CAPTULO 10

EL CASO FORD
Los gerentes 80n el recurso bsico de un negocio, el ms
escaso, el ,ms aro, el ms perecedero - La tentativa de
Henry Ford de arreglarse sin gerentes - El casi colapso
de la Foro Motor Colnpany - La reconstruccin de la
gerencia de Ford - Lo que significa dirigir gerentes - La
gerencia no es delegacin - Los seis requisitos indispensables
para dirigir gerentes.

Los problemas fundamentales de orden, estructura, motivacin

y conduccin de la emp~sa comercial tienen que ser
resueltos en la direccin de gerentes. Los gerentes son el
recurso bsico de la empresa comercial y el ms escaso. En
una fbrica completamente automtica puede no haber casi
empleados. Pero habr gerentes; en realidad, habr muchas
veces el nmero de gerentes que hay hoy en las fbricas.
Los gerentes con~tituyen el recurso ms caro para la mayora
de los negocios, y el que se deprecia ms rpidamente
y requiere reaprovisionamiento ms constante. Lleva aos
preparar un equipo gerencial, pero se lo puede destruir en
un corto perodo de mala direccin. El nmero de gerentes
as como la inversin de capital que representa cada uno
habrn de aumentar contantemente, como aumentaron durante
el ltimo medio siglo. Paralelamente habr un aumento
en las exigencias de la empresa sobre la capacidad de sus
gerentes. Estas exigencias se han duplicado en cada generacin
y no hay razn para esperar un retardo en esta tendencia
durante las prximas dcadas.
El grado de acierto con que se dirige a los gerentes deter

mina si se han de alcanzar las metas comerciale!l'. Tambin

determina en gran parte cmo dirige la empresa a los
trabajadores y al trabajo. Porque la actitud del trabajador
refleja, sobre todo, la de su gerencia. Refleja directamente
la competencia y la estructura de la gerencia. La efectividad
del trabajador est en gran parte determinada por la forma
en que se lo dirige. El hecho de que la direccin del pero
sonal se limite a dirigir a los empleados del montn y excluya
a los gerentes de su jurisdiccin se puede explicar histricamente.
Pero es, no obstante, un serio error. La prctica
comlin expresada recientemente por una gran compaIa al
establecer su Departamento de Relaciones Humanas: "El
Departamento se limitar, por supuesto, a las relaciones
entre la compaa y los empleados que ganan menos de
$ 5.000 por ao", casi garantiza por adelantado el fraca90
del nuevo departamento y de sus esfuerzos.
Dirigir a los gerentes es la preocupacin central de todo
gerente. Durante los ltimos diez o quince aos los gerentes
estadounidenses se han sometido a un caoneo constante
de exhortaciones, discursos y programas en los que se dicen
unos a otros que su tarea es dirigir a la gente que est bajo
su autoridad; se urgen unos a otros para que den mxima
prioridad a esa responsabilidad y se proporcionan mutuamente
copiosos consejos y caros artilugios para la! "comunicaciones
hacia abajo". Pero todava tengo que sentarme freno
te a un gerente, cualquiera sea el nivel de su cargo, que no
est primariamente preocupado con sus relaciones hacia
arriba y sus comunicaciones hacia arriba. Todos los presidente!
que conozco, sea grande o pequea la compaa, se
preocupan ms de sus relaciones con su Directorio que de
sus relaciones con sus vicepresidentes. Todo vicepresidente
cree que las relaciones con el presidente constituyen el verdadero
problema. Y as ocurre hasta el supervi!lOt de primera
lnea, el capataz de produccin o el empleado principal,
quienes creen que podran llevarse bien con sus hombres
si tan slo el "jefe" y el departamento de personal lo
dejaran tranquilo.

Esto no es, como parece estar inclinada a pensar la gente

de personal, un signo de la perversidad de la naturaleza
humana. Las relaciones hacia arriba 80n con propiedad la
primera preocupacin de un gerente. Ser gerente significa
participar en la responsabilidad por el funcionamiento de
la empresa. Un hombre del que no se espera que acepte
esta responsabilidad no es un gerente. Y un gerente que no
la toma como su primera responsabilidad es malo, si no
desleal a sus deberes.
Estos problemas de las relaciones hacia arriba que preocupan
a los gerentes -la relacin con su propio jefe, sus
dudas respecto a lo que se espera de l, su dificultad en
hacer prosperar una idea suya, o hacer aceptar !l'U programa,
o que se d a su actividad todo su valor; las relaciones con
otros departamentos y con los miembros del personal, etc.son
todos problemas de dirigir gerentes.
Por lo tanto, el punto de partida para la discusin de la
organizacin humana de la empresa no pueden ser lOS' em
pleados del montn y sus tareas, no importa cuan numerosos
sean, sino la direccin de gerentes.
La tentativa de Henry Ford de arreglarst! sin gerentt!s.
Las exigencias bsicas as como los concepto!l' bsicos de la
direccin de gerentes se ilustran mejor, una vez ms, con
un ejemplo. Y el mejor es el caso de la Ford Motor Company.1
No hay caso ms dramtico que el de la cada de. Ford
del xito sin paralelo al "casi colapso" en el curso de quince
cortos afias, como no sea la igualmente suave y dramtica
resurreccin de la compaa en los ltimos diez aos.
En los primeros aos posteriores a 1920 la parte de Ford
en el mercado de automviles lleg a dos tercios del total.
Quince aos despus, en la poca en que comenz la segun
1 La historia de la Ford Motor Ca. est por escribirse. El libro de
AlIan Nevin "Ford" (Nueva York, Scribner's. 1945) s6lo lleva hasta
1915. Pero los hechos principales son del dominio pblico. De su imerpretacin
slo yo soy responsable.

da guerra mundial, la parte del mercado que corresponda

a Ford habia cado a 20 por ciento. La Ford Motor Company,
siendo de propiedad privada, no publica cifras finanderas.
Pero es creencia difundida (aunque probablemente
errnea) en la industria automotriz que la compaa no
tuvo ganancia alguna durante esos quince aos.
Lo cerca que estaba la compaa de la ruina qued demostrado
por el casi pnico que se produjo en la industria
cuando Edsel Ford, el nico hijo de Henry Ford, falleci
durante la guerra. Durante veinte aos todo el mundo de
la industria haba dicho: "El viejo no puede durar mucho,
esperen que Edsel se haga cargo." El hecho de que falleciera
mientras Henry Ford viva an, forz a la industria
a enfrentar la realidad de la S'ituacin de la Ford. Y la
realidad era tal que la supervivencia de la compaia pareca
improbable, tanto que algunas personas dijeron que era
imposible.
La mejor indicacin de la seriedad con que se miraban
estas posibilidades de supervivencia es el plan propuesto en
crculos responsables de Detroit en aquellos daS'. El Gobierno
de los Estados Unidos, se deca, debera prestar suficiente
dinero a Studebaker -la cuarta compaa productora
de automviles, pero ms de seis veces menor que Fordpara
comprar a la familia Ford y hacerse cargo de la coril.
paia. De esta manera, y solamente as, tendra la Ford una
oportunidad de sobrevivir. De lo contrario, se estaba de
acuerdo en que la compaa bien podra tener que ser na.
cionalizada o de lo contrario su colapso pondra en peligro
la economa del pas y su esfuerzo de guerra.
Qu llev a la Ford a esta crisis? La historia de la direccin
equivocada de Henry Ford ha sido narrada con detalles
apasionantes y no siempre muy exactoS' varias Veces. La gente
de la gerencia estadounidense -si no el pblico en generalse ha familiarizado con sus mtodos de polica secreta
y su tirana personal. Lo que no se entiende, empero,
es que estas cosas no constituan una aberracin patolgica
o senilidad, aunque ambas pueden haber intervenido.

El aspecto fundamental de la direccin equivocada de Ford

es la tentativa sistemtica, deliberada y consciente de manejar
un negocio de miles de millones de dlares sin geren
tes. La polica secreta que espiaba a todos los ejecutivos de
Ford serva para informar a Henry Ford de cualquier tentativa
por parte de uno de elloS' de tomar una decisin.
Cuando pareca que adquiran autoridad gerencial o responsabilidad
propia, generalmente se los despeda. Y una
de laS' principales razones por las cuales Harry Bennett, el
jefe de polica de Ford, se elev durante esos aos a un
poder casi supremo en la organizacin fu la de que no
poda ser nunca otra cosa que un instrumento del andana
y careda por completo de experiencia y competencia para
cualquier puesto gerencial.
Esta negativa a permitir que persona alguna fuese gerente
data de los primeros das de la Ford Motor Company.
Aun entonces haba sido prctica de Henry Ford degradar
a los supervisores de primera lnea regulannente cada pocos
aos, ya que de lo contrario olvidaban que deban su cargo
a la voluntad del Sr. Ford. Henry Ford quera tcnicos y
les pagaba generosamente. Pero la gerencia era su trabajo
personal como propietario. As como muy temprano en su
carrera decidi no compartir la propiedad con nadie, aparentemente
decidi tambin no compartir la gerencia. Sus
ejecutivoS' tenan que ser sus ayudantes personales, que hicieran
lo que l les dijese; cuando mucho tenan que ejecutar,
nunca que dirigir. De este concepto deriv todo lo
dems: la polica secreta, el temor de Ford de una conspiracin
contra l por parte de sus colaboradores ms cercanos,
su inseguridad bsica.
El concepto del ejecutivo como extensin del propietario
y como delegado suyo tiene paralelos en el desarrollo de
muchas institucioneS'. El oficial de ejrcito comenz siendo
un vasallo personal de un amo. En fecha tan cercana como
el siglo dieciocho, en muchos ejrcitos europeos los puestos
de oficial se consideraban an como propiedad personal del
jefe del regimiento, que los venda al mejor postorj y nues-

IrOS ttulos

militares -especialmente el de teniente- evocan

el origen de la calidad de oficial como delegacin personal.
En forma similar, los funcionarios oficiala fueron en un
principio delegad05 de su soberano. si no 5W sirvientes.
Luis XI de Francia. quien quizs concibi la idea moderna
del personal de administradoTelt que dedican todo su tiempo
a sus tareas, utiliz6 al mismo hombre como barbero. jefe de
la polida secreta y primer ministro. Y los ministros de los
gobiernos son ".seaetari05" hasta nuestros das.
:El concep[O de Henry Ford ni siquiera es nico en ,la industria.
Estaba ampliamente difundido en los primeros aos
del siglo. Lo comparti, por ejemplo, oon uno de sus oon
temporneos ms ilustres: Lenn. No es por accidente que
los dirigentes bolcheviques de los primeros tiempos fuesen
tan ferviente! admiradores de Fard. El "Fordismo" pareca
ofrecer la clave para la rpida industrializacin de un pas
que careciera de mano de obra calificada. Sobre todo, pareda
hacer posible la industrializacin sin gerencia, en la
cual el "propietario" representado por la dictadura poltica,
controlara todas las decisiones comerciales mientras que el
negocio mismo solamente emplearia tcnicos. Que esto demostr
ser un sueo \'aclo durante el primer Plan Quinque
nal fu una de las caUJaS principales de la sangrienta "purga"
de mil novecientos treinta y tantos, que liquid prc
ticamente a todos los gerentes industriales. Y el heche. de
que a los sucesores de los ejecutivos "purgados" hubo que
dejarlos convertine en gerentes antes que seguir siendo meros
tcnicos, representa una derrota a toda la teora de la Revolucin
Comunista. No se nect5ita tener. el don de la profeda
para predecir que el surgimiento de una clase gerencial
asegura, a la larga, la cada del rgimen comunista en Rusia.
Por cieno que fu la ausencia de gerencia lo que caus
la cada de la Ford Motor CompallY. Aun en su punto ms
bajo -inmediatamente antes de la JlegUnda guerra mundialtena
una organiz.aci6n de distribucin y servicio fuerte.
La industria automotriz crea que los recursos financieros
de Ford despus de quince aos de prdidas eran completa-

mente igu.ales a los de General Motan, aunque las ventas

de Ford eran apenas superiores a un tercio de 1a9 de Ge
neral Motan.
Pero Ford tena pocos gerentes (excepto en ventas). La
mayor parte de la gente valiosa haba sido despedida o se
habia ido; hubo un xodo de ejecutivos de Ford tan pronto
como la segunda guerra mundial ae oportunidades de
trabajo despus de diez aos de depresin. Y pocos de los
ejecutivO! de Ford que se quedaron eran lo suficientemente
buenos como para encontrar otros empleos. Cuando la como
paa fu revivida unos pocos aos despus, no muchos de
los hombres de los viejos tiempos resultaron ser competen
tes para ocupar cargos gerenciales muy por encima de Jos
m, bajos.

La reconstrucci6n de la gerencia de Ford.

Si Ford hubiera sobrevivido en caso de haber tenido lu
gar una depresin de postguerra es un asunto debatido.
Ptro si la idea de Henry Ford de dirigir sin gerentes no hu
biese sido invertida radicalmente por su nieto y sucesor,
Henry Ford JI, la compaia habrfa sufrido un colapso aun
en el perodo de auge de postguerra. La historia de la re
surrttein de la Ford Motor Company dellde 1944 es una
de las epopeyas del comercio estadounidense. Muchos de los
detalles no ~ conocen fuera de la compaa y ya es tiempo
de que la historia ge publique. Pero se sabe lo suficiente
como para que quede daro que la clave del revivir de la
Ford ha sido la formacin y la organizacin de una geren
cia. as{ como la paralizacin y la destruccin de la misma
haba sido la clave de la anterior declinacin.
Henry Ford 11 tena alrededor de veinticinco aos cuando
la responsabilidad cay intempestivamente sobre sus hombros,
habiendo fallecido su padre en tanto que la salud de
su abuelo empeoraba rpidamente. No tena experiencia
comercial alguna. Y haban quedado pocos ejecutivos en la
compal\a capaces de ayudarlo o guiarlo. Sin embargo es

obvio que comprendi cual era el problema, pues su primera

accin fu establecer como poltica bsica que habra
una verdadera gerencia. La mayor parte de los hombres
para integrarla haba que eonseguirloll afuera. Pero antes
de poder traer a alguien tena que limpiar la casa. Y tena
que establecer los principios bsicos en que se apoyara en
el futuro la operacin de la compaa. Todo esto tena
que hacerlo solo, con su abuelo an vivo y los hombres de
su abuelo an en la compaa. Slo entonces podra elegir
gente que lo ayudara a dirigir, gente que manejara sola sus
propias actividades, se hiciera totalmente responsable por
ellas y recibiera completa autoridad sobre ellas. En efecto,
el primer nombramiento, el de Ernest R. Breech como vicepresidente
ejecutivo, anunci que Breech tendra completa
autoridad. Y este concepto ha sido observado al establecer
todos los cargos gerenciales de la organizacin.
La gerencia se ha convertido en direccin mediante objetivos.
Mientras que los ejecutivos de Ford bajo el antiguo
rgimen no se enteraban de nada, el nuevo rgimen ha
estado tratando de suministrar a cada gerente la informacin
que necesita para su trabajo y tanta informacin con
respecto a la compaa como sea posible. El concepto del
ejecutivo como delegado personal del propietario ha sido
reemplazado por el concepto del gerente cuya autoridad se
basa en la responsabilidad por los objetivos del cargo. Las
rdenes arbitrarias han sido reemplazadas por normas de
funcionamiento basadas en objetivos y mediciones.
El mayor cambio quizs -ciertamente el ms visible- es
el que ha tenido lugar en la estructura de la organizacin.
La antigua Ford Motor Company estaba rgidamente centralizada.
No solamente estaba todo el poder y todas las
decisiones en manos de Henry Ford, sino que haba un
slo juego de cifras para toda la compleja operacin de
la empresa.
La Ford Motor Company tiene su propia fbrica de acero,
por ejemplo, que con su capacidad de 1.5 millones de
toneladas anuales, es una de" las ms grandes del pas. El

superintendente de la misma, por ejemplo, no saba qu

precio pagaba la compaa por el carbn que utilizaba.
Bajo el antiguo rgimen los contratos de compra eran secretos
mximos.
Por contraste, hoy Ford est descentralizada en quince
divisiones autnomas, cada una con su gerencia completa,
totalmente responsable del funcionamiento y los resultados
de su negocio y con completa autoridad para tomar toda
clase de decisioneS' a fin de obtener esos resultados. La fbrica
de acero se cuenta entre estas divisiones, al lado de
las divisiones principales productoras de automviles, como
la divisin Ford o la divisin Mercury-Lincoln, divisiones
de piezas y equipos y una divisin que est a cargo del neo
!!;ocio internacional y de exportacin.
Por supuesto que Henry Ford Il no invent sus conceptos
de la gerencia y la organizacin. Tom la mayor parte de
elJos -juntamente con sus principales gerentes- de su gran
competidor, General Motors. Son los conceptos sobre los
cuales se construy la General Motors ~ y los que sirvieron
de base a su elevacin al puesto de primera empresa indmtrial
del pas. Pero Henry Ford II es nico por haber
comenzado con un juego completo de principios antes que
haberlos desarrollado imperceptiblemente sobre la marcha.
Su experiencia es por lo tanto de panicular significacin
como puesta a prueba de esos conceptos. He aqu una compailia
que pareca condenada a una declinacin segura, si
no a la ruina, una compaa sin gerencia alguna, desmoralizada
y sin directores. Diez aos despus, la parte del mercado
que corresponde a Ford aumenta constantemente. Ha
entablado batalla con el automvil Chevrolet de la General
Motan por el primer puesto en el mercado de automviles.
De su estado moribundo ha pasado a ser una compaa de
Vase mi libro The Conupt of the Corporation (Nueva York,
John Day, 1946). en el que se describen los concept05 y las prcticas
gerenciales de General Motors. En el mismo lIe presentan los resultados
de un anlisis de dos afios realizado a pedido de la gerencia superior
de General Motor!.
~

impor-tante crecimiento. Y el milagro -porque milagro eslo

ha causado un- completo cambio de los principios de la
dirttc;in de los gerentes.

Lo que significa din"gir gerentes.

El caso Ford nos permite decir dogmticamente que la
empresa no puede arreglarse sin ~rentes. No se puede argumentar
que la gerencia hace el trabajo del propietario por
delegacin. L.a gerencia es necesaria no solamente porque
la tarea es demasiado grande para que hombre alguno la
realice de por s, sino porque dirigir una empresa es algo
enteramente diferente de dirigir la propiedad de uno mismo.
El mayor de los Ford dirigi su compaia con completa
consciencia como la propiedad de uno solo. Su experiencia
demuestra que cualesquiera sean las nonnas legales. la empresa
comercial moderna no puede diIigiI1le de esta manera.
Los recursos que le estn confiados solamente pueden producir
riqueza si se los mantiene ms all de lo que dura la
vida de un hombre. La empresa debe ser capaz, por lo tanto,
de perpetuarse. y para hacerlo debe tener gerenteS. La
complejidad de la tarea es tal. aun en loso pequeos negocios,
que no la puede realizar un hombre trabajando con ayudan te~
y colaboradores. Requiere un equipo organizado e integral.
cada uno de cuyos miembros realice su propia tarea
gerencial.
Por lo tanto la definicin de la empresa comercial moderna
es que requiere una gerencia. es decir, un rgano que
rija y dirija la empresa. Las funciones y las deberes de este
rgano los determina una sola cosa: l~s necesidades de la
empresa con relacin a sus objetivos. Los propietarios pueden
ser legalmente los "empleadores" de la gerencia; hasta
pueden ser omnipotentes en una situacin dada. Pero la
naturaleza. las funciones y las responsabilidades de la gerencia
las determina la tarea antcs que la delegacin.
Es cierto que en su origen gentico la gerencia surge de
la delegacin a colaboradore~ de aquellas tareas que el due

o de un negocio pequeo pero creciente no puede realizar.

Pero mientras el crecimiento en tamao, que es cambio
cuantitativo. hace necesaria la gerencia, el cambio en sJ
es cualitativo en sus efectos. Una vu que existe la empresa
comercial, las funciones de la gerencia no se pueden ya
definir en tnninos de delegacin por parle de los propietarios.
La gerencia tiene una funcin debido a las necesidades
de la empresa con relacin a sus objetivos. Negar o
disminuir esta funcin es arruinar a la empresa.
La gerencia no es un fin en s1 misma. Es un rgano de la
empresa comercial. Y consiste en individuos. El primer re
quisito para dirigir gerentes es por lo tanto que la visin
dto los gerente! individuales est dirigida hacia las metas del
nt:gocio y que sus voluntades y esfuerzos estn enderezados a
alcanzar estas metas. El primer requisito para dirigir gerentes
es la gerencia mediante objetivos "j auto-control.
Pero el gerente individual debe tambin ser e.apaz de
hacer los esfuerzos necesariot para producir los resultados
requeridos. Su trabajo debe establecerse de manera que permita
las mximas realizaciones. El segundo reqUisito de la
direccin de gerentes es por lo tanto la estructura apropiada

del trabajo del gerente.

Aunque los gerentes son individuos, tienen que trabajar
juntoit en equipo, y un grupo as! organizado siempre tiene
un carcter que lo distingue. Aunque resulta de individuos.
de su visin, de sus prcticas. de sus actitudes, de su c~mducta,
este carcter es comn. Sobrevive mucho despus que
los hombres que lo crearon se han ido. Moldea la conducta
y lait actitudes de los re<:in llegados. Decide en gran parte
quin habr de tener xito en la organizacin. Detennina
si la organizacin rerono~ra y recompensar lo sobresaliente
o si se deslizar dentro de la tranquila. babia de la mediocridad
plcida. f.n realidad, controla la posibilidad de que
los hombres crezcan o no, de que puedan erguirse: o que se
encorven. Un espiritu mezquino en la organizacin producir
~rentes mezquinos; un gran espritu. grandes gerentes.
Por lo tanto. un requisito importante' de la direccin de

gerente!! es la creacin del ~sP"itu correcto en la orgQniU1ei6n.

Una empresa comercial debe tener un gobierno. En reali
dad necesita tanto un rgano de conduccin general y decisin
final como un rgano de revisin general y valoracn.
Necesita tanto un ejecutivo jefe como un directorio.
La emp~ comercial debe proveer a su propia supervivencia
y crttimiento. Debe prolJur para los gerentes de ma
ana.
Un grupo organizado necesita una estructura. Llegar a
slidos pn'ncipios estructurales de organizacin gerencial es
por lo tanto la necesidad final en la direccin de gerentes.
Estas no son cosas que "deberan" hacerse; son cosas que
se hacen en toda empresa, ya lo comprendan sus gerentes o
no. En toda empresa los gerentes o bien estn bien orienlados
o lo estn mal; pero su visin y sus esfuerzos estn
siempre enfocados sobre algo. En toda empresa comercial
los cargos de gerentes ora estn propiamente establecidos,
ora estn impropiamente establecidos; pero no se pueden
dejar sin organizar. Toda empresa comercial tiene una estructura
de organizacin, ya dectiva, ya inefectiva. pero
siempre tiene una estructura. Tiene un espritu que da o
un espritu que quita vida. La gente esta siempre siendo
preparada. La nica eleccin posible es si se la ha de preparar
segn su potencial y las exigencias del maiiana o si
ha de ser mal preparada.
Henry Ford no quera gerentes. Pero el nico resultado
fu que dirigi mal a los gerentes, estableci sus cargos im
propiamente. cre un espritu de sospecha y frustracin.
de!Organiz su compa~a y desarroll mal su personal gerencial.
La nica eleccin que la gerencia tiene en eslOS
seis aspeClos es la de hacer su trabajo bien o mal. Pero la
urea en si no puede evadirse. Y el hecho de que se haga
bien o mal determinar en gran parte si la empresa ha de
sobrevivir y prosperar o ha de declinar y finalmente caer.