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tambin hacen parte del grupo), este carcter informal de la comunicacin puede ser
bueno; sin embargo, en el equipo IntensCare est teniendo el efecto contrario; hablan mal
de sus otros miembros del equipo y los problemas que estn teniendo con ellos, se tocan
temas referentes a los problemas, pero no incluyen a todo el equipo, esto indica que o
bien el equipo trabaja sus problemas fuera o hay una alta probabilidad de fracaso.
Los tipos de conflicto presente en el equipo IntensCare son personales, sustantivo y
procesal. Desde un punto de vista diferencia personal, la mayora de los miembros
parecen tener aversin a Merz porque l piensa que es el salvador de la empresa y sabe
cmo solucionar todos los problemas. Baio disgusta con Mukerjee, ya que ella piensa que
no le importa que hay problemas con el desarrollo de software offshore para el producto.
Desde un punto de vista sustantivo, el equipo no puede determinar qu hacer con la
modularidad. Baio no est de acuerdo con Merz que la prueba de que el producto se
podra hacer con la distribucin inicial del cliente, aunque Merz probablemente haba
hecho esto en los otros dos equipos de desarrollo de productos que ella llev. En cuanto a
los conflictos de procedimiento en el equipo, nadie parece querer hacer sugerencias para
tratar de cambiar la forma en que estn trabajando actualmente. Merz quiere traer a la
atencin de los presidentes, as como Fogel y O'Brien. Fogel es el lder del proyecto y de
enlace designado con el comit ejecutivo, sin embargo, no los mantiene informados sobre
el progreso. No existe la mencin de una agenda en las reuniones del equipo, lo que
deriva en la organizacin del caos con una gran cantidad de miembros que indican
problemas sin hacer el esfuerzo por resolver cualquier problema de forma constructiva. Se
evidencia que el conflicto adicional proviene de las caractersticas individuales y
compatibilidad papel.
Los problemas de comunicacin estn causando que los procesos del equipo IntensCare
sean dbiles, poniendo en evidencia que la cohesin del equipo apenas existe; la conexin
interpersonal parece ser ms fuerte entre los dos miembros originales del equipo, pero el
resto de las interacciones en el grupo suelen ser negativas o no ocurren en absoluto
porque las personas se estn evitando entre s debido a problemas de personalidad. Cada
miembro est fuera de los objetivos individuales y no se centra en el objetivo final para el
equipo y para la organizacin, ya que existen indicios de que slo hay metas individuales
y no hay objetivos comunes en el grupo.
Respecto al departamento de Recursos Humanos, los datos de los aspirantes eran muy
limitados y vagos, podra haber sido mejor tener ms personas realizan una evaluacin de
los posibles miembros del equipo; debera haber informacin competente y suficiente para
quienes estn encargados de tomar las decisiones en cuanto a la creacin de los futuros
equipos de desarrollo de producto, asegurando que se colocan a las personas idneas en
los puestos adecuados para construir un equipo eficaz. Al tener la informacin correcta, el
presidente probablemente habra seleccionado a Merz para ser el lder del proyecto como
lo haba hecho con dos equipos en su organizacin anterior. La parte ms importante de la
formacin respecto a la creacin de equipos son las habilidades interpersonales; trabajar
con la gente para construir la confianza, la comunicacin abierta y el apoyo a las personas
en su equipo crea los fundamentos que resultan esenciales para el xito del grupo. En
seguida, el entrenamiento debe cubrir las habilidades de resolucin de problemas, tales
como el trabajo en la identificacin de problemas, la generacin de soluciones, y la
evaluacin de las soluciones. El equipo IntensCare hizo alguna resolucin de problemas,
pero sin involucrar a la totalidad de su equipo. Pareca que su objetivo era mantener la
informacin fuera de otros miembros dado que no confan en ellos en cuanto a cmo
manejaran la situacin que lleva a fallas de comunicacin y liderazgo. Otro paso en la
formacin de un equipo es el desarrollo de habilidades para establecer objetivos; el equipo
IntensCare tiene objetivos individuales, pero no hay metas centrales en el equipo
aparentes. Nadie en el equipo est llevando a trmino objetivos y no hay refuerzo
negativo para las metas que faltan por cumplir. No se fomenta la confianza mutua y la
amistad dentro del equipo o empresa, dicha falta de confianza hace que no se valore la
colaboracin, sin importar que su intencin sea ganar eficiencia en un diseo de equipo
multi-funcional, que no est se desempeando como se espera. La colaboracin dentro del
equipo IntensCare es pobre, y slo ocurre entre algunos miembros a la vez; las reuniones
semanales son probablemente una prdida de tiempo ya que algunos de los miembros se
han reunido en pro de discutir los problemas y, por lo tanto, ocultar la cuestin en la
reunin semanal del equipo.
En cuanto a los problemas de liderazgo a nivel del equipo, ste es disfuncional. Fogel
interviene solo cuando l cree necesario y no est tomando un papel positivo para ayudar
a que el equipo pueda resolver sus problemas, aunque Fogel es el enlace del equipo que
no est funcionando bien con los miembros del mismo. El liderazgo no tiene que venir de
la lder del proyecto; otros en el equipo podran asumir ese papel. Merz parece estar
llenando el papel de liderazgo como el de coordinador de las operaciones, tiene toda la
responsabilidad de hacer que las cosas sucedan, pero no tiene poder dentro del equipo o
de la organizacin para hacerlo. Fogel como el lder del proyecto no est ejerciendo ningn
tipo de comportamientos de liderazgo. l no est propiciando el ambiente y la direccin
necesarios para facilitar los esfuerzos del equipo y que puedan alcanzar los objetivos de la
tarea que se les asigna. Algunos de los factores que afectan la eficacia de un equipo son:
la composicin del equipo, que abarca la diversidad de personalidades, el tamao y la
orientacin del equipo. En cuanto a IntensCare el grupo es diverso, pero no lo utilizan en
su beneficio. Ellos no confan entre s, su comunicacin es disfuncional y ciertos miembros
del grupo slo hablan con otros basados en la experiencia pasada. No es evidente que el
equipo tenga una o varias metas establecidas, salvo para terminar el proyecto, existe una
falta evidente en cuanto al apoyo mutuo, lo que se convierte en un problema en la
estructura de tareas, cada miembro parece estar haciendo su propio trabajo, pero en
realidad no ayudan con las otras tareas de los dems entorpeciendo la operacin.
Se pueden tomar en cuenta como recomendaciones para la solucin de los problemas
que se presentan en los grupos:
equipo en cuanto a sus problemas entre los miembros del grupo y los problemas de
produccin. Se podra formar un vnculo con el comit ejecutivo para ampliar un
sistema de recompensas para los equipos de desarrollo de productos con el fin de
mejorar la motivacin de sus miembros, adicionalmente los principales lderes
necesitan crear un sistema de evaluacin que incorpore tanto el trabajo individual
como el trabajo de desarrollo de productos.
Para que el equipo sea eficaz, se deben fijar unos objetivos claros y como parte de
la fijacin de metas el grupo necesita un plan de refuerzo y el apoyo de una ruta
crtica del proyecto para cumplir con dichas metas los miembros del grupo
necesitan asegurarse de que exista un entorno abierto para la discusin de
problemas. Se puede contar con la ayuda del equipo para visualizar un panorama
general, en donde la eficacia mejore y la comunicacin sea transparente.