Nombre del estudiante: Chicano Ortega Edgar M.

Nombre del trabajo:

Pensamiento de Diseo en la Organizacin.

Fecha de entrega: 24 de Enero de 2015

Campus: San Rafael

Carrera: Administracin

Cuatrimestre: 8vo

Nombre del maestro: Mara Itzel Cabrera Torres

Introduccin:
Tomando en consideracin que la parte de innovacin dentro de una organizacin es en parte definitiva para buscar con
base a ello la diferenciacin que permita a cualquier organizacin sobresalir de los ocanos, esto ha sido resultado por
toda la influencia que se ha generado con las empresas que conocemos como Globales, en las cuales si algo es claro,
han sido sus capacidades para generar nuevas formas para desarrollar su potencial, siendo mas eficaces y mas
productivas a la hora de crear su contenido para ofrecer un producto de calidad total.
En el presente trabajo compagino el pensamiento de diseo con las prcticas de mi organizacin y como ello puede ser
capas de trasladarse al plan personal para desarrollo de estrategias funcionales que permitan llegar a objetivos claros y
precisos con ayuda de las variantes que presenta la herramienta.

Pensamiento de Diseo en la Organizacin.

Qu es Pensamiento de Diseo?

Pasar de una cultura de innovacin basada en la eficiencia y la optimizacin a una forma de innovar que trae consigo
mltiples posibilidades. Esta forma de innovar se origina en el pensamiento creativo y en especial, en la forma particular
como los diseadores resuelven los problemas. (Felipe Jimenez Cano).
Es la capacidad de enfrentar constructivamente las tenciones de los modelos, y en lugar de elegir uno a expensas de
otro, genera una resolucin creativa en forma de otro nuevo modelo que cuenta con elementos los otros creando algo
superior a lo ya creado (Rotman School of Management. Rotman Integrative Thinking. 2009)
Partiendo des de el punto de vista de algunas de las definiciones que encontr, los cuales abordan el pensamiento de
diseo de forma tal que lo conceptualizo como una lluvia de ideas las cuales permiten generar nuevos parmetros
desafiando las paradojas establecidas y generar nuevas a partir del caos.
En la organizacin en la que laboro se tienen pocas tendencias al desarrollar estrategias que permitan sobresalir del
promedio, si bien es una empresa con fortalezas muy claras observo que le es muy difcil salir de los parmetros
establecidos para encontrar nuevas rutas o formas de actuar. Hay departamentos que se pueden dar ese gusto de
inclusin de ideas como publicidad o el rea de proyectos estratgicos, pero el rea de recursos humanos que es donde
me desarrollo, es prcticamente nulo el uso de la herramienta del pensamiento de diseo. Esto es resultado a que los
altos mandos son personas con un pensamiento totalmente tradicional y solo actan por reaccin ante los malos
resultados.
Si funciona as, para que cambiar, es un modelo constante que se emplea, no solo en mi organizacin, sino en muchas
de las empresas del pas, hace algn tiempo le un libro que me permiti distinguir las diferentes formas de pensar
vindolo desde el punto de vista del trabajo en equipo, en el libro Seis Sombreros para Pensar, de Edward de Bono,
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plantea diferentes ejercicios para transmitir y diferenciar dependiendo de los objetivos que se busquen a fin de
desarrollar un trabajo en equipo, l lo llama Pensamiento Lateral.

En el libro plantea ponerse un sombrero de una forma hipottica con el objetivo de no mezclar sentimientos encontrados
y tener la capacidad de ser lo mas honesto dependiendo de lo que se busque, el primer sombrero es el blanco, nos habla
de que en ello lo nico a lo que se debe centrar la conversacin o las ideas son solo nmeros e informacin, dejando a un
lado todo tipo de interpretacin, es el hecho de escuchar datos duros que no busquen otra cosa que la certeza de los
datos.

El segundo sombrero es el rojo, es ah donde se escuchan los sentimientos y las emociones, as como los
presentimientos, cabe mencionar que este planteamiento es pactado en el todos los integrantes estn consientes de que
lo dicho no es con otro fin mas que el hecho de buscar soluciones, ideas o corregir cuestiones que afectan a la
organizacin y por ende a su propio desempeo a fin de resolverlo con el trabajo en equipo. Es por ello que en el
sombrero rojo se vale el hecho de decir sin ninguna culpa el pensamiento propio y con la condicionante de que ninguno de
los integrantes lo debe tomar a titulo personal, entendiendo que es parte del ejercicio.
El sombrero negro, es como el autor lo define abogado del diablo, es pensar todo lo negativo que puede suceder en
cualquiera de las ideas planteadas, no es el hecho de destruir por destruir, es darse cuenta mor mas minsculas que
parezcan las consecuencias a las que podran en determinado momento caer de toda la lluvia de ideas planteadas, con
ello se busca tener la capacidad de reaccin si sucede algo y no sea inesperado.

Sombrero amarillo, optimismo puro, ideas positivas, todo lo contrario a lo escuchado en el sombrero negro, en esta parte
se plantea lo mejor de cada una de las ideas o patrones observados, es el reconocer lo bueno de todo y de todos, solo
con el fin de rescatar dentro del caos lo mejor y no se pierda o poder acondicionarlo a las nuevas estrategias a las cuales
se lleguen.

Sombrero verde, creatividad, es donde se buscan las ideas desde la mas sencilla o lgica hasta la mas inverosmil que
pueda representar un reto, es aqu donde todos los participantes ofrecen sus muy peculiares formas de percepcin de la
realidad considerando las opciones que en algunos casos suenan como locuras per de todas ellas y analizndolo pueden
resultar en lo mas factible, para tener un ejemplo de ello es como resulto la creacin del iPhone, quien hubiera pensado en
un telfono celular con un solo botn.

Por ultimo nos presenta el sombrero azul, que es donde radica la funcin del lder, es centrar, moderar y controlar todo lo
vertido con las lluvias de datos, razonamientos, malestares y la creatividad expuestas en la reunin para con ello tomar las
mejores decisiones a las cuales se llegaron.

Todo esto es en referencia a que en lo personal el pensamiento de diseo es un medio por el cual se pueden romper
todas las reglas con el objetivo del bien comn, ya sea para la empresa donde laboremos o para la vida personal.

Entender, para comprender nuestro entorno y ser emptico con los dems sin tener prejuicios, Observar para tener
capacidad de reaccin ante lo que se nos pueda presentar, Definir y tomar decisiones afrontando sus probables
consecuencias, Idear para ser capaces de construir, Prototipo para dar el primer paso antes de correr, y Evaluar logros
propios y ajenos.

Conclusin:
El proceso de pensamiento de diseo es una forma o medio por el cual se pueden identificar las estrategias para llegar a
los objetivos organizacionales o personales. En la actualidad se ha convertido en una herramienta fundamental para
sobresalir de los ocanos a que permite elaborar nuevas formas de solucionar problemas y permite enfocar los
pensamientos de una forma diferente y como consecuencia resulta en una nueva forma de hacer las cosas.
Resulta un poco complicado la ejecucin del pensamiento de diseo, debido a los obstculos tradicionales que existen en
el entorno laboral, sin embargo es una oportunidad donde nosotros los administradores podemos dar pie a que su uso sea
ya parte de el como hacer las cosas, incluyendo y haciendo participes al entorno.
Para que todo ello funcione es a mi parecer, necesaria la ayuda del liderazgo participo que nos permita o que permita la
generacion de la lluvia de ideas necesarias para que se convierta el pensamiento de diceo en un modus vivendi de la
organizacin y de nosotros como administradores.

Fuentes:

CMO FUNCIONA EL PENSAMIENTO DE DISEO, Felipe Jimenez Cano.

2009,http://www.jimenezcano.com/PDF/PD2pensamientointydedis.pdf
DEFINITION OF INTEGRATIVE THINKING, http://www-2.rotman.utoronto.ca/integrativethinking/definition.htm
Seis Sombreros para Pensar, Edward de Bono, granica,1988