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Kultur Dokumente
email: teresa.pizzu.@unical.it
Agenda
Conce'o
di
6
sigma;
Overview
su
processi
produ8vi
e
variabilit;
Le
aree
e
le
fasi
del
6
Sigma;
Tecnica
DMAIC;
Tecnica
DMADV;
Metodo
staFsFci
per
la
valutazione
della
variabilit.
Cliente
Processi
E
possibile
eliminare
i
defe8/errori
e
ridurli
a
zero!
DipendenF
Lobie8vo
principale
del
Sei
Sigma
quello
di
progeLare
e
produrre
prodo8
privi
di
dife8,
migliorando
la
capacit
e
ladabilit
del
processo.
Ing. Teresa Pizzuti Universit della Calabria
TuLe
le
aziende
sono
costantemente
impegnate
a
guadagnare
compe..vit
rispeLo
alla
concorrenza;
le
aziende
che
producono
e
orono
un
servizio
migliore
vincono
sulla
concorrenza!
Le
condizioni
di
mercato
sono
tali
per
cui
il
cliente
desidera:
Prodo8
sempre
pi
adabili;
Prodo8
con
prestazioni
sempre
pi
elevate;
Prodo8
ad
un
costo
sempre
pi
basso;
Tempi
di
consegna
sempre
pi
brevi;
Innovazione
tecnologica.
Le
aziende
che
implementano
un
programma
6
Sigma
ridurranno
i
cosF
della
non
qualit
a
circa
1%
Ing. Teresa Pizzuti Universit della Calabria
Programma
6
Sigma
Il
Sei
Sigma
consiste
in
una
metodologia
organizzaFva
che
perme'e
allazienda
di
ee'uare
dei
veri
e
propri
breakthrough
sul
mercato:
miglioramen.
consisten.,
ecien.,
nel
pi
breve
tempo
possibile
e
con
un
alto
impaLo
sia
nella
soddisfazione
del
cliente,
sia
dal
punto
di
vista
nanziario
prodo8 pi adabili;
nuove tecnologie;
migliore servizio.
Rapid
innovaFon
Lower Costs
Unazienda
che
opera
in
condizioni
Sei
Sigma
non
si
accontenta
di
raggiungere
il
99%
di
conformit
nelle
aKvit
svolte
e
nel
prodoLo.
Cosa
succederebbe
,
in
USA,
se
alcune
a8vit
fossero
svolte
con
il
99%
di
conformit?
(Fonte:
MOTOROLA)
200.000
rice'e
mediche
errate
ogni
giorno
2
a'erraggi
corF
o
lunghi,
nei
maggiori
aeroporF,
ogni
giorno
Mancanza
di
ele'ricit
per
7
ore
ogni
mese
5000
intervenF
chirurgici
erraF
per
se8mana
20.000
le'ere
perse
ogni
ora
Acqua
non
potabile
per
almeno
15
min
al
giorno
area
progeLazione:
a'enzione
rivolta
alleccellenza
del
proge'o
e
dello
sviluppo
del
prodo'o
per
raggiungere
lobie8vo
di
avere
un
prodo'o
facilmente
producibile
ed
adabile;
area
produzione:
a'enzione
rivolta
alla
riduzione
della
variabilit
dei
materiali,
dei
componenF
e
dei
processi
produ8vi
per
conseguire
una
riduzione
dei
cosF
di
produzione,
migliorare
la
essibilit
e
ladabilit
dei
processi
produ8vi,
ridurre
la
dife'osit
dei
prodo8
ad
alcuni
ppm;
L a
q u a l i t ,
i n t e s a
c o m e
soddisfazione
del
cliente,
richiede
processi
produ8vi
stabili
e
ripeFbili,
che
diano
prodo8
conformi
ai
requisiF
deniF.
CAUSE
SPECIALI
Cause
esterne
al
sistema
Metodi di produzione;
Un cuscine'o usurato.
Un
processo
cara'erizzato
da
una
distribuzione
dei
daF
molto
dispersa
ha
uno
scarso
valore
di
Sigma
e
fornisce
una
elevata
probabilit
di
insuccessi.
Un
processo
cara'erizzato
da
una
distribuzione
dei
daF
poco
dispersa
e
centrata
sullobie8vo
ha
un
valore
o8mo
di
Sigma
e
fornisce
una
scarsa
probabilit
di
insuccessi.
Ing. Teresa Pizzuti Universit della Calabria
Finalit
Lavorare in ottica Sei Sigma significa gestire
un processo dove la distribuzione dei dati
sia tale che:
1. Il valore dello scarto quadratico medio o
deviazione standard sia basso;
2. Il valore di Sigma sia elevato;
3. Laria sottesa oltre i limiti di specifica sia
minima (cio probabilit di errore o
insuccesso bassa)
TS= 6 =12
Ridurre la variabilit del processo fino ad avere la
deviazione standard () pari ad un dodicesimo
della tolleranza.
Ing. Teresa Pizzuti Universit della Calabria
=TS/12
Posizione
dei
limi.
di
controllo
e
difeK
per
milione
(ppm)
nel
caso
di
processi
x
centra.
Sigma
PPM
Resa %
DPMO
CNQ/Vendite
Azienda eccellente
0,002
99,99
3,4
Meno 2%
Azienda competitiva
0,57
99,97
230
Dal 5% al 15%
63
99,38
6.200
Standard di mercato
2.700
93,32
66.800
5.600
69,15
308.500
Oltre 35%
17.400
30,85
691.500
Non noti
DPMO =
NumeroDiDifetti
*1.000.000
( Num.DiOppurtunitDiErrorePerUnit) * Num.Unit
Eccellenza
DPMO
Eccellenza
Esempio
2
(DPMO)
Fra
le
200.000
le'ere
totali
consegnate
in
ununica
giornata
in
una
ci'adina,
s
supponete
di
aver
riscontrato
un
numero
di
200
le'ere
consegnate
allindirizzo
sbagliato.
Qual
il
DPMO
in
questa
situazione?
RISPOSTA:
200
DPMO =
*1.000.000 = 1.000
(1) * 200.000
Quindi,
per
ogni
milione
di
le'ere,
il
responsabile
dellEnte
Poste
di
questa
localit
pu
a'endersi
una
quanFt
di
1.000
le'ere
consegnate
allindirizzo
sbagliato.
Ing. Teresa Pizzuti Universit della Calabria
controllo nale.
Dai
daF
storici
possibile
risalire
alle
potenziali
dife'osit
che
possono
essere
evidenziate
in
questa
fase:
A=
componenF
erraF;
B=
saldature
fredde;
5
opportunit
di
difeLo
per
ogni
C=
componenF
non
inseriF
corre'amente;
piastra
prodoLa
D=
corto
circuito
tra
componenF;
E=
corto
su
piastre.
Durante
la
produzione
della
commessa
di
1500
piastre
sono
staF
riscontraF
i
seguenF
dife8:
A:
4
B:
0
C:0
13
difeK
riscontra.
D:
1
E:8
13
DPMO =
*1.000.000 =1733ppm
(5)*1.500
Ing. Teresa Pizzuti Universit della Calabria
StruLura
organizza.va
Comitato Guida
Champions
Black Belts
Lavorano
full
.me
al
progeLo
di
lavoro,
esper.
nel
cambiamento
e
nellapplicazione
degli
strumen.
Green Belts
Applicano
gli
strumen.
e
le
metodologie
Six
Sigma
nellaKvit
quo.diana
Ing. Teresa Pizzuti Universit della Calabria
StruLura
organizza.va
La
Leadership
o
Quality
Leader
,
a
capo
della
stru'ura
organizzaFva,
rappresenta
larea
di
responsabilit
che
individua
le
aree
di
miglioramento
e
le
arFcola
in
proge8
operaFvi,
coordina
e
integra
i
diversi
proge8
e
verica
landamento
generale
del
programma
a'raverso
le
metriche
generali
e
le
riunioni
mensili.
I
Champion
sono
gure
di
Fpo
dirigenziale
responsabili
della
fase
di
avvio
dei
proge8
e
della
resa
disponibilit
delle
risorse
necessarie
per
lo
sviluppo
dei
proge8.
Il
loro
compito
generalmente
quello
di
garan%re
lindirizzo
strategico
ai
gruppi
di
miglioramento
della
propria
area,
assicurando
il
coordinamento
tra
gruppi
di
proge8
e
il
board,
approvando
i
proge8
operaFvi
e
vericando
limpostazione
dei
singoli
proge8.
Il
Champion
ha
inoltre
il
compito
di
quan%care
quelli
che
sono
i
beneci
economici
che
il
Proge;o
riuscito
ad
o;enere.
I
Master
Black
Belt
sono
gure
che
dedicano
il
100%
del
loro
tempo
al
programma
Six
Sigma
ed
operano
tra
pi
proge8,
fornendo
assistenza
tecnica,
training,
supervisione
ed
aiuto
ai
diversi
gruppi
di
proge;o.
Queste
gure
sono
presenF
solo
nelle
aziende
pi
grandi.
I
Black
Belt
sono
i
responsabili
dello
sviluppo
ee@vo
dei
proge@.
Questo
personale
lavora
a
tempo
pieno
allo
sviluppo
di
uno
o
pi
proge8,
cara'erisFca
che
li
pone
spesso
come
responsabili
di
proge'o,
con
il
compito
di
gesFre
ed
organizzare
le
altre
Belt.
Conoscono
la
metodologia
Six
Sigma
e
gli
strumenF
della
qualit
ed
ee'uano
i
training
ai
team
di
proge'o.
I
Green
Belt
hanno
un
ruolo
pre;amente
opera%vo;
sono
i
cosidde8
Project
Leaders
che
dedicano
circa
il
20%
del
loro
tempo
ad
uno
o
pi
proge8
Six
Sigma
e
sono
responsabili
dei
raggiungimenF
del
proge'o
a
loro
assegnato.
Hanno
una
preparazione
sulla
metodologia
paragonabile
a
quella
delle
Black
Belt,
ma
la
principale
dierenza
sta
nel
tempo
dedicato
allo
sviluppo
dei
proge8.
Coordinano
il
lavoro
del
team
e
rappresentano
il
team
nei
confronF
dellorganizzazione
partecipando
altres
al
lavoro
del
team
stesso.
Ing. Teresa Pizzuti Universit della Calabria
Formazione
con.nua
Tu'e
le
aree
aziendali
devono
essere
coinvolte
nel
processo
di
formazione
in
quanto
lazienda
deve
parlare
la
stessa
lingua
DEFINE
NO
Esiste il processo?
SI
M
MEASURE
ANALYZE
MEASURE
ANALYZE
DESIGN
VERIFY
E capace?
NO
SI
I
C
IMPROVE
CONTROL
Ing. Teresa Pizzuti Universit della Calabria
METODOLOGIA DMAIC
Define
Limportanza
di
questa
fase
risiede
nella
necessit
di
focalizzare
e
denire:
la
problemaFca
che
si
vuole
arontare
con
il
proge'o;
gli
obie8vi
che
si
intende
raggiungere
sia
in
termini
di
prestazione
che
di
beneci
economici;
se
sono
disponibili
le
risorse
necessarie
a
portare
avanF
il
proge'o;
Le
competenze
necessarie;
La
capacit
di
gesFone
ed
organizzazione
dello
sviluppo
delle
fasi
(fornendo
una
previsione
di
durata,
cio
il
tempo
necessario
per
la
conclusione
dello
stesso).
Bisogna
in
parFcolare
considerare
le
a8vit
e/o
processi
coinvolF,
gli
invesFmenF
necessari,
la
disponibilit
di
daF.
Gli
obieKvi
della
fase
di
Design
sono:
v Denizione
ed
ambito
del
problema;
v Denizione
del/dei
parametri
di
qualit
fondamentali
del
proge'o;
v Timing
ed
obie8vi
del
proge'o
Ing. Teresa Pizzuti Universit della Calabria
Measure
Si
fonda
sulla
considerazione
che
ogni
a8vit
sia
misurabile;
di
conseguenza,
dopo
aver
individuato
una
o
pi
CTQ
sulle
quali
si
vuole
intervenire
per
o'enere
il
miglioramento,
si
procede
allindividuazione
degli
indicatori
pi
rappresentaFvi
ed
alla
raccolta
dei
daF.
La
misurazione
di
6po
sta6s6co
e
per
la
validit
della
misurazione
necessario
che
i
daF
siano
a'endibili.
STEP:
Si
misurano
i
bisogni
del
cliente
e/o
mercato;
Si
deniscono
i
parametri
di
qualit
interni
ed
esterni;
Si
deniscono
i
requisiF
del
prodo'o/processo;
Si
deniscono
le
prestazioni
di
riferimento
(benchmark).
Measure
solo
se
si
conosce
si
pu
intervenire
in
modo
ecace
La
fase
di
Measure
me'e
in
evidenza
il
fa'o
che
non
si
possono
fare
intervenF
signicaFvi
ed
ecaci
di
miglioramento
se
non
si
hanno
daF
cerF.
Lo
strumento
per
conoscere
in
modo
ogge8vo
il
problema
in
esame
il
valore
della
misura,
che
elimina
i
condizionamenF
dovuF
allesperienza.
OBIETTIVI
della
fase
di
MEASURE:
Analyze
I
daF
rilevaF
devono
essere,
inizialmente,
straFcaF
e
confrontaF
con
i
target
richiesF
allo
scopo
di
denire
gli
scostamenF
in
essere.
In
questa
fase
inizia
la
root
cause
analysis.
Lobie8vo
principale
di
questa
fase
di
collegare
la
variabile
output
con
n
variabili
input.
Lanalisi
delle
cause
segue
una
via
a
ritroso,
che
parte
dalle
y
e
porta
alle
x,
no
allindividuazione
delle
cause
reali.
Improve
In
base
allanalisi
dei
daF
precedentemente
fa'a,
si
passa
alla
fase
di
ricerca
delle
soluzioni
che
possano
garanFre
loutput,
le
y,
perfe'amente
in
linea
con
il
target
e
con
un
CPK>1,5.
Control
Questa
fase
consiste
nel
vericare
che
il
processo
abbia
raggiunto
il
miglioramento
previsto
nella
fase
di
Improve
e
sopra'u'o
che
sia
in
grado
di
mantenere
nel
tempo
i
risultaF
raggiunF.
Occorre
a'uare
unazione
di
monitoraggio
conFnuo
e
sistemaFco
del
processo
per
impedire,
una
volta
raggiunto
lobie8vo
desiderato,
che
nel
tempo
si
abbia
un
degrado
dello
stesso.
Si
creano
quindi
degli
indicatori
di
controllo
che
segnalano
in
modo
tempesFvo
quando
il
processo
sta
degradando,
perme'endo
in
questo
modo
un
intervento
mirato
a
riprisFnare
le
condizioni
operaFve
desiderate.
Gli
OBIETTIVI
della
fase
di
Control
sono:
vSviluppo,
implementazione
e
monitoraggio
del
nuovo
processo;
vStandardizzazione.
Metodologia DMAIC
per ottimizzare i processi esistenti
DEFINE
MEASURE
ANALYZE
IMPROVE
CONTROL
CHAMPIONS
E
BLACK
BELT
FASE
DEFINE
. Definire lo scopo del
progetto
. Costruire il team di
lavoro
MEASURE
. Esaminare i processi
chiave che influenzano
le CTQ e misurare i
difetti generati,
valutandone l'impatto
finanziario
ANALYSE
. Analizzare i difetti ed
individuarne le cause
IMPROVE
. Intervenire sulle
variabili chiave per
controllare il loro
effetto sulle CTQ
. Migliorare il processo
CONTROL
. Assicurare la stabilita'
dei processi nel tempo
ATTIVITA'
. Definizione
progetto\obiettivi\risorse
. Scelta delle caratteristiche da
migliorare
. Rappresentazione dei processi
legati alle CTQ
. R&R delle misure
. Calcolo della prestazione del
processo
. Valutazione del livello di non
conformit del processo
. identificazione schema\tipologie
di variabilit
. Calcolo baseline
specifica\process capability
. analisi delle cause prioritarie
. analisi degli obiettivi di
miglioramento specifici
. analisi della variabilit
. Individuazione delle cause
potenziali
. Selezione delle cause prioritarie
. Comprensione delle relazioni tra
le variabili
. Definizione delle tolleranze
operative\target
. definizione di nuovi standard di
processo
. Verifica delle prestazioni dopo le
azioni di miglioramento
. Mantenere nel tempo le
prestazioni
. Implementare il sistema di
controllo
STRUMENTI
.
.
.
.
.
.
. RACCOLTA DATI
. ISTOGRAMMA
. INDICI STATISTICI
. DISTRIBUZIONE NORMALE
. CAMPIONAMENTO
. ANALISI R&R
. YIELD MODEL
. VARIABILITA DI BREVE\LUNGO
PERIODO
. PROCESS CAPABILITY
. DIAGRAMMA CAUSA\EFFETTO
. FMEA
. ANALISI DI REGRESSIONE
. STIME E TEST DI IPOTESI
. ANALISI DELLA VARIANZA
. PROCESS ANALYSIS
. ANALISI DEL VALORE
. BENCHMARKING
. PROGETTAZIONE DEGLI
ESPERIMENTI
. ANALISI DELLA VARIANZA
. METODO DELLA SUPERFICIE DI
RISPOSTA
. EVOP
. DIAGRAMMA DI FLUSSO
. ANALISI DEL VALORE
. TECNICHE\STRUMENTI DI
CREATIVITA'
. CARTE DI CONTROLLO
. STANDARDIZZAZIONE
PROCEDURE
. SISTEMI DI GESTIONE A VISTA
. KANABAN
. MONITORAGGIO
. METODI FOOL-PROOF
METODOLOGIA DMAIDV
DEFINE
MEASURE
ANALIZE
DESIGN
VERIFY
PHASE
DEFINE
MEASURE
ANALYSE
ACTIVITY
. Obiettivi di Business
Gantt
kano anlysis
. Deployment e pianificazione
Qfd
. Determinare le CTQ
. Surveys
. Risk Assessment
. QFD, MGPP
VERIFY
TOOLS
. Esecuzione Pilota
. Analizzare i risultati
. Documentazione e Transizione
. Process Map
. Process Modeling, Crystal Ball, Statistical Design
Analysis Spreasheet
. DFSS scorecards
.Simulation SW
. Statistical Tolerancing
.Control Plan, FMEA, Simulation SW
. Logbook, Control Plan
. Sig Sigma Tools
. Support Commercialization
CONCLUSIONI:
Il
programma
Sei
Sigma
porta
le
aziende
a
lavorare
e
produrre
in
condizioni
di
eccellenza,
aLraverso:
Project
Charter
Il piano di lavoro del DMAIC documentato con un project charter che deve
chiaramente indicare/contenere:
motivazione economico finanziaria del progetto; (perch?)
collegamento alla balanced scorecard;
definizione del problema (cosa, dove, quando, quanto, mai perch!);
benefici attesi;
definizione degli obiettivi;
definizione dei tempi (project plan);
ruoli e responsabilit;
scopi del progetto;
fasi del profetto;
traguardi (project plan);
piano delle riunioni (cosa e come);
lista dei partecipanti alle riunioni;
responsabile della conduzione delle riunioni.
Ing. Teresa Pizzuti Universit della Calabria
Project
Charter
Titolo
Ambito
Team
Leader
Team
Member
Proprietario
Processo
Champion
Durata
CTQ
Valore
Iniziale
Valore
ALeso
Saving
Vincoli
Milestone
Dene
Measure
Analyze
Improve
Control
mesi
%
scarF
X
9%
2%
15K
Euro/anno
Non
alterare
il
prodo'o,
mantenere
la
stessa
produ8vit
Data
inizio
prevista
40229
40267
40298
40313
40334
email: teresa.pizzu.@unical.it
variazione
inevitabile.
UFlizziamo
pertanto
la
staFsFca
per
analizzare
dei
da6
e
trarre
da
essi
delle
conclusioni
prendendo
in
considerazione
la
presenza
della
variabilit
dei
daF
stessi.
Esistono
diversi
metodi
graci
uFli
per
sinteFzzare
e
presentare
i
daF
osservaF
che
possono
considerarsi
unindagine
preliminare.
1. I
graci
rami
e
foglie
2. Distribuzione
di
frequenza
ed
istogramma
3. Rappresentazione
dei
daF
mediante
box
plot
4. Sintesi
numerica
dei
daF
5. Distribuzione
di
probabilit
Ing. Teresa Pizzuti Universit della Calabria
Lanalisi
della
gura
di
seguito
riportata,
che
nellulFma
colonna
presenta
la
frequenza
dei
numeri
di
foglie
per
ogni
ramo,
evidenzia
che
la
distribuzione
o'enuta
ha
una
forma
approssimaFvamente
simmetrica
con
un
solo
valore
di
massimo
Nella
gura
abbiamo
una
impressione
visiva
della
forma
della
distribuzione,
della
dispersione
o
variabilit
e
della
tendenza
centrale
o
media
dei
daF
(prossima
al
valore
68).
2.
3. Porre
il
limite
inferiore
della
prima
classe
leggermente
al
di
so'o
del
valore
dato
pi
piccolo.
Quando
il
numero
di
osservazioni
relaFvamente
piccolo,
o
quando
le
osservazioni
riguardano
pochi
valori,
listogramma
pu
essere
costruito
a
parFre
da
una
distribuzione
di
frequenza
dei
daF
non
raggruppaF.
In
alternaFva,
si
pu
uFlizzare
una
rappresentazione
rami
e
foglie.
Ing. Teresa Pizzuti Universit della Calabria
2. La variabilit presente nel campione misurata come varianza campionaria (indice di dispersione)
La
deviazione
standard
non
inuenzata
dallenFt
del
valore
centrale
dei
daF,
ma
rie'e
solo
la
diversit
o
dispersione
di
quesF
daF
dalla
media
Una
formula
pi
ecace
per
il
calcolo
della
deviazione
standard
la
seguente:
Il
primo
quar.le
(Q1)
losservazione
di
rango
0,25*n+0,5
mentre
il
terzo
quar.le
(Q3)
losservazione
di
rango
0,75*n+0,5.
La
dierenza
Q3-Q1
impiegata
occasionalmente
come
misura
di
variabilit
e
viene
denita
dierenza
interquar.le
(IQR)
Ing. Teresa Pizzuti Universit della Calabria
Max
QuarFle
3
Mediana
QuarFle
1
Min
Ing. Teresa Pizzuti Universit della Calabria
Numero
loLo
6
7
8
9
10
Acetone
insolubile
(%)
32
28
19
31
22
Numero
loLo
11
12
13
14
15
16
Acetone
insolubile
(%)
29
58
15
5
17
25
Per
valutare
ques.
da.
il
responsabile
di
produzione
sceglie
di
rappresentare
i
da.
nella
forma
di
diagramma
a
scatola.