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Introduo Gesto de Projetos

Mdulo

Conceitos bsicos

Braslia - 2014
Atualizado em: dezembro de 2013.

Fundao Escola Nacional de Administrao Pblica


Presidente
Paulo Sergio de Carvalho
Diretor de Desenvolvimento Gerencial
Paulo Marques
Coordenadora-Geral de Educao a Distncia
Natlia Teles da Mota

Curso cedido pelo Conselho Nacional de Justia - CNJ - do curso original: Gerncia de Projetos.
Conteudista:
Luiz Otvio Borges de Moura (2013)
Remodelagem, Adequaes e Atualizaes:
Vincius Eloy Dos Reis (2014)
Tiago Chaves Oliveira (2014)
Diagramao realizada no mbito do acordo de Cooperao Tcnica FUB/CDT/Laboratrio Latitude e Enap.

Enap, 2014
Enap - Escola Nacional de Administrao Pblica

Diretoria de Comunicao e Pesquisa


SAIS rea 2-A 70610-900 Braslia, DF
Telefone: (61) 2020 3096 Fax: (61) 2020 3178

SUMRIO
Objetivos especficos........................................................................................................... 5
2. Conceitos bsicos.............................................................................................................................5
2.1 Partes interessadas ....................................................................................................... 5
2.2 Competncias necessrias ao lder/gerente de projetos................................................. 7
2.3 Estilos de gerncia......................................................................................................... 8
2.4 Estrutura organizacional ............................................................................................. 10
2.5 Escritrio de gerenciamento de projetos...................................................................... 11
2.6 reas de conhecimento ............................................................................................... 12
2.7 Grupos de processos de gerenciamento de projetos.................................................... 13
2.8 reas de conhecimento e grupos de processos............................................................ 15
2.9 Ciclo de vida de um projeto......................................................................................... 16
2.10 Fases do projeto......................................................................................................... 17
2.11 Metodologias............................................................................................................. 17
2.12 Ferramentas.............................................................................................................. 18

Mdulo

Conceitos bsicos

Objetivos especficos
Identificar os conceitos relativos a partes interessadas, competncias necessrias ao gerente/
lder de projetos, reas de conhecimento, grupos de processos, ciclo de vida, fases de projetos
e metodologias de gerenciamento de projetos.

2. Conceitos bsicos
2.1 Partes interessadas
As partes interessadas no projeto so pessoas ou organizaes ativamente envolvidas no
projeto ou cujos interesses podem ser positivamente ou negativamente afetados como
resultado da execuo ou do trmino do projeto. Eles podem tambm exercer influncia sobre
os objetivos e resultados do projeto.
Projetos so planejados e executados por pessoas. Para que sejam bem-sucedidos, importante
definir uma estrutura formal para os indivduos envolvidos. Dessa forma, todos tero claro
entendimento de suas funes e responsabilidades para realizar as atividades do projeto.
A forma de se organizar um projeto especfico varia com seu tamanho e sua natureza. Os
grandes projetos podem exigir dedicao integral da equipe do projeto. Em projetos menores,
os trabalhos podem ser executados em apenas uma parte do tempo, do qual as pessoas
dispem, o que permite que um mesmo indivduo possa trabalhar em mais de um projeto
simultaneamente ou dedicar parte do seu tempo a algum projeto e o restante s atividades
de rotina.

Para assegurar o sucesso do projeto importante identificar e classificar as partes interessadas,


suas necessidades e expectativas, bem como a forma como elas podem influenciar o projeto,
ou ainda traar um plano para lidar com todas elas.
Papis

Descrio

Pessoa, grupo ou organizao que utilizar o produto, servio ou resultado do


projeto. Em algumas reas de aplicao, os termos cliente e usurio so
Sociedade, cliente sinnimos, enquanto que em outras, cliente se refere entidade que adquire
o produto do projeto e usurios so os que utilizaro diretamente o produto
e usurios
do projeto.

Patrocinador

Pessoa ou grupo que fornece apoio poltico e/ou recursos financeiros para
a realizao do projeto, esclarecendo dvidas sobre o escopo e exercendo
influncia sobre outras pessoas para beneficiar o projeto. Quando um projeto
concebido, o patrocinador o defende. Isso inclui servir de porta-voz para os
nveis gerenciais mais elevados, buscando obter apoio de toda a organizao e
promover os benefcios que o projeto trar.

composta pelo lder de projetos, pela equipe de gerenciamento de projetos


e por outros membros da equipe que executam as atividades relacionadas.
desejvel que a equipe seja formada por pessoas ligadas s reas que sero
afetadas pela execuo ou pelo produto do projeto. A seleo de pessoas
Equipe do projeto com o conhecimento, habilidades e atitudes necessrios para a execuo das
atividades vital para o sucesso do projeto.

Equipe de
gerenciamento
de projetos

Lder do projeto

Fornecedores
Organizao
executora

So os membros da equipe do projeto que esto diretamente envolvidos nas


atividades de gerenciar o projeto.
Pessoa designada pela organizao, responsvel pelo gerenciamento, para
atingir os objetivos definidos. Requer flexibilidade, bom senso, liderana
e habilidades de negociao, alm de conhecimentos das prticas de
gerenciamento de projetos. O lder do projeto a pessoa responsvel pela
comunicao com todas as partes interessadas, particularmente com o
patrocinador e a equipe do projeto.
Pessoa jurdica ou fsica externa organizao executora do projeto, que
entrega produtos ou servios que sero utilizados no projeto.
rgo responsvel pelo planejamento e execuo do projeto.

Na estrutura de pessoal das organizaes pblicas, existe o cargo em comisso com a


denominao Gerente de Projeto. Esse cargo pertence ao grupo de Direo e Assessoramento
Superiores (DAS). Por exemplo, conforme Decreto n 7.063/2010, existem na estrutura
regimental do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto os cargos DAS 101.4
Gerente de Projetos e DAS 101.5 Diretor de Programa. Para que no ocorra conflito com as
nomenclaturas existentes, sugere-se utilizar a denominao Lder de Projetos para o cargo
DAS 101.4 Gerente de Projetos.

2.2 Competncias necessrias ao lder/gerente de projetos


Assim como as organizaes necessitam de uma pessoa responsvel pelo cumprimento de
seus objetivos, o projeto tambm tem a mesma necessidade.
Um gerenciamento de projetos eficaz exige que a equipe de gerenciamento de projetos
entenda e use o conhecimento e as habilidades de outras reas de especializao:




O conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos.


Conhecimento, normas e regulamentos da rea de aplicao.
Entendimento do ambiente do projeto.
Conhecimento e habilidades de gerenciamento geral.
Habilidades interpessoais, etc.

O lder/gerente de projeto essa pessoa responsvel pela conduo das atividades e dos
processos relativos ao projeto. Para designar quem vai atuar como lder/gerente de projeto,
deve-se observar, no servidor escolhido, caractersticas como:





Liderana.
Capacidade de comunicao.
Habilidade de negociao e influncia.
Aptido de planejamento, organizao e controle.
Viso/conhecimento do negcio da organizao.
Capacidade de resoluo de conflitos, etc.

Tambm importante refletir sobre as competncias requeridas da equipe, formada pelas


pessoas responsveis por executar as atividades do projeto. Essas habilidades dependero do
papel especfico de cada colaborador, assim como da natureza do projeto desenvolvido.

Faa uma autoavaliao do seu domnio sobre as competncias de um lder/gerente de


projetos. Existe alguma em que voc se considera excelente? Existe alguma que necessita
ser desenvolvida? importante se conhecer!

2.3 Estilos de gerncia


Segundo o Modelo de Blake e Mouton (imagem abaixo), os estilos de gerncia so os seguintes:

1.1 - empobrecida (menos ao e menos relacionamento);


1.9 - country club ou clube de campo (menos ao e mais relacionamento);
9.1 - autoridade e obedincia (mais ao e menos relacionamento);
9.9 - de equipe (mais ao e mais relacionamento);
5.5 - organizao e pessoas (um grau mdio de ao e relacionamento).

Na gerncia 1.1 - empobrecida, o gerente indiferente aos seus compromissos,


com a organizao e com os membros de sua equipe. Os conflitos so raros e
no so tratados de forma adequada. Como consequncia desse tipo de atitude,
a equipe mostra-se igualmente desinteressada e descomprometida com os
resultados esperados.

No estilo de gerncia conhecido como 1.9 - country club, o gerente demonstra


demasiada preocupao para obter a estima dos membros da equipe e pouco,
ou nenhum, compromisso com o trabalho que precisa ser realizado. O ambiente
apresenta poucos conflitos, mas os resultados quase nunca so alcanados.
A gerncia baseada na 9.1 - autoridade e obedincia define-se quando o gerente
demonstra bastante preocupao com os resultados almejados pela administrao,
em detrimento dos interesses dos membros da equipe. Nesse tipo de gerncia, o
ambiente apresenta baixa motivao, pouca criatividade e interao da equipe.

A gerncia 9.9 - de equipe caracterizada por um gerente que busca o alcance


dos resultados almejados pela administrao tanto quanto o bem-estar pessoal
e coletivo de sua equipe. Nesse estilo, os conflitos so apresentados e discutidos
de forma aberta e racional, buscando-se, em grupo, as melhores solues. O
ambiente criativo e existe uma comunicao plena entre os envolvidos.
No estilo de gerncia baseado na 5.5 - organizao e pessoas, busca-se alcanar
tanto os resultados quanto os interesses pessoais e coletivos da equipe. No
entanto, no se obstina aos melhores resultados. Nesse ambiente, os membros
se ajustam proporcionando ao gerente um adequado grau de coordenao.

Recomenda-se que os membros da equipe participem ativamente do planejamento e das


decises do projeto. As necessidades e os problemas individuais devem ser compartilhados
com os demais membros da equipe e com o gerente do projeto para que sejam satisfeitos a
contento e resolvidos com a maior brevidade possvel.
Com outro ponto de vista, Paul Hersey e Kenneth Blanchard lanaram a teoria da liderana
situacional, ilustrada na imagem abaixo.

A teoria dita que o estilo de liderana usado pelo lder deve variar conforme a maturidade
e relacionamento com o liderado. O lder deve ser capaz de identificar o melhor estilo a ser
usado em cada situao.
Segundo os autores, existem quatro estgios de maturidade em uma organizao:

Estilo 1 - Determinar: a maturidade dos liderados para executar tarefas baixa,


uma vez que estes no sentem plena confiana em suas capacidades ou mesmo
vontade para executar as tarefas, e para que sejam cumpridas, o lder deve delegar
e acompanhar de perto a execuo.
Estilo 2 - Persuadir: a maturidade dos liderados moderada, e suficiente para
cumprir a tarefa, mas as habilidades que a tarefa exige ainda necessitam ser
melhoradas. O lder, alm de direcionar o trabalho, deve apoiar e incentivar a
equipe para que alcancem a autoconfiana e motivao necessrias.
Estilo 3 - Compartilhar: a maturidade dos liderados e as habilidades para executar
a tarefa esto entre moderada e alta, porm a equipe no tem interesse em ajudar
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o lder. Esta indisposio pode estar relacionada a fatores como desmotivao e


falta de confiana em seu trabalho. O papel do lder buscar sua participao e
colaborao na tomada de decises.
Estilo 4 - Delegar: a maturidade alta e a equipe tem habilidades e disposio
para executar as atividades. O lder no precisa apoiar e direcionar efetivamente
seu trabalho, uma vez que os liderados tm autonomia e confiana do lder para
criar as melhores solues e execut-las, independente de seu acompanhamento.

O lder situacional entende o ambiente e age da melhor forma para atingir os objetivos do
projeto.

Em qual dessas imagens se enquadra melhor a sua equipe?

2.4 Estrutura organizacional


Para cumprir suas competncias institucionais, as organizaes pblicas necessitam de um
sistema de funcionamento organizado e legalmente institudo de forma eficiente e eficaz.
A estrutura dos rgos do Poder Executivo Federal est designada no Sistema de Organizao
e Inovao Institucional do Governo Federal SIORG (Decreto n 6.944/2009, arts. 20-25).
As estruturas das organizaes pblicas e privadas variam de funcionais a projetizadas, com
diversas estruturas matriciais entre elas. A tabela mostra as principais caractersticas entre os
tipos de organizaes.

A estrutura organizacional dos rgos pblicos um fator ambiental que pode afetar a
disponibilidade dos recursos e influenciar a maneira como os projetos so gerenciados.
A forma de como as organizaes podem se estruturar pode ser classificada como funcional,
matricial ou projetizada, vamos ver as caractersticas de cada uma delas:

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Estrutura funcional = uma hierarquia em que cada colaborador possui um


superior bem definido e so agrupados por especialidade, por exemplo: recursos
humanos, contabilidade, logstica, etc. Essa estrutura mais utilizada no servio
pblico. Neste modelo, a burocracia tende a ser mais enftica devido s relaes
de autoridade mais fortes.
Estrutura projetizada = neste modelo, os colaboradores so geralmente alocados
em equipes para executar o projeto e, ao final, o grupo desfeito ou os recursos
so realocados em outras iniciativas. Os gerentes de projetos possuem grande
independncia e autoridade.
Estruturas matriciais = podem ser subdivididas em fraca, balanceada ou forte.
Essas estruturas so uma combinao de caractersticas das organizaes
funcionais e projetizadas.

2.5 Escritrio de gerenciamento de projetos


O Escritrio de Gerenciamento de Projetos (EGP) uma estrutura, funo ou unidade
organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob sua responsabilidade.
As responsabilidades de um EGP podem variar desde fornecer funes de suporte ao
gerenciamento de projetos at ser responsvel por gerenciar os projetos. A forma, funo e
estrutura especficas de um EGP dependem das necessidades da organizao a qual ele suporta.
Enquanto os lderes de projetos enxergam apenas os projetos sob sua responsabilidade, o
EGP engloba todos os projetos sob sua governana com uma perspectiva mais estratgica.
O EGP apoia a alta administrao, implementando de maneira mais efetiva os processos de
gerenciamento de projetos.
As atribuies do EGP dependero do objetivo do escritrio, cultura organizacional, patrocnio
da alta administrao etc. Como exemplo, podemos citar os seguintes itens:






Gerenciamento de recursos compartilhados entre todos os projetos administrados


pelo EGP.
Identificao e desenvolvimento de metodologia, melhores prticas e padres de
gerenciamento.
Orientao, aconselhamento, treinamento e superviso.
Monitoramento da conformidade com as polticas, procedimentos e modelos
padres de gerenciamento de projetos por meio de auditorias do projeto.
Desenvolvimento e gerenciamento de polticas, procedimentos, formulrios e
outras documentaes compartilhadas do projeto.
Implantao, padronizao e gerenciamento de ferramentas de gerenciamento
de projetos.
Coordenao das comunicaes entre projetos.

Um EGP pode existir em qualquer uma das estruturas organizacionais. Nos ltimos anos,
tem aumentado o nmero de rgos pblicos que esto implementando escritrios de
gerenciamento de projetos. Normalmente os escritrios so criados em uma determinada
rea da organizao. Porm, quando a alta administrao percebe os benefcios gerados pelo
EGP, normalmente acaba implementado um EGP mais estratgico.

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2.6 reas de conhecimento


Segundo o PMBOK, as 10 (dez) reas de conhecimento em gerenciamento de projetos so
definidas por seus requisitos de conhecimentos e descritas em termos dos processos que
compem suas prticas, entradas, sadas, ferramentas e tcnicas.
A imagem abaixo ilustra as reas de conhecimento em gerenciamento de projetos.

Gerenciamento de integrao: inclui os processos necessrios para identificar, definir,


combinar, unificar e coordenar os vrios processos dos grupos de processos de gerenciamento.
Gerenciamento do escopo: inclui os processos necessrios para assegurar que o projeto inclui
todo o trabalho necessrio, e apenas o necessrio, para terminar o projeto com sucesso.
Gerenciamento de tempo: inclui os processos necessrios para gerenciar o trmino pontual
do projeto.
Gerenciamento de custos: inclui os processos envolvidos em estimativas, oramentos e
controle dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do oramento
aprovado.
Gerenciamento da qualidade: inclui os processos envolvidos na garantia de que o projeto
satisfar os objetivos para os quais foi realizado.
Gerenciamento de recursos humanos: inclui os processos que organizam e gerenciam a
equipe do projeto.
Gerenciamento da comunicao: inclui os processos necessrios para assegurar que as
informaes do projeto sejam geradas, coletadas, distribudas, armazenadas, recuperadas e
organizadas de maneira oportuna, segura e apropriada.
Gerenciamento de riscos: inclui os processos de planejamento, identificao, anlise,
planejamento de respostas, monitoramento e controle de riscos de um projeto.
Gerenciamento de aquisies: inclui os processos necessrios para comprar ou adquirir
produtos, servios ou resultados externos equipe do projeto.

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Gerenciamento das partes interessadas: inclui os processos necessrios para identificar todas
as pessoas ou organizaes impactadas pelo projeto, analisar as expectativas dessas partes
interessadas e seu impacto no projeto, bem como adotar estratgias apropriadas para o
efetivo engajamento delas nas decises e na execuo.

Em se tratando de gerenciamento de projetos pblicos, devem ser observados os normativos


legais que tratam de algumas reas especficas, como, por exemplo, custos, recursos humanos
e aquisies. A tabela abaixo relaciona as reas de conhecimento com alguns normativos
legais. A tabela exemplificativa.
rea
Custos

Normativo legal
Lei complementar
n 101/2000
Lei oramentria anual

Recursos
humanos

Lei n 8.112/1990

Comunicao Manual de Redao da


Presidncia da Repblica
Aquisies Lei n 8.666/1993

Lei n 10.520/2002

Descrio
Estabelece normas de finanas pblicas voltadas
para a responsabilidade na gesto fiscal e d
outras providncias.
Lei elaborada pelo Poder Executivo que
estabelece as despesas e as receitas que sero
realizadas no prximo ano.
Dispe sobre o regime jurdico dos servidores
pblicos civis da Unio, das autarquias e das
fundaes pblicas federais.
Manual de Redao da Presidncia da Repblica.
Regulamenta o art. 37, inciso XXI, da Constituio
Federal, institui normas para licitaes e
contratos da Administrao Pblica e d outras
providncias.
Institui, no mbito da Unio, Estados, Distrito
Federal e Municpios, nos termos do art. 37,
inciso XXI, da Constituio Federal, modalidade
de licitao denominada prego para aquisio
de bens e servios comuns, e d outras
providncias.

2.7 Grupos de processos de gerenciamento de projetos


Os grupos de processos de gerenciamento de projetos so agrupamentos lgicos de entradas
e insumos, ferramentas, tcnicas e sadas de gerenciamento de projetos. Esses grupos incluem
os processos de iniciao, processos de planejamento, processos de execuo, processos de
monitoramento e controle e processos de encerramento.
comum as pessoas confundirem os grupos de processos de gerenciamento de projetos com
as fases do projeto.
Os processos de gerenciamento de projetos so apresentados como elementos distintos com
interfaces bem definidas.

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Gerenciamento de processo de iniciao: so os processos realizados para definir um novo


projeto ou uma nova fase de um projeto existente por meio da obteno de autorizao para
iniciar o projeto ou fase.
Gerenciamento de processo de planejamento: so os processos realizados para definir o
planejamento do projeto e desenvolver o curso de ao necessrio para alcanar os objetivos
para os quais o projeto foi criado.
Gerenciamento de processo de execuo: so os processos realizados para executar o trabalho
definido no planejamento do projeto.
Gerenciamento de processo de monitoramento e controle: so os processos necessrios para
acompanhar, revisar e regular o processo e o desempenho do projeto, identificar todas as
reas nas quais sero necessrias mudanas no plano e iniciar as mudanas correspondentes.
Gerenciamento de processo de encerramento: so os processos executados para finalizar todas
as atividades de todos os grupos de processos, visando encerrar formalmente o projeto ou fase.
Os grupos de processos de gerenciamento de projetos se sobrepem e interagem, apesar de
serem representados graficamente como elementos distintos. A aplicao dos processos
iterativa e muitos deles so repetidos durante o projeto.

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O planejamento uma obrigao para os agentes pblicos. No nosso mundo jurdico, existem
vrios instrumentos que falam sobre a importncia do planejamento, e no gerenciamento
de projetos, tem um grupo de processos para essa finalidade, seguem abaixo alguns deles:
Decreto-Lei n 200, 25 de fevereiro de 1967, art. 6:
As atividades da Administrao Federal obedecero aos seguintes princpios fundamentais:
Planejamento, Coordenao, Descentralizao, Delegao de Competncia e Controle.
Constituio da Repblica Federativa do Brasil de 1988, art. 174 e art. 37:
Como agente normativo e regulador da atividade econmica, o Estado exercer, na forma
da lei, as funes de fiscalizao, incentivo e planejamento, sendo este determinante para o
setor pblico e indicativo para o setor privado.

2.8 reas de conhecimento e grupos de processos


A figura mostra a interao entre as reas de conhecimento e os grupos de processo de
gerenciamento de projetos.

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O curso Gerncia de Projetos - teoria e prtica, oferecido pela Enap, aprofunda mais sobre
os grupos de processos de gerenciamento de projeto. Acabando este curso indicado que
se faa o outro para dar continuidade ao aprendizado.

2.9 Ciclo de vida de um projeto


O ciclo de vida significa a sequncia de fases que vo do comeo ao fim de um projeto.
H diferentes tipos de ciclos de vidas de projetos, dependendo da rea de negcio ou das
preferncias da organizao. Ele pode ser definido ou moldado de acordo com aspectos
exclusivos da organizao.
O ciclo de vida geralmente apresenta as seguintes caractersticas:


Os nveis de custo e de pessoal so baixos no incio, atingem um valor mximo


enquanto o projeto executado e caem rapidamente conforme o projeto
finalizado.
A influncia das partes interessadas, os riscos e as incertezas so maiores durante
o incio do projeto e caem ao longo do tempo.
A capacidade de influenciar as caractersticas finais do produto do projeto, sem
impacto significativo sobre os custos, mais alta no incio e torna-se cada vez
menor conforme o projeto progride para o seu trmino.

No incio do projeto, o nvel de incerteza e os riscos so maiores. medida que


o projeto avana, esse nvel vai reduzindo at o trmino do projeto.
A capacidade das partes interessadas em influenciar o projeto maior no incio
do que no final.
As mudanas tm maior impacto medida que a execuo do projeto avana.

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2.10 Fases do projeto


As fases do projeto so divises de um projeto em que o controle adicional necessrio para
gerenciar de forma efetiva o trmino de uma entrega importante.
A estrutura de fases permite que o projeto seja segmentado em subconjuntos lgicos para
facilitar o gerenciamento, o planejamento e controle. O nmero de fases, a necessidade de
fases e o grau de controle aplicado depende do tamanho, grau de complexidade e impacto
potencial do projeto. Uma fase no um grupo de processos de gerenciamento de projetos
No h uma forma nica de definir a estrutura ideal para um projeto. Embora prticas comuns
no setor normalmente levem utilizao de uma estrutura preferida, projetos no mesmo
setor, ou mesmo dentro da prpria organizao, podem apresentar variaes significativas.
Algumas organizaes estabelecem polticas que padronizam todos os projetos, enquanto
outras permitem que a equipe de gerenciamento escolham as fases mais apropriadas para o
seu projeto.

Uma lei pode definir as fases de um projeto. Por exemplo, em um projeto que envolve uma
contratao aderente Lei 8.666/1993, as principais fases so as representadas abaixo.

2.11 Metodologias
Existem vrias metodologias de gerenciamento de projetos utilizadas no setor pblico e
privado. Metodologia o estudo dos mtodos, ou as etapas que devem ser seguidas em
um determinado processo. A palavra mtodo vem do grego (methodos, methodos), que
significa caminho para chegar a um fim.
A utilizao de metodologia permite a padronizao da forma de gerenciar os projetos,
alinhando os processos de trabalho e criando a documentao adequada. A utilizao dessa
prtica permite obter melhor governana, o que reflete em aumento da eficcia, eficincia,
efetividade, produtividade e menor dependncia dos indivduos, aumentando a reteno do
conhecimento na organizao.

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As organizaes devem fazer adaptaes de metodologias existentes no mercado para sua


prpria realidade, instituindo as suas prprias, como, por exemplo:




Metodologia de gerenciamento de projetos do SISP.


Metodologia de gerenciamento de projetos do Ministrio da Defesa - MD.
Metodologia de gerenciamento de projetos do Banco Central - BACEN.
Metodologia de gerenciamento de projetos do Ministrio Pblico Federal - MPF.
Metodologia de gerenciamento de projetos da Agncia
Brasileira de Desenvolvimento Industrial - ABDI.

2.12 Ferramentas
importante que a equipe do projeto conhea ferramentas que auxiliem no gerenciamento
de projetos. Principalmente no caso de projetos mais complexos, com grandes equipes, ou
executado em localidades diferentes, com escopo complexo, com grande mobilizao de
recursos, etc.
Hoje, existem muitas solues de sistemas para elaborao e gerenciamento de projetos,
entre as quais destacamos algumas.
Softwares pblicos e livres:



GEPnet.
Openproj.
Dotproject
NetOffice.

Softwares licenciados:

Primavera.
Microsoft Project.

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