1.1.

MARCO TERICO

Una vez analizado la informacin de las distintas fuentes y autores

consultados, se lleg a la conclusin que los conceptos y aspectos de la
temtica elegida son los siguientes:
LOGSTICA
El trmino de Logstica con frecuencia es asociado directamente con los
conceptos de distribucin y transporte de productos terminados; sin embargo,
sa es una apreciacin parcial de la misma, ya que la logstica se relaciona con
la administracin del flujo de bienes y servicios, desde la adquisicin de las
materias primas e insumos en su punto de origen, hasta la entrega del producto
terminado en el punto de consumo.1
Puede que la logstica sea hacer que las cosas lleguen a donde necesitan
estar, pero, pero esta definicin se queda muy corta para definirla, es por eso
que el Council of logistics management, la define como la parte del proceso de
la cadena de abastecimiento que planea, implementa y controla eficiente y
efectivamente el flujo y almacenamiento de bienes, servicios e informacin
desde el punto de origen hasta el punto de consumo, para satisfacer las
necesidades del cliente; y el autor Douglas Long en su libro Logstica
Internacional , complementa an ms esta definicin con afirmar que logstica
no es simplemente llevar las cosas donde se necesitan, sino hacerlo en un
ambiente de mercado competitivo don de otras compaas buscan atraer los
clientes de sus competidores.2
Aunque autores dan diversas definiciones de logstica, se puede observar que
todos ellos concuerdan en que la logstica es un proceso en el que interactan
el aprovisionamiento de materias primas, insumos, servicios, etc., la
planificacin y programacin de la produccin, sistemas de informacin, y la
distribucin final hasta el cliente.
La logstica se divide en tres grandes subsistemas, los cuales son, logstica de
entrada o abastecimiento, que busca proveer materia prima y servicios a la
empresa, logstica de produccin, en la cual se encuentra la planeacin y
programacin de la produccin y logstica de salida o distribucin, por medio de
la cual se llega al cliente final.
Meta de la Logstica
1MONTERROSO, ELSA

http://www.unlu.edu.ar/~ope20156/pdf/logistica.pdf

2 LONG, Douglas. Logstica internacional. Mxico: Limusa, 2009. 474 p.

Si bien el transporte es importante, la logstica es mucho ms amplia, ya que

requiere la coordinacin de muchas actividades que controlan y rodean el
transporte, incluyendo el diseo de la red de contactos, informacin, transporte,
inventario y almacenamiento. Pero como definir la meta de la logstica, se
describen seis objetivos operacionales de un sistema logstico:

Respuesta rpida: se necesita tener la capacidad para reaccionar

rpidamente a los cambios y a los avances. La capacidad de proveer al
cliente con lo que necesita es la clave para asegurar futuras compras.
Desviaciones mnimas: el desempeo debe ser consistente.
Inventario mnimo: el inventario es muy caro y debe mantenerse al mnimo.
Consolidacin de movimientos: el costo de transporte puede reducirse si se
consolidan los pequeos envos a uno grande y con menos frecuencia, este
presente un grado de dificultad ms alto.
Calidad: no solo los productos deben ser de la ms alta calidad, los
servicios de logstica tambin deben cumplir con estndares de calidad.
Soporte de ciclo de vida: abarca la necesidad no solo de entregar el
producto, sino tambin manejar las devoluciones del mismo. Estas pueden
ser por defectos o por reciclado del mismo.
La meta general de la logstica es alcanzar un nivel deseado de servicio al
consumidor al costo ms bajo.3

Logstica Integral
A pesar de que gran parte de la filosofa logstica tal como se entiende
actualmente estaba incluida en las actividades logsticas militares durante la
segunda guerra mundial, transcurrieron algunos aos antes de que se aplicara
como concepto en el mudo empresarial. Por aquella poca los mercados eran
de corte incipiente, se encontraban en expansin, con una produccin en alza y
con ventas que se potenciaban con el fin de absorber un sector de mercado, en
pugna con un incremento de la competencia.4
Durante las dos dcadas posteriores a la segunda guerra mundial se dieron
cambios en las condiciones econmicas y tecnolgicas, que favorecieron en
gran parte al desarrollo de los temas logsticos. Se sucedieron en occidente
algunos acontecimientos que aparentemente no tenan nada o muy poco que
3 LONG, Douglas. Logstica internacional. Mxico: Limusa, 2009. 474 p
4 Martnez gallardo Mario Anselmo, la logstica integral como ventaja
competitiva y sistema logstico http://www.eumed.net/ce/2013/sistemalogistico.html#_ftn10

ver con temas empresariales, menos aun con temas logsticos, con los
movimientos demogrficos. Nada mas errneo, ya que este fenmeno propicio
la ampliacin de las cadenas de distribucin ampliando las reas de
geogrficas de cobertura y restndole o sumndole importancia a otras-,
propiciando el incremento de costes de transporte y almacenamiento, pero
originando tambin un incremento de la demanda de productos y/o de
servicios. Tomaron relevancia temas poco considerados hasta ese momento
como la distribucin fsica y la gestin de inventarios, entre otros. Hoy en da
podemos decir que tradicionalmente la logstica integral estuvo relacionada
solo con el movimiento fsico (transporte) y almacenaje de la organizacin
como comercial, produccin y compras. Esto quiere decir que es un concepto
bsico de movimiento y almacenaje de productos 5
Otra de las definiciones de logstica integral interna a la gestin coordinada de
todas las actividades operativas de la empresa; es necesaria una visin
holstica, es decir ver el conjunto de procesos como un todo. El concepto de
logstica integral externa puede ser de otra forma de denominar la scm, ya que
supone la coordinacin en la integracin de actividades a lo largo de la scm.
La logstica integral parece evolucionar hacia el concepto operaciones fluidas
de distribucin y produccin, concepto que supondra el avanzar en la
integracin funcional y en la efectividad operacional. Un sistema de
operaciones fluidas debe proporcionar ventajas competitivas tangibles si antes
se han desarrollado algunos elementos clave. Visin del inventario; gestin de
stocks, gestin del flujo, no del aprovisionamiento, distribucin flexible,
fabricacin e integracin just in time(jit), cohesin interfuncional, sistemas de
informacin avanzados.6
Actividades Logsticas
Ronald Ballou en su libro Logistica: administracin de la Cadena de Suministro,
divide las actividades logsticas, en actividades clave y actividades de apoyo.
Entre las actividades clave estn: el servicio al cliente, el transporte, el manejo
de inventarios y los flujos de informacin y procesamiento de pedidos; en la
actividades de apoyo se encuentran: Almacenamiento, manejo de
28materiales, compras, embalaje y proteccin, cooperacin con produccin y
operaciones, mantenimiento de la informacin De igual manera, concluye que
las principales actividades logsticas son las siguientes:
Servicio al cliente: Esta actividad es el resultado final, la salida del proceso
5 August Casanovas(ET-ALL), Logstica Integral, Profit Editorial, (Barcelona
2011) pg. 13
6 Soret Ignacio, logstica y marketing para la distribucin general, Editorial
ESIC, Madrid 2006, pag.20

Pronsticos de la demanda: Para saber cunto debo ordenar a los

proveedores a travs de mis compras.
Administracin de inventarios: Es importante para determinar el nivel de
inventario para alcanzar altos niveles de servicio.
Comunicacin logstica: Es la calve del eficiente funcionamiento de
cualquier sistema logstico.
Manipulacin de materiales: Ocurre tanto para las materias primas, como
para los productos en proceso y los productos terminados.
Procesamiento de rdenes: La velocidad de reaccin que tiene el sistema
ante los pedidos de los clientes.
Empacado: La logstica debe proveer proteccin durante el transporte
Partes y servicio de soporte: La responsabilidad de la logstica no slo
termina en el momento en que llega le producto al cliente, sino que parte de
la actividad de marketing de la empresa es prestar el servicio postventa.
Seleccin de planta y bodegas: La ubicacin de las plantas y/o bodegas
puede mejorar los niveles de servicio al cliente.
Aseguramiento del abastecimiento (Procurement10): La compra de materia
prima y servicios desde fuera de la organizacin para asegurar la
efectividad de los procesos de manufactura y logsticos.
Logstica en reversa: El manejo de devolucin de bienes, bien sea como
recuperar o desechar desperdicios.
Trfico y transporte: un gran componente de la logstica es el movimiento de
bienes desde punto de origen hasta punto destino y tal vez su regreso.
Almacenamiento y bodegajes: Administracin del espacio para mantener
inventarios.

Logstica: Como herramienta para lograr una ventaja competitiva para la

empresas, todas las empresas hacen logstica, la diferencia entre las exitosas y
las no exitosas es que las primeras saben que la estn haciendo y la toman
como una herramienta indispensable para hacerse ms competitivas

En un sentido amplio, "se entiende por logstica al conjunto de conocimientos,

acciones y medios destinados a prever y proveer los recursos necesarios que
posibiliten realizar una actividad principal en tiempo, forma y al costo ms
oportuno en un marco de productividad y calidad"

En un sentido ms concentrado en el mbito empresarial se tiene que "logstica

es el proceso de gerenciar estratgicamente el movimiento y almacenamiento
de materias primas, partes y productos terminados, desde los proveedores a
travs de la empresa hasta el usuario final"

La logstica como actividad empresarial es antigua y se podra decir que es lo

que antes se conoca como distribucin. Tiene sus orgenes en la actividad
militar, que desarroll esta herramienta para abastecer a las tropas con los
recursos y pertrechos necesarios para afrontar las largas jornadas y los
campamentos en situacin de guerra. Al mbito empresarial trascendi hace
unas cuatro dcadas y ha sido en ste donde ha encontrado su mayor campo
de desarrollo.

La logstica, desde el punto de vista gerencial es una estrategia necesaria para

manejar de forma integral la cadena de suministros, de tal forma que logre el
balance ptimo entre las necesidades del cliente y los recursos disponibles de
la empresa y su desempeo debe ser medido a travs del servicio al cliente
final.

Tal como lo expresa el autor Christopher Martin, en su libro "Logstica. Aspectos

estratgicos", la logstica logra ser una fuente de ventajas competitivas gracias
a la posible reduccin de costos y diferenciacin que se puede alcanzar con
ella y por la obtencin de las prioridades competitivas de las que hablan, La
logstica usa cinco vas para mejorar significativamente la ventajas competitiva
de la compaa: Bajo costo, Superior Servicio al Cliente, Servicios de valor
agregado, Flexibilidad y Regeneracin esta ltima se refiere a la capacidad de
innovar o desarrollar nuevas vas para servir al mercado. A travs de la
logstica puede conseguirse una posicin de perdurable superioridad sobre los
competidores en trminos de preferencia del consumidor.

Sistema logstico
El sistema logstico, es todo el conjunto de actividades que tienen lugar entre el
aprovisionamiento de materias primas y la entrega de productos terminados a
los clientes, las cuales tienen como objetivo, la calidad como adecuacin del
producto para dar satisfaccin a las referidas necesidades y aspiraciones del
cliente, el servicio al cliente, reuniendo aquellos aspectos de conveniencia para
el cliente en su transaccin con la empresa que no estn directamente
asociados con la empresa y costo para el cliente, integrado por el precio de
adquisicin, o disposicin y costes asociados a la utilizacin del producto.
(Carrasco, J. 2000) y mediante la sincronizacin de sus funciones

componentes, permite lograr un flujo gil para responder velozmente a una

demanda cambiante y cada vez ms exigente. (Monterroso, E. 2000)
Cadena de Suministros
Una cadena de suministro, SC por sus siglas en ingls, abarca todas las
actividades relacionadas con el flujo y transformacin de bienes, desde la etapa
de materia prima (extraccin) hasta el usuario final, as como los flujos de
informaciones relacionadas.7 Los materiales y la informacin fluyen en sentido
ascendente y descendente en la est formada por todas aquellas partes
involucradas de manera directa o indirecta en la satisfaccin de una solicitud de
un cliente. La cadena de suministro incluye no solamente al fabricante y al
proveedor, sino tambin a los transportadores, almacenistas, vendedores e
incluso a los mismos clientes; debe ser dinmica e implicar un flujo constante
de informacin, productos y fondos entre las diferentes etapas 8.
Ballou (2004) en su libro define la Cadena de Suministro o SupplyChaincomo
una red constituida por todas las organizaciones y personas involucradas en el
flujo de materia prima, productos elaborados, informacin y dinero; desde los
proveedores hasta el consumidor final.
La claridad en el concepto de Cadena de Suministro contribuye a identificar
todas las partes que la integran y qu factores se deben tener en cuenta para
poder efectuar una adecuada descripcin y un efectivo anlisis.
Elementos de la Cadena de Suministros
El trmino cadena de suministro evoca la imagen de un producto o suministro
que se mueve a lo largo de la misma de proveedores a fabricantes a
distribuidores a detallistas, ms sin embargo, esta es solo una parte de la
cadena de suministros, por lo que es importante tambin visualizar el flujo de
informacin, de fondos y productos en ambas direcciones de ella.
Una cadena de suministro tpica puede abarcar varias etapas que incluyen:
Clientes
Detallistas
Mayoristas/distribuidores
Fabricantes
Proveedores de componentes y materias primas
7BALLOU, Ronald. Logstica: Administracin de la cadena de suministro. Mxico: Prentice may, 2004. 5 p
8CHOPRA, Sunil. MEINDL, Peter. Administracin de la cadena de suministro. Mxico: Pearson educacin, 2008. p. 3.

Grafico 4. Elementos de la Cadena de Suministros.

Fuente:http://www.eoi.es/blogs/jonathanortiz/files/2012/03/I1.jpg
En una cadena de Suministros, se puede llegara a entender que slo un
participante interviene en cada etapa, pero en realidad el fabricante puede
recibir material de varios proveedores y luego abastecer a varios distribuidores.
Por lo tanto, la mayora de las cadenas de suministro son, en realidad, redes.
Podra ser ms preciso usar el trmino red de suministro para describir la
estructura de la mayora de las cadenas de suministro, como se observa en la
figura 9
Objetivo de la Cadena de Suministro
El objetivo principal de la cadena de suministro, es satisfacer las necesidades
del cliente y, en el proceso, generar una ganancia. El objetivo de una cadena
de suministro debe ser maximizar el valor total generado. El valorque una
cadena de suministro genera es la diferencia entre lo que vale el producto final
para elcliente y los costos en que la cadena incurre para cumplir la peticin de
ste. Para la mayora delas cadenas de suministro, el valor estar
estrechamente correlacionado con la rentabilidad de lacadena de suministro
(tambin conocida como supervit de la cadena de suministro), que esla
diferencia entre los ingresos generados por el cliente y el costo total de la
cadena de suministro.
Mientras ms alta sea la rentabilidad de la cadena de suministro, ms exitosa
ser sta. Dicho xito debe medirse en trminos de la rentabilidad y no en
funcin de la ganancia de cada etapa. (En los captulos subsiguientes veremos

9 CHOPRA, Sunil. MEINDL, Peter. Administracin de la cadena de suministro. Mxico: Pearson educacin, 2008. p. 5.

que un enfoque en la rentabilidad en etapas individuales puede llevar a una

reduccin en las ganancias de toda la cadena de suministro).
Habiendo definido el xito de una cadena de suministro en trminos de su
rentabilidad, el siguiente paso lgico es buscar las fuentes de ingresos y
costos. Para cualquier cadena de suministro, existe una sola fuente de
ingresos: el cliente. Todos los dems flujos de efectivo son simplemente
intercambios de fondos que ocurren dentro de la cadena, dado que las
diferentes etapas tienen diferentes 10dueos
Administracin de la Cadena de Suministros
Segn los autores Espitia y Lpez, en su libro sostienen que la Administracin
de la Cadena de Suministro (SCM por sus siglas en ingls) consiste en la
coordinacin sistemtica y estratgica de las funciones tradicionales de un
negocio dentro de una empresa en particular y a lo largo de todas las
implicadas en la cadena de aprovisionamiento, con el propsito de mejorar el
rendimiento a largo plazo, tanto recibe de cada unidad de negocio como de la
cadena en general. Si se considera esta definicin, es preciso establecer
mecanismos y acciones que garanticen una total armona, coordinacin y
organizacin de todas las empresas que hacen parte de la cadena, as como la
identificacin de todos los factores que la afectan.
El trmino SCM fue introducido a principios de la dcada de los 80 por
consultores y desde entonces ha generado mucho inters. Desde el comienzo
de los 90, los acadmicos han intentado dar una estructura al SCM. Bechtel y
Jayaram proveyeron una extensa revisin retrospectiva de la literatura y la
investigacin de SCM. Ellos identificaron escuelas de pensamiento genricas,
las contribuciones ms importantes y los supuestos fundamentales de SCM
que deben ser reconsiderados en el futuro.
La implementacin de SCM implica identificar a los integrantes de
SupplyChain, con quien es crtico mantener vnculos, que procesos se deben
vincular con cada uno de estos integrantes clave y que tipo y nivel de
integracin se debe mantener en cada vinculo de proceso.
El objetivo de SCM es maximizar la competitividad y la rentabilidad para la
compaa, como as tambin del SupplyChain entero incluyendo el cliente final.
Consecuentemente, las iniciativas de rediseo e integracin de procesos del
SupplyChain deben tener como objetivo potencial la eficiencia y la eficacia del
proceso total a travs de sus integrantes.

Modelo SCOR
10 CHOPRA, Sunil. MEINDL, Peter. Administracin de la cadena de suministro. Mxico: Pearson educacin, 2008. p.
6.

SCOR, es un modelo de referencia desarrollado por el Supply Chain Council.

Este modelo integra los conceptos de reingeniera de procesos, benchmarking
y medicin de procesos, todo en un marco funcional cruzado. Aborda los
procesos desde las perspectivas de procesos de Planeacin, ejecucin y
facilitacin de la gestin de cadenas de abastecimiento, logstica y las
operaciones.11

El Supply Chain Council, define al SCOR como un modelo desarrollado para

describir todas las actividades que una empresa ejecuta mediante fases para
satisfacer la demanda de los clientes. El modelo SCOR, Supply Chain
Operations Reference model, es una herramienta para representar, analizar y
configurar Cadenas de Suministro; fue desarrollado en 1996 por el Consejo de
la Cadena de Suministro, Supply-Chain Council (SCC), una corporacin
independiente sin fines de lucro, como una Herramienta de Diagnstico
Estndar Inter-Industrias para la Gestin de la Cadena de Suministro 12

Por desarrollarse bajo un enfoque basado en procesos, lo cual lo hace

adaptable a cualquier empresa que ejecute los bsicos ya mencionados, el
SCOR se utilizar para describir y analizar los procesos de la empresa objeto
de esta investigacin.

Bajo el propsito de mejorar la eficacia de la gestin de la cadena de

abastecimiento, el modelo proporciona las siguientes ventajas:

Ofrece una visin global de la integracin, coordinacin y sincronizacin de

las actividades entre cada uno de los eslabones de la cadena gracias al uso
de un lenguaje comn.
Establece un esquema organizacional para el desarrollo de los procesos de
la cadena de abastecimiento.
Permite desarrollar mayor comunicacin tanto en los procesos internos
como en los externos.13

11 SUPPLY CHAIN COUNCIL. SCOR: The supply chain reference: Version 10.0, USA: Supply Chain Council Inc,
2010. p. 11

12 Caldern Lama, Jos Luis. Anlisis del modelo SCOR para la Gestin de la Cadena de Suministro. Proyecto de
Investigacin del Programa de Doctorado Gestin de la Cadena de Suministro en el contexto de Empresa Virtual,
Ingeniera y Modelizacin Empresarial. Universidad Politcnica de Valencia. Enero 2005.

13 http://supply-chain.org/f/SCOR-Overview-Web.pdf

El Modelo est organizado, tal cual lo muestra el Grfico 2. Estructura SCORModel, alrededor de cinco Procesos Principales de Gestin: Planificacin
(Plan), Aprovisionamiento (Source), Transformacin (Make), Distribucin
(Deliver) y Devolucin (Return), (ver Grfico 2.)
Grfico 5. Estructura SCOR-Model

Fuente: http://supply-chain.org/f/SCOR-Overview-Web.pdf

El modelo SCOR abarca todas las interacciones con los clientes, desde la
entrada de rdenes hasta el pago de las facturas, todas las transacciones
fsicas de materiales, desde los Proveedores de los Proveedores, Suppliers,
hasta los Clientes de los Clientes, Customers, incluyendo equipos, suministros,
repuestos, productos a granel, software, etc. y todas las interacciones con el
Mercado desde la Demanda Agregada hasta el cumplimiento de cada Orden. A
continuacin se describen los procesos bsicos en lneas generales.

Planificacin. En este mbito se analiza cmo equilibrar los recursos con

los requerimientos y establecer y dar a conocer los planes para toda la
cadena. Por otra parte se estudia el funcionamiento general de la empresa y
se considera cmo alinear el plan estratgico de la cadena con el plan
financiero.
Aprovisionamiento. Dentro de este mbito se analiza cmo realizar la
programacin de entregas, la identificacin, seleccin de proveedores y
valoracin de proveedores o la gestin de inventarios.
Produccin. Corresponden a este mbito el estudio de la programacin de
actividades de produccin, de las caractersticas del producto, de la etapa
de prueba o de la preparacin del producto para su paso a la siguiente
etapa de la cadena logstica. Asimismo, en el caso de que resulte de
aplicacin, se contempla la finalizacin de temas relacionados con
ingeniera.
Suministro. Dentro de este mbito se analizan todos los procesos de
gestin relacionados con peticiones de clientes y envos, con la gestin de
almacn, con la recepcin y verificacin del producto en el cliente y su
instalacin si es necesario y, finalmente, con la facturacin a cliente.

Retor Los procesos relacionados con el retorno del producto y servicio pos
entrega al cliente son objeto de anlisis dentro de este mbito del Modelo

Niveles del Modelo SCOR

SCOR contiene tres niveles de detalle de procesos: Nivel Superior, Tipos de
Procesos, Nivel de Configuracin, Categoras de Procesos y Nivel de
Elementos de Procesos composicin de los Procesos.
Nivel Superior
En este nivel se define el alcance y contenido del SCOR-model, se analizan las
Bases de Competicin, y se establecen los Objetivos de Rendimiento
Competitivo.
Los Indicadores, Performance Metrics, de Nivel 1 son medidas de alto nivel
que recorren mltiples Procesos de SCOR. Los Indicadores de Nivel 1 no se
relacionan necesariamente con todos los Procesos del Nivel 1, Plan, Source,
Make, Deliver, Return. Los tres primeros son puntos de vista externos
(Customer-Facing) mientras Cost y Assets son puntos de vista internos
(Internal-Facing)
Posteriormente, los valores de los Indicadores de Nivel 1 se comparan con los
de otras empresas de su sector y de otros sectores, y se califican de Iguales,
con Ventaja o Superiores. De esta manera se puede analizar en qu aspectos
tiene desventaja la CS, identificar las mejoras necesarias1, priorizar los
proyectos de mejora necesarios y planificar su ejecucin a un nivel global.
Nivel de Configuracin
En el segundo nivel se consideran 26 Categoras de Procesos (Process
Categories) que corresponden: 5 a Plan, 3 a Aprovisionamiento, 3 a
Manufactura, 4 a Distribucin, 6 a Devolucin (3 de Aprovisionamiento y 3 de
Distribucin), y 5 a Apoyo. Las 5 primeras son tipo Planificacin, las 16
intermedias son tipo Ejecucin y las 5 ltimas son tipo Apoyo. Preparan,
preservan y controlan el flujo de Informacin y las relaciones entre los otros
procesos)
Las tres categoras en las que se subdividen Source, Make y Deliver son:
Fabricacin contra Almacn (Make-to-Stock), Fabricacin bajo Pedido (Maketo-Order) y Diseo bajo Pedido (Engineer-to-Order) pero Deliver tiene una
cuarta categora que es Producto de Venta al por Menor (Retail Product).
Return a su vez tiene tres categoras: Producto Defectuoso, Producto para
Mantenimiento General y Reparacin, y Producto en Exceso.

En este nivel, la CS debe representarse usando las 26 categoras de Procesos

conforme a su estado actual (AS IS), tanto geogrficamente (Geographic Map)
como mediante Diagramas de Hilos (Thread Diagram), para despus
establecer las Especificaciones de Diseo de su nueva CS y poder
reconfigurarla al estado deseado (TO BE) empleando nuevamente los dos tipos
de grficos mencionados. Las empresas pueden implementar su Estrategia de
Operaciones por medio de la configuracin que ellas elijan para su CS. La
configuracin de hilos es tambin denominada Mapa de Procesos de SCOR
La configuracin de hilos de una CS ilustra cmo son hechas las
representaciones de SCOR. Cada hilo puede ser usado para describir y evaluar
distintas configuraciones de Cadena de Suministro. Los hilos de la CS son
desarrollados a partir del flujo fsico-geogrfico de los productos.
Nivel de Elementos de Procesos
Teniendo en cuenta el proceso de Planificacin, en este se encuentran
diferentes tipos de planes dependiendo de los agentes que conforma la
cadena, dado lo anterior para el tercer nivel se encuentra el plan general de la
cadena de suministros (P1), conformado por los siguientes elementos o
actividades de procesos: (i) Identificar, priorizar y consolidar los requerimientos
de la cadena de suministros - P1.1, (ii) Identificar, evaluar y consolidar los
recursos de la cadena de suministros - P1.2, (iii) Balancear los recursos con los
requerimientos de la cadena de suministros - P1.3, (iv) Establecer y comunicar
el plan de la cadena de suministros - P1.4. El plan de aprovisionamiento (P2),
conformado por: (i) Identificar, priorizar y consolidar los requerimientos del
producto - P2.1, (ii) Identificar, evaluar y consolidar los recursos disponibles P2.2, (iii) Balancear la asignacin de recursos a los requerimientos de los
productos - P2.3, (iv) Establecer y comunicar el plan de abastecimiento - P2.4.
El plan de fabricacin (P3), conformado por: (i) Identificar, priorizar y consolidar
los requerimientos para la produccin - P3.1, (ii) Identificar, evaluar y consolidar
los recursos de produccin disponibles - P3.2, (iii) Balancear la asignacin de
los recursos de produccin con los requisitos del producto - P3.3, (iv)
Establecer y comunicar los planes de produccin - P3.4. El plan de distribucin
(P4), compuesto por: (i) Identificar, priorizar y consolidar los requisitos de
entrega - P4.1, (ii) Identificar, evaluar y consolidar los recursos de entrega P4.2, (iii) Balancear los recursos disponibles con los requerimientos de entrega
- P4.3, (iv) Establecer y comunicar los planes de entrega - P4.4. El plan de
devolucin (P5), conformado por: (i) Identificar, priorizar y consolidar los
requerimientos de devolucin - P5.1, (ii) Identificar, evaluar y consolidar los
recursos de devolucin - P5.2, (iii) Balancear los recursos devueltos con los
requerimientos de devolucin - P5.3, (iv) Establecer y comunicar los planes de
devolucin - P5.4
En cuanto al proceso de Aprovisionamiento, se encuentran de 3 tipos,
teniendo en cuenta la configuracin del segundo nivel, tanto el

aprovisionamiento contra almacn (S1) como el aprovisionamiento bajo pedido

(S2), estn conformados por cinco elementos o actividades de procesos como
son: (i) Fechas de entrega de productos, (ii) Recibimiento del producto, (iii)
Verificacin del producto, (iv) Transferencia del producto y (v) Autorizacin de
pago a proveedores. A diferencia del aprovisionamiento bajo diseo (S3),
donde prevalecen los elementos anteriores pero antes de esto hay que tener
en cuenta dos actividades como son (i) Identificacin de las fuentes de
suministros y (ii) La seleccin y negociacin del proveedor final.
En el proceso de Fabricacin, tanto la fabricacin contra almacn (M1) como
la fabricacin bajo pedido (M2), estn conformados por siete elementos o
actividades de procesos como son: (i) programacin de actividades de
produccin, (ii) Requerimientos de la produccin, (iii) Ejecucin de la
produccin, (iv) Empaque del producto terminado, (v) Almacenamiento del
producto terminado, (vi) Preparacin de la documentacin sobre la produccin
y (vii) Manejo y control sobre los desperdicios. A diferencia de la fabricacin
bajo diseo (M3), donde prevalecen los elementos anteriores pero antes de
esto hay que tener en cuenta una actividad como es: (i) Finalizacin del diseo
de ingeniera.
En cuanto al proceso de Distribucin, se encuentran de 4 tipos, tanto la
distribucin contra almacn (D1), la distribucin bajo pedido (D2) y la
distribucin bajo diseo (D3), agrupan quince elementos claves de procesos
como son: (i) Solicitud cotizacin del servicio, (ii) Recepcin, configuracin y
entrada del servicio, (iii) Reservar recursos y determinar fechas de entrega, (iv)
Consolidar las rdenes de entrega, (v) Construir las cargas de entrega, (vi)
Planear la ruta de entrega, (vii) Seleccionar personal capacitado para el
transporte, (viii) Recibir producto en la fbrica, (ix) Recoger producto. (x)
Empacar producto, (xi) Generar documentacin para el transporte, (xii) Enviar
producto, (xiii) Recibir y verificar el producto por parte del cliente, (xiv) Instalar
el producto, (xv) Facturar. En la distribucin al por menor (D4), se encuentran,
(i) Generar el programa de reposicin (stocking), (ii) Recibir productos en la
tienda, (iii) Elegir productos desde el deposito, (iv) Abastecer la estantera, (v)
Llenar el carro de compras, (vi) Pasar por la caja y (vii) Entrega y/o producto
listo para ser usado.
Teniendo en cuenta el proceso de Devolucin, se encuentran diferentes tipos
de retornos dependiendo de los agentes que intervienen, si es de la fbrica
hacia el proveedor (SR) o si de parte del cliente hacia la fbrica (DR), dentro de
cada uno se presenta una logstica inversa ya sea por productos en caso de
defecto, reparacin o productos en exceso. Dado lo anterior para el tercer nivel
se presenta una primera devolucin denominada, retorno de productos
defectuosos a proveedor (SR1), conformado por los siguientes elementos o
actividades de procesos: (i) Identificar la condicin de producto defectuoso SR1.1, (ii) Disposicin de producto defectuoso - SR1.2, (iii) Autorizacin de
retorno de producto defectuoso - SR1.3, (iv) Programa de envo de producto
defectuoso - SR1.4, (v) Retorno de producto defectuoso - SR1.5. Una segunda

devolucin denominada, retorno de productos MRO al proveedor (SR2),

conformada por: (i) Identificar la condicin de producto MRO - SR2.1, (ii)
Disposicin de producto MRO - SR2.2, (iii) Autorizacin de retorno de producto
MRO - SR2.3, (iv) Programa de envo de producto MRO - SR2.4, (v) Retorno
de producto MRO - SR2.5. Y una tercera denominada retorno de productos en
exceso al proveedor (SR3), compuesta por: Identificar la condicin de producto
en exceso - SR3.1, (ii) Disposicin de producto en exceso - SR3.2, (iii)
Autorizacin de retorno de producto en exceso - SR3.3, (iv) Programa de envo
de producto en exceso - SR3.4, (v) Retorno de producto en exceso - SR3.5.
Dentro del proceso de devolucin de los clientes hacia la fbrica, se presenta
de igual forma tres tipos de retornos, una primera denominada, retorno de
productos defectuosos del cliente (DR1), conformada por los siguientes
elementos del proceso: (i) Autorizar retorno de producto defectuoso - DR1.1, (ii)
Recibir programa de retorno de defectuoso - DR1.2, (iii) Recibir productos
defectuoso - DR1.3, (iv) Transferir producto defectuoso - DR1.4. Una segunda
denominada retorno de productos MRO del cliente (DR2), compuesta por:
Autorizar retorno de producto MRO - DR2.1, (ii) Recibir programa de retorno de
producto MRO - DR2.2, (iii) Recibir producto MRO - DR2.3, (iv) Transferir
producto MRO - DR2.4. y una tercera, retorno de productos en exceso del
cliente (DR3), conformada por: (i) Autorizar retorno de producto en exceso DR3.1, (ii) Recibir programa de retorno de producto en exceso - DR3.2. (iii)
Recibir producto en exceso - DR3.3. (iv) Transferir producto en exceso - DR3.4.