INDICE

UNIDAD 1 GENERALIDADES DE LA CONSULTORIA Pg.

1.1 Concepto de la consultora.. 3
1.2 Amplitud y alcance de los servicios de consultora.
1.3 El profesionalismo y la tica en la consultora.
1.4 tica y certificacin del consultor..
Conclusiones
UNIDAD 2 LA CONSULTORIA DE LAS EMPRESAS
2.1 Naturaleza y objeto de la consultora en las empresas..
2.2 Cinco razones genricas para acudir a los consultores.
2.3 Mtodo de consultora colaborativa
Conclusiones
UNIDAD 3 PROCESO DE CONSULTORIA
3.1 Elementos fundamentales del mtodo de consultora.
3.1.1 Contacto inicial
3.1.2 Diagnstico Preliminar..
3.1.3 Estrategia y planificacin de la tarea......
3.1.4 Presentacin de propuesta al cliente..
3.1.5 Contrato de consultora.
3.2 Diagnstico..
3.2.1 Marco conceptual.
3.2.2 Objetivos y problemas del diagnstico.
3.2.3 Definicin de hechos...
3.2.4 Fuentes de Informacin..
3.2.5 Anlisis de los hechos....

3.2.6 Informacin de resultados preliminares al cliente..

3.3 Planificacin del sistema de ayuda..
3.3.1 Presentacin de propuestas de solucin al cliente
3.4 Implantacin del sistema de ayuda..
3.5 Cierre de la consultora..
3.5.1 Presentacin del informe final
Conclusiones
UNIDAD 4 AMPLITUD Y ALCANCE DE LOS SERVICIOS DE CONSULTORIA
4.1 Campos de servicios prestados y portafolio de servicios...
4.2 Generalistas y especialistas.
4.3 Principales tipos de organizaciones de consultora.
4.4 Consultores internos y externos.
4.5 La relacin consultor-cliente
Conclusiones
UNIDAD 5 PRACTICA DE UNA CONSULTORIA
5.1 Desarrollo de la Consultora.
UNIDAD 1 GENERALIDADES DE LA CONSULTORIA
1.1CONCEPTO DE LA CONSULTORIA
Juan Jos Solrzano Z. 2001 nos delimita como El proceso de analizar, estudiar y comprender el trabajo y
procesos de una organizacin, para poder dictaminar sus fallas y aciertos sobre temas como la planeacin,
organizacin, direccin y control, a partir de los cuales, se disea e implanta un plan de mejora para
asegurar la competitividad, sustentabilidad y autogestin de las organizaciones.
Cabe destacar que segn la norma CONOCER describe a la consultora como el proceso que Consiste en
ayudar a una organizacin por medio de diagnosticar su situacin actual y sus posibilidades de mejora; la
definicin de un sistema que ayude a mejorar su desempeo; la implantacin del sistema diseado y el
cierre del servicio de consultora.
1.2 AMPLITUD Y ALCANCE DE LOS SERVICIOS DE CONSULTORA
Introduccin.

En la acualidad se puede pedir a los consultores profesionales que ayuden a resolver cualquier tipo de
problema de gestin en cualquier tipo y tamao de organizacin. Si surgen nuevos problmas y se ponen al
descubierto nuevas necesidades, es mas seguro que algunos consultores de empresa harn de inmediato
un esfuerzo especial para convertirse en ese nuevo campo.
Tradicionalmente los servicios de consultora se estructuraban conforme a la estructura de las funciones
de gestin imperante. Se ofrecan servicios en organizacin y direccin de produccin, comercializacin y
ventas, gestin de personal, organizacin de la oficina, gestin financiera, administracin y organizacin
generales y funciones anlogas.
Una empresa de consultora puede prestar servicios en una o mas de esas funciones, segn su dimensin,
estrategia de especializacin y otros factores. A la inversa, la especializacin de una empresa o un
consultor, puede ser mas profunda y concentrarse en un segmento de una funcin de la gestin
Sectores que atiende la consultora.
En cuanto a su amplitud, los servicios de consultora se ofrecen en todos los niveles y sectores de la
economa, de sta forma los encontramos en: (http://cuentame.inegi.gob.mx/Economia/default.aspx?
tema=E)
a) El sector primario que "incluye todas las actividades donde los recursos naturales se aprovechan tal
como se obtienen de la naturaleza, ya sea para alimento o para generar materias primas".
b) En el secundario el cual se "caracteriza por el uso predominante de maquinaria y de procesos cada vez
ms automatizados para transformar las materias primas que se obtienen del sector primario. Incluye las
fbricas, talleres y laboratorios de todos los tipos de industrias".
c) En el sector terciario de la economa se reciben los productos elaborados en el sector secundario para su
venta; tambin nos ofrece la oportunidad de aprovechar algn recurso mediant los servicios incluidas las
comunicaciones y los transportes.
Alcance de la consultora.
Por su alcance, como se mencion en el apartado anterior, la consultora atiende a la organizcin en todas
sus dimensiones:
a) Dimensin humana. Se enfoca en cuatro elementos sustanciales, la educacin y la capacitacin, el
desarrollo de un entorno de trabajo cooperativo, el esquema de compensaciones e incentivos y la
comunicacin abierta y participacin de los trabajadores. (Mohamad Jorge Alejandro. La dimensin
humana en las organizaciones industriales flexibles. Revista Cultura Econmica. Ao XXV, nm 68, mayo
2007: 17-22). http://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=2567625
b) Dimensin Tcnica. Constituye la manera de hacer las cosas, los mtodos empleados para la obtencin
de un resultado y es importante en todos los campos prcticos de la organizacin en particular en la etapa
de produccin de un bien o servicio; implica asegurarse que los procesos clave trabajen en armona para
maximizar la efectividad organizacional. La meta es alcanzar una ventaja competitiva a travs de una
mayor satisfaccin del cliente lo cual incluye el concepto de administracin de procesos para visualizar el
negocio desde un punto de vista sistmico y crear en la organizacin, esquemas de responsabilidad
compartida para la entrega de un producto o servicio final al cliente, incluyendo indicadores estratgicos,
tcticos y operacionales. La administracin por procesos permite entonces visualizar a la organizacin
como un sistema diseado para satisfacer las necesidades sus clientes (Carrillo Rodrigo. Administracin

por procesos, fundamento estratgico para la implantacin exitosa de 6 Sigma. Centro de Investigacin en
Matemticas A. C., CONACYT
http://www.cimat.mx/Sitios/seissigma/archivos/ABS_rodrigo_carrillo.pdf)
c) Dimensin Gerencial o Administrativa (Koontz Harold y Weihrich Heinz. Administracin: una
perspectiva global. 11 edicin. Ed. McGraw Hill). Corresponde a los procesos involucrados en el diseo y
mantenimiento del entorno en el que, trabajando en equipo, los individuos cumplan eficientemente
objetivos especficos. En esta dimensin, los administradores o gerentes deben ejercer las funciones de
planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control para generar un superavit en todos
los niveles de la organizacin.
d) Dimensin de Mercado (Kotler Philip. Mercadotecnia. 1. Edicin en espaol,1988. Prentice Hall
Hispanoamericana, S.A. Mxico). Constituye el planeamiento, implementacin y control de los programas
dirigidos a crear, formar y mantener mutuamente cambios benficos y relaciones con mercados objetivo,
para lograr los objetivos organizacionales. Incluye los procesos que la organizacin emplea para adaptarse
a su medio ambiente; stos son:
Proceso de planeacin estratgica el cual tiene lugar a nivel corporativo y divisional mediante la
definicin de la misin, objetivos, metas, estrategia de crecimiento y la carpeta de planeacin
Proceso de mercadeo que respalda el proceso de planeacin estratgica mediante el anlisis de las
oportunidades de mercadeo, seleccin del mercado objetivo, estrategia de la mezcla de mercadeo y el
desarrollo de los sistemas y procedimientos de la gerencia de mercadeo.
e) Dimensin Financiera. "Las finanzas son una rama de la economa que estudia la obtencin y uso eficaz
del dinero a travs del tiempo por parte de un individuo, empresa, organizacin o del Estado"
(http://www.promonegocios.net/economia/definicion-finanzas.html). Conforme a sta definicin, la
dimensin financiera en la organizacin corresponde a todos aquellos procesos involucrados en
determinar el valor y tomar decisiones, con el objetivo de asignar recursos, lo que incluye adquirirlos,
invertirlos y administrarlos. Se interesa en la adquisicin, financiamiento y administracin de activos con
alguna meta global en mente, mediante los procesos de: planeacin financiera, administracin de los
activos, obtencin de fondos y solucin de problemas especiales, considerando esto como la asignacin
final del recurso financiero (Camacho Valdz Vernica y Lpez Corrales Anet Yuriria de Jess.
Administracin Financiera. Universidad Autnoma Indgena de Mxico)
Generalistas Vs. Especialistas
(Organizacin Internacional del Trabajo. La consultora de empresas: Gua para la profesin. 3. Edicin.
Mxico. Limusa, 2007)
Ha existido una discusin sobre la importancia que consultores generalistas y especialistas tienen en la
empresa, sin embargo es importante identificar el rol que desempearn para la solucin de los problemas
en las organizaciones, combinando sus capacidades para obtener los mejores resultados totales ya que
cada tipo de consultor opera en una esfera de competencia.
a) El consultor generalista es aquel que se ocupa de diferentes esferas de la gestin y concentran su
atencin en su relacin recproca con el cliente, la coordinacin y la integracin. Por lo comn se ocupan
de los diagnsticos, negociaciones con los clientes, planeacin y coordinacin de acciones, formulacin de
conclusiones con base en observaciones de especialistas o presentacin de propuestas finales a los clientes.

b) El consultor especialista se mantiene al da en una esfera especializada de conocimientos y sus

aplicaciones, posee conocimientos profundos sobre una disciplina o un rea de la organizacin por lo que
puede enfocar de manera precisa la problemtica existente y proponer una solucin adecuada a la
circunstancia.
En la actualidad, las empresas estn orientando sus preferencias hacia la especializacin, los clientes se
interesan cada vez mas por trabajar con empresas consultoras que poseen conocimientos especializados y
la pericia suficiente en ciertos sectores.
Principales tipos de organizaciones de consultora.
(Organizacin Internacional del Trabajo. La consultora de empresas: Gua para la profesin. 3. Edicin.
Mxico. Limusa, 2007)
Como ya se infiere de los apartados anteriores, el trabajo de consultora se encuentra en todos los sectores
de la economa y en todas las dimensones de la organizacin. Ahora nos enfocaremos en la magnitud de
los servicios de consultora, siendo algunos de los tipos de organizaciones de consultora, los siguientes:
a) Grandes oficinas de consultora multifuncionales. La mayora de estas empresas dan empleo a
centenares de profesionales, muchas de ellas actan en el plano multinacional, su dimensin les permite
atender una amplia gama de clientes y ocuparse de problemas de direccin de empresas sumamente
difciles en empresas multinacionales y poseen conocimientos tcnicos muy especializados o concentrarse
en servicios de consultora en la tecnologa de la informacin.
b) Empresas importantes de contabilidad que prestan servicios de asesoramiento empresarial.
Actualmente son las empresas mas grandes del mundo, no solo en contabilidad y auditora, sino tambin
en otros servicios de consultora. Elentorno de una gran empresa de contabilidad le permite disponer de
conocimientos especializados, una imagen, contactos y oportunidades de trabajo.
c) Oficinas de consultora pequeas y medianas. Emplean entre 50 y 100 consultores,dan servicio de
consultora general a oficinas pequeas y medianas en una zona geogrfica limitada. Sus servicios se
desarrollan en unas cuantas esferas tcnicas y mantienen una especializacin sectorial a fondo.
d) Consultores independientes. La existencia de miles de consultores independientes demuestra el inters
de trabajar con dichos profesionales,pueden ser generalistas o especialistas. Su ventaja estriba en que
aplican un criterio personalizado y flexible, suelen ser menos caros pues evitan muchos de los gastos
generales de una organizacin mayor,muchos de ellos fueron ejecutivos empresariales o pasaron la
primera parte de sus carreras en grandes empresas consultoras. El problema es que, aunque existen un
gran nmero de consultores muy competentes, tambin los hay con poco conocimiento y preparacin.
e) Profesores consultores. Son profesores,catedrticos, capacitadores e investigadores de administracin
de empresas cuyo principal trabajo no es la consultora, pero que participan en ella a tiempo parcial con
cierta regularidad. La experiencia ha demostrado que se pueden obtener excelentes resultados si se
conjuga la investigacin, la enseanza y la consultora. La aportacin de los profesores consultores han
sido nuevas perspectivas, nuevas ideas y no un trabajo rutinario de asesoramiento.
f) Instituciones de formacin de personal de direccin. Con la finalidad de promover las capacidades de
consultora de empresas y vincular a los profesores y capacitadores de administracin de empresas con el
mundo de la prctica, las instituciones educativas han establecido servicios de consultora para
organizaciones privadas y pblicas a menudo con la asistencia tcnica de organismos internacionales y
disfrutan de cierta independencia en la eleccin de sus clientes y la venta de los servicios.

g) Suministradores no tradicionales. Es un grupo bastante heterogneo con una caracterstica en compun:

su funcininicial y principal es distinta a la consultora pero considera a sta como un aditamento
tcnicamente til y financieramente benfico de sus productos y servicios. Algunos de ellos son:
abastecedores y vendedores de qeuipo de cmputo y comunicacin, empresas productoras de programas
de computadora, bancos comerciales y de inversin, agentes de bolsa, compaas de seguros,
abastecedoras de equipo y proyectos de los servicios de energa, transporte, agua potable, riego y otros.
Varias organizaciones, en especial las que poseen grandes conocimientos cientficos, acadmicos y
tcnicos, ofrecen servicios de consultora en aspectos como estudios estratgicos,elaboracin de modelos,
previsin de la demanda del consumidor y otros. Algunas de ellas se designan con los nombres de "grupo
de reflexin" o "grupo de expertos"
Infraestructura profesional de la economa de mercado.
(Organizacin Internacional del Trabajo. La consultora de empresas: Gua para la profesin. 3. Edicin.
Mxico. Limusa, 2007)
Para funcionar si problema, la economa de mercado debe disponer de una infraestructura de servicios
profesionales bien desarrollada, fiable y eficaz. La consultora es una de ellas, todas prestan servicios a la
misma clientela de los sectores privado y pblico, con inclusin de empresas mercanties,
administraciones, organizaciones sociales y personas individuales. Se prestan igualmente servicios entre
s.
La consultora de empresas se ha extendido y ha evolucionado en este contexto. Se ha modificado en una
relacin recprocacon otras profesiones constituida por competencia y cooperacin.
1.3 EL PROFESIONALISMO Y LA TICA EN LA CONSULTORA
El profesionalismo y la tica en la consultora
(Sntesis preparada por L. E. Septimio Prez Escalante para ITESCAM)
(Organizacin Internacional del Trabajo. La consultora de empresas: Gua para la profesin.
3. Edicin. Mxico. Limusa, 2007)
Profesin.
Los criterios para definir una profesin se encuadran en los siguientes aspectos:
a) Conocimientos terico prcticos. Es el cuerpo de conocimientos propios de la profesin.
b) Concepto de servicio e inters social. Poner los conocimientos y experiencia a disposicin de los clientes
considerando su inters desde una perspectiva social amplia.
c) Normas ticas. Definen lo que es un comportamiento apropiado y cual no lo es en la prestacin del
servicio.
d) Sancin de la comunidad y aplicacin. Constituye un conjunto de consideraciones jurdicas y
normativas que el profesional debe cumplir.

e) Autodisciplina y autocontrol. Organizar la profesin en una o varias instituciones a las cuales el

profesional se adhiere en forma voluntaria para autorregularse entorno a la aplicacin de un cdigo
aceptado en el ejercicio de la profesin.
Enfoque profesional
Un profesional es toda aquella persona que puede brindar un servicio o elaborar un bien, garantizando el
resultado con calidad de excelencia (http://es.wikipedia.org/wiki/Profesi%C3%B3n)
Cualquier consultor que aspire a convertirse en un autntico profesional debe aclarar su propia
concepcin de la tica y las normas que ha de respetar en su colaboracin con los clientes. Las
caractersticas siguientes del enfoque profesional de la consultora son escenciales:
a) Competencia tcnica. Es la base del enfoque profesional, el consultor debe autoevaluar sus
conocimientos al considerar un nuevo contrato; sin embargo las asociaciones de consultores han
establecido un cuerpo comn de conocimientos de los consultores profesionales y el tipo y duracin
mnima de la experiencia.
b) Intereses del cliente. El consultor debe en principio asegurar que sus intereses y los del cliente no deben
estar en conflicto, de sta forma el consultor respetar la regla de oro de la consultora que es: poner
plenamente su competencia a disposicin del cliente con el objetivo de hallar la mejor solucin posible a
los intereses de ste.
c) Imparcialidad y objetividad. El consultor debe evitar prejuicios, ideas preconcebidas o soluciones
prefabricadas que quiz funcionen en otros contextos pero pueden resultar inadecuadas a los clientes
actuales; tambin deben aprender a controlar sus emociones y no permitir que esas ideas erosionen el
valor de su asesora.
d) Obligacin de reserva. El consultor se debe comprometer a no revelar informacin confidencial alguna
acerca de los clientes, ni utilizar en modo alguno esa informacin para obtener beneficios o ventajas
personales.
e) Comisiones. En una empresa profesional la cuestin del pago de comisiones para conseguir contratos o
hacer ciertas recomendaciones constituye un grave problema tico, sin embargo el pago a una persona u
organizacin que representa al cliente o que acta de intermediario es aceptable en la mayoria de los casos
siempre y cuando el cliente est enterado de esa posiblidad y considerarla aceptable.
f) Valor por el dinero. En general, la tica profesional impone a los consultores la obligacin de cobrar
honorarios "normales" y "razonables", segn las normas y la prctica imperante de la profesin. El cobro
excesivo es poco profesional y cobrar honorarios inferiores con la finalidad de eliminar a la competencia
tambin es poco profesional principalmente cuando el consultor, a sabiendas, deba reajustarlos. Esto
incurre adems en una prctica poco tica.
g) Intereses sociales mas amplios y tica del cliente. Es el caso en que los intereses del cliente pueden estar
real o potencialmente en conflicto con intereses sociales mas amplios o el consultor puede descubrir
prcticas que, de acuerdo con las normas sociales imperantes o su opinin personal, son nocivas o
indeseables cuando no ilegales. En este caso el consultor enfrenta un autntico problema tico, por lo que
determinar que puede considerarse tico en un contexto puede ser difcil. Para solucionar en parte ste
dilema, el consutor podra sugerir la reduccin al mnimo las consecuencias potencialmente nocivas de las
decisiones de la empresa o como optimizar esas decisiones en lo referente a los beneficios financieros y
sociales para los diferentes intereses en juego.

Asociaciones profesionales y cdigos de conducta

Las asociaciones han destacado en la promocin de las normas profesionales de la consultora y han
ayudado a la nueva profesin a ganarse la confianza de los grupos empresariales y una buena reputacin
en la sociedad,esto lo hacen mediante:
a) Constitucin de un cuero comn de conocimientos.
b) Determinacin de criterios mnimos de calificacin.
c) Concesin de un certificado.
d) Investigacin de denuncias de violaciones al cdigo de conducta.
e) Intercambio de experiencias y mejora de mtodos de consultora.
f) Capacitacin a consultores.
g) Facilitacin de informacin sobre servicios.
h) Defensa de intereses comunes.
La pertenencia a una asociacin profesional es voluntaria pero se elige debido a las ventajas que ofrece
para los consultores suadhesin y porque se incorporan a una obligacin moral colectivamente aceptada.
Se estima que un 50% de los consultores se encuentra incorporado a una asociacin. En Mxico se
identifican, entre otras, dos asociaciones que tienen relevancia en las actividades de los consultores. La
primera es el Consejo Nacional de Normalizacin y Certificacin de Competencias Profesionales
(CONOCER) quien tiene a su cargo la expedicin del certificado de consultor y la Cmara Nacional de
Empresas de Consultora (CNEC) que agrupa a consultores independientes y empresas de consultora
cuyos objetivos centrales son: representar a las empresas de consultora mexicanas, defender sus
intereses, fomentar su calidad y promover el desarrollo del mercado de trabajo para sus afiliados.
Escenario internacional
Las organizaciones mas importantes que abarcan los tres mercados de los servicios de consultora son:
a) ACME (Estados Unidos). Establecida en 1926 agrupa grandes empresas multinacionales con sede en
EUA aunque empresas no estadounidenses pueden formar parte de ACME.
b) FEACO. Federacin europea de asociaciones de consultora de empresas, federacin que agrupa
asociaciones nacionales (una por pas), la mayora de empresas de EUA tienen filiales en pases europeos
que participan en FEACO.
c) ZEN-NOH-REN (Japn). Asociacin nacional con una base mas amplia de miembros que agrupa otras
asociaciones profesionales en la gestin y productividad, adems de la consultora
Las caractersticas de esas asociaciones son dferentes, sin embargo han iniciado la cooperacin en asuntos
de inters comn. La colaboracin internacional ha sido promovida por el Consejo Internacional de
Institutos de Consultora establecido en 1987 para concentrarse en la promocin profesional y en la
calidad mediante la extensin del certificado emitido por los institutos miembros.

Responsabilidad jurdica de los consultores.

Los consultores no son inmunes a la denuncia juridica por su responsabilidad en ciertos casos en los que
se considere que su asesoramiento y recomendaciones ha causado daos o prdidas a sus clientes u otras
personas vinculadas con ellos. El temor a una posible demanda puede ocasionar un exceso de cautela y la
evitacin de riesgos por parte d elos consultores al asesorar a sus clientes e incluso a contratar unseguro
par amitigar la posible prdida efectiva del consultor.
La responsabilidad jurdica se deriva de una manifiesta prctica errnea en la forma de falta de
profesionalismo o que se coloca en el plano de la negligencia y del fraude para esto, como mnimo se
debera demostrar la fala de cumplimiento de una norma aceptada de meticulosidad en lo que concierne a
la profesin o en un desvo de las condiciones estipuladas en el contrato de consultora.
Una forma de reducir al mnimo la posible responsabilidad jurdica consisten en que el consultor se
asegure de que el mandato y las especificaciones de la consultora sea establecidos con claridad y sin
ambigedades en el cnotrato de consultora, otro medio consiste en negociar una clusula en el contrato
donde se especifica la responsabilidad mxima del consultor por incumplimiento o cumplimiento
incorrecto de sus deberes profesionales.
En algunos pases se incluye una clusula de arbitraje en la que se prescribe que, en caso de desacuerdo en
cuanto al incumplimiento del consultor o en caso de controversia se ha de recurrir a un arbitraje
convenido mas que a los tribunales, Por supuesto, clusulas de este tipo deben ser aceptadas por el cliente
quien en algunas ocasiones puede tomar la iniciativa de su inclusin en el contrato de consultora.
Responsabilidad profesional de los consultores.
La relacin entre responsabilidad jurdica y responsabilidad profesional es una relacin entre derecho y
tica, por un lado, lo jurdico se impone si existe un conjunto de normas legales adecuadas y un marco
institucional para aplicarlas, en cuanto a lo profesional se constituye como un conjunto de valores, normas
y restricciones voluntariamente adoptados y autoimpuestos que reflejan la condicin de los profesionales
de su funcin en la economa y en la sociedad y su responsabilidad con los clientes.
Una concepcin slida de la responsabilidad profesional y no un contrato de consultora prudentemente
redactado es la mejor garanta para ayudar al consultor a evitar la responsabilidad jurdica. La mayora de
los casos donde se plantea responsabilidad jurdica no se deben a mala intencin sino a violaciones
evidentes de la responsabilidad profesional tales como la bsqueda de hechos o investigaciones
insuficientes, nombramiento de un personal incompetente, juicio precipitado o superficial, omisin en la
informacin facilitada por el clientemsobre los peligros que se corren y las cuestiones que deben tomarse
en consideracin.
Como se ha explicado, las asociaciones profesionales siguen la poltica de definir normas ticas y de
comportamiento, que sitan el comportamiento de sus asociados por encima de los requisitos legales. De
esta manera, la asociaciones orientan y educan a sus miembros y protegen la profesin e incluyen
procedimientos y medidas disciplinarias en caso de la violacin de cdigos deontolgicos, aunque la
aplicacin de tales medidas suele ser excepcional y su repercusin an es muy limitada
1.4 TICA Y CERTIFICACIN DEL CONSULTOR
tica

Existe un conjunto de normas ticas reconocidas, compartidas y aplicadas constantemente por los
miembros de la profesin, esas normas, definen lo que es un comportmiento apropiado y cual no lo es en
la prestacin de los servicios profesionales y exigen mas que el simple respeto de la ley; un
comportamiento perfectamente legal no siempre es considerado tico por las normas profesionales.
Naturalmente no es el cdigo de conducta en s lo que determina el valor profesional real y la integridad de
los servicios de consultora sino su aplicacin rigurosa e inteligente por todos los miembros de la
asociacin. Muchos cdigos contienen una clusula mediante la cual los consultores se comprometen a no
hacer algo que menoscabe el prestigio de la consultora de empresas como profesin. Un cdigo no puede
prever todas las circunstancias en las cuales se involucre el consultor por lo que ste deber ponderar lo
que es profesional y tico y lo que no lo es.
El proceso de evaluacin constante del propio cdigo y la aplicacin de sus normas ticas debe mantenerse
a lo largo de toda la vida profesional recurriendo a colegas de confianza como puntos de referencia, la
adquisicipon de una competencia tica reduce la ansiedad y aumenta la eficacia en la adopcin de
decisiones en situaciones concretas, por lo que ha pasado a ser un elemento constante en el proceso de
consultora
En Mxico existe la Cmara Nacional de empresas de Consultora (CNEC) cuya finalidad es representar a
las empresas de consultora mexicanas, defender sus intereses, fomentar su calidad y promover el
desarrollo del mercado de trabajo para sus afiliados. Para lograr su propsito, la CNEC ha formulado una
Declaracin de Principios ticos y Responsabilidad Social, la cual debera ser observada por cada una de
los consultores de las empresas afiliadas, esa declarcin y el cdigo de tica debern se consultados en:
http://www.cnec.org.mx/CNEC/index.php?
option=com_docman&task=cat_view&gid=81&Itemid=48&limitstart=5.
La declaracin de principios ticos de la CNEC, identifica un conjunto de lineamientos que deben ser
observados por sus afiliados, inicialmente el miembro afiliados deben observar los siguientes cuatro
preceptos:
1. El consultor debe adherirse o desarrollar un marco terico de la consultora profesional de referencia,
que le permita dar cuenta de sus acciones.
2. El consultor debe procurar mantener o mejorar su salud fsica y psquica, y observar las limitaciones
personales que puedan interferir en la calidad de su trabajo.
3. El consultor es miembro de una comunidad de profesionales. Como tal debera participar para
mantener y mejorar las instituciones que lo representan.
4. El consultor debe cumplir, adems, con los Lineamientos de Conducta y Prctica de la Consultora.
Adicionalmente, la CNEC establece en su declaracinde principios ticos y responsabilidad social, los
siguientes apartados:
A. Responsabilidades hacia los clientes
B. Responsabilidades hacia los colegas
C. Responsabilidad hacia la profesin
D. Responsabilidad hacia la comunidad/mbito pblico

E. Responsabilidad hacia los empresarios

F. Honorarios y remuneracin
G. Investigacin
H. Responsabilidades hacia los estudiantes
Certificacin del consultor
La certificacin del consultor es considerada en algunos crculos como el paso a la profesionalizacin de la
consultora y ser considerada como una autntica profesin. Adems de lo anterior, la certificacin es una
garanta para las empresas, dependencias y entidades pblicas y pblico en general de que los consultores
que participan en decisiones importantes en los sectores pblico y privado son profesionales probados;
tambin, contribuira a promover la situacin internacional de los consultores y les ayudara a competir
con otras profesiones, en las que la certificacin es una prctica establecida hace tiempo. Finalmente, la
certificacin debera aplicarse a individuos y no a empresas.
Sin embargo, se plantean varias objeciones como son: La certificacin no puede sino garantizar la
aplicacin de criterios generales y bastante elementales de apicacin a la profesin. La certificacin no
puede probar que el consultor sea idneo para un trabajo determinado y que la consultora es un negocio
en s y que un consultor que pasa la prueba del mercado encontrando un nmero suficiente de clientes no
necesita ningn documento que certifique su competencia.
Los hechos muestran que la certificacin est haciendo lentos progresos. En varios pases los institutos
nacionales de consultora de empresas han introducido un procedimiento de certificacin voluntaria, los
candidatos que satisfacen los criterios pasan a ser "consultores de empresas autorizados". Tambin ocurre
que el consultor debe cumplir determinados criterios para ser un miembro con pleno derecho en el
instituto, esa condicin equivaldra, por tanto, a una certificacin.
En Mxico, a propuesta de las asociaciones de empresas de consultora y otras organizaciones como son la
Cmara Nacional de Empresas de Consultora (CNEC) y la Confederacin Patronal de la Repblica
Mexicana (COPARMEX), se cre la Norma Tcnica de Competencia Laboral (NTCL) denominada
"Consultora General" cuya emisin y validacin correspondi al Consejo de Normalizacin y Certificacin
de Competencias Laborales (CONOCER), puede ser consultada en:
http://www.coparmexmerida.org.mx/normas/consultoria_general.pdf.
El propsito de la NTCL "Consultora General" es: "Presentar los parmetros que permitan evidenciar la
competencia de un individuo para, independientemente de la especialidad o especialidades que posea,
proporcionar servicios de consultora a organizaciones del sector pblico y privado".
Para acceder a la certificacin,el candidato deber someterse a un examen y acreditar las cuatro unidades
uqe se describen en la norma tcnica correspondiente, en este caso, la de Consultora General. Las cuatro
unidades que la conforman, sus propsitos y elementos que la constituyen, son las siguientes:
1. Unidad: Diagnosticar la situacin actual de una organizacin
Propsito: Proporcionar los parmetros que permitan identificar la competencia del candidato en el
diagnstico de la situacin actual de una empresa, de acuerdo con la especialidad del consultor evaluado.

Elementos que conforman la unidad: Obtener informacin actual e histrica de la organizacin y

Determinar la situacin actual de la organizacin.
2. Unidad: Determinar sistemas de ayuda para una organizacin
Propsito: Proporcionar los parmetros que permitan identificar la competencia del candidato en el
diseo de sistemas o proyectos de ayuda a las empresas y participar, junto con el consultante, en la
seleccin de una de ellas, entre las opciones propuestas.
Elementos que conforman la unidad: Disear sistemas de ayuda a la organizacin y Acordar el sistema de
ayuda a implantar con el consultante
3. Unidad: Documentar el proceso de implantacin de un sistema de ayuda en una organizacin.
Propsito: Proporcionar los parmetros que permitan identificar la competencia del candidato para
documentar la implantacin de un sistema o proyecto de ayuda, ya sea diseado por l mismo o por otra
persona.
Elementos que conforman la unidad: Planear la implantacin del sistema de ayuda y Documentar la
implantacin del sistema de ayuda
4. Unidad: Cerrar proyectos de consultora
Propsito: Proporcionar los parmetros que permitan identificar la competencia del candidato en el
proceso de cierre de un proyecto de consultora, as como en la evaluacin de los mismos.
Elementos que conforman la unidad: Evaluar los resultados del sistema de ayuda implantado y Cerrar el
proyecto de consultora desde el punto de vista administrativo
La certificacin es un proceso que inicia con la evaluacin de la competencia laboral de las personas por
parte de los Centros Evaluadores y Evaluadores Independientes acreditados, los cuales someten los
resultados de la evaluacin mencionada a los Organismos Certificadores para el dictamen de certificacin
de la competencia laboral correspondiente.
Para que un Centro Evaluador o Evaluador Independiente pueda evaluar con fines de certificacin, las
competencias de las personas con base en un determinado Estndar de Competencia, deber cumplir los
requisitos ante algn Organismo Certificador autorizado por CONOCER, quien emitir una autorizacin
para el inicio de sus operaciones (consultar la Gua de acreditacin para Entidades de Certificacin y
Evaluacin en: http://www.conocer.gob.mx/index.php/nivel-operatico-003.html).
De conformidad con la gua mencionada, un centro de evaluacin es una organizacin pblica o persona
moral autorizada por CONOCER, para evaluar con fines de certificacin las competencias de las personas
con base en un estndar de competencia; asimismo, un evaluador independiente es persona fsica
autorizada por CONOCER, para evaluar con fines de certificacin las competencias de las personas con
base en un estndar de competencia.
Adems de la evaluacin de las personas con fines de certificacin, sus funciones son:
Tramitar ante la Entidad de Certificacin y Evaluacin de Competencia o ante el Organismo Certificador,
la certificacin correspondiente de la o las personas evaluadas

 Ofrecer retroalimentacin alos usuarios del sistema Nacional de Competencia, respecto al resultado de
su evaluacin an al ser declarado no competente.
Asegurar la excelencia y el servicio a usuarios.
UNIDAD 2 LA CONSULTORIA DE LAS EMPRESAS
2.1 NATURALEZA Y OBJETO DE LA CONSULTORA EN LAS EMPRESAS
En las definiciones presentadas en el subtema 1.1, cada una de las organizaciones y autores citados
propone un concepto de consultora, sea en el enfoque funcional o de servicio, sin embargo es importante
destacar un conjunto de elementos clave subyacentes en las definiciones propuestas ya que ellos
constituyen las caractersticas bsicas que le dan su naturaleza al trabajo de consultora, stas
caractersticas son:
a) La consultora es un servicio de ayuda y orientacin. INEGI define a un servicio como la "actividad que
una persona, institucin o empresa realiza, con fines de lucro o no, para satisfacer las necesidades de la
gente, ya sea de dinero (bancos), conocimientos (informacin, escuelas), seguridad (seguros y fianzas,
proteccin policiaca), salud (clnicas y hospitales), viajes (transporte areo, terrestre o acutico), etctera"
(http://cuentame.inegi.gob.mx/glosario/s.aspx?tema=G).
b) Es objetiva en cuanto que se basa en hechos comprobables mediante evidencia medible y no en
supuestos u opiniones de los involucrados.
c) Imparcial porque procede o juzga sin tomar partido, permaneciendo neutral.
d) Independiente pues las conclusiones a las cuales llega el trabajo de consultora no estn sujetas a
autoridad alguna, esto es: acta con plena libertad y autonoma.
e) Es sistemtica pues se ajusta a un conjunto de reglas y principios conocido como proceso de auditora
que incluye: diagnstico, alternativas de solucin, plan de mejora e implantacin y en algunos casos,
segn sea estipulado, la evaluacin.
f) La consultora tiene diversos propsitos, como son: apoyar el logro de los objetivos de la empresa, el
cambio organizacional ante modificaciones del mercado o algunos factores que la influyan y apoyar la
toma de decisiones.
g) Para el desarrollo del trabajo de consultora, ste se debe realizar en un ambiente de confianza mutua,
entre consultor y cliente, enmarcado por un conjunto de normas a las cuales se deben sujetar los trabajos y
con un profundo sentido tico.
El objeto de estudio de la consultora es la organizacin y su problemtica de desarrollo el cual est
inmerso en los cambios del mercado y las polticas pblicas que las afectan; por lo tanto, ese trabajo de
consultora se enfoca en dos grandes campos:
a) humano que se enfoca en las relaciones interpersonales de la organizacin cliente, las opiniones del
personal acerca de los problemas y su inters por mejorar la situacin prevaleciente, atiende la dimensin
humana de la organizacin.

b) tcnico que proporcionan asesoramiento sobre estructuras, sistemas, asignacin y utilizacin de

recursos y otras cuestiones cuantificables y mesurables en reas de produccin, tecnologa, finanzas etc.
Atiende las dimensiones tcnica, gerencial, de mercado y financiera de la organizacin.
2.2 CINCO RAZONES GENRICAS PARA ACUDIR A LOS CONSULTORES
Un directivo de empresa puede recurrir a un consultor si percibe la necesidad de ayuda de un profesional
independiente. Las razones que pueden ser consideradas en esa necesidad de manera amplia y genrica y
constituyen los objetivos de la consultora son:
a) Alcanzar los fines y objetivos de la organizacin. Toda consultora se orienta en la ayuda a clientes para
alcanzar sus objetivos y metas empresariales, sociales o de cualquier ndole para aumentar el valor de la
organizacin y ese valor debera ser una aportacin de tangible y mesurable al logro de esos objetivos
principales del cliente.
b) Solucin de problemas gerenciales y empresariales. La tarea del consultor se describe como una ayuda
profesional para poner al descubierto, diagnsticar y resolver problemas relacionados con diversas esferas
y aspectos de la gestin de la empresa. El problema se define como la situacin de un asunto en una
condicin no deseada y el trabajo del consultor consiste en eliminar o corregir esa situacin para
restablecer el asunto en la condicin esperada. Se considera al consultor como "curandero de la empresa"
o "remediador de problemas"
c) Descubrir y evaluar nuevas oportunidades. La consultora puede ser una fuente de informacin y de
ideas valiosas que puede dar lugar a un conjunto de iniciativa, innovaciones y mejoras de cualquier tipo en
cualquoer sector o funcin de la empresa.
d) Promocin del aprendizaje. En este sentido, la consultora faculta al cliente aportando nuevas
competencias a la organizacin y ayudando a los directivos y al personal a aprender de sus propias
experiencias y de la experiencia del consultor y de sta manera, la consultora se considera como "la ayuda
a la organizacin para ayudarse a si misma". La eleccin del mtodo de consultora y el grado de
participacin del cliente,pueden ntensificar o atenuar ese efecto.
e) Poner en prctica los cambios. Ayuda a las organizaciones a entender los cambios, adaptarse a ellos e
introducir las innovaciones necesarias para sobrevivir y tener xito en un entorno en donde el cambio
continuo es la nica constante. El consultor es considerado como "agente de cambio"
Objetivo Principal de la
consultora
Objetivos Secundarios
de la consultora
2.3 MTODO DE CONSULTORA COLABORATIVA
3
3.1 ELEMENTOS FUNDAMENTALES DEL MTODO DE LA CONSULTORA

En el mercado de la consultora existe una diversidad de enfoques, mtodos, tcnicas y estilos de

consultora por lo que una organizacin puede hallar un consultor "a la medida" para dar solucin a sus
problemas sin embargo esa diverdidad comparte un conjunto de elementos que son aplicados por la
mayora de los consultores
1. Las dos dimensiones de la consultora.
Uno de los elementos comunes es la eficacia con que el consultor atiende las dos dimensiones de un
trabajo de consultora, la tcnica que vincula la naturaleza de la gestin o el problema que la empresa tiene
con la forma de darle solucin, sta solucin puede ser de mercado, contable, tecnolgica, de procesos o
alguna otra tcnica especializada. La otra dimensin es la humana y se vincula con las relaciones
interpersonales. stas dos dimensiones no se presentan de manera aislada en la empresa sino que se
interrelacionan. Al trabajar con un cliente,el consultor debe elegir los enfoques y mtodos necesarios para
descubrir entender, tanto los problemas tcnicos como los humanos
De acuerdo con lo anterior, el trabajo de consultora en la organizacin se puede presentar en tres
modalidades o sistemas: El escencialmente tcnico, el principalmente humano y el de diagnstico. Sus
caractersticas son:
1.1 Tcnico. Los protagonistas don tcnicos competentes, los conocimientos base de los consultores son
diversos en el rea tcnica, algunos tienen conocimiento del mtodo de investigacin, los poblemas del
cliente son principlmente tcnicos.
1.2 Humano. Se fundamenta en las ciencias del comportamiento, los consultores estn especializados en
desarrollo organizacional (DO) y en el desarrollo de los recursos humanos (DRH)
1.3 Diagnstico de problemas. La consultora se basa mas en la experiencia del consultor y en el sentido
comn, los consultores han participado en negocios antes de estar en consultora, su experiencia les indica
que los problemas son producto de una mezcla de factores, consideran a la empresa como un sistema,
pueden carecer de profundidad, pueden sugerir consulores especializados
2. La consultoria y la solucin de problemas.
Problema es la diferencia entre dos situaciones que le preocupa a alguien y desea superarla o al menos
atenuarla. Por lo anterior, el consultor se ocupa de solucionar los problemas de otros.
Al iniciar el trabajo de consultora, el cliente presenta el problema al cual dar solucin el consultor sin
embargo ese problema puede estar planteado enforma errnea, por ello los consultores deben realizar su
propia investigacin para llegar a identificar con precisin el problema. En las ciencias sociales en general,
para poder lograr un conocimiento valido y objetivo es necesario plantear y definir, una ruptura entre la
opinin comn (sentido comn) y el discurso cientfico, esto constituye un mtodo eficaz de solucin en
lugar de utilizar el mtodo tradicional de centrarse en el problema y recopilar informacin, sin embargo
esto requiere de la observacin de ciertos principios:
2.1 Unicidad. An con los parecidos, cada problema es nico.
2.2 Objetivos. Ampliar los objetivos de la intervencin para descartar aspectos no escenciales.
2.3 Solucin siguiente a la prxima. Establecer una solucin objetivo en el futuro estimula la innovacin y
puede resultar mas eficaz.

2.4 Sistema. Cada problema forma parte de un sistema mas amplio de problemas.
2.5 Recopilacin limitada de informacin. La informacin excesiva ipedir que se descubran algunas
opciones
2.6 Propsito del personal. Quienes utilicen la solucin debern participar en forma constante en la puesta
en prctica, la solucin debe incluir solo los detalles fundamentales para darle flexibilidad a la aplicacin.
2.7 Oportunidad del mejoramiento. mantener la vitalidad de la solucin implica supervisarla y proponer
mejoras para lograr objetivos mas amplios.
3. Resumen del proceso de consultora.
4. Contrato de consultora.
Es un documento que organiza y rige la prestacin de los servicios a los clientes, tambien se conocen
como: compromisos, casos, asesoras, proyectos o cuentas de clientes. Su contenido mnimo es:
4.1 Objetivos.
4.2 Conocimientos especializados que aportar el consultor.
4.3 Tareas que se realizarn y su secuencia.
4.4 Participacin del cliente en el proceso.
4.5 Necesidades de recursos.
4.6 Calendario.
4.7 Precio que se ha de pagar.
4.8 Condiciones que resulten convenientes.
5. Contrato de servicios.
Es una variante del contrato de consultora que abarca una tarea separada en tiempo del trabajo original,
puede ser:
5.1 Contrato de servicios generales. Analiza tendencias y resultados globales de la empresa tratando de
proporcionar mejoras.
5.2 Contrato de servicios de especialista. Proporciona al cliente informacin tcnica y de sugerencias en un
sector en que la empresa de consultora es competente y/o posee conocimientos de punta.
3.3 PLANIFICACIN DEL SISTEMA DE AYUDA
(Sntesis elaborada por Septimio Prez Escalante del libro: Organizacin Internacional del Trabajo.
La Consultora de Empresas: Gua para la profesin, editado por Limusa, 3. Edicin. p 229-246)

Introduccin
Constituye la tercera fase del proceso de consultora, sta incluye la elaboracin de soluciones para el
problema diagnsticado, la eleccin de las posibles soluciones, la presentacin de propuestas y la
preparacin para la aplicacin de la solucin aceptada por el cliente.
Es muy importante mantener la continuidad entre el diagnstico y la planificacin. Aunque sta
continuidad debe mantenerse ya no se insiste en un trabajo analtico sino en la innovacin y la
creatividad.El objetivo no es encontrar mas datos y otras explicaciones de la existencia de un problema u
otro, sino dar con algo nuevo.
Es sumamente conveniente que el cliente participe de manera mas activa en esta fase por las sguientes
razones:
a) El cliente debe estar de acuerdo con las soluciones identificadas antes de emprender un trabajo
conceptual, de diseo y de planificacin sobre alguna de ellas.
b) La planificacin exige la movilizacin de las personas mas preparadas del examen de todas las ideas
c) El personal del cliente puede realizar gran parte del trabajo de diseo y planificacin con el apoyo del
consultor
d) Generar compromiso del cliente con la solucin adoptada al momento de la aplicacin
e) Proporciona un nuevo conjunto de oportunidades de aprendizaje para el cliente
Finalmente, es necesario destinar suficiente tiempo a la planificacin creativa mediante una programacin
adecuada del cometido
1. Bsqueda de ideas sobre posibles soluciones.La mayor parte de los problemas empresariales y
gerenciales tienen mas de una solucin y en algunos casos el nmero de soluciones posibles es elevado,
especialmente si los objetivos buscados son complejos y debido a esto a nadie se le ocurre una solcin
evidente, por lo tanto el objetivo es descubrir todas las soluciones interesantes y factibles y someterlas a
una evaluacin preliminar antes de comenzar un trabajo de diseo y planificacin detallado sobre una
propuesta.
1.1 Orientacin. El principal factor es la ndole del problema, en especial: caractersticas tcnicas (esfera
funcional), complejidad (aspectos involucrados, importancia para la organizacin, normatividad) y grado
de novedad (familiaridad con el problema). Se deber elegir entre tres tipos de solucin: a) que est al
"alcance de la mano", b) sea completamente nueva o c) se aplique una solucin conocida con o sin
adaptacin.Tambin es neceario definir hasta donde llegar la bsqueda, si se mantiene dentro de
laorganizacin cliente, examinar las soluciones de otras organizaciones, examinar bibliografa
especializada o recurrir a institutos de investigacin. Es conveniente preparar una lista de verificacin
para orientar las soluciones factibles mediante la consideracin de algunos elementos importantes.
1.2 Experiencia. Amenudo el consultor acude a la experiencia y examina los mtodos que ha utilizado con
xito en otras partes. Es importante evitar esfuerzo inventando soluciones que ya existen por lo que se
debe tomar en consideracin la experiencia para asesorar al cliente calificado como "de punta" o que
refleje mejor la experiencia del consultor.

1.3 Pensamiento creativo. El pensamiento creativo es "la creacin de cosas o ideas que anteriormente no
estaban relacionadas", su finalidad es crear algo nuevo. Las etapas del pensamiento creativo son:
a) Preparacin. Obtener todos los hechos conocidos, definir el problema y los objetivos buscados.
b) Esfuerzos. Pensamiento vigente generador de mltiples ideas, concepciones y enfoques.
c) Incubacin. Dejar que el problema repose en el subconcientepara bloquear inhibiciones y bloqueos
emotivos.
d) Intuicin. Destello que da una respuesta y conduce a soluciones.
e) Evaluacin. Anlisis de todas las ideas generadas en las tres etapas anteriores para hallar soluciones
posibles.
La etapas a) y e) requieren reflexin analtica, las b), c) y d) requieren dejar provisionalmente en suspenso
el juicio y actuar con plena libertad. El objetivo es la cantidad de ideas y no la calidad.
Algunas tcnicas de pensamiento creativo son: reuniones para suscitar ideas, sinctica, enumeracin de
propiedades, relaciones forzadas, anlisis morfolgico,pensamiento lateral y "PO", listas de verificacin,
los seis sombreros pensantes, pensamiento de ruptura, soar despierto, tcnica del grupo genio.
Sea cual sea la tcnica utilizada, se aplican las cuatro directrices siguientes:
1. Suspensin del juicio de valor. Suprime toda crtica prematura de cualquier idea.
2. Ideas totalmente libre. Cuanto mas extravagantes las ideas, mejor los resultados.
3. Cantidad. Cuantas mas ideas, mejor.
4. Fertilizacin cruzada. Combinar y mejorar las ideas de los otros.
El pensamiento creativo tambin tiene barreras por lo que es preciso luchar contra ellas, tales son: las
autoimpuestas, creer que siempre existe una respuesta correcta, conformidad, falta de esfuerzo y valenta
para enjuiciar lo evidente, evaluacin demasiado rpida, temor de pasar por alguien falto de equilibrio
mental, respeto por la autoridad, no reconocer que hay un mtodo mejor por el xito obtenido antes,
individualismo excesivo y falta de trabajo en equipo.
1.4 Principio de la solucin siguiente. Es un principio del pensamiento de ruptura que sugiere que se
conciban otras soluciones para tener en cuenta necesidades futuras. Supone prever los cambios futuros, el
requisito evidente es que al adotar una solucin no debemos bloquear el camino a otras que puedan
resultar necesarias en el futuro.
2. Establecimiento y evaluacin de diversas ideas
2.1 Seleccin de ideas. Al generar ideas, debido a la cantidad debemos realizar una clasificacin, revisarlas,
examinarlas y evaluarlas como actividades previas al anlisis,por ejemplo una clasificacin sera:muy
interesante, interesante, superficial, intil y no clara y en consecuencia decidir analizar solo las muy
interesantes. sta actividad es cuestin de criterio por lo cual se debe realizar en estrecha colaboracin con
el cliente.

2.2 Anlisis. El enfoque gradual puede ayudar. Iniciar con dos o tres ideas a nivel de preproyecto o de plan
esquemtico para posibilitar la recopilacin de mas datos fundamentados en hechos con inclusin de
cifras preliminares relacionadas con costos y beneficios. Otra forma es analizar la idea que recibi la mas
alta clasificacin preliminar y abandonarla cuando no satisfaga algn requisito beneficio-costo y continuar
con la siguiente.
2.3 Evaluacin de alternativas. Es importante mencionar que la evaluacin inicia desde que inicia su
trabajo el consultor, al realizar el diagnstico, al momento de planificar, la evaluacin es una actividad
constante, sin embargo hace falta una evaluacin global para optar finalmente por una idea en particular.
Algunos criterios de evaluacin pueden ser tiles en ste punto para aplicar una valoracin a los elementos
de las ideas seleccionadas, finalmente puede haber varias ideas factibles y pueden predominar las
situaciones siguientes:
a)Las opciones ideales que cumplan todos los criterios son raras
b)El nmero de criterios es elevado
c)Algunos criterios importantes son difciles o imposibles de cuantificar.
d)Existe un considerable factor de subjetividad a falta de datos concretos, para superarlo se puede reunir
un grupo de expertos para que, con base en una escala, asignen valores a criterios particulares teniendo
presente la naturaleza y complejidad del caso.
3. Presentacin de propuestas de medidas al cliente
3.1 La presentacin. La mayora de los consultores prefiere hacer una presentacin oral con el respaldo de
todas las pruebas documentales y material auxiliar audiovisual necesario para apoyar la exposicin.El
objetivo es obtener la aceptacin de las recomendaciones por parte del cliente.
La reunin de presentacin se celebra entre el equipo de consultora, el cliente y los miembros de su
personal. El funcionario de enlace y otro personal especializado del cliente pueden desempear un papel
importante.
La presentacin se realiza mediante una serie de pasos, preparndose los argumentos a favor de las
recomendaciones de una manera tan eficaz, que el cliente no dude o dude poco en aceptarlas.
El consultor debe explicar si existen, los siguientes aspectos:
Los peligros en que se incurre con la solucin como son la oposicin de algunos empleados, la inversin
o los costos de aplicacin altos.
Las condiciones que el cliente debe crear y mantener.
Tareas que no se pueden completar por necesidad de otros asociados o realizacin en otra regin, etc...
Las perspectivas, la no previsin de crecimientos futuros, ampliacin de la capacidad, automatizacin u
otros aspectos similares.
3.2 Planes de aplicacin. En las propuestas de medidas presentadas al cliente suele faltar un plan realista y
factible de aplicacin de las propuestas. El cliente recibe una descripcin esttica del nuevo proyecto, sin
embargo puede haber un largo camino para llegar a la situacin deseada, por lo tanto, la propuesta debe

contener un plan para la implantacin o aplicacin de la propuesta, ese plan, de acuerdo con el cliente el
plan puede ser muy detallado o global y deber contener, adems del quehacer, indicar el como
realizarlo.
3.3 La decisin. Es el cliente y no el consultor quien debe elegir que solucin se elegir y aplicar. Es
esencial que el consultor sea consciente de las preferencias personales del cliente y de los factores
culturales y de otra ndole que influyen en la adopcin de las decisiones en la organizacin cliente, ste
conocimiento le orientar sobre el tipo de solucin que deber presentar y le proporcionar los
argumentos persuasivos con el fin de que las medidas propuestas sean aceptadas.
3.4 IMPLANTACIN DEL SISTEMA DE AYUDA
(Sntesis preparada por L. E. Septimio Prez Escalante para ITESCAM del libro: Organizacin
Internacional del Trabajo.
La Consultora de Empresas: Gua para la profesin, editado por Limusa, 3. Edicin. p 247-263)
APLICACIN
La aplicacin es la cuarta fase del proceso de consultora, en ella culminan los esfuerzos conjuntos del
consultor y el cliente. Si no hay aplicacin, el proceso de consultora no puede considerarse completado.
Al planificar un cometido y negociar un contrato, el cliente y el consultor deben recordar el definir lo que
entienden por "aplicacin" y por "resultados".Si el consultor est elaborando y ayudando a introducir un
sistema adaptado al cliente, deben ser identificadas las actividades que habr de completar y los
parmetros que debe alcanzar para que pueda considerarse que el sistema est plenamente en servicio.
Asimismo es necesario definir lo que se entiende por aplicacin en un programa orientado a la accin,
ser un aumento de competencias de los participantes?, la aprobacin de propuestas elaboradas por
equipos de aprendizaje? La falta de definicin oportuna de estas u otras custiones similares suele
ocasionar malentendidos entre consultores y clientes.
1. Papel del consultor.
Como sabemos, la responsabilidad ltima de la aplicacin corresponde al cliente, el plan presentado por el
consultor es un modelo de condiciones y relaciones futuras, que parte de ciertos comportamientos del
cliente y de otras condicionantes que afectan a su organizacin.
El consultor y el ciente debern acordar la participacin y estudiar las diversas posibilidades. Los arreglos
que se indican a continuacin pueden contribuir a que el consultor participe en la aplicacin sin imponer
una carga elevada al cliente:
El nmero de miembros del equipo consultor que participen se irn introduciendo gradualmente y solo
cuando sean necesarios.
Slo el consultor permanecer durante toda la fase de aplicacin.
El consultor se ocupar solo de las actividades mas difciles.
El consultor visitar peridicamente o en momentos convenidos para verificar avance y orientar.
El consultor estar a disposicin para intervenir a peticin del cliente.

2. Planificacin y supervisin
Responsabilidades y controles.
Un conjunto de propuestas relativas a la aplicacin debe formar parte del plan presentado al cliente por lo
que antes de iniciar la aplicacin, se debe elaborar un programa de trabajo detallado que seale los
resultados controlables y, de ser posible, mesurables, de tareas,actividades y medidas individuales. Esto es
esencial para la supervisin, determinar responsabilidades y controles.
Ritmo y plazo de espera.
El consultor procurar programar la aplicacin de tal forma que el cliente obtenga los mximos beneficios,
el ritmo factible y deseable de cambio es un criterio muy importante, quiz sea necesario conseguir la
adhesin y apoyo de varios individuos que constituirn una especie de masa crtica, es posible que se
requiera de tiempo y mucha persuacin para crear esa masa crtica pero una vez conseguida, el proceso se
acelerar.
Flexibilidad.
El grado de complejidad de la tarea determina el grado de ajuste necesario, el cual ser identificado
durante la supervisin, sin embargo esto se facilitar si fue prevista cierta flexibilidad, el plan debe
reservar cierto tiempo para ajustes finales, lo mismo aplica para la asignacin de recursos y laprestacin
de ayuda complementaria por el consultor.
Especificacin de procedimientos.
Al recurrir a una nueva metodologa, es necesario precisar ciertas actividades para que la aplicacin tenga
xtiso, por lo tanto es importante disear un material de escritorio como un manual de procedimientos
que contenga instrucciones sencillas que el personal pueda consultar (especificar proceidmientos
Supervisin.
El consultor debe verificar que se han cumplido todos los requisitos y condiciones para la aplicacin,
durante la aplicacin y cierrto tiempo poeterior, el consultor debe resovler las dudas al respecto que surjan
para ayudar en la operacin del nuevo sistema o propuesta, es probable que tanto el consultor como el
cliente o su personal, tengan ideas tardas sobre la propuesta y mantenga cierta inquietud en el ambiente
(disonancia cognoscitiva), el comportamiento sereno del consultor influir en el nimo del cliente y su
personal, por lo que la situacin deber analizarse y evaluarse con objetividad para llegar a una solucin:
"tmese tiempo para planear su trabajo y luego tmese tiempo para realizar su plan".Conjuntamente con
el cliente, el consultor hace una evaluacin regular y frecuente de los progresos de la aplicacin, se presta
atencin al ritmo y a sus consecuencias mas amplias. Los ajustes en el calendario, el enfoque adoptado o el
diseo original del nuevo plan se introducen en la forma apropiada de manera organizada evitando
decisiones aisladas e influidas por el pnico.
3. Capacitacin y perfeccionamiento del personal
En la mayora de los trabajos de consultora, se prev la capacitacin y perfeccionamiento del personal del
cliente por lo que el consultor deber hacer partcipe, en todas las actividades, en particular las complejas,
al personal que considere con la capacidad potencial de perfeccionamiento y estimular el autodidactismo.

Tambin es comn que el consultor capacite al personal del cliente en tcnicas concretas, algunos mtodos
son:
Capacitacin en el servicio
Capacitacin de formadores
Capacitacin de grupos experimentales
Cursos regulares de capacitacin
Participacin de personal en cursos externos
Programas de reconocimiento al personal que nonparticpe en forma directa pero debe ser informado
Cuando los cambios introducidos en la organizacin cliente se vuelven cada vez mas complejos, quiz sea
necesario, adems de la capacitacin tcnica, la introduccin de un esfuerzo de perfeccionamiento
colectivo para aportar cambios mas sustanciales en los conceptos, las estrategias, la comunicacin o los
estilos de direccin, en estos casos la capacitacin puede complementarse con programas destinados al
cambio de comportamiento. Entre stos figuran los seminarios, grupos de trabajo, grupos de debate,
equipos de proyectos especiales, trabajo individual sobre un proyecto, intercambio de funciones entre
otras.
4. Algunas directrices tcticas para introducir cambios en los mtodos de trabajo
Las organizaciones no cambian por el solo hecho de cambiar sino que responden a diversos factores que
las obligan a hacerlo ya que forman parte de un sistema mas amplio de desarrollo y deben reaccionar ante
esos cambios para adaptarse al medio en el que existen y funcionan modificando a su vez, el entorno en el
que se desenvuelven.
La dmensin humana del cambio de una organizacin es fundamental. El personal debe entender, desear
y one en prctica cambios que, a primera vista, pueden parecer unicamente tecnolgicos o estructurales y
competencia exclusiva de la alta direccin, pero que en la prctica repercutirn en las condiciones de
trabajo, intereses y satisfaccin de muchas otras personas.
Para realizar un cambio de la organizacin, el personal tiene que cambiar tambin: debe adquirir nuevos
conocimientos, absorber nueva informacin, abordar nuevas tareas, perfeccionar sus conocimientos
tcnicos, renunciar a lo que prefera conservar y muy a menudo,modificar sus hbitos de trabajo, sus
valores y las actitudes que tienen respecto a la forma de actuar en la organizacin.