Les 1 Strategie

Missie: waarom bestaan we? (voor wie, identiteit, primaire functie)

Visie: Toekomstbeeld (omgeving, waar willen we staan, wat bereiken en hoe)
Doelstellingen: concrete doelen (SMART)
Strategie: Hoe gaan we deze doelen bereiken?
De basis voor een strategie is meestal een van de drie waardedisciplines:
- Operational Excellence: tegen de laagste prijs producten aanbieden aan een breed
publiek.
- Product innovation: aanbieden van grensverleggende nieuwe producten.
- Customer intimacy: het ontwikkelen van goede klantenrelaties en richten op wat
specifieke klanten willen.
Kernbekwaamheid is een combinatie van vaardigheden die ervoor zorgen dat nieuwe
producten en diensten ontstaan.
Sommige producten lijken technisch heel goed maar worden door de klant afgekeurd.
De vaardigheden die je hebt zijn core competence de producten die hieruit volgen zijn
core products en na wat aanpassingen is zijn er de final products.
Bij de Offensieve strategie probeert de organisatie de kennis en kunde zo mooi mogelijk
te brengen
Een strategie moet zowel extern als intern gericht zijn.
Marktleiders kunnen de volgende strategien hanteren:
- Positieverbeteringstrategie: de al sterke positie wordt nog verder verbetert door
bijv de service te verbeteren of een grote distributienetwerk.
- Aanval strategie: de aanval is de beste verdediging.
Uitdagers kunnen de zelfde strategien toepassen, zo kunnen ze de marktleider
aanvallen. Aanvallers kiezen vaak voor een punt waarop de marktleider minder scoort,
dit is vaak prijs.
Groeistrategien:
1. Marktpenetratie: groeien met bestaande producten in een bestaande markt
2. Marktontwikkeling: het zoeken of ontwikkelen van nieuwe markten voor
bestaande producten
3. Productontwikkeling: uitbreiden van producten voor bestaande markten
4. Diversificatie: her zoeken en ontwikkelen van zowel nieuwe producten als nieuwe
markten

Concurrentiestrategien:
1. Lage kosten: massaproductie
2. Lage focuskosten, door producten tegen een lage prijs aan te bieden, kun je toch
een rendabel aantal verkopen
3. Differentiatie: n merk heeft meerdere producten, deze producten onderscheiden
zich.
4. Differentiatiefocus: richt zich op een kleine en profijtelijke markt

Les 2 Structuur
Interne differentiatie: Alle taken en functies en relaties binnen het primaire proces
zorgen allemaal samen dat het product / de dienst van de hele organisatie tot stand
komt. Er zijn vaak veel mensen bij een primair proces betrokken. Het is daarom nodig te
groeperen in een organisatie.
F-indeling: Bij deze indeling wordt er gegroepeerd naar gelijkheid van werkzaamheden.
Er ontstaan deelprocessen van het primaire proces. Deze deelprocessen worden
ondergebracht in afdelingen.
Voordelen: Gespecialiseerd, op de afdeling kun je elkaar helpen en vervangen en is er
gelijkheid. (bezetting machines)
Nadelen: Eenzijdig, moeilijke doorgroeien (naar een andere afdeling), vervreemding van
het eindresultaat.
Interne specialisatie: In complexere organisaties zijn er meerdere primaire processen
die steeds een ander product of dienst leveren. De primaire processen vinden plaats in
zelfstandige organisatorische eenheden (bedrijfsonderdelen). In de structuur vind je deze
zelfstandige bedrijfsonderdelen direct onder de Raad van Bestuur op het 2e organisatie
niveau
P-indeling, M-indeling en G-indeling
Voordelen: meer betrokkenheid bij het eindproduct, snelle oplossingen, koste
communicatielijnen, je werkt altijd voor je klant dus je kent de klant goed.
Nadelen: kan saai worden en vervelen maar je kunt niet overstappen naar een ander
businessunit want die zijn gespecialiseerd. Weinig samenwerking tussen businessunits
(en zelfs concurrentie). Minder bezetting van machines.
Matrixstructuur: hoog opgeleide medewerkers afkomstig uit verschillende afdelingen
die in teams aan projecten werken. Medewerkers hebben wel een eigen afdeling maak
komen daar niet vaak omdat ze veel aan projecten werken. De medewerker ziet zijn
afdelingsbaas zelden omdat hij aan het werk is op andere locaties. Baas van de afdeling
doet de beoordeling maar overlegt eerst met projectbazen. Wanneer de projecten klaar
zijn spijkert de medewerker zijn kennis bij in de tijd dat hij wacht op een nieuw project.
Deze projecten zijn INTERN.

Projectstructuur: Medewerkers van een bedrijf worden door een ander bedrijf
ingehuurd om daar een project uit te voeren. Wanneer het project klaar is val de project
groep uit elkaar. De leden van deze projectgroep wachten dan op een nieuw project.
Deze projecten zijn EXTERN.
Wanneer een medewerker het werk niet meer leuk vindt kan er worden gedacht aan:
- Taakroulatie: het ruilen van functie. Bv op de afdeling inkoop ga je niet ander
werk doen maar ga je met andere leveranciers samenwerken.
- Taakverrijking: de medewerker krijgt meer verantwoordelijkheid en moeilijker
werk, dit kan een uitdaging zijn en zo motiverend werken.
- Taakverbreding: de medewerker krijgt meer taken van hetzelfde niveau waardoor
de werkdruk verhoogd wordt.
Les 3 Systemen
Een systeem is het geheel van formele en informele procedures en werkinstructies
(processen) die een bepaald resultaat moeten opleveren.
Ieder proces kent invoer, transformatie, uitvoer en feedback.
Een flowchart is een schematische weergave van een proces.
Na de strategie, structuur en systemen te hebben bekeken is er tijd voor kwaliteit.
Kwaliteit is het voorzien in de behoeften en voldoen aan de eisen en de wensen van de
klant.
Veel organisaties streven naar het verbeteren van de kwaliteit. Zowel intern (efficint) als
extern (effectief).
De kwaliteitscyclus:

Plannen uitvoeren controleren bijstellen en weer opnieuw plannen nav

bijstellingen
De doelen van deze PDCA-cyclus zijn het continue verbeteren van processen en
kwalitatieve verbetering van (productie) processen.
ISO
ISO stellen normen op en controleren of alle processen voldoen aan de normen. Je stelt
zelf procedures en handboeken op, ISO komt dan kijken of dit voldoet aan de normen die
zij stellen. Als je voldoet krijg je een ISO normering. Dit geeft aan dat je een bepaalde
kwaliteit hebt.

Bij ISO staan klanten centraal. Dit is de input. Dit er komt iets bij de output uit en er
wordt klanttevredenheid getest. Dmv enqutes en verkoop van producten. Bij de input
wordt hier naar gekeken en wordt het product steeds beter.
ISO past met de tijd de normen aan. Bedrijven zullen hierin mee moeten gaan.
EFQM

EFQM-model, Quality Management, kwaliteitsnormering.

Linkser 5, interne factoren, proces van het maken
Rechter 4, externe factoren, wat de klanten ed ervan vinden
Hier komen resultaten uit, dit wordt gebruikt om te verbeteren en gaat weer naar de
interne factoren. Mening van de klant staat dus centraal, net zoals bij ISO

Les 4 Ethiek en MVO

Morele waarden en normen:
- Iedereen moet zich houden aan de wettelijk genormeerde (juridische) morele
waarden van de samenleving.
- Iedereen heeft daarnaast recht om zijn eigen persoonlijke morele waarden en
normen te bepalen.
- Persoonlijke morele waarden en normen zijn niet algemeen bindend. Wat de een
moreel juist gedrag vindt, wijst de ander af.
BOEK BLZ 246 VOOR VOORBEELDEN
Drie typen ethiek:
1. Deugden-ethiek: Er zijn geen regels of principes, het karakter van een persoon
staat centraal en de gouden regel is die van de gulden middenweg; niet te veel,
niet te weinig.
2. Plichten-ethiek: Je moet staan voor bepaalde principes, hierbij kijk je niet naar de
omgeving of naar anderen. Je handelt vanuit je principes, ongeacht de gevolgen.
Er is hierbij GEEN middenweg.

3. Gevolgen-ethiek: Er is hierbij geen fout of goed, je kijk naar wat de gevolgen zijn
bij verschillende keuzes en kiest dan de keuze die volgens jou het beste is.
Er zijn verschillende uitkomsten, afhankelijk van welke stroming je uit gaat.
MVO

Veel bedrijven richten zich minimaal op 2 Ps

Planet:
Cradle-to-cradle (van wieg tot wieg) betekent dat tijdens het recyclingproces de
kwaliteit van de grondstoffen behouden worden. Zo veel mogelijk grondstoffen moeten
recyclebaar zijn, zodat er niet veel nieuwe grondstoffen gemaakt hoeven worden.
Codes of conduct zijn richtlijnen/gedragsregels over hoe de medewerker zich moet
gedragen
Les 5 Management stijlen

S1 Leiden
- Medewerker is
S2 Begeleiden
- Medewerker is
S3 Steunen
- Medewerker is
S4 Delegeren
- Medewerker is

niet bekwaam, wel gemotiveerd

enigszins bekwaam, niet altijd gemotiveerd
wel bekwaam, niet altijd gemotiveerd
wel bekwaam en wel gemotiveerd

voor ogen. Daarvoor moeten hun medewerkers taken uitvoeren die door de managers
gepland en gecontroleerd worden.
De aandacht voor zijn mensen is typerend voor de leider met een relatiegerichte stijl.
Het kweken en in stand houden van goede relaties wordt gerealiseerd door wederzijds
vertrouwen en respect.
De meeste leidinggevenden hanteren een gemengde stijl.
Les 6 Sleutelvaardigheden en gedeelde waarde
Een sleutelvaardigheid / kernbekwaamheid is een unieke combinatie van kennis,
vaardigheden, structuren, technologien en processen in de onderneming die het
mogelijk maken om producten of diensten te leveren die geen enkele andere
onderneming op dezelfde manier op hetzelfde moment kan produceren
De binnenkant van de organisatie is het vertrekpunt van de strategie. Er zijn 4 manieren
om een nieuwe weg in te slaan.
1. Reframing: een nieuwe, gedeelde manier van denken. Creer een nieuw
gezamenlijk doel, onderzoek wat de nieuwe visie kan zijn.
2. Herstructurering: ontwikkel een nieuw economisch model, stem processen beter
op elkaar af en verbeter ze. Verbeter de interne organisatie om daarmee ruimte
voor de toekomst te scheppen.
3. Maak nieuwe producten, combineer bestaande sleutelvaardigheden zodat er
nieuwe mogelijkheden ontstaan en gebruik innovatie om een voorsprong te
krijgen op de markt.
4. Belonen: Ontwikkel een beloningssysteem dat extra inzet beloont. Stimuleer
medewerkers daarmee om mee te werken aan de strategische doelen,
sleutelvaardigheden en beloon ze voor extra inzet.
Cultuur is een patroon van denken en doen van mensen, gebaseerd op overtuigingen
wat goed en fout is.
Bedrijfscultuur kan 4 verschillende positieve effecten hebben:
1. Binding: de kracht van cultuur is mensen bij elkaar brengen, hen tot een eenheid
maken.
2. Standaardisatie: bedrijfscultuur optimaliseert de onderlinge communicatie.
Medewerkers hoeven niet steeds opnieuw tijd en energie te steken in het
begrijpen van anderen.
3. Interne zekerheid: als mensen van elkaar weten wat ze doen, hoe en waarom,
dan geeft dat een gevoel van rust en veiligheid. Je kunt op elkaar rekenen.
4. Externe kracht: naar de omgeving toe presenteert de organisatie zich op een
zelfverzekerde manier door haar visie, missie en strategie helder te formuleren.
Elk lid van de organisatie is trots en doet zijn best om de kracht naar de omgeving
waar te maken.

Rollencultuur: taken zijn duidelijk en geautomatiseerd (fabrieken, gemeentes)

Machtscultuur: n iemand bepaald heel erg hoe de werkzaamheden worden uitgevoerd,

veel improvisatie (familiebedrijf)
Persoonscultuur: Veel ruimte om je eigen werk in te richten en overleg is vaak niet nodig
(Advocaten)
Taakcultuur: Veel ruimte om je eigen werk in te vullen en hoge mate van samenwerking
(ICT, Projectmatige organisaties met hoog opleidingsniveau)
Waar een bedrijf onder valt hangt af van de grootte. Bijv een groot bedrijf werk volgens
protocollen en dus een rollencultuur. Kleinere bedrijven zijn van meer een
persoonscultuur of taakcultuur.

Twaalf kenmerken van Hofstede!