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rana
tos
Proje
Reinventar
M ercado
Organiza
Plano de
Negcio
Integrao
Sucesso
Criatividade
Potenci
Inovar
Gestores
Processos
Prtic
Econmia
Objeti
vo
Est
rtegia
Oportunidade
Transformao
Inovao
Fazer
Necessidade
Vision
rio
reali
Ousad
Invento
Gest
Novos ho
rizonte
Empreendedorismo
Erika Rbia de Souza
EMPREENDEDORISMO
Belo Horizonte
Fevereiro de 2014
COPYRIGHT 2014
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Edio
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Diretoria
Pedro Luiz Pinto da Cunha
Coordenao e Desenvolvimento de Novos Produtos EaD
Cludia Silveira da Cunha
Coordenao de Produo de Materiais
Patrcia Ferreira Alves
Equipe EaD
CONHEA
A AUTORA
Erika Rbia de Souza Mestre em
Administrao,
especialista
em
Gerenciais
do
Centro
Recursos
Universitrio
diversos
portes
segmentos,
que
proporcionaram
APRESENTAO
DA DISCIPLINA
do negcio.
sobre
processo
empreendedor.
empreendendo.
Portanto,
processo
empreendedor
requer
indivduo
o
do
de sobreviver no mercado.
indivduo
delimitando
da
sua
empreendedor,
capacidade
em
reconhecer
planejamento
criterioso
nossa porta.
que
material,
compreendendo
os
Empreendedorismo
preceitos
do
UNIDADE 1
Introduo ao Empreendedorismo
Empreendedorismo: conceitos bsicos
A importncia do Empreendedorismo para o desenvolvimento
econmico
Empreendedorismo por necessidade x Empreendedorismo
por oportunidade
O empreendedor e suas caractersticas
Intraempreendedorismo: empreendendo em empresas
j consolidadas
Reviso
003
004
005
UNIDADE 2
Mapeando oportunidades
Ideia x Oportunidade
Critrios para anlise de oportunidades
Oportunidades ponto.com
Modelos de negcios virtuais
Desafios dos negcios na web
Reviso
027
028
029
033
037
042
043
048
UNIDADE 3
Plano de negcio: o principal instrumento do empreendedor
A arte da imortalidade
Planejamento de um plano de negcio
Finalidades do plano de negcio
A estrutura do plano de negcio
Reviso
047
048
049
052
056
060
065
UNIDADE 4
Desenvolvendo o plano de negcio
Sumrio Executivo e Descrio da Empresa
Misso e viso
A importncia da anlise ambiental
Reviso
066
067
068
073
077
085
007
012
017
022
025
5
6
7
8
UNIDADE 5
088
Plano de Marketing 089
Anlise de mercado
090
Pblico-alvo: variveis de seg mentao de mercado
097
Mix de produto : o gerenciamento da carteira
de produtos pelo CVP e BCG
102
Composto de marketing
107
Reviso
112
UNIDADE 6
Plano financeiro
Elementos do plano financeiro
Ponto de equilbrio e ndices financeiros
Anlise da viabilidade e retorno financeiro do negcio
Reviso
113
114
115
119
127
129
UNIDADE 7
Criando a empresa: alavancage m de recursos e questes legais
Assessoria para negcio: incubadoras, institutos e franchising
Fontes de financiamento
Programas do Governo Brasileiro
Questes legais para a constituio de uma empresa
Reviso
131
132
133
136
141
143
147
UNIDADE 8
Empreendedorismo ambiental: tendncias e desafios
Empreendedorismo x Empreendedorismo ambiental
A responsabilidade ambiental e seu impacto nas
estratgias organizacionais
Negcios verdes: o futuro presente entre ns
Reviso
149
150
151
153
162
165
REFERNCIAS 167
Inovao
Objeti
vo
Fazer
Est
rtegia
Apoio
EMPREENDEDORISMO
iar
Ima ginao
Prom over
Lide
rana
Me rcado
INTRODUO AO
EMPREENDEDORISMO
FIGURA 1 - s vsperas da inveno da roda
A charge acima convida-nos a pensar sobre uma das caractersticas que um empreendedor
deve ter: a persistncia. Mas, o que ser empreendedor? O que significa Empreendedorismo?
Qual sua relao com o desenvolvimento econmico? Esta unidade tem a finalidade de
responder essas questes. Para isso, introduz-se o conceito de Empreendedorismo,
demonstrando a sua importncia para o desenvolvimento econmico. Ao trmino desta
unidade, o leitor ser capaz de diferenciar o ato de empreender por necessidade do ato de
empreender por oportunidade. Tambm sero discutidas as principais diferenas entre o
administrador e o empreendedor. Por fim, uma modalidade da prtica empreendedora ser
apresentada, o intraempreendedorismo.
004
unidade 1
EMPREENDEDORISMO
EMPREENDEDORISMO:
CONCEITOS BSICOS
p. 29) Empreendedorismo no um
com a natureza.
CONCEITO
indivduos
que
assumiam
005
unidade 1
EMPREENDEDORISMO
sua
Empreendedorismo.
Schumpeter,
tema,
debruou-se
tornando-se
um
sobre
dos
este
grandes
contribuio
capacidade
na
De
que
definio
acordo
uma
de
com
pessoa
Empreendedorismo.
em
organizacionais.
Empreendedorismo
principal
suas
prticas
como
que
da
Empreendedorismo,
inovao,
propulsiona
por
o
006
unidade 1
EMPREENDEDORISMO
DESENVOLVIMENTO ECONMICO
que
costumavam
milhares
de
ouvir
assim
graduados
que
se
007
unidade 1
EMPREENDEDORISMO
Ento, na dcada de 90, o Brasil voltou o seu olhar para o que estava acontecendo no mundo
e percebeu que essa necessidade de adequao frente s transformaes que estavam
ocorrendo, no era exclusividade sua. O Empreendedorismo estava se apresentando para
o mundo todo, como a alternativa mais promissora frente aos problemas econmicos. Os
seus benefcios eram evidentes em pases como os Estados Unidos, que viu na dcada de
90, a reduo da inflao e das taxas de desemprego ocasionados pelas polticas pblicas
de incentivo ao desenvolvimento do Empreendedorismo. Dornelas (2008) exemplifica
algumas destas polticas pblicas como: programas de incubao de empresas e parques
tecnolgicos; programas de incentivos governamentais para a promoo da inovao;
subsdios governamentais para a criao de novas empresas, entre outros.
Alm dessas aes de estmulo ao Empreendedorismo, pde-se ver todo um movimento
mundial voltado para educao empreendedora. Notou-se o desenvolvimento de currculos
integrados s prticas empreendedoras em todos os nveis, da educao fundamental at
o ensino superior. Dornelas (2008) aborda alguns destes programas desenvolvidos no
mundo, tais como:
Cap Ten. (Blgica): insero de prticas empreendedoras no currculo da educao
infantil, com a finalidade de desenvolver nas crianas desde cedo as habilidades da
criao e da inovao.
Bouleand Bill Createna Enterprise (Luxemburgo): programa voltado para as crianas.
008
unidade 1
EMPREENDEDORISMO
empreendedora.
NetWork
For
Entrepreneursip:
Training
programa
que
ao
para
desenvolvimento
objetivo
mensurar
empreendedora
de
um
capacidade
pas
sua
dinmica
empreendedora
SAIBA
o Empreendedorismo o combustvel
MAIS
de
empreendedores
no
Brasil,
009
unidade 1
EMPREENDEDORISMO
oferecidos
por
das
prticas
ao
mudanas
relacionadas
Empreendedorismo,
de
ao
ordem
incentivo
promovidas
pelas
universidades,
tambm
desenvolvidos
Empreendedorismo.
entrevistados.
empreendimento,
o desenvolvimento de caractersticas de
incentivo
ao
pelo
Brasil
para
010
unidade 1
Surpreendentemente,
contra
27,4%
que
EMPREENDEDORISMO
Regio Regio
Regio
Regio
Norte Nordeste Centro-Oeste Sudeste
Regio
Sul
Prop %
Prop %
Prop %
Prop %
Prop %
Prop %
50,2
67,6
58,1
35,0
51,9
38,4
48,0
50,7
59,2
46,0
47,1
37,0
43,5
54,3
51,1
37,2
44,3
30,8
Comprar um automvel
36,4
56,5
48,8
23,3
31,5
22,0
33,0
43,0
37,7
22,9
34,2
27,2
31,6
48,4
36,6
20,5
32,9
19,8
29,9
51,8
40,2
11,5
30,8
15,4
24,7
33,0
30,8
14,9
26,7
18,4
20,6
39,7
26,2
7,2
18,5
11,7
18,3
32,9
25,5
5,9
16,6
10,5
16,1*
19,9
20,9
10,1
18,3
11,2
Comprar um computador
15,2
31,5
25,4
3,1
10,7
5,4
Sonhos da populao
adulta brasileira
011
unidade 1
EMPREENDEDORISMO
criar uma empresa. Esse empreendimento tem que estar baseado em uma oportunidade
real, e deve ser bem planejado para que sobreviva aos primeiros anos e assim, gere os
benefcios sociais e econmicos esperados. O captulo a seguir, traz uma discusso a
esse respeito, traando uma diferena entre o ato de empreender por necessidade, do ato
de empreender por oportunidade. Afinal, necessrio evitar as prticas empreendedoras
desorganizadas e intempestivas, realizadas por uma necessidade de sobrevivncia do
empreendedor, e otimizar o Empreendedorismo por oportunidade, que o que de fato, um
pas precisa para crescer saudvel.
012
unidade 1
EMPREENDEDORISMO
ATENO!
Cabe ressaltar que esses nmeros no devem ser analisados de forma descontextualizada! preciso
considerar que nem todos os que empreendem o fazem em funo de uma oportunidade detectada.
H uma informao, nas entrelinhas destes nmeros, que merece reflexo. Isso porque, de
acordo com Dornelas (2008), em 2007, apenas 57% das iniciativas empreendedoras eram
realizadas por oportunidade. O resultado parece promissor se comparado ao resultado
do GEM de 2000, perodo em que a maioria eram de empreendedores por necessidade.
Entretanto, preciso notar que em um universo de 100%, ainda pouco o percentual de
57% para o registro de empresas que so abertas com base em uma oportunidade. O
que se espera um nmero muito maior de empreendedores por oportunidade, pois o
Empreendedorismo por oportunidade que move o desenvolvimento econmico e um pas.
Mas, o que difere o Empreendedorismo por necessidade do Empreendedorismo por
oportunidade?
013
unidade 1
EMPREENDEDORISMO
empreendedor
por
por
necessidade
014
unidade 1
EMPREENDEDORISMO
A partir da, ele percebe que essa ideia tem um potencial econmico e que, portanto, pode
ser uma oportunidade de mercado. No Empreendedorismo por oportunidade a empresa no
criada em funo de uma necessidade particular do indivduo, mas da sua capacidade de
enxergar o que ningum ainda enxergou. Dornelas tambm comenta o Empreendedorismo
por oportunidade. Para ele:
Pelas definies trazidas por Dornelas (2008), fica claro que o Empreendedorismo por
oportunidade que gera o desenvolvimento econmico e que, por isso deve ser incentivado em
detrimento ao Empreendedorismo por necessidade.
Todas essas questes ganharam relevncia desde que o GEM 2002 foi divulgado, apontando
que o Brasil era sim um pas empreendedor, porm, empreendedor por necessidade. Para tentar
mudar esses nmeros, vrias polticas de fomento ao Empreendedorismo por oportunidade
foram lanadas. No relatrio do GEM de 2012 os resultados refletiram esses esforos. Nessa
pesquisa, os resultados apontaram que o percentual de empreendedores por oportunidade
migrou de 42,4%, em 2002, para 69,2%, em 2012. Isto , em 2012, a taxa de empreendedores
iniciais por oportunidade chega a ser 2,3 vezes superior ao nmero de empreendedores por
necessidade, correspondendo maior diferena entre essas taxas desde 2002 (GEM, 2012).
Os GRFICOS 3 e 4 a seguir ilustram esses dados.
015
unidade 1
EMPREENDEDORISMO
Todos esses nmeros apontam para um desenvolvimento do Brasil no que tange aos
aspectos empreendedores. Como vimos, os primeiros resultados em 2000 j sinalizavam
a vocao empreendedora do Brasil, porm, naquele primeiro momento, os nmeros
indicavam que o Brasil era um pas empreendedor por necessidade. Com as polticas de
incentivo ao Empreendedorismo, o Brasil passou aos poucos, a possuir um nmero maior de
empreendimentos por oportunidade, at que, em 2012 apresentou os melhores resultados.
Filion refora essa vocao do Brasil. Para ele:
016
unidade 1
EMPREENDEDORISMO
Mas,
os
estmulos
alcanados
at
aqui
os
em
que,
aliadas
um
indivduo
empreendedoras.
encontrar
Por
oportunidades
isso,
tpico
resultados
relao
caractersticas
O EMPREENDEDOR E SUAS
CARACTERSTICAS
sinnimos?
predestinados a isso.
um
empreendedor.
ATENO!
017
unidade 1
EMPREENDEDORISMO
Alm disso, os empreendedores conhecem muito bem o negcio onde atuam, ou, pelo
menos, se cercam de pessoas experientes que possam lhes transferir conhecimento.
O empreendedor tambm:
FIGURA 6 - Caractersticas do empreendedor
018
unidade 1
EMPREENDEDORISMO
Gerentes tradicionais
Empreendedores
Motivao principal
Promoo e outras
Independncia, oportunidade
recompensas tradicionais da
dinheiro.
oramentos semanais,
mensais etc.
negcio.
Atividade
Delega e supervisiona.
Envolve-se diretamente.
Status
Referncia de tempo
Com cautela.
Falhas e erros
Decises
seus superiores.
decises.
A quem serve
clientes.
019
unidade 1
EMPREENDEDORISMO
Membros da famlia
trabalharam em grandes
pequenas empresas ou j
empresas.
Relacionamento com
A hierarquia a base do
As transaes e acordos so a
outras pessoas
relacionamento.
base do relacionamento.
Histrico familiar
Dolabela (1999) tambm traz sua contribuio nesta discusso, ao apontar as caractersticas
que, segundo ele, so prprias do empreendedor (QUADRO 2):
QUADRO 2
Caractersticas do empreendedor
Tem um modelo, uma pessoa que o influencia;
Tem iniciativa, autonomia, otimismo, necessidade de realizao;
Tem perseverana e tenacidade para vencer obstculos;
Considera o fracasso um resultado como outro qualquer, pois aprende com os prprios erros;
capaz de se dedicar intensamente ao trabalho e concentra esforos para alcanar resultados;
Sabe fixar metas e alcan-las, luta contra padres impostos; diferencia-se;
Tem a capacidade de descobrir nichos;
Tem forte intuio;
Tem sempre alto comprometimento;
Cria situaes para obter feedback sobre seu comportamento e sabe utilizar tais informaes
para seu aprimoramento;
Sebe buscar, utilizar e controlar recursos;
um sonhador realista;
Cria um sistema prprio de relaes com empregados;
orientado para resultados, para o futuro, para o longo prazo;
Aceita o dinheiro com uma das medidas de seu desempenho;
Tece rede de relaes (contatos, amizades) internas e/ou externas modernas;
Conhece muito bem o ramo em que atua;
Cultiva a imaginao e aprende a definir vises;
Traduz seus pensamentos em aes;
Cria mtodo prprio de aprendizagem, aprende indefinidamente;
Mantm um alto nvel de conscincia do ambiente em que vive, usando-a para detectar
oportunidade de negcios
Fonte: DOLABELA, 1999.
020
unidade 1
EMPREENDEDORISMO
dos
empreendedores.
considerarmos
so
natos,
tantos
que
de
empreendedores
que
programas
adiantariam
de
educao
Os
empreendedores
evitam
riscos
desnecessrios.
negar
que
pessoas
que
comportamento
favorecem
algumas
um
Dornelas
empreendedoras.
ele, o empreendedor:
Dornelas
concorda
021
unidade 1
salienta
que
algumas
EMPREENDEDORISMO
Enfim, pode-se afirmar que o que torna o indivduo empreendedor o fato de ele ser
visionrio, de saber tomar decises, de fazer a diferena. O empreendedor algum que
explora ao mximo as oportunidades. De acordo com Dornelas (2008) os empreendedores
so determinados e dinmicos, dedicados, so otimistas e apaixonados pelo que fazem.
So indivduos que constroem o prprio destino, so independentes, organizados, bem
relacionados, possuem conhecimento, planejam, criam valor para a sociedade e normalmente
ficam ricos.
importante ressaltar que, embora a maioria das definies considere o empreendedor como
algum que cria um novo negcio ou produto, ele pode ser tambm algum que inova em
negcios j existentes ou em produtos e/ou servios que j existem. A seguir discutiremos
essa modalidade de empreendedorismo, denominada: intraempreendedorismo.
INTRAEMPREENDEDORISMO: EMPREENDENDO EM
EMPRESAS J CONSOLIDADAS
022
unidade 1
EMPREENDEDORISMO
intraempreendedor
trabalha
com
habilidades
autonomia.
de
tecnologias,
competidores.
contingncias
Se
no
criarem
empreendedoras.
Por
e
um
intraempreendedoras
mercado.
para
alcanar
recompensas
valorizam
arrojados,
mercadolgicas.
importncia
profissionais
circunstncias
Sarkar
comenta
do
inovao.
023
unidade 1
reconhecimentos
EMPREENDEDORISMO
os
avaliao de oportunidades.
Por
outro
lado,
preciso
que
APLICAO
PRTICA
Independentemente
se
indivduo
empreendedoras
funcionrio
oportunidades.
podemos
como
Mas
como
024
unidade 1
EMPREENDEDORISMO
laboratrio
foi
oficialmente
montado
Estado
de
Minas:
Negcios
REVISO
Empreendedorismo
para
de
organizaes.
025
unidade 1
empreender
em
organizaes
EMPREENDEDORISMO
PARA SABER
MAIS
Voc pode refletir a respeito dos conceitos aprendidos nesta unidade, assistindo ao filme Tucker Um Homem e Seu Sonho. Esse filme conta a histria verdica de Preston Tucker, um homem com
caractersticas empreendedoras, que fez inovaes na indstria automobilstica dos anos 40.
026
unidade 1
Inovao
Objeti
vo
Fazer
Apoio
Est
rtegia
EMPREENDEDORISMO
iar
Ima ginao
Prom over
Lide
rana
Me rcado
MAPEANDO
OPORTUNIDADES
FIGURA 8 - Charge Oportunidade
sabe
sobre
importncia
do
empreendedorismo e as caractersticas
do indivduo empreendedor, pretendemos,
nesta unidade, apresentar a diferena
entre ideia e oportunidade. Afinal, a
partir de uma ideia que surgem grandes
028
unidade 2
EMPREENDEDORISMO
IDEIA X
OPORTUNIDADE
Desde criana contamos com uma maravilhosa caracterstica: a criatividade. A criatividade
nos permite ter ideias e quanto mais a desenvolvemos, mais as ideias aumentam. Muita gente
se sente insegura quando solicitam-lhe novas ideias. O receio est em encontrar um ponto de
partida. Em resposta a esse temor, Dornelas (2008) sugere que a informao pode contribuir
para o processo criativo. Segundo ele:
[...] novas ideias s surgem quando a mente da pessoa est
aberta para que isso ocorra, ou seja, quando est preparada para
experincias novas. Assim, qualquer fonte de informao pode
ser um ponto de partida para novas ideias e identificao de
oportunidades de mercado. (DORNELAS, 2008, p. 41).
!"
029
unidade 2
EMPREENDEDORISMO
empreendedor.
constitui
as
necessidades
de
desejos,
aspiraes,
so a visualizao e a brainstorming. A
030
unidade 2
EMPREENDEDORISMO
1. Ningum
pode
criticar
outras
lucrativo
CONCEITO
PARA
REFLEXO
o processo empreendedor:
031
unidade 2
EMPREENDEDORISMO
QUADRO 3
O processo empreendedor
Identificar e avaliar
a oportunidade
Criao e
abrangncia da
oportunidade
Valores percebidos
e reais da
oportunidade
Riscos e retornos
da oportunidade
Oportunidade
versus habilidades
e metas pessoais
Situao dos
competidores
Desenvolver o plano
de negcios
Determinar e
captar os recursos
necessrios
1. Sumrio executivo
Recursos pessoais
Estilo de gesto
2. O
conceito do
negcio
Recursos de
amigos e parentes
Fatores crticos de
sucesso
3. Equipe de gesto
Angels
4. M
ercado e
competidores
Capitalista de
risco
Identificar
problemas atuais e
potenciais
5. M
arketing e
vendas
Bancos
6. E
strutura e
operao
Governo
Incubadoras
Gerenciar a
empresa criada
Implementar um
sistema de controle
Profissionalizar a
gesto
Entrar em novos
mercados
7. A
nlise
estratgica
8. Plano financeiro
9. Anexos
Ao observar a figura, no difcil concluir que a parte mais difcil do processo empreendedor
a identificao da oportunidade, pois, se a avaliao da oportunidade no for bem realizada,
todo o restante do processo ficar comprometido. De acordo com os pesquisadores do
relatrio GEM (2012):
032
unidade 2
EMPREENDEDORISMO
DE OPORTUNIDADES
Quando
uma
oportunidade.
assunto
avaliar
todos
oportunidades no so necessariamente
fazem
isso.
Segundo
estes
mesmos autores:
empreendedor.
O empreendedor precisa buscar mo de
dois
critrios
levantados
por
questionamentos:
033
unidade 2
EMPREENDEDORISMO
Qual mercado
ela atende?
Qual retorno
econmico ela trar?
Quais so as
vantagens
competitivas que ela
dar ao negcio?
Uma das primeiras reflexes diz respeito ao mercado que a oportunidade vir a atender.
preciso verificar se tem potencial de crescimento, averiguar a fora dos competidores neste
mercado e a estrutura deste mercado. Dornelas (2008) explica que a avaliao da estrutura
de mercado diz respeito anlise das seguintes caractersticas:
034
unidade 2
EMPREENDEDORISMO
empreendedor
deve
avaliar
se
035
unidade 2
EMPREENDEDORISMO
FIGURA 15 - 3Ms
Tamanho da
estrutura do
Mercado
Demanda do
Mercado
Anlise de
Margem
Na
enfrentar.
anlise
do
primeiro
aspecto,
o
tcnica.
tambm
036
unidade 2
identificar
tamanho
do
EMPREENDEDORISMO
mercado
em
termos
monetrios
Os
empreendedores
quando
um
outro
tipo
empreendedor
de
est
oportunidade,
muito
mais
interessado
potencial
tambm
oportunidades
contrrio,
elevado;
isto
relao de risco/retorno.
037
unidade 2
na
qualidade
de
vida
EMPREENDEDORISMO
FIGURA 17 - Crescimento da
Internet no Brasil
OPORTUNIDADES
PONTO.COM
038
unidade 2
EMPREENDEDORISMO
55,91
67,91
93,91
78,59
83,46
1,533
1,943
2,313
2,653
2,793
28%4
36%4
39%4
55%4 N/D
20%4
27%4
31%4
38%4 N/D
22:507 44:407
Esses nmeros deixam claro que a internet um mercado que no pode e no deve ser
ignorado, pois tornou-se uma fonte de oportunidade de negcios. Vilas Boas e Dornelas
(2010) concordam com essa afirmao ao dizer que:
possvel identificar o tamanho do mercado online brasileiro, que abre uma vasta gama
de oportunidades para futuros empreendedores que souberem aproveitar alguns nichos
de negcios promissores e se posicionar diante dessa grande quantidade de clientes
disponveis. (VILAS BOAS e DORNELAS, 2010, p.20).
039
unidade 2
EMPREENDEDORISMO
Essa forma de gesto parecia apontar para o inevitvel. De acordo com Dornelas (2008), entre
maro de 2000 e outubro de 2002, a supervalorizao das empresas pontocom no mercado
mundial mostrou-se insustentvel. Neste cenrio, os aventureiros se depararam com um
desafio: fornecer o retorno dos investimentos recebidos e justificar a ausncia de receita das
suas empresas. Como era de se esperar, a maioria desses aventureiros no conseguiram
dar o retorno esperado pelos capitalistas de risco e acabaram falindo. So exemplos dessa
derrocada as empresas: Boo.com, Freeinternet.com, GovWorks.com, WorldCom, dentre outras.
ATENO!
Esse evento demonstrou dois aspectos importantes. O primeiro que de fato a internet um ambiente
favorvel para os negcios e, o segundo, que, como em qualquer outro negcio, as empresas
pontocom devem ser planejadas e geridas com responsabilidade. Assim, os aventureiros da web,
040
unidade 2
EMPREENDEDORISMO
tiveram que mudar de postura, para que suas empresas pudessem sobreviver quele momento.
Abandonaram uma postura oportunista e adotaram outra realmente empreendedora.
Foi isso o que muitos fizeram. O primeiro passo foi compreender que as mtricas usadas
nos negcios tradicionais, no serviriam ao ambiente virtual. Ento, encontraram mtricas
prprias para os negcios da internet, tais como Page Views (parmetro usado para mensurar
o nmero de acesso a um site) ou UniqueVisitors (mensura o nmero de visitas nicas de
um site), dentre outros. Outra lio aprendida, que todo e qualquer negcio se baseia na
gerncia correta de custos, receitas e lucros e que, portanto, esses aspectos no devem ser
negligenciados.
Assim, melhor estruturados, os empreendedores puderam observar a gama de oportunidades
de negcios que a internet oferece. Dornelas (2008) cita os principais modelos de negcios
realizados na web, so eles:
intermediao de negcio;
comercializao de propaganda;
mercado virtual;
empresarial;
comunidades.
FIGURA 19 - Modelo de Negcios Virtuais
Intermediao
de negcio
Mercado
Virtual
Empresarial
Comercializao
de propaganda
Comunidades
041
unidade 2
EMPREENDEDORISMO
MODELOS DE NEGCIOS
VIRTUAIS
realizado.
denominado
grandes
No
modelo
fornecedores.
Normalmente
042
unidade 2
EMPREENDEDORISMO
de
No
propaganda
horscopo,
modelo
de
as
mensagens
notcias
de
personalizadas,
EXEMPLO
Distribuidor: www.ideia2001.com.br
EXEMPLO
Classificados: www.olx.com.br
Sites de permuta: www.permutalivre.com.br
Abaixo
trazemos
alguns
exemplos
de
043
unidade 2
EMPREENDEDORISMO
PARA SABER
MAIS
www.ebay.com
www.amazon.com
Empresas Brick and mortar:
Para
www.casasbahia.com.br
fim,
modelo
seus
conhecimentos
www.americanas.com.br
Por
aprofundar
conhecido
como
www.e-commerce.org.br.
NA WEB
044
unidade 2
EMPREENDEDORISMO
pode
jurdicas
(SENACOM, 2013).
gerar
consequncias
internet.
Outro
problema
empreendedores
com
e
qual
os
consumidores
se
045
unidade 2
EMPREENDEDORISMO
046
unidade 2
EMPREENDEDORISMO
ESTRATGIAS ONLINE
Por Humberto Siqueira Jornal Estado de
Minas. Admite-se. 24 de Novembro de 2013. Belo
Horizonte. Pg. 12.
frete,
entrega,
empresas.
segurana,
prazo
de
APLICAO
PRTICA
FIGURA 22 - Estratgias ONLINE
implantao
dos
empreendimentos
na
047
unidade 2
EMPREENDEDORISMO
REVISO
Nesta unidade, procuramos traar a diferena entre ideia e oportunidade. Vimos que as
ideias atuam no campo livre do pensamento, isto , podemos ter uma srie delas, sem
muito compromisso com sua validade. J a oportunidade, uma ideia que tem potencial de
retorno financeiro e que, por isso, sua viabilidade deve ser testada. Assim, os critrios para
teste tambm foram investigados. Ao avaliar uma oportunidade, o empreendedor deve se
questionar:
qual o mercado ela atende?
Qual o retorno econmico ela trar?
Quais so as vantagens competitivas que ela dar ao negcio?
Dentre outras reflexes. Modelos de negcio via web tambm foram estudados,
como por exemplo, o modelo de intermediao de negcios. Por fim, discutimos os
desafios apresentados pela internet, que se apresenta como um ambiente bastante
promissor em termos de oportunidades, mas que ainda possui deslizes presentes no
processo de comercializao.
FIGURA 23 - Oportunidades ponto.com
048
unidade 2
Inovao
Objeti
vo
Fazer
Est
rtegia
Apoio
EMPREENDEDORISMO
iar
Ima ginao
Prom over
Lide
rana
Me rcado
PLANO DE NEGCIO:
O PRINCIPAL INSTRUMENTO
DO EMPREENDEDOR
FIGURA 24 - Planejamento Estratgico
sobre uma importante ferramenta que permite ao empreendedor realizar o projeto da sua
empresa e, dessa forma, correr riscos calculados. Essa ferramenta denominada plano de
negcio. Assim, procura-se expor as tipologias do plano de negcio, sua estrutura e suas
diversas aplicaes. Alm disso, uma metodologia de gerncia de projeto ser apresentada
para orientar o empreendedor nesse processo de construo do plano de negcio.
050
unidade 3
EMPREENDEDORISMO
CONCEITO E TIPOLOGIAS
DO PLANO DE
NEGCIO
de negcio?
CONCEITO
Plano
de
negcio
um
processo
pelo
Sebrae
do
Esprito
que
encerraram
suas
atividades
existentes.
como:
051
unidade 3
EMPREENDEDORISMO
essas
uma
eficiente
transformar
tcnica
sonhos
em
capaz
de
realidade.
transformaes.
planejamento
dinmico
Bolson
que
(2003,
descreve
ATENO!
marketing,
descrio
dos
aspectos
ou no a empresa.
052
unidade 3
EMPREENDEDORISMO
PARA
empresa
REFLEXO
aos
objetivos
estratgicos.
planejada.
053
unidade 3
EMPREENDEDORISMO
PLANOS DE NEGCIOS
OPERACIONAL
COMPLETO
RESUMIDO
ALINHAR OS
OBJETIVOS INTERNOS
AOS OBJETIVOS
ESTRATGICOS
APRESENTAO
COMPLETA DO
NEGCIO
APRESENTAO
RESUMIDA DO
NEGCIO
PLANEJAMENTO DE UM
PLANO DE NEGCIO
No tpico anterior, discutimos plano de negcio, sua importncia e seus principais tipos.
Agora, preciso refletir sobre a maneira como devemos planej-lo. Muitos empreendedores
se sentem to ansiosos por iniciar a produo que no se preparam para realiz-lo. Wildauer
(2010), ao pensar sobre essa questo, contribui com o nosso debate, ao afirmar que o plano
de negcio pode ser planejado como se fosse um projeto.
Mas, o que um projeto?
Wildauer (2010) explica a utilidade do Guia PMBOK (Project Management Body of Knowledge),
que foi um guia desenvolvido pelo PMI (Project Management Institute) para a compreenso
a respeito do que seja projeto. Esse guia traz um conjunto de prticas de conhecimentos
vivenciados por empresrios, gerentes e executivos, que apontam formas de se conduzir
projetos.
054
unidade 3
EMPREENDEDORISMO
O PMBOK (2004, p.21) define projeto como um esforo temporrio empreendido para
criar um produto, servio ou resultado exclusivo. No documento, podemos encontrar nove
reas do conhecimento que nos ajudam na construo de um projeto. So elas: Integrao,
Escopo, Tempo, Custos, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicaes, Riscos e Aquisies.
A seguir, faremos uma breve explanao sobre cada uma dessas reas, demonstrando os
processos que as compem.
FIGURA 26 - reas de conhecimento para produo de projeto
INTEGRAO
RH
COMUNICAES
ESCOPO
QUALIDADE
RISCOS
TEMPO
CUSTOS
AQUISIES
A rea denominada Integrao, como o prprio nome sugere, uma rea que descreve como
os elementos do gerenciamento de projeto se integram, so combinados e coordenados
pela gerncia de projetos. Essa rea composta por seis processos ou atividades, de acordo
com o PMBOK (2004), esses processos so:
Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto;
desenvolver o Plano de Gerenciamento de Projeto;
orientar e gerenciar a execuo do projeto;
monitorar e controlar o trabalho do projeto;
realizar o Controle Integrado de Mudanas;
encerrar o projeto ou fase.
055
unidade 3
EMPREENDEDORISMO
esperado.
Planejar o Escopo;
definir o Escopo;
Os processos de gerenciamento da
qualidade do projeto incluem todas as
atividades da organizao executora
que determinam as responsabilidades,
os objetivos e as polticas de qualidade,
de modo que o projeto atenda s
necessidades que motivaram sua
realizao. Eles implementam o sistema
de gerenciamento da qualidade atravs
da poltica, dos procedimentos e dos
processos de planejamento da qualidade,
garantia da qualidade e controle da
qualidade, com atividades de melhoria
contnua dos processos conduzidas
do incio ao fim, conforme adequado.
(PMBOK, 2004, p.179).
criar a EAP;
verificar o Escopo;
controlar o Escopo.
A rea denominada Tempo, demonstra o
que preciso para se realizar o projeto no
tempo proposto. Nesta rea, encontramse os processos de:
Definio da atividade;
sequenciamento de atividades;
estimativa de recursos da atividade;
estimativa de durao da atividade;
desenvolvimento do cronograma;
que
processos
se
planeja
relacionados
com
so
a
controle do cronograma.
Humanos;
056
unidade 3
EMPREENDEDORISMO
Planejamento do gerenciamento
projeto;
dos Riscos;
rea
de
Gerenciamento
das
riscos;
recuperao
destinao
das
final
informaes
riscos.
comunicao so:
relatrio de desempenho ;
gerenciamento
das
Planejamento
interessadas.
solicitao
das
respostas
de
fornecedores;
seleo de fornecedores;
procura
compras
aquisies;
que
de
administrao de contrato;
caminhos
ncerramento do contrato.
As
057
unidade 3
noves
reas
do
conhecimentos
EMPREENDEDORISMO
do plano de negcio.
FINALIDADES DO
PLANO DE NEGCIO
de negcio:
Utilizar
sempre
um
vocabulrio
empreendimento.
infelizmente,
so
poucos
os
expresses.
058
unidade 3
EMPREENDEDORISMO
preciso que o empreendedor pense sobre as dvidas que o pblico possa ter e quais os
aspectos do negcio importantes para eles. Assim, ao estabelecer as sees e o layout do
seu plano, imagine que est falando para a sua plateia.
Em outras palavras, o pblico e a finalidade do plano de negcio vo determinar seu tipo
(se ser o plano completo, o operacional ou o resumido) e seu foco (isto , se o objetivo
angariar recursos, encontrar parceiros ou reorganizar uma empresa existente). Uma das
finalidades do plano de negcio o levantamento de recursos financeiros. Assim, Birley e
Muzyca (2005) afirmam que para o investidor ter interesse em seu negcio preciso que
059
unidade 3
EMPREENDEDORISMO
QUADRO 4
Usos do plano de negcios
Levantamento de recursos
financeiros de INVESTIDORES
mantenedores de INCUBADORAS
Manuteno e aquisio de
PARCEIROS estratgicos
(Sebrae,
FORNECEDORES
universidades,
FINANCIAMENTO BANCRIO
parceiros
estratgicos.
Para
os
Aquisio de SCIOS
Funcionrios
060
unidade 3
EMPREENDEDORISMO
suas colocaes.
apontar
os
necessrios.
recursos
Neste
que
sero
ponto
da
aspectos da ideia/oportunidade so
super-los.
se
qual
descrever
o
negcio
oportunidade
focar,
isto
061
unidade 3
EMPREENDEDORISMO
OPORTUNIDADE
TEMPO
BENEFICIADOS
APOIOS
OBJETIVOS
ATIVIDADES
RESULTADOS
ESPERADOS
R$/RECURSOS
EQUIPE
RISCOS
PROVVEIS
SAIBA
MAIS
Uma tendncia recente o uso do plano de negcio em participao de concursos. Essa tendncia
vista em todo o mundo, mas nos Estados Unidos que ela apresenta o maior nmero de
adeptos. De acordo com Dornelas (2008), os concursos de plano de negcio so promovidos pelas
universidades, com o apoio de incubadoras de empresa, capitalistas de risco, instituies, bancos de
investimentos, entre outros. O principal objetivo das universidades e dos seus apoiadores identificar
boas oportunidades de negcio. Os ganhadores, alm de ter a oportunidade de ver seu negcio
concretizado, recebem uma premiao em dinheiro. Aqui no Brasil, tambm possvel encontrar
iniciativas semelhantes, como as organizadas pelo Sebrae e por universidades que desejam estimular
prticas empreendedoras.
A ESTRUTURA DO
PLANO DE NEGCIO
Caro aluno, aps todas as discusses realizadas nos tpicos anteriores, onde foi possvel
compreender o conceito, a importncia e os tipos de plano de negcio, entender a importncia
do seu planejamento por meio das nove reas do conhecimento apresentadas pelo PMBOK
062
unidade 3
EMPREENDEDORISMO
inerentes
descrio
de
questes
da
financeiras.
empresa,
seguir
negcio do autor:
1. Capa
2. Sumrio
3. Sumrio executivo
4. Descrio da empresa
5. Produtos e servios
6. Mercados e competidores
7. Marketing e vendas
8. Anlise estratgica
9. Plano financeiro
10. Anexos
com
projees
financeiras
realistas
No decorrer deste livro, veremos em
PARA SABER
MAIS
plano de negcio.
063
unidade 3
EMPREENDEDORISMO
proprietrios
com
seus
respectivos
EXEMPLO
ESTE PLANO DE NEGCIOS FOI ELABORADO EM ABRIL DE 2000 POR JOS ADOLFO FILHO
EMPRESA
IDEAL
064
unidade 3
EMPREENDEDORISMO
preocupar
em
estabelecer
seo
Posteriormente, o empreendedor se v
dos
dos
fornecedores
escolhidos
065
unidade 3
EMPREENDEDORISMO
CAPA
ANEXOS
SUMRIO
PLANO
FINANCEIRO
SUMRIO
EXECUTIVO
ESTRATGIAS
DESCRIO DA
EMPRESA
marketing E
VENDAS
MERCADOS E
COMPETIDORES
PRODUTOS E
SERVIOS
APLICAO
PRTICA
POR QUE UM PLANO DE NEGCIO ESSENCIAL PARA CONSEGUIR CRDITO?
Por Mrcio Ferrari Fonte: Revista Pequenas Empresas & Grandes Negcios. Online.
066
unidade 3
EMPREENDEDORISMO
capacidade de pagamento.
REVISO
rentabilidade etc.
067
unidade 3
Inovao
Objeti
vo
Fazer
Est
rtegia
Apoio
EMPREENDEDORISMO
iar
Ima ginao
Prom over
Lide
rana
Me rcado
DESENVOLVENDO O
PLANO DE NEGCIO
No me oferea coisas...
No me oferea sapatos. Oferea-me a comodidade para meus ps e o prazer de caminhar.
No me oferea casa.Oferea-me segurana, conforto e um lugar que prime pela limpeza e
felicidade.
No me oferea livros.Oferea-me horas de prazer e o benefcio do conhecimento.
No me oferea discos.Oferea-me lazer e a sonoridade da msica.
No me oferea ferramentas.Oferea-me o benefcio e o prazer de fazer coisas bonitas.
No me oferea mveis. Oferea-me conforto e tranquilidade de um ambiente aconchegante.
No me oferea coisas. Oferea-me ideias, emoes, ambincia, sentimentos e benefcios.
Por favor, no me oferea coisas...
Autor desconhecido.
Fonte:
Site "Bogari Consultoria Gesto e Negcios Ltda."
069
unidade 4
EMPREENDEDORISMO
SUMRIO EXECUTIVO E
DESCRIO DA EMPRESA
O primeiro elemento que aparece no plano de negcio, depois da Capa e do Sumrio, o Sumrio
Executivo. Entretanto, ele o ltimo aspecto elaborado pelo empreendedor. Isto acontece porque
o Sumrio Executivo apresenta de forma sucinta todo o contedo e, por isso, para faz-lo, o plano
de negcio deve estar pronto. De acordo com Dornelas (2008, p.114), o Sumrio Executivo a
principal seo do plano de negcios e deve expressar uma sntese do que ser apresentado na
sequncia, preparando e atraindo o leitor para uma leitura com mais ateno e interesse.
Wildauer (2010), afirma que o Sumrio Executivo deve ser elaborado obedecendo algumas
regras bsicas. A primeira delas inici-lo a partir da elaborao do enunciado do projeto,
ou seja, preciso informar ao leitor do plano de negcio que desejamos desenvolver e
implantar. Para isso, Wildauer (2010) recomenda o uso de uma ferramenta denominada
7W3H. Dornelas (2008) e Wildauer (2010), explicam que o 7W3H til na formulao do
enunciado, uma vez que ele orienta a insero de informaes como:
FIGURA 33 Sumario executivo
070
unidade 4
EMPREENDEDORISMO
empresa.
equipe gestora.
When
(Quando):
informa
necessrios.
quando
How
to
mensure
(Como
medir):
Respostas
essas
questes
trazem
071
unidade 4
EMPREENDEDORISMO
Enfim, o Sumrio Executivo faz um passeio por todos os elementos do plano de negcio,
apontado os aspectos principais e focando naqueles elementos que mais possam interessar
ao pblico-alvo
FIGURA 34 Partes de um Sumrio Executivo
Sumrio Executivo
Enunciado do projeto (7W3H)
Apresentao da empresa
(estrutura organizacional e legal)
Scios, Funes, Cargos e Perfil
Misso, Viso, Objetivos e Estratgias
Produtos e Tecnologia
072
unidade 4
EMPREENDEDORISMO
Dornelas (2008), aponta os itens imprescindveis desta seo, que so: equipe gerencial,
estrutura legal, localizao e infraestrutura, manuteno de registro, seguro, terceiros e
parceiros estratgicos. Vamos a seguir, comentar sucintamente a respeito de cada um
desses fatores que devem compor a descrio da empresa.
A equipe gerencial informa a equipe que vai gerir a empresa. Para muitos investidores, isso
bastante relevante e, por isso, essa informao deve ser feita de forma zelosa. Wildauer
(2010) sugere o uso do organograma a ser apresentado para a equipe gerencial. De
acordo com Lacombe (2003, p. 103) organograma a representao grfica da estrutura
organizacional que mostra seus rgos, nveis hierrquicos e as principais relaes formais
entre eles. Assim, Wildauer explica que para a descrio da equipe gerencial:
EXEMPLO
FIGURA 36 - Exemplo de organograma
PRESIDENTE
RD
GER. PRODUTO
ENGENHARIA
GER. COMERCIAL
PRODUO
GER. FINANCEIRO
VENDAS
073
unidade 4
CONTABILIDADE
EMPREENDEDORISMO
comunicao,
assessoria
jurdica,
devem
ser
informados
os
parceiros
074
unidade 4
EMPREENDEDORISMO
Wildauer (2010) complementa o autor acima citado, ao acrescentar na lista apresentada por
ele a misso e a viso como itens que devem constar na descrio da empresa. Devido
importncia destes itens, eles sero discutidos no tpico a seguir.
FIGURA 37 - Descrio da Empresa
EQUIPE
GERENCIAL
PARCEIROS
ESTRATGICOS
ESTRUTURA LEGAL
MANUTENO DE
REGISTRO
HISTRIA DA EMPRESA /
CONCEPO/ RAZO SOCIAL
SEGURO
LOCALIZAO E
INFRAESTRUTURA
TERCEIROS
MISSO E
VISO
Kotler e Keller (2006) destacam que, embora paream simples, essas perguntas esto
elencadas entre as mais difceis de se responder. Para transpor esse desafio, os autores
sugerem que, antes de se elaborar a misso, defina-se o negcio. A definio do negcio,
segundo esses autores, pode se dar por produto ou por mercado.
075
unidade 4
EMPREENDEDORISMO
Quando a definio ocorre por produto, o foco se d naquilo que a empresa produz ou vende.
Por exemplo, a definio de negcio da Columbia Pictures realizada por produto, ficaria
assim fazemos filmes. J se a definio desta mesma empresa, se desse por mercado,
a declarao ficaria promovemos entretenimento. Isto porque, quando a definio do
negcio se d por mercado, o foco deixa de ser o produto e passa a ser a necessidade
que esse produto atende (KOTLER e KELLER, 2006). O QUADRO 5 a seguir, fornece mais
exemplos da definio de negcio por produto e por mercado.
QUADRO 5
Definio de um negcio por produto e por mercado
EMPRESA
Transportamos pessoas e
mercadorias
Xerox
Fabricamos copiadoras
Ajudamos a aumentar a
produtividade dos escritrios
Standart Oil
Vendemos gasolina
Fornecemos energia
Columbia Pictures
Fazemos filmes
Promovemos entretenimento
Encyclopedia Britannica
Vendemos enciclopdias
Distribumos informao
Carrier
Fabricamos aparelhos de ar
condicionado e aquecedores
Fornecemos controle
climtico residencial
Aps definir o negcio, o empreendedor estar pronto para definir a misso, para isso, basta
que ele defina o cliente e o que tem valor para ele. A figura a seguir, fornece um exemplo de
misso construdo por meio destes trs aspectos:
076
unidade 4
EMPREENDEDORISMO
EXEMPLO
FIGURA 38 - Exemplo de definio de misso
Negcio
077
unidade 4
EMPREENDEDORISMO
078
unidade 4
EMPREENDEDORISMO
EXEMPLO
Roraima (2013):
Misso:
e
Promover
desenvolvimento
competitividade
sustentvel
das
competitivo e sustentvel.
Enfim,
empreendedor
deve
estar
Strengths,
Weaknesses,
Opportunities
A IMPORTNCIA DA
ANLISE AMBIENTAL
Como vimos anteriormente, a misso e a
viso da empresa, devem ser coerentes
com o seu planejamento estratgico. A
079
unidade 4
EMPREENDEDORISMO
A anlise SWOT uma tcnica de anlise ambiental em que uma empresa est inserida.
Essa ferramenta de anlise foi creditada a Albert Humphrey, ao trabalhar em pesquisas da
Universidade de Stanford, no sculo XX. O autor apresentou nas dcadas de 1960 e 1970 a
ideia de que a anlise dos pontos fortes e fracos, as oportunidades de melhoria e a ateno
s ameaas de outras empresas deveriam ser consideradas por qualquer empreendimento
pelo menos uma vez por ano, durante toda a vida de qualquer empresa, de modo a garantir
a competitividade e sustentao das estratgias adotadas. (WILDAUER, 2010, p. 80).
ANLISE DO
AMBIENTE EXTERNO
(OPORTUNIDADES E
AMEAAS)
MISSO DO
NEGCIO
ESTABELECIMENTO
FORMULAO DE
ELABORAO DE
DE METAS
ESTRATGIAS
PROGRAMAS
IMPLEMENTAO
feedback E
CONTROLE
ANLISE DO
AMBIENTE INTERNO
(FORAS
E FRAQUEZAS)
A SWOT, de acordo com Dornelas (2008), procura traar cenrios com fatores microambientais
e macroambientais. A avaliao do cenrio microambiental requer um olhar sobre as foras
e fraquezas das empresas. Segundo Kotler e Armstrong (2003) os fatores que compem
o microambiente de marketing so: a empresa, fornecedores, intermedirios de marketing
080
unidade 4
EMPREENDEDORISMO
MICROAMBIENTE
FORAS E FRAQUEZAS
MACROAMBIENTE
OPORTUNIDADES E AMEAAS
EMPRESA
FORNECEDORES
INTERMEDIRIOS DE marketing
DEMOGRFICO
ECONMICO
TECNOLGICO
CLIENTES
CONCORRENTES
PBLICOS
POLTICO E LEGAL
CULTURAL
FSICO-NATURAL
081
unidade 4
EMPREENDEDORISMO
EXEMPLO
A qualidade boa?
passar por:
082
unidade 4
EMPREENDEDORISMO
EXEMPLO
Por exemplo, digamos que o empreendedor atue no mercado de Fitness (mercado relacionado venda
de equipamentos e/ou roupas de ginstica) e que uma pesquisa recente aponte que as pessoas esto
crdulas de que o exerccio fsico seja benfico sade. O resultado desta pesquisa demonstra um aspecto
cultural da populao e indica para esse empreendedor uma oportunidade. Se o resultado da pesquisa fosse
negativo, por exemplo, se apontasse que as pessoas esto mudando seus hbitos e ficando cada vez mais
sedentrias, certamente essa informao representaria uma ameaa para a empresa deste empreendedor.
Portanto, quando a empresa analisa os elementos do macroambiente (ou ambiente externo), ela est
averiguando as possveis oportunidades e ameaas que cada elemento pode representar para ela.
Wildauer (2010), tambm ressalta alguns fatores que devem ser observados em alguns dos
elementos que compem o macroambiente. Em seus estudos, Wildauer chama a ateno
para o ambiente econmico, que, de acordo com ele:
[...] deve ser delineado para que seja possvel antecipar fatos e permitir previses
econmicas coerentes. Em nvel macroeconmico, poderemos delinear aes se
conseguirmos entender o ciclo de um negcio. (WILDAUER, 2010, p.90).
O ciclo de um negcio composto por: prosperidade, recesso, depresso, retomada.
FIGURA 42 Ciclo de um negcio
RECESSO
PROSPERIDADE
CICLO DE UM
NEGCIO
DEPRESSO
RETOMADA
Fonte: Ncleo de Educao a Distncia (NEaD), nima, 2014
083
unidade 4
EMPREENDEDORISMO
ao
prosperidade
diz
respeito
de negcio.
a depredao da natureza.
compem
ambiente
cultural
empresa
enfrenta
ameaas
desfavorveis no ambiente;
capitalizar
as
oportunidades
dos consumidores.
mercado;
084
unidade 4
EMPREENDEDORISMO
corrigir os itens classificados como pontos fracos nos quais a empresa identificou
oportunidades potenciais de negcios alinhadas aos princpios norteadores;
monitorar os itens classificados como pontos fortes nas reas nas quais a empresa
enfrenta ameaas e tendncias desfavorveis no ambiente. (BIAGIO e BATOCCHIO,
2005, p.86).
FIGURA 43 - Matriz SWOT
ATRAPALHA
FRAQUEZAS
FORAS
OPORTUNIDADES
EXTERNO
(AMBIENTE)
INTERNO
(AMBIENTE)
AJUDA
AMEAAS
Alm de Biaggio e Batocchio (2005), Ferrell e Hartline (2009) so outros autores que do
sua contribuio no que se refere elaborao da SWOT. Ferrell (2009) citado por Silva,
(2009) sugere uma lista de itens que devem ser averiguados em cada quadrante da SWOT.
O QUADRO 6 a seguir, expe questes que devem ser consideradas em uma anlise SWOT.
085
unidade 4
EMPREENDEDORISMO
QUADRO 6
Questes potenciais a considerar em uma anlise SWOT
FORAS INTERNAS POTENCIAISDEFINIO
N 1 do setor
Economias de escala
Tecnologia prpria
Distribuio limitada
Processos patenteados
Imagem da companhia/produto/marca
respeitada
Talento gerencial elevado
Empregados comprometidos
consumidor
Mudana nas necessidades/gestos do
consumidor
Revs de empresa rival
086
unidade 4
EMPREENDEDORISMO
Boom econmico
Desregulamentao governamental
Nova tecnologia
Mudanas demogrficas
Nova tecnologia
Mudanas demogrficas
PARA SABER
MAIS
REVISO
Nesta unidade, voc estudou a respeito da formulao de elementos iniciais do plano de
negcio, como: Sumrio Executivo e Descrio da Empresa (incluindo misso e viso).
Vimos que o Sumrio Executivo sintetiza o plano de negcio, por isso deve ser feito com
cuidado para que consiga chamar ateno de quem o estiver lendo. Quanto descrio da
empresa, percebemos que importante descrever a sua localizao, a equipe gerencial (por
meio do organograma). A unidade tambm deu destaque formulao da misso e da viso,
visto que, a primeira indica o propsito da empresa e, a segunda aponta onde a empresa
deseja chegar. Por fim, discutimos a SWOT / FOFA como uma importante ferramenta para
anlise de foras e fraquezas da empresa e das oportunidades e ameaas apresentadas
pelo ambiente onde a empresa est inserida.
087
unidade 4
Inovao
Objeti
vo
Fazer
Est
rtegia
Apoio
EMPREENDEDORISMO
iar
Ima ginao
Prom over
Lide
rana
Me rcado
PLANO DE
MARKETING
FIGURA 44 - Conhea o mercado
aro aluno, a charge Conhea e mercado explica que para a sobrevivncia das
empresas necessrio o conhecimento do mercado, que deve ser analisado e
planejado. Nesse sentido, o plano de marketing aparece como ferramenta essencial
089
unidade 5
EMPREENDEDORISMO
ANLISE DE
MERCADO
Realizada uma anlise do ambiente em que a empresa est inserida, averiguando suas
foras, fraquezas, oportunidades e ameaas, hora do empreendedor fazer um estudo
mais aprofundado a respeito do mercado onde ele deseja atuar. Para isso, necessrio que
construa o seu plano de marketing. Segundo Dolabela (2006, p.164), o plano de marketing
um planejamento do marketing mix (composto mercadolgico) de uma organizao. A
figura a seguir demonstra os fatores que influenciam a estratgia de marketing da empresa.
FIGURA 45 - Fatores que influenciam a estratgia de marketing da empresa
090
unidade 5
EMPREENDEDORISMO
do empreendedor. So informaes
que
podem
ser
encontradas
em
os
dados
secundrios
so
pesquisador.
Os
dados
primrios
investigar
os
concorrentes;
fontes
secundrias,
todas
as
3) Analisar os fornecedores;
4) Pesquisar os clientes.
Antes de seguir esses quatro passos, o
empreendedor precisa decidir o tipo de
dados que utilizar para realizar as suas
pesquisas. Ele pode faz-lo utilizandose de dados secundrios e primrios.
091
unidade 5
EMPREENDEDORISMO
1
2
3
4
Aps refletir sobre essas questes, o empreendedor deve perseguir o segundo passo,
que identificar e investigar seus concorrentes. nesse ponto que uma boa parte dos
empreendedores comete um erro clssico e perigoso, principalmente quando o produto
inovador. Por acreditar que o produto uma novidade, muitos empreendedores concluem
que no possuem concorrentes. Essa crena deve ser evitada, pois, embora o produto seja
realmente uma novidade do mercado, existe para atender a uma necessidade que, na maioria
das vezes, j est sendo atendida por outro tipo de produto. Dessa forma, importante
que o empreendedor entenda que existem dois tipos de concorrncia: concorrncia direta e
concorrncia indireta.
092
unidade 5
EMPREENDEDORISMO
A concorrncia (competidores) de
uma empresa no se limita aos
concorrentes diretos, aqueles que
produzem produtos similares ao da
empresa. Devem ser considerados
tambm os competidores indiretos,
aqueles que de alguma forma
desviam a ateno de seus clientes,
convencendo-os a adquirir seus
produtos. (DORNELAS, 2008, p.130).
EXEMPLO
A concorrncia direta aquela em que o
competidor vende um produto exatamente
igual ao seu. Por exemplo, digamos que o
empreendedor venda mquinas fotogrficas.
Seus concorrentes diretos seriam ento
outras lojas que tambm vendam esse
produto. J o concorrente indireto aquele
que atende a mesma necessidade do pblico
do empreendedor, mas por meio de outro tipo
de produto.Poderamos dizer que quando o
celular inseriu a funo de tirar fotos, ele se
tornou um concorrente indireto da mquina
fotogrfica. Embora o produto seja diferente
(mquina fotogrfica x celular), a necessidade
atendida pela cmera fotogrfica comeou a
ser atendida tambm pelo celular. O celular,
portanto, tornou-se um concorrente indireto
da mquina fotogrfica.
DORNELAS,
corrobora
essa
diretos
ou
com
como
dos concorrentes e
093
unidade 5
EMPREENDEDORISMO
QUADRO 7
Informaes para o relatrio de pesquisa com os concorrentes
Cumprido o segundo passo, o empreendedor deve partir para o terceiro passo, fazendo
uma anlise dos seus fornecedores. Segundo KOTLER e ARMSTRONG (2003, p.62), os
fornecedores constituem um elo fundamental no sistema de entrega de valor para o cliente
da empresa. Sendo assim, os fornecedores impactam fortemente a satisfao do cliente e,
por isso, devem ser muito bem escolhidos pelos empreendedores. KOTLER e ARMSTRONG
indicam os aspectos a serem investigados em relao aos fornecedores:
Os gerentes de marketing devem observar a disponibilidade do suprimento: escassez
ou demoras, greves, e outros eventos que podem prejudicar as vendas no curto prazo e
a satisfao do cliente no longo prazo. Eles devem tambm monitorar as tendncias de
preo de seus principais insumos. Um aumento nos custos de suprimentos pode forar
a alta dos preos, o que pode prejudicar o volume de vendas da empresa. (KOTLER e
ARMSTRONG, 2003, p. 62).
DOLABELA (2006) tambm contribui nesse sentido. No quadro a seguir, possvel averiguar
algumas sugestes que devem ser seguidas durante o processo de realizao de pesquisa
junto a fornecedores.
094
unidade 5
EMPREENDEDORISMO
QUADRO 8
Dicas para pesquisa junto a fornecedores
095
unidade 5
EMPREENDEDORISMO
Mercados
internacionais:
produtos comprados
por clientes de outros
pases (consumidores,
produtores,
revendedores e
governos)
Mercados
consumidores:
produtos para
consumo prprio
Mercados de
negcios: produtos
para o processo de
produo
Mercados
revendedores:
produtos para
revenda com
margem de lucro
Mercados
governamentais:
produtos para
produo de
servios pblicos
096
unidade 5
EMPREENDEDORISMO
QUADRO 9
Dicas para a pesquisa com clientes
COMO
ENTREVISTAR
OS CLIENTES
INFORMAES
A SEREM
PESQUISADAS
Antes de elaborar um questionrio, tente fazer uma lista das informaes de que voc
necessita, pensando no tipo de pblico que entrevistar. Essas informaes podero
ser agrupadas em:
HBITOS DE
CONSUMO
DO PRODUTO
MARCAS DE
PRODUTO
PERFIL
PBLICO-ALVO:
097
unidade 5
EMPREENDEDORISMO
empresas, de que no se pode apelar para todos os clientes existentes no mercado; isso
seria o mesmo que dar tiro de canho em passarinho.
Assim, KOTLER e ARMSTRONG (2003) esclarecem que muitas empresas esto abandonando
o marketing de massa para atuar com a segmentao de mercado. Ou seja, deixando de investir
quantias em massa, porque compreenderam exatamente o que significada a expresso
mencionada acima - estavam dando tiro de canho em passarinho. Assim, decidiram focar
seus esforos em um marketing mais direcionado, isto , voltado especificamente para o
pblico que desejam atingir, optando, dessa forma, por uma segmentao de mercado.
Portanto, KOTLER e ARMSTRONG (2003) alertam que, para identificar pblicos alvos, o
empreendedor precisa obedecer a trs etapas: segmentao de mercado, identificao do
mercado e posicionamento de mercado. A figura a seguir ilustra cada uma delas:
098
unidade 5
EMPREENDEDORISMO
IDENTIFICAO
DE MERCADO
POSICIONAENTO
DE MERCADO
1. Identificao
de bases para a
segmentao de
mercado
3.Desenvolvimento
de avaliao da
atratividade do
segmento
5.Desenvolvimento
do posicionamento
para os
segmentos-alvo
2.Desenvolvimento
de perfis do
segmento
4. Seleo dos
segmentos-alvo
6.Desenvolvimento
de um mix de
marketing para
cada segmento
099
unidade 5
EMPREENDEDORISMO
QUADRO 10
Principais variveis de segmentao para o mercado consumidor
GEOGRFICA
Pas ou regio mundial
Porte da cidade ou da
regio metropolitana
Densidade
rea
Norte, sul
DEMOGRFICA
Idade
Sexo
Masculino, feminino
Tamanho da famlia
Jovem solteiro, jovem casado, casados com filho, casados sem filhos,
casados com filhos adultos, etc.
Ocupao
Grau de instruo
Religio
Raa
Gerao
Nacionalidade
PSICOGRFICA
Classe social
Baixa, baixa alta, mdia baixa; mdia, mdia alta; alta, e alta alta
Estilo de vida
Personalidade
COMPORTAMENTAL
Ocasies
Benefcios
Status do usurio
ndice de utilizao
Status de fidelidade
Estgio de prontido
100
unidade 5
EMPREENDEDORISMO
segmentao
seja
eficiente.
WILDAUER
nichos
so
(2010,
p.
pequenos
127)
grupos
marketing
individual.
Nesse
um
produto
ou
servio
os
nveis
de
segmentao
de
de
segmento
(diviso
do
do
mercado
consumidor,
101
unidade 5
mercado
internacional
EMPREENDEDORISMO
intermercados.
segmentao
CONCEITO
levar
em
considerao
so
geograficamente.Por
futura.
prximos
MIX DE PRODUTO: O
GERENCIAMENTO DA
CARTEIRA DE
PRODUTOS
PELO CVP E BCG
atuar,
necessrio
102
unidade 5
EMPREENDEDORISMO
DORNELAS
o
(2008)
empreendedor
salienta
que
fabricante
se
descrever os produtos ou famlias de
produtos que so vendidos por sua
empresa e quais so seus principais
fornecedores, por que foram escolhidos
(qualidade, preo, proximidade, nico
fornecedor, etc.), onde se localizam e o
prazo em que voc recebe cada lote de
pedido (DORNELAS, 2008, p.124).
ou
planejar.
WILDAUER
(2010)
gerenciamento
de
ressalta
que
produtos
envolve
ser
dos
DORNELAS
negligenciados:
tambm
os
turnos
definio
de
produo
(DORNELAS, 2008).
(2008)
complementa
103
unidade 5
EMPREENDEDORISMO
DORNELAS
ao
(2008)
afirma
primeiro
item,
que,
isso
na
se
pequeno ou inexistente.
104
unidade 5
EMPREENDEDORISMO
ATENO!
(2008)
informa
que,
nesse
perodo,
retirado do mercado.
105
unidade 5
EMPREENDEDORISMO
CRESCIMENTO DO MERCADO
ALTO
ESTRELA
DVIDA
BAIXO
VACA LEITEIRA
(GERADOR DE CAIXA)
ABACAXI
(GERADOR DE
PROBLEMA)
ALTO
BAIXO
TIFFANY e PETERSON (1999), citados por DORNELAS (2008), explicam esses quadrantes da
seguinte maneira:
Dvida: refere-se a um produto que, embora seja lanado em um mercado promissor,
ainda possui baixa participao de vendas em relao aos seus concorrentes. No
se sabe se isso ocorre devido ao fato de ele estar sendo descoberto ou se porque
no tem boa aceitao. Por isso chamado de Dvida. Com o tempo, se esse produto
tiver sua participao de mercado aumentada, ele se torna Estrela.
Estrela: tem boa participao em um mercado que apresenta alto crescimento. o
melhor momento do produto, em que os dois aspectos so favorveis (mercado e
participao). Assim apresenta altas margens de lucro e deve receber da empresa
ateno especial, com contnuos investimentos.
Vaca Leiteira: encontra-se em mercados que no so mais to promissores, mas
que, ainda assim, um produto que possuiw uma boa participao de vendas, se
106
unidade 5
EMPREENDEDORISMO
comparado aos seus concorrentes. Isso possibilita que o produto Vaca Leiteira gere
um lucro considervel. Alm disso, como j consolidado, diferentemente da Estrela,
no exige mais tantos investimentos. O produto Vaca Leiteiras pode ser bom gerador
de caixa, gerando recursos que podem ser investidos em outros itens da empresa.
Abacaxi: o produto abacaxi o que se encontra no pior cenrio, ou seja, est em
um mercado j saturado e cuja participao irrisria. O lucro apresentado pelo
produto abacaxi muito restrito. Geralmente estes produtos so descontinuados
pela empresa.
AMBRSIO e AMBRSIO (2005) destacam que existe uma relao evidente entre a matriz
BCG e o CVP. O produto Dvida, por exemplo, corresponde ao estgio de introduo do CVP;
o produto Estrela corresponde fase de crescimento; a Vaca Leiteira, fase da maturidade
e o Abacaxi faz correspondncia ao estgio de declnio. A figura a seguir ilustra essas
relaes:
FIGURA 53 - Relao entre o CVP e a Matriz BCG
CVP
COMPOSTO DE
MARKETING
No tpico anterior, discutimos sobre a importncia do empreendedor relatar, em seu plano
de negcio, a cartela de produtos com a qual pretende trabalhar e sobre as duas ferramentas
teis na gerncia desses produtos (CVP e BCG). Partimos agora para uma etapa muito
importante: a elaborao do composto de marketing ou do mix de marketing, como tambm
conhecido. Segundo KOTLER e ARMSTRONG, mix de marketing pode ser definido como:
107
unidade 5
EMPREENDEDORISMO
um conjunto de ferramentas de
marketing tticas e controlveis que a
empresa utiliza para produzir a resposta
que deseja no mercado alvo. Consiste
em tudo que a empresa pode fazer
para influenciar a demanda do seu
produto. As diversas possibilidades
podem ser agrupadas em quatro grupos
de variveis conhecidas como 4Ps:
produto, preo, praa e promoo.
(KOTLER e ARMSTRONG, 2003, p.47).
(2003),
possvel
identificar
quatro
estamos
relacionadas
1. PRODUTO
Quando
Extenso de Marca
ao
tomando
produto,
decises
alm
dos
108
unidade 5
EMPREENDEDORISMO
Novas marcas
Desnatamento
de novas marcas.
produtos
tecnolgicos.
Consiste
em lanamento de produtos.
Penetrao de Mercado
de vendas.
109
unidade 5
EMPREENDEDORISMO
Conforme WILDAUER:
Publicidade
contextualizada
do Merchandising:
no
enredo
de
uma
Relaes Pblicas
WILDAUER (2010) esclarece que um
processo de relacionamento da empresa
com seus diversos Stakeholders (pblicos
que
impactam
ou
so
impactados
110
unidade 5
EMPREENDEDORISMO
Estratgias:
Estratgias:
PRODUTO
Variedade
Qualidade
Design
Caractersticas
Nome da Marca
Embalagens
Servios
PROMOO
Comunicao do
produto no mercado
Propaganda
Publicidade
Promoo de vendas
Relaes Pblicas
PREO
Descontos
Subsdios
Prazo de
Pagamento
Condies de Crdito
Penetrao de
mercado
Desnatamento
de mercado ou
skimming de
mercado.
PRAA
Local de Comercializao
Estoque
Transporte
Cobertura de
Mercado
Canais de
Distribuio
PARA SABER
MAIS
Para quem deseja aprofundar os conhecimentos sobre plano de marketing, indico o livro O
Plano de Marketing, de John Westwood. Ele trata detalhadamente os aspectos relacionados ao
planejamento de marketing e traz formulrios e cheklists bastante teis para quem deseja aprender
a planejar o mercado.
111
unidade 5
EMPREENDEDORISMO
REVISO
Nesta
unidade,
PARA SABER
abordamos
MAIS
questes
plano de negcio.
112
unidade 5
possvel
observar
aplicao
dos
Inovao
Objeti
vo
Fazer
Est
rtegia
Apoio
EMPREENDEDORISMO
iar
Ima ginao
Prom over
Lide
rana
Me rcado
PLANO
FINANCEIRO
FIGURA 56 - Contas equilibradas
Caro aluno, uma das coisas que mais causa insnia ao empreendedor a elaborao do plano
financeiro. Ento, esta unidade visa tranquilizar o empreendedor quanto a esse aspecto,
mostrando que possvel manter as contas equilibradas e o sono em dia. O ideal que
114
unidade 6
EMPREENDEDORISMO
financeiro,
especializados
elaborao.
financeiro so:
para
para
conseguir
interpretar
auxiliar
empreendedor
neste
ELEMENTOS DO
PLANO FINANCEIRO
com
Contabilidade,
profissionais
da
115
unidade 6
EMPREENDEDORISMO
ativo realizvel no longo prazo tudo o que a empresa tem a receber (bens e direito) no prximo
exerccio social e, o ativo permanente, corresponde a tudo que a empresa possui (bens e direito),
mas que no esto destinados vendas, como por exemplo, os mveis, maquinrios, etc.
No caso do passivo, Dornelas (2008) nos diz que so todas as obrigaes da empresa.
O passivo tambm se divide em passivo circulante, que corresponde s obrigaes da
empresa que precisam ser liquidadas dentro do exerccio social corrente; e em passivo
exigvel no longo prazo, que diz respeito s obrigaes que a empresa tem que liquidar no
prximo exerccio social.
Quanto ao patrimnio lquido, pode-se dizer que ele composto por recursos iniciais da
empresa, como o capital social investido. Dornelas (2008, p.151) salienta que o valor do
patrimnio lquido se altera quando a empresa tem lucro ou prejuzo no perodo, ou ainda,
quando ocorre investimento por parte dos scios. No QUADRO 11 a seguir, possvel
visualizar como que esses elementos se apresentam no balano patrimonial:
QUADRO 11
Balano patrimonial
ATIVO
PASSIVO
PATRIMNIO LQUIDO
So os recursos dos proprietrios aplicados
na empresa.
Dornelas (2008) destaca que o balano patrimonial importante para que o empreendedor
possa visualizar: a estrutura de capital de um negcio e o montante de capital de giro. O
autor tambm explica que a estrutura de capital corresponde soma do dinheiro de terceiros
116
unidade 6
EMPREENDEDORISMO
com o capital prprio. Por meio desse clculo, o empreendedor consegue perceber o seu
endividamento, pois quanto maior o recurso de terceiros, maior sero as suas dvidas.
Em relao ao capital de giro, tambm conhecido como capital circulante, Dornelas (2008)
esclarece que corresponde parcela do ativo circulante que no est comprometida com
o passivo circulante. Quanto maior for o capital de giro, mais flexibilidade financeira a
empresa apresentar.
Alm do Balano Patrimonial, conforme j dissemos, um outro conceito importante a
ser compreendido pelo empreendedor o Demonstrativo de Resultados. Para Dornelas,
uma classificao ordenada e resumida das receitas e das despesas da empresa em
determinado perodo. (DORNELAS, 2008, p.153). Ele parte do valor da receita de vendas
(valor a partir do qual so debitados os impostos, devolues e abatimentos), de forma a
chegar na receita lquida. Ento, a partir da receita lquida encontrada, o empreendedor deve
debitar os custos de produo e comercializao, para chegar ao lucro bruto. Em seguida,
deduz do lucro bruto as despesas com atividades administrativas, as despesas com venda
e as despesas financeiras, obtendo-se desta forma o lucro operacional. Por fim, debita-se
do lucro operacional o imposto de renda, chegando finalmente ao lucro lquido. O quadro a
seguir, ilustra esse processo de elaborao do demonstrativo de resultado:
QUADRO 12
Demonstrativo de resultado
ITEM
EXPLICAO
Receita Bruta
(-) dedues
= receita lquida
(-) Custos do Perodo
= Lucro bruto
(-) despesas
= Lucro operacional
(-) imposto de renda
117
unidade 6
EMPREENDEDORISMO
Receitas:
valor
das
vendas
recebidas.
Vendas:
volume
monetrio
do
faturamento.
Um modelo baseado em clculos
matemticos (planilhas ou tabelas) que
tem o objetivo de facilitar o estudo e os
efeitos da anlise de certa aplicao,
que pode ser um investimento,
emprstimo, financiamento ou qualquer
outro elemento financeiro. Esse fluxo
relaciona entradas, sadas e saldo,
assinalados de acordo com a linha de
tempo (cronograma) de um projeto, com
incio no instante de tempo igual a zero.
(WILDAUER, 2010, p.263).
Custos
despesas
variveis:
se
mantm
inalterados
atividade
ou
das
vendas.
FIGURA 57 - Estrutura de
um fluxo de caixa mensal
algo
que
necessitamos
118
unidade 6
EMPREENDEDORISMO
PONTO DE EQUILBRIO E
NDICES FINANCEIROS
FIGURA 58 - Ponto de equilbrio
Lucro
Prejuzo
Alm dos elementos que compem o balano financeiro, h outros aspectos do plano
financeiro que devem ser avaliados pelo empreendedor. Quando o empreendedor est em
processo de elaborao, importante que ele tenha uma medida que possibilite verificar
o ponto em que sua empresa no est tendo nem lucro e nem prejuzo. Essa medida
denominada Ponto de equilbrio.
O ponto de equilbrio demonstra para o empreendedor a quantidade de produtos em unidade ou
em valor que ele tem que vender para ter uma receita igual a todos os seus custos. Em outras
palavras, Wildauer define ponto de equilbrio como o valor ou a quantidade que a empresa
precisa vender para cobrir o custo das mercadorias vendidas, as despesas variveis e as
despesas fixas. Com isso, a empresa no ter lucro nem prejuzo. (WILDAUER, 2010, p. 268).
119
unidade 6
EMPREENDEDORISMO
contribuio.
Margem de Contribuio
EXEMPLO
Resoluo:
120
unidade 6
40,00
106 unidades.
EMPREENDEDORISMO
Interpretando o resultado:
Interpretando o resultado:
Resoluo:
seguinte frmula:
(31/100) = 0,31
Onde:
Calculando o PEC Valor:
R$ 13.677,42
121
unidade 6
EMPREENDEDORISMO
EXEMPLO
EXEMPLO 3: Uma loja de acessrios registrou os seguintes dados relativos a produtos vendidos
no ms de abril:
Produto
15,00
60,00
9,50
32,70
63
24
87
% do total vendido no ms
Margem de contribuio total
Custo fixo mensal
800,00
Com base nos dados apresentados, complete a tabela, calculando a margem de contribuio unitria,
o percentual do total vendido no ms por produto e a margem de contribuio total. Em seguida,
calcule o ponto de equilbrio em unidades (mix) total e por produto e, por fim, calcule o P.E mix em
valor (por produto e total).
Resoluo:
Comea-se a resolver esse exerccio, a partir do preenchimento da tabela. Ento, veja:
1) Para o clculo da margem de contribuio, faa:
Margem de contribuio = preo de venda unitrio - custo varivel unitrio.
Exemplo usando os dados do cinto: 15,00 9,50 = 5,50 (veja na TABELA 2 a seguir).
2) Para o clculo do percentual do total vendido no ms, deve-se:
Descobrir qual foi o percentual de vendas de cada produto em relao ao total de produtos vendido.
122
unidade 6
EMPREENDEDORISMO
Por exemplo: o total de produtos vendidos foi 87 produtos. Desse total, 63 foram cintos, isto , 72%
das vendas foram de cintos (veja na tabela 2 a seguir).
3) Para o clculo da margem de contribuio total, faa:
Margem de contribuio total = margem de contribuio unitria x quantidade vendida no ms.
Por exemplo, para o cinto ser: 5,50 x 63 = R$ 346,50 (veja na tabela a seguir).
Clculos para preenchimento da tabela.
Produto
R$ 15,00
R$ 60,00
R$ 9,50
R$ 32,70
R$ 5,50
R$ 27,30
63
24
87
72%
28%
100%
R$ 346,50
R$ 655,20
R$ 1001,7
Quantidade vendida no ms
% do total vendido no ms
Margem de contribuio total
800,00
800
1001,7
87
800 = 69,6 =
70 unidades
11,5
5) O resultado apontou que o total de produtos a serem vendidos para que a empresa
encontre o ponto de equilbrio de 70 unidades. Mas, desse total, quantos devem ser
cintos e quantos devem ser bolsas? Para fazer esses clculos basta pegarmos o total de
percentual vendido no ms de cada produto e identificar o nmero de cada produto que
deve ser vendido. Veja:
123
unidade 6
EMPREENDEDORISMO
Nmero de cada produto que deve ser vendido para a empresa entrar em ponto de equilbrio:
Cinto: 72% de 70 = 50,4 = 50 cintos.
Bolsa: 28% de 70 = 19,6 = 20 bolsas.
6) Para o clculo do ponto de equilbrio mix em valor, deve-se fazer:
Preo de venda unitrio x PE mix unidades.
Veja:
Cinto: 15,00 x 50 = R$ 750,00
Bolsa: 60,00 x 20 = R$ 1.200,00
Ponto de equilbrio mix em valor = 750,00 + 1.200,00 =
R$ 1.950,00
Interpretando os resultados:
Para que a loja de acessrios entre em ponto de equilbrio, ser necessrio vender R$ 1.950,00 (sendo
R$ 750,00 em cinto e R$ 1.200,00 em bolsas) ou 70 produtos (sendo 50 cintos e 20 bolsas).
NDICES FINANCEIROS:
To importante quanto o ponto de equilbrio, so os ndices financeiros. Segundo Dornelas
(2008, p. 157), os ndices financeiros indicam como est a situao financeira da empresa,
e a capacidade de honrar seus compromissos no prazo. Existem quatro grupos bsicos de
indicadores: liquidez, atividade, endividamento e lucratividade.
FIGURA 63 Indices financeiros
NDICES FINANCEIROS
ILC
GE
ROA
124
unidade 6
EMPREENDEDORISMO
EXEMPLO
EXEMPLO
Resoluo
Resultado:
ILC = 30.000,00 = 3
100/3 = 33%
10.000,00
GE = 3.500 = 11,6 = 12
300
Interpretando o resultado:
Interpretando o resultado:
125
unidade 6
EMPREENDEDORISMO
E = Passivo total
Ativo total
Ativo total
EXEMPLO
EXEMPLO
da empresa LKM?
Resultado:
empresa.
110.000,00
Interpretando o resultado:
Resultado:
Interpretando o resultado:
mostra
quanto
uma
126
unidade 6
EMPREENDEDORISMO
seguinte maneira:
ANLISE DA VIABILIDADE
E RETORNO
FINANCEIRO DO
NEGCIO
Retorno).
avaliao
de
retorno
financeiro
AVALIAO DE RETORNO
FINANCEIRO
desses
mtodos
mais
Prazo de
Payback
Tcnicas de
fluxo de caixa
descontado
VPL
podemos
dizer
que
permite
127
unidade 6
EMPREENDEDORISMO
PARA SABER
MAIS
pgina
da
web
Acesso
servios
APLICAO
PRTICA
seu negcio.
condizente
dos
investidores,
com
os
objetivos
scios,
parceiros
128
unidade 6
EMPREENDEDORISMO
inmeros
objetivos
das
empresas.
especialista
Braulino
Jos
dos
Apstolo,
concorda
que
REVISO
128/2008."
Segundo o professor, independentemente
do segmento, o empresrio s conhecer o
valor de mercado (custo) de algum produto
129
unidade 6
EMPREENDEDORISMO
indicadores
financeiros:
liquidez,
130
unidade 6
Inovao
Objeti
vo
Fazer
Est
rtegia
Apoio
EMPREENDEDORISMO
iar
Ima ginao
Prom over
Lide
rana
Me rcado
CRIANDO A EMPRESA:
ALAVANCAGEM DE RECURSOS
E QUESTES LEGAIS
empresa,
necessrio
132
unidade 7
EMPREENDEDORISMO
ASSESSORIA PARA
NEGCIO:
INCUBADORAS,
INSTITUTOS E
FRANCHISING
semelhantes.
Funcionam
como
incubadoras.
INCUBADORAS
Por todos esses benefcios, a taxa de
Para a compreenso do que sejam as
(Associao
Promotoras
de
Inovadores),
82%
mantm
temperatura,
oxignio
133
unidade 7
Nacional
de
Entidades
Empreendimentos
das
empresas
EMPREENDEDORISMO
FIGURA 71 - Incubadoras
INCUBADORAS
Tecnolgicas
de
tecnolgicas
incubadoras:
Convencionais
Mistas
mistas
as
(onde
empresas
so
Pontocom
encontradas
tecnolgicas
as
INSTITUTOS
Achievement,
Endeavor.
capital
inicial
ao
empreendedor.
Instituto
Desses,
Empreender
destaca-se
essas
incubadoras
prestam,
os
serem
admitidos
em
uma
134
unidade 7
EMPREENDEDORISMO
PARA SABER
MAIS
(www.endeavor.com.br),
Fonte: <http://goo.gl/1SrxUP>
Os
empreendedores
aprovados
no
fonte
empreendedor
de
assessoria
so
as
para
franquias
o
ou
estratgia
para
distribuio
135
unidade 7
EMPREENDEDORISMO
realizado pela Associao Brasileira de Franchising (ABF) e divulgado pela Revista Pequenas
Empresas Grandes Negcios (PEGN) no Guia de franquias (2010/2011). O quadro original
conta com 150 nomes de franquias mais baratas do Brasil. Abaixo apresentamos as dez
primeiras dessa lista. Veja:
QUADRO 13
As 10 franquias mais baratas do Brasil
EMPRESA
COTAO
SETOR
TIPO DE
NEGCIO
INVESTIMENTO
INICIAL
TOTAL (R$)
Estudo Mais
PA
Treinamento e Cursos
Reforo escolar
16.900
Petcursos
(((((
Treinamento e Cursos
Cursos
profissionalizantes
19.500
College Personal
English
((
Ensino de Idiomas
Ensino de Idiomas
22.000
Health Cred
(((
Servios financeiros e
consultoria
Cartes de Crdito
32.000
Poltrona 1
Turismo
(((
Lazer
Viagem e Turismo
33.600
((((
Ensino de Idiomas
Ensino de Idiomas
37.000
Maxx Eyewear
((
Vesturio, Calados e
Acessrios
culos de Sol
40.000
Tserv
Dedetizadora
((
Servios de limpeza e de
conservao
Limpeza de
ambiente
40.000
Servios gerais
Entrega expressa
41.700
Veculos
Lava-rpido
42.200
Jadlog
Bestdry Esttica
Automotiva
((((
((
Fonte: REVISTA PEQUENAS EMPRESAS E GRANDES NEGCIOS - PEGN. Guia de franquias 2010/2011.
FONTES DE
FINANCIAMENTO
Aps a elaborao do plano de negcio e da verificao das fontes de assessoria, o
empreendedor deve se preocupar tambm em conhecer as fontes de financiamento possveis.
s vezes, o empreendedor, aps realizar seu plano de negcio, verifica que a empresa
vivel, mas que no possui o capital necessrio para coloc-la em prtica. Isso causa
muita frustrao, mas no deve ser o fim da linha. No necessrio abrir mo de uma boa
136
unidade 7
EMPREENDEDORISMO
DORNELAS
os
de
um
um
(2008)
explica
financiamento
emprstimo
feito
que
solicitado
partir
pelo
DVIDA
137
unidade 7
EMPREENDEDORISMO
importantes
por
porque
emprestam
est
consolidada
no
138
unidade 7
independente.
DORNELAS
EMPREENDEDORISMO
139
unidade 7
EMPREENDEDORISMO
Cresciemento
da empresa
4
3
venture capital
IPO
bolsa de valores
Consolidao
venture capital
first round
second round...
seed money
angels
Expanso
Start-up
angels
Incubadoras
empreendedor
amigos
famlia
idia
Tempo
Fonte: DORNELAS, 2008, p.167.
140
unidade 7
EMPREENDEDORISMO
DORNELAS:
Alm
das
fontes
de
financiamento
DORNELAS
Programa
de
(2008)
Subveno
destaca
Econmica.
PROGRAMAS DO
GOVERNO
BRASILEIRO
141
unidade 7
EMPREENDEDORISMO
pelo
seguinte maneira:
destinada
cobertura
matrias
primas,
BNDES
(Banco
Nacional
de
CNPQ
(Conselho
Nacional
de
destinada ao ressarcimento de
tambm
executa
um
programa
SAIBA
MAIS
No site da FINEP (www.finep.gov.br), o
empreendedor pode ter acesso s formas de
participao desses programas e tambm
poder conhecer outros realizados por essa
instituio.
142
unidade 7
EMPREENDEDORISMO
SAIBA
A CONSTITUIO
DE UMA EMPRESA
MAIS
Mais informaes podem ser obtidas no site
do CNPQ (www.cnpq.br).
maneira
importante
de
que
enquadrar
empreendedor
seu
negcio,
(www.sebrae.com.br), o empreendedor
pode contar com as seguintes naturezas
(MCTI)
tambm
jurdicas:
apresenta
scios.
capital
dividido
eles.
Nessa
modalidade,
integralizao.
EIRELI
de
143
unidade 7
Empresa
Responsabilidade
Individual
Limitada
EMPREENDEDORISMO
pessoa
do mesmo
(empresrio),
responsabilidade
mas
obrigaes
da
empresa,
Individual (MEI).
ATENO!
Para que o empresrio possa se registrar
como MEI, preciso que se cumpra algumas
exigncias regidas pela Lei Complementar n
128, de 19/12/2008. De acordo com o Portal do
Empreendedor (www.portaldoempreendedor.
gov.br), para ser um MEI, o empreendedor
deve ter um faturamento de, no mximo, R$
60.000,00 por ano e no ser scio ou dono
144
unidade 7
EMPREENDEDORISMO
QUADRO 14
Principais caractersticas das naturezas jurdicas
Tipos de
Empresa
Enquadramento/Faturamento anual
MEI
ME
EPP
EMPRESA NORMAL
At
R$ 60
mil
At
R$ 360
mil
At
R$ 3,6
milhes
At
R$ 360
mil
At
R$ 3,6
milhes
At
R$ 360
mil
At
R$ 3,6
milhes
Empresrio
Individual
EIREU
Sociedade
Limitada
Scio/Titular
Opes
Tributrias
Onde
Formalizar
Um titular
Simples
Nacional
Internet
Um titular
Simples
Nacional,
Lucro Real ou
Presumido
Junta
Comercial
Um titular
Simples
Nacional,
Lucro Real ou
Presumido
Junta
Comercial
Dois ou
mais
scios
Simples
Nacional,
Lucro Real ou
Presumido
Junta
Comercial
Legenda do quadro:
ME: Microempresa
EPP: Empresa de Pequeno Porte
MEI: Microempreendedor Individual
EIRELI: Empresa Individual de Responsabilidade Limitada
Fonte: Site Portal do Empreendedor.
145
unidade 7
EMPREENDEDORISMO
Sociedade em
Comandita por
aes
Sociedade
Limitada
EIRELI
Sociedade em
Comandita
Simples
Empresrio
Individual
Sociedade em
Nome Coletivo
Sociedade
Annima
Grupo de
Sociedades
Nacionalizao/
Abertura de Filial
de Sociedade
Estrangeira
Cooperativa;
Consrcio
146
unidade 7
EMPREENDEDORISMO
REVISO
Patente
documento
conhecidas,
para
como
dos
portanto,
certifica
um
conformidade
147
unidade 7
so
um
bom
caminho
empreendedores
que
querem
EMPREENDEDORISMO
148
unidade 7
Inovao
Objeti
vo
Fazer
Apoio
Est
rtegia
EMPREENDEDORISMO
iar
Ima ginao
Prom over
Lide
rana
Me rcado
EMPREENDEDORISMO AMBIENTAL:
TENDNCIAS E DESAFIOS
FIGURA 77 - Consumidor Verde
ambiental, bem como relacionar a gesto dos aspectos ambientais s estratgias organizacionais,
apontando os negcios verdes como requisito de sobrevivncia das empresas. Esperamos
que esse assunto desperte em voc a conscincia a respeito dos aspectos inerentes proteo
ambiental, de modo a conscientiz-lo que o lucro e a preservao ambiental no so excludentes
e podem sim viver harmonicamente nas estratgias organizacionais.
150
unidade 8
EMPREENDEDORISMO
EMPREENDEDORISMO X
EMPREENDEDORISMO AMBIENTAL
FIGURA 78 - Empreendedorismo x Empreendedorismo Ambiental
Voc certamente est ciente, mesmo que de maneira superficial, a respeito da necessidade
de se conservar o meio ambiente. No possvel ficar indiferente a um assunto que se
tornou pauta em todas as reas do conhecimento humano. Todo profissional de qualidade
deve considerar em suas prticas, quaisquer que sejam elas, a proteo ambiental, evitando
atividades que acelerem o desgaste do meio ambiente.
As empresas esto no centro dessa discusso. Elas tm um grande desafio: conciliar
capacidade produtiva com gerao de lucro.
estar atento a essas questes. TACHIZAWA (2011, p.6) argumenta que a transformao
e a influncia ecolgica nos negcios se fazem sentir de maneira crescente e com efeitos
econmicos cada vez mais profundos.
151
unidade 8
EMPREENDEDORISMO
dentro
da
empresa.
como
responsabilidade
as
estratgias
ambiental
de
tm
152
unidade 8
EMPREENDEDORISMO
A RESPONSABILIDADE
AMBIENTAL E SEU
IMPACTO NAS
ESTRATGIAS
ORGANIZACIONAIS
Pesquisas
o
recentes
comportamento
mostram
do
como
consumidor
com
meio
ambiente.
and
Sustainability,
foram
the
cujos
apresentados
Internacional
Future
de
na
of
resultados
Conferncia
Sustentabilidade
(a
executando
uma
gesto
ambiental.
organizaes
que
estratgicas
integradas
ambiental
resultados:
tomarem
ecolgica
decises
questo
conseguiro
153
unidade 8
EMPREENDEDORISMO
FIGURA 79 -Dimenses da
Sustentabilidade
imagem
organizacional,
Social
gerando
Econmica
154
unidade 8
EMPREENDEDORISMO
SUSTENTABILIDADE
Sustentabilidade
Econmica
Sustentabilidade
Ambiental
Sustentabilidade
Social
Tecnologias limpas
Vantagem competitiva
Reciclagem
Qualidade e custo
Utilizao sustentvel de
recursos naturais
Assumir responsabilidade
social
Atender legislanao
Suporte no crescimento da
comunidade
Resultado
Tratamento de efluentes e
resduos
Compromisso com o
desenvolvimento dos RH
Estratgias de
negcios
Produtos ecologicamente
corretos
Promoo e participao em
projetos de cunho social
Foco
Mercado
Impactos ambientais
Fonte: CORAL, 2002, p.129.
155
unidade 8
EMPREENDEDORISMO
QUADRO 16
Exigncia de gesto ambiental e tipo de negcio
Tipo de negcio
nfase
Exigncia/necessidade
de gesto ambiental e
responsabilidade social
Supermercado
Giro de estoque
Baixa
Recursos energticos
Altssima
Aeroporturio
Logstica
Alta
Comrcio varejista
Disponibilidade de produtos
Baixa
Comunicaes e correios
Automao
Moderada
Veculos automotores
Produo em escala
Alta
Aeronutico
Confiabilidade
Altssima
Satlites
Complexidade
Altssima
Seguradoras
Servios
Baixa
Qumica
Integrao
Altssima
Engenharia
Baixa
Publicidade e propaganda
Talentos humanos
Baixa
Papel e celulose
Economia de escala
Altssima
156
unidade 8
EMPREENDEDORISMO
De acordo com Tachizawa (2011), nas empresas de bens de consumo no durveis, como
as farmacuticas, de bebidas e fumo, de higiene e limpeza, as estratgias mais comumente
usadas so: esforos para aquisio da rotulagem ambiental; maior investimento em controle
ambiental e esforos de marketing voltados para a preocupao com a imagem ambiental.
157
unidade 8
EMPREENDEDORISMO
do
atacadista,
tem
estratgias
comrcio
seu
varejista,
conjunto
de
tenham
preocupao
com
sua
Segundo
programas
TACHIZAWA
de
(2011),
rotulagem
os
ambiental
de
certificao ambiental.
conduta
do
consumidor.
Mas,
158
unidade 8
EMPREENDEDORISMO
voluntrio;
considerao
da
procedimentos
de
ao
conformidade;
programa;
de
acesso
objetividade
para
pequenas
uma
ecoetiqueta
159
unidade 8
EMPREENDEDORISMO
QUADRO 17
Vantagens do Selo Verde e do Selo Institucional
Qualidade Tcnica
Exemplo
ISO 14.000
Selo
Verde
SELO VERDE CNDA
Selo Institucional
Empresa Amiga do
Meio Ambiente
Utilidades
Diferencial de
Orienta o
cocorrentes,
consumidor,
est se tornando
incrementa vendas
incrementa vendas
junto a outras
e torna a marca
de ajustamentos,
empresas, atribui
amigvel
adequaes e que d
imagem moderna
suporte a campanhas
socioambientais.
Premiao de
Honra ao Mrito
Top de marketing,
empresrio do ano
Seletividade.
Destaca a imagem
da marca,individuo
e/ou empresa
entre os
concorrentes.
Melhora a magem da
empresa.
Vantagem
Incrementa vendas
Incrementa vendas,
Incrementa vendas,
fixa e fideliza a
otimiza e estabiliza a
Estimula o consumidor
qualidade da produo,
consumidores
aprimora sistemas,
eficientiza gestes
tornar amigvel.
Fixa a marca ou
o individuo, como
eficaz no perodo.
e departamentos,
minimiza custos
e a perfeioa a
comunicao
Quem
Consultores e
Organizaes da
Organizaes da
concede
certificadoras
sociedade civil-
especializadas
OSCIP/ONG
ONG
Empresas
comerciais,
entidades
classistas e
organizaes da
sociedade civil.
Quem
Empresas clientes
Populao/
Populao/
fiscaliza
e auditores
consumidores
consumidores
Laudos, atestados e
Laudos, atestados,
Termos de
auditorias
auditorias e avais
ajustamentos,
executivos da
comprovaes de
empresa.
participaao em
especializados
Critrios
servios, projetos
e programas e
obedincia a normas
simples.
160
unidade 8
Determinadas
por comisso
julgadora.
EMPREENDEDORISMO
Pblico
Alvo
Empreas
Atinge
diretamente aos
consumidores
Atinge diretamente
os consumidores
Segmentos
de atividades,
empresas,
pblico em geral
Pagamentos
Hora de consultoria
Valor fixo e a
Valor fixo e a
Inscrio
Custo
e custos para
empresa recebe
empresa recebe
no processo
obteno de
em contrapartida
em contrapartida
seletivo, evento
documentos
consultoria
consultoria
comemorativo e
especializada
especializada contnua.
prlano de mdia de
contnua.
Existem casos de
divulgao. Cotas
Existem casos
negociao onde
parte.
de negociao
aplicada porcentagem
onde aplicada
porcentagem sobre
ou incremento nas
as vendas brutas
vendas, Servios a
ou incremento nas
executar so cobrados
vendas, Servios
parte.
a executar so
cobrados parte.
Aplicao
Empresas
Para produtos e
Empresas
servios.
Empresas e
indivduos
Tempo de
Em quanto for
Em quanto for
Curto . Durante
Visibilidade
detentor da
detentor da
da certificao e dos
o perodo do
certificao e dos
certificao e dos
aperfeioamentos
evento e da sua
aperfeioamentos
aperfeioamentos
constantes
divulgao.
constantes
constantes
necessrios.
necessrios.
necessrios.
161
unidade 8
EMPREENDEDORISMO
PARA
REFLEXO
NEGCIOS VERDES:
O FUTURO PRESENTE
ENTRE NS
esses anos de
para
protegermos
ns
mesmos.
Mais do que uma questo de conscincia,
essa uma questo racional. Parece
lgico, que, se no cuidarmos das
nossas fontes de recursos, a nossa
sobrevivncia
se
tornar
improvvel.
Em
Economia
162
unidade 8
2008,
PNUMA
Verde,
lanou
conciliando
EMPREENDEDORISMO
Economia
ao
NAKAGAWA,
aos
Clssica,
que
visam
diretor-presidente
da
sustentabilidade
(Abraps),
negcios
de
biocombustveis,
considervel.
Conforme
NAKAGAWA,
ambiente.
importante
com
suas
prticas
de
ambiental).
Setores
como
agricultura,
163
unidade 8
EMPREENDEDORISMO
APLICAO
PRTICA
O texto abaixo discute a aplicao prtica dos
conceitos vistos nesta unidade. Ressalta um
feito de Stephen Schmidheiny, um empresrio
que aplicou em suas empresas o que chamou
de ecoeficincia, considerada uma forma de
gesto que tem como uma das principais
executoras a empresa Amanco.
Boa leitura!
UM EXERCCIO DE EFICINCIA
Sustentabilidade 2007.
para
compreenderem
as
empresas
164
unidade 8
EMPREENDEDORISMO
bagao de cana.
REVISO
Nesta
ambiental
165
unidade 8
unidade,
conceito
buscou-se
de
como
discutir
empreendedorismo
sendo
sustentabilidade
aquele
social,
que,
ambiental
EMPREENDEDORISMO
financeiros),
estratgias
Apresentamos
tambm
Isso
tem
dado
um
166
unidade 8
EMPREENDEDORISMO
__________.
REFERNCIAS
BIRLEY,
F.
Sue;
Dominando
Empreendedorismo:
MUZYKA,
os
Daniel.
desafios
do
relatrio-webshoppers-23-balano-geral-
<http://anavalquiria.blogspot.com.
br/2012_11_01_archive.html>.
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Acesso
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DAVID,
Denise
Elizabeth
Intraempreendedorismo
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Santa
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no
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Carlos
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Assis.
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SENACON,
Secretaria
Nacional
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do
Grandes
Negcios.
Finanas.
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168
Disponvel
Reportagem/
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EMPREENDEDORISMO
+QUE+UM+PLANO+DE+NEGOCIOS+E+
mortalidade-dos-pequenos-negocios-
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Jos
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Carlos
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Instituto
Empreender
Ambiental
Certificaes
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VALERIANO,
FILION,
CNDA.
Dalton.
Moderno
Louis
Jacques;
DOLABELA,
mostra
causa
da
mortalidade
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do-sebrae-es-mostra-causa-da-
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Bogari
Negcios
Consultoria
Ltda.
Negcio
Gesto
(Autor
170
vao
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Oportun
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Apoio
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rtegia
Ima ginao
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Plano de
Negcio
Integrao
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Processos
Pr
Necessi
Visio
Inve
Ges
Novos ho
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www.animaeducacao.com.br