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Il y a une certaine coordination assurer entre les diffrentes fonctions. Nous verrons plus loin dans le cours
quHenri FAYOL (pre du management moderne) considre que la fonction administrative chapeaute
lensemble des fonctions de lentreprise.
Cest galement ce dernier que lon doit le fameux "POCCC" :
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Ce qui permet une entreprise de se dvelopper, cest linitiative individuelle, il faut donc tout faire pour
lencourager. Sans initiatives, il ne peut y avoir de progrs.
Ltat joue le rle de garde-fou, il assure le bien tre social et protge patrons et travailleurs afin dviter des
abus.
3. PROCESSUS DE PRISE DE DECISION DE LENTREPRISE
Essayons prsent de structurer le processus de prix de dcision dans lentreprise en dbut de vie ou en
restructuration en vue de "relancer la machine".
Comme nous le voyons sur la reprsentation graphique du cycle de vie
gauche, le but dune restructuration est de relancer lentreprise et de donner
ainsi un nouvel objectif celle-ci.
Toute dcision dinvestir passe par un processus logique que nous allons voir.
A chaque phase de vie de lentreprise (lancement, croissance, maturit et
ventuellement dclin phases du cycle de vie), il faut se remettre en
question.
Tout processus de prise de dcision comporte 2 phases :
Planification ou analyse de la dcision
a) Avant toute dcision, on va rassembler toutes les donnes ncessaires la prise de dcision :
Constitution dune banque de donnes ;
b) On va communiquer les diffrentes donnes aux principaux responsables de lentreprise ;
c) Choix dune mthode de prvisions ;
d) Modle de dcision ;
Mise en pratique du modle retenu
a) Communication lensemble du personnel du modle ;
b) Excution et contrle priodique (aucun systme comptable ou budgtaire nest fig, mais on doit
sadapter lenvironnement).
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Le budget des ventes est le premier budget de larticulation budgtaire (cest de lobjectif de production que
va dpendre lensemble des moyens ncessaires).
En cohrence avec les 2 phases du processus de prise de dcision que nous avons vu, essayons, prsent, de
comprendre les diffrentes actions mener :
3.1. Planification ou analyse de la dcision
a) Nous allons constituer une banque de donnes (exemple : statistiques mensuelles de la Banque
Nationale de Belgique BNB en matire dindices de prix). Par exemple, on peut souhaiter analyser la
consommation dnergie en Belgique sur les dix dernires annes.
b) On va communiquer les donnes aux diffrents dpartements ou directeurs concerns et la
direction gnrale.
c) Pour une prvision des ventes on va tablir une tude statistique entre la consommation dnergie et
lvolution dindice(s) retenu(s) par exemple sur les dix dernires annes.
Permet de mettre en vidence une corrlation (relation) entre les facteurs analyss (en statistiques
on parle de coefficient de corrlation qui tend tre proche de 1 100%).
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Dfinir le trend (nuage de points) ou tendance long terme
Dterminer lvolution probable de la consommation en Belgique (quation de la droite de
rgression linaire Y = ax + b)
Dterminer le chiffre daffaires prvisionnel pour lexercice budgtaire suivant (traduction du
long terme dans le court terme) grce ce que lon appelle les totaux mobiles en statistiques.
d) Elaboration du budget des ventes (par exemple, lvolution du chiffre daffaires pour lexercice
2005)
3.2. Mise en pratique du modle retenu
a) On communique au personnel de manire fixer des objectifs pour arriver raliser le budget des
ventes
b) Comparaison entre le budget (donnes budgtaires) et les donnes ralises. Si lobjectif nest pas
atteint, il faut essayer de comprendre pourquoi, ce qui na pas t Il faut mettre en vidence les
carts donnes budgtaires et raliss pour dterminer les causes et responsabilits (elles peuvent
tre endognes ou exognes lentreprise)
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Le plan financier est la synthse quantitative du plan daffaires ; ce modle est celui retenu par lInstitut des
Rviseurs dEntreprises et qui, dans le cadre du code des socits, constitue le document minimal remettre
au notaire lors de la constitution de la socit, voir, de laugmentation de son capital.
Les raisons dtre de ce plan financier sont multiples :
-
Assurer le capital minimum ncessaire pour rentabiliser lentreprise durant les deux premiers
exercices comptables ;
Assurer une garantie minimale pour les tiers lentreprise ;
Donner aux fondateurs eux-mmes, une protection suffisante dans lanalyse et le lancement de leur
projet. En effet, les responsables de lentreprise restent tenus par ce plan financier durant les trois
premires annes (en cas de faillite prononce dans les trois premires annes, le juge peut constater
linsuffisance manifeste de capital pour assurer la rentabilit du projet sur les deux premiers
exercices sociaux)
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De mme, un Plan complet devrait tre ralis chaque anne (ou tous les deux ans, avec une correction
annuelle) pour envisager lavenir de lentreprise et le construire. Et cela, quelque soit lactivit, le secteur ou
la taille de lentreprise.
On la souvent rpt, mais redisons-le, il ny a pas de "mauvais" secteur, pas plus quil ny a dexpansion
"automatique". Il y a des entreprises performantes et des crneaux porteurs. Le Plan dAffaires est outil pour
le dveloppement et lexpansion.
4.3. Les qualits dun Plan dAffaires
Clair : cest la traduction de la vision que le(s) manager(s) a/ont de lentreprise et de son avenir, avec une
conscience claire des atouts et des handicaps. Savoir o lon va
Structure : le Plan comprend des parties bien distinctes, mais articules les unes aux autres.
Cohrent : cest une construction logique, une progression pas pas, mais o chacune des dimensions se
renforce, corrige ou affine ce qui a t dit prcdemment. Peut dentreprises peuvent avoir, ou garder,
plusieurs stratgies la fois, ou en changer tous les deux mois.
Synthtique : lefficacit et limpact dun tel document va reposer largement sur la capacit de ses auteurs
expliquer simplement les objectifs et les moyens, en faisant ressortir les donnes importantes, en
hirarchisant linformation (en joignant des annexes).
Vrai : les prvisions sont rarement exactes, on le sait, mais elles doivent sappuyer sur des ralits et des
lments fiables. Le Plan doit donc autant signaler les risques et les menaces que les perspectives. Evitons
donc le "bluff" ou le "wishful thinking".
Communicant : ce document est un mdia entre lentreprise et ses interlocuteurs et partenaires
(notamment financiers). Le Plan doit donc prsenter, et mme vendre, lentreprise de faon attractive, ses
atouts doivent apparatre (il peut tre illustr, comprendre des tableaux, des graphiques).
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Ces cinq tapes feront du Plan plus quun papier : un processus permanent.
Dans llaboration du Plan dAffaires par ordre on dfinira :
-
Le positionnement de lentreprise ;
Le plan marketing ;
Le programme dactivit
Le plan financier de lentreprise
Le montage juridique, lorganisation administrative
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Remarque prliminaire
Les socits responsabilit limite telles que SPRL, SA et SCRL, doivent tablir un plan financier, dans
le cadre du code des socits, lors de leur constitution. Ce plan financier minimum (dont le modle du
Syllabus est propos par lInstitut des Rviseurs dEntreprise) pour but de montrer que les ressources
taient manifestement suffisante pour couvrir les emplois et, dautre part, assurer la rentabilit de
lentreprise sur les deux premires annes dexploitation.
4.5.2.
a) Assumer une protection minimale, une garantie minimale pour les tiers lentreprise
b) Protge le(s) fondateur(s) dans le cadre de leur responsabilit durant les trois premiers exercices
comptables de lentreprise. Autrement dit, en cas de faillite prononce dans les 3 premires annes
comptables de lentreprise, le juge du Tribunal de Commerce va, au dpart de ce plan financier,
constater que le capital de dpart tait manifestement insuffisant pour assurer le fonctionnement
normal de la socit.
"Manifestement insuffisant" : contrairement la notion de responsabilit civile o le juge doit dmontrer
trois lments pour quil y ait une responsabilit (lexistence dune faute, un dommage et un lien de
causalit entre la faute et le dommage), en matire de plan financier, ces lments ne doivent pas tre
dmontrs ; il suffit de constater que le capital tait insuffisant (do limportance de bien rflchir ce
plan financier et bien souvent de ne pas se limiter au capital minimum impos par la loi. Il fait choisir la
forme juridique de notre socit aprs avoir dfini le montant dont nous avons besoin et les emplois qui lui
sont rservs).
4.5.3.
Rappels comptables
4.5.3.1.
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Lactif du bilan comptable est class par ordre de liquidit croissante (plus on descend dans lactif, plus
on se trouve en prsence de liquidit disponibles et facilement rcuprables), le passif, quant lui est
class par ordre dexigibilit croissante (plus on descend dans le passif, plus on se retrouver avec des
dettes court terme). Rappelons encore que lactif est toujours gal au passif.
Nous voyons aussi que le bilan comptable est compos de cinq masses homognes.
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Notons que lon parlera dactif et de passif dans le plan comptable, demplois et de ressources dans le
plan conomique et davoir et de dettes dans le plan juridique.
Voici, prsent, le bilan financier comprenant 4 masses homognes :
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Actifs immobiliss : il sagit des investissements effectus par lentreprise et ncessaires son
fonctionnement. Ils sont groups en 3 grandes catgories :
1) Les immobilisations incorporelles (ou irrationnelles) : dans lesquelles nous retrouverons, par
exemple, la valorisation de lacquisition dun brevet, le "know how" (savoir faire de lentreprise)
ou le diplme du grant ou lactivit exerce dans le pass (connaissances valoriser), la clientle,
limage de marque dune entreprise, le "goodwill" (diffrence entre le prix dune entreprise et sa
valeur comptable)
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Le capital comptable (que nous retrouvons au passif) : qui se rpartit en capital souscrit (le capital
souscrit reprsente lintention, l'
engagement des actionnaires) et le capital non appel (la partie du
capital souscrit qui na pas encore t libre ou verse par les actionnaires). Le capital libr (= la
mise de fonds des actionnaires ou associs dans lentreprise) est gal la diffrence entre le capital
souscrit et le capital non appel (Lors de la constitution de la socit, les actionnaires ou associs
ne sont pas tenus de verser dans son intgralit le capital souscrit, mais si lentreprise a besoin
dune nouvelle "tranche", elle demandera aux associ de respecter leurs engagements).
Afin dtre clair dans notre expos, retenons aussi ces diffrents notions de capital non lies au passif :
-
Le capital financier (que nous retrouvons dans les actifs circulants) : cest la trsorerie active,
largent que lentreprise dispose en espces (banque, caisse, compte postal,) ;
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Le capital machine (que nous retrouvons dans les actifs immobiliss) : ce dont lentreprise a besoin
pour assurer son exploitation ;
Le capital humain (que nous retrouvons dans le compte de rsultat) : le personnel mis disposition
de lentreprise que nous retrouverons dans le compte de rsultat par linterprtation des
rmunrations alloues.
Revenons prsent notre analyse du passif du bilan dans lequel nous retrouverons :
2) Les primes dmission (ou droits dentre) : la valeur nominale de laction augmente (ou diminue)
en fonction de laccumulation des bnfices mis en rserve ou en rsultat report (elle diminue
compte tenu des pertes imputes dans la rubrique V "rsultat report"). Par consquent, lors dun
augmentation de capital, afin dassurer lgalit de traitement entre tous les associs, lentreprise
demandera aux nouveaux associs de payer leurs actions un peu plus que le pair comptable (capital
souscrit divis par le nombre de parts), compte tenu des bnfices comptables. La prime
dmission est toujours assimile du capital vers ; lors de la liquidation de lentreprise, les
actionnaires ou associs rcupreront leur part de capital sans impt (pour autant que le capital
financier soit suffisant).
3) Les plus-values de rvaluation :
Afin de bien percevoir cette notion, nous devons distinguer trois types de plus-value :
-
La plus-value latente : il sagit dune plus-value non exprime dans le bilan (qui napparat pas au
bilan), mais qui trouve son origine ou sa justification dans limage de marque de lentreprise sur
son secteur de march ;
Les plus-values exprimes, qui appartiennent au bilan, mais non ralises : il sagit de dgager sur
certains lments de lactif, une plus-value certaine et durable et justifie par la rentabilit de
lentreprise (exemple : les immeubles). Cette plus-value, ainsi dgage, entranera une
revalorisation du bilan (augmentation de lactif) et du passif (plus-value). Par exemple, on pourra
faire appel un rviseur dentreprise ou un expert immobilier pour constater la valeur
manifestement plus leve dun immeuble dont nous sommes propritaire et rajuster le tir au
bilan (alors que les amortissements diminuent chaque anne la valeur de notre immeuble, cet
ajustement permettra de rtablir une certaine cohrence avec sa valeur relle). Cette plus-value de
rvaluation est immunise dimpts tant quelle figure parmi les capitaux propres de lentreprise
(cest--dire, tant que lon est propritaire de limmeuble) ;
Les plus-values ralises : lorsquun immeuble est vendu, il sort du patrimoine et la plus-value sort
des fonds propres et rentre dans le rsultat imposable de lentreprise (dans le compte de rsultat).
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Enfin, en bas de passif, nous retrouverons les dettes court terme de lentreprise (dettes fournisseurs, ou
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4.5.4.
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Le bilan financier
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Les actifs fixes : il sagit des actifs immobiliss comptables auxquels on ajoute les crances plus dun
an, les placements de trsorerie plus dun an et auxquels on enlve les actifs fictifs (frais dtablissement,
frais de recherche et dveloppement).
Les actifs circulants : correspondent aux actifs circulants comptables desquels on enlve les crances
plus dun an et les placements de trsorerie plus dun an.
Les capitaux permanents : il sagit des capitaux propres comptables auxquels on enlve les actifs fictifs
et on rajoute les dettes plus dun an et les provisions pour risques et charges plus dun an.
Les capitaux temporaires : correspondent aux dettes moins dun an auxquelles on rajoute les
provisions pour risques et charges moins dun an.
4.5.4.1.
1) Par le haut du bilan, les capitaux permanents couvrent les actifs fixes (+ une partie des actifs
circulants grce au coussin de scurit appel fond de roulement net).
2) Par le bas du bilan, les actifs circulants couvrent les capitaux temporaires.
Il en rsulte donc un coussin de scurit appel fonds de roulement net.
4.5.4.2.
Fonds de roulement net (FRN) : Si le fond de roulement net est positif, cela signifie que lentreprise
peut, thoriquement, couvrir tous ses engagements court terme (capitaux temporaires).
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Besoin de fond de roulement positif : Si le BFR est positif, cest--dire si les emplois dexploitation
hors trsorerie sont suprieurs aux ressources dexploitation de trsorerie, cela signifie quil existe un
besoin de financement du cycle dexploitation. En effet, les stocks et les crances ntant pas encore
transformes en trsorerie, lentreprise devra trouver cette trsorerie ncessaire pour couvrir ses
engagements de court terme ailleurs :
a) Soit dans lexistence du fonds de roulement net positif (FRN Positif)
b) Soit recourir un financement de court terme auprs des banques (crdit de caisse, lettre de change)
3 possibilits dobtenir un crdit court terme :
1) Crdit de caisse : Prt octroy par la banque moins dun an, trs onreux pour lentreprise (environ
15%)
2) Crdit descompte cdant : La possibilit pour lentreprise de ngocier ses lettres de change (lors
dun vente, lentreprise peut tablir une lettre de change avec son client, ce dernier reconnat en ce
document la dette quil a vis--vis de lentreprise et sengage pour un remboursement court terme).
Lentreprise peut alors encaisser directement lquivalent de ses lettres de changes en contre partie,
la banque bnficiera dune commission.
3) Crdit davance sur facture : Lentreprise se fait payer sous prsentation des factures (relativement
rare)
Toute banque favorisera la premire solution car elle ne sexpose aucun risque et cela lui rapporte gros.
Toute entreprise doit-elle toujours avec un fond de roulement positif ? NON
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Car les entreprises prestataires de services nont pas de stocks et se font payer dans des dlais de 8
jours 1 mois. Dailleurs, un trop grand FRN positif pourrait tre le signe dune trsorerie mal
employe (pourquoi ne pas placer la trsorerie superflue ?)
Dans les entreprises commerciales (grande distribution), il ne faut pas de FRN positif car il y a peu
de stocks (grand roulement) et pas de crances (le client paie de suite la caisse). Donc les emplois
dexploitation hors trsorerie sont infrieurs aux ressources dexploitation hors trsorerie (BFR
ngatif = pas besoin de FTR). Donc, mme si le FRN est ngatif, cela nentrave pas lquilibre des
masses (quilibre du plan financier).
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Par contre, dans le schma complet, nous enlverons encore les services et biens divers (61).
Cette marge brute est incomplte sur le plan analytique ; en effet, le cot de revient des marchandises
vendues ou fabriques comprend 3 lments : le cot dachat des marchandises (60), le cot de la mainduvre directe (une partie du 62) et les cots de fabrication (ou frais gnraux de fabrication compris
dans la rubrique 61, et, le cas chant, dans 63 et 65).
Comme nous le voyons, le schma BNB ne reprend pas dans la marge brute ; le cot de la main-duvre
directe (62), les amortissements (63) et les charges financires (65).
Pour dterminer une marge sur cot variable (ou contribution marginale), compte tenu de la partie des
charges qui seront intgres dans le cot de revient, nous devrons distinguer clairement les cots fixes
des cots variables (directs ou indirects).
Ainsi rparti (les cots), la contribution marginale peut tre dfinie comme le surplus des ventes (ou
chiffres daffaires) par rapport aux seuls cots variables pour couvrir les frais fixes et dgager un surplus
(un bnfice dexploitation).
Nous pourrons alors dterminer une notion que nous connaissons, celle du seuil de rentabilit tel que
reprsent sur la figure ci-dessous.
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Affectation du rsultat
Le cash flow napparat pas directement la lecture du compte de rsultat publi la Banque Nationale ;
en effet, il sagit de la possibilit pour lentreprise de gnrer des liquidits futures. Autrement dit, le
cash flow brut reprsente la capacit dautofinancement de lentreprise. Le cash flow brut est gal au
rsultat de lentreprise augment des charges non dcaisses et diminu des produits non encaisss ;
cest--dire des charges ou produits purement comptables (amortissements, rductions de valeurs,
provisions pour risques et charges pour les charges et les diffrentes reprises pour les produits, on peut
galement avoir rarement des charges ou produits exceptionnels non dcaisss).
Si le cash flow brut ainsi calcul est ngatif, nous parlerons de cash drain.
Dans quelle mesure le cash flow brut est gal la capacit dautofinancement de lentreprise ?
Dans la mesure o nous imputons des amortissements sur les biens dinvestissements acquis par
lentreprise, cette charge damortissement diminue le bnfice, provoque galement une conomie
dimpt, ainsi quune conomie de liquidits court terme. Nanmoins, cette capacit dautofinancement
doit tre relativise dans la mesure o lentreprise a distribu une partie de son cash flow brut.
En effet, le cash flow brut (capacit dautofinancement) duquel on enlve les dividendes, les tantimes et
les PAF personnel reprsente le cash flow net ou autofinancement. Autrement dit, une entreprise qui
distribue tout son bnfice aux actionnaires, administrateurs ou aux membres du personnel na plus rien
mettre en rserve ou en rsultat report et son autofinancement est nul, raison pour laquelle il est trs
important de distinguer cash flow brut et net.
4.5.5.4.
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La loi dAirain
En guise de conclusion cette analyse du compte de rsultat, nonons de manire relativement brve
(nous reviendrons dessus plus loin dans le cours) la loi dAirain de la croissance autonome (dOctave
Glinier, 1981).
Pour quune entreprise reste autonome, en moyenne sur une longue priode, elle doit pratiquer un taux
dexpansion de son chiffre daffaires infrieur aux taux de rentabilit de lentreprise et verse des
dividendes modrs.
Taux dexpansion du chiffre daffaires : pourcentage daccroissement du chiffre daffaires dun
exercice lautre.
Taux de rentabilit de lentreprise : bnfices diviss par les fonds propres.
4.5.6.
Le plan financier
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La ligne 38 du compte de rsultat prvisionnel met en vidence le terme de moyens acquis, il sagit
dun synonyme du cash flow brut.
Le poste 41 du bilan financier prvisionnel met en vidence le capital utilis en numraire (en
espces), il ne sagit pas uniquement du minimum du capital librer prvu par le code des socits ;
mais, il sagit, suite au plan daffaires destimer le capital rellement ncessaire pour assurer le
lancement et le dveloppement du projet de lentreprise.
Parmi les ressources, nous constatons que le bilan financier y ajoute le poste 38 du compte de
rsultat prvisionnel (moyens acquis).
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Commentaires du schma
Les participations directes : sont celles directement en possession de lentreprise
- Socit Mre dans F1 : 80%
- Socit Mre dans F2 : 49%
- Socit Mre dans F3 : 60%
- F1 dans SF1 : 10%
- F2 dans SF1 : 5%
- F3 dans SF2 : 10%
- SF2 dans F2 : 2%
- SF1 dans SSF1 : 70%
Les participations indirectes : ce niveau, nous devons distinguer la notion de pourcentage dintrt et de
pourcentage de contrle.
Pourcentage dintrt : cest linfluence de la Socit Mre dans les dcisions de politique gnrale
prises dans ses filiales (F) et sous filiales (SF) via les diffrentes participations.
- Socit Mre dans SF1 : 8% + 2,45% + 0,12% + 0,006% = 10,576%
- Socit Mre dans SF2 : 6%
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Il est vident que nous aurions pu faire apparatre dans ce mme schma les participations indirectes des
sous filiales dans la SSF1, mais pour des raisons videntes de clart, arrtons nous l.
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Observations : la limite, le groupe de contrle pourrait ne possder aucune des actions de la socit quil
dirige ; il ferait alors, entirement confiance ses "allis". Cest la dfinition mme du contrle managrial.
4. LA CRATION DU MANAGEMENT
Le but du management moderne rside dans lutilisation optimale de toutes les ressources de lentreprise, en
vue de la comptitivit et de la croissance.
1) Le management est issu de la socit anonyme ;
2) La socit anonyme cest impose par leffort financier de plus en plus important consentir pour les
projets industriels nouveaux, quune seule personne ou famille ne pouvait plus rassembler ;
3) Avec lappel public lpargne dans la constitution du capital des socits anonymes, on assiste une
sparation entre le pouvoir et la proprit. Le pouvoir est confi un conseil dadministration par les
actionnaires qui sont les vritables propritaires de lentreprise ;
4) Le conseil dadministration doit obtenir et chercher maintenir la confiance des autres actionnaires ;
5) Lobjectif de maximisation du profit pur (thorie du producteur no-classique), cde la place la
contrainte de raliser un seuil minimum de profit pour, dune part, rmunrer le capital risque (les
actionnaires), et dautre part, constituer un minimum de rserve (rappelons que lobligation lgale en
matire de rserve, slve 5%, mais savre bien souvent insuffisante) ;
6) Au-del de ce seuil, le surplus va permettre la ralisation dautres objectifs
4.1. Les nouveaux objectifs des entrepreneurs (Scitovsky, Beaumol et Marris)
Le surplus dont nous parlions au sixime point de la liste prcdente, sera utilis par les managers en qutes
de nouveaux objectifs. Ainsi, certains maximiseront le chiffre daffaires ; dautre, la croissance ; ou encore,
le prestige, le loisir, la scurit,
Plusieurs conomistes clbres ont modlis ces nouveaux objectifs :
T. SCITOVSKY (1943) : Maximiser le temps de loisir (confort de vie) ;
W.J. BEAUMOL (1959) : Maximiser le chiffre daffaires (linconvnient, rside dans le danger de faire
des envieux auprs de la concurrence) ;
T. SCITOVSKY : Maximiser la cotation boursire de lentreprise.
Dans lidal, il sagit de favoriser les trois approches. Rappelons cet effet, quune entreprise doit toujours
sadapter au march
Un minimum de profit est ncessaire pour des investissements stratgiques en recherche/dveloppement, en
tentatives de pntration des marchs internationaux, ou encore en formation/restructuration.
Ainsi, idalement, le taux de profit devrait tre gal au revenu que lon peut obtenir des prts sans risques ;
soit, gal au taux bancaire de vase diminu de lrosion montaire.
Enfin, le financement de la croissance exige des moyens financiers importants, lesquels peuvent tre obtenus,
soit :
Par augmentation du capital (danger de perte dautonomie) ;
Par des emprunts long terme ;
Par lautofinancement, ou le rinvestissement dune partie des bnfices dans lentreprise
A ce propos, il est utile de rappeler les deux rgles dor de lanalyse de bilans, savoir :
1) Les actifs long terme ne peuvent tre financs que par des ressources long terme ;
2) Le fond de roulement doit tre positif
4.2. Les butes de financement
Lentreprise ne survit autonome que si elle reste solvable. Ses emplois financiers (actif du bilan) doivent tre
quilibrs par ses sources de financement (passif du bilan) : et tout moment, les crances exigibles doivent
avoir pour contrepartie des disponibilits ou des valeurs ralisables court terme.
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Le bilan type
Tel quil a t constat pour les firmes de 20 100 millions de francs franais de chiffre daffaires dans les
annes 1980 (soit environ entre 3 et 15 millions deuros).
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Le rapport des fonds propres sur fonds de tiers idal est de 40/60. La diffrence que nous obtenons dans le
prsent bilan est due au fait quon assimile les provisions aux rserves.
4.2.1.
Par cette notion, il nous rappelle limportance relative des 2 rgles dor de lquilibre financier du bilan de
lentreprise, savoir :
1) Par le haut du bilan, les capitaux permanents couvrent totalement les actifs fixes
2) Par le bas du bilan, les actifs circulants court terme couvrent les dettes court terme (ou capitaux
temporaires)
Dans les deux rgles, la diffrences entre chacun des facteurs pris en compte reprsente le cousin de
scurit appel : fonds de roulement net.
Cette notion de fonds de roulement doit cependant tre pondre par :
- Le secteur dactivit (exemple : la grande distribution)
- La relation fonds de roulement besoin en fonds de roulement trsorerie (si BFR est ngatif, FRN
peut ltre aussi)
4.2.2.
Nous allons survoler 5 ratios qui peuvent savrer intressant dans lanalyse du bilan. En tant que
spcialiste du marketing, il ne nous appartient pas danalyser ceux-ci, raison pour laquelle nous nous
contenterons de les noncer et de dfinir une "fourchette" de rsultat obtenir pour chacun deux.
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Quelques remarques :
Ratio de fonds de roulement : tel quil est l, il est pris par le haut du bilan, on aurait tout aussi bien pu
faire : actifs circulants / dettes court terme
Ratio dendettement net : notons que pour une entreprise commerciale nous trouverons au dnominateur
le compte 70 (ventes) alors que pour une entreprise financire nous y trouverons le compte 75 (produits
financiers)
Ratio dautonomie financire : ou degr dindpendance financire de lentreprise. De manire
gnrale, afin dviter que lentreprise ne ploie sous le poids de charges financires trop leves (65),
dune part, afin dassurer, dautre part, une garantie suffisante vis--vis des tiers celle-ci, un rapport de
40/60 semble idal, cest--dire, 40% de fonds propres pour 60% de fons de tiers.
Ratio de remboursement : manire avec laquelle lentreprise va pouvoir faire face ses remboursements
Ratio du taux de rentabilit : dmontre oui ou non, le rentabilit de lentreprise
Malgr leu caractre gnral, il faut appliquer ces ratios au cas particulier dune entreprise. Mais quels que
soient les ajustements des valeurs-limites adapts au cas, ces ratios comportent toujours des valeurs-limites
qui constituent des butes pour le financement de lentreprise : au-del de la bute, on ne peut plus
emprunter.
La position de ces butes ne rsulte pas de larbitraire dun dcret ou dun rglement, elle reflte lquilibre
des risques. Le prteur au taux normal na pas assumer de risque, et rciproquement il na aucun droit de
simmiscer dans la gestion ; il ne prtera que si les ratios de bilan expriment une bonne liquidit ou
lexistence dun bon matelas de fons propres, dont le rle est prcisment de couvrir les risques des
prteurs.
Parfois, le prteur acceptera quelques risques moyennant un taux dintrt major, mais il nest pas
efficace daller trs loin dans ce sens : celui qui supporte un grand risque doit normalement grer ce risque,
cest--dire devenir actionnaire avec droit dintervention dans la gestion.
Les butes de financement ont dont une ralit extrieure lentreprise : elles rsultant de la logique mme
de la position juridique des banquiers et autres prteurs. Franchir ces butes, cest sexposer la cessation
de paiement et la perte de contrle.
Lexigence de ces butes de financement entrane des consquences importantes pour lentreprise qui veut
garder son indpendance sans changement de contrle du capital.
4.3. La loi dAirain de lentreprise autonome
"Lorsquelle a utilis ses possibilits normales dendettement, une entreprise ne reste durablement autonome
que si, en moyenne sur longue priode, elle pratique un taux dexpansion infrieur au taux de rentabilit des
fonds propres (voir ratio du taux de rentabilit au point prcdent) et un dividende modr."
Une entreprise peut tre conduite sa perte par un dveloppement rentable si ce dveloppement dpasse les
capacits financires de lentreprise et lexpose linsolvabilit. Rentabilit et solvabilit sont deux
contraintes qui, long terme, se rejoignent, mais peuvent largement diverger court terme.
Lexpansion cote du financement. Considrons une entreprise dont le bilan serait celui du bilan type que
nous avons vu prcdemment, proche des butes, et supposons quelle ait pour perspective une expansion de
20% par an pendant dix ans. Pour assumer cette expansion, il faudra approximativement que lactif du bilan
se dilate en moyenne de 20% par an ; ct passif, les dettes suivront normalement le mme rythme, mais,
sous peine de dsquilibre, les fonds propres devront galement saccrotre de 20% par an. Sauf apport
dargent frais, cela ne peut venir que de la mise en rserve de bnfices nets au rythme de 20% des fonds
propres. Do la loi dAirain de la croissance autonomie !
4.4. La notion de confiance en lhomme
Lentreprise daujourdhui ncessite de faire confiance lhomme. Rare, voire inexistantes, sont les
entreprises o un seul homme dcide et o tous les autres ne sont contraint qu lexcution pure dun
travail. Lentreprise se hirarchise en diffrents dpartements, diffrentes fonctions quoccupent des hommes
et femmes responsables eux-mmes dautres individus.
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Pour que pareille organisation fonctionne de manire optimale, il faut avant tout que lhumain soit trait en
tant quadulte responsable, que son erreur ventuelle soit source de perfectionnement reconnue tous et non
occasion dun sanction ou dun renvoi immdiat.
Un bon patron sinterroge sur les raisons dune erreur, essaye de les comprendre afin den faire bnficier et
accrotre lexprience de lentreprise. Il faut que les ventuelles sanctions prvues jouent avant tout un rle
dducation et dorientation.
Cette confiance en lhomme permettra aux diffrents intervenants sur le march daccepter le jeu de la
concurrence, favorisera une dcentralisation des structures o chaque individu sera "responsabilis" dans sa
tche accomplir.
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2. HENRI FAYOL
N en 1841 et mort en 1925, il va tendre lorganisation scientifique du travail lensemble de lentreprise,
contrairement Taylor qui navait envisag que lorganisation des ateliers (il commence organiser
lentreprise)
En 1916 fut publi son ouvrage "Ladministration industrielle et gnrale", o il dgage six fonctions
capitales savoir :
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Selon Fayol, la fonction administrative domine toutes les autres fonctions de lentreprise. Il la dfinit par
cinq impratifs que nous connaissons dj sous le nom de "POCCC" (voir chapitre 1).
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Pour assurer une plus grande participation de lensemble du monde des travailleurs dans lentreprise, la
Belgique sest avance, au lendemain de la seconde guerre mondiale, dans la voie de la cosurveillance.
Par cosurveillance, il faut entendre la reconnaissance dun droit linformation et au contrle.
Ainsi, toute entreprise occupant plus de vingt personnes, est oblige davoir un comit de scurit et
dhygine, tandis que celles employant plus de cent personnes doivent avoir, en outre, un conseil dentreprise
(loi du 20 septembre 1948), lequel devrait rendre possible une vritable concertation entre travailleurs et
chefs dentreprise. Cette loi sera complte, en 1973, par larrt royal du 27 novembre, lequel nonce
lensemble des informations conomiques et financires transmettre au conseil dentreprise.
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Concernant les moyennes et grandes entreprises : il suffit que deux des trois critres noncs pour la
moyenne entreprise soient dpasss pour que lon parle dune grande entreprise.
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Le critre du total du bilan : total actif/passif si le bilan reflte limage fidle de lentreprise (on ne
deviendra pas subitement un grande entreprise si on dpasse de quelques euros le critre du chiffre
daffaires, il faudra confirmer cela dans le temps).
Les 3 critres ensemble seront toujours calculs et interprt au niveau du groupe conomique et non pas de
lentit juridique (socit mre avec de ses filiales, par exemple).
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Toute entreprise occupant plus de vingt personnes, est oblige davoir un comit de scurit et dhygine,
tandis que celles employant plus de 100 personnes doivent avoir, en outre, un conseil dentreprise (loi du 20
septembre 1948), lequel devrait rendre possible une vritable concertation entre travailleurs et chefs
dentreprise. Cette loi sera complte, en 1973, par larrt royal du 27 novembre, lequel nonce lensemble
des informations conomiques et financires transmettre au conseil dentreprise.
4.1. Le conseil dentreprise
Le conseil dentreprise reoit 4 types dinformations :
Linformation de base : certifie par le commissaire rviseur en mme temps et dans le mme dlais que
les comptes annuels dposs la Banque Nationale Belge (BNB).
Dans le prsent schma, nous imaginons la date de clture de lexercice comptable au 31 dcembre. Un dlai
maximum de 6 mois peut scouler entre cette clture et le dpt des comptes.
Lassemble gnrale (AG) qui sera convoque par courrier dans un dlai de minimum 2 semaines avant la
date dassemble. 15 jours avant cette assemble, mise disposition des comptes annuels et des rapports.
* Communication des comptes annuels et du projet au commissaire rviseur + informations de base pour les
actionnaires ainsi que linformation de base la dlgation syndicale.
Linformation annuelle
Linformation priodique
Linformation occasionnelle
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Contenu de linformation de base : Lemployeur mettra disposition des reprsentants des travailleurs les
renseignements suivants :
- Tout dabord, lorganigramme de lentreprise et de son groupe (si elle fait partie dun groupe ou si elle
est socit mre).
- Ensuite, les comptes annuels (bilan et compte de rsultat des deux dernires annes), une analyse
financire de lentreprise afin de situer sa situation ;
- Le cas chant, des informations relevant de la comptabilit analytique mettant en vidence les notions
de cot de revient des produits fabriqus ou vendus, mettant en vidence le cot de revient de la mainduvre et sa productivit ;
- Linformation de base reprendra galement une petite analyse de la concurrence et du positionnement de
lentreprise par rapport celle-ci, ainsi que quelques lments de la politique marketing et sociale de
lentreprise.
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Principe : la rotation des postes consiste changer quelquun de poste pour lui en faire occupe un autre de
mme nature (exemple : dplacement sur une chane de montage), soit dplacer un travailleur pour quil
occupe un poste de nature diffrente et retrouver ensuite sa besogne initiale selon un cycle dalternance
dtermin (1 semaine, 1 jour, 15 minutes,).
Consquences :
- Les tches demeurent simples et monotones pour la plupart
- Un temps dadaptation au nouveau poste est ncessaire
- Lalternance des tches suscite des rticences chez certains travailleurs dsireux de garder le mme
voisinage et la mme ambiance journalire.
- La rotation des postes renforce la polyvalence du personnel (plus grande souplesse des travailleurs
mais cot de formation supplmentaire pour lentreprise).
4.2.2.
Principe : llargissement des tches consiste confier une personne plusieurs tches de mme nature que
la division du travail a rendues parcellaires.
Consquences :
- La monotonie du travail est rduite.
- Le travail reste fastidieux car les tches sont inintressantes (largissement horizontal).
- La tche est plus importante et plus identifiable.
- Le travailleur peut faire varier sa cadence de travail lintrieur dun cycle (plus dautonomie).
- Le travailleur garde le mme voisinage.
- La formation est un peu plus longue.
4.2.3.
Principe : A llargissement horizontal des tches sajoute un largissement vertical : le travailleur peut
rflchir sur son travail et lui donner un sens.
Llargissement vertical peut stendre aux tches suivantes : rglage, entretien, rparation de machines,
contrle de qualit du produit, planification du travail, amlioration du processus de production,
Consquences :
- Le travailleur forme un "ensemble" identifiable
- Le travailleur devient plus autonome (du fait des oprations de rglage, dentretien quil assure luimme- Une certaine responsabilit est octroye au travailleur (au niveau des dlais, qualit, rparation,)
4.2.4.
A la diffrence des cas prcdents portant sur des tches individuelles, les quipes autonomes se voient
attribuer une srie de tches dont elles assument la totale responsabilit. Ainsi, le groupe organise le
travail, pauses, le rpartit entre les membres, en contrle la qualit et la quantit. Le groupe ne possde
pas de chef formel (contrematre ou autre chef de service) et la direction ne simmisce pas dans son
organisation interne. Le groupe est autonome.
5. LES ASPIRATIONS DE LHOMME AU TRAVAIL
Plus les aspirations du personnel seront satisfaites et plus il sera motiv, il travaillera mieux et lentreprise en
tirera plus de profit.
La communication interne est un facteur de motivation puissant. Souvent, lentreprise sera juge au niveau
de sa communication. Entre collgues, le dialogue est un besoin fondamental ; non seulement il permet de
vhiculer linformation, mais il contribue lintgration des hommes dans le groupe.
Le dialogue doit galement stablir avec les suprieurs hirarchiques : la transmission des ordres, la
coordination des tches, le contrletoutes ces informations doivent tre communique efficacement.
5.1. Les cercles de qualit
Ils sont n au Japon et son apparu en Belgique en 1983 dans les grandes entreprises francophones. Le
problme de la mdiocre qualit des produits japonais daprs la guerre a t rsolu de manire globale : le
contrle de la qualit est une tche qui incombe chacun, quil soit chef ou travailleur. Du sommet la base
hirarchique, chaque personne est forme au contrle statistique de la qualit et participe ses applications.
Cest le "contrle total de la qualit". De l est n lide de crer des petits groupes dtudes, les "cercles de
qualit"
Il sagit de groupe de 4 10 personnes travaillant ensemble dans le mme service et qui se runissent
volontairement pour discuter de problmes qui les concernent et tenter de les rsoudre.
Il sagit essentiellement de problmes lis au travail comme les normes de fabrication, le rle du
contrematre, les normes de contrle, le travail en groupe, Le cercle de qualit ne soccupe pas de
questions de politique gnrale ou de problmes concernant les autres services de lentreprise.
Le dirigeant du cercle est souvent le contrematre, son rle est celui dun animateur.
Le but premier des cercles de qualit est damliorer la qualit au sens large. Un deuxime objectif est de
dvelopper lenthousiasme au travail. La participation du personnel de telles runions permet de raliser un
travail cratif, dpanouir la personnalit et de soutenir linitiative. Une plus grande satisfaction engendre un
meilleur climat et accrot lefficacit de lentreprise.
5.2. Lamnagement du temps de travail
Le temps, le "temps libre" est devenu, dans notre socit de loisirs, synonyme de meilleure qualit de vie.
Lamnagement du temps de travail recouvre en fait diffrentes formules allant de la rduction du temps de
travail une plus grande flexibilit dans le travail.
Ainsi, est apparu un rduction de la dure hebdomadaire du temps de travail passant de 48 heures 38
lheure actuelle. Apparition du travail temps partiel (notons que parmi les conditions remplis, la dure
minimale hebdomadaire doit tre au moins gale au tiers de celle en vigueur pour un temps plein).
Les amnagements du temps de travail proprement dit (horaire variables dans lequel le travailleur est
inform 5 jours en avance et horaire la carte o le travailleur la libert de choisir quand prester ses
heures).
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5.3. Le pouvoir
Il est souvent li largent, lambition. Cest entre 40 et 50 ans que ce facteur est ressenti avec plus de
force ; le travailleur voulant accder un poste de direction. Une fois parvenu au niveau de direction, le
"jeune loup" ambitieux doit se dfaire de son agressivit.
En effet, lexercice du pouvoir a beaucoup volu. Le dirigeant daujourdhui est trs actif, son rle est de
motiver son personnel et dencourager la communication. Il doit pouvoir se mettre la place de ses
collaborateurs et faire preuve de modestie. Privilgiant les contacts sociaux, le nouveau dirigeant doit tre
sympathique.
5.4. La rmunration
La rmunration reste un facteur bien class chez la plupart des travailleurs.
5.5. Le profit social
Certaines entreprises ont suscit lintrt et la motivation des travailleurs en prenant des initiatives
particulires telles que :
- Lembellissement des lieux de travail (bureaux agrables, modernes, informatiss)
- Lamlioration de la qualit des logements mis la disposition du personnel
- La cration de salles de relaxation, de salles de sport, de crches dans lentreprise
- Linvestissement dans des infrastructures de vacances pour le personnel
- Les cadeaux, week-ends, vacances offerts aux travailleurs les plus productifs
5.6. Les relations au travail
Travailleur dans une bonne ambiance avec des collgues qui vous acceptent, vous apprcient et vous
coutent est un facteur important de motivation. Il correspond un besoin rel daffection et destime chez
lindividu qui est parfois prt renoncer une augmentation de salaire pour garder ses "coquipiers".
5.7. Lintrt du travail
Le travail lui-mme est souvent cit comme premier facteur de motivation. Le travail doit permettre
lindividu de saccomplir personnellement. Beaucoup y trouvent une satisfaction morale que largent de leur
donnerait pas. Le travail doit utiliser les comptences de chacun : sous-employer ou suremployer une
personne a des effets ngatifs sur sa productivit. Plus le travail est diversifi et contient de responsabilits,
plus il est stimulant aux yeux de lindividu. Par son travail, enfin, lhomme doit sentir quil participe au
succs de son entreprise.
6. LE CONCEPT DE MARKETING SOCIAL
Le terme "de marketing social" a quelquefois soulev des observations ngatives, surtout de la part de ceux
qui identifient le marketing des "gadgets" pour "manipuler" le client. Mail le vrai concept de marketing, est
bien autre chose : cest louverture un immense progrs dans la communication de lentreprise avec son
environnement marchand, et dadaptation aux changements de cet environnement.
Il est apparu une volution trs similaire en ce qui concerne lenvironnement social de lentreprise, et quon
peut voir merger un concept de "marketing social" trs riche de contenu positif.
6.1. Le salari devient un "client"
A partir dun certain niveau de revenu, dducation et de scurit, le salari ne cherche plus seulement
gagner sa vie ; il cherche aussi dans le travail une occasion dexprimer sa personnalit et dprouver des
satisfactions. Il accepte moins bien les contraintes et les conditions insatisfaisantes, et le dit : car il est assez
protg pour voir le pouvoir de choisir, le pouvoir de dire non.
Linterlocuteur qui vous est indispensable et qui a le pouvoir de dire non sappelle habituellement un client.
Objectivement, le salari est devenu un client dont les soucis, dsirs et prfrences doivent tre pris en
compte sous peine dchec. Tel est le sens concret de la nouvelle finalit humaine de lentreprise.
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Les entreprises qui ont rellement compris que le salari ntait plus une "ressource" dont on dispose
technocratiquement, mais un partenaire avec qui lon doit saccorder, une sorte de client qui il faut
"vendre" lentreprise et son organisation, nont pas manqu de dduire de cette mutation systmique un
certain nombre de consquences concrtes, dans la pure logique du marketing. Le marketing social repose
ncessairement sur :
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quivalents occups temps plein, calculer pour les travailleurs temps partiel sur base du nombre
contractuel dheures prester par rapport la dure normale de travail dun travailleur temps plein.
4. COMPARAISON ENTRE LE SCHMA ABRG ET LE SCHMA COMPLET DU BILAN SOCIAL
1) Quels sont les lments qui napparaissent pas dans le schma abrg ?
Le point 1B "Intrimaires et personnes mises la disposition de lentreprise"
2) Modification du plan comptable avec lobligation du bilan social.
Le bilan social ne concerne que les travailleurs au sens de lONSS (intellectuels, manuels et domestiques)
inscrit au registre du personnel. Par consquent, la base des donnes chiffres se retrouve comptabilise dans
les comptes 62 (rmunration cot : rmunrations et charges sociales) rpartis en 4 comptes principaux :
620 (rmunrations brutes 100%) , 621 (ONSS Patronal), 622 (Assurances groupes), 623 (les autres frais de
personnel, notamment assurance accident du travail, loi, suivi mdical inter entreprise, les allocations
familiales, les frais de cantines et chques repas, cadeaux,)
Les dirigeants dentreprise indpendants (administrateurs grants indpendants) napparaissent pas jamais
dans le bilan social et leur cots pour lentreprise est imput en 618.
12. Que devons-nous comprendre par la "politique de la culbute en avant" ? Dveloppez votre rponse.
13. Comparez les notions dconomies dchelle et de courbe de vie.
14. Dfinissez et expliquez les notions suivantes :
14.1. Fonds de roulement net
14.2. Besoin en fonds de roulement
14.3. Bute de financement
15. Lobjectif de "maximisation du produit pur" de la thorie du producteur, en conomie politique, nest
plus le seul objectif du management de lentreprise actuelle. Pourquoi ? Dveloppez votre rponse.
16. Expliquez la notion de "cycle dexploitation". Quelles sont ses principales caractristiques, pour
lentreprise commerciale, "versus" lentreprise prestataires de services ? Dveloppez votre rponse.
17. Dfinissez la "PME", selon la lgislation comptable. En quoi cette dfinition rencontre-t-elle, ou non,
toutes les caractristiques des "PME" ?
18. Quelles sont les conditions de russite de la "moyenne entreprise" ? Expliquez.
19. Devant les problmes inhrents la "grande dimension", une ncessaire restructuration simpose.
Expliquez et distinguez les formes de dcentralisation fonctionnelle et fdrative.
20. Dfinissez et expliquez les notions suivantes : fonction fondamentale, fonction auxiliaire, fonction
dtat-major, procd dit "de la passerelle", autorit "line" >< "staff", donnez quelques exemples
dautorits "line" et "staff" au dpart dun petit organigramme.
21. Caractrisez lentreprise moderne par rapport lentreprise traditionnelle.
22. Quentend-on par la "politique de la culbute en avant" ? Justifiez votre rponse laide dun exemple. 12
23. En quoi les cercles de qualit, invents aux Etats-Unis au lendemain de la seconde guerre mondiale,
permettent-ils une amlioration sensible de la productivit ? 7
24. Caractrisez le processus de prise de dcision de lentreprise.
25. Le "business plan", ou plan daffaires de lentreprise :
25.1. Quand tablir un plan daffaires ?
25.2. Le plan daffaires nest pas le plan financier. Distinguez la structure et la logique du plan
daffaires, de la structure du plan financier.
25.3. Quels sont les objectifs du plan financier ?
25.4. Qui doit tablir un plan financier ?
25.5. Quentend-on par "moyens acquis" ?
25.6. Quand pouvons-nous dire quun plan financier est quilibr ?
26. Sur base des comptes annuels ci-annexs :
26.1. Restructurer le bilan en masses homognes,
26.2. Calculer et commenter lvolution du FRN,
26.3. Calculer et commenter lvolution du BFR,
26.4. Calculer et commenter lvolution du degr dindpendance financire,
26.5. Calculer et interprter la loi dairain de la croissance autonome dOctave Glinier
27. Comment dterminer la valeur dune entreprise ? Dveloppez votre rponse. (notions de pair comptable,
dactif net, de valeur comptable, de valeur intrinsque et de valeur de rentabilit).
28. Comment expliquer la provenance du bnfice ou de la perte dgage par une socit ? Dveloppez votre
rponse.