Eduardo Vilas Boas

UNIVERSIDADE DE SO PAULO
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAO E CONTABILIDADE

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO
ESTUDO DAS PRTICAS DE GESTO EMPRESARIAL DE PROMOO DO

EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO: ESTUDOS DE CASO EM EMPRESAS
RECONHECIDAMENTE EMPREENDEDORAS COM ATUAO NO BRASIL
Eduardo Pinto Vilas Boas
Orientador: Prof. Dr. Slvio Aparecido dos Santos
SO PAULO
2009
Profa. Dra. Suely Vilela

Reitora da Universidade de So Paulo
Prof . Dr. Carlos Roberto Azzoni
Diretor da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade
Prof. Dr. Isak Kruglianskas
Chefe do Departamento de Administrao
Prof. Dr. Lindolfo Galvo de Albuquerque
Coordenador do Programa de Ps-Graduao em Administrao
EDUARDO PINTO VILAS BOAS
ESTUDO DAS PRTICAS DE GESTO EMPRESARIAL DE PROMOO DO

EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO: ESTUDOS DE CASO EM EMPRESAS
RECONHECIDAMENTE EMPREENDEDORAS COM ATUAO NO BRASIL
Dissertao apresentada ao Departamento de

Administrao da Faculdade de Economia,
Administrao e Cincias Contbeis da
Universidade de So Paulo, como requisito
para obteno do titulo de Mestre em
Administrao.
Orientador: Prof. Dr. Slvio Aparecido dos Santos
SO PAULO
2009
FICHA CATALOGRFICA
Elaborada pela Seo de Processamento Tcnico do SBD/FEA/USP
Vilas Boas, Eduardo Pinto

Estudo das prticas de gesto empresarial de promoo do empreendedorismo corporativo: estudos de caso em empresas reconhecidamente
empreendedoras com atuao no Brasil / Eduardo Pinto Vilas Boas. -So Paulo, 2009.
137 p.
Dissertao (Mestrado) Universidade de So Paulo, 2009.
Bibliografia.
1. Empreendedorismo 2. Administrao de empresas 3. Inovaes
tecnolgicas I. Universidade de So Paulo. Faculdade de Economia,
Administrao e Contabilidade II. Ttulo.
CDD 658.421
iii
AGRADECIMENTOS
Na vida nada se constri sozinho. Os caminhos ficam mais curtos quando percorridos
junto com pessoas nas quais confiamos. Por isso, agradeo a todos que estiveram junto
comigo, direta ou indiretamente nesta trajetria.
Agradeo aos meus pais Luiz Eduardo Vilas Boas e Maria de Lourdes Pinto Vilas Boas e
a minha irm Marina pela educao, carinho e apoio durante esta importante fase da
minha vida.
Ao professor e orientador Prof. Dr. Slvio Aparecido dos Santos pelo incentivo, carinho,
ensinamentos, orientao e confiana que foram essenciais para que o estudo fosse
concludo com xito.
Aos colegas do GPEADE pelas crticas e contribuies para que a pesquisa ficasse mais
completa. Em especial aos colegas Mrcio Kuniyoshi e Marcos Gaspar que foram muito
solcitos quando requisitados.
A todos os amigos da Ps-Graduao da FEA/USP que fiz durante essa jornada que
souberam contribuir com conhecimento e com carinho para que esse estudo fosse
realizado.
Neide que contribuiu com o apoio logstico para que o trabalho fosse feito com muita
qualidade.
USP e aos professores da Ps-Graduao que contriburam com seu conhecimento
para que as ideias amadurecessem e o trabalho ficasse ainda mais completo.
Aos executivos entrevistados pela disponibilidade de oferecer seu tempo, conhecimento e
as informaes necessrias.
Ao amigo Jos Dornelas pela parceria, pacincia, confiana e ensinamentos para
auxiliar a definir os rumos dessa pesquisa.
A todos os amigos que souberam me acolher com carinho nos momentos de dificuldade e
de alegria durante esta importante jornada.
A Deus por me iluminar e ajudar a sempre escolher o melhor caminho.
iv
RESUMO
Este estudo tem o objetivo de verificar como e por que as prticas de gesto empresarial,
destinadas promoo de um ambiente propcio existncia do empreendedorismo
corporativo, que so encontradas em empresas atuantes no Brasil, reconhecidas por algumas
publicaes de negcios no cientficas, contribuem para os resultados atribudos s aes
empreendedoras realizadas pelos seus empregados, sob a tica de seus executivos. Essas
empresas so ento apresentadas como aquelas nas quais existe o empreendedorismo
corporativo. Os resultados esperados das aes empreendedoras so a gerao e lanamento
de novos produtos, criao e/ou adoo de novos processos, criao e/ou adoo de novos
conceitos de gesto e/ou a entrada em novos negcios. Assume-se como pressuposto
conceitual que a ao empreendedora benfica para garantir e ampliar o resultado da
empresa. O estudo ter cunho exploratrio, qualitativo, transversal e ser desenvolvido pelo
mtodo do estudo de caso, pois o mais adequado quando se pretende estudar um fenmeno
amplo e complexo,cujo tema ainda pouco conhecido, com estudos de casos mltiplos.
Foram estudadas cinco empresas, de setores diferentes da economia, de tamanhos diferentes e
tambm com controladores de diferentes pases. As fontes de informaes mais importantes
do estudo foram as entrevistas semi-estruturadas realizadas com os gestores das empresas
selecionadas. As principais prticas de gesto empresarial voltadas ao empreendedorismo
corporativo encontradas na pesquisa foram: recompensas, incentivos e reconhecimentos;
disponibilizao de recursos (materiais, humanos e financeiros); tolerncia ao erro; apoio da
alta administrao; estruturao da empresa e liberdade de trabalho. A anlise das
informaes dos casos estudados mostrou a existncia de diversas prticas dentro de cada uma
das cinco categorias identificadas. As empresas adotam prticas em comum, no entanto,
tambm existem algumas peculiaridades que as diferenciam. Foi possvel compreender que as
prticas de gesto empresarial destinadas promoo do empreendedorismo corporativo
contribuem para as aes empreendedoras ao oferecer as condies organizacionais e os
estmulos pessoais necessrios para que os seus funcionrios possam criar e implementar
projetos empreendedores, que sero posteriormente acolhidos pela empresa. Tais prticas so
valorizadas pelos empreendedores corporativos, porque sinalizam para eles que as aes
empreendedoras so reconhecidas e podem lhes render resultados de prestgio profissional,
dentro ou fora da empresa, alm de benefcios financeiros diretos, em alguns casos.
Palavras-chave: Empreendedorismo coorporativo. Gesto Empresarial. Inovao
ABSTRACT
This study aims to ascertain how and why the practices of business management, destined to
promote an environment conducive to the existence of corporate entrepreneurship, which are
found in companies operating in Brazil, recognized by some non-scientific business
publications, contribute to the results attributed to entrepreneurial activities undertaken by
their employees, from the viewpoint of its executives. These companies are then presented as
those in which corporate entrepreneurship exist. The expected results of entrepreneurial
activities are the creation and launch of new products, creating and / or adoption of new
processes, creating and / or adoption of new management concepts and / or entry into new
businesses. It is assumed as conceptual assumption that entrepreneurial activity is beneficial
to ensure and extend the result of the company. The study will be exploratory, qualitative,
transverse and will be developed by the method of case study, because it is more appropriate
when attempting to study a broad and complex phenomenon, which theme is still unknown,
with multiple case studies. Five companies were studied from different sectors of the
economy, of different sizes and with drivers from different countries. The most important
sources of information in the study were semi-structured interviews conducted with managers
of selected companies. The main corporate governance practices aimed to corporate
entrepreneurship found in the research were: rewards, incentives and recognition;
availability of resources (material, human and financial); risk tolerance; support of senior
management; company structure and freedom at work. The analysis of information from the
studied cases showed the existence of various practices within each of the five categories
identified. Companies adopt common practices, however, there are some peculiarities that
differentiate them. It was possible to understand that the practices of corporate governance
for the promotion of corporate entrepreneurship contribute to the entrepreneurship actions
providing organizational conditions and personal incentives necessary for their staff to create
and implement entrepreneurship projects, which will be posteriorly hosted by the company.
Such practices are valued by corporate entrepreneurs, because they show to them that the
entrepreneurial action are recognized and may draw results of their professional prestige,
inside or outside the company, in addition to direct financial benefits, in some cases.
Key-words: Corporate Entrepreneurship. Business management. Innovation
SUMRIO
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ............................................................................................................. 3
LISTA DE TABELAS ............................................................................................................................................ 4
I
O PROBLEMA DE PESQUISA ..................................................................................................................... 5
1.1
Introduo .............................................................................................................................................. 5
1.2
Definio da situao problema............................................................................................................. 6
1.3
Objetivos da Pesquisa ............................................................................................................................ 9
1.4
Questes da pesquisa ........................................................................................................................... 10
1.5
Definies tericas e operacionais dos conceitos relevantes ............................................................... 10
1.6
Pressupostos conceituais...................................................................................................................... 12
II FUNDAMENTAO TERICA ................................................................................................................ 13
2.1
Inovao nas corporaes .................................................................................................................... 13
2.2
Empreendedorismo Corporativo .......................................................................................................... 19
2.2.1
Prticas de gesto empresarial que promovem o empreendedorismo corporativo ......................... 25
III
METODOLOGIA DA PESQUISA ......................................................................................................... 31
3.1
Mtodo de pesquisa ............................................................................................................................. 31
3.2
Critrios para escolha e seleo das empresas a serem estudadas na pesquisa .................................... 33
3.3
Estratgia de coleta e anlise dos dados .............................................................................................. 33
3.4
Limitaes do mtodo ......................................................................................................................... 35
3.5
Limitaes da pesquisa ........................................................................................................................ 36
3.6
Modelo terico da pesquisa ................................................................................................................. 37
IV
CASOS ANALISADOS .......................................................................................................................... 39
4.1
Empresa 1 ............................................................................................................................................ 39
4.1.1 Como e por que as prticas de gesto empresarial promovem o desenvolvimento das propostas e
iniciativas resultantes das aes empreendedoras ......................................................................................... 43
4.1.2 Contribuies do empreendedorismo corporativo para a empresa .................................................. 51
4.2
Empresa 2 ............................................................................................................................................ 53
4.3
Empresa 3 ............................................................................................................................................ 72
4.4
Empresa 4 ............................................................................................................................................ 85
4.5
Empresa 5 ............................................................................................................................................ 96
4.5.2 Contribuies do empreendedorismo corporativo para a empresa ................................................ 101
V ANLISE DOS CASOS ............................................................................................................................. 103
5.1
Prticas de gesto empresarial de recompensas, incentivos e reconhecimentos oferecidos para
promover o desenvolvimento das propostas e iniciativas resultantes das aes empreendedoras .................. 103
5.2
Prticas de gesto empresarial de disponibilizao de recursos (materiais, humanos e financeiros)
para promover o desenvolvimento das propostas e iniciativas resultantes das aes empreendedoras........... 106
5.3
Prticas de gesto empresarial de tolerncia ao erro para promover o desenvolvimento das propostas
e iniciativas resultantes das aes empreendedoras ........................................................................................ 109
5.4
Prticas de gesto empresarial de apoio da alta administrao s atividades para promover o
desenvolvimento das propostas e iniciativas resultantes das aes empreendedoras ...................................... 111
5.5
Prticas de gesto empresarial de estruturao da empresa para promover o desenvolvimento das
propostas e iniciativas resultantes das aes empreendedoras ........................................................................ 113
5.6
Prticas de gesto empresarial de liberdade de trabalho para promover o desenvolvimento das
propostas e iniciativas resultantes das aes empreendedoras ........................................................................ 115
VI
CONCLUSES ..................................................................................................................................... 117
6.1
As prticas de gesto empresarial que promovem o empreendedorismo corporativo e os resultados
atribudos s aes empreendedoras de seus empregados ............................................................................... 117
6.2
Propostas para outros estudos ............................................................................................................ 121
2
REFERNCIAS .................................................................................................................................................. 122
APNDICES....................................................................................................................................................... 128
3
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
AVA: Anlise de valor agregado
CEAI: Instrumento de julgamento de empreendedorismo corporativo
EBITDA: Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization
FINEP: Financiadora de Estudos e Projetos
FNQ: Fundao Nacional da Qualidade
IBIE: Instituto Brasileiro de Intra-empreendedorismo
ICE: International corporate entrepreneurship
IVA: ndice de valor agregado
P&D : Pesquisa & desenvolvimento
P&D&I: Pesquisa & desenvolvimento & inovao
P.E.I.: Pedido de Experincia Industrial
PNQ: Prmio Nacional da Qualidade
4
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Principais autores de prticas de gesto empresarial que promovem o
empreendedorismo corporativo. ............................................................................................... 30
Tabela 2 - Empresas listadas no ranking de empreendedorismo corporativo .......................... 33
Tabela 3 - Prticas de gesto que promovem o empreendedorismo na Empresa 1 ................. 51
Tabela 4 - Prticas que promovem o empreendedorismo corporativo na Empresa 2 .............. 69
Tabela 5 Prticas que promovem o empreendedorismo corporativo na Empresa 3 ............. 82
Tabela 6 Prticas que promovem o empreendedorismo corporativo na Empresa 4 ............. 94
Tabela 7 Resultados com propriedade intelectual e industrial da Empresa 4 ....................... 95
Tabela 8 Prticas que promovem o empreendedorismo corporativo na Empresa 5 ........... 101
Tabela 9 - Prticas de gesto empresarial de recompensas, incentivos e reconhecimentos
identificadas ........................................................................................................................... 106
Tabela 10 - Prticas de gesto empresarial de disponibilizao de recursos identificadas .... 109
Tabela 11 - Prticas de gesto empresarial de tolerncia ao erro identificadas ..................... 111
Tabela 12 - Prticas de gesto empresarial de apoio da alta administrao identificadas ..... 113
Tabela 13 - Prticas de gesto empresarial de estruturao da empresa identificadas .......... 115
Tabela 14 - Prticas de gesto empresarial de liberdade de trabalho identificadas ............... 116
5
I O PROBLEMA DE PESQUISA
1.1
Introduo
Os avanos tecnolgicos permitiram que algumas empresas expandissem suas operaes em

nveis globais. Esse fenmeno tornou o mercado cada vez mais globalizado e fez com que
empresas, que permaneciam agindo localmente, passassem a competir com outras empresas
alm daquelas com as quais j estavam previamente acostumadas, enfrentando uma
competio ainda mais acirrada.
O acirramento da competio fez com que as empresas se sentissem ameaadas e,

consequentemente, aumentou a necessidade de criarem diferenciais para que se mantivessem
competitivas. Uma das maneiras que encontraram para preservar sua competitividade foi
atravs da busca constante de inovao, que, por sua vez, requer preparao e destinao
adequadas de recursos para que ocorra.
Procurando obter maiores resultados em termos de inovao de processos, produtos, servios,

mercados, conceitos de gesto e mesmo de criao de novos negcios e parcerias (dentro da
rea de atuao da empresa ou em novas reas), algumas empresas buscaram implementar
prticas gerenciais que visassem promover a criao e manuteno de um ambiente propcio
manifestao de aes de empreendedorismo corporativo, ou seja, aquele que praticado por
gestores que so vinculados como empregados ao seu quadro funcional.
Para conseguir que esse ambiente seja instalado, so necessrias algumas condies que a alta
administrao (conselho, ou os prprios donos diretamente) deve estabelecer como vigentes
dentro da empresa e que perpassam todos os nveis hierrquicos desta.
Tais condies podem envolver, em maior ou menor intensidade, o estabelecimento de

polticas de permisso e valorizao das aes empreendedoras que gerem inovaes, a
criao de programas de estmulos, reconhecimento e recompensas atravs de participao
nos resultados decorrentes das aes empreendedoras, facilidades para acesso aos recursos
existentes necessrios para a busca, preparao e experimentao das ideias, conceitos e
6
propostas empreendedoras, incluso dessa postura para fins de reconhecimento no sistema de
avaliao de desempenho, dentre outras.
Espera-se que essas prticas estimulem, facilitem e incentivem os gestores em busca da

inovao contnua por meio da descoberta constante de novas oportunidades para serem
exploradas internamente. Assume-se como premissa que o aproveitamento dessas
oportunidades junto ao mercado pode gerar maior retorno para os acionistas, maior
intensidade de inovao empresa e, na maioria dos casos, mais benefcios para os clientes
atuais, ou para novos segmentos de clientes que forem conquistados pelos novos negcios
(quando a inovao for de entrada em um novo negcio relacionado ou diferente do negcio
atualmente explorado pela empresa).
Todavia, a implementao dessas prticas uma tarefa complexa que, em alguns casos, pode
no gerar os resultados desejados, seja por erros durante o planejamento, a implementao ou
at mesmo na definio dos objetivos esperados.
A complexidade dessa tarefa, somada s possibilidades de resultados esperados, fez com que,
a partir de meados da dcada de 80 do sculo passado, essas prticas gerenciais fossem
identificadas e divulgadas atravs das publicaes acadmicas. Como resultado, o
empreendedorismo corporativo ganhou interesse e algum destaque entre as linhas de pesquisa
em administrao mais recentes.
1.2
Definio da situao problema
O empreendedorismo corporativo ganhou destaque, tanto no meio empresarial como no meio

acadmico, diante da necessidade das empresas de promoverem a inovao de forma
sistemtica. Neste ponto cabe destacar que a inovao diferente da inveno. Essa distino
foi identificada por um dos autores pioneiros nos estudos de inovao, Schumpeter (1971)
apud Barbieri (2003, p. 44), para quem a inovao uma nova combinao de meios de
produo e constitui um elemento central da economia; a inveno se no for levada prtica,
irrelevante do ponto de vista econmico.
7
Na dcada de 80, Pinchot (1985) destacou a importncia da inovao, e tambm a diferenciou
da inveno. Segundo o autor, a inveno est relacionada criao de um novo produto ou
servio potencialmente til. Essa apenas a primeira parte da inovao, cuja segunda parte
consiste na transformao da ideia em algo comercializvel. Tanto a inveno quanto a
implementao so essenciais para a existncia da inovao.
Mais recentemente, Tidd et al. (2008), em seus estudos, tambm identificaram a necessidade
de diferenciar inveno de inovao. Para esses autores, a inovao um processo que visa
desenvolver o uso prtico de uma inveno previamente concebida. Dessa forma, a inveno
pode ser considerada o incio de um longo processo para difundir e efetivar uma boa ideia.
Procurando aumentar a quantidade e a qualidade das iniciativas que realizam com o intuito de
inovar, as empresas passaram a se organizar de uma maneira que fosse possvel incentivar a
criao e implementao de ideias e reduzir os riscos advindos desse processo, atravs do
incentivo aos colaboradores que promovem a inovao, os quais ficaram conhecidos como
empreendedores corporativos. Segundo Pinchot (1985), os empreendedores corporativos no
so necessariamente os inventores, sua contribuio consiste em transformar ideias em
realidades lucrativas. Eles tendem a estar menos motivados quando os negcios j esto
consolidados. Essa forma de organizao, que procura sistematizar e estimular as aes
inovadoras na empresa, foi denominada empreendedorismo corporativo.
Diversos autores, como Drucker (1985), Dornelas (2003) e Kuratko (2005), tm estudado o
empreendedorismo corporativo nos ltimos anos. Diferentes abordagens foram adotadas para
estudar o tema, destacando-se, entre elas, as que trataram o tema sob a tica de sua
importncia estratgica para a empresa; h ainda outras com enfoque no comportamento dos
empreendedores corporativos, outras que buscaram identificar o que as empresas devem fazer
para incentivar, estimular e apoiar o empreendedorismo corporativo e ainda as que atriburam
ao empreendedorismo corporativo a capacidade de contribuir para a ocorrncia de inovaes
no mbito das empresas.
Os fatores que promovem a ocorrncia do empreendedorismo corporativo so diferenciados

tanto em conceito como em resultado nos diferentes nveis da estrutura organizacional. O
empreendedorismo corporativo pode ser tratado apenas no nvel da alta gesto, quando se
procura identificar quais os objetivos possveis para uma empresa que busca incentivar o
8
empreendedorismo corporativo. Alguns exemplos so: a busca de inovao em produtos,
operaes e/ou processos administrativos ou fabris existentes; busca e introduo de novos
negcios para completar o portflio de negcios j explorados; e at a criao de novas
empresas para explorar negcios completamente diferentes daqueles explorados pela empresa
na atualidade; dentre outras possibilidades.
Outra abordagem, que ser considerada nos tpicos posteriores deste estudo, trata o tema com
o enfoque comportamental que envolve os empreendedores corporativos. Segundo esse
enfoque, estmulos e reconhecimentos desses tipos de comportamentos deveriam ser
difundidos, por meio de prticas gerenciais que abrangessem todos os nveis da empresa e os
colaboradores que neles trabalham.
Lenzi (2008) analisou que os pares reconhecem a presena de competncias empreendedoras

nos empreendedores corporativos, e que cada competncia empreendedora est ligada a um
tipo psicolgico predominante.
Pinchot (1985) acreditava que necessrio existir sempre um grupo de pessoas que seja
dedicado e apaixonado por fazer as inovaes acontecerem, mesmo em grandes organizaes.
Dessa forma, oferecendo as condies para que esses indivduos executem suas vises com
sucesso, as corporaes podem dar um grande passo em direo ao empreendedorismo
corporativo.
Devido grande quantidade de variveis envolvidas para o sucesso de sua implementao,

como foi identificado pela literatura, tem sido um desafio para as empresas organizarem-se de
maneira a se tornarem empreendedoras. No Brasil, segundo Greco et al. (2009, p. 83),
somente 0,4% das empresas j existentes possui perfil inovador.
Isso demonstra as
dificuldades que so encontradas pelas empresas de todos os portes no pas para conseguirem
implementar aes que fomentem o empreendedorismo corporativo e estimulem os
empregados a se envolverem em aes inovadoras. A ampliao desse tema como campo de
estudo tem ajudado as empresas a evitarem prticas que no tiveram sucesso anteriormente e
a guiarem-se pelas experincias bem sucedidas.
Procurando se diferenciar dos temas j abordados anteriormente, esse estudo ter enfoque nas
prticas de gesto empresarial de promoo do empreendedorismo corporativo e nos
9
resultados atribudos s aes empreendedoras realizadas pelos seus empregados decorrentes
da adoo dessas prticas por empresas atuantes no Brasil. Empresas que admitem, por meio
das afirmaes de suas fontes, adotar prticas de estmulo, incentivo e apoio aos
empreendedores corporativos.
O tema empreendedorismo corporativo um desafio para as empresas e por isso abordado
tambm por publicaes de negcios. A revista Exame, uma das principais revistas de
negcio do pas, dedicou, em maro de 2006, um encarte inovao e empreendedorismo.
Nessa edio, foram selecionadas as empresas brasileiras mais empreendedoras e foram
analisadas algumas de suas prticas gerenciais e os resultados encontrados pela empresa
(SILVEIRA, 2006).
1.3
Objetivos da Pesquisa
A presente pesquisa tem por objetivo verificar como e por que as prticas de gesto
empresarial, destinadas promoo de um ambiente propcio existncia do
empreendedorismo corporativo e encontradas em empresas atuantes no Brasil, reconhecidas
por algumas publicaes de negcios no cientficas, contribuem para os resultados atribudos
s aes empreendedoras realizadas pelos seus empregados, sob a tica de seus executivos.
Essas empresas so ento apresentadas como aquelas nas quais existe o empreendedorismo
corporativo.
Ademais, a pesquisa se prope a elaborar uma lista das prticas mais adotadas pelas empresas
cujas experincias foram pesquisadas conforme os ditames do mtodo de estudo de casos. Em
ato concomitante verificar como as prticas de gesto empresarial que promovem o
empreendedorismo corporativo proporcionam o resultado esperado em termos de novos
produtos, processos, conceitos de gesto e at mesmo novos negcios para a empresa. Alm
de investigar se as prticas de gesto empresarial adotadas para promover o
empreendedorismo corporativo nas empresas estudadas proporcionaram os resultados
esperados em termos de gerao e lanamento de novos produtos, criao e/ou adoo de
novos processos, criao e/ou adoo de novos conceitos de gesto e/ou a entrada em novos
negcios.
10
1.4
Questes da pesquisa
Diante da importncia do empreendedorismo corporativo, tanto no ambiente empresarial

como no seu interesse para pesquisa e ensino acadmico, e procurando atingir os objetivos de
pesquisa propostos, coloca-se a seguinte questo de pesquisa:
- Como e por que as prticas de gesto empresarial destinadas promoo do

empreendedorismo corporativo presentes em empresas que so reconhecidas como
empreendedoras contribuem para os resultados atribudos s aes empreendedoras realizadas
pelos seus empregados?
1.5
Definies tericas e operacionais dos conceitos relevantes
Os conceitos relevantes para o estudo sero definidos terica e operacionalmente a seguir:
Empreendedorismo corporativo: um processo que um indivduo ou grupo de indivduos

com vnculo empregatcio com uma empresa instalada executa para alcanar um ou mais
dentre os objetivos a seguir listados:
1) Criar e colocar em condies de produo ou funcionamento novos produtos,

processos, servios e conceitos de gesto inovadores.
2) Um novo negcio ou empresa para a empresa para a qual j trabalham.
Para executar este processo, os empregados que realizam estas aes empreendedoras
precisam identificar a oportunidade, convencer os pares e a alta administrao para conceder
os recursos e viabilizar um experimento corporativo que mostre as vantagens para os clientes
e os benefcios atuais e futuros que a empresa empregadora obter com o alcance de um
destes objetivos. imprescindvel que as ideias, alm de serem provadas pela equipe ou
grupo como viveis, sejam inovadoras para criar um diferencial em relao quelas que os
concorrentes j possuem. A exigncia deste carter inovador est associada necessidade
constante da empresa de se diferenciar dos concorrentes.
11
- Definio operacional de empreendedorismo corporativo: o empreendedorismo corporativo

ser constatado pela existncia dos resultados esperados pela adoo dessas prticas. Estes
resultados efetivos sero observados atravs de inovaes criadas e implementadas sob a
forma de novos produtos, processos, servios, conceitos de gesto e at novos negcios para
as empresas existentes.
Empresa Empreendedora: a empresa que possui a habilidade de criar e/ou implementar

inovaes sob a forma de novos produtos, processos, servios, conceitos de gesto e novos
negcios, que sejam pioneiras no mercado, por meio do constante monitoramento do
ambiente em que est inserida, e que possuam uma estrutura interna capaz de fomentar e
suportar projetos com retornos incertos (ZAHRA; GARVIS, 2000).
- Definio operacional de empresa empreendedora: aquela em que se pode identificar a

criao e/ou a implementao de novos produtos, servios, processos, conceitos de gesto
e/ou negcios ainda no ofertados ou utilizados por outras empresas no ambiente em que a
empresa atua.
Prticas de gesto empresarial que promovem o empreendedorismo corporativo: Definir e

colocar em prtica polticas, estratgias, procedimentos, unidades organizacionais,
mecanismos e fundos de apoio que passam a ser institucionalizados e seguidos dentro da
empresa com o intuito de promover o surgimento de aes empreendedoras no corpo de
colaboradores da empresa para gerar inovaes de processos, produtos, servios, conceitos de
gesto e/ou negcios capazes de contribuir para a melhoria dos resultados empresariais.
Definio
operacional
de
prticas
de
gesto
empresarial
que
promovem
empreendedorismo corporativo: So as decises e aes adotadas pela empresa por

determinao de seus gestores com o intuito de estimular, apoiar e promover o aparecimento
de aes empreendedoras internas para alcanar um ou mais dos objetivos j mencionados
anteriormente.
Resultados esperados pela empresa que promove o empreendedorismo corporativo: A

empresa que possui prticas que promovem o empreendedorismo corporativo pretende
ampliar sua capacidade de identificao e implementao de novos produtos, servios,
12
processos, conceitos de gesto e negcios.
- Definio operacional dos resultados esperados pela empresa que promove o

empreendedorismo corporativo: So os novos produtos, novos servios, novos processos,
novos conceitos de gesto e novos negcios identificados e implementados pela empresa.
1.6
Pressupostos conceituais
Esta pesquisa parte de alguns pressupostos conceituais para viabilizar a execuo da mesma.
Estes pressupostos so:
- Assume-se como pressuposto conceitual que a existncia de um ambiente propcio ao

empreendedorismo corporativo facilitar o surgimento de inovao.
- Assume-se como pressuposto conceitual que as prticas de empreendedorismo

corporativo da empresa estejam alinhadas sua estratgia.
- Assume-se como pressuposto conceitual que a inovao ser tratada como a criao
e implementao de novos negcios, novos produtos, novos servios, novos processos e
novos conceitos de gesto.
- Assume-se como pressuposto conceitual que a ao empreendedora benfica para

garantir e ampliar o resultado da empresa.
13
II FUNDAMENTAO TERICA
A fundamentao terica abrangeu os principais autores que tratam dos temas

empreendedorismo corporativo e inovao. Especial ateno foi dedicada s prticas de
gesto empresarial que promovem o empreendedorismo corporativo e aos resultados
aguardados pelas empresas que utilizam essas prticas.
2.1
Inovao nas corporaes
A inovao atrai especial ateno dos pesquisadores e praticantes da rea de gesto de

empresas por ser considerada um dos ingredientes para a competitividade das empresas no
sculo XXI. Observa-se que as pesquisas sobre inovao tm se dividido em duas grandes
reas. A primeira, baseada na teoria econmica, tem por foco as diferenas nos padres de
inovao entre pases e setores industriais, a evoluo da tecnologia ao longo do tempo e as
diferenas na propenso para inovar em um determinado setor industrial, ou seja, uma viso
macro da inovao. A segunda rea, focada no nvel micro das firmas, tem por principal
preocupao o estudo dos processos de desenvolvimento de produtos (BROWN;
EISENHARDT, 1995).
Contudo, para trazer benefcios competitividade das empresas, na forma de novos produtos
ou processos que as diferenciem de seus competidores, a inovao no pode ser restrita
pesquisa de novas tecnologias e ao desenvolvimento de novos produtos. Novas tecnologias
desenvolvidas podem falhar ao serem transformadas em produtos e servios, e novos produtos
e servios desenvolvidos podem no se tornar sucessos comerciais. Pesquisa desenvolvida
pela consultoria Booz Allen e Hamilton aponta que, de um grupo de 1000 empresas globais
inovadoras, as mais bem sucedidas no so as que necessariamente mais investiram recursos
em pesquisa e desenvolvimento (JARUZELSKI et al., 2006). Resultados semelhantes tiveram
tambm Andreassi e Sbragia (2002) em seus estudos. Portanto, pode-se dizer que a inovao
vai alm dos investimentos em pesquisa e desenvolvimento e em tecnologia, um processo
mais amplo e complexo resultante de interaes complexas entre indivduos, firmas e outras
instituies produtoras de conhecimento, em nveis local, nacional e mundial, que merecem
14
ser estudadas (ARBIX, 2006).
Muitos autores de diferentes reas tm estudado a inovao, portanto, ela tem sido definida de
diferentes formas. No seu significado epistemolgico, inovao poderia ser definida como:
fazer alguma coisa nova (TIDD et al., 2001). Em consonncia, o que se observa nas vrias
definies encontradas a ideia de algo novo, seja uma caracterstica de um produto ou
servio, de um processo, de uma tcnica ou de um novo uso para um produto ou servio.
Pinchot (1985) entende que a criao de algo novo apenas uma inveno, que embora seja
parte integrante de uma inovao, depende ainda da implementao e do desenvolvimento
comercial para ser considerada uma. Atualmente, essa definio que entende a inovao como
o processo existente desde uma ideia at sua efetiva comercializao a mais aceita.
A definio adotada pelo Manual de Oslo OECD/Eurostat (2005) segmenta a inovao em

quatro tipos especficos: a inovao corresponde implementao de uma soluo nova ou
significativamente melhorada para a empresa, seja ela um novo produto, processo, mtodo
organizacional ou de marketing, que tenha como objetivo reforar sua posio competitiva,
aumentar seu desempenho ou o conhecimento.
Segundo esse Manual, inovaes de produto envolvem mudanas significativas nas

potencialidades e funcionalidades de produtos e servios. Pode-se incluir aqui, os bens e
servios totalmente novos e aperfeioamentos importantes para produtos existentes.
Inovaes de processos representam mudanas significativas nos mtodos de produo e de
distribuio. Inovaes organizacionais referem-se implementao de novos mtodos
organizacionais, novas prticas gerenciais, tais como: mudanas em prticas de negcios, em
gesto de recursos humanos, na organizao do trabalho ou nas relaes externas da empresa.
Por fim, mas no menos importantes, as inovaes de marketing, que envolvem a
implementao de novos mtodos de marketing, incluindo mudanas no design do produto e
na embalagem, na promoo do produto e sua colocao, e em mtodos de estabelecimento de
preos de bens e de servios.
Na ilustrao 1, criada por McFadzean et al. (2005), possvel observar que atravs de um
processo de inovao gerado um produto da inovao, que pode ser classificado tanto em
relao ao seu grau como em relao sua finalidade. Em relao ao grau possvel dividir a
15
inovao em: mudana de estilo, extenso de linha de produto, melhoria em produto, novo
produto, novo negcio e outras inovaes maiores. J em relao finalidade, a inovao
pode ser dividida em: novos produtos e servios para o consumidor, novos mtodos de
comercializao, novas solues e novos processos. Assim como o Manual de Oslo, esses
autores afirmaram que a inovao deve gerar valor para a organizao, seus fornecedores e
consumidores.
Ilustrao 1 - Processo de inovao

FONTE: Adaptado de McFadzean et al.(2005)
Sawhney et al. (2006) adotaram uma definio mais ampla de inovao ao considerar que
existem doze dimenses nas quais a empresa pode cri-la, so elas: oferta, plataforma,
solues, clientes, experincia do cliente, agregao de valor, processos, organizao, cadeia
de fornecimento, presena, rede e marca.
Para Sawhney et al. (2006), as empresas do mesmo setor normalmente investem em

inovaes semelhantes, de modo que dificilmente conseguem ganhar com isso vantagem
competitiva, uma vez que seus concorrentes fazem coisas semelhantes. Com esse espectro
mais amplo de inovao apresentado, eles acreditam que as empresas conseguem inovar em
questes que iro realmente diferenci-las das demais e com isso conseguiro criar vantagens
competitivas.
16
No presente estudo, ser considerada inovao a criao e/ou a implementao de novos
produtos e servios, novos processos, novos conceitos de gesto e novos negcios.
Diante do exposto acima, acredita-se que a inovao pode melhorar a competitividade das
empresas, para tanto exigido um conjunto de diferentes conhecimentos e habilidades
gerenciais daqueles que administram o negcio no dia a dia (TIDD et al., 2001). Dentre os
desafios que uma empresa enfrenta para inovar, encontra-se a necessidade de ela ter um
modelo de gesto que permita aos seus colaboradores se sentirem livres e motivados para
exporem novas ideias, transform-las em projetos e prottipos de produtos ou processos.
Logo em seguida, tero que encontrar as condies e os recursos para fazerem
individualmente ou em equipe os experimentos internos e/ou externos necessrios para testar
em escala, ainda piloto e, na maioria das vezes, circunscrita a uma determinada unidade
departamental da empresa para verificar sua viabilidade, funcionalidade e aceitao por parte
dos outros colaboradores e dirigentes. Finalmente, precisam verificar se os clientes
corporativos ou consumidores finais, dependendo do pblico que a empresa atende,
consideraram as mesmas como geradoras de valor para eles, pela sua disposio de adquirir
ou adotar os produtos, processos e/ou servios delas resultantes.
o modelo de gesto que ir definir como a empresa ir se organizar para seguir suas
estratgias. Segundo Galbraith (1973), por modelo de gesto, entende-se a composio
alinhada de estratgias, estrutura, processos, equipes, mecanismos de coordenao, controle e
recompensas direcionados para a satisfao dos clientes. A inovao tender a ocorrer com
maior intensidade se o modelo de gesto for apropriado.
Contudo, diversas empresas ainda mantm uma viso restrita sobre a inovao. Maas (2001)
alertou para o fato de muitos gestores enxergarem a inovao como uma tarefa exclusiva dos
departamentos de pesquisa e desenvolvimento e por isso no confiarem que ela possa ser
praticada em qualquer rea de uma empresa, em qualquer nvel hierrquico e atividade que
exera o indivduo. Hamel (2006) tambm destacou a falta de uma viso sistmica sobre a
inovao, que envolva toda a empresa. Para ele, poucas companhias conseguiram desenvolver
sistemas que permitam a inovao contnua. A maioria das empresas ainda conta com uma
metodologia formal de desenvolvimento de produtos, e grupos isolados de pesquisa e
desenvolvimento.
17
No entanto, outros autores j buscavam desenvolver maneiras de levar a inovao alm das
fronteiras do departamento de pesquisa e desenvolvimento. Drucker (1985) citou os processos
administrativos como importantes instrumentos para a inovao contnua. Ele entendia que
para que a empresa seja receptiva ao empreendedorismo, o desempenho inovador deveria ser
includo no modo pelo qual ela realiza o seu prprio controle. Dessa maneira, ele acreditava
que poderia induzir os seres humanos a se comportar de acordo com aquilo que deles se
espera.
Outro autor a destacar a importncia da inovao alm das fronteiras da pesquisa e

desenvolvimento foi Santos (2006). Para esse autor, a busca constante da empresa por novos
mercados, novos produtos e servios, processos, conceitos inovadores de gesto e at de
novos negcios pode levar a empresa inovao. Por sua vez, alm da busca, preciso que
exista um ambiente propcio e estimulante para que as aes empreendedoras dos
colaboradores possam resultar em inovaes que beneficiam os clientes e geram mais
rentabilidade e retorno para os seus proprietrios e/ou acionistas.
Ainda na linha de expandir a inovao para alm dos departamentos especficos para essa
finalidade, visando existncia da mesma em diversos locais da empresa, Neely e Hii (1998)
apud Cunha e Santos (2006), em seus estudos, trataram as caractersticas que tornam o
ambiente da empresa propcio e estimulante existncia de inovao como, por exemplo, o
formato da estrutura organizacional, que deve ser horizontalizada e permitir que os
colaboradores trabalhem em grupos multifuncionais e multinveis, direcionados soluo de
problemas e ao desenvolvimento de projetos. O diretor executivo e os demais gestores da alta
administrao devem demonstrar compromisso com a inovao, possuir viso e entusiasmo e
encorajar a tomada de risco e a mudana. A comunicao com os clientes, fornecedores,
investidores e funcionrios deve ser eficiente e traduzir-se em melhorias na empresa.
De acordo com os autores acima descritos, possvel caracterizar um ambiente propcio e

estimulante para a ocorrncia de aes empreendedoras que levem inovao. No entanto,
essas caractersticas no so condies suficientes, de modo que Neely e Hii (1999) apud
Cunha e Santos (2006) levantaram algumas competncias que as empresas inovadoras devem
ter. Merecem destaque: capacidade de gerar ideias; especializao em parcerias com clientes;
bons conhecimentos em tecnologia e mercado; rapidez na tomada de deciso; posse de
18
patentes prprias; sinergia entre produo, desenvolvimento e engenharia; e deteco de
oportunidades no setor.
Identificadas as caractersticas e competncias do ambiente que propcio e estimula a

inovao, interessante analisar os resultados que podem ser obtidos atravs dela. DAveni
(1995) destacou a possibilidade de a empresa obter uma vantagem competitiva momentnea,
ao conseguir sair de uma competio baseada apenas em preo e qualidade e poder obter uma
vantagem competitiva perante os concorrentes ao oferecer um produto que possui mais valor
aos olhos dos clientes. Sawney et al. (2006) tambm creditam a importncia da inovao ao
fato de esta criar valor para os clientes e, em consequncia, para a empresa. DAveni (1995),
no entanto, destaca que a vantagem competitiva criada logo ser alcanada pelos concorrentes
imitadores, de modo que a empresa pioneira dever estar sempre buscando mais inovaes
para que possa vencer seus competidores.
Hitt et al. (2002) tambm entendem que a vantagem competitiva das empresas, no ambiente
de negcios turbulento atual, criada atravs de inovaes que, por sua vez, criam novas
indstrias e mercados. Para competir nesse ambiente, a empresa precisa ter mentalidade
empreendedora, que a faa pensar em negcios e suas oportunidades e capturar benefcios da
incerteza. Aes empreendedoras que usam uma perspectiva estratgica ajudam a identificar
as oportunidades mais apropriadas para ser exploradas e facilitam o estabelecimento de
vantagens competitivas. O diferencial da empresa empreendedora est em explorar
oportunidades que seus concorrentes ainda no observaram. Para isso, ela deve explorar
recursos que seus concorrentes no possam copiar com facilidade.
Diante do exposto, destaca-se a necessidade de que a empresa crie um ambiente propcio e

estimulante ocorrncia de inovao contnua em todas as suas instncias e no restrita ao
departamento de pesquisa e desenvolvimento. Para que isso ocorra, ela deve criar um
processo que acolha, priorize e proteja as potencialidades dos empreendedores corporativos
em relao s ideias e iniciativas propostas, assegurando-lhes prioridade para participar na
liderana ou como membros da equipe que ser responsvel pelo desenvolvimento da mesma.
As possibilidades de elaborao e proposio de ideias inovadoras devem ser estendidas para
todos os colaboradores da empresa. Como resultado desse processo, espera-se que a empresa
crie novos produtos, servios, processos, formas de gesto e/ou novos negcios que criem
valor para os clientes e, consequentemente, para elas.
19
Segundo Cunha e Santos (2006), uma empresa inovadora estimula o empreendedorismo

corporativo. A relao entre atividade empreendedora e aumento do empenho para inovao
tambm foi tema de estudo de Zahra e Garvis (2000). J Greco et al. (2009) salientaram que
empreendedorismo corporativo consiste em estimular os funcionrios a se envolverem em
atividades de inovao na organizao. Com isso fica claro o relacionamento entre o
empreendedorismo corporativo e a inovao, levando a entender que o empreendedorismo
corporativo consiste em uma maneira de a empresa se organizar para estimular os seus
colaboradores a agir de modo que criem inovaes.
2.2
Empreendedorismo Corporativo
Antes de definir o que empreendedorismo corporativo, necessrio entender o

empreendedorismo. O tema comeou a ser foco de ateno de estudos no sculo XX e tem
como um dos seus pesquisadores pioneiros Schumpeter (1982), que identificou no
empreendedor um papel importante para o desenvolvimento econmico e para a
sobrevivncia do capitalismo. Segundo o autor, o papel do empreendedor consiste em fazer as
coisas acontecerem, sendo responsvel pela destruio criativa atravs da inovao.
Um significado mais atual e abrangente foi proposto por Dornelas (2008), ao definir que o
empreendedorismo est ligado a fazer algo novo, diferente, mudar a situao atual e buscar,
de forma incessante, novas oportunidades de negcio, tendo como foco a inovao e a criao
de valor.
A necessidade de se compreender o empreendedorismo corporativo ganhou importncia

recentemente (McFADZEAN et al., 2005); uma conceituao bastante simples foi
apresentada por Antoncic e Hisrich (2001) que trataram o empreendedorismo corporativo
como as aes empreendedoras que ocorrem dentro de uma organizao j estabelecida. No
entanto, esse conceito muito mais amplo, segundo a definio de outros autores, e vem
evoluindo ao longo dos anos (HORNSBY, et al.2005). Hornsby et al. (2005) identificaram
alguns pesquisadores da dcada de 80 e do incio da de 90 que conceituavam o
empreendedorismo corporativo como a incorporao de esforos empreendedores que
requerem aes organizacionais e comprometimento de recursos com a finalidade de realizar
20
atividades inovadoras.
Miler (1983) apud Zahra e Covins (1995) tratou do conceito de empreendedorismo

corporativo ao criar o que chamou de ICE (International corporate entrepreneurship) para
identificar a existncia de empreendedorismo corporativo em empresas multinacionais. Para
seus estudos, o autor definiu o empreendedorismo corporativo como a soma da inovao,
propenso ao risco e pr-atividade da empresa. Ele entendia inovao como a resposta rpida
s mudanas externas e habilidade da empresa em criar novos produtos, processos e
inovaes organizacionais. Esse conceito de inovao mais restrito do que aquele que ser
utilizado nessa dissertao e que j foi descrito na seo acima. Por pr-atividade, entende-se
a agressividade da empresa em perseguir oportunidades de mercado e a nfase em ser pioneira
ao lanar inovaes. Propenso ao risco, no entendimento dos autores, a disposio da
empresa para suportar projetos inovadores, mesmo que tenham retorno incerto. Essas
habilidades em conjunto podem aumentar a capacidade da empresa de reconhecer e explorar
oportunidades de negcio melhor do que as de seus competidores (ZAHRA; GARVIS, 2000).
Uma caracterstica distinta das empresas empreendedoras sua capacidade de reconhecer e

perseguir oportunidades bem frente dos seus concorrentes, e faz-lo apesar dos recursos
limitados (SHANE e VENKATARAMAN, 2000; ZAHRA e DESS, 2001). Outros autores
tambm trataram a busca e implementao de oportunidades como parte do processo de
empreendedorismo corporativo. Hayton (2005) define a origem das oportunidades,
separando-as como aquelas que so decorrentes de assimetrias do mercado e as advindas de
novos conhecimentos tecnolgicos. J Kuratko et al. (2005) definiram que o
empreendedorismo corporativo auxilia a explorao de oportunidades atuais e futuras e a
aquisio e desenvolvimento de competncias para implement-las. Para os autores, esse
processo estimulado atravs do comportamento de aes pr-ativas, tpicas de
empreendedores corporativos e ir auxiliar a empresa para que ela alcance as inovaes
pretendidas e consequentemente explore suas vantagens competitivas.
O conceito de empreendedorismo corporativo pode ser ainda mais amplo. Hayton (2005)
tratou da explorao de novas combinaes de conhecimento, evoluindo um conceito definido
por autores anteriores como Floyd e Wooldridge (1999) e McGrath (2001), que haviam
conectado o conceito de empreendedorismo corporativo capacidade da empresa de aprender
e desaprender continuamente. Kuratko (2005) definiu que as atividades de fomento ao
21
empreendedorismo corporativo podem ser formais ou informais. Ferraz et al. (2008)
destacaram a importncia de se criar mecanismos e mentalidades capazes de apoiar e
reconhecer iniciativas de inovao e empreendedorismo dentro das grandes organizaes
Em relao aos resultados esperados do processo de empreendedorismo corporativo, ocorreu

tambm uma evoluo nas teorias, Zahra e Garvis (2000) ressaltaram a procura por
oportunidades, ao invs da espera passiva e da resposta aos concorrentes, uma vez que o
pioneirismo tende a melhorar o desempenho da empresa. Mair (2002b) classificou como
resultados esperados do processo de empreendedorismo corporativo a gerao de novas
organizaes, novos negcios, novos mercados e desenvolvimento de novos produtos e/ou
servios. Antoncic e Hisrich (2001) foram ainda mais amplos e incluram nessa lista o
desenvolvimento de novas tecnologias, tcnicas administrativas, estratgias e at mesmo
posturas competitivas. Seiffert (2005) e Sharma e Chrisman (1999) relacionaram o
empreendedorismo corporativo a atividades de criao, renovao ou inovao que ocorram
dentro ou fora da empresa.
Outros autores encontraram finalidades diferentes para a prtica do empreendedorismo

corporativo como, por exemplo, Zahra (1991) que identificou o intuito de aumentar a
rentabilidade da empresa, Baden-Fuller (1995), o fomento inovao e Birkinshaw (1997), o
sucesso internacional. Yiu e Lau (2008) identificaram que em comparao com empresas que
no tem comportamento empreendedor, empresas empreendedoras podem acumular mais
capacidades dinmicas difceis de replicar. Tais capacidades so recursos que garantem a
vantagem competitiva e que so depois refletidas em melhorar o desempenho da empresa.
Com o intuito de facilitar a identificao dos objetivos esperados com o empreendedorismo
corporativo, alguns autores como Seiffert (2005), Dornelas (2005), Kuratko (2005) e Yiu e
Lau (2008) dividiram os objetivos esperados do empreendedorismo corporativo em dois
bastante distintos. O primeiro deles a renovao estratgica ou intrapreneurship, tambm
citada por Zahra e Covins (1995) e o segundo o corporate venturing, que pode ser entendido
como o desenvolvimento de novos negcios em corporaes j existentes.
Dornelas (2005) definiu o corporate venturing como a criao, crescimento e possvel venda
futura de novos negcios para uma empresa j consolidada realizado atravs da ao de
executivos que tenham vnculo empregatcio com a mesma. Wolcott e Lippitz (2007),
22
embora tratem o corporate venturing pelo termo empreendedorismo corporativo, o definiram
como o processo pelo qual equipes de uma empresa estabelecida concebem, desenvolvem,
lanam e gerenciam um novo negcio que diferente daquele atual da empresa, mas que
melhora seus ativos, posio de mercado, capacidade ou outros recursos. Desse modo,
possvel identificar que o corporate venturing est ligado criao e desenvolvimento de um
novo negcio por uma empresa j estabelecida, envolvendo seus recursos e sendo gerenciado
pelo seu time interno (WOLCOTT e LIPPITZ, 2007).
Wolcott e Lippitz (2007) foram alm em suas pesquisas. Eles identificaram duas dimenses
que so controladas pela alta administrao e diferenciam o modo pelo qual as empresas
tratam o corporate venturing. A primeira dimenso denominada pelos autores como
propriedade organizacional e identifica se a criao de novos negcios na empresa est sob a
responsabilidade de algum grupo ou se est dispersa pela organizao. A segunda dimenso,
denominada recursos e autoridade, identifica se existe uma reserva financeira na empresa
dedicada ao corporate venturing ou se os novos negcios so criados com recursos da prpria
operao.
A partir dessas duas dimenses, Wolcott e Lippitz (2007) realizaram um estudo com 30
empresas, no qual identificaram a existncia de quatro modelos fundamentais de corporate
venturing: oportunistas, capacitadores, defensores e produtoras. A ilustrao 2 descreve o
modelo.
23
Ilustrao 2 - Modelos de Corporate Venturing

Fonte: Adaptada de Wolcott e Lippitz (2007)
Wolcott e Lippitz (2007) entendem que no existe um modelo que seja o mais adequado;
adequado
segundo eles, as empresas devem
vem utilizar aquele que for mais propcio e que se alinhar melhor
sua estratgia em determinado momento.
momento
Por intrapreneurship, Dornelas (2005) entendeu a ao empreendedora de empregados dentro

do ambiente corporativo em busca da renovao estratgica da mesma. Isso pode ser
comparado ao que Yiu e Lau (2008) denominaram renovao estratgica, que consiste na
criao de riqueza atravs da combinao de recursos j existentes na organizao e que
envolve revitalizar as operaes atravs de alteraes no escopo do negcio, da abordagem
competitiva e na construo ou aquisio de novas capacidades.
capacidades
Estrategicamente para a empresa, indiferente se for realizado com foco na renovao ou

criao de novos negcios, o empreendedorismo corporativo tem como objetivo final criar
novos recursos para a empresa (AHUJA;
(AHUJA LAMPERT,, 2001), melhorar sua posio
competitiva (BARRINGER
BARRINGER e BLUEDORN, 1999; KURATKO, 2005) e aumentar seu
24
desempenho financeiro (ZAHRA; GARVIS, 2000; ZAHRA; COVINS, 1995 e KURATKO,
2005). possvel entender que todos esses objetivos para serem alcanados dependem de a
empresa ter criado valor adicional, para ela ou para os clientes, por meio do processo de
empreendedorismo corporativo.
As influncias das aes de empreendedorismo corporativo nos resultados das empresas

tambm foram tema de estudo de diferentes pesquisadores. Eles tm procurado demonstrar
que as aes empreendedoras alteram positivamente uma srie de indicadores de desempenho
da empresa (KURATKO et al., 2001; ANTONCIC; HISRICH, 2001). Exemplos desses
indicadores incluem lucros, o ndice de receita por venda, a taxa de crescimento na receita, a
taxa de crescimento em ativos, a taxa de crescimento do emprego e uma medida composta de
12 critrios financeiros e no financeiros identificados por Kuratko e Goldsby (2004).
O setor em que a empresa atua ainda um tema controverso nas pesquisas sobre
empreendedorismo corporativo. Kuratko e Goldsby (2004) ressaltaram que ele mais
presente em empresas que operam em ambientes turbulentos, no entanto, Morris e Jones
(1999) afirmam que ele no restrito a setores da indstria.
Analisadas as formas possveis de existncia do empreendedorismo corporativo e os

resultados dele esperados, necessrio tambm analisar se h as condies organizacionais
para que ele ocorra. Para Mintzberg (2006a), uma empresa que pretende ser empreendedora
deve ter sua estrutura organizada em projetos, os quais permitem reunir especialistas de reas
distintas em equipes criativas com habilidades diversificadas. O poder nesse tipo de estrutura
delegado sobre diferentes tipos de deciso. Ele ainda vai alm descrevendo como:
[...] uma estrutura orgnica que se baseia no ajuste mtuo entre seus
especialistas altamente treinados e altamente especializados para coordenao,
o que ela encoraja por meio do uso amplo de mecanismos de conexo
gerentes integrados, comits de suporte e, acima de tudo, foras-tarefa e
estruturas-modelo. Normalmente os especialistas so agrupados em unidades
funcionais para fins de administrao, mas organizados em pequenas equipes
de projeto baseados em mercado para fazer seu trabalho. (MINTZBERG,
2006a, p. 197)
Mintzberg (2006b, p. 337) acredita tambm que as empresas estruturadas para inovar
25
requerem um organograma que no rgido e pode mudar de acordo com suas necessidades.
Os processos de informao e deciso fluem de forma flexvel e informal,

onde quer que sejam necessrios, para promover inovao. No existe
superviso direta devido complexidade do trabalho. [...] ela no pode
predeterminar modelos precisos em suas atividades e depois impor esses
modelos ao trabalho por meio de algum tipo de processo de planejamento
formal. Ao contrrio, muitas de suas aes devem ser decididas
individualmente, conforme as necessidades do momento. (MINTZBERG,
2006b, p. 337)
Dentro do contexto apresentado, a presente dissertao ir tratar o empreendedorismo

corporativo em sua definio mais ampla, levando em conta que ele um comportamento de
indivduos vinculados a uma empresa, que inseridos em um ambiente que seja propcio,
realizam aes que geram inovaes em produtos, servios, processos, conceitos de gesto e
negcios.
2.2.1
Prticas de gesto empresarial que promovem o empreendedorismo corporativo
Embora diversas das prticas de gesto empresarial que promovem o empreendedorismo

corporativo j tenham sido tratadas implicitamente na literatura que o descreve, alguns autores
as destacaram em suas pesquisas. Um dos estudos pioneiros a faz-lo foi o de Kuratko et al.
(1990), que realizaram um estudo exploratrio no qual foram utilizados cinco constructos
diferentes que caracterizavam os fatores internos de incentivo ao empreendedorismo
corporativo, so eles: o suporte da alta gerncia, as recompensas e os recursos disponveis, a
estrutura e os limites da organizao, a propenso ao risco e a disponibilidade de tempo dos
colaboradores. No entanto, as anlises empricas realizadas por Kuratko et al. (1990)
identificaram que o suporte gerencial, a estrutura organizacional e os recursos e recompensas
disponveis mereciam destaque.
Hornsby et al. (2002) desenvolveram um estudo semelhante no qual identificaram 84

dimenses que foram posteriormente agrupadas em cinco fatores (suporte gerencial, liberdade
de trabalho, recompensas e incentivos, disponibilidade de tempo e limites organizacionais).
Tais fatores criam as condies para que os gestores de nvel organizacional intermedirio
empreendam. Com isso, eles construram e validaram um instrumento de pesquisa que
26
chamaram de Instrumento de julgamento de empreendedorismo corporativo (CEAI). Embora
Hornsby et al. (2002) tenham construdo e aplicado o CEAI para estudar apenas os gestores
de nvel organizacional intermedirio, os autores acreditam que ele possa ser generalizado
para toda a organizao.
Marvel et al. (2007), em seu estudo, procuraram destacar as dimenses ambientais que
promovem as aes empreendedoras. A dimenso considerada como a mais importante pelos
empreendedores corporativos na pesquisa de Marvel et al. (2007) foi a recompensa e o
reconhecimento. Segundo o autor, eles enxergam a recompensa financeira como uma maneira
de continuarem trabalhando nessas empresas e acreditam que a remunerao tem que ser
exclusiva por mritos e no igualitria em toda a organizao.
O segundo fator considerado por Marvel et al. (2007) foi o suporte gerencial. Na viso dos
pesquisados, esse fator tem bastante potencial de ser desmotivador. Eles argumentam que
precisam ter suporte gerencial que os permita inovar e no se preocupar com burocracias.
Assim quando seu gerente classifica uma ideia como sem importncia ou pega a ideia para ele
e a desenvolve sozinho, isso considerado bastante desmotivador pelos empreendedores
corporativos. O apoio e suporte organizacional como prtica de gesto que promove o
empreendedorismo corporativo tambm foi identificada por Zahra et al. (2000) e Antoncic e
Hisrich (2001).
Mais uma prtica considerada pelos empreendedores corporativos na pesquisa de Marvel et

al.(2007) foi o tempo e os recursos disponveis para se dedicar aos projetos que podem
resultar em inovaes. Eles acreditam que precisam de tempo livre e interao com outras
pessoas de fora da empresa para poder desenvolver as inovaes. A estrutura de trabalho
tambm foi citada. Seu trabalho deve estar estruturado de maneira desafiadora, em projetos
que iro gerar valor aos potenciais consumidores. Trabalhar com pessoas menos capacitadas
ou com projetos simples desmotiva esses empreendedores corporativos. Eles tambm devem
trabalhar no projeto at o final, pois trabalhar em apenas uma parte dele foi considerado
desmotivador.
A gerao de valor adicional aos consumidores, portanto, alm de ser um dos objetivos da
empresa ao promover o empreendedorismo corporativo, pois assim consegue melhorar sua
rentabilidade, tambm motiva os empreendedores corporativos, uma vez que os permite
27
enxergar o resultado de seu trabalho como algo recompensador.
Os empreendedores corporativos devem ter acesso a recursos corporativos, que nem sempre
esto previstos. Pinchot (1985) identificou que empresas que inovam com sucesso delegam
aos seus funcionrios o poder de usar recursos corporativos de formas que nem sempre podem
ser previstas ou justificadas. Isso significa que fundos discricionrios precisam estar
disponveis. O autor tambm acredita que deve existir flexibilidade corporativa, de modo que
os empreendedores possam usar parte de seu tempo explorando novas ideias, sem saber at
onde elas iro lev-los.
Marvel et al. (2007) tambm destacaram a motivao intrnseca, no entanto, no ficaram

explcitas as atitudes que a empresa deve tomar para que ela exista. A estrutura da empresa
importante e deve ser achatada, com poucas pessoas entre o empreendedor e a alta
administrao. A inexistncia de uma estrutura formal que promova a gerao de ideia, seu
desenvolvimento e sua comercializao considerada desmotivadora pelos empreendedores
corporativos.
Zahra e Garvis (2000) em estudo no qual criaram a escala ICE (International corporate
entrepreneurship) para identificar a presena de empreendedorismo corporativo em
subsidirias de multinacionais americanas tambm identificaram prticas de gesto
empresarial que promovem o empreendedorismo corporativo. Segundo os autores, as
empresas empreendedoras possuem tolerncia a projetos de alto risco; buscam desafios em
vez de apenas responder aos competidores; enfatizam aes estratgicas de grande alcance em
vez de pequenas mudanas tticas; enfatizam os objetivos e estratgias de longo prazo; so
pioneiras na introduo de novos produtos em seu setor; e recompensam de maneira adequada
os empregados dispostos a tomar de riscos calculados.
Kuratko e Goldsby (2004) identificaram seis fatores organizacionais que podem levar
promoo do empreendedorismo corporativo. So eles: sistema, estrutura, polticas e
procedimentos, direcionamento estratgico, pessoas e cultura.
Entende-se que os sistemas organizacionais, em muitos casos, podem ter a inteno de

oferecer aos empregados estabilidade, ordem e preocupao cada vez maior com a gesto de
um ambiente interno com excesso de complexidade. Isso considerado um forte desincentivo
28
tomada de atitudes empreendedoras (KURATKO e GOLDSBY, 2004). Hayton (2005)
entende que os sistemas de remunerao devem ser baseados em recompensas grupais e
individuais, baseadas em mrito e focados no mdio e longo prazo (KURATKO e
GOLDSBY, 2004), alm de oferecer reconhecimento aos empreendedores internos
(GOOSEN et al., 2002). Os sistemas de controles no devem estar direcionados para definir
finalidades especficas para todos os gastos da empresa (KURATKO e GOLDSBY, 2004),
mas devem ser flexveis (BARRINGER; BLUEDORN, 1999), uma vez que os
empreendedores corporativos necessitam dispor de recursos para alocar em seus projetos sem
precisar enfrentar excessiva burocracia (HAYTON, 2005; GOOSEN et al., 2002).
Em relao estrutura organizacional, quanto mais verticalizada ela for, mais ela ser
malfica atitude empreendedora. Estruturas que atribuam responsabilidades para a atividade
empreendedora dos colaboradores, mas que no lhes concedam autoridade suficiente, podem
gerar grande constrangimento. Essa falta pode ser caracterizada pela ausncia de autoridade
para experimentar novos mtodos ou abordagens, enfrentar obstculos ou gastar os recursos
necessrios, o que deixa os empreendedores corporativos frustrados. A tomada de deciso
centralizada nos nveis hierrquicos superiores e os canais de comunicao restritos tambm
podem trazer prejuzos atitude empreendedora (KURATKO; GOLDSBY, 2004). A
qualidade e a quantidade de comunicao entre os nveis hierrquicos da empresa, assim
como o feedback, tambm foram considerados fatores importantes para a ao empreendedora
por Antoncic e Hisrich (2001), Goosen et al. (2002) e Hayton (2005).
Entre polticas e procedimentos que podem restringir a existncia do empreendedorismo

corporativo, esto os complexos ciclos de aprovao de ideias empreendedoras e a
necessidade de elaborao de documentos complexos para as requisies necessrias ao
desenvolvimento do projeto. Esses obstculos consomem grande parte do tempo e da energia
dos que desejam empreender (KURATKO; GOLDSBY, 2004). Hayton (2005) tambm
encontrou no excesso de burocracia uma prtica que desestimula os empreendedores
corporativos.
O direcionamento estratgico da empresa deve refletir sua inteno de gerar aes

empreendedoras. Os gestores so bastante influenciados pelos seus superiores e, caso no
identifiquem neles a inteno de empreender, podem ter sua ao empreendedora inibida
(GOOSEN et al. 2002; KURATKO; GOLDSBY, 2004). A falta de um direcionamento
29
estratgico tambm pode inibir a ocorrncia de aes empreendedoras que realmente tenham
impacto na organizao, fazendo com que elas sejam apenas pontuais (KURATKO;
GOLDSBY, 2004).
As pessoas tambm podem representar uma barreira para a ocorrncia do empreendedorismo

corporativo (KURATKO; GOLDSBY, 2004). Caso elas no estejam dispostas a mudar e no
sejam tolerantes falha, podero ser um empecilho. Cabe organizao ter prticas de gesto
empresariais eficientes que incentivem as pessoas a mudar (KURATKO; GOLDSBY, 2004;
HUNG; MONDEJAR, 2005) e a tolerar falhas (BARRINGER; BLUEDORN, 1999;
GOOSEN et al., 2002; KURATKO; GOLDSBY, 2004; HAYTON, 2005; HUNG;
MONDEJAR, 2005; FERRAZ et al., 2008). Pinchot (1985) acredita que no possvel inovar
sem assumir riscos. Na maior parte das empresas, fala-se muito em assumir riscos, mas
raramente os que o fazem so prestigiados na prtica.
A cultura e os valores da empresa influenciam a existncia de aes empreendedoras. Caso a
empresa possua valores conflitantes ou mal definidos, os empregados no tero uma viso
clara de como devem agir (ANTONCIC e HISRICH, 2001; KURATKO; GOLDSBY, 2004).
Outras prticas de gesto empresarial encontradas na literatura que promovem o

empreendedorismo corporativo foram o incentivo ao desenvolvimento de novas iniciativas
(HUNG; MONDEJAR, 2005), a descentralizao de autoridade (autonomia), participao dos
empreendedores corporativos na tomada de deciso, incentivo cooperao, integrao
multifuncional (HAYTON, 2005) e o conhecimento do ambiente onde a empresa est inserida
(ANTONCIC; HISRICH, 2001).
Pinchot (1985) acredita que deve ser montada uma equipe empreendedora ao redor do novo
negcio, e no de uma rea funcional, para que ela mantenha o foco nas necessidades no
empreendimento nascente. Nessa equipe, os planejadores devem ser os executores e todos
devem ter senso de propriedade do empreendimento, entendendo que so donos dos
problemas e alegrias da criao do negcio.
Na tabela 1, apresentado um resumo dos principais autores que trataram a respeito das
prticas de gesto empresarial que promovem o empreendedorismo corporativo.
30
Tabela 1 - Principais autores de prticas de gesto empresarial que promovem o empreendedorismo
corporativo.
Prticas de promoo ao EC
Propenso ao risco (Aceita erros)
Recompensas/incentivos e
reconhecimento
Autores
Pinchot (1985); Kuratko et al. (1990); Barringer e BlueDorn (1999); Zahra e
Garvis (2000); Goosen et al. (2002); Kuratko e Goldsby (2004); Hayton (2005);
Hung e Mondejar (2005); Ferraz et al. (2008)
Kuratko et al. (1990); Zahra e Garvis (2000); Goosen et al. (2002); Hornsby et al.
(2002); Kuratko e Goldsby (2004) ; Hayton (2005); Marvel et al. (2007)
Suporte da alta gerncia
Kuratko et al. (1990); Zahra et al. (2000); Antoncic e Hisrich (2001); Goosen et
al. (2002); Hornsby et al. (2002); Marvel et al. (2007)
Recursos disponveis (financeiros, de

tempo e organizacionais)
Pinchot (1985); Kuratko et al. (1990); Goosen et al. (2002); Hornsby et al.
(2002); Kuratko e Goldsby (2004); Hayton (2005)
Estrutura da organizao (poucos

nveis, equipes multifuncionais)
Kuratko et al. (1990); Barringer e BlueDorn (1999); Marvel et al. (2007);

Kuratko e Goldsby (2004)
nfase em aes estratgicas e

objetivos de longo prazo
Zahra e Garvis (2000); Kuratko e Goldsby (2004)
Propenso mudana
Kuratko e Goldsby (2004); Hung e Mondejar (2005)
Liberdade de trabalho (experimentar

novos mtodos)
Hornsby et al. (2002); Kuratko e Goldsby (2004)
Fonte: Elaborado pelo autor
Diante do exposto acima possvel detectar que as prticas de gesto empresarial que
promovem o empreendedorismo corporativo j foram objeto de estudo de diversos autores.
No entanto, questes de como essas prticas ocorrem e por que elas geram resultados foram
deixadas de lado. O presente estudo procura responder essas perguntas ao analisar a
ocorrncia e os resultados gerados nos estudos de casos selecionados.
31
III METODOLOGIA DA PESQUISA
3.1
Mtodo de pesquisa
Embora alguns autores j tenham identificado prticas de gesto empresarial que promovem o
empreendedorismo corporativo, ainda existem poucos estudos aprofundados que identifiquem
como e por que elas geram os resultados esperados, sendo este um campo de estudo a ser
explorado. Assim, este estudo pode ser considerado de carter exploratrio. Para Sampieri et
al. (2006), um estudo exploratrio o mais adequado para obter informaes sobre um
contexto particular e identificar conceitos ou variveis promissoras.
Este estudo ser de cunho qualitativo, uma vez que ir contribuir para a construo da teoria
ao entender como ela encontrada na prtica. De acordo com Flick et al. (2000, apud
GUNTHER, 2006), a pesquisa qualitativa indicada em situaes em que o objeto de estudo
possui as seguintes particularidades: a compreenso como princpio do conhecimento, a
descoberta da realidade, a identificao e construo de teorias como objetos de estudo e a
natureza baseada em textos.
O estudo tambm pode ser definido como transversal, j que os dados foram coletados em um
nico momento. Segundo Sampieri et al. (2006), esse tipo de estudo comparvel a uma
fotografia do que est ocorrendo naquele momento.
O mtodo que ser utilizado para responder ao problema de pesquisa ser o de estudo de caso,
uma vez que este o mtodo mais adequado quando se pretende estudar um fenmeno amplo
e complexo (DUB; PAR, 2003), cujo tema ainda pouco conhecido (EISENHARDT,
1989), e que se encontra em fase de construo da teoria (VOSS et al., 2002).
Outro motivo pelo qual o estudo de caso deve ser usado nesta pesquisa, decorre do fato de tal
mtodo procurar entender o comportamento da empresa dentro do contexto em que ela est
inserida.
O estudo de caso uma investigao emprica que investiga um fenmeno

contemporneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os
32
limites entre o fenmeno e o contexto no esto claramente definidos. (YIN,
2002, p. 32)
Segundo Yin (2002), ao se utilizar o mtodo de estudos de casos, pode-se optar por utilizar o
mtodo de estudo de caso nico ou o mtodo de estudo de casos mltiplos. Nesta dissertao,
optou-se pelo estudo de casos mltiplos, uma vez que, de acordo com Herriott & Firestone
(1983) apud Yin (2002), eles so mais convincentes e robustos.
Ser realizada uma replicao literal dos casos. Segundo Yin (2002), a replicao literal
indicada quando sero estudadas as condies sob as quais provvel que seja encontrado o
fenmeno, ou seja, espera-se encontrar em todas as empresas pesquisadas prticas de
promoo ao empreendedorismo corporativo semelhantes quelas descritas na literatura.
A pesquisa realizada neste estudo ser, portanto, de natureza qualitativa, exploratria e

transversal e ser conduzida pelo mtodo de estudo de casos mltipos, por meio de replicao
literal.
Com o intuito de embasar e definir os conceitos a serem tratados nos estudos de caso,
primeiramente ser realizada uma pesquisa bibliogrfica, em artigos e livros nacionais e
internacionais, que tratem do tema inovao e empreendedorismo corporativo de maneira que
seja possvel levantar o mximo de informaes sobre eles. Marconi e Lakatos (1999)
destacaram a importncia da pesquisa bibliogrfica para colocar o pesquisador em contato
direto com tudo o que j foi dito ou escrito sobre o tema. Yin (2002) tambm realou a
importncia do estudo da teoria para o desenvolvimento do estudo de caso, j que os contatos
do estudo de campo dependem da compreenso daquilo que est sendo estudado.
A unidade de anlise do caso sero as empresas. Para a identificao daquelas que se

destacam como empreendedoras e que so passveis de ser objeto de estudo, ser utilizado
como base o Ranking de Inovao e Empreendedorismo Corporativo elaborado pelo IBIE
(Instituto Brasileiro de Intra-empreendedorismo) e publicado pela Revista Exame no dia 29 de
maro de 2006.
33
3.2
Critrios para escolha e seleo das empresas a serem estudadas na pesquisa
Foram estudadas cinco empresas e, segundo Eisenhardt (1989), possvel fazer um bom
estudo com um nmero entre quatro e dez casos. Uma pesquisa com menos de quatro casos
dificulta a gerao de uma teoria com relativa complexidade e os resultados empricos no so
convincentes.
As
cinco
empresas
estudadas
foram
qualificadas
no
Ranking
de
Inovao
Empreendedorismo Corporativo elaborado pelo IBIE (Instituto Brasileiro de Intraempreendedorismo) e publicado pela Revista Exame no dia 29 de maro de 2006, que so
identificadas na tabela 2.
Tabela 2 - Empresas listadas no ranking de empreendedorismo corporativo

Algar
Amil
Ampla
Anjo Tintas
Brasilata
Brasilprev
Duroline
Jaguar Embalagens
Masa
MB Investimentos
Microsiga
Mveis Gazin
Nestl
Odebrecht
Promon
Refrescos Guararapes
Rio Paracatu Minerao
Satlite Distribuidora de Petrleo
Senac So Paulo
Senai Santa Catarina
Serasa
Siemens
Suzano
Telefnica
Telefnica Empresas
Telemig Celular
Ticket
Tokio
Tupy Fundies
Unimed Vales do Taquari e Rio Pardo
Fonte: Revista Exame do dia 29 de maro de 2006
Dentre as empresas listadas no ranking, foram selecionadas para o estudo aquelas nas quais
existia maior facilidade de acesso atravs dos relacionamentos do pesquisador, alm daquelas
que se mostraram dispostas a participar do estudo.
Foram analisadas cinco empresas. possvel destacar a variabilidade existente entre as

empresas analisadas, que so de setores diferentes da economia, de tamanhos diferentes e
tambm com controladores de diferentes pases.
3.3
Estratgia de coleta e anlise dos dados
34
Sampieri et al. (2006) identificaram que a pesquisa qualitativa est baseada em mtodos de
coleta de dados sem medio numrica, como as descries e as observaes. Procurando
atender os procedimentos propostos por Yin (2002), na coleta de dados para os estudos de
caso, foram utilizadas trs fontes de coleta: documentao, observao direta e entrevistas
com executivos e gestores da empresa.
Em relao documentao, foram utilizadas aquelas fornecidas pelas empresas, aquelas

contidas em seu stio institucional, os relatrios aos acionistas (quando possuam) e outras
fontes secundrias, que ofereciam informaes sobre a empresa e que eram relevantes para o
estudo. Yin (2002, p.109) destacou a importncia de se utilizar os documentos para (...)
corroborar e valorizar as evidncias oriundas de outras fontes.
As provas observacionais so teis para fornecer informaes adicionais sobre o tpico em

estudo (YIN, 2002), por isso foram coletadas pelo pesquisador ao visitar as empresas
pesquisadas.
Acredita-se que as fontes de informaes mais importantes desse estudo sero as entrevistas.
Yin (2002) as cita como uma fonte essencial de informao. Elas sero do tipo focal, ou seja,
tero o carter de uma conversa informal, mas seguiro um conjunto de perguntas originados
do protocolo de estudo (YIN, 2002). Dessa forma, podero ser consideradas entrevistas semiestruturadas. Segundo Grinnnel (1997) apud Sampieri et al. (2006), as entrevistas semiestruturadas so aquelas em que o pesquisador se baseia em um guia de questes e tem a
liberdade de introduzir mais questes para garantir a preciso de conceitos ou obter maiores
informaes sobre os temas desejados.
Em trs das empresas, foram entrevistados trs gestores de diferentes reas que foram
indicados por serem reconhecidos como empreendedores corporativos. Em uma delas, foram
entrevistados dois gestores, e em outra, um executivo, devido a restries impostas pelas
empresas.
A ilustrao 3 apresenta de maneira resumida como sero realizados os procedimentos de

coleta e anlise dos dados.
35
Ilustrao 3 - Mtodo de Estudo de caso

FONTE: COSMOS CORPORATION apud YIN (2002, p.73)
3.4
Limitaes do mtodo
Embora seja a mais adequada para o problema de pesquisa proposto, a pesquisa qualitativa
possui algumas desvantagens. A principal delas foi apontada por Eisenhardt (1989) que
afirmou que a pesquisa qualitativa realizada atravs de estudos de casos pode levar a
concluses no generalizveis, por analisar apenas uma parte do fenmeno; afirmao essa
corroborada por Yin (2002).
Outro ponto destacado por Einsehardt (1989) reside no fato de que esse tipo de pesquisa pode
tornar-se muito complexa, com um nvel de detalhe muito profundo, dificultando a
identificao das relaes mais importantes para a construo da teoria.
Sampieri et al. (2006) classificaram como outra desvantagem o fato de a coleta de dados ser
influenciada pelas experincias e prioridades dos participantes da pesquisa e do pesquisador.
36
Outra limitao reside no fato de as empresas estarem atuando em contextos de mercado e

tecnologias diferentes em termos de dinmica e evoluo. Em funo disso, no ser possvel
estabelecer uma comparao entre os diferentes casos estudados.
Como a natureza do mtodo de estudo de casos qualitativa, o tratamento e a anlise dos

dados coletados praticamente no permitem o uso de tcnicas de anlises normalmente
aplicveis s amostras que tenham representatividade estatstica da populao estudada.
3.5
Limitaes da pesquisa
O fato de as prticas de gesto empresarial que promovem o empreendedorismo corporativo

ser um motivo de destaque da empresa perante seus concorrentes pode inibir a resposta de
alguns respondentes, que tornam-se receosos por acreditar que possam ter que tratar assuntos
considerados estratgicos ou por considerar que sero solicitados dados confidenciais. Para
mitigar essa limitao, o pesquisador informou previamente os entrevistados a respeito de
suas intenes com a pesquisa e ofereceu-lhes uma prvia do que seria tratado na entrevista
com antecedncia para que se sentissem mais confortveis.
Outra dificuldade reside nas barreiras organizacionais que dificultaram o acesso do

pesquisador aos entrevistados. Algumas das empresas permitiram que o entrevistador
buscasse informaes apenas com um executivo. Dessa forma, sero analisados
primeiramente os estudos de caso nos quais os dados foram coletados com trs respondentes e
depois sero analisados os dados de todas as empresas.
Uma vez que os estudos de caso sero elaborados segundo o depoimento dos entrevistados,
eles podem trazer vieses destes para o contedo dos casos. Com o intuito de mitigar essa
limitao, o pesquisador ter bastante cuidado ao elaborar as questes e conduzir a entrevista
de modo a minimizar a incorporao destes vieses.
37
3.6
Modelo terico da pesquisa
Ilustrao 4 - Modelo terico da pesquisa

38
39
IV CASOS ANALISADOS
Cada caso analisado ser dividido em trs sees. A primeira ir descrever algumas
caractersticas da empresa e um breve histrico. A segunda ir descrever como e por que as
prticas de gesto empresarial promovem o desenvolvimento das propostas e iniciativas
resultantes das aes empreendedoras, e a terceira ir apresentar as contribuies do
empreendedorismo corporativo para a empresa.
4.1
Empresa 1
A Empresa 1 foi fundada no incio do sculo XX por um imigrante que veio para o Brasil.
Aps alguns anos atuando no comrcio, ele decidiu levantar capital e montar sua prpria
fbrica em um galpo na cidade de So Paulo (essa fbrica foi desativada na dcada de 90).
Na dcada de 70, a liderana da empresa passou para seu filho, que conduziu sua longa e bem
sucedida expanso para outras reas de negcio.
O filho, desde jovem, colaborou com o pai na expanso do Grupo. No incio da dcada de 50,
ele liderou uma equipe de cientistas em pesquisas que visavam desenvolver alternativas na
produo de um de seus principais produtos. A equipe obteve resultados satisfatrios, o que
acabou por revolucionar a fabricao desse setor no Brasil e no mundo. A partir do final da
dcada de 50, comearam a ser fabricados os primeiros lotes de produtos com essa tecnologia
e, em poucos anos, o Brasil passou de importador desse segmento de negcios para
exportador. Esse um dos grandes destaques da empresa at hoje, devido ao fato de sua
eficincia ser uma de suas grandes vantagens competitivas atuais, inclusive onde esto os
principais focos de suas pesquisas.
O filho do fundador tambm foi o responsvel pela diversificao e consolidao do Grupo a

partir de investimentos em outros segmentos de negcios e na profissionalizao da sua
gesto.
Esse tipo de comportamento empreendedor bastante forte na cultura da empresa, de modo
40
que todos os gestores entrevistados citaram a figura do fundador e seu filho como grandes
empreendedores, que souberam erguer a companhia, e enxergam neles exemplos a ser
seguidos quando pensam em realizar algo novo.
Aps a morte do filho do fundador, seu filho assumiu a presidncia do Conselho de

Administrao. Em linha com o objetivo de maximizar o retorno ao acionista, no final da
dcada de 90, os negcios no relacionados s atividades principais da empresa foram
alienados e, no incio do sculo XXI, os ativos desses negcios foram cindidos dos negcios
relacionados operao principal, com a criao de uma nova empresa especial para atuar
nesse segmento.
Nos ltimos anos, o Conselho de Administrao decidiu vender os negcios que no estavam
relacionados ao principal setor de atuao da empresa. Essa foi uma estratgia que serviu para
aumentar o foco da companhia. Desse modo, a presente dissertao no ir tratar as prticas
de empreendedorismo corporativo existentes no grupo, e sim de sua principal empresa, uma
vez que atualmente todos os esforos do Grupo esto focados na empresa que atua no
segmento principal.
Segundo o Relatrio da Administrao de 2008, a Empresa 1 est posicionada entre as

maiores produtoras verticalmente integradas do seu segmento na Amrica Latina. O modelo
de atuao da empresa est baseado no trip que contempla (1) acionista controlador definido,
(2) gestores profissionais e (3) presena consolidada no mercado de capitais. Parte integrante
de um Grupo, a empresa tem capital aberto desde a dcada de 80, com mais de 4 mil
acionistas, sendo uma holding seu acionista controlador.
No Brasil, a Empresa 1 mantm quatro unidades industriais: uma no Nordeste e trs unidades
no interior paulista. Alm disso, mantm uma unidade industrial operada em modalidade de
consrcio no interior de So Paulo. Suas principais fontes de matria-prima e seus principais
fornecedores esto na Bahia, Esprito Santo, interior de So Paulo e Minas Gerais. A estrutura
organizacional da empresa contempla trs Unidades de Negcio e quatro reas Prestadoras de
Servios.
A estrutura organizacional baseada no modelo que rene as atividades-fim em Unidades de

Negcio e as reas-meio em Prestadores de Servio recente; foi implementada em 2006,
41
aumentou a competitividade e ajudou a encontrar novas oportunidades. Foram criadas reas
de inteligncia de mercado nas Unidades de Negcio, para identificar oportunidades, analisar
perspectivas e alternativas estratgicas.
De acordo com o Relatrio de Administrao de 2008, a Empresa 1 conta com mais de 3.500
colaboradores distribudos nas Unidades de Negcio e Prestadoras de Servios no Brasil,
alm de mais de 170 profissionais, alocados na Argentina, Amrica do Norte, Europa e sia.
A empresa pretende se destacar entre os dez mais rentveis conglomerados empresariais

privados do pas. Sua trajetria tem sido marcada pela capacidade de inovar, de assumir riscos
e ousar na proposta de novos modelos de negcio e produtos, na busca de solues geradoras
de valor para a organizao e a sociedade. Sua gesto est atualmente sob responsabilidade de
um conselho de administrao que possui nove membros, responsveis por definir as polticas
gerais do negcio e as estratgias de longo prazo.
A empresa ir empreender novos projetos para realizar um novo ciclo de crescimento de 2008
a 2015, com a inteno de ampliar a capacidade de produo de seus principais produtos. Os
principais projetos compreendem 3 novas unidades industriais e a ampliao de uma unidade
j existente. No Nordeste, a empresa contar com uma parceria com outra grande empresa
brasileira, que resultar em benefcios na logstica de produtos.
Essa tica de gesto dos negcios tem levado a empresa a alcanar consistentes melhorias em
seus resultados operacionais nos ltimos quatro anos. Em 2008, ela registrou volume recorde
de produo de quase 3 milhes de toneladas e recorde de vendas de 2,5 milhes de toneladas,
quase 30% acima do exerccio anterior; receita lquida tambm recorde de mais de R$ 4,0
bilhes, elevao de quase 20% em relao a 2007; e EBITDA recorde de R$ 1,5 bilho,
aumento de mais de 40% comparado ao ano anterior. Entretanto, a forte desvalorizao do
Real verificada no segundo semestre do ano provocou um prejuzo contbil de mais de R$
450 milhes devido ao impacto da variao cambial no montante de dvida denominada em
moeda estrangeira.
Alm dos importantes recordes registrados, a empresa j conquistou o Prmio Nacional da

Qualidade (PNQ), o mais importante reconhecimento da excelncia na gesto das
organizaes brasileiras, concedido pela Fundao Nacional da Qualidade (FNQ).
42
A preocupao da Empresa 1 refletida em seu Modelo de Gesto, segundo o qual a empresa

se baseia em trs pilares de Gesto, como pode ser observado na ilustrao 5.
Ilustrao 5 - Pilares do Modelo de Gesto da Empresa 1

Fonte: Website da Empresa 1
A inovao tem se revelado tanto no desenvolvimento de novas matrias-primas, tecnologias

e produtos como nos relacionamentos com seus pblicos. Segundo a empresa, esse um
processo contnuo que inspira o cotidiano de suas operaes. Ela procura investir
permanentemente em pesquisa e desenvolvimento, adotando essa prtica como uma estratgia
para manter o foco na competitividade, com produo em escala global e manuteno de seus
diferenciais no mercado nacional e internacional. A inovao tem por objetivo estruturar,
reforar e consolidar o esprito empreendedor da empresa.
Segundo a empresa, projetos especiais garantem um posicionamento diferenciado e a

identificao constante de novas oportunidades de negcios, em relao a novos produtos,
aplicaes e mercados e tambm na constante melhoria dos servios.
Os valores da Empresa 1 tambm refletem seu esprito empreendedor, alguns deles foram
destacados a seguir:
Flexibilidade e Agilidade: Agir com presteza, considerando as circunstncias de um mundo

em contnua transformao, garantindo que o processo de gesto antecipe tendncias e
ameaas e evite surpresas.
43
Liderana: Fundamenta-se em respeito, competncia, delegao de poder e coragem de
assumir riscos.
Comprometimento: Equipe de alto desempenho, constituda por pessoas talentosas,

competitivas e apaixonadas.
Inovao e Pioneirismo: Resultado das atitudes de vanguarda e de ir alm do esperado.
Os gestores entrevistados reconhecem que existe h muito tempo na empresa a cultura

empreendedora, decorrente da grande tradio da empresa, iniciada com o fundador, que
descobriu uma maneira de produzir um dos seus principais produtos a partir de uma nova
matria-prima, o que foi o diferencial da empresa perante a concorrncia internacional.
Atravs do histrico empreendedor da empresa e das aes que vem sendo tomadas
ultimamente possvel compreender o fato de ela ter se destacado em publicaes de
empreendedorismo corporativo. A seguir ser descrito como e por que as prticas de gesto
que a empresa adota promovem o desenvolvimento de propostas e iniciativas resultantes de
aes empreendedoras.
4.1.1 Como e por que as prticas de gesto empresarial promovem o desenvolvimento

das propostas e iniciativas resultantes das aes empreendedoras
At 2008, no existia um sistema de inovao estruturado na Empresa 1, foi ento contratada
uma consultoria, que desenhou um sistema de inovao estruturado, finalizado em fevereiro
de 2008. O sistema vislumbra aumentar os projetos inovadores na carteira da empresa e na
viso dos gestores, ele promove o empreendedorismo corporativo, uma vez que passou a ser
um modo de juntar e organizar diferentes ideias.
Foram criados os comits, subcomits e grupos de trabalhos em diversas reas estratgicas.

Os comits so fruns multidisciplinares para a discusso de temas alinhados estratgia da
empresa, contribuindo para reduzir a agenda da diretoria.
Esses fruns so constitudos para tratar de temas especficos, reunindo pessoas-chave das
44
diversas reas, escolhidas de forma a contribuir para que as decises sejam tomadas
considerando-se todos os aspectos do tema. Eles aumentam a integrao entre as diferentes
reas, proporcionando o aprendizado, a disseminao das prticas e a discusso de assuntos
estratgicos.
Com a criao do comit e do subcomit de Inovao, foi possvel integrar diversas reas
internas, que trabalham juntas para que o processo de pesquisa e inovao englobe desde a
criao de um produto at a sua colocao e sustentao no mercado, ou introduo de saltos
tecnolgicos nos processos e novos negcios.
O Grupo de Inovao se rene em cada uma das trs unidades de negcio da Empresa 1 com
o intuito de fazer a primeira triagem de ideias empreendedoras. Esse Grupo formado por
pessoas de diferentes reas da empresa (Um dos Grupos de Inovao, por exemplo, conta com
profissionais das reas de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovao, Marketing, Comercial,
Produo e Atendimento ao cliente) e rene-se uma vez por ms. O Grupo age de modo prativo (identificando o potencial de novas oportunidades) e tambm reativo (respondendo s
iniciativas da concorrncia).
O Grupo de Inovao deve selecionar as melhores ideias e ento detalh-las em um

documento, que servir de base para anlise no prximo frum, o Subcomit de Inovao, que
tambm se rene mensalmente. O documento deve descrever desde detalhes tcnicos do
projeto at detalhes de custo, prazo de execuo e retornos esperados.
O Subcomit de Inovao formado pelo gerente executivo de P&D&I (pesquisa,

desenvolvimento e inovao), pelo gerente executivo de inteligncia competitiva e pelo
gerente executivo de marketing e recebe os projetos detalhados de todas as unidades de
negcio. Baseado no alinhamento com a estratgia da empresa, com os mercados de interesse
e com outros projetos j em andamento, o Subcomit selecionar os projetos que sero
aprovados, reprovados ou devolvidos junto com a solicitao de maiores informaes e/ou
incrementos.
Aps serem aprovados no Subcomit, os projetos so levados ao Comit de Inovao, que

tambm se rene mensalmente e composto por membros da diretoria. Os pedidos aprovados
so materializados por meio de um P.E.I. (Pedido de Experincia Industrial).
45
Os empreendedores corporativos entendem que essa estrutura, embora burocrtica,

necessria e no desestimula as aes empreendedoras, uma vez que no impede que os
projetos inovadores aconteam. Eles consideraram a estrutura at estimulante j que qualquer
um pode propor projetos inovadores, e a estruturao do processo garante que ele v ser
levado em frente da melhor maneira possvel.
Os projetos aprovados pelo Comit de Inovao so gerenciados pelo departamento de

P&D&I e o empreendedor normalmente no participa em nenhum momento de sua execuo.
Isso no visto como desestimulante pelos empreendedores, pois eles entendem que esses
projetos so grandiosos e muitas vezes complexos, necessitando de um sistema estruturado
para que sejam levados adiante.
Foi citado o exemplo de um empreendedor corporativo que tentou desenvolver um projeto

sozinho, pois acreditava que poderia termin-lo e entendia que o departamento de P&D&I
poderia no se interessar pelo seu projeto. Aps dois meses de tentativa, o empreendedor
preferiu levar seu projeto ao P&D&I, pois entendeu que sozinho no seria possvel realiz-lo.
A empresa possui uma rea de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovao (P&D&I) para cada
uma de suas unidades de negcios.
Os empreendedores corporativos esperam que as atitudes de empreendedorismo corporativo

tenham incio na alta administrao. Segundo eles, a antiga direo da Empresa 1 no era
muito estimulante, uma vez que focava apenas a reduo de custos. No entanto, a direo
atual estimula os empreendedores corporativos. Todos os diretores foram considerados
empreendedores pelos gestores, especialmente o diretor-presidente, que procura focar bastante
a inovao em seus discursos e atitudes, o que reflete diretamente na atitude dos gestores, que
por diversas vezes citaram essa atitude do presidente.
Segundo os gestores, uma das metas do presidente prev o lanamento de sete novos produtos
em 2009, por isso todos os funcionrios devem esforar-se para que ele consiga atingi-la. Os
empreendedores entrevistados no enxergaram essa meta como uma forma de presso, mas
como um estmulo para que sejam mais inovadores.
46
A cada seis meses, a diretoria e os gerentes executivos planejam um evento para falar das
inovaes alcanadas pela empresa, normalmente so convidados palestrantes externos, alm
dos prprios diretores e dos departamentos de P&D&I.
A autonomia dos gestores para empreender varia de projeto para projeto. Existe um limite no
determinado explicitamente, at o qual o funcionrio pode proceder da maneira que julgar
melhor, caso entenda que aquilo ir gerar algum resultado benfico para a empresa. No
entanto, caso o projeto seja grandioso e precise de recursos financeiros alm daqueles j
previstos em oramento ou de outros recursos organizacionais de grande porte necessrio
solicitar autorizao para os superiores.
A estrutura simples da empresa permite que os funcionrios do cho de fbrica apresentem

projetos aos gestores, do mesmo modo que os gestores apresentem projetos a seus superiores.
O que deve ser feito, no entanto, a apresentao de um projeto estruturado mostrando os
riscos calculados e as possibilidades de retorno; aps aprovado, o funcionrio que apresentou
o projeto e seu gestor tm liberdade para escolher a melhor maneira de proceder.
Funcionrios de todos os nveis tm autonomia para experimentar novos mtodos de trabalho.

Segundo os gestores, isso bastante estimulante para a inovao, uma vez que o funcionrio
pode tentar mtodos inovadores que acredita que iro trazer resultados. Como exemplo, eles
citam um funcionrio responsvel por fazer cortes na mata. Segundo eles, o funcionrio pode
tentar diversas vezes do modo que preferir, at encontrar uma maneira que melhore a
produtividade. Ele no precisa informar todas as tentativas que fez e no conseguiu, e
normalmente avisa seus superiores apenas quando encontrou uma maneira melhor.
No planejamento estratgico da companhia existem metas de inovao, um exemplo uma

das unidades de negcio que possui metas para melhorar sua produtividade atravs da
inovao em processos ou tecnologias, tais como melhoramentos genticos, estudos do solo,
entre outras. Essas metas so divididas em metas menores que fazem parte da meta dos
gestores da rea. Esses gestores tm liberdade para conduzir sua atividade diria e os projetos
de inovao da maneira que considerarem mais adequada, desde que atinjam os resultados
deles esperado ao final do perodo.
A organizao da empresa em Unidades de Negcios tambm foi considerada um estmulo ao
47
empreendedorismo corporativo, segundo os gestores, aps essa nova estruturao, ficou mais
fcil visualizar as possibilidades de empreender.
A Empresa 1 oferece liberdade para que os gestores procurem alm de ajuda interna, eles
podem buscar ajuda externa quando desenvolvem projetos empreendedores. A companhia
permite que eles busquem em seus concorrentes e em instituies de ensino novas tecnologias
ou modos mais eficientes de operao.
A empresa, inclusive, mantm projetos permanentes de Open Inovation com participao de

centros de pesquisa, fornecedores, clientes e at clientes finais. Essa forma de trabalho tem
permitido acesso ao conhecimento de outras organizaes e a trabalhar com profissionais de
ponta de outros setores, o que enriquece a experincia. Um exemplo desse tipo de parceria a
que a empresa realizou com uma grande multinacional para desenvolver uma nova linha de
produtos com uma nova tecnologia, lanada em 2008.
Outro exemplo um projeto que a empresa manteve em parceria com um fabricante de

mquinas, e um cliente. Nesse projeto est sendo desenvolvido um verdadeiro laboratrio,
utilizando como base uma mquina piloto, para desenvolver o know-how nessa rea, pesquisar
o comportamento do produto e novas receitas de matria-prima, aperfeioando o desempenho
em um importante setor do mercado.
Alm disso, a empresa estimula a inovao em toda sua cadeia produtiva por vrios meios.
Um exemplo um prmio que a empresa oferece para os fornecedores que apostam em
inovao.
Um dos entrevistados declarou que caso deseje fazer algum projeto empreendedor, pode
despender um pouco de seu tempo para essa atividade, alm de ter autonomia para convidar
alguns colegas para participarem com ele do projeto. Isso possibilita que ele forme grupos
multifuncionais e que trabalhe do incio ao fim do projeto. Desse modo, ele declara que se
sente bastante motivado, uma vez que responsvel pelo projeto. O entrevistado entende que
assumir um novo projeto, que normalmente desafiador, bastante motivador e o estimula a
empreender para transpor esse desafio.
O gestor relatou que no preciso esperar ser provocado pelo chefe para empreender;
48
segundo ele, os funcionrios tm autonomia para apresentar aos superiores projetos
empreendedores. Os funcionrios, inclusive, possuem em suas metas algumas caractersticas
que tornam necessrias as inovaes de suas atividades no dia a dia. Nesse caso, eles tm total
liberdade para alterar seus mtodos de trabalho, visando melhorar o desempenho.
No entanto, outros entrevistados ressaltaram que no podem deixar de responder s suas

metas estipuladas para se envolverem em projetos empreendedores, dessa forma caso queiram
desenvolver algo novo iro assumir mais uma responsabilidade, que ir fazer com que
precisem despender tempo e aumentar suas cobranas. Seja no caso de idealizar o projeto,
seja no caso de ser convidado por outro colega. Essas respostas divergentes mostram que a
empresa no possui uma poltica clara de oferecer tempo disponvel para que os gestores
possam ser mais empreendedores.
A empresa no penaliza o erro, pelo contrrio, ele visto como fator importante. Ele
necessrio para o aprendizado, por isso todos na empresa enxergam que podem correr riscos
calculados. Em alguns setores, as atividades so bastante controladas e padronizadas, no
entanto, fora desses locais, os funcionrios tm liberdade de trabalho. A empresa estimula que
eles tenham autonomia com responsabilidade.
Os gestores no so remunerados diretamente por serem empreendedores, apenas atravs de

algumas metas suas, as quais os obrigam a empreender e que acabam refletindo em sua
participao nos lucros. Eles entendem que isso no desestimulante, uma vez que outros na
empresa tambm fazem parte do processo para que a inovao ocorra, ou seja, seria injusto
apenas a pessoa que deu incio ao processo ter retorno financeiro por isso.
Todavia, nem todos os gestores possuem metas de inovao ligadas participao nos lucros,
alguns enxergam que o retorno na avaliao de desempenho sobre o fato de ser empreendedor
pequeno. Normalmente, eles no recebem nenhuma forma de recompensa, benefcio ou
reconhecimento por inovar, mas no geral entendem que devem fazer isso, especialmente ao
verem o exemplo dos criadores da empresa e da nova administrao que prega a inovao.
Sendo assim, os gestores entendem que se existissem formas de remunerao por atividades
empreendedoras, eles se sentiriam mais estimulados a execut-las. Em muitos casos, eles
enxergam que ser empreendedor pode ser algo extra, que ao invs de lhe proporcionar
49
benefcio ir gerar mais trabalho e cobrana.
Existe na Empresa 1 um programa estruturado de incentivo ao empreendedorismo corporativo

e inovao, denominado Programa 1, que voltado aos empregados do cho de fbrica,
visando inovaes operacionais. H uma ferramenta que centraliza as ideias inovadoras
advindas do Programa 1; todas elas precisam ser aprovadas pelo gerente da rea, que define se
a ideia deve seguir em frente ou no. O prprio empreendedor que sugeriu a ideia deve liderar
o projeto para implement-la, podendo contar com ajuda de colegas se achar necessrio. A
ideia fica disponvel em um sistema que todos podem acessar; as pessoas podem, inclusive,
ver as ideias premiadas e os valores obtidos.
O sistema do Programa 1 controla objetivos, metas, prazos, custos, entre outras variveis, de
modo que ajuda o empreendedor corporativo a se programa e o coloca em uma posio ruim
perante seus pares e superiores caso no gerencie bem o projeto, uma vez que todos
conseguem ver seu status.
Os gestores so orientados a oferecer tempo livre para que os inscritos no Programa 1

desenvolvam seu projeto e at a lhes conceder recursos financeiros caso seja necessrio; no
entanto, no so todos os gestores que concedem esse tempo ou recursos. Em muitos casos, a
rea no dispe de recursos para essa finalidade e o funcionrio no pode ser dispensado de
seu turno.
Os funcionrios recebem um prmio em dinheiro em funo do retorno obtido com a ideia

que deram ou o projeto que desenvolveram. Tambm existe reconhecimento em alguns casos
quando o presidente vai entregar o prmio, ou mesmo quando o empregado ganha um jantar
com a famlia, por exemplo.
Esse programa bastante interessante para incentivar o pessoal do cho de fbrica, na viso
dos entrevistados; um deles, inclusive, fez questo de identificar quem foi o funcionrio de
sua equipe que havia sido contemplado com um prmio no ms anterior. Alm disso, todos os
premiados aparecem em um e-mail enviado a todos os funcionrios mensalmente.
No entanto, todos os gestores entrevistados entendem que o Programa 1 vlido apenas para
os funcionrios de cho de fbrica e entendem que ele envolve melhorias apenas no nvel
50
operacional.
Na viso dos entrevistados, a existncia de um processo estruturado de inovao estimula os

empreendedores corporativos. Eles acreditam que levou um tempo at que os funcionrios se
acostumassem com o sistema, mas que aps isso passaram a utiliz-lo com frequncia.
A rea da empresa que possui numerosos projetos do Programa 1 bem sucedidos bem vista,
o que muito bom para seu gestor. O Programa 1, segundo os entrevistados, um programa
muito bom, pois estimula as pessoas a pensar diferente. Todos os projetos que no so
aprovados oferecem feedback aos funcionrios de modo que eles possam aprender com seus
erros.
Desde sua implantao em 2001, o Programa 1 registrou quase 2.500 ideias e distribuiu mais
de R$400 mil em prmios. Em 2006, o programa passou a ser corporativo e, nesse perodo, j
recebeu mais de 600 ideias.
Na tabela 3, so apresentadas as principais prticas utilizadas pela Empresa 1 e seu

relacionamento com a reviso terica realizada.
51
Tabela 3 - Prticas de gesto que promovem o empreendedorismo na Empresa 1
Recompensas, Disponibilizao
incentivos e
de recursos
reconhecimento
No existe
recompensa,
incentivo ou
reconhecimento
para o gestor que
empreende
Programa de
recompensas e
reconhecimento
para inovar no
cho de fbrica.
Gestores
responsveis por
reas que
empreendem so
reconhecidos
Autonomia para
remanejar seu
oramento para
projetos
inovadores
Possibilidade de
pesquisar com o
concorrente,
fornecedores ou
com institutos de
fora da empresa
para desenvolver
a ideia
Tempo livre para

desenvolver
projetos
empreendedores
e possibilidade
de convidar
colegas
Tolerncia ao
erro
Autonomia para
tentar novos
mtodos dentro
de sua atividade
diria
O erro visto
como parte do
processo de
aprendizado
Apoio da alta
administrao
Presidente tem
discurso sobre
inovao
Diretores tem
atitudes
empreendedoras
Diretores
promovem evento
semestral sobre
inovao
Estrutura da
empresa
Liberdade de
trabalho
Sistema
estruturado de
Pesquisa,
desenvolvimento e
inovao
Autonomia para
conduzir projetos
de melhorias
dentro de seu
espao
Departamento de
P&D&I como
suporte a cada
uma das unidades
de negcio
Autonomia para
utilizar novos
mtodos de
trabalho
Facilidade de
acesso aos
superiores para
apresentar projetos
empreendedores
Autonomia para
definir como ir
atingir suas metas
de inovao.
Estruturao da
empresa em
unidade de
negcios
4.1.2 Contribuies do empreendedorismo corporativo para a empresa

Por ser uma empresa com foco na capacitao tecnolgica para a inovao, as aes de
pesquisa e desenvolvimento da Empresa 1 so voltadas para a melhoria da produtividade de
sua matria-prima, a otimizao dos processos industriais e o desenvolvimento de novos
produtos.
Todavia, a empresa no deixa de inovar em gesto. A implantao do Projeto Seis Sigma foi
considerada uma inovao em gesto tanto pelos entrevistados como pelo relatrio
administrativo da empresa. Essa inovao, inclusive, precisou passar por toda a estrutura
criada para ser aprovada, como o subcomit e o comit de inovao.
Outra forma de inovao voltada gesto foi apresentada pelos empreendedores e est ligada
52
ao modelo de relacionamento que a empresa possui com as comunidades locais. Segundo
eles, esse relacionamento bastante inovador e muitas vezes adaptado para diferentes
necessidades e localidades, demandando grande capacidade empreendedora do gestor
responsvel por essa atividade.
Ainda ligada s inovaes em gesto, foi citado por um dos gestores, a liberdade que eles
possuem para experimentar tcnicas de gesto que julguem adequadas para tratar com sua
equipe. Um exemplo foi o uso de empowerment por um dos entrevistados, oferecendo maior
autonomia e cobrando maior responsabilidade da equipe, o que na sua viso gerou bons
resultados.
Outro exemplo de empreendedorismo em gesto veio da alta administrao; os entrevistados

entendem que o fato de a diretoria ter colocado uma mulher como responsvel pela principal
mquina da empresa, gerenciando uma equipe de cerca de 80 homens, pode ser considerada
uma atitude empreendedora dos lderes.
Em uma das unidades de negcios da Empresa 1, as inovaes esto mais relacionadas a

produtos e processos. Segundo um dos entrevistados, investe-se muito em tecnologia,
especialmente no que se refere a melhoramentos genticos das espcies e do solo. Em outra
das unidades de negcios, as inovaes so normalmente disruptivas e demandam maiores
investimentos; j na terceira unidade de negcios, elas so normalmente incrementais.
Segundo os entrevistados, as inovaes em produtos focam as necessidades de mercado. Os

resultados obtidos demonstram que em 2008 foram lanados trs novos produtos que j
respondem por 16% das vendas da empresa.
So as aes empreendedoras em tcnicas de manejo que garantem Empresa 1 um selo de

certificao ambiental, uma ferramenta importante para viabilizar a participao e as
negociaes de crdito de carbono na Chicago Climate Exchange (CCX). At 2010, a
Empresa 1 ter cerca de 3 milhes de toneladas de carbono capturadas por suas unidades de
produo na forma de crditos para a venda nesse mercado. Foi resultado dessa poltica de se
filiar CCX que fez com que a empresa desenvolvesse um novo produto.
A Empresa 1 fechou parceria na Europa para a produo de um de seus produtos com
53
certificao ambiental. Esse o primeiro caso de licenciamento de uma marca, entre as
empresas brasileiras desse segmento, para um produtor no exterior. Isso mostra que a empresa
est ganhando dinheiro tambm licenciando suas inovaes.
Um exemplo de empreendedorismo corporativo em processos pode ser visto na rea de

logstica, onde foi implantado um inovador sistema para controlar o trfego de caminhes. A
Empresa 1 implantou o Cecol (Centro de Controle de Operaes Logsticas), um sistema
integrado de gerenciamento de abastecimento de matria-prima, insumos e escoamento de
produtos acabados. Outro exemplo de inovao desenvolvida na rea de logstica, em parceria
com outras empresas, o sistema de monitoramento de transporte de containers. Essa
ferramenta permite visualizar a posio dos navios em oceanos do mundo todo.
A inovao em gesto, que criou o processo de inovao estruturado implantado com o

subcomit e o comit de inovao, tambm j apresenta resultados com a aprovao de
aproximadamente 40 projetos.
4.2
Empresa 2
A Empresa 2 um grupo empresarial brasileiro de controle familiar, com gesto

profissionalizada, que segue prticas de governana corporativa de empresas de capital aberto.
Sua atuao se estende por todo o Brasil em reas diversas. Seus negcios buscam se
diferenciar pelo encantamento dos clientes e seu modelo de gesto visa valorizar as pessoas.
Segundo o Relatrio de sustentabilidade de 2007, a Empresa 2 possua mais de 14.000

associados, como so considerados os profissionais que l trabalham, que levaram a empresa
a uma receita lquida de quase R$2.000 milhes, mais de 25% maior do que em 2006;
EBITDA de quase R$400 milhes, semelhante ao EBITDA de 2006; e resultado lquido de
quase R$70 milhes, 78% maior que em 2006. Tudo isso sustentado por R$212 milhes de
investimento e R$230 milhes de exportaes.
A viso da Empresa 2 Gente servindo gente, sua misso desenvolver relacionamentos e

negcios sustentveis que gerem valor percebido, encantando pessoas e promovendo o
54
potencial humano e seus valores so Clientes, nossa razo de existir; Integridade;
Sustentabilidade, Simplicidade, Transparncia; Esprito Empreendedor; Respeito aos
investidores; Valorizao dos talentos humanos e Crena no Brasil.
A importncia que a empresa destaca ao empreendedorismo pode ser observada ao

analisarmos que um dos seus valores o esprito empreendedor. Isso uma atitude bastante
importante, uma vez que os entrevistados declararam que o fato de o empreendedorismo ser
um dos valores da empresa os motiva a agirem dessa maneira.
O nome Empresa 2 vem das iniciais dos nomes de seu fundador que, na dcada de 50,
constituiu a primeira empresa do grupo no interior de um Estado do Sudeste brasileiro. O
fundador sempre acreditou que o trabalho e a tica nas relaes entre a empresa e seus
diversos pblicos eram a principal ferramenta para o sucesso. Para ele, o cliente era a razo de
existir de suas empresas. Seu esprito empreendedor, a vontade de servir e seus ideais
permanecem at hoje na empresa por meio de suas crenas e valores.
A histria empreendedora de seu fundador iniciou-se ainda antes da criao da primeira

empresa. Nascido na Europa no incio do sculo XX, ele comeou a trabalhar ainda menino,
ajudando os pais na lavoura. Em 1919, veio com a famlia ao Brasil, onde foi servente de
pedreiro, ferreiro, mecnico e motorista de caminho de fretes comprado pelo seu pai.
Empreendedor serial, seu primeiro negcio foi uma cerealista, que tinha como scio seu pai e
seus irmos. Na dcada de 40, alugou um posto de combustveis que posteriormente foi
ampliado, tornando-se revendedor da General Motors. Na dcada de 50, abriu mais uma
empresa no mesmo ramo.
Tambm na dcada de 50, o fundador da Empresa 2 presidiu a Associao Comercial e

Industrial e Agropecuria de sua cidade. Foi nessa poca que ele liderou a constituio da
sociedade annima que assumiria o controle da empresa que, posteriormente, tornou-se a
empresa que deu incio ao grupo da Empresa 2 e que ainda hoje parte desse grupo.
Alm do setor de atuao principal, o fundador da Empresa 2 tinha uma paixo pelo
agronegcio, fundando, mais tarde, vrias empresas no setor. Com isso os negcios se
diversificaram e formou-se, ento, um grupo de empresas.
55
Durante sua existncia, a Empresa 2 chegou a contar com cerca de 64 empresas em seu
portflio, segundo um dos entrevistados. Isso fazia com que a holding atuasse em negcios
extremamente dispersos, de modo que acabava tendo diversos negcios que no geravam a
rentabilidade esperada e prejudicavam o negcio como um todo. Visando alterar essa
disperso, um CEO vendeu diversos dos negcios que a empresa possua, focando suas
atividades em 8 negcios, organizados em 4 reas de negcios.
Segundo os entrevistados, uma dessas reas de negcios pode ser considerada um caso de
sucesso da cultura empreendedora da empresa. Isso porque ela surgiu atravs de demandas
crescentes identificadas em outra empresa do grupo. Como a empresa possua foco no cliente
e procurava sempre acrescentar servios que agregassem mais valor ao que j entregava, ela
criou diversas solues inovadoras. Ao longo do tempo, essas solues foram tornando-se
importantes para os resultados da empresa, mas foram ampliando muito seu core business.
Para melhorar gerir essa vasta gama de novos servios criados, a alta gesto optou por criar
uma nova rea de negcio.
Outra rea de negcio do grupo possui uma empresa que comercializa alguns produtos com
sua marca e de produo prpria, e outros produtos que so produzidos por terceiros. Segundo
um dos gestores entrevistados, a comercializao de produtos de terceiros foi uma iniciativa
empreendedora da empresa, uma vez que a mesma comercializava apenas o leo que ela
produzia. No entanto, ao identificar que sua marca possua credibilidade junto aos
consumidores, identificou a possibilidade de comercializar produtos de terceiros com a
mesma marca. Dessa forma, comeou a comercializar as outras linhas de produtos.
Dentre as quatro reas de negcio, existem duas que so as que geram a maior parte da receita
e dos lucros, e por isso recebem maior ateno do grupo. Isso faz com que, entre outras
coisas, as prticas de empreendedorismo corporativo sejam mais estruturadas dentro dessas
empresas.
A Empresa 2 tambm investe fortemente na valorizao de seus talentos humanos. Em sua

universidade corporativa, cujo modelo referncia nacional, so ministrados diversos
programas de treinamento e capacitao que garantem a educao continuada e o esprito
inovador dos associados. Alm disso, a Empresa 2 tambm investe constantemente na
56
melhoria da sade e qualidade de vida de seus associados atravs de programas bem
estruturados.

So vrias as formas como as prticas de gesto empresarial da Empresa 2 promovem o
desenvolvimento
de
iniciativas
resultantes
de
aes
empreendedoras.
cultura
empreendedora do grupo existe desde sua criao, devido forma de atuao de seu fundador,
e at hoje mantida pela famlia controladora. Essa postura vista como um estmulo
atitude empreendedora pelos entrevistados. Ao reconhecer nos acionistas controladores essa
atitude e tambm no fundador da empresa, eles entendem que devem agir como
empreendedores.
A Empresa 2 controlado por uma holding, na qual existe, entre outras vice-presidncias,
uma vice-presidncia de Novos Negcios. Cabe a essa vice-presidncia a definio de novos
setores, mercados e negcios nos quais o grupo ir atuar. A prpria estrutura fsica da holding
procura demonstrar caractersticas empreendedoras ao ter portas abertas para ideias e
sugestes dos funcionrios. Seu prdio construdo todo com paredes de vidro, de modo que
os vice-presidentes estejam ao alcance de todos os demais funcionrios.
A inovao, segundo os entrevistados, um atributo da marca e o empreendedorismo um

dos valores do grupo; dessa forma, segundo eles, os funcionrios entendem a importncia
desses aspectos no seu comportamento. A diretoria tambm procura sempre apoiar e colocar a
inovao e o empreendedorismo como uma de suas prioridades. Com isso, os entrevistados
so unnimes em acreditar que a cultura da inovao faz parte do dia a dia da Empresa 2.
Com o intuito de se tornar mais empreendedor, o grupo incentiva a competio entre as suas
diversas empresas, valorizando aquelas que so mais empreendedoras. Essa competio conta
com o apoio da diretoria, que reconhece a empresa e os gestores que possuem mais projetos
empreendedores e os estimula para que isso acontea. Os principais gestores das empresas do
grupo so cobrados pelos vice-presidentes e acionistas por resultados de inovao alcanados
pela empresa pela qual so responsveis.
57
As principais diretrizes de como a inovao deve ser gerida em todas as empresas do grupo
so definidas pela diretoria da holding. Por exemplo, a diretoria da holding determina que
todas as empresas tenham programas de incentivo inovao, denominados ABC (Programa
de Gesto de Processos) e DEF (Programa de Gesto de Ideias); no entanto, cada empresa do
grupo pode definir sua prpria poltica operacional para os programas, desde que estejam
dentro das condies pr-estabelecidas pela diretoria.
Os profissionais da Empresa 2 no possuem tempo livre para ser dedicado especialmente aos
projetos de empreendedorismo corporativo. No entanto, seus gestores destacam que devido ao
fato de os funcionrios, em sua maioria, no possurem horrios fixos, eles podem se dedicar
dentro do prprio horrio de trabalho, desde que saibam gerenciar seu tempo. Os
empreendedores corporativos entendem que preciso dedicar muito tempo extra para
conseguir desenvolver seus projetos empreendedores. Isso, na viso deles, no nem um
pouco desmotivador uma vez que perceptvel que este um trabalho extra que ir gerar
resultados extras.
Na anlise de desempenho dos funcionrios, existem indicadores ligados ao desenvolvimento

de projetos empreendedores, com isso eles, de alguma forma, recebem pelos projetos que
participam, sejam eles bem sucedidos ou no. Em casos extremos, eles podem negociar tempo
livre para desenvolver projetos empreendedores com sua coordenao, mas esses casos so
bastante raros. Muitas vezes, o desenvolvimento de projetos empreendedores est ligado s
atividades j rotineiras dos funcionrios e consequentemente sua anlise de desempenho.
Os funcionrios possuem autonomia para desenvolver atividades de maneira inovadora. A

empresa estimula o conceito de autonomia com responsabilidade. Como exemplo, uma
funcionria, por iniciativa prpria, apenas com autorizao do superior imediato, comeou a
vender alguns servios para o exterior, o que logo se mostrou um sucesso e tornou-se uma
nova fonte de receita para a empresa. Dessa maneira, entende-se que os funcionrios recebem
liberdade para testar novos mtodos de trabalho.
A empresa disponibiliza recursos organizacionais quando esses so solicitados pelos

empreendedores corporativos. Pode-se observar que eles tm permisso para montar uma
equipe e tambm para solicitar recursos de outras reas. No passado, existia receio das reas a
58
oferecer seus recursos, mas com a popularidade alcanada pelo Programa ABC e pelo
Programa DEF o receio diminuiu. O fato de existir oportunidades para todos serem
empreendedores evita os cimes entre as reas e as pessoas.
O empreendedorismo na Empresa 2 ainda est bastante focado nos programas ABC e DEF.
Como esses esto sob responsabilidade da rea de processos da empresa, essa rea tornou-se a
principal responsvel por orientar e organizar a inovao no grupo. A rea surgiu com o
intuito inicial de mapear os processos, com o tempo, evoluiu e, atualmente, responsvel por
prover melhorias aos processos, auxiliar os empreendedores e comprovar seu retorno.
Depois de 8 anos de existncia dos programas ABC e DEF, a empresa entende que eles esto
maduros e prontos para iniciativas mais ousadas. Foi recm-criada dentro do grupo, uma rea
especfica de inovao. O principal objetivo, com essa ao, aproximar a empresa de
universidades, do governo e de bancos de fomento. Com isso, essa rea tem como principal
atuao estudar como a empresa pode aproveitar as polticas de incentivo e do ambiente
inovador existente.
Com essa nova estrutura de inovao criada na holding, espera-se que seja criado um comit
de inovao dentro de cada uma das empresas do grupo que ter a funo de estruturar o
programa de inovao naquela empresa. Essa estrutura ser formada pelos principais
executivos de inovao e mercado de cada empresa, que dever ter ainda uma diretoria de
novos negcios, ligada diretamente vice-presidncia de novos negcios da holding.
O grupo pretende melhorar a mensurao dos resultados obtidos com os projetos

empreendedores. J a partir do prximo ano, deve ser criado um modelo que permita a
mensurao de retorno de projetos que levem mais de um ano, de modo a valorizar tambm
projetos de mdio e longo prazo, e no apenas os de curto prazo, como acontece atualmente.
O grupo est estudando tambm a ideia de estruturar recursos financeiros especialmente

voltados inovao. Esses recursos devero ficar sob responsabilidade do presidente da
empresa, que ter autonomia para escolher quando e como devero ser utilizados. A empresa
entende que essa a melhor maneira de organizar esses recursos, uma vez que se ficassem a
cargo das empresas poderia acontecer o que acontece atualmente com o oramento, de modo
que os gestores se sentiriam obrigados a gastar os fundos sob pena de serem acusados de no
59
ter inovado. Ou seja, gastariam sem ser necessrio apenas para parecer que cumpriram a meta.
A empresa pretende, ainda nos prximos anos, criar estrutura para conseguir realizar inovao
aberta, ou seja, ampliar sua atuao junto a agentes externos de inovao, e tambm criar um
fundo de Capital Empreendedor para investir em empresas start-ups.
No futuro, a empresa pretende criar um sistema de aprovao de recursos mais automatizado,

de modo que, quando um empreendedor solicite recursos para o projeto, isso seja levado ao
superior imediato e, caso este no tome partido, o projeto seja aprovado automaticamente
aps 48 horas. A falta de recursos especficos algumas vezes atrasa projetos promissores e
desmotiva o empreendedor corporativo.
Os Programas ABC (Programa de Gesto de Processos) e o DEF (Programa de Gesto

de Ideias)
A Empresa 2 possui dois programas estruturados de incentivo ao empreendedorismo

corporativo, o ABC (Programa de Gesto de Processos) e o DEF (Programa de Gesto de
Ideias). Estes programas so coordenados de forma participativa por meio do Comit de
Gesto de Processos, com representantes de todas as empresas controladas pelo grupo. O
Departamento de Gesto de Processos o principal responsvel pelas inovaes na empresa
atualmente; um dos gestores entrevistados relatou que esse chega a ser considerado o
departamento de inovao.
As principais diretrizes desses programas so determinadas pela diretoria da holding, no

entanto, a execuo e algumas definies operacionais ficam a critrio de cada uma das
empresas controladas. Dentro de cada uma delas, existe uma coordenao de processos que
responsvel pelos programas. Foi possvel observar que os profissionais da rea de processos
so reconhecidos pelos demais funcionrios da empresa, sendo diversas vezes chamados por
estes enquanto caminhavam pelas suas dependncias.
Segundo os entrevistados, a diretoria apia integralmente os programas ABC e DEF. Ela

oferece total autonomia para que a rea de processos os desenvolva. A autonomia foi
conquistada ao longo do tempo, com o crescimento da confiana da diretoria na rea. A
diretoria, inclusive, prioriza os programas ABC e DEF em detrimento de outras tarefas. O
60
presidente participa regularmente de apresentaes, pede um relatrio mensal dos projetos,
para saber o andamento de cada um deles e avaliar como pode ajudar, e, quando possvel,
visita alguns projetos do programa ABC. Esse apoio identificado e valorizado pelos
empreendedores corporativos.
A importncia oferecida aos programas diferente dentre as diversas empresas do grupo.

Segundo um dos gestores entrevistados, duas reas de negcio recebem mais apoio e geram
mais resultados do que as outras empresas. Isso ocorre devido ateno dedicada pela
holding a essas empresas, o que est diretamente relacionado sua participao nos
resultados. As empresas de um dos setores, por exemplo, passaram a receber mais suporte e
cobrana da holding e conseguiram aumentar sua quantidade de projetos nos programas ABC
e DEF. Algumas empresas que possuem poucos projetos criticam as empresas do grupo que
possuem muitos.
Para auxiliar a gesto dos programas ABC e DEF, existe um sistema no qual todos os projetos
so cadastrados pelos prprios empreendedores corporativos. Todos na empresa podem ver os
projetos cadastrados. Os gestores tm acesso a informaes adicionais como, por exemplo, a
quantidade de projetos existente em cada etapa do processo e em cada empresa. O sistema
atual possui algumas falhas e est sendo aperfeioado.
Com o crescimento da demanda dos programas ABC e DEF, a rea de processos treinou
pessoas dentro de outras reas da empresa para que sejam capacitadas nas metodologias de
anlise e desenvolvimento do programa ABC; dessa maneira, a rea de processos
desafogada, uma vez que pessoas na prpria rea so capacitadas a auxiliar os
empreendedores corporativos interessados nos programas.
A maioria dos projetos apresentados aos programas ABC e DEF considerada pelos gestores
como sendo de mdia complexidade. De trinta projetos, aproximadamente cinco so de alta
complexidade, e dois, de baixa complexidade. Todos eles seguem a mesma metodologia e
normalmente no encontram problemas ao serem implementados.
O programa ABC realizado em ciclos anuais, por meio do levantamento de fatos e dados,
utilizando-se uma metodologia prpria da empresa chamada XYZ (identifica, mede, analisa,
implementa e avalia). Segundo o relatrio de sustentabilidade de 2007, aps oito ciclos, os
61
resultados financeiros obtidos foram significativos, mais de R$130 milhes, sendo
aproximadamente R$30 milhes apenas no ano de 2007.
Ao final de cada ciclo, ocorre a exposio dos melhores projetos finalizados em um evento
chamado Mostra, onde as equipes apresentam os resultados obtidos e so por isso
reconhecidas. O evento aberto comunidade. Em 2007, foram registrados 100 projetos e
implementados 46.
O DEF foca as oportunidades de rpida execuo, sem a necessidade de que seja

desenvolvido um projeto. O prazo para uma sugesto ser avaliada de 30 dias, e a partir de
ento, o prazo de implementao de 60 dias. Aps 5 ciclos de DEF, mais de 2.000 sugestes
foram registradas, sendo 217 implementadas, gerando resultado financeiro na ordem de R$1
milho. Alm dos resultados financeiros, nos projetos DEF, so avaliados os resultados
qualitativos, principalmente os voltados aos aspectos sociais e ambientais, satisfao dos
clientes e demais stakeholders.
As ideias no implementadas no ABC so diretamente direcionadas ao DEF. Embora os

programas sejam semelhantes, os gestores entrevistados acreditam que os funcionrios no os
confundem. Os DEFs so projetos mais simples, com resultados qualitativos na maioria das
vezes. Eles so direcionados para cada rea da empresa e o prprio coordenador pode aprovar
ou reprovar sua execuo. Um exemplo de DEF implementado citado pelos gestores foi uma
escada que tinha fluxo desorganizado, o que causava acidentes. Um funcionrio props um
DEF para organiz-la, de modo que as pessoas subiam por um lado e as outras desciam por
outro, o que eliminou os acidentes. Os resultados do DEF tambm so divulgados por toda a
empresa e os 10 melhores recebem prmios.
Muitos funcionrios procuram a equipe de processos antes mesmo de cadastrar seu projeto no
sistema para mostrar o que possuem e ver se vale a pena inscrev-los no ABC. Ao inscrever o
projeto, o empreendedor passa a ser parte de um processo que ir ter vrias etapas, para que o
projeto seja bem conduzido e levado adiante apenas se tiver reais condies de sucesso. A
seguir apresentado o processo do ABC.
1 Cadastrar a oportunidade identificada, equipe e padrinho no sistema.

2- Os responsveis pela rea de processos aprovam ou no o projeto (principais perguntas:
62
vivel? indito? inovador?).
3- O grupo apresenta o projeto para a rea de processos, que passa a acompanhar todo seu
desenvolvimento.
4- O grupo apresenta o projeto na REDIR (reunio de diretoria das reas da empresa). Nessa
etapa, as diretorias podem solicitar alteraes no grupo.
5 O grupo apresenta para a diretoria da holding at a Etapa 03 da metodologia XYZ (por
volta de junho/julho).
6 O projeto deve ter passado por toda a metodologia XYZ at 3 meses antes da Mostra, e
apresentado finalizado para a diretoria (em agosto).
7 Os principais projetos so apresentados na Mostra (em outubro).
8 Aps um ano de projeto implementado, os resultados so mensurados pela rea financeira
e a equipe empreendedora premiada.
O projeto pode ser parado em qualquer uma das fases do processo caso a rea de processos ou
a diretoria entendam que devam desaprov-lo. possvel identificar no processo a
importncia da metodologia XYZ, que explicada pela figura 6:
1
Identifica
5 - Avalia
2- Mede
4Implementa
3 - Analisa
Ilustrao 6 - Metodologia XYZ

63
O primeiro passo do XYZ consiste na identificao da oportunidade. Nessa etapa, devem ser
definidas a equipe e o padrinho. A principal inteno dessa etapa descobrir se vale a pena
investir tempo e dinheiro na oportunidade.
O segundo passo o da medio, quando devem ser identificados e coletados dados sobre a
oportunidade apresentada. Esses dados devem ser preparados utilizando-se ferramentas
estatsticas.
A terceira etapa a de anlise, quando a equipe empreendedora deve estudar e tirar

concluses dos dados que foram levantados. Ela deve ainda apresentar a situao atual e a
situao desejada, listando as alternativas que podem ser implementadas para melhor-la. A
equipe deve escolher a melhor alternativa para seguir.
Na quarta etapa, devem ser apresentados os investimentos de recursos e os resultados

previstos, alm do planejamento para a implementao da melhor alternativa. Com essas
informaes, a equipe empreendedora pode iniciar a execuo.
A atividade da quinta etapa avaliar. Nessa fase, os resultados da implementao devem ser
acompanhados e monitorados. Deve existir tambm controle para que os processos alcancem
os resultados desejados. As equipes que alcanaram sucesso devem preparar a apresentao
final para avaliao e para ser apresentada na Mostra. Os projetos considerados estratgicos
ou confidenciais no aparecem na Mostra.
Segundo os entrevistados, a existncia de um processo auxilia para que o empreendedorismo

ocorra de uma maneira estruturada. Os funcionrios entendem que a burocracia se faz
necessria para provar que s seguiro adiante projetos com chances reais de retorno.
Todavia, pretende-se aprimorar o processo atual para que as aprovaes ocorram mais
rapidamente.
O processo estruturado tambm evita que ideias iguais sejam levadas frente. Embora sejam
raros, existem casos de ideias iguais ou muito semelhantes cadastradas no sistema. Quando
isso ocorre, as equipes empreendedoras devem se juntar para levar o projeto frente,
respeitando o limite do tamanho mximo de 5 integrantes por equipe.
64
A metodologia XYZ, surgida nas atividades empreendedoras, j faz parte da cultura da

empresa, de modo que os funcionrios ajam segundo ela no seu dia a dia. Isso, segundo os
gestores, bastante benfico para a empresa, uma vez que os funcionrios pensam e agem de
uma maneira estruturada em outras atividades rotineiras.
Segundo os gestores entrevistados, todos os funcionrios podem colaborar e propor com um

ilimitado nmero de ABCs e DEFs, mesmo que no sejam relacionados diretamente s suas
reas de trabalho. Alm dos funcionrios, terceiros ou prestadores de servio para empresas
do grupo podem participar dos programas, desde que haja um profissional do grupo em sua
equipe.
Os empreendedores tm liberdade para escolher todos os membros de sua equipe; no entanto,

so orientados a escolher apenas um ou dois membros no incio, pois na reunio de diretoria
podem ser sugeridos nomes que devem compor a equipe e alteraes julgadas necessrias
podem ocorrer.
As equipes montadas para desenvolver projetos de ABC e DEF so multifuncionais. Sendo

dessa forma, os funcionrios percebem que diante de outras situaes cotidianas tambm
tero grandes benefcios caso realizem suas tarefas em equipes multifuncionais. Com isso
possvel perceber que essa prtica, alm de ser benfica para a inovao na empresa,
benfica para o desenvolvimento dos funcionrios em outras atividades.
A burocracia um pouco maior quando o projeto precisa de recursos financeiros para ser
desenvolvido. preciso que a equipe apresente-o na reunio de diretoria e, se aprovado, leveo aos comits de investimento da empresa ou mesmo da holding. No entanto, como a prpria
equipe apresenta o projeto e defende a necessidade de investimentos perante a diretoria, seus
membros entendem que isso benfico, pois eles ganham visibilidade ainda maior.
Caso o coordenador entenda que o projeto importante para sua rea, ele pode aprovar e
disponibilizar recursos de seu oramento, mas isso raramente acontece, uma vez que os
recursos normalmente j tm destino certo. Apenas uma das empresas do grupo declarou
possuir um fundo especfico para investimentos em projetos de inovao que no esto prdefinidos no oramento.
65
Se a equipe empreendedora tiver dificuldade para conseguir recursos organizacionais

(financeiros ou no), a rea de processos tambm pode auxili-la. raro que ocorra essa
dificuldade, uma vez que os ABC e DEF so de grande relevncia para a empresa e as reas
que negam recursos ou informaes ficam mal vistas perante a diretoria.
Todos na empresa podem fazer projetos ABC, inclusive diretores e coordenadores. No

entanto, no comum que os profissionais dos cargos mais altos desenvolvam esses projetos.
Muitas vezes, eles indicam sugestes surgidas nas reunies de diretoria para que seus
subordinados as desenvolvam.
Para que um projeto seja reprovado, o gestor que o reprovou precisa descrever o motivo e esta
informao fica acessvel ao funcionrio que props o projeto. Os projetos reprovados
permanecem no sistema para que todos possam acess-lo, e quem souber melhor-lo pode
fazer uma nova proposta. Caso o projeto seja retomando por outra pessoa, aquele que
inscreveu o projeto inicial dever ser convidado a participar da equipe.
A existncia de um sistema onde os projetos so cadastrados diminui as possibilidades de

barreiras criadas por superiores hierrquicos.
Os projetos cadastrados so recebidos
diretamente pelo departamento de processos que os analisa e, caso o superior no d a ateno

necessria, a rea de processos encaminhar o projeto da melhor maneira possvel.
Os funcionrios que realizam projetos ABC de sucesso so recompensados, tanto

financeiramente quanto com reconhecimento. O valor financeiro varia nas diferentes
empresas do grupo. No entanto, os gestores entrevistados entendem que o reconhecimento
perante os superiores e os pares o que mais motiva os empreendedores corporativos.
Apresentar o projeto para superiores nas diversas etapas do processo e, na Mostra, para vicepresidente e presidente, que podem argumentar com a equipe e perante a sociedade, muito
valorizado por eles. O prmio ao melhor projeto entregue pelo presidente.
Os prprios gestores entrevistados entendem que os funcionrios que participam de projetos

ABC so mais comprometidos com a empresa que os demais. Isso visto como uma forma
importante de crescimento pessoal e profissional, uma vez que essas pessoas tm seu trabalho
reconhecido pela diretoria. O presidente costuma ao longo do ano visitar algumas equipes que
66
esto desenvolvendo projetos ABC.
Os participantes dos projetos ABC recebem premiao financeira aps o projeto ter sido
implementado e ter apresentado resultado por um ano. Esse resultado deve ser auditado e
confirmado pela rea financeira. Os projetos DEF so premiados caso sejam implementados.
Segundo os gestores, os projetos ABC e DEF j distriburam, desde sua criao,
aproximadamente R$3 milhes; s no ano de 2008 foram distribudos aproximadamente
R$800 mil.
Essa uma forma de a empresa demonstrar que no quer apenas ideias, mas que quer
execuo tambm; ou seja, apenas a ideia no to importante, necessria a implementao.
A metodologia Seis Sigma de gesto, que est sendo implantada em todas as empresas do
grupo, ser uma maneira de melhorar a anlise dos resultados apresentados pelos projetos
ABC.
Atualmente, a rea financeira utiliza, para mensurar o retorno dos projetos, o AVA (Anlise
de valor agregado) e IVA (ndice de valor agregado o que o projeto agrega de valor ao
cliente final e para a empresa). O prmio financeiro de 10% do resultado comprovadamente
obtido com um limite de R$3.000,00 por membro da equipe empreendedora. Os 10 melhores
projetos da Mostra recebem prmios extras.
Em uma das empresas do grupo, a rea de processos estuda aumentar a premiao para
R$5.000,00 por participante. Eles acreditam que com isso iro aumentar a sua motivao.
Dessa forma, possvel identificarmos que a recompensa financeira uma das mais
importantes para os empreendedores corporativos.
Os associados que participaram de ABC e DEF de sucesso so muito bem vistos dentro da
empresa, destacando-se perante seus pares. Segundo um dos gestores entrevistados, alguns
dos atuais gerentes ocupam esses cargos hoje por terem se destacado nesses projetos, o que de
certo modo incentiva que continuem fazendo os projetos e tambm que seus subordinados os
faam. Os funcionrios que esto nas filiais vem nos ABCs uma maneira de se tornarem
conhecidos no grupo.
O insucesso no penalizado. A empresa entende que a metodologia j bem desenvolvida
67
evita que insucessos ocorram em fases avanadas de projeto; dessa maneira, os insucessos so
identificados no comeo e no merecem punio, uma vez que o empreendedor corporativo
teve iniciativa e percebeu por conta prpria que no precisava levar o projeto frente. O
prprio fato de dedicar tempo e esforo e depois no ter retorno porque o projeto no deu
resultado j frustrante para o empreendedor. Os gestores acreditam que 50% a 60% de todos
os ABCs iniciados so implementados.
A imagem que a Empresa 2 procura passar a quem no tem sucesso que no era o momento
daquela oportunidade, que o empreendedor deve aguardar o momento correto ou desenvolvla melhor e apresent-la novamente. Devido ao conceito de liderana educadora da empresa,
os profissionais envolvidos em avaliar as inovaes so orientados a auxiliar o empreendedor
a entender por conta prpria que o negcio que propunha dificilmente seria bem sucedido.
A prpria formao da equipe para desenvolver um ABC j uma maneira de o

empreendedor medir sua possibilidade de sucesso. Caso o projeto seja algo que os seus pares
identificam como de pequena possibilidade de sucesso, esses j se negam a participar da
equipe. Ento, a prpria formao da equipe j depende da credibilidade do projeto.
Poucos projetos param nas fases avanadas. O mais comum que parem porque no daro
retorno ou porque a diretoria, j nas primeiras fases, no os considerem estratgicos. O fato de
o projeto ser negado no incio no desmotiva os empreendedores, pois eles entendem isso
como o resultado de um processo estruturado e uma motivao para tentar novamente.
J houve casos de pessoas que no participaram do projeto e que quiseram levar os mritos
por ele. Isso ocorre, pois a equipe montada para o projeto algumas vezes montada para
agradar outras pessoas. A limitao da equipe a cinco pessoas ajuda a evitar que isso
acontea. O fato de existir um padrinho ao projeto tambm evita que os superiores tentem
roubar o projeto. Quando preciso equipe maior poucos casos , a premiao limitada a
cinco pessoas.
Projetos muito complexos, quando apresentados ao ABC, podem ser comprados pela rea
interessada e a tomam outro caminho. Um dos gestores deu o exemplo de um Projeto de
Virtualizao de Desktops. Ele se iniciou como um ABC, mas na primeira apresentao ficou
claro que precisaria de mais recursos financeiros e de pessoal para ser desenvolvido; desse
68
modo, ele foi comprado pela rea de Tecnologia da Informao, que forneceu dinheiro de
seu oramento, mas no deixou o empreendedor de fora.
O ABC e o DEF, no incio, tinham poucos projetos; a rea de processos (responsvel pelos
programas) precisava ir atrs dos funcionrios para incentiv-los. Atualmente, a iniciativa
cresceu tanto de modo que a rea precisa filtrar os projetos, para evitar o excesso deles.
Segundo os gestores entrevistados, ao longo de sua existncia, o ABC sofreu algumas

alteraes para que se tornasse cada vez mais interessante. Um dos gestores salientou que o
programa, em determinada poca, comeou a ter menor quantidade de interessados, uma vez
que as pessoas que participavam do ABC passaram a ser mal vistas pelos seus pares, que
acreditavam que elas s queriam trabalhar para ganhar o retorno. Para reduzir isso, foi criada
a funo do padrinho, que prope que algum gestor de nvel superior seja selecionado para
auxiliar no projeto.
Alguns projetos grandes podem seguir metodologias semelhantes ao ABC. Um exemplo um

Software da rea de sade. O projeto nasceu como sugesto no comit estratgico de
gesto, onde so reunidos membros da diretoria, e seguiu a metodologia ABC feita pela rea
responsvel. O time do projeto foi multifuncional e os recursos financeiros precisaram ser
aprovados pelo comit de investimento.
Os ABCs tambm auxiliam a empresa a ter um indicador de quais reas esto inovando
dentro da empresa. Segundo os gestores, o fato de a oportunidade estar aberta a todos, inibe a
resistncia dos funcionrios que no se candidatam; no entanto, eles entendem que ainda
assim existe resistncia de alguns funcionrios que tentam incomodar aqueles que buscam
empreender constantemente. A anlise de desempenho, que prev metas de desenvolvimento
em diversas atividades, no permite que o funcionrio s pense em desenvolver ABCs.
A empresa pretende, no futuro. abrir a participao ao programa ABC para fornecedores e

clientes. Hoje em dia, os funcionrios envolvidos em ABCs j tm liberdade para buscar
ajuda de fora da empresa, com universidades, clientes ou at mesmo benchmarking em
grandes empresas e concorrentes. Eles, inclusive, podem solicitar verba para isso.
69
Tabela 4 - Prticas que promovem o empreendedorismo corporativo na Empresa 2

Recompensas, Disponibilizao Tolerncia ao erro
de recursos
incentivos e
reconhecimento
Possibilidade de
Competio entre
negociar tempo
os projetos mais
para
empreendedores
desenvolvimento
gera
de projetos
reconhecimento
empreendedores.
Apresentao dos raro, mas
melhores
acontece
projetos em um
evento com
Possibilidade de
presena de
solicitar recursos
diretoria e
para desenvolver
comunidade
projetos
empreendedores.
Recompensa
financeira
baseada no
Possibilidade de
retorno
convidar colegas
comprovado do
para montar
projeto
Empreendedores equipes para
corporativos so desenvolver
projetos
reconhecidos
empreendedores
perante seus
pares
Possibilidade de
buscar recursos
externos para
inovar
Apoio da alta
administrao
Estrutura da
empresa
Acionistas apiam
o
Vice-presidncia
empreendedorismo de Novos
Negcios
Diretoria do Grupo
Acesso fcil dos
cobra resultados
funcionrios
empreendedores
dos executivos das diretoria
Diversos estgios
empresas
de desenvolvimento Diretoria
para evitar erro no comunica aos
projeto
funcionrios a
Polticas de
empreendedor mais importncia da
empreendedorismo
avanado
inovao e do
definidas pelo
empreendedorismo Grupo e adaptadas
Erro visto como
parte do
aprendizado
Liberdade de
trabalho
Autonomia
para utilizar
novos
mtodos de
trabalho no
dia a dia
por cada uma das

empresas do grupo
Competio entre
as empresas sobre
qual a mais
empreendedora do
grupo
Algumas das
empresas possuem
reas especficas
para
desenvolvimento
de produtos
Sistema de
cadastro e
acompanhamento
de projetos
empreendedores
rea de suporte
aos projetos
empreendedores

Os resultados obtidos com o incentivo ao empreendedorismo corporativo na Empresa 2 so
bastante interessantes. No que tange a novos negcios, a empresa colhe timos resultados. A
70
Universidade Corporativa, por exemplo, iniciou com o intuito de prestar servios de educao
e treinamento para as empresas do grupo e em breve se tornar uma nova unidade, ao
comercializar alguns de seus produtos para o mercado.
Outro exemplo de novo negcio surgido uma das reas de atuao do grupo que surgiu de
uma de suas empresas que atuava em outro setor. A empresa identificou que diversas das
operaes de Tecnologia da Informao que prestava para outras empresas do grupo eram
avanadas e podiam ser comercializadas com o mercado. Com o tempo, essas vendas
cresceram em importncia dentro da empresa inicial de modo que a diretoria entendeu que
deveria estruturar uma nova empresa. Com o crescimento do nmero de clientes da empresa
recm-criada e a ampliao dos seus servios para servios com maior valor agregado, ela
tornou-se uma nova rea de negcios para a Empresa 2.
Novos negcios continuam surgindo na empresa. Um exemplo pode ser a oportunidade

identificada pelo grupo de criar um negcio de gerao de contedo. Isso est sendo estudado,
mas ainda no se sabe como ir se desenvolver ao longo do tempo. Para estruturar esses
novos negcios, a empresa normalmente cria um plano de negcios, sob a responsabilidade
do vice-presidente de novos negcios.
Outro exemplo de novo negcio para a Empresa 2 sua atuao no setor de segurana. A
oportunidade foi identificada quando a empresa contratava seguranas para prestar esse
servio a seus acionistas; com o tempo, percebeu-se que esses funcionrios poderiam prestar
servios para toda a empresa e posteriormente para outras empresas do mercado. Dessa forma,
surgiu uma nova empresa para o grupo.
Um exemplo de novo mercado dado em uma das reas de atuao de algumas empresas do
grupo, que decidiu ampliar sua atuao para as principais capitais do pas, focando o pblico
de pequenas e mdias empresas. Esse pblico, inclusive, tambm foco de novos servios da
empresa, que agora se divide entre sua atuao j conhecida nas reas onde possui concesso
e essa atuao nos novos mercados, mais promissores e com maior concorrncia, onde pode
oferecer outros tipos de produtos, com maior valor agregado.
Outro exemplo de novo mercado citado pelos entrevistados ocorreu quando uma funcionria,
que sabia falar muito bem ingls, sugeriu a seu coordenador que poderia captar clientes no
71
exterior. Autorizada pelo coordenador, ela iniciou esse trabalho, com o qual obteve sucesso, e
conquistou um novo mercado. Esse trabalho, futuramente, tornou-se um projeto ABC, pelo
qual a empreendedora foi recompensada graas ao seu sucesso.
Em relao aos programas ABC e DEF, focados principalmente na criao de novos produtos
e novos processos, as empresas de tecnologia j possuem programas mais estruturados e
ativos. A diretoria pretende aos poucos criar a cultura empreendedora em todas as empresas
do grupo.
Uma das reas de negcio da empresa 2, que encontrava certa resistncia dos gestores em
inovar, est melhorando depois de ser pressionada pela diretoria da holding. Com isso, a rea
j conseguiu gerar grande quantidade de projetos e um deles, por exemplo, com mais de
milhes de retorno.
Nas empresas de tecnologia, um exemplo de novo produto foi citado dentro da prpria rea de
processos, responsvel pelos programas ABC e DEF. Diante da necessidade da rea de
acompanhar os resultados de todas as operaes da maneira mais rpida possvel, para que
possa corrigi-los rapidamente, um dos seus funcionrios criou um sistema simples em Excel
(software de planilhas), utilizando-se de alguns recursos de Visual Basic. A ideia inicial era
adiantar os resultados para que as reas pudessem agir. No incio, o processo era manual e
como logo se mostrou uma ferramenta importante necessitava de muitas pessoas para inserir
dados. Isso, aliado necessidade de se oferecer uma soluo que buscasse informaes no
banco de dados do cliente, fez com que a empresa fosse procurar solues mais robustas no
mercado. A soluo encontrada foi um software chamado Quickview. Esse software, somado
ao conhecimento adquirido e a metodologia criada pela empresa ao longo do tempo, fez com
que ela passasse a prestar tambm os servios de BI (Business Inteligence).
A expertise adquirida na melhoria contnua de seus processos fez com que a empresa
identificasse a possibilidade de vender esse servio a terceiros. Atualmente, a empresa tem
grandes empresas brasileiras entre seus clientes. O servio consiste em analisar o processo
atual, identificar pontos de melhorias, encontrar o cenrio ideal e acompanhar os resultados
obtidos.
Com esses dois exemplos de inovao, pode-se visualizar que a rea de processos, que antes
72
era um custo para a empresa, atualmente responsvel pela gerao de receitas ao prestar
servio tambm para outras empresas. Esse o caso de diversas inovaes do Grupo que
tiveram incio na prestao de servio para reas internas da empresa e, como se mostraram
solues interessantes, passaram a ser comercializadas no mercado.
Um exemplo de novo processo foi citado pelos gestores. Segundo eles, um funcionrio
detectou que alguns contratos no eram reajustados anualmente. Ele props um projeto ABC
para corrigir esse erro, o que gerou R$4,2 milhes de reais por ano para a empresa.
Um exemplo de novo produto criado a partir de um ABC o de um projeto no qual um dos

empreendedores corporativos identificou que a empresa poderia alugar sua infraestrutura para
outras empresas. Antes a empresa emprestava suas torres e, a partir de um ABC, foi criado
um novo produto que o aluguel de espao nas torres. Outro exemplo de empreendedorismo
corporativo surgido de um ABC que o operador passou a vender produtos quando vai at a
casa do cliente fazer correes.
Na rea de gesto, a Empresa 2 tambm empreendedora. Nos ltimos anos, a empresa

implantou o Projeto Seis Sigma, que foi considerado pelos entrevistados como uma inovao
em gesto na empresa.
4.3
Empresa 3
A Empresa 3 foi fundada h 160 anos, sempre focada em inovaes que mudassem o mundo.
Atualmente, a empresa procura manter sua capacidade de encontrar as melhores e mais
inovadoras solues e as tornar sucessos de mercado, criando benefcios para os clientes e
aumentando o seu valor. Um dos entrevistados definiu o criador da empresa como um
empreendedor que soube levar uma descoberta cientfica para o mercado e entende que por
isso que at hoje a inovao e o empreendedorismo se mantm no DNA da empresa.
No Brasil, a Empresa 3 atua desde a dcada de 60 do sculo XIX, mas seu primeiro escritrio
foi aberto na dcada de 90 do mesmo sculo e dez anos mais tarde ocorreu a fundao da
companhia no Brasil. Atualmente, a empresa tem atividades agrupadas em trs setores
73
estratgicos no Brasil.
Segundo seu relatrio anual, em 2008, a Empresa 3 contava com mais de
9.000
colaboradores, seis centros de pesquisa, desenvolvimento e engenharia, doze unidades fabris e

doze escritrios regionais de vendas e servios s no Brasil, o que possibilita empresa
atender s demandas dos mercados domstico e internacional. Em 2008, foram inauguradas
duas novas fbricas em uma de suas plantas no interior de So Paulo.
Nos seis centros de pesquisa, desenvolvimento e engenharia que possui no Brasil, a empresa
conta com mais de 750 especialistas trabalhando, alm de parcerias estratgicas com
universidades e institutos de pesquisa. Os polos brasileiros atuam em conexo com os seus
similares em outros pases, em contnuo intercmbio de informaes. Assim, a empresa cria
uma rede mundial de especialistas. Essa estrutura comprova a competncia da subsidiria
brasileira no apenas como importante polo de produo, mas tambm como unidade
estratgica da rede global de inovao.
Planejamento estratgico, identificao de tendncias, promoo de um ambiente propcio ao

intercmbio do conhecimento e instrumentos internos para uma eficiente gesto de processos
constituem os elementos necessrios para que o fluxo de inovao seja mantido na Empresa 3.
Segundo o relatrio anual de 2008, tendo a misso de, por meio de sua rede global de
inovao, desenvolver competncias e conhecimentos objetivando gerar o mais elevado nvel
de valor, a Empresa 3 teve um faturamento lquido de mais de R$4.500.000,00 no Brasil, o
que representa um crescimento de 33% em relao ao faturamento de 2007.
A empresa tem como viso Um mundo de talentos comprovados, produzindo inovaes

revolucionrias, gerando vantagens competitivas nicas aos nossos clientes, capacitando a
sociedade a superar seus desafios vitais e criando valor de forma sustentvel. E seus valores
so: responsvel, excelente e inovadora.
Os esforos de inovao da Empresa 3 no Brasil so coordenados pelo Comit de Gesto

Estratgica da Tecnologia, que congrega profissionais responsveis pelo marketing
estratgico dos trs setores em que atua, bem como das reas de engenharia e
desenvolvimento. Seis reunies anuais so realizadas para garantir o alinhamento ttico de
74
temas como: patentes e normalizao, reduo de custos de desenvolvimento tecnolgico,
agregao de valor Empresa 3 (atrao de investimentos em P&D), Inventors Award
prmio da Empresa 3 para os desenvolvedores de patentes, Global Strategic Standardization
Management, segurana de produto, entre outros.
Com a importncia da inovao, tanto em sua misso como em sua viso, assim como a
estrutura criada e mantida pela empresa para promov-la, possvel perceber o destaque que a
Empresa 3 d para o tema, tratando-o como importante e estratgico para o desenvolvimento
da empresa no Brasil e no mundo.

As prticas de gesto empresarial voltadas inovao e ao empreendedorismo corporativo
levam os funcionrios entrevistados da Empresa 3 a acreditar que o empreendedorismo j faz
parte do seu dia a dia e que ele est associado ao perfil de colaborador desejado e estimulado
pela empresa e tambm ao modelo de gesto praticado por seus superiores.
Esse incentivo refletido inclusive na avaliao de cargos gerenciais da empresa, que inclui
cinco caractersticas principais, sendo que duas delas esto diretamente ligadas ao
empreendedorismo corporativo, edge e execute. Edge est relacionado queles que esto
dispostos a correr riscos calculados, inovar, ser criativo e adaptvel mudana. Execute est
ligado implementao e aos resultados dela gerado. O fato de a empresa incluir duas
caractersticas empreendedoras na avaliao de desempenho rotineira dos funcionrios,
segundo os entrevistados, os estimula a agir dessa forma, uma vez que deixa clara a
importncia do tema para a empresa.
As metas de desempenho dos funcionrios so bastante ousadas, e os empreendedores

corporativos entendem isso como um grande estmulo para inovar. Eles acreditam que para
superar as metas preciso empreender, por isso eles so constantemente encorajados a pensar
e estruturar inovaes que gerem retornos e garantam que as metas sejam superadas. Aqueles
que fazem tudo igual ao ano anterior no superam suas metas.
A inovao tambm aparece nos valores e na misso da empresa, o que refora a importncia
75
que a alta administrao dedica ao tema. Os empreendedores entrevistados foram unnimes ao
lembrar a inovao como um dos valores da empresa e relataram que isso os incentiva a agir
de forma diferenciada.
O presidente da empresa tambm procura deixar claro a todos a importncia de atitudes

empreendedoras. Ele acompanha o planejamento estratgico de cada um dos departamentos
da empresa e enfatiza que eles precisam prever o desenvolvimento constante de novos
produtos e tecnologias. Ele enfatiza que a inovao importante, para que o grupo se
mantenha em posies de liderana, e que ela tem que existir. Ele tambm quer conhecer as
principais inovaes de cada departamento, mas todos eles tm liberdade para desenvolver
sua prpria estratgia para inovar.
Essa viso de incentivo ao empreendedorismo e inovao identificada pelos entrevistados

no presidente e nos diretores, o que os estimula a tambm serem empreendedores para
transferirem essa viso a seus subordinados. Segundo um dos entrevistados, a Empresa 3
uma empresa de tecnologia e inovao e prima por produtos que possuam um diferencial
tecnolgico; e quem cria as tecnologias e inovaes so as pessoas, por isso importante
estimul-las sempre a empreender.
As diretorias de cada um dos departamentos tambm procuram sempre apoiar os

empreendedores corporativos de sua rea. Todos tm liberdade para sugerir projetos
empreendedores e as diretorias sempre apiam e fazem sugestes aos projetos. Os gestores
entrevistados entendem que as crticas feitas pela diretoria so na maioria das vezes
construtivas e procuram alinhas os projetos s diretrizes e estratgias da empresa. Dessa
maneira, eles se sentem incentivados a desenvolver projetos interessantes e a estrutur-los
antes de apresentar aos superiores.
Para apoiar todo o incentivo declarado inovao, a Empresa 3 possui no Brasil uma
estrutura bastante grande voltada ao suporte da inovao. A empresa conta com reas de
Pesquisa & Desenvolvimento espalhadas em algumas das reas em que atua. Tambm existe
uma rea de qualidade, que voltada a apoiar iniciativas de melhorias incrementais,
especialmente em processos, e a melhoria contnua. Existe tambm a rea de engenharia
industrial que procura constantemente desenvolver projetos inovadores. Todos esses
departamentos trabalham continuamente monitorando tendncias de mercado de cada uma das
76
reas da empresa.
A empresa possui um departamento de Corporate Technology que auxilia os empreendedores

corporativos. Esse departamento possui recursos financeiros disponveis para projetos
inovadores e ainda auxilia, quando necessrio, a busca de parceiros e/ou financiadores
externos empresa.
A empresa conta ainda com a rea de Business Excelence, que atua para apoiar os
empreendedores corporativos que desejam implementar projetos complexos e de longo prazo.
Normalmente, quem props o projeto se envolve com ele at o final, seja como lder ou como
parte da equipe. So montados grupos multifuncionais para desenvolver o projeto, que deve
ser mais estruturado, uma vez que precisa de recursos financeiros e pode causar grande
impacto ao negcio.
Os empreendedores corporativos da Empresa 3 tambm podem utilizar-se de recursos

externos para suas aes empreendedoras. A empresa possui estrutura para monitorar e
utilizar-se dos benefcios da Lei do Bem e da Lei da Inovao, reduzindo com isso seus riscos
de investimento em novas tecnologias. Tambm existem parcerias estratgicas com
instituies de fomento como a Finep (Financiadora de Estudos e Projetos), vinculada ao
Ministrio da Cincia e Tecnologia, alm de universidades e institutos de pesquisa, nos quais
a empresa mantm 81 pesquisadores atuando em tempo parcial ou integral em projetos da
empresa.
A Empresa 3 atua em parceria com clientes e entidades do setor tambm, com os quais
desenvolveu um produto indito no mundo. Com esse produto, a subsidiria brasileira ganha
reconhecimento e oportunidades com a matriz, e os empreendedores corporativos envolvidos
no projeto so muito reconhecidos e tm grandes oportunidades abertas para si no grupo.
A Empresa 3 possui ainda um Comit de Gesto Estratgica da Tecnologia, que conta com
profissionais
responsveis
pelo
marketing
estratgico,
pela
engenharia
pelo
desenvolvimento de cada um dos setores em que a empresa atua. Esse grupo faz seis reunies
anuais, nas quais discutem pontos como patentes, reduo de custos de desenvolvimento,
entre outros.
77
A existncia dessa estrutura de suporte inovao, na viso dos entrevistados, facilmente
entendida por todos como um suporte, quando necessitam de auxlio para projetos maiores.
Eles entendem que projetos grandes devem ser levados a uma rea de pesquisa &
desenvolvimento, que possui estrutura e conhecimento para desenvolv-los de maneira mais
adequada. Quando isso ocorre, esses projetos so colocados dentro do planejamento
estratgico da rea responsvel e, caso necessitem de investimentos extras, devero ser
desdobrados em um planejamento econmico.
A Empresa 3 tambm possui um grande esforo de comunicao corporativa para que os

funcionrios, em todos os nveis, entendam que a inovao um de seus valores e que ela
contribui fortemente para o crescimento da empresa e do ambiente em que ela est inserida,
por isso as aes empreendedoras devem ocorrer no dia a dia.
Em uma das reas de atuao da empresa, existem reunies peridicas de gerentes e diretores,
nas quais so discutidas as boas prticas e ideias de cada um deles. O fato de ser necessrio
apresentar os projetos em reunies antes de desenvolv-los no desestimula os
empreendedores corporativos; o gestor entrevistado entendeu que apresentar o projeto aos
colegas antes de lev-lo frente ajuda a agregar sugestes construtivas. O gestor, inclusive,
costuma levar o empreendedor que deu a ideia e desenvolveu seu conceito at a reunio para
valoriz-lo.
A estrutura hierrquica enxuta tambm estimula os empreendedores corporativos. Por

exemplo, um projeto empreendedor idealizado e planejado por um estagirio pode ser levado
a seu gerente que o levar a diretoria de sua rea e, caso seja necessrio, ao presidente do
grupo; ou seja, a hierarquia superada com facilidade.
Cada uma das reas da empresa apresenta em seu planejamento econmico anual as inovaes
que pretende desenvolver e recebe verbas da diretoria para isso. Essas verbas incentivam
empreendedores corporativos a desenvolverem projetos nessas reas. Eles entendem que, caso
o projeto apresentado seja de qualidade e v comprovadamente trazer retorno financeiro para
a empresa (comprovao essa demonstrada por um plano de negcios), no tero restries
oramentrias para desenvolv-lo.
Recursos financeiros pequenos podem ser aprovados pelos prprios empreendedores
78
corporativos que se encontram em nvel gerencial, mas se a necessidade de recursos maior,
ento necessrio solicitar verba extra para a diretoria ou incluir no planejamento do prximo
ano. Isso no desestimulante, pois os entrevistados entendem que projetos maiores
necessitam de mais estudos e tambm que a empresa precisa ter controles para liberar verbas
maiores.
Quando do desenvolvimento de produtos que necessitam de grandes investimentos, os

empreendedores corporativos precisam primeiramente desenvolver um plano de negcios.
Esse plano deve analisar o mercado onde o produto ser inserido, seus custos e seu processo
de fabricao. Aps sua concluso, ele deve ser levado diretoria que ir aprovar ou no a
fabricao e comercializao dos produtos.
Os empreendedores corporativos entrevistados no acham desestimulante a necessidade de se

elaborar um plano de negcios para projetos mais arriscados. Eles entendem a necessidade de
estruturar melhor suas ideias antes de lev-las adiante e tambm reconhecem que a empresa
precisa de maiores informaes antes de tomar decises que envolvam grande quantidade de
recursos.
A Empresa 3 no oferece tempo livre para que seus colaboradores desenvolvam projetos
empreendedores. No entanto, foi unnime a opinio de que isso no desestimula os
empreendedores corporativos; todos entrevistados entendem que so dos desafios e dos
sonhos que nascem os principais projetos. Os projetos empreendedores devem ser levados em
paralelo rotina da empresa, e a empresa no impede que dediquem tempo extra para essas
atividades.
Quando necessitam de recursos no financeiros, os empreendedores corporativos tm

liberdade para utilizar os recursos internos da prpria companhia (outras reas) e podem usar
o tamanho do grupo para fazer contatos externos, se necessrio. Quando solicitam servio de
outra rea, caso a outra rea tenha custo para prest-lo, isso repassado rea solicitante. Em
muitos casos, a outra rea concorre de igual para igual com outros fornecedores.
A troca de informaes dentro do Empresa 3 tambm muito grande e ajuda bastante os

empreendedores corporativos na busca de conhecimento. Existe uma ferramenta que permite
a troca de informaes entre pessoas do grupo de todo o mundo, o que ajuda a espalhar ideias
79
e experincias bem sucedidas e auxilia na soluo de problemas.
A empresa tolera o erro em projetos arriscados; ela o v como normal ao processo de

aprendizagem e como um passo para o acerto. Os empreendedores destacaram diversos erros
que ocorreram durante o desenvolvimento de projetos e que foram vistos como normal pelos
superiores, embora tenham causado at prejuzos. Os erros no so aceitos quando
ocasionados por negligncia ou quando so repetidos.
A Empresa 3 possui um programa estruturado que estimula os empreendedores corporativos

denominado ABC (ideias, impulsos e iniciativas). O programa aberto a todos os nveis da
empresa, no entanto, houve divergncia entre a opinio dos entrevistados, o que pode causar
problemas. Um deles declarou que o programa voltado para inovaes de qualquer tamanho
e complexidade, e outro entende que apenas para inovaes de baixa complexidade.
Os funcionrios podem acessar um sistema online onde cadastram a situao atual, como ela
pode ser melhorada, sua ideia para melhor-la e se preciso ou no investimento para isso.
Essa ideia avaliada por um par ou por um superior, seguindo alguns parmetros de anlise
pr-definidos. Caso seja considerado que a ideia trar retorno para a empresa, o empreendedor
corporativo informado pelo prprio sistema que, baseado nos parmetros existentes, calcula
a recompensa financeira que ser oferecida ao empreendedor.
Os prmios variam muito, sendo a maioria por volta de R$1.000,00; todavia, em alguns casos,
j chegaram a atingir at R$100.000,00. Os prmios so baseados no retorno esperado com a
sugesto no prazo de um ano. A recompensa financeira no a nica oferecida, muitas vezes
o superior entrega o prmio ao empreendedor, perante todos no departamento, para que exista
maior reconhecimento e consequentemente maior estmulo ao prprio empreendedor e aos
demais funcionrios. Alm disso, os prprios empreendedores entendem que o maior estmulo
o fato de ficarem conhecidos como diferenciados e com isso terem mais chances de serem
promovidos.
A rea responsvel pelo gerenciamento e desenvolvimento do programa ABC a rea de

Gesto da Qualidade. A implementao da sugesto fica a cargo da rea para a qual ela foi
direcionada e o empreendedor corporativo no participa necessariamente de sua
implementao, a no ser que ela ocorra em sua rea; no entanto, ele sempre chamado para
80
explicar sua ideia e dar sugestes ao longo da implementao.
Os funcionrios tambm tm liberdade para tentar novos mtodos de trabalhos, embora seja
necessrio analisar cada situao. Em muitos casos, as atividades so complexas e alteraes
no mtodo de trabalho necessitam de aprovao dos superiores, pois podem afetar outras
pessoas caso no tenham sucesso. Elas tambm no podem quebrar as regras de conduta que a
empresa j possui. Alm disso, as atividades que eles realizam devem fazer sentido para a
estrutura e interesses da empresa. Isso no visto como desestimulante pelos
empreendedores, que entendem que, em processos mais complexos, suas atividades precisam
ser bem planejadas e que qualquer alterao deve ser primeiramente analisada. Eles
entendem, inclusive, que podem cadastrar essas sugestes no ABC e ser recompensados
financeiramente por isso, ou desenvolv-las junto a um grupo de trabalho para que ocorram
de um modo mais abrangente e estruturado.
As formas de reconhecimento aos empreendedores corporativos na Empresa 3 so diversas.

Uma delas, que foi considerada bastante estimulante pelos empreendedores corporativos, o
fato de muitas vezes estes receberem recompensas no esperadas. O gestor de cada rea tem
liberdade para recompensar financeiramente aqueles que acredita que entregaram alm do
esperado. Essa forma ainda mais estimulante do que os projetos estruturados existentes, pois
rara de acontecer, o que a valoriza ainda mais.
Os gestores tambm tm liberdade para oferecer recompensas diversas aos empreendedores

corporativos. Foi citado o exemplo de um colaborador que implementou uma soluo bastante
inovadora, a qual rendeu muitos frutos empresa; no entanto, o colaborador estava
descontente por estar longe da famlia. A esse colaborador foi oferecida a possibilidade de
trabalhar em casa, o que lhe deixou bastante satisfeito. Alm disso, foi possvel mostrar para
os outros funcionrios da empresa que, quando as expectativas so superadas, o
reconhecimento pode vir de diversas maneiras.
Os empreendedores corporativos ressaltaram que o principal estmulo no financeiro, e sim

de reconhecimento, interno ou externo. Muitas vezes, a recompensa advm de tornar-se
conhecido por seus pares no universo tcnico como algum que desenvolveu uma soluo
complexa.
81
Existe ainda o prmio Top Award oferecido aos 5 melhores projetos mundiais de inovao. O
prmio entregue na sede mundial da empresa pelo CEO. A possibilidade de vencer esse
prmio estimula os empreendedores corporativos a se envolver em projetos ousados.
Foi citado o caso de um empreendedor que sugeriu um novo produto com melhor
funcionalidade/preo do que aqueles que a empresa possua no portflio, e foi promovido na
ocasio, alm de receber aumento salarial. Alm disso, ele foi reconhecido na comunidade
tcnica, o que segundo ele foi o principal reconhecimento que poderia obter.
Quando o empreendedor implementa uma soluo que exportada para as outras unidades da
Empresa 3 ou at mesmo para outras subsidirias e para a matriz, ele tambm se sente
reconhecido.
Na tabela 5, so apresentadas as principais prticas de promoo do empreendedorismo

corporativo utilizadas pela Empresa 3 e seu relacionamento com a reviso terica realizada.
82
Tabela 5 Prticas que promovem o empreendedorismo corporativo na Empresa 3
Recompensas,
incentivos e
reconhecimento
Disponibilizao
de recursos
Tolerncia ao
erro
Apoio da alta
administrao
Estrutura da
empresa
Liberdade
de
trabalho
Gestores tm
liberdade para
oferecer
recompensas no
convencionais e
no estipuladas a
empreendedores
corporativos
Auxlio para
utilizao de
recursos externos
empresa
Departamento
estruturado com
recursos
financeiros
disponveis e que
auxilia todo o
processo e os
contatos externos
Desenvolvimento
prvio de um
plano de negcios
para diminuir
risco de projetos
grandes
O presidente
valoriza e tem
discurso de
inovao
Diretoria incentiva
gestores a serem
empreendedores
Departamentos
de suporte e
incentivo a
empreendedores
corporativos
Tm
liberdade
de
trabalho,
mas no
devem
fugir a
normas e
regras
Devem
pedir
sempre
orientao
a
supervisor
Orientados
a cadastrar
suas ideias
no
programa
ABC
Reconhecimento
no universo
tcnico, interno e
externo.
Recursos
financeiros
disponveis tanto
no departamento
Prmio mundial
como na empresa
oferecido aos
melhores projetos para inovao
de inovao
Visibilidade
perante outros na
empresa aumenta
chances de
Empreendedores
promoo
corporativos no
tm tempo livre
para inovao
Utilizao da
inovao por
outras unidades
da empresa
Recompensa
financeira
baseada no
retorno do
projeto
(Programa ABC)
Prmio entregue
pelo gestor
responsvel na
frente dos pares
(Programa ABC)
Possibilidade de
troca de
informaes com
outras reas e
empresas do
grupo
Erros vistos como

aprendizado ao
Alta administrao
longo de um
costuma sempre
projeto inovador fazer sugestes a
projetos
empreendedores
Metas ousadas
que lhe so
fazem com que
apresentados
busquem solues
em projetos
arriscados
Departamento
estruturado de
inovao em
produto e
tecnologia
Departamento
estruturado de
inovao em
processo
Inovao est nos

Esforo de
valores e na misso comunicao
da empresa
corporativa
sobre
importncia da
inovao
Diretoria entende
Estrutura
que pessoas so
hierrquica
essenciais para
enxuta facilita
empreendedorismo que projetos
empreendedores
cheguem aos
decisores
83

Segundo o relatrio anual de 2008, mundialmente, a Empresa 3 investiu mais de 3,5 bilhes
em pesquisa & desenvolvimento em todo o mundo, ou quase 5% do seu faturamento, valor
acima da mdia mundial. Hoje, a empresa conta com aproximadamente 62 mil patentes ativas.
Alm disso, cerca de 8.000 inventos so notificados por ano pelos 150 centros de P&D
espalhados em 30 pases ao redor do mundo, o que a coloca entre as empresas mais
inovadoras do planeta. A grande quantidade de tecnologias e patentes da empresa
reconhecida e citada com orgulho pelos empreendedores corporativos entrevistados.
No Brasil, existem vrios resultados do empreendedorismo corporativo para a Empresa 3.

Uma das unidades da empresa, localizada em um complexo industrial no interior de So
Paulo, passou por um recente processo de ampliao de sua capacidade produtiva e
implantao de inovaes de processo. Das 19 fbricas desse tipo de equipamento da Empresa
3 em todo o mundo, a do Brasil ocupa o terceiro lugar em entrada de pedidos e possui o maior
campo de provas da Amrica Latina. Dentre os projetos inovadores conduzidos pela rea nos
ltimos dois anos, destacam-se o desenvolvimento de materiais para atendimento s novas
demandas ambientais e tcnicas, mtodos de diagnstico e monitoramento online,
dimensionamento mecnico do tanque para alvio de presses sbitas, integrao de processos
informatizados e desenvolvimento de uma plataforma de projeto comum (SDP Standard
Design Platform).
Com isso, os especialistas desta rea mantm tradio na publicao de artigos tcnicos em
foros especializados, seja em colaborao interna (por exemplo, com a Empresa 3 nos Estados
Unidos e a Empresa 3 na Alemanha), seja com parceiros externos no Brasil, como empresas e
universidades. Esses resultados tambm so importantes, visto o reconhecimento no meio
tcnico ser um dos mais importantes segundo os empreendedores corporativos entrevistados.
Na mesma localidade (interior de So Paulo), o grupo de especialistas exemplifica uma

histria recente de sucesso no mercado brasileiro, com o desenvolvimento do modelo SST
300. Como resposta demanda por aumento de eficincia, a Empresa 3 do Brasil, em
conjunto com a Alemanha, desenvolveu um projeto de aplicao da turbina SST 300. O
84
projeto consistiu de transferncia de tecnologia e envolveu um grupo de trabalho
multidisciplinar, com engenheiros, especialistas em mtodos e processos, fornecedores e
colaboradores da fbrica, inclusive com treinamento na Europa.
Um exemplo de contribuio do empreendedorismo corporativo para a Empresa 3 o

desenvolvimento de um produto que ocorreu totalmente no Brasil. Fruto de uma necessidade
de mercado, o produto foi inicialmente considerado impossvel de ser criado pela matriz;
graas insistncia de empreendedores corporativos da unidade brasileira, o produto foi
desenvolvido e est quase pronto para ser levado ao mercado.
Outro exemplo de contribuio do empreendedorismo corporativo para a empresa foi o

aprimoramento de um dos produtos que j fazia parte de seu portflio. A demanda surgiu aps
uma norma estabelecida pela agncia reguladora do setor no Brasil. Com isso as empresas do
setor precisavam de meios para garantir essa norma e procuraram a Empresa 3 como
fornecedora da possvel soluo.
A subsidiria brasileira trouxe um produto da subsidiria americana que, no entanto, no

atendia s necessidades locais. Foi encaminhado o desafio, ento, para alguns
empreendedores corporativos brasileiros, para que tornassem o produto vivel. Sendo assim,
eles criaram primeiramente um plano de negcios que provasse a viabilidade do produto. O
desenvolvimento do novo produto foi um sucesso para a empresa, aumentado sua participao
de mercado de 7% para 41%.
Outro exemplo do esforo de gerao local de valor est na consolidao do Centro de

Competncia (CoC) de Qumica, fundado em outubro de 2007 a partir das perspectivas de
crescimento do segmento de etanol e acar. Em 2008, o CoC passou a aglutinar as atividades
de anlise desse mercado, benchmarking no segmento e monitoramento da rea dentro e fora
do Brasil, visando a organizar o portflio da Empresa 3 para atend-lo, alm de acompanhar o
seu desenvolvimento e tendncias como o etanol de segunda gerao de modo a dar
suporte sua evoluo tecnolgica. O CoC em Qumica j nasceu com duas patentes na rea
de etanol e acar, alcanadas a partir do esforo conjunto com um parceiro estratgico no
setor.
As solues baseadas em tecnologia da informao so outro caso de sucesso a destacar.
85
Desde sua origem, uma das empresas do portflio da Empresa 3, que atua nesse segmento,
situou-se frente do prprio mercado, levando para dentro da indstria conceitos totalmente
inovadores, e tendo tornado-se uma referncia mundial no desenvolvimento de projetos Feed
(Front-End Engineering & Design). O desenvolvimento de solues industriais adotado pela
Empresa 3 parte de conceitos universais e se molda s necessidades particulares de cada
cliente.
Outro exemplo de empreendedorismo corporativo surgiu quando um colaborador solucionou

um problema de transporte de uma empresa prestadora de servio da Empresa 3. O problema
consistia no transporte de um produto que era muito grande e por isso precisava de transporte
especial. O empreendedor corporativo identificou que, ao mudarem o posicionamento do
produto durante o transporte, o problema seria solucionado. A rea de projetos o reprojetou
para que pudesse ser transportado de outra maneira e o empreendedor corporativo foi
premiado em R$20.000,00.
A Empresa 3 tambm desenvolve novos negcios. A partir de uma oportunidade de mercado

identificada, a empresa desenvolveu um servio de operao de subestaes; atualmente, alm
de oferecer a montagem da subestao, a empresa tambm faz sua operao.
Outro exemplo de contribuio do empreendedorismo corporativo foi quando o planejamento

estratgico de uma das reas da empresa identificou um gap de portflio no Brasil em um
posicionamento de mercado que reunisse funcionalidade e preo, ou seja, um produto com
menos funcionalidades, mas com um preo mais acessvel. O tema foi discutido com a matriz
que no possua recursos para seu desenvolvimento; um gerente brasileiro sugeriu que um
produto j existente no portflio da empresa poderia executar essa funo se adaptado.
Atravs do conhecimento proposto a rea de P&D da matriz alem, o produto foi
desenvolvido em apenas seis meses. O empreendedor brasileiro participou com ideias, mas
no da execuo.
4.4
Empresa 4
A Empresa 4 foi criada na dcada de 20 na Europa como uma empresa de sociedade annima.
86
Seu capital social era de um milho de pesetas, representado por 2.000 aes ordinrias.
Atualmente, a Empresa 4 um grupo de empresas lder mundial em seu setor de atuao com
presena na Europa, na frica e na Amrica Latina. A companhia dispe de um dos perfis
mais internacionais do setor ao gerar mais de 60% do seu negcio fora do seu mercado
domstico.
Em 2008, a Empresa 4 estava presente em 25 pases, contando com mais de 250 milhes de
acessos de clientes. O que resultou em uma receita de quase 57 bilhes e 41,4% de
rentabilidade para o acionista. Para que isso acontea, a empresa conta com 250.000
profissionais e investiu, no ltimo ano, mais de 4,3 bilhes em P+D+i.
Na Amrica Latina, a Empresa 4 presta servios para mais de 158 milhes de clientes (base:
31 de dezembro de 2008), posicionando-se como operador lder no Brasil, na Argentina, no
Chile e no Peru, alm de contar com operaes relevantes na Colmbia, Equador, El
Salvador, Guatemala, Mxico, Marrocos, Nicargua, Panam, Porto Rico, Uruguai e
Venezuela. Na Europa, a companhia tem presena na Espanha, no Reino Unido, na Irlanda, na
Alemanha, na Repblica Checa e na Eslovquia.
A Empresa 4 um grande investidor estrangeiro na Amrica Latina. Seu investimento lquido

direto na regio de 1990 at 2006 foi de mais de 40 bilhes. No Brasil, o grupo tem
participao em vrias empresas e conta com aproximadamente 75.000 funcionrios e 3.000
fornecedores.
A inovao est presente em diversos dos valores da empresa. Um deles, que merece
destaque, ser inovadora; segundo sua descrio, a inovao uma fonte de inspirao para
tudo que a empresa faz e permite que ela se antecipe ao mercado e s expectativas dos
clientes. Outro valor que merece destaque a competitividade, e a empresa entende que a
inovao a ajuda a ser mais competitiva, indo alm de tudo aquilo que j faz.
A Empresa 4 enxerga na inovao tecnolgica uma ferramenta-chave para alcanar vantagens

competitivas sustentveis, antecipando as tendncias do mercado e promovendo a
diferenciao de seus produtos. Atravs da introduo de novas tecnologias e do
desenvolvimento de novos produtos e processos de negcios, ela pretende ser mais eficaz,
87
eficiente e orientada ao cliente.
Segundo seu relatrio administrativo, em 2007, a Empresa 4 a quarta empresa do seu setor
mundial que mais investiu em Pesquisa & Desenvolvimento, de acordo com os critrios da
OCDE, e a primeira empresa de seu pas sede por esse conceito. Esse investimento foi de 61%
em equipamentos, de 13% na aquisio de conhecimentos, de 10% em design e planejamento,
de 14% em P&D e de 2% em treinamento e marketing.
Dos esforos de investimento mundial em inovao, 39,5% foram destinados inovao

tecnolgica no seu pas sede, 38%, na Amrica Latina e 23%, no resto da Europa. Este
compromisso com a inovao elevou a carteira de registros de propriedade intelectual e
industrial para 3.160 registros.
O trabalho foi baseado em uma rede de inovao aberta, que conta com o apoio dos negcios
do grupo, e um programa de Inovao Corporativa fortalecido por uma das empresas do
Grupo no mundo que focada em inovao. Alm disso, participou em 190 projetos
promovidos por Administraes Pblicas 87uropias e colaborou com 920 instituies. No
ltimo ano, a empresa lanou mais de 600 produtos e servios em todo mundo.
O modelo de inovao aberta para a gesto da inovao tecnolgica contribui para melhorar a
aplicao dos resultados da pesquisa tcnica nos servios comerciais, concentrando-se em
determinadas atividades de pesquisa aplicada alinhadas com a sua estratgia. Esse modelo
promove iniciativas de inovao aberta como a criao de um fundo de capital de risco e foros
de colaborao com empresas. Tambm promove o uso dos conhecimentos desenvolvidos em
centros tecnolgicos, universidades e empresas start-ups, e fomenta a inovao em
colaborao com outros agentes, que se convertero em scios tecnolgicos, incluindo
clientes, universidades, administraes pblicas, fornecedores, fornecedores de contedo e
outras empresas.
Em 2008, foram realizados na Empresa 4 projetos de inovao tecnolgica centrados na

inovao rentvel, na eficincia de processos, na criao de novas fontes de receitas, na
satisfao do cliente, na consolidao de novos mercados e na liderana tecnolgica.
Alm disso, foram realizados projetos para promover a sociedade da informao, novos
88
servios focados em novos modelos de negcios de Internet, interfaces de usurio avanadas,
a televiso mvel e outros servios de banda larga. Essas reas de atividade e outras foram
desenvolvidas sobre a base de uma rpida identificao das tecnologias emergentes que
poderiam ter um impacto relevante nos negcios da empresa, e essas tecnologias foram
testadas em novos servios, aplicaes e prottipos de plataformas. Em 2008, tambm foram
desenvolvidos novos sistemas de suporte operacional e de negcios e os sistemas existentes
foram aprimorados.
Existem diversos tipos de inovao na Empresa 4; segundo um funcionrio da rea de

inovao da empresa, ela divide a inovao em processos: comercial, de tecnologia (de
produtos e servios), organizativa, de negcios e corporativa. Por Inovao em processos,
entende-se a implantao de processos de produo, mtodos de distribuio ou atividades de
apoio a seus bens e servios que sejam novos ou que contribuam para uma melhora
significativa; com isso a empresa espera conseguir ser mais eficiente em tempo e custos.
Por inovao comercial, entende-se a aplicao de modelos ou mtodos de venda novos ou

melhorados de maneira significativa, destinados a aumentar o atrativo de seus bens e servios
ou a penetrar em novos mercados. Com eles, a empresa pode apresentar melhores ofertas de
servios convergentes a seus clientes finais.
J inovao em tecnologia ou produtos (bens e servios) consiste na introduo, no mercado,

de bens ou servios novos ou melhorados de maneira significativa com relao a
caractersticas bsicas, especificaes tcnicas, software incorporado ou outros componentes
intangveis, finalidades desejadas ou prestaes. Tem o intuito de oferecer melhores servios,
produtos e solues aos clientes, transformar a rede, dotando-a de maior velocidade e
inteligncia, e convergir as redes e os sistemas com plataformas comuns.
Inovao organizativa consiste na aplicao de modificaes na estrutura da empresa ou nos

mtodos de gesto, destinados a melhorar a utilizao pela empresa dos conhecimentos, a
qualidade de seus bens e servios ou a eficincia dos fluxos de trabalho.
A Inovao em negcios est mais focada em atividades de um horizonte temporal mais

prximo e/ou de impacto unicamente nesse negcio (sem sinergias com outros negcios), e as
inovaes corporativas so mais focadas a mdio/longo prazo e com impacto em mais de um
89
negcio.
O entrevistado acredita que a inovao o eixo de crescimento sustentvel da Empresa 4 e

por isso se faz desejada no perfil de todos os seus funcionrios. Dessa maneira, a empresa
precisa apresentar prticas de gesto que estimulem os empreendedores corporativos a agirem
da forma desejada.

As prticas de gesto empresarial que promovem o empreendedorismo corporativo so
diversas na Empresa 4. O fato de a empresa colocar a inovao como um dos seus valores
contribui para que os empreendedores corporativos entendam a importncia do tema para a
empresa e ajam para alcanar a inovao.
Os projetos empreendedores so vistos com bons olhos pela alta direo, que entende a
importncia de a empresa estar constantemente buscando e implementando novas
oportunidades. Essa viso transmitida da alta administrao para os nveis gerenciais que,
por sua vez, repassam a todos os funcionrios a mesma viso para que eles entendam o valor
dessas atitudes e faam com que o empreendedorismo corporativo fique intrnseco s suas
aes. Essas atitudes, somadas estrutura da empresa para fomentar e suportar projetos
inovadores, fazem com que existam projetos inovadores, sejam eles incrementais ou
disruptivos.
O apoio formal e estruturado da alta administrao importante, na viso do entrevistado,

para que a inovao se sustente ao longo do tempo. Segundo ele, sem esse apoio os
empreendedores no entenderiam a importncia destinada ao tema e tambm no teriam a
estrutura necessria para implementar suas aes.
A empresa possui
vrios
programas
corporativos
estruturados
de incentivo
ao
empreendedorismo corporativo. Esses programas so diferenciados de acordo com as

inovaes que se deseja obter, sejam elas incrementais ou disruptivas em processo, produto,
mercado, negcio, entre outros. Para as inovaes em produtos e tecnologia, por exemplo,
90
existe um departamento muito bem estruturado de pesquisa & desenvolvimento, com
presena mundial, regional e local.
Para as inovaes incrementais, principalmente em processos, existe um programa estruturado

no qual os empreendedores corporativos so incentivados a dar ideias de melhorias e recebem
recompensas de acordo com o retorno financeiro obtido delas. O prprio empreendedor que
deu a ideia o responsvel por sua implementao na maioria dos casos, e como recompensa
recebe prmios como viagens, aparelhos eletrnicos, entre outros.
Visando as inovaes disruptivas, que criam novos produtos e principalmente novos

negcios, tambm existem diversos processos estruturados. Em 2007, a empresa criou um
programa de capital de risco para investimento em participaes minoritrias em empresas
lderes com o objetivo de ampliar as capacidades de inovao em reas estratgicas. Durante
2007, investiu cerca de 10 milhes de euros em participaes. O Grupo tambm possui uma
empresa focada em desenvolver tecnologias que est localizada no Brasil. Em 2007, no
mundo todo, o Grupo analisou mais de 1.000 ideias de novas tecnologias, tendo concretizado
35 projetos.
A Empresa 4 tambm possui alianas com lderes em inovao. Durante 2007, foram
firmados ou ampliados acordos com empresas, alem de convnios de colaborao com
entidades de reconhecido prestgio, como o MIT (Massachusstes Institute of Technology).
Alm disso, ela mantm uma comunidade aberta para que desenvolvedores e programadores
tenham acesso aos servios da rede da empresa e os integrem em suas aplicaes.
O Grupo tambm lanou mundialmente um programa de incubao de empresas em meados

de 2007. Essa iniciativa comeou com 2 milhes, em um programa destinado a transformar
ideias em projetos comerciais. Durante o ano, foram financiados projetos no Brasil, Espanha,
Irlanda, Mxico, Peru e Reino Unido, sendo que alguns deles j comearam a gerar receitas
na fase pr-comercial.
Existe ainda processo focado na criao de negcios emergentes, que estejam relacionados
aos objetivos estratgicos da empresa e com potencial de gerar retorno financeiro elevado. A
responsabilidade por esse processo da rea de novos negcios.
91
As ideias no incrementais so captadas de funcionrios, fornecedores, universidades e outras
fontes em um processo informal, ou em programas estruturados para essa finalidade, como o
caso do Innovation Day que um encontro de diversas pessoas das reas de novos negcios
das subsidirias das empresas do Grupo em toda a Amrica Latina. Aps captadas, as
principais ideias so previamente desenvolvidas em sesses de brainstorm que contam com a
presena de diversos funcionrios da empresa.
Caso exista um empreendedor que seja o criador da ideia, ele poder se juntar ao time de
novos negcios para desenvolver seu plano de negcios, mas isso bastante raro de ocorrer.
Para participar do desenvolvimento, o empreendedor precisaria passar pelo processo normal
de seleo de empreendedores que implementam essas oportunidades. At hoje, no houve
esse caso, mas o entrevistado acredita que ser excelente quando acontecer e que esse
empreendedor ser valorizado no processo de seleo.
As ideias desenvolvidas so ento enviadas rea de novos negcios onde so examinadas, e

caso sejam consideradas viveis e adequadas estratgia do Grupo originam um plano de
negcios, elaborado pela mesma rea. Durante o desenvolvimento do plano de negcios, a
equipe de novos negcios procura informaes com diversas fontes, dentre elas agentes da
cadeia de valor do novo negcio a ser desenvolvido, para conversar a respeito de sua
viabilidade. Aprovada a viabilidade do negcio, atravs do plano de negcios desenvolvido,
realizada uma prova de conceito, ainda sob responsabilidade da equipe de novos negcios, o
qual demora cerca de seis a oito meses e para o qual a empresa j dedica recursos financeiros
e de pessoal. Os projetos que se mostram viveis aps a prova de conceito tm seu plano de
negcios atualizado com os dados obtidos nessa ltima fase.
Por ano, aproximadamente cinco ou seis projetos chegam ao final desse processo. Os projetos
pr-aprovados ainda passam por um novo filtro dos gerentes seniores e diretores da empresa
para decidir se sero ou no levados frente. Nesse filtro, so priorizados projetos que
estejam relacionados vida digital, atual estratgia de crescimento da empresa.
Os projetos que so escolhidos para ser implementados podem ser encaminhados a uma rea
comercial j existente na empresa, caso tenham alguma relao com a mesma; se so
pequenos, so encaminhados para a incubadora de empresas, onde podem ficar incubados por
at dois anos. Aps os dois anos, caso o projeta tenha obtido sucesso, ele dever ter adquirido
92
tamanho para ser incorporado por alguma rea comercial da empresa ou, caso no tenha
relao direta com alguma rea, pode ser feito um spinoff do novo negcio. Quando acontece
o spinoff da empresa, os empreendedores envolvidos em sua criao, estruturao e
desenvolvimento podem escolher entre continuar na incubadora, em outras empresas, ou
permanecer na empresa criada. Normalmente, os empreendedores preferem permanecer na
empresa que criaram.
A existncia de um processo muito bem estruturado para a identificao e implementao de

novos negcios no desestimulante para os funcionrios que desejam empreender. Segundo
o entrevistado, todos eles entendem que podem participar do processo e, mais do que isso,
aqueles que esto interessados em participar sabem como podem fazer parte disso.
Todos na empresa que desejam empreender novos negcios sabem que devem fazer parte da
equipe de novos negcios. Para tanto, precisam passar por um processo seletivo denominado
Trilha do Empreendedor. Esse processo, que organizado pela rea de recursos humanos,
procura, por meio de diversas ferramentas de anlise de perfil, selecionar aqueles que mais se
enquadram no perfil empreendedor para que faam parte do time de implementao da rea
de novos negcios. Aqueles selecionados que no so inicialmente alocados para projetos
ficam em um banco de empreendedores que sero aproveitados oportunamente.
Aqueles que fazem parte do time de implementao de novos negcios recebem bnus
diferenciado, tendo participao no EBITDA do negcio do qual participam. No entanto, caso
fiquem 3 meses fora de sua rea, perdem sua vaga. O empreendedor entrevistado acredita que
isso no desestimulante, pois aqueles que tm perfil empreendedor aceitam os desafios e
no podem ter garantias para que se dediquem integralmente ao sucesso do negcio. Faz parte
do perfil do empreendedor correr riscos.
Com toda a estrutura existente e as possibilidades de participao muito bem definidas, o

entrevistado acredita que todos aqueles que desejam empreender sabem onde podem
encontrar oportunidades e como devem fazer para se envolver com elas. Isso bastante
estimulante para pessoas que possuem esse perfil e esto na Empresa 4.
A empresa tambm possibilita queles que desejam empreender acesso a informaes e

recursos externos. Eles podem contar com o apoio e colaborao de universidades e entidades
93
pblicas de fomento inovao.
As formas de recompensar os empreendedores so diversas. A mais estimulante, segundo o

entrevistado, o fato de ser reconhecido como visionrio pelos seus pares, alm do fato de ver
seu sonho concretizado. J existiu um programa que oferecia prmios para todos aqueles que
davam ideias, mas isso gerou um numero excessivo de ideias, muitas delas mal estruturadas, o
que tornava o trabalho de filtragem bastante complexo.
Os empreendedores que participam da implementao de novos negcios, mesmo que no

sejam eles os idealizadores das ideias que iro desenvolver, so bastante valorizados pelos
seus colegas.

94
Recompensas, Disponibilizao
incentivos e
de recursos
reconhecimento
Possibilitar que
sua viso se
torne realidade
considerado
uma recompensa
Possuir
empreendedores
corporativos
selecionados e
preparados
atravs de um
programa
denominado
Empreendedores Trilha do
corporativos so Empreendedor
valorizados
pelos seus pares
Quem participa
da
implementao
de um novo
negcio tem
participao no
EBITDA dele
Recompensas
no monetrias
para quem
participa do
programa de
inovaes
incrementais
Busca de ideias
com parceiros
exteriores
empresa
rea de novos
negcios com
recursos
reservados para
inovaes
disruptivas
Tolerncia ao
erro
Apoio da alta
administrao
Estrutura da
empresa
Se o
empreendedor
escolher
participar de um
novo negcio,
aps 3 meses,
perde sua antiga
vaga
Alta
administrao
vista como
exemplo pelos
empreendedores
corporativos
Programa
estruturado de
inovao
incremental
Programa
estruturado de
inovao
disruptiva
Programas
estruturados
para gerao de
ideias
Projetos de
inovao
disruptiva
implementados
com diversas
etapas para que
riscos sejam
calculados
A inovao
um dos valores
da empresa
Liberdade
de trabalho

As contribuies do empreendedorismo corporativo para a Empresa 4 so vrias, segundo seu
relatrio administrativo de 2007. Nesse ano, a empresa lanou mais de 600 produtos e
servios em todo o mundo, enriquecendo seu portflio. Tambm participou de 190 projetos
promovidos por administraes pblicas e colaborou com 920 instituies, de 41 pases, entre
as quais se incluem 169 universidades. Com isso, o grupo aumentou o nmero de registros de
propriedade industrial e intelectual para 3.327 em 2007.
Na tabela 7 so apresentados os principais resultados obtidos pelo grupo mundialmente desde

1998.
95
Tabela 7 Resultados com propriedade intelectual e industrial da Empresa 4
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
Inovao estratgica
20
36
15
10
15
Sistemas de informao
13
15
45
65
68
78
85
Servios
15
23
44
36
94
93
73
88
Sistemas de gesto
10
10
38
53
59
70
62
71
Servios interativos
19
14
12
28
39
42
50
Total
66
103
120
148
256
273
270
296
Fonte: Apresentao da empresa
Dentre as inovaes do grupo, podem ser destacados um sistema de localizao de pessoas e

tambm uma tecnologia denominada cdigos bidimensionais. Das inovaes relacionadas s
residncias, a empresa implementou em teste um projeto adaptado por sua empresa de
desenvolvimento tecnolgico. Para o mercado de empresas, a Empresa 4 lanou servios que
melhoram a comunicao das empresas com solues de telefonia IP.
A Empresa 4 ainda lanou um produto que procura suprir todas as necessidades de pequenos
e mdios negcios. Por um valor mensal, ela fornece e mantm todas as tecnologias de um
centro de trabalho: equipamento de informtica (PC, perifricos, servidores e aplicaes),
comunicaes de voz (linhas, terminais e pequenas centrais) e de dados (acesso a Internet,
rede de rea local e rede corporativas). Alm disso, foram lanados diversos servios como
manuteno do equipamento de informtica, da rede de dados etc.
A Empresa 4 tambm inova em mercados. Passou a atuar tambm no mercado de televiso

digital e de televiso IP. Alm disso, foi a primeira companhia do mundo a oferecer aos
anunciantes o telefone celular como suporte publicitrio. E levou tambm a televiso ao
celular.
A empresa tambm inovou no modo de comercializao ao decidir comercializar em conjunto

vrios de seus servios por uma tarifa nica ao ms.
No Brasil, foi relatado pelo entrevistado um exemplo de inovao disruptiva que foi bastante
clssico para a empresa. Consiste em uma empresa cujo conceito o de prestar servios que
solucionem qualquer problema de equipamentos eletrnicos presentes em uma casa e que
possam ser comercializados no varejo. A ideia nasceu de funcionrios da base da organizao
96
e foi desenvolvida nas sesses de brainstorm. Ela s foi levada adiante porque a empresa
tinha processos para suportar seu desenvolvimento. Se a empresa no a apoiasse, a ideia
morreria, pois era muito diferente do negcio principal do Grupo; entretanto, como a rea de
novos negcios possua recursos e estrutura, a ideia foi levada frente. A empresa passou por
todo o ciclo criado para suportar projetos disruptivos e fez seu spinoff de modo que,
atualmente, a Empresa 4 apenas uma de suas acionistas.
4.5
Empresa 5
A Empresa 5 teve incio na Europa no sculo XIX, quando seu fundador criou e levou ao
mercado seu primeiro produto. A partir da, muitos outros produtos passaram a fazer parte do
universo da empresa, at que, na dcada de 70, ela passou a atuar tambm em outros
segmentos.
Atualmente, a Empresa 5 conta com quase 500 fbricas espalhadas pelo mundo e est
presente em mais de 80 pases, contanto com um amplo leque de marcas internacionais. Essa
estrutura, que conta com mais de 250 mil colaboradores, resultou em um faturamento de 70
bilhes em 2007.
No Brasil, os primeiros registros de presena da Empresa 5 datam da dcada de 70 do sculo

XIX com a importao e comercializao de seu produto pioneiro. Mas apenas na dcada de
20 do sculo XX que a empresa iniciou sua produo no Brasil. Com o sucesso, vrios outros
produtos foram lanados e, atualmente, so comercializados no territrio brasileiro mais de
100 itens.
Em 2004 a empresa faturou no Brasil aproximadamente R$10 bilhes, gerando mais de 15

mil empregos diretos e 200 mil empregos indiretos, com 200 marcas e 1.300 itens. Sua
estrutura no pas conta com mais de 20 fbricas, 5 centros de distribuio e 4 depsitos. A
rede de clientes atinge mais de 1.600 municpios. Quanto aos fornecedores, so cerca de 40
mil ativos.
A seguir ser descrito como e por que as prticas de gesto que a empresa adota promovem o
97
desenvolvimento de propostas e iniciativas resultantes de aes empreendedoras.

So vrias as prticas de gesto empresarial que promovem o empreendedorismo na Empresa
5. A empresa possui estruturas para suportar iniciativas empreendedoras. Para ela, inovao
no apenas uma questo de inveno. Uma inveno se torna uma inovao quando
traduzida em um novo produto ou negcio. Inovao no est relacionada apenas a criao,
mas tambm a levar o produto ao mercado. Nas diferentes reas da empresa, a inspirao para
inovar diferente; em muitos negcios, ela vem das necessidades dos consumidores,
enquanto que em outros, ela vem de uma nova tecnologia desenvolvida.
A Empresa 5 possui uma dinmica rede global de 27 centros de excelncia em pesquisa e

desenvolvimento, nenhum deles no Brasil. Com isso se coloca como a maior organizao
mundial de pesquisa em sua rea de atuao, com cerca de 5.000 pessoas trabalhando em
P&D, alm de fundos de capital de risco, parcerias de pesquisa e universidades. Cientistas em
cada um dos mercados em que a empresa atua garantem que as pesquisas mundiais sejam
adaptadas localmente para atender s necessidades, preferncias e legislaes locais.
A estrutura de inovao da empresa 5 est organizada em Centros de Tecnologia em Produto,

Centro de P&D e Grupos de Aplicao. Cada um dos Centros est alinhado a uma rea de
negcios da empresa e tem especialidade em uma categoria de produtos. Os P&Ds trabalham
em conjunto com os Centros para fazer adaptaes locais e prover inputs para os Grupos de
Aplicao locais. J os Grupos de Aplicao local ficam localizados nas fbricas e garantem
que os produtos atendam aos gostos e preferncias locais.
A Empresa 5 possui tambm um Centro de tecnologia em negcios, localizado na Europa.

Esse centro tem como principal funo desenvolver programas gerenciais de excelncia, com
as melhores metodologias e sistemas. Ele desenvolve as tecnologias de como a empresa faz
negcios para garantir que ela identifique as melhores prticas e possa replic-las em todos os
seus negcios. O desenvolvimento feito nesse local, mas a implementao ocorre
localmente.
98
Na Empresa 5, o processo de inovao e renovao no limitado a pesquisa &

desenvolvimento, ele uma rede que envolve diversas funes da empresa. So usadas
equipes multifuncionais integradas para diferentes projetos, formando plataformas globais que
garantiro relevncia aos consumidores locais.
Um exemplo um Centro de Inovao focado em um dos seus segmentos de atuao,

localizado na Europa, voltado a soluo de desafios e para a criao de novas tecnologias e
plataformas, onde os especialistas desenvolvem sistemas pioneiros sempre buscando
incrementar a eficincia operacional, a lucratividade e a satisfao dos clientes.
A empresa possui tambm um Centro de Inovao dedicado a outro segmento de atuao,

localizado nos Estados Unidos. Todos os pases das Amricas podem usufruir das inovaes e
descobertas e aplic-las no mercado local. Ao longo dos prximos anos, a empresa pretende
promover um ciclo de visitas para que profissionais do setor possam colaborar no
desenvolvimento de solues personalizadas. Esse novo laboratrio teve custo de cerca de
11 milhes.
Um dos entrevistados reconhece essa estrutura na empresa e declara que na filial brasileira
existe um departamento totalmente dedicado inovao e renovao, alm de oferecer
prmios aos empreendedores corporativos. Tambm disponibiliza recursos para aqueles que
tm projetos empreendedores e possui centros de pesquisas dedicados criao de inovaes.
Devido ao fato de a empresa ser grande e ter uma estrutura bastante desenvolvida, existem
departamentos que cuidam, especificamente, de novos projetos e que tm a funo de formar
um time multifuncional para desenvolvimento de projetos. Como os projetos normalmente
so complexos, dificilmente um empreendedor o desenvolve sozinho do incio ao fim.
Os recursos disponveis para projetos empreendedores so controlados pela diretoria tcnica.

Caso o projeto seja de grande porte, a deciso sobre a liberao e os recursos deve ser
solicitada para a matriz. O risco do projeto tambm influencia a disponibilizao de recursos,
sendo este visto por um dos entrevistados como uma barreira para a obteno de recursos.
O presidente da Empresa 5 no Brasil j foi reconhecido como executivo empreendedor por
99
instituies do pas. O presidente cita frequentemente em seus discursos a importncia da
inovao para a empresa, e um dos entrevistados reconheceu nesse discurso do presidente que
ele valoriza o empreendedorismo e a inovao.
Um dos entrevistados acredita que a alta direo incentiva as novas ideias e disponibiliza
recursos para sua implementao e desenvolvimento. A Empresa 5 possui uma rea de
inovao no Brasil, na qual so analisadas as oportunidades, com base nas mudanas
comportamentais, polticas e econmicas.
A Empresa 5 utiliza o modelo de inovao aberta desde o final de 2006 para acelerar seu
processo de pesquisa. A empresa reconhece que universidades, pequenas start-ups, empresas
de biotecnologia e grandes fornecedores so fontes de inovao. Por intermdio de um
Programa de Capital de Risco, a empresa planeja investir, nos prximos 10 anos, em
empresas nascentes e/ou crescentes nos seus setores de atuao.
A empresa conta com uma estrutura global de inovao, com centros de P&D espalhados em
diversos pases do mundo. Localmente, a empresa conta com grupos de aplicao cujo foco
adaptar as tecnologias e produtos desenvolvidos nesses centros para o pas. No mundo todo
so aproximadamente 280 grupos, que empregam de uma a trinta pessoas. Esses grupos
utilizam ingredientes, processos e habilidades j existentes na empresa para adaptar produtos
e processos j comprovadamente de sucesso. A principal incumbncia adaptar o produto
e/ou processo ao sabor e s legislaes locais. O Brasil no conta com um centro de P&D,
apenas com grupos de aplicao. Os grupos de aplicao esto localizados nas principais
fbricas dos produtos. As inovaes locais so muito mais focadas em renovao e
adequao.
A empresa procura contratar pessoas que possuem mente aberta e paixo por inovar e que
podem fazer a ponte entre cincia, tecnologia e necessidades do negcio. Alm disso, h um
programa estruturado de criao de inovaes que depende da viso empreendedora dos
colaboradores.
A empresa quer que todos os seus executivos sintam-se como donos do negcio e que o
empreendedorismo esteja difundido em todos os nveis da organizao. No entanto, por se
tratar de uma companhia multinacional e de grande porte, necessrio certo controle e
100
procedimentos para organizar e otimizar as iniciativas empreendedoras.
A Empresa 5 possui um seminrio mundial de inovao, para o qual todas as subsidirias

enviam representantes para participar. Esse seminrio conta constantemente com os principais
especialistas das reas em que a empresa atua, contando inclusive com diversos vencedores
do Prmio Nobel.
A empresa oferece diversas formas de recompensa a seus empreendedores corporativos; no

entanto, o entrevistado acredita que a forma mais valorizada por todos o reconhecimento
perante os pares e superiores.
Na tabela 8 so destacadas as principais prticas de gesto de incentivo ao empreendedorismo

corporativo praticadas pela Empresa 5.
101
Recompensas,
incentivos e
reconhecimento
Disponibilizao
de recursos
Participar do
seminrio
mundial de
inovao da
empresa
Prmios aos
empreendedores
corporativos
Permisso para
buscar
informaes e
recursos fora da
empresa
Recursos
dedicados a
projetos
empreendedores
Tolerncia ao
erro
Projetos
arriscados tm
mais dificuldade
para obteno de
recursos
Apoio da alta
administrao
Estrutura da
empresa
Presidente valoriza Centros de

o
inovao
empreendedorismo especializados
espalhados pelo
Diretoria
mundo
comunica
importncia do
empreendedorismo Inovaes locais
analisadas de
a todos
acordo com
Treinamentos para poltica,
tornar gestores
comportamento
mais
e economia
empreendedores
Liberdade de
trabalho
necessrio
controle dos
procedimentos
para organizar e
otimizar
iniciativas
empreendedoras
Diretoria incentiva Centros de P&D

novas ideias
estrategicamente
localizados
Grupos de
aplicao locais
A empresa
procura
profissionais
com perfil
inovador
Departamento de
novos projetos
que formam
equipes
multifuncionais
Programa de
melhoria
contnua com
foco na
colaborao dos
empreendedores
Fonte Elaborado pelo autor

Um exemplo de inovao em forma de comercializar um projeto no qual a Empresa 5
pretende que os seus produtos cheguem s residncias por meio de vendedores autnomos.
Lanado em 2008, a empresa esperava ter cinco mil pessoas trabalhando dessas forma no
Brasil ao final do primeiro ano.
Segundo um dos gestores entrevistados, no Brasil, a empresa inova principalmente em
102
ingredientes e linhas de produtos.
Existem algumas linhas de produto que recebem constantes inovaes no Brasil. Isso
acontece por esses produtos serem estratgicos no pas, mas no em todo o mundo. As
principais renovaes esto ligadas a realizar alteraes que os tornem mais benficos
sade.
Mundialmente, a empresa tambm desenvolve produtos em setores que no os seus principais

focos de atuao. Existe o exemplo de um produto que foi desenvolvido com pesquisas de
ponta realizadas na Empresa 5, mas que no comercializado com a sua marca por no estar
diretamente ligado ao seu negcio principal.
103
V ANLISE DOS CASOS
Para responder s questes de pesquisa propostas e aos objetivos dessa dissertao, foi
realizada uma anlise cruzada dos casos. No captulo anterior, cada caso estudado foi
apresentado de maneira individual; neste captulo, eles sero apresentados em conjunto,
buscando-se assim evidenciar interseces relevantes aos objetivos da pesquisa de campo
feita. As prticas de gesto empresarial que promovem o empreendedorismo corporativo
sero apresentadas por categoria.
5.1
Prticas de gesto empresarial de recompensas, incentivos e reconhecimentos
oferecidos para promover o desenvolvimento das propostas e iniciativas resultantes das
aes empreendedoras
Na categoria de prticas de gesto empresarial de recompensas, incentivos e reconhecimentos

oferecidos aos empreendedores foi possvel identificar que existem prticas que so bastante
comuns maioria delas, enquanto que outras so especficas a cada caso.
Na Empresa 2, existe competio entre as inovaes implementadas atravs dos programas

estruturados, o que gera reconhecimento para a equipe que possui os melhores projetos, tanto
perante os pares quanto perante a diretoria. Existe tambm a apresentao dos melhores
projetos perante a diretoria e a comunidade, prtica que foi destacada pelos entrevistados e
que no ocorre nas outras empresas.
Na Empresa 5, os empreendedores corporativos que mais se destacam recebem como forma

de reconhecimento a possibilidade de participar de um seminrio de inovao promovido pela
empresa em sua sede mundial e que conta com a presena de diversos especialistas de
destaque. Essa forma de reconhecimento foi valorizada pelos entrevistados, e no ocorre nas
outras empresas estudadas, at certo ponto, devido a algumas delas no serem multinacionais.
Na Empresa 3, os gestores tm liberdade para oferecer recompensas no convencionais aos

empreendedores corporativos, como, por exemplo, o caso citado de um empreendedor que
104
teve permisso para trabalhar a distncia. Alm disso, o reconhecimento no meio tcnico, que
a empresa auxilia o empreendedor a receber, tanto interna quanto externamente, bastante
valorizado.
A empresa tambm oferece um prmio mundial aos melhores projetos de inovao

desenvolvidos em todas as empresas do grupo. A utilizao da inovao por outras empresas
do grupo tambm uma forma de reconhecimento que foi citada pelos empreendedores.
Na Empresa 1, as recompensas financeiras oferecidas aos empreendedores so disponveis

apenas aos funcionrios em nveis inferiores ao de gesto. No entanto, grande o
reconhecimento aos gestores que so responsveis por funcionrios que se destacam por
projetos empreendedores.
Na Empresa 4, os empreendedores entendem que a principal recompensa que recebem est no

fato de ver seu sonho transformado em realidade, por isso muitos deles esto dispostos a dar
ideias, mesmo sabendo que o projeto pode ser levado frente por outras pessoas na empresa.
Como a nica empresa que consegue identificar a participao de um empreendedor em
todas as etapas de implantao de um novo negcio, a empresa consegue, nesses casos,
oferecer uma premiao diferenciada a essas pessoas, com participao no sucesso do negcio
criado.
A existncia de um programa estruturado de incentivo inovao, como ocorre em todas as

empresas estudadas, facilita a premiao dos empreendedores corporativos. Embora as formas
de reconhecimento sejam variadas, podendo ser em dinheiro, como ocorre na Empresa 1, na
Empresa 3, na Empresa 2 e na Empresa 5, ou em produtos, como o caso da Empresa 4, os
empreendedores corporativos sempre destacaram que as recompensas so essenciais, pois
fazem com que estejam dispostos a dedicar energia e tempo extra s inovaes, uma vez que
tero tambm retorno extra.
Os programas estruturados tambm auxiliam os empreendedores corporativos a ser

reconhecidos, tanto pelos seus pares como pelos superiores. Esse reconhecimento , muitas
vezes, mais valorizado que as recompensas financeiras pelos empreendedores, uma vez que
podem valoriz-los e torn-los conhecido para futuras promoes, alm de trazer grande
satisfao pessoal.
105
As prticas de gesto para recompensar, incentivar e reconhecer os empreendedores

corporativos so algumas das mais utilizadas pelas empresas. Foi possvel identificar que o
reconhecimento perante os pares, superiores ou comunidade tcnica o mais valorizado pelos
empreendedores e que as empresas valorizam muito mais a implementao do que a simples
identificao de oportunidades.
Os empreendedores entrevistados acreditam que imprescindvel a existncia dessas prticas

para se sentirem estimulados a inovar, uma vez que sabem que essa uma atividade alm
daquelas rotineiras, e por isso, caso no recebam algum benefcio financeiro ou pessoal por
faz-lo, no se daro ao trabalho. Na tabela 9 so apresentadas as prticas de gesto
empresarial de recompensas, incentivos e reconhecimentos identificadas nas empresas
estudadas.
106
Tabela 9 - Prticas de gesto empresarial de recompensas, incentivos e reconhecimentos identificadas
Empresa 2
Competio entre os
projetos mais
empreendedores
gera reconhecimento
Empresa 5
Participar do
seminrio mundial
de inovao da
empresa
Prmios aos
Apresentao dos
empreendedores
melhores projetos
corporativos
em um evento com
presena de diretoria
e comunidade
Recompensa
financeira baseada
no retorno
comprovado do
projeto
Empreendedores
corporativos so
reconhecidos perante
seus pares
Empresa 3
Gestores tm
liberdade para
oferecer
recompensas no
convencionais e no
estipuladas a
empreendedores
corporativos
Reconhecimento no
universo tcnico,
interno e externo
Empresa 1
No existe
recompensa,
incentivo ou
reconhecimento para
o gestor que
empreende
Empresa 4
Possibilitar que sua
viso se torne
realidade
considerado uma
recompensa
Empreendedores
corporativos so
Programa de
valorizados pelos
recompensas e
reconhecimento para seus pares
inovar no cho de
fbrica
Quem participa da
Gestores
responsveis por
Prmio mundial
reas que
oferecido aos
melhores projetos de empreendem so
reconhecidos
inovao
implementao de
um novo negcio
tem participao no
EBITDA dele
Visibilidade perante
outros na empresa
aumenta chances de
promoo
Recompensas no
monetrias para
quem participa do
programa de
inovaes
incrementais
Utilizao da
inovao por outras
unidades da empresa
Recompensa
financeira baseada
no retorno do projeto
(programa ABC)
Prmio entregue
pelo gestor
responsvel na frente
dos pares (programa
ABC)
5.2
Prticas de gesto empresarial de disponibilizao de recursos (materiais,
humanos e financeiros) para promover o desenvolvimento das propostas e iniciativas
resultantes das aes empreendedoras
Na categoria de prticas de gesto empresarias de disponibilizao de recursos foi possvel

identificar que elas so bastante semelhantes na maioria das empresas.
A Empresa 2 oferece aos empreendedores corporativos a possibilidade de solicitar recursos

financeiros para desenvolver seus projetos. Tambm permite e at incentiva que eles busquem
107
recursos e informaes externas empresa, alm de permitir que convidem colegas a
participar das equipes que montam para implementar suas ideias.
A Empresa 5 permite que seus empreendedores corporativos busquem informaes e recursos

externos empresa para empreender. Por focar suas principais aes de pesquisa &
desenvolvimento em unidades especializadas, fora do Brasil, no existem grandes recursos
financeiros para inovao no Brasil. A maioria desses recursos disponibilizada aos grupos
de aplicao.
A Empresa 3 oferece auxlio a todos os empreendedores que desejam buscar recursos externos
empresa para inovar; ela, inclusive, possui uma estrutura para esse fim que atua tanto de
maneira proativa como reativa. Alm disso, os empreendedores podem se aproveitar das
subsidirias em outros pases e outros setores para procurar inovaes, informaes e
tecnologias. A empresa tambm possui um departamento estruturado que dispe de recursos
para que sejam investidos em projetos de inovao que dependam de grandes somas de
recursos financeiros.
Quando necessitam de recursos menores, os empreendedores corporativos podem solicitar ao

prprio departamento em que se encontram e o gestor responsvel por ele tem autonomia para
alocar recursos, desde que esteja dentro de seu oramento.
A Empresa 1 tambm oferece autonomia par que os gestores realoquem o oramento de sua
rea para fomentar projetos empreendedores, caso julguem que isso seja interessante. A
empresa oferece a possibilidade e at mesmo estimula que seus empreendedores procurem
recursos de fontes externas empresa, inclusive dos concorrentes. Contudo, a empresa ainda
no possui uma estrutura voltada especificamente a essa finalidade.
A Empresa 4 disponibiliza uma equipe de empreendedores corporativos pr-selecionados por

terem esse perfil para que desenvolvam projetos de inovao disruptiva. Isso estimula os
empreendedores corporativos, pois eles sabem de maneira clara como devem fazer caso
desejem se envolver em projetos inovadores.
A Empresa 4 tambm possui um fundo com recursos financeiros reservados para inovaes
disruptivas, o que estimulante para os seus funcionrios, j que eles sabem que no haver
108
falta de recursos para projetos estruturados de inovao, mesmo que sejam bastante
arriscados.
Todas as empresas analisadas permitem e algumas at estimulam a busca de recursos

externos, sejam informaes, auxlios ou mesmo recursos financeiros. Esse fato valorizado
pelos empreendedores que declararam que a possibilidade de troca de informaes com outras
instituies agrega muito valor aos seus projetos. No entanto, apenas uma das empresas
declarou possuir estrutura para auxiliar essa atividade.
As empresas tambm declararam que so raras as oportunidades em que oferecem tempo livre
para que os empreendedores corporativos implementem seus projetos empreendedores.
Todavia, diferente do que previa a literatura pesquisada, os empreendedores corporativos
pesquisados no se sentem desestimulados com isso, eles entendem que, caso queiram
empreender, tero recompensas extras e por isso devem dedicar tempo extra a isso.
A nica empresa que permite que os empreendedores corporativos dediquem seu tempo
exclusivamente a projetos empreendedores a Empresa 4, que seleciona aqueles funcionrios
que desejam ser empreendedores e os aloca na unidade de novos negcios onde eles tm todo
tempo para dedicar a projetos inovadores. Na talbela 10 so apresentadas as prticas de gesto
empresarial de disponibilizao de recursos identificadas
109
Tabela 10 - Prticas de gesto empresarial de disponibilizao de recursos identificadas
Empresa 2
Possibilidade de
negociar tempo para
desenvolvimento de
projetos
empreendedores.
raro, mas acontece
Possibilidade de
solicitar recursos para
desenvolver projetos
empreendedores
Empresa 5
Permisso para
buscar informaes e
recursos fora da
empresa
Empresa 3
Auxlio para
utilizao de recursos
externos empresa
Departamento
Recursos dedicados a estruturado com
recursos financeiros
projetos
disponveis e que
empreendedores
auxilia todo processo
e contatos externos
Possibilidade de
convidar colegas para
montar equipes para
empreendedores
Possibilidade de
buscar recursos
externos para inovar
Recursos financeiros
disponveis para
inovao tanto no
departamento como
na empresa
Empreendedores
corporativos no tm
tempo livre para
inovao
Empresa 1
Autonomia para
remanejar seu
oramento para
projetos inovadores
Possibilidade de
pesquisar com o
concorrente,
fornecedores ou com
institutos de fora da
empresa para
desenvolver a ideia
Tempo livre para

empreendedores e
possibilidade de
convidar colegas
Empresa 4
Possuir
empreendedores
corporativos
selecionados e
preparados atravs de
um programa
denominado Trilha
do Empreendedor
Busca de ideias com

parceiros exteriores
empresa
rea de novos
negcios com
recursos reservados
para inovaes
disruptivas
Possibilidade de troca
de informaes com
outras reas e
empresas do grupo
5.3
Prticas de gesto empresarial de tolerncia ao erro para promover o
desenvolvimento das propostas e iniciativas resultantes das aes empreendedoras
Na categoria de prticas de gesto empresarias de tolerncia ao erro e a projetos arriscados foi

possvel identificar que as empresa no possuem prticas muito estruturadas.
A Empresa 2 acredita que o erro parte do aprendizado. A empresa possui um processo

estruturado em diversos estgios para desenvolvimento de projetos inovadores, de modo que
insucessos sejam identificados antes que sejam levados frente e tenham sido gastos muito
dinheiro e energia. Com isso a empresa compromete-se com projetos arriscados, mas evita
grandes erros.
Na Empresa 5 existe tolerncia ao erro e a possibilidade de se desenvolver projetos
110
arriscados; no entanto, os empreendedores entrevistados acreditam que quanto mais arriscado
o projeto, maior ser a dificuldade para conseguir obter recursos e lev-lo frente. Todavia,
eles no acreditam que isso seja desestimulante, pois entendem a prtica como necessria.
A Empresa 3 tambm entende que os erros so parte do aprendizado. Entretanto, a empresa

estimula seus empreendedores a buscarem projetos ousados, uma vez que coloca a eles metas
de desempenho ousadas, que s sero alcanadas com projetos arriscados. Ainda assim, para
projetos que envolvam grandes quantias de recursos financeiros e/ou outros recursos da
organizao, preciso elaborar um plano de negcios para provar sua viabilidade e diminuir
os riscos.
Na Empresa 1, os empreendedores corporativos tm autonomia para arriscar novos mtodos

dentro de sua atividade diria e, quando esses mtodos no levam ao sucesso, no so punidos
pelos superiores, que entendem que o erro faz parte do aprendizado.
Na Empresa 4, os projetos de inovao disruptiva, que so bastante arriscados, precisam

passar por diversos estgios, nos quais podem ser paralisados, com isso pretende-se evitar que
projetos que vo fracassar sejam levados frente consumindo mais recursos. Em relao aos
empreendedores envolvidos nesses projetos, a empresa acredita que eles tambm precisam
assumir riscos, por isso, caso desejem participar de projetos de inovao disruptiva, so
substitudos em suas antigas vagas aps 3 meses.
A maior parte das empresas analisadas tolera o erro, vendo nesse uma forma de
aprendizagem. Isso estimula os empreendedores corporativos porque faz com que eles
acreditem que podem tentar criar coisas novas sem que sejam punidos por isso.
No entanto, quando se refere a projetos maiores e mais arriscados, as empresas possuem uma
estrutura formal, que procura parar o processo o mais rpido possvel caso suas chances de
sucesso sejam muito reduzidas, ou at mesmo redirecion-lo para um caminho no qual v
obter sucesso. Essa estrutura, de algum modo, d liberdade para que o empreendedor arrisque,
sem que seja punido por isso.
A nica empresa que age de modo diferente a Empresa 4, que acredita que faz parte do
perfil dos empreendedores estar disposto a correr risco. O entrevistado relatou que isso no
111
foi motivo de desestmulo por parte de nenhum empreendedor da empresa, de modo que
aqueles que no gostam de se arriscar nem fazem parte do processo de seleo para tornaremse empreendedores corporativos. Na tabela 11 so apresentadas as prticas de gesto
empresarial de tolerncia ao erro identificadas.
Tabela 11 - Prticas de gesto empresarial de tolerncia ao erro identificadas

Empresa 2
Empresa 5
Erro visto como parte Projetos arriscados
do aprendizado
tm mais dificuldade
para obteno de
Diversos estgios de recursos
desenvolvimento
para evitar erro no
projeto
empreendedor mais
avanado
Empresa 3
Desenvolvimento
prvio de um plano
de negcios para
diminuir risco de
projetos grandes
Empresa 1
Autonomia para
tentar novos mtodos
dentro de sua
atividade diria
O erro visto como

parte do processo de
Erros vistos como
aprendizado ao longo aprendizado
de um projeto
inovador
Metas ousadas fazem
com que busquem
solues em projetos
arriscados
Empresa 4
Se o empreendedor
escolher participar de
um novo negcio,
aps 3 meses, perde
sua antiga vaga
Projetos de inovao
disruptiva
implementados com
diversas etapas para
que riscos sejam
calculados
5.4
Prticas de gesto empresarial de apoio da alta administrao s atividades
para promover o desenvolvimento das propostas e iniciativas resultantes das aes
empreendedoras
Na categoria de prticas de gesto empresarias de apoio da alta administrao, todas as

empresas analisadas ofereceram vrios exemplos semelhantes.
Na Empresa 2, a diretoria do Grupo cobra dos executivos que eles sejam empreendedores e
que com isso sirvam de exemplo a todos os funcionrios da empresa. Dessa forma, os
executivos entendem que devem possuir essa postura e tambm oferecer as oportunidades
para que outros na empresa pela qual so responsveis inovem.
Na Empresa 5, a diretoria oferece a todos os gestores de nvel intermedirio treinamentos em

empreendedorismo corporativo e tambm em outras habilidades empreendedoras, com isso
acredita que esses se tornaro mais empreendedores, alm de repassar a importncia do tema a
seus subordinados.
112
Na Empresa 3, a diretoria procura sempre estar por dentro dos principais projetos
empreendedores que ocorrem em sua rea. Alm disso, os diretores sempre costumam fazer
sugestes aos projetos que lhes so apresentados. A diretoria procura sempre valorizar o
empreendedorismo nas habilidades das pessoas, pois acredita que elas so essenciais para que
o empreendedorismo ocorra.
Na Empresa 1, os diretores promovem um evento semestral sobre inovao, no qual procuram

mostrar a todos na empresa a importncia que esses devem dar ao empreendedorismo e
inovao. Nesses eventos, a diretoria tambm procura valorizar os funcionrios que so
empreendedores.
Na Empresa 4, os empreendedores enxergam na presidncia e na diretoria exemplos de

empreendedores a ser seguidos.
Nas Empresas 1, 2 e 3, foi possvel identificar uma forte identificao com o fato de o
fundador da empresa ser empreendedor. Isso foi muitas vezes citado pelos entrevistados e os
estimulava a empreender.
A presena da inovao como um valor da empresa tambm foi um motivo de estmulo

bastante citado pelos entrevistados; eles acreditam que quando a empresa declara isso, ela
realmente valoriza essas iniciativas e, por isso, eles devem segui-las.
O fato de a diretoria ser empreendedora e comunicar isso bem aos funcionrios tambm foi
declarado pelos empreendedores como um estmulo; eles entendem que se seus superiores so
assim, eles precisam ser tambm para ter oportunidade de subir na carreira. Na tabela 12 so
apresentadas as prticas de gesto empresarial de apoio da alta administrao identificadas.
113
Tabela 12 - Prticas de gesto empresarial de apoio da alta administrao identificadas
Empresa 2
Empresa 5
Acionistas apiam o Presidente valoriza
empreendedorismo o
empreendedorismo
Diretoria do Grupo
cobra resultados
empreendedores dos
executivos das
empresas
Diretoria comunica
aos funcionrios a
importncia da
inovao e do
empreendedorismo
Diretoria comunica
importncia do
empreendedorismo
a todos
Empresa 3
O presidente
valoriza e tem
discurso de
inovao
Diretoria incentiva
gestores a serem
empreendedores
Empresa 1
Presidente tem
discurso sobre
inovao
Diretores tm
atitudes
empreendedoras
Diretores
Alta administrao promovem evento
semestral sobre
costuma sempre
inovao
fazer sugestes a
projetos
Treinamentos para
tornar gestores mais empreendedores que
lhes so
empreendedores
apresentados
Diretoria incentiva
novas ideias
Empresa 4
Alta administrao
vista como exemplo
pelos
empreendedores
corporativos
A inovao um
dos valores da
empresa
Inovao est nos

valores e na misso
da empresa
Diretoria entende
que pessoas so
essenciais para
empreendedorismo
5.5
Prticas de gesto empresarial de estruturao da empresa para promover o
Na categoria de prticas de gesto empresarias de apoio de estruturao da empresa, todas as

empresas pesquisadas possuem prticas muito bem definidas.
Na Empresa 2, existe uma vice-presidncia de novos negcios cuja funo buscar formas de
apoiar os projetos empreendedores e buscar novos negcios para o Grupo. A estrutura
hierrquica da empresa enxuta e todos os funcionrios tm acesso fcil diretoria. As
principais polticas de apoio ao empreendedorismo e inovao so definidas pela diretoria
do Grupo e cada empresa pode adapt-las sua realidade.
Algumas das empresas possuem reas especficas para pesquisa e desenvolvimento. O Grupo
conta ainda com uma rea que d suporte aos projetos empreendedores e com um sistema de
cadastro e monitoramento desses projetos.
114
A Empresa 5 conta com uma estrutura de centros de inovao espalhados pelo mundo; o
Brasil conta apenas com uma estrutura de grupos de aplicao cujo principal intuito adaptar
as inovaes para os gostos e polticas locais. A empresa conta tambm com um programa
estruturado de apoio aos projetos empreendedores, alm de valorizar essa caracterstica nos
profissionais que contrata.
Na Empresa 3, existem diversas estruturas que auxiliam aqueles que querem empreender,
alm dos departamentos de pesquisa e desenvolvimento. A empresa tambm mantm um
esforo de comunicao para informar a todos os funcionrios a importncia do tema para sua
estratgia. A estrutura da empresa bastante enxuta de modo que os projetos empreendedores
conseguem facilmente chegar aos decisores, quando necessrio.
Na Empresa 1, tambm existe uma estrutura empresarial voltada aos grande projetos de
pesquisa, desenvolvimento e inovao. Esse departamento tem suas prprias iniciativas, alm
de oferecer suporte a cada uma das reas de negcio. Todos os entrevistados destacaram que,
caso seja necessrio, tm facilidade para que o projeto seja apresentado a seu superior ou a
algum que decida acima dele. A estruturao da empresa em unidade de negcios tambm
foi declarada como estimuladora da inovao.
A Empresa 4 possui dois programas estruturados de estmulo inovao. Eles so

diferenciados entre um que voltado a inovaes incrementais e outro, voltado a inovaes
disruptivas. A empresa tambm conta com um programa estruturado para captar ideias
interessantes de funcionrios e desenvolv-las atravs de sesses de brainstorm.
Todas as empresas analisadas possuem estruturas voltadas ao fomento da inovao e do

empreendedorismo corporativo. Os entrevistados entendem que a existncia de tais estruturas
um estmulo para que empreendam, uma vez que oferecem todo o apoio necessrio, sem o
qual os seus projetos poderiam no ser levados frente. Na tabela 13 so apresentadas as
prticas de gesto empresarial de estruturao da empresa identificadas.
115
Tabela 13 - Prticas de gesto empresarial de estruturao da empresa identificadas
Empresa 2
Empresa 5
Empresa 3
Empresa 1
Empresa 4
Vice-presidncia de
Novos Negcios
Centros de inovao
especializados
espalhados pelo
mundo
Departamentos de
suporte e incentivo a
empreendedores
corporativos
Sistema estruturado
de Pesquisa,
desenvolvimento e
inovao
Inovaes locais
analisadas de acordo
com poltica,
comportamento e
economia
Departamento
estruturado de
inovao em
produto e tecnologia
Departamento de
P&D&I como
suporte a cada uma
das unidades de
negcio
Programa
estruturado de
inovao
incremental
Programa
estruturado de
inovao disruptiva
Centros de P&D
estrategicamente
localizados
Departamento
estruturado de
inovao em
processo
Facilidade de acesso
aos superiores para
apresentar projetos
empreendedores
Esforo de
comunicao
corporativa sobre
importncia da
inovao
Estruturao da
empresa em unidade
de negcios
Acesso fcil dos

funcionrios
diretoria
Polticas de
empreendedorismo
definidas pelo
Grupo e adaptadas
por cada uma das
empresas do grupo
Competio entre as
empresas sobre qual Grupos de aplicao
a mais
locais
empreendedora do
A empresa procura
grupo
profissionais com
perfil inovador
Algumas das
empresas possuem
Departamento de
reas especficas
novos projetos que
para
formam equipes
desenvolvimento de multifuncionais
produtos
Sistema de cadastro Programa de
e acompanhamento melhoria contnua
de projetos
com foco na
empreendedores
colaborao dos
empreendedores
Programas
estruturados para
gerao de ideias
Estrutura
hierrquica enxuta
facilita que projetos
empreendedores
cheguem aos
decisores
rea de suporte aos

projetos
empreendedores
5.6
Prticas de gesto empresarial de liberdade de trabalho para promover o
Na categoria de prticas de gesto empresarias de apoio de liberdade de trabalho, os

empreendedores entrevistados declararam que as empresas no do muito importncia a essas
prticas.
Na Empresa 2, todos os funcionrios possuem liberdade para utilizar novos mtodos de

trabalho no seu dia a dia. Na Empresa 3, eles tambm possuem essa liberdade, mas no
devem fugir s normas da empresa, j que poderiam colocar outras pessoas em risco, por isso
116
necessrio sempre aprovao de um supervisor. Os empreendedores corporativos, no
entanto, entendem que caso vejam possibilidades de melhoria podem faz-la atravs do
programa estruturado de sugestes que a empresa possui.
A Empresa 1, das pesquisadas, foi a empresa que declarou possuir mais prticas de liberdade
de trabalho visando estimular os empreendedores corporativos. Todos na empresa tm
autonomia para conduzir melhorias dentro de seu espao, sem ser necessrio pedir autorizao
ao superior para isso. Devem, inclusive, proceder dessa maneira para que consigam atingir
suas metas de inovao.
As empresas pesquisadas no costumam oferecer grande liberdade de trabalho para estimular

o empreendedorismo corporativo. Os entrevistados entendem que, muitas vezes, participam
de processos complexos, os quais envolvem outras pessoas, que poderiam ser prejudicadas
caso tentassem novas prticas sem aprovaes. Contudo, no acreditam que seja
desestimulante a necessidade de pedir autorizaes ou planejar para tentar novos mtodos de
trabalho.Na tabela 14 so apresentadas as prticas de gesto empresarial de liberdade de
trabalho identificadas.
Tabela 14 - Prticas de gesto empresarial de liberdade de trabalho identificadas
Empresa 2
Autonomia para
utilizar novos
mtodos de trabalho
no dia a dia
Empresa 5
necessrio controle
dos procedimentos
para organizar e
otimizar iniciativas
empreendedoras
Empresa 3
Tm liberdade de
trabalho, mas no
devem fugir a normas
e regras
Devem pedir sempre
orientao a supervisor
Empresa 1
Autonomia para
conduzir projetos de
melhorias dentro de
seu espao
Autonomia para
Orientados a cadastrar utilizar novos
suas ideia no programa mtodos de trabalho
destinado a esta
finalidade
Autonomia para
definir como sero
atingidas suas metas
de inovao
Empresa 4
No identificada
117
VI CONCLUSES
Para responder s questes de pesquisa, foi realizado um estudo de cinco casos em empresas
reconhecidamente empreendedoras. Foi identificado como e por que as prticas de gesto
empresarial promoo do empreendedorismo corporativo presentes em empresas que so
reconhecidas como empreendedoras contribuem para os resultados atribudos s aes
empreendedoras realizadas pelos seus empregados. A seguir, so apresentadas as principais
concluses dessa pesquisa.
6.1
As prticas de gesto empresarial que promovem o empreendedorismo
corporativo e os resultados atribudos s aes empreendedoras de seus empregados
A anlise realizada na literatura existente sobre empreendedorismo corporativo identificou a

existncia de cinco principais prticas de gesto empresarial que estimulam, apiam e
promovem o aparecimento de aes empreendedoras em empregados de grandes empresas.
Com essas prticas, as empresas esperam obter resultados que envolvem a criao de novos
produtos, novos servios, novos processos, novos conceitos de gesto e novos negcios.
A anlise das informaes dos casos estudados mostrou a existncia de diversas prticas
dentro de cada uma das cinco categorias identificadas. As empresas adotam prticas em
comum, no entanto, tambm existem algumas peculiaridades que as diferenciam.
As prticas semelhantes podem ser resultantes do fato de as empresas procurarem seguir

aquilo que apresentado pelos principais pesquisadores mundiais do tema. Alm disso,
diversas delas declararam trocar informaes e procurar exemplos para fazer benchmarking, o
que colabora para que tenham os mesmos procedimentos quando esses apresentam resultados
positivos. Elas citaram inclusive fazer benchmarking com outras das empresas que tambm
participavam da presente pesquisa.
As prticas diferentes podem decorrer de fatores diversos, dentre eles, o fato de as empresas
atuarem em diferentes setores, terem sua sede em diferentes pases, terem tamanhos e
estruturas bem diferenciados, alm de focos diferentes para seus objetivos relacionados
inovao.
118
As prticas identificadas na categoria de recompensas, incentivos e reconhecimentos focam o

reconhecimento dos empreendedores perante os seus pares, superiores e a comunidade
tcnica. Alm disso, so oferecidas recompensas financeiras diretamente ligadas
implementao da ideia, e no apenas sua sugesto.
Os empreendedores acreditam que o reconhecimento contribui para sua ao empreendedora,

uma vez que assim aumentaro suas chances de ser lembrados no momento que surgirem
oportunidades de promoo. Alm disso, as recompensas financeiras oferecidas tambm os
motivam a querer dar ideias e implementar os projetos, mesmo que para isso precisem dedicar
tempo e esforo extra para a empresa.
J na categoria de prticas de gesto empresarial de disponibilizao de recursos, as empresas

entrevistadas oferecem liberdade para que seus empreendedores busquem recursos financeiros
e de conhecimento externos. Alm disso, elas dispem de recursos financeiros e
organizacionais para a inovao, sendo que a necessidade de se pedir autorizao para utilizlos depende do montante solicitado.
Os empreendedores acreditam que a possibilidade de buscar conhecimento externo os

incentiva, uma vez que se vem criando algo realmente novo para a empresa e muitas vezes
para o mercado. Eles entendem que estimulante a existncia de recursos financeiros e
organizacionais para inovar, mesmo quando precisam pedir para superiores a aprovao para
utiliz-los, pois essa uma oportunidade de se tornarem conhecidos por esses.
Na categoria de prticas gerenciais de tolerncia aos erros, as empresas procuram criar

estgios, nos quais os projetos so analisados antes de seguir adiante, ou no; desse modo,
consegue-se evitar que projetos com poucas chances de sucesso sejam levados frente, e com
isso recursos e energia so economizados. A maioria das empresas tambm entende que erros
acontecem em projetos arriscados, sendo eles parte de seu aprendizado.
Os empreendedores acreditam que preciso ser tolerante com os seus erros em projetos
arriscados, para que assim eles tenham liberdade para inovar. Eles entendem que em diversos
casos necessrio que existam etapas para que projetos que no tero sucesso ou no estejam
alinhados aos objetivos da empresa sejam parados ou ajustados. Inclusive, os empreendedores
119
se sentem mais seguros com essas etapas, o que lhes garante que no iro se desgastar em
algo que no ter sucesso.
A nica empresa que se diferencia nessa prtica a Empresa 4, em projetos de inovao

disruptiva. A empresa entende que os funcionrios que desejam ser empreendedores precisam
ter perfil de pessoas que aceitam correr riscos e, por isso, devem estar dispostos a colocar seu
emprego em jogo para participar de um programa desses.
Nas prticas gerenciais de apoio da alta administrao, em todos os casos analisados, os

presidentes e diretores procuram sempre destacar a importncia da inovao e do
empreendedorismo em seus discursos. Alm disso, o termo inovao apareceu nos valores de
diversas das empresas.
Os empreendedores entendem que quando o presidente e a diretoria do tanto destaque ao

tema, ele importante para a empresa e por isso deve ser trabalhado por todos. Tanto no nvel
gerencial como nos nveis mais baixos. Quando o termo aparece nos valores da empresa e em
outros documentos oficiais, todos acreditam que precisam agir dessa forma para se destacar
internamente.
Um fato que no era previsto pela teoria foi encontrado nas empresas onde o fundador
bastante conhecido. Nos casos em que isso ocorreu, o fundador sempre foi visto pelos
empreendedores como uma figura empreendedora e todos destacaram isso como uma
motivao, pois buscavam ser igual quele que criou a empresa.
No que se refere estruturao da empresa para promover o empreendedorismo coorporativo,

as empresas possuem prticas e caractersticas bastante diversificadas; isso acontece devido s
diferenas de tamanho e setor de atuao delas. A maioria, no entanto, conta com um
programa estruturado de apoio e reconhecimento de empreendedores corporativos que
sugerem e implementam projetos empreendedores.
Todos entrevistados acreditavam que as empresas, embora de forma diferente, ofereciam

estruturas suficientes para que eles pudessem levar seus projetos empreendedores frente, e
que estariam aptas a auxili-los caso o projeto se tornasse mais complexo e necessitasse de
auxlio especial.
120
Alm disso, eles entenderam que o programa estruturado de apoio a projetos empreendedores
muito benfico, pois deixa clara a forma como eles devem agir e como sero recompensados
por seus esforos nesse sentido.
Na ltima categoria analisada, liberdade de trabalho, as empresas declararam no possuir

muitas prticas de incentivo a essas iniciativas. Elas declararam que a atividade de um
empregado sempre ir influenciar a atividade dos demais e que, em muitos casos, seria
perigoso se tivessem liberdade para agir de sua prpria maneira. No caso das empresas que
permitiam essa liberdade, ela sempre era restrita a pequenas atividades, que no mudariam
muito o negcio.
Os empreendedores entendem que no possvel ter liberdade de trabalho, uma vez que suas
atitudes interferem no trabalho de outros; entretanto, no entendem que isso os atrapalhe ou
limite, uma vez que podem dar a sugesto e ter autorizao para realizar a alterao ou at
mesmo inscrev-la em um programa de melhoria e ser com isso remunerado.
Pode-se entender, com a pesquisa de campo, que as prticas mais citadas na teoria so
realmente as que mais foram encontradas nas empresas. Isso, inclusive, fica evidente, pois a
prtica menos citada, liberdade de trabalho, foi a que menos foi encontrada tambm nas
empresas.
Com o presente estudo, pode-se compreender que as prticas de gesto empresarial destinadas
proomoo do empreendedorismo corporativo contribuem para as aes empreendedoras ao
oferecer as condies organizacionais e os estmulos pessoais necessrios para que os seus
funcionrios possam criar e implementar projetos empreendedores que sero posteriormente
acolhidos pela empresa.
Tais prticas ainda so valorizadas pelos empreendedores corporativos porque sinalizam para
eles que as aes empreendedoras so valorizadas e podem lhes render resultados de prestgio
profissional, dentro ou fora da empresa, alm de benefcios financeiros diretos, em alguns
casos.
Sendo assim, os resultados dessa pesquisa, embora no possam ser generalizveis, confirmam
121
nos casos estudados que a existncia de prticas de gesto empresarial destinadas promoo
do empreendedorismo corporativo so reconhecidas pelos empreendedores e contribuem para
os resultados de suas aes empreendedoras, o que confirma resultados anteriores de
pesquisas realizadas por autores internacionais.
6.2
Propostas para outros estudos
Na presente pesquisa, no foi possvel analisar a relao direta entre cada umas das prticas
apresentadas e os resultados com ela obtidos. Seria interessante um novo estudo que buscasse
encontrar a relao direta entre a prtica e o tipo de inovao obtido.
O estudo atual tambm no diferenciou as empresas por setores; seria interessante um estudo
setorial que analisasse as prticas gerenciais de estmulo aos empreendedores corporativos
encontradas nos diferentes setores da economia.
Visto a diferena encontrada em algumas prticas entre as empresas brasileiras e as

multinacionais, seria interessante um estudo que focasse as prticas gerenciais de estmulo ao
empreendedorismo corporativo existente em cada um dos dois tipos de empresa; seria at
mesmo interessante uma comparao entre os resultados obtidos.
Tambm seria interessante uma comparao entre empresas de diferentes portes. Entende-se
que as prticas de gesto de promoo ao empreendedorismo corporativo poderiam variar
dependendo do porte da empresa.
Sugere-se ainda estudos a respeito das prticas de gesto empresarial de promoo ao

empreendedorismo corporativo nos diferentes nveis organizacionais, procurando encontrar
aqueles que tm maior eficincia, nos nveis operacionais, cientficos e de alta administrao.
Tambm pode ser feito um estudo para entender quais as formas de reconhecimento mais
utilizadas e como elas influenciam os empreendedores corporativos.
122
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128
APNDICES
APNDICE 1 ROTEIRO UTILIZADO NAS ENTREVISTAS
129
APNDICE 1 - ROTEIRO UTILIZADO NAS ENTREVISTAS.
Bloco I Identificao do respondente e da empresa

Empresa:
Capital:
Tempo de existncia:
Faturamento:
rea/setor de atuao:
Quantidade de empregados:
Nome do respondente:
Cargo:
Tempo que ocupa o cargo:
Bloco II Ambiente inovador

Em sua opinio essa empresa valoriza a inovao? Ela uma das prioridades da empresa?
A empresa se destaca na empresa por ser inovadora?
Cite um exemplo de inovao (de qualquer tipo) surgida na empresa nos ltimos cinco anos.
Existe um departamento na empresa voltado inovao?
A empresa possui uma rea especfica para busca de novos negcios?
Como estruturada a inovao na empresa?
Bloco III Prticas que promovem o Empreendedorismo Corporativo

Solicitar ao respondente que identifique a existncia de algumas das prticas descritas a seguir
e que ele exemplifique (com um fato que ocorreu na empresa) sempre que possvel como ela
ocorre.
130
Prticas de gesto empresarial de recompensas, incentivos e reconhecimentos oferecidos
para promover o desenvolvimento das propostas e iniciativas resultantes das aes
empreendedoras
Como e por que as recompensas oferecidas aos empreendedores corporativos contribuem para
a promoo do empreendedorismo corporativo?
Como e por que os incentivos oferecidos aos empreendedores corporativos contribuem para a
promoo do empreendedorismo corporativo?
Como e por que os empreendedores corporativos so reconhecidos? Isso ocorre apenas
quando eles obtm sucesso?
Prticas de gesto empresarial de disponibilizao de recursos (materiais, humanos e

financeiros) para promover o desenvolvimento das propostas e iniciativas resultantes
das aes empreendedoras
Como e por que os recursos financeiros disponveis contribuem para a promoo do
empreendedorismo corporativo?
Como e por que os recursos de tempo livre disponveis contribuem para a promoo do
Como e por que os recursos organizacionais oferecidos pela empresa contribuem para a
promoo do empreendedorismo corporativo?
Prticas de gesto empresarial de tolerncia ao erro para promover o desenvolvimento

Como e por que a tolerncia ao erro contribui para a promoo do empreendedorismo
corporativo?
Como e por que projetos arriscados contribuem para a promoo do empreendedorismo
131
corporativo?
Prticas de gesto empresarial de apoio da alta administrao s atividades para

promover o desenvolvimento das propostas e iniciativas resultantes das aes
empreendedoras
Como e por que o apoio da alta administrao contribui para a promoo do
Prticas de gesto empresarial de estruturao da empresa para promover o

Como e por que a estrutura hierrquica da empresa contribui para a promoo do
Como e por que a organizao em grupos multifuncionais contribui para a promoo do
Prticas de gesto empresarial de liberdade de trabalho para promover o

Como e por que a liberdade para experimentar novos mtodos de trabalho oferecida pela
empresa contribui para a promoo do empreendedorismo corporativo?
Bloco IV - Contribuies do empreendedorismo corporativo para a empresa

Quantidade de novos produtos criados
Quantidade de novos processos criados
Quantidade de novos servios criados
Quantidade de novos conceitos de gesto criados
132
Quantidade de novos negcios criados

Eduardo Vilas Boas

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UNIVERSIDADE DE SO PAULO

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ESTUDO DAS PRTICAS DE GESTO EMPRESARIAL DE PROMOO DO

Eduardo Pinto Vilas Boas

Orientador: Prof. Dr. Slvio Aparecido dos Santos

Profa. Dra. Suely Vilela

EDUARDO PINTO VILAS BOAS

ESTUDO DAS PRTICAS DE GESTO EMPRESARIAL DE PROMOO DO

Dissertao apresentada ao Departamento de

Orientador: Prof. Dr. Slvio Aparecido dos Santos

Vilas Boas, Eduardo Pinto

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