UNIVERSIDAD DE CARABOBO

AREA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO

FACULTAD DE INGENIERA
MAESTRA EN INGENIERA INDUSTRIAL

MODELO DE PLANIFICACIN COLABORATIVA

EN LA CADENA DE SUMINISTROS DE UNA
EMPRESA CAUCHERA

Elaborado por: Ing. Morillo, Jos

Tutor Acadmico:
Brbula, April de 2015

UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE INGENIERA
DIRECCIN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
MAESTRA EN INGENIERA INDUSTRIAL

Constancia de Aceptacin del Tutor y Aprobacin del Profesor del Seminario

MODELO DE PLANIFICACIN COLABORATIVA

EN LA CADENA DE SUMINISTROS DE UNA
EMPRESA CAUCHERA

Aprobado en el rea de Estudios de Postgrado por Roger Uzcategui

Profesor o Facilitador del Seminario de Investigacin y
Trabajo de Grado
___________________
Roger Uzcategui
C.I.9.261.418

Acepto la Tutora del presente Trabajo segn las condiciones del rea de Estudio
de Postgrado de la Universidad de Carabobo
____________________
Firma autgrafa
C.I.
Brbula, April de 2015

NDICE GENERAL
CAPITULO I.................................................................................................................6
EL PROBLEMA............................................................................................................6
Planteamiento del Problema.....................................................................................6
Formulacin del Problema......................................................................................11
Objetivo General.....................................................................................................11
Objetivos Especficos..............................................................................................11
Alcance de la Investigacin....................................................................................12
Limitaciones............................................................................................................12
Justificacin de la Investigacin.............................................................................12
CAPITULO II..............................................................................................................14
MARCO TERICO....................................................................................................14
Antecedentes...........................................................................................................14
Cadena de Suministros............................................................................................17
Orgenes..................................................................................................................18
Gestin de la Cadena de Suministros......................................................................19
Planificacin Colaborativa......................................................................................22
Formas de Colaboracin.........................................................................................24
Estimacin Colaborativa de la Demanda.............................................................25
Compra Colaborativa...........................................................................................25
Inventarios Colaborativos....................................................................................26
Capacidad Colaborativa.......................................................................................26
Proceso de Planificacin Colaborativo...................................................................26
El Efecto Bullwhip (Ltigo)................................................................................28
Planeacin colaborativa, pronstico, y reabastecimiento (CPFR)..........................32
Modelo CPFR.........................................................................................................33
Pasos a Seguir en el Proceso CPFR........................................................................34
Lgica Difusa..........................................................................................................35
3

Variable Lingstica.............................................................................................36
Modificadores Lingsticos.................................................................................37
Reglas de composicin para proposiciones difusas.............................................38
Vinculaciones Semnticas...................................................................................38
Conjunto Difuso......................................................................................................38
Nmeros Difusos....................................................................................................40
Nmeros Difusos Trapezoidales.............................................................................41
Control Lgico Difuso............................................................................................42
Desdifusificacin (eliminacin de la borrosidad)...................................................43
CAPITULO III............................................................................................................44
MARCO METODOLOGICO.....................................................................................44
Nivel de Investigacin............................................................................................44
Tipo de Investigacin..............................................................................................45
Fuentes y Tcnicas para la Recoleccin de Informacin........................................46
Fuentes Secundarias............................................................................................46
Fuentes Primarias................................................................................................46
Unidad de Anlisis..................................................................................................47
Tratamiento de la Informacin................................................................................47
Fases de la Investigacin........................................................................................48
CAPITULO IV............................................................................................................50
SITUACION ACTUAL...............................................................................................50
Generalidades de la Empresa..................................................................................50
Misin.....................................................................................................................53
Visin54
Objetivos.................................................................................................................54
Valores.....................................................................................................................54
Generalidades del Colaborador Clave....................................................................56
Misin del Colaborador Clave................................................................................56
Identificacin de los Procesos.................................................................................58
4

Facturacin De Producto Terminado...................................................................58

Devoluciones Productos Terminados Nuevos y Productos Ensamblados...........59
Atencin de Pedidos de Cauchos del Mercado Reemplazo................................62
Despacho De Productos Terminados...................................................................63
Sistema De Control De Inventario Para Producto Terminado Usando FIFO......66
Procedimiento Para Realizar Estimados De Demanda........................................68
Planificacin Del Ticket De Produccin.............................................................69
Referencias Bibliogrficas...........................................................................................72

CAPTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
Las empresas con el fin de reducir costos, mejorar la calidad de los productos,
ser productivas y competitivas, intentan perfeccionar sus procesos, muchas de ellas lo
hacen a travs de la implantacin de tcnicas estudiadas y aplicadas por la Ingeniera
Industrial, ciencias de la administracin, procura de proyectos, gestin de cadenas de
suministro, investigacin de operaciones, ingeniera de sistemas, ergonoma,
ingeniera de calidad e ingeniera de procesos (Valencia,1999 p.140).
Es as, como buscan certificarse siguiendo ciertos estndares como los de la
International Organization for Standardization (ISO), o de la Deutsches Institut fr
Normung

e.V. (DIN)

de

la

Comisin

Venezolana

de

Normas

Industriales (COVENIN), entre otras. Para lograr dichas certificaciones generalmente

usan disciplinas o conceptos de mejoras de procesos como six sigma, mejora
continua, anlisis de pareto, ciclo PDCA (en ingles planificar, hacer, verificar y
actuar), Kaizen, entre otras, los cuales estn basados en experiencias y estudios
previos de mejora de procesos, adems de que en la actualidad son ampliamente
empleados a nivel mundial.
De acuerdo a Walton (1986) estos estndares, mediante el cumplimiento de
sus procedimientos y buenas prcticas, intentan adaptar a cada empresa las propuestas
enunciadas por W. Edwards Deming en 1950, quien seala que a un mejor diseo del
producto y procesos, se alcanzara un mayor nivel de calidad del producto y procesos.
Por otro lado Truscott (2003) agrega que a travs de la implementacin de estos

estndares se pueden lograr reducciones de no conformidades de por lo menos un

25% y un incremento de beneficios financieros.
En ese mismo contexto, a mediados del siglo pasado apareci el concepto de
cadena de suministro, en el cual las principales caractersticas de los esfuerzos
previos de mejora continua podan unirse al enfoque del procesamiento desde el
principio al fin de la logstica integrada, lo que resulta en una alta satisfaccin del
cliente al recibir su producto en la cantidad, lugar y tiempo adecuado. El concepto de
cadena de suministro ya se define claramente en las investigaciones de Forrester
(1961) cuando sugiri que el xito de las empresas dependa de la interaccin entre el
flujo de informacin, materiales, pedidos, dinero, mano de obra y equipos, adems
declar que la comprensin junto con el control de estos flujos era la principal
responsabilidad de la gestin. Forrester (1961) utiliz en sus experimentos de
simulacin, un modelo de cadena de suministro, compuesto por 4 niveles (fbrica,
almacn, distribuidor y minorista).
A travs de dichos experimentos, estudi algunos de los efectos indeseados
que el encadenamiento de etapas puede producir en particular el del ahora llamado
Bullwhip Efect (efecto ltigo) que segn Tempelmeier (2006 p.56) es la tendencia
a una excesiva fluctuacin de los inventarios y pedidos que se reciben en los niveles
primarios de las cadenas de suministro creando estimaciones de produccion
insuficientes o demasiado elevadas.
Dentro de este marco, la organizacin en estudio, hasta los 2 ltimos
trimestres del ao 2012, vivi la situacin descrita por el efecto ltigo, produciendo
que los niveles de producto terminado quedaran por debajo de un 20% del nivel de
reorden, y los del 1er trimestre del ao 2012 estuvieran un 40% por encima del
inventario de seguridad.

Estos estn fuera de los lmites permisibles segn las

polticas de la empresa en cuestin, los cuales se encuentran en un mximo de 10%

sobre estos niveles, adems estas fluctuaciones influyen en la falta de producto para
7

facturar a los clientes. Ahora bien en los ltimos dos aos la situacin ha cambiado
debido a la disminucin de la oferta de cauchos en el mercado venezolano tal como lo
seala FAVENPA (2015) y ANAFAC (2015) crendose una situacin atpica con una
alta demanda la cual trajo como consecuencia la disminucin de inventarios de
producto terminado.
Si bien es cierto que las fluctuaciones mencionadas no estn ocurriendo en el
ao en curso, la Gerencia Operacional de la empresa (conformada por los directores y
presidente de la misma) sigue promoviendo las actividades de mejora de procesos
previniendo un aumento en la oferta y en la competencia cuando el mercado
venezolano tenga una mayor apertura, volviendo a un efecto ltigo igual o muy
parecido al de los aos 2007-2012 tal como lo indica C.A Goodyear de Venezuela,
(2014), razn por la cual los datos de estas fechas sern los que van a ser utilizados en
este estudio.
Cabe considerar, que la planta en estudio posee una capacidad instalada de
12.000 cauchos al da los cuales se encuentran divididos en 2 segmentos; el primero
constituido por cauchos de uso particular (consumer), el cual cuenta con las lneas
de desempeo (NHP), alto desempeo (HP) y camioneta radial (MTR) y, el segundo,
conformado por cauchos para uso de carga (comercial) entre los que se encuentran
las lneas de camioneta convencional (LTC), camioneta radial (LTR) y camin
convencional (MBT). De manera que, con las variaciones en los inventarios que se
presentaron en el ano 2012, se dejaron de facturar mensualmente por lnea de
producto, aproximadamente 5.000 cauchos LTC y 5.000 de LTR, mientras quedaron
por encima del inventario de seguridad un aproximado de 15.000 cauchos de NHP,
7.500 de HP y 7.500 de MTR cuya materia prima se hubiese podido usar en la
fabricacin de productos facturables

Debe sealarse, que la instancia responsable de todos los procedimientos en la

Cadena de Suministros y del control de produccin es el departamento de
planificacin de la produccin y control de inventario (PPCI).

Es relevante

mencionar que para el proceso de control de inventarios an se utilizan herramientas

clsicas tales como: lote econmico, regresiones lineales, inventarios determinsticos
y mensualmente se elabora el ticket de produccin o pre-ticket con la siguiente
informacin: estimados de ventas de reemplazo y equipo original, pedidos de
exportacin, inventarios iniciales estimados, das laborables, prioridades (productos
altamente requeridos, compromisos, exportaciones, inventarios). Seguidamente con
estos datos se realiza una reunin con el personal de PPCI, Produccin y Ventas
donde se decide la cantidad y los productos a manufacturar.
Segn los clculos aportados por PPCI para el ao 2012 la empresa estaba
generando un desperdicio de oportunidades y de dinero. Por una parte se utilizaron
200 ton de materia prima en la fabricacin de productos de baja rotacin, la cual
representa un costo promedio de $2.500.000 y, por la otra, el departamento de
mercadeo y ventas estima que la cantidad de cauchos pedidos que no pudieron ser
facturados (backorder) alcanzan un total de 120.000 cauchos durante el ao, los
cuales representaron aproximadamente $5.000.000 que se dejaron de percibir por no
haberse realizado la venta.
En estos momentos, el departamento de PPCI est desarrollando un plan para
aplicar la planificacin colaborativa con todos sus distribuidores basado en el modelo
Planeamiento Participativo, Pronstico, y Reabastecimiento (CPFR), dicho modelo
proporciona un marco bsico para el flujo de informacin, bienes y servicios, siendo
mundialmente el ms utilizado para la aplicacin prctica de planificacin
colaborativa.

En este sentido, el proceso de planificacin colaborativa pretende extender la

planificacin entre mltiples dominios de planificacin, la idea es conectar el
dominio de planificacin de cada una de las organizaciones para intercambiar la
informacin relevante para el proceso de planificacin global, tal como lo seala
Ribas y Companys (2006). Aunado a lo anterior Stadler y Kilger (2002) comentan
que el proceso de intercambio de informacin permite a los socios tener una visin
global del proceso de planificacin e identificar si se consiguen los objetivos
predefinidos. sta situacin requiere un escenario comn de planificacin entre el
productor y sus distribuidores, en el que los objetivos comunes y las condiciones se
puedan medir mediante indicadores.
Sin embargo, la realidad econmica y poltica del pas dificulta hoy en da los
procesos de planificacin de inventarios (devaluaciones, problemticas de la industria
privada para la adquisicin de divisas, entre otras), lo que agrega al momento de
estimar las cantidades a producir por cualquier empresa, un porcentaje de variabilidad
difcil de cuantificar por los mtodos actuales, que junto con la falta de intercambio
de informacin entre la empresa y sus clientes ha colaborado con las fluctuaciones en
el inventario anteriormente mencionadas.
Dentro de esta situacin la estrategia de aplicar un mtodo de planificacin
colaborativa en la empresa es la mejor opcin para adecuar el plan de la demanda en
la cadena de suministros hacindolo ms parecido a las ventas. Para de esta manera y
segn lo sealado por Ireland y Crum (2008) conseguir ahorros econmicos en
materia prima los cuales oscilaran entre un 40% y 50% y as el incremento de
oportunidades de ventas puede ser muy significante llegando a lograr la disminucin
de producto en backorder hasta en un 60%.
Por las situaciones mencionadas con anterioridad en este trabajo de
investigacin se desea disear un mtodo de Planificacin Colaborativa en la Cadena
10

de Suministros, para tomar decisiones relacionadas con la mejora continua para la

entrega y despacho de productos.

Formulacin del Problema

Cules serian los elementos que conformaran el modelo de Planificacin
Colaborativa adecuado para aplicarlo en la empresa en estudio?
Objetivos de la Investigacin
Objetivo General
Proponer un modelo de planificacin colaborativa en la cadena de suministros de
una empresa cauchera venezolana
Objetivos Especficos
-

Diagnosticar la situacin actual del proceso de planificacin de produccin y

control de inventario de la empresa en estudio.

Seleccionar un colaborador de la empresa el cual presente ventajas para el

desarrollo del estudio

Identificar las variables necesarias para la aplicacin de Planificacin

Colaborativa en una cadena de suministros

Evaluar la cadena de suministro tanto de la empresa como de su colaborador

clave, para la aplicacin de la Planificacin Colaborativa.

Disear una metodologa para la implementacin de la Planificacin
Colaborativa entre la empresa y el colaborador clave como prueba piloto.
Alcance de la Investigacin
La investigacin se desarrollar en el transcurso del ao 2015 en una empresa

cauchera ubicada en Venezuela, especficamente en el departamento de planificacin

11

de la produccin y control de inventario, adems de uno de sus distribuidores ms

colaboradores e importantes.
Debido a las necesidades de evaluar la posibilidad de aplicar la Planificacin
Colaborativa en la empresa cauchera, se prueba la metodologa propuesta, lo que
permitir su validacin.

La metodologa propuesta se basa en las experiencias

recopiladas en la aplicacin de la herramienta Planeamiento Participativo, Pronstico,

y Reabastecimiento (CPFR), adems de la aplicacin del control lgico difuso para el
establecimiento de niveles de inventario.
Limitaciones
Una limitacin importante es la disponibilidad de tiempo que posee el personal de
la empresa para colaborar y participar en la aplicacin de los instrumentos necesarios
para la recoleccin de datos.
Existen lmites de tiempo para la realizacin de ciertas metas del estudio debido a
la duracin que existe entre los cierres de ejercicios en la empresa.
Justificacin de la Investigacin
sta investigacin se realiza basada en la necesidad que manifiesta la empresa
en estudio de emplear la Planificacin Colaborativa junto con sus clientes.
Adicionalmente, sta investigacin introduce aportes en el campo de la aplicacin de
la Planificacin Colaborativa, ya que se propone una metodologa que facilite la
aplicacin de este tipo de administracin en la Cadena de Suministros, adems de
orientar en la toma de decisiones.
En un futuro, la empresa podra beneficiarse de los resultados de las mejoras y
acciones correctivas que hayan sido planeadas basndose en los resultados de este
estudio al lograr producir solo los productos que tendrn una facturacin asegurada
12

logrando un bajo inventario y una optima utilizacin de materia prima lo cual traer
como consecuencia ahorros econmicos de hasta $2.500.000.
Igualmente los clientes de la empresa saldran beneficiados recibiendo el
producto que necesitan en la cantidad y tiempo que necesitan lo cual les ayudara a
satisfacer las necesidades de los usuarios finales y, en el caso de los mayoristas,
disminuir los tiempos de distribucin de los productos disminuyendo los costos
operativos.
Finalmente, sta investigacin centra sus esfuerzos en la evaluacin de la
aplicacin de la Planificacin Colaborativa, adaptado a las necesidades propias de la
empresa cauchera, que servir de base a otras investigaciones en el mismo campo y se
diferencia de otras por plantear una herramienta alternativa y/o complementaria para
el proceso de aplicacin. Se logra un aporte a los trabajos y estudios en la lnea de
Investigacin Operativa, adems de servir para comparar resultados con los de otros
estudios y as lograr mayor profundizacin en el tema, lo cual es importante dado el
auge mundial del que gozan las teoras tratadas.

13

CAPTULO II
MARCO TERICO
Antecedentes
Cuando se habla de Planificacin Colaborativa en las Cadenas de Suministro
puede decirse que se desarrollan en diferentes niveles: nivel de diseo o de
operaciones (Ribas y Companys, 2006), al nivel de operaciones quien juega un papel
crucial es el Plan Maestro de Produccin el cual se calcula para que la demanda final
pueda satisfacerse.
Para lograr que dicha demanda fuera satisfecha eficientemente Monahan (1984)
fue el primero en analizar como los incentivos de coste individuales conducan a
resultados globales subptimos en la cadena de suministro, considerando un
comprador con demanda determinista para un nico producto que compra a un
proveedor a un precio y coste de lanzamiento fijo, otros autores ampliaron el modelo
inicial como Lee y Rosenblatt (1986) los cuales eliminaron el supuesto de que la
fabricacin del proveedor era lote a lote obteniendo un problema ms complejo, o
como Weng (1995) que considera el caso en que la demanda final es sensible al
precio o Chen, Federgruen, y Zheng (2001) el cual considera un escenario con
mltiples compradores y demanda sensible al precio.
Corbett y Groote (2000) tratan el problema de Monaham (1984) pero asumen que
el comprador tiene un coste de lanzamiento despreciable y que el coste de posesin es
desconocido por el proveedor, Corbett, DeCroix, & Ha (2005) amplan el estudio
permitiendo funciones de ahorro no lineales.

14

En el caso de un entorno con incertidumbre uno de los modelos ms

mencionados es el descrito por Arrow, Harris, y Marschak (1951) y Morse y Kimbal
(1950) en el cual se debe comprar el producto al proveedor en un contexto de
demanda aleatoria, este modelo permite analizar diferentes formas de compartir
riesgos entre los compaeros en la cadena de suministro. Lee y Whang, (1999)
analizan una cadena de suministro ms compleja la cual se parece a un sistema de
inventario multi-echelon en serie con demanda final aleatoria.
Otro modelo descrito en la bibliografa es el basado en sistemas multi-agentes en
el cual cada agente (software) pertenece a un compaero de la Cadena de Suministros
y se comunican entre s coordinando la planificacin y logstica, en este caso Fox et
al (2000), describen un sistema para modelar la cadena de suministro mediante
agentes funcionales, Shen y Norrie, (1999) desarrollan una biblioteca de software que
contiene dos tipos de agentes: los agentes funcionales y los de control, Shen, et al
(2003) presentan los primeros resultados de su investigacin sobre el desarrollo de
sistemas de agentes colaborativos usando las tecnologas de Internet y programacin
Java.
Un modelo muy simple para la gestin de la Planificacin Colaborativa fue
descrito por Bhatnagar, Chandra, y Goyal, (1993) la idea es que todos los compaeros
de la cadena conciban y comuniquen sus necesidades resultantes a los proveedores de
niveles superiores, los cuales se planifican basndose en la previsin de las ventas y
los pedidos de compra que se deriven de esta primera proyeccin, este modelo se
conoce como planificacin Top-Down, al ser un modelo ms simple muchos
autores basan sus trabajos en este tipo de Planificacin, como Companys (2005) el
cual establece la concepcin jerarquica de la planificacion de necesidades, tambien
Cebi y Bayraktar (2003) y Barrat (2004) los cuales hacen incapie en la importancia de
la confianza, el compromiso y la comunicacin para el xito de la Planificacion
Colaborativa bajo este modelo, Ribas y Companys (2006) adicionalmente explican el
15

como extender la planificacin entre lo que ellos llaman los dominios de

planificacion.
En el entorno empresarial los integrantes de la empresa VICS (The Voluntary
Interindustry Commerce Solutions Association) en 1996 desarrollaron una
compilacin de las mejores prcticas que varias empresas haban aplicado en el
proceso de emplear la Planificacin Colaborativa con el modelo Top-Down y lo
llamaron

CPFR

(Collaborative

Planning,

Forecasting,

and

Replenishment)

actualmente uno de los conceptos ms usados dentro de las Cadenas de Suministros

de distintas empresas a nivel mundial.
De acuerdo a VICS (2001) el establecimiento y estimacin de niveles de demanda
y de manejo de inventarios ha sido un tema ampliamente tratado por los autores
mencionados anteriormente, sobre todo enfocados en los fabricantes, igualmente de
acuerdo al modelo CPFR es necesario el establecer estos niveles para todos los
compaeros de la Cadena de Suministro es decir a los detallistas los cuales venden el
producto o servicio al consumidor final.
Para le ejecucin de los clculos de niveles de inventario se toman en cuentan las
tcnicas de Lgica Difusa, las primeras menciones de este tipo de matemtica fueron
hechas por Zadeh (1965) la intencin de sus estudios era la creacin de un
formalismo para manejar de forma ms eficiente la imprecisin del razonamiento
humano. La Logica Difusa presento grandes avances sobre todo en Japon donde el
trabajo de Tanaka y Asai (1984) presento un gran impulso para este nuevo tipo de
razonamiento. En el caso de la Gestion de la Cadena de Suministros trabajos mas
recientes como los de Clavijo y Enrquez (2008) y Makris, Zoupas y Chryssolouris
(2011) desarrollaron modelos para la gestion eficiente del inventario aplicando
herramientas basadas en Logica Difusa

16

Cadena de Suministros
Pea y Zumelzu (2006) sealan en pocas palabras que la cadena de suministros es
el conjunto de procesos para posicionar e intercambiar materiales, servicios,
productos semiterminados, productos terminados, operaciones de postacabado
logstico, de postventa y de logstica inversa, as como de informacin, en la logstica
integrada que va desde la procuracin y la adquisicin de materia prima hasta la
entrega y puesta en servicio de productos terminados al consumidor final. La
administracin de la logstica de la cadena de suministro (Supply Chain Managment)
es la ciencia y la prctica de controlar estos intercambios, monitoreados por la
informacin asociada a este proceso logstico.

Figura.1. Cadena de Suministros de Forrester Fuente:

(Forrester, 1961)

17

Orgenes
Antiguamente la mayora de los bienes que necesitaban las personas no se
producan en el lugar donde queran consumirlo, estas personas podan utilizar dichos
bienes en su ubicacin, el sistema limitado obligaba a consumir cerca de las fuentes
de produccin. Segn Ballou (2004) la logstica de los negocios es un campo nuevo
integrado a los estudios Gerenciales, a mediados del siglo pasado apareci la
reingeniera de procesos de negocios (Alarcon, 1999), el cual posee como concepcin
fundamental el rediseo radical de los procesos de negocios eliminando todas las
etapas que no agregan valor a los procesos. Segn Pea y Zumelzu (2006) lo que las
compaas aprendieron fue a cambiar los antiguos procesos por formas innovadoras
de hacer mejor las cosas. Luego se descubri la cadena de suministros donde existe
una compleja serie de procesos de intercambio o flujo de materiales y de informacin
que se establece tanto dentro de cada organizacin o empresa como fuera de ella, con
sus respectivos proveedores y clientes (Chopra y Meindl, 2003).
En seguida hubo un incremento significativo en el profesionalismo dentro de
la distribucin. La gerencia de inventario y almacenamiento se volvieron parte de
decisiones corporativas con un salto en las tasas de inters y las compras corporativas
modificaron las prcticas para el ordenamiento de pedidos (Levy, 2000). El enfoque
del JIT alcanz al consumidor final y con las estrategias QR (Quick Response) y
ECR (Efficient Consumer Response) se buscaba una entrega precisa con la
cantidad exacta, cuando y donde se necesitara, para satisfacer los requerimientos de
cada cliente (Gujan y Kodali, 2008).
Posteriormente aquellos en la vanguardia de la cadena de suministros se
tornaron hacia la Internet y gracias a la utilizacin de tecnologas como equipos
digitales, software, middleware y aplicaciones de procesos de negocios comenzaron a
ganar una gran ventaja (Pea y Zumelzu, 2006). En la actualidad el prximo paso es

18

determinar quien participar en la comparticin del conocimiento digital y que

informacin debieran recibir

(Pea y Zumelzu, 2006).

Los avances en la

informacin y tecnologa de manufactura mejoraran. El desempeo de las cadenas de

suministros en el mundo, los temas sociales, junto con las preocupaciones
ambientales y las grandes expectativas de los clientes requieren ms atencin para
hacer una cadena de suministro sostenible y competitivo (Gujan y Kodali, 2008).
Gestin de la Cadena de Suministros
Segn Harland (1996) Gestin de la Cadena de Suministros (SCM Supply
Chain Management) es la gestin de una red de empresas interconectadas que
participan en la provisin definitiva de los paquetes de productos y servicios que son
requeridos por los clientes finales. Una vez identificada la cadena de suministros en
una organizacin, se hace necesario optimizarla de alguna forma, es aqu donde entra
en juego la Gestin de la Cadena de Suministros. Otras definiciones ms comunes y
aceptadas de la gestin de la cadena de suministro son:
La coordinacin sistemtica y estratgica de las funciones tradicionales de
negocios y las tcticas a travs de estas dentro de una empresa en particular y todos
los colaboradores dentro de la cadena de suministro, a los efectos de mejorar el
rendimiento a largo plazo de las empresas y la cadena de suministro en su conjunto
(Mentzer, 2001 p56).
La integracin de los procesos clave del negocio a travs de la cadena de
suministro con el propsito de crear valor para los clientes y partes interesadas
(Lambert, 2008 p108).
Es la tarea de integrar diferentes organizaciones a lo largo de toda la cadena
coordinando el flujo de materiales, informacin y finanzas de forma que satisfaga la
demanda de los clientes incrementando la competitividad de toda la cadena (Stadlery
Kilger, 2002 P22)
19

Las estrategias de la cadena de suministro requieren una visin total de los

vnculos en la cadena los cuales trabajan juntos de manera eficiente para crear la
satisfaccin del cliente en el punto final de entrega.

Como consecuencia, los

costos deben reducirse a lo largo de la cadena por la disminucin de los costos

innecesarios y concentrar la atencin sobre el valor aadido (Hines, 2004 p.35)
El termino Gestin de la Cadena de Suministros fue acuado por primera vez
por un consultor de la industria de EE.UU. en la dcada de 1980 (Movahedi,
Lavassani, y Kumar, 2009), sin embargo este concepto tuvo mucha importancia
mucho antes, en los principios del siglo 20, especialmente con la creacin de la lnea
de ensamblaje. SCM incluye la gestin de la circulacin de materias primas en una
organizacin, determinados aspectos de la tramitacin interna de materias primas en
productos terminados y el movimiento de productos terminados de las empresas hacia
el consumidor final.

Figura.2.

Procesos de la Cadena de Suministros Fuente: Pea y Zumelzu (2006)

Una exitosa cadena de suministros entrega al cliente final el producto

apropiado, en el lugar correcto y en el tiempo exacto, al precio requerido y con el
menor costo posible.

Compartir la informacin es un elemento clave para una

adecuada gestin de la cadena.

Hay que estar dispuestos a compartir toda la

informacin que sea importante para la toma de decisiones (Pea y Zumelzu, 2006.

20

p 15), por ejemplo datos de demandas de clientes, el estado del inventario de

almacenes, tiempos y plazos de produccin, planes de promocin o fechas de
embarque etc.
Sobre la base de la globalizacin y la especializacin, el trmino SCM 2.0 se
ha acuado para describir los cambios dentro de la cadena de suministro en s, as
como la evolucin de los procesos, mtodos y herramientas que lo manejan. Web
2.0 se define como una tendencia en el uso de la internet el cual est destinado
a aumentar la creatividad, el intercambio de informacin y colaboracin entre los
usuarios (Movahedi et al., 2009 `p 69).
Planificacin Colaborativa
Segn Companys (2003 p. 90) la planificacin es una actividad muy genrica y
por consiguiente puede referirse a fenmenos muy distintos con enfoques y grado de
detalle tambin distintos. La concepcin jerrquica de la planificacin presupone
diversos niveles correlacionados de planificacin, en el que cada nivel tiene mayor
horizonte que el siguiente y constituye para ste una reduccin del intervalo de
variacin del objeto.

21

Figura.3.

Engarce de los planes Fuente: Companys (2003)

Colaboracin, en el contexto de la cadena de suministro, es compartir los cargos

comunes; la inteligencia de mercado, compromiso, confianza y respeto, las
habilidades el conocimiento y la agilidad intelectual (Barrat, 2004 p. 76 ).

La

colaboracin en la Cadena de Suministros trae muchos beneficios para los miembros

de la Cadena, el problema crtico es como los miembros colaboran dentro de la red de
la cadena, para esto Cebi y Bayraktar, (2003) explicaron que la seleccin de
proveedores era uno de los mas importantes problemas de tomas de decision.
Segn Handfield y Nichols, (1999) el reto para los miembros de la planificacion
colaborativa es la confianza y el como comunicarse uno con otro dentro del canal, las
relaciones de confianza en la Cadena de Suministros y el como se comparte la
informacin son esenciales para el xito de las relacions de negocios.

El

compromiso es un factor de xito para el logro de la integracin de la Cadena de

Suministros, adicionalmente las relaciones de colaboracin requieren confianza y el
compromiso de cooperacin a largo plazo junto con una voluntad de compartir los
riesgos (Morgan y Hunt, 1994 p. 234).

22

A nivel operativo el Plan Maestro de Planificacin (PMP) juega un papel crucial

ya que permite equilibrar el suministro con la demanda a lo largo del horizonte de
planificacin y sincronizar las operaciones a travs del la Cadena de Suministros
(Rohde y Wagner, 2000).

Figura.4.

Matriz de planificacin de la cadena de suministro Fuente: Rohde et al(2000)

Segn Ribas y Companys (2006) a travs de la planificacin colaborativa se

pretende extender la planificacin entre mltiples dominios de planificacin
(compaeros de la cadena). La idea es conectar el dominio de planificacin de cada
una de las organizaciones para intercambiar la informacin relevante para el proceso
de planificacin global.
Formas de Colaboracin
Existen diferentes negocios en los que la disponibilidad de materiales y
servicios deben sincronizarse. Por ejemplo, las empresas que suministran equipos
informticos deben disponer de los tcnicos necesarios (capacidad de servicio) para
instalar los equipos en casa del cliente. Una falta de sincronizacin en el proceso

23

puede implicar tener un inventario no deseado o mano de obra parada (capacidad

perdida). Si las diferentes empresas implicadas en la cadena de suministro trabajan de
forma coordinada, intercambiando informacin crtica, pueden reajustar los planes
para dar respuesta a nuevas situaciones evitando as las consecuencias de mantener
planes desajustados con la realidad (Ribas y Companys, 2006).
Para conseguir que los planes de materiales estn sincronizados entre los
diferentes socios de la cadena de suministro se debe realizar una estimacin
colaborativa de la demanda, gestionar conjuntamente los niveles de inventario
(inventario colaborativo) y trabajar con planes de compra consensuados (compras
colaborativas). Las empresas que adems proveen servicios deben trabajar con planes
de capacidad consensuados.
Estimacin Colaborativa de la Demanda
La estimacin colaborativa de la demanda permite hacer una previsin
consensuada entre los diferentes departamentos de una empresa o entre las diferentes
empresas involucradas en la cadena de suministro conectando entre s el proceso de
previsin de los diferentes dominios de planificacin. El objetivo de esta previsin
colaborativa es, por ejemplo, la planificacin conjunta de una promocin (Ribas &
Companys, 2006).
Compra Colaborativa
La compra colaborativa conecta el proceso de planificacin con el dominio de
planificacin del proveedor. A medio plazo, la compra colaborativa informa sobre las
limitaciones de suministro de material al plan maestro y en el corto plazo informa de
desajustes en el plan de compra consensuado que pueden afectar a los programas de
produccin (Ribas y Companys, 2006).

24

Inventarios Colaborativos
El concepto Vendor Managed Inventory (VMI) implica que el proveedor es el
encargado de vigilar el nivel de inventario del cliente. El proveedor planifica sus
necesidades de materiales a travs de la previsin de ventas del cliente y el nivel de
inventario deseado. De esta forma, el cliente se olvida del proceso de compra a
cambio de facilitarle la informacin necesaria, y el proveedor puede disear su plan
de materiales en sincrona con las necesidades de su cliente.
Capacidad Colaborativa
La capacidad colaborativa permite consensuar el plan de capacidad contratado
o disponible con sus clientes. Si un productor puede subcontratar parte de su
produccin a otro productor, desear saber con qu capacidad puede contar y el
proveedor desear saber qu plan de produccin tiene previsto contratarle para
asegurar un nivel de carga determinado. Normalmente ambas partes negocian un
nivel mnimo y mximo de capacidad.
Proceso de Planificacin Colaborativo
Segn Stadler & Kilger (2002) cuando empieza la relacin de colaboracin entre
las diferentes empresas, existe un proceso de colaboracin que pasa, normalmente,
por las siguientes etapas, de forma cclica:
-

Definicin
Planificacin en el dominio local
Plan de intercambio
Negociacin y manejo de excepciones
Ejecucin
Medidas de los resultados

La definicin del tipo de colaboracin entre los socios implica un acuerdo

formal que defina el camino a seguir conjuntamente. Este acuerdo, segn Anderson y

25

Narus, en Stadtler y Kilger (2002), debe definir la implicacin de cada socio y los
beneficios a obtener, los productos o servicios en colaboracin, el horizonte de
colaboracin y los mecanismos de resolucin de conflictos.
Planificacion en dominio Local

Medida de
resultados

Plan de
Intercambio

Definicin

Ejecuci
n

Figura.5.

Negociacin y manejo de
exepciones

Proceso genrico de colaboracin Fuente: Stadtler y Kilger (2002)

Una vez definida la colaboracin se debe generar la planificacin de cada

empresa, en el mbito del dominio local, que servir de base para la comunicacin
con las dems empresas que forman parte de la cadena de suministro (Ribas y
Companys, 2006). A continuacin se procede al intercambio de informacin en los
trminos definidos en el proceso de colaboracin. Cada uno de los socios intenta
aumentar la calidad de su plan a travs de este intercambio. En funcin de la
precisin de los datos intercambiados, la informacin puede aportar mayor o menor
valor.
El proceso de intercambio de informacin permite a los socios tener una
visin global del proceso de planificacin e identificar si se consiguen los objetivos
predefinidos. Esta situacin requiere de un escenario comn de planificacin en el
26

que los objetivos comunes y las condiciones se puedan medir mediante indicadores
(Ribas y Companys, 2006 p 32). El anlisis de desviaciones de los objetivos
marcados permite identificar caminos de mejora en planes futuros. Las desviaciones
pueden producirse a causa de decisiones tomadas al nivel local, que provocan una
desalineacin de los planes y que, al detectarse, debe llevar a un proceso de
negociacin que restablezca la sincronizacin.
Una vez los planes estn alineados se debe proceder a su ejecucin, y medir
los resultados alcanzados. Si la relacin entre los socios es ganar-ganar, los resultados
son fcilmente aceptables. Cuando uno de los miembros acuerda perder para el
beneficio global de la cadena, se puede pactar un desembolso compensatorio. La
medida de esta prdida se puede valorar a travs de la desviacin sufrida respecto al
plan de su dominio local (Stadler y Kilger, 2002 p.65).
El Efecto Bullwhip (Ltigo)
Cuando se piensa, la colaboracin en la cadena de suministros va en contra del
viejo sentido comn, es todo sobre el comunicar informacin de la demanda a los
compaeros de negocios y as ellos puedan fabricar productos, componentes y
materiales disponibles en los puntos adecuados en la cadena de suministros cuando
son necesitados (Ireland y Crum, 2008 p. 56).
Cuando la visibilidad de esta necesidad no est disponible, cada empresa de
negocios debe de estimar (o pronosticar) cual producto ser el que se necesite, en cual
cantidad y cuando.

La falta de precisin en la informacin ocasiona que estas

estimaciones sean deficientes de las siguientes maneras.

-

El resultado de las estimaciones es demasiado producto producido y enviado

El resultado de las estimaciones es insuficiencia de producto producido y
enviado

27

Este fenmeno, como se muestra en la figura 6, fue primeramente descrito por Jay
Forrester (1961) y adicionalmente ha sido documentado por Hau L Lee de la
Universidad de Stanford (1975).

Figura.6.

Efecto Bullwhip Fuente: Ireland y Crum (2008)

Cuando la demanda futura es imprecisa, ocurre un fenmeno dentro de cada

colaborador en la cadena de suministros cuando tratan de predecir que se necesita
para mantener la demanda del consumidor. La entidad de negocios ms cercana al
usuario final o consumidor por lo general tiene la ms precisa informacin sobre la
demanda futura (Ribas y Companys, 2006). Aquellos con la relacin de negocios
ms lejana del usuario final o consumidor, tales como materias primas o proveedores
de componentes, generalmente tienen informacin menos precisa.
La falta de visibilidad del verdadero usuario final o la demanda del
consumidor, genera una amplificacin de la demanda predicha, como se muestra en la
figura 6. Note como rdenes en cada punto en la cadena de suministro se vuelve cada
vez ms diferente que las ventas reales al consumidor. Ntese tambin cmo las

28

rdenes de manufactura al proveedor son bastante diferentes de las ventas reales al

consumidor.
Esta amplificacin de la demanda es conocida como el efecto Bullwhip
tambin es conocida con otros nombres como:
-

Nerviosismo en la cadena de suministro

Efecto montaa rusa en la cadena de suministro
Cadena de suministro cola de perro

Segn Ireland y Crum (2008) una consecuencia del efecto bullwhip es el

desperdicio en la cadena de suministro, desperdicio de oportunidades y desperdicio
de dinero. Como se muestra en la figura 7, hay momentos cuando el producto que
puede ser vendido no est disponible, creando retrasos en los ingresos por ventas.
Existen tambin momentos cuando hay ms inventario que la demanda, lo cual
significa que recursos valiosos y efectivo fueron desperdiciados fabricando producto
que no se necesitaba.

Figura.7.

Consecuencias del Efecto Bullwhip Fuente: Ireland y Crum (2008)

El impacto financiero del efecto bullwhip es lo que motiva a las compaas en

enfocarse en la cadena de suministro. Muchas compaas estn desarrollando una

29

estrategia de transformacin en la cadena de suministros, con colaboracin en la

cadena de suministros como fundamento de la estrategia.

La premisa de la

estrategia es: si el plan de la demanda para todos los compaeros de la cadena de

suministros se parecen ms a las ventas al consumidor, los ahorros e incremento de
oportunidades de ventas pueden ser muy significativos (Stadler y Kilger, 2002 p.73).
Sin la visibilidad de la demanda actual y anticipada en el punto de consumo, las
compaas son puestas en la posicin de tener que gastar recursos valiosos
innecesariamente en apoyo de lo que ellos piensan, en lugar de saber, cuales sern
necesarios para apoyar la demanda.

Ellos tambin deben desarrollar procesos

altamente reactivos cuando la demanda real se materializa diferentemente al

pronstico (Ireland y Crum, 2008 p.15).
Planeacin colaborativa, pronstico, y reabastecimiento (CPFR)
Planeacin colaborativa, pronstico, y reabastecimiento (Collaborative Planning,
Forecasting, and Replenishment) es un concepto que tiene como objetivo mejorar la
integracin de la cadena de suministro mediante el apoyo y la asistencia conjunta de
las mejores prcticas. CPFR busca la gestin cooperativa del inventario a travs de
la visibilidad y la reposicin de productos a lo largo de la cadena de suministro
(Ribas y Companys, 2006). De acuerdo con un artculo de Business Week de 1996
titulado: Clearing the Cobwebs from the Stockroom, New Internet software may
make forecasting a snap CPFR fue un benchmarking desarrollado con el
financiamiento de las empresas Wal-Mart, IBM, SAP, i2 y Manugistics los dos
ltimos son los encargados del software de SCM y la contabilidad respectivamente.
La informacin compartida entre los proveedores y las cadenas ayuda en la
planeacin y satisfaccin de las demandas de los clientes a travs de un sistema de
informacin compartida (VICS, 2001). Esto permite la continua actualizacin del
inventario y futuras necesidades, haciendo que el proceso de extremo a extremo en la
30

cadena de suministro sea ms eficiente. La eficiencia es creada a travs de la

disminucin de los gastos de comercializacin, el inventario, la logstica y el
transporte a travs de todos los socios comerciales.
Modelo CPFR
CPFR originalmente fue presentada por VICS (The Voluntary Interindustry
Commerce Solutions Association) en sus directrices VICS CPFR en 1998 como un
proceso (o flujo de datos) de 9 pasos (VICS, 2001) . El modelo CPFR presenta los
aspectos en los que se centran las industrias. El modelo proporciona un marco bsico
para el flujo de informacin, bienes y servicios. Un comprador y un vendedor, como
contrapartes, trabajan
El consumidor impulsa la demanda de bienes y servicios, mientras que la cadena
es el proveedor de los bienes y servicios. El fabricante suministra a las tiendas de las
cadenas con productos como la demanda de producto es impulsada a travs de la
cadena de suministro por parte del usuario final, siendo el consumidor. En otros
segmentos de la industria, tales como los de alta tecnologa, los participantes de la
colaboracin pueden diferir (Veras, 2008).

31

Figura.8.

Modelo CPRF Fuente: VICS ( 2001)

Pasos a Seguir en el Proceso CPFR

De acuerdo a las especificaciones tcnicas del CPFR los procesos principales
son mostrados en el modelo (Figura 8) y pueden encontrarse en el segundo anillo que
tiene flechas en un patrn circular, los pasos a seguir son:
-

Desarrollar un acuerdo de Colaboracin

Crear un Plan de Negocios Conjunto
Crear el Pronstico de Ventas
Identificar las Excepciones para el Pronstico de Ventas
Solucionar/Colaborar los Elementos de Excepcin
Crear Pronsticos de Pedidos
Identificar Excepciones para los Pronsticos de Pedidos
Solucionar/Colaborar los elementos de Excepcin
Generacin de Pedidos

En el modelo CPFR se presentan los aspectos en que las industrias se enfocan

proporcionando un marco bsico para el flujo de informacin, bienes y servicios.
En el sector del comercio minorista la tienda normalmente se lleva el papel del
comprador, el fabricante cumple la funcin de vendedor y el consumidor es el cliente
final (VICS, 2001). Observando la Figura 8 el centro del modelo se representa
como el consumidor, seguido por el anillo medio del minorista y el anillo exterior es
32

el fabricante, Cada anillo del modelo representa las diferentes funciones dentro del
modelo CPFR (Veras, 2008).
De igual manera se presentan en el anillo ms exterior las etapas del Proceso:
Estrategia y Planeacin, Administracin de la Demanda y Abastecimiento, Ejecucin
y Anlisis
Lgica Difusa
Los antecedentes filosficos de la Lgica Difusa pueden encontrarse en los
trabajos de de Bertrand Russe, JanLuksiewicz y Max Black, que ante las paradojas de
la lgica tradicional, introdujeron en la naturaleza del blanco y negro (verdadero y
falso), las sombras de los grises inherentes al mundo real.
Posteriormente Zadeh (1965) introdujo el trmino difuso para denominar la
vaguedad, que aparece cuando se utiliza el lenguaje humano, sea o no profesional,
que define la falta de contornos bien definidos, de estas estructuras lgicas. La lgica
difusa permite representar el conocimiento comn, que es mayoritariamente del tipo
lingstico cualitativo y no necesariamente cuantitativo, en un lenguaje matemtico a
travs de la teora de conjuntos difusos y funciones caractersticas asociados a ellos;
adems es la ciencia de los principios formales del razonamiento aproximado,
considerando el razonamiento preciso (lgica clsica) como el caso lmite.

Variable Lingstica
Se denomina variable lingstica a aquella que puede tomar por valor trminos
del lenguaje natural, como joven, viejo, mucho, poco, positivo, negativo, etc, a los

33

cuales tambin se los llama niveles o etiquetas de la variable lingstica. Se debe

aclarar que a una variable lingstica se le pueden asignar tambin valores numricos.
En trminos formales una variable lingstica se define como un conjunto de 5
elementos (x, U, A(x), G, M) (Ross, 2008):
-

x es el nombre de la variable lingstica.

U es el dominio en el que opera o dominio subyacente
A(x) es el conjunto de trminos o niveles que puede tomar x
G es una gramtica para generar las etiquetas de A(x): alto, bajo,

normal, etc.
M es una regla semntica que asocia cada elemento de A(x) con un
conjunto difuso en U entre todos los posibles.

Figura.9.

Ejemplo de variable lingstica Fuente: (Clavijo & Enrquez, 2008)

Modificadores Lingsticos
Los modificadores lingsticos son operadores inyectivos que se aplican a
conjuntos difusos:

34

M:[0,1][0,1]
Sea xU y A un conjunto difuso con funcin de pertenencia A(x)Se
deenota al conjunto modificado por m(A), cuya funcin de pertenencia es mA(x) .
Algunos ejemplos de modificadores son: muy, ms o menos. A continuacin se
presentan sus definiciones usando sus funciones de pertenencia y tambin su
respectivo grfico (Ross, 2008).
-

Si m(A) A, el modificador m se denomina modificador fuerte.

Si m(A) A, el modificador m se denomina modificador dbil.

m(A) A , aR, a0,1,

o Si 1, el modificador es dbil.
o Si 1, el modificador es fuerte.

Reglas de composicin para proposiciones difusas

La verdad de una proposicin p en lgica difusa es expresada por un conjunto
difuso, y por consiguiente por su funcin de pertenencia. Se tienen los conjuntos
difusos A=(x,a(x)y B=( y, B( y), algunas proposiciones importantes son:
x es A
x es mA
Si x es A entonces y es B

proposicin en forma cannica.

proposicin modificada.
proposicin condicional.

Vinculaciones Semnticas.
Las vinculaciones semnticas se conocen como la inclusin de conjuntos
difusos en las proposiciones (Ross, 2008). Considrese las siguientes proposiciones.
p x es A

qy es B

Ambas definidas en el mismo universo U. Se dice que la proposicin p tiene

una vinculacin semntica con la proposicin q, denotada por, p q si y slo si

a(x )b(y), x U.

35

Conjunto Difuso
Un conjunto difuso puede definirse completamente por su funcin de pertenencia
(Ross, 2008):
a :U [ 0,1 ]
x a (x)
A= {( x , a ( x ) ) : x U , a ( x ) [ 0,1 ] } Donde U es el conjunto universo
Como se puede ver para un conjunto difuso, la pertenencia de un elemento al
conjunto no es cuestin de todo o nada, sino que son posibles grados diferentes de
pertenencia. La funcin de pertenencia puede tomar cualquier valor en el intervalo
real [0,1]

Figura.10. Nmero difuso para la contaminacin por arsnico Fuente: Clavijo &
Enrquez (2008)

36

El conjunto universo tiene funcin de pertenencia idntica a 1,

adems el conjunto vaco tiene como funcin de pertenencia
del conjunto difuso A viene dado por el conjunto

U ( x )=1 ;

( x )=0 . El soporte

S ( A)= { x U : A ( x ) >0 }

y la

altura de A se define como alt(A)=supx A ( x ) .

Nmeros Difusos
R

Un nmero difuso se define en

como un conjunto convexo normalizado

para una mejor manipulacin, suelen definirse los nmeros difusos tipo L-R (leftright) como sigue (Ross, 2008):

M x
si x M ,l>0
(
l )
( x )=
xM
R(
si x M , r >0
r )
A

Donde L y R son funciones crecientes y decrecientes en

+
R , con L(0)=R(0)=1

M es llamado valor central del nmero difuso L y R son respectivamente las

funciones de la forma a izquierda y a derecha , mientras que l y r son,
respectivamente, la extensin amplitud o dispersin a izquierda y derecha.
Un intervalo difuso de tipo L-R es una generalizacin del concepto de nmero
difuso

37

 A ( x )=

( M lx ) si x M , l>0
1

1 si x [ M 1 , M 2 ]

( xMr ) si x M , r> 0
2

Figura.11. Interpretacin grfica de los conceptos de nmero difuso Fuente: Elaboracin

propia

Nmeros Difusos Trapezoidales

Son la versin ms sencilla del concepto de nmero difuso L-R, son lineales y no
se obtiene un punto cuando =1, sino una lnea horizontal sobre un intervalo (a 2,a3)
(Clavijo & Enrquez, 2008). La funcin de pertenencia viene dada por la expresin:

38

Figura.12. Nmero difuso Trapezoidal Fuente: Elaboracin propia

Control Lgico Difuso

El Control Lgico Difuso (CLD) trata el control de problemas que se encuentran
en un ambiente de incertidumbre e imprecisin; esto es muy importante cuando la

39

precisin requerida no es alta y el objeto de control tiene las variables disponibles

para su medicin o estimacin (Ross, 2008).
El objetivo del control en ingeniera es la accin; en los negocios, las finanzas y la
administracin se puede extender el significado del control y se da una interpretacin
ms amplia de la accin la cual tambin podra ser un consejo, sugerencia,
instruccin, conclusin, evaluacin o prediccin. El CLD es efectivo cuando busca
una buena solucin; esto no se puede usar para encontrar la solucin ptima (mejor),
valga la aclaracin de que en el mundo real es difcil determinar qu es lo mejor.

Figura.13. Proceso de control de la lgica difusa Fuente: Clavijo & Enrquez, (2008)

Desdifusificacin (eliminacin de la borrosidad)

Segn Ross (2008) la desdifusificacin o descifrado de salidas es una operacin
que produce un control de accin no difuso, es decir, arroja un solo valor z, que en
forma adecuada representa a la funcin de pertenencia (z)
40

agg

de un control de

accin difuso agregado. Existen muchos mtodos de desdifusificacin que toman en

consideracin la forma de los nmeros difusos cortados, la longitud de los intervalos
soporte, la altura de los tringulos y trapezoides cortados, la cercana a los nmeros
triangulares centrales, y tambin la complejidad de los clculos computacionales.

41

CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
Nivel de Investigacin
Los conocimientos sobre un determinado hecho o fenmeno se presentan en
diferentes niveles. A veces, el conocimiento llega hasta un plano exploratorio y
aproximativo. Otras veces busca describir con precisin las caractersticas del
fenmeno y, en otros casos, se trata de encontrar explicaciones sobre el por qu de los
fenmenos y cules son sus interrelaciones (Bellorin & Rivas, 2000).
El mtodo a seguir en la investigacin determina la necesidad de definir el tipo de
estudio, que hace referencia a la profundidad con la que se espera abordar el
problema de conocimiento (Bellorin & Rivas, 2000). Segn los objetivos propuestos
y el grado de conocimiento al que se pretende llegar, la investigacin es de tipo
descriptiva.
Este tipo de estudio identifica caractersticas del universo de investigacin, seala
formas de conductas y actitudes, establece comportamientos concretos, descubre y
comprueba la asociacin entre variables de la investigacin (Arcay, 2005).
Actualmente existen estudios validados sobre la planificacin colaborativa aplicada a
distintos organismos, el investigador se basa en estos estudios, adems se hace
revisin de la justificacin y uso de las tcnicas de observacin, entrevistas y anlisis
matemticos para lograr una medicin de los niveles adecuados de inventarios en la
empresa cauchera venezolana.
Adicionalmente si se toma en cuenta la aplicacin de mtodos de Lgica Difusa
en la Planificacin Colaborativa tambin se estara en presencia de un estudio
42

exploratorio, los estudios exploratorios se efectan, normalmente, cuando el objetivo

es examinar un tema o problema de investigacin poco estudiado o que no ha sido
abordado antes (Hernndez, Fernndez, & Baptista, 1997). En este caso se desea
realizar un estudio sobre un tema ya asimilado previamente pero dndole un enfoque
diferente.
Tipo de Investigacin
En la realizacin de la investigacin, est siempre presente el apoyo que obtiene
el investigador en algn tipo de estrategia metodolgica que le permite afinar la tarea
de escoger y analizar los datos o elementos acerca del problema planteado.
Si se considera cmo van a ser obtenidos dichos datos, junto con su tratamiento,
la investigacin a desarrollar se enmarca en una investigacin de campo. Se entiende
por investigacin de campo, cuando la estrategia que cumple el investigador se basa
en mtodos que permiten recoger los datos en forma directa de la realidad donde se
presentan (Bellorin & Rivas, 2000).
Tomando en cuenta el proceso de bsqueda de informacin en documentos para
determinar cul es el conocimiento existente en el rea tratada, tambin contamos con
una investigacin bibliogrfica (Bellorin & Rivas, 2000). Por ltimo se desarrolla un
proyecto factible definido como la investigacin, elaboracin y desarrollo de una
propuesta de un modelo operativo viable para solucionar problemas (UPEL, 2001).

Fuentes y Tcnicas para la Recoleccin de Informacin

Las fuentes son hechos o documentos a los que acude el investigador y que le
permiten obtener informacin. Las tcnicas son los medios empleados para recolectar

43

la informacin. As pues, se describen las caractersticas de las fuentes consultadas, a

continuacin:
Fuentes Secundarias
Se revis la informacin escrita disponible, como libros, documentos
electrnicos, artculos de revistas y otros documentos de trabajo; para consulta y para
aclarar dudas tericas en el contexto de la Gestin de la Cadena de Suministros y
tambin acerca de la Planificacin colaborativa.
Fuentes Primarias
Adems de la observacin no participante o simple, que se lleva a cabo por el
investigador, se utiliza como fuente primaria los manuales de procesos tanto de la
empresa cauchera como de su colaborador clave, cuya informacin es recolectada con
una modificacin del instrumento CPRF (VICS, 2001), el cual ha sido usado por
dicho comit para la aplicacin de la planificacin colaborativa. Esta herramienta ha
sida validada anteriormente en diferentes entornos, por estudios previos y bajo
caractersticas similares. Tambin se realizan entrevistas no estructuradas al personal
del Departamento de PPCI con el propsito de conocer sus puntos de vista y
opiniones, para lograr una mayor objetividad al definir la situacin actual.

Unidad de Anlisis
Hernndez R y Collao C (2000) sostienen que uno de los primeros pasos en
cualquier investigacin consiste en identificar la unidad de anlisis, es decir quienes
van a ser medidos, para luego definir la poblacin En el presente trabajo, se
mostrarn como unidades de anlisis los departamentos encargados de la Cadena de
Suministro tanto de la empresa en estudio como del colaborador clave escogido, los

44

cuales sern medidos a travs de mtodos cualitativos y cuantitativos presentados en

el marco terico. Los datos a utilizar sern obtenidos de los ltimos 5 aos fiscales de
la empresa cauchera y de su colaborador clave.
En el caso de la empresa cauchera el Departamento encargado es el de
Planificacin de la Produccin y Control de Inventario (PPCI), conformado por un
Gerente de Cadena de Suministros, un Gerente de distribucin, un Gerente de
Servicio al Cliente, un Gerente de Trafico, tres Coordinadores y seis Analistas. Para
el caso del Colaborador Clave se tomara en cuenta su Departamento de Cadena de
Suministros o el departamento que se encargue de la logstica y distribucin.
Tratamiento de la Informacin
La informacin recopilada mediante las fuentes primarias, es analizada y
presentada, apoyndose principalmente en la teora de lgica difusa, y con el soporte
de paquetes estadsticos como el Xlstat, el SPSS Versin 14 y Microsoft
Excel 2010. Para la trascripcin y el almacenamiento de los datos recopilados en
las encuestas, se utiliza el software Microsoft Access 2010. Este software permite
organizar dichos datos de una manera idnea (en forma de tablas) y permite un fcil y
rpido acceso a stos para su posterior uso.
Fases de la Investigacin
Fase I: Estudio de la Situacin Actual.
I.1. Revisin bibliogrfica de textos y documentos electrnicos sobre temas
relacionados con la Cadena de suministros y la Planificacin Colaborativa.
I.2. Revisin del Diagnstico Interno y Externo que ofrecen los diferentes proyectos y
estudios realizados por parte del Departamento de PPCI de la empresa cauchera.
I.3 Describir los procesos y procedimientos que realiza el departamento de PPCI de la
empresa cauchera

45

I.4. Definicin de la Situacin Actual del Departamento de PPCI de la empresa

cauchera usando una matriz DOFA (FODA), entrevistas informales al personal
empleado de la empresa; adems de la revisin de los procedimientos encontrados en
dicho departamento.
Fase II: Seleccin de un Colaborador Clave para el estudio.
II.1 Revisin de la documentacin existente donde se identifiquen a los distintos
distribuidores (colaboradores) que tiene la empresa cauchera.
II.2 Realizacin de entrevistas informales al personal Gerencial y Analistas de los
departamentos de PPCI junto con Mercadeo y Ventas para lograr una recomendacin
de 5 colaboradores aptos para aplicar la Planificacin Colaborativa
II.3 Seleccin de un colaborador como clave mediante la aplicacin de una tabla de
criterios ponderados.
II.4 Describir los procesos y procedimientos que realiza el departamento de Cadena
de suministros del Colaborador Clave.
Fase III: Identificacin de variables para la aplicacin de Planificacin colaborativa
III.1. Revisin del procedimiento CPRF para identificar los pasos bsicos a aplicar
III.2 Aplicacin de cuestionarios existentes para la evaluacin de la aplicacin de
Planificacin Colaborativa en la empresa y el colaborador clave.
III.3 Realizar entrevistas a los Gerentes y al personal del Departamento de PPCI de la
empresa cauchera para conocer las estrategias e indicadores que stos usan
actualmente para monitorear la calidad de su gestin en la cadena de suministros.
III.4. Realizar entrevistas al personal del Colaborador Clave para conocer las
estrategias e indicadores que stos usan actualmente para monitorear la calidad de su
gestin en la cadena de suministros.
III.5. A partir de sa informacin y de las variables relacionadas, generar indicadores
y procedimientos que permitan gestionar la Planificacin Colaborativa en la cadena
de suministro de la empresa cauchera.
46

Fase IV: Evaluacin de la Cadena de Suministro.

IV.1. Efectuar un estudio de manejo de inventario y demanda, aplicando Lgica
Difusa, al colaborador clave, para identificar los diferentes niveles de produccin a
los que se debe adaptar la empresa cauchera
IV.2. Realizar las correcciones y revisiones a que hubiere lugar sobre los instrumentos
basados en Lgica Difusa y aplicarlos.
IV.3 Establecer por medio de los resultados anteriormente obtenidos los niveles de
reorden e inventario de seguridad para el Colaborador Clave
Fase V: Metodologa propuesta.
V.3. Disear los componentes de la metodologa necesarios para lograr una adecuada
gestin de la Planificacin Colaborativa en la cadena de suministro de la empresa que
son objeto de este estudio.

47

CAPITULO IV
SITUACION ACTUAL
Para la descripcin de la situacin actual, se recolect informacin
bibliogrfica, y no bibliogrfica, es decir, se compil informacin actualizada que
proporcionaron los distintos departamentos de la empresa, y se realizaron entrevistas
no estructuradas al personal empleado. Para la identificacin de los procesos, slo se
consideraron aquellos procesos pertenecientes al departamento de Cadena de
Suministros de la empresa cauchera donde existe una interaccin con el distribuidor,
para lograr establecer una percepcin sobre el desempeo de dicho departamento.
Esto debido principalmente a que el objetivo de esta investigacin es el desarrollar
una Metodologa para la aplicacin de Planificacin Colaborativa en la Cadena de
Suministros en esta Empresa Cauchera y no una implementacin en donde la
identificacin de todos los procesos si sera un requisito fundamental para alcanzar
dicho objetivo.
Generalidades de la Empresa
La empresa C.A. Goodyear de Venezuela con ms 50 aos de actividad industrial
en el pas, se encuentra ubicada en el municipio Los Guayos del Estado Carabobo,
siendo la empresa cauchera nmero uno por excelencia en la mente del consumidor
venezolano.
Dcada de los aos 50
1955: El 11 de Mayo fue colocada la primera piedra para la creacin del espacio
fsico de la futura planta, en un terreno industrial del Municipio los Guayos, la cual
cont, para aquel entonces, con la presencia del Gobernador del Edo. Carabobo Gral.
Ricardo Arroyo Ludert, y autoridades de Goodyear.

48

1956: El 14 de Agosto se inaugura la planta, siendo para ese momento, la empresa de

cauchos ms moderna de Venezuela. En ese mismo ao la compaa alcanz uno de
los pasos ms importantes; la produccin del primer neumtico Goodyear, con el
nombre de "Cacique Sper Cushion" y siendo la primera produccin de 100
unidades. Junto con la planta de Goodyear nace en Venezuela la slida Red de
Distribuidores que a lo largo de los aos se convertira en la ms amplia, moderna y
tcnicamente equipada del pas.
Dcada de los aos 60
1960: Se exportan por primera vez a Estados Unidos un lote de neumticos
producidos por Goodyear de Venezuela.
1962: Se cumple la venta del PRIMER MILLN de neumticos.
1968: Se realiza la produccin del primer neumtico radial de tela, modelo G800
con una medida de 155/SR14.
Dcada de los aos 70
1972: Goodyear de Venezuela realiza la expansin de produccin a 2.828 neumticos
por da meta cumplida con satisfaccin para aquel entonces.
Dcada de los aos 80
1984: C.A. Goodyear de Venezuela recibe la certificacin NORVEN, sello
venezolano de control de calidad.
1985: Se inicia la produccin de neumticos radiales con cinturones de acero para
camiones y autobuses, llamado Unisteel, en su diseo G291 para uso en ejes
direccionales y el diseo G167 para uso en ejes de traccin.
1989: Se comienza la expansin de produccin de mangueras hidrulicas.
Dcada de los aos 90
1990: Se inicia la cultura de Calidad Total Mejoramiento Continuo, adems se forma
el proyecto de Autorizacin y Computarizacin de la maquinaria productiva.
Conjunto con esto, se lanza al mercado el neumtico radial para autos, llamado
Avila. Se reinician las operaciones de exportacin que se encontraban sin
movimiento desde 1960, enviando ms de 55.000 neumticos para aquella poca.
49

1994: Se realiza el lanzamiento de la nueva lnea de neumtico para vehculo de

pasajero GPS2. Se superan las ventas totales de los aos anteriores y se exportan
ms de 500.000 unidades. Goodyear recibe el Reconocimiento SQA de Chrysler de
Venezuela.
1996: C.A. Goodyear de Venezuela cumple sus 40 aos ininterrumpidos de actividad
industrial, junto con esto, se inicia la FASE III de Calidad Total, y en ese mismo ao
se realiza el lanzamiento del neumtico Eagle NCT 3.
1997: Se da inicio a la produccin de la nueva lnea de camionetas Radial Kelly para
el mercado de exportacin a Estados Unidos. Goodyear recibe el reconocimiento de
Proveedor por Excelencia QOS (Qualitty Outstanding Suplir). Ford Andina otorga
un reconocimiento a Goodyear de Venezuela por la obtencin de la Certificacin
QS9000, as como el reconocimiento del premio Pentastar de Chrysler.
La era del 2000
2000: Se inicia una etapa de modernizacin de la planta con equipos industriales de
tecnologa de punta. Goodyear de Venezuela se convierte en la primera empresa
cauchera en Suramrica en obtener la recertificacin QS9000 en su tercera edicin.
Se incrementan las exportaciones hacia Estados Unidos y quince pases de Amrica
Latina. Se producen ms de 3.000.000 de unidades al ao.
2001: Se incorpora la lnea Kelly Metric II para reforzar el segmento de neumtico de
bajo costo. Lanzamiento del Eagle NCT5, lanzamiento del Eagle GPS 3 Sport.
Goodyear recibe la revalidacin Status Q1 de Ford y la auditora de Post
otorgamiento, y la auditora de mantenimiento. En el mes de Julio se produce la
unidad de 56 millones.
2004: Se obtiene un record de produccin de ms de 14.300 neumticos diarios.
Recibe la Certificacin del Sistema de Gestin Integrado de Goodyear de Venezuela,
el cual involucra a OSHAS 18001(seguridad), ISO/TS 16949(calidad) e ISO
14001(ambiente), nica planta de Goodyear que ostenta esta certificacin.

50

2005: Se inauguran modernas instalaciones en la planta para un mayor confort de sus

trabajadores. Asimismo se inaugura un anexo en la planta para la creacin de un
Centro Moderno de Entrenamiento en Mercadeo y Ventas y Serteca Modelo, para el
servicio integral al transportista y al consumidor, y es considerado como el ms
moderno en su gnero en la industria cauchera nacional y nico concepto en Amrica
Latina. Se lanza al mercado el nuevo neumtico Wrangler HP.
2006: C.A. Goodyear de Venezuela celebra sus 50 aos de actividad industrial en
Venezuela desde que se inaugur la planta en Los Guayos en Agosto de 1956. Se
obtiene otro record pero en este caso de produccin de ms de 14.500 neumticos por
da, y la cifra total de cauchos producidos en los 50 aos de la planta llega a la
cantidad de 74 millones de unidades.
2009: Goodyear de Venezuela ha logrado conseguir un reto histrico a nivel nacional,
por haber transcurrido 607 das sin accidentes OSHA.
Misin
Como compaa socialmente responsable C.A Goodyear de Venezuela busca
proporcionar el mayor bienestar posible a sus trabajadores de una manera confiable y
segura en un ambiente de vida decoroso, as como mejorar constantemente sus
servicios para exceder las expectativas de los clientes y diferenciarse de sus
competidores, al mantener el reconocimiento de sus productos como la mejor opcin
de compra, y as proveer un justo retorno a los accionistas por la inversin hecha en
la compaa.
Visin
Ser la mejor compaa industrial en Venezuela y de clase mundial en Goodyear,
posicionndonos como la primera opcin en la mente del consumidor venezolano, a
travs del servicio a nuestros clientes y la calidad de nuestros productos. Ser

51

considerada como alternativa preferida de desarrollo profesional en el mercado

laboral.
Objetivos
-

Proteger nuestro buen nombre

Ser una compaa socialmente responsable
Mantener la integridad ecolgica de nuestro medio ambiente
Asegurar el cumplimiento de los estndares de seguridad establecidos
Tener los mejores asociados
Crecimiento sostenido y rentable basado en el ms bajo costo

Valores
Valoramos nuestro buen nombre
...manejamos nuestro negocio de acuerdo con las ms altas normas legales y ticas
afirmamos nuestro buen nombre como sinnimo de excelencia
operamos Globalmente como un ciudadano corporativo socialmente responsable
Valoramos a nuestros clientes
...escuchamos y respondemos rpidamente a las necesidades y expectativas de
nuestros clientes
...damos un valor sobresaliente a los consumidores de nuestros productos y servicios
...aseguramos las ms altas normas de calidad en producto y servicio
Valoramos a nuestros asociados
...tratamos a todos los asociados y sus ideas con dignidad y respeto, y recompensamos
iniciativa y logros
atesoramos y alimentamos nuestra rica diversidad
...alentamos el desarrollo de los asociados a travs de la enseanza y capacitacin
Valoramos a nuestros accionistas
...operamos como una organizacin orientada a los negocios

52

...aseguramos el valor futuro a nuestros accionistas a travs de un crecimiento

sostenido en las utilidades
...somos productores con costo ms bajos que nuestros mayores competidores
mundiales
Figura.14. Organigrama Departamento de PPCI

Fuente: Adaptado de HR on Line

Generalidades del Colaborador Clave
Igualmente se le realiza una identificacin de la situacin actual del distribuidor el
cual servir como parte del estudio y desarrollo de la metodologa en cuestin.
Makro Venezuela es la mayor organizacin mayorista que opera en el mercado,
vendiendo grandes volmenes de productos alimenticios y no alimenticios, a sus
clientes profesionales registrados. Su objetivo es abastecer a las empresas, comercios
pequeos y medianos y al mercado profesional sin distincin de ramo.
Misin del Colaborador Clave
La Misin de Makro Venezuela es la distribucin de productos con excelencia en
precio, calidad y variedad para clientes que compran volumen, ofrecindole ventajas
y oportunidades para crecer.
53

Esto significa que queremos ser:

-Para nuestros Clientes target, la fuente ms segura de productos, dndoles la
oportunidad de competir en sus respectivos mercados.
-Para nuestros Proveedores, los distribuidores de sus productos al ms bajo costo
posible en el mximo nmero de puntos de venta.
Para lograrlo se requiere:
- Alto volumen de ventas
-El ms bajo costo operativo posible
-Personal leal, productivo y altamente motivado
-Fuertes relaciones Comerciales con nuestros Proveedores.
Responsabilidad Social
Consciente de la responsabilidad y el compromiso social indeclinables, que
corresponden a toda empresa, la compaa ha establecido el Cdigo de tica Makro
que orienta da a da sus relaciones con los empleados, clientes, proveedores,
prestadores de servicio y a la comunidad en su conjunto.
Makro estimula el dilogo con los vecinos de cada una de sus tiendas y con las
diferentes entidades del lugar, como parte de su compromiso social. Una buena
evaluacin del contexto comunitario logra una mejor insercin y genera empleo.
Makro tambin participa de las acciones comunitarias a travs de la Fundacin
Makro cuya misin es: apoyar las acciones que estimulen el crecimiento y desarrollo
de nios carenciados.
En cada tienda establecida: Vnculo permanente de dilogo y colaboracin con
vecinos y entidades del lugar.
En cada nueva tienda: Evaluacin del contexto comunitario para lograr una mejor
insercin y generacin de empleo
Figura.15. Modelo de Gestin (Makro)

54

Fuente: www.makro.com.ve
Identificacin de los Procesos
Para identificar los procesos, se investig sobre la posible existencia de
manuales de procedimientos documentos oficiales afines que estuviesen a la
disposicin del personal administrativo, encontrndose poca evidencia fsica de su
existencia, es decir, en slo una de las ms de quince entrevistas realizadas se pudo
constatar la existencia de un documento que pretende funcionar como manual de
procedimientos sin llegar a serlo (no tiene la estructura bsica de un manual de
procedimientos y su informacin es escasa);
Facturacin De Producto Terminado
Departamentos afectados:

Distribucin
Servicio al Cliente
Ventas
Trfico

55

Procedimiento:
Para iniciar el proceso de Facturacin, se debe recibir y revisar la orden de
despacho, previamente chequeada por el Supervisor del Almacn 400 y el Supervisor
del Transporte. Luego, se procede a acceder al sistema COMS, opcin de facturacin
para incorporar al sistema los siguientes datos: nmero de la orden de despacho,
nombre de la empresa de transporte, tipo de vehculo, placas del mismo y nmero de
sello de seguridad asignado. En la pantalla se verifican los cdigos y cantidades en el
sistema, antes de proceder a imprimir la factura.
Una vez impresa la factura, se retira la copia No 4, la cual se coloca junto a la
orden de despacho para luego archivar en el Centro de Distribucin. El resto del
juego de facturas (copias: 1,2,3,5 y 6) son debidamente selladas y firmadas por la
facturadora; y las mismas son entregadas al Supervisor del Transporte en un sobre
cerrado el cual contiene la direccin de entrega pegada fuera de este con una etiqueta,
esta entrega puede realizarse bien sea, de forma personal a travs del buzn
destinado para la correspondencia.
Figura.16. PMD-MD-01-03, Rev.11- Facturacin De Producto Terminado

Fuente: Elaboracin Propia

56

Devoluciones Productos Terminados Nuevos y Productos Ensamblados

Departamentos afectados

Departamento de Servicio al Cliente

Departamento de Ventas
Departamento de Produccin
Departamento de Trfico
Departamento de Ventas Equipo Original
Departamento de Finanzas

Procedimiento:
1. Llega la devolucin al Almacn Central
2. El supervisor del Almacn de productos Terminados verifica el producto
devuelto vs documentos (factura o nota de entrega) chequeando descripciones,
cantidades. Completa el formato RMD-001.Rev.00 : Recepcin de
Mercanca Devuelta.
3. Si la devolucin corresponde a las razones (6.1) o (6.2), se contina con el
punto 6 de este procedimiento.
4. Si la devolucin corresponde a los puntos (6.3) o (6.4) se entrega los
documentos al departamento de Servicio al Cliente para identificar la causa de
la devolucin y generar las estadsticas correspondientes, una vez realizada la
revisin y aprobada por las reas correspondientes se proceda a pasar al punto
6 de este procedimiento.
5. Si la devolucin no procede de acuerdo a las polticas establecidas, ser
devuelto al cliente o en casos especiales con autorizacin del Gerente del
Almacn, cargado a los inventarios del almacn continundose con el punto
siguiente del procedimiento.
6. El facturador hace la solicitud al Departamento de Contabilidad para que
emita los documentos correspondientes para procesar la devolucin con la
emisin de nota de crdito al cliente a travs del formato solicitud de nota de
crdito, con todos los soporte correspondientes, la nota de crdito para cargar
en la cuenta del cliente por productos no entregados y facturados,

57

devoluciones por mezclas de productos, devoluciones por defecto, faltante de

mercanca para este ultimo si se verifica que fue responsabilidad del
transporte se emite adicionalmente una nota de debito mediante el formato de
nota de debito, que se enva al departamento de trafico para que proceda a
realizar el cobro al transporte por los productos no entregados y facturados, el
transporte deber hacer una nota de crdito para retribuir el pago de estos
productos, tambin se emiten estas notas en el caso que deba hacerse alguna
correccin a las notas de crdito emitidas a un cliente por error.
7. Ello afecta automticamente los inventarios de productos (excepto para nota
de crdito manual), por ello deben realizarse los ajustes de inventario
correspondientes para cargar al sistema la mercanca entrante, si es devuelta
por Nuevo Defectuoso se la da dicha denominacin en el sistema y en los
dems casos se carga directamente en los inventarios del Almacn.
8. Las devoluciones por Nuevos Defectuosos son recibidas por el supervisor del
almacn de productos terminados mediante el forma QT-045 :" Recibo de
Liquidacin de Nuevos Defectuosos, luego pasan al Comit de Nuevos
Defectuosos donde se estudian las causas de la devolucin. Despus de
realizado el Comit se segregan los productos que cuyos defectos son
responsabilidad del Almacn Central, Ventas o Produccin, para los productos
bajo la responsabilidad del almacn central y Ventas se realizar un ajuste de
inventario donde se debita del sistema el producto que previamente haba sido
cargado como NC al cliente (Ya que el producto pasa a Scrap). Los productos
bajo la responsabilidad de produccin sern devueltos a travs del sistema y
fsico, solicitando la aprobacin mediante un correo electrnico indicando los
cdigos, cantidad y Numero de Pallets.
9. Las devoluciones de Equipo Original caso 6.4 ( Defectos de Ensambles) son
procesadas directamente por el Centro de Montaje en donde se revisan los
retrabajos es decir, se realiza el proceso de desensamble para sacar que la
pieza que est dando el problema y luego se sustituye por una nueva para
enviar nuevamente el ensamble al cliente, para estos casos el cliente enva
58

conjuntamente con el fsico un documento con correlativo fiscal donde indica

que cantidad esta devolviendo.
Figura.17. PMD-MD-01-05, Rev.08- Devoluciones Productos Terminados Nuevos y
Productos Ensamblados.

Fuente: Elaboracin Propia

Atencin de Pedidos de Cauchos del Mercado Reemplazo
DEPARTAMENTOS AFECTADOS

Departamento de Ventas y Mercadeo Cauchos Comercial

Departamento de Ventas y Mercadeo Cauchos Consumo
Departamento de Distribucin
Departamento de PPCI
Departamento de Crdito y Finanzas
Departamento de Atencin al Cliente

Procedimiento:
SAC recibe los pedidos de los clientes (Correo electrnico, va fax, E-sigla,
Telfono o Asesores de Negocios).
El pedido es digitado en el sistema por el coordinador de SAC. El pedido es
evaluado automticamente por status crediticio. Una vez que el pedido es aprobado
59

por crdito los ejecutivos de SAC proceden a reservar el producto, existente en

inventario, y generar luego las ordenes de despacho que sern entregadas en almacn
central para su envo.
Figura.18. MD-MD-01-10, Rev.04- Atencin de Pedidos de Cauchos del Mercado
Reemplazo

Fuente: Elaboracin Propia

Despacho De Productos Terminados
Departamentos afectados:

Distribucin
Servicio al Cliente
Ventas
Trfico
Calidad
Produccin

Procedimiento:
Para iniciar el proceso de despacho de productos terminados, el Supervisor del
Almacn de Productos Terminados, recibe la orden de despacho consolidada, es decir,
asignada de la manera ms eficiente posible por ruta, cliente, peso y capacidad del
vehculo ( cada una de estas rdenes de despacho poseen original y 2 copias ciegas).
60

Luego procede a distribuir estas rdenes de despacho entre los operadores de

montacargas, repartiendo las cargas de manera equitativa.
Cada despachador recibe la orden de despacho y procede a iniciar las actividades
de predespacho. El despachador adapta la jaula al tamao de la carga, verifica que la
Santa Mara est totalmente cerrada, de estar abierta procede a cerrarla y luego abre la
puerta corrediza de la jaula que se encuentra paralela a la Santa Mara.
El despachador ubica los productos y coloca en el rea del predespacho.
Luego un ayudante de almacn forma rumas en el piso, ordenndolos por cdigo,
dejando un espacio entre la pared y la carga; cuidando de no mezclar los mismos, ni
de permitir que un cdigo obstruya a otro cdigo. Los productos deben ser colocados
en el rea de predespacho segn la orden de reparto, es decir, dejando el ltimo
producto a entregar, en la parte ms cercana de la Santa Mara.
As mismo, el despachador retira los pallets vacos cada vez que lleva los
llenos, hasta finalizar el predespacho. Una vez finalizado el predespacho, el
despachador hace entrega al Supervisor del Almacn de Productos Terminados de las
ordenes de despacho predespachadas, Luego el supervisor de Almacn procede a
entregarles las copias ciegas una al auditor de Finanzas y otra al chequeador del
transporte para que procedan a chequear con la orden ciega la carga, el chequeador
del transporte le coloca en la orden ciega cantidades, numero de placas, tipo de
vehculo, numero de precinto provisional y el auditor de finanzas coloca
manualmente cantidades a la orden ciega, tanto el chequeador del transporte como el
auditor de finanzas deben firmar la orden de despacho ciega. El auditor de finanzas
debe llenar adicionalmente el formato Check List de Revisin de Unidades de
Transporte para Reemplazo, Equipo Original y Exportaciones, en el caso de que
el auditor de finanzas no est disponible lo har un representante de turno del
almacn, este formato se llenara antes de iniciar la carga, este formato estar grapado
conjuntamente con la orden de despacho para su posterior archivo.

61

Una vez finalizado los dos chequeos es decir las dos rdenes de despacho
ciegas tanto el auditor de finanzas como el chequeador del transporte cotejan la
informacin con el Supervisor de Almacn contra la original de la orden de despacho,
de existir conformidad el Supervisor del Almacn de Productos Terminados procede a
solicitar un cuadrilla de caleteros para iniciar la carga,( Mtodo de embalaje tipo
Cadena) o en algunos casos para exportaciones (Mtodo de embalaje tipo Estufa.);
una vez finalizada la carga el Chequeador del Transporte cierra el vehculo y coloca
el precinto provisional de seguridad. Posteriormente, cierra la Santa Mara y sale de la
jaula e informa al Supervisor de turno del almacn que la carga esta lista, este
chequea y una vez verificado entrega los documentos al facturador. El facturador
chequea las ordenes de despacho, realiza el mantenimiento en el sistema COMS,
colocando placas, tipo de vehculo, numero de precinto provisional y precinto
definitivo, nombre del transporte, una vez listo este mantenimiento procede a generar
las facturas y ensobrarlas para entregarlas al supervisor de transporte conjuntamente
con el precinto definitivo y esta proceda a coordinar la salida del vehculo de planta.
Figura.19. PMD-MD-01-06, Rev.04- Despacho De Productos Terminados

Fuente: Elaboracin Propia

62

Sistema De Control De Inventario Para Producto Terminado Usando FIFO

Departamentos afectados:

Compras.
Produccin.
Calidad y Tecnologa.
Servicio al Cliente.
Servicio al Cliente Equipo Original.
PPCI.

Procedimiento:
Recepcin de productos terminados provenientes de planta Para realizar la
recepcin de los cauchos provenientes del rea de produccin, el receptor de turno
ingresa sus datos en el sistema de informacin y realiza los siguientes pasos:
1.
2.
3.
4.

Procede abrir la jaula

Retira los Pallets
Verifica que las etiquetas estn correctas
Cuenta la cantidad de cauchos que hay en cada pallet, verificando descripcin,

modelo, tipo de negocio y nmero de pallet

5. Accesa al sistema para confirmar que el ingreso de produccin sea el correcto
6. Llena el Formato IPP-001.Rev.001 y ubican los pallets en el sitio
correspondiente
Los colores que identifican cada mes son:

Enero: Amarillo.
Febrero: Azul Claro.
Marzo: Verde Claro.
Abril: Fucsia.
Mayo: Anaranjado Claro.
Junio: Azul Turquesa.
Julio: Morado Claro.
Agosto: Rojo.
Septiembre: Morado oscuro.
Octubre: Marrn.
Noviembre: Verde oscuro.
Diciembre: Vino Tinto.
63

Figura.20. PMD-MD-01-18, Rev.01- Sistema De Control De Inventario Para Producto

Terminado Usando FIFO

Fuente: Elaboracin Propia

Procedimiento Para Realizar Estimados De Demanda
Departamentos afectados

Departamento de Mercadeo y Ventas

Equipo Original
P.P.C.I.

Procedimiento:
1. Se agregan los cdigos nuevos a la lnea autorizada de cada Gerente de
2.
3.
4.
5.

Producto.
Se Captura la data del AS400
Se realiza Respaldo Backup
Se distribuye la data a los Gerentes de Producto.
Cada Gerente de Producto realiza su proyeccin (Estimados) de ventas,

previamente aprobado por el Gerente de cada Departamento.

6. Se realiza el Backup de la nueva proyeccin (proyeccin unificada de todos
los Mercados)

64

7. El Administrador de Demand Solutions enva las estimaciones de ventas, a

travs de la red o un diskette, con un respaldo del informe firmado por el
Gerente encargado de Producto.
Figura.21. PMC-MC-01-19, Rev.03- Procedimiento Para Realizar Estimados De Demanda

Fuente: Elaboracin Propia

Planificacin Del Ticket De Produccin
Departamentos afectados:

Ventas (Reemplazo & Equipo Original)

Control de Produccin
Ingeniera Industrial
Calidad y Tecnologa
Compras

Procedimiento:
Mensualmente, se prepara la hoja de clculo para el ticket de produccin o
Pre-Ticket con la siguiente informacin: (1) Estimados de ventas de reemplazo y
equipo original (2) Pedidos de exportacin (IR & OR) (3) Inventarios iniciales

65

estimados (4) Das laborables (5) Prioridades (Productos altamente requeridos,

Compromisos, Exportaciones, etc.).
Este Pre-Ticket es enviado al Dpto. de Control de Produccin para la
elaboracin de la propuesta de ticket; y a su vez se coordina y convoca la Reunin de
Ticket de Produccin. Una vez que se tiene esta propuesta de ticket, la misma es
enviada nuevamente al Dpto. de PPCI para su revisin. En esta revisin se analiza
cada medida, su distribucin a cada mercado y los inventarios finales estimados.
Adicionalmente se verifican y negocian conjuntamente con el rea de ventas y control
de produccin modificaciones detectadas si las hubiere antes de la reunin.
Figura.22. PPI-GN-01-04, Rev.10 Planificacin del Ticket de Produccin

Fuente: Elaboracin Propia

66

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