UNIVERSIDAD DE TARAPAC

ESCUELA UNIVERSITARIA DE NEGOCIOS

MAGSTER EN DIRECCION YGESTION DE EMPRESA

DIRECCION ESTRATEGICA II
CASO EMPRESARIAL: STARBUCKS
ALUMNOS MAESTRISTAS:
JUAN DE DIOS MANRIQUE
MELFI VILLANUEVA C.

PROFESOR: DR. PEDRO DIAZ F

ILO PERU
MARZO - 2008

INDICE

Introduccin.......
Diagnstico de la Empresa...
Marco Estratgico........
Visin de la Empresa......
Misin de la Empresa......
Principios Corporativos.....
Responsabilidad Social......
Situacin Actual de la Empresa......
Anlisis Interno.......
Anlisis Externo......
Anlisis de los Objetivos Estratgicos..
Anlisis de la Formulacin de Estrategias.
Estrategias Ocano Azul..
Estrategias de Marketing Relacional..
Estrategias de Segmentacin Enfoque One to One..
Estrategias del Marketing Invisible.
Estrategias de las Vacas Prpuras..
Estrategias de Globalizacin.
Estrategias Buzz Marketing..
Estrategias de Gerenciamiento de Marca....
Estrategias On-Line.
Anlisis de la Implementacin de Estrategias
Anlisis del Control de Gestin......
Conclusiones, Recomendaciones y Reflexiones
Bibliografa........

03
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INTRODUCCION
Han reinventado la idea de la cafetera, y la han globalizado.
Cul es el secreto de Starbucks? Reinventar algo que ya est inventado:
la cafetera. Han tomado la esencia de la cafetera como concepto
tradicional y latino y, gracias a su forma de comercializarlo, han sido
capaces de globalizarlo. Starbucks no slo adopta este concepto, sino
que lo cambia.
Un lugar muy cool. De hecho, la cadena comienza a perfilarse como una
alternativa a los sitios de comida rpida utilizando como gancho el caf,
Su rpida expansin ha puesto en alerta a cadenas como Mcdonalds que
se plantea cmo contraatacar, porque ven perder posiciones frente a
Starbucks como lugar para crecer. Por otra parte, la compaa de Seattle
ha logrado crear un ambiente especial gracias a lo que denominamos el
marketing de la experiencia, donde destacan ciertos aspectos culturales,
que refuerzan con la msica y otras actividades, y que la gente
comparte. En definitiva, una potente compaa con un gran negocio
entre manos, cuyo riesgo ms evidente es morir de xito porque futuros
crecimientos no sean tan grandes a medida que el mercado se vaya
saturando.
Howard Schultz es un hombre cercano. Habla con mucha autenticidad, no
hay palabras huecas en su vocabulario. Siendo vicepresidente de
Hammarplast, Schultz descubri este pequeo negocio, con sede en
Seattle. Entonces slo se dedicaba a la venta de caf en grano. Colgado
de su aroma, no dud en abandonar su brillante cargo para entrar en
Starbucks como director de marketing. Fue entonces cuando en un viaje a
Miln descubri el placer de saborear un caf bien hecho y la
trascendencia social de esta bebida. Trat sin xito de convencer a sus
superiores para aadir la bebida a la venta de caf en grano. Su siguiente
contacto con Starbucks fue en 1987 cuando convenci a varios inversores
para comprar la compaa por 3,8 millones de dlares. A sus 55 aos, es
una de las mayores fortunas y un ejemplo de empresario de xito. Estas
son algunas pautas que le han ayudado:
Reinvntate. Convencer a otros para invertir en un producto tradicional,
cuando las nuevas tecnologas conquistaban el mercado, fue un reto. La
solucin: reinventar el caf
Comparte tu pasin. Asegrate de escoger empleados que comparten
tu pasin y compromiso y, por supuesto, tus metas.
Contrata a los mejores. Calcula lo grande que quieres ser y contrata
ejecutivos con experiencia que hayan construido y gestionado compaas
de ese tamao. Su experiencia les permitir anticipar los peligros de
crecimiento y reaccionar.

Sin exagerar, se puede decir que una de cada diez esquinas de las
principales ciudades de EE UU est ocupada por esta ensea; que su
clientela es de las ms fieles con una media de 18 visitas al mes y que su
xito es uno de los casos ms estudiados del planeta. Su nombre:
Starbucks. Un fenmeno sin precedentes capaz de transformar un
commodity como el caf en una marca Premium. Y respecto al que todo el
mundo se pregunta: cmo ha conseguido que sus clientes estn
dispuestos a pagar tres euros por un producto que en la acera de enfrente
cuesta uno?. Segn Howard Schultz impulsor y presidente de la cadena,
y me dijo: este negocio es muy fcil. Consta de dos cosas:
Coffee and people.
Yo te proporcionar el caf y t busca al personal, contrata a la mejor
gente que puedas, no las decepciones y ellos no te decepcionarn.
Ok?... Y tena razn, porque en el fondo el secreto de esta compaa
no es otro que lograr una fuerte conexin emocional entre el cliente y el
establecimiento. El xito Starbucks se traduce en la Experiencia
Starbucks, nuestra experiencia en caf, en nuestros esfuerzos de
Responsabilidad Social Corporativa y, ante todo, en nuestros partners, es
decir, nuestros empleados, aade Jim Donald, CEO de Starbucks Coffee,
en unas declaraciones para Emprendedores. En otras palabras, es lo que
han bautizado como el tercer lugar, un agradable punto de reunin fuera
de casa y del trabajo, que acta como extensin del propio hogar.
Mucho ms que caf
Sostiene Howard Schultz que una compaa puede dirigirse con el
corazn, tener alma y, adems, ganar dinero. Tres elementos que, sin
duda, definen Starbucks e ingredientes que, esto se traducen en una
experiencia donde prima las relaciones humanas a todos los niveles.
Tratamos a nuestros partners de la mejor manera posible para que ellos
se sientan orgullosos y entiendan que el cliente debe ser igualmente
tratado de un modo especial. Si ste se sienta y est tres horas con una
bebida, no importa. Y si eso lo arropo con el mejor caf, adems cuido el
sof, la msica, nada puede fallar.
Empleados que son socios
Pero, se puede mantener esa implicacin personal por parte de los
empleados, especialmente en el caso de una cadena con ms de 13.000
establecimientos para la que trabajan 145.000 personas? Segn Donald,
los partners son la clave de nuestro xito, al ofrecer un servicio ejemplar
que enriquece la vida diaria den nuestros clientes. Cuando Donald y
Salafranca hablan de las personas que trabajan para Starbucks Espaa
siempre se refieren a sus partners socio en ingls, aunque Salafranca
reconoce hacerlo de manera romntica, ya que aqu no se dan las mismas
circunstancias laborales que en EE UU. Desde el primer momento en que

Schultz tom las riendas de esta empresa quera que fuese la compaa
en la que todo el mundo quisiera trabajar. Pagar ms que lo
acostumbrado y ofrecer subsidios que no estuviesen disponibles en otros
sitios. En mi opinin un paquete de beneficios era una llave competitiva
de ventaja.
El primer paso para fidelizar a sus trabajadores fue ofrecer beneficios
sanitarios completos, incluso a quienes slo trabajan media jornada. Las
Bean Stocks plan opcional de compra de acciones que recibe cada
empleado era otro de sus atractivos. As, la palabra empleado cay en
desuso para convertirse en socio.
Formacin y comunicacin.
Un paquete de ventajas que se completa con muchas horas de formacin
que recibe toda persona que ingresa en esta compaa. Por otra parte, la
comunicacin entre los baristas y los principales ejecutivos de la empresa
constituye otro elemento vital. El 30% de mi tiempo lo dedico a hablar
con ellos, intercambiar impresiones.
Crecer fieles a sus valores
En los ltimos aos la cadena no slo ha multiplicado su ritmo de
crecimiento, sino que espera llegar a los 40.000 locales a medio plazo. Un
ambicioso proyecto que lleva a cuestionarse si es posible evitar un
crecimiento desordenado.
Uno de los valores de los que presume es su preocupacin por la
Responsabilidad Social Corporativa. Una vocacin que, en alguna ocasin,
le ha llevado a chocar con la cruda realidad. Como cuando Oxfam
Internacional critic a Starbucks por oponerse al Plan de Etiopa que
buscaba registrar las marcas de sus nombres de caf ms famosos
(Sidamo, Harar y Yirgacheffe). El gobierno etope buscaba con ello
favorecer a los agricultores de su pas que cultivan caf.
Autoinventarse y renovarse. Sin perder su corazn de negocio, la
cadena se ha abierto a otras frmulas y canales de venta. Si Howard
Schultz convirti un producto tradicional en los ms cool, cada vez que se
pregunta: podra reinventarse el caf de alguna manera?. La respuesta
siempre es afirmativa. Y aunque es Schultz quien plantea las preguntas,
de nuevo, los partners juegan un papel fundamental a la hora de aportar
soluciones.
Autocontrol. Para evitar un paso mal dado, tiene claro todo que debe
quedar bajo control. De hecho, franquiciar es una palabra prohibida.
Preferimos entrenar a nuestra gente y operar en todos nuestros
establecimientos. Si hubisemos concedido franquicias hubisemos
perdido la cultura comn que nos hizo fuertes, deca en una ocasin
Schultz.

1. DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA
Starbucks Corporation se dedica a la compra, tostado y venta de granos
enteros de caf alrededor del mundo. La compaa ofrece bebidas de caf,
caf expreso, bebidas fras, variedad de alimentos, accesorios y equipos
relacionados al caf, una seleccin de ts de primera calidad, y una lnea
de disco compactos a travs de sus tiendas de menudeo.

Tambin vende productos de caf y t, y licencias de utilizacin de su

marca para operacin de tiendas de menudeo, y tiendas clubes, as como
produce y distribuye productos bajo sus marcas. Adicionalmente,
Starbucks produce y vende bebidas lista para el consumo, lo que incluye
bebidas de caf embotellado, bebido expreso, y una lnea de sorbetes. El
portafolio de marcas de la compaa incluye ts de alta calidad Tazo,
discos compactos Starbucks Hear Music, caf Seattle's Best, y caf
Torreafazione Italia.
Opera sus tiendas principalmente en los Estados Unidos de Amrica,
Canad, el Reino Unido de Gran Bretaa, Tailandia, Australia, Alemania,
China, Singapur, Puerto Rico, Chile e Irlanda. Al 31 de diciembre de 2006,
la compaa tena aproximadamente 13,168 tiendas. Starbucks fue
fundada en 1985. En el ao 2007, alcanzo a 16.000 establecimientos
diseminados por 44 pases, su facturacin ascendi a un total de 9.400
millones de dlares.

1.1 El Factor Humano

El elemento fundamental e irremplazable de Starbucks es la gente. Una
empresa de xito basada en la relacin con sus empleados como socios y
el trato a sus clientes de forma honesta. Su persona siempre tiene en
cuenta los deseos y actitudes de la gente que pertenece a la comunidad
donde opera. La percepcin que el pblico tiene de la conducta Starbucks
es muy importante. Una empresa puede actuar de modo completamente
legal, correctamente en lo tcnico y con buenos rendimientos financieros
y, sin embargo, puede ser enjuiciada por parte del pblico por
algunos valores sociales muy preciados.

En el siguiente grafico se muestra la evolucin de su nmero de

empleados desde sus inicios en 1987, hasta el ao 1999 donde tena
37000 empleados. En el ao 2007 l nmero de empleados fue de
147.436 empleados.

1.2 Evolucin de ventas

Starbucks es la primera cadena de cafeteras del mundo con 16,000
establecimientos diseminados por 44 pases, pero la mayor parte de su
facturacin, que ascendi a un total de 9.400 millones de dlares en
2007, proviene del mercado estadounidense. En los siguientes cuadros se
indican el valor de las ventas en millones de dlares desde 1988 hasta el
ao 2000 y desde el ao 2000 hasta el ao 2006.

1.3 Mercado
Hoy, Starbucks tiene presencia en los 50 estados de USA, con un total de
11.168 locales (7.087 propios y 4.081 franquiciados), y 4.588 locales en
43 pases del mundo. De ellos, los 1.796 propios estn en Alemania,
Australia, Canad, Chile, China (del Norte y del Sur), Inglaterra, Irlanda,
Puerto Rico, Singapur y Tailandia. Y los 2.792 franquiciados, en Arabia
Saudita, Austria, Bahamas, Bahrein, Brasil, Canad, China (Shanghai y del
Este), Chipre, Corea del Sur, Dinamarca, Egipto, Emiratos rabes Unidos,
Espaa, Filipinas, Francia, Grecia, Holanda, Hong Kong, Indonesia,
Inglaterra, Irlanda, Japn, Jordania, Kuwait, Lbano, Macao (China),
Malasia, Mxico, Nueva Zelanda, Omn, Per, Qatar, Repblica Checa,
Rumania, Rusia, Suiza, Taiwn y Turqua.
Para el ao 2008, la empresa ya ha anunciado sus intenciones de
desembarcar en la Argentina, Bulgaria, Colombia, Hungra, India,
Marruecos, Polonia, Portugal, Serbia y Sudfrica.

1.4 Reconocimientos
En la edicin del 2008 del ranking de la revista Fortune de las mejores
compaas para trabajar, Starbucks figurase en el sptimo puesto
(precedida por Google, Quicken Loans, Wegmans Food Markets, Edward
Jones, Genentech y Cisco Systems), despus de haber aparecido en el 16
en 2007, en el 29 en 2006 y en el 11 en 2005.
En Inglaterra, por su lado, el mismo ranking, pero publicado por el diario
Financial Times, ubic a Starbucks dentro del top ten en 2007.

AMERICA`S MOST ADMIRED COMPANIES 2007 FORTUNE

For the 20 most admired companies overall, FORTUNE's survey asked
businesspeople to vote for the companies that they admired most,
from any industry.
Rank
Company
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19*
19*

General Electric
Starbucks
Toyota Motor
Berkshire Hathaway
Southwest Airlines
FedEx
Apple1
Google
Johnson & Johnson
Procter & Gamble
Goldman Sachs Group
Microsoft
Target
3M
Nordstrom
United Parcel Service
American Express
Costco Wholesale
PepsiCo
Wal-Mart Stores

1.5 Valorizacin de acciones y cotizacin en bolsa

Strabucks naci en Seattle (Estados Unidos) en 1971 y fue bautizada con
este nombre en honor a uno de los personajes de la novela Moby Dick. La
cadena de caf ms grande del mundo actualmente est en una
encrucijada. Tras alcanzar las increbles cifras de 11.168 locales en su pas
de origen USA y 4.588 en otros 43 pases, 147.436 empleados y una
facturacin global de 9.400 millones de dlares en 2007.
Perdi la imagen de marca exclusiva que ostentaba hasta hace poco y sus
acciones cayeron un 40% en l ultimo ao. La compaa ya anunci la
puesta en marcha de cinco innovaciones audaces a partir del segundo
trimestre del 2008, luego de su prxima reunin de accionistas a fines del
mes de marzo.

10

1.5.1 Precios Histricos

1.5.2 Cotizacin en bolsa

SBUX.OQ

17,10 $ -2,84% -0,50 NASDAQ EEUU

COTIZACION EN BOLSA

Rango
da:

Ttulos

17,04 17,68

Volumen da:

13.902.207

Ttulos

11

NASDAQ
100
1.707,50
-0,29 %

STARBUCKS : cotizaciones

22:00

a. Valor de las acciones en l ultimo ao.

b. Cotizacin da 07 de marzo del 2008.

Grfico STARBUCKS

Sesin del 07/03

12

1.6 Protagonistas

Howard Schultz

Howard Schultz in Vancouver on March 1st, 2007

Born
Occupation
Salary
Net worth
Religious
beliefs
Spouse

July 19, 1953 (age 54)

Brooklyn, New York, U.S.
Chairman and CEO,
Starbucks
US$ 4,798,745

[1]

$1.1 Billion
Jewish
Sheri Kerch Schultz

Children

Website

Starbucks

13

Scott Bedbury
FORMER SVP MARKETING AND BRAND DEVELOPMENT, STARBUCKS
Mr. Bedbury was born in Eugene, Oregon in
1957. He studied Journalism at the University of
Oregon and graduated with a Bachelor of Arts in
1980. After graduating, Bedbury became a
product manager for a small food company, but
soon moved to "Cole and Weber Advertising" as
an account executive.
Scott Bedbury is the marketing genius for
Starbucks and Nike who engineered their
phenomenal growth as brands through historymaking campaigns: Nike Just Do It!
Starbucks reinvented the coffee category
Scott is not just a successful marketer. His approach goes far beyond
traditional marketing to address the key factors of leadership and
strategy in brand development. He helps CEOs and senior executives
with brand strategies, not just for products, but for the whole
organization. His essentials for unleashing brand potential: innovative
products, creative positioning, careful distribution, strategic partnerships.

Orin C. Smith
PRESIDENT AND CEO, STARBUCKS - 2005

Orin C. Smith, 65, was President and Chief

Executive Officer of Starbucks Corporation
from 2000 to 2005. He joined Starbucks as
Vice President and Chief Financial Officer in
1990, became President and Chief Operating
Officer in 1994, and became a director of
Starbucks in 1996. Prior to joining Starbucks,
Mr. Smith spent a total of 14 years with
Deloitte & Touch. Mr. Smith is a director of
Nike, Inc. and Washington Mutual and serves
on the Advisory Board for the University Of
Washington
School
Of
Business,
the
University Of Washington Medicine Board Of Directors and the Board of
Directors of Conservation International.

14

1.7 Competidores
Despus del xito de su caf de filtro en
Estados Unidos, la cadena McDonald's
de restaurantes de comida rpida
conocida por sus porciones abundantes
busca expandirse en el mundo de las
cafeteras. ''Queremos dejar de vender
bebidas como acompaantes (de una
comida) para ser un negocio de
bebidas'', manifest Don Thompson,
presidente de McDonald's USA, en una
reunin reciente con analistas del
mercado. ''Nuestra velocidad, nuestra conveniencia, el valor que podemos
darles a los clientes sin comprometer la calidad, nos convertir en un
protagonista extraordinario'' del sector.
Los restaurantes ofrecern cafs con leche, caf con chocolate,
capuchinos y expresos con la posibilidad de elegir entre distintos sabores
y diferentes tipos de leche. Los observadores de la industria sealaron que
las bebidas cuestan cerca de 50 centavos menos que en la cadena de
cafeteras Starbucks.
Pero mientras intenta beneficiarse del mercado del caf, en rpido
crecimiento, la mayor cadena de restaurantes del mundo se enfrenta con
la resistencia de los dueos de sus propias franquicias. ''Existe un
verdadero movimiento de resistencia entre las franquicias por esto'',
manifest Richard Adams, consultor de los propietarios de franquicias de
McDonald. Estim que existe un 50% de posibilidades de que los
esfuerzos salgan adelante debido a la oposicin de las franquicias.
McDonald's expres su confianza en que el nuevo caf consiga ms
clientes y ayude a las tiendas a fortalecer sus ingresos anuales en cerca
de 125,000 dlares una vez que comiencen a venderse los nuevos
productos de caf, junto con otras bebidas en botella, licuados y otros
refrescos.
Si McDonald's puede convencer a las franquicias, los analistas consideran
que probablemente podr sacar provecho al creciente mercado de 12,000
millones de dlares de cafs especiales, que incluye tanto la bebida como
los granos. Cerca de uno de cada cinco estadounidenses bebe algn tipo
de caf expreso cada da, y se cree que el mercado crecer a un ritmo de
al menos el 4% anual hasta el 2011. Ante esta situacin, algunas
empresas se esfuerzan por ofrecer ms bebidas calientes y refrigerios.

15

Dunkin' Brands Inc. agreg el caf expreso en los

negocios de Dunkin' Donuts en el 2003 y ha atribuido a
toda la lnea de bebidas de caf ayudarle con sus
enrgicos planes de crecimiento. McDonald's comenz a
vender por primera vez su caf de mejor calidad hace
unos 18 meses, y luego sigui con algunas pruebas
limitadas de t y caf helado. Desde entonces, ha
agregado el caf en cerca de 800 restaurantes de
Estados Unidos, y recientemente anunci que lo
expandir a todo el pas para el 2009.

Por otra parte, la cadena canadiense de caf Tim

Hortons, que est expandiendo su presencia en Estados
Unidos, dijo que la demanda de clientes por alimentos y
caf est creciendo. ''Creo que todos estamos
compitiendo en el mismo espacio'', expres la portavoz
Rachel Douglas.
El caf de McDonald's sabe mejor y cuesta menos que el
de Starbucks, Burger King y Dunkin' Donuts, segn un
informe de la revista Consumer Reports.
Comparamos los rivales con Starbucks, todos en la
categora bsica de caf negro sin saborizantes, leche o
azcar, y saben qu? McDonald's super al resto', dijo
Consumer Reports en su edicin de marzo.
El mximo responsable de McDonald's, Jim Skinner,
lanz el caf hecho 100% de granos Arbica, la variedad
utilizada en Starbucks, hace un ao. La maniobra
contribuy a impulsar 9% las ventas de 2006, segn la
propia compaa.
Not que el caf tiene ms consistencia y sabe mejor
que antes', dijo Bob Hooper, jubilado de 74 aos que
tomaba un caf con dos compaeros de golf en un
McDonald's de Carolina del Norte.
Los catadores entrenados de Consumer Reports visitaron dos
establecimientos de cada compaa, de acuerdo con un reporte de la
agencia de noticias Bloomberg.

16

El caf de McDonald's fue decente y moderadamente fuerte, mientras

que el de Starbucks fue fuerte pero quemado, y lo suficientemente
amargo como para poner los ojos llorosos, dijo la revista.
Starbucks tuesta sus granos de caf
Arbica
para
maximizar
las
caractersticas de cada grano en aroma,
acidez, cuerpo y sabor, dijo la vocera,
Sanja Gould. Los mtodos de tostado de
la compaa no han cambiado desde su
fundacin en 1971, dijo Gould.
La investigacin de Consumer Reports
hall que el caf de McDonald's cuesta
1.35 dlares, el de Burger King 1.40, el
de Dunkin' Donuts 1.65 y el de Starbucks 1.55. La revista dijo que los
precios eran un promedio de lo pagado por lo ms cercano a una taza
mediana.

17

18

2. MARCO ESTRATEGICO
2.1 VISION

El mejor caf del mundo, la conexin humana y una

experiencia estimulante que enriquezca la vida de las
personas.

2.2 CULTURA
Cuatro razones intangibles
Existe una estrecha relacin entre los aspectos intangibles y el xito de
Starbucks como la Visin, la cultura, el liderazgo y la innovacin con los
resultados tangibles de la empresa. Estos factores estn relacionados con
los resultados financieros.
Visin
Una empresa conjunta: beneficios y cultura
El secreto Starbucks siempre ha sido el personal y la cultura. Se ha
esforzado en la contratacin y la retencin de buenos empleados desde
hace aos.
a.

Cultura
Bsqueda de la excelencia.- Ayudar a las personas a
desarrollarse, para alcanzar la excelencia e incrementar la
rentabilidad
Cuidar a los empleados.-Schultz afirma: Nuestra primera
prioridad es cuidar de nuestro personal, porque nuestro personal es
el responsable de comunicar nuestra pasin a los clientes. Si
conseguimos hacerlo, lograremos nuestra segunda prioridad: cuidar
de nuestros clientes.

19

b.

Liderazgo
El liderazgo slido de Howard Schultz, produjo una cultura
innovadora y financieramente slida, con trabajadores inspirados y
comprometidos.

c.

Innovacin
Starbucks tuvo la capacidad de identificar un hueco en el mercado
y la creacin de una estrategia de diferenciacin que condujo a un
nuevo producto, a una nueva organizacin y nuevos clientes.

2.3 MISION

Establecer a Starbucks como el principal proveedor del mejor

caf del mundo, sin transigir nuestros principios a medida que
crecemos.

2.4 VALORES
Los valores en Starbucks, Howard Shultz lo resumi de la siguiente
manera: ser bienvenido, ser genuino, ser conocedor, ser
considerado y estar involucrado.

20



La Identidad (Marca)
La solidaridad y la justicia
La tica y la Responsabilidad Social Corporativa
El respeto a las personas
El respeto al medio ambiente y
La innovacin

2.5 PRINCIPIOS
a. Principios Rectores de Starbucks:

Proporcionar un ambiente y trabajo fabuloso y tratar a cada
uno con respeto y dignidad.

Entender la diversidad como un componente esencial de
nuestra manera de trabajar.

Aplicar a nuestro caf los mayores estndares de excelencia
en la compra, tostado y suministro de caf recin molido.

Crear continuamente clientes satisfechos y entusiasmados.

Contribuir positivamente a nuestras comunidades y medio
ambiente.

Reconocer que la rentabilidad es esencial para nuestro xito
futuro.
b. Principios claves de Starbucks

Aduese
Starbucks ha tenido que esforzarse para lograr que los socios
se comprometan con sus pasiones y talentos todos los das y
en cada interaccin laboral. En relacin con este principio
Starbucks, Howard Schultz dijo: No estamos en el negocio
del caf sirviendo la gente, estamos en el negocio de la gente
sirviendo caf.

Todo es importante
En Starbucks los detalles son muy importantes. Nada es
trivial y los clientes se dan cuenta de ello. El mejor nivel en la
calidad del producto, el mejor servicio en la atencin a los

21

clientes y la construccin de una cultura basada en el

reconocimiento.
Para Starbucks un pequeo detalle a menudo marca la
diferencia entre el xito y el fracaso, an los detalles que los
clientes no llegan a percibir. Sin embargo, no solo los detalles
importan, todas y cada una de las personas importa mucho.

Sorpresa y disfrute
Los clientes de Starbucks reciben aquello que es predecible y
consistente, seguridad, algo que permita evitar el
aburrimiento y salir de la rutina cotidiana.

Resista
Para resistir Starbucks ha desarrollado un conjunto de
habilidades complejas que permitan crear negocios y
construir relaciones interpersonales an cuando se confronte
con situaciones teidas por la crtica excesiva.

Deje su huella.
Starbucks ha desarrollado un programa de voluntariado que
ayuda a los empleados a establecer metas ambiciosas y
desarrollar habilidades de gestin para hacerlas realidad,
produciendo indirectamente beneficios en el lugar de trabajo.

2.6 RESPONSABILIDAD SOCIAL

22

23

3. Diagnstico
Situacin Actual: Los resultados y tendencias futuras para Starbucks
pueden diferir sustancialmente de la realidad actual, pues dependen de
diversos factores entre los que se incluyen: los precios y la
disponibilidad de caf, productos lcteos y otras materias primas, l
cumplimiento exitoso de los planes internos de expansin y
desempeo, las fluctuaciones en las divisas y economas extranjeras y
de Estados Unidos, el impacto de las iniciativas de la competencia, las
opiniones medicas y las repercusiones de los procedimientos judiciales.
Factores de Riesgo:

Una pandemia global o regional puede afectar severamente el

negocio de Starbuks, ya que los restaurantes son lugares donde se
renen grupos grandes de personas y al existir una pandemia las
personas posiblemente eviten asistir a estos lugares.
Las perspectivas del mercado para el desempeo financiero de
Starbucks son altas.
Starbucks est sujeta a un sinnmero de riesgos que pueden
causar que sus resultados actuales varen materialmente de sus
pronsticos, objetivos y proyecciones, tales como:

Que las ventas en las tiendas declinen,

Fallas en abrir nuevos establecimientos,

Fallas en continuar incrementando las ganancias,

Falla en penetrar nuevos mercados internacionales,

Aperturas de restaurantes poco productivos en USA
El xito de la compaa depende sustancialmente del valor de la
marca Starbucks.
La compaa es altamente dependiente del desempeo financiero
del segmento de operacin en los Estados Unidos de Amrica.
El futuro crecimiento de la compaa depende del crecimiento de las
operaciones en el segmento internacional. El comercio con China es
importante para el crecimiento de la compaa a largo plazo, hacer
negocio en ese pas as como en otros pases emergentes puede
convertirse en un verdadero reto.
El manejo efectivo del riesgo en la compaa es clave para su
crecimiento. La compaa se enfrenta con una gran competencia
dentro del mercado del caf.
Las opiniones pblicas o mdicas acerca de que el hecho de
consumir productos que ofrece la compaa podran afectar la salud
de los consumidores, pueden afectarle el negocio, pues varios de
los productos contienen cafena y azcar.
Incrementos significativos en el precio de mercado, as como las
pocas posibilidades de disponer del caf arbico podran afectar el
negocio de la compaa y sus resultados financieros.

24

3.1 Anlisis Interno

a. Fortalezas
1.
2.
3.
4.
5.

Plan interno de expansin y desempeo

Recurso humano
Cultura organizacional, valores y principios
Responsabilidad social empresarial
Capacitacin y enterramiento.

b. Debilidades
1.
2.
3.
4.
5.

Fallas en apertura de establecimientos en USA,

Plan de expansin Interno USA
Canibalizacin de las ventas de la empresa.
Plan de expansin y Filosofa de empresa pequea
Comoditizacin de la marca, dilucin de la experiencia
Starbucks.
6. Perdida de Identidad
7. Reemplazo de maquinas tradicionales de caf por
automticas

Starbucks retirar 250.000 tazas infantiles de plstico fabricadas en

China, pueden representar un peligro para el usuario en caso de
romperse

25

3.2 Anlisis Externo

a. Oportunidades
1. Nuevos mercados internacionales.
2. Tecnologa, capacidad
3. Desarrollo de Proveedores.
4. Identificacin de la marca
b. Amenazas
1. Disponibilidad y precio del caf, productos lcteos y otras
materia primas
2. Fluctuaciones de las divisas y economas altamente
dependientes de USA.
3. Opiniones publicas o medicas, procedimientos judiciales
4. Pandemia Global o Regional
5. Valor de la marca
6. Gran competencia dentro del mercado del caf.
7. Riegos de la cadena logstica.

Principal Competidor MC DONALDS

26

27

28

4. Objetivos Estratgicos
Diferenciacin

Mejorar la situacin actual del negocio en los EE. UU., redirigiendo

los esfuerzos de modo de centrarlos en la experiencia del cliente en
las tiendas, en nuevos productos y elementos de diseo de las
tiendas, y en nuevas herramientas y programas de capacitacin que
ayuden a los asociados de las tiendas de la Compaa a ofrecer a
los clientes una experiencia ptima.

Crecimiento

Desacelerar el ritmo de apertura de tiendas de la Compaa en los

EE. UU., y cerrar una serie de tiendas ubicadas en los EE. UU. que
presentan un desempeo inferior a la media, lo cual permitir que
Starbucks renueve el enfoque de su economa unitaria a nivel de
tienda.

Relacin con los Clientes

Volver a dar fuerza a la relacin de apego emocional con los

clientes y restablecer los vnculos de los clientes con el caf, la
marca, la gente y las tiendas Starbucks;

Organizacin

Realinear la estructura organizativa de Starbucks y modernizar su

gerencia para apoyar ms satisfactoriamente las iniciativas
enfocadas en el cliente y reasignar recursos a los inductores de
valor ms importantes; y

Rentabilidad

Acelerar la expansin y aumentar la rentabilidad de Starbucks fuera

de los EE. UU., lo que incluye la reasignacin al negocio
internacional de una parte del capital originalmente destinado al
crecimiento de las tiendas ubicadas en los EE. UU.

Objetivos operativos:
Desempeo global
Aprovisionamiento
Mercado
Desarrollo de los empleados
Innovacin y cambio

:
:
:
:
:

29

Rendimiento y rentabilidad
Recursos materiales y financieros
Posicin o participacin
Capacitacin, socios del negocio
Adaptacin al cambio

4.1 Discusin
En conjunto, estos objetivos debern ayudar a transformar a Starbucks y
a dar impulso al permanente xito de la Compaa. Sabemos que
podemos mejorar nuestro desempeo recuperando la esencia que gener
el xito de Starbucks en el pasado; es decir, nuestra pasin por el negocio
y un enfoque pleno en el cliente y en la relacin que mantenemos con
nuestro personal. Al hacerlo, nos basaremos en los permanentes
esfuerzos y en la dedicacin de nuestros asociados de todo el mundo, que
han contribuido y continuarn contribuyendo tanto al xito de Starbucks,
coment Schultz.
Schultz expres que no existen salidas mgicas ni soluciones de un da
para el otro, sino que el xito radica en el cumplimiento riguroso de los
objetivos fijados para la Compaa. La posicin que ocupamos hoy en da
en el corazn y el espritu de nuestros clientes y asociados de todo el
mundo no es un derecho adquirido. Debemos ganarnos la confianza de
nuestros clientes todos los das con nuestra manera de llevar adelante
nuestro negocio, de tratarnos unos a otros como personas, y de actuar
como ciudadanos corporativos responsables. Seguimos comprometidos a
brindar atencin de la salud a todos nuestros asociados a tiempo completo
y parcial, a realizar indiscutibles esfuerzos de responsabilidad social
corporativa, y a alentar a nuestros proveedores de caf a participar en
nuestro programa de prcticas de comercio justo (Coffee and Farmers
Equity, C.A.F.E.) en nuestros pases de origen?.
En pocas palabras, volveremos a comprometernos con lo que ha hecho
nicos a Starbucks y a la Experiencia Starbucks, es decir, obtener y tostar
en forma tica el caf de mejor calidad del mundo, enfocarnos
plenamente en el cliente, preservar la confianza que nos hemos ganado
entre nuestro personal, y mantener la actitud arriesgada, innovadora y
creativa que se ha transformado en el sello de nuestro xito?
Esta nueva estrategia supone un cambio de
rumbo al intenso plan de expansin que meses
atrs haba sido fijado por STARBUCKS con el
objetivo de acortar distancias con las
empresas de comida rpida y otras marcas
competencia directa. La dimensin actual de
Starbucks asciende a las 13.000 cafeteras
operativas, equivalente de servir caf durante
una semana a todos los espaoles. Ms
concretamente, cada semana pasan por sus
establecimientos 45 millones de consumidores
y planean llegar a las 40,000 cafeteras.

30

Segn Schultz indicaba a sus directivos que la eficiencia de la marca

estaba en peligro. A travs de una estrategia diseada para aumentar la
presencia de la marca, Starbucks abrir 10.000 nuevos establecimientos
en los prximos cuatro aos. Segn el presidente de Starbucks, el
objetivo de esta estrategia era no dejarse comer el terreno por nadie. Y es
que McDonalds ha puesto en marcha sus McCaf con msica en vivo
poniendo en peligro la exclusividad de concepto de que gozaba la marca
hasta el momento. Las previsiones de expansin impriman un ritmo de
aperturas frentico para la compaa, con 2.500 aperturas planeadas por
ao, suponiendo adems doblar el tamao actual de la cadena que tiene
13.000 establecimientos en la actualidad
En resumen, Starbucks, desarrolla el siguiente enfoque:
Objetivos Corporativos
Rentabilidad
Crecimiento
Participacin en el mercado
Responsabilidad social
Bienestar de los empleados
Calidad de productos y servicios
Diferenciacin
Conservacin del medio ambiente
Estrategia competitiva
mbito competitivo
Ventaja competitiva
Estrategia

de Starbucks segn Porter

: Amplio
: Diferenciacin
: Diferenciacion

Gestin estratgica de los intangibles

Identidad, imagen, responsabilidad social, marca, cultura.
Indicadores
EC econmicos
EN ambientales
LA prcticas laborales
HR derechos humanos
SO sociedad

31

5. Formulacin de las Estrategias

5.1 Estrategia del Ocano Azul
Antes de Starbucks, el sector de cafeteras en EE.UU. estaba compuesto
de pequeos restaurantes que ofrecan una taza sin lmite de caf, un
men de comida y servicio a la mesa; el ambiente no era muy agradable
y los precios eran bajos. Starbucks reorient este sector al ofrecer una
cafetera enfocada slo en bebidas. En Starbucks los clientes hacen cola
para pedir su bebida y llevarla por s mismos a la mesa. No hay men de
comidas. Parece sencillo, y lo es, pero Starbucks ofrece mucho ms que
una taza de caf americano y autoservicio: ofrece bebidas gourmet
hechas al momento y a la orden. Pero ms importante: Starbucks ofrece
una experiencia, un lugar para relajarse o encontrarse con amigos
mientras se disfruta de un buen caf o t. Su ambiente es parecido a la
sala de una casa, con sofs, acceso a internet y una variedad enorme de
bebidas fras y calientes; exactamente como uno lo desea. Su inversin
est enfocada en el ambiente de la cafetera y en la calidad y seleccin de
las bebidas STARBUCKS, logr un salto en valor y una reduccin de
costos; pero adems, Starbucks logr crecer sus mercados al atraer
nuevos grupos de clientes al sector. Starbucks encontr su universo de no
clientes. Los jvenes y profesionales que no consuman caf llegaron a ser
aficionados a las cafeteras y Starbucks desplaz a los bares como un
lugar para encontrarse con los amigos.

Los
Los que
que no
no se
se han
han explorado
explorado
Tercer
Nivel
Primer
Nivel

Segundo
Nivel

Los
Los que
que rehusan
rehusan ser
ser clientes
clientes

Su
Mercado

Los
Los que
que estn
estn prximos
prximos aa ser
ser no
no clientes
clientes

STARBUCKS tuvo xito al identificar e invertir en los factores que eran

valorados por sus clientes, y al eliminar los factores con menor o ninguna
importancia. Los dos tuvieron una oferta clara y sus inversiones
estuvieron dirigidas a estos factores claves. Los dos bajaron costos al no
intervenir en factores que la industria daba como imprescindibles pero que
no tenan un valor significativo para la mayora de consumidores.

32

STARBUCKS, entendi los ocanos azules, el mercado est libre de

competidores. Estas empresas hicieron crecer la demanda de su sector al
redefinir las fronteras de su industria. Atrajeron nuevos clientes e
incrementaron la participacin de los clientes existentes. Crearon una
oferta de productos y servicios enfocados en las necesidades y deseos del
mercado. La creacin de valor acompaada de la baja en costos crea una
barrera fuerte contra la competencia y asegura utilidades superiores por
diez aos o ms. La creacin de una buena idea no es suficiente para
mantenerse en el ocano azul. Una vez definida la nueva estrategia hay
que alienar todas las actividades de la empresa para alcanzarla. Esto
incluye la identificacin de las barreras que puedan limitar la ejecucin de
la nueva estrategia y el diseo e implementacin de un plan para
sobrepasarlas. El cambio no es fcil y requiere de mucha atencin.

33

Las curvas de valor para las cafeteras se

han transformado radicalmente
Starbucks
Alto

Cafetera
Traditional
Bajo

a
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t
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Ca
Va
Emercomex

34

Las 6 etapas del ciclo de experiencia del comprador

Las 6 palancas de utilidad

Compra

ManteniUso Complementos miento

Entrega

Productividad
del cliente

Starbucks

Simplicidad

Starbucks

Cafetera
Trad.

Cafetera
Trad.

Conveniencia Starbucks
Riesgo
Diversin e
imagen

Starbucks Starbucks

Responsibilidad
Starbucks
Social

35

Desecho

5.2 Estrategias de Marketing Relacional de T a T

Transformada en una de las marcas ms reconocibles y veneradas del
mundo, Starbucks ha basado su xito planetario en un concepto muy
especfico de servicio al cliente. Cuando, diez aos despus del nacimiento
de Starbucks en Seattle, el actual presidente de la compaa Howard Shultz
se incorpor a la misma como Director de Marketing y Retail, las cosas
empezaron a cambiar. Shultz viaj a Italia a principios de los 80 y regres
con el convencimiento de que una oferta variada de cafs y el crear una
experiencia en torno a su consumo, podra tener un xito tremendo de
aroma europeo en Estados Unidos.
Este caso ilustra cmo alianzas poderosas y una estrategia de marketing
adecuada, consiguen colocar a una marca en una posicin dominante en el
mercado de Estados Unidos, y garantizarle alcance global. Scott Bedbury
consigui que Starbucks pasase de 1.000 puntos de venta a 7.000 puntos de
venta en tan solo 5 aos.
Cmo lo hizo?, De nuevo conectando emocionalmente con el cliente.
Starbucks son unas cafeteras inspiradas en los clsicos cafs de pueblo. Lo
que Starbucks deseaba era crear un lugar entre el trabajo y el hogar de la
gente, donde se sintiesen a gusto y cmodos, tanto si tomaban caf como si
lean un libro. Para ello, todos los Starbucks son parecidos y los empleados
tienen como misin primaria hacer que la gente se sienta a gusto.
Bedbury confes que el xito rotundo les lleg de golpe cuando en la serie
Ally Mac Beal una de las protagonistas propuso ir a buscar un caf a
Starbucks y bebrselo en la oficina, relajndose para sentir el verdadero
aroma del caf. Parece ser que fue algo pensado por los guionistas de Ally
McBeal, sin que estuviera acordado con Starbucks.
A partir de ese momento, varias escenas se rodaron en Starbucks mismo,
hasta que un da Starbucks llam a la productora de Ally McBeal y les
propuso montarles un Starbucks en el plat para que dejasen de colapsar sus
cafeteras. Desde entonces no han dejado de colaborar. Si los guionistas de
Ally McBeal no hubiesen sentido realmente que Starbucks era el lugar para
conocer el verdadero aroma del caf, seguramente no lo hubiesen incluido
en su serie y ahora Starbucks no sera tan famoso. Starbucks conect
emocionalmente con las personas que formaban parte del equipo de
guionistas y estas a su vez desearon transmitir lo que sienten al beber caf
en un Starbucks a miles de espectadores.

5.3 Estrategia de Segmentacin con enfoque One-To-One

STARBUCKS
defiende
estrategias
de
diferenciacin,
focalizando sus esfuerzos en la gestin de clientes, vindolos
como a un colaborador en el crecimiento y la mejora de la
compaa, sus productos y sus servicios. Asimismo se esfuerza
por encontrar productos adaptados a los clientes, mensajes
personalizados; recurriendo a incentivos adaptados a cada
segmento de clientes. El hecho de escribir en rotulador el
nombre del cliente en cada vaso demuestra la obsesin por el
trato personalizado de Starbucks, que ha logrado exportar
su logo no slo alrededor del mundo, sino a otros artculos
venerados por los clientes, como tazas, cafeteras, CDs u otros
artculos, que se pueden adquirir en las tiendas.
STARBUCKS, aplica estrategia de segmentacin, que engloba a clientes muy
similares en un mismo grupo y extrae de ah cuando su perfil haya variado.
Para Starbucks, los clientes no son seres estticos, sino personas en
permanente evolucin; al mismo ritmo que su vida, varan sus hbitos como
consumidores;Puesto que cada cliente es diferente, merece un trato
diferente; pero su xito no reside nicamente en tratar a cada cliente de
forma diferente, sino en hacerlo constantemente, es decir, en no tratarle
igual ni en el espacio, ni en el tiempo
Starbucks descubri, adems, que el cliente no slo desea tomar caf
sentado, sino poder saborearlo mientras camina o llevrselo al trabajo, por lo
que dise envases especiales para ello, por ejemplo.
STARBUCKS est siempre en la bsqueda de la relacin perfecta con sus
clientes, con fundamento en el conocimiento de los hbitos de consumo,
hbitos de compra y hbitos de comunicacin de los consumidores o
usuarios, a quienes se quiere fidelizar, logrando desde acciones de recompra
y retorno, hasta convertirlos en fuente de informacin permanente sobre
todos los eventos que inciden en la relacin comercial y en la gestin misma
de la empresa. Esta bsqueda de la relacin perfecta se describe en la Gran
excavacin,Para STARBUCKS el caf siempre es mas que una simple
bebida; esta rodeado de emocin, viene con una experiencia y una
expectacin propias de elEl corazn de la marca Starbuck no era tanto el
que prepararan un excelente taza de caf, sino el que proporcionarn una
gran experiencia para acompaar el caf. Este conocimiento adquirido de la
gran excavacin, sugera que Starbucks no estaba siendo particularmente
efectiva al comunicar este mensaje, es decir que atrajera ms atencin y
generar mas afecto.

37

De aqu surgieron cuestiones importantes y desafiantes: Como abrir 300

establecimientos al ao, cada uno distinto y diseado para que encaje en el
entorno local; pero siempre lo bastante unido a la marca. La experiencia
vara de un pas a otro; mostrando la marca un alto grado de adaptabilidad a
los modos de vida cambiantes; por ejemplo las zonas wi-fi que permiten a
los clientes usar ordenadores sin cables en sus tiendas Starbuck: el arte
exige tiempo y meditacinuna buena excusa para tomarse un caf.
STARBUCKS, busca establecer relaciones interactivas que examinan las
sugerencias y recomendaciones de los clientes, siempre procurando alcanzar
estndares de calidad por encima de las expectativas del mercado, bajo
criterios de mejoramiento continuo. Por todo ello STARBUCKS, busca aplicar
estrategias de marketing uno a uno a fin de establecer relaciones
duraderas y de largo plazo con los clientes, generando incentivos a partir de
la generacin de estmulos ubicados en la rbita de lo personal y de lo
familiar, creando vnculos afectivos con la organizacin. Esto implica un
abundante conocimiento de las caractersticas y comportamientos de los
consumidores o usuarios, diferenciando y priorizando a los clientes a travs
de procesos de micro segmentacin.
Para STARBUCKS, los clientes tienen las mismas necesidades que han tenido
siempre, son las empresas las que tienen nuevas formas de satisfacerlas. Los
clientes siempre han querido ser tratados de manera especial, personalizada,
y poder comunicarse con la empresa, slo que nunca antes haba sido posible
y ahora lo es. Personalizar la relacin con el cliente es tratar de forma
distinta a clientes distintos, para elevar su nivel de vinculacin y lealtad con
la empresa.
Parte de esta estrategia de xito se bas tambin en la personalizacin de los
productos, puesto que se ofrecen al cliente cerca de 40 variedades de caf y
similares (chocolates, zumos, granizados), y la posibilidad de elegir entre
nivel de temperatura, tipos de azcares, aditivos y toppings todos ellos
servidos en los agradables y acogedores establecimientos de hoy en da, en
los que los clientes pueden sentarse cmodamente a degustar un caf
mientras ojean un peridico.

38

39

En STARBUCKS, las oportunidades para

diferenciarse con cada cliente no slo residen
en los atributos del producto o en la variedad
de los servicios tambin pueden encontrarse
en cada punto de contacto del cliente con la
empresa. Es necesario comprender que la
diferenciacin en la oferta y en el servicio al
cliente no slo radica en el producto ofrecido
sino en cada uno de los momentos en que el cliente contacta con nosotros.
Por ejemplo, sea cual fuese el resultado de la aventura, la msica sigue
siendo parte integral de la experiencia Starbucks, no solo porque los clientes
escuchan msica mientras toman caf, sino porque tambin pueden comprar
CDs con alto contenido editorial, con descripciones en 50 palabras de cada
uno de los temas En general la msica constituye una prueba de que
Starbucks sigue teniendo la capacidad de re-inventarse as mismo y correr
nuevos riesgos.

5.4 Estrategias de Marketing Invisible

Starbucks prctica un marketing invisible, donde
la confianza es el corazn del negocio la cual por
cierto es nada menos la clave para maximizar la
rentabilidad. Esto implica generar valor a partir de
la confianza, incluso se preocupa por llenar el
vaco que pudiera existir entre lo que la
organizacin requiere y las propias exigencias y
comportamientos de su personal. Encontrar la
armona entre lo individual y los valores
corporativos, se traduce en confianza. Y de la
confianza nace el permiso para experimentar; permiso que se mantiene
siempre y cuando Starbucks se mantenga fiel a sus ideales esenciales. Por
ejemplo en el 2003, el lanzamiento de su tarjeta Duetto en Estados Unidos:
tarjetas de crdito y fidelizacin al mismo tiempo. El elemento de lealtad y
confianza es el cordn umbilical que lleva a la experiencia del caf e impide
que la tarjeta se desconecte para ir a territorio ajeno.
No han gastado un solo peso en publicidad y cuentan con un slido y
positivo posicionamiento, conseguido gracias al diseo de una experiencia de
marca de caractersticas diferenciadores, y al manejo de los elementos de
comunicacin y diseo, involucrados en los locales, la responsabilidad social
corporativa y la cultura de capacitacin para la atencin al cliente, entre
otros. Starbucks no realiza publicidad tradicional de corte informativo y
maneja, estratgicamente, ciertos elementos de comunicaciones de
marketing integradas, como Personal en Contacto (PEC). Es otra forma de
hacer marketing Y funciona.

40

5.5 Marketing de la Vaca Prpura

Starbucks considera por lo tanto, que la nueva tarea de los expertos en
marketing es seguir creando Vacas Prpura, que se destaquen entre la
gran cantidad de productos existentes y sean adoptadas por el pblico. Est
convencido en aplicar reglas nuevas como Crear productos extraordinarios
que sean buscados por la gente correcta, mientras ms ocupados estn los
clientes, ms necesitaremos de una Vaca Prpura. Las medias tintas
fracasarn.

Para Starbucks, una Vaca Prpura, puede considerarse la creacin de la

gamma de frappuccino frappe (del francs que significa muy fro) con
capuchino (capuchino), como desarrollo de un producto significativamente
nuevo, por primera vez en su historia y sobretodo mantenindose fiel a los
principios de la marca. El nuevo producto se bas en caf recin hecho, leche
desnatada, mas hielo, ms mezcladoEste fue un xito comercial
sorprendente, ya que
Starbucks, vendi 52 millones de dlares en frappuccinos en el primer ao de
existencia (el 7% de los ingresos anuales en aquella poca)
La experiencia no termina ah ante la pregunta como
continuar ordeando la vaca prpura En 1994, Starbucks y
Pepsi, formaron la North American Coffe Parthership con la
cual desarrollaron una versin del frappuccino cuya versin
fuera como el producto preparado en las cafeteras y si
pudiera ser embotellado con un plazo de caducidad
aceptable, Pepsi podra ponerlo en produccin y distribuirlo a
escala nacional. En 1996, sali el producto a la venta con
resultados tan sorprendentes que tuvieron que retirar el
soporte de marketing y parar la produccin hasta poder
aumentar la capacidad de facturacin con el fin de satisfacer
la demanda. Starbucks, hizo entonces su mayor inversin en
una nueva planta embotelladora. En el verano de 1997,
frappuccino se lanz a los supermercados de toda la nacin.

5.6 Estrategias de Globalizacin

Starbucks entiende que hay dos opciones: ser annimo, in criticable y vivir
seguro; o arriesgarnos, tratar de ser grande, nico, es decir, una Vaca
Prpura. La idea central es sencilla: lo aburrido siempre lleva al fracaso.
Escoger lo aburrido siempre ser la peor estrategia.

41

Para esbozar este tema, En 1995, se present la posibilidad de servir caf

STARBUCKS en los aviones de United Airlines, esta idea arriesgada y
controvertida fue planteada por United pues descubri algo que debera
saber todas las lneas areas: que sus clientes detestan el caf que sirven
en ellas. La ventaja potencial para United estaba clara; sus clientes tendran
un mejor caf lo que supondra un motivo mas para su lealtad a United.
Para STARBUCKS, las cifras eran en verdad tentadoras: 80 millones de
personas volaban al ao con United, en 500 aviones que llegaban a todas
partes del mundo y hasta un 40% de esos pasajeros peda caf. La marca
Starbucks podra viajar por todo el mundo para alcanzar nuevos mercados
sin tan siquiera tener que abrir ni una tienda en el extranjero. Fue difcil,
pero despus de unos cuantos meses una encuesta mostr que el 71% de las
personas que haban bebido caf a bordo lo describan como excelente o
bueno.
Es ms, no es necesario ser extraordinario todo el tiempo para gozar de los
beneficios. Starbucks era extraordinario hace unos aos. Ahora, lucha por
seguir innovando, por re-inventarse en el da a da por no ser aburrido. Pero
esa explosin de innovacin le ha permitido abrir miles de sucursales en todo
el mundo. Comparemos ese crecimiento con el de Maxwell House. Hace diez
aos, Maxwell House era la marca de caf ms famosa de Estados Unidos.
Pero decidi ir por el lado seguro y, hoy en da, no tiene ms de lo que tena
hace una dcada. En un mundo en el que todo es bastante bueno y en el que
casi todas las ganancias vienen de las Vacas Prpura, todos nos deberamos
convertir en expertos en marketing. Tenemos la oportunidad de
reinventarnos. La compaa puede reenergizarse si pone a los diseadores a
hacer las labores de marketing.

5.7 Buzz Marketing

Starbucks aplica tambin estrategias derivadas del buzz marketing, ya que
busca a travs de su marca que sus propios clientes hablen de ella y la den a
conocer entre su crculo ms cercano. La mayor influencia sobre un
consumidor la ejerce una persona de confianza a la que se considera un
experto, ya que siempre se har caso de sus consejos antes de comprar. La
clave es hablar con una sola voz al cliente y llegar a l varias veces a lo
largo del da, como por ejemplo vales de descuento. Este tipo de acciones
reiterativas se refuerzan unas a otras. Esta estrategia, tambin la aplica a
nivel internacional. Dicho de un modo mas simple, para los clientes de
Starbucks, la marca significaba casi a partes iguales caf, compaa y buenas
experiencias; y el camino para conseguirlo fue el insuflar romanticismo al
grano de caf, lo que se tradujo en ser inflexible en la calidad de sus granos,
pero tambin en todos los pasos previos al servirlo al cliente.

42

Asimismo, el romanticismo a las personas, ya que los clientes de Starbucks

son esenciales para la proyeccin de la marca Nuestro negocio es la gente
que servimos caf, ello obliga a contratar gente que se sienta cmodo
interactuando, de trato agradable, amistosos y hospitalario capaz de mirar a
los ojos a los clientes y escuchar sus necesidades. Y por ltimo se trata de
llevar el romanticismo a los sentidos, de crear ambiente en los centros que
alcance todos los sentidos el olor a caf, su sabor, el tacto del mobiliario, el
aspecto de las paredes, la msica de fondoTodo cuenta, para una
experiencia agradable.
Starbucks Coffee, desde sus
inicios ha incorporado claros
valores ticos, llevando el
marketing
social
a
unos
extremos no antes vistos con
efectos positivos. La actuacin
de Starbuck a lo largo de toda
su cadena de valor manifiesta
los mismos estndares ticos que han comunicado pblicamente a sus
clientes de una manera transparente y creble generndole importantsimas
ventajas competitivas. Starbuck como empresa es conciente que el
consumidor es cada vez ms exigente y ms sofisticado y sabe distinguir
perfectamente entre una accin de promocin social impulsada por unas
necesidades puntuales de marketing, y una CULTURA EMPRESARIAL que
integra un componente social en todo el tejido de su marketing y sus
comunicaciones.

5.8 Estrategias de Gerencia de Marca

STARBUCKS, para seguir valorando el Intangible de la marca, aplica los
siguientes criterios:
1.- Posicionamiento de la marca.: identifique cul es el espacio que usted
quiere conquistar en la mente del consumidor con su marca. Concntrese en
aquel contrato de marca que usted ha ofrecido a sus clientes. Si tiene una
marca fuerte, sus clientes la valorarn altamente y la vern como una marca
nica, confiable y estable.
2.- Liderazgo de la alta gerencia: el rol de la alta gerencia es estar al mando
de todo. No es suficiente que est de acuerdo, se requiere el apoyo de los
lderes para implantar la estrategia sugerida y aprobar los fondos necesarios.
3.- Apoyo de los dems empleados: el respaldo de toda la fuerza laboral es
sumamente importante para el xito de una marca. Los dems empleados
necesitan entender cul es la imagen de la marca que se desea proyectar,

43

para que ellos aprovechen cualquier oportunidad para reforzarla en la mente

de los clientes. Se requiere mucho entrenamiento y comunicacin para lograr
la participacin plena.
4.- El presupuesto: por supuesto que todo esto requiere mucho tiempo y
dinero. Sin embargo, formar una estrategia para gerenciar la marca como un
activo no debe costar una fortuna, y muchos lo han logrado con muy escasos
recursos. La clave est en hacer lo posible para lograr el control completo del
posicionamiento de la marca. No deje que los competidores posicionen su
producto!

5.9 Estrategias On-Line

Starbucks, aplica tambin estrategias On-line, La pgina Web de la compaa
es un reflejo de su apuesta por el trato personal y cercano al cliente. El
usuario puede informarse acerca del mundo del caf, novedades de la
empresa, ubicacin de cada uno de sus locales en todo el mundo y, por
supuesto, adquirir sus productos. Es necesario que las empresas dejen de
pensar en que existen clientes tipo y asuman que existen tipos de
clientes. Ello obliga, a combinar eficacia y rentabilidad en el tratamiento de
datos de miles o millones de clientes, pero, mientras, a tratar a cada cliente
conocindole a la perfeccin.
La compaa estadounidense especializada en caf, ha tenido que colocar
una serie de carteles informativos en todos los Starbucks del sureste de
Estados Unidos para dar aviso de la cancelacin de una promocin. La
promocin consista en un cupn canjeable por un caf con hielo que era
entregado va email a sus empleados, con el objetivo de que stos lo
redirigieran a sus amigos y familiares. El problema vino cuando la oferta se
les fue de las manos y el nmero de solicitantes desbord las expectativas.
Nunca se esper que la oferta alcanzar la fuerza del mejor marketing viral y
llegase a manos de ms personas de las previstas.
El cartel informativo -del cual aporto la imagen- deca as:
Un email ofreciendo un caf con hielo gratis de Starbucks fue distribuido por
empleados de Starbucks con instrucciones de redirigirlo a su grupo de
amigos o familiares. Desafortunadamente, fue distribuido a mucha ms
gente de la prevista y fuera de los parmetros establecidos inicialmente por
Starbucks. Lamentablemente, la oferta de este email y con efecto inmediato,
no ser vlida, en ningn punto de venta de Starbucks.

44

5. 10 Discusin
Las estrategias que aplica Starbucks, son dirigidas al cliente; asegurando
previamente productos de calidad por encima del estndar dentro de un
mercado amplio y globalizado (Multioferta). La competencia se ha
incrementado, debido a la multiplicidad de ofertas ofrecidas para el cliente,
gracias a las tecnologas propias de un mundo globalizado.
Las empresas como Starbucks estn concentradas en conocer a sus clientes,
identificando nichos de mercados con mayor rentabilidad; estableciendo
relaciones por cualquier medio de comunicacin disponible (prensa, mailing,
telemarketing...etc.). Esto implica, la bsqueda constante de la fidelizacin
de los clientes ofrecindoles ventajas diferenciales, bajo el objetivo de
alargar el ciclo de vida con la marca. Ahora, hay que escuchar, atender y
cuidar al cliente para fidelizarlo y crear una relacin de valor a lo largo del
tiempo. La fidelidad es un objetivo bsico del Marketing Relacional aplicado y
ser logrado cuando vayamos ms all de la satisfaccin del Cliente.
Debemos deleitar al cliente, superar con creces sus expectativas y
anticiparnos a sus necesidades.
El Cuadro de Mando Relacional es una herramienta que nos va a permitir
saber si la estrategia est funcionando. Se trata de un sistema de
informacin que, a travs del seguimiento de datos clave, permite
contemplar el desarrollo de la estrategia relacional, facilitando la toma de
decisiones para alcanzar los objetivos marcados. Con esta herramienta se
controla y evala el sistema de forma permanente.

45

6. IMPLEMENTACION
Durante el proceso de implementacin de las diversas estrategias, en
STARBUCKS siempre se encuentra el soporte de la Presidencia quien
incentiva un tipo de Management Participativo Estratgico. Los resultados
obtenidos de la implementacin de las estrategias estn continuamente
evalundose antes de ser incluido como un proceso de mejora. Para ello, se
incide en el nivel de motivacin de sus empleados, soportado a travs de
polticas dirigidas a proteger y mejorar la calidad de vida de sus empleados
tanto en el aspecto econmico (por encima del nivel promedio), como por el
lado emocional. Se trata de generar un ambiente en la cual todos se
encuentren comprometidos con el servicio de los clientes, esto asegura que
la implementacin de la estrategia asegure los resultados esperados. Si se
desarrolla la capacidad de aprovechamiento en el personal, podrn
fcilmente encontrar sintona con las diversas oportunidades que el mercado
genere.
STARBUCKS, persigue el desarrollo de las capacidades de su personal,
alentado su predisposicin a probar o experimentar cosas buenas. Ellos son
concientes que tiene que plantear los problemas y generar resultados. Para
ello, el desarrollo de la cultura organizacional es continuamente monitoreado
a fin de que no se genere niveles de resistencias o contraculturas derrotistas,
sobretodo cuando aceptamos que en STARBUCKS el cambio es permanente,
todo ello sin alejarnos de nuestros principios y valores.
STARBUCKS, alienta el desarrollo de un comportamiento organizacional
inteligente, integrado y colaborativo. El objetivo es estar preparado para los
cambios del entorno, aceptar nuevos paradigmas y mostrar disponibilidad
para resolver problemas complejos. Los diversos tipos de estrategia que
propone la Corporacin, requieren que en la Implementacin el nivel de
participacin sea el mas alto, participacin autentica. La realidad actual y
las coyunturas competitivas en que se encuentra la Corporacin sugieren que
la implantacin de la estrategia es un proceso continuo de despertar
organizacional.
La formacin de Equipos de trabajo, bajo la figura del Lder, deber conseguir
transformaciones significativas en el pensamiento, la actitud y conducta de
todos Una estrategia sin este proceso de revolucin del frente interno es
letra muerta. Para STARBUCKS cuando se da la Implementacin de las
Estrategias no significa slo ni tanto monitorear cumplimiento de metas, esta
tarea de Implementar la estrategia debe afianzar en la organizacin un
sentido estratgico compartido, un hbito de dar lo mejor como nica
posibilidad de xito.

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Proceso de cambio e implementacin

STARBUCKS, busca el desarrollo de un liderazgo que ponga a las personas y

reas de la empresa en contacto y relaciones de colaboracin, que estimule
la capacidad de actuar con autonoma y compromiso, que nos eduque en la
congruencia y la autenticidad suficiente para actuar por conviccin, que nos
mantenga atentos a toda posibilidad de cambio y mejora; un liderazgo as
har que la estrategia se aplique (un por ciento alto de estrategias nunca se
aplican) y que constantemente se renueve propiciando sucesivos ajustes de
la empresa a su entorno.

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7. CONTROL DE LAS ESTRATEGIAS

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49

BALANCE SCORECARD - STARBUCKS CO

Starbucks
Financial
$1 billion company (market value)
$100 million annual profits
800% stock appreciation
2000+ stores

Customer
3rd

Process

Striving to be
place
Repeat business
30-40% annual expansion
Only 5% of all U.S. consumption
Brand extension

Vision
And
Strategy

Brewing the perfect cup

Brewing the perfect cup at home
Retail skills and customer service
Coffee knowledge
Empowerment

People/Learning
Commitment/trust (low turnover)
Training
Beanstock program
Opinion surveys
Flexible schedules

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8. CONCLUSIONES
1. En Starbucks son tres los elementos principales que han contribuido al
logro de su Visin, la atencin a las personas que lo han acompaando
en el camino (Socios), una fijacin casi obsesiva por el cliente, y el
respeto absoluto de los Principios y Valores que han normado su
nacimiento, evolucin y desarrollo.
2. Starbucks tiene xito porque no solo ha logrado un buen desempeo con
un enfoque diferente de hacer negocios, promoviendo la solidez
financiera; sino tambin, porque se ha fijado y alcanzado metas
exigentes de expansin, cumpliendo con sus compromisos.
3. La clave del xito sostenido Starbucks, esta en la diferenciacin en los
negocios, haciendo que la responsabilidad social y ambiental, formen
parte de su cultura y los principios rectores empresariales.
4. Una cultura slida, una visin clara y unos lderes que inspiran la
innovacin, adems de la inversin en formacin, conocimiento y
desarrollo, ha permitido que Starbucks no compita con el precio, sino con
la diferenciacin, la innovacin y el servicio que presta al cliente.
5. Durante muchos aos, Starbucks bas sus estrategias de comunicacin
con significativa presencia de locales en las ciudades en las que abra
negocios, con la calidad de sus productos, con la comodidad de sus
espacios, su diseo distintivo y el boca a boca.
6. Starbucks ha cerrado el ao 2007, con prdidas en trimestres
consecutivos en USA, cayendo el precio de sus acciones en ms del 40
%, haciendo que retome las funciones de Gerente General su re fundador
Howard Schultz. El nuevo Gerente General ha admitido que tiene
demasiados locales una cerca de otra, lo que ha llevado a la
canibalizacin de sus ventas.
7. La saturacin del mercado en USA, donde Starbucks tiene el 70 % de sus
locales comerciales y un porcentaje aun mayor de su facturacin total, ha
permitido que sus clientes o ex clientes, hayan cambiado su visin de la
marca, generado el xodo de sus consumidores en sentidos opuestos, los
que privilegian la calidad del servicio ingresan a los locales de Peets
Coffee & Tea y a Caribou Coffee; y los que privilegian el precio de los
productos, lo hacen en McDonalds y en Dunkin Donuts.

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8. En el ultimo ao, el crecimiento frentico de Starbucks ha experimentado

una desaceleracin continua, sus costos han subido, por un lado porque
la Starbucks concedi un aumento de sueldo a sus trabajadores y por
otro porque sus fuertes inversiones para financiar la apertura de locales
internacionales todava no han generado retornos para los inversionistas.
9. Actualmente, Starbucks atraviesa un difcil momento, tras aos de fuerte
crecimiento, afectado por la cada de sus ventas en Estados Unidos, el
encarecimiento de sus materias primeras y la creciente competencia de
otras compaas como McDonalds y Dunkin Donuts en el negocio del
Caf, han debilitado su modelo de negocio.

Recomendaciones
1. El xito de una empresa como Starbucks, nunca tiene que ser
considerado en el corto plazo, siempre tiene que estar presente en los
pequeos detalles, sin perder el horizonte del largo plazo. En los ltimos
diez aos, para poder alcanzar el crecimiento, desarrollo y
posicionamiento, y pasar de menos de 1.000 locales a ms de 13.000, ha
tomado decisiones que han llevado a la dilucin de la experiencia
Starbucks, lo que algunos denominan la comoditizacin de la marca".
2. Starbucks debe recuperar el apego emocional de sus los clientes, aspecto
que ha sido vital en su modelo de crecimiento durante los ltimos aos.
3. En el momento actual, Starbucks necesita retornar a lo que lo hizo
grande, par lograrlo tiene que gestionar e integrar en su estructura
organizativa, sus activos intangibles, marca, Identidad, reputacin,
imagen, cultura y responsabilidad social.

Reflexiones
Starbucks empresa exitosa esta en una encrucijada.
1. Lo bien que hacen las empresas no es suficiente: la percepcin que el
cliente tiene de su conducta importa mucho. Una empresa puede actuar
de modo completamente legal, correctamente en lo tcnico y con buenos
resultados financieros y, sin embargo, ser enjuiciada por el pblico.
2. La marca no hace al negocio sino al revs: no es factible crear una marca
sin tener detrs un slido y rentable negocio, con una oferta de
productos y servicios consistentes.
3. Diferenciacin: Las empresas deben aprender a diferenciarse no solo por
su producto o servicio, sino fundamentalmente por su trato. Si haces las
cosas como todo el mundo, el cliente no encontrar ninguna ventaja.
4. Trato personalizado: Mantener muy cerca al cliente.
5. Localizacin: la ubicacin es fundamental.

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9. BIBLIOGRAFIA
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Nomination for Starbucks Coffee Company:
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