Manual de Gerenciamento de Projetos Do TJPR Versão 1-0 Final

Manual de Gerenciamento de Projetos do TJPR
MANUAL
DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
MGPTJPR Verso 1.0 - Nov./2011- TJPR/NEGE/DPROJ
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Sumrio
APRESENTAO .......................................................................................................................................................... 5
1. O TRABALHO POR PROJETO COMO ESTRATGIA ORGANIZACIONAL ..................................................... 5
2. SISTEMA DE PLANEJAMENTO E GESTO DO TJPR......................................................................................... 5
2.1 Balanced Scorecard (BSC) ............................................................................................................................................... 5
2.2 Metodologia de Gerenciamento de Projetos do TJPR (MGPTJPR) ..................................................................... 6
3. O ESCRITRIO CORPORATIVO DE PROJETOS (ECP) ..................................................................................... 6
3.1 Competncias do Escritrio Corporativo de Projetos - ECP ............................................................................... 7
4. PROJETOS NO TJPR ................................................................................................................................................ 8
4.1 Formas de avaliao dos projetos ................................................................................................................................. 9
4.2 Finalidade da gerenciamento de projetos no TJPR ...............................................................................................10
SEO I ........................................................................................................................................................................ 11
CICLO DE VIDA DOS PROJETOS ............................................................................................................................. 11
SEO II ....................................................................................................................................................................... 12
PROCESSO DE INICIAO ....................................................................................................................................... 12
FLUXO DO PROCESSO .............................................................................................................................................. 14
Modelo 01: INICIAO - Proposta de Projeto (PDP) ...................................................................................................15
Modelo 02: INICIAO - Termo de Abertura do Projeto (TAP) ...............................................................................17
Modelo 03: INICIAO - Termo de Cincia do Gerente do Projeto (TCG) ............................................................18
SEO III ..................................................................................................................................................................... 19
PROCESSO DE PLANEJAMENTO............................................................................................................................. 19
Modelo 04: PLANEJAMENTO - Pedido de Alocao de Recursos Humanos para elaborao do PIP (PRH)
........................................................................................................................................................................................................23
Modelo 05: PLANEJAMENTO - Ata de Reunio Inicial ................................................................................................24
Informaes Gerais sobre a Reunio Inicial de Planejamento................................................................................ 25
Modelo 06: PLANEJAMENTO - Plano Integrado do Projeto (PIP) ...........................................................................26
1. Controle do Documento: ................................................................................................................................................ 26
2. Glossrio de Termos:....................................................................................................................................................... 27
3. Escopo do Projeto: ........................................................................................................................................................... 27
4. Estrutura Analtica do Projeto - EAP ......................................................................................................................... 28
5. Pedido de Alocao de Recursos Humanos para composio da Equipe de Execuo do Projeto........... 36
6. Matriz de Responsabilidades........................................................................................................................................ 37
7. Cronograma de Atividades e Custos Associados ..................................................................................................... 40
8. Lista de Riscos................................................................................................................................................................... 41
9. Gerenciamento da Qualidade....................................................................................................................................... 45
10. Plano de Comunicao................................................................................................................................................. 52
Modelo 07: PLANEJAMENTO - Reunio de kick-off (Ata)...........................................................................................57
SEO IV...................................................................................................................................................................... 59
PROCESSO DE EXECUO E CONTROLE .............................................................................................................. 59
FLUXO DO PROCESSO ENTREGAS ...................................................................................................................... 62
FLUXO DO PROCESSO REUNIES PERIDICAS .............................................................................................. 63
FLUXO DO PROCESSO CONTROLE DE MUDANAS ........................................................................................ 64
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Modelo 08: EXECUO E CONTROLE - Termo de Recebimento de Entrega (TRE) ..........................................65
Modelo 09: EXECUO E CONTROLE - Reunio Peridica .......................................................................................66
Modelo 10: EXECUO E CONTROLE - Solicitao de Mudanas (SM) .................................................................71
Modelo 11: EXECUO E CONTROLE - Parecer e Controle de Mudanas (PCM) ..............................................72
SEO V ....................................................................................................................................................................... 74
PROCESSO DE ENCERRAMENTO ........................................................................................................................... 74
Modelo 12: ENCERRAMENTO - Termo de Aceitao Final (TAF) ...........................................................................77
Modelo 13: ENCERRAMENTO - Lies Aprendidas Finais (LAF) ............................................................................78
SEO VI...................................................................................................................................................................... 81
CONCEITOS BSICOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS............................................................................ 81
QUADRO I ORGANIZAES NORMATIVAS..................................................................................................................81
QUADRO II PROJETOS X ORGANIZAO......................................................................................................................83
QUADRO III TERMOS GERAIS RELACIONADOS A PROJETOS ...............................................................................88
QUADRO IV PARTES ENVOLVIDAS NO PROJETO......................................................................................................93
QUADRO V TERMOS GERAIS RELACIONADOS TECNOLOGIA DA INFORMAO.......................................95
SEO VII .................................................................................................................................................................... 96
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ........................................................................................................................... 96
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APRESENTAO
1. O trabalho por projeto como estratgia organizacional
O trabalho por projeto define uma forma diferente de se atuar em equipe, uma vez que a
liderana, a execuo e o controle de projetos necessitam de habilidades, tcnicas e
mtodos especficos para se alcanar determinado resultado. Visto dessa forma, o
trabalho por projeto uma estratgia que colabora tambm com outros fundamentos
tais como: planejamento, valorizao da capacitao gerencial, desenvolvimento de
pessoas, gesto da informao e descentralizao.
Conduzido dentro de um modelo de gesto geralmente aceito, o trabalho por projeto
favorece a concretizao de tais fundamentos e propicia ainda uma mudana gradual de
paradigmas visando flexibilidade e maior autonomia para as equipes, de forma que
isso se reflita em responsabilidade da prpria equipe pela qualidade do resultado final
do trabalho.
A prtica da gesto de projetos aliada ao planejamento estratgico produz resultados
expressivos para a sobrevivncia e a melhoria do desempenho das organizaes, sejam
elas pblicas ou privadas.
Para o Tribunal de Justia do Estado do Paran (TJPR), o gerenciamento de projetos
um importante fator para a consolidao dos novos paradigmas de gesto,
especialmente os relativos adoo de atitude predominantemente proativa de
antecipao s demandas, de melhor utilizao do potencial dos servidores e da
responsabilidade de cada profissional pela realizao de seu trabalho.
2. Sistema de Planejamento e Gesto do TJPR

O sistema de planejamento e gesto concebido para o TJPR tem como objetivo integrar e
direcionar esforos para cumprir a misso institucional e alcanar a viso de futuro do
Poder Judicirio do Estado do Paran.
Assim, o sistema deve definir parmetros, metodologias e ferramentas especficas para
coordenar a implementao do plano estratgico, visando consolidar e avaliar os
resultados obtidos pelo TJPR em relao aos seus objetivos e s diretrizes institucionais.
As metodologias adotadas, agora, pelo TJPR e aplicveis ao seu sistema de planejamento
e gesto so:
2.1 Balanced Scorecard (BSC)
Balanced Scorecard, ou BSC, sigla que pode ser traduzida como Painel Balanceado de
Indicadores, ou ainda, Painel de Desempenho Balanceado, trata de um conceito
desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton durante os anos 90 que pode ser
entendido como uma ferramenta de gesto estratgica.
Esse sistema de gesto compreende a traduo da viso e da estratgia de uma
organizao em um conjunto integrado de objetivos e indicadores de desempenho que
formam a base para um sistema de gerenciamento estratgico e de comunicao. Ele
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composto de mapa estratgico, objetivos estratgicos, indicadores, metas e iniciativas

(projetos, aes).
2.2 Metodologia de Gerenciamento de Projetos do TJPR (MGPTJPR)
Metodologia de gerenciamento de projetos o conjunto organizado de tcnicas e
processos que buscam garantir e aumentar a eficincia do trabalho. Esse conjunto de
conhecimentos, habilidades e tcnicas objetiva nortear a ao dos gestores de projetos e
utilizado como ferramenta para conduzir e gerenciar programas, projetos e
subprojetos em qualquer nvel previsto no desdobramento de objetivos institucionais.
A metodologia de gerenciamento de projetos adotada pelo TJPR est referenciada nas
experincias exitosas do Superior Tribunal de Justia (STJ), do Conselho Nacional de
Justia (CNJ) e do Tribunal Regional do Trabalho da 9. Regio (TRT-9) que, como
comum a quase todas as metodologias em gesto de projetos, so influenciadas pela
metodologia sugerida pelo PMBOK, do Project Management Institute (PMI).
Dos manuais de gerenciamento de projetos daqueles tribunais foram extrados
contedos e conceitos que compe, agora, tambm a metodologia adotada pelo Tribunal
de Justia do Estado do Paran.
Os documentos que compem a Metodologia de Gerenciamento de Projetos do TJPR
(MGPTJPR) so o presente Manual de Gerenciamento de Projetos e o Referencial Terico
da Metodologia de Gerenciamento de Projetos do TJPR.
3. O Escritrio Corporativo de Projetos (ECP)

O Poder Judicirio do Estado do Paran signatrio das resolues do 4. Encontro
Nacional do Judicirio, ocorrido no Rio de Janeiro, em 07/12/2010, quando os
presidentes dos 91 tribunais brasileiros deliberaram pela definio de quatro (4) Metas
Nacionais para o Judicirio em 2011, dentre elas a Meta Nacional n. 1, consistente na
implantao de unidade de gerenciamento de projetos nos tribunais para auxiliar a
implantao da gesto estratgica.
A implantao de um Escritrio Corporativo de Projetos (ECP) no Poder Judicirio do
Estado do Paran se justifica pela simples observao da conjuntura judiciria atual, que
mostra um acentuado grau de dificuldade na consecuo dos objetivos estratgicos
institucionais, em parte em razo do desconhecimento e consequente no utilizao de
metodologias de gerenciamento de projetos.
A atuao do Escritrio Corporativo de Projetos (ECP) na integrao e no alinhamento
estratgico das aes tende a aumentar as chances de sucesso dos projetos, melhorando
o grau de conscientizao dos gerentes de projeto acerca das diretrizes estratgicas da
organizao e de como guiarem os projetos de acordo com estas diretrizes.
O alinhamento dos projetos e aes estratgia institucional e o monitoramento da
execuo desses projetos e aes, promove a integrao dos sistemas de suporte e
facilita a tomada de deciso estratgica por parte da Alta Administrao.
A adoo de uma metodologia de gerenciamento (procedimentos, processos e
ferramentas definidas e divulgadas) possibilita transparncia e visibilidade da situao
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dos projetos, e pode contribuir para a integrao e o alinhamento das aes e facilitar o
atingimento dos objetivos institucionais.
A adequada e eficiente gesto de um portflio de projetos estratgicos, com vistas,
principalmente, otimizao de recursos (humanos, materiais e financeiros), uma
necessidade premente do Poder Judicirio. Projetos que no estejam sendo ativamente
monitorados e gerenciados durante sua execuo, podem ensejar decises tardias de
interrupo ou recuperao, quando boa parte dos recursos j houver sido consumida.
O Escritrio Corporativo de Projetos pode agregar valor para a instituio judiciria
medida que aperfeioa o emprego de recursos naturalmente escassos nos projetos e
aes, alinhando-os aos objetivos estratgicos da instituio. Sua atuao na gesto e na
disseminao do conhecimento pode superar eventuais falhas no treinamento adequado
dos gestores de projetos.
No Tribunal de Justia do Estado do Paran foi criada, na estrutura do Ncleo de
Estatstica e Gesto Estratgica NEGE, do Gabinete da Presidncia, a Diviso de
Projetos Estratgicos DPROJ (Decreto Judicirio 269/2011), unidade que passa a
deter as atribuies de um Escritrio de Projetos.
3.1 Competncias do Escritrio Corporativo de Projetos - ECP
O Escritrio Corporativo de Projetos - ECP responsvel por gerenciar e atualizar o
modelo de gerenciamento de projetos aplicado no TJPR. Destacam-se como principais
competncias desse Escritrio:
a) Assessorar a Alta Administrao em relao aos projetos estratgicos do TJPR:
Monitorar a carteira de projetos (portflio) estratgicos do tribunal;

Consolidar informaes sobre o desempenho dos projetos;
Participar de reunies da Alta Administrao com os gestores de projetos e
demais partes envolvidas com o trabalho.
b) Prestar consultoria interna na rea de gerenciamento de projetos:
Prestar apoio e assessoramento tcnico s equipes de projeto;

Orientar na elaborao de documentos necessrios formalizao do projeto
(roteiros, planos, relatrios de situao e de encerramento);
Acompanhar o andamento dos projetos e as requisies de mudanas e,
Participar das avaliaes de desempenho de projetos.
c) Zelar pela padronizao e regulamentao do gerenciamento de projetos no TJPR:
Manter atualizada a metodologia de gerenciamento de projetos;

Padronizar procedimentos, documentos e ritos relativos gesto de projetos;
Orientar na escolha de ferramentas e atualizao dos sistemas corporativos que
sejam impactados com a gesto de projetos;
Elaborar normas para regulamentao do gerenciamento de projetos no TJPR;
Administrar o software de gerenciamento corporativo de projetos.
d) Promover a melhoria contnua do gerenciamento de projetos;

e) Prover treinamento:
Definir treinamento relativo metodologia de gerenciamento de projetos;
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Fomentar treinamento relativo s ferramentas de software utilizadas na gesto

de projetos;
Identificar especialistas em gerenciamento de projetos e,
Apoiar a realizao de cursos.
f) Promover a gesto do conhecimento em gerenciamento de projetos:
Organizar, coordenar e atualizar repositrio de lies aprendidas e de melhores

prticas de gerenciamento de projetos no TJPR;
Estabelecer meios de registro e disseminao de informaes histricas de outros
projetos;
Gerenciar e adotar medidas para manter atualizadas as bases de informao
sobre projetos;
Realizar pesquisas sobre inovaes na rea de gesto de projetos e,
Realizar intercmbio e benchmarking com organizaes privadas e pblicas de
sucesso na rea de gesto de projetos.
g) Aumentar a satisfao dos clientes por meio da melhoria da qualidade dos servios
entregues.
importante observar que o ECP no gerencia individualmente cada projeto do TJPR,
ficando esta responsabilidade para cada equipe de projetos da instituio.
4. Projetos no TJPR
Os projetos so os instrumentos pelos quais so implementadas as medidas previstas no
plano de gesto. Uma medida pode constituir um projeto e desdobrar-se em subprojetos,
desde que atenda s caractersticas prprias desse tipo de trabalho e adote modelo
prprio de gerenciamento de projeto.
Projeto um esforo temporrio, empreendido para criar um produto, servio ou
resultado exclusivo (PMBOK, 2004). Portanto, requer objetivos claros, medidas de
resultados, datas de incio e trmino que atendam os requisitos negociados e explcitos
das partes interessadas (Xavier, C. et al, 2006).
As principais caractersticas dos projetos so:
Temporariedade: possuem um incio e um fim definidos.

Singularidade: projetos so desenvolvidos para atingir objetivos nicos, gerando
resultados exclusivos, ainda que semelhantes aos de outros projetos com outras
caractersticas nicas.
Contemplam etapas de planejamento, de execuo e de controle.
Entregam produtos, servios ou resultados exclusivos.
Produto - um produto ou objeto produzido, quantificvel e que pode ser um item
final ou um item componente.
Servio - uma capacidade de realizar um servio, como funes de negcios que
do suporte produo ou distribuio.
Resultado o resultado final pretendido ou documentos.
Desenvolvimento em etapas.
Existe uma tendncia das organizaes em administrar suas aes com o gerenciamento
de projetos, por meio da aplicao de tcnicas, habilidades, ferramentas e
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conhecimentos na conduo de suas operaes, alinhados com os objetivos estratgicos

institucionais.
Gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e
tcnicas na elaborao de atividades relacionadas para atingir um conjunto de objetivos
pr-definidos que atendam s especificaes de prazo, escopo, custo e qualidade por
meio da mobilizao de recursos tcnicos e humanos.
O gerenciamento de projetos utiliza-se do gerenciamento por portflio, programas e
projetos com o objetivo de:
Melhorar a produtividade com uma base para aprimoramento contnuo.

Priorizar recursos e investimentos para impulsionar a inovao.
Tomar melhores decises para selecionar e gerenciar futuros programas.
Reduzir o tempo e o esforo necessrios para definir e replanejar oramentos.
Coordenar e acionar atividades inter-relacionadas de acordo com metas, entradas,
prazos e objetivos.
Alinhar a execuo de programas e projetos com as necessidades estratgicas da
instituio.
Simplificar as atividades durante todo o ciclo de vida do produto.
O gerenciamento de portflio orientado pela estratgia e se baseia em metas

especficas reunindo projetos e/ou programas que possuem um interesse estratgico
comum. A instituio desdobra a estratgia em aes, ou seja, verifica quais os
projetos/programas esto estrategicamente alinhados com os objetivos institucionais e
de que forma esses objetivos sero atingidos por meio de esforos isolados projetos
(Vargas, R., 2009).
Os projetos ou programas integrantes do portflio podem no ser necessariamente
interdependentes ou diretamente relacionados.
4.1 Formas de acompanhamento e avaliao dos projetos
Os projetos tm, basicamente, duas formas de acompanhamento:
a) aquela relativa ao sucesso do projeto, que diz respeito ao cumprimento das diretrizes
as quais esteja vinculado. Esse acompanhamento feito em relao ao cumprimento das
metas e entrega dos produtos do projeto, realizado por meio da metodologia de
gerenciamento de projetos do TJPR e com o auxlio de soluo de sistemas de
gerenciamento de projetos;
b) aquela relativa ao impacto do projeto, que avalia a melhoria no desempenho das
atividades funcionais proporcionadas pelo valor que foi agregado pelo resultado de um
ou mais projetos (um novo produto ou servio e/ou melhoria dos processos existentes).
oportuno lembrar que, s vezes, produto e projeto so mencionados no cotidiano
como sinnimos, mas existem diferenas importantes entre eles, como o ciclo de vida,
escopo, controle de qualidade, entre outas. Assim, escopo do produto se relaciona com
o conjunto de caractersticas e funes que o produto final deve possuir, sendo
representado em documentos como requisitos, especificaes, desenhos, etc. Por outro
lado, escopo do projeto se relaciona com o trabalho necessrio para que seja entregue
o produto final do projeto.
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4.2 Finalidade do gerenciamento de projetos no TJPR

A metodologia de gerenciamento de projetos do TJPR pretende interferir positivamente
na instituio, tendo por finalidade ratificar alguns princpios de atuao do Poder
Judicirio paranaense e sedimentar outros, dentre os quais:
Transparncia
Aprendizado contnuo
Tempestividade das aes
Controle Gerencial
Otimizao de Recursos
Tratamento estruturado para Situaes Especiais ou Contingenciais
Maior Autonomia e Responsabilidade pelo Resultado do Trabalho
Aumento da Maturidade em Gesto de Projetos
Reduo dos Riscos em Projetos
Qualidade do Produto Entregue
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SEO I
CICLO DE VIDA DOS PROJETOS
O ciclo de vida dos projetos constitui-se na sequncia de fases que vo do incio ao fim
de um projeto. So etapas que conectam todo o projeto, geralmente em ordem
sequencial, cujas denominaes e quantidades so determinadas pelas necessidades de
controle da instituio.
Uma determinada fase de um projeto possui um grupo de atividades relacionadas de
forma lgica, e a sua concluso marcada pela realizao de uma ou mais entregas.
Normalmente, antes que uma fase termine, a prxima fase iniciada.
Na metodologia adotada pelo TJPR, as quatro fases do ciclo de vida dos projetos so: i)
iniciao, ii) planejamento, iii) execuo e controle e iv) encerramento.
Os quatro grupos de processos de gerenciamento de projetos adotados pelo TJPR, e que
devem seguir a mesma sequncia em qualquer projeto, podem ser representados
graficamente da seguinte forma:
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SEO II
PROCESSO DE INICIAO
a fase inicial do projeto, quando uma determinada necessidade identificada e
transformada em um problema estruturado a ser resolvido por ele. Neste momento, a
misso e o objetivo do projeto so definidos, os documentos iniciais so confeccionados
e as melhores estratgias so identificadas e selecionadas (VARGAS, 2009).
Nessa fase devem ser avaliados os graus de impacto do projeto para o alcance dos
objetivos estratgicos.
Processos que fazem parte deste grupo:
Preenchimento da Proposta de Projeto (PDP);
Anlise da PDP pela Diviso de Projetos DPROJ, com a emisso de Parecer;
Preenchimento e encaminhamento do Termo de Abertura do Projeto (TAP)

Presidncia para autorizao, designando o Gerente do Projeto;
Encaminhamento do Termo de Cincia do Gerente de Projeto (TCG).
01 - Proposta de Projeto (PDP)

Descrio:
A PDP inicia-se pelo preenchimento de formulrio disponvel no sistema de gesto de
projetos (EPM), a partir de uma ideia, que aps anlise poder transformar-se em um
projeto. Denomina-se Demandante a pessoa ou rea requerente.
Responsvel: Demandante
Modelo: 01 - INICIAO Proposta de Projeto PDP
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(Documento A) Parecer DPROJ

Descrio:
Verificao dos itens mais relevantes da PDP, observando num primeiro momento se a
proposta atende aos requisitos de um projeto quanto temporalidade, singularidade,
entrega de um produto, servio e/ou resultado exclusivos, alm dos critrios relativos a
recursos humanos e financeiros, formalidade, relao da proposta com outros projetos e
probabilidade da implantao no ano vigente ou no.
Anlise da PDP no que se refere ao alinhamento com o Planejamento Estratgico do
PJPR, relacionando a proposta aos objetivos e metas institucionais e classificando sua
prioridade.
Responsvel: DPROJ
Modelo: Modelo restrito unidade responsvel.
02 - Termo de Abertura do Projeto (TAP)

Descrio:
Fundamentado na justificativa, objetivos e produtos apresentados na PDP, bem como no
Parecer da DPROJ, o NEGE instrui o expediente e o encaminha Presidncia para
deciso que autorizar o incio do projeto ou indeferir a proposta. Na autorizao para
o incio do projeto ser designado, pelo Presidente, o Gerente do Projeto.
Responsveis: DPROJ/NEGE/Presidncia
Modelo: 02 - INICIAO Termo de Abertura do Projeto - TAP
03 - Termo de Cincia do Gerente de Projeto (TCG)

Descrio:
Depois de autorizada a abertura do projeto, o Gerente do Projeto designado pela
Presidncia, receber o TCG contendo a relao de responsabilidades e nveis de
autoridade de sua atuao.
Responsvel: DPROJ/Gerente de Projeto
Modelo: 03 - INICIAO Termo de Cincia do Gerente do Projeto - TCG
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PROCESSO DE INICIAO
Fluxo do Processo
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Modelo 01: INICIAO - Proposta de Projeto (PDP)

Nome do Projeto:
Demandante:
Documento Motivador:
<documento ou estudo que originou a proposta, se houver>
Sugesto de Gerente:
Justificativa do Projeto:
< descrever aqui a justificativa para o desenvolvimento do projeto, seja ela decorrente de um
problema ou de uma oportunidade, devendo constar resumidamente a situao atual>
Objetivos:
Objetivo geral: < apresentar - em uma sentena - o resultado a ser obtido>
Objetivos especficos: <detalhar os resultados esperados para atender o objetivo geral>
Produtos, servios ou resultados do Projeto:
< descrever o produto/servio/resultado principal do Projeto, de forma ampla, suficiente
para abarcar todo o escopo (conjunto de caractersticas que descrevem o produto) do
projeto>
Adequao ao Planejamento Estratgico: <indicar qual (quais) objetivo(s) do
Planejamento Estratgico do PJPR o Projeto est relacionado e, se possvel, em que medida ele
pretende atingi-los>
Premissas: <identificar as hipteses consideradas como verdadeiras, que podem influenciar,
em menor ou maior grau, o resultado do projeto.
Ex.: as aquisies do projeto devero ser feitas com antecedncia que observe os prazos mdios
para licitao>
Viabilidade Tcnica Econmica:
1) Ser necessria a contratao de bens/servios?

(
) Sim. Informar os custos aproximados. ___________________________________________
) No.
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2) Ser necessrio utilizar pessoal da prpria Unidade?

(
) Sim. Informar quem e por quanto tempo. _______________________________________________________
) No.
3) Ser necessrio utilizar pessoal de outra Unidade?

(
) Sim. Indicar quem, por quanto tempo e de quais Unidades. __________________________________
) No.
Categorizao do Projeto:
Projeto Previsto no Oramento:
(
) Sim informar qual a ao oramentria:_____________
Durao do Projeto: (
) No
) 1 6 meses
) 7 12 meses
) 13 18 meses
) 19 24 meses
) acima de 2 anos
Observaes:
Preparado por:
Data:
Verso:
Assinatura:
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Modelo 02: INICIAO - Termo de Abertura do Projeto (TAP)
Nmero da Proposta de
Projeto no EPM:
Nome do Projeto:
Resumo da Proposta:
<explique as condies do projeto fundamentado na justificativa, objetivos e produto
apresentado na Proposta de Projeto PDP>
Sugesto de Gerente do
Projeto:
Despacho DPROJ:
Assinatura:
Data:
Observaes:
Despacho NEGE:
Assinatura:
Data:
Despacho da Presidncia:
Assinatura do Presidente:
Data de Abertura:
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Modelo 03: INICIAO - Termo de Cincia do Gerente do Projeto (TCG)
Nmero da Proposta de
Projeto no EPM:
Nome do Projeto:
TERMO DE CINCIA DO GERENTE DO PROJETO
Responsabilidades do Gerente:
Ser o contato direto com as partes interessadas e reas envolvidas em todas as

atividades do projeto.
Dar registro e acompanhar as atividades de gesto de projetos atravs do sistema de
gesto de projetos (EPM).
Formalizar em conjunto com o Demandante o produto/servio a ser entregue.
Designar equipe e elaborar o Plano Integrado do Projeto PIP, bem como aprov-lo
com os envolvidos.
Utilizar a Metodologia de Gerenciamento de Projetos do TJPR (MGPTJPR) e manter
atualizados todos os registros.
Designar a Equipe do Projeto.
Elaborar a Estrutura Analtica do Projeto (EAP).
Dirigir e controlar as atividades e o desempenho dos integrantes da Equipe do Projeto.
Monitorar as atividades relativas execuo do projeto, de forma a garantir a
identificao de problemas e promover as suas solues.
Controlar o oramento e o cronograma do projeto.
Registrar ocorrncias, consignando especialmente as lies aprendidas.
Convocar reunies do projeto atravs do sistema de gesto de projetos (EPM).
Autoridade do Gerente:
Autoridade para alocar integrantes Equipe do Projeto, mesmo que pertencentes a
outras reas ou servios (especificando quais).
Autoridade para definir prioridades de atividades dentro do projeto.
Acesso aos gerentes funcionais envolvidos no projeto.
Outros _____________________________________________________________________________________
Gerente do Projeto:
< Ciente e de acordo >
Assinatura:
Data:
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SEO III
PROCESSO DE PLANEJAMENTO
a fase do detalhamento de tudo aquilo que ser realizado no projeto, incluindo
cronogramas, interdependncias entre atividades, alocao dos recursos envolvidos,
anlise de custos, etc., para que, ao final desta fase, o projeto esteja suficientemente
detalhado para ser executado sem dificuldades e imprevistos.
No planejamento so desenvolvidos os planos de escopo, tempo, custos, qualidade,
recursos humanos, comunicaes e riscos (VARGAS, 2009).
Conforme o grau de complexidade do projeto, alguns itens podero ser suprimidos, de
acordo com indicao da DPROJ, a exemplo de qualidade e riscos.
Nessa fase importante que o Gerente do Projeto atente para a necessidade de registrar
o incio dos trabalhos no sistema de gesto de projetos (EPM).
Pedido de Alocao de Recursos Humanos para a elaborao do PIP (PRH);
Anlise do PRH com emisso de Parecer da DPROJ e Despachos do NEGE e da

Presidncia;
Reunio Inicial (multidisciplinar), convocada pelo Gerente do Projeto e orientada

pela equipe da DPROJ;
Elaborao do Plano Integrado do Projeto (PIP);
Anlise do PIP, com emisso de Parecer da DPROJ e Despachos do NEGE e da

Presidncia;
Reunio kick-off , convocada pelo Gerente do Projeto e orientada pela equipe da

DPROJ;
04 - Pedido de Alocao de Recursos Humanos para a elaborao do PIP (PRH)

Descrio:
Formulrio em que o gerente faz a solicitao de alocao de pessoas para a elaborao
do Plano Integrado do Projeto (PIP). A equipe que participa desta elaborao no ,
necessariamente, a mesma que ir executar o projeto.
Responsvel: Gerente do Projeto
Modelo: 04 - PLANEJAMENTO Pedido de Alocao de Recursos Humanos para
elaborao do PIP (PRH)
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(Documento B) Parecer DPROJ e Despachos

Descrio:
Analisa o pedido de recursos humanos no que se refere sua alocao em outros
projetos, disponibilidade e concordncia das chefias imediatas, seguido de Despacho
de encaminhamento do NEGE e Despacho autorizador da Presidncia.
Responsvel: DPROJ/NEGE/Presidncia
05 Ata da Reunio Inicial

Descrio:
Documento que auxilia o Gerente do Projeto na conduo da Reunio Inicial, da qual
participam a equipe de elaborao do PIP e o Demandante para definio do
planejamento do projeto, orientados pela equipe da DPROJ, parte integrante dessa
atividade.
Modelo: 05 - PLANEJAMENTO Reunio inicial
06 - Plano Integrado do Projeto PIP

Descrio:
Documento que descreve, em termos gerais, o planejamento do projeto. um
instrumento de trabalho utilizado pela equipe na execuo e controle do projeto e deve
ser atualizado toda vez que houver alterao no projeto.
Itens que compem o PIP:
1. Controle do Documento
2. Glossrio de Termos
3. Escopo do Projeto
4. Estrutura Analtica do Projeto - EAP
5. Pedido de Alocao de Recursos Humanos para composio da Equipe de
Execuo do Projeto
6. Matriz de Responsabilidades
7. Cronograma de Atividades e Custos Associados
8. Lista de Riscos
9. Gerenciamento da Qualidade
10. Plano de Comunicao
Responsvel: Gerente do Projeto/Equipe do Projeto
Modelo: 06 - Plano Integrado do Projeto PIP
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(Documento C) Parecer DPROJ e Despachos

Descrio:
Analisa o pedido de recursos humanos, no que se refere sua alocao em outros
projetos, disponibilidade e concordncia das chefias imediatas -, e o PIP quanto sua
adequao formal e preenchimento dos itens que o compem. O documento
encaminhado pelo NEGE Presidncia para a autorizao da designao dos servidores,
a reserva/atualizao de verba e o prosseguimento do projeto.
Responsvel: DPROJ/ NEGE/ Presidncia
07 Ata da Reunio Kick-off

Descrio:
Aps aprovao do PIP e antes do incio dos trabalhos, realiza-se a reunio de kick-off
(pontap inicial), para apresentao do projeto e definio quanto atuao de cada um
dos membros da equipe. Participam desta reunio o Gerente do Projeto, o Demandante,
a Equipe do Projeto, o Patrocinador, outras partes interessadas e a DPROJ.
Modelo: 07 - PLANEJAMENTO Reunio kick-off
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PROCESSO DE PLANEJAMENTO
Fluxo do Processo
Pgina 22
Modelo 04: PLANEJAMENTO - Pedido de Alocao de Recursos Humanos para

elaborao do PIP (PRH)
Nmero da Proposta
de Projeto no EPM:
Nome do Projeto:
Solicito os servidores abaixo listados para participarem da elaborao do Plano Integrado do

Projeto - PIP, no perodo abaixo indicado, na modalidade de alocao, conforme opes:
Integral (I), Parcial (P) e Pontual sob demanda (Pd).
Legenda para Alocao
I
Integral
Dedicao exclusiva
Parcial
Definio da quantidade de horas de dedicao ao projeto
Pd
Pontual
sob
demanda
Sempre que necessrio o gerente vai alocar o recurso. Nesse caso

o designado, sua chefia imediata e a DPROJ devero ser
notificados com antecedncia de pelo menos 48 (quarenta e oito)
horas.
Servidor:
Lotao:
Data Inicial
Estimada:
Data Final
Estimada:
Atuao no
Projeto:
Alocao/ n.
de h/h:
Observaes:
Gerente do Projeto:
Assinatura:
Data:
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Modelo 05: PLANEJAMENTO - Ata de Reunio Inicial
ATA DE REUNIO INICIAL

Data:
Horrio:
Local:
Participantes:
1. Objetivo da Reunio:
2. Pauta:
2.1. Item:
Comentrios
2.n. Item:
Comentrios
3. Pendncias:
3.1. Item:
Comentrios
3.n Item:
Comentrios
4. Decises:
Item
Deciso
Quem
Quando
5. Prximos passos:
6. Participantes:
Data:
Assinatura:
{nome}
{nome}
{nome}
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Informaes Gerais sobre a Reunio Inicial de Planejamento
1. Objetivo da reunio: dar subsdios para a elaborao do Plano Integrado do Projeto

PIP, que dever ter como pauta fixa:
1.1. Entendimento comum do que o projeto e da importncia deste para a organizao.
Definio:
do objetivo principal do projeto (o qu?);

das entregas;
das partes interessadas
do plano de comunicao a ser adotado. Os meios oficiais constam na matriz de
comunicao apresentada no PIP
dos limites do projeto (o que faz e o que no faz parte do escopo);
dos marcos mais relevantes;
dos riscos iniciais do projeto;
do prazo para a entrega do PIP e a data da Reunio formal para Kick-off
1.2. Reavaliao do prazo sugerido na Proposta do Projeto, para formulao do

cronograma.
2. Participaro da reunio: o Gerente do Projeto, o Demandante, a equipe que ir
elaborar o Plano Integrado do Projeto e servidor da DPROJ.
3. A reunio no dever ultrapassar duas horas.
4. Cabe a DPROJ informar, nessa ocasio, a existncia de lies aprendidas em projetos
anlogos.
5. Assuntos fora da pauta devero ser agendados para discusso em reunio especfica.
6. Aps emisso da Ata, o Gerente de Projeto fica responsvel pela juntada do
documento no EPM, dentro do respectivo projeto, notificando os participantes da
reunio, bem como o Ncleo de Estatstica e Gesto Estratgica - NEGE.
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Modelo 06: PLANEJAMENTO - Plano Integrado do Projeto (PIP)

O Plano Integrado do Projeto (PIP) descreve em termos gerais o planejamento do
projeto e aponta para documentos de gesto que o compem. Ser atualizado a cada
necessidade e deve ser utilizado pela equipe como instrumento de trabalho na execuo
e controle do projeto.
De acordo com o grau de complexidade do projeto, alguns itens podero ser suprimidos,
de acordo com indicao da DPROJ, a exemplo de qualidade e riscos.
O documento do Plano Integrado do Projeto (PIP) ser composto pelos seguintes itens:
1. Controle do Documento
2. Glossrio de Termos
3. Escopo do Projeto
5. Pedido de Alocao de Recursos Humanos para composio da Equipe de
Execuo do Projeto
8. Lista de Riscos
10. Plano de Comunicao.
Neste modelo 06 PLANEJAMENTO Plano Integrado do Projeto - PIP, seccionaremos
os itens, para melhor compreenso, tendo em vista que pelo menos o item 4 EAP,
requer ateno especial e exemplificao de vrias situaes.
As matrizes de Controle do Documento, Glossrio de Termos e Escopo do Projeto,
devero seguir o seguinte modelo:
1. Controle do Documento:
Histrico de Revises <a cada verso, manter as anteriores>
Verso
Emissor
Razo para emisso
Data:
Referncias a outros Documentos

Ref.
Item Referenciado
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2. Glossrio de Termos:
<Listar aqui termos tcnicos, abreviaturas e outras terminologias empregadas no
presente plano, para facilitar a leitura e entendimento por parte dos interessados.>
Termo/Abreviatura Significado
Fls. (dentro rea (Ex. DA, DASG, DTIC)
do PIP)
3. Escopo do Projeto:
Justificativa do Projeto
<Descrever o contexto do projeto, os objetivos do cliente com a

sua realizao, o que o justifica, incluindo descritivo da situao
atual, dos problemas identificados e da necessidade de melhoria e
outras informaes de carter informativo que sejam relevantes.
Caso seja possvel, agregar nmeros e fatos que auxiliem na
justificativa do projeto>
Objetivo Geral
<Colocar o objetivo geral do projeto em uma nica sentena.

Observar que o objetivo geral no a criao do produto do
projeto e sim o que o projeto ir proporcionar como benefcio.
Exemplo: o objetivo de um projeto de implementao de rede WAN
privada integrar as unidades x, y e z atravs de uma rede de WAN
privada.>
Objetivos Especficos
<Colocar os objetivos especficos que so desdobramentos do

objetivo geral do projeto, por exemplo: disponibilizar servios de
banda larga para os servidores do PJPR, permitir acesso remoto
rede, etc.>
Restries
<Colocar as restries do projeto identificadas na abertura de

projeto e as demais identificadas posteriormente. Restries so
ocorrncias que afetam o projeto, como limite de oramento,
impossibilidade de contratao, prazo etc.>
<Colocar as premissas do projeto identificadas na abertura de
projeto e outras detectadas posteriormente. Premissas so
hipteses consideradas como verdadeiras, com a ocorrncia das
quais conta o projeto para o seu sucesso. Exemplo: disponibilidade
dos recursos na poca do projeto, entrega dos equipamentos
(provenientes de outro projeto), liberao do alvar de
funcionamento (provenientes de atividades externas ao projeto),
etc.>
Premissas
Abrangncia
<Colocar o que faz parte do projeto, bem como indicar o que no

faz parte do projeto.>
Resumo do Escopo
<Indicar qual o trabalho que dever ser realizado para entregar

um produto, servio ou resultado com as caractersticas e funes
especificadas.>
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O item 4 do Plano Integrado do Projeto PIP, a Estrutura Analtica do Projeto, ou

EAP,
parte fundamental do documento onde o projeto estar decomposto
hierarquicamente e orientado s entregas que necessitam ser feitas para que os
objetivos do projeto sejam atendidos.
A EAP Estrutura Analtica do Projeto um agrupamento de elementos que organiza e

define o escopo total do projeto. O propsito decompor o projeto em partes menores,
mais gerenciveis (mensurveis, tangveis e verificveis), a fim de se obter uma viso
mais clara e detalhada do escopo do projeto.
Uma EAP, por ser um diagrama estruturado, possui sempre uma organizao
hierrquica, ou em diagramas de caixas, similar a um organograma, ou em tpicos,
mostrando sua hierarquia pela identificao dos tpicos e a numerao.
A EAP tem importncia tal que influencia diretamente em processos como
gerenciamento do prazo (cronograma), dos custos, do controle de riscos, da qualidade,
entre outros. Assim, ela deve prover informaes que permitam extrair medidas do
progresso (tcnico, custo e tempo) para o relatrio de acompanhamento do projeto e
que se possa apropriar riscos para cada componente, avaliao de impacto de mudanas,
avaliao de mudanas contratuais, gerenciamento de interface, de dados e de controle
de configurao e da qualidade do produto.
Esta decomposio tambm pode favorecer a extrao de custos para diferentes
esforos de trabalho sobre diferentes acabamentos do produto. A EAP deve ser
compatvel com os recursos disponveis para o projeto.
A EAP dever estar acompanhada do dicionrio da EAP, que apresenta uma breve
especificao do pacote de trabalho e seu critrio de aceitao.
Como fazer:
Colocar no primeiro nvel o nome do projeto e no segundo nvel as fases sequenciais
(ciclo de vida) que iro compor o projeto. Em seguida, devero ser identificadas as
entregas necessrias para que seja alcanado o sucesso do projeto em cada fase.
Caso o gerente entenda necessrio, as entregas do projeto podero ser subdivididas em
componentes menores e mais gerenciveis (pacotes de trabalho), sendo este o nvel
mais baixo da EAP, que no decomposto no projeto. O total dos pacotes de trabalho das
extremidades finais da estrutura representa o total de trabalho a ser realizado, no
ficando nenhum trabalho fora desses pacotes (regra dos 100%).
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PROJETO
1 . C o n s tr u o d a s e d e d e u m a V a ra d o
T ra b a lh o
1 .1 .
G e r e n c ia m e n t o
d o P ro je t o
FASES
NOME DO
O exemplo a seguir, na figura extrada do Manual de Gerenciamento de Projetos do TRT9. Regio mostra EAP em formato de diagramas de caixas, onde os pacotes de trabalho
no esto representados.
ENTREGAS
1 .1 .1 .
EAP
1 .1 .2 .
P la n o d e
R e s p o s ta
a R is c o s
1 .2 .
L ic it a o
1 .2 .1 .
P ara a
o b ra
1 .2 .2 .
P a ra a
a q u i s i o d e
m o b il i ri o
1 .1 .3 .
C r o n o g ra m a
1 .1 .4 .
O r a m e n to
1 .3 .
C o n s tr u o
1 .4 .
I n s t a la e s
1 .3 .1 .
In fr a e s tr u tu r a
1 .4 .1 .
In s ta l a e s
H id r u li c a s
1 .3 .2 .
S u p e re s tr u tu ra
1 .4 .2 .
In s ta l a e s
E l tri c a s
1 .3 .3 .
A l v e n a r ia s
1 .5 .
M o b il i r io
1 .6 .
F is c a liz a o
1 .5 .1 .
B a lc e s d e
a te n d i m e n to
1 .6 .1 .
D o c o n tra to
d a o bra
1 .5 .2 .
M o b il i ri o
re a i n te r n a
1 .6 .1 .
D o c o n tra to
d e a q u is i o
d o m o b ili r io
1 .4 .3 .
T e l e fo n ia
1 .3 .4 .
R e v e s tim e n to s
1 .3 .5 .
P is o s
1 .3 .6 .
E s q u a d ria s
1 .3 .7 .
P i n tu r a
Exemplo de EAP, em formato de caixas, da construo de uma Vara do Trabalho.

Figura extrada do Manual de Gerenciamento de Projetos do TRT-9. Regio
A Estrutura Analtica do Projeto tambm pode ser documentada por tpicos, como no
exemplo a seguir:
Estrutura Analtica de Projeto - EAP
1. Construo de um Frum
1.1. Gerenciamento do Projeto
1.1.1. EAP
1.1.2. Plano de Resposta a Riscos
1.1.3. Cronograma
1.1.4. Oramento
1.2. Licitao
1.2.1. Licitao para a obra
Pgina 29
1.2.2. Licitao para aquisio de mobilirio

1.3. Construo
1.3.1. Infraestrutura
1.3.2. Superestrutura
1.3.3. Alvenarias
1.3.4. Revestimentos
1.3.5. Pisos
1.3.6. Esquadrias
1.3.7. Pintura
1.4. Instalaes
1.4.1. Instalaes Hidrulicas
1.4.2. Instalaes Eltricas
1.4.3. Telefonia
1.5. Mobilirio
1.5.1. Balces de atendimento
1.5.2. Mobilirio da rea interna
1.6. Fiscalizao
1.6.1. Fiscalizao do contrato da obra
1.6.2. Fiscalizao do contrato de aquisio do mobilirio
Exemplo de EAP, em tpicos, da construo de uma Vara do Trabalho.
Figura extrada do Manual de Gerenciamento de Projetos do TRT-9. Regio
Regras para a criao de uma EAP

1) Buscar referncias em EAPs existentes;
2) Relacionar todas as entregas, inclusive as necessrias ao gerenciamento do projeto;
3) No utilizar nomes que gerem dvidas quanto ao significado da entrega a ser
efetuada. Devero ser utilizados substantivos para representar cada entrega:
Correto
1.3.1. Infraestrutura (a palavra abrange
todos os servios necessrios para a
estrutura bsica de qualquer edificao)
Errado
1.3.1. Fundaes ( apenas parte integrante da
infraestrutura, mas no corresponde
totalidade dos servios desta etapa)
Pgina 30
4) As descries das entregas devero estar definidas no dicionrio da EAP e no no

prprio diagrama;
Correto
1.1.4 Oramento
Errado
1.1.4 Estimar os custos do projeto,
realizar oramentao e controlar os
custos.
Dicionrio da EAP
Item
Especificao
1.1.4 Oramento
Estimar os custos do
projeto, realizar
oramentao e
controlar os custos.
5) A decomposio das fases dever ser feita at o nvel de detalhe que permita o
planejamento e controle necessrios para a entrega do subproduto;
Correto
1.3. Construo
1.3.3. Alvenarias
1.3.5. Pisos
1.3.6. Esquadrias
1.3.7. Pintura
Errado
1.3. Construo
1.3.2. Pisos
6) No exceder na decomposio das fases a fim de no comprometer a relao de

custo/benefcio no planejamento, privilegiando o controle da entrega;
Correto
Errado
1.3. Construo
1.3.3. Alvenarias
1.3.5. Pisos
1.3.6. Esquadrias
1.3.7. Pintura
1.3. Construo
1.3.1. Movimentao do terreno
1.3.2. Remoo de terra
1.3.3. Gabarito da obra
1.3.6. Retirada de Entulho
1.3.7. Levantamento das paredes
1.3.8. Alvenarias
1.3.9. Escolha dos Revestimentos
Pgina 31
1.3.11. Escolha do piso

1.3.12. Pisos
1.3.13. Esquadrias
1.3.14. Escolha da tinta e compra de
materiais
1.3.15. Pintura
7) Cada entrega da EAP deve ser componente da entrega da qual ela foi decomposta,
observando sempre a sua vinculao;
Correto
Errado
1.3. Construo
1.3.3. Alvenarias
1.3.5. Pisos
1.3.6. Esquadrias
1.3.7. Pintura
1.3. Construo
1.3.3. Alvenarias
1.3.4. Instalaes Eltricas <entrega que
faz parte uma fase prpria>
1.3.6. Pisos
1.3.7. Esquadrias
1.3.8. Pintura
1.4 Instalaes
1.4.3. Telefonia
1.4 Instalaes
1.4.2. Telefonia
8) A soma das entregas deve representar a totalidade da entrega ou fase

imediatamente superior;
Correto
Errado
Pgina 32
9) Uma entrega ou fase no poder ser decomposta em somente um pacote de

trabalho, uma vez que representa a prpria entrega ou fase;
Correto
Errado
1.4 Instalaes (fase)

1.4.3. Telefonia
Mais de uma entrega
1.4 Instalaes (fase)

Apenas uma entrega
10)
No repetir o mesmo elemento como componente de mais de uma entrega. A
nomenclatura pode ser a mesma, entretanto no dicionrio da EAP dever constar a
descrio diferenciando um elemento do outro.
Correto
1.3. Construo
1.3.1.1. Licena
1.3.3. Alvenarias
1.3.3.1. Licena
1.3.5. Pisos
1.3.6. Esquadrias
1.3.7. Pintura
Dicionrio da EAP
Item
Especificao
1.3.1.1. Licena
Obter licena junto ao

rgo competente para
dar incio obra
1.3.3.1. Licena
Obter licena junto ao

rgo competente para
a ocupao da
edificao
4.1 Dicionrio da EAP
O dicionrio da EAP apresenta uma breve especificao da entrega e/ou o pacote de

trabalho e seu critrio de aceitao.
EAP
Entrega
Especificao
1.
Construo de um Frum
1.1.
Gerenciamento do Projeto
1.1.1.
EAP
Caractersticas necessrias
para a aceitao
- realizar reunio com o

- implcito na aprovao do PIP.
Demandante e equipe de elaborao
do Plano Integrado do Projeto (PIP)
Pgina 33
1.1.2.
Plano de
Resposta a
Riscos
1.1.3.
Cronograma
1.1.4.
Oramento
1.2.
1.2.1.
Licitao
Licitao para
a obra
1.2.2.
Licitao para
aquisio de
mobilirio
para definio do escopo;

- elaborar o Plano Integrado do
Projeto (PIP).
- identificar, qualificar e quantificar
os riscos;
- definir o plano de respostas aos
riscos;
- monitorar e controlar os riscos
durante o projeto.
- Definio e sequenciamento das
atividades;
- Estimativa de recursos
necessrios;
- Estimativa de durao das
atividades por recurso;
- Cronograma elaborado;
- Controlar e acompanhar a
execuo do projeto em
conformidade com o cronograma.
- Estimar os custos do projeto;
- Oramentao;
- Controlar os custos;
- Elaborao do Projeto Bsico para

licitao
- Elaborao do edital licitatrio e
autorizao para incio da fase
externa
- Divulgao do certame
- Recebimento dos envelopes de
habilitao e proposta
- Habilitao e classificao dos
candidatos
- Homologao e adjudicao do
certame e contratao da empresa
vencedora
- Elaborao do Projeto Bsico para
licitao
- Elaborao do edital licitatrio e
autorizao para incio da fase
externa
- Divulgao do certame
- Recebimento dos envelopes de
habilitao e proposta
- Habilitao e classificao dos
candidatos
- observar os procedimentos e
prazos estabelecidos no Plano
de Ao.
- observar os procedimentos e
prazos estabelecidos no Plano
de Ao.
Pgina 34
- Homologao e adjudicao do
certame e contratao da empresa
vencedora
1.3.
1.3.1.
1.3.2.
1.3.3.
1.3.4.
1.3.5.
1.3.6.
1.3.7.
Construo
Infraestrutura <descrever os servios referentes
fundao de um imvel>
- fiscalizao das entregas pela

equipe de servidores do TJPR,
conforme especificaes
tcnicas.
Superestrutura <descrever os servios referentes - fiscalizao das entregas pela
estrutura de um imvel>
tcnicas.
Alvenarias
<descrever os servios referentes
ao fechamento da edificao>
tcnicas.
Revestimentos <descrever os servios referentes
aos revestimentos de um imvel>
tcnicas.
Pisos
aos pisos de um imvel>
tcnicas.
Esquadrias
<descrever os servios referentes s - fiscalizao das entregas pela
esquadrias de um imvel>
tcnicas.
Pintura
<descrever os servios referentes - fiscalizao das entregas pela
pintura de um imvel>
tcnicas.
1.4.
1.4.1.
Instalaes
Instalaes
Hidrulicas
1.4.2.
Instalaes
Eltricas
1.4.3.
Telefonia

instalaes hidrulicas de um
imvel>
tcnicas.
instalaes eltricas de um imvel> equipe de servidores do TJPR,
tcnicas.
<descrever os servios referentes - fiscalizao das entregas pela
estrutura de telefonia>
Pgina 35
tcnicas.
1.5.
1.5.1.
Mobilirio
Balces de
atendimento
1.5.2.
Mobilirio da
rea interna
1.6.
1.6.1.
Fiscalizao
Fiscalizao do - inspecionar, monitorar e aferir se
contrato da
os servios prestados esto de
obra
acordo com as especificaes do
contrato.
- requerer ajustes para os
requisitos que se encontram em
desacordo com as especificaes
- receber os servios que esto de
acordo com o objeto licitado
Fiscalizao do - inspecionar, monitorar e aferir se
contrato de
os produtos esto em conformidade
aquisio de
com as especificaes do contrato
mobilirio
- requerer ajustes para aqueles que
se encontram em desacordo com as
especificaes
- receber os produtos que esto de
acordo com o objeto licitado
1.6.2.

aquisio de balces de
atendimento>
aquisio de mobilirio para a rea
interna>

tcnicas.
tcnicas.
- utilizao do memorial
descritivo como parmetro de
medio
- utilizao do memorial
descritivo como parmetro de
medio
5. Pedido de Alocao de Recursos Humanos para composio da Equipe de Execuo do

Projeto
Solicito os servidores abaixo listados a participarem do projeto, no perodo abaixo

indicado, na modalidade de alocao, conforme opes: Integral (I), Parcial (P) e Pontual
sob demanda (Pd).
Legenda para alocao*
I
Integral
Dedicao exclusiva
Parcial
Definio da quantidade de horas de dedicao ao projeto
Pd
Pontual sob demanda
Sempre que necessrio o gerente vai alocar o recurso. Nesse

caso o designado, sua chefia imediata e a DPROJ devero ser
notificados com antecedncia de pelo menos 48 (quarenta e
Pgina 36
oito) horas.
Servidor:
Lotao:
Data
Inicial
Estimada
Data Final
Estimada
Atuao no
Projeto
*Alocao/
Quantidade de
h/h
Observaes:
Responsabilidades do
Demandante
Limitaes
Patrocinador
<Ex. Sero responsabilidades do Demandante:

acompanhar e receber os servios prestados/produto;
comunicar ao Gerente do Projeto quaisquer alteraes que
se fizerem necessrias dentro do projeto mediante documento
existente no EPM denominado Solicitao de Mudanas;
fornecer a autorizao para o incio da implantao dos
produtos do projeto, e
aceite final.>
<Descrever, caso haja. >
Limitaes
<Ex. Sero responsabilidades do Patrocinador:

apoiar a obteno dos recursos necessrios para a
viabilidade do projeto, e
apoio poltico no uso das prticas e ferramentas a serem
propostas pelo projeto.>
Gerente do Projeto
<Alm dos itens descritos no Termo de Cincia do Gerente do

Projeto, acrescentar outros que sejam necessrios>
Limitaes
Responsabilidades da
equipe de execuo do
projeto
<Ex. Sero responsabilidades da equipe de execuo do

projeto:
reportar-se sempre ao Gerente do Projeto;
informar ao Gerente quaisquer situaes que possam
interferir no andamento do projeto;
Pgina 37
Limitaes
Responsabilidades dos
setores envolvidos
dar feedback ao Gerente acerca das aes desenvolvidas ao

longo do projeto.>
<Ex. Sero responsabilidades dos setores envolvidos:
apoiar na execuo do projeto;
disponibilizar tempo e recursos para a execuo das
atividades para as quais foram designados;
informar ao Gerente quaisquer situaes que possam
interferir no andamento do projeto;
observar os prazos estabelecidos.>
- Responsabilidades da DPROJ
Limitaes
orientar a gerncia do projeto no uso da metodologia e

documentos a ela relacionadas;
controlar os principais marcos estabelecidos;
convocar reunies peridicas;
manter a Administrao informada a respeito do
andamento do Projeto.
6.1 Matriz das partes interessadas
<exemplificativa, conforme o objeto de cada projeto>

MATRIZ DE PARTES INTERESSADAS
Parte interessada
E-mail
Telefone
Unidade do PJPR (se for o caso)
Demandante
Patrocinador
Comisses do TJPR
Sindicatos e
Associaes
Outros rgos
Tribunal Pleno ou
rgo Especial
Unidades do PJPR
OAB
Etc.
Pgina 38
Matriz de Responsabilidade
Legenda
P - Participa
V - Valida
Partes interessadas Iniciao Planejamento
R Recebe o servio/produto final

Execuo e
Controle
Encerramento
Controle
Integrado de
Mudanas
Demandante
P/V/R
P/V/R
P/V/R
P/V/R
Patrocinador
P/V/R
P/V/R
V/R
Comisses do TJPR
P/V/R
P/V/R
V/R
Tribunal Pleno ou
rgo Especial
P/V/R
P/V/R
V/R
Sindicatos e
Associaes
Outros rgos
P/V/R
P/V/R
V/R
P/V/R
P/V/R
OAB
V/R
V/R
Cidados
V/R
Unidades do PJPR
6.2 Matriz da equipe de execuo projeto
<exemplificativa, conforme o objeto de cada projeto>

MATRIZ DE EXECUO DO PROJETO
Recurso
E-mail
Telefone
gerentedoprojeto@tjpr.jus.br
(41) 3200 2000
Componente 1
componente1@tjpr.jus.br
(41) 3200 2000
Componente 2
(41) 3200 2000
Componente 3
(41) 3200 2000
Componente 4
(41) 3200 2000
Gerente do Projeto
Unidade de
Lotao
Pgina 39
Matriz de Responsabilidade
Gerente do
Projeto
Componente 1
Componente 2
Componente 3
Componente 4
A
A
R
S
Riscos
Comunicaes
Recursos Humanos
Qualidade
Custo
Tempo
S - Suplente
Aquisies
Escopo
Controle Integrado
de Mudanas
A - Apoio
Encerramento
Monitoramento e
Controle
Execuo
R - Responsvel
Iniciao e
Planejamento
Legenda
R
S
Caso entenda necessrio, poder o Gerente de Projeto incluir uma matriz especfica de
responsabilidades por entrega.
O cronograma dever englobar as atividades e respectivos prazos para concluso, sendo

os principais marcos destacados como, n o exemplo a seguir, com o smbolo &.
Os marcos (pontos de controle) podem ser tanto entregas definidas na EAP, quanto
atividades acrescentadas durante o gerenciamento.
Os servios integrantes desta proposta sero realizados conforme demonstra o modelo
de cronograma e custos a seguir:
EAP
1.
1.1.
Descrio
Construo de um Frum
Gerenciamento do Projeto
&Incio do Projeto
1.1.1.
1.1.2.
&EAP
Plano de Resposta a Riscos
1.1.3.
1.1.4.
1.2.
1.2.1
1.2.2
Data de incio
02/05/2011
02/05/2011
02/05/2011
Data Final
20/02/2012
20/05/2011
02/05/2011
Custo estimado
R$ 656.000,00
R$ 11.470,00
5
12
02/05/2011
09/05/2011
06/05/2011
20/05/2011
R$ 1.850,00
R$ 4.070,00
&Cronograma
Oramento
5
12
09/05/2011
09/05/2011
13/05/2011
20/05/2011
R$ 1.480,00
R$ 4.070,00
Licitaes
Licitao para a obra
&Assinatura de Contrato
Licitao para a aquisio de
mobilirio
68
68
0
58
09/05/2011
09/05/2011
15/07/2011
09/05/2011
15/07/2011
15/07/2011
15/07/2011
06/07/2011
R$ 4.440,00
R$ 2.220,00
06/07/2011
06/07/2011
&Assinatura do Contrato
Dias
295
19
0
R$ 2.220,00
Pgina 40
1.3.
1.3.1.
Construo
Infraestrutura
&Fundao concluda
Superestrutura
Alvenarias
&Estrutura e fechamento
concludos
Revestimentos
Pisos
Esquadrias
Pintura
&Acabamentos concludos
198
33
0
22
57
0
18/07/2011
18/07/2011
19/08/2011
22/08/2011
05/09/2011
31/10/2011
31/01/2012
19/08/2011
19/08/2011
12/09/2011
31/10/2011
31/10/2011
R$ 457.000,00
R$ 64.000,00
44
44
5
30
0
03/11/2011
03/11/2011
19/12/2011
02/01/2012
31/01/2012
16/12/2011
16/12/2011
23/12/2011
31/01/2012
31/01/2012
R$ 82.000,00
R$ 96.000,00
R$ 51.000,00
R$ 30.000,00
1.4.
1.4.1.
1.4.2.
1.4.3.
Instalaes
Instalaes Hidrulicas
Instalaes Eltricas
Telefonia
206
169
206
206
18/07/2011
18/07/2011
18/07/2011
18/07/2011
08/02/2012
02/01/2012
08/02/2012
08/02/2012
R$ 48.000,00
R$ 30.000,00
R$ 12.000,00
R$ 6.000,00
1.5.
1.5.1.
1.5.2.
Mobilirio
Balces de atendimento
Mobiliria rea interna
&Mobilirios instalados
17
17
17
0
01/02/2012
01/02/2012
01/02/2012
17/02/2012
17/02/2012
17/02/2012
17/02/2012
17/02/2012
R$ 131.390,00
R$ 40.000,00
R$ 91.390,00
1.6
1.6.1
Fiscalizao
Fiscalizao do Contrato da
Obra
Fiscalizao do Contrato de
Aquisio de mobilirios
198
198
18/07/2011
18/07/2011
31/01/2012
31/01/2012
R$ 3.700,00
R$ 2.590,00
06/09/2011
13/09/2011
R$ 1.110,00
20/02/2012
20/02/2012
1.3.2.
1.3.3.
1.3.4.
1.3.5.
1.3.6.
1.3.7.
1.6.2
&Entrega Final da Obra
R$ 89.000,00
R$ 45.000,00
8. Lista de Riscos
Descrio dos processos de gerenciamento de riscos
O gerenciamento de riscos do projeto dever ser realizado atravs do monitoramento e

controle dos riscos identificados, cujo impacto no projeto seja classificado como sendo
baixo, mdio ou alto.
Os riscos a serem identificados podero ser tanto uma ameaa, que pode prejudicar o
sucesso do projeto, quanto uma oportunidade que pode interferir de forma positiva.
As respostas aos riscos, de acordo com SALLES JR (2006) so aes que visam reduzir
ou minimizar os possveis impactos ou a probabilidade de ocorrncia de um risco
negativo no projeto, mas, por outro lado, agir de maneira oposta no caso de risco
positivo, isto , tentando maximizar seus resultados.
A avaliao, monitoramento e ajustes no mapa de riscos sero efetuados atravs de
reunies peridicas descritas no Plano de Comunicao.
Pgina 41
8.1. Identificao dos Riscos
<Apresente sob a forma de uma Estrutura Analtica de Riscos - EAR os principais riscos
identificados em cada elemento do escopo do projeto.>
Legenda:
Risco negativo = ameaa
Risco positivo = oportunidade
8.2. Resposta planejada aos riscos (Matriz de Riscos)
Probabilidade
Alta
Descrio
Riscos evidentes ao projeto, cuja ocorrncia esperada em curto prazo ou
que possuam alto impacto no tempo e no custo.
Mdia
Riscos identificados, para os quais esperada a ocorrncia em algum

momento ou que possuam mdio impacto no tempo e no custo.
Baixa
Risco cujo impacto no tempo ou custo seja pouco significativo na realizao

do projeto.
Impacto
Descrio
Alto
Risco cujo impacto resulte em alteraes significativas de tempo, custo,

escopo e qualidade do projeto.
Mdia
Risco cujo impacto resulte em alteraes moderadas, no tempo, custo,

escopo e qualidade do projeto.
Pgina 42
Baixo
Risco cujo impacto resulte em alteraes de pouca relevncia no tempo,

custo, escopo e qualidade do projeto.
Custo
Descrio
Alto
Variao significativa no custo do projeto que pode alterar o seu escopo ou

at inviabiliz-lo.
Mdio
Variao suportvel no custo que pode resultar, ou no, em alteraes do

projeto.
Baixo
Variao irrelevante no custo.
Tempo
Descrio
Agrava
Variao significativa no tempo de durao do projeto que pode alterar o

seu escopo ou at inviabiliz-lo.
Atenua
Variao suportvel no tempo de durao do projeto que pode resultar, ou

no, em alteraes do projeto.
No interfere
Estratgia
Variao irrelevante no tempo de durao do projeto.

Descrio
Aceitar
No alterar o plano de gerenciamento do projeto para lidar com o risco ou

no identificar outra estratgia de resposta adequada.
Mitigar
Reduzir a probabilidade e/ou impacto da ocorrncia do risco no projeto,

atuando de forma preventiva.
Eliminar
Alterar o plano de gerenciamento do projeto para remover totalmente o

risco.
Pgina 43
EAP
Descrio
Risco
Efeito do Risco
Probabilidade
de ocorrncia
Impacto para
o projeto
Resposta ao Risco
Custo
Estratgia
1.1
Gerenciamento
do Projeto
Alteraes de Escopo
Atraso ou insucesso
do projeto
Baixa
Mdio
Clara definio do escopo junto ao

Demandante
Baixo
Mitigar
1.1.1
EAP
EAP mal elaborada
Escopo mal definido

pode resultar no
insucesso do projeto
Baixa
Alto
Buscar referncia em EAPs j

existentes para produtos
semelhantes
Baixo
Mitigar
1.1.4
Oramento
Limitao de recursos
oramentrios
Atraso no
cronograma e
alterao do escopo
Mdia
Mdio
Reformulao do cronograma e do
escopo
Mdio
Eliminar
1.2
Licitao
Licitao deserta
Atraso no
cronograma
Mdia
Alto
Divulgao do certame para as

empresas do ramo
Baixo
Mitigar
1.2
Licitao
Interposio de recursos
aos resultados das fases
de Habilitao e
Proposta
Atraso no
cronograma
Mdia
Alto
No h
Baixo
Aceitar
1.3.1
Infraestrutura
Constatao de
problemas relacionados
ao solo
Atraso no
cronograma e
aumento de custos
Mdia
Alto
No h
Mdio
Aceitar
1.3.2
Superestrutura
Constatao de
problemas relacionados
a intempries
Atraso no
cronograma e
aumento de custos
Mdia
Baixo
Estabelecer uma reserva para

contingncias, incluindo tempo,
dinheiro ou recursos para lidar com
os riscos.
Baixo
Aceitar
1.5.1
Balces de
atendimento
Recebimento de doao
de balces de
atendimento de outro
rgo
Reduo nos custos
Baixa
Mdio
Reavaliar oramento para reduo de

custos
Baixo
Aceitar
Pgina 44
Descrio dos processos de Gerenciamento de Qualidade
O gerenciamento da qualidade do projeto visa promover a identificao dos padres de

qualidade necessrios para o projeto, escolhendo, aplicando e desenvolvendo
ferramentas que permitam analisar, aferir e monitorar os processos de trabalho em
tempo de execuo, orientando a gerncia do projeto na aplicao de aes corretivas,
de modo que atenda as necessidades que motivaram a realizao do projeto.
O conceito de qualidade, no gerenciamento de projetos, definido como o grau em que
as caractersticas de um produto ou servio atendem aos desejos e necessidades das
partes interessadas. A qualidade deve ser gerenciada tanto em relao aos produtos e
servios a serem entregues como ao projeto em si.
O Gerente do Projeto e a equipe de planejamento de projetos so responsveis por
determinar e fornecer os nveis exigidos de qualidade, cabendo ao Demandante a sua
aprovao.
O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os seguintes processos:
Planejamento da qualidade: Envolve identificar que padres de qualidade so

relevantes para o projeto e determinar como atingi-los (PMI, 2004).
Realizar a garantia da qualidade: Processo de auditoria dos requisitos de

qualidade e dos resultados das medies do controle de qualidade para garantir
que sejam usados os padres de qualidade e as definies operacionais
apropriadas (PMI, 2004).
Realizar o controle da qualidade: O processo de monitoramento e registro dos

resultados da execuo das atividades de qualidade para avaliar o desempenho e
recomendar as mudanas necessrias. ... Um bom sistema de controle de
qualidade deve comparar os resultados atuais com os padres definidos, atuar
quando os padres no forem alcanados e planejar melhorias. Espera-se como
resultados o aumento da produtividade, a diminuio do custo efetivo e a
reduo dos riscos do projeto (PMI, 2004).
9.1 Requisitos da Qualidade
Legenda:
Requisito
Critrio de Aceitao
Mtodo de Verificao:
Descreve o atributo do produto/projeto que ser avaliado

o nvel de qualidade a ser atingido pelo produto ou servio
para que seja considerado satisfatrio e, consequentemente,
aceito pelo cliente.
Estabelece o processo/procedimento para medir/avaliar o
requisito
Pgina 45
EAP
Descrio
Requisito
Critrio de
Aceitao
Igual ou
superior a
85%
Mtodo de Verificao
1.1.
Gerenciamento
do Projeto
Aplicao da metodologia
MGPTJPR para projetos
internos.
1.1.1.
EAP
Fases e entregas bem

definidas e em
conformidade com o
escopo do projeto
Igual ou
superior a
90%
Monitoramento dos
resultados das metas
esperadas em cada fase
do projeto por meio das
reunies peridicas.
1.1.2.
Plano de
Identificao dos riscos,
Resposta a Riscos com especificao do
grau de probabilidade e
impacto no projeto com
definio da estratgia a
ser adotada.
Igual ou
superior a
90%
Anlise do custobenefcio dos riscos

identificados (fatores
que contribuem para o
seu aparecimento), bem
como as respostas a
esses riscos.
1.1.3.
Cronograma
Verificao se os prazos
Cumprimento - Controle das tarefas e
prazos, comparando-os
propostos correspondem
do Prazo
por meio das reunies
execuo das atividades
peridicas;
planejadas.
- Monitoramento do
tempo.
1.1.4.
Oramento
Definio das margens

que assegurem a
execuo do projeto, bem
como a tomada de
decises.
Custo final
com desvio
mximo de
10% do custo
orado
Verificao por meio

das reunies peridicas.
- Planilha de custo e
recursos;
- Monitoramento dos
gastos por meio das
reunies do projeto.
1.2.
Licitaes
Observncia aos
dispositivos legais e aos
procedimentos e prazos
do Plano de Ao
Homologao Monitoramento pelo

do certame Controle Interno
1.2.1
Licitao para a
obra
Idem anterior
Idem anterior Idem anterior
1.2.2
Licitao para a
aquisio de
mobilirio
Idem anterior
1.3.
Construo
<descrever>
<descrever>
<descrever>
Pgina 46
1.3.1.
Infraestrutura
<descrever>
<descrever>
<descrever>
1.3.2.
Superestrutura
<descrever>
<descrever>
<descrever>
1.3.3.
Alvenarias
<descrever>
<descrever>
<descrever>
1.3.4.
Revestimentos
<descrever>
<descrever>
<descrever>
1.3.5.
Pisos
<descrever>
<descrever>
<descrever>
1.3.6.
Esquadrias
<descrever>
<descrever>
<descrever>
1.3.7.
Pintura
<descrever>
<descrever>
<descrever>
1.4.
Instalaes
<descrever>
<descrever>
<descrever>
1.4.1.
Instalaes
Hidrulicas
<descrever>
<descrever>
<descrever>
1.4.2.
Instalaes
Eltricas
<descrever>
<descrever>
<descrever>
1.4.3.
Telefonia
<descrever>
<descrever>
<descrever>
1.5.
Mobilirio
<descrever>
<descrever>
<descrever>
1.5.1.
Balces de
atendimento
<descrever>
<descrever>
<descrever>
1.5.2.
Mobilirio rea
interna
<descrever>
<descrever>
<descrever>
1.6
Fiscalizao
Prazo de entrega e
especificaes de acordo
com o estabelecido no
instrumento contratual.
100% de
eficcia nos
resultados
esperados
Comparar se o
servio/produto
entregue est de acordo
com o estabelecido em
contrato
Cumprimento
do prazo
1.6.1
Fiscalizao do
Contrato da Obra
Idem anterior
1.6.2
Fiscalizao do
Contrato de
Aquisio de
mobilirios
Idem anterior
Pgina 47
9.2. Garantia da Qualidade
Legenda:
Atividades da Garantia da Implantao de um sistema de monitoramento de desempenho
Qualidade:
por meio de mtricas qualidade. Ex.: Auditorias de qualidade,
anlise de processo, ferramentas de qualidade e do Controle de
Qualidade; benchmarking (processo de comparao do
desempenho entre dois ou mais sistemas).
Responsabilidades:
Prazos/Periodicidade
Pessoa responsvel pela atividade. Pode ser tanto interna (equipe)

quanto externa (Demandante, Patrocinador, contratada, etc.) ao
projeto, conforme o caso.
Frequncia em que ser realizada a atividade
EAP
Descrio
Atividades da Garantia
da Qualidade
1.1.
Gerenciamento do
Projeto
- auditorias de qualidade
Representante
(para acompanhar que as
do
entregas esto sendo feitas Demandante
no prazo e condies
Gerente do
estabelecidas no projeto)
Projeto
- anlise do processo (para
corrigir possveis desvios)
sempre que
necessrio
1.1.1.
EAP
Anlise de processo
sempre que
necessrio
1.1.2.
Plano de Resposta a
Riscos
Auditoria de qualidade
1.1.3.
Cronograma
- anlise do processo
1.1.4.
Oramento
Responsabili
dades
Gerente do
Projeto
Prazos/
Periodicidade
Gerente do
quinzenalmente
Projeto,
Tcnicos
internos e
externos (com
relao obra)
- Equipe do
- quinzenalmente
Projeto
- quando houver
Representante
alterao
do
Demandante
Equipe do
Projeto
Patrocinador
Quinzenalmente
ou quando
houver alterao
Pgina 48
1.2.
Licitaes
- benchmarking interno
- Gerente do
Projeto
- Equipe
tcnica
Representante
do
Demandante
semanalmente, na
vigncia do
processo
licitatrio
quando houver
alguma situao
especial.
1.2.1
Licitao para a obra Idem anterior
Idem anterior
Idem anterior
1.2.2
Licitao para a
aquisio de
mobilirio
Idem anterior
Idem anterior
Idem anterior
1.3.
1.3.1.
1.3.2.
1.3.3.
1.3.4.
1.3.5.
1.3.6.
1.3.7.
1.4.
1.4.1.
1.4.2.
1.4.3.
1.5.
1.5.1.
Construo
Infraestrutura
Superestrutura
Alvenarias
Revestimentos
Pisos
Esquadrias
Pintura
Instalaes
Instalaes
Instalaes Eltricas
Telefonia
Mobilirio
Balces de
atendimento
Mobilirio rea
interna
Fiscalizao
<descrever>
<descrever>
<descrever>
<descrever>
<descrever>
<descrever>
<descrever>
<descrever>
<descrever>
<descrever>
<descrever>
<descrever>
<descrever>
<descrever>
<descrever>
<descrever>
<descrever>
<descrever>
<descrever>
<descrever>
<descrever>
<descrever>
<descrever>
<descrever>
<descrever>
<descrever>
<descrever>
<descrever>
<descrever>
<descrever>
<descrever>
<descrever>
<descrever>
<descrever>
<descrever>
<descrever>
<descrever>
<descrever>
<descrever>
<descrever>
<descrever>
<descrever>
<descrever>
<descrever>
<descrever>
auditorias de qualidade
anlise do processo
Fiscal e gestor diariamente (fase

do contrato,
final do projeto)
Gerente de
Projeto
1.6.1
Fiscalizao do
Contrato da Obra
Idem anterior
Idem anterior
Idem anterior
1.6.2
Fiscalizao do
Contrato de
Aquisio de
mobilirios
Idem anterior
Idem anterior
Idem anterior
1.5.2.
1.6
Pgina 49
9.3. Controle da Qualidade

Legenda:
Atividades do
Controle da
Qualidade:
Implantao de um sistema de monitoramento dos resultados por meio

de mtricas de qualidade. Ex.: Inspeo de qualidade, grficos de
controle, ferramentas da estatstica, fluxograma, anlise de Pareto,
anlise crtica de aes corretivas.
Responsabilidades:
Pessoa responsvel pela atividade. Pode ser tanto interna (equipe)

quanto externa (Demandante, Patrocinador, contratada, etc.) ao projeto,
conforme o caso.
Prazos/
Periodicidade:
Frequncia em que ser realizada a atividade.
EAP
Descrio
Atividades do Controle Responsabilidades

de Qualidade
1.1.
Gerenciamento
do Projeto
- verificao e inspeo
- aes corretivas e
recomendadas
- atualizaes do plano
(as alteraes devero
ocorrer no planejamento,
aps as auditorias e
analisados os processos
na garantia da qualidade)
Gerente do Projeto
Prazos/
Periodicidade
diariamente
Equipe do Projeto
Demandante
- Grficos de execuo e
de controle
- Diagramas de: Causa e
efeito, Pareto e Disperso
1.1.1. EAP
Inspeo de qualidade
Gerente do Projeto
sempre que
necessrio
1.1.2. Plano de Resposta

a Riscos
Grfico de execuo
Gerente do Projeto
Equipe do Projeto
mensalmente
1.1.3. Cronograma
- Grfico de execuo e
controle
Gerente do Projeto
diariamente
- Inspeo
Pgina 50
1.1.4. Oramento
- Grficos de execuo e
controle
Gerente do Projeto
diariamente
- Fluxograma
Gerente do Projeto
Quinzenalmente,
durante o processo
licitatrio
1.2.1 Licitao para a

obra
Idem anterior
Idem anterior
Idem anterior
1.2.2 Licitao para a

aquisio de
mobilirio
Idem anterior
Idem anterior
Idem anterior
1.3.
1.3.1.
1.3.2.
1.3.3.
1.3.4.
1.3.5.
1.3.6.
1.3.7.
1.4.
1.4.1.
1.4.2.
1.4.3.
1.5.
1.5.1.
<descrever>
<descrever>
<descrever>
<descrever>
<descrever>
<descrever>
<descrever>
<descrever>
<descrever>
<descrever>
<descrever>
<descrever>
<descrever>
<descrever>
<descrever>
<descrever>
<descrever>
<descrever>
<descrever>
<descrever>
<descrever>
<descrever>
<descrever>
<descrever>
<descrever>
<descrever>
<descrever>
<descrever>
<descrever>
<descrever>
<descrever>
<descrever>
<descrever>
<descrever>
<descrever>
<descrever>
<descrever>
<descrever>
<descrever>
<descrever>
<descrever>
<descrever>
<descrever>
<descrever>
<descrever>
- Inspeo da qualidade
- Fiscal do contrato
Aps cada entrega
- Fluxograma
- Gestor do Contrato
- Anlise crtica de aes

corretivas
- Gerente do Projeto
- Inspeo
1.2.
Licitaes
Construo
Infraestrutura
Superestrutura
Alvenarias
Revestimentos
Pisos
Esquadrias
Pintura
Instalaes
Instalaes
Instalaes
Telefonia
Mobilirio
Balces de
atendimento
1.5.2. Mobilirio rea
interna
1.6 Fiscalizao
1.6.1 Fiscalizao do
Contrato da Obra
Idem anterior
Idem anterior
Idem anterior
1.6.2 Fiscalizao do
Contrato de
Aquisio de
mobilirios
Idem anterior
Idem anterior
Idem anterior
Pgina 51
10. Plano de Comunicao

Descrio dos processos de gerenciamento das comunicaes
Plano de Comunicao
<Registrar as informaes gerais de como devero ser geradas,

distribudas e armazenadas as comunicaes produzidas pelo
projeto>
Responsvel pela
Comunicao
<Indicar os responsveis pela gerao, armazenamento das

informaes e autorizao de mudanas do plano de
gerenciamento das comunicaes>
Recursos de Comunicao
<Identificar o tipo de comunicao oficial a ser adotado de

acordo com a demanda, sempre tendo como foco o nvel de
importncia do contato, se possui carter ordinrio ou
extraordinrio (exemplo: reunies presenciais previamente
determinadas e/ou reunies por vdeo conferncia para as no
planejadas, mas necessrias em razo da urgncia).
Obs. 1. Ressalte-se a importncia no cuidado que as reas
devero tomar quanto ao uso de linguagem tcnica pela equipe
e, se for imprescindvel o seu uso, incluir um glossrio com as
siglas ou termos tcnicos especficos empregados.
Obs. 2: Os recursos disponveis contendo os modelos de
comunicao para fins de convocao, atas e elaborao da
documentao final do projeto devero estar disponveis na
intranet.
O acesso aos modelos poder ser feito por meio do EPM, na
insero do projeto.
A comunicao entre os componentes da Equipe do Projeto
poder ser realizada mediante sistema de solicitao de
servio desde que a tarefa esteja vinculada (relacionada) ao
projeto no EPM.>
Reunies do Projeto:
<Explicar quais os tipos de reunies o projeto ter (reunies

tcnicas, reunies internas com colaboradores, reunies
externas e reunies mistas)>.
Guarda e acesso aos

documentos:
<Todos os documentos que compem o projeto tero

obrigatoriamente seus registros no EPM, a fim de garantir o
acesso pelos interessados, uma vez que este sistema permite,
alm da visualizao dos documentos ali inseridos, o registro
do histrico do projeto.>
10.1 Matriz de Comunicaes
Pgina 52
Informao / Objetivos
Tipo da Comunicao
Iniciao
Aps o despacho da Presidncia,

comunicao ao Demandante, ao
NEGE e ao gerente designado a
autorizao para o incio dos
trabalhos.
Notificao via sistema

de gesto de projetos
(EPM)
Planejamento
Aps a autorizao da Presidncia

para alocao de recursos,
comunicao aos componentes da
equipe da designao para participar
da elaborao do Plano Integrado do
Projeto (PIP).

(EPM)
Planejamento
Convocao da equipe de elaborao

do PIP e do Demandante para
definio do planejamento do projeto.

(EPM)
Grupo de
processos do
Projeto
Planejamento
Entrega e reviso do Plano Integrado

do Projeto (PIP)
Documento denominado
Plano Integrado do
Projeto
Planejamento
Aps aprovao do PIP, comunicao

aos componentes da equipe da
designao para participar da
execuo do projeto.

(EPM)
Elaborado por:
Destinatrio(s)
Diviso de Projetos
Gerente do Projeto,
Demandante e NEGE
Uma vez
(no h)
DPROJ
Gerente do Projeto e
componentes da
equipe e chefia(s)
imediata(s)
Uma vez
Reunio
inicial
Gerente do Projeto
Componentes da
equipe, Demandante
e DPROJ
Uma vez
Gerente e Equipe do
Projeto
Diviso de Projetos
(DPROJ)
Nmero de
encontros
necessrios
at a
aprovao
definitiva
DPROJ
componentes da
equipe e chefia(s)
imediata(s)
Uma vez
Evento
Associado
(no h)
Reunio
(no h)
Frequncia
Pgina 53
Grupo de
processos do
Projeto
Tipo da Comunicao
Elaborado por:
Destinatrio(s)
Reunio de
kick-off
Gerente do Projeto,
Demandante, Equipe
do Projeto, DPROJ
Patrocinador e
outras partes
interessadas
Equipe de execuo
do Projeto
Equipe tcnica e
Assessoria de
Licitaes e
Contratos
Evento
Associado
Frequncia
Planejamento
Aps aprovao do PIP e antes do

incio dos trabalhos, reunio inicial
(kick-off) para apresentao do
projeto e definio quanto atuao
de cada um dos membros da Equipe
do Projeto.
Notificao via Sistema

(EPM)
Execuo e
Controle
Para os casos em que haja

procedimento licitatrio, elaborar o
termo de referncia.

(EPM)
Reunio
equipe tcnica
Execuo e
Controle
Recebimento de entregas parciais do

projeto, verificando se a entrega faz
parte do cronograma de marcos.
Termo de recebimento e
remessa ao Demandante
sobre a entrega,
conforme fluxo.
(no h)
Gerente do Projeto
Demandante
Execuo e
Controle
Acompanhamento peridico do
andamento do projeto ex: reunies
quinzenais (reunies de status) para
acompanhamento da evoluo,
entregas, cumprimento dos prazos,
dificuldades e obteno de feedback
da equipe e deliberaes necessrias.

(EPM)
Reunio de
status
Gerente do Projeto
Equipe do Projeto
A critrio do
Gerente do
Projeto
Execuo e
Controle
Caso o gerente entenda necessrio,

acompanhamento peridico do
andamento do projeto - Apresentao
de relatrios de cada rea do projeto,
visando formalizao quanto ao
andamento dos trabalhos e para
Relatrios de cada uma

das reas do projeto
(no h)
Equipe do Projeto
Gerente do Projeto
A critrio do
Gerente do
Projeto
Uma vez
Nmero de
encontros
necessrios
A cada entrega
do projeto
Pgina 54
Grupo de
processos do
Projeto
Tipo da Comunicao
Evento
Associado
Elaborado por:
Destinatrio(s)
Gerente do Projeto
Equipe do Projeto
e/ou as partes
interessadas
Frequncia
prestao de contas s partes

interessadas.
Caso o gerente entenda necessrio,
acompanhamento peridico do
andamento do projeto situaes
excepcionais - Reunies
extraordinrias com a Equipe do
Projeto e com as partes interessadas
sempre que houver necessidade de
deliberao acerca de eventuais
mudanas de escopo, tempo e
recursos.

(EPM)
Execuo e
Controle
Acompanhamento peridico do
andamento do projeto marcos
atingidos

(EPM); Registro de
Ocorrncias; Relatrio
de Status e Registro de
lies aprendidas.
Reunio
peridica
DPROJ (convocao e
Ata de Reunio)
Execuo e
Controle
Divulgao dos objetivos, metas,

resultados esperados, relevncia dos
projetos e sensibilizao para
participao ativa de todas as
unidades internas e demais partes
interessadas
Notcias na intranet e
internet
(no h)
Gerente do Projeto
TJPR
Aps o despacho da Presidncia,

comunicao s partes interessadas e
NEGE da deciso sobre a solicitao

(no h)
Gerente do Projeto
Partes interessadas
e NEGE
Execuo e
Controle
Execuo e
Controle
Reunio
Gerente de Projeto,
Equipe do Projeto.
Partes interessadas
(quando necessrio)
Quando
necessrio
A cada marco
atingido,
independente
de sua
entrega.
Quando
necessrio
A cada
solicitao de
mudana no
Pgina 55
Tipo da Comunicao
de mudanas.
(EPM)
Encerramento
Aceitao final do projeto;

fechamento e compatibilizao do que
foi executado com o Plano Integrado
do Projeto; Consolidao das lies
aprendidas
Termo de Aceite Final;

Relatrio de Fechamento
do Plano Integrado do
Projeto; Relatrio Final
de Lies aprendidas
Encerramento
Aps despacho decisrio da

Presidncia, comunicao ao Gerente
do Projeto, s partes interessadas e ao
NEGE sobre o encerramento do
projeto.
Notificaes via sistema

(EPM) e
encaminhamento ao
Gerente do Projeto
Grupo de
processos do
Projeto
Preparado por
Data:
Evento
Associado
Elaborado por:
Destinatrio(s)
Frequncia
projeto
(no h)
(no h)
Gerente do Projeto
DPROJ
Uma vez, ao
final da
execuo do
projeto
DPROJ
Gerente do Projeto,
partes interessadas,
NEGE
Uma vez, ao
final da
execuo do
projeto
Verso:
Assinatura:
Pgina 56
Modelo 07: PLANEJAMENTO - Reunio de kick-off (Ata)
Informaes Gerais
1. Utilizar, para a formalizao da reunio de kick-off, o modelo existente no sistema de
gesto de projetos (EPM), em que ser obrigatrio o preenchimento dos todos os itens.
2. A reunio no dever ultrapassar uma hora.
4. Aps emisso da Ata, o Gerente de Projeto fica responsvel pela juntada do
documento no EPM, dentro do respectivo projeto, notificando os participantes da
reunio.
Ata de Reunio de Kick-off
Data:
Horrio:
Local:
1. Participantes: <o Gerente do Projeto, o Demandante, equipe de execuo do projeto,
as principais partes interessadas, a Assessoria de Comunicao, o Patrocinador, quando
for o caso, e servidor do NEGE e da DPROJ.
2. Objetivo da reunio:
<A reunio de kick-off tem por objetivo gerar o entendimento, o comprometimento, a
motivao da equipe e, eventualmente, a divulgao do projeto, bem como destacar a
importncia do projeto para o Tribunal ou sociedade.
A reunio deve ser coordenada pelo Gerente de Projeto, que apresentar o Plano
Integrado do Projeto PIP de forma resumida equipe de execuo do projeto, s
principais partes interessadas, Assessoria de Imprensa e ao Patrocinador, quando for o
caso.
nesta reunio que ser transmitido aos clientes todo o plano de ao, o mtodo de
trabalho e ser apresentada a equipe de execuo do projeto.>
3. Pauta da reunio: <a reunio dever ter como pauta fixa:>

3.1. Viso Geral do Projeto:
objetivo geral do projeto: <indicar qual o propsito do projeto. Observar que o
objetivo geral no a criao do produto do projeto e sim o que o projeto ir
proporcionar como benefcio. >
escopo do Projeto: <conjunto de caractersticas que descrevem o produto>
Pgina 57
principais entregas: <indicar quais os principais marcos dentro do projeto>
limites do projeto: <informar o que no faz parte do projeto.>
oramento estimado: <apresentar resumo dos valores estimados, representado

pelas fases do projeto>
principais riscos: <apresentar, de forma resumida, os principais riscos do projeto>
3.2. Funes e Responsabilidades
Patrocinador do Projeto:
Demandante:
Gerente do Projeto:
Equipe de execuo do Projeto:
3.3. Prioridade do Projeto e seu Cronograma

<informar o nvel de prioridade do projeto (prioritrio, de mdia prioridade ou baixa
prioridade), incluindo cronograma resumido contendo as principais entregas do
projeto marcos)>
3.4. Esclarecimento de dvidas
Pgina 58
SEO IV
PROCESSO DE EXECUO E CONTROLE
Durante a execuo, materializa-se o que foi planejado anteriormente, sendo que
qualquer erro cometido fica evidente. No controle, feita a comparao do status atual
do projeto com o status previsto pelo planejamento, para a tomada de aes preventivas
e corretivas em caso de desvio. (VARGAS, 2009)
Fluxo de Entregas:
1.
Termo de Recebimento de Entrega (TRE)
1.1
Encaminhamento do TRE pelo Gerente ao Demandante.
1.2
Anlise da Entrega pelo Demandante e preenchimento do TRE.
1.3
Entrega aceita, finaliza-se fluxo.
1.3.1 Caso trate-se de um marco do projeto, comunicam-se as partes

interessadas.
1.4
Entrega no aceita, ser necessria a manifestao do Gerente.
1.4.1 Caso o Gerente discorde do Demandante a deciso caber instncia

superior (Presidncia), baseado na anlise e parecer da DPROJ.
Fluxo de Reunies Peridicas:

2.
Ata da Reunio Peridica
2.1
Agendamento pela DPROJ, em decorrncia do marco atingido.
2.2
Elaborao da ata por membro da Equipe do Projeto.
2.3
Caso a reunio implique em alterao do PIP, este deve ser atualizado pelo
Gerente.
2.4
A DPROJ comunica as partes interessadas.
Fluxo de Controle de Mudanas:

3.
Preenchimento do formulrio de Solicitao de Mudanas (SM)
Pgina 59
4.
Parecer e Controle de Mudanas (PCM)
4.1
Anlise e emisso de Parecer pelo Gerente do Projeto.
4.1.1 Caso o Gerente aceite a solicitao, a deciso caber instncia superior

(Presidncia), baseado na anlise e parecer da DPROJ.
4.1.2 Caso o Gerente no aceite, a solicitao ser encaminhada ao Demandante
para manifestao.
4.2
A discordncia entre o Gerente e o Demandante ser resolvida pela
Presidncia, com base na anlise e parecer da DPROJ.
4.3
Caso a solicitao de mudana implique em alterao do PIP, este deve ser
atualizado pelo Gerente, que informar as partes interessadas, Demandante,
DPROJ e NEGE.
08 - Termo de Recebimento de Entrega (TRE)

Descrio:
Formulrio encaminhado pelo Gerente ao Demandante para anlise e preenchimento,
aps cada entrega parcial/final. O Demandante do projeto poder designar outra pessoa
para receb-la. Caso a entrega no esteja de acordo com os critrios estabelecidos,
poder ser recebida parcialmente ou at no ser aceita, desde que devidamente
justificada a recusa.
Responsvel: Demandante ou pessoa indicada por ele.
Modelo 08: EXECUO E CONTROLE Termo de Recebimento de Entrega TRE
(Documento D) Parecer DPROJ e Despachos para Entregas
Descrio:
A DPROJ rene as justificativas apresentadas pelo Demandante e pelo Gerente e analisa
o impacto da entrega para o projeto, cabendo ao NEGE instruir a deciso da Presidncia.
Responsvel: DPROJ/ NEGE/Presidncia
09 Reunio Peridica
Descrio:
Reunio para acompanhar o andamento do projeto a cada marco atingido, da qual
participam o Gerente do Projeto, a equipe de execuo, a DPROJ e convidados, cuja
participao seja essencial para o projeto. As orientaes constantes no documento so
indispensveis para o bom andamento do projeto.
Responsvel: Integrante da equipe, designado pelo Gerente de Projeto
Modelo 09: EXECUO E CONTROLE Reunio Peridica
Pgina 60
10 - Solicitao de Mudanas (SM)

Descrio:
Formulrio por meio do qual um usurio ou o Demandante descreve um problema ou
necessidade que exija mudana em relao ao que foi acordado entre as partes
envolvidas no projeto.
Responsvel: Usurio/Demandante
Modelo 10: EXECUO E CONTROLE - Solicitao de Mudanas (SM)
11 - Parecer e Controle de Mudanas (PCM)

Descrio:
Formulrio que deve ser preenchido pelo Gerente do Projeto e sua equipe por meio do
qual feita a anlise de impactos da solicitao de mudanas, podendo a mesma ser
aceita, aceita com modificaes ou rejeitada, cabendo a manifestao do Demandante,
caso este no seja o autor do pedido.
Responsvel: Gerente do Projeto/ equipe/ Demandante
Modelo: 11 - EXECUO E CONTROLE - Parecer e Controle de Mudanas (PCM)
(Documento E) Parecer DPROJ para Solicitao de Mudana

Descrio:
A DPROJ rene as justificativas apresentadas pelo Demandante e pelo Gerente e analisa
o impacto da mudana para o projeto.
Responsvel: DPROJ
(Documento F) Despachos NEGE e Presidncia para Solicitao de Mudana

Descrio: Baseando-se no pareceres da DPROJ, o NEGE instrui a deciso da
Presidncia, que poder autorizar a mudana ou indeferir o pedido.
Responsvel: NEGE/ Presidncia
Pgina 61

Fluxo do Processo Entregas
Pgina 62

Fluxo do Processo Reunies Peridicas
Pgina 63

Fluxo do Processo Controle de Mudanas
Pgina 64
Modelo 08: EXECUO E CONTROLE - Termo de Recebimento de Entrega (TRE)
N do Projeto no EPM:
Nome do Projeto:
Gerente de Projeto:
Item da EAP relativo ao
presente TRE:
<Identificar se o produto/servio resultado de uma

contratao ou de uma demanda interna.>
Produto/servio(s):
<Listar os produtos/servios que foram testados>
Nome(s) do(s)
Recebedor(es):
<Indicar o(s) nome(s) de quem recebeu os produtos,

salientando que o(s) recebedor(es) ser(o) o Demandante
do projeto e/ou a(s) pessoa(s) por ele designada(s) no
confundir com a fiscalizao de contratos (que feita
diretamente nos autos da contratao)>
Critrios de Recebimento:
<Informar os critrios avaliados e resultados obtidos na

avaliao ou anexar algum plano de testes ou descritivo de
produtos com respectivos requisitos>
Parecer do Recebedor:
( ) Recebido integralmente
( ) Recebido parcialmente (justificar no prximo campo)
( ) No recebido (justificar no prximo campo)
Observaes Adicionais ou
Pendncias:
<O recebedor dever colocar aqui as observaes ou

pendncias relativas aos produtos entregues ou resultados
dos testes>
Data do Recebimento:
Assinaturas
Recebedor
Manifestao do Gerente
( ) Ciente e de Acordo com o parecer do recebedor
( ) Discordo do parecer do recebedor
Justificativa: ....................
Assinatura:
Data:
Pgina 65
Modelo 09: EXECUO E CONTROLE - Reunio Peridica

< Informaes Gerais>
1. Utilizar, para a formalizao das reunies peridicas, o modelo existente no EPM da Intranet:
2. Caso o resultado da presente reunio implique em alteraes no custo e cronograma do
projeto, dever o Gerente do Projeto apresentar DPROJ os respectivos documentos atualizados
no prazo de at 10 dias aps o trmino desta.
3. Participaro da reunio: o Gerente do Projeto, a equipe de execuo, servidor da DPROJ e
convidado, cuja participao seja essencial para o projeto.
4. A reunio no poder ultrapassar uma hora.
6. Aps emisso da Ata, o Gerente de Projeto ficar responsvel pela juntada do documento no
EPM, dentro do respectivo projeto, notificando os participantes da reunio, bem como o NEGE.
REUNIO PERIDICA - Ata

Data:
Horrio:
Local:
Participantes:
Objetivo da reunio: <Acompanhamento peridico do andamento do projeto, por meio de
verificao dos marcos atingidos.>
Pauta Fixa:
Desempenho do Projeto: <o Gerente dever trazer os dados relativos ao estgio em que o
projeto se encontra, conforme modelo abaixo>:
DATAS:
Previso inicial
Situao Atual
Desvio (dias):
Quantidade
Percentagem no projeto (%)
Incio do projeto:
Trmino do
projeto:
Durao (dias):
ENTREGAS:
No iniciadas, mas dentro do prazo
No iniciadas (atrasadas):
Em andamento:
Pgina 66
Em andamento (atrasadas):
Concludas:
Concludas (atrasadas):
Total de entregas:
Andamento das entregas
<relacionar, na forma de tabela, todas as entregas do perodo (as que ficaram pendentes, bem
como as que tero incio, se encontram em andamento ou possuem trmino previsto, da data da
ltima reunio at o presente momento)>:
Entregas
Data de Data de Data real Data Variao Variao Custo Custo real
incio
fim
de inicio real de do incio
do
previsto
prevista prevista
fim
(dias)
trmino
(dias)
Entrega X
Entrega Y
Entrega Z
<Com base nos dados fornecidos pelo Gerente do Projeto, ser verificado:
Que progresso foi feito desde a etapa (reunio) anterior? Que tarefas foram concludas?
Que problemas/pendncias foram resolvidos?>
#
Problema/pendncia
Aes a serem tomadas
01
02
03
04
05
<O projeto est antecipado, dentro do cronograma ou atrasado? Se houver atraso, qual o
plano de mitigao?
Log de ocorrncias e resolues <entenda-se por log de ocorrncias os problemas que no
foram previstos e no mapeados como riscos, que foram identificados desde a ltima reunio
O gerente dever apresentar na reunio as tabelas de log de ocorrncias e respectivas aes
preenchidas para discusso, conforme tabela a seguir:>
ANLISE GERAL (legenda)
S - Sim
Item
N - No
S/N/P
P - Parcialmente
Observaes
Geral
As entregas do perodo atenderam aos
requisitos especificados?
Pgina 67
Todos os Termos de Recebimento de

Entrega foram preenchidos e assinados
para todas as entregas?
Todos os documentos foram assinados?
Escopo
Houve desvios do escopo planejado?
A satisfao do Demandante foi
documentada?
Recursos (humanos, material, etc.)
Houve desvios nas estimativas de
recursos?
As variaes foram documentadas?
Os fornecedores receberam em dia?
Comunicao
As mudanas do projeto esto sendo
claramente comunicadas?
O plano de comunicao est sendo
corretamente seguido?
Risco
Algum risco identificado ocorreu?
Algum risco no identificado ocorreu?
Estes riscos poderiam ter sido
identificados e/ou tratados?
Os riscos foram tratados conforme
planejados?
As responsabilidades foram claramente
definidas?
Lies aprendidas
<Registro dos pontos crticos do projeto e do que foi assimilado como conhecimento, para que
seja realizado de forma diferente e melhor nos projetos vindouros.>
Legenda do tipo de problema/oportunidade/evento
C
Evento que contribuiu para o sucesso do projeto
I
Evento que impediu o sucesso total do projeto
S
Eventos que geraram problemas significativos
O
Oportunidades para melhoria no processo de gerenciamento
Tipo
Descrio do Problema / Oportunidade /

Evento
Lio Aprendida
01
02
03
Pgina 68
04
Prxima reunio
<registro das pendncias para apresentao de soluo para a prxima reunio>
#
Problema/pendncia
Aes a serem tomadas
01
02
03
04
<agendamento da prxima reunio>
Data:
Horrio:
Local:
Participantes: <Participante 1>, <e-mail>, <setor>/ <Participante 2>, <e-mail>, <setor>/

<Participante 3>, <e-mail>, <setor>.
Pgina 69
Tabelas de log de ocorrncias

Tabela de Ocorrncias
N Ocorrncia
Cdigo sequencial
Ex.: P-01, P-02, P-03,
P-04
Tipo
Data de
Origem
Conforme
legenda abaixo
Descrio da Ocorrncia
Prioridade
Data de
Concluso
Ex.: O cliente pediu reviso de Conforme legenda

requisito j fechado e aprovado abaixo
Legenda do tipo de ocorrncia

MUD
mudana solicitada
COM
comercial
TEC
tcnica
POL
poltica
Ao Gerada
Cdigo da Ao
Legenda de prioridade da
ocorrncia
A
Alta
M
Mdia
B
Baixa
Tabela de Aes
Cdigo
Ao
Data
Cdigo
Data de
sequencial identificao
da ao
Ex: A-01,
A-02, A-03,
A-04
Como
Descrio da ao e
Por qu? O que
Qual
originou? descritivo de evoluo e
motivou?
unidade
estado
Resolve o qu? responsvel
pela ao?
Ex.: email,
reunio
de
projetos
Descrever a ao e seu
andamento.
Ex.: Pesquisar erro,
preparar documentao e
abrir chamado.
Cdigo da
ocorrncia
Ex.: DASG
Data
Planejada
Data
Finalizada
Estado
Estado em que se
encontra a ao: a
iniciar, em
andamento,
concluda,
suspensa.
- A pesquisa ser feita nos

prximos dois dias
Pgina 70
Modelo 10: EXECUO E CONTROLE - Solicitao de Mudanas (SM)

<estes campos referem-se ao pedido de mudana em si, e so preenchidos pelo
Demandante/usurio sozinho ou assistido pelo Gerente de Projeto ou algum integrante da sua
equipe>.
Identificao da
Solicitao de Mudana:
Identificao no EPM:
Nome do Projeto:
Gerente de Projeto:
Responsvel pela
solicitao:
Prioridade:
<Escala de Prioridade:
Urgente (necessria e deve ser feita rapidamente)
Essencial (no pode deixar de ser feita)
Desejvel (no imprescindvel)>
Descrio do
Problema/Necessidade:
<Descrever aqui o problema encontrado ou a necessidade que

exigiram mudana em relao a algo previamente solicitado e
acordado entre as partes>
<Caso j se tenha conhecimento de itens do PIP afetados,
identific-los aqui>
Itens Afetados:
Riscos Identificados se
no ocorrer a mudana:
<listar aqui o impacto que o produto ter caso no ocorra a

mudana>
Observaes:
Preparado por:
<Indicar o nome da pessoa que est solicitando a mudana>
Assinatura
Data:
Pgina 71
Modelo 11: EXECUO E CONTROLE - Parecer e Controle de Mudanas (PCM)

<este formulrio refere-se anlise a ser efetuada pelo Gerente do Projeto e sua equipe, relativa
ao pedido de mudana recebido>
Identificao da
Identificao no EPM:
Nome do Projeto:
Gerente de Projeto:
Responsvel pela
solicitao:
Data de recebimento da
ANLISE DE IMPACTOS
Alternativas possveis para
atendimento
< Listar uma ou mais alternativas para soluo do

problema apontado>
Aes necessrias para que a

mudana seja realizada
<Descrever o que deve ser realizado para a mudana.

Exemplo: criao de um mdulo adicional de controle
de pagamentos>
Itens Afetados:
<listar programas e demais itens afetados>
Implicaes da Mudana
Proposta:
<Indicar o impacto decorrente da mudana proposta>
Estimativa de Adio/Reduo de
Prazos:
Custos:
Recursos Humanos:
Aprovaes:
Parecer do Gerente:
Pgina 72
( ) Aceita
( ) Aceita com modificaes
( ) Rejeita
Justificativa:
Assinatura:
Data:
Parecer do Demandante, caso no seja o autor da solicitao de mudana:

( ) Aceita
( ) Aceita com modificaes
( ) Rejeita
Justificativa:
Assinatura:
Data:
Pgina 73
SEO V
PROCESSO DE ENCERRAMENTO
No encerramento dos trabalhos, os documentos do projeto so encerrados e todas as
falhas ocorridas so discutidas e analisadas para que erros similares no ocorram em
novos projetos (VARGAS, 2009).
Preenchimento do Termo de Aceitao Final (TAF) pelo Demandante;

Preenchimento do documento Lies Aprendidas Finais (LAF) pelo Gerente do
Projeto;
Emisso de Parecer DPROJ;
Emisso de Parecer NEGE;
Despachos NEGE e Declarao de Encerramento pela Presidncia.
12 - Termo de Aceitao Final (TAF)

Descrio:
Termo que indica a finalizao da etapa de entregas do projeto, no qual o Demandante ou
pessoa indicada por ele manifesta a concordncia com os servios realizados e produtos
entregues.
Responsvel: Demandante ou pessoa indicada por ele.
Modelo 12: ENCERRAMENTO - Termo de Aceitao Final (TAF)
Pgina 74
13 - Lies Aprendidas Finais (LAF)

Descrio:
Dever ser preenchido ao final de cada projeto, registrando informaes relevantes
acerca das vrias etapas percorridas, a fim de consolidar as lies aprendidas para
aplicaes futuras.
Responsvel: Gerente de Projeto
Modelo 13: ENCERRAMENTO - Lies Aprendidas Finais (LAF)
(Documento G) Parecer DPROJ
Descrio:
Relaciona os pontos positivos e negativos do projeto, atualiza o banco de dados de
gerentes e equipes, indica o nvel de sucesso do projeto e os que podero dele originar e
sugere, com base nas lies aprendidas, adequaes na metodologia.
Responsvel: DPROJ
(Documento H) Parecer NEGE

Descrio:
Relaciona o resultado do projeto com as metas e objetivos estratgicos da Instituio.
Responsvel: NEGE
(Documento I) Despachos NEGE e Declarao de Encerramento pela Presidncia

Descrio:
Informa a concluso do projeto e sugere o seu encerramento Presidncia, que, se ciente
e de acordo, poder destacar o desempenho do Gerente e de sua equipe, liberando-os da
tarefa.
Responsvel: NEGE/Presidncia
Pgina 75
PROCESSO DE ENCERRAMENTO
Fluxo do Processo
Pgina 76
Modelo 12: ENCERRAMENTO - Termo de Aceitao Final (TAF)
N do Projeto no EPM:
Nome do Projeto:
Gerente de Projeto:
Demandante:
Produto(s):
<Listar os produtos que foram entregues ao longo do

projeto>
Parecer sobre Servios

Realizados e Produtos
Entregues:
<Indicar a satisfao ou no em relao aos trabalhos

realizados, indicando oportunidades de melhoria ou
reconhecendo o trabalho realizado>
Oportunidades ou
Necessidades Adicionais:
<Listar necessidades adicionais no previstas que podem dar

origem a novos projetos, com justificativa>
Preparado por:
<Indicar o nome do Demandante ou pessoa(s) por ele indicada(s) que certificar(ao) a concluso
do projeto>
Assinatura
Data:
Pgina 77
Modelo 13: ENCERRAMENTO - Lies Aprendidas Finais (LAF)
Identificao no EPM:
Nome do Projeto:
Gerente de Projeto:
<Este formulrio dever ser preenchido ao trmino do projeto, com objetivo de documentar as
lies aprendidas, possibilitando a criao de uma base de conhecimento de lies aprendidas,
que ser utilizado como ferramenta para anlise e auxlio no gerenciamento e na execuo de
futuros projetos.>
1. Anlise Geral (legenda)
S- Sim
N- No
P- Parcialmente
Item
S/N/P
Geral
As entregas atenderam aos requisitos
especificados?
Todos os Termos de Recebimento de
Entrega foram preenchidos e assinados
para todas as entregas?
Todos os documentos foram assinados?
Novos projetos podero ser baseados nas
entregas deste projeto?
Escopo
Houve desvios do escopo planejado?
Todas as entregas do projeto foram
atendidas?
A satisfao do Demandante foi
documentada?
Cronograma
Os marcos do projeto foram cumpridos
conforme planejado?
Foi necessria a alterao do cronograma
do projeto?
Custo
Houve desvios no custo planejado?
Recursos (humanos, materiais, etc.)
Houve desvios nas estimativas de recursos?
Os fornecedores receberam em dia?
Comunicao
As mudanas do projeto foram claramente
comunicadas?
O plano de comunicao foi corretamente
Observaes
Pgina 78
seguido?
Foram produzidas atas para todas as
reunies?
Risco
Algum risco identificado ocorreu?
Algum risco no identificado ocorreu?
Estes riscos poderiam ter sido identificados
e/ou tratados?
Os riscos foram tratados conforme
planejado?
As responsabilidades foram claramente
definidas?
2. Lies
<Liste aqui informaes relevantes para a melhoria do processo de gerenciamento de projetos
e/ou informaes teis para a execuo de projetos semelhantes>
Legenda do tipo de problema/oportunidade/evento

C Evento que contribuiu para o sucesso do projeto
I
Evento que impediu o sucesso total do projeto
Eventos que geraram problemas significativos
Oportunidades para melhoria no processo de gerenciamento

Tipo
Descrio do Problema / Oportunidade /

Evento
Ao / Lio Aprendida
1
2
3
4
5
3. Registro de Solicitaes de Mudanas:
<Relacionar as mudanas formalizadas e realizadas dentro do projeto>

Data
Descrio da mudana
4. Representao grfica dos logs de ocorrncias, conforme classificao:

Legenda do tipo de Ocorrncia
MUD
mudana solicitada
COM
comercial
TEC
tcnica
Pgina 79
POL
poltica
Representao dos Tipos de Ocorrncias
MUD
COM
TEC
POL
10%
20%
20%
50%
5. Recomendaes para prximos projetos

Descrio
01
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05
Preparado por:
Assinatura
Data:
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SEO VI
CONCEITOS BSICOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Para uma melhor compreenso acerca da terminologia adotada neste documento
de metodologia, alguns conceitos sero apresentados nesta seo.
QUADRO I ORGANIZAES NORMATIVAS
REAS DE CONHECIMENTO EM
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Gerenciar projetos pressupe a aplicao de

conhecimentos (*), habilidades, ferramentas e
tcnicas s atividades do projeto (PMBOK, 2008).
(*) o PMBOK prope nove reas de
conhecimento: escopo, tempo, custo, qualidade,
recursos humanos, comunicaes, risco e
aquisies e integrao, ficando esta ltima como
rea responsvel pela coordenao das demais
(DVILA, 2010).
ESCRITRIO DE PROJETOS ou
PMO (Project Management
Office)
uma unidade organizacional que centraliza e

coordena o gerenciamento de projetos sob seu
domnio, supervisionando projetos, programas
ou uma combinao dos dois (PMBOK, 2008).
(*) Nota: No TJPR, foi criada, na estrutura do
Ncleo de Estatstica e Gesto Estratgica
NEGE, do Gabinete da Presidncia, a Diviso de
Projetos Estratgicos DPROJ (Decreto Judicirio
269/2011), unidade que detm as atribuies de
um Escritrio de Projetos.
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GRUPO DE PROCESSOS
o conjunto de processos que ocorrem no

desenvolvimento do projeto visando
organizao dos trabalhos com o objetivo de
resultar no produto/servio.
A metodologia adotada no TJPR agrupa os
processos em quatro categorias: Iniciao,
Planejamento,
Execuo
e
Controle
e
Encerramento.
METODOLOGIA DE
um procedimento padronizado, desenvolvido

pela instituio, a fim de possibilitar o
gerenciamento de projetos de forma efetiva.
PDCA (plan-do-check-act;
planejar-fazer-verificar-agir)
uma metodologia que tem como funo bsica o

auxlio no diagnstico, anlise e prognstico de
problemas organizacionais, sendo extremamente
til para a soluo de problemas.
O Ciclo PDCA compe o conjunto de aes em
sequncia dada pela ordem estabelecida pelas
letras que compem a sigla: P (plan: planejar), D
(do: fazer, executar), C (check: verificar,
controlar) e, finalmente o A (act: agir, atuar
corretivamente).
PMBOK (Project Management

Body of Knowledge)
um guia que contm um conjunto de

conhecimentos, divulgando as boas prticas em
gerenciamento de projetos.
PMI (Project Management

Institute)
uma associao de mbito mundial cujo

compromisso promover o profissionalismo e a
tica em Gesto de Projetos.
Essa entidade promove a certificao de
profissionais em gerenciamento de projetos
desde 1984 e edita o Project Management Body of
Knowledge (PMBOK) desde 1987.
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QUADRO II PROJETOS X ORGANIZAO
GERENCIAMENTO DE PROJETO
a aplicao de conhecimentos, habilidades,

ferramentas e tcnicas na elaborao de
atividades relacionadas para atingir um conjunto
de objetivos pr-definidos que atendam s
especificaes de prazo, escopo, custo e
qualidade, por meio da mobilizao de recursos
tcnicos e humanos.
GERENCIAMENTO DE PORTFLIO O gerenciamento de portflio se baseia em metas

especficas reunindo projetos e/ou programas
que possuem um interesse estratgico comum. A
instituio desdobra a estratgia em aes, ou
seja, verifica quais os projetos/programas esto
estrategicamente alinhados com os objetivos
institucionais e de que forma esses objetivos
sero atingidos por meio de esforos isolados projetos (Vargas, R., 2009).
Os projetos ou programas integrantes do portflio
podem
no
ser
necessariamente
interdependentes ou diretamente relacionados.
O gerenciamento de portflio orientado pela
estratgia.
GERENCIAMENTO DE PROGRAMA O gerenciamento de programas cuida do
compartilhamento de recursos e capital
intelectual entre os projetos, bem como do
gerenciamento de riscos globais, objetivando
otimizar resultados, a fim de melhorar a
qualidade da gesto.
orientado pela ttica e pela otimizao.
ORGANIZAO X
Existe uma tendncia das organizaes em

administrar suas aes com abordagem em
gerenciamento de projetos, aplicando tcnicas,
habilidades, ferramentas e conhecimentos na
conduo de suas operaes, alinhados com os
Pgina 83
objetivos estratgicos institucionais.

O gerenciamento de projetos utiliza-se do
gerenciamento por portflio, programas e
projetos, com o objetivo de:
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Melhorar a produtividade com uma base para

aprimoramento contnuo.
Priorizar recursos e investimentos para

impulsionar a inovao.
Tomar melhores decises para selecionar e

gerenciar futuros programas.
Reduzir o tempo e o esforo necessrios para

definir e replanejar oramentos.
Coordenar e acionar atividades interrelacionadas de acordo com metas, entradas,

prazos e objetivos.
Alinhar a execuo de programas e projetos

com as necessidades estratgicas da
instituio.
Simplificar as atividades durante todo o ciclo

de vida do produto.
um processo pelo qual a organizao se

mobiliza para atingir o sucesso e construir o seu
futuro, por meio de um comportamento proativo,
considerando o ambiente que a cerca, tanto o
atual quanto o ambiente futuro.(Valle, A. et al,
2007).
Essa tcnica de gerenciamento, que tem como
foco a formulao e implementao de objetivos
estratgicos, fundamenta-se na misso e viso
institucionais.
A instituio, ao estabelecer sua misso, viso e os
seus vetores estratgicos, define os resultados
esperados e como alcan-los, valendo-se de
projetos para implementao das mudanas.
O Planejamento Estratgico do Poder Judicirio
do Estado do Paran encontra-se aprovado pela
Resoluo 17/2009, do rgo Especial do
Pgina 84
Tribunal de Justia.
PORTFLIO
um conjunto de projetos ou programas e outros

trabalhos agrupados, que visa facilitar o
gerenciamento eficaz dessas aes para atender
aos objetivos estratgicos da instituio.
PROCESSO DE TRABALHO
So procedimentos contnuos e repetitivos em

uma organizao (Xavier, C. et. al. 2009).
PROGRAMA
um grupo de projetos gerenciados de forma

coordenada, visando obter benefcios difceis de
serem conseguidos isoladamente (PMBOK, 2004).
PROJETO
um esforo temporrio, empreendido para

criar um produto, servio ou resultado exclusivo
(PMBOK, 2004).
Portanto, um projeto requer objetivos claros,
medidas de resultado e datas de incio e trmino
que atendam aos requisitos negociados e
explcitos das partes interessadas (Xavier, C. et al,
2006).
As principais caractersticas dos projetos so:
Temporariedade: possuem um incio e um

fim definidos.
Singularidade: significa que projetos

sempre envolvem a realizao de objetivos
singulares, no repetitivos, inditos,
trabalhos que no tenham sido feitos antes
da mesma maneira e que geram produtos
nicos at o momento do seu
encerramento.
Planejamento, execuo e controle.
Entrega de produtos,
resultados exclusivos.
servios
ou
- Produto - produto ou objeto produzido,

quantificvel e que pode ser um item final ou
um item componente.
- Servio - capacidade de realizar um servio,
como funes de negcios que do suporte
Pgina 85
produo ou distribuio.
- Resultado o resultado final ou
documentos.
PROJETO X OPERAO
CONTINUADA
Desenvolvimento em etapas.
Realizados por pessoas.
Com recursos limitados.
Projeto e operao continuada possuem

caractersticas semelhantes, tais como, so
realizados por indivduos, possuem restries e
recursos limitados, so constitudos por
processos que so formados por atividades e
produzem sadas.
No entanto, projeto tem como caractersticas
seguir um objetivo e terminar. Portanto, o tempo
de durao limitado (pode levar anos mas
limitado) e o resultado gerado exclusivo
(mesmo que projetos semelhantes procurem
produzir resultados semelhantes, os fatores que
interferem em cada projeto iro variar de um para
outro).
Por outro lado, operao continuada ou
processo de trabalho diferenciam-se do termo
projeto, pois como a expresso sugere, as
atividades so desempenhadas de forma a
garantir as operaes do negcio, de forma
rotineira, peridica, produzindo-se sadas
repetitivas. Essas atividades no fazem parte de
um projeto.
O quadro abaixo destaca a diferena entre projeto
e operaes, ou processos de trabalho.
Pgina 86
PROJETO X PRODUTO
s vezes, produto e projeto so mencionados no

cotidiano como sinnimos, mas existem
diferenas importantes entre eles, como o ciclo de
vida, escopo, controle de qualidade, entre outas.
Assim, escopo do produto se relaciona com o
conjunto de caractersticas e funes que o
produto final deve possuir, sendo representado
em documentos como requisitos, especificaes,
desenhos, etc. Por outro lado, escopo do projeto
se relaciona com o trabalho necessrio para que
seja entregue o produto final do projeto.
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QUADRO III TERMOS GERAIS RELACIONADOS A PROJETOS
um processo contnuo de comparao dos

produtos, servios e processos de trabalho
internos ou entre organizaes equivalentes com
a finalidade de comparar desempenhos e
identificar oportunidades de melhoria.
CICLO DE VIDA DO PROJETO
So etapas que conectam o incio de um projeto

ao seu final, geralmente em ordem sequencial,
cujas denominaes e quantidades so
determinadas pelas necessidades de controle da
organizao.
EAP Estrutura Analtica do

Projeto (do original WBS Work
Breakdown Structure)
uma ferramenta que define e organiza o escopo

do projeto na forma de decomposio hierrquica
orientada s entregas que precisam ser feitas para
atingir os objetivos do projeto.
Ciclo de vida do projeto
BENCHMARKING
- o mesmo que EDT (Estrutura de

Diviso do Trabalho, ou do Projeto) Tcnica de planejamento que segmenta o produto
final em partes fsicas e as partes fsicas em
tarefas (ou atividades).
ENTREGAS
MGPTJPR Verso 1.0 TJPR/NEGE/DPROJ
Uma entrega qualquer produto, resultado ou

capacidade para realizar um servio exclusivo e
verificvel que deve ser produzido para encerrar
um processo, uma fase, ou um projeto (Sotille, M.,
et al 2007).
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ESCOPO
o trabalho que deve ser realizado para entregar

um produto, servio ou resultado com as
caractersticas e funes especificadas (Sotille,
M., et al, 2007)
FASE
Uma fase de um projeto possui um grupo de

atividades relacionadas de forma lgica, e a sua
concluso marcada por uma ou mais entrega.
LIES APRENDIDAS
So as informaes que permitiro que os erros

passados no se repitam e os acertos possam ser
feitos novamente. Por isso importante registrar
tanto as boas quanto as ms experincias do
projeto. Estes registros ajudaro a moldar as
atividades e controles dos projetos futuros.
uma ferramenta essencial para o crescimento
profissional dos gestores de projeto e para a
melhoria contnua da organizao e da
metodologia aplicada.
LINHA DE BASE OU BASELINE
A linha de base de um projeto um retrato da

situao atual, que servir de referncia na
avaliao dos resultados obtidos, podendo
abordar vrios aspectos do projeto, como escopo,
prazo e custo. possvel estabelecer algumas
linhas de base durante o progresso do projeto
para comparaes, a critrio do Gerente de
Projeto.
MARCOS OU MILESTONES
um momento ou evento significativo no projeto.

(PMBOK, 2008). A lista milestones identifica todos
os marcos e indica que estes so obrigatrios.
Os pontos de controle feitos por milestones so
importantes instrumentos de acompanhamento
de projetos, uma vez que geralmente evidenciam
a finalizao de um produto.
MODELOS OU TEMPLATES
um documento sem contedo, com apenas a

apresentao visual (apenas cabealhos, por
exemplo) e instrues sobre o contedo que deve
compor cada parcela da apresentao. Um modelo
preenchido torna-se um documento que pode ser
compartilhado no website do projeto para toda a
Pgina 89
equipe e mesmo entre equipes distintas de

projetos. Alteraes de layouts em modelos
existentes podem se propagar por todos os
documentos j preenchidos, facilitando a
padronizao na organizao.
Maturidade a capacidade da organizao de

NVEL DE MATURIDADE EM
GERENCIAMENTO DE PROJETOS demonstrar sua agilidade frente s inovaes
introduzidas. Essas inovaes podem ocorrer em
diferentes
reas:
judicial,
administrativa,
operacional (processos), produto (bens e
servios), estratgica, econmica, gesto de
projetos, etc. Atingir a maturidade desejada pode
levar um tempo considervel para uma
organizao e em geral as metas so medidas em
anos.
Existem cerca de 30 modelos de maturidade
atualmente em gerenciamento de projetos, entre
eles, PMMM (Project Management Maturity Model
de Kerzner), Berkeley, CBP (Center for Business
Practices),
OPM3
(Organizational
Project
Management Maturity Model do PMI), MMGP
(Modelo de Maturidade em Gerenciamento de
Projetos de Prado).
Muitos destes modelos consolidam o modelo em 5
nveis com incrementos de qualidade sucessivos
de um nvel para outro e possibilitam uma
avaliao do nvel de maturidade da instituio
ou de uma rea da instituio (diferentes reas
podem estar em diferentes nveis de maturidade)
e quanto ao gerenciamento concomitante de
projetos, programas e portflio. A avaliao da
organizao ou de uma rea da organizao, por
meio de um ou mais modelos de maturidade,
trabalhosa e h um custo envolvido nesta
determinao.
De acordo com o Modelo de Maturidade em
Gerenciamento de Projetos de Kerzner (PMMM)
os nveis de maturidade esto organizados em
cinco nveis:
Pgina 90
Nvel 1 Linguagem Comum: A organizao

reconhece a importncia do gerenciamento de
projetos estabelecendo uma terminologia atravs
de um bom entendimento e conhecimento bsico
do processo.
Nvel 2 Processos Comuns: A organizao
reconhece a necessidade de estabelecer processos
comuns para projetos visando repetir o sucesso
eventualmente obtido em outros projetos.
Nvel 3 Metodologia Singular: A organizao
reconhece a possibilidade da integrao e
combinao de vrias metodologias centradas em
gerenciamento de projetos.
Nvel 4 Benchmarking: Este nvel atingido
atravs de um processo contnuo de comparao
das prticas de gerenciamento de projetos
desenvolvidos por uma organizao com outras
do mercado, de maneira a obter informaes que
possibilitem a melhoria de seu desempenho para
o alcance da excelncia.
Nvel 5 Melhoria Contnua: A organizao utiliza
informaes obtidas no nvel anterior para
implementar mudanas que possibilitem a
melhoria contnua de gerenciamento de projetos.
PACOTE DE TRABALHO
denominado pacote de trabalho o mais baixo

nvel da EAP, que no decomposto no projeto.
a descrio das atividades que compem uma
entrega.
Pgina 91
REUNIO DE KICK-OFF
uma reunio realizada no incio da execuo do

projeto. Marca o momento em que os acertos
institucionais sero resolvidos entre as partes e a
execuo do projeto propriamente dito j pode
comear. Estas reunies possuem um escopo
varivel e podem ajudar a criar um clima propcio
realizao do produto, de acordo com os
profissionais e as organizaes envolvidas.
Pgina 92
QUADRO IV PARTES ENVOLVIDAS NO PROJETO
EQUIPE DO PROJETO
(PLANEJAMENTO E EXECUO)
Equipe para elaborao do Plano Integrado do

Projeto:
uma equipe designada com o objetivo de
realizar o Plano Integrado do Projeto, e que, em
seguida, ser desfeita e seus membros podero ou
no participar da equipe de execuo.
Equipe para a execuo do Projeto:
uma equipe criada com o objetivo de realizar a
execuo do projeto, e ser desfeita aps a sua
concluso.
ESCRITRIO CORPORATIVO DE
PROJETOS
responsvel por gerenciar e atualizar o modelo

de gesto de projetos aplicado no TJPR. Pode ter
diferentes atividades dependendo do porte do
setor ou organizao sob sua abrangncia, da
natureza dos projetos, do nvel de maturidade em
gerenciamento de projetos, entre outros fatores.
Em linhas gerais, o Escritrio de Projetos a rea
responsvel pelas atividades de propor e
organizar padres de documentao de projetos e
de estabelecer um guia ou metodologia em
gerenciamento de projetos. O Escritrio de
Projetos no gerencia cada projeto do Portflio de
Projetos, mas acompanha e coordena o
gerenciamento dos projetos em execuo pelos
lderes e gerentes de projetos de cada unidade
organizacional. Cabe ao Escritrio de Projetos
tambm realizar a administrao do ambiente do
software corporativo de gerenciamento de
projetos (EPM).
GERENTE DE PROJETO
a pessoa responsvel pela integrao das reas

de conhecimento em gerenciamento de projeto
para alcanar um objetivo.
O trabalho do gerente de um projeto pode ser
sintetizado em dois grandes elementos (DVILA,
Pgina 93
2010):
PARTES INTERESSADAS
PATROCINADOR DO PROJETO
ou SPONSOR
Planejar (antes) e Controlar (durante) as

atividades do projeto e seu gerenciamento.
Comunicar: os gerentes de projetos passam a

maior parte do seu tempo se comunicando
com os membros da equipe e outras partes
interessadas do projeto.
So pessoas fsicas ou jurdicas envolvidas no

projeto ou cujos interesses podem ser afetados
com o resultado da sua execuo ou do seu
trmino. Eles podem tambm exercer influncia
positiva ou negativa sobre os objetivos e
resultados.
a parte interessada que fornece o apoio poltico
e recursos financeiros para a realizao do
projeto. Esclarece dvidas sobre o escopo do
projeto e exerce influncia sobre outras pessoas
para beneficiar o projeto. Defende o projeto
concebido e serve de porta-voz para os nveis
gerenciais mais elevados buscando o apoio de
toda a instituio e promovendo os benefcios que
o projeto trar.
Pgina 94
QUADRO V TERMOS GERAIS RELACIONADOS TECNOLOGIA DA

INFORMAO
BI (BUSINESS INTELLIGENCE) OU
INTELIGNCIA EMPRESARIAL
Ferramenta ou tecnologia que auxilia no processo

de coleta, organizao, anlise, compartilhamento
e monitoramento de informaes facilitando a
obteno de novas informaes para suporte a
gesto de negcios. Esta tecnologia normalmente
est presente num software de EPM e associada a
um banco de dados relacional com recursos de
anlise multidimensional.
EPM (ENTERPRISE PROJECT

MANAGEMENT)
Software de gerenciamento de projetos

corporativos que oferece ferramentas de gesto e
seleo de portflio que auxiliam a avaliao do
alinhamento dos projetos da organizao com as
metas e estratgias gerais. Permite o
acompanhamento e o gerenciamento dos projetos
em trmite na organizao, mantendo uma base
centralizada de recursos utilizados nos projetos,
calendrio oficial da instituio, cronograma com
possibilidades
de
diversos
subtotais,
reconhecimento do caminho crtico, prov um
website
especfico
para
cada
projeto
compartilhando
os
documentos
padres
preenchidos
(modelos),
entre
outras
caractersticas. Pode utilizar-se de ferramentas de
BI (Business Intelligence) para a criao de
quadros grficos de acompanhamento de
indicadores (dashboards).
Pgina 95
SEO VII
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
CONSELHO NACIONAL DE JUSTIA. Manual de Gesto de Projetos. Braslia: CNJ,
2008.
DVILA, Marcio. PMBOK e Gerenciamento de projetos. 8 de agosto de 2006. Reviso
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acesso em 15/10/2010, s 22:35h.
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Gerenciamento de Projetos Rio de Janeiro: Editora FGV, 2007 1 Edio.
SUPERIOR TRIBUNAL DE JUSTIA. Manual de Gesto de Projetos do STJ. Braslia,
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TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO DA 9. REGIO. Manual de Gerenciamentos
de Projetos no mbito da Justia do Trabalho TRT da 9. Regio. Curitiba, TRT9,
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VALLE, Andr Bittencourt do; SOARES, Carlos Alberto Pereira; FINOCCHIO JUNIOR,
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Srie Gerenciamento de Projetos Rio de Janeiro: Editora FGV, 2007 1 Edio.
VARGAS, Ricardo Viana. Manual Prtico do Plano de Projeto: utilizando o PMBOK
Guide 4. ed. - Rio de Janeiro : Brasport, 2009.
Pgina 96
XAVIER, Carlos Magno da Silva; VIVACQUA, Flvio Ribeiro; XAVIER, Luiz Fernando da
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methodware: abordagem prtica de como iniciar, planejar, executar, controlar e fechar
Projetos. 2 Ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2009.
XAVIER, Carlos Magno da Silva; WEIKERSHEIMER, Deana; LINHARES, Jos Genaro;
DINIZ, Lucio Jos. Gerenciamento de Aquisies em Projetos. Srie Gerenciamento de
projetos Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006 1 Edio.
TRIBUNAL DE JUSTIA DO ESTADO DO PARAN

NCLEO DE ESTATSTICA E GESTO ESTRATGICA NEGE
DIVISO DE PROJETOS DPROJ
Palcio da Justia, 8. Andar, sala 814, Curitiba PR
gestaoestrategica@tjpr.jus.br
55 41 32002966
55 41 32002967
Pgina 97

Manual de Gerenciamento de Projetos Do TJPR Versão 1-0 Final

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MGPTJPR Verso 1.0 - Nov./2011- TJPR/NEGE/DPROJ