Sie sind auf Seite 1von 47

Mdulo 2

LIDERAZGO DE EQUIPOS DE ALTO


RENDIMIENTO

Ciclo de aprendizaje de Kolb


,

Ser capaz de utilizar


eses teoras para tomar
decisiones y solucionar
problemas.

Experiencia concreta

Planificacin

Generar conceptos e
integrar sus
observaciones en
teoras lgicamente
slidas.

Involucrarse
enteramente
y sin prejuicios
a las situaciones que
se le presenten.

Reflexin

Conceptualizacin

Lograr reflexionar
acerca de esas
experiencias y
percibirlas desde varias
aproximaciones

Ciclo de aprendizaje de Kolb


Experiencia concreta

Experimentar /
sentir

activo

Deduccin

pragmtico

Procesar

Percibir

Planificacin

Actuar /
hacer

reflexivo

Induccin
Observar /
reflexionar

Observacin reflexiva
terico

Conceptualizacin abstracta

Analizar /
pensar

Individuo vs. equipo

Diferencias
entre
Grupos
y Equipos
Diferencias
entre
Grupos
y Equipos

AGREGADO
Conjunto de personas
Comparten tiempo y lugar
Objetivos individuales

GRUPO
Objetivo comn y
objetivos individuales

EQUIPO
Visin compartida
Misin/objetivo comn

Utilizan recursos comunes Roles complementarios


Reparto tareas

Interdependencia

Dependencia

Lenguaje propio (identidad)

Sinergia

Diferencias entre Grupo y Equipo

EN EL GRUPO:

EN EL EQUIPO:

- DEPENDENCIA - INDEPENDENCIA.

- INTERDEPENDENCIA .

- ORIENTACION A LA TAREA Y A LOS RESULTADOS.

- RESPONSABILIDAD PROPIA Y COMPROMISO CON RESULTADOS.

- DESCONFIANZA.

- CONFIANZA.

- RIGIDEZ Y CAUTELA.

- ESPONTANEIDAD Y HONESTIDAD.

- CONFLICTOS COMO AMENAZAS.

- CONFLICTOS COMO OPORTUNIDADES.

- LIDERAZGO NICO.

- LIDERAZGOS COMPARTIDOS.

Qu es un equipo?
Es un conjunto de personas que trabajan
estrechamente unidas y en interdependencia
para conseguir resultados
UNIN = DIVERSIDAD y
PERSONALIDAD

UNIN FUSIN

TRABAJO EN EQUIPO

Qu
Para qu
(objetivo comn
visin compartida)

Cmo

Quin

(arquitectura, sistemas,
factores organizacionales)

(factores personales,
conductas)

Tres dimensiones clave

Personas:
Cules son los comportamientos clave?
Quin?

Que se organizan:

Cules son los factores organizativos clave?

Para obtener Resultados:

Cmo?

Cules son los resultados que su equipo debe


conseguir?
Qu/Para qu?

Los factores personales


Valores

Compartimos unos mismos valores?

Actitudes

En qu medida la actitud de cada miembro de equipo es positiva?

Competencias

Cules son las competencias clave que tenemos que poseer los

miembros del equipo?


Predomina un espritu de competencia o de cooperacin entre los
miembros del equipo?

Los factores personales


Comunicacin

En qu grado nos escuchamos?

En qu grado nos expresamos de manera concisa?

Se valoran las opiniones de todos?

Se resuelven los conflictos de manera constructiva?

Objetivos

En qu grado los miembros del equipo asumimos los objetivos como

propios?

Los factores organizativos


Planificacin

Cmo tenemos que planificar el trabajo?

Organizacin

Cmo tenemos que repartirnos el trabajo?

Recursos

Qu recursos necesitamos y cmo podemos aprovecharlos al


mximo?
Los miembros del equipo tienen a su alcance toda la informacin
necesaria para poder planificar y desempear su trabajo con xito?

Sistemas

Cmo tenemos que disear los sistemas de comunicacin?


Cmo tenemos que evaluar el trabajo?

Cmo tenemos que recompensar al equipo por el esfuerzo y los


resultados conseguidos?

Los objetivos del equipo

Justifican la existencia del equipo.


Son las cosas ms objetivas que muestran si un equipo funciona o
no.

Para el Equipo deben de ser:

Comunicados de forma clara y explcita


Compartidos y consensuados

Percibidos como comunes


Conectados con la estrategia de la organizacin

Anatoma de un equipo
Objetivo Comn
Compartido

Comunicacin

Capacidades

Coordinacin

Confianza
Colaboracin Exitosa

Cultura Compartida

Complementariedades

Liderando equipos
MODELO TUCKMAN
Etapas de maduracin del equipo

STAGE 1: FORMING

STAGE 2: STORMING

STAGE 4: PERFORMING

STAGE 3: NORMING

STAGE 5: ADJOURNING

Liderando equipos
1

STAGE 1: FORMING

El grupo est por primera vez junto


Timidez, incertidumbre
Los ms extrovertidos suelen asumir
el liderazgo informal-protagonismo
Las conductas individuales se dirigen
a buscar la aceptacin de los dems,
evitar malentendidos y huir del conflicto
Elevada dependencia del lder formal
para ser guiados y dirigidos
Los roles y responsabilidades estn
poco claros
El lder debe estar preparado para
responder numerosas cuestiones
(objetivos, relaciones externas, etc.)
Los procesos son a menudo olvidados
El grupo se centra en rutinas
establecidas (quin hace qu, cundo
nos reunimos)
Los miembros toleran el sistema y al
lder formal

MIEMBROS DEL GRUPO


Dimensin tarea
Para qu estamos aqu?
Qu se espera de mi?
Dimensin relacin
Dependencia?
Evaluando a los dems
Los dems me aceptarn?
CONDUCTOR DE EQUIPO
LDER FORMAL
Alta Tarea
Baja Relacin
Aclara la misin
Define metas
Da instrucciones
Crea un marco de funcionamiento
Factores higinicos de motivacin
TELLING

Liderando equipos

STAGE 2: STORMING

Rivalidad entre los miembros para


tomar una posicin
nfasis en los objetivos personales,
se deja a un lado el objetivo comn
Preocupacin por expresar la propia
opinin
Se forman camarillas y alianzas para
luchar contra el poder, ganar autoridad
e influencia
Los liderazgos iniciales a menudo no
sobreviven a esta etapa
No hay colaboracin y organizacin
No existen sistemas compartidos de
toma de decisiones. Anarqua
Se siente frustracin y enfado en torno
a las metas, tareas, procedimientos
Reacciones negativas hacia el sistema
El conflicto interpersonal crece de
forma manifiesta o se queda oculto
El lder necesita hacer coaching

MIEMBROS DEL GRUPO


Dimensin tarea
Cules son los objetivos?
Con qu procedimientos?
Cmo puedo influir en los
dems?
Cmo tendr xito?
Dimensin relacin
Independencia?
Cuestionando a los dems
CONDUCTOR DE EQUIPO
LDER FORMAL
Alta Tarea
Alta Relacin
Escucha, Acompaa
Atiende necesidades individuales
Asesora
Suaviza discrepancias
Orienta hacia las metas
SELLING

Liderando equipos
3

STAGE 3: NORMING

Se resuelven discrepancias entre


expectativas individuales e intereses
colectivos
El objetivo comn adquiere fuerza
para todos los miembros
Los roles y responsabilidades son
aclarados y aceptados
Se emplean sistemas de decisiones en
grupo
El equipo discute y desarrolla sus
procedimientos y estilos de trabajo
Se muestran actitudes cooperativas
Se llega a un compromiso y consenso
en cuanto a la metodologa de trabajo
Aumentan la confianza y el respeto
El equipo se anima a hacer actividades
sociales y de recreo
El liderazgo es compartido y respetado
El lder facilita y anima al equipo

MIEMBROS DEL GRUPO


Dimensin tarea
Comunicacin formal/informal
Reglas escritas/no escritas
Cmo tendremos xito?
Cmo puedo resultar til?
Dimensin relacin
Desarrollo cohesin grupal
Sentido de pertenencia
CONDUCTOR DE EQUIPO
LDER FORMAL
Baja Tarea
Alta Relacin
Concede responsabilidades
Identifica potenciales
Reconoce mritos
Cede protagonismo
Factores de crecimiento
PARTICIPATING

Liderando equipos
4

STAGE 4: PERFORMING

El equipo alcanza su madurez


Se definen estrategias de largo plazo
El equipo comparte la visin
La estructura del equipo se estabiliza
Relaciones, roles y procesos ricos y
flexibles
Gran capacidad para resolver
problemas y asumir retos ms elevados
Se trabaja eficientemente y se
obtienen resultados superiores
Elevada lealtad hacia el equipo
El lder se ocupa del desarrollo de los
individuos y del equipo
El equipo tiene capacidad para
autodirigirse

MIEMBROS DEL GRUPO


Dimensin tarea
Solucin problemas complejos
Orientacin a resultados
Podemos todava mejorar?
Dimensin relacin
Interdependencia
Crece la identidad de equipo
Lazos emocionales fuertes
CONDUCTOR DE EQUIPO
LDER FORMAL
Baja Tarea
Baja Relacin
Delegacin
Fomenta autodireccin del equipo
Facilita el aprendizaje
Se abre al exterior buscando
network
DELEGATING

Liderando equipos
5

STAGE 5: ADJOURNING

El equipo cumple su misin y deja de existir


Miembros dejan el equipo para dedicarse a
nuevas tareas, equipos
Sentimientos positivos hacia el lder
y los dems
Miembros pueden sentir tristeza,
dificultando la desvinculacin

MIEMBROS DEL GRUPO

Cualquier miembro del


equipo est preparado
para formar nuevos equipos
y ejercer como lderes

CONDUCTOR DE EQUIPO
LDER FORMAL

El lder ayuda
a que el equipo haga
una ltima evaluacin
de lo aprendido.

DIMENSIN RELACIN

Liderando equipos

norming

performing

storming

DIMENSIN TAREA

forming

ACTIVIDAD OUTDOOR
Reflexin

Cmo te has sentido durante la realizacin del ejercicio? Puedes encontrar


una palabra que defina ese sentimiento?

Cules han sido los principales factores que han contribuido al xito o al
fracaso de vuestro equipo?

Qu tipo de liderazgo/s ha/n existido? Qu efectos ha tenido sobre el


comportamiento de los miembros del equipo?

Detectad los 3 problemas fundamentales que hayan aparecido y plantead


soluciones a los mismos, de cara a futuras situaciones similares.

Habis funcionado como un grupo desestructurado o habis empezado a


funcionar como un autntico equipo?

CUESTIONARIO BELBIN

ELBIN

SIMULACIN
FUEGO

1967
APOLO

QUE OCURRI?

La cuestin de Belbin
Por qu equipos compuestos de
miembros inteligentes, expertos y
competentes no siempre son EAR (y en
ocasiones ni siquiera eficientes)?
Su conclusion:
Los grupos homogeneos tienen
dificultades para poder cumplir
todas las funciones necesarias.

ROLES DE BELBIN

Hay nueve roles con


funciones distintas que
contribuyen a que un equipo
de trabajo corriente se
transforme en un equipo
eficaz y de alto rendimiento

EVALUADOR
ESPECIALISTA

IMPULSOR

IMPLEMENTADOR
FINALIZADOR

SOCIALES

CREATIVO

DE ACCIN

MENTALES

A QU SE ORIENTAN LOS ROLES?

COORDINADOR
COHESIONADOR
BUSCADOR DE
RECURSOS

LOS 9 ROLES

Virtudes, defectos y rol de apoyo


Creativo
Plant (PL)

VIRTUDES EN EL EQUIPO

DEFECTOS ADMISIBLES

Creativo, imaginativo, poco


ortodoxo. Resuelve problemas
difciles

Pierde contacto con la realidad


cotidiana, con lo que es prctico

ROL / FUNCION APOYO


Implementador
Implementer (IMP)

Virtudes, defectos y rol de apoyo


Implementador
Implementer (IMP)

VIRTUDES EN EL EQUIPO

DEFECTOS ADMISIBLES

Disciplinado, prctico, eficiente.


Transforma las ideas en acciones.

Inflexible en cierta medida. Lento


en responder a nuevas
posibilidades.

ROL / FUNCION APOYO


Creativo
Plant (PL)

Virtudes, defectos y rol de apoyo


Coordinador
Coordinator (CO)

VIRTUDES EN EL EQUIPO

DEFECTOS ADMISIBLES

Maduro, seguro de s mismo.


Aclara las metas a alcanzar.
Promueve la toma de decisiones.
Delega bien.

Se puede percibir como


manipulador. Se descarga de
trabajo personal.

ROL / FUNCION APOYO


Especialista
Specialist (SP)

Virtudes, defectos y rol de apoyo


Especialista
Specialist(SP)

VIRTUDES EN EL EQUIPO

DEFECTOS ADMISIBLES

Experto, aporta conocimiento


tcnico y especfico, tenaz,
profesional. Slo le interesa una
cosa a un tiempo.

Contribuye slo cuando se trata de


un tema que conoce bien. Se
explaya en tecnicismos.

ROL / FUNCION APOYO


Coordinador
Coordinator (CO)

Virtudes, defectos y rol de apoyo


Finalizador
Completer Finisher (CF)

VIRTUDES EN EL EQUIPO

DEFECTOS ADMISIBLES

Esmerado, concienzudo, ansioso.


Busca los errores y las omisiones.
Realiza las tareas en el plazo
establecido.

Perfeccionista, tiende a
preocuparse excesivamente.
Reacio a delegar.

ROL / FUNCION APOYO


Buscador de Recursos
Resource Investigator (RI)

Virtudes, defectos y rol de apoyo


Buscador de Recursos
Resource Investigator (RI)

VIRTUDES EN EL EQUIPO

DEFECTOS ADMISIBLES

Extrovertido, entusiasta,
comunicativo. Busca nuevas
oportunidades, desarrolla
contactos.

Demasiado optimista. Pierde el


inters una vez que el entusiasmo
inicial ha desaparecido.

ROL / FUNCION APOYO


Finalizador
Completer Finisher (CF)

Virtudes, defectos y rol de apoyo


Cohesionador
TeamWorker(TW)

VIRTUDES EN EL EQUIPO

DEFECTOS ADMISIBLES

Cooperador, apacible, perceptivo y


diplomtico. Escucha e impide los
enfrentamientos.

Incmodo en situaciones
conflictivas.

ROL / FUNCION APOYO


Impulsor
Shaper (SH)

Virtudes, defectos y rol de apoyo


Impulsor
Shaper (SH)

VIRTUDES EN EL EQUIPO

DEFECTOS ADMISIBLES

Retador, dinmico, trabaja bien


bajo presin, motivador. Tiene
iniciativa y coraje para superar
obstculos.

Propenso a provocar. Puede


ofender los sentimientos de la
gente.

ROL / FUNCION APOYO


Cohesionador
TeamWorker (TW)

Virtudes, defectos y rol de apoyo


Evaluador
Monitor- Evaluator (ME)

VIRTUDES EN EL EQUIPO

DEFECTOS ADMISIBLES

Serio, perspicaz, y estratega.


Percibe todas las opciones. Juzga
con exactitud.

Carece de iniciativa y de habilidad


para inspirar a otros. Escptico,
crtico.

ROL / FUNCION APOYO


Coordinador e implementador
(CO) (IMP)

EJERCICIO

En los grupos de trabajo, compartir los dos roles ms fuertes


de cada integrante.

En trminos de roles Belbin, discutir las fortalezas y


brechas evidentes en tu equipo (no olvidndose a los
integrantes que no estn presentes).

Actividad outdoor

REVISIN DE LA ACTIVIDAD

CONCLUSIONES

Reconocer fortalezas/debilidades y buscar/apreciar la


complementariedad

Cada rol corresponde a una virtud de comportamiento tpica y


un defecto caracterstico

Conociendo estas tendencias nos ayuda a entender mejor -y


valorar- nuestro propio comportamiento y el de los otros
integrantes en el equipo

CONCLUSIONES

Reconoce 9 roles/funciones distintas

Una persona puede manejar funciones no preferidas

Estamos menos estresados cumpliendo las funciones que ms


preferimos

A veces algunos tienen que cumplir funciones que no prefieren


pero que apoyan y avanzan el trabajo de equipo

Es la suma de las funciones del equipo lo que cuenta, no el rol o


funcin individual de cada uno

Equipos de alto rendimiento


Son permanentemente conscientes de su FINALIDAD COMO
EQUIPO
Son PERSISTENTES y obsesivos para conseguir sus metas
Asumen COMPROMISOS y responsabilidades
Comparten la INFORMACIN
Son constantes en la SUPERACIN DE OBSTCULOS
Reconocen la DIVERSIDAD y las INTERDEPENDENCIAS
existentes
Estn orientados a la ACCIN
Trabajan en un clima de CONFIANZA
Se sienten positivamente INTEGRADOS en su organizacin
Frecuentemente se toman TIEMPO PARA EXAMINAR CMO
lo estn haciendo