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Apostila de

Introduo Administrao

2014

1. Conceitos
Administrao a forma de definir e coordenar como as coisas so feitas nas
organizaes e administrar liderar pessoas e gerir recursos escassos e valiosos
(tecnolgicos, econmicos, financeiros, humanos, etc.) visando otimizao da
aplicao desses recursos para as organizaes alcanarem seus objetivos.
Toda empresa deve ter:
> Misso: razo de ser do prprio negcio, por que e para que ele foi criado.
> Viso: imagem definida pela organizao quanto ao que ela pretende se tornar.
> Valores: crenas e atitudes bsicas que ajudam a definir o comportamento.
Tipos de Atividades:
> Fins: vinculadas diretamente misso da empresa.
> Meios: do suporte ao desenvolvimento das atividades fins.
O Processo Administrativo envolve:
A. Planejamento: Decises tomadas hoje para um futuro prximo.
B. Organizao: Decises acerca da distribuio do poder em autoridade, tarefas,
responsabilidades e prestao de contas junto s pessoas que esto na empresa
desenvolvendo atividades.
C. Direo: Envolve os estilos de liderana e de direo utilizados pelos gestores
para motivar as pessoas para o atingimento dos objetivos propostos e proporcionar
o sentido de misso.
D. Controle: Demonstra a compatibilidade entre objetivos esperados e resultados
alcanados.
Retroao ou feedback: Possibilita ao gestor efetuar ajustes segundo as
contingncias internas e externas.
O Administrador uma pea fundamental para qualquer tipo de organizao,
tendo papel diferente em cada nvel organizacional:
A. Estratgico ou Institucional: Nvel da cpula da empresa, representado por
Presidente

e/ou

Diretores.

Aqui

administrador

dedica

mais

tempo

ao

planejamento e organizao do que nos outros nveis.


B. Ttico ou Intermedirio: Nvel gerencial, responsvel pela articulao do que

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feito em cada subsistema (RH, logstica, financeiro, etc.). Aqui o administrador atua
como articulador para assegurar o alinhamento entre todos os nveis.
C. Operacional ou Tcnico: Responsvel pela execuo e realizao das tarefas
cotidianas. Aqui o administrador deve ter uma viso operacional (conhecimento
tcnico) para orientar os funcionrios.
Competncias do Administrador:
> Conhecimento: Saber acumulado pelo processo de aprendizagem, contudo
precisa ser til para ter valor.
> Habilidades: Saber fazer. Viso ampla, sistmica e global da situao. Trabalho
em equipe, motivao e comunicao fazem parte dessa competncia.
>

Julgamento:

Saber

analisar

cada

situao.

Esprito

crtico,

ponderao,

priorizao fazem parte dessa competncia.


> Atitude: Saber fazer acontecer.
Habilidades do Administrador:
> Tcnicas: Compreende e tem domnio da atividade que realiza (conhecimento
especializado, capacidade analtica e facilidade no uso das tcnicas e do
instrumental).
> Humanas: Capacidade de trabalhar com eficcia como membro de uma equipe a
fim de conseguir esforos cooperativos para o alcance dos objetivos comuns.
> Conceituais: Capacidade de visualizar a organizao como um conjunto integrado
e se posicionar do ponto de vista dela, compreendendo as foras polticas,
econmicas, tecnolgicas e sociais que atuam sobre ela.
Ambiente Empresarial: Alguns so relativamente simples e estveis, outros,
complexos e dinmicos. As organizaes so concebidas como parte de um
universo; o que acontece no ambiente pode afetar a organizao e vice-versa.
O Ambiente Empresarial Externo divide-se em dois nveis:
A. Indireto (macroambiente, geral ou maior): Constitudo pelos elementos que
atuam de forma indireta na organizao.
B. Direto (microambiente, operacional ou especfico): Constitudo pelos elementos
que atuam de forma direta na organizao:
> Variveis tecnolgicas: A tecnologia influencia o comportamento das
organizaes,

assim

como

estas

tambm

afetam

desenvolvimento

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tecnolgico.
> Variveis polticas: Clima poltico e ideolgico que o governo pode criar e a
estabilidade ou instabilidade poltica e institucional do pas em geral.
> Variveis econmicas: Restries importantes para todas as organizaes.
> Variveis legais: A legislao vigente como a tributria, a trabalhista e a
comercial.
> Variveis sociais: Estrutura socioeconmica da populao, as condies de
vida de cada segmento populacional, a estrutura de consumo e o estilo de vida
de cada segmento (ou tendncias) e sistema de valores, entre outros.
> Variveis demogrficas: Densidade populacional, mobilidade interna da
populao,

ndices

de

natalidade

mortalidade,

taxa

de

crescimento

demogrfico, taxa de crescimento populacional, composio e distribuio da


populao segundo sexo, idade e estrutura familiar.
> Variveis ecolgicas: A legislao sobre o meio ambiente em prol do
desenvolvimento sustentvel pode ser citada como exemplo.
Ambiente de Tarefa: Meio especfico e particular de cada empresa tomada
individualmente e que lhe mais imediato e relevante (englobando consumidores
ou usurios, fornecedores de recursos, concorrentes, e grupos reguladores).

Indivduos ou organizaes que compram um produto ou servio.


B. Concorrentes: Organizaes que disputam fornecedores e clientes.
C. Fornecedores: Empresas que fornecem todas as entradas necessrias para as
operaes das organizaes, com as quais elas mantm relaes de dependncia.
D. Stakeholders: Pessoas que tm interesses e/ou poder para mudar ou influenciar
o rumo da organizao. Podem ser os acionistas, scios, funcionrios, clientes, etc.
E. Grupos Reguladores: Organizaes que de alguma forma controlam ou
restringem as operaes das organizaes, como os rgos do governo, sindicatos,
associaes de classe etc.

Organizao: 1. Unidade social, na qual as pessoas interagem entre si para


alcanar objetivos especficos (instituio, empresa); 2. Organizao como funo
administrativa e parte do processo administrativo (ato de organizar).
Empresas: Tipo de denominao que pode ser utilizada para designar conjunto de
recursos reunidos com um objetivo comum, porm, normalmente visam lucro.

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Tipos

de

Organizao:

Organizaes

como

entendemos

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atualmente

so

constitudas por uma combinao sistemtica e intencional de pessoas e tecnologias


para atingir um determinado objetivo.

(CHIAVENATO, 2002)

No caso das organizaes que no visam lucro, os objetivos para os


administradores so mais difceis de definir, por exemplo: a efetividade de
suas aes, a equidade, a justia. Entende-se por efetividade quando os
resultados alcanados de forma eficiente pela organizao trazem impactos
positivos para seus clientes que, na maioria das vezes, a prpria
sociedade.
Dimenses das Organizaes: (Brasil/BNDS)
CLASSIFICAO
Microempresa
Pequena empresa
Mdia empresa
Mdia-grande empresa
Grande empresa

<
>
>
>
>

RECEITA OPERACIONAL BRUNTA ANUAL


ou = R$ 2,4 milhes
que R$ 2,4 milhes ou < ou = a R$ 16 milhes
que R$ 16 milhes ou < ou = a R$ 90 milhes
que R$ 90 milhes ou < ou = a R$ 300 milhes
que R$ 300 milhes

2. Planejamento e Estratgia
Planejamento: Primeira funo administrativa, base para as demais funes
(organizao, direo e controle), define onde se pretende chegar, o que deve ser
feito, quando, como e em que sequncia. Com o planejamento evitam-se erros e
desperdcios. Tem incio com a definio dos objetivos e metas organizacionais.

A. Objetivos: Primeiro passo antes de se iniciar o planejamento, a conquista de


um resultado final que se pretende alcanar.
B. Metas: Objetivos intermedirios que precisam ser alcanados e que daro
suporte ao planejamento. Devem ser realsticos, quantificveis e possuir prazo para
serem alcanados.

Estratgia Empresarial: Conjunto de objetivos e de polticas principais capazes de


guiar e orientar o comportamento global da empresa no longo prazo, em relao ao
seu ambiente externo.
A Estratgia Empresarial deve considerar trs problemas:
1. Escolha do domnio produto/mercado.
2. Criao de normas e procedimentos para coordenar as atividades, a organizao

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e a integrao das prprias atividades internas da empresa.


3. Execuo das operaes por meio da tecnologia.
A administrao da estratgia exige critrios de eficincia e de eficcia, e
envolve todo um processo administrativo de planejar, organizar, dirigir e
controlar a ao empresarial em todos os nveis da empresa.

Eficincia

capacidade

de

realizao

das

atividades

da

organizao,

minimizando a utilizao de seus recursos, ou seja, a capacidade de desempenhar


corretamente as tarefas. Eficincia preocupa-se com os meios. Eficcia a
capacidade de realizar as atividades da organizao de modo a alcanar os
objetivos estabelecidos. Eficcia preocupa-se com os fins.

(Fonte: Sobral e Peci, 2008)

Ferramentas da Gesto Estratgica Empresarial:


A. Anlise SWOT: Ferramenta utilizada para fazer anlise de cenrio (ou anlise de
ambiente), sendo usada como base para gesto e planejamento estratgico de uma
corporao ou empresa. Pode ser utilizada para qualquer tipo de anlise de
cenrios. Essa anlise um sistema simples para posicionar ou verificar a posio
estratgica da empresa no ambiente em questo.
B. Balanced Scorecard (BSC): Rene as principais perspectivas envolvidas:
financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e desenvolvimento
das pessoas. Serve de base para o sistema de medio e gesto estratgica por
meio do qual o desempenho organizacional mensurado de maneira equilibrada
sob as quatro perspectivas.
3. Tipos e Benefcios de Planejamento
A. Planejamento Estratgico ou Institucional: Mais amplo, envolve e abrange toda a
organizao como um sistema nico e aberto. decidido no nvel diretivo
(presidncia), procura ajustar a organizao ao ambiente instvel e competitivo e
elaborado a partir de anlises de foras internas e externas.
Atividades Bsicas do Planejamento Estratgico:
> Anlise ambiental > Anlise empresarial > Formulao de estratgias capazes de
compatibilizar as condies internas da empresa s condies externas do
ambiente.

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Principais Caractersticas do Planejamento Estratgico Empresarial:


> projetado no longo prazo; > Est voltado para as relaes entre a empresa e o
seu ambiente de tarefa; > Envolve a empresa como uma totalidade.
Principais Etapas do Planejamento Estratgico:
1. Determinao dos objetivos empresariais;
2. Anlise do ambiente externo;
3. Anlise interna da organizao e de seus recursos;
4. Gerao, avaliao e seleo de estratgias alternativas;
5.

Implementao

da

estratgia

escolhida por

meio

de

planos

tticos

operacionais.
6. Acompanhamento e avaliao dos resultados alcanados.
B. Planejamento ttico: Elaborado em cada departamento no nvel intermedirio da
empresa, deve estar subordinado ao planejamento estratgico. Representa a
ligao entre o planejamento estratgico e os planos operacionais voltados para a
execuo das tarefas e operaes. implementado por meio de polticas.

Poltica: guia genrico para a ao. Delimita a ao, mas no especifica o tempo
necessariamente. uma definio de propsitos comuns de uma empresa que
estabelece linhas de orientao e limites para a ao dos indivduos responsveis
pela implementao dos planos. Podem ser escritas ou apenas implcitas.

Principais caractersticas do planejamento ttico:


> projetado para o futuro prximo ou as atividades atuais da empresa em nvel
de departamentos.
> Est relacionado com o controle e a integrao das operaes atuais da empresa,
focalizando a alocao de recursos.
> Aborda uma rea especfica (como um departamento ou uma diviso da
empresa) no mdio prazo, e procura limitar as variveis envolvidas para reduzir a
incerteza provinda do ambiente externo por meio do planejamento estratgico,
alm de permitir a programao necessria no nvel operacional.
Caractersticas tpicas do planejamento ttico:
> Processo permanente e contnuo;
> Sistmico e interativo;

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> Voltado para o futuro;


> Tcnica cclica e de alocao de recursos;
> Preocupa-se com a racionalidade do processo decisrio;
> Interage dinamicamente com as demais funes administrativas do processo
administrativo;
> Visa selecionar um determinado curso de ao;
> Tcnica de coordenao, bem como de mudana e inovao.
Os planos tticos geralmente incluem:
> Planos de produo: Envolvem mtodos e tecnologias necessrias para as
pessoas em seu trabalho, o arranjo fsico do trabalho e os equipamentos como
suportes para as atividades e tarefas.
> Planos financeiros: Abrangem captao e aplicao do dinheiro para suportar as
vrias operaes da organizao.
> Planos de marketing: Referem-se aos requisitos de venda e distribuio dos bens
e servios no mercado e atendimento ao cliente.
> Planos de recursos humanos: Dizem respeito a recrutamento, seleo e
treinamento de pessoas para as vrias atividades da organizao. Os planos tticos
C. Planejamento Operacional: Envolve os esquemas de tarefas e operaes
devidamente racionalizados e submetidos a um processo reducionista tpico da
abordagem de sistema fechado.
Caractersticas do Planejamento Operacional:
> montado base de processos programveis e com tcnicas computacionais.
> Preocupa-se basicamente com o que fazer e como fazer, e est voltado para a
otimizao e a maximizao de resultados.
> Tem carter imediatista, abrangncia estritamente local e se caracteriza pelo
detalhamento com que estabelece as tarefas e operaes. Seu problema bsico a
eficincia.
> Baseia-se em uma infinidade de planos operacionais que proliferam nas diversas
reas da empresa, heterogneos e diversificados, que podem estar relacionados
com mtodos, dinheiro, tempo ou comportamentos, entre outros.
A. Procedimentos: Planos operacionais relacionados com mtodos. Servem para
estabelecer a sequncia de etapas a ser seguida para a execuo dos planos, sendo

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transformados em rotinas e expressos em fluxogramas (vertical, horizontal, de


blocos) ou listas de verificao.
B. Oramentos: Planos operacionais relacionados com dinheiro (fluxo de caixa,
oramentos, encargos sociais, reparos e manuteno de mquinas, despesas).
C. Programas: Planos operacionais relacionados com o tempo (cronograma, Grfico
de Grantt, PERT, etc.).
D.

Regulamentos:

Planos

operacionais

relacionados

com

comportamentos

solicitados.
Processo decisrio: Tomada de deciso sobre o que fazer, quem deve fazer,
quando, onde e, muitas vezes, como fazer. Engloba seis elementos:
1. O tomador de deciso;
2. Os objetos a alcanar;
3. As preferncias ou valores envolvidos;
4. Os cursos de ao alternativos;
5. Os estados ambientais da natureza;
6. As consequncias de cada curso de ao disponvel.
Sequncia do processo decisrio:
1. Diagnstico do problema;
2. Procura de solues e alternativas para o problema;
3. Anlise e comparao dessas alternativas;
4. Seleo e escolha da melhor.
Tipos de decises:
> Programadas (computacionais) > No programadas (baseadas em julgamentos)
Elas podem se defrontar com estados da natureza apresentados sob trs formas:
incerteza, risco e certeza.
4. A Funo Organizao

A partir do planejamento segue-se a organizao. Uma vez planejada, torna-se


necessrio dar estrutura e configurao ao empresarial como um todo. A
organizao um sistema social, em que se destacam os conceitos de organizao
formal e informal com seus respectivos elementos.

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Funo organizao (desenho organizacional ou organizao formal): Retrata a


configurao

estrutural

da

empresa

(seus

rgos

interdependncia) e seu funcionamento (os processos

suas

relaes

de

de atividades e de

coordenao) capazes de conduzir ao alcance dos objetivos.


Organizao informal o nome atribudo organizao que surge
espontnea e naturalmente entre os ocupantes de posies na organizao
formal e a partir dos relacionamentos sociais e interaes entre as pessoas
em funo das atividades que executam.
O desenho organizacional constitui uma das prioridades da administrao e serve
como estrutura bsica, como um conjunto de mecanismos de operao, deciso e
coordenao. o meio pelo qual a empresa procura encontrar coerncia e
compatibilidade entre uma multiplicidade de variveis:
> Os objetivos da empresa;
> A diviso de trabalho e a coordenao interunidades;
> As pessoas que devem fazer o trabalho;
> As escolhas sobre como o trabalho ser feito, de um lado, e as mudanas que >
ocorrem no ambiente externo, de outro;
> As oportunidades e ameaas;
> As coaes e contingncias.
Principais caractersticas do desenho organizacional:
A.

Diferenciao:

Pode

ser

horizontal,

vertical

ou

por

meio

de

tarefas

especializadas.
B. Formalizao: Pode ser por meio do cargo, do fluxo de trabalho ou regras.
C. Centralizao: Pode ser pela distribuio do poder formal, do poder de tomar
decises ou pela distribuio fsica de servios.
D. Integrao: Pode ser por meio de hierarquia administrativa, autoridade formal,
objetivos e planos, departamentalizao, assessoria, comisses e foras-tarefa,
regras e procedimentos, papis integradores, arranjo fsico ou arquitetura, sistemas
de avaliao e recompensas e sistemas de seleo e desenvolvimento de pessoal.

Organograma: Representa a organizao formal, configurada na estrutura que foi


delineada,

apresentando

interdependncias, alm

os

diversos

setores,

suas

posies

respectivas

de escala hierrquica, comunicaes, vinculao e

subordinao.

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Modelos de desenhos organizacionais:


A. Organizao Linear;
B. Organizao Funcional;
C. Organizao Linha-staff: Compatibiliza unidades de linha com reas de apoio e
suporte tcnico (unidades de assessoria);
D. Estrutura em rede: Constitui um tipo de estrutura com elevada flexibilidade,
mobilidade, horizontalidade e conectividade que permite a virtualizao do negcio.
Normalmente, volta-se para uma representao do essencial, que se desdobra para
uso interno, detalhando suas subunidades;
E. Estrutura matricial: uma decorrncia da complexidade e da incerteza que
reinam no ambiente externo da empresa. Esse tipo de estrutura precisa ajustar-se
e responder cada vez mais rapidamente s solicitaes externas do seu ambiente
para poder sobreviver e ser bem-sucedida nos seus negcios e objetivos.
F. Adhocracia: Representa um novo tipo de estrutura altamente malevel, flexvel e
mutvel, como resposta s rpidas e profundas mudanas que ocorrem no
ambiente.

As formas tradicionais de estruturas, baseadas na hierarquia e na diviso funcional


do trabalho, tais como as estruturas lineares e funcionais, esto se tornando mais
raras como formas nicas de representao. Entretanto, nas representaes de
grandes estruturas, divisionais ou em matriz, os ingredientes das composies
tradicionais continuam aparecendo para mostrar faces relevantes dos sistemas.

Amplitude de Controle: O tamanho da organizao uma importante faceta do


desenho organizacional, porm a amplitude de controle a responsvel pelo fato
da configurao organizacional ser achatada ou alongada. A amplitude de controle
influenciada por vrios fatores e deve adequar-se s operaes e tarefas da
empresa. Nas empresas com pequena amplitude de controle, a configurao global
da organizao costuma ser tipicamente alta e alongada, com muitos nveis
hierrquicos e poucos grupos de trabalho em cada um deles. J nas empresas com
grande amplitude de controle a configurao costuma ser tipicamente baixa e
achatada, com poucos nveis hierrquicos e grandes grupos de trabalho em cada
nvel.

A amplitude de controle define o nmero de subordinados que cada administrador


poder supervisionar ou conduzir.

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Desenho departamental: Est relacionado com a estrutura organizacional dos


departamentos ou divises da empresa, isto , com o esquema de diferenciao e
de integrao no nvel intermedirio da empresa. Essa diferenciao pode ocorrer
de duas formas:
1. Diferenciao vertical: ocorre pelo arranjo hierrquico das unidades e posies
na empresa (cadeia escalar);
2. Diferenciao horizontal: ocorre pelo desdobramento de diversos departamentos
ou divises especializadas dentro de um mesmo nvel hierrquico.
Tipos de departamentalizao mais frequentes:
A. Funcional: Consiste no agrupamento das atividades e tarefas de acordo com as
funes principais desenvolvidas dentro da empresa.
B. Por base territorial: Baseia-se no princpio de que todas as atividades que se
realizam em determinado territrio devem ser agrupadas, e colocadas sob as
ordens de um mesmo responsvel.
C. Por produtos ou servios: So agrupadas na mesma unidade as pessoas
relacionadas com o mesmo produto ou linha de produtos.
D. Por processo: Tambm conhecida como departamentalizao por processo de
produo, frequentemente utilizada nas empresas industriais nos nveis mais
baixos da estrutura organizacional, criando unidades relativas s distintas fases de
produo.
E. Por clientela: Consiste em agrupar as pessoas de acordo com o projeto no qual
esto envolvidas em um determinado momento. As pessoas recebem atribuies
temporrias, uma vez que os projetos tm data de incio e trmino. Terminado o
projeto, as pessoas so deslocadas para outras atividades.
A departamentalizao pode ser ainda por perodo e pela amplitude de controle:
1. Departamentalizao por perodo: so agrupadas na mesma unidade pessoas
que trabalham no mesmo turno.
2. Departamentalizao pela amplitude de controle: agrupado na mesma unidade
o nmero mximo de pessoas que o chefe pode supervisionar eficientemente. As
demais pessoas formaro outra unidade e assim sucessivamente (por exemplo,
Unidade de Produo I, Unidade de Produo II, Unidade de Produo III).
A departamentalizao tambm reflete a disposio da empresa em centralizar ou
descentralizar o processo administrativo:

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A. Centralizao: Refere-se localizao e distribuio da autoridade para tomada


de decises nas organizaes. Pode-se dizer que quando a maioria das decises
tomada pelos dirigentes do nvel estratgico, a organizao centralizada.
B. Descentralizao: Est presente quando o processo decisrio delegado pelos
dirigentes do nvel estratgico aos gerentes de linha e por estes para o pessoal do
nvel operacional.
O estilo de gesto adotado em uma empresa, assim como sua prpria natureza,
tambm definir o seu grau de formalizao (burocracia).

A formalizao se refere existncia de regra para prescrever como, quando e por


quem as tarefas sero executadas. o grau em que as regras e os regulamentos
so explicitamente definidos para governar o comportamento dos membros da
empresa. uma forma de controle. Quanto maior a formalizao, maior a presena
de normas de conduta, rotinas, procedimentos, formulrios e documentos para
comprovar atividades, mtodos e processos rgidos para atender legislao
vigente.

5. Direo
Direo: funo administrativa de direo no nvel institucional da empresa,
responsvel pela conduo e pela orientao da ao empresarial por meio da
dinamizao das atividades realizadas em todas as reas e nveis da empresa.
uma funo predominantemente voltada para o desempenho das pessoas, pois
estas so os recursos que vivificam os demais recursos empresariais.
Estilos bsicos de direo como dois extremos de um continuum:
A. Estilo da teoria X: fundamentado em concepes antigas a respeito do
comportamento humano.
B. Estilo da teoria Y: baseado na descentralizao de decises e delegao de
responsabilidades, na ampliao do cargo, na administrao consultiva e na
autoavaliao de desempenho.
A direo depende dos sistemas de administrao existentes na empresa e varia
em um continuum de quatro sistemas. O primeiro o sistema autoritrio-coercitivo
(que representa o sistema mais autoritrio e enrijecido de administrao); em

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seguida, o autoritrio-benevolente (um pouco mais suave); logo depois, o sistema


consultivo; e, por fim, o sistema participativo (o mais democrtico de todos).
A cultura organizacional pode ser percebida em trs nveis de profundidade:
artefatos, valores compartilhados e pressuposies bsicas.

A funo administrativa de direo no nvel intermedirio recebe o nome de


gerncia e se incumbe de dirigir o comportamento das pessoas para o alcance dos
objetivos empresariais. A gerncia uma atividade voltada para as pessoas e se
fundamenta na motivao, na liderana e na comunicao.

Necessidades humanas:
1. Primrias (necessidades fisiolgicas e as de segurana);
2. Secundrias (necessidades sociais, de estima e de autorrealizao);
3. Inferiores monopolizam o comportamento por serem mais prementes; contudo,
medida que so satisfeitas, as necessidades superiores comeam a se manifestar.
Motivao: Pode ser explicada por dois fatores: higinicos (ou extrnsecos ao
cargo) e motivacionais (intrnsecos ao cargo).
Liderana: Influncia interpessoal exercida em uma situao e dirigida por meio
do processo de comunicao humana para o alcance de objetivos especficos. Pode
ser explicada:
A. Pelos traos de personalidade do lder ou por estilos de liderana (autoritria,
liberal e democrtica ou liderana centrada na tarefa versus liderana centrada nas
pessoas);
B. Por certas habilidades gerenciais bsicas;
C. Por teorias situacionais (ou contingenciais) que consideram o lder, os
subordinados e a situao como trs foras interagentes;
D. Por um modelo contingencial que considera o poder da posio do lder, a
estrutura da tarefa a ser executada pelos membros e as relaes lder-membros.
Comunicao: Processo de passar informao e compreenso de uma pessoa para
outra. Constitudo de sete etapas:
1. Ideao 2. Codificao 3. Transmisso 4. Canal 5. Recepo 6. Decodificao 7.
Ao, mas influenciado por quatro elementos: 1. Linguagem 2. Retroao 3.

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Percepo 4. Rudo.
Tambm pode ser influenciado por barreiras tcnicas, semnticas e
humanas.
6. Controle
Fases do Controle: Nos nveis institucional, intermedirio e operacional, o
processo de controle apresenta quatro fases distintas, e interdependentes:
1. O estabelecimento de pradres que devero nortear o processo;
2. A mensurao do desempenho a ser controlado;
3. A comparao do desempenho atual com o desempenho esperado;
4. A tomada de ao corretiva para ajustar o desempenho atual ao desempenho
desejado.
Controle no nvel institucional: Tambm denominado controle estratgico ou
controle organizacional, :
> Macro-orientado, envolvendo a totalidade da empresa; > Genrico e sinttico
quanto ao seu contedo; > Direcionado a longo prazo.

O controle no nvel institucional ajusta-se a certos requisitos para avaliar e


monitorar o desempenho global da empresa por meio de controles globais. Entre
estes esto: resumos e relatrios contbeis e oramentrios, controles dos lucros e
perdas, controles por meio da anlise do retorno sobre o investimento, etc.

Controle no nvel intermedirio: Tambm denominado controle ttico, no


genrico nem abrangente. Sua dimenso de tempo se d pelo mdio prazo e
aborda cada unidade da empresa (como um departamento ou diviso) ou cada
conjunto de recursos tomado isoladamente dos demais.

controle

no

nvel

intermedirio,

estabelecimento

de

padres,

acompanhamento dos resultados (mediante sistemas de informao gerencial), a


comparao dos resultados com os padres estabelecidos para localizar as
varincias e os desvios proporcionam indicaes para as medidas corretivas.

Controle no nvel operacional (ou controle operacional): Subsistema de controle


efetuado no nvel mais baixo da empresa. Seu contedo especfico e voltado para

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cada tarefa ou operao e direcionado para o curto prazo e para a ao corretiva


imediata e concreta. Neste nvel operacional, fcil perceber como o processo de
controle se aproxima do processo ciberntico, no qual existe um sensor (coleta de
dados sobre determinado desempenho), um discriminador (comparao dos dados
com algum padro) e um tomador de deciso (que ao corretiva).
No nvel operacional, o controle sobre as pessoas toma a forma de ao disciplinar
no sentido de orientar e/ou corrigir e no simplesmente punir ou castigar as
pessoas.
FASES DO PROCESSO EM QUE OCORRE O CONTROLE
QUANDO OCORRE
CARACTRISTICAS
EXEMPLOS
Pr-controle
Prev variao do plano antes de
Previso de caixa;
ocorrer.
previso de compra.
Controle Contnuo Mede a variao de um padro no
Controle de qualidade
momento que ocorre.
total.
Controle Histrico Localiza a variao no plano aps
Relatrios financeiroa sua ocorrncia.
oramentrios.
Um controle moderno e eficiente realizado atravs de um SIG Sistema de
Informao Gerencial, pois oferece informaes rpidas, em tempo real, que
facilitam a tomada de deciso dos gestores.

Quando ocorre o controle: Quando os resultados so revelados ao final do


processo produtivo e os relatrios gerenciais preliminares so emitidos. Tambm
ocorre aps as auditorias de clima organizacional e quando h alteraes na
economia que impactam leve ou fortemente o negcio.
7. Administrao de Operaes

A atividade-fim de qualquer organizao seu sistema de operaes, que responde


pela transformao dos insumos ou matrias primas em produtos ou servios
acabados.

rea de administrao de operaes: Centro de qualquer organizao, seu ponto


mais sensvel. responsvel por concretizar, atravs da gesto do processo de
transformao de insumos e recursos em produtos e servios acabados, a
realizao das necessidades e dos desejos dos seus consumidores. A fim de que
isso seja uma realidade preciso existir um constante alinhamento da rea de

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Apostila de
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2014

operaes com os objetivos estratgicos da empresa como um todo.


Processo de administrao de operaes: Ao longo do processo, os gestores
precisam assumir vrias decises complexas, que vo desde o projeto do produto,
passando pela especificao da capacidade de produo e pela localizao das
instalaes. Decidem tambm quanto escolha dos processos de produo e dos
arranjos fsicos.
Gerente de operaes: Podendo ser chamado de gerente administrativo em um
hospital, gerente de produo em uma fbrica, e gerente de loja numa rede de
supermercados:
A. quem tem a funo de administrar as operaes.
B. responsvel por formular uma estratgia de operaes coerente com os
objetivos da organizao;
C. Tem por funo decidir quanto localizao da rea produtiva, a capacidade de
produo e o layout das instalaes.
D. ainda responsvel por decises que envolvem o projeto dos produtos ou dos
servios e os processos de produo, dentre suas atribuies ainda encontramos as
de planejar e controlar a produo, organizar o trabalho e administrar os estoques.

Em relao s funes da administrao, as atividades de planejamento e de


controle das operaes assumem maior destaque para a rea de administrao de
operaes, devido sua natureza tcnica.

Prioridades Competitivas da rea de Administrao de Operaes: A rea de


administrao de operaes precisa atuar de acordo com a misso, a viso e os
objetivos estratgicos da organizao. Deve-se procurar sempre traduzi-los em
prioridades competitivas e concretas que vo determinar a natureza das operaes,
uma vez que a lucratividade do negcio depende de forma direta da margem de
lucro, da escala e dos processos de produo. Dentre as principais preocupaes
que devem nortear o funcionamento da rea de operaes para manter sua
vantagem competitiva, encontramos:
> Custo > Qualidade > Rapidez > Confiabilidade > Flexibilidade
Planejamento Estratgico do Sistema de Operaes: Planejamento das operaes
da empresa de modo que concretize os objetivos estratgicos, tomando decises

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Apostila de
Introduo Administrao

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em relao aos seguintes aspectos:


1. Projeto de produto ou servio: Consiste na tomada de deciso em relao aos
produtos ou servios que a organizao quer produzir.
2. Planejamento da capacidade: Deciso sobre a capacidade do sistema de
operaes. Esse planejamento relaciona-se diretamente com as expectativas da
demanda futura da organizao.
3. Planejamento da localizao: Deciso quanto localizao geogrfica das
instalaes de uma empresa.
4. Planejamento do processo de produo: Definio dos mtodos ou tcnicas de
produo mais adequados para as operaes de uma empresa.
5. Planejamento do arranjo fsico layout: Envolve decises sobre como organizar
o espao das instalaes e considera de modo especfico o posicionamento e a
localizao das mquinas e equipamentos, as estaes de trabalho, as reas de
armazenagem de materiais e as reas de atendimento aos clientes.
Planejamento e controle das operaes: Decises de curto prazo (ano, ms,
semana, dias) relacionadas aos seguintes fatores:
A. Planejamento da produo;
B. Controle da produo;
C. Administrao de estoques;
D. Logstica e distribuio.
8. Administrao de Marketing
Marketing: Processo de planejar e executar o desenvolvimento, o preo, a
promoo e a distribuio de ideias, bens e servios para criar trocas que
satisfaam o objetivo de indivduos e organizaes.

American Marketing Association

Eixos de ao da gesto da rea de marketing: 1. O foco na satisfao do cliente.


2. A integrao de todas as atividades da organizao visando a satisfao do
cliente. 3. A realizao dos objetivos organizacionais.

A atividade de marketing est presente desde o momento da concepo dos


produtos e servios at o ato final, quando da sua entrega ao consumidor. Suas
atividades comeam identificando as necessidades que os consumidores tm do
servio ou produto a ser lanado.

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Apostila de
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2014

Marketing orientado para o cliente: Colocar o cliente no centro de todas as suas


atividades considerado vital para a sobrevivncia de qualquer negcio que deseja
permanecer em mercados competitivos. Essa estratgia tem como principal
objetivo identificar e satisfazer as necessidades de seus consumidores, atentandose ainda para as mudanas dessas necessidades. A partir do momento em que o
cliente colocado como o centro das atenes, todas as aes empresariais devem
convergir para esse ponto.
Processo de Administrao de Marketing: O ponto de partida do processo de
administrao de marketing a anlise ambiental. Precisam ser considerados nesta
anlise:
A. Consumidores: preciso identificar suas necessidades, conhecer seus hbitos,
atitudes e comportamentos de compra.
B. Organizao: A anlise do ambiente necessria para levantar as competncias
e os recursos internos da empresa para identificar seus pontos fortes e fracos e
medir sua capacidade de satisfazer as necessidades de seus clientes.
C. Concorrentes: Para criar seu diferencial competitivo e se antecipar s aes dos
demais competidores, a organizao precisa conhecer os objetivos e estratgias da
concorrncia.
D. Contexto: necessrio analisar e monitorar a situao econmica, poltica,
cultural, social, legal e tecnolgica, para perceber nela os elementos que podem
limitar ou potencializar as aes na rea do marketing. Isto significa detectar
oportunidades ou ameaas que se apresentem no ambiente externo.

O projeto desta anlise selecionar o mercado-alvo que a organizao pretende


atingir e o posicionamento que seus produtos devero ocupar juntos aos
consumidores-alvo. Entretanto, para isto, preciso antes segmentar o mercado, ou
seja, diferenciar os consumidores e distingui-los em grupos de acordo com suas
necessidades.

Plano de atividades de marketing: Esse plano deve conter decises sobre o mix de
marketing que significa decidir sobre os seguintes aspectos:
A. Produto: Especificao das caractersticas do produto, seus benefcios, marca,
rtulo, qualidade, design, servios e garantias acoplados, alm de formas e
cuidados no uso do produto, alm de outras.
B. Canais de Distribuio: Definir um sistema de escoamento por meio do qual a

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empresa colocar o produto nas mos de seus consumidores.


C. Comunicao: Diz respeito s decises que tornem o produto conhecido, que
exaltem as suas funcionalidades e que estimulem a sua aquisio.
D. Preo: Envolve a definio do preo de venda, condies de pagamento e
financiamento, e descontos no promocionais.
Pesquisa de Marketing: Para identificar e satisfazer as necessidades do cliente so
necessrias informaes que embasem as atividades do marketing: precisamos
conhecer muito bem o cliente, a concorrncia e outras foras que agem sobre o
mercado.
Sistema de Informaes de Marketing: Processo que inclui:
1. Anlise dos Registros Internos, existentes em relatrios, balanos, publicaes
diversas, (tambm considerados dados secundrios).
2. Pesquisa de Mercado, responsvel pela coleta, anlise e distribuio dos dados
primrios;
3. Anlise da Situao, que permite a contextualizao das informaes coletadas
no processo de anlise das oportunidades ou problemas de marketing;
4. Inteligncia de Marketing, que dirige o foco das decises para os interesses do
marketing.
Comportamento do consumidor: Muitos so os fatores que influem a deciso de
compra do consumidor, podendo ser de ordem cultural, social, psicolgica e o fator
o status social.
Papis do comprador no processo de deciso de compra:
A. O iniciador: Apresenta a ideia ou sugere a compra;
B. O influenciador: Sua opinio tem forte influencia sobre o processo de compra;
C. O decisor: Aquele que dar a palavra final sobre o que, quando, onde e quanto
comprar;
D. O comprador: a pessoa que efetiva a compra;
E. O usurio: o que consome o produto ou servio.
Etapas para segmentao e posicionamento de Marketing:
1. Segmentar o mercado, identificando os diferentes grupos de consumidores;
2. Selecionar seu mercado-alvo, ou seja, o segmento de maior interesse para a

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organizao.
3. Posicionar as ofertas da empresa nos segmentos escolhidos.
Segmentao de mercado:
A. Segmentao geogrfica: O mercado dividido em diferentes zonas geogrficas
de atuao (continentes, pases, estados, regies, cidades ou bairros);
B. Psicogrfica: Est relacionada ao estilo de vida dos consumidores que se
pretende alcanar, sua personalidade e seus valores;
C. Demogrfica: Utiliza critrios bastante objetivos, tais como: gnero, idade,
subcultura. Utiliza tambm fatores socioeconmicos, tais como: ocupao, grau de
instruo, classe social e renda.
D.

Comportamental:

segmentao

do

mercado

baseada

no

prprio

comportamento de compra. Para definir a segmentao comportamental de um


produto, preciso considerar a ocasio em que se compra e se consome esse
produto ofertado, os benefcios proporcionados pelo mesmo, o status de quem vai
consumir, a forma de utilizao, o grau de fidelidade marca e disposio para o
consumo.
Seleo do mercado-alvo: Necessria a avaliao do grau de atratividade de cada
segmento para que sejam escolhidos aqueles segmentos que a empresa tem
interesse em atender.
Posicionamento de marketing: O posicionamento a maneira como a oferta de
uma determinada empresa se diferencia na viso de seu consumidor em relao
aos produtos ou servios do concorrente. Deve-se observar trs fatores:
1. Os consumidores;
2. As necessidades que o produto ou servio atende;
3. A razo de o produto ser a melhor opo para satisfazer essas necessidades.
Mix de marketing: Criar e agregar esse valor a finalidade do mix de marketing,
tambm chamado de quatro Ps: Eles so variveis sobre as quais um gerente de
marketing dever decidir:
1. Desenvolver um produto (Product) que consiga satisfazer as necessidades do
cliente;
2. Definir um sistema de distribuio (Place) que facilite a chegada do produto ao
seu consumidor final;
3. Estabelecer uma poltica de preo (Price) que estimule o cliente a comprar o

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produto e consequentemente impulsione as vendas da empresa.


4. Elaborar uma campanha de comunicao (Promotion) que explicite o valor do
produto ao cliente.
Poltica de produto: So trs as categorias de benefcios do produto:
1. Benefcios funcionais: Relacionados s funes que se espera do produto.
2. Benefcios sociais: Relacionados aos valores ligados ao consumo de um
determinado bem ou utilizao de certo servio.
3. Benefcios psicolgicos: Ligados s necessidades de carter pessoal que algum
busca satisfazer quando consome um determinado produto ou servio.
Ciclo de vida do produto:
A. Concepo: Etapa em que o produto desenvolvido, na qual se realizam
pesquisas e concebem-se prottipos que, por sua vez, so submetidos a testes at
que o projeto de produto obtenha aprovao, tornando-se adequado ao mercado
consumidor.
B. Introduo: Etapa na qual o lanamento apresentado ao consumidor, atravs
de campanhas publicitrias e aes de marketing nos pontos de venda.
C. Crescimento: Nesta etapa a organizao empenha esforos no sentido de traar
uma estratgia de marketing eficiente, visando alavancar o crescimento de seu
produto no mercado, avaliando sua aceitao pelo consumidor

final

e o

consequente aumento no volume de vendas, de modo a gerar lucros que garantam


o retorno do investimento inicial.
D. Maturidade: Uma vez que o produto atinja sua maturidade, esperado que o
volume de vendas torne-se estvel com tendncia a eventuais quedas, em
detrimento do surgimento de novos produtos concorrentes do mesmo segmento.
Nessa fase, a meta do profissional de marketing desenvolver aes que
prolonguem esse perodo tanto quanto seja possvel.
E. Declnio: A menos que venha a tornar-se um lder de seu segmento no mercado
esperado que o produto chegue ltima fase de seu ciclo de vida, na qual poder
se observar o dficit nas suas vendas e consequente diminuio na margem de
lucros.
Poltica de distribuio: Os sistemas empregados pelas empresas para alcanar o
mercado so muitos. Entre eles encontramos:
> Vendedores, consultores ou representantes;

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2014

> Lojas prprias da organizao;


> Venda on-line pelo site na web;
> Rede de franqueados;
> Varejistas (supermercados).
Poltica de comunicao: A comunicao tambm pode ser chamada de promoo
j que seu objetivo promover os produtos da organizao. O conjunto de
ferramentas promocionais chamado de mix da comunicao que composto pela
publicidade ou propaganda, pela promoo de vendas, pelas relaes pblicas e
pelas vendas pessoais. A comunicao de marketing precisa ser planejada e
envolve decises importantes sobre:
> Pblico-alvo > Mensagem > Objetivo > Oramento > Meio de comunicao
> Avaliao da campanha
Ferramentas e veculos promocionais: As principais que ajudam a levar o produto
ao mercado-alvo so:
A. Publicidade: televiso, revista, imprensa etc.
B. Promoo de vendas: cupons, amostra-grtis, descontos, concursos e prmios
C. Venda direta.
D. Relaes pblicas
Poltica de preo: Tem impacto sobre a imagem do produto e influencia
diretamente nas decises de compra dos consumidores, refletindo sobre os lucros
da empresa. Para definir o preo de um produto, devero ser considerados fatores
como: o valor percebido pelo cliente, o preo praticado pelos concorrentes, os
objetivos da organizao, os custos de produo, entre outros.

Preo predatrio: Estabelecer um preo muito baixo durante certo perodo para
que o concorrente abandone o mercado.
Combinao de preo: Definir preos combinados com alguns concorrentes.
Fixao de preo: Estabelecer um preo fixo a ser praticado pelos distribuidores.

9. Administrao de Recursos Humanos


A ARH cuida das prticas e polticas necessrias administrao das pessoas,
especialmente as atividades de recrutamento, seleo, orientao, treinamento,

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desenvolvimento, avaliao e remunerao do pessoal. Destacamos trs objetivos


centrais da ARH:
1. Identificar e atrair pessoas qualificadas e competentes.
2. Adaptar as pessoas organizao e desenvolver todo seu potencial de
crescimento.
3. Manter os Recursos Humanos comprometidos, motivados e satisfeitos com a
organizao.

As reas que administram as pessoas e adotam prticas corretas de recursos


humanos, afastam-se das tradicionais atividades meramente burocrticas antes
desempenhadas pelo Departamento de Pessoal, assumindo atualmente um papel
de destaque nas decises de natureza estratgica.

Processo de ARH: Composto por nove atividades que buscam atrair as melhores
pessoas, desenvolver suas potencialidades e conserv-las comprometidas com a
empresa por longo tempo:
1. Planejar 2. Recrutar 3. Selecionar 4. Orientar 5. Treinar 6. Avaliar 7. Remunerar
8. Promover 9. Demitir

A ARH, por ser uma funo de apoio, deve estar em sintonia com a estratgia e
com os gerentes das demais reas funcionais, deve ser adequada estrutura da
organizao e tem que contribuir para o alcance dos objetivos empresariais.

Influncias do ambiente sobre a ARH:


> Globalizao > Legislao > Tecnologia > Demografia
Atraindo talentos: Primeira etapa do processo de ARH, consiste em identificar e
trazer para o ambiente empresarial trabalhadores que tenham potencial para
desempenhar, de maneira eficiente e eficaz, as atividades necessrias para o
alcance dos objetivos organizacionais. Envolve as atividades de planejamento de
recursos humanos e de recrutamento e seleo de pessoas.
Planejamento de Recursos Humanos: Trata-se da elaborao de um plano de
projeo das eventuais modificaes na estrutura de pessoal de uma empresa. Esta
projeo tem que partir da anlise da situao atual de pessoal e chegar s
necessidades futuras da empresa, a fim de garantir que a organizao possua as

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pessoas certas, no lugar certo, no momento certo, desempenhando as funes que


lhe foram destinadas. Feita a anlise da estrutura de RH e previstas as
necessidades futuras de pessoal, dever ser elaborado o plano de RH, o qual d a
previso de entradas e sadas de pessoas de acordo com as polticas da ARH para o
perodo em questo.

O Plano de RH deve ser revisto a cada nova reviso do planejamento estratgico da


empresa a fim de corrigir desvios e alinhar-se com os objetivos maiores da
empresa.

Recrutamento de Pessoas: Localizar, identificar e atrair candidatos aptos para


ocupar determinado cargo na estrutura de RH da organizao.
A. Recrutamento interno: Preenche as vagas mediante a realocao de funcionrios
da instituio por meio de promoes ou transferncias. A prtica mais atualizada e
recomendada para recrutamento interno a abertura de um concurso dando
oportunidade igual de participao a todos os colaboradores que tenham o perfil
necessrio para a vaga.
B. Recrutamento externo: A empresa busca os candidatos no mercado de trabalho
e suas principais fontes so anncios em jornais, rdios ou revistas; pela internet,
por meio de sites especializados em recrutamento on-line ou pelo site da prpria
empresa; agncias de emprego; intercmbio com outras empresas; escolas
tcnicas e universidades; indicaes ou recomendaes dos prprios funcionrios;
banco de dados de candidatos espontneos.
Seleo de Pessoas: So avaliadas as qualificaes e as competncias dos
recrutados e sua adequao aos cargos disponveis para preenchimento. Podem ser
usados como instrumentos de seleo: os formulrios de emprego, as dinmicas de
grupo, os testes de conhecimentos gerais ou especficos, os testes psicomtricos e
os de personalidade, alm das simulaes de desempenho e das entrevistas.
Desenvolvendo talentos: O desenvolvimento das pessoas realizado por aes de
ambientao (programa de orientao ou de integrao), desenvolvimento de
programas de treinamento e avaliao do desempenho dos funcionrios.
Orientao aos novos funcionrios: Processo de acolhimento e de socializao na
empresa, atravs do qual o novo funcionrio conhece a cultura organizacional:

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atitudes, padres, valores e modelos de comportamento esperados pela empresa.

Treinamento

Desenvolvimento

de

Pessoas:

Esforo

sistematizado

de

transformao de competncias individuais para otimizar o desempenho coletivo e


atingir os fins desejados. Esse esforo inclui o desenvolvimento organizacional e
pessoal bem como o treinamento. Os programas de treinamento e desenvolvimento
(T&D) envolvem quatro etapas a serem desenvolvidas sequencialmente:
1. Levantamento das necessidades treinamento;
2. Elaborao de um plano que atenda a essas necessidades;
3. Implementao do programa;
4. Avaliao de resultados.

O treinamento um processo educacional de curto prazo que, mediante a


procedimentos

organizados,

visa

dotar

funcionrios

novos

ou

antigos

de

habilidades, conhecimentos e competncias de forma a melhorar seu desempenho


no cargo atual.
O desenvolvimento pessoal o processo de aprendizagem de longo prazo,
orientado para o desenvolvimento de competncias que no esto diretamente
relacionadas com as exigncias concretas do cargo atual. Os processos de
desenvolvimento pessoal visam ampliar as capacidades de uma pessoa de modo
que ela realize todo o seu potencial.
O desenvolvimento organizacional um esforo educacional complexo, destinado
a mudar atitudes, valores, crenas e comportamentos dos membros em direo ao
aperfeioamento global da organizao.

Mtodos de treinamento de pessoas: O mtodo mais comum o treinamento no


prprio local de trabalho cuja vantagens so a de ajustar-se ao treinando, por estar
diretamente relacionado s atividades a serem executadas por ele, e evitar o
deslocamento do trabalhador, trazendo ganhos em termos de tempo e de custos. O
treinamento fora do trabalho tem a vantagem de retirar os treinandos das presses
do local de trabalho, permitindo maior concentrao na aprendizagem, sendo mais
comuns palestras, cursos, simulaes, discusso de grupo e dramatizao.
Avaliao de Desempenho: Processo sistemtico de avaliao dos resultados
alcanados pelos funcionrios. Existe um conjunto de procedimentos que coletam e
analisam informaes que permitem verificar a qualidade da contribuio dada pelo

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empregado organizao. Existem vrias metodologias para a avaliao de


desempenho. A que vem se destacando nas organizaes com prticas mais
modernas de gesto de pessoas a avaliao de 360 graus que prev a
participao de todas as pessoas que pertencem ao crculo de atuao do
funcionrio

(superiores,

subordinados,

pares,

fornecedores,

clientes

autoavaliao), desempenhado sob diferentes perspectivas.


Problemas comuns na avaliao de desempenho:
A. Diversidade de critrios: Diferentes avaliadores tero padres de avaliao
variados, impossibilitando a comparao entre as avaliaes.
B. Efeito halo: O avaliador se deixa influenciar por um aspecto do desempenho do
funcionrio aplicando sobre os demais aspectos o mesmo julgamento.
C. Efeito da tendncia central: O gestor, para no se comprometer e evitar
conflitos, avalia todos os seus funcionrios pela mdia.
D. Efeito recentidade: O avaliador julga o desempenho global baseado em algum
episdio recente, no levando em conta que a avaliao refere-se a um perodo
maior.
E. Preconceitos: Quando as diferenas individuais (gnero, idade, opo sexual,
raa, etc.) afetam a avaliao devido a preconceitos por parte do gestor.
Retendo talentos: Para atrair, motivar e reter os melhores profissionais
necessria uma correta poltica de remunerao que constituda pelo conjunto de
instrumentos de retribuio que servem de contrapartida contribuio dada pelos
funcionrios organizao. As recompensas so compostas pelos salrios,
incentivos e benefcios.
Desligamento de pessoas: Pode se dar pelos seguintes meios:
A. Demisso: desligamento involuntrio e permanente;
B. Suspenso: desligamento involuntrio e temporrio;
C. Reduo da jornada de trabalho: diminuio de horas trabalhadas/ dia;
D. Aposentadoria antecipada: promoo de incentivos financeiros aos trabalhadores
mais idosos para que se aposentem antes da data prevista.
9. rea de Finanas
Administrao financeira: Conjunto de atividades que administra o fluxo de

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recursos financeiros na empresa. Tem duas responsabilidades primordiais:


1. Captar os recursos necessrios s atividades da organizao;
2. Aloc-los de forma a alcanar os objetivos empresariais.
Funes tpicas do administrador financeiro no contexto empresarial:
A. Anlise, planejamento e controle financeiro: Atividade de coordenar, monitorar e
avaliar todas as aes e fluxos financeiros da organizao atravs de oramentos e
relatrios financeiros. Esta atividade tambm participa ativamente das decises
estratgicas com vistas a definir uma boa rentabilidade para os investimentos feitos
pela empresa.
B. Tomada de decises de investimento: Conjunto de decises que definem a
melhor estrutura de ativos da empresa, analisando, avaliando e buscando
estabelecer uma relao equilibrada entre o risco e o retorno dos investimentos.
C. Tomada de decises de financiamento: Definem o conjunto das fontes de
recursos financeiros da organizao, procurando estabelecer uma estrutura
equilibrada em termos de liquidez, custo e risco financeiro.
A funo financeira na organizao: Cabe rea de administrao financeira gerir
o fluxo de recursos financeiros, os quais so indispensveis para o desempenho de
qualquer atividade organizacional. Mesmo se fazendo presente em todas as
atividades, o porte e a relevncia da funo financeira na organizao iro
depender do tamanho da empresa.

Nas empresas de pequeno porte, as atividades relacionadas com a administrao


financeira so desempenhadas pela rea responsvel pela contabilidade e ficam sob
a responsabilidade de um dos scios. Em geral sua orientao pontual e de curto
prazo e envolve apenas atividades rotineiras e burocrticas como os pagamentos
devidos e a cobrana de dvidas. medida que a organizao cresce, a rea de
administrao

financeira

torna-se

um

departamento

autnomo

sob

responsabilidade de um executivo do nvel institucional, o vice-presidente financeiro


ou o diretor financeiro.

Departamentos subordinados ao administrador financeiro: A estrutura da rea de


administrao financeira em uma organizao de grande porte geralmente inclui
trs departamentos subordinados ao administrador financeiro:
1. Controladoria: Supervisiona as atividades de contabilidade e auditoria da

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organizao. Esta atividade cuida da preparao de relatrios gerenciais internos,


de demonstraes financeiras e da administrao de assuntos fiscais.
2. Tesouraria: Responsvel pela gesto das atividades financeiras que se
relacionam ao capital de giro, como a administrao de caixa e bancos, crdito e
cobrana de dvidas de fornecedores, pagamento dos compromissos da organizao
e outras atividades similares.
3. Departamento de Planejamento Financeiro: Analisa e avalia as fontes de
financiamento, bem como analisar e avaliar os projetos de investimentos de modo
que possa manter o equilbrio financeiro do negcio e o alcance de suas metas.

A principal atividade da controladoria coletar, tratar e controlar a informao


gerencial. O Departamento de Planejamento Financeiro usa essas informaes
como base para dar suporte s decises de financiamento ou de investimento de
longo prazo. A tesouraria exerce um conjunto de atividades operacionais ligadas
administrao financeira de curto prazo que permitem o bom funcionamento das
rotinas financeiras da organizao.

Demonstraes financeiras: As organizaes preparam relatrios padronizados e


peridicos que, alm de registrar, do divulgao, sob o ponto de vista financeiro,
das operaes e atividades por elas realizadas. Essas demonstraes financeiras
geralmente so apoiadas por um relatrio da administrao que esclarece aos
acionistas a respeito do desempenho e sobre as perspectivas da organizao,
utilizando-se de notas explicativas, que podem incluir uma srie de informaes
suplementares

demonstraes

financeiras.

Alm

disso,

relatrio

da

administrao tambm vem geralmente acompanhado de um parecer de auditores


externos, que manifestam sua opinio sobre a qualidade e a confiabilidade das
demonstraes financeiras apresentadas.
Decises de investimento: Por ser uma das maneiras principais para a
alavancagem da expanso das organizaes, as decises de investimento devem
ser previstas como parte da estratgia empresarial. A atividade de investir significa
um desembolso de recursos financeiros na aquisio de ativos permanentes, tendo
por objetivo o alcance de benefcios econmicos futuros.
Decises de financiamento: A atividade de financiamento tem por finalidade a
captao de recursos. A poltica de financiamento de uma organizao baseia-se na

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escolha da composio mais favorvel de recursos que sero usados para financiar
suas operaes. Ou seja, consiste na definio da estrutura financeira que mais se
adequa ao negcio. Ela envolve a definio dos recursos mais apropriados s
necessidades da organizao, considerando-se a liquidez, o custo e o risco
financeiro do financiamento.
Poltica de dividendos: Consiste na definio da porcentagem dos lucros lquidos
que sero distribudos aos acionistas, a fim de remunerar o capital que eles
investiram na empresa.
Diagnstico financeiro da empresa: Feito por meio da anlise do desempenho e do
comportamento

histrico

da

situao

econmico-financeiro,

com

base

nas

demonstraes.
A. No mbito empresarial interno, a anlise financeira tem a finalidade de avaliar o
impacto e as consequncias das decises financeiras da organizao. Busca
tambm auxiliar os administradores financeiros na concepo, avaliao e controle
das estratgias do negcio.
B. No mbito empresarial externo, a anlise financeira permite que os diferentes
stakeholders, ou partes interessadas, tomem decises. Estas decises podem ser
relacionadas maximizao do retorno sobre o capital investido: os investidores
efetuam avaliaes financeiras das empresas para melhor gerir suas carteiras de
ttulos. Por outro lado, estas decises baseadas na anlise financeira podem ter
como objetivo a reduo de riscos: os fornecedores e as instituies financeiras
avaliam a capacidade que a empresa possui de pagar suas dvidas.
O diagnstico financeiro deve ter como principal alvo a avaliao da capacidade da
organizao para gerar resultados de forma a remunerar os investidores, que vem
a ser uma prova de sua rentabilidade; da capacidade da organizao para honrar
seus compromissos, prova de seu equilbrio financeiro; e da eficincia da
organizao na administrao de suas atividades operacionais.
Avaliando o aprendizado
1. A administrao o processo de planejar, organizar, liderar e controlar o uso dos recursos
organizacionais para alcanar objetivos de desempenho. Neste contexto, qual dos itens abaixo se
refere a exemplos de recursos organizacionais?
a) Planejamento, organizao, execuo e direo, controle.
b) Resultados esperados do sistema.
c) Clientes, fornecedores, bancos e governo.

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d) Normas e regulamentos.
e) Tecnolgicos, financeiros, humanos, materiais.
2. As organizaes no existem no vcuo. Elas esto inseridas em ambientes e se relacionam com
seus elementos. Abaixo, identifique a opo em que so apresentados corretamente trs
elementos do ambiente tarefa (tambm chamado de imediato, ou direto):
a) Clientes, concorrentes e fornecedores.
b) Ecologia, concorrentes e legislao
c) Fornecedores, grupos reguladores e demografia.
d) Legislao, demografia e fornecedores.
e) Ecologia, demografia e legislao.
3. A organizao uma entidade social composta de pessoas que trabalham juntas e
estruturada em uma diviso de trabalho para atingir um objetivo comum, para tanto, precisa ser
organizada em nveis e com pessoas habilitadas para tais nveis.
Enumere a segunda coluna de acordo com a primeira, interligando o nvel habilidade necessria:
(1) Nvel Intermedirio, (2) Nvel Institucional, (3) Nvel Operacional. ( ) Habilidade conceitual, ( )
Habilidade tcnica e ( ) Habilidade humana. A sequncia CORRETA DA SEGUNDA COLUNA :
a) 1, 3 e 2
b) 1, 2 e 3
c) 2, 3 e 1
d) 3, 1 e 2
e) 3, 2 e 1
4. Sabe-se que toda empresa existe dentro de ambientes, geral e de tarefa. Analisando os itens
abaixo, identifique qual o item que compe o ambiente de tarefa.
a) Clientes; Fornecedores; Legais; Sociais; Demogrficas.
b) Clientes; Fornecedores; Concorrentes; Entidades Reguladoras.
c) Tecnolgicas; Polticas; Decises Governamentais; Econmicas.
d) Legais; Sociais; Demogrficas; Ecolgicas; Culturais.
e) Ecolgicas; Fornecedores; Legais; Sociais; Demogrficas.
5. As tomadas de decises dentro das organizaes so feitas dentro de um conjunto de fatores
internos e externos organizao, que serve para identificar vrias alternativas de curso de ao.
Podemos conceituar ambiente organizacional como: (Fonte: Sobral e Alketa Peci, aula 2)
a) Ambiente a rea onde a organizao troca seus recursos por produtos com outras
organizaes.
b) Tudo o que envolve e no afeta os negcios torna-se parte do ambiente: poltica partidria,
poltica ambiental, controle de natalidade, restries ao IPI de automveis, segurana da
sociedade.
c) Ambiente o local onde as organizaes esto instaladas e devem responsabilidade pela sua
utilizao.
d) Ambiente onde a organizao operacionaliza suas atividades e seus processos e entrega seus
produtos.
e) Ambiente organizacional a agregao de todas as condies, eventos e influncias que
envolvem a organizao e interagem nesse ambiente.
6. O planejamento estratgico da empresa genrico, direcionado a longo prazo, e macroorientado exigindo a participao integrada dos demais nveis da empresa: do nvel intermedirio,
por meio dos planos tticos, e do nvel operacional, por meio dos planos operacionais. O
planejamento estratgico envolve importantes etapas. Das etapas relacionadas abaixo, escolha a
que NO est correta:
a) Implementao da estratgia por meio de planos tticos e operacionais.
b) Acompanhamento e avaliao dos resultados alcanados.
c) Anlise dos ambientes internos e externos.
d) Determinao dos objetivos empresariais.
e) Determinao da poltica de recursos humanos, e de preos adotada pela empresa.
7. Durante o cafezinho na pausa do trabalho, dois analistas de Marketing, comearam a conversar
a respeito do uso da ferramenta SWOT. Durante a conversa chegaram a seguinte questo: Quais
as dificuldades em analisar suas informaes a respeito das Oportunidades?
a) Processar as informaes das oportunidades gerando um processo de deciso para atendimento
das necessidades dos consumidores.
b) Investir na oportunidade sem analisar os custos operacionais da deciso.
c) Adaptar as informaes avaliadas nos pontos fortes com o cenrio da empresa.

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d) Identificar os pontos fracos no mbito do negcio.


e) Registar os pontos fortes como sendo um elemento a ser investigado a mdio prazo.
8. Quais as trs atividades bsicas que elaboram um planejamento estratgico?
a) ANALISE AMBIENTAL, ANALISE EMPRESARIAL E FORMULAO ESTRATGICA.
b) ANALISE DO MERCADO, MACRO AMBIENTE E AMBIENTE GLOBAL.
c) ANALISE DE MERCADO, PLANEJAMENTO E AMBIENTE EXTERNO.
d) ANALISE AMBIENTAL, MODELO PEST E FORMULAO ESTRATGICA.
e) ANALISE AMBIENTAL, AMBIENTE INTERNO E AMBIENTE EXTERNO.
9. O planejamento feito de modo diferente nos vrios nveis organizacionais. Em razo disso,
existe uma hierarquia de planos. O planejamento estratgico elaborado a partir de trs
atividades bsicas. So elas:
a) a anlise ambiental, a anlise empresarial e a formulao de estratgias.
b) a anlise empresarial, a anlise setorial e a formulao de planos operacionais.
c) a anlise setorial, a anlise empresarial e a formulao de tticas
d) a anlise ambiental, a anlise setorial e a formulao de tticas.
e) a anlise ambiental, a anlise setorial e a formulao de planos operacionais.
10. Quando se faz uma anlise do ambiente externo e interno dentro de uma estratgia (planejamento
estratgico), consideramos:
a) Os pontos fortes e fracos do ambiente interno; e as ameaas e oportunidades do ambiente externo.
b) O desempenho dos concorrentes e as lacunas (nichos) de mercado.
c) A legislao, as polticas e a economia vigente.
d) As variveis do ambiente geral (macroambiente) e do ambiente de tarefa (operacional).
e) A que clientela queremos alcanar e qual metodologia ser aplicada.

11. Joo Lobato foi contratado pela LCBL a cerca de 10 anos. Com muito esforo, dedicao e
estudo, ele acumulou vrias promoes. Pelo comprometimento com o trabalho, fez uma brilhante
carreira. Recentemente o conselho diretor se reuniu e resolveu promover Joo Presidente da
empresa. Podemos afirmar que agora Joo Lobato:
a) Passou a ocupar um cargo no nvel estratgico, participando das decises de longo prazo, assim
passando a aplicar suas habilidades conceituais.
b) Passou a ocupar um cargo no nvel estratgico, participando das decises de longo prazo, assim
passando a aplicar suas habilidades humanas.
c) Passou a ocupar um cargo no nvel estratgico, participando das decises de curto prazo, assim
passando a aplicar suas habilidades conceituais.
d) Passou a ocupar um cargo no nvel operacional, participando das decises de mdio prazo,
assim passando a aplicar as suas habilidades conceituais.
e) Passou a ocupar um cargo no nvel intermedirio, participando das decises de mdio prazo
assim passando a aplicar as suas habilidades humanas.
12. As organizaes so entendidas como sistemas complexos compostas de vrias partes
interligadas. Sobre os conceitos de organizaes, analise as afirmativas a seguir e assinale
verdadeiro ou falso:
I-O conceito de organizao informal compreende as pessoas que fazem parte da organizao
formal e que se associam, se agrupam espontaneamente por afinidades ou interesses comuns.
II-O desenho organizacional retrata a configurao dos rgos da organizao, sua
interdependncia e funcionamento.
III-Organizaes so agrupamentos sociais onde pessoas, utilizando recursos, interagem para o
alcance de objetivos comuns.
IV-Toda organizao uma empresa. Embora existam vrias diferenas tcnicas, pode-se dizer
que as empresas se diferenciam das demais organizaes pelo seu carter especfico de ter o lucro
como objetivo.
a) Apenas as afirmativas III e IV esto corretas.
b) As afirmativas II e III esto erradas.
c) Esto corretas as afirmativas I, II e III.
d) Esto corretas apenas as afirmativas I e IV.
e) Apenas a afirmativa IV est correta.
13. Durante o intervalo de almoo, dois amigos estavam conversando a respeito da importncia
da Administrao no mundo moderno. Depois de muita conversa, tentaram improvisar uma frase
que venha evidenciar a importncia da ADMINISTRAO nos tempos atuais?
a) Coordena somente as atividades lucrativas da empresa pelo veis do gestor.
b) a forma de definir e coordenar como as coisas so feitas nas organizaes.

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c) Atendem as demandas do dia a dia da organizao, procurando entender os acontecimentos.


d) Deslumbra as coisas que podem acontecer dentro da organizao.
e) Visa atender os fatos definidos como estratgicos para a empresa.
14. Empresas so organizaes sociais nas quais ocorre o fenmeno da produo de bens e
servios para o atendimento das necessidades e desejos humanos, ou da sociedade. Qual dos
itens abaixo se relaciona as atividades meio de uma empresa que presta servios na rea de
informtica?
a) Suporte de TI.
b) Desenvolvimento de softwares.
c) Criao de games.
d) Desenvolvimento de sites.
e) Treinamento e desenvolvimento da rea tcnica.
15. Vivemos em um mundo de organizaes. Tudo o que a sociedade requer e de que necessita
inventado, criado, desenvolvido, produzido e comercializado por organizaes. Com base nesta
afirmao, podemos afirmar que:
a) A Administrao a forma de definir e coordenar como as coisas so feitas nas organizaes.
b) O fato de tudo ser desenvolvido, produzido e comercializado por organizaes elimina a
necessidade de Administrao.
c) A sociedade requer novos procedimentos em Administrao devido estabilidade no mundo das
organizaes.
d) Quanto mais instvel e turbulento o ambiente menor a necessidade da Administrao nas
organizaes.
e) Todas as organizaes praticam as teorias da Administrao porque sem elas esta cincia no
existiria.
16. A Globalizao um problema principalmente para:
a) grandes empresas transnacionais.
b) empresas nacionais com as vendas no exterior.
c) pequenas empresas transnacionais.
d) todas empresas.
e) mdias empresas transnacionais.
17. Com relao ao processo de planejamento, errado afirmarmos que:
a) No processo de planejamento, no importa a ordem em que so definidos os objetivos.
b) O planejamento deve maximizar os resultados e minimizar as deficincias.
c) Planejamento implica decises presentes, tomadas no momento presente em funo de seu
provvel impacto no futuro.
d) Alguns autores definem o planejamento como sendo um processo desenvolvido para atingir
uma situao desejada com a melhor utilizao dos esforos e recursos.
e) Alguns autores definem o planejamento como sendo um processo desenvolvido para atingir
uma situao desejada, de uma forma mais eficaz e efetiva.
18. muito importante para os gestores o entendimento dos conceitos de eficincia, eficcia e
efetividade. A seguir, assinale a nica alternativa que descreve corretamente um destes
elementos:
a) Eficcia significa atingir os resultados esperados tendo, para isso, utilizado corretamente os
recursos disponveis sem desperdcio.
b) Eficincia est relacionada a qualquer resultado obtido ao final de uma atividade ou processo.
c) Eficincia + Efetividade = Eficcia.
d) Efetividade est relacionada aos meios, aos recursos e as tcnicas para se realizar uma tarefa.
e) Eficcia est relacionada ao alcance dos resultados esperados, isto , fazer bem-feito.
19. As principais caractersticas do planejamento ttico so: I - projetado para o futuro
prximo ou as atividades atuais da empresa em nvel de departamentos. II - Est relacionado com
o controle e a integrao das operaes atuais da empresa, focalizando a alocao de recursos. III
- Aborda uma rea especfica (como um departamento ou uma diviso da empresa) no longo
prazo. IV - Permite a programao necessria no nvel operacional.
a) Somente a I est ERRADA.
b) Somente a III est ERRADA.
c) Somente a II est ERRADA.
d) Todas esto CORRETAS.
e) Somente a IV est ERRADA

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20. O planejamento da empresa que projetado no longo prazo, que est voltado para as
relaes entre a empresa e o seu ambiente de tarefa, e que envolve a empresa como uma
totalidade o:
a) Estratgico.
b) Intermedirio.
c) Tcnico.
d) Ttico.
e) Operacional.
21. A tomada de decises o ncleo da responsabilidade administrativa. Quanto forma, existem
dois tipos de deciso: as decises programveis (de acordo com mtodos e tcnicas estabelecidos)
e as decises no programveis (que constituem novidades e tendem a ser tomadas dentro de
regras improvisadas). Com base nesta classificao, assinale o nico exemplo INCORRETO de um
dos tipos de deciso.
a) No programvel: demisso de empregado devido a problemas recentes de maus
desempenhos.
b) Programvel: Elaborao de calendrio escolar dos cursos de graduao de uma universidade.
c) No programvel: Financiamento de linha vital de pesquisa que acabe introduzindo um produto
novo e importante.
d) No programvel: Respostas s queixas dos consumidores sobre os produtos/servios da
empresa.
e) Programvel: Contratao de mo de obra extra para vendas natalinas.
22. Em relao aos nveis de planejamento de uma organizao, correto afirmar que os planos
que definem os objetivos para toda a organizao so denominados:
a) estratgicos.
b) tticos.
c) funcionais.
d) departamentais.
e) operacionais.
23. O planejamento operacional apresenta as seguintes caractersticas:
I- Os planos operacionais relacionados com mtodos so denominados procedimentos.
II- Os oramentos so planos operacionais relacionados com o tempo (como, por exemplo, fluxo
de caixa, oramentos, encargos sociais).
III- Os programas so os planos operacionais relacionados com o dinheiro (cronograma, Grfico
de Grantt, PERT, etc.).
IV- Os regulamentos so os planos operacionais relacionados com comportamentos solicitados.
Assinale a alternativa correta:
a) As afirmaes I, II e III e IV esto corretas.
b) Somente a afirmao I e III, esto corretas.
c) Somente a afirmao II e III esto corretas.
d) Somente a afirmao I e IV esto corretas.
e) As afirmaes I, II e III esto corretas.
24. Voc foi contratado para organizar o departamento de marketing da empresa Beta. A primeira
coisa que descobriu que no existia planejamento de alguma espcie. Para comear a se
preparar para fazer o planejamento voc deve ter acesso a informaes contidas em um plano que
alimentaria de dados o seu departamento. Esse plano seria:
a) Estratgico.
b) Operacional.
c) Marketing.
d) Ttico.
e) Financeiro.
25. O planejamento a funo administrativa que estabelece antecipadamente o que deve ser
feito e os objetivos a serem atingidos, podendo-se assim afirmar que:
I - O Planejamento constitui um modelo terico para a ao futura, objetivando criar condies
racionais para organizar e dirigir o sistema a partir de hipteses sobre a realidade atual e futura.
II - O Planejamento uma atividade consciente para garantir a continuidade das operaes da
empresa e o seu foco principal a considerao objetiva do futuro.
III- O planejamento, nos diversos nveis organizacionais, apresenta as mesmas caractersticas em
relao responsabilidade pela tomada de decises.
IV- O planejamento uma tcnica para reduzir a incerteza e obter mais consistncia para o
desempenho das empresas.

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Assinale a opo que contm as afirmativas corretas:


a) I e II, apenas.
b) I, III e IV, apenas.
c) II e IV, apenas.
d) I e III apenas.
e) I, II e IV apenas.
26. Elisabeth Lobato foi recentemente contratada para assumir o cargo de Presidente da LCBL,
que hoje uma grande empresa de abrangncia nacional. Ela deseja estabelecer um conjunto de
objetivos e de polticas principais capazes de guiar e orientar a empresa no longo prazo, em
relao ao seu ambiente externo. Quando realizar esta inteno, Elisabeth ter definido:
a) A Misso empresarial.
b) A Viso empresarial.
c) A Poltica empresarial.
d) A ttica empresarial.
e) A estratgia empresarial.
27. Devido ao ambiente dinmico e ameaador, a competitividade acirrada, as altas demandas por
parte dos stakeholders, a economia mundial instvel, as tendncias sociais e o desenvolvimento
tecnolgico, as empresas precisam planejar muito bem o seu futuro para sobreviverem. Com
respeito abrangncia dos planejamentos organizacionais, estes podem ser de longo, mdio e
curto prazos. Escolha a seguir a afirmao que se relaciona ao planejamento de longo prazo, ou
estratgico:
a) Traduzem os objetivos gerais em objetivos especficos para os departamentos, tais como: RH,
marketing, financeiro e produo.
b) Tem forte orientao externa e serve para posicionar a organizao perante seu ambiente
externo.
c) elaborado pelos gerentes de nvel operacional.
d) Identificam os processos e procedimentos que contribuiro para o atingimento das metas
estratgicas e tticas.
e) S se aplica s empresas de servios.
28. O processo decisrio diz respeito a uma racionalidade limitada e, por isso, via de regra o
tomador de decises procura sempre alternativas satisfatrias e no as alternativas timas, que
demandam tempo e recursos que nem sempre esto disponveis. Assim como o processo
decisrio, a deciso envolve:
I - um diagnstico do problema;
II - a procura de solues e alternativas para o problema;
III - a anlise e comparao dessas alternativas;
IV - a seleo e escolha da melhor;
Considerando os itens acima, assinale a nica sequncia correta:
a) Somente I e II esto corretas.
b) Somente III est correta.
c) Somente I est correta.
d) Somente II e IV esto corretas.
e) I, II, III e IV esto corretas.
29. O planejamento elaborado no nvel intermedirio da empresa denominado planejamento
ttico. Ele representa a ligao entre o planejamento estratgico e os planos operacionais. Dentre
as caractersticas do planejamento ttico, esto:
a) Estabelece a estratgia empresarial com base nos dados da anlise ambiental interna e
externa.
b) projetado para o futuro prximo ou para as atividades atuais da empresa em nvel de
departamentos.
c) Aborda a empresa de modo amplo e geral estabelecendo as grandes linhas para a ao
organizacional.
d) Envolve os esquemas de operaes e pode estar relacionado com mtodos, tempo ou
comportamentos.
e) Traa objetivos e estabelece planos prevendo o longo prazo e o macroambiente organizacional.
30. Tem carter imediatista, abrangncia estritamente local e se caracteriza pelo detalhamento
com que estabelece as tarefas e operaes. Seu problema bsico a eficincia. Estas
caractersticas dizem respeito ao:
a) planejamento de mdio prazo.
b) planejamento estratgico.

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c) planejamento operacional.
d) planejamento ttico.
e) planejamento de longo prazo.
31. A funo administrativa Organizao envolve de forma direta a questo da distribuio do
poder na empresa. A presena e a maneira com que ocorre tal distribuio constatada na anlise
do desenho de estrutura adotado pela empresa, em seu modelo de gesto. A representao
grfica em que tal distribuio de poder aparece representado denomina-se:
a) Organograma.
b) Histograma.
c) Grfico Setorial.
d) Fluxograma.
e) Todas as anteriores.
32. Segundo o crescimento organizacional, as empresas precisam se estruturar por
departamentos para melhorar suas operaes junto ao mercado. Os tipos de departamentalizao
mais frequentes so:
a) funcional, por base territorial, por produtos ou servios, por processo, por diviso.
b) funcional, por base operacional, por produtos ou servios, por processo, por clientela.
c) funcional, por base territorial, por unidade, por processo, por clientela.
d) funcional, por base territorial, por produtos ou servios, por processo, por clientela.
e) empresarial, por base territorial, por produtos ou servios, por processo, por clientela.
33. O Organograma representa a organizao formal de uma empresa e pode assumir modelos
diversos, em funo dos objetivos e caractersticas especficas de cada empresa. Quando a
empresa atua em um ambiente onde ocorrem profundas mudanas e h necessidade de
maleabilidade, flexibilidade e respostas rpidas, podemos identificar seu modelo de estrutura
como:
a) Matricial.
b) Linear.
c) Rede.
d) Adhocracia.
e) Funcional.
34. A segunda funo administrativa da empresa, responsvel por dar estrutura e configurao
ao empresarial como um todo :
a) Direo.
b) Comando.
c) Planejamento.
d) Controle.
e) Organizao.
35. Como denominado o tipo de estrutura que se apresenta como um modelo hbrido, que
agrega os especialistas em cada rea funcional, usada geralmente para lidar com projetos ou
negcios que precisam de equipes multidisciplinares temporrias?
a) Divisional.
b) Adhocracia.
c) Funcional.
d) Matricial.
e) Rede.
36. Segundo Sobral e Peci (2008), a estrutura organizacional se refere ao modo como as
atividades de uma organizao so ordenadas para possibilitar o atingimento de seus objetivos
estratgicos, especificando papis, relaes e procedimentos que atuam na coordenao dos
membros da empresa. De acordo com este conceito, em funo do tipo de negcio, tamanho e
finalidade de uma organizao surgem quatro tipos de desenho organizacional: o funcional, o
divisional, o matricial e o em rede, ou virtual. Dentre as opes abaixo, selecione a nica que
discrimina algumas caractersticas da estrutura em rede:
a) Sua principal caracterstica a flexibilidade para lidar com situaes novas e a capacidade de
inovao. A diviso do trabalho, neste tipo de estrutura feita em funo do conhecimento
especializado de pessoas, ou departamentos.
b) o tipo de estrutura geralmente usada para se gerenciar projetos ou negcios que necessitam
de equipes multidisciplinares temporrias, que possam estar envolvidas em outros projetos.
c) Este tipo de estrutura criado quando as empresas passam a diversificar seus produtos,
servios e mercados, tornando necessria a criao de departamentos capazes de lidar com esta

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nova realidade.
d) Se refere a agregao de tarefas de acordo com a funo organizacional marketing, recursos
humanos, operaes e finanas. O critrio para o agrupamento a baseado nas similaridades das
tarefas.
e) Este tipo de estrutura tem como base o modelo mecanicista (burocrtico), caracterizando as
organizaes onde predominam tarefas rotineiras com foco na hierarquia rgida.
37. Para o gestor obter resultado pontual na Funo de Controle (preventiva, simultnea e
posterior) deve apresentar um conjunto de aes devidamente analisadas e recondicionadas ao
longo da dinmica de construo do produto. Cite as trs primeiras Funes que completam o
esforo conjugado de administrar gerenciado pelo gestor:
a) Planejar, organizar, dirigir.
b) Projetar, organizar, direcionar.
c) Programar, ordenar, dirigir.
d) Planejar, ordenar, dirigir.
e) Projetar, orientar, direcionar.
38. Existem dois estilos bsicos de direo como dois extremos de um continuum: o estilo da
teoria X e o da teoria Y. Em que concepes cada um est fundamentado?
a) O primeiro est fundamentado em concepes tayloristas a respeito do comportamento
humano, ao passo que o segundo se baseia na partilha de decises e delegao de
responsabilidades, na especificidade do cargo, na administrao por objetivos e na avaliao de
desempenho.
b) O primeiro est fundamentado em concepes desatualizadas a respeito do comportamento
humano, ao passo que o segundo se baseia na discusso de decises e delegao de poderes, na
reestruturao do cargo, na administrao terceirizada e na avaliao de desempenho.
c) O primeiro est fundamentado em princpios de unidade de comando a respeito do
comportamento humano, ao passo que o segundo se baseia na metodologia cientfica de decises
e delegao de responsabilidades, na ampliao do cargo, na administrao consultiva e na
autoavaliao de desempenho.
d) O primeiro est fundamentado em concepes criativa a respeito do comportamento humano,
ao passo que o segundo se baseia na centralizao de decises e concentrao de
responsabilidades, na ampliao do cargo, na administrao consultiva e na autoavaliao de
desempenho.
e) O primeiro est fundamentado em concepes antigas a respeito do comportamento humano,
ao passo que o segundo se baseia na capacidade para tomada de decises e concentrao de
responsabilidades, na definio do cargo, na administrao hierrquica e na avaliao de
desempenho.
39. As necessidades humanas esto dispostas obedecendo a uma hierarquia. Quando as
necessidades superiores comeam a se manifestar?
a) Somente quando as necessidades primrias forem satisfeitas.
b) No existe uma razo estabelecida, cada indivduo ter uma percepo diferente das
necessidades.
c) Quando parte das necessidades primrias j esto satisfeitas.
d) Com a experincia profissional.
e) Com o envelhecimento, onde o ser humano comea a perceber o real valor das coisas.
40. McGregor apresentou a Teoria X e a Teoria Y, que classifica a ao gerencial dos
administradores a respeito dos seus subordinados e condiciona a forma como eles dirigem os
colaboradores a partir de conceitos pr-estabelecidos. Dentro desse contexto, analise as
afirmativas a seguir em relao s caractersticas do estilo de gesto "Y" e identifique as
Verdadeiras (V) ou Falsas (F):
a) V, V, V, F e F
b) F, F, V, V e F
c) F, V, V, F e V
d) V, F, V, F e V
e) F, V, F, F e V
41. Equipes bem dirigidas podem ter como caracterstica o grupamento de pessoas que tem:
a) Objetivos divergentes e alta performance individual.
b) Habilidades complementares e objetivos convergentes.
c) Ao conjunta de grupo de modo episdico e responsabilidade individual.
d) Alto senso de responsabilidade individual e baixa sinergia.
e) Competncias individuais especiais e baixa sinergia

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42. A direo tem o papel para tornar as relaes humanas mais abertas e cooperativas, visando
incrementar a integrao, a fluidez e a flexibilidade em todos os nveis da empresa em prol de um
desempenho superior.
PORQUE
Tem o papel de fazer com que as pessoas desempenhem da melhor maneira as atividades para
favorecer o alcance dos objetivos da organizao.
a) A primeira afirmao verdadeira, e a segunda falsa.
b) As duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda no justifica a primeira.
c) As duas afirmaes so falsas.
d) As duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.
e) a primeira afirmao falsa, e a segunda verdadeira.
43. A tomada de ao corretiva para ajustar o desempenho atual ao desempenho desejado em
uma organizao caracteriza que tipo de controle?
a) O controle no nvel ttico.
b) O controle no nvel de produo.
c) O controle na sua forma geral, independente do nvel em que se encontre.
d) O controle no nvel estratgico.
e) O controle no nvel operacional.
44. O controle do desempenho de uma atividade ou processo organizacional pode ser efetuado em
diferentes momentos, ou seja, baseados no sincronismo temporal. Analise as afirmativas sobre as
etapas:
I - O foco nos resultados;
II - O foco nos insumos;
III - O foco nos processos.
A resposta na ordem correta :
a) Controle preventivo; Controle posterior ou postecipado; Controle simultneo ou contnuo.
b) Controle estratgico; Controle operacional; Controle ttico.
c) Controle institucional; Controle de produo; Controle processual.
d) Controle posterior ou postecipado; Controle preventivo; Controle simultneo ou contnuo.
e) Controle estratgico; Controle ttico; Controle operacional.
45. Sobre a Funo Administrativa Controle, podemos afirmar que: I - Pode ser analisada como
um processo coercivo e repressivo, assim como um mecanismo na orientao e planejamento das
organizaes. II - uma atividade cclica e contnua que ocorre em uma nica etapa. III - Pode
ser estratgico, ttico, mas no se aplica no nvel operacional.
a) Somente a III est correta.
b) I e III esto corretas.
c) Somente a II est correta.
d) Somente a I est correta.
e) I e II esto corretas.
46. A finalidade do controle assegurar que aquilo que foi planejado, organizado e dirigido se
ajusta tanto quanto possvel aos resultados obtidos. O controle no nvel institucional ajusta-se a
certos requisitos (baseia-se em planos e requer uma estrutura organizacional) para avaliar e
monitorar o desempenho global da empresa por meio de controles globais. Entre estes esto:
a) Cerimonias planejadas e espontneas.
b) Operaes de qualidade total.
c) Gesto de relacionamentos com clientes.
d) Resumos e relatrios contbeis e oramentrios.
e) Criao de valor para os stakeholders.
47. Sobre a Funo Administrativa Controle, podemos afirmar que: I - Deve ser analisada como
um processo coercivo e repressivo, no como um mecanismo na orientao e planejamento das
organizaes. II - uma atividade cclica e contnua, realizada em uma nica etapa. III - Pode ser
estratgico, ttico e operacional.
a) Somente a II est correta.
b) Somente a III est correta.
c) Somente a I est correta.
d) I e III esto corretas.
e) I e II esto corretas.
48. Os resumos e relatrios contbeis e oramentrios, controles de lucros e perdas e controles
por meio de anlise do retorno sobre o investimento so:

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a) Controles do nvel pleno usados para avaliar e monitorar o desempenho do setor de produo.
b) Controles do nvel ttico usados para avaliar e monitorar o desempenho de setores e
departamentos.
c) Requisitos globais para o controle operacional da empresa.
d) Requisitos globais para o controle operacional da rea financeira.
e) Controles do nvel institucional usados para avaliar e monitorar o desempenho da empresa.
49. Uma estrutura organizacional deve refletir: I. Objetivos; II. Autoridade; III. Ambiente.
Assinale a alternativa CORRETA.
a) I, II e III esto corretas.
b) Todas esto erradas.
c) Somente II e III esto corretas.
d) Somente I e II esto corretas.
e) Somente I e III esto corretas.
50. Das vrias responsabilidades possveis de um gerente de operaes apenas uma essencial e
determinante de todas as outras. Assinale essa responsabilidade nas afirmativas seguintes:
a) localizar a rea produtiva, a capacidade de produo e o layout das instalaes.
b) planejar e controlar a produo.
c) organizar o trabalho e administrar os estoques.
d) formular uma estratgia de operaes coerente com os objetivos da organizao.
e) decises que envolvem o projeto dos produtos ou dos servios.
51. A rea de operaes representa a rea que trabalha diretamente com as atividades fins de
uma organizao. Est muito associada a produo/servios e a logstica. Assim, quais as
principais preocupaes que devem nortear o funcionamento das operaes de uma empresa para
manter sua vantagem competitiva?
a) fluxo de caixa, projetos, aumento de receita e diferenciao.
b) motivao, liderana, recompensa e boa gesto.
c) rentabilidade, capital de giro e financiamento dos recursos.
d) eficincia, eficcia, baixo custo, qualidade e lucratividade.
e) custo, flexibilidade, confiabilidade, rapidez e qualidade.
52. Roney supervisor do setor de produo de cadeiras e comanda seus subordinados de
maneira agressiva no intuito de atingir as metas de seu setor. Quando um colaborador, comete
alguma falta Roney toma as medidas necessrias e lhe imputa as sanes pertinentes (desconto,
advertncia oral ou por escrito), entretanto, quando seus funcionrios atingem a meta, Roney
parece no esboar nenhum reconhecimento. Podemos identificar dois tipos de poder nesta
afirmao:
a) Poder de recompensa e legtimo.
b) Poder coercitivo e de recompensa.
c) Poder coercitivo e legtimo.
d) Poder coercitivo e carismtico.
e) Poder de competncia e legtimo.
53. Marque V para a afirmativa verdadeira e F para a afirmativa falsa no que se refere
administrao de operaes de organizaes de manufatura e de organizaes de servios.
( ) Organizaes de manufatura so aquelas responsveis por produzir bens tangveis e
intangveis.
( ) Organizaes de manufatura so aquelas responsveis por produzir bens tangveis e durveis.
( ) Organizaes de servios so aquelas responsveis por produzir bens imateriais.
( ) Organizaes de manufatura so aquelas responsveis por produzir bens como carros e
eletrodomsticos.
( ) Organizaes de servios so aquelas responsveis por produzir bens imateriais como
universidades. Marque a resposta CORRETA:
a) F,F,F,F,V
b) F,F,V,V,V
c) V,V,V,F,F
d) F,V,F,V,V
e) F,V,V,V,V
54. Feita a projeo do sistema de operaes, preciso atentar para uma srie de fatores que
influenciam na operacionalizao do sistema. Tratam-se de decises de curto prazo necessrio
para que a empresa opere e controle seu sistema de produo, relacionados aos fatores abaixo,
exceto:

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a) planejamento de mercado.
b) planejamento da produo.
c) administrao de estoques.
d) controle da produo.
e) logstica e distribuio.
55. Assinale as assertivas a seguir, considerando-as verdadeiras (V) ou falsas (F).
( ) Segmentao de mercado consiste agrupar consumidores que tenham caractersticas
diferentes, principalmente quanto a seus desejos e necessidades.
( ) Segmentos de mercado so grupos formados com base nessas semelhanas heterogneas.
( ) So categorias de segmentao de mercado: Geogrfica, Demogrfica, Psicogrfica e
Comportamental.
( ) So categorias de segmentao de mercado: Geogrfica, Demogrfica, Psicogrfica e Social.
( ) Empresas que operam em grandes mercados com compradores espalhados geograficamente e
diferentes quanto s suas necessidades e hbitos de compra, que no podem oferecer seus
produtos e servios de uma forma igual, precisam fazer segmentao de mercado.
a) F, V, V, F, V
b) V, V, V, V, V
c) F, F, V, F, V
d) V, F, F, F, V
e) F, F, V, V, F
56. Para segmentar o seu mercado a organizao deve considerar quatro categorias. Das opes
apresentadas assinale aquela que NO representa uma dessas categorias.
a) Segmentao geogrfica.
b) Segmentao cultural.
c) Segmentao demogrfica.
d) Segmentao comportamental.
e) Segmentao psicogrfica.
57. Sabemos que as organizaes possuem algumas reas funcionais muito importantes para o
seu perfeito funcionamento. Qual dessas reas responsvel pela comercializao, distribuio e
divulgao dos produtos/servios aos consumidores.
a) Administrao de Recursos Humanos.
b) Administrao Patrimonial.
c) Administrao de Marketing.
d) Administrao da produo/Operao.
e) Administrao Financeira.
58. Uma determinada organizao, em sua reunio na rea de marketing, ressaltou os seguintes
pontos:
I-O foco na satisfao do cliente.
II-A integrao de todas as atividades da organizao visando a satisfao do cliente.
III-A realizao dos objetivos organizacionais.
Analise estes pontos com base nos conceitos estudados e assinale a alternativa correta.
a) As alternativas I e II esto corretas.
b) Somente a alternativa I est correta.
c) Somente a alternativa II est correta.
d) As alternativas I e III esto corretas.
e) Todas as alternativas esto corretas.
59. De acordo com a Hierarquia das necessidades de Maslow, apresentada na funo
administrativa Direo, assinale a alternativa que apresenta um exemplo de atendimento das
necessidades de segurana:
a) segurana no trabalho e vnculo estvel com a organizao.
b) responsabilidades aumentadas, prestgio, reconhecimento e status.
c) oportunidade de desenvolvimento, desafios, criatividade e autonomia.
d) horrio de trabalho, condies de trabalho confortveis e salrio-base.
e) bom ambiente de trabalho, cooperao e sociabilidade entre todos.
60. "Relaes pblicas - a forma da empresa estabelecer relacionamentos com seus diversos
pblicos promovendo suas atividades, construindo uma boa imagem corporativa e administrando
rumores, histrias e episdios desfavorveis para a organizao. Com base neste conceito
podemos afirmar:
I- A empresa pode se utilizar de conferncias de imprensa ou teste de produtos para pessoas que

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posteriormente vo influenciar os consumidores.


II-Este um meio com custo muito alto para promover tanto produtos quanto a organizao.
III-A informao veiculada por meio de relaes pblicas tende a ganhar mais credibilidade por
parte do consumidor.
Assinale a alternativa correta.
a) Somente a alternativa II est correta.
b) As alternativas I e III esto corretas.
c) Todas as alternativas esto corretas.
d) Somente a alternativa I est correta
e) As alternativas I e II esto corretas.
61. O processo de controle tem uma etapa que consiste na tomada de medidas corretivas de
forma a garantir o alcance dos objetivos. As aes corretivas so definidas no momento da
constatao do desvio. Assim, ocorre uma anlise acurada de cada desvio e uma ao gerencial.
Na posio de gerente, qual anlise voc faria ou que caminho seguiria? (Sobral e Alketa Peci)
a) Os desvios podem ter origem relacionadas estrutura organizacional, baixo grau de motivao
dos funcionrios, falhas no treinamento e o comportamento do lder.
b) De qualquer forma, cabe ao administrador decidir se os padres devem ser revistos a fim de
que se garanta um processo de controle fundado em bases de desempenho realistas e dados
confiveis.
c) Outra medida mais radical seria a demisso de funcionrio.
d) No fazer nada, corrigir o desempenho atual e rever os parmetros de desempenho.
e) As aes podem ser corretivas imediatas e corretivas bsicas.
62. Sabemos que diversos fatores ambientais externos influenciam as organizaes, impactando
especialmente o processo de Administrao de Recursos Humanos (ARH). Assinale a opo que
apresenta importantes influncias do ambiente que incidem sobre o processo de ARH:
a) Globalizao, legislao, tecnologia, demografia.
b) Internacionalizao, globalizao, demografia, tecnologia.
c) Legislao, internacionalizao, hidrografia, globalizao.
d) Hidrografia, tecnologia, globalizao, legislao.
e) Tecnologia, demografia, hidrografia, internacionalizao.
63. O empowerment um movimento que consiste na delegao de autoridade para os
subordinados, busca aumentar seu comprometimento e motivao no trabalho. So alavancador
do empowerment:
a) Irresponsabilidade, centralizador e medo.
b) Poder, recompensas, conhecimento e competncias.
c) Poder, recompensas, conhecimento e competncias.
d) Insatisfao, irresponsabilidade e negligncia.
e) Medo, insegurana e incompetncia.
64. I. A auditoria pode ser interna ou externa. A auditoria interna consiste em um processo de
verificao e avaliao dos sistemas e procedimentos realizado pela prpria organizao. Seu
objetivo examinar e avaliar a adequao e a eficcia dos controles internos organizacionais.
PORQUE. II. Tenta garantir que os ativos organizacionais estejam sendo utilizados adequadamente
e protegidos de qualquer uso indevido. A respeito dessas duas afirmaes, CORRETO afirmar
que:
a) As duas afirmaes so falsas, e a segunda complementa a primeira.
b) A primeira afirmao falsa, e a segunda verdadeira.
c) As duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda contrria primeira.
d) As duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.
e) A primeira afirmao verdadeira, e a segunda falsa.
65. O controle tem como funo manter o sistema organizacional dentro de um padro de
comportamento previamente estabelecido. No entanto, existem trs tipos de controle, o
preventivo, o simultneo e o posterior. Conhecendo como ocorrem estes trs tipos de controle,
indique, nos itens a seguir, como acontece o controle simultneo em uma indstria.
a) Com a inspeo de matrias-primas.
b) Com os testes de seleo dos recursos humanos.
c) Com a superviso direta dos trabalhadores.
d) Com a inspeo da qualidade dos bens.
e) Com os demonstrativos financeiros.
66. As pessoas so fundamentais para a existncia das organizaes. Na verdade, hoje, o

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elemento humano considerado fonte de vantagem competitiva para as empresas que sabem
atrair, desenvolver e reter os melhores talentos. Considerando o enunciado acima, observe os
itens a seguir e assinale a NICA alternativa CORRETA a respeito da Administrao de Recursos
Humanos.
I - funo da Administrao de Recursos Humanos identificar e atrair pessoas talentosas.
II - A ARH (Administrao de Recursos Humanos) exercida num determinado contexto no qual a
empresa est inserida. Internamente, a ARH, por ser uma funo de apoio, deve estar em sintonia
com a estratgia e com os gerentes das demais reas funcionais, deve ser adequada estrutura
da organizao e tem que contribuir para o alcance dos objetivos empresariais;
III - O processo de ARH se d por etapas. A primeira delas consiste em identificar e trazer para o
ambiente empresarial trabalhadores que tenham potencial para desempenhar, de maneira
eficiente e eficaz, as atividades necessrias para o alcance dos objetivos organizacionais;
IV - Alm de selecionar e contratar pessoas de bom potencial, a organizao com auxilio da
administrao de Recursos Humanos tem que oferecer as condies necessrias para que as
aptides e habilidades se desenvolvam e sejam bem utilizadas no alcance de seus objetivos;
V - Administrao de Recursos Humanos o processo de planejar e executar o desenvolvimento,
o preo, a promoo e a distribuio de ideias, bens e servios para criar trocas que satisfaam o
objetivo de indivduos e organizaes
a) Os itens II, IV e V esto corretos.
b) Todos os itens esto corretos.
c) Os itens IV e V esto corretos.
d) Os itens I, II, III e V esto corretos.
e) Os itens I, II,III e IV esto corretos.
67. Jos Lima assumiu o cargo de chefe do Setor Financeiro da empresa de sua famlia em funo
de um imprevisto ocorrido. Uma das primeiras dificuldades que percebeu foi a falta de domnio do
vocabulrio tcnico necessrio a quem atua neste setor de uma organizao. Hoje, com esforo,
dedicao e garra, j possui um certo vocabulrio e tem absoluta certeza de que dividendos se
refere ao (a) :
a) Relao de crditos dos fornecedores e dos bancos privados com as respectivas linhas de
crdito.
b) Reteno dos valores financeiros da empresa em funo de pagamentos futuros.
c) Balano dos lucros alcanados, mediante relatrio contbil.
d) Distribuio de lucros, com possibilidade de reduo dos recursos a serem investidos na
empresa.
e) Adiantamento de valores financeiros disponibilizados para os funcionrios da empresa.
68. A estrutura da rea de administrao financeira em uma organizao de grande porte
geralmente inclui trs departamentos subordinados ao administrador financeiro. Um desses, a o
Departamento de Planejamento Financeiro, tem como funo:
a) analisar e avaliar as fontes de financiamento, bem como analisar e avaliar os projetos de
investimentos.
b) analisar, avaliar, auditar e propor fontes de financiamento.
c) planejar, analisar e avaliar as fontes de financiamento, bem como analisar e avaliar os projetos
de investimentos.
d) avaliar as fontes de financiamento, bem como propor as suas alternativas.
e) organizar, avaliar e medir fontes de financiamentos.
69. Embora no haja um nico modelo de gesto, nos mais adotados da atualidade o Setor de
Planejamento Financeiro ocupa posio de destaque, especialmente em relao ao alcance de
metas e objetivos da empresa. Das afirmativas abaixo qual a que traduz algumas das aes de
rotina deste setor, especialmente em se tratando de empresas de mdio ou grande porte?
a) Soluo para as aes trabalhistas ainda pendentes.
b) Busca de fontes de financiamento para novos projetos.
c) Preparao dos valores relativos aos encargos sociais.
d) Organizao da folha de pagamento.
e) Recebimento de todas as faturas relativas ao perodo fiscal.
70. Uma das principais reas funcionais da organizao, responsvel por captar os recursos
necessrios s atividades da organizao e aloc-los de forma a alcanar os objetivos empresariais
:
a) Administrao de operaes.
b) Administrao de recursos humanos.
c) Administrao de materiais.
d) Administrao financeira.

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e) Administrao de marketing.
71. Recomenda-se que se faa um anncio do tipo fechado para o recrutamento de um candidato
quando queremos:
a) Receber currculos personalizados.
b) Atrair poucos candidatos para o cargo.
c) Manter a confidencialidade do nome da empresa.
d) Conhecer a habilidade redacional dos interessados.
e) Conhecer as intenes salariais dos candidatos.
72. Organizaes so sistemas produtivos que se valem de entradas (insumos), processo de
transformao e sadas (resultados) para gerar produtos e servios aos seus clientes. Este
conceito esta associado a rea funcional:
a) Finanas.
b) Gesto de Pessoas.
c) Logstica.
d) Operaes.
e) Marketing.
GABARITO
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A
E
E
B
E
B
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D
E
D
A
A
E
A
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D
D
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C
E
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C
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