Sesion 7

Implementacin de la
Estratgia
1
Planificacin Estratgica de Tecnologas de Informacin
Modelo de la Gerencia Estratgica
Auditora
Externa
Enunciados
de
Visin
&
Misin
Objetivos
Largo
Plazo
Estrategias
en
Accin
Anlisis y
Determinacin
de
Estrategias
Implementar
Estrategias:
Organizacin
Polticas
Objetivos
Corto Plazo
Recursos
Revisin
Estratgica:
Evaluacin
y
Control
Auditora
Interna
FORMULACIN
IMPLEMENTACIN
CONTROL
Implementacin de la Estrategia
Una formulacin exitosa de la estrategia

NO garantiza
una implementacin exitosa de la misma!
Implementacion Estratgica
mas difcil es hacer algo
Formulacin Estratgica
ms fcil es decir voy a hacerlo
La implementacin de la estrategia implica convertir

los planes estratgicos en acciones, y despus en
resultados
Por tanto, la implementacin ser exitosa en la medida

que la compaa logres sus objetivos estratgicos.
Formulacin Estratgica:
Consiste en
Implementacin
Estratgica: Consiste en
Preparar las fuerzas antes de la

accin
Administrar las fuerzas durante la

accin
Enfocarse en la efictividad
Enfocarse en la eficiencia
Es un proceso intelectual
Es un proceso operacional
Requiere buenas habilidades

analticas e intuitivas
Requiere habilidades de motivacin

y liderazgo
Requiere coordinacin entre algunos

pocos individuos
Requiere coordinacin entre

muchas personas
1-6
Los conceptos y herramientas para la formulacin de
estrategias no difiere entre los tipos de empresas.
La implementacin de estrategias varia
substancialmente entre los diferentes tipos y tamaos
organizacionales.
Implementar estrategias requiere acciones tales como:
Alterar los territorios de ventas

Agregar nuevos departamentos
Cerrar instalaciones
Contratar nuevos empleados
Cambiar la estrategia de fijacin de precios
Capacitar a nuevos empleados, etc
1-7
Perspectivas de administracin
En trminos de calidad de la administracin, la revista Forbes 2014 seala a
las mejores empresas del mundo administrativamente :
Apple: Pas: Estados Unidos, Industria: Cmputo, Productos de hardware ms
conocidos de la empresa se cuenta con equipos Macintosh, el iPod, el iPhone y el
iPad.
Samsung: Pas: Corea del Sur, Industria: Semiconductores, Sus ingresos por ventas
en las reas de pantallas LCD y LED, Galaxy, ponen a Samsung como la compaa
nmero uno a nivel mundial en este segmento.
Volkswagen: as: Alemania, Industria: Automotriz, es un fabricante de automviles

alemn y una de las mayores empresas mundiales en el sector de la automocin.
marcas: Audi (Alemania), Bentley (Reino Unido), Bugatti (Francia), Lamborghini
(Italia), Porsche (Alemania), Volkswagen (Alemania), Scania (Suecia), Ducati
(Italia), y otros
8
1-8
Perspectivas de administracin
Wal-Mart Stores: Pas: Estados Unidos, Industria: Retailing, es una corporacin
multinacional de minoristas de origen estadounidense, que opera cadenas de
grandes almacenes de descuento y clubes de almacenes.
Royal Dutch Shell: Pas: Holanda, Industria: Petrleo y Gas, es una empresa de
hidrocarburos anglo-neerlandesa que tiene intereses en los sectores petrolfero, del
gas natural as como del refinado de gasolinas.
General Electric: Pas: EU, Industria: Conglomerado, es una corporacin
conglomerada multinacional de infraestructura, servicios financieros, y medios de
comunicacin altamente diversificada con origen estadounidense.
HSBC Holdings: Pas: Reino Unido, Industria: Banca, Este banco es la segunda
mayor empresa mundial en acciones. Sus resultados se publican en dlares debido a
que el 80% de sus ingresos provienen de fuera del Reino Unido. Alrededor del 22%
de sus ingresos se deben a operaciones en Hong Kong, donde estaban sus oficinas
centrales hasta 1991.
9
1-9
Perspectivas de Administracin
10
Los gerentes divisionales y funcionales debe involucrarse tanto como

sea posible en las actividades de la implementacin de estrategias.
Los directivos y empleados de toda la organizacin deben tener una
participacin directa y temprana en las decisiones relativas a la
implementacin de las estrategias.
Los estrategas suelen estar demasiado ocupados con apoyar de manera
activa los esfuerzos de implementacin de las estrategias, el cual
puedes ser nocivo para el xito de la organizacin.
1-10
Cuestiones Administrativas Centrales para la

Implementacin Estratgica
Establecer
Objetivos
A corto Plazo
Disear
Polticas
Asignar
Recursos
Modificar
la Estructura
Organizacional
Existente
Reestructuracin
&
Reingeniera
11
1-11
Revisar los
Planes de
Incentivos y
Recompensas
Cuestiones Administrativas Centrales para la

Implementacin Estratgica
Minimizar la
Resistencia
al
Cambio
12
Alinear los
Gerentes
Con la
estrategia
Desarrollar
una
Cultura que
Soporte a la
Estrategia
Desarrollar
la Funcin
Recursos
Humanos
Adaptar los
Procesos de
Produccin /
Operaciones
1-12
La Implementacin Estratgica Requiere de

Cuatro Elementos Clave:
Objetivos a
Corto Plazo
13
Recursos
Polticas
Estructura
Organizacinal
Los objetivos a corto plazo son los

hitos mediante los cuales se alcanza,
con cada estrategia, los objetivos a
de largo plazo
Objetivos
A Corto Plazo
14
1-14
Involucra a todos los gerentes

Son esenciales para la
implementacin de las
estrategias porque:
1.
Establecer
Objetivos
A Corto Plazo
2.
3.
4.
15
Reresentan la base para asignar

recursos
Mecanismo para encargados de
evaluacin de gerentes
Instrumento de Monitoreo del
progreso de los objectivos de largo
plazo
Establece las prioridades
organizacionales, divisionales y
departamentales.
1-15
Jerarqua de Objetivos de Stamus Company

DIVISION 1
OBJETIVO ANUAL
Aumentar los ingresos de la
divisin en 40% este ao y
40% el ao entrante (Ingresos
anules = 1 milln de dlares)
Objetivos de la Compaa a
Largo Plazo
Duplicar los ingresos de la
compaa en dos aos por
medio del desarrollo del
mercado y su participacin.
(Los ingresos anuales suman 2
millones de dlares)
16
DIVISION 2
OBJETIVO ANUAL
anules = 0.5 milln de
dlares)
DIVISION 3
OBJETIVO ANUAL
anules = 0.5 milln de
dlares)
I&D
OBJETIVO ANNUAL
Desarrollar dos productos nuevos
este ao y que se comercialicen con
xito.
MERCADOTCNICA
OBJETIVO ANNUAL
Aumentar el numero de los
vendedores en cuarenta durante
este ao
FINANZAS
OBJETIVO ANNUAL
Obtener financiamiento a largo
plazo por 400, 000 dlares en el
semestre entrante.
PERSONAL
OBJETIVO ANNUAL
Reducir el ausentismo de los
empleados del 10% al 5% este ao
1-16
Polticas
Las polticas se refiere a los

lineamientos especficos,
mtodos y procedimientos,
reglas, formas y practicas
administrativas que ayudan al
logro de los objetivos.
Son instrumentos para la
implementacin estratgica.
17
1-17
Desarrollar
Polticas
18
Base para solucionar problemas

recurrentes
Fija fronteras, restricciones y
lmites sobre las acciones
administrativas
Fija expectativas para gerentes
y empleados
Base para el control y
coordinacin de la gestin
1-18
Jerarqua de Polticas
Estrategia de la empresa
Adquirir una cadena de tiendas al detalle para alcanzar nuestros
objetivos de rentabilidad y crecimiento de ventas.
Polticas de apoyo
1. Todas nuestras tiendan abrirn de 8 a.m. a 8 p.m. de lunes a
domingo
2. Todas las tiendas deben de presentar un reporte mensual de
control de datos
3. Todas las tiendas deben apoyar la publicidad de la
organizacin contribuyendo con 5% de sus ingresos mensuales
totales para este fin.
4. Todas las tiendas deben adherirse a lineamientos uniformes de
fijacin de precios establecidos por el manual de la empresa.
19
1-19
Jerarqua de Polticas
Objetivo Divisional
Aumentar los ingresos de la divisin de $10 millones en 2014 a
$15 millones en 2015.
Polticas de apoyo
1. A partir de enero 2015 cada uno de los vendedores de la
divisin debe presentar un informe semanal de actividades que
incluya el numero de llamadas, numero de viajes, unidades
vendidas.
2. A partir de enero 2015, esta divisin regresar a sus empleados
5% de sus ingresos brutos en forma de un bono navideo.
3. A partir de enero 2015, los trabajadores tendrn la opcin de
trabajar hasta 20 horas extras a la semana.
20
1-20
Asignar
recursos
21
Insumo que permite la ejecucin

de la estrategia
Permite que los recursos se
asignen de acuerdo con las
prioridades establecidas por los
objetivos anuales
Asignacin basada en cuatro tipos
de recursos: financiero, fsico,
humano y tecnolgico
Una asignacin efectiva de
recursos no garantiza el xito de la
implementacin estratgica.
1-21
Alterar
la Estructura
Organizacional
Existente
22
Funcional
Divisional
Matricial
Unidades Estratgicas de
Negocio
1-22
Sntomas de una estructura Organizacional Inefectiva

1. Demasiados niveles administrativos
2. Demasiadas juntas a las que asisten muy pocas personas
3. Demasiada atencin dirigida a resolver conflictos interdepartamentales
4. Demasiados objetivos no alcanzados
5. Desempeo empresarial o corporacin decadente
6. Perder terreno a manos de empresas rivales
23
1-23
Estructura Funcional
Agrupa las tareas y las actividades por funcin de

negocios como produccin, marketing, finanzas,
investigacin y desarrollo, sistemas de informacin, etc.
Ventajas de una Estructura

Funcional
Desventajas de una Estructura

Funcional
Simple y barata
Exige de la rendicin de cuentas a nivel mas

alto
Aprovecha la especializacin de las

actividades de negocio
No se fomenta la delegacin de autoridad y

responsabilidades
Minimiza la necesita de un sistema

elaborado de control
Minimiza el desarrollo profesional
Permite la rpida toma de decisiones
Baja moral de empleados y Administradores.

Genera un pensamiento cortoplacista y miope
Genera problemas de comunicacin
24
1-24
Estructura Funcional
CEO
rea de
Producto
25
rea de
Finanzas
rea de
Marketing
rea de
Investigacin &
Desarrollo
rea de
Sistemas
1-25
Organigrama Divisional
Puede adoptar una de las siguientes cuatro formas: por

rea geogrfica, por producto o servicio, por cliente o
por proceso.
Divisional

Divisional
La rendicin de cuentas es clara
Puede ser costosa
Permite un control local de situaciones locales
Duplicacin de actividades funcionales
Crea oportunidades de desarrollo profesional
Requiere una administracin capacitada
Promueve la delegacin de autoridad
Requiere un elaborado sistema de control
Genera un clima interno competitivo
La competencia entre divisiones puede ser tan

intensa que raye en lo disfuncional
Permite la fcil adicin de nuevos productos o

regiones
Algunas regios/productos/clientes pueden recibir

un trato especial.
Permite el estricto control y atencin a productos,

Planificacin
Estratgica de Tecnologas de Informacin
26 clientes
y/o regiones
1-26
Estructura Divisional Por:
1. reas Geogrficas: Es adecuado cuando las
estrategias necesitan adaptarse a las necesidades
y caractersticas particulares de los clientes de
reas geogrficas.
Director General
Coca Cola
Africa
27
Norteamrica
Pacfico
Europa
Latinoamerica
1-27
2. Producto o Servicio
Se aplica cuando se tienen productos o servicios
que necesitan una atencin especial, es muy
utilizada cuando una organizacin ofrece slo unos
cuantos productos o servicios
Microsoft
Productos y Servicios
y Plataforma
Negocios
Entrenamiento y
Dispositivos
Industrial y
Automotriz
28
Motorola
Telfonos
Celulares
1-28
Redes de datos
3. Cliente o Procesos
Similar al Funcional, pero la diferencia clave entre
estos dos diseos es que los departamentos
funcionales no son responsables de las utilidades o
ingresos.
Negocio de
Manufactura
Trabajo
Elctrico
29
Corte de
Cristal
Soldadura
Esmerilado
Pintura
1-29
Fundicin
Estructura de la Unidad Estratgica de Negocios
30
Agrupa divisiones similares en unidades estratgicas de negocios y delega

la autoridad y responsabilidad de cada unidad a un ejecutivo senior quien le
reporta el CEO (Director General de la empresa).
Facilita la implementacin estratgica al mejorar la coordinacin entre
divisiones similares y canalizar la rendicin de cuentas a diferentes
unidades de negocio.
Hace que las tareas de planeacin y control sean mas manejables para las
oficinas corporativas.
Ejm.
Citigroup reorganizo la empresa en dos UEN
1) Citigroup: que incluye las operaciones bancarias, banca de
inversin y coorporativa, la banca privada y los servicios de
transacciones globales
2) Citi Holdings, que incluye los segmentos financieros de consumo,
CitiMortage, CitiFinancial y las Operaciones de corretaje y
administracin de activos
1-30
Organigrama de la UEN
Director de Operaciones
UEN: Perforacin y Evaluacin
Servicio de Fluidos
Telemtica y Perforacin
Brocas y Servicios
UEN: Terminacin y
Produccin
Herramientas y
terminacin
Cementado
Mejoras de Produccin
Software y Servicios
Sondeo y Servicios
31
1-31
Estructura Matricial
Es el mas completo de los diseo, pues depende de los

flujos verticales y horizontales de autoridad y
comunicacin..
Matricial

Matricial
Los objetivos de proyectos son claros
Requiere un excelente flujo de comunicacin

vertical y horizontal
Los empleados pueden percibir de manera clara

los resultado de su trabajo
Costoso, pues crea ms puestos gerenciales
Cerrar una proyecto se logra fcilmente
Crea lneas duales de autoridad presupuestal
Facilita el uso de equipo /Personal/Instalaciones
Crea fuentes duales de recompensas/castigos
Los recursos funcionales se comparten en tanto

que en una estructura divisional se duplican
Crea autoridad y canales de informacin

compartidos
Requiere confianza y comprensin mutuas.
32
1-32
Estructura Matricial
33
1-33
Benchmarking con relacin a

competidores
Criterios
de desempeo
(Volumen de ventas, control)
Reestructura
Empleados
Divisiones
o unidades
Niveles jerrquicos
34
Reduciendo el tamao de la firma
Beneficio primario =
reduccin de costos
1-34
Bienestar Empleado/cliente
Redisear
Reingeniera
las labores
Redisear el trabajo
Redisear los procesos
Mejorar en:
Costos
Calidad
Servicio
Respuesta
35
1-35
Hewlett Packard practica la

reingeniera.
La reingeniera ofrece a los
empelados la posibilidad de ver
con mayor claridad como
afectan sus empleos al producto
o servicio final que comercializa
la empresa
Reingeniera
36
1-36
Preocupaciones
en la
Produccin/
Operaciones
37
Procesos de produccin
constituyen tpicamente
ms del 70% de los
activos de la empresa
Decisiones en:
Tamao
de la Planta
Inventarios/control de
inventarios
Control de calidad
Control de costos
Innovacin tecnolgica
1-37
Revisin
Programas
de
Recompensa
e
Incentivo
Objetivos
de Corto Plazo
Objetivos de largo plazo
38
Planes de paga por

desempeo
Flexibilidad en los sistemas
de compensacin es
necesaria
Sistema dual de bonos
Distribucin de utilidades
1-38
Implementacin de la Estratgica
Minimizar la
Resistencia
al
Cambio
39
El cambio origina ansiedad y

temor
Desarrollar una estrategia
que fuerce el cambio
Desaroolar una estrategia
educativa que ayude al
cambio
Desarrollar una estrategia
racional y que motive el
autointers por el cambio
1-39
Manejando
el
Medio
Ambiente
40
Generar sensibilidad al ambiente

por los clientes y trabajadores
Requisitos legales
La tierra se ha convertido en
parte de la comunidad vinculada
para todas las empresas
Preservar y conservar los

recursos naturales
nfasis en desarrollar una

perspectiva ambiental
1-40
Desarrollar
una
Cultura que
Soporte a la
Estrategia
41
Triangulacin como un mtodo

para determinar cambios en la
cultura de empresa que pueda
beneficiar la implantacin de
las estrategias
Uniones dbiles entre la

gerencia estratgica y la
cultura organizacional puede
comprometer el desempeo y
xito
1-41
Preocupaciones
en los
Recursos
Humanos
42
Evaluar las necesidades y

costos del personal
Desarrollar incentivos de
desempeo
Beneficios Sociales
Polticas de bienestar
Balance trabajo/vida
1-42
Preocupaciones importantes en las
Implementaciones
Implementacin estratgica significa cambio
Implementaciones Exitosas requieren:
Soporte
Disciplina
Motivacin
Trabajo intenso
43
1-43
La relacin estrategia/estructura de Chandler
44
1-44
Preguntas ...
45
Gracias ...
46

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Modelo de la Gerencia Estratgica

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Una formulacin exitosa de la estrategia

Planificacin Estratgica de Tecnologas de Informacin

Planificacin Estratgica de Tecnologas de Informacin

La implementacin de la estrategia implica convertir

Por tanto, la implementacin ser exitosa en la medida

Planificacin Estratgica de Tecnologas de Informacin

Preparar las fuerzas antes de la

Administrar las fuerzas durante la

Requiere buenas habilidades

Requiere habilidades de motivacin

Requiere coordinacin entre algunos

Requiere coordinacin entre

Planificacin Estratgica de Tecnologas de Informacin

Alterar los territorios de ventas

Planificacin Estratgica de Tecnologas de Informacin

Volkswagen: as: Alemania, Industria: Automotriz, es un fabricante de automviles

Planificacin Estratgica de Tecnologas de Informacin

Planificacin Estratgica de Tecnologas de Informacin

Los gerentes divisionales y funcionales debe involucrarse tanto como

Planificacin Estratgica de Tecnologas de Informacin

Cuestiones Administrativas Centrales para la

Planificacin Estratgica de Tecnologas de Informacin

Cuestiones Administrativas Centrales para la

Planificacin Estratgica de Tecnologas de Informacin

La Implementacin Estratgica Requiere de

Planificacin Estratgica de Tecnologas de Informacin

Los objetivos a corto plazo son los

Planificacin Estratgica de Tecnologas de Informacin

Involucra a todos los gerentes

Planificacin Estratgica de Tecnologas de Informacin

Reresentan la base para asignar

Jerarqua de Objetivos de Stamus Company

Planificacin Estratgica de Tecnologas de Informacin

Las polticas se refiere a los

Planificacin Estratgica de Tecnologas de Informacin

Base para solucionar problemas

Planificacin Estratgica de Tecnologas de Informacin

Planificacin Estratgica de Tecnologas de Informacin

Planificacin Estratgica de Tecnologas de Informacin

Insumo que permite la ejecucin

Planificacin Estratgica de Tecnologas de Informacin

Planificacin Estratgica de Tecnologas de Informacin

Sntomas de una estructura Organizacional Inefectiva

6. Perder terreno a manos de empresas rivales

Planificacin Estratgica de Tecnologas de Informacin

Agrupa las tareas y las actividades por funcin de

Ventajas de una Estructura

Desventajas de una Estructura

Exige de la rendicin de cuentas a nivel mas

Aprovecha la especializacin de las

No se fomenta la delegacin de autoridad y

Minimiza la necesita de un sistema

Minimiza el desarrollo profesional

Permite la rpida toma de decisiones

Baja moral de empleados y Administradores.

Planificacin Estratgica de Tecnologas de Informacin

Planificacin Estratgica de Tecnologas de Informacin

Puede adoptar una de las siguientes cuatro formas: por

Desventajas de una Estructura

La rendicin de cuentas es clara