CREACION DE UNA VENTAJA COMPETITIVA

VENTAJA COMPETITIVA
Ventaja Competitiva
Qu es? Cmo se obtiene?
Ventajas
competitivas
son
ventajas que posee una empresa
ante otras empresas del mismo
sector o mercado, que le permite
destacar o sobresalir ante ellas, y
tener una posicin competitiva en
el sector o mercado.
La ventaja competitiva se obtiene
cuando se te ocurre hacer algo
diferente
dentro
del
proceso
tradicional
de
tu
industria
y
que
te
da
una ventaja exponencial sobre cualquiera de tus competidores. Esto
puede ser en precio, forma de operar, etc. Lo ms importante
es hacer algo tan diferente que te de alguna ventaja sobre tu
competencia, aunque sea un cambio pequeo, pero si ao con
ao
vas
ganando un poco de ventaja, con el tiempo la empresa crecer
hasta
que
tus
competidores no te puedan alcanzar.
Una empresa posee una ventaja competitiva cuando tiene alguna
caracterstica diferencial respecto de sus competidores, que le confiere
la capacidad para alcanzar unos rendimientos superiores a ellos, de
manera sostenible en el tiempo. As mismo, la ventaja competitiva
ha de ser sostenible a largo plazo, ya que de ella depende
directamente su potencial de obtencin de beneficios
superiores. La imitacin es el mayor enemigo de la ventaja, ya
que le hace perder su rasgo de caracterstica nica y
diferenciadora a la que se ha hecho referencia.
Una ventaja competitiva puede derivarse tanto de una buena
imagen, de una prestacin adicional de un producto, de una
ubicacin privilegiada o simplemente de un precio ms reducido
que el de los rivales.
Esta particularidad ha de ser diferencial, es decir, ha de ser nica. En el
momento en que los competidores la posean deja de ser una ventaja. La
ventaja competitiva otorga a la empresa una posicin de

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monopolio parcial, en el sentido de que debe ser la nica
empresa que disponga de dicha propiedad. Adems, la
caracterstica que constituya la base de la ventaja competitiva
debe ser apreciada por los consumidores o clientes de la
empresa.
No se trata, nicamente de ser diferente, sino de ser mejor en
un mbito donde los clientes representan el papel de juez. Una
ventaja no percibida o no valorada por los clientes no constituye
realmente una ventaja.

TIPOS DE VENTAJAS COMPETITIVAS

Las posibles fuentes de ventajas competitivas pueden acudirse al propio
concepto de beneficio. ste se obtiene
como diferencia entre lo que estn
dispuestos a pagar los clientes por el
producto o servicio que ofrece la empresa
y
los costes en los que sta incurre para
poder ponerlos a su disposicin.

LA VENTAJA EN COSTES: La
ventaja en costes significa que la
empresa es capaz de operar con los
costes ms bajos del sector. Se
trata de la capacidad para gestionar todas sus actividades de
manera que los costes de elaborar y vender cada unidad de
producto, sean ms reducidos que los de cualquier competidor.
Aunque dicho producto o servicio no sea mejor, ni cuente con
ningn atributo especial, existirn consumidores cuyo principal
factor por el que decide sus compras sea el precio.
La ventaja en coste no consiste en ofrecer un mal producto, sino
un producto aceptable a bajo precio.
LA VENTAJA EN DIFERENCIACION: La ventaja en diferenciacin
significa que la empresa posee una
propiedad diferencial, algo que las
dems no tienen y que le permite
poner un precio de venta superior al
de otras compaas. Se trata de
incorporar algn atributo especfico a
los productos o servicios que ofrece
la empresa, de manera que se

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genere una especie de monopolio parcial, referido exclusivamente
a ese atributo.

Por ejemplo, slo una televisin puede ofrecer el canal Disney o

determinados partidos de la liga de ftbol. En este sentido, todo aquel
que quiera ver estos canales no tendr ms alternativa que abonarse a
la televisin que lo ofrece en exclusiva. De este modo, esta empresa
puede cobrar un sobre-precio, ya
que habr clientes que estn
dispuestos a pagar algo ms por ver
estos programas. Este sobre-precio
le permite a la empresa alcanzar
unos rendimientos superiores.

CREACION DE UNA VENTAJA

COMPETITIVA
La
creacin
de
una
ventaja
competitiva ha de venir siempre
acompaada y motivada por algn tipo de cambio, de la situacin
presente de la estructura del sector en el que opera la empresa. Ahora
bien, este cambio puede tener su origen en los cambios que se producen
constantemente en el entorno empresarial, o bien puede ser impulsado
desde la propia empresa. En definitiva, pueden diferenciarse dos fuentes
de creacin de ventajas competitivas:
VENTAJAS
EXTERNOS:

COMPETITIVAS

BASADAS

EN

CAMBIOS

Los cambios del entorno constituyen una extraordinaria fuente

de ventajas competitivas. Los cambios externos son fuente de
ventaja competitiva, siempre y cuando las empresas sean
capaces de sacar partido de ellos. Las empresas han de cumplir una
serie de condiciones antes de convertir los cambios del entorno en
fuente para alcanzar unos rendimientos superiores.
Dos son los aspectos especialmente relevantes.
En primer lugar, los cambios del entorno han de ser previstos con
anticipacin por parte de la empresa. En este momento, conviene
subrayar la necesidad de contar con mecanismos de captacin y
anlisis de informacin externa por parte de las empresas. La

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previsin y la imaginacin de escenarios futuros son
absolutamente necesarias si se quiere desarrollar este tipo de
ventajas.
La
segunda
condicin
necesaria
para
aprovechar
las
oportunidades del entorno es la capacidad de respuesta. No basta
con percibir las oportunidades, sino que hay que actuar para sacar
partido de ellas antes de que otros lo hagan. Ser el primero es vital
en este caso. Para responder con velocidad ante cambios externos,
la empresa ha de tener una caracterstica adicional: la flexibilidad,
entendida como la capacidad de actuacin rpida ante una nueva
oportunidad percibida del entorno. Esta flexibilidad lleva implcita
la capacidad de modificar sus operaciones, sus instalaciones, sus
mtodos de trabajo, etc., para tratar de aprovechar una nueva
oportunidad.
LA VENTAJA COMPETITIVA BASADA EN CAMBIOS INTERNOS
Los cambios pueden ser desarrollados e impulsados desde el interior de
la propia organizacin, modificando la estructura de la competencia y
generando un nuevo escenario mucho ms ventajoso para s misma.
Este tipo de cambio interno supone la modificacin de las reglas del
juego que regulan en el presente la competencia. Se trata de crear un
nuevo modelo de fuerzas que beneficien a la empresa, un modelo que
favorezca los recursos y capacidades que posee la empresa de modo
diferencial, respecto a sus principales competidores.
Pero cmo pueden modificarse las reglas de juego? Mediante la
innovacin, creando nuevos marcos de competencia, diferentes a los
conocidos, donde ni el producto o servicio, ni los clientes, ni los
proveedores, etc., sean los que eran, o al menos sin que desempeen el
mismo papel. Este tipo de innovaciones se denominan 'innovaciones
estratgicas'.
La ruptura de las condiciones del juego debe provocar una ventaja para
la propia empresa y debe ser dirigida por la misma. Esto se realizar
mediante el diseo de innovadores productos y servicios o incluso
mediante el establecimiento de nuevas formas de relacin entre la
empresa y sus clientes.
Segn J.A. Schumpeter, cuando todas las empresas ofrecen productos
similares y de la misma manera, ninguna de ellas consigue un
rendimiento especialmente alto.

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Pinsese por ejemplo, en una zona donde slo existen
restaurantes europeos, y que un empresario es capaz de
introducir una innovacin en su producto. Entonces, la situacin
de equilibrio se rompe. Imagnese que un empresario decide
montar un restaurante japons. Todo aquel consumidor
interesado en esta novedad, slo podr ir al restaurante japons
aunque sea algo ms caro.
La estrategia de una empresa se apoya sobre tres dimensiones clave:
las necesidades de los clientes que se tratan de satisfacer, el producto o
servicio que se ofrece y el modo, la manera en que dicho producto o
servicio se elabora y se pone a disposicin de los clientes. Estas tres
dimensiones constituyen lo que se denomina el mapa de
posicionamiento estratgico.

En consecuencia, cualquier innovacin estratgica debe sustentarse en

un vaco en alguna de las tres dimensiones apuntadas. Estos vacos
pueden ser, por tanto:
a) Grupos de nuevos clientes que estn apareciendo o de clientes
olvidados por los competidores actuales.
b) Nuevos productos o servicios que permitan atender de manera
ms eficiente las necesidades de los clientes y nuevas formas de
atenderlos y de relacionarse con ellos.
Todos estos vacos constituyen fuentes para reconfigurar la estructura
actual del sector, mediante algn tipo de modificacin en la estrategia
de la empresa. Este proceso consta de cuatro etapas:
La redefinicin del negocio: Las empresas se forjan ideas y
modelos mentales acerca de cules son las caractersticas, las
peculiaridades que permiten definir la estructura del sector en el
que se desenvuelve.
La redefinicin del quin: Pensar de manera creativa sobre
quines son los clientes de la empresa sirve para identificar
nuevas bolsas de clientes desatendidos y que puedan ser
interesantes a la hora de desarrollar nuevas ventajas competitivas.
Se trata de replantear la pregunta quin es mi cliente?

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La redefinicin del qu: Consiste en replantear el producto o
servicio que ofrece la empresa a los clientes. Esta cuestin, debe
deslindarse de la anterior, la relativa a los clientes. A menudo, las
empresas asimilan la respuesta sobre el producto con la del
cliente. Esto supone realizar un planteamiento del tipo: 'Estos son
nuestros clientes, as que pensemos en qu es lo que quieren'
La redefinicin del cmo: Consiste en reflexionar acerca de la
manera mediante la cual se atiende a los clientes. Aspectos como
la distribucin, la comunicacin, el uso del producto por parte del
cliente, las costumbres relacionadas con la adquisicin del
producto, etc.

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
El proceso para alcanzar una ventaja competitiva en coste y en
diferenciacin implica para la empresa una orientacin global de sus
decisiones y actuaciones presentes y futuras, de modo que todas ellas
se adopten de manera coordinada y en coherencia con la ventaja que se
pretende alcanzar.
As, la orientacin a cada una de estas
ventajas que se han descrito se denomina
estrategia
competitiva.
Pero
la
empresa ha de plantearse al mismo tiempo
a qu clientes trata de satisfacer. En este
sentido, pueden diferenciarse dos grandes
alternativas. La primera consiste en operar
en un mbito amplio del mercado, es decir,
la empresa se orienta, en principio, a todo
tipo de clientes. Por el contrario, una
segunda alternativa consiste en seleccionar

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un segmento determinado de estos clientes, bien por su nivel de renta,
bien por su edad, por su localizacin geogrfica o por cualquier otro
criterio distinto.
Michael Porter propone la existencia de tres grandes estrategias
competitivas:
Liderazgo en costes: Esta estrategia persigue el ser la
nica empresa capaz de conseguir una verdadera ventaja
en costes en el sector. Esta estrategia ha sido la empleada
por diversas compaas japonesas durante muchos aos,
como Toyota, Honda o Sony.
Una amplia muestra representativa del mercado.
Costos ms bajos que los competidores.
Un buen producto
superfluos.

bsico

con

pocos

elementos

Reduccin de costos sin sacrificar calidad aceptable.

Transformar las caractersticas del producto para su
bajo costo.

Diferenciacin: Consiste en perseguir una ventaja en

diferenciacin para todo el sector, mediante la adicin de
atributos y servicios adicionales y diferenciales.
Una amplia muestra representativa del mercado.
Capacidad de ofrecer algo distinto a los competidores.
Inventar formas de crear valor para los compradores.
Integrar caractersticas que estn dispuestos a pagar
los clientes.
Usar caractersticas para crear una reputacin e
imagen de la marca
Enfoque: Consiste en una estrategia destinada a un
segmento particular de clientes. El criterio seleccionado
para
la
segmentacin
puede
ser
muy
variado.
Por ejemplo, gata Ruiz de la Prada se dedica a productos de

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moda y perfumera generalmente femenina. Sin embargo, su
orientacin es clara hacia un determinado tipo de mujer.
El poder competitivo de una estrategia de enfoque es
mayor cuando:
Los segmentos con un gran crecimiento rpido
son suficientemente grandes para ser rentable,
pero lo suficientemente pequeos para no
interesar a los grandes competidores.
Ningn otro rival se est concentrando en el
segmento, y
Los compradores del segmento requieren
productos especiales de experiencia o uso.
La estrategia de enfoque tiende a orientarse a la obtencin de ventajas
en diferenciacin y no en costes. Esto se debe a que para alcanzar una
verdadera ventaja en costes suele ser necesario elaborar grandes
volmenes de productos y estandarizarlos al mximo. Esto es difcil de
asumir para una empresa cuyo fin es servir especficamente a un
determinado grupo de clientes, con unas necesidades particulares.
En general, se puede decir que la obtencin de ventajas en
costes y en diferenciacin son incompatibles. Sin embargo,
Coca Cola ha logrado simultneamente ambos tipos de ventajas.
Coca Cola, la marca y el envase (representativos de la famosa
frmula) constituyen el principal atributo diferenciador.
No obstante, es tan grande su volumen de ventas que es capaz
de operar con unos costes muy inferiores a los de sus
principales competidores. No obstante, hay que reconocer que
la posibilidad de alcanzar las dos ventajas est reservada a
pocas y privilegiadas empresas.

3 PASOS PARA CONSTRUIR UNA VENTAJA COMPETITIVA

SOSTENIBLE
Para construir una ventaja competitiva sostenible, las empresas deben
desarrollar e implementar estrategias para diferenciarse de
la competencia. El propsito de desarrollar una ventaja competitiva
sostenible es mejorar la posicin de su organizacin en la industria. La
creacin de una ventaja competitiva sostenible es un camino para que

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la empresa sobreviva a la competencia. Estos tres pasos explican cmo
crear esta ventaja competitiva sostenible:
1. Identifique sus competencias bsicas: para construir una
ventaja competitiva sostenible, primero debe determinar que
tarea realiza mejor que cualquier empresa. Esto se puede lograr
mediante la determinacin de sus competencias bsicas. Para
desarrollar una ventaja competitiva sostenible, debe enfocar su
da a da en las actividades que lo diferencian
de sus
competidores. Muchas empresas toman medidas para eliminar
su concentracin de actividades no esenciales, externalizando
actividades
que
no
son
sus
competencias bsicas, de esta forma
podrn concentrarse directamente en
aquello
que
hace
rentable
a
su negocio.
2. Realizar un anlisis FODA: con
frecuencia las empresas hacen uso de
un anlisis FODA en el desarrollo de
iniciativas de planificacin estratgica.
Una vez que estos elementos han sido
identificados, los lderes pueden desarrollar un plan para
aprovechar las fortalezas de la organizacin y las oportunidades.
Otra estrategia efectiva es realizar un anlisis FODA de sus ms
fuertes competidores para determinar la mejor manera de tomar
ventaja de sus debilidades particulares
y crear estrategias que estn un paso
por delante de los suyos.
3.

Desarrollar un plan de gestin

estratgica: El proceso de gestin
estratgica es comnmente utilizado
para mejorar la posicin de la
organizacin dentro de su industria.
Este proceso comienza con la elaboracin de una declaracin de
misin concisa que articula la razn de existir la organizacin.
El objetivo general del proceso de gestin estratgica es alinear
las actividades del da a da del negocio con su misin.

Para tener una ventaja competitiva hay muchos caminos, sin embargo
hay 3 principales enfoques a travs de los cuales podemos desarrollarla
con mayor efectividad:

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1. Ser el ms barato: Implica disminuir lo ms posible los costos
de produccin y distribucin y crear un sistema de provisin de
valor eficiente y adecuado, que permita ofrecer productos de
buena calidad, fiables y de fcil acceso a precios inferiores a los
de la competencia para as ganar una mayor cuota de mercado.
2. Ofrecer el mejor producto: Ofreciendo un valor superior al de la
competencia con los productos ms innovadores que posicionen a la
empresa como lder de su industria. Si se desea usar este enfoque hay
que invertir una considerable cantidad de recursos a la generacin de
ideas y a la bsqueda de nuevas soluciones, y tener la capacidad de una
comercializacin rpida y eficiente de los nuevos productos.
3. Adecuar la oferta a tu cliente: Enfocando todos los esfuerzos a
satisfacer mejor que nadie a segmentos especficos, en lugar de
atender a todo el mercado. Implica segmentar con precisin un
mercado y ajustar los productos o servicios para que satisfagan
a las necesidades de los clientes del segmento.
Ahora bien, es importante saber que, independientemente del enfoque
que uno elija, desarrollar una ventaja competitiva lleva tiempo, no es
algo que se tenga de la noche a la maana. Adems cabe
resaltar que a la hora de querer desarrollar una ventaja
competitiva autntica y sustentable, no es conveniente intentar
sobresalir en todas las facetas (costos bajos, mejores productos y
darle gusto a todos). Las empresas que no se enfocan en una sola
faceta, generalmente terminan sin lograr ser mejores en ningn
aspecto y cualquier competidor enfocado en un solo aspecto las
supera con facilidad.

MANTENIMIENTO DE UNA VENTAJA COMPETITIVA

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Al momento de crear una ventaja competitiva no basta con ser capaces
de generar una ventaja competitiva, valorada por los consumidores y
generadora de elevadas rentas, sino que es imprescindible que sta sea
duradera, sostenible.
Para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva debe ser:
1. nica-Legal
2. Posible de mantener.
3. Netamente

superior

la

competencia.
4. Aplicable a variadas situaciones del
mercado.

La defensa de la ventaja competitiva requiere la comprensin de dos

factores
esenciales:
LA IMITACION DE LOS COMPETIDORES
El xito de una empresa es difcil de ocultar, por ello, tienden a atraer la
mirada del resto de competidores. En principio, se podra pensar que no
hay nada negativo en mostrar el xito. De hecho, muchas empresas
presumen de ser las mejores en su sector. Sin embargo, este proceso
generalmente tambin despierta el deseo de imitacin. El xito de una
empresa llama a la imitacin del resto y la erosin de la ventaja
competitiva
que
le
condujo
a
l.
As pues, las empresas han de construir muros y barreras que les
permitan estar a salvo de la imitacin. A este tipo de elementos se les
denomina 'mecanismos de aislamiento'.
LAS BASES SOBRE
COMPETITIVA

LAS

QUE

SE

ASIENTA

LA

VENTAJA

Una primera cuestin que debe conocerse, para mantener el mayor

tiempo posible las ventajas competitivas de la empresa, es la proteccin
frente a la imitacin de los competidores a travs de los mecanismos de
aislamiento. Sin embargo, ms all de los mecanismos de aislamiento,
existen otros elementos que influyen en la sostenibilidad de las ventajas
competitivas: los activos complementarios, las rutinas organizativas y el
compromiso organizativo.

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Los activos complementarios' son aquellos recursos que posee la
empresa y que son necesarios a la hora de explotar
comercialmente, como un negocio una determinada innovacin.
As, cuanto ms costosos sean este activo ms sostenible ser la
ventaja competitiva.
Las 'rutinas organizativas' son procesos informales de ejecucin de
actividades que permiten realizarlas con una gran eficiencia,
debido a la propia experiencia, a una forma determinada de
organizacin, etc. Por tanto, cuanto ms complejas sean estas
rutinas, ms sostenibles sern las ventajas competitivas de la
empresa.
El compromiso organizativo' consiste en la voluntad de la propia
empresa, de sus propietarios y directivos con mayor poder de
decisin de invertir y de competir en el mercado.
Por ejemplo, mientras que las copisteras, los bares, los locales de
moda son rpidamente sometidas a imitacin, otros tipos de
negocios, como los despachos profesionales, los restaurantes de lujo,
etc. parecen estar muy protegidos frente a los rivales. Ello se debe a
las caractersticas de los recursos y capacidades de cada tipo de
negocio.
Puede, por tanto, establecerse un continuo, cuyos extremos estaran
formados por aquellos negocios cuyos activos son muy fciles (por un
lado) y muy difciles (por el otro) de imitar por parte de las empresas
competidoras. En este sentido, se puede identificar tres tipos de
productos
dentro
de
este
continuo.
PRODUCTOS DE CLASE 1 RECURSOS DE CICLO LENTO:
Consisten en productos cuya ventaja competitiva descansa en
recursos y capacidades fuertemente protegidas de las presiones
imitadoras de la competencia. Esta proteccin puede provenir de
muy diversas fuentes. Una ubicacin privilegiada, una relacin
muy estrecha y exclusiva con los clientes, etc. Ejemplos de este
tipo de productos son los servicios profesionales (arquitectos,
mdicos, abogados...), los monopolios locales (lneas de autobuses
locales, televisiones locales, servicios de taxis...), productos o
diseos patentables (medicamentos, diseos industriales...), etc.
PRODUCTOS DE CLASE 2 RECURSOS DE CICLO ESTANDAR:
Son negocios en los que se elaboran y venden productos muy
masivos y estandarizados a grandes volmenes de clientes y
consumidores. Ejemplos de este tipo de productos son los
automviles, electrodomsticos, bebidas, ropa, etc.

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PRODUCTOS DE CLASE 3 RECURSOS DE CICLO RAPIDO: Se
trata de productos fcil y rpidamente imitables por los
competidores. Son sectores donde las innovaciones se producen
de manera continua y donde los ciclos de innovacin e imitacin
se dan con una gran velocidad. Ejemplos de este tipo de productos
son los productos financieros, los telfonos mviles, determinados
productos electrnicos, etc.

ANEXO

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