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Proje

Reinventar

M ercado

Organiza

Plano de
Negcio
Integrao

Sucesso

Criatividade

Potenci

Inovar

Gestores

Processos

Prtic
Econmia

Objeti
vo

Est
rtegia

Oportunidade

Transformao

Inovao
Fazer

Necessidade

Vision
rio

reali

Ousad

Invento

Gest

Novos ho
rizonte

Empreendedorismo
Erika Rbia de Souza

Erika Rbia de Souza

EMPREENDEDORISMO

Belo Horizonte
Fevereiro de 2014

COPYRIGHT 2014
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Edio
Grupo nima Educao
Diretoria
Pedro Luiz Pinto da Cunha
Coordenao e Desenvolvimento de Novos Produtos EaD
Cludia Silveira da Cunha
Coordenao de Produo de Materiais
Patrcia Ferreira Alves
Equipe EaD

CONHEA

A AUTORA
Erika Rbia de Souza Mestre em
Administrao,

especialista

em

Marketing e Comunicao e graduada


em Comunicao Social. professora
dos Cursos Superiores de Marketing,
Processos
Humanos

Gerenciais
do

Centro

Recursos

Universitrio

UNA. Possui experincia em empresas


de

diversos

portes

segmentos,

tais como automotivo, tecnolgico e


comunicacional,

que

proporcionaram

vivncia em setores administrativos e


de marketing. Vencedora dos prmios:
Jovem empreendedor/2009 e Prmio
Nacional de Criatividade no Combate
Pirataria, promovido pela Cmara de
Comrcio dos Estados Unidos.

APRESENTAO

dos elementos que compem o Plano

DA DISCIPLINA

de Negcio, passando pelos aspectos

A disciplina Empreendedorismo compe a

conhecer os indicadores de viabilidade

rea de gesto e convida a uma reflexo

do negcio.

sobre

processo

mercadolgicos e financeiros a fim de

empreendedor.

reflexo parte do princpio de que o ato de

A abertura de uma empresa, dentre outros

empreender no se limita criao de uma

fatores, exige do empreendedor recursos

empresa. Todas as vezes que criamos

financeiros. Ento, a disciplina tambm

algo novo, inusitado ou provocamos uma

aborda aspectos relacionados aquisio

inovao em algo j existente, estamos

de recursos financeiros, bem como de tipos

empreendendo.

Portanto,

processo

de assessoria as quais o empreendedor

empreendedor

requer

indivduo

pode buscar auxlio durante a rdua tarefa

o
do

um comportamento diferenciado, que

de sobreviver no mercado.

ultrapassa as tcnicas gerenciais.


Por fim, a disciplina prope uma reflexo
Assim, a disciplina se inicia a partir do

sobre o desafio deste sculo, que

conhecimento das caractersticas de um

conciliar capacidade produtiva e lucrativa

indivduo

delimitando

com a gesto ambiental. Aponta-se que

suas similaridades e diferenas com

o mercado no mais complacente com

o administrador tradicional. Aponta-

empresas que no preveem em suas

se neste processo de conhecimento,

prticas organizacionais uma gesto

que o ato de empreender depende

ambiental responsvel. Refletindo, desta

da

maneira, sobre um futuro que j bate

sua

empreendedor,

capacidade

em

reconhecer

oportunidades e, a partir delas, realizar


um

planejamento

criterioso

nossa porta.

que

chamamos de Plano de Negcio.

Enfim, espera-se que voc aproveite


esse

material,

compreendendo

os

Empreendedorismo

O Plano de Negcio um documento que

preceitos

descreve um empreendimento e guia o

sua aplicao, de forma que possa,

empreendedor em seus propsitos. Por

a partir da, desenvolver habilidades

isso, a disciplina faz um detalhamento

empreendedoras. Bons estudos!

do

UNIDADE 1 
Introduo ao Empreendedorismo
Empreendedorismo: conceitos bsicos
A importncia do Empreendedorismo para o desenvolvimento
econmico
Empreendedorismo por necessidade x Empreendedorismo
por oportunidade
O empreendedor e suas caractersticas
Intraempreendedorismo: empreendendo em empresas
j consolidadas
Reviso

003
004
005

UNIDADE 2 
Mapeando oportunidades
Ideia x Oportunidade
Critrios para anlise de oportunidades
Oportunidades ponto.com
Modelos de negcios virtuais
Desafios dos negcios na web
Reviso

027
028
029
033
037
042
043
048

UNIDADE 3 
Plano de negcio: o principal instrumento do empreendedor
A arte da imortalidade
Planejamento de um plano de negcio
Finalidades do plano de negcio
A estrutura do plano de negcio
Reviso

047
048
049
052
056
060
065

UNIDADE 4 
Desenvolvendo o plano de negcio
Sumrio Executivo e Descrio da Empresa
Misso e viso
A importncia da anlise ambiental
Reviso

066
067
068
073
077
085

007
012
017
022
025

5
6
7
8

UNIDADE 5 
088
Plano de Marketing 089
Anlise de mercado
090
Pblico-alvo: variveis de seg mentao de mercado
097
Mix de produto : o gerenciamento da carteira
de produtos pelo CVP e BCG
102
Composto de marketing
107
Reviso
112

UNIDADE 6 
Plano financeiro
Elementos do plano financeiro
Ponto de equilbrio e ndices financeiros
Anlise da viabilidade e retorno financeiro do negcio
Reviso

113
114
115
119
127
129

UNIDADE 7 
Criando a empresa: alavancage m de recursos e questes legais
Assessoria para negcio: incubadoras, institutos e franchising
Fontes de financiamento
Programas do Governo Brasileiro
Questes legais para a constituio de uma empresa
Reviso

131
132
133
136
141
143
147

UNIDADE 8 
Empreendedorismo ambiental: tendncias e desafios
Empreendedorismo x Empreendedorismo ambiental
A responsabilidade ambiental e seu impacto nas
estratgias organizacionais
Negcios verdes: o futuro presente entre ns
Reviso

149
150
151
153
162
165

REFERNCIAS 167

Inovao

Objeti
vo

Fazer

Est
rtegia

Apoio

EMPREENDEDORISMO

iar

Ima ginao

Prom over

Lide
rana

Me rcado

INTRODUO AO

EMPREENDEDORISMO
FIGURA 1 - s vsperas da inveno da roda

Fonte: BLOG CARDPIO PEDAGGICO, 2012.

A charge acima convida-nos a pensar sobre uma das caractersticas que um empreendedor
deve ter: a persistncia. Mas, o que ser empreendedor? O que significa Empreendedorismo?
Qual sua relao com o desenvolvimento econmico? Esta unidade tem a finalidade de
responder essas questes. Para isso, introduz-se o conceito de Empreendedorismo,
demonstrando a sua importncia para o desenvolvimento econmico. Ao trmino desta
unidade, o leitor ser capaz de diferenciar o ato de empreender por necessidade do ato de
empreender por oportunidade. Tambm sero discutidas as principais diferenas entre o
administrador e o empreendedor. Por fim, uma modalidade da prtica empreendedora ser
apresentada, o intraempreendedorismo.

004

unidade 1

EMPREENDEDORISMO

Dornelas (2008) explica que o termo

EMPREENDEDORISMO:

CONCEITOS BSICOS

Empreendedorismo durante a histria foi

Embora tenha ganhado vigor somente

indivduos que se diferenciaram dos

a partir da dcada de 90, o termo

demais devido s suas caractersticas, tais

Empreendedorismo existe h mais de

como: criatividade, coragem e poder de

800 anos. Segundo Dolabela (2006,

transformao. Um dos mais marcantes

p. 29) Empreendedorismo no um

empreendedores da histria foi Marco

tema novo ou modismo: existe desde

Polo, que foi um homem de muitas facetas,

sempre, desde a primeira ao humana

atuando como explorador, embaixador e

inovadora, com o objetivo de melhorar

mercador. Como explorador, Marco Polo

as relaes do homem com os outros e

tentou estabelecer uma rota comercial

com a natureza.

para o oriente e, como empreendedor,

utilizado de vrias maneiras para designar

assinou um contrato com um homem rico


na promessa de vender suas mercadorias.

CONCEITO

Na Idade Mdia, o termo era usado para


identificar

indivduos

que

assumiam

grandes riscos ao gerenciar projetos de


O Empreendedorismo uma palavra derivada

produo cujos recursos eram oriundos

do verbo francs entreprende (empreender)

dos governos dos pases. J no sculo

que usada para designar o ato de fazer

VXII, Dornelas (2008) explica que eram

algo. Quem que nunca fez algo novo?

considerados empreendedores aqueles

Quem que nunca criou, reinventou ou

que firmavam contratos com o governo a

inovou? Todo ser humano em algum momento

fim de fornecer algum produto ou servio.

da vida j se utilizou destas habilidades, afinal,


a criatividade aspecto inerente condio

No sculo XVIII, a palavra ganhou

humana. Desde a criao da roda at os mais

um outro vis, vindo a ser usada para

modernos aparelhos eletrnicos da atualidade,

identificar pesquisadores como Thomas

deparamo-nos com uma srie de invenes

Edison e outros estudiosos da eletricidade

que transformaram a vida humana.

e da qumica. No final do sculo XIX e


incio do sculo XX, Dornelas (2008)

O termo Empreendedorismo durante a


histria...

afirma que os empreendedores passaram


a ser frequentemente confundidos com
administradores. Mas, foi somente em

005

unidade 1

EMPREENDEDORISMO

1945 que o termo Empreendedorismo

A partir da, vrios estudiosos deram

ganhou contornos prprios. Um dos

sua

mais importantes economistas, Joseph

Empreendedorismo.

Schumpeter,

Wildauer (2010, p.25), Empreendedorismo

tema,

debruou-se

tornando-se

um

sobre
dos

este

grandes

contribuio

capacidade

na
De
que

definio
acordo
uma

de
com

pessoa

responsveis pelos estudos a respeito do

possui de formular uma ideia sobre um

Empreendedorismo.

determinado produto ou servio em um


mercado, seja essa ideia nova ou no.

Schumpeter (1982) ao desenvolver sua


Teoria da Destruio Criativa, dissertou

J Birley e Muzika (2005, p.7) defendem

sobre o impacto da criao de novos

que a capacidade empreendedora uma

produtos que trazem como consequncia

abordagem administrao que se define

a destruio de empresas e modelos de

como a explorao de oportunidades

negcios que no inserem a inovao

independentemente dos recursos que se

em

organizacionais.

tem mo. Dornelas (2008, p.23) tambm

Neste contexto, o autor apresenta o

traz sua contribuio nessa discusso,

Empreendedorismo

principal

ao afirmar que: o empreendedorismo

elemento para o desenvolvimento da

envolve o processo de criao de algo

economia e aponta o empreendedor como

novo, de valor. [...] requer a devoo, o

um agente de mudana, responsvel

comprometimento de tempo e o esforo

pela inovao e esta, por sua vez, como

necessrio para fazer a empresa crescer.

suas

prticas

como

a grande responsvel pelo constante


progresso econmico. Assim, Schumpter

A apesar das vrias definies existentes

define o empreendedor como:

para o termo Empreendedorismo, os


autores concordam com a premissa

[...] uma pessoa que deseja e


capaz de converter uma nova ideia
ou inveno em uma inovao bem
sucedida e sua principal tarefa a
destruio criativa, a qual se d
atravs da mudana, ou seja, atravs
da introduo de novos produtos ou
servios em substituio aos que
eram utilizados. (SCHUMPETER,
1982, p. 26).

desenvolvida por Schumpeter (1982),


de
meio

que
da

Empreendedorismo,
inovao,

propulsiona

por
o

desenvolvimento econmico. O captulo


a seguir convida o leitor a discutir esse
aspecto, apresentando os benefcios do
Empreendedorismo para as economias de
pases que o adotam como um caminho
para obter vantagem competitiva neste
mercado globalizado.

006

unidade 1

EMPREENDEDORISMO

A IMPORTNCIA DO EMPREENDEDORISMO PARA O

DESENVOLVIMENTO ECONMICO

FIGURA 2 - Carteira de trabalho

Voc est empregado! Essa era a


frase

que

costumavam

milhares

de

ouvir

assim

graduados
que

se

formavam at a dcada de 70. Grandes


empresas nacionais e multinacionais
ou rgos pblicos absorviam grande
parte da mo de obra que se formava.
Os salrios eram convidativos nas
empresas privadas e a estabilidade
oferecida pelas reparties pblicas era
o sonho de muita gente. Frente a essa

Fonte: INATEL NESP, 2012.

realidade, o ensino superior era voltado


para os aspectos especficos da profisso, no havia o interesse em discutir sobre
a abertura de uma empresa. At mesmo os cursos de administrao ou de gesto,
tinham como foco a gerncia de uma empresa e no sua abertura.
Contudo, esse cenrio mudou. Na dcada de 90, pde-se observar o aumento do nmero
de desempregados (GRFICO 1). A mudana foi movida pelo contexto econmico e pela
acelerao de abertura de instituies de ensino superior no Brasil. Melhor explicando,
o aumento do nmero de instituies de ensino superior provocou, por consequncia,
um nmero cada vez maior de profissionais no mercado, intensificando a concorrncia
entre eles. Com um mercado profissional extremamente competitivo, foi preciso que o
profissional revisse suas alternativas de renda. O caminho encontrado para se lidar com
a consequncia dessas transformaes foi o Empreendedorismo.

007

unidade 1

EMPREENDEDORISMO

GRFICO 1 - Porcentagem de desocupados na PEA (Populao Economicamente Ativa)

Fonte: ECONOMIA E SOCIEDADE, 2003, p.115

Ento, na dcada de 90, o Brasil voltou o seu olhar para o que estava acontecendo no mundo
e percebeu que essa necessidade de adequao frente s transformaes que estavam
ocorrendo, no era exclusividade sua. O Empreendedorismo estava se apresentando para
o mundo todo, como a alternativa mais promissora frente aos problemas econmicos. Os
seus benefcios eram evidentes em pases como os Estados Unidos, que viu na dcada de
90, a reduo da inflao e das taxas de desemprego ocasionados pelas polticas pblicas
de incentivo ao desenvolvimento do Empreendedorismo. Dornelas (2008) exemplifica
algumas destas polticas pblicas como: programas de incubao de empresas e parques
tecnolgicos; programas de incentivos governamentais para a promoo da inovao;
subsdios governamentais para a criao de novas empresas, entre outros.
Alm dessas aes de estmulo ao Empreendedorismo, pde-se ver todo um movimento
mundial voltado para educao empreendedora. Notou-se o desenvolvimento de currculos
integrados s prticas empreendedoras em todos os nveis, da educao fundamental at
o ensino superior. Dornelas (2008) aborda alguns destes programas desenvolvidos no
mundo, tais como:
Cap Ten. (Blgica): insero de prticas empreendedoras no currculo da educao
infantil, com a finalidade de desenvolver nas crianas desde cedo as habilidades da
criao e da inovao.
Bouleand Bill Createna Enterprise (Luxemburgo): programa voltado para as crianas.

008

unidade 1

EMPREENDEDORISMO

O programa se baseia em histrias

Para estudar todo esse movimento e

em quadrinhos que estimulam

seus benefcios, em 1997 um grupo

as crianas a agirem de forma

de pesquisadores organizou o Global

empreendedora.

Entrepreneurship Monitor (GEM), cujo

NetWork

For

Entrepreneursip:

Training

programa

que

teve origem nos Estados Unidos e


foi replicado em outras regies do
mundo. Esse programa consiste em
ensinar Empreendedorismo para
jovens em situao de risco social.
Todo esse esforo realizado em todo o
mundo, em prol do Empreendedorismo,
se deve, segundo Dornelas (2008) a um
consenso geral a respeito dos benefcios
da

ao

para

desenvolvimento

objetivo

mensurar

empreendedora

de

um

capacidade
pas

sua

relao com o crescimento econmico.


O programa GEM, de acordo com o IBQP
Instituto Brasileiro de Qualidade e
Produtividade - o maior estudo anual
sobre

dinmica

empreendedora

conta com a participao de mais de 60


pases. No Brasil, o rgo responsvel
pela pesquisa o IBPQ e o seu parceiro
SEBRAE (Servio Brasileiro de Apoio s
Micro e Pequenas Empresas), que fornece
apoio tcnico e financeiro para a pesquisa.

econmico. Para Dornelas (2008, p.9)

SAIBA

o Empreendedorismo o combustvel

MAIS

para o crescimento econmico, criando


emprego e prosperidade. David refora os
argumentos de Dornelas (2008) ao explicar
a razo pela qual o Empreendedorismo
ganhou espao nas escolas de gesto:

Os resultados do GEM 2012 so animadores


para o pas. A pesquisa apontou que o
nmero

[...] qual a razo de tanto interesse


no Empreendedorismo? Simples: o
empreendedor identificado como
um dos fatores de crescimento e
desenvolvimento econmico da
sociedade, pois ele quem gera
riquezas, implementando inovaes
de todos os tipos nas organizaes
contemporneas (DAVID, 2004, p.15).

de

empreendedores

no

Brasil,

passou de 20,9% em 2002, para 30,2%


em 2012, o que indica que cerca de 36
milhes de brasileiros esto envolvidos
com atividades empreendedoras. E, mais do
que isso, o resultado do PIB do Brasil, neste
mesmo perodo, cresceu, indicando uma
relao entre a atividade empreendedora e o
desenvolvimento da economia brasileira. De
acordo com o SEBRAE:

009

unidade 1

EMPREENDEDORISMO

a identificao de novas oportunidades


[...] a evoluo da taxa de
Empreendedorismo compatvel com
o desenvolvimento da economia, cujo
Produto Interno Bruto, PIB, cresceu
em mdia 4% no perodo. Existe
ainda uma tendncia de expanso
dessa taxa devido ao ambiente de
negcios (Lei Geral, Super Simples e
Empreendedor Individual); ao aumento
da escolaridade e da renda da
populao. (SEBRAE, 2013).

de negcios; cursos e programas sobre


Empreendedorismo

oferecidos

por

universidades brasileiras em todo o pas,


dentre outros.
Alm

das

prticas
ao

mudanas

relacionadas

Empreendedorismo,

de
ao

ordem
incentivo

promovidas

por meio de prticas governamentais


e

pelas

universidades,

tambm

interessante notar a mudana cultural


Acredita-se que essa evoluo, se deve

ocorrida no Brasil no que tange aos

dentre outros fatores aos programas

aspectos de valorizao das atividades

desenvolvidos

empreendedoras. Nesta ltima pesquisa

Empreendedorismo.

do GEM, foi inserida uma nova pergunta

So exemplos disso, os programas

que questionava qual seria o sonho dos

Softex (Associao para Promoo da

entrevistados.

Excelncia do Software Brasileiro) e

o sonho de ter um negcio prprio

Genesis (Gerao de Novas Empresas

superou o desejo de fazer carreira em

de Software, Informao e Servio);

uma empresa. 43,5% dos respondentes

Programa Empretec (Metodologia da

apresentaram o desejo de ter seu

Organizao das Naes Unidas

empreendimento,

ONU) desenvolvido pelo SEBRAE. O

mantiveram o sonho tradicional de fazer

Empretec um programa voltado para

uma bela carreira em uma empresa.

o desenvolvimento de caractersticas de

A tabela 1 a seguir, ilustra a ordem de

comportamento empreendedor e para

preferncia dos sonhos dos brasileiros.

incentivo

ao

pelo

Brasil

para

010

unidade 1

Surpreendentemente,

contra

27,4%

que

EMPREENDEDORISMO

TABELA 1 - Sonhos da populao adulta brasileira - 2012


Brasil

Regio Regio
Regio
Regio
Norte Nordeste Centro-Oeste Sudeste

Regio
Sul

Prop %

Prop %

Prop %

Prop %

Prop %

Prop %

Viajar pelo Brasil

50,2

67,6

58,1

35,0

51,9

38,4

Comprar a casa prpria

48,0

50,7

59,2

46,0

47,1

37,0

Ter seu prprio negcio

43,5

54,3

51,1

37,2

44,3

30,8

Comprar um automvel

36,4

56,5

48,8

23,3

31,5

22,0

Viajar para o exterior

33,0

43,0

37,7

22,9

34,2

27,2

Diploma de ensino superior

31,6

48,4

36,6

20,5

32,9

19,8

Ter plano de sade

29,9

51,8

40,2

11,5

30,8

15,4

Fazer carreira numa empresa

24,7

33,0

30,8

14,9

26,7

18,4

Ter seguro de vida

20,6

39,7

26,2

7,2

18,5

11,7

Ter seguro para automvel

18,3

32,9

25,5

5,9

16,6

10,5

Casar ou formar uma famlia

16,1*

19,9

20,9

10,1

18,3

11,2

Comprar um computador

15,2

31,5

25,4

3,1

10,7

5,4

Sonhos da populao
adulta brasileira

FONTE: GEM BRASDIL 2012

Embora as polticas pblicas voltadas para o Empreendedorismo tenham crescido nos


ltimos anos e j tenham trazido consigo alguns dos resultados anteriormente apresentados,
importante ressaltar que ainda faltam polticas em longo prazo dirigidas s prticas
empreendedoras. Dornelas concorda com essa afirmao ao dizer que:

Faltam polticas pblicas duradouras dirigidas consolidao do Empreendedorismo no


Brasil, como alternativa falta de emprego, e visando a respaldar todo esse movimento
proveniente da iniciativa privada e de entidades no governamentais, que esto fazendo
a sua parte. A consolidao do capital de risco e o papel do Angel (anjo investidor
pessoa fsica) tambm esto se tornando realidade, motivando o estabelecimento de
cenrios otimistas para os prximos anos. (DORNELAS, 2008, P. 13)

Apesar de todas as previses otimistas e das evidncias de que o Empreendedorismo


uma fora motriz para a economia, vale ressaltar que a criao de uma empresa, por si
s, no gera desenvolvimento econmico. Em outras palavras, no basta simplesmente

011

unidade 1

EMPREENDEDORISMO

criar uma empresa. Esse empreendimento tem que estar baseado em uma oportunidade
real, e deve ser bem planejado para que sobreviva aos primeiros anos e assim, gere os
benefcios sociais e econmicos esperados. O captulo a seguir, traz uma discusso a
esse respeito, traando uma diferena entre o ato de empreender por necessidade, do ato
de empreender por oportunidade. Afinal, necessrio evitar as prticas empreendedoras
desorganizadas e intempestivas, realizadas por uma necessidade de sobrevivncia do
empreendedor, e otimizar o Empreendedorismo por oportunidade, que o que de fato, um
pas precisa para crescer saudvel.

EMPREENDEDORISMO POR NECESSIDADE X

EMPREENDEDORISMO POR OPORTUNIDADE


A criatividade uma das caractersticas mais marcantes dos brasileiros, ento, ouvir
que o Brasil um dos pases mais empreendedores do mundo, no causa estranheza
na maioria das pessoas. Segundo Dornelas (2008), o resultado do primeiro relatrio
do GEM no ano de 2000 colaborou com essa crena. O resultado apontou naquele
momento que 1 em cada 8 brasileiros adultos eram donos de um negcio, apresentando
a melhor relao entre o nmero de habitantes adultos empreendedores e o total dessa
populao.
Ainda de acordo com o autor, em 2007, os resultados continuaram promissores. O
relatrio GEM dava conta de que a TEA, ndice da pesquisa que mede a atividade
empreendedora inicial de um pas, estava em 12,72%. Resultado considerado
relativamente alto e que dava aval para afirmar que o Brasil um dos pases mais
empreendedores do mundo, ocupando a 9 posio mundial, conforme pode ser
averiguado no GRFICO 2.

012

unidade 1

EMPREENDEDORISMO

GRFICO 2 - TEA - Taxa de Atividade Empreendedora inicial por pas 2007

Fonte: DORNELAS, 2008, p.10.

ATENO!
Cabe ressaltar que esses nmeros no devem ser analisados de forma descontextualizada! preciso
considerar que nem todos os que empreendem o fazem em funo de uma oportunidade detectada.

H uma informao, nas entrelinhas destes nmeros, que merece reflexo. Isso porque, de
acordo com Dornelas (2008), em 2007, apenas 57% das iniciativas empreendedoras eram
realizadas por oportunidade. O resultado parece promissor se comparado ao resultado
do GEM de 2000, perodo em que a maioria eram de empreendedores por necessidade.
Entretanto, preciso notar que em um universo de 100%, ainda pouco o percentual de
57% para o registro de empresas que so abertas com base em uma oportunidade. O
que se espera um nmero muito maior de empreendedores por oportunidade, pois o
Empreendedorismo por oportunidade que move o desenvolvimento econmico e um pas.
Mas, o que difere o Empreendedorismo por necessidade do Empreendedorismo por
oportunidade?

013

unidade 1

EMPREENDEDORISMO

O indivduo que se torna empreendedor


[...] o candidato a empreendedor se
aventura na jornada empreendedora
mais por falta de opo, por estar
desempregado ou por no ter
alternativas de trabalho. Nesses casos
esses negcios costumam ser criados
informalmente, no so planejados de
forma adequada e muitos fracassam
bastante rpido, no gerando
o desenvolvimento econmico.
(DORNELAS,2008, p.13).

por necessidade, o faz por falta de opo.


Ele pode, por exemplo, abrir uma empresa
porque perdeu o emprego, por estar
desprovido de renda ou at mesmo, por
ter recebido uma herana de um negcio
para o qual no se encontra preparado
para gerir.
FIGURA 3 - Empreendedor por
necessidade

Por outro lado, o Empreendedorismo


por oportunidade, nasce da viso do
empreendedor em torno de algo novo
ou de algo que pode ser reinventado,
reelaborado.

empreendedor

por

oportunidade tem uma ideia. Ele avalia


essa ideia por meio de pesquisa e de um
planejamento.
Fonte: BLOG FABIOBMED, 2011

FIGURA 4 - Empreendedorismo por


oportunidade

Seja qual for a razo, o fato que o


Empreendedorismo

por

necessidade

feito de forma desorganizada. So


negcios criados, na maioria das vezes,
na informalidade e que acabam por
engrossar as estatsticas de mortalidade
de empresa em todo o pas. Dornelas define
o Empreendedorismo por necessidade
como aquele em que:

Fonte: BLOG AGENDADOR.

014

unidade 1

EMPREENDEDORISMO

A partir da, ele percebe que essa ideia tem um potencial econmico e que, portanto, pode
ser uma oportunidade de mercado. No Empreendedorismo por oportunidade a empresa no
criada em funo de uma necessidade particular do indivduo, mas da sua capacidade de
enxergar o que ningum ainda enxergou. Dornelas tambm comenta o Empreendedorismo
por oportunidade. Para ele:

aquele em que o empreendedor visionrio sabe aonde


quer chegar, cria uma empresa com planejamento prvio,
tem em mente o crescimento que quer buscar para a
empresa e visa gerao de lucros, empregos e riqueza.
(DORNELAS, 2008, p.13).

Pelas definies trazidas por Dornelas (2008), fica claro que o Empreendedorismo por
oportunidade que gera o desenvolvimento econmico e que, por isso deve ser incentivado em
detrimento ao Empreendedorismo por necessidade.
Todas essas questes ganharam relevncia desde que o GEM 2002 foi divulgado, apontando
que o Brasil era sim um pas empreendedor, porm, empreendedor por necessidade. Para tentar
mudar esses nmeros, vrias polticas de fomento ao Empreendedorismo por oportunidade
foram lanadas. No relatrio do GEM de 2012 os resultados refletiram esses esforos. Nessa
pesquisa, os resultados apontaram que o percentual de empreendedores por oportunidade
migrou de 42,4%, em 2002, para 69,2%, em 2012. Isto , em 2012, a taxa de empreendedores
iniciais por oportunidade chega a ser 2,3 vezes superior ao nmero de empreendedores por
necessidade, correspondendo maior diferena entre essas taxas desde 2002 (GEM, 2012).
Os GRFICOS 3 e 4 a seguir ilustram esses dados.

015

unidade 1

EMPREENDEDORISMO

GRFICO 3 - Evoluo da taxa dos empreendedores iniciais (TEA) por oportunidade e


necessidade Brasil - 2002:2012

Fonte: GEM- 2012, p.90

GRFICO 4 - Evoluo da oportunidade como percentual TEA Brasil - 2002:2012

Fonte: GEM- 2012, p.90

Todos esses nmeros apontam para um desenvolvimento do Brasil no que tange aos
aspectos empreendedores. Como vimos, os primeiros resultados em 2000 j sinalizavam
a vocao empreendedora do Brasil, porm, naquele primeiro momento, os nmeros
indicavam que o Brasil era um pas empreendedor por necessidade. Com as polticas de
incentivo ao Empreendedorismo, o Brasil passou aos poucos, a possuir um nmero maior de
empreendimentos por oportunidade, at que, em 2012 apresentou os melhores resultados.
Filion refora essa vocao do Brasil. Para ele:

016

unidade 1

EMPREENDEDORISMO

O Brasil est sentado em cima de


uma das maiores riquezas naturais
do mundo, ainda relativamente pouco
exploradas: o potencial empreendedor
dos brasileiros. A cultura do Brasil
a do empreendedor espontneo. Que
est em toda parte, bastando-se um
estmulo para que brote, floresa e d
seus frutos. (FILION apud DOLABELA,
1999, p. 11).

Mas,

os

estmulos

alcanados

at

aqui

os
em

que,

aliadas

um

conhecimento bsico de gesto, permitiro


ao

indivduo

empreendedoras.

encontrar
Por

oportunidades

isso,

tpico

seguir visa discutir sobre essas questes,


apontando as principais caractersticas de um
empreendedor e sinalizando as diferenas e
similaridades entre eles e os administradores.

resultados
relao

caractersticas

O EMPREENDEDOR E SUAS

CARACTERSTICAS

atividades empreendedora no Brasil, so s


o comeo. Afinal, o simples fato de abrir uma

O que caracteriza um empreendedor? Para

empresa, no faz do indivduo um verdadeiro

responder a essa questo, necessrio

empreendedor. Para isso, preciso possuir

compreendermos que um empreendedor

um conjunto de caractersticas e ser capaz

possui os atributos de um administrador.

de vislumbrar uma oportunidade.


Ento, poderamos dizer que os termos
empreendedor e administrador so

importante tambm salientar, que

sinnimos?

essas caractersticas, embora natas


em algumas pessoas, podem e devem
ser incentivadas nos indivduos e,

No, certamente que no. O indivduo

por isso, um mito acreditar que

pode ser um administrador, mas no

s podem ser empreendedores os

carregar consigo as caractersticas de

predestinados a isso.

um empreendedor. Todo empreendedor


um bom administrador, mas nem todo
administrador

um

empreendedor.

Dornelas (2008, p. 17) explica essa

ATENO!

diferena ao afirmar que o empreendedor


de sucesso possui caractersticas extras,

Empreendedores podem ser desenvolvidos.


Para tanto, necessrio estimular habilidades

alm dos atributos do administrador, e


alguns atributos pessoais que, somados a
caractersticas sociolgicas e ambientais,

017

unidade 1

EMPREENDEDORISMO

permitem o nascimento de uma nova empresa.


Um dos fatores que mais marca a diferena entre o empreendedor e o administrador,
que os empreendedores so visionrios e planejam com base nesta viso de futuro.
FIGURA 5 - Empreendedor visionrio

Fonte: Acervo Institucional.

Alm disso, os empreendedores conhecem muito bem o negcio onde atuam, ou, pelo
menos, se cercam de pessoas experientes que possam lhes transferir conhecimento.
O empreendedor tambm:
FIGURA 6 - Caractersticas do empreendedor

BUSCA POR SOLUES NOVAS.


OUSADIA.
RISCOS CALCULADOS.
CRIATIVIDADE.
INOVAO.

Fonte: Ncleo de Educao a Distncia (NEaD), nima, 2014.

018

unidade 1

EMPREENDEDORISMO

Filion resume as caractersticas principais do empreendedor ao dizer que:

O empreendedor uma pessoa criativa, marcada pela


capacidade de estabelecer e atingir objetivos e que mantm um
alto nvel de conscincia do ambiente em que vive usando-a
para detectar oportunidades de negcios. Um empreendedor
que continua a aprender a respeito de possveis oportunidades
de negcios e a tomar decises moderadamente arriscadas
que objetivam a inovao, continuar a desempenhar um papel
empreendedor. Resumindo nos aspectos essenciais: um
empreendedor uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza
vises. (FILION, 1999, p.19).
Hisrich (1998) faz uma comparao entre gerentes tradicionais e os empreendedores.
Dornelas (2008, p. 21), resumiu os estudos de Hisrich (1998), no QUADRO 1 a seguir:
QUADRO 1
Gerentes tradicionais x empreendedores (Hisrich, 1998)
Temas

Gerentes tradicionais

Empreendedores

Motivao principal

Promoo e outras

Independncia, oportunidade

recompensas tradicionais da

para criar algo novo, ganhar

corporao, como secretria,

dinheiro.

status, poder, etc.


Curto prazo, gerenciando

Sobreviver e atingir cinco a

oramentos semanais,

dez anos de crescimento de

mensais etc.

negcio.

Atividade

Delega e supervisiona.

Envolve-se diretamente.

Status

Preocupa-se com o status e

No se preocupa com o status.

Referncia de tempo

como visto na empresa.


Como v o risco

Com cautela.

Assume riscos calculados.

Falhas e erros

Tenta evitar erros e surpresas.

Aprende com erros e falhas.

Decises

Geralmente concorda com

Segue seus sonhos para tomar

seus superiores.

decises.

Aos outros (superiores).

A si prprio e aos seus

A quem serve

clientes.

019

unidade 1

EMPREENDEDORISMO

Membros da famlia

Membros da famlia possuem

trabalharam em grandes

pequenas empresas ou j

empresas.

criaram algum negcio.

Relacionamento com

A hierarquia a base do

As transaes e acordos so a

outras pessoas

relacionamento.

base do relacionamento.

Histrico familiar

Fonte: DORNELAS, 2008, p. 21.

Dolabela (1999) tambm traz sua contribuio nesta discusso, ao apontar as caractersticas
que, segundo ele, so prprias do empreendedor (QUADRO 2):

QUADRO 2
Caractersticas do empreendedor
Tem um modelo, uma pessoa que o influencia;
Tem iniciativa, autonomia, otimismo, necessidade de realizao;
Tem perseverana e tenacidade para vencer obstculos;
Considera o fracasso um resultado como outro qualquer, pois aprende com os prprios erros;
capaz de se dedicar intensamente ao trabalho e concentra esforos para alcanar resultados;
Sabe fixar metas e alcan-las, luta contra padres impostos; diferencia-se;
Tem a capacidade de descobrir nichos;
Tem forte intuio;
Tem sempre alto comprometimento;
Cria situaes para obter feedback sobre seu comportamento e sabe utilizar tais informaes
para seu aprimoramento;
Sebe buscar, utilizar e controlar recursos;
um sonhador realista;
Cria um sistema prprio de relaes com empregados;
orientado para resultados, para o futuro, para o longo prazo;
Aceita o dinheiro com uma das medidas de seu desempenho;
Tece rede de relaes (contatos, amizades) internas e/ou externas modernas;
Conhece muito bem o ramo em que atua;
Cultiva a imaginao e aprende a definir vises;
Traduz seus pensamentos em aes;
Cria mtodo prprio de aprendizagem, aprende indefinidamente;
Mantm um alto nvel de conscincia do ambiente em que vive, usando-a para detectar
oportunidade de negcios
Fonte: DOLABELA, 1999.

020

unidade 1

EMPREENDEDORISMO

J Dornelas (2008) chama a ateno


A essncia do Empreendedorismo hoje
em dia a busca de oportunidades
inovadoras. Para isso, as pessoas no
precisam ter um dom especial, como
se pensava no passado. Pelo contrrio,
qualquer pessoa pode aprender o que
ser um empreendedor de sucesso.
(DORNELAS, 2005, p. 20).

para alguns erros que so comumente


cometidos, quando o assunto so as
caractersticas

dos

empreendedores.

De acordo com esse autor, h mitos


que devem ser quebrados, tais como:
considerar que os empreendedores so
natos; que assumem riscos altssimos e
que possuem dificuldade com o trabalho
em equipe.

Acreditar que os empreendedores correm


riscos altssimos, como loucos, tambm

O autor afirma ainda que a realidade

um mito grave. Os empreendedores

mostra justamente o contrrio. Se

correm riscos, porm, esses riscos so

considerarmos

cuidadosamente calculados e planejados.

so

natos,

tantos

que
de

empreendedores
que

programas

adiantariam

de

educao

Os

empreendedores

evitam

riscos

desnecessrios.

empreendedora? certo que no se


pode

negar

que

pessoas

Outro aspecto que importante considerar,

nascem com um conjunto de habilidades

que os empreendedores so excelentes

que

comportamento

lderes, possuem um timo relacionamento

empreendedor, mas isso no significa

com sua equipe. Delegam atividades,

que o Empreendedorismo no possa ser

valorizam quem est ao seu lado, integram

aprendido por meio do desenvolvimento de

pessoas e conhecimentos. Atuam como

algumas caractersticas. Quem acredita

facilitadores, conciliando diversas partes:

neste mito, fica imobilizado, fadado ao

fornecedores, funcionrios, clientes, etc.

favorecem

algumas

um

insucesso. Os empreendedores natos


existem e vo continuar nascendo, mas

Dornelas

isso no invalida, de forma alguma, o

caractersticas esto presentes na maioria

processo de ensino das habilidades

das definio dos empreendedores. Para

empreendedoras.

ele, o empreendedor:

Dornelas

concorda

com essa afirmao ao dizer que:

021

unidade 1

salienta

que

algumas

EMPREENDEDORISMO

1.Tem iniciativa para criar um novo negcio e paixo pelo que


faz;
2.Utiliza os recursos disponveis de forma criativa,
transformando o ambiente social e econmico onde vive;
3.Aceita assumir os riscos calculados e a possibilidade de
fracassar. (DORNELAS, 2008, p. 23).

Enfim, pode-se afirmar que o que torna o indivduo empreendedor o fato de ele ser
visionrio, de saber tomar decises, de fazer a diferena. O empreendedor algum que
explora ao mximo as oportunidades. De acordo com Dornelas (2008) os empreendedores
so determinados e dinmicos, dedicados, so otimistas e apaixonados pelo que fazem.
So indivduos que constroem o prprio destino, so independentes, organizados, bem
relacionados, possuem conhecimento, planejam, criam valor para a sociedade e normalmente
ficam ricos.
importante ressaltar que, embora a maioria das definies considere o empreendedor como
algum que cria um novo negcio ou produto, ele pode ser tambm algum que inova em
negcios j existentes ou em produtos e/ou servios que j existem. A seguir discutiremos
essa modalidade de empreendedorismo, denominada: intraempreendedorismo.

INTRAEMPREENDEDORISMO: EMPREENDENDO EM

EMPRESAS J CONSOLIDADAS

A globalizao e a crescente competitividade das empresas, fez o mundo voltar os


olhos para um tipo de indivduo que agrega muito valor s empresas e as faz mais
competitivas no mercado. Esse indivduo um tipo de empreendedor que no tem
como objetivo a criao de empresas. Isto , h indivduos que possuem todas as
caractersticas empreendedoras, mas que preferem desenvolv-las nas empresas
onde trabalham. Esses indivduos so chamados de intraempreendedores. De acordo
com Filion (2004):

022

unidade 1

EMPREENDEDORISMO

Intraempreendedores so pessoas que


desempenham um papel empreendedor
dentro das organizaes. So
semelhantes aos empreendedores,
salvo que o risco que enfrentam
muito mais baixo, porque esto usando
o dinheiro e os recursos da empresa,
ao invs dos seus. Se forem bemsucedidos, sero beneficiados pelo
seu sucesso. Trabalham em sistemas
organizacionais nos quais tem menos
poder que os empreendedores porque,
como eles no so proprietrios, tem
que seguir regras e diretrizes sobre
as quais no tem controle. (FILION,
2004, p. 74).

Nas prximas dcadas, o


intraempreendedorismo pode ser
a chave para se criar valor nas
empresas, muitas vezes por meio
de projetos inovadores pensados
pelos funcionrios e colaboradores
fora dos centros de P&D (Pesquisa
e Desenvolvimento) das empresas.
Intraempreendedores podem ser os
criadores ou inventores, mas so
sempre os sonhadores que entendem
como transformar uma ideia em algo
real e lucrativo. (SARKAR, 2008, p. 31).

intraempreendedor

trabalha

com

o mesmo empenho que um scio


No difcil compreender que o estudo

trabalharia. Ele agrega valor empresa. O

do intraempreendedorismo tem ganhado

desenvolvimento de uma atividade no

espao nas discusses sobre gesto.

para o intraempreendedor algo corriqueiro

Afinal, ter um empreendedor dentro das

e sim uma chance de demonstrar suas

organizaes confere a elas vantagens

habilidades

competitivas. As organizaes esto

isso, trabalha com vigor, entusiasmo e

inseridas em um ambiente efervescente

autonomia.

de

tecnologias,

competidores.

contingncias

Se

no

criarem

empreendedoras.

Por

e
um

preciso que as empresas reconheam

ambiente propcio para o aparecimento

esses talentos e estimulem prticas

de inovaes, elas perdero espao no

intraempreendedoras

mercado.

competitividade, por meio de instrumentos

para

alcanar

de gesto tais como: os incentivos,


Por isso, cada vez mais, as organizaes

recompensas

valorizam

arrojados,

motivacionais. Alm disso, Hisrich e

criativos, que agem de forma rpida

Peters (2004) dizem que necessrio criar

mercadolgicas.

um ambiente descentralizado, flexvel,

importncia

favorvel s tomadas de deciso e

profissionais

circunstncias

Sarkar

comenta

intraempreendedor nas organizaes:

do

inovao.

023

unidade 1

reconhecimentos

EMPREENDEDORISMO

os

prxima unidade, discutiremos dentre

profissionais trabalhem as caractersticas

outros aspectos, essas questes que

empreendedoras a fim de serem desejados

remetem ao processo empreendedor,

pelas organizaes. Dolabela comenta

que tem o seu start na identificao e na

as mudanas de relao de trabalho e

avaliao de oportunidades.

Por

outro

lado,

preciso

que

elenca as principais caractersticas que


as empresas buscam nos profissionais:

APLICAO

PRTICA

Neste final de sculo, em que as


relaes de trabalho esto mudando,
o emprego d lugar a novas formas de
participao. Exige-se hoje, mesmo
para aqueles que vo ser empregados,
um alto grau de Empreendedorismo.
As empresas de base tecnolgica
precisam de colaboradores que, alm
de dominar a tecnologia, conheam o
negcio, saibam auscultar os clientes
e atender s suas necessidades.
No processo de contratao de
novos empregados, elas tendem a
valorizar as seguintes capacidades
em ordem de importncia: trabalhar
em equipe; comunicao verbal
e escrita; apresentao de ideias;
dimensionamento do tempo;
autonomia para aprender; habilidades
tcnicas. (DOLABELA, 1999, p. 36).

Nesta unidade discutimos a importncia


de se empreender por oportunidade. Na
reportagem a seguir, possvel ver um
exemplo de um empreendedor que encontrou
uma oportunidade no mercado, acreditou nela
e obteve sucesso.

Quanto vale uma ideia


Por Sara Lira
Depois de perceber que no mercado brasileiro
no havia o processo especfico de anlise
de leos, o scio fundador e diretor do grupo
Oilcheck, Luis Gustavo, viu a chance de fundar
um laboratrio no pas voltado para a atividade.
Ele largou um emprego na Austrlia e se juntou

Independentemente

se

indivduo

ao atual scio, Carlos Henrique Alves, para fundar

coloca em prtica suas caractersticas

a empresa, que oferece dois servios: anlises

empreendedoras

funcionrio

de leo, que detecta as condies fsicas e

ou abrindo uma empresa, uma coisa

qumicas do leo e as informaes que ele traz

certa: ele algum que reconhece

da mquina, como desgastes prematuros; e a

oportunidades.

podemos

microfiltragem de derivados do petrleo, que

reconhecer uma oportunidade? Como

ocorre de forma ecolgica, com o objetivo de

diferenci-la de uma simples ideia? Na

aumentar a vida til do leo e de equipamentos.

como

Mas

como

024

unidade 1

EMPREENDEDORISMO

laboratrio

foi

oficialmente

montado

tem experincia com o mercado. Voc deve

em 2009, ano em que os scios lanaram

tambm estar sempre antenado com bons

para venda 2 mil amostras do produto,

contatos, alm de se dedicar a trabalhar

impulsionando as atividades e viabilizando

bastante, porque nada cai do cu, finaliza.

os custos da empresa por cerca de 6


meses. O incio foi um pouco difcil para os
dois, mas agora o grupo est entre os trs
maiores laboratrios do ramo no Brasil.

Fonte: LIRA, Sara. Quanto vale uma ideia.


Jornal

Estado

de

Minas:

Negcios

oportunidades. 10 nov. 2013.

Hoje conseguimos ter um bom faturamento.


A gente passou pelas piores fases, mas o
nosso produto se destaca nas crises, porque

REVISO

ele gera economia. Todo mundo quer reduzir


custos e a manuteno a melhor forma de

Nesta unidade, discutimos o conceito

isso ocorrer, afirma Luis Gustavo.

de Empreendedorismo e como essa

Atualmente, o grupo conta com clientes de


grandes empresas e j abriu uma filial na
Angola e outra no Guin Equatorial, ambos na
frica. As trs unidades do grupo empregam
mais de 70 colaboradores. Para Luis Gustavo
ser um empreendedor gera inmeros desafios,
como encontrar as pessoas certas que
acreditem na ideia e descobrir novos talentos
para atuar na empresa. Mas ele encoraja:
Empreender no esconder as ideias, mas
valid-las rpido para coloc-las em prtica,
porque tem gente que as compra. Isso
primordial para o empreendedor, afirma.

definio foi mudando no decorrer da


histria, sem perder a sua essncia: a
inovao. Tambm vimos a importncia
do

Empreendedorismo

para

desenvolvimento econmico, ressaltando


que o ato de empreender por necessidade
deve ser cada vez mais abolido em prol de
empreendimentos realizados com vistas
oportunidade. Foi traado o perfil do
empreendedor e as diferenas entre ele e um
simples administrador. Basicamente, um
administrador conhece as tcnicas de gerir
um negcio, mas lhe faltam caractersticas
que so prprias do empreendedor, tais

Um dos fundadores do Studio Sol aconselha

como: criatividade, ousadia, capacidade

que, para o negcio dar certo, necessrio

de correr riscos calculados, entre outras.

trabalhar muito. Nunca dar passo maior do

Por fim, discutimos a importncia do

que as pernas, no se iludir com promessas de

intraempreendedorismo (que o ato

ganho de dinheiro, ter p no cho, abrir o olho

de

com possveis investimentos e tomar cuidado

consolidadas) para a competitividade das

com parcerias, principalmente se voc no

organizaes.

025

unidade 1

empreender

em

organizaes

EMPREENDEDORISMO

PARA SABER

MAIS

Voc pode refletir a respeito dos conceitos aprendidos nesta unidade, assistindo ao filme Tucker Um Homem e Seu Sonho. Esse filme conta a histria verdica de Preston Tucker, um homem com
caractersticas empreendedoras, que fez inovaes na indstria automobilstica dos anos 40.

FIGURA 7 - Preston Tucker e seu revolucionrio Tucker Torpedo

Fonte: Site A fraude do sculo.

026

unidade 1

Inovao

Objeti
vo

Fazer

Apoio

Est
rtegia

EMPREENDEDORISMO

iar

Ima ginao

Prom over

Lide
rana

Me rcado

MAPEANDO

OPORTUNIDADES
FIGURA 8 - Charge Oportunidade

oportunidades de negcio. Discutiremos


os critrios para a anlise de uma
oportunidade, seja ela realizvel no mundo
real ou no mundo virtual e apresentaremos
modelos de negcios virtuais. Por fim,
compreenderemos os desafios que este
tipo de oportunidade pode trazer.
Ao trmino desta unidade, esperamos
que voc seja capaz de diferenciar
uma simples ideia de uma verdadeira
oportunidade e que possa abrir seus

Fonte: BLOG DE ANA VALQURIA [Blog], 2012.

horizontes, vislumbrando o potencial da


Prezado(a) aluno(a), agora que voc
j

sabe

sobre

importncia

do

internet quanto realizao de negcios.


Boa leitura!

empreendedorismo e as caractersticas
do indivduo empreendedor, pretendemos,
nesta unidade, apresentar a diferena
entre ideia e oportunidade. Afinal, a
partir de uma ideia que surgem grandes

028

unidade 2

EMPREENDEDORISMO

IDEIA X

OPORTUNIDADE
Desde criana contamos com uma maravilhosa caracterstica: a criatividade. A criatividade
nos permite ter ideias e quanto mais a desenvolvemos, mais as ideias aumentam. Muita gente
se sente insegura quando solicitam-lhe novas ideias. O receio est em encontrar um ponto de
partida. Em resposta a esse temor, Dornelas (2008) sugere que a informao pode contribuir
para o processo criativo. Segundo ele:
[...] novas ideias s surgem quando a mente da pessoa est
aberta para que isso ocorra, ou seja, quando est preparada para
experincias novas. Assim, qualquer fonte de informao pode
ser um ponto de partida para novas ideias e identificao de
oportunidades de mercado. (DORNELAS, 2008, p. 41).

A atualidade nos fornece um leque de possibilidades quando o assunto informao. O


empreendedor pode usar como fonte de pesquisa: TV, internet, jornais, livros, revistas, palestras,
feiras de negcio, congressos, conversas com especialistas da rea onde se pretende abrir
um negcio, observao da mudana de hbito da populao, etc.
FIGURA 9 - Fontes de Informao

!"

Fonte: Ncleo de Educao a Distncia (NEaD), nima, 2014.

029

unidade 2

EMPREENDEDORISMO

Saunders (1997) citado por Birley e

tcnica de visualizao explicada como

Muzyca (2005, p.25), tambm fornece

um processo de sonhar acordado com seu

sua contribuio, sugerindo trs fontes

prprio futuro, visualizando o negcio que

de oportunidades: anncios; agentes e

deseja. Em meio a esse processo mental,

busca de oportunidades; ou, aguardar

podem surgir ideias interessantes para o

atentamente o surgimento de um negcio

empreendedor.

que voc considere adequado aos seus


FIGURA 10 - Ideia do negcio

objetivos. O autor tambm explica que


as ideias podem surgir das necessidades
e desejos das pessoas, que podem ser
satisfeitas de diversas maneiras. David
(2004, p. 31) concorda com Saunders ao
afirmar que o impulso para a ao que
possibilita aos empreendedores a busca
do desenvolvimento, conhecimento e
inovao,

constitui

as

necessidades

humanas individuais, que podem ser


chamadas

de

desejos,

aspiraes,

Fonte: O CAADOR DE AES [Blog], 2012.

objetivos individuais ou motivos.


O brainstorming, muito usado no processo
Por isso, imprescindvel ficar atento s

de gesto, tambm pode ser uma fonte

necessidades e desejos da sociedade,

de ideias. Dornelas (2008) explica que

pois deles podem surgir boas ideias.

o brainstorming, cuja traduo literal


tempestade cerebral, um mtodo

Outro aspecto a ser considerado, de

desenvolvido em grupo. Neste grupo,

acordo com Saunders (1997), um nicho

as pessoas so estimuladas a falarem

de mercado no explorado pela empresa

livremente a respeito de um tema, uma

do seu chefe. Voc como empregado,

necessidade ou qualquer outra questo.

pode melhorar o que seu empregador

Ao falarem livremente, uma srie de ideias

realiza, abordando o mesmo mercado sob

surgem. Neste momento, a criatividade no

uma outra vertente.

deve ser tolhida, isto , no se deve avaliar


se a ideia factvel, real, ou vivel. Em

De acordo com o mesmo autor, as tcnicas

seguida, devem-se registrar aquelas ideias

que podem ser teis como fonte de ideias

que pareceram mais coerentes, para que

so a visualizao e a brainstorming. A

possam ser analisadas. O braistorming tem

030

unidade 2

EMPREENDEDORISMO

algumas regras que devem ser obedecidas

a resposta no! Assim, passada a fase

para que os resultados sejam satisfatrios.

divertida do brainstorming, a avaliao de uma

Dornelas (2008) esclarece essas regras:

ideia deve se dar por um vis mais racional.

1. Ningum

pode

criticar

outras

OPORTUNIDADE = Ideia com potencial

pessoas do grupo e todos esto

lucrativo

livres para expor as ideias que


vierem cabea, mesmo que
aparentemente paream absurdas.

necessrio avaliar se a ideia pode se


transformar em uma oportunidade, que, por

2. Quanto mais rodadas entre os

sua vez, uma ideia com potencial lucrativo.

participantes melhor, pois sero


geradas mais ideias. Sempre, em
cada rodada, todos os participantes

CONCEITO

devem dar uma ideia a respeito do


tpico em discusso.
3. Podem dar ideias baseadas em
ideias anteriores de outras pessoas.
Essas combinaes so bem vindas
e podem gerar bons resultados.

Portanto, a oportunidade, em termos prticos,


pode ser definida como um conceito negocial
que, se transformado em um produto ou
servio tangvel oferecido por uma empresa,
resultar em um lucro financeiro, (BIRLEY E

4. A sesso deve ser divertida, sem que

MUZYKA, 2005, p.22).

haja uma ou outra pessoa dominando.


Apenas deve ser garantido que todos

De acordo com estudiosos como Timmons

participem, sem restries.

(1994) e Hisrich (1998) citados por Dornelas


(2008), o processo empreendedor tem
seu incio a partir da identificao de uma

PARA

oportunidade. Em seguida, ela deve ser

REFLEXO

planejada por meio de um plano de negcio.


A terceira fase do processo empreendedor

As fontes de informao, aliadas tcnica de

a determinao e busca por recursos que

brainsntorming, podem ser um bom caminho

coloquem a empresa no mercado e, por fim,

para aqueles que no se sentem to inspirados

a ltima fase do processo empreendedor

a criar. Mas, perguntamos a voc, caro aluno,

o gerenciamento da empresa criada. A

no processo empreendedor, basta ter uma

figura a seguir, demonstra, resumidamente,

ideia? Quando o intuito gerar um negcio,

o processo empreendedor:

031

unidade 2

EMPREENDEDORISMO

QUADRO 3
O processo empreendedor
Identificar e avaliar
a oportunidade
Criao e
abrangncia da
oportunidade
Valores percebidos
e reais da
oportunidade
Riscos e retornos
da oportunidade
Oportunidade
versus habilidades
e metas pessoais
Situao dos
competidores

Desenvolver o plano
de negcios

Determinar e
captar os recursos
necessrios

1. Sumrio executivo

Recursos pessoais

Estilo de gesto

2. O
 conceito do
negcio

Recursos de
amigos e parentes

Fatores crticos de
sucesso

3. Equipe de gesto

Angels

4. M
 ercado e
competidores

Capitalista de
risco

Identificar
problemas atuais e
potenciais

5. M
 arketing e
vendas

Bancos

6. E
 strutura e
operao

Governo
Incubadoras

Gerenciar a
empresa criada

Implementar um
sistema de controle
Profissionalizar a
gesto
Entrar em novos
mercados

7. A
 nlise
estratgica
8. Plano financeiro
9. Anexos

Fonte: Ncleo de Educao a Distncia (NEaD), nima, 2014 [adaptado]

Ao observar a figura, no difcil concluir que a parte mais difcil do processo empreendedor
a identificao da oportunidade, pois, se a avaliao da oportunidade no for bem realizada,
todo o restante do processo ficar comprometido. De acordo com os pesquisadores do
relatrio GEM (2012):

[...] quando indivduos so capazes de reconhecer oportunidades de negcios e de


perceber que possuem capacidade para explor-las, pode-se afirmar que se encontram
presentes elementos fundamentais para o florescimento de novos negcios, que iro
contribuir para o benefcio de toda sociedade atravs do desenvolvimento econmico e
social do pas, seja com a criao de empregos, seja com o aumento da riqueza e sua
distribuio. (GEM, 2012).

A essa altura, voc j compreendeu a importncia de identificar oportunidades, mas deve


estar se perguntando: como reconhecer essas oportunidades? No intuito de responder
a essa questo, o tpico a seguir discute alguns critrios e mtodos de avaliao de
oportunidade.

032

unidade 2

EMPREENDEDORISMO

quando a oportunidade complexa,

CRITRIOS PARA ANLISE

DE OPORTUNIDADES

normalmente, ela fica dependente de uma

Quando

uma

coloc-la em prtica. Em meio a tudo isso,

oportunidade, no se pode generalizar

o empreendedor se perde e desiste da

as condies ou tampouco fornecer uma

oportunidade.

assunto

avaliar

srie de pessoas e processos que possam

receita pronta. Contudo, alguns critrios


devem ser levados em considerao.

Birley e Muzyca (2005) tambm destacam

Birley e Muzyka (2005) apontam alguns

que nem sempre as oportunidades so

destes critrios. De acordo com eles,

encontradas em mercados emergentes

uma boa oportunidade no est ligada

ou muito badalados, pois o excesso

necessariamente a um baixo custo do

de empreendimentos nesses mercados,

produto e sim criao de valor. Outro

podem causar sua saturao. Muitas

aspecto que deve ser considerado que

vezes mais coerente encontrar um nicho

no basta vislumbrar uma oportunidade,

de mercado que ningum apercebeu.

deve-se coloc-la em prtica e nem

Por fim, esses autores comentam que as

todos

oportunidades no so necessariamente

fazem

isso.

Segundo

estes

resultado de invenes feitas pelo prprio

mesmos autores:

empreendedor.
O empreendedor precisa buscar mo de

[...] o lucro fica para aqueles que


desejam mostrar iniciativa e
realmente exploram e no para
aqueles que somente pensam sobre
uma oportunidade de negcio. O
pensamento criativo maravilhoso,
mas se no leva ao somente
um desperdcio de energia. (BIRLEY;
MUZYKA, 2005, p.23).

obra especializada, centros tecnolgicos,


parceiros e pessoas capacitadas que
coloquem em prtica a sua ideia. Os
empreendedores, no precisam, portanto,
investir tempo e esforo como inventores.
Alm

dois

critrios

levantados

por

Birley e Muzyca (2005), Dornelas (2005)


Tambm comum que quanto mais

argumenta que uma oportunidade deve

complexa uma oportunidade, maior a

ser avaliada a partir dos seguintes

chance de falhas. Isso acontece porque,

questionamentos:

033

unidade 2

EMPREENDEDORISMO

FIGURA 11 - Avaliao de Oportunidades

Qual mercado
ela atende?

Qual retorno
econmico ela trar?
Quais so as
vantagens
competitivas que ela
dar ao negcio?

Que equipe ser


necessria para
transformar a
oportunidade em
negcio?
O empreendedor est
realmente disposto e
comprometido com o
negcio?

Fonte: Ncleo de Educao a Distncia (NEaD), nima, 2014.

Uma das primeiras reflexes diz respeito ao mercado que a oportunidade vir a atender.
preciso verificar se tem potencial de crescimento, averiguar a fora dos competidores neste
mercado e a estrutura deste mercado. Dornelas (2008) explica que a avaliao da estrutura
de mercado diz respeito anlise das seguintes caractersticas:

O nmero de competidores; o alcance (capilaridade) dos canais de distribuio desses


mesmos competidores; os tipos de produtos e servios que se encontram no mercado;
o potencial de compradores (nmero de clientes potenciais e quanto consomem, com
que periodicidade, onde costumam comprar, quando e como); as polticas de preos
concorrentes, etc. (DORNELAS, 2008, p.46).

034

unidade 2

EMPREENDEDORISMO

FIGURA 12 - Anlise econmica

Em relao s vantagens competitivas,


o

empreendedor

deve

avaliar

se

oportunidade traz consigo realmente um


diferencial ainda no trabalhado no mercado
e, mais do que isso, deve-se avaliar se esse
diferencial difcil de ser copiado.
FIGURA 14 - Vantagens competitivas
Fonte: Acervo Institucional.

No que diz respeito anlise econmica,


necessrio avaliar o retorno financeiro que
essa oportunidade pode trazer. Para fazer
essa anlise, Dornelas (2008) comenta
que til usar como referncia o retorno
oferecido pelo mercado financeiro. Ento,
importante perguntar se o retorno financeiro
que a oportunidade trar ser superior ao
retorno do mercado financeiro e se vale a

Fonte: Acervo Institucional.

A anlise da equipe que vai gerir o negcio


tambm um critrio importante na
apreciao da oportunidade. A esse
respeito o autor explica que:

pena correr o risco por ela. Neste sentido,

[...] de nada adianta identificar uma


oportunidade, criar um prottipo de um
produto, o mercado ser espetacular
e promissor, o empreendedor ter
desenvolvido um bom plano de negcios,
se ele e sua equipe no estiverem altura
do negcio que est sendo criado. A
experincia prvia no ramo conta muito,
pois pode evitar muitos erros e gastos
desnecessrios, bem como agregar
um conhecimento singular ao negcio.
(DORNELAS, 2008, p.49).

conceitos como ponto de equilbrio, fluxo


de caixa e prazo de retorno do investimento
so importantes para tomadas de deciso.
Esses conceitos sero vistos na unidade 6.
FIGURA 13 - Vantagens competitivas

Por fim, preciso averiguar se voc


realmente est disposto a empreender e
arcar com todas as dificuldades inerentes
Fonte: Acervo Institucional.

a essa prtica. Faa uma autoavaliao,

035

unidade 2

EMPREENDEDORISMO

FIGURA 15 - 3Ms

veja se voc tem todas as caractersticas


necessrias para empreender. Se no as
tiver, procure desenvolv-las antes de
se aventurar a abrir um negcio. Alm
disso, veja se voc tem conhecimento e

Tamanho da
estrutura do
Mercado

Demanda do
Mercado

identificao com o negcio com o qual


pretende atuar. Dornelas(2008) chama
a ateno para essa reflexo e ressalta
que o empreendedor deve estar disposto

Anlise de
Margem

a abandonar o emprego atual e todos os


direitos trabalhistas, assim como ficar
sem receber uma remunerao adequada
por um perodo, e ser capaz de dispor de

Fonte: Ncleo de Educao a Distncia (NEaD),


nima, 2014. Adaptado de DORNELAS, 2009, p.93.

bens pessoais em funo do negcio.


preciso tambm verificar se a famlia o

Na

apoia e se est disposto a trabalhar mais

demanda de mercado, o empreender

do que 10 horas por dia. Enfim, preciso

deve se preocupar em identificar:

que o empreendedor esteja consciente de

pblicoalvo, o ciclo de vida do produto,

todos os riscos e obstculos que ter que

os canais de acesso aos clientes, o

enfrentar.

valor agregado da empresa, o potencial

anlise

do

primeiro

aspecto,
o

de crescimento do mercado onde a


Alm da avaliao dos critrios anteriores,

empresa estar inserida e o tempo de

Dornelas (2008) indica o uso de um

recuperao do investimento realizado

roteiro denominado 3Ms para seleo de

para captao do cliente. No que diz

boas oportunidades. Esse roteiro parte de

respeito ao tamanho e estrutura do

um checklist que visa responder algumas

mercado, a preocupao deve estar

questes crticas. Essas questes, se bem

relacionada a saber: se o mercado

respondidas, podem ser teis na escolha

emergente e/ou fragmentado; se h

de ideias com potencial de oportunidade.

barreiras de entrada e se est preparado

As questes desse mtodo so agrupadas

para transp-las; se o nmero de

em 3 aspectos relacionados a: demanda

concorrentes no mercado elevado

de mercado, tamanho e estrutura do

e se eles controlam a propriedade

mercado e anlise de margem. A figura a

intelectual; em que fase do ciclo de vida

seguir, ilustra os 3Ms envolvidos nessa

o produto se encontra. importante

tcnica.

tambm

036

unidade 2

identificar

tamanho

do

EMPREENDEDORISMO

mercado

em

termos

monetrios

FIGURA 16 - Retornos menores

conhecer a estruturao do setor no que


se refere fornecedores, compradores,
competidores e substitutos. Quanto
anlise de Margem, deve-se, de acordo
com Dornelas (2008), identificar as
foras do negcio, as possibilidades de
lucro, o ponto de equilbrio, os custos e
a cadeia de valor do negcio.
Por fim, cabe ressaltar que importante o
empreendedor ter cincia de que existem
diversos tipos de oportunidades. lugar

Fonte: Acervo Institucional.

comum acreditar que as oportunidades


so frutos de invenes tecnolgicas.

Os

Birley e Muzyca (2005) destacam que,

trabalham a oportunidade, focam em

na verdade, esse tipo de oportunidade

seus prprios objetivos, o retorno

costuma ser exceo e no regra. Ao

torna-se um fruto do seu sucesso.

empreendedores

quando

refletir sobre isso, podemos dizer que a


maioria das oportunidades so oriundas

Assim, Birley e Muzyca (2005), destacam

de ideias simples, em outras palavras,

um

voc no precisa ser um grande inventor

chamada por eles de: oportunidades de

para encontrar uma boa oportunidade.

estilo de vida. Neste tipo de negcio,


o

outro

tipo

empreendedor

de

est

oportunidade,

muito

mais

Birley e Muzyca citam os tipos de

interessado

oportunidades mais comuns. Segundo

que tero com o desenvolvimento do

eles, h oportunidades de risco, cujo

negcio, do que propriamente com o

potencial

tambm

lucro que ele trar. Em outras palavras,

oportunidades

o empreendedor ao buscar esse tipo

com riscos e retornos menores. Os

de oportunidade, abre mo de um lucro

autores destacam que as melhores

maior, para, por exemplo, ter mais tempo

oportunidades no se limitam a essa

para usufruir com a famlia.

contrrio,

elevado;
isto

relao de risco/retorno.

037

unidade 2

na

qualidade

de

vida

EMPREENDEDORISMO

FIGURA 17 - Crescimento da
Internet no Brasil

Seja qual for o tipo de oportunidade


que o empreendedor esteja buscando,
importante que ele saiba distinguila de uma simples ideia. Todas os
recursos aqui apresentados podem
ajudar o empreendedor a selecionar as
melhores oportunidades. No entanto,
cabe ainda uma discusso a respeito
das possibilidades de oportunidades
existente em outro cenrio: o ambiente
virtual. No tpico a seguir, o leitor
poder ter conhecimento a respeito dos
principais tipos de oportunidades de

Fonte: Ncleo de Educao a Distncia (NEaD),


nima, 2014.

negcios realizados na internet.

OPORTUNIDADES

PONTO.COM

Entre os anos 2011 e 2012, o uso da


internet no Brasil teve um aumento
considervel. De acordo com pesquisa
realizada em 2012 pelo IBOPE (Instituto
Brasileiro de Opinio Pblica e Estatstica),
o nmero de usurios da internet com
acesso em casa cresceu 17% em 2012 se
compararmos com 2011. Isso significa
67,8 milhes de pessoas conectadas na
maior rede do mundo (IBOPE, 2013). A
tabela 1 a seguir, mostra a evoluo do
uso da internet no Brasil.

038

unidade 2

EMPREENDEDORISMO

TABELA 2 - Evoluo do uso da internet no Brasil


DADOS DE INTERNET NO BRASIL
Indicadores

2008 2009 2010 2001 2012

Internautas no Brasil (em milhes de usurios)

55,91

67,91

93,91

78,59

83,46

Domnios registrados no Brasil (em milhes de registros)

1,533

1,943

2,313

2,653

2,793

Computador em domiclio (% da populao)

28%4

36%4

39%4

55%4 N/D

Internet em domiclio (% da populao)

20%4

27%4

31%4

38%4 N/D

Banda Larga no domiclio (% da populao com internet)

58%4 66%4 68%4 68%4 N/D

Tempo mdio de acesso (em horas navegadas/ms)

22:507 44:407

45:327 48:048 N/D

1 - PNDA Pesquisa Nacional por Amostra de Domicilios feitas pelo IBGE


2 - Ibope/Nielsen en Online - Total de pessoas com o acesso internet atinge 77.8 milhes - Setembro/2011
3 - CETIC.br - Registros no Brasil
4 - CETIC.br - TIC Domiclios e usurios
5 - Techmetrics Brazil - Pesquisa da Intel, realizada pelo instituto IPSOS
6 - Ibope/Nielsen Online - Internet no Brasil cresceu 16% nos ltimos 12 meses
7 - CETIC.br - Painel IBOPE/NetRatings (2008 considera apenas acessos domiciliar)
8 - Ibope/Nielsen Online - Nmero de usurios ativos cresceu 13,9% em um ano - Abril/2011
9 - Ibope/Nielsen Online - Internet brasileira comea 2012 em crescimento - Fevereiro/2012
Fonte: Site Dados de Internet.

Esses nmeros deixam claro que a internet um mercado que no pode e no deve ser
ignorado, pois tornou-se uma fonte de oportunidade de negcios. Vilas Boas e Dornelas
(2010) concordam com essa afirmao ao dizer que:

possvel identificar o tamanho do mercado online brasileiro, que abre uma vasta gama
de oportunidades para futuros empreendedores que souberem aproveitar alguns nichos
de negcios promissores e se posicionar diante dessa grande quantidade de clientes
disponveis. (VILAS BOAS e DORNELAS, 2010, p.20).

Em meados da dcada de 90, a internet despontou como um grande celeiro de oportunidades


para empreendedores. Naquela ocasio, acreditava-se que criar um site e despertar o
interesse de capitalistas de riscos eram fatores suficientes para se obter o sucesso do
negcio. O objetivo era captar o capital semente, isto , o dinheiro inicial para dar impulso
ao negcio. O que viria em seguida, como a gesto e o crescimento da empresa, parecia no
preocupar os aventureiros dos negcios pontocom daquela poca.

039

unidade 2

EMPREENDEDORISMO

FIGURA 18 - Capital semente

Fonte: Ncleo de Educao a Distncia (NEaD), nima, 2014.

Essa forma de gesto parecia apontar para o inevitvel. De acordo com Dornelas (2008), entre
maro de 2000 e outubro de 2002, a supervalorizao das empresas pontocom no mercado
mundial mostrou-se insustentvel. Neste cenrio, os aventureiros se depararam com um
desafio: fornecer o retorno dos investimentos recebidos e justificar a ausncia de receita das
suas empresas. Como era de se esperar, a maioria desses aventureiros no conseguiram
dar o retorno esperado pelos capitalistas de risco e acabaram falindo. So exemplos dessa
derrocada as empresas: Boo.com, Freeinternet.com, GovWorks.com, WorldCom, dentre outras.

ATENO!
Esse evento demonstrou dois aspectos importantes. O primeiro que de fato a internet um ambiente
favorvel para os negcios e, o segundo, que, como em qualquer outro negcio, as empresas
pontocom devem ser planejadas e geridas com responsabilidade. Assim, os aventureiros da web,

040

unidade 2

EMPREENDEDORISMO

tiveram que mudar de postura, para que suas empresas pudessem sobreviver quele momento.
Abandonaram uma postura oportunista e adotaram outra realmente empreendedora.

Foi isso o que muitos fizeram. O primeiro passo foi compreender que as mtricas usadas
nos negcios tradicionais, no serviriam ao ambiente virtual. Ento, encontraram mtricas
prprias para os negcios da internet, tais como Page Views (parmetro usado para mensurar
o nmero de acesso a um site) ou UniqueVisitors (mensura o nmero de visitas nicas de
um site), dentre outros. Outra lio aprendida, que todo e qualquer negcio se baseia na
gerncia correta de custos, receitas e lucros e que, portanto, esses aspectos no devem ser
negligenciados.
Assim, melhor estruturados, os empreendedores puderam observar a gama de oportunidades
de negcios que a internet oferece. Dornelas (2008) cita os principais modelos de negcios
realizados na web, so eles:
intermediao de negcio;
comercializao de propaganda;
mercado virtual;
empresarial;
comunidades.
FIGURA 19 - Modelo de Negcios Virtuais

Portais Verticais B2B


Compra Coletiva
Distribuidor
Shopping Virtual
Sites de Comparao
Leilo/Leilo Reverso
Classificados
Sites de Permuta

Empresas puramente virtual


Brick - and- mortar

Intermediao
de negcio

Mercado
Virtual

Empresarial

Comercializao
de propaganda

Comunidades

Fonte: Ncleo de Educao a Distncia (NEaD), nima, 2014.

041

unidade 2

EMPREENDEDORISMO

que, por meio do site, conseguem comparar

MODELOS DE NEGCIOS

VIRTUAIS

preos e produtos de fornecedores. Quanto

O modelo de intermediao de negcios,

explica que funciona de forma semelhante

como o prprio nome diz, faz a intermediao

aos shoppings tradicionais. O site aluga

entre compradores e vendedores. A receita

um espao para que vrias empresas se

deste tipo de negcio se d por meio

hospedem. A principal fonte de receita deste

da cobrana em cima das transaes

tipo de negcio a cobrana da taxa de

estabelecidas. O modelo de intermediao

hospedagem, alm da taxa de manuteno e

de negcio pode ser subdividido em: portais

a taxa transacional. Nos sites de comparao,

verticais B2B, compra coletiva, distribuidor,

pode-se, como o nome diz, comparar preos

shopping virtual, sites de comparao,

de produtos e servios. O autor ressalta

leilo, leilo reverso, classificados, sites

que a receita deste tipo de negcio pode

de permuta. (DORNELAS, 2008). A seguir,

advir do pagamento pela insero de uma

explicaremos cada um desses elementos.

determinada empresa na lista de sites

ao modelo shopping virtual, Dornelas (2008)

pesquisados pelo negcio pontocom, que


De acordo com Dornelas (2008, p. 61), no

disponibiliza para os clientes.

modelo de portais verticais B2B a empresa


cria um ambiente que atrai compradores e

Em relao aos sites de leilo, Dornelas

vendedores de um segmento especfico.

(2008) explica que eles funcionam tal

Esse modelo se caracteriza como vertical

como os leiles tradicionais. Um site

porque oferece um contedo especializado

que automatiza e conduz processos de

sobre determinado assunto. J o modelo de

leilo para vendedores (pessoa fsica

compra coletiva, um dos mais populares na

ou jurdica). O site cobra uma taxa de

atualidade, permite unir compradores em

sucesso do vendedor, que geralmente varia

torno de uma oferta com uma promoo

com o preo do produto a ser leiloado

bastante atrativa. Neste modelo, Dornelas

(DORNELAS, 2008, p.63). J o leilo reverso

(2008) explica que o intermediador fica

funciona com uma lgica inversa ao leilo.

com um percentual do volume de vendas

Nele o comprador quem diz o que deseja

realizado.

denominado

comprar e recebe uma gama de ofertas dos

distribuidor, o autor ressalta que realizada

possveis vendedores. A partir da, o autor

uma gesto de catlogos de produtos de

explica que o cliente escolhe a oferta que

grandes

lhe for mais atrativa. A receita deste tipo de

usado para transao entre empresas, em

negcio provm de uma taxa fixa e de um

especial revendedores de todos os portes

percentual sobre vendas.

No

modelo

fornecedores.

Normalmente

042

unidade 2

EMPREENDEDORISMO

No modelo conhecido como classificados,

outros tipos de modelo citados por Dornelas

disponibilizada uma lista de produtos que

(2008) tambm so bastante interessantes.

esto sendo vendidos e/ou procurados. De


comercializao

de

acordo com Dornelas (2008), normalmente,

No

o site fatura em cima da cobrana por

propaganda

anncio publicado. Finalizando os tipos

propaganda so inseridas dentro do

de negcio de intermediao, temos os

contedo e dos servios, tais como e-mail,

sites de permuta, que so aqueles em

horscopo,

que colocam em contato usurios que

chats, etc., (DORNELAS, 2008, p.64). A

desejam obter algo por meio de troca. De

renda deste modelo de negcio acontece

acordo com Dornelas (2008, p.63) o site

por meio de pageviews.

modelo

de
as

mensagens

notcias

de

personalizadas,

geralmente cobra uma taxa de sucesso das


duas partes que fazem o negcio.

Quanto ao modelo de mercado virtual,


possvel citar dois tipos de empresas:
empresas puramente virtuais e empresas
brick - and - mortar. Dornelas (2008) esclarece

EXEMPLO

que as empresas puramente virtuais


so aquelas empresas de varejo que s

A seguir, so listados alguns exemplos de sites

existem na internet, j as brick-and-mortar

que atuam em cada um destas categorias, veja:

so e mpresas de varejo que j atuam no

Portais verticais B2B: www.vrum.com.br

mundo real e passam a atuar tambm de


forma virtual. No modelo empresarial,

Compra coletiva: www.peixeurbano.com.br

possvel encontrar empresas que no so

Distribuidor: www.ideia2001.com.br

exclusivamente de varejo, que existem

Shopping Virtual: www.shoppinguol.com.br

simultaneamente no mundo real e virtual.

Site de Comparao: www.decolar.com


Leilo: www.mercadolivre.com.br
Leilo Reverso: www.priceline.com

EXEMPLO

Classificados: www.olx.com.br
Sites de permuta: www.permutalivre.com.br
Abaixo

trazemos

alguns

exemplos

de

Todos esses tipos de negcio, conforme

empresas que seguem o modelo de mercado

j dito, pertencem a um modelo maior

virtual. Dedique parte do tempo que navega na

chamado de intermediao de negcio. Os

internet para aprender mais.

043

unidade 2

EMPREENDEDORISMO

Empresas puramente virtuais:

PARA SABER

MAIS

www.ebay.com
www.amazon.com
Empresas Brick and mortar:

Para

www.casasbahia.com.br

respeito de negcios via web, recomenda-se a

fim,

modelo

seus

conhecimentos

leitura do livro: Empreendedorismo na Internet

www.americanas.com.br

Por

aprofundar

- Como agarrar esta nova oportunidade de

conhecido

como

negcios. Autor: Dailton Felipini. O livro pode

Comunidades, possibilita o encontro entre

ser baixado gratuitamente no site: http://

pessoas que possuem interesses em comum,

www.e-commerce.org.br.

isso facilita a realizao de negcios.


So exemplos de Comunidades: Facebook,
Youtube, Secondlife, Wikipdia. Segundo
Dornelas:

DESAFIOS DOS NEGCIOS

NA WEB

Para falar dos desafios de negcios na


web, importante ressaltar que este

Trata-se de um modelo de negcios


que tem revolucionado a maneira como
as empresas e as pessoas entendem e
usam a internet, e os empreendedores
mais antenados com a realidade
contempornea podem criar negcios
rentveis baseados no modelo de
comunidades em curto espao de
tempo. (DORNELAS, 2008, p.65)

ambiente no exclusivo de empresas


virtuais. Ele tambm frequentado por
empresas que atuam no mundo real. Ento,
os desafios no so exclusivos daquelas
empresas que operam s na internet, mas
de todas as empresas que, cada vez mais
migram para o mundo virtual, atuando
concomitantemente nos dois mundos.

Frente a este vasto leque de oportunidades


via web, cabe ao empreendedor saber

FIGURA 20 - Negcios na internet

identificar aquelas que melhor lhe convir.


importante ressaltar que essa escolha
de atuao no mundo virtual traz desafios.
Na realidade, ainda estamos aprendendo
a lidar com todos esses novos obstculos
que, se ultrapassados, podem trazer para
o empreendedor o sucesso to almejado.

Fonte: Activate en la web, 2013.

044

unidade 2

EMPREENDEDORISMO

Um dos principais desafios enfrentados

ainda apontam que cerca de 2 milhes

pelas empresas que atuam na internet,

de pessoas nunca realizaram compras

diz respeito ao cumprimento do prazo de

virtuais. Deste total, aproximadamente

entrega. Esse de fato um dos principais

18% se declaram inseguros para realizar

gargalos dos negcios virtuais. De acordo

negociaes na web e alegam que este

com a Secretaria Nacional do Consumidor

o principal motivo pelo qual esto fora

(Senacon), no primeiro semestre de 2012

do e-commerce. Alm disso, 16% sentem

foram registradas pelos Procons mais

receio em ter que trocar o produto e 15%

de 296 mil reclamaes a respeito do

se sentem incomodados pelo preo do

descumprimento de prazos de entrega de

frete (E-BIT, 2010).

compras efetuadas pela internet.


O desafio relacionado ao ambiente seguro,
Esse um problema que os empreendedores

pode ser vencido por meio da instalao

devem evitar, pois alm de denegrir a

de sistemas de segurana que impedem

imagem da empresa e impedir uma

a invaso de hackers aos sites. Esses

recompra por parte dos consumidores,

sistemas presentes no mercado parecem

pode

jurdicas

eficazes, pois, 70% dos consumidores

referentes ao descumprimento do prazo

os consideram importantes e 30% deles

de entrega. Isto porque, os consumidores

dizem evitar compras em sites que

que se sentirem prejudicados podem exigir

no possuem nenhuma ferramenta de

seus direitos amparados pela Lei 8.078 do

segurana, (E-BIT,2010). No infogrfico

Cdigo de Defesa do Consumidor e pelo

a seguir (Figura 21), so apresentados

Decreto do Comrcio Eletrnico 7.962,

os principais motivos que impedem o

(SENACOM, 2013).

consumidor de realizar uma compra via

gerar

consequncias

internet.
Outro

problema

empreendedores

com
e

qual

os

consumidores

se

deparam a segurana. Os resultados


acerca do comrcio eletrnico apresentado
no 23 relatrio Webshopers, elaborado
pela e-bit em 2010, indica que uma loja
virtual segura aumenta em at 15% a
sua margem de lucro, se comparadas
aos portais que no apresentam nenhum
recurso de segurana. Os resultados

045

unidade 2

EMPREENDEDORISMO

FIGURA 21 - Infogrfico sobre os principais motivos de desistncia de compra via internet

Fonte: Site Ponto Commerce.

046

unidade 2

EMPREENDEDORISMO

importante que o empreendedor que


j atua ou que deseja atuar no mercado
virtual esteja atento a todos estes desafios,
pois, precisa venc-los para tirar proveito

ESTRATGIAS ONLINE
Por Humberto Siqueira Jornal Estado de
Minas. Admite-se. 24 de Novembro de 2013. Belo
Horizonte. Pg. 12.

desse mercado que se apresenta cada

Quando pegou o formulrio de inscrio para

vez mais promissor para as empresas. De

o vestibular, Breno Koscky no podia imaginar

acordo com o E-BIT(2012), os resultados

que a carreira tomaria ares completamente

apontados no ltimo relatrio, estimam

novos e chegaria ao empreendedorismo. E

que em 2013, o comrcio eletrnico

isso s foi possvel graas reprovao no

brasileiro tenha um faturamento em

processo seletivo para Cincias Contbeis. A

torno de R$ 28 bilhes, o que representa

verdadeira vocao comeou a ser moldada

um aumento de 25% em relao a 2012.

quando uma amiga precisou da ajuda para

Conforme afirma Dornelas (2008, p. 59)

desenhar uma marca para um pequeno

a internet um celeiro de oportunidades

comrcio. Ao colaborar, sentiu-se envolvido

jamais visto na histria da humanidade.

como nunca e percebeu ali como era atrado

Para a aproveitar, os empreendedores

pela rea de Comunicao. Em 2002, formou-se

devem estar atentos a fatores como

em Comunicao Visual e no parou mais de

frete,

entrega,

estudar. Graduou-se tambm em Publicidade

dentre outros. Esses fatores devem estar

e Propaganda e hoje especialista em Gesto

sempre presentes no planejamento das

de Projetos de e-commerce e Marketing Digital,

empresas.

sendo o mentor por trs de um dos portais

segurana,

prazo

de

relacionados ao tema mais acessados, vendas

APLICAO

PRTICA
FIGURA 22 - Estratgias ONLINE

online e redes sociais: o Mercado e-commerce.


Com o site, oferece cursos na rea, como
iniciao em redes sociais para empresas.
Outro ponto forte do negcio a consultoria e
suporte em diversas reas do e-commerce. Para
tanto, conta com um grupo de especialistas
nas reas de implantao e gesto de lojas
virtuais, que cuida de todas as etapas do
projetos, desde o planejamento, estruturao
e

implantao

dos

empreendimentos

na

internet at o desenvolvimento do processo


de gerenciamento, logstica e otimizao de
Fonte: Acervo Institucional.

campanhas de marketing digital.

047

unidade 2

EMPREENDEDORISMO

REVISO
Nesta unidade, procuramos traar a diferena entre ideia e oportunidade. Vimos que as
ideias atuam no campo livre do pensamento, isto , podemos ter uma srie delas, sem
muito compromisso com sua validade. J a oportunidade, uma ideia que tem potencial de
retorno financeiro e que, por isso, sua viabilidade deve ser testada. Assim, os critrios para
teste tambm foram investigados. Ao avaliar uma oportunidade, o empreendedor deve se
questionar:
qual o mercado ela atende?
Qual o retorno econmico ela trar?
Quais so as vantagens competitivas que ela dar ao negcio?
Dentre outras reflexes. Modelos de negcio via web tambm foram estudados,
como por exemplo, o modelo de intermediao de negcios. Por fim, discutimos os
desafios apresentados pela internet, que se apresenta como um ambiente bastante
promissor em termos de oportunidades, mas que ainda possui deslizes presentes no
processo de comercializao.
FIGURA 23 - Oportunidades ponto.com

Fonte: Acervo Institucional.

048

unidade 2

Inovao

Objeti
vo

Fazer

Est
rtegia

Apoio

EMPREENDEDORISMO

iar

Ima ginao

Prom over

Lide
rana

Me rcado

PLANO DE NEGCIO:

O PRINCIPAL INSTRUMENTO
DO EMPREENDEDOR
FIGURA 24 - Planejamento Estratgico

Fonte: Ncleo de Educao a Distncia (NEaD), nima, 2014

aro aluno, chegamos a um ponto do nosso dilogo em que j sabemos que o


empreendedor um sujeito que segue uma oportunidade, correndo riscos calculados.
Mas, pergunto a voc: como calcular esses riscos? Nesta unidade, vamos discutir

sobre uma importante ferramenta que permite ao empreendedor realizar o projeto da sua
empresa e, dessa forma, correr riscos calculados. Essa ferramenta denominada plano de
negcio. Assim, procura-se expor as tipologias do plano de negcio, sua estrutura e suas
diversas aplicaes. Alm disso, uma metodologia de gerncia de projeto ser apresentada
para orientar o empreendedor nesse processo de construo do plano de negcio.

050

unidade 3

EMPREENDEDORISMO

a simples confeco do plano de negcio

CONCEITO E TIPOLOGIAS

DO PLANO DE
NEGCIO

no garante o sucesso da empresa, mas

De acordo com o processo empreendedor

Dornelas (2008), ressalta que, de acordo

formulado por Hisrich (1998), descrito

com uma pesquisa realizada em 1998 pelo

na QUADRO 3 da Unidade 2, vemos que

rgo do governo americano de auxlio

depois de identificada uma oportunidade,

a pequenas empresas (Small Business

o empreendedor deve desenvolver um

Administration - SBA), 98% das empresas

plano de negcio. Mas, o que o plano

abertas nos Estados Unidos fracassam

de negcio?

em funo da falta de planejamento ou

um planejamento bem feito reduz, e muito,


as chances de insucesso dos negcios.

pela elaborao de um planejamento


inadequado.

CONCEITO
Plano

de

negcio

um

processo

No Brasil, uma pesquisa mais recente


realizada
de

pelo

Sebrae

do

Esprito

Santo, junto a 300 empreendedores

planejamento de uma empresa nascente,

que

encerraram

suas

atividades

mas tambm pode ser usado em empresas j

nos ltimos dois anos, confirmou os

existentes.

resultados apresentados pelo SBA (1998),


confirmando que fazer um planejamento

Wildauer (2010) define plano de negcio

inadequado to ineficaz quanto no faz-

como:

lo. Xibli (2013), afirma que, pela pesquisa


do Sebrae-ES, 67% dos empreendedores

[...] um documento em forma de texto,


no qual apresentada uma proposta
de negcio para um mercado. Nesse
plano deve estar claro que a viso do
empreendedor (ou melhor, seu sonho)
sobre seu produto ou servio pode ter
sucesso na atual conjuntura de
mercado. (WILDAUER, 2010, p.39).

fizeram um planejamento rpido, apenas 6


meses antes da abertura do negcio e 1/3
deles afirmaram ter gasto apenas um ms
no planejamento da empresa antes de
coloc-la em funcionamento. A pesquisa
ainda ressalta, segundo Xibli (2013),
que poucos efetivamente organizaram
um plano de negcio estruturado ou

H um consenso dos estudiosos sobre a

buscaram orientao em instituies

importncia do plano de negcio como

especializadas que pudessem auxili-los

ferramenta de planejamento. certo que,

nesses primeiros passos.

051

unidade 3

EMPREENDEDORISMO

Dornelas (2008), corrobora com esses

essas

resultados, ao afirmar que o planejamento

p.28) confirma essa afirmao ao dizer

que o plano de negcio uma obra de

uma

eficiente

transformar

tcnica

sonhos

em

capaz

de

realidade.

transformaes.

planejamento

dinmico

Bolson

que

(2003,

descreve

Entretanto, Dornelas chama ateno para

um empreendimento, projeta estratgias

a importncia de romper com a crena

operacionais e de insero de mercado e

do brasileiro de que no necessrio

prev os resultados financeiros.

planejar. Para esse autor, importante


incentivar uma cultura que favorea o
planejamento aliado s caractersticas
prprias do brasileiro - a criatividade e a

ATENO!

persistncia. Para ele:

Outro erro comum acreditar que o plano

[...] notria a falta de cultura de


planejamento brasileiro, que por outro
lado sempre admirado por sua
criatividade e persistncia. Os fatos
devem ser encarados de maneira
objetiva. No basta apenas sonhar,
deve-se transformar o sonhos em
aes concretas, reais, mensurveis.
Para isso, existe uma simples, mas para
muitos tediosa, tcnica de transformar
o sonho em realidade: o planejamento.
(DORNELAS, 2008, p.81).

de negcio serve apenas aos propsitos


financeiros, esquecendo-se de que ele deve
ser um documento que contemple indicadores
de

marketing,

descrio

dos

aspectos

operacionais da empresa, indicao de mo


de obra capacitada para gerir e colocar em
funcionamento o negcio.

preciso sim, que o plano de negcio


tenha um plano financeiro que se mostre
eficiente na capacitao de recurso,

Uma outra crena igualmente desfavorvel

mas ele tem que ser mais do que isso,

gesto do negcio, acreditar que basta

deve ser uma ferramenta complexa,

fazer o plano de negcio e esquec-lo

que se preocupa em avaliar todos os

guardado em alguma gaveta. Dornelas

aspectos inerentes ao negcio. Dessa

(2008), esclarece que o plano de negcio

forma, o plano de negcio poder dar

uma ferramenta dinmica, pois traz um

um indicativo de viabilidade do negcio

retrato do mercado, das tendncias, dos

ao empreendedor, servindo de guia, para

concorrentes, etc. Todo esse cenrio muda,

que ele possa tomar a deciso de abrir

e o plano de negcio deve acompanhar

ou no a empresa.

052

unidade 3

EMPREENDEDORISMO

meta alinhar os objetivos internos da

PARA

empresa

REFLEXO

aos

objetivos

estratgicos.

Alm do plano de negcio operacional,


Jian citado por Dornelas (2008), afirma a

Nesse ponto da nossa discusso, voc deve

existncia de mais dois tipos de plano de

estar se perguntando: ento, pode acontecer

negcio: o plano de negcio completo e o

de eu despender todo um tempo e esforo

plano de negcio resumido.

na elaborao de um plano de negcio e ao


trmino obter a indicao de que o negcio

O plano de negcio completo til para

no vivel? Sim, claro que sim. Uma das

o empreendedor que precisa apresentar

principais funes do plano de negcio

uma viso completa do seu negcio ou

avaliar a viabilidade do negcio. no mnimo

que deseja pedir uma grande quantidade

imatura a crena de que uma resposta negativa

de dinheiro. J o plano de negcio

sinnimo de perda de tempo. Afinal, melhor

resumido, Dornelas (2008), explica que

dedicar um tempo no planejamento de um

usado quando se deseja chamar a ateno

negcio, do que ser onerado com gastos de

de algum, em geral de um investidor,

quantias que no tero o retorno esperado.

para que, caso se interesse, solicite o

Assim, Dornelas (2008, p.84) afirma que

plano de negcio completo para ter maior

importante que o plano de negcio possa

conhecimento a respeito da empresa

demonstrar a viabilidade de se atingir uma

planejada.

situao futura, mostrando como a empresa


pretende chegar l.

Conforme falado anteriormente, o plano


de negcio tambm pode ser usado em
empresas j existentes. Se o objetivo
do empreendedor mudar os rumos do
negcio, ou se sua empresa entra em
uma nova fase de crescimento, indicado
o replanejamento. O plano de negcio
poder ser til nesta nova empreitada.
Dornelas (2008), esclarece que esse plano
de negcio conhecido como plano de
negcio operacional. Para ele, o plano de
negcio operacional tem como principal

053

unidade 3

EMPREENDEDORISMO

PLANOS DE NEGCIOS

FIGURA 25 - Tipos de planos de negcio

OPERACIONAL

COMPLETO

RESUMIDO

ALINHAR OS
OBJETIVOS INTERNOS
AOS OBJETIVOS
ESTRATGICOS

APRESENTAO
COMPLETA DO
NEGCIO

APRESENTAO
RESUMIDA DO
NEGCIO

Fonte: Ncleo de Educao a Distncia (NEaD), nima, 2014

Em resumo, independente do tipo elaborado, o plano de negcio serve para testar a


viabilidade de negcio, orientar o desenvolvimento das operaes e estratgias, atrair
recursos financeiros

PLANEJAMENTO DE UM

PLANO DE NEGCIO
No tpico anterior, discutimos plano de negcio, sua importncia e seus principais tipos.
Agora, preciso refletir sobre a maneira como devemos planej-lo. Muitos empreendedores
se sentem to ansiosos por iniciar a produo que no se preparam para realiz-lo. Wildauer
(2010), ao pensar sobre essa questo, contribui com o nosso debate, ao afirmar que o plano
de negcio pode ser planejado como se fosse um projeto.
Mas, o que um projeto?
Wildauer (2010) explica a utilidade do Guia PMBOK (Project Management Body of Knowledge),
que foi um guia desenvolvido pelo PMI (Project Management Institute) para a compreenso
a respeito do que seja projeto. Esse guia traz um conjunto de prticas de conhecimentos
vivenciados por empresrios, gerentes e executivos, que apontam formas de se conduzir
projetos.

054

unidade 3

EMPREENDEDORISMO

O PMBOK (2004, p.21) define projeto como um esforo temporrio empreendido para
criar um produto, servio ou resultado exclusivo. No documento, podemos encontrar nove
reas do conhecimento que nos ajudam na construo de um projeto. So elas: Integrao,
Escopo, Tempo, Custos, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicaes, Riscos e Aquisies.
A seguir, faremos uma breve explanao sobre cada uma dessas reas, demonstrando os
processos que as compem.
FIGURA 26 - reas de conhecimento para produo de projeto

INTEGRAO

RH

COMUNICAES

ESCOPO

QUALIDADE

RISCOS

TEMPO

CUSTOS

AQUISIES

Fonte: Ncleo de Educao a Distncia (NEaD), nima, 2014

A rea denominada Integrao, como o prprio nome sugere, uma rea que descreve como
os elementos do gerenciamento de projeto se integram, so combinados e coordenados
pela gerncia de projetos. Essa rea composta por seis processos ou atividades, de acordo
com o PMBOK (2004), esses processos so:
Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto;
desenvolver o Plano de Gerenciamento de Projeto;
orientar e gerenciar a execuo do projeto;
monitorar e controlar o trabalho do projeto;
realizar o Controle Integrado de Mudanas;
encerrar o projeto ou fase.

055

unidade 3

EMPREENDEDORISMO

A segunda rea, conhecida como Escopo,

controle importante para que se cumpra

prev a delimitao dos objetivos e de

o planejamento dentro do oramento

todas as atividades necessrias para

esperado.

alcan-lo. Durante a execuo do Escopo,


deve-se procurar delimitar os objetivos

rea conhecida como Qualidade, como

e as aes para alcan-los. Segundo

o prprio nome diz, prev o gerenciamento

o PMBOK (2004), o Escopo composto

da qualidade do projeto. O Guia PMBOK,

pelos seguintes processos:

explica essa rea do conhecimento, bem


como os seus processos:

Planejar o Escopo;
definir o Escopo;

Os processos de gerenciamento da
qualidade do projeto incluem todas as
atividades da organizao executora
que determinam as responsabilidades,
os objetivos e as polticas de qualidade,
de modo que o projeto atenda s
necessidades que motivaram sua
realizao. Eles implementam o sistema
de gerenciamento da qualidade atravs
da poltica, dos procedimentos e dos
processos de planejamento da qualidade,
garantia da qualidade e controle da
qualidade, com atividades de melhoria
contnua dos processos conduzidas
do incio ao fim, conforme adequado.
(PMBOK, 2004, p.179).

criar a EAP;
verificar o Escopo;
controlar o Escopo.
A rea denominada Tempo, demonstra o
que preciso para se realizar o projeto no
tempo proposto. Nesta rea, encontramse os processos de:
Definio da atividade;
sequenciamento de atividades;
estimativa de recursos da atividade;
estimativa de durao da atividade;

Quanto rea denominada Recursos


Humanos,
os

desenvolvimento do cronograma;

que

processos

se

planeja

relacionados

com

so
a

organizao e o gerenciamento da equipe

controle do cronograma.

do projeto. Assim, de acordo com o


PMBOK (2004) essa rea preocupa-se em:

O Gerenciamento de Custos do Projeto,

Elaborar o Plano de Recursos

por sua vez, inclui, segundo o PMBOK

Humanos;

(2004) tudo o que diz respeito estimativa,


controle e gerenciamento de custo. um

contratar ou mobilizar a equipe do

056

unidade 3

EMPREENDEDORISMO

Planejamento do gerenciamento

projeto;

dos Riscos;

desenvolver a equipe do projeto;

identificao dos riscos;

gerenciar a equipe do projeto.

anlise Qualitativa de riscos;


A

rea

de

Gerenciamento

das

anlise Quantitativa dos riscos;

Comunicaes do projeto uma rea que

planejamento de respostas aos

emprega os processos necessrios para

riscos;

garantir a gerao, coleta, distribuio,


armazenamento,

recuperao

destinao

das

final

monitoramento e controle dos

informaes

riscos.

sobre o projeto de forma oportuna e


adequada, (PMBOK, 2004, p.221). O

Quanto rea de Gerenciamento de

Guia PMBOK (2004) tambm ressalta

Aquisies do Projeto, o Guia PMBOK

que os processos de gerenciamento da

esclarece que uma rea que procura

comunicao so:

organizar os processos de aquisies


necessrias realizao do projeto.

Planejamento das comunicaes;

um campo que tambm cuida da


administrao de contratos realizados

distribuio das informaes;

com compradores ou fornecedores. Os

relatrio de desempenho ;
gerenciamento

das

processos que a compe so:


partes

Planejamento

interessadas.

solicitao

cuida de reduzir os eventos que podem

das

respostas

de

fornecedores;

atingir o projeto, por meio da previso dos

seleo de fornecedores;

possveis riscos que podem acomet-lo.


Alm disso, uma rea do conhecimento
planejar

planejamento das contrataes;

Riscos do Projeto, pode-se dizer que ela

procura

compras

aquisies;

Em relao rea de Gerenciamento de

que

de

administrao de contrato;

caminhos

ncerramento do contrato.

alternativos que driblem possveis riscos


que afetam os projetos, (PMBOK, 2004).
Segundo o PMBOK (2004), essa rea

As

envolve os seguintes processos:

abordadas pelo PMBOK (2004), podem

057

unidade 3

noves

reas

do

conhecimentos

EMPREENDEDORISMO

ser bastantes teis para o planejamento

do plano de negcio.

Prestar ateno na ortografia do


texto e nas normas de apresentao
de textos, ou seja, nas orientaes
da Associao Brasileira de Normas
Tcnicas (ABNT), muito teis nesse
caso. (WILDAUER, 2010, p.51).

Contudo, alm de observar todos os processos


que compem cada uma destas reas para

FINALIDADES DO

PLANO DE NEGCIO

o planejamento do plano de negcio,


necessrio tambm se atentar para a forma
como isso ser transcrito e descrito no papel.

Nos tpicos anteriores, discutimos sobre

Wildauer (2010) aponta algumas posturas que

a importncia de se projetar o plano

devem ser observadas por todos aqueles que

de negcio para que o empreendedor

tem a difcil misso de construir um bom plano

possa vislumbrar a viabilidade de uma

de negcio:

oportunidade detectada. Pinson e Jinnet

Utilizar

sempre

um

vocabulrio

formal, evitando frases ou expresses


vulgares ou que transmitem falta de
seriedade.

(1996) completam essa discusso, ao


acrescentarem que o ato de planejar
importante para que a empresa possa
gerenciar seu negcio e apresent-lo
para investidores, clientes, parceiros, etc.

Precisar o que desejamos apresentar,

Alm disso, eles afirmam que as possveis

transmitindo segurana e otimismo,

fontes de financiamento do negcio,

buscando a ateno do leitor, que no

exigem do empreendedor um plano de

caso pode ser o investidor do nosso

negcio que possibilite avaliar os riscos.

empreendimento.

Evitar textos prolixos, demonstrando


objetividade s ideias e concepes
de execuo do plano, apresentando
metas e formas de alcan-las.

Apesar da importncia do plano de


negcio, Pinson e Jinnet (1996) explicam
que,

infelizmente,

so

poucos

os

empreendedores que sabem elaborar um


plano de negcio bem estruturado com

Evitar precipitaes nas finalizaes

todos os elementos que o compem,

de nossas ideias, no podemos

tais como planejamento de marketing,

ser curtos nem longos em nossas

de vendas, anlise de mercado, ponto de

expresses.

equilbrio, indicadores financeiros, etc. A

058

unidade 3

EMPREENDEDORISMO

maioria dos empreendedores, principalmente quando so micro e pequenos empresrios,


no conseguem entender esses elementos e, quando compreendem os conceitos, no so
capazes de coloc-los em prtica.
Quando Pinson e Jinnet (1996), afirmam que o plano de negcio um documento exigido
por investidores, eles tocam em um outro aspecto importante que deve ser discutido. Isto ,
tambm pode servir para alavancagem de recursos. Na verdade, quando um empreendedor
elabora um plano de negcio, tem que ter em mente para qual pblico vai apresent-lo,
determinando o foco e o tamanho deste documento.
Birley e Muzyca (2005, p.96) concordam com Pinson e Jinnet (1996), ao exporem que ao
escrever um plano de negcio, o empreendedor deve refletir sobre os seguintes aspectos:
FIGURA 27 - Pensando o plano de negcio

QUEM SERO OS CLIENTES?


QUEM SERO OS INVESTIDORES POTENCIAIS?
QUEM VAI LER O MEU PLANO?

Fonte: Acervo Institucional.

preciso que o empreendedor pense sobre as dvidas que o pblico possa ter e quais os
aspectos do negcio importantes para eles. Assim, ao estabelecer as sees e o layout do
seu plano, imagine que est falando para a sua plateia.
Em outras palavras, o pblico e a finalidade do plano de negcio vo determinar seu tipo
(se ser o plano completo, o operacional ou o resumido) e seu foco (isto , se o objetivo
angariar recursos, encontrar parceiros ou reorganizar uma empresa existente). Uma das
finalidades do plano de negcio o levantamento de recursos financeiros. Assim, Birley e
Muzyca (2005) afirmam que para o investidor ter interesse em seu negcio preciso que

059

unidade 3

EMPREENDEDORISMO

QUADRO 4
Usos do plano de negcios

conhea por meio do plano de negcio:


quem a equipe que vai geri-lo, quais so

Levantamento de recursos

suas expectativas de crescimento, qual

financeiros de INVESTIDORES

o produto ou servio almejado, de que


maneira o empreendedor comercializar

Solicitao de financiamento para

o produto e principalmente, as previses

mantenedores de INCUBADORAS

financeiras e o possvel retorno que o


negcio trar para investidores.

Manuteno e aquisio de
PARCEIROS estratgicos

Dornelas (2008) destaca que o plano de


negcio pode ser usado para solicitar

Ganhar credibilidade com

financiamento para mantenedores das


incubadoras

(Sebrae,

FORNECEDORES

universidades,

prefeituras, governo, associaes, etc.).

FINANCIAMENTO BANCRIO

Tambm til na aquisio e manuteno


de

parceiros

estratgicos.

Para

os

Aquisio de SCIOS

fornecedores, a apresentao do plano de


negcio pode ser interessante de modo a

Melhorar a relao com os

transmitir credibilidade da empresa para o

Funcionrios

pagamento a longo prazo de mercadorias


que sero teis na operacionalizao do
negcio. Se o desejo obter capital de giro,
imveis ou expandir a empresa, o plano de
negcio pode ser apresentado para bancos
com o intuito de obter financiamentos.
Se o interesse convencer algum a se
tornar scio, o plano de negcio aparece
como uma boa ferramenta de persuaso.
Dornelas (2008) destaca que se a empresa
j existe, o plano de negcio pode ser
apresentado para os funcionrios como
forma de estabelecer comunicao entre
eles e a gerncia da empresa.

Fonte: Ncleo de Educao a Distncia (NEaD),


nima, 2014.

Para atingir o pblico para o qual se destina


o plano de negcio, o empreendedor deve
us-lo como forma de vender a sua ideia
e convencer sua audincia de que o
negcio promissor. Entretanto, muitas
vezes, os indivduos ou instituies no
tm muito tempo para ler, conhecer e
refletir sobre o plano de negcio. Ento,
importante que o empreendedor encontre
alternativas de apresent-lo de forma
rpida e eficiente. Para alcanar esse
objetivo, Dornelas (2008) indica uma
estrutura de apresentao, que permitir

060

unidade 3

EMPREENDEDORISMO

ao empreendedor ser sucinto e eficaz em

para implantar o seu negcio. Em um

suas colocaes.

segundo momento, o empreendedor


deve apresentar os principais marcos

FIGURA 28 - Elevator Speech

que devero ser atingidos, apontando


as atividades chaves que a equipe
ir desenvolver e os resultados que
devero ser alcanados. No terceiro
passo, o empreendedor deve apontar
quem se beneficiar com o negcio e
quando os benefcios surgiro.
Em seguida, o empreendedor deve

Fonte: Site Weshare Coworking, 2013

apontar

os

necessrios.

recursos
Neste

que

sero

ponto

da

O autor explica que a partir do plano de

apresentao, o empreendedor deve se

negcio completo, o empreendedor deve

preocupar com os custos do negcio

formatar, por meio de 10 a 15 slides,

e as possveis fontes de recursos.

um discurso que permita convencer

Alm disso, deve-se apontar o perfil

seu pblico sobre as vantagens da

da equipe empreendedora responsvel

oportunidade encontrada por ele. Esse

pelo desenvolvimento do negcio.

discurso, deve ser formado, dentre


outras coisas, pelo que Dornelas (2008)

No quinto passo, o empreendedor dever

chama de Elevator Speech, e trata-se de

informar se o negcio j conta com algum

um discurso curto que pode variar de

apoio e se haver empresas dando suporte

30 a 120 segundos, onde os principais

ao negcio. Por fim, segundo Dornelas

aspectos da ideia/oportunidade so

(2008), o empreendedor dever apontar os

apresentados. (DORNELAS, 2008, p.99).

principais riscos que o negcio corre, bem


como indicar possveis caminhos para

O Elevator Speech deve ser formulado

super-los.

em 6 passos. Primeiramente, devena

Enfim, por meio do Elevator Speech,

o empreendedor pode apresentar de

empreendedor deve apontar os fatores

forma sucinta o seu plano de negcio e

que motivaram sua deciso, bem como

despertar o interesse do seu pblico-alvo

o tempo necessrio que precisar

em conhec-lo mais profundamente.

se
qual

descrever
o

negcio

oportunidade
focar,

isto

061

unidade 3

EMPREENDEDORISMO

FIGURA 29 - Passos para o Elevator Speech

OPORTUNIDADE
TEMPO

BENEFICIADOS

APOIOS

OBJETIVOS
ATIVIDADES
RESULTADOS
ESPERADOS

R$/RECURSOS
EQUIPE

RISCOS

PROVVEIS

Fonte: Ncleo de Educao a Distncia (NEaD), nima, 2014.

SAIBA

MAIS
Uma tendncia recente o uso do plano de negcio em participao de concursos. Essa tendncia
vista em todo o mundo, mas nos Estados Unidos que ela apresenta o maior nmero de
adeptos. De acordo com Dornelas (2008), os concursos de plano de negcio so promovidos pelas
universidades, com o apoio de incubadoras de empresa, capitalistas de risco, instituies, bancos de
investimentos, entre outros. O principal objetivo das universidades e dos seus apoiadores identificar
boas oportunidades de negcio. Os ganhadores, alm de ter a oportunidade de ver seu negcio
concretizado, recebem uma premiao em dinheiro. Aqui no Brasil, tambm possvel encontrar
iniciativas semelhantes, como as organizadas pelo Sebrae e por universidades que desejam estimular
prticas empreendedoras.

A ESTRUTURA DO

PLANO DE NEGCIO
Caro aluno, aps todas as discusses realizadas nos tpicos anteriores, onde foi possvel
compreender o conceito, a importncia e os tipos de plano de negcio, entender a importncia
do seu planejamento por meio das nove reas do conhecimento apresentadas pelo PMBOK

062

unidade 3

EMPREENDEDORISMO

e conhecer as suas principais aplicaes

inerentes

descrio

e seus diversos pblicos, chegou a hora

passa pelas questes mercadolgicas

de entender os elementos que o formam,

e estratgicas at chegar a um estudo

ou seja, a estrutura do plano de negcio.

de

questes

da

financeiras.

empresa,

seguir

apresentamos a estrutura do plano de


A estrutura do plano de negcio

negcio do autor:

composta por sees que permitem a

1. Capa

qualquer leitor compreender o processo

2. Sumrio

de formulao da empresa. Dornelas

3. Sumrio executivo

(2008) esclarece o que uma boa estrutura

4. Descrio da empresa

de plano de negcio deve apresentar. De

5. Produtos e servios

acordo com ele, um plano de negcio deve

6. Mercados e competidores

mostrar claramente a competncia da

7. Marketing e vendas

equipe, o potencial o mercado-alvo e uma

8. Anlise estratgica

ideia realmente inovadora; culminando

9. Plano financeiro

em um negcio economicamente vivel,

10. Anexos

com

projees

financeiras

realistas
No decorrer deste livro, veremos em

(DORNELAS, 2008, p.111).

pormenores cada uma destas sees,


Existem no mercado vrios modelos de

mas, por agora, optamos por apresentar

estrutura de plano de mercado, mas o

todas elas de forma sucinta para que voc

empreendedor deve compreender que

tenha uma ideia geral.

independente do tipo de modelo que


ele possa escolher, deve estar atento

PARA SABER

de que no um mero formulrio a ser

MAIS

preenchido. A elaborao do plano de


negcio requer cuidados, estudos e
compromisso.

No site do Sebrae-MG (www.sebraemg.


com.br), o leitor pode baixar um software de

Dentre os vrios modelos existentes,

plano de negcio com toda a estrutura. Para

optamos aqui por apresentar a estrutura

que o programa funcione, o leitor dever

trazida por Dornelas (2008). A estrutura

ter o Windows como sistema operacional.

desse autor contempla os principais

O software muito til e poder ajudar o

aspectos que devem ser abordados pelo

empreendedor na difcil tarefa de realizar um

plano de negcio. Ele parte dos aspectos

plano de negcio.

063

unidade 3

EMPREENDEDORISMO

A Capa o primeiro item do plano de

Outro aspecto que deve constar no

negcio e deve ser muito bem elaborada,

plano de negcio o Sumrio. O sumrio

pois a primeira impresso visual do

favorece uma apresentao organizada

trabalho realizado pelo empreendedor. De

do documento e facilita a sua leitura, pois

acordo com Dornelas (2008), na capa no

ele indica as pginas correspondentes a

pode faltar o nome e endereo; o telefone

cada assunto, permitindo que o leitor v

da empresa e o endereo eletrnico;

direto ao aspecto que lhe interessa. De

o logotipo da empresa; os nomes dos

acordo com Dornelas:

proprietrios

com

seus

respectivos

cargos e dados de contato; ms e ano de

[...] o sumrio do plano de negcio


imprescindvel e deve conter o ttulo de
todas as sees do plano, subsees (se
for o caso) e suas respectivas pginas.
comum o leitor de um plano de negcios
se interessar mais por uma seo
especfica do plano. Portanto, quanto
mais fcil for a tarefa de localizar a seo
desejada, mais propenso ficar o leitor
com ateno o seu plano de negcios.
(DORNELAS, 2008, p. 114).

elaborao do plano; o nmero da cpia e


o nome de quem fez o plano de negcio. A
figura a seguir, exemplifica uma capa do
plano de negcio.

EXEMPLO
ESTE PLANO DE NEGCIOS FOI ELABORADO EM ABRIL DE 2000 POR JOS ADOLFO FILHO

FIGURA 30 - Capa de um plano de negcio


EMPRESA IDEAL
RUA MACHADO DE ASSIS, 236
CENTRO TECNOLGICO - SO PAULO - SP
(11) 3478 - 3579

Um outro item agregado a estrutura do


plano de negcio o Sumrio Executivo.
Embora tenham nomes semelhantes,
estes dois elementos do plano de negcio
cumprem funes diferentes. Enquanto
o sumrio funciona como uma espcie

EMPRESA
IDEAL

de ndice do plano de negcio, o sumrio

JOS ADOLFO FILHO, DIRETOR DE


MARKETING
RUA DALTON CRESTANE, 987
TREMENDENE - SO PAULO - SP
MARIA SOARES DE ABREU, DIRETORA
ADMINISTRATIVA
RUA GREGRIO DE MATOS, 756
INCONFIDENTES - SO PAULO - SP
CPIA 2 DE 6

executivo apresenta uma sntese desse


documento.
Em seguida, temos o elemento chamado
de Descrio da Empresa. Esse um

Fonte: DORNELAS (2008, p.113).

elemento do plano de negcio que tem

064

unidade 3

EMPREENDEDORISMO

como principal funo, fazer uma breve


[...] as estratgias de marketing so os
meios e mtodos que a empresa dever
utilizar para atingir seus objetivos.
Essas estratgias geralmente se referem
ao composto de marketing ou os 4
Ps: produto, preo, praa (canais de
distribuio) e propaganda/comunicao.
(DORNELAS, 2008, p.138).

contextualizao da empresa, abordando


aspectos como histrico, propsito, porte,
enquadramento legal, enfim, um item
descritivo e muito importante para o plano
de negcio. Na unidade 4 deste livro, tanto
o sumrio executivo quanto a descrio
da empresa, dentre outros aspectos, sero
abordados com maior propriedade.

Em seguida, o empreendedor deve se


Aps descrever a empresa, o plano de

preocupar

negcio cuida de apresentar os Produtos

Estratgias, definindo objetivos e metas.

e Servios. Essa uma etapa do plano em

Nessa seo definem-se os critrios de

que h uma preocupao em apresentar

meta, bem como os tipos de estratgias

os produtos e servios oferecidos pela

que podem ser usadas pelo empreendedor.

em

estabelecer

seo

empresa. Neste tpico, tambm podemos


notar aspectos como o delineamento

Posteriormente, o empreendedor se v

dos

dos

diante do desafio de elaborar a seo

suprimentos que sero necessrios. Alm

denominada Plano Financeiro. Dornelas

disso, so expostos os conceitos inerentes

(2008), chama a ateno dizendo que para

ao CVP (Ciclo de Vida do Produto) e da

muitos empreendedores esta a parte mais

Matriz BCG (Boston Consulting Group),

difcil do plano de negcio. Mas, embora a

que so tcnicas que permitem realizar

dificuldade seja uma realidade e faa parte

um gerenciamento da cartela de produtos.

da elaborao deste item, o autor argumenta

Esses aspectos sero estudados de forma

que uma parte bastante importante do

mais apropriada na unidade 5 deste livro.

plano de negcio e que tem que ser feita

fornecedores

escolhidos

com zelo. Na unidade 6, estudaremos a


Mercados e Competidores um item do plano

importncia de aspectos como balano

de negcio que se preocupa em realizar uma

patrimonial, demonstrao de resultado,

anlise do mercado e dos competidores,

fluxo de caixa, ponto de equilbrio e outros

conforme ser visto na unidade 5. Em

itens que favorecem o entendimento da

seguida, a estrutura do plano de negcio

viabilidade financeira do negcio.

apresenta o item denominado Marketing e


Vendas, tambm disponvel em detalhes na

Por fim, a ltima seo que compe

unidade 5. De acordo com Dornelas:

a estrutura do plano de negcio

065

unidade 3

EMPREENDEDORISMO

denominada Anexos. Nos anexos importante que o empreendedor coloque o currculo


dele e de todos os seus scios (caso os tenha). Alm disso, devem ser alocadas todas
as pesquisas realizadas pelo empreendedor durante o processo de conhecimento do
mercado, tais como pesquisas junto a fornecedores, concorrentes e clientes. No anexo,
tambm possvel inserir reportagens, grficos, figuras, ou quaisquer outros aspectos
que o empreendedor julgar necessrio para o perfeita compreenso do negcio que ele
est elaborando. Assim, encerram-se as sees que compem o plano de negcio e que
devero servir como um guia para o planejamento do empreendedor. Na unidade 4, a seguir,
trataremos de dois aspectos: o Sumrio Executivo e a Descrio da Empresa, abordando um
dos fatores principais da descrio da empresa que a elaborao da misso e da viso.
FIGURA 31 - Sees do Plano de Negcio

CAPA
ANEXOS

SUMRIO

PLANO
FINANCEIRO

SUMRIO
EXECUTIVO

ESTRATGIAS

DESCRIO DA
EMPRESA

marketing E

VENDAS

MERCADOS E
COMPETIDORES

PRODUTOS E
SERVIOS

Fonte: Ncleo de Educao a Distncia (NEaD), nima, 2014.

APLICAO

PRTICA
POR QUE UM PLANO DE NEGCIO ESSENCIAL PARA CONSEGUIR CRDITO?
Por Mrcio Ferrari Fonte: Revista Pequenas Empresas & Grandes Negcios. Online.

A elaborao de um plano de negcio sempre recomendvel, antes mesmo de um negcio ser


aberto e durante todos os perodos de sua histria. O formato do plano, no entanto, varia conforme a
finalidade. Segundo o consultor Fernando Blanco, diretor da Associao dos Executivos de Finanas,

066

unidade 3

EMPREENDEDORISMO

Administrao e Contabilidade (Anefac), um

investimentos, fontes de recursos e previso de

plano de negcio para ser apresentado ao

resultados e fluxo de caixa) e demonstrao da

banco num pedido de crdito no precisa se

capacidade de pagamento.

estender sobre a atividade da empresa, seus


diferenciais de mercado, suas caractersticas
inovadoras e seu catlogo de produtos. O

REVISO

importante mostrar como o dinheiro que


voc pretende obter ser usado para aumentar

Nesta unidade, vimos que o empreendedor

a capacidade de gerar fluxo de caixa e, assim,

conta com uma ferramenta importante: o plano

assegurar os meios para pagar o emprstimo.

de negcio - um documento que descreve


a empresa e visa identificar a viabilidade da

No livro Plano de Negcio: Seu Guia Definitivo

oportunidade perseguida ou a reestruturao

(Ed. Campus), o consultor Jos Dornelas afirma

de uma empresa j consolidada. Para

que o desenvolvimento de um plano comea

planejar o plano de negcio, podemos seguir

pela anlise de oportunidade e continua com

a metodologia de elaborao de projeto e as

anlise de mercado, definio do pblico-alvo,

nove reas de conhecimento que constitui

elaborao do modelo de negcio e previso da

um projeto: Integrao, Escopo, Tempo,

necessidade de recursos humanos. Nenhuma

Custos, Qualidade, Recursos Humanos,

dessas fases precisa ser detalhada aos bancos.

Comunicaes, Riscos e Aquisies. Vimos

Contudo, so necessrias para estruturar e

tambm que ao realizar o plano de negcio, o

expor o que interessa ao gerente: a projeo de

empreendedor conta com uma estrutura que

custos, despesas e receitas ao longo do tempo;

vai da capa at os anexos, passando pelos

o cruzamento de necessidade de recursos com

estudos mercadolgicos e financeiros. Essa

resultados; e as anlises de viabilidade atravs

estrutura deve ser adequada de acordo com

de ndices de retorno sobre investimento,

o pblico para o qual o empreendedor visa

rentabilidade etc.

direcionar o plano de negcio, tais como:


investidores, mantenedores das incubadoras,

Mesmo que voc acredite que dispe de

parceiros estratgicos, fornecedores, bancos

todo o capital de que necessita, o plano

scios e funcionrios. Assim, dependendo do

indispensvel. Ao faz-lo, voc pode concluir

pblico, o plano de negcio pode ser do tipo

que estava errado ou que, no futuro, haver

resumido, completo ou operacional. Tambm

um momento em que o crdito bancrio ser

discutimos o formato do Elevator Speech,

bem-vindo. Um plano bsico exige anlise

que um tipo de apresentao que permite

de mercado (setor, concorrentes, clientes e

ao empreendedor demonstrar de forma

fornecedores); projeo financeira (plano de

resumida o seu plano de negcio.

067

unidade 3

Inovao

Objeti
vo

Fazer

Est
rtegia

Apoio

EMPREENDEDORISMO

iar

Ima ginao

Prom over

Lide
rana

Me rcado

DESENVOLVENDO O

PLANO DE NEGCIO

poema No me oferea coisas, d indcios sobre um dos aspectos mais


importantes que ser tratado nesta unidade: a misso organizacional. Assim,
esta unidade enfatiza a elaborao da misso e da viso da empresa, bem como

dos elementos Sumrio Executivo e Descrio da Empresa. A unidade finalizada com


uma discusso a respeito da importncia da anlise ambiental: SWOT. Ao final, espera-se
que o leitor seja capaz de perceber a relao do poema acima com a elaborao da misso
organizacional, bem como de compreender o uso da ferramenta SWOT. Boa leitura!
FIGURA 32 Poema No me oferea coisas

No me oferea coisas...
No me oferea sapatos. Oferea-me a comodidade para meus ps e o prazer de caminhar.
No me oferea casa.Oferea-me segurana, conforto e um lugar que prime pela limpeza e
felicidade.
No me oferea livros.Oferea-me horas de prazer e o benefcio do conhecimento.
No me oferea discos.Oferea-me lazer e a sonoridade da msica.
No me oferea ferramentas.Oferea-me o benefcio e o prazer de fazer coisas bonitas.
No me oferea mveis. Oferea-me conforto e tranquilidade de um ambiente aconchegante.
No me oferea coisas. Oferea-me ideias, emoes, ambincia, sentimentos e benefcios.
Por favor, no me oferea coisas...
Autor desconhecido.

Fonte:
Site "Bogari Consultoria Gesto e Negcios Ltda."

069

unidade 4

EMPREENDEDORISMO

SUMRIO EXECUTIVO E

DESCRIO DA EMPRESA
O primeiro elemento que aparece no plano de negcio, depois da Capa e do Sumrio, o Sumrio
Executivo. Entretanto, ele o ltimo aspecto elaborado pelo empreendedor. Isto acontece porque
o Sumrio Executivo apresenta de forma sucinta todo o contedo e, por isso, para faz-lo, o plano
de negcio deve estar pronto. De acordo com Dornelas (2008, p.114), o Sumrio Executivo a
principal seo do plano de negcios e deve expressar uma sntese do que ser apresentado na
sequncia, preparando e atraindo o leitor para uma leitura com mais ateno e interesse.
Wildauer (2010), afirma que o Sumrio Executivo deve ser elaborado obedecendo algumas
regras bsicas. A primeira delas inici-lo a partir da elaborao do enunciado do projeto,
ou seja, preciso informar ao leitor do plano de negcio que desejamos desenvolver e
implantar. Para isso, Wildauer (2010) recomenda o uso de uma ferramenta denominada
7W3H. Dornelas (2008) e Wildauer (2010), explicam que o 7W3H til na formulao do
enunciado, uma vez que ele orienta a insero de informaes como:
FIGURA 33 Sumario executivo

Fonte: Ncleo de Educao a Distncia (NEaD), nima, 2014.

070

unidade 4

EMPREENDEDORISMO

What (O qu): visa responder qual o

no Sumrio Executivo. Depois de elaborado

propsito do seu plano e o que sua

o enunciado do Sumrio Executivo, por

empresa.

meio das respostas s questes do 7W3H,

Who (Quem): procura apresentar a

preciso fazer a apresentao da empresa,

equipe gestora.

especialmente a estrutura organizacional

Where (Onde): informa onde a empresa


est localizada e onde est o seu mercado.

When

(Quando):

informa

o negcio foi criado, quando ser

e estratgias principais do negcio. No se

necessidade do dinheiro requisitado.

(2010), salienta que imprescindvel colocar

Whic (Qual): quais os recursos sero

projees de venda, rentabilidade, fonte


de recursos e uma anlise contextual dos
requisitos e das necessidades.

While (Enquanto): informa o que a


empresa enquanto o lucro no chega.

usada, bem como o capital disponvel e


os investimentos requisitados. Wildauer

empreendedor far para sustentar a

pode esquecer dos produtos e a tecnologia

Why (Porque): justifica a razo da

necessrios.

perfil. Tambm muito importante inserir no


Sumrio Executivo, a misso, viso, objetivos

quando o emprstimo obtido ser pago.

informaes sobre scios, cargos, funes e

quando

necessrio usar o capital requisitado e

e legal. Em seguida, importante fornecer

Como recomendao final para elaborao


do sumrio executivo, Dornelas (2008),

How (Como): informa como o dinheiro

aponta a necessidade de se dar nfase ao

ser empregado na empresa e como

aspecto que mais interessa ao pblico-

a sade financeira da sua empresa.

alvo ao qual o plano de negcio ser

How much (Quanto): informa quanto

destinado. Assim, Dornelas explica que:

dinheiro empreendedor ir precisar


e quanto ser o retorno sobre este
investimento.

How

to

mensure

(Como

medir):

informa o mtodo que ser usado para


mensurar os resultados do negcio.

Respostas

essas

questes

trazem

informaes relevantes sobre o plano de


negcio e por isso devem estar presentes

071

unidade 4

[...] um plano de negcio destinado a


um banco de investimentos ou a angels,
visando obteno de emprstimo ou
capital de risco, deve necessariamente
dar nfase parte financeira: ao retorno
do investimento para o investidor, s
possveis estratgias de sada do
negcio para o investidor, justificativa
da necessidade do dinheiro e onde este
ser aplicado na empresa.
(DORNELAS, 2008, p.115).

EMPREENDEDORISMO

Enfim, o Sumrio Executivo faz um passeio por todos os elementos do plano de negcio,
apontado os aspectos principais e focando naqueles elementos que mais possam interessar
ao pblico-alvo
FIGURA 34 Partes de um Sumrio Executivo

Sumrio Executivo
Enunciado do projeto (7W3H)
Apresentao da empresa
(estrutura organizacional e legal)
Scios, Funes, Cargos e Perfil
Misso, Viso, Objetivos e Estratgias
Produtos e Tecnologia

bilidade e Fonte de Recursos

Capital, Investimentos, Projees de Vendas, Renta


Requisitos e Necessidades

Fonte: Ncleo de Educao a Distncia (NEaD), nima, 2014.

Realizado o Sumrio Executivo, o empreendedor deve se preocupar em elaborar o prximo


elemento do plano de negcio, que a Descrio da Empresa. Para a elaborao dessa seo,
deve-se preocupar em inserir informaes como: a histria da empresa, sua concepo,
razo social, endereo e justificativa de escolha do local com base no tipo de mercado em
que a empresa atua. Deve-se tambm mencionar o enquadramento legal da empresa.
FIGURA 35 - Elaborando o plano de negcio

Fonte: Ncleo de Educao a Distncia (NEaD), nima, 2014.

072

unidade 4

EMPREENDEDORISMO

Dornelas (2008), aponta os itens imprescindveis desta seo, que so: equipe gerencial,
estrutura legal, localizao e infraestrutura, manuteno de registro, seguro, terceiros e
parceiros estratgicos. Vamos a seguir, comentar sucintamente a respeito de cada um
desses fatores que devem compor a descrio da empresa.
A equipe gerencial informa a equipe que vai gerir a empresa. Para muitos investidores, isso
bastante relevante e, por isso, essa informao deve ser feita de forma zelosa. Wildauer
(2010) sugere o uso do organograma a ser apresentado para a equipe gerencial. De
acordo com Lacombe (2003, p. 103) organograma a representao grfica da estrutura
organizacional que mostra seus rgos, nveis hierrquicos e as principais relaes formais
entre eles. Assim, Wildauer explica que para a descrio da equipe gerencial:

O primeiro passo consiste na descrio do nome de cada um dos scios, preferencialmente


apresentando o curriculum vitae de cada um, detalhando suas condies sociais e
experincias profissionais, elencando seus nomes na estrutura organizacional da empresa,
ou seja, amarrando seus nomes ao organograma. (WILDAUER, 2010, p.65).

EXEMPLO
FIGURA 36 - Exemplo de organograma

PRESIDENTE

RD

GER. PRODUTO

ENGENHARIA

GER. COMERCIAL

PRODUO

GER. FINANCEIRO

VENDAS

Fonte: MULLER, 2013 [Online].

073

unidade 4

CONTABILIDADE

EMPREENDEDORISMO

O prximo item que deve constar na seo

Em outras palavras, o empreendedor deve

de descrio da empresa a estrutura

informar se a contabilidade ser feita

legal. Neste tpico deve-se informar como

internamente ou por terceiros.

a empresa est constituda legalmente.


importante tambm ressaltar se os scios

Tambm deve ser mencionado se a

trabalharo na empresa e se recebero pro-

empresa possui seguro, isto , se o imvel,

labore. Dornelas (2008, p. 120) explica que

as mercadorias, os bens produzidos, os

pro-labore a retirada mensal dos scios

mveis e equipamentos e outros so

de uma empresa, similar ao salrio no caso

assegurados. Alm de informar sobre a

dos funcionrios. Normalmente, quando

existncia de seguros, o empreendedor

a empresa est no incio o empreendedor

deve prestar informaes a respeito do

e/ou os scios abrem mo do pro-labore

controle da segurana dos dados.

em funo de um lucro maior ou do


reinvestimento deste dinheiro. Outro aspecto

Ainda na seo de descrio da empresa,

que deve ser definido neste item a natureza

o empreendedor dever informar todos

da empresa, isto , se micro, pequena ou

os terceiros que lhe prestaro servio,

mdia empresa. No captulo 7, dentre outros

tais como: assessoria de imprensa/

aspectos discutiremos com mais detalhes a

comunicao,

legislao de enquadramento empresarial.

empresas de manuteno e limpeza,

assessoria

jurdica,

empresas de alimentao, dentre outros.


Na descrio da empresa, deve-se falar a
respeito da localizao e da infraestrutura.

Por fim, de acordo com Dornelas (2008),

Justifique a escolha da localizao de acordo

devem

com a atividade da empresa. Por exemplo,

estratgicos. importante que esses

se for um comrcio, o ideal que a empresa

parceiros tenham uma boa reputao no

esteja localizada em uma regio de grande

mercado.O autor afirma que:

ser

informados

os

parceiros

circulao de pessoas. J se for uma fbrica,


importante averiguar se a localizao

[...] apesar de ser o ltimo item a ser


listado nessa parte do plano de negcio,
estrategicamente pode ser o principal
item, pois, dependendo do tipo de aliana
estabelecida e do mercado onde o
negcio se insere, a empresa crescer,
se manter viva, ou no ter
muitas chances de sobrevivncia.
(DORNELAS, 2008, p.123).

privilegia a questo logstica, isto , se est


localizada em um local de fcil escoamento
de mercadorias. Tambm necessrio
informar se o imvel prprio ou alugado.
Outro aspecto que deve constar na descrio
da empresa a manuteno de registro.

074

unidade 4

EMPREENDEDORISMO

Wildauer (2010) complementa o autor acima citado, ao acrescentar na lista apresentada por
ele a misso e a viso como itens que devem constar na descrio da empresa. Devido
importncia destes itens, eles sero discutidos no tpico a seguir.
FIGURA 37 - Descrio da Empresa

EQUIPE
GERENCIAL

PARCEIROS
ESTRATGICOS

ESTRUTURA LEGAL

MANUTENO DE
REGISTRO

HISTRIA DA EMPRESA /
CONCEPO/ RAZO SOCIAL

SEGURO

LOCALIZAO E
INFRAESTRUTURA

TERCEIROS

Fonte: Ncleo de Educao a Distncia (NEaD), nima, 2014.

MISSO E

VISO

A declarao da misso da empresa um aspecto muito importante na composio do


negcio, por isso no deve ser negligenciado pelo empreendedor. A misso representa a
razo pela qual a empresa existe. Para Filion e Dolabela (2000, p.69) a misso descreve a
filosofia da empresa, seus propsitos e razo de existir. De acordo com Kotler e Keller:
[...] para definir a misso, a empresa deve responder s perguntas fundamentais de Peter
Drucker: qual o nosso negcio? Quem o cliente? O que tem valor para o cliente? Qual
ser o nosso negcio? Como deveria ser o nosso negcio? (KOTLER; KELLER, 2006, p.43).

Kotler e Keller (2006) destacam que, embora paream simples, essas perguntas esto
elencadas entre as mais difceis de se responder. Para transpor esse desafio, os autores
sugerem que, antes de se elaborar a misso, defina-se o negcio. A definio do negcio,
segundo esses autores, pode se dar por produto ou por mercado.

075

unidade 4

EMPREENDEDORISMO

Quando a definio ocorre por produto, o foco se d naquilo que a empresa produz ou vende.
Por exemplo, a definio de negcio da Columbia Pictures realizada por produto, ficaria
assim fazemos filmes. J se a definio desta mesma empresa, se desse por mercado,
a declarao ficaria promovemos entretenimento. Isto porque, quando a definio do
negcio se d por mercado, o foco deixa de ser o produto e passa a ser a necessidade
que esse produto atende (KOTLER e KELLER, 2006). O QUADRO 5 a seguir, fornece mais
exemplos da definio de negcio por produto e por mercado.
QUADRO 5
Definio de um negcio por produto e por mercado
EMPRESA

DEFINIO POR PRODUTO

DEFINIO POR MERCADO

Missouric - Pacific Railroad

Operamos uma ferrovia

Transportamos pessoas e
mercadorias

Xerox

Fabricamos copiadoras

Ajudamos a aumentar a
produtividade dos escritrios

Standart Oil

Vendemos gasolina

Fornecemos energia

Columbia Pictures

Fazemos filmes

Promovemos entretenimento

Encyclopedia Britannica

Vendemos enciclopdias

Distribumos informao

Carrier

Fabricamos aparelhos de ar
condicionado e aquecedores

Fornecemos controle
climtico residencial

Fonte: KOTLER e KELLER, 2006, p.45.

Aps definir o negcio, o empreendedor estar pronto para definir a misso, para isso, basta
que ele defina o cliente e o que tem valor para ele. A figura a seguir, fornece um exemplo de
misso construdo por meio destes trs aspectos:

076

unidade 4

EMPREENDEDORISMO

EXEMPLO
FIGURA 38 - Exemplo de definio de misso
Negcio

Oferecer projetos de iluminao incandescentes para estdios de TV, que


Clientes
fortaleam o compromisso da qualidade de prestao de servio
Valor
Fonte: KOTLER e KELLER, 2006. Adaptado.

A definio da misso importante porque ela delimita a estratgia organizacional e est


intimamente ligada ao planejamento estratgico. Oliveira (1991, p.372) legitima essa
informao ao dizer que misso a determinao do motivo central do planejamento
estratgico. Portanto, deve ser definida com seriedade. Wildauer em sua definio de
misso, esclarece bem a importncia no s para o negcio, mas tambm para que o
empreendedor compreenda que ela delimita a fronteira entre um simples sonho e a realidade.
De acordo com ele:
[...] caminho que vai tornar o sonho do empreendedor (ideal humano) em realidade de
mercado chamado de misso, sendo o elo entre a imaginao do empreendedor ser
humano e o empreendedor homem de negcio. (WILDAUER, 2010, p.70).

077

unidade 4

EMPREENDEDORISMO

FIGURA 39 - Misso e viso

Fonte: Ncleo de Educao a Distncia (NEaD), nima, 2014.

To importante quanto a misso a viso do negcio. A viso o grande sonho da empresa,


o que ela almeja, ou seja, onde ela deseja chegar. , portanto, um objetivo em longo prazo.
Considerando que a viso um sonho de cada empresa e/ou empreendedor, pode-se dizer
que no h uma frmula para sua elaborao. Entretanto, Kotler e Keller (2006) apontam que
alguns critrios podem ser observados durante a sua elaborao: deve vislumbrar um futuro
desejado; deve ser de longo prazo (alcanvel entre 5 e 20 anos); deve ser condizente com
os valores centrais da empresa; deve ser inspiradora; deve ter foco e deve ser claramente
declarada. Sobre esse ltimo aspecto relacionado declarao da viso, Biagio e Batocchio
comentam que:

A declarao da viso espelha a relao organizaosociedade, e para que cumpra seu


papel de fundamental importncia que seja elaborada e promovida pela alta gerncia da
empresa. Porm, se todos os nveis da empresa participarem desse processo, a
declarao ter maior credibilidade. (BIAGIO; BATOCCHIO, p. 2005, p.35).

078

unidade 4

EMPREENDEDORISMO

elaborao do planejamento estratgico


requer o conhecimento do ambiente onde

EXEMPLO

a empresa se encontra, afinal, ela no um


elemento isolado, pois est inserida em

Para ilustrar os aspectos comentados, so

um ambiente com o qual interage. Esse

expostas a seguir a misso e a viso do Sebrae

ambiente repleto de oportunidades e

Roraima (2013):

ameaas. Cabe ao empreendedor fortificar

Misso:
e

Promover

desenvolvimento

competitividade
sustentvel

das

micro e pequenas empresas e fomentar o


empreendedorismo.

os pontos positivos da organizao


e minimizar suas fraquezas, a fim de
aproveitar ao mximo as oportunidades
que o ambiente apresenta e se precaver
das possveis ameaas.

Viso: Ter excelncia no desenvolvimento


das micro e pequenas empresas contribuindo

Neste sentido, o empreendedor conta

para a construo de um Brasil mais justo,

com algumas ferramentas de gesto.

competitivo e sustentvel.

Uma das mais conhecidas chamada


de SWOT- sigla em ingls que significa

Enfim,

empreendedor

deve

estar

Strengths,

Weaknesses,

Opportunities

atento formulao da misso e da

and Threat. Traduzindo para o portugus

viso da sua empresa. Deve ter claro

temos: foras, fraquezas, oportunidades

o porqu da existncia da sua empresa

e ameaas, o que se resume na sigla

(misso) e onde deseja chegar (viso).

FOFA, ou seja, foras, oportunidades,

necessrio tambm que o empreendedor

fraquezas e ameaas. A SWOT ou FOFA

compreenda que a misso vai orientar as

instrumento de anlise ambiental.

estratgias organizacionais e que a viso

Wildauer explica que:

deve estar alinhada com o planejamento


estratgico da empresa.

A IMPORTNCIA DA

ANLISE AMBIENTAL
Como vimos anteriormente, a misso e a
viso da empresa, devem ser coerentes
com o seu planejamento estratgico. A

079

unidade 4

EMPREENDEDORISMO

A anlise SWOT uma tcnica de anlise ambiental em que uma empresa est inserida.
Essa ferramenta de anlise foi creditada a Albert Humphrey, ao trabalhar em pesquisas da
Universidade de Stanford, no sculo XX. O autor apresentou nas dcadas de 1960 e 1970 a
ideia de que a anlise dos pontos fortes e fracos, as oportunidades de melhoria e a ateno
s ameaas de outras empresas deveriam ser consideradas por qualquer empreendimento
pelo menos uma vez por ano, durante toda a vida de qualquer empresa, de modo a garantir
a competitividade e sustentao das estratgias adotadas. (WILDAUER, 2010, p. 80).

A figura a seguir, retrata o processo de planejamento estratgico e sua relao com a


formulao da SWOT. Ela demonstra que o processo de planejamento estratgico inicia-se
pela elaborao da misso e da viso, passando pela anlise ambiental, com a deteco das
oportunidades, ameaas, foras e fraquezas. Em seguida, o empreendedor deve estabelecer
as metas e a partir da deve-se criar as estratgias e os programas, para que, posteriormente
eles possam ser implementados. Por ltimo, o processo se encerra com um feedback a
respeito do alcance das metas e controle contnuo do processo.
FIGURA 40 - O processo de planejamento estratgico de unidades de negcios

ANLISE DO
AMBIENTE EXTERNO

(OPORTUNIDADES E
AMEAAS)

MISSO DO
NEGCIO

ESTABELECIMENTO

FORMULAO DE

ELABORAO DE

DE METAS

ESTRATGIAS

PROGRAMAS

IMPLEMENTAO

feedback E
CONTROLE

ANLISE DO
AMBIENTE INTERNO

(FORAS

E FRAQUEZAS)

Fonte: KOTLER e KELLER, 2006, p.50.

A SWOT, de acordo com Dornelas (2008), procura traar cenrios com fatores microambientais
e macroambientais. A avaliao do cenrio microambiental requer um olhar sobre as foras
e fraquezas das empresas. Segundo Kotler e Armstrong (2003) os fatores que compem
o microambiente de marketing so: a empresa, fornecedores, intermedirios de marketing

080

unidade 4

EMPREENDEDORISMO

(vendedores, empresa de distribuio, operadores logsticos, agncia de comunicao),


clientes (mercado consumidor, mercado de negcio e mercado revendedor), concorrentes e
pblicos (financeiro, mdia, governamental e interno).
J o macroambiente, ainda segundo Kotler e Armstrong (2003), formado por: ambiente
demogrfico, ambiente econmico, ambiente tecnolgico, ambiente poltico e legal ambiente
cultural (englobando os valores culturais e sociais), ambiente fsico-natural. Enquanto
que no microambiente avaliamos as foras e fraquezas da empresa, no macroambiente a
preocupao recai sobre a identificao de oportunidades e ameaas.
O microambiente tambm conhecido como ambiente interno e o macroambiente como
ambiente externo. Embora alguns autores usem essa terminologia, importante ressaltar
que, ao fazermos uma anlise do ambiente interno (ou microambiente), no estamos
avaliando a empresa s internamente, pois, conforme vimos, elementos como fornecedores,
concorrentes e clientes compem esse ambiente e no esto dentro da empresa.
importante compreender, portanto, que o que diferencia os micro e macroambientes, no
so os fatores internos ou externos empresa. Quando nos referimos ao microambiente de
marketing ou ambiente interno, estamos nos referindo a fatores sobre os quais a empresa
possui maior controle. J o macroambiente ou ambiente externo, contm elementos que a
empresa no controla e que vo permitir identificar as oportunidades e ameaas.
FIGURA 41 Microambiente e Macroambiente

MICROAMBIENTE
FORAS E FRAQUEZAS

MACROAMBIENTE
OPORTUNIDADES E AMEAAS

EMPRESA
FORNECEDORES
INTERMEDIRIOS DE marketing

DEMOGRFICO
ECONMICO
TECNOLGICO

CLIENTES
CONCORRENTES
PBLICOS

POLTICO E LEGAL
CULTURAL
FSICO-NATURAL

Fonte: Ncleo de Educao a Distncia (NEaD), nima, 2014

081

unidade 4

EMPREENDEDORISMO

O que podemos entender como foras,


fraquezas, oportunidades e ameaas? Matos

EXEMPLO

et al (2007, p.151) explicam fora como


recursos e habilidades de que dispe a
organizao para explorar as oportunidades

Por exemplo, se o empreendedor possui um

e minimizar as ameaas. Ento, ao se

fornecedor que entrega mercadorias de qualidade,

analisar as foras, o empreendedor deve se

sempre no prazo e/ou que fornece um bom prazo

perguntar, por exemplo:

para pagamento, ele pode ser considerado uma


fora para a empresa. O contrrio tambm pode

quais so os diferenciais da sua


empresa?

acontecer, isto , se o fornecedor sempre atrasa e


entrega mercadorias danificadas, pode ser uma

O que voc e sua equipe fazem de


melhor?
O que os clientes e concorrentes
acreditam que sua empresa faz bem?
O preo competitivo?

fraqueza para a empresa.


Vale salientar que um mesmo fato pode representar
ao mesmo tempo uma fora e uma fraqueza. Isso
vai depender da interpretao e da maneira como a
empresa vai lidar com o fato.

A qualidade boa?

Em relao s oportunidades, pode-se dizer que so

Quando avaliamos fraqueza, devemos

fatores que beneficiam a empresa, sobre os quais

refletir sobre as deficincias da empresa,

ela no possui controle. Ento, o empreendedor

que a impedem de se desenvolver (MATOS

ao analisar as possveis oportunidades, deve

et al, 2007). Assim, as reflexes devem

questionar quanto a: que fatores (leis, aspectos

passar por:

econmicos, culturais, fsico-naturais etc.) podem


contribuir para com a empresa?

o que a empresa precisa melhorar?


Contra que ela deve se defender?
Quais os recursos que o concorrente
tem e que ela no possui?
Quais so os aspectos negativos
percebidos pelos clientes?

(fatores que prejudicam a empresa, sobre os quais


ela no possui controle), deve-se questionar a
respeito dos fatores (leis, aspectos econmicos,
culturais, fsico-naturais etc.) que podem atrapalhar
a empresa. Kotler e Keller (2006, p. 51) explicam

Assim, a empresa ao analisar os elementos


que compem o seu microambiente, deve
perguntar se eles representam uma fora
ou uma fraqueza.

Da mesma forma, ao se averiguar as ameaas

que uma ameaa um desafio imposto por


uma tendncia ou um evento desfavorvel que
acarretaria, na ausncia de uma ao de marketing
defensiva, a deteriorao das vendas ou dos lucros.

082

unidade 4

EMPREENDEDORISMO

EXEMPLO
Por exemplo, digamos que o empreendedor atue no mercado de Fitness (mercado relacionado venda
de equipamentos e/ou roupas de ginstica) e que uma pesquisa recente aponte que as pessoas esto
crdulas de que o exerccio fsico seja benfico sade. O resultado desta pesquisa demonstra um aspecto
cultural da populao e indica para esse empreendedor uma oportunidade. Se o resultado da pesquisa fosse
negativo, por exemplo, se apontasse que as pessoas esto mudando seus hbitos e ficando cada vez mais
sedentrias, certamente essa informao representaria uma ameaa para a empresa deste empreendedor.
Portanto, quando a empresa analisa os elementos do macroambiente (ou ambiente externo), ela est
averiguando as possveis oportunidades e ameaas que cada elemento pode representar para ela.

Wildauer (2010), tambm ressalta alguns fatores que devem ser observados em alguns dos
elementos que compem o macroambiente. Em seus estudos, Wildauer chama a ateno
para o ambiente econmico, que, de acordo com ele:
[...] deve ser delineado para que seja possvel antecipar fatos e permitir previses
econmicas coerentes. Em nvel macroeconmico, poderemos delinear aes se
conseguirmos entender o ciclo de um negcio. (WILDAUER, 2010, p.90).
O ciclo de um negcio composto por: prosperidade, recesso, depresso, retomada.
FIGURA 42 Ciclo de um negcio

RECESSO

PROSPERIDADE

CICLO DE UM
NEGCIO

DEPRESSO

RETOMADA
Fonte: Ncleo de Educao a Distncia (NEaD), nima, 2014

083

unidade 4

EMPREENDEDORISMO

ao

anlise do seu ambiente. Ento, detectadas

crescimento da renda real e da reduo

as foras e fraquezas, oportunidades e

da taxa de desemprego. A recesso se

ameaas, o empreendedor deve elenc-

relaciona ao aumento do desemprego

las, de forma organizada, em um quadro

e a reduo do poder de compra. J a

conhecido como matriz SWOT.

prosperidade

diz

respeito

depresso responde pela reduo drstica


do poder de compra alinhada alta taxa

Segundo Wildauer (2010), a matriz SWOT

de desemprego. Por fim, Wildauer (2010)

constituda de quadrantes que devem

informa que a retomada fecha o ciclo, pois

ser preenchidos com a anlise realizada.

ela diz respeito migrao do estgio

Ainda segundo o autor, a matriz til para

de recesso para novamente o estgio

reduzir as fraquezas, prever as ameaas,

de prosperidade. Ento, ao avaliar o

potencializar as foras e aproveitar as

ambiente econmico, importante que o

oportunidades. Isto porque, ao expor a

empreendedor esteja atento a esse ciclo

anlise em quadrante, a matriz facilita sua

de negcio.

leitura crtica. A figura a seguir, ilustra a


aparncia de uma matriz SWOT.

Wildauer (2010), tambm destaca o


ambiente fsico, dizendo que importante

Ao se construir a matriz SWOT, o

que o empreendedor esteja atento

empreendedor deve estar atento a alguns

escassez de matrias-primas, ao custo

fatores, desta maneira, pode-se maximizar

da energia, ao aumento das taxas de

a anlise realizada. Biagio e Batocchio

poluio e a tudo aquilo que possa evitar

chamam a ateno para esses fatores.

a depredao da natureza.

De acordo com eles, ao se construir uma


matriz SWOT, deve-se:

As mudanas do hbito de consumo,


que

compem

ambiente

Eliminar os itens classificados

cultural

como pontos fracos nos quais

tambm ganham destaque nos estudos

de Wildauer (2010). De acordo com ele,

empresa

enfrenta

ameaas

graves do mercado e tendncias

o empreendedor deve estar atento s

desfavorveis no ambiente;

mudanas culturais, de estilos de vida e

capitalizar

de crena que regem os comportamentos

as

oportunidades

identificadas com os principais

dos consumidores.

norteadores nos quais a empresa


Seguidas todas essas recomendaes, o

apresenta pontos fortes perante o

empreendedor poder formular uma boa

mercado;

084

unidade 4

EMPREENDEDORISMO

corrigir os itens classificados como pontos fracos nos quais a empresa identificou
oportunidades potenciais de negcios alinhadas aos princpios norteadores;
monitorar os itens classificados como pontos fortes nas reas nas quais a empresa
enfrenta ameaas e tendncias desfavorveis no ambiente. (BIAGIO e BATOCCHIO,
2005, p.86).
FIGURA 43 - Matriz SWOT

ATRAPALHA
FRAQUEZAS

FORAS

OPORTUNIDADES

EXTERNO

(AMBIENTE)

INTERNO

(AMBIENTE)

AJUDA

AMEAAS

Fonte: Ncleo de Educao a Distncia (NEaD), nima, 2014

Alm de Biaggio e Batocchio (2005), Ferrell e Hartline (2009) so outros autores que do
sua contribuio no que se refere elaborao da SWOT. Ferrell (2009) citado por Silva,
(2009) sugere uma lista de itens que devem ser averiguados em cada quadrante da SWOT.
O QUADRO 6 a seguir, expe questes que devem ser consideradas em uma anlise SWOT.

085

unidade 4

EMPREENDEDORISMO

QUADRO 6
Questes potenciais a considerar em uma anlise SWOT
FORAS INTERNAS POTENCIAISDEFINIO

FRAQUEZAS INTERNAS POTENCIAIS

Recursos financeiros abundantes

Falta de orientao estratgica

Nome de marca bem conhecido

Recursos financeiros limitados

N 1 do setor

Pouco investimento em pesquisa e


desenvolvimento

Economias de escala

Linha de produtos muito limitada

Tecnologia prpria

Distribuio limitada

Processos patenteados

Custos mais baixos (matrias-primas ou


processos)
Produtos ou tecnologia desatualizados

Custos mais altos (matrias-primas ou


processos)

Problemas operacionais internos

Imagem da companhia/produto/marca
respeitada
Talento gerencial elevado

Problemas polticos internos

Melhor habilidade de marketing

Imagem de mercado fraca

Produto de qualidade superior

Pouca habilidade de marketing

Alianas com outras empresas

Alianas com empresas fracas

Boa capacidade de distribuio

Habilidades gerenciais limitadas

Empregados comprometidos

Empregados mal treinados

OPORTUNIDADES EXTERNAS POTENCIAIS

AMEAAS EXTERNAS POTENCIAIS

Rpido crescimento do mercado

Entrada de concorrentes estrangeiros

Empresas rivais so complacentes

Introduo de novos produtos substitutos

Mudana nas necessidades/gestos do

Ciclo de vida do produto em declnio

consumidor
Mudana nas necessidades/gestos do

Abertura de mercados externos

consumidor
Revs de empresa rival

Declnio da confiana do consumidor

Novas descobertas de produtos

Empresas rivais adotam novas estratgias

086

unidade 4

EMPREENDEDORISMO

Boom econmico

Maior regulamentao governamental

Desregulamentao governamental

Queda na atividade econmica

Nova tecnologia

Mudana na poltica do Banco Central

Mudanas demogrficas

Nova tecnologia

Outras empresas buscam alianas

Mudanas demogrficas

Grande alterao de marca

Barreiras no comercio exterior

Queda nas vendas de produto substituto

Fraco desempenho de empresa aliada

Mudana nos mtodos de distribuio

Tumulto na poltica internacional


Enfraquecimento da taxa de cambio da
moeda corrente

Fonte: SILVA et al, 2011, p. 6, Adaptado de FERRELL e HARTLINE, 2009, p.134.

PARA SABER

MAIS

No site especializado em Administrao (http://www.sobreadministracao.com), o leitor


pode baixar um guia completo da matriz SWOT.

REVISO
Nesta unidade, voc estudou a respeito da formulao de elementos iniciais do plano de
negcio, como: Sumrio Executivo e Descrio da Empresa (incluindo misso e viso).
Vimos que o Sumrio Executivo sintetiza o plano de negcio, por isso deve ser feito com
cuidado para que consiga chamar ateno de quem o estiver lendo. Quanto descrio da
empresa, percebemos que importante descrever a sua localizao, a equipe gerencial (por
meio do organograma). A unidade tambm deu destaque formulao da misso e da viso,
visto que, a primeira indica o propsito da empresa e, a segunda aponta onde a empresa
deseja chegar. Por fim, discutimos a SWOT / FOFA como uma importante ferramenta para
anlise de foras e fraquezas da empresa e das oportunidades e ameaas apresentadas
pelo ambiente onde a empresa est inserida.

087

unidade 4

Inovao

Objeti
vo

Fazer

Est
rtegia

Apoio

EMPREENDEDORISMO

iar

Ima ginao

Prom over

Lide
rana

Me rcado

PLANO DE

MARKETING
FIGURA 44 - Conhea o mercado

Fonte: BLOG ALVES, 2012.

aro aluno, a charge Conhea e mercado explica que para a sobrevivncia das
empresas necessrio o conhecimento do mercado, que deve ser analisado e
planejado. Nesse sentido, o plano de marketing aparece como ferramenta essencial

para o empreendedor estudar o mercado como um todo: clientes, fornecedores, concorrentes,


etc. Assim, esta unidade aborda os aspectos inerentes anlise de mercado e de competidores
e convida o leitor a discutir as variveis de segmentao para determinao do pblico
alvo. Tambm apresentamos o CVP (Ciclo de Vida do Produto) e a BCG (Boston Consulting
Group) como tcnicas de gerenciamento do mix de produto. Por fim, discutimos o conceito
de composto ou mix de marketing por meio das estratgias que compem os 4 Ps. Bons
Estudos!

089

unidade 5

EMPREENDEDORISMO

ANLISE DE

MERCADO
Realizada uma anlise do ambiente em que a empresa est inserida, averiguando suas
foras, fraquezas, oportunidades e ameaas, hora do empreendedor fazer um estudo
mais aprofundado a respeito do mercado onde ele deseja atuar. Para isso, necessrio que
construa o seu plano de marketing. Segundo Dolabela (2006, p.164), o plano de marketing
um planejamento do marketing mix (composto mercadolgico) de uma organizao. A
figura a seguir demonstra os fatores que influenciam a estratgia de marketing da empresa.
FIGURA 45 - Fatores que influenciam a estratgia de marketing da empresa

Fonte: KOTLER e ARMSTRONG, 2006, p.45.

O conhecimento do mercado importante para construir o conjunto de estratgias de uma


empresa. Dolabela destaca que:

090

unidade 5

EMPREENDEDORISMO

informaes j existentes disposio


O Plano de Marketing deve identificar
as oportunidades de negcios mais
promissoras para a empresa e
esboar como penetrar em mercados
identificados, como conquist-los e
manter posies. um instrumento
de comunicao que combina
todos os elementos do composto
mercadolgico em um plano de
ao coordenado. No plano, so
estabelecidos os objetivos da empresa
e, depois, a escolha das estratgias
mais viveis para atingir os objetivos.
O Plano de Marketing disciplina o
planejador, levando-o a colocar ideias,
fatos e concluses de maneira lgica.
(DOLABELA, 2006, p.164).

do empreendedor. So informaes
que

podem

ser

encontradas

em

documentos, institutos especializados,


bibliotecas, jornais, arquivos histricos,
museus, etc. Dolabela (2006) explica
que

os

dados

secundrios

so

informaes coletadas por terceiros,


que se encontram disposio do
empreendedor. Segundo ele, esses dados
podem ser encontrados em instituies
como: IBGE (Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatstica), governos do
estado, SEBRAE, sindicatos, etc. J os
dados primrios, ainda conforme esse
autor, so aqueles que no existiam

O plano de marketing inicia-se pela


anlise de mercado, que deve ser feita
em quatro passos:

pesquisador.

Os

dados

primrios

so produzidos para complementar


os secundrios. Em outras palavras,

1) Conhecer o setor onde ir atuar;


2) Identificar

e que foram coletados pelo prprio

investigar

os

concorrentes;

quando o empreendedor no encontra,


nas

fontes

secundrias,

todas

as

informaes de que necessita, deve


produzir seu prprio instrumento de
pesquisa para coletar as informaes

3) Analisar os fornecedores;

que considera importante.

4) Pesquisar os clientes.
Antes de seguir esses quatro passos, o
empreendedor precisa decidir o tipo de
dados que utilizar para realizar as suas
pesquisas. Ele pode faz-lo utilizandose de dados secundrios e primrios.

Com tudo organizado, e escolhido


o tipo de dado a ser pesquisado, o
empreendedor pode ento iniciar sua
anlise de mercado. O primeiro passo
conhecer o setor em que pretende abrir
a empresa. Para isso, importante que

Chamamos de dados secundrios as

ele reflita sobre:

091

unidade 5

EMPREENDEDORISMO

FIGURA 46: Conhecendo o setor

O QUE EST INFLUENCIANDO AS


PROJEES DE MERCADO?
POR QUE O MERCADO SE MOSTRA
PROMISSOR?
QUAL O TAMANHO DO MERCADO?
QUAIS SO SUAS OPORTUNIDADES
E AMEAAS?

1
2
3
4

Fonte: Ncleo de Educao a Distncia (NEaD), nima, 2014.

Aps refletir sobre essas questes, o empreendedor deve perseguir o segundo passo,
que identificar e investigar seus concorrentes. nesse ponto que uma boa parte dos
empreendedores comete um erro clssico e perigoso, principalmente quando o produto
inovador. Por acreditar que o produto uma novidade, muitos empreendedores concluem
que no possuem concorrentes. Essa crena deve ser evitada, pois, embora o produto seja
realmente uma novidade do mercado, existe para atender a uma necessidade que, na maioria
das vezes, j est sendo atendida por outro tipo de produto. Dessa forma, importante
que o empreendedor entenda que existem dois tipos de concorrncia: concorrncia direta e
concorrncia indireta.

092

unidade 5

EMPREENDEDORISMO

A concorrncia (competidores) de
uma empresa no se limita aos
concorrentes diretos, aqueles que
produzem produtos similares ao da
empresa. Devem ser considerados
tambm os competidores indiretos,
aqueles que de alguma forma
desviam a ateno de seus clientes,
convencendo-os a adquirir seus
produtos. (DORNELAS, 2008, p.130).

EXEMPLO
A concorrncia direta aquela em que o
competidor vende um produto exatamente
igual ao seu. Por exemplo, digamos que o
empreendedor venda mquinas fotogrficas.
Seus concorrentes diretos seriam ento
outras lojas que tambm vendam esse
produto. J o concorrente indireto aquele
que atende a mesma necessidade do pblico
do empreendedor, mas por meio de outro tipo
de produto.Poderamos dizer que quando o
celular inseriu a funo de tirar fotos, ele se
tornou um concorrente indireto da mquina
fotogrfica. Embora o produto seja diferente
(mquina fotogrfica x celular), a necessidade
atendida pela cmera fotogrfica comeou a
ser atendida tambm pelo celular. O celular,
portanto, tornou-se um concorrente indireto
da mquina fotogrfica.

DORNELAS,

corrobora

Aps identificar os seus concorrentes,


classificando-os

essa

explicao, ao considerar, em uma anlise


de mercado, tanto os concorrentes diretos
quanto os indiretos, de acordo com ele:

diretos

ou

indiretos, o empreendedor deve investiglos. Pode haver dificuldade na investigao


dos competidores por causa da falta
de informaes disponibilizadas pela
concorrncia. Para driblar esse empecilho,
uma dica usar a internet, que pode ser
uma boa ferramenta para o empreendedor
encurtar o nmero de questionamentos
a serem feitos para os competidores.
Basta acessar os

com

como

dos concorrentes e

investigar aspectos ali disponveis.


DOLABELA (2006), d outras dicas para
que a pesquisa possa ser proveitosa.
O quadro abaixo resume algumas das
principais providncias a serem tomadas
para um melhor aproveitamento dos
dados coletados.

093

unidade 5

EMPREENDEDORISMO

QUADRO 7
Informaes para o relatrio de pesquisa com os concorrentes

Concorrente: fazer a relao dos nomes dos concorrentes, da pessoa entrevistada e do


cargo ocupado.
Caractersticas: fazer a relao das principais caractersticas de cada concorrente, como
tempo de atuao no mercado, faturamento, porte, localizao, principais mercados em
que atua.
Pontos fortes: a partir da opinio das diversas empresas entrevistadas, evidenciar fatos
que, a seu ver, representam uma vantagem competitiva para cada um dos concorrentes,
ou seja, algo que lhes proporcione um diferencial de mercado em relao sua empresa.
Pontos Fracos: a partir da opinio das diversas empresas entrevistadas, evidenciar os
pontos que voc considera mais frgeis em cada concorrente, ou seja, os pontos em que
sua empresa poder super-los de forma menos onerosa.

Fonte: DOLABELA, 2006, p. 170 [Adaptado].

Cumprido o segundo passo, o empreendedor deve partir para o terceiro passo, fazendo
uma anlise dos seus fornecedores. Segundo KOTLER e ARMSTRONG (2003, p.62), os
fornecedores constituem um elo fundamental no sistema de entrega de valor para o cliente
da empresa. Sendo assim, os fornecedores impactam fortemente a satisfao do cliente e,
por isso, devem ser muito bem escolhidos pelos empreendedores. KOTLER e ARMSTRONG
indicam os aspectos a serem investigados em relao aos fornecedores:
Os gerentes de marketing devem observar a disponibilidade do suprimento: escassez
ou demoras, greves, e outros eventos que podem prejudicar as vendas no curto prazo e
a satisfao do cliente no longo prazo. Eles devem tambm monitorar as tendncias de
preo de seus principais insumos. Um aumento nos custos de suprimentos pode forar
a alta dos preos, o que pode prejudicar o volume de vendas da empresa. (KOTLER e
ARMSTRONG, 2003, p. 62).

DOLABELA (2006) tambm contribui nesse sentido. No quadro a seguir, possvel averiguar
algumas sugestes que devem ser seguidas durante o processo de realizao de pesquisa
junto a fornecedores.

094

unidade 5

EMPREENDEDORISMO

QUADRO 8
Dicas para pesquisa junto a fornecedores

INFORMAES PARA O RELATRIO DE PESQUISA COM OS FORNECEDORES


Fornecedor: Relacionar os nomes dos fornecedores, da pessoa entrevistada e do cargo
ocupado.
Caractersticas: Relacionar as principais caractersticas de cada fornecedor, tais como:
localizao, tempo de atuao no mercado, principais clientes e porte.
Produto: Relacionar o tipo de produto que cada fornecedor comercializa e a qualidade
desse produto

Preo: Relacionar o preo cobrado por cada um dos fornecedores

Prazo de entrega: Relacionar o prazo de pagamento exigido pelos fornecedores e a


forma de entrega
Condies de pagamento: Relacionar as condies de pagamento exigidas pelo
fornecedor e o tipo de cobrana: cheque pr-datado, cobrana em carteira e outros.

Pontos positivos: Relacionar os principais pontos positivos do fornecedor entrevistado


em relao aos outros fornecedores. Esses pontos positivos o diferenciam em relao
aos seus concorrentes.

Pontos negativos: Relacionar os principais pontos negativos do fornecedor e relao


aos demais. Eles significam uma desvantagem e podem impedir que a empresa faa
negcios com ele.

Fonte: DOLABELA, 2006, p.175 [Adaptado].

Para complementar a anlise de mercado, o empreendedor deve cumprir o quarto passo,


ou seja, pesquisar os seus clientes. A princpio, deve-se ter cincia sobre os cinco tipos de
mercado de clientes apontados por KOTLER e ARMSTRONG (2003). Segundo esses autores,
a empresa precisa estudar de forma detalhada:

095

unidade 5

EMPREENDEDORISMO

FIGURA 47 - Tipos de mercados de clientes

Mercados
internacionais:
produtos comprados
por clientes de outros
pases (consumidores,
produtores,
revendedores e
governos)

Mercados
consumidores:
produtos para
consumo prprio

Mercados de
negcios: produtos
para o processo de
produo

Mercados
revendedores:
produtos para
revenda com
margem de lucro

Mercados
governamentais:
produtos para
produo de
servios pblicos

Fonte: Ncleo de Educao a Distncia (NEaD), nima, 2014.

Mercados consumidores: formado por indivduos que compram produtos para


consumo prprio. Ex.: Uma dona de casa comprando um saco de arroz.
Mercados de negcios: formado por indivduos que compram produtos para us-los
no processo de produo. Ex.: Uma confeco comprando tecido para transform-lo
em um vestido.
Mercados revendedores: formado por empresas que compram produtos com o intuito
de revend-los com uma margem de lucro. Ex.: Uma loja de sapatos comprando uma
sandlia do fabricante para revend-la.
Mercados governamentais: produtos comprados para produo de servios pblicos.
Ex.: Uma prefeitura comprando um software para gerir o trnsito da cidade.
Mercados internacionais: produtos comprados por clientes de outros pases,
independentemente se so consumidores, produtores, revendedores ou governos.
Ex.: Um espanhol comprando um terno que foi produzido no Brasil.
Cada um desses mercados possui caractersticas prprias. importante que o empreendedor
defina em qual deles ir atuar e, a partir disso, providencie as pesquisas necessrias. A
maioria dos empreendedores opta, inicialmente, por atuar junto ao mercado consumidor.
Assim, DOLABELA (2006) aponta no QUADRO 9, a seguir, alguns critrios que devem ser
considerados durante uma pesquisa junto a consumidores finais.

096

unidade 5

EMPREENDEDORISMO

QUADRO 9
Dicas para a pesquisa com clientes
COMO
ENTREVISTAR
OS CLIENTES

importante entrevistar o consumidor final, pois a venda do produto est ligada


diretamente sua satisfao. a partir da vontade dele de consumir que se inicia
o processo de demanda. Reconhecer suas necessidades e desejos extremamente
importante para a elaborao do marketing mix do produto.

INFORMAES
A SEREM
PESQUISADAS

Antes de elaborar um questionrio, tente fazer uma lista das informaes de que voc
necessita, pensando no tipo de pblico que entrevistar. Essas informaes podero
ser agrupadas em:

HBITOS DE
CONSUMO
DO PRODUTO

Quantos entrevistados conhecem o produto; se tm o costume


de comprar/consumir esse tipo de produto; qual a frequncia de
compra/consumo; quanto gastam por ms com esse produto.
Essas informaes so importantes, medida em que auxiliam
o empreendedor a identificar se j existe no mercado um
comportamento de consumo favorvel ou no ao seu produto.

MARCAS DE
PRODUTO

As marcas preferidas dos entrevistados e razes da preferncia;


as marcas que o entrevistado tem o costume de comprar e
suas razes de consumo; as marcas das quais o entrevistado
menos gosta e suas razes. Ao se questionar sobre preferncia
e consumo de marcas, possvel descobrir os atributos mais e
menos valorizados pelos compradores/consumidores.

PERFIL

Caractersticas dos entrevistados. Para pessoa fsica, essas


questes normalmente se referem a sexo, idade, grau de
escolaridade e renda. Para pessoa jurdica, esto relacionadas
a ramo de atividade, porte (determinado pelo nmero de
funcionrios ou faturamento) e tipo de atividade (indstria,
comrcio ou servio). importante estar atento para as questes
de perfil, que normalmente so colocadas no final do questionrio,
a fim de se evitarem constrangimentos.

Fonte: DOLABELA, 2006, p.191 [Adaptado].

PBLICO-ALVO:

VARIVEIS DE SEGMENTAO DE MERCADO


A anlise do ambiente e o estudo do mercado (setor, concorrncia, fornecedores e clientes),
discutidos anteriormente, permitem ao empreendedor ter uma viso geral do ambiente/
mercado onde ir atuar. Contudo, s isso no suficiente para que tenha sucesso. Um
erro comum cometido por empreendedores inexperientes considerar que seja capaz de
abraar todo um mercado e direcionar seus esforos de forma massificada. KOTLER e
ARMSTRONG (2003) alertam que atualmente necessrio o reconhecimento, por parte das

097

unidade 5

EMPREENDEDORISMO

empresas, de que no se pode apelar para todos os clientes existentes no mercado; isso
seria o mesmo que dar tiro de canho em passarinho.
Assim, KOTLER e ARMSTRONG (2003) esclarecem que muitas empresas esto abandonando
o marketing de massa para atuar com a segmentao de mercado. Ou seja, deixando de investir
quantias em massa, porque compreenderam exatamente o que significada a expresso
mencionada acima - estavam dando tiro de canho em passarinho. Assim, decidiram focar
seus esforos em um marketing mais direcionado, isto , voltado especificamente para o
pblico que desejam atingir, optando, dessa forma, por uma segmentao de mercado.

FIGURA 48: Tiro de canho em passarinho

Fonte: Ncleo de Educao a Distncia (NEaD), nima, 2014.

a segmentao de mercado que permite ao empreendedor


identificar seu(s) pblico(s) alvo(s), possibilitando assim
uma atuao mais direcionada a grupos de clientes
com necessidades, caractersticas e comportamentos
semelhantes. Isso reduz os custos de marketing e torna
mais eficaz as suas estratgias.

Portanto, KOTLER e ARMSTRONG (2003) alertam que, para identificar pblicos alvos, o
empreendedor precisa obedecer a trs etapas: segmentao de mercado, identificao do
mercado e posicionamento de mercado. A figura a seguir ilustra cada uma delas:

098

unidade 5

EMPREENDEDORISMO

FIGURA 49 - Etapas na segmentao, identificao e posicionamento de mercado


SEGMENTAO
DE MERCADO

IDENTIFICAO
DE MERCADO

POSICIONAENTO
DE MERCADO

1. Identificao
de bases para a
segmentao de
mercado

3.Desenvolvimento
de avaliao da
atratividade do
segmento

5.Desenvolvimento
do posicionamento
para os
segmentos-alvo

2.Desenvolvimento
de perfis do
segmento

4. Seleo dos
segmentos-alvo

6.Desenvolvimento
de um mix de
marketing para
cada segmento

Fonte: Ncleo de Educao a Distncia (NEaD), nima, 2014.

Conforme observado na figura acima, a primeira etapa da identificao de mercados alvo


a segmentao do mercado. A segmentao de mercado corresponde diviso de um
mercado em grupos menores de compradores. Cada um desses grupos formado por
clientes com caractersticas semelhantes. Segundo KOTLER (1996, p.257), "segmentao
de mercado o ato de dividir um mercado em grupos distintos de compradores com
diferentes necessidades e respostas.
Para realizar a segmentao de mercado, preciso identificar as bases para essa
segmentao. Faz-se necessrio identificar as variveis pelas quais a diviso do mercado
ser realizada. De acordo com KOTLER e ARMSTRONG (2003), essas variveis so: varivel
geogrfica, varivel demogrfica, varivel psicogrfica e varivel comportamental.
Ainda segundo esses autores, a varivel geogrfica diz respeito diviso do mercado
de acordo com pases, regies, estados, cidades ou bairros. J a varivel demogrfica,
classifica os clientes segundo o sexo, idade e ciclo de vida da famlia, ocupao, renda,
religio, raa, nacionalidade, gerao e escolaridade. A varivel psicogrfica, por sua vez,
divide o mercado de acordo com a classe social, o estilo de vida e a personalidade. E, por
fim, a varivel comportamental leva em considerao as ocasies, os benefcios procurados
pelos clientes, o status do usurio, o ndice de utilizao, o status de fidelidade, o estgio de
prontido e a atitude em relao ao produto. O quadro a seguir apresenta alguns exemplos
que ilustram cada uma dessas variveis.

099

unidade 5

EMPREENDEDORISMO

QUADRO 10
Principais variveis de segmentao para o mercado consumidor
GEOGRFICA
Pas ou regio mundial

America do Norte, Leste Europeu, Oriente Mdio, Canad, etc.

Porte da cidade ou da
regio metropolitana

Menos de 5 mil habitantes, de 5 mil a 20 mil habitantes, etc.

Densidade

Urbana, suburbana, rural

rea

Norte, sul

DEMOGRFICA
Idade

Abaixo de 6 anos, de 6 a 11 anos, de 12 a 19 anos, e assim por diante

Sexo

Masculino, feminino

Tamanho da famlia

De 1 a 2 integrantes, de 3 a 4 integrantes e acima de 5 integrantes

Ciclo de vida familiar

Jovem solteiro, jovem casado, casados com filho, casados sem filhos,
casados com filhos adultos, etc.

Renda (em dlares)

Abaixo de 10 mil, de 10mil a 20 mil, acima de 20 mil

Ocupao

Profissionais e tcnicos, funcionrios pblicos, empresrios, etc.

Grau de instruo

Ensino fundamental ou menos, ensino mdio incompleto, ensino fundamental


completo, etc.

Religio

Catlica, protestante, judaica, mulumana, hindu, etc.

Raa

Amarela, vermelha, negra e branca

Gerao

Baby-boomers, gerao X, gerao net

Nacionalidade

Norte-americana, sul-americana, britnica, francesa, etc.

PSICOGRFICA
Classe social

Baixa, baixa alta, mdia baixa; mdia, mdia alta; alta, e alta alta

Estilo de vida

Empreendedor, lutador e esforado

Personalidade

Compulsiva, gregria, autoritria, ambiciosa

COMPORTAMENTAL
Ocasies

Ocasio comum, ocasio especial

Benefcios

Qualidade, servios, economia, praticidade e velocidade

Status do usurio

No usurio, ex-usurio, usurio potencial, usurio iniciante, usurio regular

ndice de utilizao

Pequeno usurio, mdio usurio, grande usurio

Status de fidelidade

Nenhuma, mdia, forte e absoluta

Estgio de prontido

Desconhece, consciente, informado, interessado, desejoso e pretende


comprar

Atitude em relao ao produto

Entusiasta, positiva, indiferente, negativa e hostil

Fonte: KOTLER E ARMSTRONG, 2003, p. 178 [Adaptado].

100

unidade 5

EMPREENDEDORISMO

Decidindo a varivel (ou variveis) a


ser usada(s), o empreendedor poder
partir para a segmentao. Entretanto,
deve-se observar alguns critrios para
que

segmentao

seja

eficiente.

Nesse sentido, KOTLER e ARMSTRONG


(2003) esclarecem que os segmentos
de mercado devem ser: mensurveis,
acessveis, substanciais, diferenciveis e
acionveis.

um segmento. Um mercado alvo pode


ter vrios pblicos alvo se dentro daquele
segmento, existir nichos. Nichos so
subdivises do segmento em grupos de
clientes com caractersticas ainda mais
especficas.
Segundo

WILDAUER

nichos

KOTLER e ARMSTRONG (2003), ao citar


que um segmento deve ser mensurvel,
querem dizer que pode ser medido.
Quando dizem que os segmentos devem
ser acessveis, explicam que os clientes
devem ser alcanados e atendidos. Ao
afirmarem que um segmento deve ser
substancial, querem dizer que precisa
ser grande e lucrativo o bastante para ser
atendido. KOTLER e ARMSTRONG (2003)
ressalta que tais segmentos precisam
ser conceitualmente distintos uns dos
outros. E, por fim, ao afirmarem que um
segmento deve ser acionvel, os autores
argumentam que a empresa tem que ser
capaz de atender a todos os segmentos
em que decidiu atuar
O empreendedor, ao decidir sobre quais
segmentos que atuar, precisa ter os
critrios, acima citados, como base.

preciso ressaltar que cada mercado alvo

so

(2010,

p.

pequenos

127)

grupos

dentro de um segmento que buscam


benefcios especiais. Ele diz ainda
que o empreendedor pode trabalhar
com

marketing

individual.

Nesse

caso, personalizaria as suas ofertas,


oferecendo

um

produto

ou

servio

customizados para cada cliente.


Assim, KOTLER e ARMSTRONG (2003)
resumem o que foi exposto ao afirmarem
que

os

nveis

de

segmentao

de

mercado existentes so: marketing de


massa (ausncia de diviso do mercado),
marketing

de

segmento

(diviso

do

mercado), marketing de nicho (diviso do


segmento) e marketing individual (oferta
customizada).
Alm

do

mercado

consumidor,

segmentao pode ser realizada para


outros tipos de mercados: mercado
empresarial,

101

unidade 5

mercado

internacional

EMPREENDEDORISMO

intermercados.

segmentao

empresarial realizada pelas empresas

CONCEITO

que vendem para outras empresas. Nesse


caso, ao dividir o mercado em segmentos,
pode-se

levar

em

considerao

KOTLER e ARMSTRONG (2003, p. 204)

tamanho da empresa para a qual se est

definem produto como algo que pode ser

fornecendo. A segmentao do mercado

oferecido a um mercado para apreciao,

internacional acontece quando se agrupa

aquisio, uso ou consumo e para

pases prximos, observando questes

satisfazer um desejo ou uma necessidade.

geogrficas, econmicas, culturais e


polticas. Por fim, o intermercado leva em

Nessa seo do plano de negcio,

considerao as caractersticas similares

importante que o empreendedor ressalte

dos consumidores existentes em todo o

os diferenciais do produto, ou seja,

mundo, independentemente se os pases

preciso que diga o que nico na empresa.

so

geograficamente.Por

O empreendedor deve descrever no s

exemplo, a Mercedes Benz tem como foco

os produtos que sero comercializados

os ricos do mundo inteiro, no levando

no momento, mas tambm aqueles para

em considerao o pas especfico em

os quais ele prev uma comercializao

que ele viva.

futura.

prximos

FIGURA 50 - Mix de produtos

MIX DE PRODUTO: O
GERENCIAMENTO DA

CARTEIRA DE
PRODUTOS
PELO CVP E BCG

Definidos os segmentos em que o


empreendedor

atuar,

necessrio

elaborar o mix de produto, ou seja, decidir

Fonte: Site O marketizador, 2011.

sobre os produtos que o empreendedor ir


produzir/comercializar.

102

unidade 5

EMPREENDEDORISMO

DORNELAS
o

(2008)

empreendedor

salienta

que

fabricante

se
descrever os produtos ou famlias de
produtos que so vendidos por sua
empresa e quais so seus principais
fornecedores, por que foram escolhidos
(qualidade, preo, proximidade, nico
fornecedor, etc.), onde se localizam e o
prazo em que voc recebe cada lote de
pedido (DORNELAS, 2008, p.124).

ou

atacadista. Por um lado, quando o


empreendedor fabricante, deve relatar
no plano de negcio como ocorre o
desenvolvimento do produto, desde o
recebimento da matria-prima at a
finalizao. Ainda segundo esse autor,
h softwares que permitem elaborar
diagramas que ilustram cada etapa

Para Dornelas, o empreendedor varejista

do processo. Apontar as matrias-

deve se preocupar com o estoque. O

primas necessrias e os fornecedores

primeiro passo para isso descrever, no

responsveis por ela so aes tambm

plano de negcios, a maneira pela qual

importantes. Inclusive, se a matria-

o acervo ser controlado, as margens de

prima que o empreendedor necessita

contribuio sobre o preo de venda, o

sofre alguma escassez durante o ano,

mnimo e o mximo de estoque que deve

preciso que ele indique no plano de

permanecer na loja, etc.

negcio a maneira pela qual ser suprida


em momentos crticos. Possuir uma

Aps a definio do mix de produto,

previso de compra tambm essencial

o prximo passo estabelecer como

para que o empreendedor possa se

ser feita a gerncia das mercadorias.

planejar.

WILDAUER

(2010)

gerenciamento

de

ressalta

que

produtos

envolve

Outros dois aspectos que no podem

a tomada de decises a respeito de:

ser

dos

linhas de produto, composto de produto,

equipamentos que sero usados na

modificao de produto, descontinuidade

produo e os funcionrios necessrios

de produtos e acrscimos de produtos.

para oper-los. preciso descrever os

DORNELAS

custos de manuteno dos equipamentos

WILDAUER (2010) e diz que essas

decises sobre insero ou retirada de

negligenciados:

tambm

os

turnos

definio

de

produo

(DORNELAS, 2008).

(2008)

complementa

produtos contam com uma ferramenta


importante denominada ciclo de vida do

Por outro lado, se o empreendedor um

produto (CVP). COBRA (1993) define ciclo

varejista, as preocupaes so outras.

de vida de um produto como um processo

nesse caso, preciso, por exemplo:

natural: os produtos, como todos os seres

103

unidade 5

EMPREENDEDORISMO

vivos, nascem, crescem, amadurecem e

DORNELAS

envelhecem, at o desaparecimento, que

introduo, o empreendedor deve investir

a morte (COBRA,1993, p.357).

bastante em produo e propaganda.


Quanto

ao

(2008)

afirma

primeiro

item,

que,

isso

na

se

KOTLER e ARMSTRONG (2003) fortalecem

deve porque a empresa ainda est se

a definio de COBRA (1993), dizendo que,

adequando ao seu processo de produo,

ao considerarmos que o produto possui

necessitando de um investimento nesse

um ciclo de vida, estamos aceitando

setor. J quanto propaganda, como o

que eles tm vida limitada e que as suas

produto est sendo lanado no mercado

vendas passam por fases que apresentam

e ainda no se tem um conhecimento

desafios e oportunidades. Alm disso,

sobre ele, natural, portanto, investir

esses autores afirmam que, nesses

em divulgao. Na etapa introdutria, o

estgios, os lucros sofrem variaes

crescimento de vendas lento, e o lucro

e que o seu monitoramento correto

pequeno ou inexistente.

exige estratgias assertivas, no s na


rea de marketing, como tambm em

A etapa seguinte, conhecida como

finanas, recursos humanos, compras e

crescimento e tem como caracterstica

produo. DORNELAS (2008) explica que

o aumento do volume de vendas. um

essas fases ou estgios pelos quais os

momento em que os clientes j testaram o

produtos passam so classificadas em:

produto e esto fazendo uma recompra, ou

introduo (ou lanamento), crescimento,

seja, esto gerando lucro. um momento

maturidade (ou maturao) e declnio. A

importante em que o empreendedor deve

figura a seguir as ilustra:

decidir entre usufruir do lucro obtido


ou us-lo para reinvestir na empresa.

FIGURA 51 - Fases do Ciclo de Vida do


Produto

A deciso mais acertada reinvestir o


capital, pois, nesse estgio, aparecem os
concorrentes. preciso que o produto
tenha flego para chegar prxima etapa.
Se o produto resistiu s duas primeiras
fases do CVP, chega maturidade,
estgio em que a maioria dos produtos no

Fonte: DORNELAS, 2008, p.125.

mercado se encontram. Nela, de acordo

104

unidade 5

EMPREENDEDORISMO

com KOTLER e ARMSTRONG (2003), o

pode acontecer: talvez o empreendedor

crescimento de vendas diminui at se

queira acelerar o processo de entrada

estabilizar, momento em que encontra o

na fase de declnio. Dependendo dos

seu ponto mximo.

objetivos dele, isso pode ser til, por


exemplo, para facilitar a introduo de
um produto substituto que tenha uma
tecnologia mais avanada.

ATENO!

No plano de negcio, o empreendedor

Dizer que o crescimento de vendas diminui no

deve observar as fases do CVP e descrever

significa dizer que as vendas declinaram. Por

em qual delas se encontra os produtos

exemplo, digamos que o crescimento de vendas

que comercializa. Alm disso, DORNELAS

do produto estava em 10 % ao ms e quando

(2008) ressalta que importante uma

chegou na fase de maturidade cresceu at 2%.

anlise do mix de produto atual, definindo

Isso indica que a taxa de crescimento reduziu,

as perspectivas de mercado onde esto

mas as vendas continuam acontecendo de

inseridos. Para isso, DORNELAS aponta

forma positiva. Torna-se ento necessrio um

uma outra ferramenta que pode ajudar

novo investimento em propaganda e promoo

o empreendedor nessa tarefa - trata-

para evitar que o cliente opte pela concorrncia

se da Matriz BCG, o Boston Consulting


Group, que possibilita a anlise da

Por fim, pelo processo natural, a ltima

carteira de produtos com base em dois

fase do CVP o declnio. DORNELAS

grandes fatores: crescimento de mercado

(2008)

e participao relativa de mercado.

informa

que,

nesse

perodo,

h uma queda brusca nas vendas e o

(DORNELAS, 2008, pg.126).

desaparecimento dos lucros. O produto


O fator crescimento de mercado identifica

retirado do mercado.

se ele promissor ou se est obsoleto.


importante ressaltar que essas fases

J a participao relativa de mercado

do CVP so meramente didticas, isto ,

indica a parcela de vendas que um

no dia a dia, o empreendedor pode, por

determinado produto tem em relao

exemplo, evitar a fase de declnio por um

aos seus concorrentes. Dependendo da

longo perodo de tempo. Para tanto, deve

anlise que se faz, os produtos podem ser

possuir um conjunto de estratgias de

considerados: dvida, estrela, vaca leiteira

marketing que mantenham o produto na

ou abacaxi. A figura a seguir demonstra

fase de maturidade. O contrrio tambm

cada uma dessas classificaes:

105

unidade 5

EMPREENDEDORISMO

FIGURA 52 - Matriz BCG

CRESCIMENTO DO MERCADO

PARTICIPAO RELATIVA DE MERCADO

ALTO

ESTRELA

DVIDA

BAIXO

VACA LEITEIRA
(GERADOR DE CAIXA)

ABACAXI
(GERADOR DE
PROBLEMA)

ALTO

BAIXO

Fonte: DORNELAS, 2008, p.127.

TIFFANY e PETERSON (1999), citados por DORNELAS (2008), explicam esses quadrantes da
seguinte maneira:
Dvida: refere-se a um produto que, embora seja lanado em um mercado promissor,
ainda possui baixa participao de vendas em relao aos seus concorrentes. No
se sabe se isso ocorre devido ao fato de ele estar sendo descoberto ou se porque
no tem boa aceitao. Por isso chamado de Dvida. Com o tempo, se esse produto
tiver sua participao de mercado aumentada, ele se torna Estrela.
Estrela: tem boa participao em um mercado que apresenta alto crescimento. o
melhor momento do produto, em que os dois aspectos so favorveis (mercado e
participao). Assim apresenta altas margens de lucro e deve receber da empresa
ateno especial, com contnuos investimentos.
Vaca Leiteira: encontra-se em mercados que no so mais to promissores, mas
que, ainda assim, um produto que possuiw uma boa participao de vendas, se

106

unidade 5

EMPREENDEDORISMO

comparado aos seus concorrentes. Isso possibilita que o produto Vaca Leiteira gere
um lucro considervel. Alm disso, como j consolidado, diferentemente da Estrela,
no exige mais tantos investimentos. O produto Vaca Leiteiras pode ser bom gerador
de caixa, gerando recursos que podem ser investidos em outros itens da empresa.
Abacaxi: o produto abacaxi o que se encontra no pior cenrio, ou seja, est em
um mercado j saturado e cuja participao irrisria. O lucro apresentado pelo
produto abacaxi muito restrito. Geralmente estes produtos so descontinuados
pela empresa.
AMBRSIO e AMBRSIO (2005) destacam que existe uma relao evidente entre a matriz
BCG e o CVP. O produto Dvida, por exemplo, corresponde ao estgio de introduo do CVP;
o produto Estrela corresponde fase de crescimento; a Vaca Leiteira, fase da maturidade
e o Abacaxi faz correspondncia ao estgio de declnio. A figura a seguir ilustra essas
relaes:
FIGURA 53 - Relao entre o CVP e a Matriz BCG

CVP

Fonte: AMBRSIO e AMBRSIO, 2005 [Adaptado].

COMPOSTO DE

MARKETING
No tpico anterior, discutimos sobre a importncia do empreendedor relatar, em seu plano
de negcio, a cartela de produtos com a qual pretende trabalhar e sobre as duas ferramentas
teis na gerncia desses produtos (CVP e BCG). Partimos agora para uma etapa muito
importante: a elaborao do composto de marketing ou do mix de marketing, como tambm
conhecido. Segundo KOTLER e ARMSTRONG, mix de marketing pode ser definido como:

107

unidade 5

EMPREENDEDORISMO

marca. Segundo KOLTER e ARMSTRONG

um conjunto de ferramentas de
marketing tticas e controlveis que a
empresa utiliza para produzir a resposta
que deseja no mercado alvo. Consiste
em tudo que a empresa pode fazer
para influenciar a demanda do seu
produto. As diversas possibilidades
podem ser agrupadas em quatro grupos
de variveis conhecidas como 4Ps:
produto, preo, praa e promoo.
(KOTLER e ARMSTRONG, 2003, p.47).

(2003),

possvel

identificar

quatro

estratgias de marketing a serem usadas


pelo empreendedor: extenso de linha,
extenso de marca, multimarcas e novas
marcas.
Extenso de Linha
A estratgia de extenso de linha mantm
a marca e a categoria de produto, com

Eles explicam ainda que o P de produto

os quais a empresa atua, e varia quanto

envolve aes relacionadas a: variedade,

ao sabor, formato, tamanho, etc. Por

qualidade, design, caractersticas, nome

exemplo: digamos que o empreendedor

de marca, embalagem e servios. J o P

fabrique bolos nos sabores abacaxi,

de preo indica a quantia determinada pela

morango e chocolate. Um dia ele resolve

empresa que o cliente ter que pagar para

inserir o sabor limo. Nesse caso, se

obter o produto. A determinao desaa

o empreendedor mantiver a marca do

quantia depende de: descontos, subsdios,

produto, inovando apenas no sabor, ele

prazo de pagamento, condies de crdito,

estar realizando uma extenso de linha.

etc. O P de praa so decises relacionadas


disponibilizao do produto e envolve:
estoque, transporte, cobertura de mercado,
canais de distribuio, etc. Por fim, o P de
promoo relaciona-se maneira como
o produto comunicado ao mercado: por
propaganda, vendas pessoais, promoo
de vendas e relaes pblicas.

estamos

relacionadas

Agora, se a inteno comear a atuar


em outra categoria de produtos, como em
sucos em p, mas mantendo a mesma
marca, ele estaria realizando extenso de
marca.
Multimarcas

1. PRODUTO
Quando

Extenso de Marca

ao

tomando
produto,

decises
alm

dos

aspectos j apontados, devemos nos


preocupar em estabelecer estratgias de

Por outro lado, se o empreendedor deseja


diversificar marcas em uma mesma
categoria de produtos, por exemplo, ter
marca A, marca B e marca C para bolos,
realizar a estratgia de multimarcas.

108

unidade 5

EMPREENDEDORISMO

Novas marcas

Desnatamento

E, por ltimo, se a inteno mudar de categoria

A estratgia de desnatamento, tambm

de produto e tambm de marca, a estratgia

segundo esses autores, mais aplicvel

indicada novas marcas. Por exemplo: vamos

supor que esse empreendedor que fabrica

em estabelecer um alto preo para

bolos e resolve tambm fabricar sucos em

atingir a populao com maior poder

p use uma marca diferente da que usa no

aquisitivo (a nata). E medida em que

bolo. Ele estar, ento, fazendo a estratgia

aparecem concorrentes, o preo reduz

de novas marcas.

gradativamente, abrangendo cada uma

produtos

tecnolgicos.

Consiste

das camadas da populao. Trata-se de


2. PREO

um processo que ocorre de cima para

Em relao ao P de preo, pode-se


destacar duas estratgias, entre as vrias
existentes: a estratgia de penetrao
de mercado e de desnatamento (ou

baixo, at que o preo se estabilize em um


grau razovel para ser competitivo.
3. PRAA

skimming de mercado). Ambas usadas

Em relao s atividades voltadas ao

em lanamento de produtos.

P de praa, Kotler (2006) afirma que


as preocupaes devem recair sobre a

Penetrao de Mercado

anlise dos servios desejados pelos

De acordo com KOTLER e KELLER (2006),


a estratgia de penetrao de mercado
implica em lanar um produto com um preo
um pouco abaixo do mercado de modo a
conquistar uma quantia razovel de clientes.

clientes e sobre o estabelecimento dos


objetivos e limitaes do local escolhido
para comercializao do produto.
4. PROMOO

medida em que o item se torna conhecido,

O P de promoo, por sua vez, merece

esse preo tende a aumentar, chegando

uma explicao mais detalhada a respeito

ao patamar praticado pela concorrncia. A

das tcnicas que o compe: propaganda,

estratgia de penetrao de mercado mais

publicidade, relaes pblicas e promoo

comumente usada para gneros alimentcios.

de vendas.

109

unidade 5

EMPREENDEDORISMO

curto prazo. De acordo com WILDAUER

Conforme WILDAUER:

(2010, p. 137), trata-se de uma forma


Propaganda toda e qualquer forma
paga de apresentao no pessoal de
ideias, produtos ou servios atravs
da identificao do patrocinador;
investimento em imagem de marca, que
se processa a longo prazo; so anncios
em televiso, rdio, jornal, outdoor e
revistas (WILDAUER, 2010, p.135).

utilizada para alavancar vendas, (...)


e podem incluir bnus, entrega grtis,
brindes e prmios como forma de chamar
a ateno de clientes. Faz parte da tcnica
de promoo de vendas, o treinamento e o
incentivo aos vendedores.
Tambm faz parte da tcnica de promoo
de vendas: o treinamento, o incentivo

Publicidade

aos vendedores e o merchandising. H

KOTLER e KELLER (2006) afirmam que

dois tipos de Merchandising. O primeiro

trata-se de uma divulgao espontnea

a insero de um produto de forma

que a empresa ou produto ganha, em

contextualizada

funo de algo benfico que fez ou

novela, filme ou programa. O outro o

que proporcionou para a sociedade.

uso de recursos para expor e chamar a

Cabe ressaltar que a publicidade est

ateno do produto no ponto de vendas.

diretamente relacionada imagem da

WILDAUER explica essa segunda vertente

empresa e se no for bem gerenciada,

do Merchandising:

no

enredo

de

uma

pode gerar resultados negativos.


Trata-se de uma tcnica de exposio
de produtos/servios no ponto de
venda sem necessitar da presena do
vendedor ou do promotor de vendas;
envolve aes que geram impacto
junto ao consumidor, no local certo, no
tempo certo, com ajuda de tecnologias
e cenrios envolventes (TV, outdoors
eletrnicos, vdeos, etc), que anunciam o
preo, a forma, o tamanho, a cor e outras
caractersticas do produto/servio, afim
de encantarmos e chamarmos a
ateno do potencial cliente para sua
compra. (WILDAUER, 2010, p.136).

Relaes Pblicas
WILDAUER (2010) esclarece que um
processo de relacionamento da empresa
com seus diversos Stakeholders (pblicos
que

impactam

ou

so

impactados

pela empresa, tais como fornecedores,


funcionrios, imprensa, etc).
Promoo de Vendas
Por fim, a tcnica de promoo de vendas,
como o prprio termo indica, so aes
voltadas para o incremento de vendas a

110

unidade 5

EMPREENDEDORISMO

Enfim, a elaborao do composto de marketing importante para que o empreendedor defina


seu conjunto de estratgias a partir de aspectos primordiais, isto , no produto, no preo que
ser definido, nos locais que esse produto ser vendido e na forma como ser divulgado.
FIGURA 54 4 Ps
Estratgias:
Extenso de Linha
Extenso de Marca
Multimarcas
Novas Marcas

Estratgias:

Estratgias:

PRODUTO
Variedade
Qualidade
Design
Caractersticas
Nome da Marca
Embalagens
Servios
PROMOO
Comunicao do
produto no mercado

Propaganda
Publicidade
Promoo de vendas
Relaes Pblicas

PREO
Descontos
Subsdios
Prazo de
Pagamento
Condies de Crdito

Penetrao de
mercado
Desnatamento
de mercado ou
skimming de
mercado.

PRAA
Local de Comercializao
Estoque
Transporte
Cobertura de
Mercado
Canais de
Distribuio

Fonte: Ncleo de Educao a Distncia (NEaD), nima, 2014

PARA SABER

MAIS

Para quem deseja aprofundar os conhecimentos sobre plano de marketing, indico o livro O
Plano de Marketing, de John Westwood. Ele trata detalhadamente os aspectos relacionados ao
planejamento de marketing e traz formulrios e cheklists bastante teis para quem deseja aprender
a planejar o mercado.

111

unidade 5

EMPREENDEDORISMO

REVISO
Nesta

unidade,

PARA SABER

abordamos

MAIS

questes

relativas ao estudo do mercado (clientes,

FIGURA 55 - Filme Chocolate

fornecedores, concorrentes, etc.) e vimos


algumas questes que podem nortear a
pesquisa do empreendedor. Alm disso,
discutiu-se que o mercado pode ser
dividido em segmentos (agrupamentos de
clientes com caractersticas semelhantes)
e que isso facilita o direcionamento
das estratgias de marketing. Tambm
discorremos sobre o CVP (Ciclo de Vida
do Produto) e a BCG (Boston Consulting
Group) como tcnicas de gerenciamento

FONTE: Site adorocinema.

do mix de produto. Por fim, estudamos


as estratgias do composto de marketing
ou mix de marketing, por meio dos 4Ps:

produto, preo, praa e promoo. Espera-

conceitos aprendidos, nesta unidade, ao

se que, por meio deste estudo, o aluno

assistir ao filme Chocolate. trata-se da

tenha compreendido a importncia do

histria de uma empreendedora que usa

plano de marketing na constituio do

de estratgias de marketing para cativar os

plano de negcio.

seus clientes. Bom filme!

112

unidade 5

possvel

observar

aplicao

dos

Inovao

Objeti
vo

Fazer

Est
rtegia

Apoio

EMPREENDEDORISMO

iar

Ima ginao

Prom over

Lide
rana

Me rcado

PLANO

FINANCEIRO
FIGURA 56 - Contas equilibradas

Fonte: Ncleo de Educao a Distncia (NEaD), nima, 2014

Caro aluno, uma das coisas que mais causa insnia ao empreendedor a elaborao do plano
financeiro. Ento, esta unidade visa tranquilizar o empreendedor quanto a esse aspecto,
mostrando que possvel manter as contas equilibradas e o sono em dia. O ideal que

114

unidade 6

EMPREENDEDORISMO

o empreendedor contrate profissionais

financeiro,

especializados

elaborao.

o que os nmeros revelam sobre seu

Entretanto, importante conhecer alguns

negcio. De acordo com Dornelas, os

dos conceitos bsicos do plano financeiro

elementos que no podem faltar no plano

para que o empreendedor compreenda

financeiro so:

para

para

conseguir

interpretar

os principais nmeros presentes em


relatrios contbeis. Assim, essa unidade
visa

auxiliar

empreendedor

Balano patrimonial, demonstrativo de


resultados e demonstrativo de fluxo de
caixa, todos projetados com um horizonte
mnimo de trs anos, sendo que o usual
normalmente um perodo de cinco
anos. No caso o fluxo de caixa, deve
ser detalhado mensalmente. Por meio
desses demonstrativos possvel efetuar
uma anlise de viabilidade do negcio
e o retorno financeiro proporcional.
(DORNELAS, 2008, p.150).

neste

entendimento, elencando os principais


elementos que formam o plano financeiro,
alm de apresentar os conceitos de
ponto de equilbrio e de alguns ndices
financeiros. Por fim, as tcnicas de anlise
de viabilidade financeira do negcio sero
apresentadas. Boa leitura!

Vamos a seguir detalhar cada um desses

ELEMENTOS DO

PLANO FINANCEIRO

elementos. O primeiro deles, o Balano

O plano financeiro uma das partes

o balano patrimonial um elemento do

mais importantes do Plano de Negcio.

plano de negcio que demonstra como a

Quando bem elaborado, pode despertar

empresa se encontra em termos financeiros,

a ateno de parceiros e investidores,

em um determinado perodo. O balano

alm de apontar para o empreendedor

patrimonial formado por trs elementos:

a viabilidade da empresa, em termos

ativo, passivo e o patrimnio lquido.

Patrimonial. Segundo Dornelas (2008),

financeiros. Dornelas (2008) destaca que,


para muitos empreendedores, essa seo

O ativo corresponde a todos os bens e direitos

do Plano de Negcio a mais difcil de ser

de uma empresa. Ele pode ser classificado

elaborada e por isso, recomendvel que

em ativo circulante, ativo realizvel no

o empreendedor recorra uma assessoria

longo prazo e ativo permanente. Segundo

contbil. Entretanto, embora possa contar

Dornelas (2008), o ativo circulante tudo

com

Contabilidade,

aquilo que a empresa tem a receber dentro

imprescindvel que o empreendedor

do prazo do exerccio social. Entende-se

compreenda alguns conceitos do plano

como exerccio social o prazo de 1 ano. O

profissionais

da

115

unidade 6

EMPREENDEDORISMO

ativo realizvel no longo prazo tudo o que a empresa tem a receber (bens e direito) no prximo
exerccio social e, o ativo permanente, corresponde a tudo que a empresa possui (bens e direito),
mas que no esto destinados vendas, como por exemplo, os mveis, maquinrios, etc.
No caso do passivo, Dornelas (2008) nos diz que so todas as obrigaes da empresa.
O passivo tambm se divide em passivo circulante, que corresponde s obrigaes da
empresa que precisam ser liquidadas dentro do exerccio social corrente; e em passivo
exigvel no longo prazo, que diz respeito s obrigaes que a empresa tem que liquidar no
prximo exerccio social.
Quanto ao patrimnio lquido, pode-se dizer que ele composto por recursos iniciais da
empresa, como o capital social investido. Dornelas (2008, p.151) salienta que o valor do
patrimnio lquido se altera quando a empresa tem lucro ou prejuzo no perodo, ou ainda,
quando ocorre investimento por parte dos scios. No QUADRO 11 a seguir, possvel
visualizar como que esses elementos se apresentam no balano patrimonial:
QUADRO 11
Balano patrimonial
ATIVO

PASSIVO

Circulante: so contas que esto


constantemente em giro, sendo que a
converso do dinheiro ser, no mximo, no
prprio exerccio social.

Circulante: so obrigaes exigveis que


sero liquidadas no prprio exerccio social.

Realizvel no longo prazo: bens e direitos


que se transformaro em dinheiro no
prximo exerccio.

Exigvel no longo prazo: obrigaes


liquidadas com prazo superior a uma ano.

PATRIMNIO LQUIDO
So os recursos dos proprietrios aplicados
na empresa.

Permanente: so bens e direitos que no


se destinam venda e tm vida til; no
caso dos bens, vida longa.
Fonte: DORNELAS, 2008, p.152.

Dornelas (2008) destaca que o balano patrimonial importante para que o empreendedor
possa visualizar: a estrutura de capital de um negcio e o montante de capital de giro. O
autor tambm explica que a estrutura de capital corresponde soma do dinheiro de terceiros

116

unidade 6

EMPREENDEDORISMO

com o capital prprio. Por meio desse clculo, o empreendedor consegue perceber o seu
endividamento, pois quanto maior o recurso de terceiros, maior sero as suas dvidas.
Em relao ao capital de giro, tambm conhecido como capital circulante, Dornelas (2008)
esclarece que corresponde parcela do ativo circulante que no est comprometida com
o passivo circulante. Quanto maior for o capital de giro, mais flexibilidade financeira a
empresa apresentar.
Alm do Balano Patrimonial, conforme j dissemos, um outro conceito importante a
ser compreendido pelo empreendedor o Demonstrativo de Resultados. Para Dornelas,
uma classificao ordenada e resumida das receitas e das despesas da empresa em
determinado perodo. (DORNELAS, 2008, p.153). Ele parte do valor da receita de vendas
(valor a partir do qual so debitados os impostos, devolues e abatimentos), de forma a
chegar na receita lquida. Ento, a partir da receita lquida encontrada, o empreendedor deve
debitar os custos de produo e comercializao, para chegar ao lucro bruto. Em seguida,
deduz do lucro bruto as despesas com atividades administrativas, as despesas com venda
e as despesas financeiras, obtendo-se desta forma o lucro operacional. Por fim, debita-se
do lucro operacional o imposto de renda, chegando finalmente ao lucro lquido. O quadro a
seguir, ilustra esse processo de elaborao do demonstrativo de resultado:
QUADRO 12
Demonstrativo de resultado
ITEM

EXPLICAO

Receita Bruta

Total geral das vendas

(-) dedues

Impostos devolues e abatimentos

= receita lquida
(-) Custos do Perodo

Gastos referentes produo e


comercializao ou aos servios prestados

= Lucro bruto
(-) despesas

So gastos necessrios para que as


atividades sejam desenvolvidas (atividades
administrativas, de vendas e financeiras)

= Lucro operacional
(-) imposto de renda

Deduo do imposto de renda

Fonte: adaptado de DORNELAS, 2008, p.154.

117

unidade 6

EMPREENDEDORISMO

Receitas:

O outro elemento do plano financeiro o

valor

das

vendas

recebidas.

fluxo de caixa. Segundo Wildauer, fluxo de


caixa :

Vendas:

volume

monetrio

do

faturamento.
Um modelo baseado em clculos
matemticos (planilhas ou tabelas) que
tem o objetivo de facilitar o estudo e os
efeitos da anlise de certa aplicao,
que pode ser um investimento,
emprstimo, financiamento ou qualquer
outro elemento financeiro. Esse fluxo
relaciona entradas, sadas e saldo,
assinalados de acordo com a linha de
tempo (cronograma) de um projeto, com
incio no instante de tempo igual a zero.
(WILDAUER, 2010, p.263).

Custos

despesas

variveis:

custos que variam na mesma


proporo das variaes ocorridas
no volume de produo ou em
outra medida de atividade.
Custos e despesas fixas: valores
que

se

mantm

inalterados

independentemente das variaes


da

atividade

ou

das

vendas.

(DORNELAS, 2008, p.155).


Para compreendermos melhor o fluxo de
caixa, podemos fazer uma analogia com

FIGURA 57 - Estrutura de
um fluxo de caixa mensal

a maneira pela qual gerenciamos nosso


dinheiro. Isto , quando recebemos nosso
salrio, separamos uma determinada
quantia para pagar dvidas, outra para
comprar

algo

que

necessitamos

quando possvel, economizamos uma


parcela do dinheiro recebido. Com a
empresa semelhante, ela deve se
preocupar em gerenciar o seu dinheiro.
Segundo Dornelas, o principal aspecto
que deve ser averiguado o pagamento
de fornecedores, credores, dos salrios
dos funcionrios, impostos e etc. Para
esclarecer mais, Dornelas fala sobre a

Fonte: Ncleo de Educao a Distncia (NEaD),


nima, 2014

estrutura de um fluxo de caixa mensal,


que, de acordo com ele, composto de:

118

unidade 6

EMPREENDEDORISMO

PONTO DE EQUILBRIO E

NDICES FINANCEIROS
FIGURA 58 - Ponto de equilbrio

Lucro

Prejuzo

Fonte: Ncleo de Educao a Distncia (NEaD), nima, 2014

Alm dos elementos que compem o balano financeiro, h outros aspectos do plano
financeiro que devem ser avaliados pelo empreendedor. Quando o empreendedor est em
processo de elaborao, importante que ele tenha uma medida que possibilite verificar
o ponto em que sua empresa no est tendo nem lucro e nem prejuzo. Essa medida
denominada Ponto de equilbrio.
O ponto de equilbrio demonstra para o empreendedor a quantidade de produtos em unidade ou
em valor que ele tem que vender para ter uma receita igual a todos os seus custos. Em outras
palavras, Wildauer define ponto de equilbrio como o valor ou a quantidade que a empresa
precisa vender para cobrir o custo das mercadorias vendidas, as despesas variveis e as
despesas fixas. Com isso, a empresa no ter lucro nem prejuzo. (WILDAUER, 2010, p. 268).

119

unidade 6

EMPREENDEDORISMO

Para compreender o ponto de equilbrio

fazer esse clculo para obter o ponto de

necessrio o entendimento de outros

equilbrio em unidades a serem vendidas

dois conceitos: custo fixo e margem de

ou em valor monetrio a ser obtido. Para

contribuio.

o clculo em unidades e em valor, as


frmulas so respectivamente:

FIGURA 59 - Ponto de equilibrio


FIGURA 60 Frmula para o clculo
do ponto de equilbrio em unidades
PONTO DE EQUILBRIO
Custo Fixo
Fonte: WERNKE, 2004, p.50.

Margem de Contribuio

FIGURA 61 Frmula para o clculo do


ponto de equilbrio em valor

Fonte: Ncleo de Educao a Distncia (NEaD),


nima, 2014.

CUSTO FIXO E MARGEM DE CONTRIBUIO


A empresa tem Custo Fixo independente

Fonte: WERNKE, 2004, p.51.

da variao do volume de vendas. Wildauer


(2010), explica que so custos necessrios

EXEMPLO

para que a empresa funcione, tais como:


aluguel, impostos prediais, depreciaes,
etc. J a margem de contribuio, de acordo
com Wildauer (2010, p.269), a diferena
entre vendas totais e custos variveis
totais. Mas, por que o conhecimento
destes dois conceitos necessrio?
Para calcular o ponto de equilbrio, o

EXEMPLO 1: sabendo-se que a empresa ABC


tem custo fixo de R$ 4.240,00 por ms e que
a margem de contribuio unitria de R$
40,00 sobre o preo de venda que R$ 130,00.
Calcule o PEC Unitrio.

empreendedor precisa dividir os seus


custos fixos pela margem de contribuio.
Wernke (2004) complementa Wildauer
(2010), dizendo que h vrias frmulas

Resoluo:

para se calcular o ponto de equilbrio, mas


a mais usada a frmula do ponto de

PEC un.= 4.240,00 =

equilbrio contbil. O empreendedor pode

120

unidade 6

40,00

106 unidades.

EMPREENDEDORISMO

Interpretando o resultado:

Interpretando o resultado:

O ponto de equilbrio da empresa ABC de 106

O ponto de equilbrio da empresa ABC de

unidades, isto , se essa empresa vender 106

R$ 13.677,42, isto , se vender essa quantia

unidades, ela no estar tendo nem lucro e

no ter nem lucro e nem prejuzo. Podemos

nem prejuzo. Podemos tambm afirmar que,

tambm afirmar que, para no ter prejuzo, e

para no ter prejuzo a empresa ABC ter que

para comear a ter lucro, a empresa ABC ter

vender, no mnimo, 106 unidades ou ainda que,

que vender acima de R$ 13.677,42.

para comear a ter lucro, a empresa ABC ter

Os exemplos apresentados referem-se

que vender acima de 106 unidades.


EXEMPLO 2: Usando os dados do exemplo 1,
calcule o PEC Valor para a empresa ABC.

ao clculo do ponto de equilbrio para


um nico produto. Mas, supondo que o
empreendedor venda mais que um tipo

Resoluo:

de produto, pergunto: Como calcular para

Para o clculo do PEC Valor, preciso calcular

um mix de produto? Para responder a

a margem de contribuio em percentual,

essa questo, Wernke (2004) apresenta a

tendo como referncia o preo de venda. Veja:

seguinte frmula:

Preo de venda: R$130,00

FIGURA 62 Frmula para o ponto de


equilbrio mix em unidade

Margem de contribuio: R$ 40,00

Calculando a margem de contribuio em


percentual (regra de trs):
130,00-------100%
40,00---------X
X = 40*100 = aproximadamente 31%
130

Fonte: WERNKE, 2004, p.53.

(31/100) = 0,31

Onde:
Calculando o PEC Valor:

MCUi x Xi = Margem de contribuio


unitria multiplicada por volume previsto
de venda do produto, isto : margem de
contribuio total.

PEC Valor= 4.240 =



0,31

R$ 13.677,42

Xi = Quantidade total de produtos


vendidos.

121

unidade 6

EMPREENDEDORISMO

A frmula apresentada na figura anterior, permite o clculo do ponto de equilbrio de um


mix de produto em unidades, isto , por meio dela. Verifica-se quanto de cada produto ser
necessrio vender para entrar em ponto de equilbrio. Veja o exemplo a seguir:

EXEMPLO
EXEMPLO 3: Uma loja de acessrios registrou os seguintes dados relativos a produtos vendidos
no ms de abril:

Produto

Cinto Bolsa TOTAL

Preo de venda unitrio

15,00

60,00

Custo varivel unitrio

9,50

32,70

Margem de contribuio unitria


Quantidade vendida no ms

63

24

87

% do total vendido no ms
Margem de contribuio total
Custo fixo mensal

800,00

Com base nos dados apresentados, complete a tabela, calculando a margem de contribuio unitria,
o percentual do total vendido no ms por produto e a margem de contribuio total. Em seguida,
calcule o ponto de equilbrio em unidades (mix) total e por produto e, por fim, calcule o P.E mix em
valor (por produto e total).
Resoluo:
Comea-se a resolver esse exerccio, a partir do preenchimento da tabela. Ento, veja:
1) Para o clculo da margem de contribuio, faa:
Margem de contribuio = preo de venda unitrio - custo varivel unitrio.
Exemplo usando os dados do cinto: 15,00 9,50 = 5,50 (veja na TABELA 2 a seguir).
2) Para o clculo do percentual do total vendido no ms, deve-se:
Descobrir qual foi o percentual de vendas de cada produto em relao ao total de produtos vendido.

122

unidade 6

EMPREENDEDORISMO

Por exemplo: o total de produtos vendidos foi 87 produtos. Desse total, 63 foram cintos, isto , 72%
das vendas foram de cintos (veja na tabela 2 a seguir).
3) Para o clculo da margem de contribuio total, faa:
Margem de contribuio total = margem de contribuio unitria x quantidade vendida no ms.
Por exemplo, para o cinto ser: 5,50 x 63 = R$ 346,50 (veja na tabela a seguir).
Clculos para preenchimento da tabela.

Produto

Cinto Bolsa TOTAL

Preo de venda unitrio

R$ 15,00

R$ 60,00

Custo varivel unitrio

R$ 9,50

R$ 32,70

Margem de contribuio unitria

R$ 5,50

R$ 27,30

63

24

87

72%

28%

100%

R$ 346,50

R$ 655,20

R$ 1001,7

Quantidade vendida no ms
% do total vendido no ms
Margem de contribuio total

Custo fixo mensal

800,00

4) Preenchida a tabela, pode-se aplicar a frmula. Veja:

800
1001,7
87

PEC unidades (mix) =

800 = 69,6 =

70 unidades

11,5

5) O resultado apontou que o total de produtos a serem vendidos para que a empresa
encontre o ponto de equilbrio de 70 unidades. Mas, desse total, quantos devem ser
cintos e quantos devem ser bolsas? Para fazer esses clculos basta pegarmos o total de
percentual vendido no ms de cada produto e identificar o nmero de cada produto que
deve ser vendido. Veja:

123

unidade 6

EMPREENDEDORISMO

Nmero de cada produto que deve ser vendido para a empresa entrar em ponto de equilbrio:
Cinto: 72% de 70 = 50,4 = 50 cintos.
Bolsa: 28% de 70 = 19,6 = 20 bolsas.
6) Para o clculo do ponto de equilbrio mix em valor, deve-se fazer:
Preo de venda unitrio x PE mix unidades.
Veja:
Cinto: 15,00 x 50 = R$ 750,00
Bolsa: 60,00 x 20 = R$ 1.200,00
Ponto de equilbrio mix em valor = 750,00 + 1.200,00 =

R$ 1.950,00

Interpretando os resultados:
Para que a loja de acessrios entre em ponto de equilbrio, ser necessrio vender R$ 1.950,00 (sendo
R$ 750,00 em cinto e R$ 1.200,00 em bolsas) ou 70 produtos (sendo 50 cintos e 20 bolsas).

NDICES FINANCEIROS:
To importante quanto o ponto de equilbrio, so os ndices financeiros. Segundo Dornelas
(2008, p. 157), os ndices financeiros indicam como est a situao financeira da empresa,
e a capacidade de honrar seus compromissos no prazo. Existem quatro grupos bsicos de
indicadores: liquidez, atividade, endividamento e lucratividade.
FIGURA 63 Indices financeiros

NDICES FINANCEIROS

ILC

GE

ROA

Fonte: Ncleo de Educao a Distncia (NEaD), nima, 2014.

ndice de Liquidez Corrente (ILC):


O ndice de liquidez mostra para o empreendedor quanto do seu ativo circulante ser
suficiente para pagar o seu passivo circulante. A frmula pra o seu clculo :

124

unidade 6

EMPREENDEDORISMO

FIGURA 64 - Frmula do ndice de


Liquidez Corrente

FIGURA 65 - Frmula do ndice de


atividade

ILC = Ativo circulante/Passivo circulante

GE = Quantidade de mercadorias vendidas


Estoque

Fonte: GITMAM, 2010, p.51.

Fonte: GITMAM, 2010, p.53.

EXEMPLO

EXEMPLO

EXEMPLO 4: A empresa de Sara tem um ativo


circulante de R$ 30.000,00 e um passivo
circulante de R$ 10.000,00. Qual o ndice
de liquidez corrente da empresa de Sara?
Explique o que isso significa.

EXEMPLO 5: O estoque mdio de uma loja


de tnis de 300 pares de tnis e a empresa
vende 3.500 pares ao ano. Qual o giro de
estoque desta loja? O que isso significa?

Resoluo

Resultado:

ILC = Ativo circulante/Passivo circulante

GE = Quantidade de mercadorias vendidas


Estoque

ILC = 30.000,00 = 3

100/3 = 33%

10.000,00

GE = 3.500 = 11,6 = 12
300

Interpretando o resultado:

Interpretando o resultado:

O ILC igual a 3 significa que a empresa pode


saldar seu passivo circulante com 33% do
total do ativo circulante, porque: 100/3 = 33%.

ndice de Atividade (GE):

significa que a loja de tnis teve que renovar


seu estoque 12 vezes durante o ano.

ndice de Endividamento (E):

O ndice de atividade indica para o


empreendedor a velocidade em que um
estoque renovado em um dado perodo,
(DORNELAS, 2008, p.158). A frmula para
o seu clculo :

O ndice de atividade igual a 12, o que

Esse ndice importante para que o


empreendedor tenha cincia do grau de
endividamento da empresa. Em outras
palavras, o ndice que permite verificar
quanto do ativo total da empresa
necessrio para saldar o seu passivo total,
(DORNELAS, 2008). A frmula

125

unidade 6

EMPREENDEDORISMO

FIGURA 66 - Frmula do ndice de


endividamento

FIGURA 67 - Frmula do ndice de


lucratividade

E = Passivo total

ROA = Lucro lquido

Ativo total

Ativo total

Fonte: GITMAM, 2010, p.56.

Fonte: GITMAM, 2010, p.56.

EXEMPLO

EXEMPLO

Exemplo 6: A empresa LKM possui um passivo

Exemplo 7: Samanta deseja convencer um

total de R$ 33.000,00 e um ativo total de R$

investidor de que sua empresa atrativa.

110.000,00. Qual o ndice de endividamento

Sabendo-se que a empresa de Samanta

da empresa LKM?

possui um lucro lquido de R$ 120.000,00 e


um ativo total de R$ 700.000,0, ajude Samanta

Resultado:

a calcular o ndice de lucratividade de sua

E= 33.000,00 = 0,3 x 100 = 30%

empresa.

110.000,00
Interpretando o resultado:

Resultado:

Os resultados demonstram que 30% de tudo

ROA = 120.000,00 = 0,17 x 100 = 17%


700.000,00

que a empresa LKM tem, j est comprometido


para o pagamento de todas as suas dvidas.

Interpretando o resultado:

ndice de Lucratividade (ROA):

Para a interpretao do ndice de lucratividade,

De acordo com Dornelas, o ndice de


lucratividade

mostra

quanto

deve-se usar a seguinte legenda:

uma

empresa atrativa do ponto de vista


de um investidor. (DORNELAS, 2008,
p.158). H vrias frmulas para o clculo
da lucratividade, a que ser apresentada
neste material o ROA (Retorno sobre
Ativos):

126

unidade 6

EMPREENDEDORISMO

ao outro mtodo, as tcnicas de fluxo de

AVALIAO DE RESULTADOS - ROA

caixa descontado, Assaf Neto explica da

At 8%: rentabilidade baixa

seguinte maneira:

Acima de 8% at 14%: rentabilidade normal


Acima de 14% a 20%: rentabilidade boa.

Uma empresa avaliada por sua riqueza


econmica expressa a valor presente,
dimensionada pelos benefcios de caixa
esperados no futuro e descontados por
um a taxa de atratividade que reflete
o custo de oportunidade dos vrios
provedores de capital. (ASSAF NETO,
2003, p.586).

Acima de 20%: rentabilidade excelente.

Assim, no exemplo 7, obtemos um ndice de


lucratividade de 17%, que, pela legenda, indica
uma boa rentabilidade.

Dornelas (2008) complementa Assaf Neto

ANLISE DA VIABILIDADE
E RETORNO

(2003), ao dizer que as tcnicas de fluxo

FINANCEIRO DO
NEGCIO

de caixa descontado uma anlise feita

Alm dos ndices financeiros apresentados

Retorno).

usando-se de dois conceitos: o VPL (valor


presente lquido) e a TIR (Taxa Interna de

no tpico anterior, existem outros mtodos


de

avaliao

de

retorno

financeiro

FIGURA 68 Avaliao de retorno


financeiro

econmico que so especialmente teis


para que o empreendedor prove que sua
empresa atrativa do ponto de vista

AVALIAO DE RETORNO
FINANCEIRO

financeiro, so eles: prazo de payback e


as tcnicas de fluxo de caixa descontado.
O clculo

desses

mtodos

mais

Prazo de
Payback

trabalhoso, por isso importante que o


empreendedor procure uma assessoria
contbil para lhe auxiliar. Por hora, basta

Tcnicas de
fluxo de caixa
descontado
VPL

que voc compreenda o conceito, para


TIR

que, no futuro quando esteja lendo esses


resultados compreenda o que significam.
Assim,

podemos

dizer

que

permite

descobrir o tempo necessrio para que o

Fonte: Ncleo de Educao a Distncia (NEaD),


nima, 2014.

capital investido seja recuperado. Quanto

127

unidade 6

EMPREENDEDORISMO

Todos esses mtodos, aliados aos ndices


financeiros, apontam para o empreendedor
a viabilidade do negcio do ponto de
vista financeiro. Mas, vale ressaltar que
o indicativo de viabilidade financeira no
basta para que o empreendedor tome a

que o empreendedor possa recorrer s


fontes de assessoria e financiamento do
negcio. Afinal, com um plano de negcio
bem elaborado, o empreendedor ter nas
mos uma ferramenta poderosa, que deve
ser usada quando necessria.

PARA SABER

deciso de abrir ou no um negcio. Afinal,

MAIS

uma empresa no feita apenas de finanas,


ento, aps o trmino da elaborao do
plano de negcio, o empreendedor deve
avaliar o plano de negcio como um todo
para analisar a viabilidade geral do negcio.
Assim, Wildauer (2010) destaca que o
empreendedor deve fazer uma releitura
do seu plano de negcio, avaliando se a
equipe gerencial e a empresa foram bem
descritas, se o mercado onde ele deseja

pgina

da

web

Acesso

servios

financeiros do site do Sebrae (http://www.


sebrae.com.br), pode auxiliar bastante o
empreendedor que deseja saber mais sobre
plano financeiro. L possvel encontrar dicas
e planilhas financeiras que podero auxili-lo
na elaborao de um plano financeiro.

se inserir de fato promissor, se o micro

APLICAO

e macro ambiente foram analisados

PRTICA

adequadamente, se as metas so realistas,


se estratgias do composto de marketing
foram bem elaboradas e se o plano
financeiro contempla todos os aspectos
necessrios. Enfim, o plano de negcio deve
ser revisto para se chegar concluso de
que o negcio proposto de fato vivel do
ponto de vista mercadolgico e financeiro.

Caro aluno, para aproxim-lo mais desse


assunto que parece spero para a realidade
da maioria das pessoas, disponibilizamos
a seguir uma reportagem que demonstra
o quanto importante para uma empresa
fazer uma gesto financeira adequada do

E, por fim, o empreendedor deve analisar

seu negcio.

se o contedo do seu plano de negcio


est

condizente

dos

investidores,

com

os

objetivos

scios,

parceiros

ou qualquer outro interessado. Essa


avaliao minuciosa importante para

SUA EMPRESA PRECAVIDA?


Por Flvia Ghiurghi
Disponvel em: <http://carreiraenegocios.uol.
com.br/index.asp>. Acesso em 05 dez. 2013.

128

unidade 6

EMPREENDEDORISMO

Atingir as metas de vendas ou executar um


bom planejamento de marketing so alguns
dos

inmeros

objetivos

das

empresas.

Entretanto, nada disso possvel se no


houver uma administrao eficiente por trs,
que monitore todas as atividades burocrticas
rigorosamente. Atentas a essa necessidade,
as empresas esto cada vez mais apostando
no administrador multifuno, que domina
fluxo de caixa, controle de custos e despesas
e, ao mesmo tempo, consegue construir um
planejamento oramentrio a partir dos dados
fornecidos pela Contabilidade.
Para

especialista

Braulino

ou servio se tiver conhecimentos em


Contabilidade, pois esta tambm servir
para aumentar o grau de controles por meio
de um eficiente plano de contas. "Entender
os nmeros gerados pela Contabilidade e
elaborar um bom planejamento financeiro
fundamental para traar estratgias a
curtssimo, curto, mdio e longo prazo, com
projees de investimentos e financiamentos.
As PMEs precisam mudar a forma de utilizar a
Contabilidade. O setor contbil estratgico.
Se bem estruturado, capaz de melhorar
o desempenho das reas administrativa,
financeira e tributria", complementa ele.

Jos

dos

Santos, professor da Contmatic Phoenix


(www.contmatic.com.br), desenvolvedora de
softwares contbeis, garantir a sobrevivncia
de uma pequena ou mdia empresa no
tarefa fcil, j que a competitividade das
PMEs est cada vez mais acirrada, o que exige
uma maior administrao nos processos
internos. "As pequenas e mdias empresas
precisam de gestores conhecedores do 'trip'
- Contabilidade, Custos e Finanas. De acordo
com a Lei n 10.406/2002 (Cdigo Civil) e
seus artigos, todas as empresas devero ter

O diretor da Rede Nacional de Contabilidade,


Marcos

Apstolo,

concorda

que

planejamento financeiro dentro de uma


empresa seja essencial, pois, segundo ele,
os recursos bem dimensionados que daro
sustentao aos negcios. "Outro dia, li um
artigo de 1987 que explicava de que maneira
as empresas 'quebram'. Se escrevermos
outro artigo hoje, no tenho dvida de que
seria pelo mesmo motivo. Falta de capital e
descontrole financeiro, com certeza, seriam
citados nesse artigo."

a contabilidade formal; dispensada somente


para os enquadrados como empreendedores

REVISO

individuais - regidos pela Lei complementar

Nesta unidade, discutimos a respeito

128/2008."
Segundo o professor, independentemente
do segmento, o empresrio s conhecer o
valor de mercado (custo) de algum produto

dos principais elementos que formam


o plano financeiro: balano patrimonial,
demonstrativo de resultado e fluxo de
caixa. O balano patrimonial demonstra

129

unidade 6

EMPREENDEDORISMO

a situao financeira da empresa em


determinado momento, e, formado pelo
ativo, passivo e patrimnio lquido. O
demonstrativo de resultado demonstra de
forma resumida as receitas e despesas
da empresa em determinado perodo.
J o fluxo de caixa relaciona entradas,
sadas e saldo, permitindo a gerncia do
dinheiro. Em seguida, compreendemos
o conceito de ponto de equilbrio, que
indica o momento em que a empresa
no est tendo lucro e nem prejuzo.
Falamos tambm a respeito de alguns
dos

indicadores

financeiros:

liquidez,

atividade, endividamento e lucratividade.


O ndice de liquidez avalia a capacidade
da empresa em saldar seu passivo
circulante; quanto ao ndice de atividade,
avalia o giro de estoque da empresa. J
o ndice de endividamento verifica o grau
de comprometimento do ativo total da
empresa em relao ao seu passivo total.
O ndice de lucratividade demonstra se a
empresa atrativa para investidores. Por
fim, foram apresentadas duas tcnicas
para anlise da viabilidade financeira do
negcio: prazo de payback e as tcnicas
de fluxo de caixa descontado. O payback
permite ao empreendedor conhecer o
prazo de retorno do capital investido no
negcio, j as tcnicas de fluxo de caixa
permitem calcular o VPL (Valor Presente
Lquido) e a TIR (Taxa Interna de Retorno).

130

unidade 6

Inovao

Objeti
vo

Fazer

Est
rtegia

Apoio

EMPREENDEDORISMO

iar

Ima ginao

Prom over

Lide
rana

Me rcado

CRIANDO A EMPRESA:

ALAVANCAGEM DE RECURSOS
E QUESTES LEGAIS

FIGURA 69 - Choque empreendedor

aro aluno, aps o planejamento


da

empresa,

necessrio

coloc-la em prtica. Para isso,

o empreendedor deve buscar assessoria


que possa auxili-lo em suas dvidas.
Tambm importante que o empreendedor
pense a respeito da capitalizao da
empresa, bem como da sua legalizao.
Nesta unidade, vamos, portanto, discutir
sobre algumas fontes de assessoria e
de financiamento (pblico e privado).
Alm disso, procuraremos entender a
legislao de enquadramento empresarial,
tentando esclarecer todos esses aspectos
que chocam o empreendedor quando,
efetivamente, coloca o negcio para

Fonte: BLOG CUCA TORRES APOSENTADORIAS,


2010.

funcionar. Bons estudos!

132

unidade 7

EMPREENDEDORISMO

a se desenvolver fora do tero da me,

ASSESSORIA PARA
NEGCIO:

uma vez que ele teve complicaes no

INCUBADORAS,
INSTITUTOS E
FRANCHISING

nascimento. As incubadoras de empresas


so

semelhantes.

Funcionam

como

um bero para empresas nascentes,


dando-lhes a ajuda necessria para que
possam sobreviver aos primeiros anos de

FIGURA 70 - Incubadora de empresa

vida. Dornelas define as incubadoras de


empresas como sendo:
um mecanismo - mantido por entidades
governamentais, universidades, grupos
comunitrios, etc. de acelerao do
desenvolvimento de empreendimentos
(incubados ou associados), por meio
de um regime de negcios, servios e
suporte tcnico compartilhado, alm
de orientao prtica e profissional.
(DORNELAS, 2008, p.184).

Fonte: BLOG PORTUGAL START-UP, 2012.

Muitos empreendedores desconhecem a

DORNELAS (2008) ainda destaca que

existncia de assessorias capazes de lhes

as incubadoras permitem s empresas

auxiliar na sobrevivncia da empresa. Uma

incubadas compartilharem uma srie de

das mais interessantes so as chamadas

servios (telefone, gua, internet, aluguel

incubadoras.

da rea fsica, etc), com o objetivo de


reduzir os custos.

INCUBADORAS
Por todos esses benefcios, a taxa de
Para a compreenso do que sejam as

mortalidade das empresas incubadas

incubadoras, convido voc a fazer uma

muito menor que as das micro e pequenas

analogia. Acredito que todos j devem

empresas. Segundo dados da Anprotec

ter ouvido falar em incubadoras de

(Associao

bebs prematuros, certo? A incubadora

Promotoras

de

de beb uma espcie de bero que

Inovadores),

82%

mantm

incubadas sobrevivem. Enquanto apenas

umidade constantes, ajudando o beb

40% das micro e pequenas empresas

temperatura,

oxignio

133

unidade 7

Nacional

de

Entidades

Empreendimentos
das

empresas

EMPREENDEDORISMO

FIGURA 71 - Incubadoras

que no conseguiram o benefcio da


incubao sobrevivem mais de quatro
anos no mercado.

INCUBADORAS
Tecnolgicas

importante ressaltar que h vrios


tipos

de

tecnolgicas

incubadoras:

Convencionais

(que abrigam empresas de software,

Mistas

biotecnologia, etc), convencionais (para


empresas industriais e de servio)
e

mistas

as

(onde

empresas

so

Pontocom

encontradas

tecnolgicas

as

convencionais). Mas h uma que merece

Fonte: Ncleo de Educao a Distncia (NEaD),


nima, 2014.

destaque em funo do seu carter


diferenciado: as incubadoras pontocom.

INSTITUTOS

De acordo com DORNELAS (2008),


as incubadoras pontocom se diferem

Alm das incubadoras, o empreendedor

das demais porque elas so privadas,

pode contar com o apoio de institutos

possuem fins lucrativos e atuam como

sem fins lucrativos, tais como o Aliana

capitalistas de risco, isto, , alm do

Empreendedora, Anjos do Brasil, Junior

suporte, essas incubadoras fornecem

Achievement,

Endeavor.

capital

inicial

ao

empreendedor.

Instituto

Desses,

Empreender

destaca-se

Assim, em troca dos servios que

Instituto Empreender Endeavor. Segundo

essas

DORNELAS, esse instituto :

incubadoras

prestam,

os

empreendedores devem ceder uma parte


das aes da empresa a elas.
Para

serem

admitidos

em

uma entidade sem fins lucrativos que


atua no suporte ao empreendedorismo
em pases e desenvolvimento. Essa
entidade chegou ao Brasil em 2000
e j auxilia muitos empreendedores
brasileiros. Sua misso eliminar os
fatores que tem limitado o surgimento
de empreendimentos inovadores.
(DORNELAS, 2008, p. 189).

uma

incubadora, sejam as tradicionais ou


as do tipo pontocom, e usufrurem de
toda a assessoria promovida por ela,
os empreendedores devem passar por
um processo de seleo, no qual devem
apresentar o plano de negcio, entre
outros documentos.

134

unidade 7

EMPREENDEDORISMO

FIGURA 72: Franchising

PARA SABER

MAIS

interessante destacar que no site do


Endeavor

(www.endeavor.com.br),

empreendedor pode ter acesso a uma srie de


artigos, reportagens, biblioteca virtual. Esses

Fonte: <http://goo.gl/1SrxUP>

servios so gratuitos e qualquer um pode

Por isso, esse modelo tem chamado tanto

ter acesso, bastando se cadastrar no site.

a ateno dos empreendedores. Para que

Alm disso, o empreendedor ter acesso

ocorra o processo de franquia, necessria

divulgao de palestras, workshops e outros

a negociao entre o franqueador e o

eventos promovidos pelo rgo.

franqueado. Segundo DORNELAS:

Os

empreendedores

aprovados

Franqueador: a empresa detentora da


marca, que idealiza, formata e concede a
franquia do negcio ao franqueado.

no

processo de seleo do Endeavor podem


usufruir ainda de mais benefcios, como

Franqueado: uma pessoa fsica ou


jurdica, que adere rede de franquia,
investindo recursos no prprio negcio,
o qual ser operado com a marca do
franqueador e de acordo com todos os
padres estabelecidos e
supervisionados por este. (DORNELAS,
2008, p. 191 grifo nosso).

o de serem apresentados a mentores e


investidores. Para a aprovao, um dos
fatores avaliados o plano de negcio.
FRANCHISING
Outra

fonte

empreendedor

de

assessoria

so

as

para

franquias

o
ou

franchising. De acordo com DORNELAS


(2008, p.191), franchising um modelo
de negcios que visa a estabelecer
uma

estratgia

para

distribuio

comercializao de produtos e servios.


Em outras palavras, a franquia um
modelo de negcio j testado no mercado
e que apresentou sucesso.

O modelo de franquia bastante vantajoso


para o empreendedor, afinal, repete um
modelo de negcio que j deu certo. Uma
vez j consolidada, a marca conferir ter
mais credibilidade no mercado. Mas, se
voc acha que um modelo de negcio
muito caro, pode-se alegrar, pois, na
realidade, existem franquias de todos os
portes e preos. O QUADRO 13 prova
disso. Ele parte de um levantamento

135

unidade 7

EMPREENDEDORISMO

realizado pela Associao Brasileira de Franchising (ABF) e divulgado pela Revista Pequenas
Empresas Grandes Negcios (PEGN) no Guia de franquias (2010/2011). O quadro original
conta com 150 nomes de franquias mais baratas do Brasil. Abaixo apresentamos as dez
primeiras dessa lista. Veja:
QUADRO 13
As 10 franquias mais baratas do Brasil

EMPRESA

COTAO

SETOR

TIPO DE
NEGCIO

INVESTIMENTO
INICIAL
TOTAL (R$)

Estudo Mais

PA

Treinamento e Cursos

Reforo escolar

16.900

Petcursos

(((((

Treinamento e Cursos

Cursos
profissionalizantes

19.500

College Personal
English

((

Ensino de Idiomas

Ensino de Idiomas

22.000

Health Cred

(((

Servios financeiros e
consultoria

Cartes de Crdito

32.000

Poltrona 1
Turismo

(((

Lazer

Viagem e Turismo

33.600

The Kids Club

((((

Ensino de Idiomas

Ensino de Idiomas

37.000

Maxx Eyewear

((

Vesturio, Calados e
Acessrios

culos de Sol

40.000

Tserv
Dedetizadora

((

Servios de limpeza e de
conservao

Limpeza de
ambiente

40.000

Servios gerais

Entrega expressa

41.700

Veculos

Lava-rpido

42.200

Jadlog
Bestdry Esttica
Automotiva

((((
((

Fonte: REVISTA PEQUENAS EMPRESAS E GRANDES NEGCIOS - PEGN. Guia de franquias 2010/2011.

FONTES DE

FINANCIAMENTO
Aps a elaborao do plano de negcio e da verificao das fontes de assessoria, o
empreendedor deve se preocupar tambm em conhecer as fontes de financiamento possveis.
s vezes, o empreendedor, aps realizar seu plano de negcio, verifica que a empresa
vivel, mas que no possui o capital necessrio para coloc-la em prtica. Isso causa
muita frustrao, mas no deve ser o fim da linha. No necessrio abrir mo de uma boa

136

unidade 7

EMPREENDEDORISMO

oportunidade por falta de dinheiro, mas


tambm no deve se endividar de forma
irresponsvel. Os bancos de varejo com
juros altssimos no so a nica opo.
Por isso, preciso que o empreendedor

importante conhecer os riscos que a dvida e

conhea algumas alternativas capazes de

a equidade trazem, assim como os benefcios

capitalizar a sua empresa, tornando o seu

e estar atento s fases de desenvolvimento

sonho uma realidade.

da empresa, para tomar a deciso correta


sobre o tipo de financiamento. Ento, convido

DORNELAS

os

o aluno para uma discusso a respeito das

tipos de financiamento so divididos

opes que encontramos no formato de

em dois: dvida ou equidade. A dvida

dvidas e no formato de equidade, avaliando

os seus riscos e benefcios.

de

um
um

(2008)

explica

financiamento
emprstimo

feito

que

solicitado

partir
pelo

empreendedor, que tem que fornecer


algum tipo de garantia (normalmente uma
propriedade). J a equidade explicada
por DORNELAS (2008, p.163): equivale
a uma quantia de capital injetado no
negcio, usualmente em dinheiro ou em
forma de ativo.

As dvidas so aconselhveis para o


empreendedor no estgio inicial da empresa,
ou seja, quando est sendo criada. Essa fase
chamada de pr-inicial ou da ideia. uma
etapa onde a empresa ainda est saindo do
papel. O empreendedor pode contar com seus

No existe uma regra que declare qual


das formas de financiamento a melhor.
A histria de empreendedores de sucesso
tem mostrado que eles usam os dois tipos
de financiamento. Isso varia de acordo
com os objetivos dos seus negcios em
determinados momentos e dos custos
que esses objetivos podem trazer. Alm
disso, preciso verificar o estgio em que
a empresa se encontra, pois, dependendo
da sua fase de desenvolvimento, mais
aconselhvel um ou o outro tipo de
financiamento.

DVIDA

prprios recursos (economias), de famlias


e amigos, fazendo uma dvida por meio do
emprstimo. DORNELAS destaca que:
A vantagem do emprstimo que o
processo relativamente simples e
rpido, e o empreendedor no precisa
abrir mo de aes da empresa (ter vrios
scios). A desvantagem, no entanto,
que o risco envolvido quando se contrai
uma dvida muito maior j que no
se tem certeza de que a empresa
vai crescer o suficiente para
honrar seus compromissos.
(DORNELAS, 2008, p.164).

137

unidade 7

EMPREENDEDORISMO

Por causa dos juros gerados pelas

Na fase inicial (star up), a empresa se

dvidas que o empreendedor deve ir

constitui, sai do papel e passa a existir

atrs de fontes de financiamento, cujo

efetivamente. Se estiver bem estruturada

objetivo no a obteno do lucro.

e apresentar um plano de negcio

Familiares e amigos, por exemplo, so

elaborado, pode chamar a ateno do

importantes

por

investidor-anjo, que uma pessoa que

amizade e, assim, costumam cobrar

deseja diversificar os seus investimentos.

juros mais baixos. O empreendedor deve

Ele pode injetar capital na empresa

preferi-los, evitando recorrer a bancos

se acreditar que lhe dar um retorno

de varejo e ou empresas de leasing que

financeiro atrativo. DORNELAS (2008)

cobram altas taxas de juros.

explica que o dinheiro do investidor-anjo

porque

emprestam

concedido em troca de uma participao


EQUIDADE

acionria na empresa ou de uma quota

A partir do momento que o empreendedor


entra na fase inicial (start up), ele pode
conseguir, com mais tranquilidade, o
financiamento do tipo Equidade. Nesse
tipo de financiamento, ele pode contar com
Investidores-Anjos e Capitalistas de Riscos.
FIGURA 73 - Investidor anjo

de capital social da empresa criada. Os


investidores procuram obter um retorno
para o capital investido dentro de um
prazo mdio de trs a cinco anos. Eles
no se envolvem na gesto do negcio,
mas, sempre que possvel, gostam de dar
opinio ao empreendedor.
Quando a empresa entra na fase de
Expanso,

est

consolidada

no

mercado, mas precisa de mais dinheiro


para financiar o seu crescimento. Nesse
caso, o empreendedor pode recorrer ao
capital de risco, que tambm um tipo de
Equidade. O capital de risco cedido por
pessoas jurdicas, isto , empresas que
acreditam em seu negcio. Normalmente,
eles no participam da gesto, mas tm
participao no conselho administrativo
Fonte: Ncleo de Educao a Distncia (NEaD),
nima, 2014

e, por isso, o empreendedor deixa de ser


totalmente
explica que:

138

unidade 7

independente.

DORNELAS

EMPREENDEDORISMO

As empresas que investem em capital de risco so geralmente grandes bancos de


investimento, compostas por profissionais de altssimo nvel e experincia no mercado
financeiro, que administram grandes quantias de dinheiro. A funo principal dessas empresas
encontrar empresas e negcios com alto potencial de desenvolvimento em cerca de trs a
cinco anos, que experimentem retornos sobre o capital investido muito acima da mdia do
mercado. (DORNELAS, 2008, p.166).

Quando, finalmente, a empresa entra na fase conhecida como Consolidao, o


empreendedor dever buscar uma expanso ainda maior. Nessa fase, DORNELAS (2008)
explica que a empresa j tem um certo tempo de atuao e uma boa credibilidade no
mercado. Sendo assim, os investidores-anjos e os capitalistas de risco costumam retirar
o retorno do capital investido. Ento, para que a empresa tenha capital para continuar
investindo em seu crescimento, ela pode ingressar na bolsa de valores. o chamado
IPO (Oferta pblica inicial de aes).
A figura abaixo faz uma comparao entre as fases da empresa e o tipo de investimento
mais usual em cada uma delas. possvel observar a presena do Angels no estgio
1, embora Dornelas (2008) ressalte que isso difcil acontecer. Mas, quando acontece,
normalmente se deve ao fato de o investidor-anjo ser amigo do empreendedor, o que
acaba ocasionando um investimento mais por amizade do que por interesse de retorno
financeiro.

139

unidade 7

EMPREENDEDORISMO

FIGURA 74 - Estgios de investimentos em empresas emergentes

Cresciemento
da empresa

4
3

venture capital
IPO
bolsa de valores
Consolidao

venture capital
first round
second round...

seed money
angels

Expanso

Start-up

angels
Incubadoras
empreendedor
amigos
famlia
idia

Tempo
Fonte: DORNELAS, 2008, p.167.

Alm das alternativas de dvidas e equidades apresentadas, de acordo com a evoluo da


empresa, o empreendedor tambm pode contar com: fornecedores, parceiros estratgicos,
clientes e at funcionrios como fonte de financiamento. Parece estranho, mas esses
pblicos podem ser bastante teis. Por exemplo, o empreendedor, ao contrair uma dvida
na compra de mercadorias, pode conseguir facilidades no pagamento junto ao fornecedor.
Assim, o empreendedor poder vender os produtos e gerar capital para pagar a dvida.
O empreendedor tambm pode encontrar parceiros estratgicos para ajud-lo na busca de
compensao futura. Nesse sentido, at o concorrente pode ser um parceiro estratgico,
podendo, por exemplo, alugar uma mquina que est parada em sua empresa.
Quanto ao cliente, ele pode funcionar como fonte de financiamento, pagando, por exemplo,
adiantado pelo produto. As construtoras costumam fazer isso o cliente, ao comprar um

140

unidade 7

EMPREENDEDORISMO

apartamento na planta, est, de certa

O programa Tecnova tem como objetivo

forma, financiando sua construo.

apoiar projetos de inovao de micro e


pequenas empresas com foco tecnolgico.

Os funcionrios tambm podem servir

O Inovacred favorece empresas com

de fonte de financiamento. Segundo

receita operacional bruta anual de at

DORNELAS:

R$ 90 milhes. Seu objetivo capitalizar


projetos de novos produtos e servios

muitos funcionrios possuem esprito


empreendedor e esto dispostos a abrir
mo de um salrio maior em troca de
participao nos resultados, ou mesmo
em troca de aes da empresa, ficando
mais motivados e trabalhando alm
do normal, na expectativa de grandes
resultados pela frente. (DORNELAS,
2008, p.166).

e incrementar aqueles j existentes.


Tambm contribui para empresas que
desejam realizar inovao em marketing
e tornar-se mais competitiva no mercado.
J o Inova Sade foi criado para apoiar
projetos de pesquisa, desenvolvimento e
inovao de empresa pblicas ou privadas
que atuam no Complexo Econmico e

Alm

das

fontes

de

financiamento

discutidas anteriormente, o empreendedor


tambm pode contar com o apoio de
alguns programas do governo brasileiro.
A seguir, discutiremos alguns deles.

Industrial da Sade CEIS (FINEP, 2013).


Entre os programas desenvolvidos pela
FINEP,

DORNELAS

Programa

de

(2008)

Subveno

destaca

Econmica.

Lanado em 2006, ele tem como objetivo


oferecer ao empreendedor a aplicao
de recurso pblico a fundo perdido (no
reembolsveis). Os programas de recursos

PROGRAMAS DO

GOVERNO
BRASILEIRO

no reembolsveis so aqueles que o

FINEP (Financiadora de Estudos e Projetos)

aps uma anlise detalhada, acredita que o

uma agncia de inovao do Ministrio

empreendimento vai gerar benefcios para

de Cincia e Tecnologia que oferece

a sociedade, tais como: gerao de tributos,

diversos programas ao empreendedor por

de empregos, de desenvolvimento local e

meio de apoio financeiro reembolsvel

etc. DORNELAS explica que esse programa

e no reembolsvel. Alguns deles so:

no se trata de financiamento nem de

Tecnova, Inovacred, Inova Sade, entre

aporte de capital em troca de participao

outros (FINEP, 2013).

acionria. (DORNELAS, 2008, p. 170).

empreendedor no precisa devolver o


capital aos cofres pblicos, pois o governo,

141

unidade 7

EMPREENDEDORISMO

Existem dois tipos de programa de

Alm da FINEP, o empreendedor pode

subveno econmica: a subveno da Lei

contar com programas desenvolvidos

da Inovao e a subveno da Lei do Bem.

pelo

Dornelas explica esses dois programas da

Desenvolvimento Econmico e Social).

seguinte maneira:

Em 2007, o BNDS criou o CRIATEC, que

Subveno da Lei da Inovao


-

destinada

cobertura

das empresas de custeio das


atividades de inovao, incluindo
pessoal,

matrias

primas,

servios de terceiros, patentes e


ainda despesas de conservao
e adaptao de bens imveis
com destinao especfica para
inovao.
Subveno da Lei do Bem -

BNDES

(Banco

Nacional

de

nasceu com o objetivo de capitalizar


micro e pequenas empresas por meio
do capital semente (ou capital inicial).
Segundo Dornelas (2008), o programa
apoia empresas com faturamento lquido
de at R$ 6 milhes, no ano imediatamente
anterior capitalizao do fundo. Alm
disso, d preferncia s empresas de
cunho tecnolgico, como: Nanotecnologia,
Biotecnologia, Agronegcios.
O

CNPQ

(Conselho

Nacional

de

destinada ao ressarcimento de

Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico)

parte do valor da remunerao

tambm

de pesquisadores titulados, como

interessante: RHAE Inovao. Dornelas o

mestres ou doutores, que venham

explica da seguinte maneira:

executa

um

programa

a ser contratados pelas empresas.


(DORNELAS, 2008, p.170 grifo
nosso).

SAIBA

MAIS
No site da FINEP (www.finep.gov.br), o
empreendedor pode ter acesso s formas de
participao desses programas e tambm
poder conhecer outros realizados por essa
instituio.

142

unidade 7

O RHAE consiste na concesso de


bolsas a empresas para: empregar
especialistas envolvidos em projetos
de desenvolvimento tecnolgico; enviar
especialistas para treinamento no pas
e no exterior; possibilitar a participao
de especialistas nacionais e estrangeiros
em projetos de pesquisa. As bolsas
podem ser de curta durao (at 3
meses) e longa durao (at 36 meses).
(DORNELAS, 2008, p. 173).

EMPREENDEDORISMO

QUESTES LEGAIS PARA

SAIBA

A CONSTITUIO
DE UMA EMPRESA

MAIS
Mais informaes podem ser obtidas no site

Uma outra questo com a qual o

do CNPQ (www.cnpq.br).

empreendedor deve se preocupar durante


o processo de criao da empresa sua

O Sebrae outro rgo importantssimo

forma de constituio jurdica. Existe

para o empreendedor. O servio de Apoio

um leque de opes para decidir o

s Micros e Pequenas empresas Brasileiras

enquadramento legal da sua empresa.

oferece vrios programas de apoio. Entre

eles, podemos destacar o Sebraetec

busque uma assessoria jurdica nesse

(Servios em Inovao e Tecnologia). De

processo, com o fim de avaliar a melhor

acordo com o site do Sebrae, esse programa

maneira

permite s empresas de qualquer setor

conforme caractersticas especficas. A

econmico o acesso subsidiado a servios

seguir, discutiremos, em linhas gerais, as

em inovao e tecnologia, visando

principais formas de naturezas jurdicas.

importante

de

que

enquadrar

empreendedor

seu

negcio,

melhoria de processos e produtos e/ou


introduo de inovaes nas empresas e

De acordo com o site do SEBRAE-MG

mercados. (SEBRAE, 2013).

(www.sebrae.com.br), o empreendedor
pode contar com as seguintes naturezas

O Ministrio da Cincia, Tecnologia e


Inovao

(MCTI)

tambm

jurdicas:

apresenta

Sociedade Limitada - empresa

um programa mais recente, criado em

composta por, no mnimo, dois

2012 e denominado Start-Up Brasil. Seu

scios.

foco fortalecer o setor de software e

capital

dividido

em quotas e distribudo entre

servios de tecnologias da informao.

eles.

De acordo com a Associao Nacional

Nessa

modalidade,

responsabilidade dos scios

de Pesquisa e Desenvolvimento das

limitada sua participao no

Empresas Inovadoras (ANPEI), a meta do

capital social, embora todos os

governo escolher quatro aceleradoras

scios sejam solidrios por sua

que abrigaro de oito a dez startups. O

integralizao.

objetivo beneficiar 150 startups at

EIRELI

2015, direcionadas para o chamado

de

ecossistema digital (ANPEI, 2013).

143

unidade 7

Empresa

Responsabilidade

Individual
Limitada

EMPREENDEDORISMO

- constituda por apenas uma

em outra empresa. Alm disso, o MEI pode

pessoa

ter apenas um funcionrio, que deve receber

do mesmo

um salrio mnimo ou o piso da categoria.

limitada ao capital social que foi

Pode ser registrado no Cadastro Nacional

integralizado e que dever ser de,

de Pessoas Jurdicas (CNPJ), o que permite

pelo menos, 100 (cem) vezes o

que ele abra uma conta bancria, podendo

salrio mnimo vigente no pas.

pedir emprstimo e emitir notas fiscais. Outro

(empresrio),

responsabilidade

mas

Empresrio Individual antiga Firma


Individual e atualmente conhecido
como Empresrio Individual. Nessa
natureza jurdica, existe apenas um
proprietrio, que possuiu todo o
capital. Dessa forma, o patrimnio
do titular (empresrio) responde
pelas

obrigaes

da

empresa,

ou seja, sua responsabilidade


ilimitada. Importante ressaltar
que o empresrio individual pode
obter diversos benefcios ao se
registrar como Microempreendedor

benefcio que o MEI se enquadra no Simples


Nacional, ficando isento dos tributos federais
(IR, PIS, Confins, IPI e CSLL). Pagando, dessa
maneira, apenas um valor fixo mensal de
acordo com a rea de atuao da empresa.
Esse valor atualizado todo ano, de acordo com
o salrio mnimo. Atravs dessa contribuio,
o empreendedor goza do direito de benefcios
como: auxlio- doena, aposentadoria, auxliomaternidade. O quadro 14 a seguir, resume
as principais caractersticas dos tipos de
natureza jurdicas que acabamos de discutir.
Veja:

Individual (MEI).

ATENO!
Para que o empresrio possa se registrar
como MEI, preciso que se cumpra algumas
exigncias regidas pela Lei Complementar n
128, de 19/12/2008. De acordo com o Portal do
Empreendedor (www.portaldoempreendedor.
gov.br), para ser um MEI, o empreendedor
deve ter um faturamento de, no mximo, R$
60.000,00 por ano e no ser scio ou dono

144

unidade 7

EMPREENDEDORISMO

QUADRO 14
Principais caractersticas das naturezas jurdicas
Tipos de
Empresa

Enquadramento/Faturamento anual
MEI

ME

EPP

EMPRESA NORMAL

At
R$ 60
mil

At
R$ 360
mil

At
R$ 3,6
milhes

Por opo ou com


faturamento acima
de R$ 3,6 milhes

At
R$ 360
mil

At
R$ 3,6
milhes

At
R$ 360
mil

At
R$ 3,6
milhes

Empresrio
Individual

EIREU

Sociedade
Limitada

Scio/Titular

Opes
Tributrias

Onde
Formalizar

Um titular

Simples
Nacional

Internet

Um titular

Simples
Nacional,
Lucro Real ou
Presumido

Junta
Comercial

Por opo ou com


faturamento acima
de R$ 3,6 milhes

Um titular

Simples
Nacional,
Lucro Real ou
Presumido

Junta
Comercial

Por opo ou com


faturamento acima
de R$ 3,6 milhes

Dois ou
mais
scios

Simples
Nacional,
Lucro Real ou
Presumido

Junta
Comercial

Legenda do quadro:
ME: Microempresa
EPP: Empresa de Pequeno Porte
MEI: Microempreendedor Individual
EIRELI: Empresa Individual de Responsabilidade Limitada
Fonte: Site Portal do Empreendedor.

145

unidade 7

EMPREENDEDORISMO

FIGURA 75 - Enquadramentos legais para empresas

Sociedade em
Comandita por
aes

Sociedade
Limitada
EIRELI

Sociedade em
Comandita
Simples

Empresrio
Individual

Sociedade em
Nome Coletivo

Sociedade
Annima

Grupo de
Sociedades

Nacionalizao/
Abertura de Filial
de Sociedade
Estrangeira

Cooperativa;
Consrcio

Fonte: Ncleo de Educao a Distncia (NEaD), nima, 2014.

Alm da Sociedade Limitada, do EIRELI e do Empresrio, que so modalidades j discutidas,


a legislao brasileira apresenta ainda outros enquadramentos legais para as empresas:
O empreendedor pode aprofundar os seus conhecimentos a respeito dessas tipologias no
Portal do Empreendedor (www.portaldoempreendedor.gov.br).

FIGURA 76 Patente e Marca

Fonte: Acervo Institucional

146

unidade 7

EMPREENDEDORISMO

Outro aspecto com o qual o empreendedor

preciso que o empreendedor tenha o

deve se preocupar no que tange s

cuidado de registrar patentes e marcas

questes legais para a constituio de

para se assegurar legalmente e tambm

uma empresa o registro de marcas e

mercadologicamente, evitando problemas

patentes. No Brasil, o rgo responsvel

relacionados s tentativas de cpias.

por isso o INPI (Instituto Nacional da


Propriedade Industrial). De acordo com o
instituto:

REVISO

Patente um ttulo de propriedade


temporria sobre uma inveno ou
modelo de utilidade, outorgado pelo
Estado aos inventores ou autores ou
outras pessoas fsicas ou jurdicas
detentoras de direitos sobre a criao.
Em contrapartida, o inventor se obriga a
revelar detalhadamente todo o contedo
tcnico da matria protegida
pela patente. (INPI, 2013).

Nesta unidade, buscou-se discutir as


principais fontes de assessoria para um
negcio: incubadoras, Instituto Endeavor
e Franchising. As incubadoras auxiliam
os empreendimentos em sua fase inicial,
dando-lhes flego para sobreviverem no
mercado. Institutos, como o Endeavor,
munem o empreendedor de informaes,
alm de servir como uma fonte entre ele,

Patente

documento

mentores e investidores. As franchisings

que confere a um inventor o direito de

ou franquias, como so mais comumente

propriedade e uso exclusivo da criao

conhecidas,

realizada. J a marca, ainda de acordo

para

com o INPI (2013), todo sinal distintivo,

minimizar o risco do empreendimento,

visualmente perceptvel, que identifica e

pois constituem modelos de negcios j

distingue produtos e servios de outros

testados. Abordamos tambm os tipos de

anlogos, de procedncia diversa, bem

fontes aos quais o empreendedor pode

como

dos

recorrer para financiar o seu negcio.

mesmos com determinadas normas ou

Nesse sentido, apresentamos dois tipos

especificaes tcnicas. De acordo com o

de financiamentos: dvida e equidade.

SEBRAE (2013), o registro de marca protege

A dvida se consolida a partir de um

os interesses da empresa, pois a marca

emprstimo solicitado pelo empreendedor,

um dos maiores patrimnios que uma

que pode ser obtido por meio de familiares,

empresa possui e seu uso exclusivo s

amigos, bancos, etc. J a equidade a

garantido por meio do referido registro.

capitalizao da empresa por meio da

portanto,

certifica

um

conformidade

147

unidade 7

so

um

bom

caminho

empreendedores

que

querem

EMPREENDEDORISMO

injeo de capital do negcio, com vistas


a um retorno. Esse capital normalmente
cedido por investidores-anjo (pessoa
fsica) ou capitalistas de risco (pessoas
jurdica). A unidade tambm versou
sobre alguns programas brasileiros que
podem contribuir com o empreendedor.
So programas realizados, por exemplo,
pela FINEP (Financiadora de Estudos e
Projetos) e pelo BNDES (Banco Nacional
de Desenvolvimento Econmico e Social).
Por fim, discutiu-se sobre a legislao de
enquadramento legal, bem como sobre a
importncia de se registrar uma patente e
uma marca, para garantir a segurana do
negcio em termos intelectuais.

148

unidade 7

Inovao

Objeti
vo

Fazer

Apoio

Est
rtegia

EMPREENDEDORISMO

iar

Ima ginao

Prom over

Lide
rana

Me rcado

EMPREENDEDORISMO AMBIENTAL:

TENDNCIAS E DESAFIOS
FIGURA 77 - Consumidor Verde

Fonte: Acervo Institucional

uma tendncia atual no mercado: a preocupao do consumidor frente s questes


ambientais e sua preferncia por produtos ecologicamente corretos. Diante disso, o
objetivo dessa unidade apresentar o conceito e a importncia do empreendedorismo

ambiental, bem como relacionar a gesto dos aspectos ambientais s estratgias organizacionais,
apontando os negcios verdes como requisito de sobrevivncia das empresas. Esperamos
que esse assunto desperte em voc a conscincia a respeito dos aspectos inerentes proteo
ambiental, de modo a conscientiz-lo que o lucro e a preservao ambiental no so excludentes
e podem sim viver harmonicamente nas estratgias organizacionais.

150

unidade 8

EMPREENDEDORISMO

EMPREENDEDORISMO X

EMPREENDEDORISMO AMBIENTAL
FIGURA 78 - Empreendedorismo x Empreendedorismo Ambiental

Fonte: Acervo Institucional.

Voc certamente est ciente, mesmo que de maneira superficial, a respeito da necessidade
de se conservar o meio ambiente. No possvel ficar indiferente a um assunto que se
tornou pauta em todas as reas do conhecimento humano. Todo profissional de qualidade
deve considerar em suas prticas, quaisquer que sejam elas, a proteo ambiental, evitando
atividades que acelerem o desgaste do meio ambiente.
As empresas esto no centro dessa discusso. Elas tm um grande desafio: conciliar
capacidade produtiva com gerao de lucro.

Por isso, empreender tambm significa

estar atento a essas questes. TACHIZAWA (2011, p.6) argumenta que a transformao
e a influncia ecolgica nos negcios se fazem sentir de maneira crescente e com efeitos
econmicos cada vez mais profundos.

151

unidade 8

EMPREENDEDORISMO

Ainda de acordo com TACHIZAWA (2011),

O foco principal do empreendedorismo

a pesquisa realizada pela Confederao

ambiental o estmulo criao de

Nacional da Indstria (CNI) concluiu que

produtos e servios que contribuam com

68% dos consumidores brasileiros se

causas ambientais. Em outras palavras,

dispem a pagar mais por um produto

o empreendedorismo ambiental, assim

que no agrida o meio ambiente. Isso

como o empreendedorismo tradicional,

explica a razo pela qual, nos ltimos

no abre mo do lucro, mas consegue

anos, 90% das grandes empresas e

ger-lo a partir de produtos que, alm

35% das microempresas tm realizado

de no degradarem o meio ambiente,

investimentos ambientais. Por isso, faz-

colaboram com a sua preservao.

se urgente compreender a diferena

So inmeros os exemplos de produtos

entre o empreendedorismo tradicional e

verdes, presentes desde o ramo da

o ambiental. Visando estabelecer essa

limpeza at a construo civil.

diferena, Aires explica que:


A produo desse tipo de produto
O empreendedorismo ambiental
compreende a utilizao das ferramentas
de empreendedorismo com o foco
na sustentabilidade ambiental, pelo
carter cada vez mais restritivo das
polticas ambientais. Esse ramo tem
se expandido e incorporado a diversas
organizaes, que comeam a perceber
a importncia da sustentabilidade para
a manuteno da imagem da marca
no mercado. Do mesmo modo que o
empreendedorismo tradicional procura
a maximizao do lucro atravs de
solues criativas, o empreendedorismo
ambiental tem como objetivo manter a
sustentabilidade ambiental e financeira
da instituio, pois, apesar do seu carter
aparentemente filantrpico, esse tipo de
empreendedorismo tambm visa ao
lucro e sade financeira da
instituio, ainda que em menor
proporo aos empreendimentos
usuais. (AIRES, 2013).

uma tendncia cada vez mais forte, Ao


adaptar-se a ela, importante que o
empreendedor compreenda que, no
basta criar um produto verde (produto
amigo do meio ambiente), preciso gerar
toda uma cultura de responsabilidade
ambiental

dentro

da

empresa.

necessrio que a organizao se atente


ao processo, desde a fabricao at a
entrega ao cliente, buscando minimizar
fatores nocivos ao meio ambiente. A
seguir, discutiremos esses aspectos,
avaliando

como

responsabilidade

as

estratgias

ambiental

de
tm

modificado o processo organizacional.

152

unidade 8

EMPREENDEDORISMO

A RESPONSABILIDADE
AMBIENTAL E SEU
IMPACTO NAS

60% dos consumidores do mundo


emergente dizem que prefere pagar mais
por produtos sustentveis, enquanto
apenas 26% est disposto a isso no
mundo desenvolvido. Dos entrevistados,
70% dos consumidores em pases
emergentes disseram que encorajam
outros a comprar produtos de empresas
social e ambientalmente responsveis.
E, alm disso, dois teros dos
consumidores (67%) se dizem
interessados em compartilhar ideias e
experincias com os fabricantes
para melhorar e desenhar novas
solues para os
produtos. (ORTIZ, 2013).

ESTRATGIAS
ORGANIZACIONAIS
Pesquisas
o

recentes

comportamento

mostram
do

como

consumidor

tem mudado frente aos produtos que


contribuem

com

meio

ambiente.

Segundo ORTIZ (2013), uma dessas


pesquisas, a Rethinking consumption:
Consumers

and

Sustainability,
foram

the
cujos

apresentados

Internacional

Future

de

na

of

resultados
Conferncia

Sustentabilidade

(a

Frente a esse novo comportamento

Sustainable Brands Rio 2013), revela

do consumidor, o empreendedor tem

que o consumidor est cada vez mais

que se adequar s devidas estratgias,

preocupado em consumir produtos que

executando

no agridam o meio ambiente.

Qualquer que seja o segmento econmico

uma

gesto

ambiental.

em que o empreendedor atue, preciso


A pesquisa foi realizada com 6.200

que considere esses aspectos para que

pessoas que vivem na Alemanha, Brasil,

sua empresa se mantenha competitiva.

China, EUA, ndia e Reino Unido. Do total,

TACHIZAWA (2011, p.6) explica que as

65% afirmaram se sentir responsveis por

organizaes

que

comprar produtos que no prejudiquem

estratgicas

integradas

a natureza. Ortiz aponta os seguintes

ambiental

resultados:

significativas vantagens competitivas.

tomarem

ecolgica

decises
questo

conseguiro

No por acaso que muitas empresas


tm inserido em suas prticas uma gesto
mais preocupada com o meio ambiente.
TACHIZAWA (2011) afirma que, segundo
a pesquisa realizada pela CNI em parceria
com o SEBRAE e o BNDES, 85% das

153

unidade 8

EMPREENDEDORISMO

FIGURA 79 -Dimenses da
Sustentabilidade

empresas possuem algum tipo de prtica


associada gesto ambiental. Alm
disso, o estudo destaca que o motivo das
empresas adotarem essas prticas no se
referem apenas aos aspectos legislativos,
mas tambm busca pelo fortalecimento
da

imagem

organizacional,

Social

gerando

Econmica

preferncia por parte dos clientes.


Empresas como Seeger Reno, Hospital
Ambiental

Itacolomy, Alunorte, Sadia, Cosipa, Usiminas,


Dana Albarus S.A e Aracruz Celulose so
referncia quando o assunto gesto
ecolgica. A Aracruz Celulose, por exemplo,
introduziu em suas estratgias algumas
medidas preventivas direcionadas a:

Fonte: Ncleo de Educao a Distncia (NEaD),


nima, 2014.

SCHARF (2004, p.19) explica que [...]

(1) permitir a investigao sistemtica


dos programas de controle ambiental de
uma empresa; (2) auxiliar na identificao
de situaes potenciais de problemas
ambientais futuros; (3) verificar se a
operao industrial est em conformidade
com normas/padres legais e tambm
com padres mais rigorosos definidos
pela empresa. (TACHIZAWA, 2011, p.7).

a eficincia econmica, o respeito pelo


meio ambiente e a equidade social so
os trs critrios que tm que ser tratados
simultaneamente em qualquer projeto de
desenvolvimento sustentvel.
FIGURA 80 - Sustentabilidade

O empreendedor preocupado com causas


ambientais, ao realizar suas estratgias,
deve saber que elas precisam concordar
com trs dimenses:
social,
econmica
ambiental

Fonte: acervo institucional.

154

unidade 8

EMPREENDEDORISMO

Sustentabilidade em termos organizacionais significa obter eficincia econmica,


mantendo a empresa em crescimento a longo prazo, sem que, para isso, ela tenha que
agredir o meio ambiente ou causar desequilbrio social.
Afinal de contas, em seu processo produtivo, a empresa deve levar em considerao, entre
outras variveis, o fator ambiental. WILDAUER (2010) chama a ateno para isso, dizendo
que se no houver cuidado, o ambiente fsico pode se tornar uma varivel complicada para
o empreendedor. De acordo com o mesmo autor, a no conservao da natureza e a falta
de reciclagem dos produtos podem ser uma ameaa s organizaes. Assim, a anlise dos
trs fatores (econmico, ambiental e social) importantssima em uma gesto. A figura a
seguir ilustra a interseo entre eles:
FIGURA 81 - Modelo de Sustentabilidade Empresarial

SUSTENTABILIDADE
Sustentabilidade
Econmica

Sustentabilidade
Ambiental

Sustentabilidade
Social

Tecnologias limpas

Vantagem competitiva

Reciclagem

Qualidade e custo

Utilizao sustentvel de
recursos naturais

Assumir responsabilidade
social

Atender legislanao

Suporte no crescimento da
comunidade

Resultado

Tratamento de efluentes e
resduos

Compromisso com o
desenvolvimento dos RH

Estratgias de
negcios

Produtos ecologicamente
corretos

Promoo e participao em
projetos de cunho social

Foco
Mercado


Impactos ambientais
Fonte: CORAL, 2002, p.129.

importante destacar que as exigncias e prticas ambientais variam de acordo com o


tipo de organizao. H organizaes que ganham conforme o giro de estoque, como os
supermercados. Outras ganham de acordo com a margem de rentabilidade, como o caso
das indstrias de base (siderrgicas, metalrgicas, fbricas de cimento, etc.) Portanto, as

155

unidade 8

EMPREENDEDORISMO

estratgias ambientais se diversificam conforme o tipo de negcio. TACHIZAWA confirma


essa informao ao dizer que pode-se estabelecer diferentes tipos de negcios que exigem
enfoques diferenciados em sua gesto, bem como em sua formulao de estratgias
ambientais e sociais. (TACHIZAWA, 2011, p.137). O autor apresenta, no quadro adiante, o
grau de exigncia de uma gesto ambiental, de acordo com o tipo de negcio. Observe:

QUADRO 16
Exigncia de gesto ambiental e tipo de negcio

Tipo de negcio

nfase

Exigncia/necessidade
de gesto ambiental e
responsabilidade social

Supermercado

Giro de estoque

Baixa

Recursos energticos

Investimento de longo prazo

Altssima

Aeroporturio

Logstica

Alta

Comrcio varejista

Disponibilidade de produtos

Baixa

Comunicaes e correios

Automao

Moderada

Veculos automotores

Produo em escala

Alta

Aeronutico

Confiabilidade

Altssima

Satlites

Complexidade

Altssima

Seguradoras

Servios

Baixa

Qumica

Integrao

Altssima

Engenharia

Acervo tcnico e Know How

Baixa

Publicidade e propaganda

Talentos humanos

Baixa

Papel e celulose

Economia de escala

Altssima

Fonte: TACHIZAWA, 2011, p.138.

Alm do grau de exigncia de prticas ambientais que as empresas sofrem em funo do


seu setor de atuao, importante ressaltar que o respectivo setor tambm influencia no
tipo de estratgias ambientais desenvolvidas pelas instituies. No setor industrial, por
exemplo, TACHIZAWA (2011) destaca que as principais estratgias ambientais giram em
torno de:

156

unidade 8

EMPREENDEDORISMO

FIGURA 81 - Estratgias ambientais

Fonte: Acervo Institucional

reduo do uso de energia;


reduo do uso de gua ou reciclagem;
controle de emisses gasosas emitidas pelo processo de produo;
seleo de fornecedores com condutas ambientalmente corretas;
projetos sociais em meio ambiente;
reciclagem de resduos e substituio de fonte de energia;
disposio adequada de lixo industrial;
No que diz respeito s empresas de consumo e bens durveis (ex.: alimentos e mveis),
pode-se dizer, segundo TACHIZAWA, que as principais estratgias ambientais utilizadas
so:
Mudana de composio, desenho e embalagem do produto para tornar seu uso
menos danoso sade humana e ao meio ambiente;
Reduo do uso de matrias-primas por qualidade de produto fabricado ou
substituio de fonte de energia;
Mudanas nos procedimentos de estocagem, transporte, manuseio, logstica dos
produtos e materiais perigosos. (TACHIZAWA, 2011, p.182).

De acordo com Tachizawa (2011), nas empresas de bens de consumo no durveis, como
as farmacuticas, de bebidas e fumo, de higiene e limpeza, as estratgias mais comumente
usadas so: esforos para aquisio da rotulagem ambiental; maior investimento em controle
ambiental e esforos de marketing voltados para a preocupao com a imagem ambiental.

157

unidade 8

EMPREENDEDORISMO

O setor tercirio, composto por empresas

como a empresa pode mostrar para

do

atacadista,

o consumidor que ambientalmente

distribuidoras de veculos e etc., tambm

responsvel? TACHIZAWA (2011) afirma

tem

estratgias

que uma das formas o programa de

ambientais. Como exemplo, TACHIZAWA

Rotulagem Ambiental e a instituio do

(2011, p.224) cita:

Selo Verde. De acordo com o Conselho

comrcio
seu

varejista,

conjunto

de

Reciclagem de sucatas, resduos e


refugos;

Nacional de Defesa Ambiental (CNDA),


Selo Verde :
a ecoetiqueta que atesta a qualidade
ecolgica e socioambiental do produto
ou servio que tem o apoio da sociedade
civil. fornecida para empresas que
comprovam periodicamente, por meio de
laudos tcnicos, que seus ciclos de vida
so amigveis para o planeta e a vida
que nele habita. No podem prejudicar a
vida e nem utilizar os recursos naturais
de forma desregrada, esto preocupadas
com os recursos renovveis e obedecem
s exigncias e consensos internacionais
que tratam do socioambiental.
conhecida tambm como selo verde,
green label, green seal, entre outros
(disponvel em <www.cnda.org.br>.
Acesso em 26 nov. 2013).

Expanso dos investimentos em


controle ambiental;
Projetos sociais em meio ambiente;
Imagem ambiental da empresa
para fins de marketing.
Para as empresas de servios financeiros
(ex.: bancos, seguradoras, financeiras,
crditos imobilirio, leasing, corretoras),
TACHIZAWA (2011) destaca que, embora
elas

tenham

preocupao

com

sua

imagem ambiental, os seus esforos


so mais voltados para estratgias,
tais como projetos sociais em cultura,
sade, educao. Exemplos: o Banco

Segundo

Ita, com seu programa Prmio Ita-

programas

Unicef Educao e Participao e o Banco

existem em diversos pases. No Brasil,

do Brasil, com o programa Trabalho e

a iniciativa se deu em 1990. Naquela

Cidadania aos Municpios.

poca, a ABNT (Associao Brasileira de

TACHIZAWA
de

(2011),

rotulagem

os

ambiental

Normas Tcnicas) props ao Instituto


Enfim, independentemente do setor de

Brasileiro de Proteo Ambiental um

atuao, as empresas esto cada vez

projeto que visava valorizar as empresas

mais engajadas em prticas ambientais,

que praticavam aes de proteo

motivadas principalmente pela mudana

ao meio ambiente, por meio de uma

de

certificao ambiental.

conduta

do

consumidor.

Mas,

158

unidade 8

EMPREENDEDORISMO

O programa nasceu com o intuito de

servios, uma referncia para a empresa

cumprir duas premissas: ser adequado

de uma forma geral.

realidade brasileira, com vistas


educao ambiental e ser compatvel com

O CNDA resume as vantagens do Selo

os programas desenvolvidos em mbito

Verde e do Selo Institucional para as

internacional. TACHIZAWA destaca que:

empresas, por meio do QUADRO 17 na


prxima pgina.

Os princpios definidos nas normas ISSO


14020, 14021 e 14024 (selo verde) so:
carter

voluntrio;

considerao

da

legislao pertinente; seletividade, em


que apenas pequena parcela do mercado
obter o selo; reviso peridica de
critrios; transparncia; financiamento
transparente;
avaliao
amplo

procedimentos

de

ao

conformidade;
programa;

de
acesso

objetividade

dos estudos de apoio; custos no


discriminatrios

para

pequenas

mdias empresas; aptido para o uso e


caractersticas ambientais do produto.
(TACHIZAWA, 2011, p. 82).
Alm do Selo Verde, existe o Selo
Institucional

uma

ecoetiqueta

que valoriza empresas que ajustam


suas condutas, participam e apoiam
movimentos socioambientais. De acordo
com o Conselho Nacional de Defesa
Ambiental (CNDA), so exemplos de Selo
Institucional: selo Empresa Amiga do
Meio Ambiente e selo Amigo do Paciente.
O CNDA (2013) ainda ressalta que a
ecoetiqueta institucional, diferente do selo
verde que atesta a qualidade de produtos e

159

unidade 8

EMPREENDEDORISMO

QUADRO 17
Vantagens do Selo Verde e do Selo Institucional
Qualidade Tcnica
Exemplo

ISO 14.000

Selo
Verde
SELO VERDE CNDA

Selo Institucional
Empresa Amiga do
Meio Ambiente

Utilidades

Diferencial de

Orienta o

Mostra que a empresa

cocorrentes,

consumidor,

est se tornando

incrementa vendas

incrementa vendas

amigvel por meio

junto a outras

e torna a marca

de ajustamentos,

empresas, atribui

amigvel

adequaes e que d

imagem moderna

suporte a campanhas
socioambientais.

Premiao de
Honra ao Mrito
Top de marketing,
empresrio do ano
Seletividade.
Destaca a imagem
da marca,individuo
e/ou empresa
entre os
concorrentes.

Melhora a magem da
empresa.
Vantagem

Incrementa vendas

Incrementa vendas,

Incrementa vendas,

junto a outras empreas,

fixa e fideliza a

fixa e fideliza a marca.

otimiza e estabiliza a

marca junto aos

Estimula o consumidor

qualidade da produo,

consumidores

a ajudar a marca nos

aprimora sistemas,

seus esforos para se

eficientiza gestes

tornar amigvel.

Fixa a marca ou
o individuo, como
eficaz no perodo.

e departamentos,
minimiza custos
e a perfeioa a
comunicao
Quem

Consultores e

Organizaes da

Organizaes da

concede

certificadoras

sociedade civil-

sociedade civil- OSCIP/

especializadas

OSCIP/ONG

ONG

Empresas
comerciais,
entidades
classistas e
organizaes da
sociedade civil.

Quem

Empresas clientes

Populao/

Populao/

fiscaliza

e auditores

consumidores

consumidores

Laudos, atestados e

Laudos, atestados,

Termos de

auditorias

auditorias e avais

ajustamentos,

executivos da

comprovaes de

empresa.

participaao em

especializados
Critrios

servios, projetos
e programas e
obedincia a normas
simples.

160

unidade 8

Determinadas
por comisso
julgadora.

EMPREENDEDORISMO

Pblico
Alvo

Empreas

Atinge
diretamente aos
consumidores

Atinge diretamente
os consumidores

Segmentos
de atividades,
empresas,
pblico em geral

Pagamentos

Hora de consultoria

Valor fixo e a

Valor fixo e a

Inscrio

Custo

e custos para

empresa recebe

empresa recebe

no processo

obteno de

em contrapartida

em contrapartida

seletivo, evento

documentos

consultoria

consultoria

comemorativo e

especializada

especializada contnua.

prlano de mdia de

contnua.

Existem casos de

divulgao. Cotas

Existem casos

negociao onde

parte.

de negociao

aplicada porcentagem

onde aplicada

sobre as vendas brutas

porcentagem sobre

ou incremento nas

as vendas brutas

vendas, Servios a

ou incremento nas

executar so cobrados

vendas, Servios

parte.

a executar so
cobrados parte.
Aplicao

Empresas

Para produtos e

Empresas

servios.

Empresas e
indivduos

Tempo de

Em quanto for

Em quanto for

Em quanto for detentor

Curto . Durante

Visibilidade

detentor da

detentor da

da certificao e dos

o perodo do

certificao e dos

certificao e dos

aperfeioamentos

evento e da sua

aperfeioamentos

aperfeioamentos

constantes

divulgao.

constantes

constantes

necessrios.

necessrios.

necessrios.

Fonte: <http://www.cnda.org.br/html/certificacoes.asp>, 2013

Enfim, diante dos aspectos apresentados, fica evidente a importncia da responsabilidade


ambiental das empresas e como ela modifica e guia as condutas empresariais. TACHIZAWA
resume bem essa ideia ao afirmar que:
a gesto ambiental a resposta natural das empresas ao novo cliente, o consumidor
verde e ecologicamente correto. A empresa verde sinnimo de bons negcios e, no futuro,
ser a nica forma de empreender negcios de forma duradoura e lucrativa. Em outras
palavras, o quanto antes as organizaes comearem a enxergar o meio ambiente
como seu principal desafio e como oportunidade competitiva, maior ser a chance
de que sobrevivam. (TACHIZAWA, 2011, p.86).

161

unidade 8

EMPREENDEDORISMO

cultural e comportamental pela qual toda

PARA

a sociedade est passando.

REFLEXO

No tpico anterior, discutimos algumas

justamente sobre isso que o tpico seguinte

prticas que podem ser realizadas pelas

o convida a refletir: os negcios verdes so

empresas, para que acompanhem a

uma tendncia futura para as empresas? Ou

tendncia dos negcios verdes, atendendo

esse aspecto ambiental j se faz urgente nas

expectativa do consumidor. Mas, agora,

empresas na atualidade? Esperamos que

o que devemos nos perguntar se essas

essas reflexes despertem o seu interesse

aes devem ser apenas pontuais e de

s questes que se fazem essenciais a quem

interesse mercadolgico ou se, de fato,

deseja empreender a mdio e longo prazo.

elas se apresentam como um futuro


presente entre ns.
Frente a todas essas questes, A ONU

NEGCIOS VERDES:

O FUTURO PRESENTE
ENTRE NS

possui uma agncia responsvel por

Caro aluno, parece, no mnimo, imprudente

uso de recursos dentro de um contexto

ficar alheio s transformaes ambientais

sustentvel. Chama-se PNUMA (Programa

provocadas pelos homens. A agresso

das Naes Unidas para o Meio Ambiente)

sofrida pela natureza durante todos

e tem como objetivos:

esses anos de

cuidar apenas de situaes relacionadas


conservao do meio ambiente e ao

capitalismo fez surgir


(...)manter o estado do meio ambiente
global sob contnuo monitoramento;
alertar povos e naes sobre problemas e
ameaas ao meio ambiente e recomendar
medidas para melhorar a qualidade de
vida da populao, sem comprometer
os recursos e servios ambientais das
geraes futuras. (Disponvel em < http://
www.onu.org.br/onu-no-brasil/pnuma/.
Acesso em 27 Nov.2013).

uma situao urgente: proteger o meio


ambiente

para

protegermos

ns

mesmos.
Mais do que uma questo de conscincia,
essa uma questo racional. Parece
lgico, que, se no cuidarmos das
nossas fontes de recursos, a nossa
sobrevivncia

se

tornar

improvvel.

Diante disso, as empresas, organismos


que movimentam a economia, tornam-se

Em

agentes importantes na transformao

Economia

162

unidade 8

2008,

PNUMA

Verde,

lanou

conciliando

EMPREENDEDORISMO

desenvolvimento econmico com as

O autor (2013) tambm destaca que o

prticas ambientalmente sustentveis

setor de energia renovvel tem ganhado

e abandonando alguns preceitos da

bastante relevncia no Brasil. Prova

Economia

ao

disso foi a realizao da Enersolar +

lucro a todo custo. De acordo com

Brasil 2013, evento que d visibilidade

NAKAGAWA,

aos

Clssica,

que

visam

diretor-presidente

da

Associao Brasileira dos Profissionais


de

sustentabilidade

(Abraps),

negcios

de

biocombustveis,

energia fotovoltaica e energia elica.

Economia Verde uma iniciativa que

O setor de turismo outro que se destaca

pretende: reorientar a economia para

nesse aspecto. Ele atua com a vertente de

investimentos em tecnologias verdes

ecoturismo e apresentou um crescimento

e infraestrutura natural (NAKAGAWA,

considervel.

2013, p.61). A Economia Verde, entre

De acordo com a Organizao Mundial

outras estratgias, valoriza os servios

do Turismo, enquanto o turismo cresce

ambientalmente corretos e desenvolve

7,5% ao ano, o ecoturismo supera os

aes que incentivem uma transio

20%. (NAKAGAWA, 2013, p.61).

Conforme

NAKAGAWA,

das empresas para uma nova forma de


gesto pautada no cuidado com o meio

Por fim, a indstria possui um papel

ambiente.

importante

com

suas

prticas

de

sustentabilidade. No sem razo que


energias

um nmero cada vez maior de indstrias

renovveis, turismo e indstria so parte

procuram se certificar com a ISO

da pauta das aes da Economia Verde.

14.001 (norma de diretrizes para gesto

Na agricultura, por exemplo, h uma

ambiental).

Setores

como

agricultura,

forte tendncia ao consumo de produtos


orgnicos. Segundo NAKAGAWA, para

Diante de todas essas transformaes,

este setor, existe uma expectativa

fica evidente o papel do empreendedor

que o mercado mundial dos produtos

na gerao de negcios compatveis

alimentcios e de bebidas orgnicas

com as novas tendncias. Para Machado

duplique at 2015, chegando a US$ 105

Filho, o empreendedor aparece como um

bilhes. (NAKAGAWA, 2013, p.61).

protagonista de toda essa mudana:


A sintonia com as tendncias e a
capacidade criadora dos nossos
empreendedores sero decisivas para

163

unidade 8

EMPREENDEDORISMO

encontrando solues verdes para atender


acelerar o processo de transio dos
atuais padres de produo e consumo.
Produo Mais Limpa e consumo
sustentvel so conceitos essenciais
para embasar uma nova economia.
(...) Essa mudana de eixos ter no
empreendedor, sobretudo no jovem
empreendedor, um protagonismo
incumbido de conceber os negcios
sustentveis novas ideias e
negcios que se coadunam com os
conceitos da sustentabilidade. Os
negcios sustentveis se mostram
promissores e com um ampliado leque
de setores e segmentos. Esto diante
do empreendedor, para que este com
criatividade identifique oportunidades
e possa delas se valer. Nesse sentido, a
inovao tecnolgica indissocivel da
sustentabilidade para a viabilidade de
avanos e da consolidao da
economia de baixo carbono.
(MACHADO FILHO, Online).

s necessidades dos clientes.

APLICAO

PRTICA
O texto abaixo discute a aplicao prtica dos
conceitos vistos nesta unidade. Ressalta um
feito de Stephen Schmidheiny, um empresrio
que aplicou em suas empresas o que chamou
de ecoeficincia, considerada uma forma de
gesto que tem como uma das principais
executoras a empresa Amanco.
Boa leitura!

UM EXERCCIO DE EFICINCIA

Por Maurcio Oliveira. Um exerccio


de eficincia. Guia Exame de

A sociedade atual cercada de informaes

Sustentabilidade 2007.

e est, cada vez mais, consciente da


importncia da conservao ambiental

Nos anos 90, o bilionrio suo Stephen

para as futuras geraes. Diante disso, as

Schmidheiny criou um conceito que acabaria

empresas precisam se posicionar de forma

por redefinir completamente a atividade de

mais efetiva, com estratgias que aliem

milhares de empresas em todo o mundo:

gerao de lucro e proteo ambiental.

ecoeficincia. A idia, to sedutora quanto

Segundo a ONU, o mercado da economia

complexa, implica aumentar a produtividade de

verde triplicar at 2020, atingindo US$

bens e servios de uma empresa consumindo

2,2 trilhes. Isso j indcio suficiente

menos insumos e gerando menos poluio e

para

compreenderem

lixo tudo isso ganhando dinheiro. A despeito

que o futuro chegou, sendo necessrio

do ceticismo inicial, Schmidheiny vem usando

abandonar a velha postura reativa e

suas prprias empresas para provar que a

iniciar uma conduta mais ativa e criativa,

ecoeficincia no um sonho impossvel de

as

empresas

164

unidade 8

EMPREENDEDORISMO

ser alcanado. Uma de suas melhores vitrines

leo usado em mquinas e outros resduos

a subsidiria brasileira da Amanco, fabricante

de processos contaminados, so reciclados,

de tubos e conexes, dona das marcas Fortilit

incinerados ou descontaminados. As aes se

e Akros. Entre 2002 e 2006, a Amanco adotou

estendem tambm aos parceiros da empresa.

diversas iniciativas em suas quatro fbricas

Um exemplo a aquisio de embalagens

que lhe renderam um ganho em ecoeficincia

de papelo de um fornecedor que utiliza, no

de mais de 1,2 milho de dlares. "Toda a

processo de fabricao, celulose extrada do

nossa estratgia de negcio desenvolvida

bagao de cana.

para obter resultados no apenas financeiros,


mas tambm sociais e ambientais", afirma

REVISO

Marcos Bicudo, presidente da Amanco Brasil.

Um dos trunfos da empresa a fbrica de

Figura 82 - Empreendedorismo ambiental

Suape, em Pernambuco, inaugurada em


2005 e que se transformou numa espcie de
referncia para o grupo. Um sistema compacto
de tratamento de efluentes sanitrios permite
o reuso da gua na descarga dos sanitrios,
na limpeza de pisos e at mesmo na irrigao
dos jardins. Toda a energia utilizada na fbrica
vem da queima do bagao de cana. Embora

Fonte: acervo institucional

as outras trs unidades da Amanco no pas


no sejam to avanadas do ponto de vista

Nesta

tecnolgico, todas tm certificao de meio

ambiente (ISO 14001), qualidade (ISO 9001)

ambiental

e sade e segurana no trabalho (OHSAS

embora tambm busque o lucro, procura

18001). Nos ltimos quatro anos, graas a

alcan-lo por meio da integrao de

essa busca pela eficincia ambiental, o volume

estratgias organizacionais que visam

de gua usado na fabricao de 1 tonelada

de tubos caiu, em mdia, de 1 010 litros para

e financeira da empresa. Procurou-se

310 litros (em Suape, o volume de apenas 90

relacionar a gesto dos negcios s

litros). Hoje, a taxa de reciclagem dos resduos

estratgias ambientais. Assim, vimos

chega mdia de 58%. Apenas o lixo comum

que, dependendo do setor em que a

destinado ao aterro sanitrio os demais

empresa atua (indstria de base, bens

tipos, como baterias, lmpadas fluorescentes,

de consumo durveis, bens de consumo

165

unidade 8

unidade,

conceito

buscou-se

de

como

discutir

empreendedorismo
sendo

sustentabilidade

aquele

social,

que,

ambiental

EMPREENDEDORISMO

no durveis, empresas comerciais e


servios

financeiros),

estratgias

especficas que favorecem suas prticas


ambientais, tais como: reciclagem de
sucatas, resduos e refugos. Embora as
estratgias se diferenciem conforme o
setor de atuao da empresa, elas tm
algo em comum: so motivadas pelo
comportamento do consumidor, que vem
valorizando cada vez mais as prticas
sustentveis.

Apresentamos

tambm

as ecoetiquetas - selos que legitimam


as aes das empresas no que se refere
aos aspectos ambientais (Selo Verde e
Selo Institucional) e que conferem uma
imagem adequada da empresa frente aos
seus consumidores. Por fim, apontamos
as tendncias do mercado pelos negcios
verdes, geridos pela chamada Economia
Verde, cujas diretrizes pregam o cuidado
ao meio ambiente durante as prticas
organizacionais.

Isso

tem

dado

um

novo flego a setores como agricultura,


energias renovveis, turismo e indstrias,
que perceberam que proteger o meio
ambiente uma das melhores maneiras
de permanecerem vivos no mercado.

166

unidade 8

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