativa, la
elaboracin de un informe tcnico y el envo de la respuesta a la entidad de origen.
Grfico 3-8: Flujo de actividades del Equipo A
Equipo A
Nuevo envo en: X + Y das
Recepcin de
expediente
Revisin de
expediente
Verificacin de
requisitos
Elaboracin de
informe
Devolucin de
expediente
NoCumple requisitos?
Proyeccin de
Oficio con
sugerencias
S
Elaboracin de
informe
Proyeccin de
Oficio
aprobatorio
El Equipo A desarrolla un conjunto de acciones, que derivan en la elaboracin de un

informe, como producto final, en un periodo de X+Y das. Sin embargo, a pesar de la
76
lgica secuencial, existen algunas idas y vueltas de papeles innecesarias. As, si el

expediente presentado por el usuario tuviera algunos aspectos por subsanar o
especificar, esta informacin le podra ser transmitida en el momento, de modo que
pueda ir avanzando con la aplicacin de correcciones. Ms an, si contar con la
posibilidad de digitalizar el Oficio de retorno, se podra adjuntar tambin dicho
documento, eliminando los tiempos de espera para la respuesta. En esa lnea,
tenemos que el Equipo B s ejecuta adicionalmente la coordinacin con la entidad de
origen y la comunicacin de los puntos observados.
Grfico 3-9: Flujo de actividades del Equipo B.
Equipo B
Nuevo envo en: X das
Recepcin de
expediente
Revisin de
expediente
Verificacin de
requisitos
Elaboracin de
informe
No Cumple requisitos?
Devolucin de
expediente
Coordinacin
telefnica con
entidad
Proyeccin de
Oficio con
sugerencias
S
Elaboracin de
informe
Proyeccin de
Oficio
aprobatorio
La secuencia aplicada por el Equipo B no slo estara optimizando esfuerzos y

tiempos, sino que tambin estara garantizando una buena relacin con el cliente final
(ciudadano). As, se estara pasando de una duracin de X + Y das a una de tan slo
X das.
Por la descripcin del caso, ms all de qu unidad orgnica termine reteniendo las
actividades listadas, aquella que asuma la responsabilidad deber estandarizar el flujo
en pro de optar por la buena prctica del Equipo B.
Paso 3: Clasificacin de las mejoras
Una vez identificadas las oportunidades de mejora resulta necesario que se realice un
ejercicio de priorizacin con la finalidad de volver viable su implementacin. En ese
sentido, se sugiere realizar la priorizacin a la luz de los siguientes tres criterios:
a) Nivel de Impacto
76
La implementacin de las mejoras redundar positivamente en algn aspecto interno o

externo del mapa de procesos de la entidad pblica. Sin embargo, considerando que
es necesario concentrar la atencin y los recursos en un listado ms reducido de
mejoras, uno de los criterios para la priorizacin consiste, precisamente, en analizar
ese potencial impacto positivo.
Al hablar de impacto, por lo general, se hace alusin a la medida en que se han
logrado cambiar comportamientos y conductas con una intervencin especfica. Sin
embargo, aqu no se podr esperar a que los efectos se concreticen, sino que se
tendrn que hacer proyecciones sobre las mejoras a obtener. Esta anticipacin de los
efectos positivos podra realizarse en torno a los siguientes cuatro aspectos que se
veran afectados con la aplicacin de la mejora:
Calidad del insumo de otro proceso.

Nivel de consumo de recursos.
Flujo de los procesos.
Satisfaccin del ciudadano (cliente directo).
Por ejemplo, para el caso de un proceso nivel 2 asociado a la expedicin de

respuestas a las solicitudes de acceso a la informacin, tenemos que la entidad tiene
un plazo mximo de siete das tiles para proporcionar la informacin solicitada. El
proceso nivel 2, si bien est normalizado en la entidad, implica que la solicitud recorra
un circuito de oficinas y derive en el puesto del especialista responsable de la
respuesta hasta tres das tiles despus de su llegada. Aqu una recomendacin
sugerida podra ser digitalizar el documento, de modo que la solicitud pueda ser
enviada va electrnica al especialista y ste pueda organizar y proyectar la respuesta.
Si evaluamos la mejora planteada, a la luz de sus potenciales efectos, tenemos que no
slo se estaran optimizando esfuerzos y tiempos, sino que tambin se estara
garantizando una buena relacin con el ciudadano. As, el responsable de respuesta
pasara de tener slo tres o cuatro das a tener hasta seis para, adems de sus
quehaceres cotidianos, dar respuesta a esa clase de solicitudes.
Por consiguiente, en el citado ejemplo veramos lo siguiente en relacin a las mejoras
a implementar:
Resulta necesario aplicar una mejora en la gestin de la ruta y los plazos de las
solicitudes de acceso a la informacin. Esa mejorar conllevar a ajustar el
desarrollo de actividades por parte de algunos de los puestos involucrados,
aspecto que eliminara distorsiones en el flujo de procesos.
Resulta necesario agilizar la llegada de la solicitud a manos del especialista

responsable. Esto le permitir gestionar mejor sus tiempos y conceder un
espacio suficiente para la atencin adecuada a la consulta, aspecto que
redundar en una mayor satisfaccin de parte del ciudadano (cliente
directo).
Las mejoras a aplicar en el citado caso generaran dos efectos favorables, por lo que
calificara positivamente bajo la perspectiva del impacto. Posiblemente, aquellas
mejoras que encierren efectos positivos en el ciudadano sean las que las entidades
76
terminen priorizando segn este criterio, dado el carcter pbico de los productos y/o
servicios que elabore y/o preste.
b) Demanda de recursos
La implementacin de algo moviliza siempre algn tipo de recurso, por lo que para la
aplicacin de mejoras se tendr que evaluar la disponibilidad de los recursos que la
implementacin pueda exigir. Por recursos deber entenderse elementos tales como
el compromiso de los responsables de rganos y unidades orgnicas, personal,
presupuesto, tecnologa, entre otros. En ese sentido, este criterio es el filtro medio del
listado original de propuestas, dado que, indistintamente del impacto, sin recursos
disponibles no sera posible llevar a cabo mejora alguna.
Para evaluar la necesidad de recursos, y contra ello verificar su disponibilidad, se
podra realizar una ponderacin de las necesidades, segn tipo de recurso. Esta
ponderacin propondra, por ejemplo, que el compromiso tenga un valor de 0.15, el
personal de 0.25, el presupuesto de 0.45 y la tecnologa de 0.15 9. Adicionalmente, el
valor de cada tipo de necesidad se complementara en una tabla simple con tres
opciones o grados de necesidad: necesidad alta, necesidad media y necesidad baja.
El significado de cada una de estas opciones se presenta a continuacin:
Grfico 3-10: Significado de los grados de necesidad.
NECESIDAD DE RECURSOS
EXPLICACIN
Alta
10.00>Puntaje>7.0
0
Hay una elevada necesidad de recursos, por lo que

la viabilidad de la propuesta de mejora se ve
fuertemente afectada.
Media
7.00>Puntaje>3.00
Existe una necesidad media de recursos, por lo que

la principal decisin a evaluar probablemente sea el
compromiso de recursos econmicos.
Baja
3.00>Puntaje>0.90
La necesidad de recursos es mnima, por lo que no

debiera ponrsele traba alguna a su implementacin.
As, podramos volver a tomar el caso del proceso nivel 2 Revisin y atencin de
expedientes de modificacin de documentos de gestin a fin de ejemplificar el uso de
la tabla de ponderacin de necesidades.
Grfico 3-11: Ejemplo de empleo de tabla de ponderacin de necesidades.
NECESIDAD
Compromiso
Personal
Presupuesto
Tecnologa
15%
25%
45%
15%
Alta
10.00
10.00
10.00
10.00
TOTAL
Media
6.00
6.00
6.00
6.00
Baja
1.00
1.00
1.00
1.00
PUNTAJE
(0.15*10) = 1.50
(0.25*1) = 0.25
(0.45*1) = 0.45
(0.15*1) = 0.15
2.35
Para el ejemplo tenemos que, mejoras como ajustar la modelacin de las actividades
comprendidas por el proceso nivel 2 y reducir el plazo comprendido por la sumatoria
9 La ponderacin mostrada es slo de carcter referencial y con fines didcticos; no constituye bajo
ningn punto de vista una propuesta tcnicamente sustentada que deba ser tomada tal cual. Cada
entidad deber establecer y sustentar las ponderaciones que corresponda de acuerdo a su realidad
institucional.
76
de actividades, implicaran una cantidad mnima de presupuesto, lo mismo que de

personal, dado que las mejoran giran en torno a la incorporacin de una actividad en el
flujograma.
Asimismo, si, por ejemplo, complementariamente se optara por la compra de un
escner para la digitalizacin de documentos firmados, que podran ser enviados en
paralelo a la salida del documento en fsico, continuamos con una necesidad baja de
presupuesto, dado que se adquirira un equipo con costo asequible en el mercado.
Una alta demanda de presupuesto podra ser, por ejemplo, la automatizacin de todo
el subproceso; sin embargo, la naturaleza del subproceso analizado implica un
ejercicio analtico de parte de los puestos involucrados, por lo que no calificara para
dicho tipo de mejora.
Por consiguiente, con bajas necesidades de personal, presupuesto y tecnologa, y una
alta necesidad de compromiso de parte del dueo del proceso nivel 2 se obtiene un
puntaje de apenas 2.35, que posiciona a la mejora como poco demandante de
recursos y potencia su oportunidad de ejecucin.
c) Horizonte de implementacin
La implementacin de las mejoras debe enmarcarse en un espacio de tiempo
determinado. Las entidades pueden identificar una lista larga de mejoras necesarias,
pero deben considerar, adems del anlisis previo de requerimientos, que se
encuentran a la mitad de un proceso de trnsito y que, posiblemente, las expectativas
de los integrantes de la organizacin fuercen a concluir el proceso en el menor tiempo
posible. Por consiguiente, los equipos responsables de la implementacin de mejoras
no cuentan con el tiempo ideal para implementar todo aquello presentado en la lista.
Es necesario que las mejoras puedan separarse en dos categoras, segn el horizonte
de su implementacin: corto plazo y mediano plazo. Por corto plazo se deber
entender al conjunto de acciones de mejora que pueden ser implementadas de
manera inmediata y cuyos efectos pueden ser visualizados en un plazo de seis meses
a un ao. Por mediano plazo se comprender a todas aquellas que demanden ms
de seis meses para su ejecucin y cuyos resultados posiblemente se perciban luego
de un ao.
Esa diferenciacin no slo permite ordenar el conjunto de acciones de mejora
derivadas del filtro anterior (requerimientos), sino que permite organizar el proceso de
trnsito de la propia entidad. Esto puede ser mejor comprendido a travs de un flujo
simple:
76
Grfico 3-12. Flujo de aplicacin de herramientas del proceso de trnsito de las

entidades pblicas.
HOY
Mapeo de
puestos
Identificacin
de mejoras
Mapeo de procesos
Aplicacin
de mejoras
de corto
plazo
Anlisis de
dotacin
Aplicacin de mejoras
de mediano plazo
Anlisis de
dotacin
EN CINCO AOS
Con los ejemplos antes desarrollados lo que se ha mostrado bsicamente son

mejoras de corto plazo que podran ser implementadas por las entidades. Estas
mejoras que, por lo general, encierran una necesidad media o baja de recursos,
pueden ser aplicadas en algunas pocas semanas y conllevar, entre otras cosas, a
ajustes en el modelamiento de los procesos y en la asociacin de puestos
involucrados en su ejecucin. Con los ajustes aplicados y la obtencin de una versin
mejorada del mapeo de procesos ser posible aplicar el anlisis de dotacin para la
determinacin de la cantidad de puestos y posiciones necesarias. Tras esto se podr
proseguir con el diseo del Manual de Perfiles de Puestos MPP, la valorizacin de
puestos y la formulacin del Cuadro de Puestos de la Entidad CPE, como parte de la
ruta de trnsito restante.
Distinta ruta se seguir cuando se trate de mejoras de mediano plazo, dado que su
implementacin tardar ms y la entidad debe decidir si las implicancias de esas
mejoras, es decir su impacto en trminos de cumplimiento de su misin y los efectos
que pudieran tener en la dotacin (sea en cantidad o en caractersticas de la misma),
justifican realizar los cambios o parte de ellos puede preverse su implementacin por
fases- antes de proseguir con el ejercicio de dotacin. En ese sentido, mejoras como
la modificacin del Reglamento de Organizacin y Funciones - ROF, el diseo de un
software para la automatizacin de procesos, la adquisicin de tecnologa a travs de
adjudicaciones directas o licitaciones, la tercerizacin de actividades, la modificacin
del marco normativo sustantivo, la adscripcin de unidades orgnicas, la fusin de
entidades, entre otras, debern realizarse en paralelo al avance del trnsito de la
entidad al nuevo rgimen del servicio civil y de ser el caso, plantear un proceso por
fases. Una vez implementadas es posible que la composicin de los rganos y
unidades orgnicas vare, por lo que ser necesario revisar la ltima versin del
mapeo de procesos para aplicar ajustes que permitan la posterior actualizacin de la
dotacin de puestos y posiciones, as como de las siguientes herramientas (perfiles de
puestos y valorizacin de puestos). Esta secuencia ser la necesaria para poder llevar
a cabo una modificacin sustantiva del CPE.
El listado final de mejoras priorizadas deber ser desarrollado en el formato presentado en
el Informe de Mejoras con la finalidad de obtener registro de todas aquellas medidas que la
entidad se ha propuesto implementar en el corto y mediano plazo, as como con la finalidad
de poder
socializar aquellas
acciones que apunten a mejorar el producto ofertado o el
Paso
4: Aplicacin
de ajustes
servicio prestado al ciudadano.
76
Tras los anlisis de coherencia y de consistencia y la priorizacin del conjunto de

mejoras a implementar resulta necesario hacer las modificaciones aprobadas a la
versin del mapeo de procesos original (Matriz de Mapeo de Procesos Actual). En ese
sentido, los dueos de los procesos o los responsables de las mejoras en los rganos
y las unidades orgnicas debern coordinar con el equipo de procesos con la finalidad
de hacer los ajustes pertinentes.
En este ltimo paso se tendr que trabajar con una nueva hoja de clculo nombrada
Matriz de Mapeo de Procesos Ajustada. All se deber trabajar sobre la versin actual
del mapeo de procesos para desarrollar una versin mejorada, juntando procesos nivel
2 bajo un mismo proceso, agregando y/o eliminando acciones, entre otras mejoras de
corto plazo.
El detalle de la aplicacin de esos ajustes pasar a desarrollarse en la seccin de
Ejemplo de uso de la Matriz de Dimensionamiento de esta etapa.
Para el anlisis, la identificacin y la aplicacin de mejoras se emplearn bsicamente
dos de las hojas de clculo que forman parte de la Matriz de Dimensionamiento: Matriz
de Procesos Actual y Matriz de Procesos Ajustada.
Para graficar el empleo de la matriz podramos retomar el caso de la atencin de
consultas y as mostrar cmo se da la variacin de lo actual a lo ajustado.
Imaginemos un escenario simple en el que una entidad tiene slo dos Gerencias con
equipos abocados a actividades asociadas a la respuesta de consultas externas. De
un lado, la Subgerencia A absuelve consultas remitidas va oficio y, del otro, la
Subgerencia B atiende expedientes que llegan a la entidad por canales mltiples. En
apariencia ambas unidades orgnicas debieran seguir los mismos pasos al ser
posiblemente la nica diferencia el contenido de las consultas.
En lneas anteriores se ha visto que es posible englobar procesos nivel 2,
innecesariamente separados, bajo un mismo proceso, estandarizar los nombres de
algunos niveles de procesos, ajustar actividades y tareas, entre otras mejoras rpidas.
Bajo ese marco, en nuestro ejemplo tenemos a un Proceso Nivel 0 denominado
Gestin de la implementacin del Sistema de Recursos Humanos que contiene a un
proceso que por alguna razn en su momento fue independizado.
Durante el espacio de reflexin esta entidad vio la oportunidad de estandarizar la
redaccin de los nombres de los procesos nivel 1 y 2, ajustar las actividades y las
tareas, entre otras mejoras a aplicar en el corto plazo. Con ello pretende normalizar las
lneas de accin similares y ordenar la ruta de respuesta a los clientes externos y, as,
mejorar la atencin a la ciudadana.
Antes de pasar a precisar cmo se darn los cambios es necesario resaltar que la
informacin de la Matriz de Mapeo de Puestos volver a ser un insumo, dado que es
posible que al agregar, fusionar o eliminar algunos niveles de procesos, la columna
Ejecutor sufra algunas modificaciones. Al respecto, es importante recordar que son
dos las posibles modificaciones a dicha matriz:
76
La primera de ellas se da cuando las actividades o tareas consignadas

demandan diferenciar la nomenclatura de un puesto ocupado por una o ms
personas. Por ejemplo, para llevar a cabo la elaboracin de un proyecto de
oficio quiero consignar como ejecutor al analista legal de una oficina, no al
analista de herramientas, sin embargo, en la Matriz de Mapeo de Puestos
ambos aparecen ocupando el puesto denominado profesional2. En ese caso,
es necesario dividir el registro en dos filas, diferenciando el nombre del puesto
para evitar confusiones y posteriores errores. Ese tipo de cambios conlleva
tambin a modificar el Nmero correlativo en el Mapeo de Puestos, por lo que
se recomienda tener cuidado al ingresar el dato sobre el Nmero correlativo
(Mapeo de Puestos) en la Matriz de Procesos Ajustada.
La segunda de ellas est asociada al hecho de que nuevas actividades o

tareas posiblemente demanden nuevos puestos, por lo que habra que registrar
0 en la columna Nmero correlativo (Mapeo de Puestos) y digitar el nuevo
nombre en Ejecutor en caso no exista ningn puesto disponible en la Matriz
de Mapeo de Puestos. Por ejemplo, si se ha determinado como necesario el
diseo de un nuevo subproceso, tendr actividades y tareas nuevas, que bien
podran apelar a tener como ejecutores puestos comprendidos en la Matriz de
Mapeo de Puestos, o bien requerir de puestos nuevos. En esos casos, se
tendr que ingresar manualmente un 0 en la celda del Nmero correlativo
(Mapeo de Puestos) y el nuevo nombre del puesto en Ejecutor.
Grfico 3-13: Ejemplo de puestos registrados en la Matriz de Mapeo de Puestos.

Inicio
(
)
Datos Generales
Nmero
correlativo
Naturaleza
del rgano
rgano
Unidad
Orgnica
Nombre del puesto
Rgimen laboral
/ Modalidad de
contratacin
()
Cantidad
de
ocupados
(
)
Lnea
Gerencia
A
Gerencia
A
Gerente de la
Gerencia A
Dleg. 728
(
)
(
)
Lnea
Gerencia
A
Subgerencia
A
Especialista Legal
Dleg. 1057
(
)
(
)
Lnea
Gerencia
B
Subgerencia
A
Analista de
Atencin de
Consultas de la
Ley del Servicio
Civil
Dleg. 1057
(
)
(
)
Lnea
Gerencia
B
Gerencia
B
Gerente de la
Gerencia B
Dleg. 728
(
)
(
)
Lnea
Gerencia
B
Subgerencia
B
Dleg. 1057
(
)
(
)
Lnea
Gerencia
B
Subgerencia
B
Dleg. 1057
(
)
(
)
Especialista de
Proceso de
Trnsito
Analista de
Proceso de
Trnsito
Al pasar a la hoja Matriz de Mapeo de Procesos Actual es posible leer que las dos
Subgerencias contempladas en la tabla realizan actividades y tareas asociadas a la
absolucin de consultas sobre temas vinculados a la Ley N30057 y la normativa
asociada. Esto posiblemente sea mejor apreciado con la revisin de los respectivos
flujogramas.
Si bien de un lado las consultas giran en torno a lo normativo y, del otro, en torno a
cuestiones operativas propias de la implementacin, los pasos son muy parecidos a
76
M.01
M.01
M.01
M.01
M.01
M.01
M.01
()
Misional
Misional
Misional
Misional
Misional
Misional
Misional
()
Remitir
observaci
Gestin de la
Consultas
externas sobre
M.01.01.01 Atender M.01.01. ones a Gerencia Subgerencia
implementacin M.01.01
M.01.01.01
por
funcionamiento del
.02
Consulta 01.02.03 proyecto
A
A
del SRH
Oficios
Servicio Civil
de
respuesta
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
Consultas
externas sobre
M.01.01.01 Atender M.01.01. Revisar Gerencia Subgerencia
M.01.01.01
por
funcionamiento del
.02
Consulta 01.02.02 respuesta
A
A
Oficios
Servicio Civil
Gestin de la
del SRH
Levantar
M.01.01.
Gerencia Subgerencia
observaci
01.02.04
A
A
ones
Consultas
externas sobre
M.01.01.01 Atender M.01.01. Proyectar Gerencia Subgerencia
M.01.01.01
por
funcionamiento del
.02
Consulta 01.02.01 respuesta
A
A
Oficios
Servicio Civil
Gestin de la
del SRH
Consultas
externas sobre
M.01.01.01 Atender
M.01.01.01
por
funcionamiento del
.02
Consulta
Oficios
Servicio Civil
Consultas
externas sobre
M.01.01.01 Analizar M.01.01. Revisar Gerencia Subgerencia
M.01.01.01
por
funcionamiento del
.01
Consulta 01.01.03 normativa
A
A
Oficios
Servicio Civil
Gestin de la
del SRH
Gestin de la
del SRH
rgano
Nmero
Correlativo
(Mapeo de
Puestos)
Consultas
externas sobre
M.01.01.01 Analizar M.01.01. Examinar Gerencia Subgerencia
M.01.01.01
por
funcionamiento del
.01
Consulta 01.01.02 Consulta
A
A
Oficios
Servicio Civil
Leer
Correo
Tarea
Unidad
Orgnica
Gestin de la
del SRH
Cd.
Tarea
Cd.
Actividad
Actividad
A
A
Proceso
Nivel 2
Consultas
externas sobre
M.01.01.01 Analizar M.01.01.
M.01.01.01
por
funcionamiento del
.01
Consulta 01.01.01
Oficios
Servicio Civil
Proceso Nivel 1
Cd.
Proceso
Nivel 2
Gestin de la
del SRH
Cd
Cd.
Tipo
Proceso Proceso Nivel 0 Proceso
Proceso
Nivel 0
Nivel 1
Analista de
Atencin de
Consultas de la
Ley del Servicio
Civil
()
Especialista
Legal
Especialista
Legal
Analista de
Atencin de
Consultas de la
Ley del Servicio
Civil
Analista de
Atencin de
Consultas de la
Ley del Servicio
Civil
Analista de
Atencin de
Consultas de la
Ley del Servicio
Civil
Analista de
Atencin de
Consultas de la
Ley del Servicio
Civil
Ejecutor
tener un input (consulta), una transformacin (anlisis y respuesta) y una salida

(memorando y oficio) casi idnticas.
Tabla 3-2: Ejemplo de procesos registrados en la Matriz de Mapeo de Procesos Actual.
76
M.01
M.01
M.01
M.01
M.01
M.01
M.01
M.01
()
Misional
Misional
Misional
Misional
Misional
Misional
Misional
Misional
()
Proceso Nivel 1
M.01.02.01
M.01.02.01
M.01.02.01
M.01.02.01
Cd.
Proceso
Nivel 2
Atencin
de
consultas
diversas
Atencin
de
consultas
diversas
Atencin
de
consultas
diversas
Atencin
de
consultas
diversas
Proceso
Nivel 2
Revisar
Oficio
M.01.02.01
.01
Leer
Oficio
Tarea
B
B
rgano
Unidad
Orgnica
()
()
()
Proyectar
M.01.02.
Memoran
01.01.08
B
B
do
()
Subgerencia
B
()
Subgerencia
B
Subgerencia
B
Subgerencia
B
Nmero
Correlativo
(Mapeo de
Puestos)
Subgerencia
B
M.01.02. Analizar Gerencia Subgerencia

01.01.02 contenido
B
B
M.01.02.
01.01.01
Cd.
Tarea
Proyectar
M.01.02.01 respuesta M.01.02. Proyectar Gerencia
.02
para
01.01.03 respuesta
B
revisin
Proyectar
M.01.02.01 respuesta M.01.02. Revisar Gerencia
.02
para
01.01.04 respuesta
B
revisin
Remitir
Proyectar
observaci
M.01.02.01 respuesta M.01.02. ones a Gerencia
.02
para
01.01.05 proyecto
B
revisin
de
respuesta
Proyectar
Aplicar
M.01.02.01 respuesta M.01.02. ajustes a Gerencia
.02
para
01.01.06
la
B
revisin
respuesta
Proyectar
M.01.02.01 respuesta M.01.02. Validar Gerencia
.02
para
01.01.07 respuesta
B
revisin
Revisar
Oficio
M.01.02.01
.01
Cd.
Actividad
Actividad
Asistencia tcnica
Atencin
Gestin de la
para la
de
M.01.02.01
implementacin de la
consultas
del SRH
Ley del Servicio Civil
diversas
Asistencia tcnica
Atencin
Gestin de la
para la
de
M.01.02.01
implementacin de la
consultas
del SRH
diversas
Asistencia tcnica
Atencin
Gestin de la
para la
de
M.01.02.01 Atender
M.01.02.01
implementacin de la
consultas
.03
Oficio
del SRH
diversas
()
()
()
()
()
()
()
Asistencia tcnica
Atencin
Gestin de la
para la
de
M.01.02.01
implementacin de la
consultas
del SRH
diversas
Asistencia tcnica
Gestin de la
para la
implementacin de la
del SRH
Asistencia tcnica
Gestin de la
para la
implementacin de la
del SRH
Asistencia tcnica
Gestin de la
para la
implementacin de la
del SRH
Asistencia tcnica
Gestin de la
para la
implementacin de la
del SRH
Cd
Cd.
Tipo
Proceso
Nivel 0
Nivel 1
()
Analista de
Proceso de
Trnsito
Especialista de
Proceso de
Trnsito
Analista de
Proceso de
Trnsito
Especialista de
Proceso de
Trnsito
Especialista de
Proceso de
Trnsito
Analista de
Proceso de
Trnsito
Analista de
Proceso de
Trnsito
Analista de
Proceso de
Trnsito
Ejecutor
Grafico 3-13: Comparacin de los datos registrados para los niveles de procesos del
caso ejemplo.
Proceso Nivel 0
Proceso Nivel 1
Proceso Nivel 2
Actividades
Tareas
Gestin de la
implementacin
del SRH
Atencin de
consultas
externas sobre
funcionamiento
del Servicio Civil
Consultas por
Oficios
Analizar consulta
Leer correo
Atender consulta
Examinar
()
Revisar normativa
Proyectar
Revisar respuesta
Remitir
()
Proceso Nivel 0
Proceso Nivel 1
Proceso Nivel 2
Actividades
Tareas
Gestin de la
implementacin
del SRH
Asistencia tcnica
para la
implementacin
de la Ley del
Servicio Civil
Atencin de
consultas
diversas
Revisar oficio
Leer Oficio
Proyectar
Analizar
Atender Oficio
Proyectar
()
Revisar respuesta
Remitir
()
Por lo visto, es necesario fusionar procesos nivel 1 y 2 mapeados, puesto que la

distincin resulta innecesaria. Asimismo, la secuencia de actividades y tareas es muy
parecida, por lo que se tendr que aplicar tambin la estandarizacin de los nombres
de esos niveles de procesos. Esas modificaciones tendrn que ser aplicadas en una
nueva tabla, que estar contenida en la hoja denominada Matriz de Mapeo de
Procesos Ajustadas. A continuacin se muestra dicha tabla para evidenciar los
cambios:
M.01
M.01
M.01
M.01
M.01
M.01
M.01
M.01
M.01
Misional
Misional
Misional
Misional
Misional
Misional
Misional
Misional
Misional
Asistencia tcnica
Gestin de la
para la
implementacin de la
del SRH
Asistencia tcnica
Gestin de la
para la
implementacin de la
del SRH
Asistencia tcnica
Gestin de la
para la
implementacin de la
del SRH
Asistencia tcnica
Gestin de la
para la
implementacin de la
del SRH
M.01.01.01
M.01.01.01
M.01.01.01
M.01.01.01
Atencin
de
consultas
diversas
Atencin
de
consultas
diversas
Atencin
de
consultas
diversas
Atencin
de
consultas
diversas
Proyectar
M.01.01.01 respuesta M.01.01.
Proyectar
.02
para
01.02.01 respuesta
revisin
Proyectar
M.01.01.01 respuesta M.01.01.
Revisar
.02
para
01.02.02 respuesta
revisin
Proyectar
M.01.01.01 respuesta M.01.01.
Revisar
.02
para
01.02.02 respuesta
revisin
Proyectar
Remitir
M.01.01.01 respuesta M.01.01. observaciones
.02
para
01.02.03 a proyecto de
revisin
respuesta
Proyectar
respuesta
Analizar
contenido
Asistencia tcnica
Atencin
Proyectar
Gestin de la
para la
de
M.01.01.01 respuesta M.01.01.
M.01.01.01
implementacin de la
consultas
.02
para
01.02.01
del SRH
diversas
revisin
Revisar
Oficio
Asistencia tcnica
Atencin
Gestin de la
para la
de
M.01.01.01
M.01.01.01
implementacin de la
consultas
.01
del SRH
diversas
M.01.01.
01.01.02
Leer Oficio
Leer Oficio
Tarea
Analizar
contenido
Revisar
Oficio
Asistencia tcnica
Atencin
Gestin de la
para la
de
M.01.01.01
M.01.01.01
implementacin de la
consultas
.01
del SRH
diversas
M.01.01.
01.01.01
M.01.01.
01.01.01
Cd.
Tarea
M.01.01.
01.01.02
Revisar
Oficio
Cd.
Actividad
Actividad
Asistencia tcnica
Atencin
Gestin de la
para la
de
M.01.01.01
M.01.01.01
implementacin de la
consultas
.01
del SRH
diversas
Proceso
Nivel 2
Revisar
Oficio
Proceso Nivel 1
Cd.
Proceso
Nivel 2
Asistencia tcnica
Atencin
Gestin de la
para la
de
M.01.01.01
M.01.01.01
implementacin de la
consultas
.01
del SRH
diversas
Cd
Cd.
Tipo
Proceso
Nivel 0
Nivel 1
B
B
A
A
B
B
Nmero
Correlativo
(Mapeo de
Puestos)
B
B
A
A
B
B
A
A
B
B
A
A
rgano
Unidad
Orgnica
Especialista
de Proceso
de Trnsito
Especialista
Legal
Especialista
de Proceso
de Trnsito
Analista de
Proceso de
Trnsito
Analista de
Atencin de
Consultas de
la Ley del
Servicio Civil
Analista de
Proceso de
Trnsito
Analista de
Atencin de
Consultas de
la Ley del
Servicio Civil
Analista de
Proceso de
Trnsito
Analista de
Atencin de
Consultas de
la Ley del
Servicio Civil
Ejecutor
Tabla N 3-3. Ejemplo de procesos mejorado en la Matriz de Mapeo de Procesos

Ajustada.
SECCIN 4: Determinacin de la dotacin de recursos humanos de la

entidad
M.01
M.01
M.01
M.01
M.01
M.01
M.01
()
Misional
Misional
Misional
Misional
Misional
Misional
Misional
()
Cd.
Tarea
Tarea
rgano
Unidad
Orgnica
Nmero
Correlativo
(Mapeo de
Puestos)
Asistencia tcnica
Atencin
Gestin de la
para la
de
M.01.01.01 Atender
M.01.01.01
implementacin de la
consultas
.03
Oficio
del SRH
diversas
()
()
()
()
()
()
()
Asistencia tcnica
Atencin
Gestin de la
para la
de
M.01.01.01 Atender
M.01.01.01
implementacin de la
consultas
.03
Oficio
del SRH
diversas
Asistencia tcnica
Atencin
Proyectar
Gestin de la
para la
de
M.01.01.01 respuesta
M.01.01.01
implementacin de la
consultas
.02
para
del SRH
diversas
revisin
Asistencia tcnica
Atencin
Proyectar
Gestin de la
para la
de
M.01.01.01
implementacin de la
consultas
.02
para
del SRH
diversas
revisin
Asistencia tcnica
Atencin
Proyectar
Gestin de la
para la
de
M.01.01.01
implementacin de la
consultas
.02
para
del SRH
diversas
revisin
()
()
M.01.01.
Proyectar
01.03.01 Memorando
M.01.01.
Proyectar
01.03.01 Memorando
Validar
respuesta
M.01.01.
01.02.05
()
()
B
B
A
A
A
A
()
Validar
respuesta
M.01.01.
01.02.05
B
B
M.01.01. Aplicar ajustes Gerencia Subgerencia

01.02.04 a la respuesta
B
B
Cd.
Actividad
Actividad
Asistencia tcnica
Atencin
Proyectar
Gestin de la
para la
de
M.01.01.01 respuesta M.01.01. Aplicar ajustes Gerencia Subgerencia
M.01.01.01
implementacin de la
consultas
.02
para
01.02.04 a la respuesta
A
A
del SRH
diversas
revisin
Proceso
Nivel 2
Proceso Nivel 1
Cd.
Proceso
Nivel 2
Asistencia tcnica
Atencin
Proyectar
Remitir
Gestin de la
para la
de
M.01.01.01 respuesta M.01.01. observaciones Gerencia Subgerencia
M.01.01.01
implementacin de la
consultas
.02
para
01.02.03 a proyecto de
A
A
del SRH
diversas
revisin
respuesta
Cd
Cd.
Tipo
Proceso
Nivel 0
Nivel 1
()
Analista de
Proceso de
Trnsito
Analista de
Atencin de
Consultas de
la Ley del
Servicio Civil
Especialista
Legal
Especialista
de Proceso
de Trnsito
Analista de
Proceso de
Trnsito
Analista de
Atencin de
Consultas de
la Ley del
Servicio Civil
Especialista
Legal
Ejecutor

Pertinencia de Dotacin
Una vez concluido el desarrollo del mapeo de procesos y el anlisis e identificacin de

mejoras, la entidad deber determinar la carga laboral asociada a la ejecucin de cada
actividad o tarea a fin de establecer el nmero de personas que requiere. Para esto, se
Programacin
de reuniones
deber
levantar
el tiempo que cada puesto dedica al mes para cada una de las
actividades o tareas en los que est involucrado y la frecuencia mensual de realizacin
de los mismos. A partir de esta informacin, la entidad podr determinar la cantidad de
puestos y posiciones que requiere para la eficiente ejecucin de cada uno de sus
procesos.
A fin de contar con el marco general del desarrollo de esta fase, a continuacin se
presenta un cuadro resumen que contiene: los equipos e insumos necesarios, las
actividades, las salidas que se generan y los usuarios de la presente etapa:
Grfico 4-1: Actividades para la determinacin de la dotacin de personal de la entidad
EQUIPO
INSUMOS
ACTIVIDADES
SALIDAS
Representantes
de la Alta
Direccin.
USUARIOS
Informe y Matriz de
Mapeo de
Puestos.
Responsables de Informe y matriz de

los procesos
procesos
nivel 1 y 2.
ajustada.
Especialistas en Reportes / Datos
Gestin de la
estadsticos de
Calidad /
los productos o de
Organizacin y
las actividades
Mtodos /
vinculadas con los
Modernizacin
procesos.
de la Gestin
Pblica.
Otras fuentes de
informacin de
Especialistas en
registro de
Recursos
frecuencia y
Humanos.
tiempo de
procesos.
Clculo de dotacin
Dotacin de la
entidad.
Informe de
Dotacin
Levantamiento de tiempos y frecuencias
Alta Direccin.
Responsables de
rganos y
unidades
orgnicas.
Validacin de tiempos y frecuencias
Registro en la Matriz de Dimensionamiento.
Paso 1: Programacin de Reuniones

Como primer paso, el equipo de trabajo deber programar por lo menos una reunin
con cada uno de los responsables de los procesos nivel 2 de la entidad y los
ejecutores de las actividades o tareas de dichos procesos, a fin de realizar el
levantamiento de tiempos y frecuencias. En caso de existir ms de un ejecutor, se
recomienda que la entidad trabaje con el que tiene mayor tiempo en el puesto o un
mejor desempeo.
Tabla 4-1: Ejemplo de Cronograma de Trabajo

Proceso Nivel 0
Proceso Nivel 1
Proceso Nivel 2
Responsable
del Proceso
Nivel 2
Responsables de
las
Actividades/Tareas
Fecha
Hora
Gestin de la
implementacin
del SRH
Atencin de
consultas
externas sobre
el
funcionamiento
del Servicio
Civil
Consultas por
Correos
Especialista
Legal
Analista de Consulta
Asistente
20-03-15
10:00 am
Gestin de la
implementacin
del SRH
Desarrollo y
Validacin de
Herramientas
para el Sistema
de Recursos
Humanos
Desarrollo de
Herramientas del
Sistema
Administrativo de
Gestin De
Recursos
Humanos
(SAGRRHH)
Especialista en
Herramientas de
Gestin de
Recursos
Humanos
Analista de
Herramientas
Analista de
Recursos Humanos
21-03-15
11:00 am
Producto de esta actividad, el equipo de trabajo deber contar con un cronograma de

reuniones que posteriormente ser comunicado a los responsables de los rganos y
unidades orgnicas de la entidad.
Paso 2: Levantamiento de Tiempos, Frecuencias
Establecido el cronograma, el equipo de trabajo proceder a llevar a cabo las
reuniones programadas con el objetivo de realizar el levantamiento de tiempos y
frecuencias de las actividades o tareas de cada uno de los procesos nivel 1 y 2 de la
entidad.
A continuacin, se presenta un cuadro que contiene los principales elementos tericos
vinculados al levantamiento de tiempos y frecuencias, a fin de clarificar este punto:
Tabla 4-2: Levantamiento de Tiempos y Frecuencias
Levantamiento de Tiempos10
Levantamiento de Frecuencias
Definicin
Se trata de determinar el tiempo que se emplea para

el desarrollo de la actividad o la tarea.
Se trata de enumerar la cantidad promedio de veces

que se repite la actividad o la tarea en el mes. En
general es equivalente o proporcional al total de
bienes o de servicios que se entregan o prestan
en el mes para cada proceso.
Unidad de
Medida
Hora
Mes
Conversin
de Unidad
de Medida
Mtodos de
Medicin
Otros
elementos
Unidades de das: multiplicar por 20
Unidades de semanas: multiplicar por 4
Unidades de segundos: dividir entre 3,600
Unidades de meses: se mantiene
Unidades de minutos: dividir entre 60
Unidades de aos: dividir entre 12
Unidades bimensuales: dividir entre 2
Unidades semestrales: dividir entre 6
Estndar Estadstico
Estndar Subjetivo
Al tiempo de ejecucin determinado para cada una de

las actividades o tareas de los procesos de la entidad,
se le aadir de forma automtica, mediante la
Herramienta para el Dimensionamiento, un 10%
correspondiente al tiempo suplementario11.
No se especfica mtodo
No aplica
10 El anexo III presenta algunas consideraciones metodolgicas importantes a tomarse en cuenta al

momento de desarrollar el Levantamiento de Tiempos.
Al momento de realizar el levantamiento de tiempos y frecuencias, pueden presentarse

tres casos, de acuerdo al trabajo realizado en el mapeo de procesos y en el anlisis e
identificacin de mejoras, que determinarn los mecanismos a ser utilizados para
obtener la informacin requerida:
Procesos con registros
Procesos sin registros
Procesos nuevos o sin experiencias previas en la entidad
A continuacin, se detallan cada uno de estos casos y los correspondientes

mecanismos a utilizar.
Caso 1: Procesos con registros

En este caso, tanto para el levantamiento de tiempos como de frecuencias se
debern utilizar las estadsticas, registros histricos e indicadores de gestin con los
que cuente la entidad. Siempre que sea posible, se deber recurrir a las unidades u
oficinas de planeamiento, estadstica o informtica con el fin de obtener la informacin
requerida. Para este caso, la metodologa a utilizar para el levantamiento de tiempos
ser del Estndar Estadstico.
Estndar Estadstico
Este estndar se debe utilizar para medir la ejecucin de tareas administrativas repetitivas, precisas y de fcil ejecucin,
debido a que la base de la medicin se fundamente principalmente en datos histricos registrados. Para su clculo, se
deber trabajar como mnimo con un diez por ciento (10%) de todos los datos registrados. En este punto se recomienda
que se trabajen con los datos ms cercanos a la fecha de inicio de implementacin del presente Manual. La frmula de
clculo es la siguiente:
TEE= [ (T1+T2+T3+T4+T5+T6+T7+T8+Tn) / n ]
Dnde:
TEE = Tiempo estndar estadstico
Tn = Tiempo tomado como referencia
n = Nmero de registros que se tomaron como referencia
A continuacin presentamos un ejemplo a fin de poder entender mejor el presente

caso:
EJEMPLO: En el caso de un proceso asociado a un servicio de atencin al ciudadano,
se ha identificado un proceso nivel 2 de atencin telefnica y una actividad de registro
de llamadas, realizado por un puesto de Analista de Atencin al Ciudadano.
El Analista de Atencin al Ciudadano, registra las llamadas atendidas en un cuaderno,
el cual refleja que diariamente la entidad recibe 35 llamadas. As, a efectos de tener la
cantidad de veces que se realiza esa actividad al mes, ser necesario multiplicar las
35 llamadas por los 22 das laborales en un mes:
35*22 = 770
As, la tabla quedara de la siguiente manera:
Tabla 4-3: Ejemplo de Anlisis de Frecuencias para Procesos
Proceso Nivel 1
Proceso
Nivel 2
Actividad
Ejecutor
Frecuencia
Mensual
Tiempo
(Horas)
Servicio de Atencin al
ciudadano
Atencin
telefnica
Registro de
llamadas
Analista de
Atencin al
ciudadano
770
11 Es necesario sealar que el tiempo suplementario indicado en este Manual, no considera

las reuniones de trabajo y/o coordinacin, estas debern ser incluidas dentro del desarrollo
del mapeo de procesos.
Para el levantamiento de tiempos para los procesos con registros, se mencion

en lneas anteriores, que resulta necesario utilizar el mtodo de Estndar Estadstico,
el cual se calcula seleccionando de forma aleatoria como mnimo un 10% de todos los
datos registrados. De este modo, para fines del ejemplo se asume que el cuaderno de
registro de llamadas contena un total de 100 registros, por lo que corresponder
tomar una muestra de al menos 10 llamadas:
Llamada 1: 3 min. 32 sec.
Llamada 4: 0 min- 55 sec.
Llamada 9: 0 min- 55 sec.
A partir de estos datos, se proceder a calcular el promedio:

39 min. 42 sec. / 10 = 3 min 58 sec.
Luego, convertimos el tiempo promedio de minutos a segundos, para posteriormente
calcular su equivalencia en horas:
3 min 58 sec. = 238 sec
238 sec. / 3600 sec. = 0.07 hrs.
As, la tabla quedara de la siguiente forma:
Tabla 4-4: Ejemplo de Anlisis de Tiempos para Procesos
Proceso Nivel 1
Proceso
Nivel 2
Actividad
Ejecutor
Frecuencia
Mensual
Tiempo
(Horas)
Servicio de Atencin al
ciudadano
Atencin
telefnica
Registro de
llamadas
Analista de
Atencin al
ciudadano
770
0.07 hrs.
Caso 2: Procesos sin registros

En este caso, al no contar con estadsticas o indicadores, el equipo deber obtener la
informacin relativa a tiempos y frecuencias, mediante el desarrollo de entrevistas al
personal a cargo de las actividades o tareas.
As, se esperan los siguientes resultados de las entrevistas a realizar:
En el caso de frecuencias: una media diaria, semanal o mensual de frecuencia

de realizacin de la actividad o tarea.
En el caso de tiempos: un tiempo mximo, mnimo y un tiempo promedio para

la ejecucin de la actividad o tarea, a fin de calcular el Tiempo Estndar
Subjetivo.
Se sugiere, ante duda en los tiempos y frecuencias sealados por los entrevistados,
preguntar otras opiniones a ms personas que ocupen el mismo puesto. Asimismo, se
recomienda realizar al menos dos entrevistas para obtener la informacin relativa a
tiempos y frecuencias.
Estndar Subjetivo
Est estndar es el ms adecuado para medir trabajos de tipo administrativo y de carcter intelectual donde es difcil la
aplicacin de otras tcnicas, debido a su facilidad, rapidez y bajo costo. Su clculo consiste en determinar el tiempo de
una tarea con base en estimaciones realizadas por personas que tienen un buen conocimiento de las mismas. La frmula
de clculo es la siguiente:
TES = [ (Tm + 4 Tp+ TM) / 6 ]
Donde:
TES = Tiempo estndar subjetivo
Tm = Tiempo mnimo asignado a la tarea
Tp = Tiempo promedio asignado a la tarea
TM = Tiempo mximo asignado a la tarea

caso:
EJEMPLO: En el caso de un proceso asociado a un programa de asistencia a
adultos mayores, se ha identificado un proceso nivel 2 de inscripcin y una serie de
actividades ejecutadas principalmente por un puesto de Asistente Administrativo.
Durante la entrevista, la persona ocupante del puesto, seala que estima que el ao
pasado se inscribieron un aproximado de 540 personas. As, a efectos de tener la
cantidad de veces que se realiza ese subproceso al mes, se deber dividir las 540
inscripciones entre los 12 meses del ao.
540/12 = 45
As, la tabla quedara de la siguiente manera:
Tabla N 4-5: Ejemplo de Anlisis de Frecuencias para Procesos
Proceso Nivel 1
Proceso
Nivel 2
Gestin de programa de
asistencia
Inscripcin
asistencia
Inscripcin
asistencia
Inscripcin
asistencia
Inscripcin
asistencia
Inscripcin
Actividad
Ejecutor
Frecuencia
Mensual
Tiempo
(Horas)
Recojo de
solicitudes
Contraste con
BBDD del
programa
Contraste con
pagos a la
entidad
Registro en
Sistema de
Beneficiarios
Comunicacin a
institucin
nacional
Asistente
Administrativo
45
Asistente
Administrativo
45
Tesorero
45
Asistente
Administrativo
45
Asistente
Administrativo
45
Para el levantamiento de tiempos para los procesos sin registros, se mencion en

lneas anteriores, que resulta necesario utilizar el mtodo de Estndar Subjetivo, en el
cual se calcula el tiempo de ejecucin de una actividad o tarea mediante las
estimaciones realizadas por los ejecutores de las mismas. De este modo, durante la
entrevista, el ejecutor seala los siguientes tiempos de ejecucin de la actividad de
Registro en Sistema de Beneficiarios:

Actividad
Ejecutor
Tiempo
Estimado
Mximo
Mnimo
Registro en Sistema de
Beneficiarios
Asistente Administrativo
1min 30sec
3min 00sec
1min 00sec
Con esta informacin, se pasa a calcular de la siguiente manera el Estndar Subjetivo:

ES = [(Tm + 4 Tp+ TM) / 6]
En donde:
ES =
Tm =
Tp =
TM =
Estndar Subjetivo
Tiempo mnimo asignado a la tarea
Tiempo promedio asignado a la tarea
Tiempo mximo asignado a la tarea
Por lo que el Tiempo Estndar Subjetivo final quedar:

ES = [(1min 00sec + 4*1min 30sec + 3min 00sec) / 6] = 1min 40sec
Luego, convertimos el Tiempo Estndar Subjetivo promedio de minutos a segundos,
para posteriormente calcular su equivalencia en horas:
1 min 40 sec. = 100 sec
100 sec. / 3600 sec. = 0.03 hrs.
Proceso Nivel 1
Proceso
Nivel 2
Actividad
Ejecutor
Frecuencia
Mensual
Tiempo
(Horas)
asistencia
Inscripcin
Registro en
Sistema de
Beneficiarios
Asistente
Administrativo
45
0.03 hrs.
Caso 3: Procesos nuevos o sin experiencias previas en la entidad

En este caso, al no contar con estadsticas, indicadores o experiencias previas en la
entidad, el equipo deber obtener la informacin relativa a tiempos y frecuencias,
mediante el desarrollo de entrevistas a entidades con procesos similares o entrevistas
con expertos en la materia.
As, al igual que en el caso anterior, se esperan los siguientes resultados de las
entrevistas a realizar:
En el caso de frecuencias: una media diaria, semanal o mensual de frecuencia

de realizacin de la actividad o tarea.
En el caso de tiempos: un tiempo mximo, mnimo y un tiempo promedio para

la ejecucin de la actividad o tarea, a fin de calcular el Tiempo Estndar
Subjetivo (descrito en el caso anterior).

caso:
EJEMPLO: En este caso, la entidad ha identificado una mejora en el proceso de
Trmite Documentario y ha decido incorporar la digitalizacin de dichos expedientes
como una actividad nueva.
Para determinar la carga laboral, decidieron entrevistar a un servidor pblico

encargado de un proceso similar. Durante la entrevista el servidor seala que estima
que en el ao se deberan digitalizar alrededor de 4,800 expedientes en una entidad
con caractersticas similares.
As, a efectos de tener la cantidad de veces que se realiza las actividades del
subproceso al mes, se deber dividir los 4,800 informes entre los 12 meses del ao.
4800/12 = 400
Tabla 4-8: Ejemplo de Anlisis de Frecuencias para Procesos
Proceso Nivel 1
Proceso
Nivel 2
Actividad
Ejecutor
Frecuencia
Mensual
Tiempo
(Horas)
Trmite
Documentario
Gestin de
Documentacin
Digitalizacin
de informes
Asistente
Administrativo
400
Para el levantamiento de tiempos, al igual que en el caso anterior, se utilizar el

mtodo del Estndar Subjetivo (definido en el caso anterior), para el cual se obtienen
la informacin de expertos y personal vinculado directamente a procesos similares en
otras entidades, recogiendo tiempos estimados, as como mximo y mnimos
asociados.
De este modo, considerando la actividad Digitalizacin de Informes, el entrevistado
seala lo siguiente:
Entrevistado
Tiempo
estimado
Mximo
Mnimo
Entrevistado 1
3 min
5 min
2min
Con esta informacin, se pasa a calcular de la siguiente manera el Estndar Subjetivo:

ES = [(Tm + 4 Tp+ TM) / 6]
Por lo que el Tiempo Estndar Subjetivo final quedar:
ES = [(2min + 4*3min+ 5min) / 6] = 3 min 20 sec
Luego, convertimos el Tiempo Estndar Subjetivo promedio de minutos a segundos,
para posteriormente calcular su equivalencia en horas:
3 min 20 sec. = 200 sec
200 sec. / 3600 sec. = 0.03 hrs.
Proceso Nivel 1
Proceso
Nivel 2
Actividad
Ejecutor
Frecuencia
Mensual
Tiempo
(Horas)
Trmite Documentario
Gestin de
Documentaci
n
Digitalizacin
de informes
Asistente
Administrati
vo
400
0.06 hrs.
La entidad deber determinar claramente en cul de los tres (3) casos se encuentran
sus procesos nivel 1 y 2 a fin de establecer la carga laboral de sus trabajadores. No
obstante, es importante sealar que en el caso de funcionarios, directivos y asesores
de alta direccin, la entidad podr decidir omitir el levantamiento de tiempos y

frecuencias, y calcular la dotacin de dichos puestos en base a las siguientes reglas:
Establecer el nmero de funcionarios en base a las normas de creacin de la

entidad y a lo comprendido en el artculo 52 de la Ley del Servicio Civil Ley
N 30057.
Establecer el nmero de directivos a partir de los de rganos y unidades

orgnicas comprendidos en el Reglamento de Organizacin de Funciones
(ROF) vigente de la entidad.
Establecer la cantidad de asesores de alta direccin en base al promedio de

los ltimos cinco aos, respetando los lmites establecidos en el artculo 77 de
la Ley del Servicio Civil respecto a los puestos de confianza.
Paso 3: Validacin de Tiempos y Frecuencias

Sobre la base de los resultados obtenidos del levantamiento de tiempo y frecuencias,
el equipo de trabajo deber realizar un ejercicio de validacin con los responsables de
cada uno de los procesos de la entidad. Para ello se realizarn reuniones de trabajo
en donde se debern desarrollar las siguientes actividades:
Revisar todos los procesos en los que ese grupo de personas est involucrado.
Revisar los tiempos, frecuencias y factores de demanda registradas.
Realizar los ajustes que se consideren pertinentes a la informacin registrada.
Como siguiente paso, se deber revisar la informacin con los responsables de los
rganos o Unidad Orgnicas de la entidad12. En estas revisiones, se deber debatir
sobre la idoneidad de la informacin levantada. En caso de encontrarse alguna
diferencia o inconsistencia, prevalecer la opinin del responsable del rgano o
Unidad Orgnica, pudiendo convocarse una reunin final de validacin de todo el
rgano o Unidad Orgnica.
Paso 4: Pertinencia de Dotacin

Tras la validacin de tiempos y frecuencias, la entidad deber realizar un ltimo
ejercicio de anlisis a fin de determinar la estructura a nivel de puestos, que tendrn
cada uno de sus rganos y unidades orgnicas. Para ello, la entidad analizar la
participacin de los ejecutores en cada uno de los procesos, actividades y tareas,
estudiando la contribucin de cada uno ellos. Asimismo, este instrumento le permitir
analizar la relacin entre los ejecutores y los procesos, actividades o tareas que son
desempeadas por stos, evaluando si estos son propios de la naturaleza del puesto.
Con este fin, se ha desarrollado la pestaa Pertinencia de Dotacin en la Matriz de
Dimensionamiento. Esta pestaa, es una Tabla Dinmica que muestra los procesos,
actividades o tareas en las que participa cada uno de los ejecutores de la entidad y la
cantidad de tiempo que representa el desarrollo de las mismas. Para la explotacin de
esta tabla, el usuario deber seleccionar el rgano, la Unidad Orgnica y el Ejecutor.
Grfico 4-2: Pertinencia de Dotacin
12 En el caso existan procesos nivel 1 o 2 que involucren a ms de un rgano o Unidad Orgnica, se

deber contar con la validacin de cada uno de los involucrados.
Se proponen dos actividades para la determinacin de la estructura a nivel de puestos

de un rgano o unidad orgnica: la identificacin de la estructura respecto al grupo de
los servidores civiles y la identificacin de la estructura en materia de puestos respecto
a niveles. A continuacin, se detallan cada una de estas actividades:
Identificacin de la estructura en materia de puestos respecto al grupo de los
servidores civiles:
La primera actividad de anlisis para poder determinar la estructura en materia de
puestos de los rganos y unidades orgnicas de la entidad, ser determinar el grupo
de servidor civil (Funcionario pblico, Directivo pblico, Servidor civil de carrera o
Servidor de actividades complementarias) que corresponde al ejecutor.
Para esto, la entidad deber analizar los procesos, procesos nivel 2, actividades y/o
tareas en los que participa cada uno de sus ejecutores, en contraste con las
definiciones de los grupos de servidores civiles establecidas en la Ley N 30057 y su
Reglamento general, as como los criterios que se proponen para su anlisis en la
Tabla 4-10. La entidad deber reflexionar en relacin de a cul de los grupos
pertenecen cada uno de los ejecutores, tomando en consideracin la naturaleza de las
actividades o tareas en las cules estos participan.
Tabla 4-10: Definiciones y criterios de validacin de los grupos de servidores civiles
Grupo
de
servidor
es
civiles
Funcion
ario
pblico
Directiv
o
pblico
Definicin
Revisar la definicin de la Ley N

30057 - Ley del Servicio Civil en el
artculo 3 y en los artculos 3 y 51,
as como lo sealado en el artculo
52 para a) los de eleccin popular,
directa y universal; b) los de
designacin o remocin regulada; y,
c) los de libre designacin y
remocin.
De conformidad con el artculo 58
de la Ley N 30057, se considera
que un directivo tiene funciones de
organizacin, direccin o toma de
decisiones sobre los recursos a su
cargo; vela por el logro de los
objetivos asignados y supervisa el
logro de metas de los servidores
civiles bajo su responsabilidad. Los
Criterios de anlisis
Deben estar presente entre sus

funciones, tres esferas de gestin:
Gestin estratgica:
Adecuacin de los objetivos,
estrategias y polticas
definidas por las entidades
pblicas a la generacin de
resultados valiosos para los
ciudadanos
directivos pblicos pueden ocupar
puestos hasta el tercer nivel
organizacional,
pudindose
dar
excepciones segn lo descrito en el
artculo 237 del Reglamento general
de la Ley. As tambin, el citado
artculo seala que la funcin
directiva comprende la direccin,
bajo la orientacin estratgica de la
Alta Direccin, de la ejecucin de las
funciones
sustantivas
y
de
administracin interna en la entidad
y la gestin del desarrollo de los
servidores
civiles
bajo
su
responsabilidad.
Servidor
civil de
carrera

de la Ley N 30057 Ley del
Servicio Civil, se considera que el
servidor civil de carrera realiza
actividades directamente vinculadas
al cumplimiento de las funciones
sustantivas y de administracin
interna de una entidad pblica en el
ejercicio
de
una
funcin
administrativa, la prestacin de
servicios pblicos, o la gestin
institucional.
No comprende a los funcionarios, los
directivos pblicos, los servidores de
confianza,
los
servidores
de
actividades complementarias ni a
los contratados temporalmente.
Servidor
es de
activida
des
comple
mentari
as

de la Ley N 30057 Ley del
Servicio Civil se considera que los
servidores
de
actividades
complementarias realizan funciones
de soporte, complemento, manuales
u operativas respecto de las
funciones
sustantivas
y
de
administracin interna que realiza
cada entidad.
Adems, de acuerdo con el artculo
260 del Reglamento general de la
Ley del Servicio Civil, incluye a los
servidores que se desempean
como Asesores en la Alta Direccin y
en los rganos y unidades orgnicas
as como el personal que es
contratado de manera temporal
para los programas y proyectos
especiales, siendo los proyectos
aquellos creados para atender un
problema o situacin crtica o para
la implementacin de una poltica
pblica especfica.
Gestin del entorno poltico:

Vinculacin proactiva del
directivo en la articulacin
tcnico - poltica con la
finalidad de construir apoyo y
legitimidad para la
consecucin de resultados.
Gestin operativa:
Despliegue consciente y
especializado de capacidades
legales, financieras,
materiales y humanas para
obtener resultados concretos
Pueden realizar, de forma excluyente,

actividades de:
Planeamiento, presupuesto,
inversin, abastecimiento,
contabilidad, tesorera,
modernizacin, recursos
humanos, TIC, administracin,
control institucional,
comunicaciones, asesora jurdica
y defensa legal del Estado.
Formulacin, implementacin y
evaluacin de polticas pblicas
as como la prestacin y entrega
de bienes y servicios (excluyendo
a los programas y proyectos
especiales).
Resolucin de controversias,
auxilio a la funcin jurisdiccional,
y a las de investigacin y
acusacin, fiscalizacin, gestin
tributaria y ejecucin coactiva.
En este caso son aplicables de forma
excluyente:
Realiza funciones de soporte,

complemento, manuales u
operativas respecto de las
funciones sustantivas y de
administracin interna de cada
entidad. Estas incluyen:
Labores operativas de
prestacin y entrega directa
de bienes y servicios a la
ciudadana.
Limpieza, almacn, archivo,
servicios generales,
vigilancia, conduccin
vehicular, conserjera,
mensajera, notificacin,
secretariado y asistencia
administrativa.
Mantenimiento y soporte as
como conduccin de
maquinaria pesada.
Realiza funciones de asesora a la

alta direccin, a los rganos y las
relaciones interinstitucionales.
Realizan las funciones de

administracin interna e
implementacin de programas y
proyectos especiales (con
excepcin de la direccin de los
mismos).
Identificacin de la estructura en materia de puestos respecto a niveles:

El segundo paso en este ejercicio de anlisis de la estructura en materia de puestos
de los rganos y unidades orgnicas de la entidad, ser identificar el nivel de los
ejecutores del grupo de servidores civiles de carrera.
Para fines del presente ejercicio de dotacin no resulta necesario establecer nivel o categora de
los ejecutores contenidos en los grupos de funcionarios, directivos y servidores de actividades
complementarias. Estos niveles o categoras sern desarrollados en posteriores directivas
desarrolladas por SERVIR.
Para poder determinar el nivel del ejecutor, la entidad deber realizar un ejercicio
similar al realizado en la actividad anterior, analizando los procesos nivel 1, 2 y
actividades o tareas en los que participa en contraste con las definiciones presentadas
a continuacin:
Tabla 4-11: Criterios de validacin por nivel
Nivel
CA4 Ejecutivo
/ Experto
CA3
Coordinador /
Especialista
CA2 Analista
CA1 Asistente
Criterios
Para el caso de Ejecutivo:
Es el responsable de la gestin y direccin del equipo.
Define los lineamientos de los procesos a llevar a cabo en el mbito de su
competencia.
Lidera a su equipo de trabajo en la ejecucin de procesos.
Asegurar el cumplimiento de los objetivos estratgicos de la entidad.
Para el caso de Experto:
Es el referente en el mbito en que se desempea.
Ha desarrollado un alto grado de especializacin.
Tiene a su cargo las labores ms complejas en su competencia.
Puede conducir a equipos de trabajo a su cargo en el marco de la labor
que desempea.
Se encarga de realizar las funciones especializadas del rol.
Asesora y hace seguimiento a procesos e informacin relevante para su
labor.
Tiene como directriz la mejora continua al interior de la organizacin.
Coordina, orienta y supervisa las actividades de su equipo de trabajo.
Realizan las actividades propias del rol.
Procesa y analiza informacin de manera articulada con el equipo de
trabajo que integra.
Genera productos especficos y medibles.
Realiza funciones de apoyo y asistencia a las funciones propias del rol.
Recoge, registra y sistematiza informacin como insumo para las
actividades del rol.
La importancia de este segundo ejercicio de anlisis radica en que la entidad pueda

identificar con claridad el nivel de los puestos de los ejecutores pertenecientes al
grupo de carrera, a la luz de la naturaleza de las actividades o tareas en las cuales
estos participan.
Tras haber identificado el grupo y el nivel (en el caso servidores civiles de carrera) se
deber asignar un nombre final a los puestos, este es el nombre que deber ser
reportado al momento de realizar el Informe de Dotacin. Los servidores
pertenecientes a los grupos de funcionario, directivo y actividades complementarias
podrn ver su nombre modificado a fin de establecer una mejor estructura a nivel de
puestos, en caso la entidad lo crea necesario.
Es esencial recordar el ejercicio de pertinencia de dotacin debe permitirle a la
entidad establecer una clara estructura, para cada rgano o unidad orgnica, a
nivel de puestos en relacin a todos los grupos de servidores civiles (funcionarios,
directivos, carrera y actividades complementarias) presentes en la entidad.
EJEMPLO: Tenemos la siguiente informacin para el puesto de Analista de RRHH:
Grfico 4-3: Ejemplo de Pertinencia de Dotacin
Tras analizar las actividades y tareas en las que participa el analista de RRHH y
compararlas con la Tabla 4-10 del presente documento, nos damos cuenta que se
trata de un puesto que pertenece al grupo de servidores civiles de carrera pues realiza
funciones vinculadas a la gestin de recursos humanos de la entidad a la cual
pertenece.
Asimismo, luego de contrastar las actividades y tareas de este puesto con la Tabla 411, resulta claro que la naturaleza de estas no guarda relacin con el nivel de analista,
sino ms bien con el nivel de asistente. A partir de esto, se determina que el nombre
del puesto quedar de la siguiente manera:
Antes: Analista de RRHH
Nombre Final del Puesto: CA1 Asistente de RRHH
Se espera que este ejercicio de anlisis se desarrolle para cada uno de los rganos y
unidades orgnicas de la entidad, a fin de establecer y determinar la estructura en
materia de puestos para todos los grupos de servidores de la entidad
Paso 5: Registro en la Matriz de Dimensionamiento

El quinto paso, tras el desarrollo de la pertinencia de dotacin, es el registro de toda la
informacin recogida en la hoja Matriz de Procesos Ajustada de la Matriz de
Dimensionamiento. A este punto de desarrollo del proceso de dimensionamiento, el
equipo de trabajo debera haber completado las siguientes columnas (de la B a la P)
de la hoja Matriz de Procesos Ajustada:
Grfico 4-4: Primera parte de la Matriz de Procesos Ajustada
Con la informacin recogida durante el levantamiento de tiempos y frecuencias, y la

posterior validacin, el equipo de trabajo deber completar las siguientes columnas (de
la Q a la AA) de la hoja Excel antes mencionada:
Grfico 4-5: Segunda parte de la Matriz de Procesos Ajustada
En donde:
Frecuencia Mensual: nmero de veces que se repite dicha actividad o tarea al

mes. Esta columna se llena a partir de la informacin obtenida en el
levantamiento de tiempos y frecuencias.
Duracin (horas): tiempo de duracin de la actividad o tarea. Esta columna se

llena a partir de la informacin obtenida en el levantamiento de tiempos y
frecuencias.
Tiempo Suplementario: porcentaje de tiempo que concede al trabajador con el

objeto de compensar los retrasos, las demoras y elementos externos
(necesidades personales, fatiga, reuniones de trabajo) que se presenten al
momento de ejecucin de la actividad o tarea. Producto de la revisin
bibliogrfica se ha determinado que este debe ser un 10%; este porcentaje
aparece de forma automtica en el Excel y no podr ser editado.
Total Tiempo (en horas): clculo automtico del tiempo total dedicado al mes a
dicha actividad por el puesto Ejecutor. Esta columna es resultado de la
multiplicacin de la columnas Frecuencia Mensual, Duracin y Tiempo
Suplementario
Horas por Trabajador: cifra que marca el nmero de horas de trabajo al mes
que debe desempear cada trabajador. Se consigna el nmero 176, producto
de la multiplicacin de 8 horas de trabajo al da por el promedio de das
laborables en un mes (22); este nmero aparece de forma automtica en el
Excel y no podr ser editado.
Servidores Pblicos: calculo automtico nmero de servidores civiles que son

necesarios al mes para realizar la actividad o tarea. Esta columna se calcula a
partir de la divisin entre la columna Total Tiempo y Horas por Trabajador;
esta columna se calcula de forma automtica en el Excel. A partir de esta
columna se determina la necesidad de recursos humanos por cada uno de los
puestos.
Grupo: funcionarios, directivos, servidores civiles de carrera y servidores civiles

de actividades complementarias.
Nivel: los servidores civiles de carrera se organizan en niveles de carrera (ver

pg. 56).
Nombre final del puesto: en el caso de directivos y servidores de carrera, es el

nombre que se le asigna al ejecutor luego de determinar su grupo y nivel. En
el caso del grupo de servidores de actividades complementarias, el nombre
final se asigna luego de determinar familia y rol.
Paso 6: Clculo de Dotacin
En base a la informacin registrada en la Matriz de Procesos Ajustada, se procede a

analizar la dotacin resultante del levantamiento de tiempos y frecuencias en
comparacin con la real (descrita durante la fase de Mapeo de Puestos). Para ello, la
Matriz de Dimensionamiento contiene dos hojas que servirn para el anlisis de dicha
informacin: Necesidades de Dotacin Puestos y Necesidades de Dotacin rgano.
Necesidades Dotacin Puestos:
En esta hoja se muestra en forma de Tabla Dinmica las necesidades de personal de
la entidad en comparacin con la dotacin actual (Mapeo de Puestos). Para la
explotacin de esta tabla, el usuario deber seleccionar el rgano y la Unidad
Orgnica. Este informe dinmico permite tener la visin por puestos agregada a nivel
de rgano o incluso de toda la entidad.
As, continuando con el ejemplo, tenemos la siguiente informacin en esta hoja:
Grfico 4-6: Ejemplo Hoja "Necesidades Dotacin Puestos"
A partir de esta tabla, se observa que si se analiza la dotacin a nivel de los puestos
de la unidad orgnica Oficina de Recursos Humanos, se evidencia que existen
necesidades de dotacin en los puestos de asistente y analista de RRHH.
Necesidades Dotacin rganos:
En esta hoja se muestra en forma de Tabla Dinmica las necesidades de personal de
la entidad en comparacin con la dotacin actual (Mapeo de Puestos) a nivel de las
distintas unidades orgnicas de cada uno de los rganos de la entidad. Para la
explotacin de esta tabla, el usuario deber seleccionar el rgano. Este informe
dinmico permite tener la visin de toda la entidad
As, continuando con el ejemplo, tenemos la siguiente informacin en esta hoja:
Grfico 4-7: Ejemplo Hoja "Necesidades Dotacin rgano"
Las tablas presentadas en Necesidades de Dotacin Puestos y rganos, son insumos para
que la entidad pueda realizar los clculos y comparaciones necesarias con el fin de
determinar su dotacin total.
Como resultado de esta reflexin en el mbito de los puestos y rganos, deber

elaborarse un informe que quedar reflejado dentro del documento Identificacin de
aspectos de mejora en el apartado de Anlisis de los puestos.
El anlisis de la informacin presentada en las hojas antes mencionadas, deber
realizarse de acuerdo a las indicaciones contenidas en el Informe de Dotacin,
presentado en la seccin 5 del presente documento. Este informe deber ser remitido,
tanto de forma fsica como digital, a SERVIR mediante oficio del titular de la entidad,
para revisin y validacin.
Para determinar la necesidad de un puesto nuevo se deber redondear la cifra de
necesidades de dotacin a partir del decimal .6.

Para explicar el uso del Excel, continuaremos con el ejemplo desarrollado a lo largo
del presente documento. As, tenemos que producto del mapeo de procesos de una
entidad y de la posterior identificacin de mejoras, se ha registrado la siguiente
informacin en la hoja Matriz de Procesos Ajustada respecto al Proceso Nivel 0 de
Gestin de la Implementacin del SRH y el proceso Asistencia Tcnica para la
implementacin de la Ley del Servicio Civil:
M.01
M.01
M.01
M.01
M.01
M.01
()
Misional
Misional
Misional
Misional
Misional
()
Proceso Nivel 1
Nivel 2
Proceso
Cd.
Cd.
Atencin
Nivel 2 Actividad
Proceso
Actividad
Tarea
Cd.
Tarea
rgano
Asistencia tcnica para la
Atencin
Atencin
Proyectar
A
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
Gestin de la
de
M.01.01.01respuesta M.01.01. Proyectar GerenciaSubgerencia
implementacin del M.01.01 implementacin de la Ley
M.01.01.01
consultas
.02
para
01.02.01 respuesta
B
B
SRH
del Servicio Civil
diversas
revisin
para
revisin
.02
01.02.01 respuesta
M.01.01.01respuesta M.01.01. Proyectar GerenciaSubgerencia
Proyectar
de
Atencin
Atencin

M.01.01.01
consultas
SRH
del Servicio Civil
diversas
Gestin de la
Atencin
Gestin de la
de
M.01.01.01 Revisar M.01.01. Analizar GerenciaSubgerencia
M.01.01.01
consultas
.01
Oficio 01.01.02 contenido
B
B
SRH
del Servicio Civil
diversas
de
M.01.01.01
consultas
.01
A
A
SRH
del Servicio Civil
diversas
Gestin de la
de
M.01.01.01 Revisar M.01.01.
GerenciaSubgerencia
M.01.01.01
Leer Oficio
consultas
.01
Oficio 01.01.01
B
B
SRH
del Servicio Civil
diversas
Gestin de la
Nmero
Correlativo
()
Puestos)
Orgnica (Mapeo de
Unidad
Gestin de la
de
M.01.01.01 Revisar M.01.01.
GerenciaSubgerencia
M.01.01.01
Leer Oficio
consultas
.01
Oficio 01.01.01
A
A
SRH
del Servicio Civil
diversas
Nivel 1
Proceso
Proceso Nivel 0
Proceso
Nivel 0
Cd.
Cd
Misional
Proceso
Tipo
()
de Trnsito
Analista de Proceso
de Consultas de la
Analista de Atencin
de Trnsito
Analista de Proceso
de Consultas de la
Analista de Atencin
de Trnsito
Analista de Proceso
de Consultas de la
Analista de Atencin
Ejecutor
Tabla 4-13: Ejemplo Matriz de Procesos Ajustada
Para simplificar la explicacin del uso del Excel, el ejemplo se enfocar solo en el
puesto de Analista de Atencin de Proceso de Trnsito. As, vemos que este puesto
est involucrado en las siguientes actividades y/o tareas del proceso antes
mencionado:
Misional M.01
Misional M.01
Misional M.01
Misional M.01
Misional M.01
Misional M.01
Proceso Nivel 1
Nivel 2
Proceso
Cd.
Cd.
Atencin
Nivel 2 Actividad
Proceso
Actividad
Tarea
Cd.
Tarea
rgano
Proyectar
Atencin
.02
revisin
para
01.02.04a la respuesta
Atencin
Atencin
de
M.01.01.01Atender M.01.01. Elevar a GerenciaSubgerencia
M.01.01.01
consultas .03
Oficio 01.03.03 Gerencia
B
B
SRH
del Servicio Civil
diversas
Gestin de la
de
M.01.01.01Atender M.01.01. Proyectar GerenciaSubgerencia
M.01.01.01
consultas .03
Oficio 01.03.02
Oficio
B
B
SRH
del Servicio Civil
diversas
Gestin de la
de
M.01.01.01Atender M.01.01. Proyectar GerenciaSubgerencia
M.01.01.01
consultas .03
Oficio 01.03.01 Memorando
B
B
SRH
del Servicio Civil
diversas
Gestin de la
M.01.01.01respuestaM.01.01.Aplicar ajustes
GerenciaSubgerencia

M.01.01.01
consultas
SRH
del Servicio Civil
diversas
de
Proyectar
para
Atencin
Gestin de la
.02
01.02.01 respuesta
M.01.01.01respuestaM.01.01. Proyectar GerenciaSubgerencia

revisin
de
Atencin

M.01.01.01
consultas
SRH
del Servicio Civil
diversas
Atencin
Gestin de la
de
M.01.01.01
consultas .01
B
B
SRH
del Servicio Civil
diversas
Gestin de la
Nmero
Correlativo
Puestos)
Orgnica (Mapeo de
Unidad
Gestin de la
de
M.01.01.01 Revisar M.01.01.
GerenciaSubgerencia
M.01.01.01
Leer Oficio
consultas .01
Oficio 01.01.01
B
B
SRH
del Servicio Civil
diversas
Nivel 1
Proceso
Proceso Nivel 0
Proceso
Nivel 0
Cd.
Cd
Misional M.01
Proceso
Tipo
de Trnsito
Analista de Proceso
de Trnsito
Analista de Proceso
de Trnsito
Analista de Proceso
de Trnsito
Analista de Proceso
de Trnsito
Analista de Proceso
de Trnsito
Analista de Proceso
de Trnsito
Analista de Proceso
Ejecutor
Tabla 4-14: Matriz de Procesos Ajustada: Ejemplo de Actividades y/o tareas

para un puesto
El primer paso para el uso de la Matriz de Dimensionamiento, en lo que corresponde al

clculo de dotacin, es el de registrar la informacin obtenida durante el levantamiento
de tiempos y procesos, respecto a la frecuencia de ejecucin y duracin de las
actividades ejecutadas por el puesto de Analista de Proceso de Trnsito en el
subproceso de Asistencia tcnica para la implementacin de la Ley del Servicio Civil:
Proceso Nivel 1
Subpr
oceso
Actividad
Mensual
1.00
0.50
0.50
0.08

Atencin de Proyectar respuesta
Aplicar ajust
es a la Analista de Proceso
implementacin de la Ley del Servicio
60.00
consultas diversaspara revisin
respuesta
de Trnsito
Civil
Analista de Proceso
60.00
de Trnsito

Atencin de
Atender Oficio
consultas diversas
Civil
Asistencia
cnica
t para la
Atencin de
Analista de Proceso
Atender Oficio Proyectar oficio
60.00
consultas diversas
de Trnsito
Civil

Atencin de
Analista de Proceso
Atender Oficio Elevar a Gerencia
60.00
consulta
s diversas
de Trnsito
Civil
Memorando
Proyectar
2.50
Analista de Proceso
60.00
de Trnsito

Atencin de Proyectar respuestaProyectar
consultas
diversas
para revisin
respuesta
Civil
0.08
(Horas)
Frecuencia Tiempo
Analista de Proceso
60.00
de Trnsito
Ejecutor
0.33
Leer Oficio
Tarea
Asistencia tcnic
a para la
Atencin de
Analista de Proceso
Revisar Oficio Analizar contenido
60.00
consultas diversas
de Trnsito
Civil
Atencin de
Revisar Oficio
consultas diversas
Civil
Proceso Nivel 2
Proceso
Tabla 4-15: Ejemplo de Informacin Levantada en relacin a frecuencias y tiempos
Antes de continuar es necesario recordar que el Excel tiene ciertas columnas que
tienen informacin predeterminada y de clculo:
Tabla 4-16: Matriz de Procesos Ajustada: Columnas de Clculo Automtico
Ahora, con la informacin presentada en la Tabla N 13 se proceder a llenar las

columnas de Frecuencia Mensual (columna Q) y Duracin (horas) (columna R)
de la hoja Matriz de Procesos Ajustada, obteniendo el siguiente resultado (se han
ocultado algunas columnas):
Asistencia tcnica para
Gestin de la
Atencin
Proyectar
Gestin de la
Gestin de la
Atencin
de M.01.01.0
Aten
1 der
M.01.01
E
.levar a
Gerencia
Subgerencia
Misional
M.01implementaci
M.01.0la
1 implementacin
M.0
d
1
e
.0
la
1.01
6
consultas.03
Oficio 01.03.0G
3erencia B
B
n del SRH
diversas
Atencin
de M.01.01.0
Aten
1 der
M.01.01
Proy
.
ectar
Gerencia
Subgerencia
Misional
M.01implementaci
M.01.0la
1 implementacin
M.0d
1e
.0
la
1.01
6
consultas.03
Oficio 01.03.02
Oficio
B
B
n del SRH
diversas
Atencin
de M.01.01.0
Aten
1 der
M.01.01
Proy
.
ectar
Gerencia
Subgerencia
Misional
M.01implementaci
M.01.0la
1 implementacin
M.0d
1e
.0
la
1.01
6
consultas.03
Oficio 01.03.0
Mem
1
orandB
o
B
n del SRH
diversas
Gestin de la
Proyectar
Aplicar
de M.01.01resp
.01 uesta
M.01.01.
Gerencia
Subgerencia
Misional
M.01implementaci
M.01.0la
1 implementacin
M.0d
1e
.0
la
1.01
ajustes a la
6
consultas.02
para 01.02.04
B
B
n del SRH
respuesta
diversas
revisin
Gestin de la
Atencin
de M.01.01resp
.01 uesta
M.01.01
Proy
.
ectar
Gerencia
Subgerencia
Misional
M.01implementaci
M.01.0la
1 implementacin
M.0d
1e
.0
la
1.01
6
consultas.02
para 01.02.0res
1 puesta B
B
n del SRH
diversas
revisin
Atencin
de M.01.01.0
R1
evisar
M.01.01
A
.nalizar
Gerencia
Subgerencia
Misional
M.01implementaci
M.01.0la
1 implementacin
M.0d
1e
.0
la
1.01
6
consultas.01
Oficio 01.01.0
con
2 tenido B
B
n del SRH
diversas
Gestin de la
Atencin
Gestin de la
de M.01.01.0
R1
evisar
M.01.01.
Gerencia
Subgerencia
Misional
M.01implementaci
M.01.0la
1 implementacin
M.0d
1e
.0
la
1.01
Leer Oficio
6
consultas.01
Oficio01.01.01
B
B
n del SRH
diversas
Trnsito
Proceso de
Analista de
Trnsito
Proceso de
Analista de
Trnsito
Proceso de
Analista de
Trnsito
Proceso de
Analista de
Trnsito
Proceso de
Analista de
Trnsito
Proceso de
Analista de
Trnsito
Proceso de
Analista de
10%
10%
10%
10%
10%
10%
10%
176
176
176
176
176
176
176
Nmero
Cd
Cd.
Cd.
ProcesoCd.
Cd.
UnidadCorrelativo
Frecuen
D
cu
ia
racin
TiempoTotal Tiem
Hp
oo
raspS
oe
rrvidores
Proces
P
o
roceso Niv
P
e
rlo
0
ceso Proceso NivelP
1
roceso
Actividad
Tarea rgano
Ejecutor
Proceso
Nivel 2
Actividad
Tarea
Orgnic(Ma
a
peo de
Mensua
(h
l oras
S
)uplementa
(h
rio
oras)Trabajad
P
o
rblicos
Nivel 0
Nivel 1
Nivel 2
Puestos)
Tipo
Cd
Cd.
Nivel 2
Proceso Nivel 1 Proceso
Cd.
Atencin
Cd.
Cd.
Actividad
Nivel 2 Actividad
Tarea
Proceso
Tarea
rgano
Nmero

de
Proyectar
revisin
para
01.02.01respuesta
Gestin de la
Atencin
Atencin
Gestin de la
de
M.01.01.01Atender M.01.01. Elevar a GerenciaSubgerencia
Misional M.01 implementaciM.01.01 la implementacin de
M.01.01.01
la
consultas .03
Oficio 01.03.03 Gerencia
B
B
n del SRH
diversas
de
M.01.01.01Atender M.01.01.ProyectarGerenciaSubgerencia
M.01.01.01
la
consultas .03
Oficio 01.03.02 Oficio
B
B
n del SRH
diversas
Atencin
de
M.01.01.01Atender M.01.01.ProyectarGerenciaSubgerencia
M.01.01.01
la
consultas .03
Oficio 01.03.01
Memorando B
B
n del SRH
diversas
Gestin de la
de
Proyectar
Aplicar
M.01.01.01
respuestaM.01.01.
GerenciaSubgerencia
M.01.01.01
la
ajustes a la
consultas .02
para 01.02.04
B
B
n del SRH
respuesta
diversas
revisin
Gestin de la
Atencin
.02
M.01.01.01
respuestaM.01.01.ProyectarGerenciaSubgerencia
Atencin

M.01.01.01
la
consultas
n del SRH
diversas
Gestin de la
Atencin
Gestin de la
de
M.01.01.01Revisar M.01.01. Analizar GerenciaSubgerencia
M.01.01.01
la
consultas .01
Oficio 01.01.02contenido B
B
n del SRH
diversas
Puestos)
Orgnica (Mapeo de
Unidad Correlativo
de
M.01.01.01Revisar M.01.01.
GerenciaSubgerencia
M.01.01.01
la
Leer Oficio
consultas .01
Oficio 01.01.01
B
B
n del SRH
diversas
Gestin de la
ProcesoProceso Nivel P
0roceso
Proceso
Nivel 0
Nivel 1
Tipo
Trnsito
Proceso de 60.00
Analista de
Trnsito
Proceso de 60.00
Analista de
Trnsito
Proceso de 60.00
Analista de
Trnsito
Proceso de 60.00
Analista de
Trnsito
Proceso de 60.00
Analista de
Trnsito
Proceso de 60.00
Analista de
Trnsito
Proceso de 60.00
0.08
0.50
0.50
1.00
2.50
0.33
0.08
10.0%
10.0%
10.0%
10.0%
10.0%
10.0%
10.0%
5.28
33.00
33.00
66.00
165.00
22.00
5.50
176
176
176
176
176
176
176
0.03
0.19
0.19
0.38
0.94
0.13
0.03
Mensual (horas)Suplementario(horas) TrabajadorPblicos
Frecuencia
Duracin Tiempo Total TiempH
oorasporServidores
Analista de
Ejecutor
Tabla 4-17- Matriz de Procesos Ajustada: Columnas de Clculo Automtico
La informacin de la columna Total Tiempo (horas) es el resultado de la multiplicacin

de tres columnas: Frecuencia Mensual, Duracin (horas) y Tiempo Suplementario.
As tenemos, por ejemplo, el siguiente dato para la columna Total Tiempo para la
tarea Proyectar Respuesta:
Total Tiempo = 60 (Frecuencia Mensual) * 2.5 (Duracin) * 10% (Tiemplo
Suplementario) = 165hrs
En relacin a la columna Servidores Pblicos, esta se calcula a partir de la divisin
entre Total Tiempo y Horas por Trabajador. As tenemos, por ejemplo, el siguiente
dato para la columna Servidores Pblicos para la tarea Proyectar Respuesta:
Servidores Pblicos = 165 (Total Tiempo) / 176 (Horas por Trabajador) = 0.9
Luego de esto, el segundo paso para el uso de la Matriz de Dimensionamiento, en lo
que corresponde al clculo de dotacin, es el de registrar la informacin obtenida
durante el anlisis de pertinencia de dotacin para el puesto de Analista de Proceso
de Trnsito en el proceso de nivel 2 de Asistencia tcnica para la implementacin de
la Ley del Servicio Civil:
Tabla 4-18: Cuadro de necesidades de dotacin
Del primer anlisis, identificacin del grupo al cual pertenece el ejecutor, nos damos
cuenta que el Analista de Proceso de Trnsito, realiza actividades directamente
vinculadas al cumplimiento de las funciones sustantivas de la entidad, que en este
caso es la Implementacin del Sistema de Recursos Humanos, en este sentido, el
analista pertenecera al grupo de Servidores de Carrera.
Del segundo anlisis, identificacin del nivel, tras la revisin de la naturaleza de los
procesos y actividades en los que participa el Analista de Proceso de Trnsito, es
posible afirmar que efectivamente se trata de un puesto CA2 Analista, as tenemos la
siguiente informacin en la matriz:
Cd
Proceso
Misional M.01
Misional M.01
Misional M.01
Misional M.01
Misional M.01
Misional M.01
Misional M.01
Cd.
Nivel 1
para la
Asistencia tcnica
Nivel 2
de
para la
Asistencia tcnica
de
Asistencia tcnica
aB
Oficio 01.01.02
contenidoa B
para la
de
Oficio 01.03.03
Gerencia a B
M.01.01.01
AtenderM.01.01.Elevar aGerenci
Subgerencia
Atencin
M.01.01 implementacin
M.01.01.01
implementa
consultas .03
de la Ley del
cin del SRH
diversas
Servicio Civil
la
Gestin de
Asistencia tcnica
Atencin
para la
de
M.01.01.01
AtenderM.01.01Proy
.
ectar
Gerenci
Subgerencia
M.01.01.01
6
implementa
consultas .03
Oficio 01.03.02 Oficio a B
B
de la Ley del
cin del SRH
diversas
Servicio Civil
la
Gestin de
Asistencia tcnica
Atencin
para la
Proyectar
de
M.01.01.01
AtenderM.01.01.
Gerenci
Subgerencia
M.01.01.01
Memoran
6
implementa
consultas .03
Oficio 01.03.01
aB
B
de la Ley del
do
cin del SRH
diversas
Servicio Civil
la
Gestin de
Asistencia tcnica
Atencin
Proyectar
Aplicar
para la
de
M.01.01.0
respuesta
1
M.01.01.ajustes a
Gerenci
Subgerencia
M.01.01.01
implementa
consultas .02
para 01.02.04 la
aB
B
de la Ley del
cin del SRH
diversas
revisin
respuesta
Servicio Civil
la
Gestin de
Asistencia tcnica
Atencin
Proyectar
para la
de
M.01.01.0
respuesta
1
M.01.01.
Proyectar
Gerenci
Subgerencia
M.01.01.01
implementa
consultas .02
para 01.02.01
respuestaa B
B
de la Ley del
cin del SRH
diversas
revisin
Servicio Civil
la
Gestin de
cin del SRH
Oficio 01.01.01Oficio
Gerenci
Subgerencia
Puestos)
M.01.01.01
Revisar M.01.01.AnalizarGerenci
Subgerencia
Atencin
M.01.01.01
implementa
consultas .01
de la Ley del
diversas
Servicio Civil
la
Gestin de
cin del SRH
Nmero
Frecuencia
Duracin Tiempo Total Tiemp
H
o
oraspor
Servidores
Trnsito
Proceso de 60.00
Analista de
Trnsito
Proceso de 60.00
Analista de
Trnsito
Proceso de 60.00
Analista de
Trnsito
Proceso de 60.00
Analista de
Trnsito
Proceso de 60.00
Analista de
Trnsito
Proceso de 60.00
Analista de
Trnsito
Proceso de 60.00
Analista de
Unidad Correlativo
0.08
0.50
0.50
1.00
2.50
0.33
0.08
10.0%
10.0%
10.0%
10.0%
10.0%
10.0%
10.0%
5.28
33.00
33.00
66.00
165.00
22.00
5.50
176
176
176
176
176
176
176
0.03
0.19
0.19
0.38
0.94
0.13
0.03
Grupo
Nivel
Carrera)
Grupo
(Solo a
Carrera
Analista de
CA2 -
Trnsito
Trnsito
Analista Proceso de
Analista de
CA2 -
Trnsito
Analista Proceso de
Servidores deCA2 -
Carrera
Analista de
CA2 -
Trnsito
Analista Proceso de
Servidores deCA2 -
Carrera
Analista de
CA2 -
Trnsito
Analista Proceso de
Servidores deCA2 -
Carrera
Analista de
CA2 -
Trnsito
Analista Proceso de
Servidores deCA2 -
Carrera
Analista de
CA2 -
Trnsito
Analista Proceso de
Servidores deCA2 -
Carrera
Analista de
CA2 -
Puesto
Final del
Nombre
Analista Proceso de
Servidores deCA2 -
Carrera
Servidores deCA2 -
Tarea rgano
Ejecutor
Orgnica(Mapeo de
Mensual(horas)Suplementario
(horas) Trabajador
Pblicos
M.01.01.01
Revisar M.01.01. Leer
Atencin
Cd.
Actividad
Nivel 2 Actividad
Tarea
Proceso Cd.
M.01.01.01
implementa
consultas .01
de la Ley del
diversas
Servicio Civil
la
Cd.
Proceso Proceso Nivel 1

Proceso
Gestin de
Proceso
Proceso
Nivel 0
Nivel 0
Tipo
Tabla 4-19: Matriz de Procesos Ajustada
Por ltimo, el dato que arroja la columna de Servidores Pblicos no debe

interpretarse de forma aislada, dado que solo refleja informacin relativa a una de las
tareas realizadas por el puesto de Analista de Proceso de Trnsito. Este dato deber
interpretarse a partir de los resultados presenta dos en las hojas de Necesidades

Dotacin Puesto y Necesidades Dotacin rgano de la Matriz de
Dimensionamiento.
Tabla 4-20: Cuadro de necesidades de dotacin
Este cuadro muestra que, de acuerdo a la informacin recogida durante el

levantamiento de tiempos y frecuencias, y posteriormente registrada en la Matriz de
Procesos Ajustada, se necesita una persona adicional para ejecutar las actividades y
tareas en las cuales est involucrado el puesto de Analista de Proceso de Trnsito.
Finalmente, se debe recordar que la informacin contenida en las hojas de
Necesidades Dotacin Puesto y Necesidades Dotacin rgano, deber ser
analizada a partir de las indicaciones presentadas en el Informe de Dotacin contenido
en la seccin 5 del Manual.
SECCIN 5: Informes
En esta seccin se presentan los formatos y se explica brevemente el contenido que
debern tener los Informes que se deben producir a lo largo del proceso de
dimensionamiento de la entidad: a) Informe de Mapeo de Procesos, 2) Informe de
Identificacin de Aspectos de Mejora, e c) Informe de Dotacin.
Los informes generados en el proceso de dimensionamiento, debern ser remitidos de
forma fsica y digital. Las matrices o anexos de los informes antes mencionados, solo
debern ser remitidos de forma digital.
a) Informe de Mapeo de Procesos

El Informe de mapeo de procesos es uno de los productos de la etapa de Mapeo de
Procesos (descrita en la seccin 2). Este documento contiene la informacin
correspondiente al mapeo de procesos realizado en la entidad. Cabe precisar que la
informacin se presenta hasta las actividades; no obstante, en algunos casos se ha
visto conveniente llegar a analizar el proceso hasta el de tareas. En el numeral 5 del
documento se presenta la justificacin para haberse llegado hasta el de tareas en
determinados casos, as como las correspondientes Fichas y Flujogramas. A
continuacin, se presenta la plantilla del informe:
Formato 1
INFORME DE MAPEO DE PROCESOS
1. MAPA DE PROCESO NIVEL 0.
Incorporar en esta seccin el mapa de Procesos Nivel 0 de la entidad. Este mapa debe
permitir observar tanto los Procesos Nivel 0 estratgicos como los misionales y de apoyo.
2. DESCRIPCIN DE PROCESOS DE NIVEL 0
Incorporar en esta seccin las Fichas de descripcin de cada uno de los procesos nivel 0
de la entidad. Se debe emplear el formato correspondiente incluido en la seccin 2 del
presente Manual.
Incorporar en esta seccin las Fichas de descripcin de cada uno de los procesos nivel 1
presente Manual.
Incorporar en esta seccin las Fichas de descripcin de cada uno de los proceso nivel 2
presente Manual. Asimismo, se deben presentar en esta seccin los flujogramas
correspondientes a cada uno de los procesos nivel 2 de la entidad.
5. DESCRIPCIN DE ACTIVIDADES
Algunos procesos nivel 2 podrn ser susceptibles de llegar a un nivel de anlisis que
permita identificar incluso las tareas que corresponden a sus actividades. De ser as, la
entidad deber expresar en esta seccin del Informe las razones que justifican ese hecho.
Incorporar en esta seccin las Fichas de descripcin de cada una de las Actividades de la
entidad. Se debe emplear el formato correspondiente incluido en la seccin 2 del presente
Manual. Asimismo, se deben presentar en esta seccin los flujogramas correspondientes

a cada uno de las actividades de la entidad.
6. ANEXO: MATRIZ DE PROCESOS ACTUAL
Incorporar en esta
Dimensionamiento.
seccin
la
Matriz de
Procesos Actual
de
la
Matriz de
b) Informe de Identificacin de Oportunidades de Mejora

El Informe de Identificacin de Aspectos de Mejora es uno de los productos que
surge de las actividades explicadas en la seccin 3 del Manual. Este documento debe
contener la informacin sobre las mejoras que haya identificado la entidad, as como
de los resultados del ejercicio de priorizacin sobre la base de los criterios expresados.
Asimismo, debe presentarse el sustento tcnico y/o metodolgico que permita
entender cmo se lleg a identificar las mejoras y la ponderacin empleada para la
priorizacin. A continuacin, se presenta la plantilla del informe:
Formato II
INFORME DE IDENTIFICACIN DE OPORTUNIDADES DE MEJORA
1. OPORTUNIDADES DE MEJORA IDENTIFICADAS
Incorporar en esta seccin las mejoras identificadas en la entidad siguiendo el formato que
se presenta a continuacin:
Figura N 1: Oportunidades mejora identificadas
LISTA DE OPORTUNIDADES DE MEJORA

OPORTUNIDAD
ACCION(ES) A
RESULTADOS
DE MEJORA
REALIZAR
ESPERADOS
TIPO DE
MEJORA
En Oportunidad de Mejora mencionar la mejora que se plantea. En Acciones a realizar

mencionar las acciones que sera necesario realizar para que la mejora pueda
implementarse en la entidad. En resultados Esperados, sealar sucintamente qu
resultado se espera obtener con la aplicacin de la mejora identificada. En Tipo de
Mejora indicar si se trata de un 1) cambio estructural, 2) mejora sistemtica, o 3) mejora
funcional.
El primer tipo se refiere a cambios que afectan la estructura orgnica de la entidad e
implican transferencia de funciones y desplazamiento de personal. El segundo tipo alude a
cambios que se dan como consecuencia del desarrollo, actualizacin o modernizacin de
sistemas de informacin y afectan los procesos en sus pasos y la cantidad de puestos que
los ejecutan. El tercer tipo son las que consisten en modificar los pasos al interior de un
proceso en una lgica de simplificacin, pero sin que ello implique cambios de estructura o
de sistemas de informacin.
En esta seccin tambin se deben presentar los argumentos tcnicos y/o metodolgicos
que permitan sustentar la identificacin de las oportunidades de mejora.
2. PRIORIZACION DE LAS MEJORAS IDENTIFICADAS
Con el fin de viabilizar la implementacin de las mejoras identificadas, es necesario que la
entidad priorice las acciones que realizar; debe enfocar su atencin en las acciones de
horizonte de inicio implementacin de corto plazo. Para ello, se debe presentar en el
siguiente formato los resultados de la evaluacin realizada por la entidad a la luz de los
criterios sealados en la seccin 3 del presente Manual. Se debe considerar tambin el
sustento metodolgico de la calificacin dada en cada caso.
Figura N 2: Mejoras priorizadas
OPORTUNIDA
D DE MEJORA
PRIORIZACIN DE MEJORAS
TIPO DE
NIVEL
DEMANDA
MEJORA
DE
DE
IMPACT
RECURSO
O
S
HORIZONTE DE
INICIO DE
IMPLEMENTACIN
En Oportunidad de Mejora mencionar la mejora que se plantea. En Tipo de Mejora

sealar de qu tipo es de acuerdo a la identificacin llevada a cabo.
En Nivel de Impacto sealar si la oportunidad de mejora tendr impacto de nivel alto,
medio o bajo. El impacto debe ser entendido bajo los trminos expresados en la seccin 3.
La calificacin requerir del consenso de todo el equipo de trabajo en tanto que se trata de
un aspecto de clculo objetivo complicado.
En Demanda de Recursos sealar si ser alta, media o baja a la luz de las
consideraciones y elemento sealados en la seccin 3.
En Horizonte de Inicio de Implementacin sealar si, como consecuencia de las
calificaciones dadas en las otras variables, las acciones que implica la oportunidad de
mejora debern iniciarse en el corto o mediano plazo.
Debe tenerse en cuenta que las mejoras calificadas como de corto plazo son por lo
general las mejoras funcionales, cuya implementacin podra precisar de modificaciones
en la Matriz de Procesos Ajustada de la Matriz de Dimensionamiento Sin embargo,
podra haber mejoras estructurales o sistemticas de corto alcance que podran darse
tambin en el corto plazo.
3. PLAN DE IMPLEMENTACIN DE MEJORAS DE MEDIANO PLAZO
En esta seccin se deben presentar informacin con respecto a la forma cmo las
oportunidades de mejora de mediano plazo se implementarn en la entidad. Para ello, se
debe emplear el formato siguiente:
Figura N 3: Plan de trabajo bsico para la implementacin de mejoras de mediano plazo
OPORTUNIDAD
MEJORA
DE
Nombre de la accin de mejora priorizada.
INICIO ESTIMADO
Fecha estimada para iniciar las actividades que conduzcan a implementar la mejora
priorizada.
FIN ESTIMADO
Fecha estimada para concluir las actividades que conduzcan a implementar la mejora
priorizada. Se entiende que tras ella, la mejora ya estara implantada y en operacin
en la entidad.
RGANO / UNIDAD
rgano o Unidad Orgnica que conducir la implementacin de la mejora en la
ORGNICA
entidad.
RESPONSABLE
CARGO/PUESTO
RESPONSABLE
Cargo o puesto responsable de conducir la implementacin de la mejora.

JUSTIFICACIN
Explicar por qu es importante implementar la mejora. Deben tomar en cuenta las mejoras tanto para los
clientes internos como los ciudadanos. Asimismo, sealar cmo esta mejora se vincula con otras, tanto de
corto como de largo plazo.
SUPUESTOS / CONDICIONES
La implementacin de la mejora priorizada est sujeta a que se den ciertas condiciones o se cumplan ciertos
supuestos, los cuales pueden ser de ndole diversa (presupuestal, organizacional, poltica, etc.). En esta
seccin se deben sealar aquellos que puedan perjudicar gravemente la implementacin de la mejora y que
puedan ser gestionados por la entidad, al menos parcialmente.
ACTIVIDADES
Listar en orden cronolgico las actividades que ser necesario desarrollar para implementar la mejora. Lo
importante aqu es presentar las actividades imprescindibles.
RESULTADO
ESPERADO
Enunciar la situacin que se debera observar en la entidad tras la implementacin de

la mejora.
4. ANEXO: MATRIZ DE
DIMENSIONAMIENTO.
PROCESOS
AJUSTADA
DE
LA
MATRIZ
DE
Anexar la Matriz de Procesos Ajustada de la Matriz de Dimensionamiento.
c) Informe de Dotacin
El Informe de Dotacin es uno de los productos que surge de las actividades
explicadas en la seccin 4 del presente Manual. La informacin base de este Informe
es la contenida en la Matriz de Dimensionamiento, fundamentalmente en la matriz de
la pestaa Necesidades Dotacin Puesto, as como los resultados del uso de la tabla
dinmica de la pestaa Necesidades Dotacin rgano. A continuacin, se presenta
la plantilla del informe:
Formato III
INFORME DE DIMENSIONAMIENTO
1. DOTACIN ACTUAL DE LA ENTIDAD
En esta seccin se debe presentar resumidamente la situacin actual de la dotacin de
recursos humanos de la entidad. Lo ms relevante en este punto es mostrar datos sobre el
total de puestos y posiciones de la entidad, en general y clasificados de acuerdo a los
rganos y/o unidades orgnicas donde se encuentren.
2. DESCRIPCIN DE MEJORAS IMPLEMENTADAS
En esta seccin se debe presentar la lista de las mejoras de corto plazo priorizadas e
implementadas por la entidad. Para ello, se debe emplear el siguiente formato:
Figura N 1: Mejoras implementadas
OPORTUNIDAD
DE MEJORA
MEJORAS IMPLEMENTADAS
TIPO DE
ACCIONES
MEJORA
REALIZAD
EFECTOS
AS
FUENTE DE
COMPROBACI
N
En Oportunidad de mejora mencionar la medida desarrollada; ello debe ser coherente con
lo sealado en los formatos correspondientes del Informe de Identificacin de
Oportunidades de Mejora. En Tipo de Mejora sealar de qu tipo es de acuerdo a la

identificacin llevada a cabo.
En Acciones realizadas sealar las principales acciones llevadas a cabo para implementar
la mejora priorizada.
En Efectos, enunciar los beneficios generados tras la implementacin de la mejora, ya
sea en trminos de puestos, procesos u organizacin. Tomar en cuenta adems el
beneficio generado a los clientes internos o ciudadanos.
En Fuente de Comprobacin sealar el documento, sistema o herramienta en general
donde se puede evidenciar la mejora implementada.
3. DOTACIN ESPERADA DE LA ENTIDAD
En esta seccin se debe presentar la dotacin esperada de recursos humanos de la
entidad como consecuencia del clculo de la carga laboral tras la implementacin de las
mejoras priorizadas. Lo ms relevante en este punto es mostrar datos sobre el total de
puestos y posiciones necesarias en la entidad, en general y clasificados de acuerdo a los
rganos y/o unidades orgnicas donde se encuentren. Asimismo, se deben incluir tablas
resumen que reflejen el levantamiento de tiempos y cargas de trabajo.
4. ANLISIS DE LAS NECESIDADES DE DOTACIN
En esta seccin se deben presentar los hallazgos obtenidos tras el ejercicio de
comparacin entre la situacin actual de la entidad en cuanto a dotacin y a la situacin
esperada a raz de la implementacin de las mejoras priorizadas y del clculo de la carga
laboral. Como consecuencia de ello, en este punto se deber informar acerca de, cuanto
menos, lo siguiente:
Puestos con exceso de dotacin, en general, y clasificados de acuerdo a rganos

y/o unidades orgnicas.
Puestos con necesidad de dotacin, en general, y clasificados de acuerdo a
rganos y/o unidades orgnicas.
Puestos y/o posiciones en exceso que podran ser rotados entre rganos y
unidades orgnicas (reordenamiento de puestos).
Puestos y/o posiciones que es necesario incorporar a la entidad.
De considerarlo conveniente el equipo de trabajo podr analizar elementos adicionales y

presentar los hallazgos en esta seccin.
Anexo I: GLOSARIO
GENERAL
Alta Direccin
Persona o grupo de personas que dirigen y controlan al ms alto nivel una entidad
Comisin de Transito al Rgimen del Servicio Civil
Equipo tcnico encargado de impulsar el proceso de trnsito al nuevo rgimen, la
difusin y supervisin de cada una de sus etapas y, en representacin de la entidad,
coordinar con SERVIR el desarrollo de las etapas de dicho proceso.
Puesto
Es el conjunto de funciones y responsabilidades que corresponden a una posicin
dentro de una entidad, as como los requisitos para su adecuado ejercicio. El puesto
podr tener ms de una posicin siempre que el perfil de este sea el mismo.
Posicin
Cada uno de los ocupantes que puede tener un puesto con un nico perfil.
Perfil de puesto
Es la informacin estructurada respecto de la ubicacin de un puesto dentro de la
estructura orgnica, misin, funciones, as como tambin los requisitos y exigencias
que demanda para que una persona pueda conducirse y desempearse
adecuadamente en un puesto.
Mapeo de Puestos
Es una actividad que consiste en el recojo y sistematizacin de la informacin de
recursos humanos existentes en la entidad, tanto puestos como posiciones.
Manual de Puestos Tipo - MPT
El Manual de Puestos Tipo contiene la descripcin del perfil de los Puestos Tipo en
cuanto a las funciones y requisitos generales necesarios dentro de cada rol de la
familia de puestos y que sirven de base para que las entidades elaboren su Manual de
Perfiles de Puestos.
Mapeo de Procesos
Es una actividad que consiste en la identificacin, levantamiento y descripcin de
procesos de la entidad.
Dotacin del Personal
Procedimiento constante y gradual que busca determinar el nmero de puestos y
posiciones para el funcionamiento ptimo de una entidad
EN RELACIN A CARGA LABORAL
Carga de Trabajo
Es la cantidad total de trabajo a ser desarrollado por un individuo durante la jornada
laboral.
Fatiga
La disminucin de la capacidad fsica y mental de un individuo despus de haber
realizado un trabajo durante un perodo determinado.
Frecuencia
Nmero de veces que se repite una actividad o tarea por cada unidad de tiempo
determinada.
Volumen de personal
Cantidad de personal que interviene en la ejecucin de una actividad o tarea.

Tiempo estndar
Indicador que permite establecer o identificar una correlacin entre la actividad o tarea
y el tiempo (determinado en horas para fines de este Manual) necesario para su
ejecucin bajo condiciones normales.
Estndar estadstico
Mtodo de clculo de tiempo que debe utilizarse para medir la ejecucin de
actividades o tareas administrativas repetitivas, precisas y de fcil ejecucin. La base
de la medicin se fundamenta principalmente en datos histricos registrados y
conocidos.
Estndar subjetivo
Mtodo de clculo de tiempo adecuado para medir trabajos de tipo administrativo y de
carcter intelectual donde es difcil la aplicacin de otras tcnicas. Este mtodo basa la
del tiempo en las estimaciones realizadas por personas que tienen un buen
conocimiento de ellas, como personas experimentadas y responsables del puesto.
Estndar cronometraje
Mtodo de clculo de tiempo que debe utilizarse para medir la ejecucin de
actividades o tareas administrativas repetitivas, precisas y de fcil ejecucin. Los
resultados de este mtodo son mucho ms precisos; no obstante, su aplicacin
conlleva a costos asociados muy elevados. Este mtodo se deber usar slo en
aquellos casos en los que el estndar estadstico no sea todo lo preciso que se
requiera.
EN RELACIN A PROCESOS
Procesos
Secuencia de actividades realizadas sobre una o ms entradas para producir un bien o
servicio destinado a un determinado cliente (ciudadano).
Flujograma
Representacin grfica de un proceso, conocido tambin como diagrama de flujo.
Niveles de Procesos
Los niveles de procesos estn estructurados de la siguiente manera: Procesos Nivel 0,
Procesos Nivel 1, Procesos Nivel 2, Procesos Nivel N
Procesos Nivel 0
Es el nivel ms alto de los procesos, son aquellos encargados de definir las metas
principales de todos los procesos.
Procesos Nivel 1
Es el nivel intermedio de los procesos y son aquellos encargados de generar el
producto o servicio final de la entidad.
Procesos Nivel 2
Los procesos nivel 2 son partes definidas dentro de un proceso, a las que se les puede
asignar un trato especial o una asignacin diferente.
Actividades
Conjunto de tareas afines y coordinadas requeridas para lograr un resultado, los
cuales normalmente se desarrollan dentro de las tareas
Tareas
Pasos a seguir para la ejecucin de una actividad.
Tipos de Procesos
Clasificacin de los procesos en funcin de su tipologa (estratgicos, misionales y de

soporte).
Procesos Estratgicos
Procesos relacionados a la determinacin de las polticas, estrategias, objetivos y
metas de la entidad, as como asegurar su cumplimiento.
Procesos Misionales
Procesos de produccin de bienes y servicios de la cadena de valor, denominado
tambin Proceso de Realizacin o Clave.
Procesos de Soporte
Procesos que se encargan de brindar soporte o apoyo a los procesos misionales.
Mejora de Procesos
Es una estrategia para incrementar gradualmente la capacidad y resultado de los
procesos.
Anexo II: Conceptos bsicos sobre procesos

La ejecucin del mapeo de procesos requiere del conocimiento previo sobre
conceptos bsicos sobre los procesos, los que se presentan a continuacin:
Qu es un proceso?
Un proceso es una secuencia de actividades que tienen por finalidad emplear
insumos (entradas o inputs) para generar determinados productos como bienes
o servicios (salidas o outputs). La ejecucin de estas actividades le permitir a
una organizacin cumplir con su propsito u objetivos, en correspondencia con
sus metas definidas.
Para qu servir la identificacin de los procesos en una entidad
pblica?
La identificacin de procesos permitir mejorar la comprensin de una entidad
pblica y evaluar su accionar para la aplicacin de mejoras para mejor su
desempeo. A partir de la identificacin de sus procesos, una entidad pblica
podr realizar seguimiento y monitoreo a sus actividades, y de manera gradual
ajustar su accionar para actuar de manera ms eficaz y eficiente en sus
actividades, y en consecuencia proveer de mejores servicios a los ciudadanos
y a sus usuarios.
Del mismo modo, la identificacin de los procesos dentro de una entidad
presenta una serie de ventajas, pues permitir:
o Aportar una visin ms amplia y global de la entidad.
o Mejorar la comprensin del personal sobre los objetivos de la entidad y
fortalecer su identificacin con su misin.
o Aplicar mejoras a los procesos de la entidad: detectar debilidades en
cuanto al diseo organizativo de la entidad, eliminar las tareas que no
aportan valor, acortar los plazos de prestacin de los servicios de la
entidad, entre otros.
o Orientar la toma de decisiones en la entidad hacia la satisfaccin de las
necesidades de los ciudadanos y de sus usuarios.
Tipos de procesos
Los procesos de una organizacin pueden ser clasificados segn distintos
criterios. La tipologa generalmente empleada es la siguiente:
1) Los Procesos Estratgicos: Son aquellos que se ejecutan con la finalidad
de determinar aspectos estratgicos y de direccin de la organizacin.
Requieren de un profundo estudio y evaluacin de la situacin interna y del
entorno de la entidad. Estn directamente relacionados con la definicin y
control de los objetivos de la entidad. Tienen implicancias en todos los
rganos de la entidad.
Ejemplo de procesos estratgicos:
Direccin Estratgica
Gestin de la calidad
Gestin del planeamiento
2) Los Procesos Misionales: Son aquellos que se ejecutan con la finalidad
de que la entidad pueda cumplir su misin y objetivos, y que en
consecuencia constituyen la razn de ser de la entidad. Estn directamente
vinculadas a generacin de los bienes y servicios que provee la entidad a
los ciudadanos o a sus usuarios. Son denominados tambin procesos
operativos, o del core business de la entidad.
Ejemplo de procesos misionales:
Gestin de la atencin a los usuarios
Gestin de obras
Resolucin de controversias
3) Los Procesos de Soporte o Apoyo: Son aquellos que se ejecutan con la
finalidad de soportar el funcionamiento y desarrollo de los dems procesos
de la entidad (estratgicos y misionales). Son denominados tambin
procesos de soporte.
Ejemplo de procesos de Apoyo:
Gestin Logstica
Gestin de los Recursos Humanos
Gestin de las Tecnologas de la Informacin
Niveles de procesos
Los procesos, segn su grado de abstraccin, pueden ser diferenciados en
distintos niveles. A continuacin se presentan los 5 niveles de procesos
generalmente reconocibles:
1) Nivel 0: Es el nivel ms alto de los procesos, son aquellos encargados de
definir las metas principales de todos los procesos. Se pueden considerar el
proceso matriz, pues proporcionan directrices y pautas a los procesos nivel
1 o 2. Es comn encontrar los trminos Proseos Estratgicos, Procesos de
Misionales y Procesos de Apoyo.
2) Nivel 1: Es el nivel intermedio de los procesos y son aquellos encargados

de generar el producto o servicio final de la entidad. Estos procesos son una
serie de actividades que se desarrollan de forma lgica y secuencial,
encargados de gestionar y conectar los recursos de la entidad para su
funcionamiento. As mismo, se debe establecer la naturaleza de dichos
procesos, estratgicos, de negocio o de apoyo e identificar la dependencia
responsable.
3) Nivel 2: Los procesos nivel 2 son partes definidas dentro de un proceso, a
las que se les puede asignar un trato especial o una asignacin diferente.
4) Actividades: Las actividades, son agrupaciones de tareas realizadas

dentro de un mismo proceso o subproceso por una persona o entidad con el
fin de cumplir una meta definida.
5) Tareas: Las actividades a su vez se pueden desglosar en tareas. Las tareas
son los elementos individuales de una actividad, la ejecucin de una
asignacin especfica.
A continuacin, se expone los distintos niveles de procesos para el Proceso
Nivel 0 Gestin de la implementacin del Sistema Administrativo de la Gestin
de los RRHH:
Nivel 0:
Gestin de la implementacin del Sistema Administrativo de la Gestin de los RRHH
Nivel 1:
Diseo, desarrollo y validacin de herramientas para el Sistema de Recursos Humanos
Procesos de nivel 1
Nivel
2:
Atencin
a consultas
sobre las herramientas del Sistema Administrativo de la Gestin de Procesos
los RRHH de nivel 2
Actividad
Tarea
Anlisis de consulta
Analizar contenido
Preparar respuesta
Actividad
Tarea
Elementos para la diagramacin

Finalmente, en cuanto a los Diagramas de flujo, a continuacin se presentan
los elementos bsicos del set de smbolos disponibles para la diagramacin 13:
Elemento
Descripcin
Evento
Se emplea para representar el inicio, interrupcin (nexo) o

culminacin de un proceso. De izquierda a derecha, a
continuacin se expone su representacin respectiva, en orden
de enunciacin:
Actividad
Representada por un rectngulo con esquinas circulares, se

emplea para referir las actividades o tareas del proceso.
Cuando se trata de representar un subproceso o una actividad
compleja, el rectngulo debe contener un smbolo de suma en
su interior (+). A continuacin se expone la representacin de la
actividad genrica y la actividad subproceso:
Smbolo
Cuadro de
decisin
Representado por un rombo, se emplea para referir un

momento de decisin y, en consecuencia, de divergencia, del
proceso:
Documento
Se emplea para representar la generacin de un documento a

partir de la actividad o tarea.
Lneas de
conexin
Se emplean para representar la secuencia del flujo de proceso.

Existen 3 tipos: Cuando se trata de representar una secuencia
genrica de actividades, la lnea es slida y con cabecera
sombreada; cuando se trata se representar el flujo entre
distintos actores, la lnea est conformada por lneas menores
y con cabecera sin sombrear; finalmente, cuando se trata de
representar la generacin de un insumo o producto (input o
output) la lnea es punteada y con cabecera abierta. Ver los
grfico a continuacin, en el orden expuesto:
Lnea de
participante
Se emplea para representar la participacin de distintos actores

en la ejecucin de las actividades o tareas del proceso.
Contiene al resto de smbolos en su interior.
13 Elaboracin propia. Versin propuesta sobre la base de lo expuesto en:

http://www.omg.org/bpmn/Documents/Introduction_to_BPMN.pdf
Actor 1
Anexo III: Medicin del Tiempo Estndar

La medicin de trabajo, a travs de la medicin del tiempo estndar, es la parte
cuantitativa del estudio del trabajo que indica el resultado del esfuerzo fsico
desarrollado en funcin del tiempo permitido a un servidor para terminar una tarea
especfica, siguiendo a un ritmo normal, un mtodo predeterminado.
a) Aspectos Generales
De manera general, se define al tiempo estndar como el tiempo que debe obtener un
servidor experimentado al efectuar a ritmo normal un trabajo especfico en condiciones
bien determinadas y segn mtodos definidos; dicho tiempo estimado debe ser dado
por el responsable del puesto. El objetivo de la medicin de cargas de trabajo es la de
optimizar y mejorar las responsabilidades del personal involucrado y la importancia de
la veracidad de la informacin que va a reportar. El tiempo que se mide es el real
utilizado para ejecutar la tarea, no se tiene en cuenta tiempos muertos o de espera.
Por ejemplo, varias tareas se pueden realizar en paralelo. Es as que puede ser que el
tiempo que le tome a la persona imprimir un reporte sea de 60 minutos, pero
realmente lo nico que hace es enviar el reporte a imprimir lo cual le toma 3 minutos.
Se evaluar el tiempo que toma el cmo se hace o lo que se debe hacer para ejecutar
una tarea. Al tiempo medido de la tarea, se le agrega un tiempo suplementario por
necesidades personales, fatiga, dar o recibir instrucciones, entre otros elementos. Para
el caso del presente Manual, se ha estimado un diez por ciento (10%).
Finalmente, se debe verificar lo que no parece lgico, por ejemplo, que las cargas no
sean excesivamente mayores a las horas de trabajo al mes. Asimismo, considerar que
lo que importa son tiempos promedio y que las excepciones no se deben tomar en
cuenta.
b) Factores de riesgo de la medicin
Existen determinados casos en los que resulta necesario realizar la comprobacin de
los datos levantados mediante su confrontacin con data estadstica o histrica o con
la verificacin a travs de ms personal que ocupe el mismo puesto o uno similar.
Estas situaciones son:
Cuando el responsable del puesto de trabajo sea nuevo en la funcin, se

encuentre en encargo o no corresponda a sus capacidades
No existencia de registros histricos o unificados disponibles para determinar la
forma de ejecutar las tareas.
Sobredimensionamiento o complejidad del tiempo por parte del responsable del
puesto de trabajo.
Se prev cambios en los volmenes de operaciones y no se tiene manera de
estimar el impacto en la carga de trabajo en los puestos evaluados y que
posiblemente sern afectados.
c) Atenuadores de riesgo en la medicin

Existen mecanismos que ayudan a disminuir el error en el levantamiento de los
tiempos tales como:
-Seleccionar el mtodo de clculo que ms se adecue al puesto y proceso.

Rigurosidad, por ejemplo identificar las variables asociadas al volumen de
Carga de Trabajo y emplear data histrica para estimarla.
Criterio, con el involucramiento de los Jefes para que, aplicando su
experiencia, validen las estimaciones.
Rapidez en el proceso de control de tiempos de cada responsable de puesto

de trabajo.
Presentacin grupal a involucrados y los resultados.

Manual de Dimensionamiento - 06.04.15

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Manual para el

Lima, Abril de 2015

Informe de Mapeo de Procesos.............................................................68

Informe de Identificacin de Oportunidades de Mejora...........................69

Asimismo, se ha desarrollado una herramienta, denominada Matriz de

El proceso de dimensionamiento busca que las entidades hagan un ejercicio de

Mapeo de Puestos: Es la primera herramienta que deben aplicar las entidades

detallada sobre el punto de partida de la entidad, en trminos de puestos y

Mapeo de Procesos: Con el fin de contar con la desagregacin de informacin

El contenido de la seccin 2 Mapeo de Procesos es referencial, lo que se busca es sealar

Anlisis, identificacin y aplicacin de mejoras: Tras el levantamiento de

Determinacin de la dotacin de recursos humanos de la entidad: Finalmente,

4 Entindase por Modernizacin de la Gestin Pblica, al equipo encargado de la simplificacin

En este sentido, corresponder a la entidad realizar las preguntas relevantes que

Si estamos ante una organizacin o unidad orgnica de la misma que requiere

Si estamos ante una organizacin o unidad orgnica de la misma que requiera

SECCIN 2: Mapeo de Procesos

Fichas tcnicas de los

Identificacin de los procesos

Paso 1: Actividades preparativas

Mapa de Procesos Nivel 0

cual se validar con los directivos y profesionales de la entidad, y permitir proponer y

Grfico 2-2: Formato de referencia para el mapa de procesos nivel 0

Procesos Misionales u Operativos

Fichas Tcnicas de los Procesos

Presentar los procesos nivel 1 o 2

Asignar un cdigo para identificar

Grfico 2-4: Formato de fichas tcnicas de procesos nivel n 6

Nombre del proceso nivel n

Cdigo asignado para identificar

Insumos que emplea el

Ciudadanos, Entidades, rganos,

Sealar, para cada

Nombre del puesto

Sealar el nombre del

(Se agregarn tantas filas como sean necesarias)

Grfico 2-5: Formato de referencia para los diagramas de flujo

Una consideracin final es que en algunos casos ser necesaria la identificacin de

Productos que se obtienen en este paso 1

Fichas tcnicas de los procesos nivel 0

Mapa de procesos nivel 0 de la entidad

Fichas tcnicas de los procesos de nivel 1

Diagramas de flujo o de bloques de los procesos de nivel 1

Fichas tcnicas de los procesos de nivel n

Diagramas de flujo (s es el ltimo nivel de desagregacin) de los procesos de

Paso 3: Registro en la Matriz de Dimensionamiento

El contenido de los 15 campos es el siguiente:

4) Cdigo de proceso nivel 1: Cdigo asignado al proceso nivel 1 en su ficha

Ejemplo de uso de la Matriz de Dimensionamiento

precisar que en el caso, la entidad ha desarrollado procesos hasta el nivel 2 de

Ficha tcnica del proceso nivel 0: Gestin de la Implementacin del Sistema

Los pasos a ejecutar son los siguientes:

Grfico 2-6: Ejemplo de traslado de datos de Ficha de Proceso Nivel 0

Gestin de la Implementacin del Sistema Administrativo de la Gestin de los RRHH

Implementacin del Sistema Administrativo de la Gestin de RRHH

Diagnsticos del Sistema

Listado de Procesos Nivel 1

2) Revisin de la ficha tcnica del proceso nivel 1

Grfico 2-7: Ejemplo de traslado de datos de Ficha de Proceso Nivel 1

Asistencia tcnica para la implementacin de la Ley del Servicio Civil

Listado de Procesos Nivel 2

3) Revisin de fichas tcnicas del proceso nivel 2

Grfico 2-9: Ejemplo de traslado de datos de Ficha de Procesos Nivel