Consum Id or

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Harvard Deusto Mrketing y Ventas
Native advertising,
o la publicidad que el consumidor busca

Cada vez se habla ms del native advertising, o publicidad nativa. Se trata de un nuevo paradigma
publicitario, nacido en el mbito digital, basado en la integracin de contenidos comerciales o
patrocinados dentro del contenido editorial. Y es que las tcnicas ms convencionales de publicidad
intrusiva, como son los banners, los pop-ups o los intersitials, han sufrido un descenso considerable
en su efectividad, porque, fundamentalmente, los usuarios las perciben como un obstculo en su
navegacin, algo que resta valor y empeora su experiencia de usuario
scar Fuente
Director general de IEBS Business School
Enviado para soporte@referencistas.com
n el ao 2000, solo el 9% de los banners

atrajo clics, pero, en 2012, la cifra descendi hasta el 2%. Es evidente la necesidad
de nuevos formatos y canales para hacer
llegar el mensaje publicitario a nuestro target,
cada vez ms exigente. Y es en este contexto
donde surge el native advertising, un nuevo modelo que busca integrar la publicidad dentro del
propio contenido editorial para conectar con
el usuario y ofrecerle un contenido relevante.
As, la publicidad nativa se crea en consonancia
directa con el formato y estilo del contenido
editorial del medio en la que se publica, con el
objetivo de lograr una integracin total en el
mismo. En el grfico podemos observar la evolucin de las bsquedas relacionadas con este
trmino en los ltimos aos. Vemos que el native advertising se ha extendido como nueva
prctica. Y lo hace pisando fuerte.
La irrupcin de este nuevo modelo de publicidad se da, en gran parte, debido a la aparicin
de los contenidos digitales y las redes sociales
en el mbito del mrketing. No obstante, el
principio de integrar el mensaje publicitario de

forma orgnica en otro tipo de contenidos editoriales ya se aplica desde la dcada de 1930 con
el product placement de las pelculas. Esto ltimo ya sabemos lo que es: en lugar de introducir
un anuncio, interrumpiendo as la experiencia
del espectador, se integra el producto en la trama de la pelcula de forma natural. Los publirreportajes televisivos tambin siguen el mismo
esquema, transmitiendo un mensaje publicitario a travs de un formato propio del lenguaje
televisivo. Lo mismo sucede con los contenidos
nativos en la red, que, en lugar de interrumpir
la navegacin, la acompaan, formando parte
natural de ella. En definitiva, la publicidad nativa integra la publicidad online en la experiencia digital del usuario. Algunos ejemplos de
native advertising en la red son los promoted
tweets (tuits escritos y pagados por los anunciantes), los vdeos de branded content o cualquier otro tipo de contenido textual o visual
que se integre orgnicamente en la plataforma
en la que se publica.
grfico. EVOLUCIN DE LAS

BSQUEDAS RELACIONADAS
CON EL TRMINO NATIVE
ADVERTISING
(De 2009 a 2013. Google Trends)

B
C
D
F
2009
2011
2013
No obstante, el carcter camalenico

de este tipo de publicidad genera ciertas controversias ticas, ya que es fcil que el lector-espectador no se percate de que se encuentra ante un
contenido publicitario. Por eso mismo se suele
incluir una leyenda advirtiendo de que se trata
de publicidad, por muy editorial que pueda parecer. Adems, por razones ticas, esta leyenda
tambin ayuda a las marcas a conectar con sus
usuarios, porque si un consumidor habitual de
un medio concreto se percata de que una marca
est destinando sus recursos a aadir contenido de valor a dicho medio, mantendr una imagen positiva de la marca y, posiblemente, aumentar su engagement con ella.
UNA CAMPAA DE XITO?
Es difcil establecer unas pautas fijas para asegurar el xito de una campaa de publicidad
nativa. Teniendo en cuenta su reciente aparicin y la evolucin constante de los medios y
contenidos digitales, no hay receta mgica que
valga. No obstante, s que existen unos factores
que deberemos valorar al establecer nuestra
estrategia de native advertising:
Seleccin de medios. Como en cualquier
otra campaa de mrketing, buscaremos los

medios con mayor notoriedad entre nuestro
pblico objetivo. Este paso es especialmente

importante en una campaa de publicidad nativa, ya que el medio escogido condicionar por
completo el formato y estilo de nuestro contenido. Tambin es importante el tipo de acuerdo
que estableceremos con dicho medio. No es lo
mismo que se limiten a publicarnos el contenido, que lo incluyan en su newsletter o que le
den difusin a travs de sus redes sociales. En
este caso, tambin suele ser interesante analizar el alcance de dichas redes.
Creacin del contenido. Una vez escogido
el medio y analizado el tipo de contenido editorial que ofrece, podremos comenzar con la
creacin de nuestro contenido publicitario. Para ello, debemos tener claro el objetivo que perseguimos: queremos generar ventas, conseguir
leads o, sencillamente, crear engagement? En
cualquiera de los casos necesitaremos conocer
a nuestro pblico en profundidad para ofrecerle un contenido de valor que conecte con l. Si,
adems, el objetivo es la venta, deberemos enfocar el contenido a la conversin. He aqu uno
de los puntos ms complicados de una campaa de native advertising, la introduccin de call
to actions, o mensajes que inciten a la compra
de una forma suave, orgnica y respetuosa.
Medicin. El ltimo paso tras escoger el
medio y publicar nuestro contenido ser

el de medir la progresin de la campaa. Una
vez ms, las mtricas a monitorizar variarn
en funcin de los objetivos que persigamos.
En caso de querer generar engagement, nos
centraremos en parmetros como la audiencia recibida o la repercusin social. No obstante, si buscamos generar ventas, la mtrica
por excelencia ser la tasa media de conversin, mtrica que analizaremos por campaas
para poder determinar el rendimiento de cada contenido y cada medio. Si estamos trabajando con leads, tambin es importante medir
el coste medio por lead (CPL), una tarea que
resulta ms fcil cuando controlamos las landing pages. No obstante, si estas estn alojadas por el propio medio, es importante ser
estrictos con ellos y exigir precisin en los
datos que nos faciliten.
La medicin es un punto crucial a la hora de
establecer los aciertos y errores de la campaa
y tomar nota para futuras experiencias: ha
'Native advertising', o la publicidad que el consumidor busca

funcionado el contenido? El medio utilizado
es el adecuado para la audiencia y objetivos que
perseguimos?
EJEMPLOS Y EXPERIENCIAS
Podramos hablar durante horas sobre distintas campaas de native advertising en la red,
pero nos ceiremos a una pequea seleccin
de ejemplos que, ya sea por su xito u originalidad, llaman la atencin:
urina. Por la viralidad lograda y por ser un
Pexcelente
ejemplo de storytelling, comenza-
mos con el caso de Purina en Mashable. Como

sabemos, Mashable es uno de los medios online ms reconocidos en la cultura digital, y
Purina es una marca de alimentacin canina
que cuenta con una seccin propia dentro del
medio en la que va publicando contenidos de
inters para los amantes de los perros. Algunas muestras de estos contenidos son las piezas 10 apps que un dueo de perro debe tener
o 10 vdeos de perros que no te puedes perder.
No obstante, el contenido estrella es un artculo en el que la marca une cinco conmovedoras historias de perros y amos para demostrar que el perro es el mejor amigo del hombre.
Las historias consiguen conectar con los lectores de tal manera que han logrado ms de
veintitrs mil comparticiones en redes sociales. Purina se dio a conocer entre miles de
amantes de los perros mediante un contenido emocionante que conectaba directamente con los valores de su pblico objetivo.
harmin. Otro caso similar en cuanto a for Cmato

es el de la marca de papel higinico
Charmin en el medio digital BuzzFeed. En una
excelente demostracin del recurso humorstico, la marca public un artculo titulado 14
cosas que solo leeramos en el bao, ofreciendo
un contenido ligero y entretenido a sus lectores, al mismo tiempo que converta el consumo de su producto en un agradable ritual.
Se limita el native advertising a la publicacin de contenidos textuales en medios online?

No. Aunque esta es una de las prcticas ms
utilizadas, por su menor coste en la creacin de
los contenidos, el formato audiovisual va ganando cada vez ms importancia. Segn un
estudio de Wharton Research Center, los seres
humanos retenemos en nuestra memoria el 10%
de la informacin que leemos,

frente al 50% de la que vemos.
Las marcas ya se han percatado de ello, utilizando cada
vez ms contenidos visuales
para conectar con su audiencia. Qu buenos ejemplos
de publicidad nativa audiovisual (muchas veces denominada branded content)
encontramos?:
he Power Inside. Es una
Tpelcula
producida per las
marcas Intel y Toshiba que

narra la historia del protagonista, que, tras una invasin
zombi, se plantea salvar el mundo,
para lo que necesitar acceder a una informacin que se halla en un ordenador porttil.
Precisamente, el producto que comercializan
las marcas patrocinadoras. Pero esta campaa de native advertising va un poco ms all,
y permite la participacin activa de sus espectadores mediante una pgina de Facebook en
la que ellos mismos deciden lo que suceder
en la trama. Por eso, la pelcula, que ha sido
tildada de social film, est dividida en varios
captulos o cortometrajes, para que, despus
de cada emisin, la audiencia pueda emitir su
veredicto en la red social.
upidity. Es otro caso de branded content

Cexcepcional.
Patrocinada por la marca de
helados Cornetto, es una webserie que cuenta cuatro historias de amor independientes,
pero en las que la intervencin de Cupido,
uno de los smbolos de San Valentn, est
siempre presente. Cornetto logra capturar
la esencia del amor adolescente y vincularlo
a su marca en los diez minutos que duran
estas historias, con un relato tierno y una
esttica especialmente cuidada.
En suma, pues, el native advertising se presenta como una alternativa a la publicidad ms

convencional e intrusiva. Los consumidores del
siglo xxi viven en una saturacin constante de
mensajes, por lo que no sirve de nada bombardearlos con mensajes publicitarios directos.
Buscan contenidos que les emocionen, que les
importen y que enriquezcan sus vidas. As que,
por qu no darles lo que quieren?
'Native advertising',
o la publicidad que el
consumidor busca.
Planeta DeAgostini
Formacin, S.L.
10
La tecnologa est
erosionando la lealtad
del consumidor?
Muchas empresas se han beneficiado del cambio fundamental que se ha producido en el modo en
que los consumidores evalan y adquieren sus productos y servicios. Hoy en da, basan cada vez ms
sus decisiones en el valor absoluto de las cosas, y no en su valor relativo, por lo que, en muchas
categoras, el valor de las marcas puede que est en declive. La revolucin tecnolgica es la razn que
est impulsando este cambio
Itamar Simonson
Profesor de Mrketing Sebastian S. Kresge en la Graduate

School of Business de la Universidad de Stanford
Emanuel Rosen
Exvicepresidente de Mrketing de Niles Software y autor

de The Anatomy of Buzz: How to Create Word-of-Mouth
Marketing (Currency Doubleday, 2000) Marketing de boca en
boca (Vergara Business, 2001)
uando Jonney Shih empez a hablar de

vender ordenadores porttiles bajo la
marca Asus, no suscit demasiada preocupacin entre los actores consolidados
de la industria del PC. Shih es el presidente de
ASUSTeK Computer Inc., ms conocida simplemente como Asus, una empresa taiwanesa
que fabricaba, bajo contrato, porttiles y consolas de videojuegos. Aunque era una compaa muy respetada entre los entendidos del
sector, pocos consumidores saban de su existencia. La creencia popular sostiene que se
necesita desarrollar una marca de confianza
para lograr que la gente abra sus billeteras. Y

establecer una marca es notoriamente caro.
Sus amigos y compaeros de trabajo advirtieron a Shih de que no llegara muy lejos sin una
conciencia de marca, el reconocimiento del
nombre y una fuerte publicidad. Sin embargo,
ya en 2013 estaba claro que se equivocaban. En
2012, Asus alcanz el quinto lugar en ventas de
PC a escala mundial, experimentando un crecimiento importante incluso cuando los envos
de la industria en general disminuyeron. En el
primer trimestre de 2013 logr el tercer lugar
en envos de tabletas, segn la consultora IDC.
11
UN CAMBIO EN EL CONSUMIDOR
Cmo pudo una empresa tener tanto xito
sin apenas conciencia inicial de marca? Shih
y la empresa que lidera, valorada en 15.000
millones de dlares (casi doce mil millones de
euros), se han beneficiado de un cambio fundamental en el modo en que los consumidores
evalan y adquieren los productos y servicios.
Los consumidores solan tomar sus decisiones
en relacin con otros factores: el nombre de
marca, el precio de venta o su propia experiencia pasada con la empresa. Sin embargo, hoy
en da, los consumidores estn basando cada
vez ms sus decisiones en el valor absoluto

de las cosas.
Las evaluaciones relativas se basan en comparaciones con aquello que resulta estar ms
destacado o que se encuentra frente a nosotros
en el estante de una tienda o en una pgina de
catlogo. Pero las evaluaciones absolutas van
ms all de estas limitaciones: usan la informacin disponible ms relevante acerca de cada
producto y caracterstica. Y, normalmente, proporcionan mejores respuestas. Una revolucin
tecnolgica est impulsando este cambio, ya que
varias nuevas herramientas nos ayudan
12

a evaluar la calidad de los productos y
servicios que estamos sopesando. Herramientas
de agregacin, motores de bsqueda avanzados,
reseas de otros usuarios, redes sociales, un acceso sin precedentes a los expertos y otras tecnologas emergentes Todo ello nos permite,
como consumidores, tomar mejores decisiones
sin tener que depender de evaluaciones relativas.
Siendo claros, el trmino valor absoluto no significa la opcin absolutamente mejor (suponiendo que una opcin absolutamente mejor exista). Significa, no obstante, que se trata de una
solucin suficientemente buena, que puede
variar dependiendo del individuo y de sus gustos
subjetivos. La cuestin es que, hoy en da, las
personas pueden determinar ms fcilmente el
valor absoluto que algo tiene para ellas y estar
ms cerca de saber cul ser su experiencia con
un producto determinado.
He aqu un modo en que Asus se beneficia
de este cambio, que se aleja de las evaluaciones
relativas. En los viejos tiempos, los consumidores usaban su propia experiencia pasada con
una marca como un indicador clave de la calidad. Cuando Juana, por ejemplo, pensaba en
comprar un nuevo porttil, la informacin ms
accesible tal vez se encontrara en su memoria:
En el pasado us un porttil Dell que funcionaba bien. Este era un punto de referencia
fcil de usar, y llevaba a Juana a pensar que los
nuevos modelos Dell en el mercado tambin
deban ser buenos. Parte de esta manera de
pensar continuar, por supuesto, pero
hoy Juana puede conectarse a Internet
y descubrir, fcilmente, informacin
mucho mejor sobre cualquier modelo fabricado por Dell, HP, Asus
u otra compaa. Cuando la calidad puede evaluarse con rapidez, las personas dudan
menos en probar algo nuevo,
lo que significa que los recin llegados, como Asus,
pueden disfrutar de barreras de acceso ms bajas.
A lo largo del siglo xx, la
prctica del mrketing ha
tenido, en gran medida, el
propsito de comunicar valores relativos a puntos de
referencia. Ahora bien, qu
ocurrira si una maana los
consumidores se levantaran y,
de repente, fueran capaces de evaluar valores

absolutos?
PLANETA ABSOLUTO
Imaginemos un planeta lo llamaremos planeta Absoluto que es casi idntico al planeta
Tierra. Hay solamente una diferencia: antes de
comprar algo en el planeta Absoluto, se puede
pulsar un botn mgico y conocer todo lo que
se quiere saber acerca de alguno de sus productos o servicios; exactamente, lo bueno o malo
que sern y en qu medida nos gustarn despus
de usarlos. Los economistas llamaran a esto
informacin perfecta. Cmo tomara la gente
sus decisiones en el planeta Absoluto? No dependeran de una marca para determinar la
calidad de un producto. Simplemente, pulsaran
el botn. No quedaran demasiado impresionados por el hecho de que el producto estuviese
fabricado en Alemania o en cualquier pas con
una alta reputacin de calidad. Simplemente,
pulsaran el botn. Tampoco les importara tanto el hecho de que les encantara el ltimo modelo de la misma compaa. Cuando un consumidor se dirigiese a comprar un coche en el
planeta Absoluto, no necesitara indicadores
indirectos para evaluar la experiencia que, probablemente, tendra con un modelo especfico.
Aunque el consumidor quiz seguira influenciado por la imagen y el estatus, no necesitara
el nombre de una marca para evaluar la calidad
de un coche.
Un estado de informacin perfecta es, por
supuesto, terico, y, obviamente, nunca alcanzaremos el hipottico planeta Absoluto. Sin
embargo, cada vez en ms reas de la vida
estamos empezando a acercarnos a valores
absolutos que nos hacen depender menos de
las evaluaciones relativas. El cerebro humano
no est cambiando, pero s que se est produciendo una transformacin fundamental en
nuestro entorno de informacin, con implicaciones en curso de gran alcance para la toma de decisiones del consumidor.
Hoy en da, los sitios web de valoraciones, de
reseas (ya sea Amazon, CNET, Yelp o Zagat),
nos hablan de la fiabilidad y utilidad de los productos y nos ayudan a predecir la experiencia
que podemos esperar en restaurantes u hoteles.
A travs de las redes sociales, obtener recomendaciones de amigos y de conocidos se ha convertido en algo que casi no requiere de nosotros
ningn esfuerzo. Publique una pregunta en
La tecnologa est erosionando la lealtad del consumidor?

Facebook o Twitter (Alguien puede recomendarme una cmara?) y, seguramente, obtendr
consejos personalizados de un experto en su
propia red. Use las bsquedas en la grfica de
Facebook para descubrir lo que sus amigos (o
los amigos de sus amigos) opinan acerca de un
restaurante o de una pelcula en particular. Evaluar el valor y el precio se ha vuelto mucho ms
fcil tambin: aplicaciones mviles, como Decide.com, ShopSavvy y Bakodo, nos informan
acerca del valor de reventa de los productos. En
realidad, la gente ya usa estas herramientas (y
confa en ellas). Consideremos estos tres hechos:
En 2012, un 70% de los consumidores en-
cuestados por Nielsen indicaba que confiaba

en las valoraciones en lnea, lo cual supone un
aumento de un 15% en cuatro aos.
Un 30% de los consumidores americanos
empieza la investigacin para su compra en

lnea con Amazon, que, con su abundancia de
reseas, constituye un repositorio de informacin sobre productos.
Un estudio realizado por Google en
2011 revel que el comprador medio consultaba 10,4 fuentes de informacin antes de la
compra, casi el doble que en 2010.
Dos cuestiones merecen ser abordadas
aqu. En primer lugar, estas tecnologas pueden ser manipuladas? No hay duda de que
algunas empresas intentan (y siempre intentarn) manipular el sistema, por ejemplo, infiltrando valoraciones positivas. No obstante,
a pesar de los artculos alarmantes que aparecen de forma peridica en la prensa sobre
comentarios simulados, blogueros a sueldo,
Me gusta falsos u otras estafas, los manipuladores, a menudo, tienen un impacto limitado, y su efectividad se reducir a medida que
los sistemas de clasificacin encuentren mejores maneras de lidiar con ellos. Las valoraciones no son perfectas, pero una solucin a
la que los consumidores no estn recurriendo
es confiar en los vendedores como la principal
fuente de informacin sobre calidad.
La segunda cuestin a abordar es esta: la
abundancia de informacin est creando un
embrollo tan grande que hace todava ms difcil la toma de decisiones? Muchos observadores usan esta idea para respaldar su creen-
13
cia de que las marcas y la lealtad son ms

importantes que nunca. Sin embargo, Internet
proporciona herramientas eficaces para ordenar y usar la informacin ms relevante. En
la mayora de situaciones de compra del mundo real, las opciones ya estn bien ordenadas.
Adems, con la mejora constante en herramientas de informacin y clasificacin, el
problema de la saturacin se volver menos
importante todava.
El cerebro humano no est cambiando, pero s

que se est produciendo una transformacin en
nuestro entorno de informacin, con implicaciones
de gran alcance para la toma de decisiones
Los problemas acumulativos de estas tecnologas y sus importantes efectos en el modo
en que los consumidores toman decisiones
plantean un importante desafo a las ideas
establecidas sobre el mrketing y otras funciones empresariales relacionadas. En pocas
palabras, dichas tecnologas hacen que influir
a los consumidores mediante tcticas y seales relativas, como la marca y el precio, sea
mucho ms difcil. Significa esto el fin de las
marcas? Evidentemente, no. Estas todava
juegan papeles importantes, por lo que no es
probable que desaparezcan. Adems, en categoras donde los vnculos de prestigio, de
estatus y emocionales con las marcas ejercen
una gran importancia, el ritmo de cambio,
probablemente, ser lento. As pues, las firmas
de lujo (como Louis Vuitton o Herms) se encuentran en un terreno ms seguro. Sin embargo, en reas donde la calidad objetiva y
basada en especificaciones es importante y
puede ser evaluada y comunicada, incluso
las marcas ms prestigiosas no son inmunes.
Las implicaciones para los consumidores y
los negocios son enormes. En primer lugar, la
nueva dependencia en el valor absoluto supone
que, en general, los consumidores tendern a
tomar mejores decisiones y se volvern menos
susceptibles a manipulaciones de contexto.
Para las empresas, esto significa que el mrketing est cambiando para siempre.
La tecnologa est
erosionando la lealtad del
consumidor?. 2014
PwC. Todos los derechos
reservados. Este artculo ha
sido publicado anteriormente
en strategy+business con
el ttulo Is Tech Eroding
Consumer Loyalty?,
adaptado de Absolute Value:
What Really Influences
Customers in the Age of
(Nearly) Perfect Information
(Harper Business, 2014)
Valor absoluto (Urano, 2014).
14
DOSSIER
DOSSIER
15
INFLUENCIA Y
PERSUASIN
Cmo aprovechar al mximo

nuestras habilidades sociales
Hoy en da utilizamos la palabra influencia en todos los mbitos:
con clientes, con equipos de trabajo, con personas en general
Pero en qu consiste realmente la influencia? Encontramos la
clave de todo ello ms all de las palabras y del lenguaje verbal. Se
trata de tener en cuenta distintos principios y estrategias que harn
que las personas que nos rodean adopten una actitud voluntaria de
escucharnos, e incluso de seguirnos. Persuasin e influencia son
habilidades sociales de las cuales, como profesionales, podemos
sacar provecho. Cmo debemos utilizarlas?
Remedios Torrijos Zurita
Profesora de Comportamiento Organizacional en el IE Business School
Eugenio Molin Fernndez

CEO & Founder en Molin & Partners
lg unas personas son

ms escuchadas en los
grupos que otras. Cmo podemos explicar
este fenmeno comn
en el que una persona
dice algo y es totalmente
i g nora d a , m ient ra s ,
unos minutos ms tarde, alguien afirma
exactamente lo mismo, pero su comentario
es aplaudido y recibido con entusiasmo? Por

qu algunas personas obtienen un s, aun
cuando es obvio que los dems no estaban
de acuerdo? Y, ms an, cmo consiguen
introducirse con suma facilidad en crculos
de poder? Sin duda, estas personas utilizan
principios y estrategias de inf luencia. Por
eso, es fundamental, y an lo es mucho ms
en el mbito empresarial, que, como profesionales, entendamos mnimamente
16
DOSSIER
cmo funcionan las leyes que configuran ciertas habilidades sociales para intentar extraer de ellas el mximo provecho,
bien como agentes de influencia, bien para
defendernos como sujetos de influencia. Sobre todo, en el mbito del mrketing y las
ventas debemos entender los mecanismos
que rigen dos conceptos concretos: la influencia y la persuasin.
Para empezar, qu es influencia? En la
edicin de 1985 del prestigioso tratado Handbook of Social Psychology, el psiclogo Gordon Allport define la influencia social como
un intento de comprender y explicar el mo-
creencias, actitudes, intenciones y conductas. De alguna manera, nuestras creencias,

atribuciones o actitudes dependen de las relaciones que mantenemos con otros individuos, grupos o instituciones.
INFLUENCIA
INTERPERSONAL
La persuasin, por su parte, es un tipo de influencia que se ejerce de manera intencionada para cambiar las actitudes de otras personas, y es muy habitual en los procesos de
comunicacin interpersonal cara a cara.
Cules son las estrategias ms utilizadas
en todo proceso
de influencia, las
personas intervienen
unas veces como
agente influyente
y otras como
blanco que recibe la
influencia de otros.
es importante tener
en cuenta que la
influencia no siempre
es deliberada ni
explcita
do en que los pensamientos, sentimientos y
conductas de los individuos se ven influidos
por la presencia real, imaginada o implcita
de otros. En todo proceso de influencia, las
personas intervienen unas veces como agente influyente y otras como blanco que recibe
la influencia de otros. Es importante tener
en cuenta que la influencia no siempre es deliberada ni explcita. Se puede influir en los
dems, por ejemplo, sirviendo como modelo
de conducta y sin que se tenga intencin de
hacerlo, pero todas las personas, a lo largo
del da, asistimos a mltiples procesos de influencia en los que, para bien o para mal, y a
travs de los distintos procesos de influencia
y persuasin, se configuran nuestros afectos,
para conseguir que alguien cambie su actitud respecto a alguna cuestin? Cuando se
plantea este ejercicio, la mayora de las personas orientan sus acciones no a convencer,
sino a con-vencer a los dems argumentando sus razones, sus propios porqus sobre
HERRAMIENTAS DE DESARROLLO PROFESIONAL

alguna cuestin, y, si no logran cambios, entonces buscan cmo neutralizar o subordinar a sus oponentes en la conversacin. Es
decir, les obligan a pensar de la manera que
ellos consideran que es la acertada.
Por qu sucede esto? Cmo explica el escritor y coach argentino Fredy Kofman: Las
personas caen en la trampa de la certeza,
asumen que la realidad tiene que ser de la
manera que uno ve las cosas, y, por lo tanto,
que todo el mundo debe verlas de la misma
manera. En esta lnea, si alguien no est de
acuerdo con las percepciones, opiniones,
sentimientos y acciones de uno, este alguien,
DOSSIER
bajar juntos, cambiar de reglas, disolver

restricciones, inventar nuevas opciones o
crear valor. Al final, lo que realmente subyace en este tipo de conversaciones es que las
partes estn buscando su propio beneficio
individual y egosta y, por supuesto, que ninguna est dispuesta a cambiar de objetivos
o a demorarlos, si la situacin as lo requiere.
Son relaciones competitivas y de baja confianza en las que solo se persigue manipular
para ganar sea como sea. Las emociones que
se despiertan con este tipo de estrategias son
muy negativas: abulia, rabia, resentimiento,
depresin. Y el resultado suele ser ruptura
de la relacin u obediencia, si existe un poder
desigual y una relacin de interdependencia:
se piensa de manera distinta, pero no queda
otra opcin que darle la razn al otro.
ESTRATEGIAS
CLAVES
Qu papel juega en todo esto la manipulacin? Realmente, la lnea entre persuasin y
manipulacin es muy fina. Mientras la persuasin se basa en una filosofa que promueve los valores de la honestidad, la responsabilidad individual y el respeto a los derechos
propios y el de los dems, en la manipulacin
ocurre todo lo contrario: se le dice al otro lo
que quiere escuchar y se oculta informacin
relevante, porque lo que se busca es obtener
Mientras la
persuasin se basa
en una filosofa
que promueve la
responsabilidad
individual, en la
manipulacin ocurre
todo lo contrario
forzosamente, debe de estar equivocado, o
ser ignorante o tonto.
Este modo de conversar vence, pero no
convence. Resulta una conversacin de suma cero: Mi triunfo es la derrota de mi oponente, y viceversa. No hay espacio para tra-
el s en beneficio propio. En la manipulacin existe una agenda oculta que no se declara, porque se teme que, si la otra parte la
descubre, pueda decidir, con libertad, en otra
direccin no tan interesante para el agente
que quiere ejercer la influencia.
17
18
DOSSIER

ellos nos tratan a nosotros. Es uno de los
principios rectores de la interaccin humana: la obligacin de ayudar a los
que te han ayudado, devolver lo
que te han dado, en igual o superior cantidad. Resulta ms fcil
inf luir, para que secunden
nuestros propsitos, en
aquellas personas a las que
previamente hemos ofrecido algo, o a las que hemos correspondido de forma positiva, ya que se genera
en ellas un sentimiento de
obligacin hacia nosotros que
las hace ms proclives a acceder a
nuestros requerimientos.
Robert Cialdini, reputado psiclogo

social que destaca en el campo de la influencia, estudi cmo se comportaban los ex-
Escasez. Con este concepto se ilustra
la tendencia a valorar ms lo que es ms

difcil de conseguir o cualquier oportunidad
que se nos pueda escapar. La estrategia ge-
La simpata como estrategia de influencia

consiste en provocar un estado de afecto
positivo a travs de mltiples factores
que aumentan nuestro rapport
pertos en convencer a los dems y cmo
conseguan que otras personas accedieran
a sus requerimientos. Descubri diferentes
tcticas que agrup en seis principios de influencia: reciprocidad, escasez, validacin
social, autoridad, simpata y coherencia.
Seis conceptos que estn, hoy en da, plenamente vigentes y que tienen su espacio entre las tcnicas utilizadas en la
publicidad, el mrketing y las ventas
de todas las empresas. Dichos principios se emplean tanto para persuadir
como para manipular. La diferencia
radica en la tica y la intencin del
sujeto que ejerce la inf luencia.
Conviene explicar cada uno de estos conceptos:
Reciprocidad. Este
principio se fundamenta
en tratar a los dems como
neral de las tcnicas basadas en este principio consiste en presentar el producto o servicio como algo raro, limitado solo a unos
pocos, o como algo prohibido. Por ejemplo,
lanzar series limitadas de un modelo, convencer a los clientes de la escasez de un producto o establecer plazos de tiempo limitados improrrogables, del tipo ahora o nunca.
De esto saben mucho los coleccionistas: los
sellos con defectos pueden doblar su precio,
los grabados de poca tirada logran ser mucho ms valiosos
Validacin social. Qu hacemos

cuando queremos comer y vemos que
un restaurante est totalmente vaco y otro,
sin embargo, est lleno de gente? Por cul
nos decidimos? La mayora tendemos a actuar como lo hacen quienes nos rodean, por
lo que entramos en el restaurante que est
lleno. Frecuentemente, lo ms adecuado sue-

le ser imitar a los que tenemos a nuestro alrededor, sobre todo a aquellos que son ms
similares a nosotros. As, utilizando este
principio, tratan de persuadirnos sobre determinadas decisiones, con argumentos que
DOSSIER
19
desencadenan en los dems una respuesta obediente, de seguidismo y de aceptacin.
Coherencia. Se basa en la importancia
que se concede en nuestras sociedades
el principio de coherencia dicta que

cuando persona se ha comprometido a
realizar una accin, es ms fcil que se
la pueda obligar con otras conductas
coherentes con ese compromiso
apelan al simple hecho de que es lo que hace
la mayora. En el entorno empresarial, a
quin no le han intentado convencer bajo diferentes argumentos?: Esto es lo que estn
haciendo las empresas ms innovadoras o
Este es el producto ms vendido en estos
momentos. Otra tctica basada en este principio para convencer a un cliente es la costumbre de acompaar las propuestas de ventas de una lista de clientes de categora
similar o superior que ya han contratado el
servicio que le estamos ofreciendo.
Simpata. Los comerciales reparten
simpata, adulacin Obsequian al

cliente con comidas, regalos, y ofrecen a
los usuarios servicios y oportunidades increbles, con lo que aseguran mejorar sus
empresas o su vida particular. Y parece que
solo pidan a cambio la consideracin erudita de los beneficios de sus servicios. Ellos saben muy bien que las personas tenemos predisposicin a hacer lo que desea la gente a la
que queremos o que nos gusta. La simpata
como estrategia de inf luencia consiste en
provocar un estado de afecto positivo a travs de mltiples factores que aumentan
nuestro rapport.
Autoridad. Apela a la obligacin de obedecer al que manda, obligacin que se

aprende desde pequeo y que se extiende, como
demostraron los estudios del psiclogo Stanley
Milgram, no solo a la autoridad legtima, sino
a los smbolos (titulaciones, indumentaria)
que hemos asociado con esa autoridad. Y que
a ser congruente con las actuaciones anteriores y con los compromisos previamente adquiridos. Cmo se suscita esa
necesidad de coherencia para influir? Muy sencillo: consiguiendo que la persona asuma u n comprom iso y lo
manifieste. Una vez que la persona
se ha comprometido con una accin, es
ms fcil que se la pueda obligar con otras
conductas coherentes con ese compromiso.
Por ejemplo, si somos comerciales de un club
de lectores, podemos preguntar a un potencial cliente si lee libros de literatura, y, despus de que este explique qu libros le gustan,
ofrecerle ser socio del club: siempre puede
decir que no, pero si la persona ha declarado
ser una gran lectora, le costar ms negarse
a suscribirse al club.
Los principios de inf luencia funcionan
como los grandes supuestos: las personas
sabemos cmo funciona el mundo, creamos teoras, y estas nos impiden plantearnos
el mundo desde otras perspectivas. Desvelar
dichos principios nos lleva a poder entender
muchos de los procesos de influencia y manipulacin en los que participamos y, en consecuencia, a actuar desde una base ms profunda. O lo que es lo mismo: necesitamos
controlar esos principios para que ellos no
nos controlen a nosotros. Conocerlos en profundidad nos permite alcanzar una sana independencia de cualquier proceso de influencia.
Influencia y persuasin.
Cmo aprovechar al mximo
nuestras habilidades
sociales. Planeta
DeAgostini Formacin, S.L.
20
DOSSIER
INTELIGENCIA
COMPETITIVA Y
MRKETING:
superioridad en la toma
de decisiones
La inteligencia competitiva es una herramienta de gestin que permite

a una organizacin conocer mejor su entorno y a sus competidores.
Cmo? Mediante el escaneo y el anlisis de su situacin interna y
externa, de los cuales puede extraer informacin de valor que la ayude
en la toma de decisiones estratgicas. La incorporacin de unidades de
inteligencia competitiva en la empresa o el conocimiento en los
departamentos de Mrketing de los mtodos que estas emplean
contribuyen a desarrollar un proyecto empresarial competitivo
Rubn Arcos
Codirector y fundador del captulo espaol de la Asociacin Internacional SCIP

(Strategic and Competitive Intelligence Professionals) y coordinador del Mster en
Analista de Inteligencia en la Universidad Rey Juan Carlos
Fernando Velasco
Director de la Ctedra Servicios de Inteligencia y Sistemas

Democrticos de la Universidad Rey Juan Carlos y codirector
del Mster en Analista de Inteligencia
DOSSIER
ctualmente nos encontramos sumidos en un

contexto en el que la
informacin es tan sobreabundante que,
desde el punto de vista
empresarial, podemos
llegar a experimentar
malestar, estrs o, incluso, desconcierto a la
hora de manejar tantos datos disponibles. Y es
que esta sobrecarga puede conducir a una falta de orientacin y de perspectiva sobre lo que
es verdaderamente relevante para nuestra organizacin. Esta falta de perspectiva sobre el
entorno, las industrias y fuerzas competitivas,
el mercado, los clientes y consumidores, las
tendencias tecnolgicas o los cambios sociodemogrficos emergentes y de legislacin es
posible que conduzca, en algn momento, a
una toma de decisiones errnea sobre la estrategia empresarial y de negocio. En este entorno
emerge la inteligencia competitiva (IC), como
una funcin de apoyo a la decisin que ofrece
21
la posibilidad de resolver situaciones cada vez

ms complejas en la economa global.
Pero qu es, exactamente, la llamada inteligencia competitiva? Consiste en un proceso sistemtico de obtencin, anlisis, interpretacin y comunicacin en tiempo oportuno
de toda aquella informacin relevante para la
compaa, con el fin de facilitar y optimizar
los procesos de toma de decisiones de la Direccin en respuesta a sus necesidades de conocimiento y en apoyo de sus operaciones. En
suma, la inteligencia competitiva proporciona
informacin y anlisis para facilitar la definicin, articulacin y ejecucin de los market
and nonmarket components (Baron, 1995) de
la estrategia empresarial. Y afirmamos que
proporciona un apoyo, ya que no sustituye
la decisin ni el resto de funciones de la empresa. Porque, por ejemplo, si el producto o los
servicios no son competitivos, los procesos de
elaboracin son inadecuados o las estrategias
empresariales se fundamentan en apreciaciones errneas, la inteligencia no puede
22
DOSSIER
resolver estos problemas. Aunque s

puede ayudar a analizar la situacin y a explicar los porqus y sus implicaciones, a sealar
alternativas o a establecer recomendaciones.
Por ejemplo, nos ayuda a anticipar, para una
mejor planificacin de las actuaciones en un
entorno ms y ms competitivo, y a reinven-
una funcin de
inteligencia ha de tener
un carcter inclusivo
y sinrgico que tienda
a integrar todas
las inteligencias
al alcance de una
organizacin
tar, para adecuarnos a las nuevas exigencias
de la sociedad de la informacin y el conocimiento, o puede apoyar nuestra toma de decisiones en el marco del branding y las comunicaciones de mrketing.
As, proveer un conocimiento slido a los
directivos y mnagers de la organizacin que
facilite adecuar y ejecutar estrategias y tcticas
empresariales y de negocio es la vocacin de
toda funcin de inteligencia. Por ello, el valor
de la IC y su papel en la toma de decisiones em-
presariales estn hoy muy vigentes, y cada vez

ms, con la puesta en marcha de unidades especficas en las organizaciones, no solo en las
grandes corporaciones, sino tambin en las
pymes; o con el desarrollo, en los departamentos de Mrketing, de equipos de apoyo a la toma de decisiones que se ocupan de analizar los
siguientes parmetros del entorno competitivo: la estructura de la industria en la que opera
la empresa, las tendencias de esa industria, el
contexto y las fuerzas polticas, econmicas y
sociales, el contexto tecnolgico, mercados y
clientes, las capacidades e intenciones de los
competidores o las amenazas y oportunidades
actuales y futuras.
Aunque, para los profesionales de esta disciplina, su foco de trabajo es el entorno de la organizacin, tambin la informacin interna y
los datos sobre mercados o clientes que se encuentran en manos de la propia organizacin
necesitan ser analizados, por lo que es preciso
articular la relacin entre inteligencia competitiva (competitive intelligence) e inteligencia de
negocio (business intelligence). Por ello, como
seala la directora general de la Asociacin de
Profesionales de Inteligencia Econmica y Competitiva (SCIP en sus siglas en ingls), Nan Bulger, una funcin de inteligencia ha de tener un
carcter inclusivo y sinrgico que tienda a integrar todas las inteligencias al alcance de
una organizacin: inteligencia de clientes (customer intelligence/insights), inteligencia de mercados, inteligencia de competidores, inteligencia tecnolgica, inteligencia de negocio e
inteligencia poltico/legal y econmica.
PRODUCir INTELIGENCIA
La obtencin de informacin sobre el entorno
competitivo y de mrketing, y su posterior anlisis, es un paso previo necesario para la formulacin de las estrategias empresariales y
planes de mrketing. Esta informacin de inteligencia se extrae de un conjunto de fuentes,
tanto materiales como humanas, y se emplean
para ello diversos mtodos:
Identificacin de key intelligence

topics (KIT). Se trata de un proceso funda-
mental en inteligencia competitiva mediante

el cual, y de manera anloga al ciclo de inteligencia en el mbito gubernamental, se definen
los requerimientos clave de inteligencia que
define la Direccin, para, posteriormente, pla-

nificar las operaciones y actividades de obtencin de informacin y anlisis dirigidas a satisfacer dichas necesidades de conocimiento.
Para ello es preciso establecer una relacin y
comunicacin adecuada con los principales
consumidores de inteligencia y estructurar el
proceso, as como trasladar las necesidades
relativas a decisiones y planes estratgicos,
stakeholders clave o de alerta temprana sobre
amenazas y oportunidades a preguntas clave
de inteligencia, como pueden ser: qu estrategia de entrada en un nuevo mercado resulta
ms adecuada y que alternativas existen? Cmo respondern nuestros competidores a
DOSSIER
Afirmaciones diseadas para provocar respuestas especficas por parte de la fuente, referencias indirectas, la ingenuidad simulada,
la crtica premeditada o el escepticismo deliberado se encuentran entre las tcticas conversacionales ms utilizadas para extraer informacin de fuentes humanas.
Anlisis estructural, anlisis y per-
filado de competidores y mapeo de

grupos estratgicos. Estas tcnicas cl-
sicas desarrolladas por el reputado profesor de

la Harvard Business School Michael Porter forman parte del cuerpo de conocimiento (body
La inteligencia competitiva proporciona

informacin y anlisis para facilitar la
definicin, articulacin y ejecucin de
los market and nonmarket components
de la estrategia empresarial
nuestra nueva estrategia de distribucin o ventas? Qu tipo de tecnologa podra afectar de
manera significativa a la competitividad de
nuestra empresa? Se prevn cambios en la legislacin que puedan afectar a la regulacin
en nuestra industria? Cules sern las prximas necesidades de nuestros clientes?:
Operaciones de obtencin de inteligencia en eventos y ferias comerciales. Dada su naturaleza temporal, espe-
cializada y aglutinadora, en un mismo espacio

y tiempo, de organismos gubernamentales,
proveedores, distribuidores, clientes y competidores, los eventos y las ferias suponen una
oportunidad importantsima de obtencin de
informacin de fuentes primarias (humanas)
y secundarias. Ello, para que genere las ventajas que deseamos, requiere una labor previa de
planificacin y ejecucin, as como una completa y total coordinacin por parte del equipo
desplazado al evento.
Tcnicas de conversacin estructurada. El empleo de lo que tambin se cono-
ce como tcnicas de elicitacin de informacin, como entrevistas o encuestas, requiere

una formacin y entrenamiento especficos.
of knowledge) de los analistas de inteligencia

competitiva. Es preciso subrayar que en IC se
trata de ir ms all del qu es (identificacin
de fuerzas, componentes diagnsticos, etc.).
Implica desplazarse hasta el qu significa,
con todas sus implicaciones (juicios analticos), y hasta el entonces qu (opciones y recomendaciones). Al original Four Corners
Analysis de Porter se han aadido a lo largo del
tiempo nuevos enfoques de carcter prospectivo, como los escenarios de competidor (competitor scenarios).
Signos, indicadores y warning

competitive intelligence. El uso de listas
de indicadores que monitorizar y que proporcionen alerta en el momento oportuno sobre

cambios o evoluciones en el entorno de la organizacin es bsico para evitar sorpresas y
permitirnos tomar decisiones cuando an resulta posible hacerlo. No todos los indicadores
poseen el mismo valor diagnstico; adems,
se deben revisar de forma regular, ya que la
realidad empresarial y econmica es dinmica, y los indicadores que fueron tiles en el
pasado pueden quedar obsoletos o ser irrelevantes en el futuro. El informe de las indicaciones o signos de cambio sobre estos
23
24
DOSSIER
indicadores es lo que se conoce como

warning intelligence.
Anlisis de stakeholders. Es una tcnica esencial encaminada a anticipar el impacto de determinadas decisiones de la organizacin en su entorno y el grado de influencia que
los stakeholders van a tener en ella. Supone un
paso previo necesario para la definicin de estrategias de comunicacin dirigidas a gestionar
o a administrar la influencia de la organizacin
en su entorno. Las actividades empresariales
que tienen algn grado de impacto en el
so de toma de decisiones y reducir el riego en

las organizaciones. Existen diferentes enfoques
y escuelas en lo que se refiere a la planificacin
de escenarios. Por ejemplo, Kees Van der Heijden, prestigioso profesor de Gestin y Estrategia en la Graduate School de la Universidad de
Strathclyde, en Glasgow, Escocia, seala la necesaria utilidad de distinguir futuros alternativos construyendo escenarios sobre el entorno
contextual externo (poltico, econmico, social, tecnolgico y medioambiental) que afecta
a la organizacin, pero sobre el cual no se tiene
capacidad de control, o esta es muy escasa. En
El valor de la IC y su papel en la toma

de decisiones empresariales estn
hoy muy vigentes, y cada vez ms,
con la puesta en marcha de unidades
especficas en las organizaciones
medioambiente o son sensibles a cuestiones relacionadas con la seguridad alimentaria o el
cuidado de la salud precisan, especialmente,
este tipo de anlisis.
Planificacin de escenarios. La crea-
cin de escenarios distintos, a veces contradictorios, a partir de los cuales se puede formular
el futuro y el posicionamiento estratgico de
la empresa es, hoy en da, una necesaria aproximacin metodolgica para mejorar el proce-
El valor de la formacin y de la creacin de cultura

La formacin, tanto de profesionales especialistas en el anlisis como de directivos
sniores y mnagers, cobra una especial importancia para optimizar los programas
de inteligencia competitiva y para que esta funcin apoye de manera adecuada la
toma de decisiones. El decisor tiene que jugar un papel activo. La comunicacin de los
anlisis de una manera estructurada y digerible y una presentacin eficaz de la informacin y de los juicios analticos principales a los clientes del producto de inteligencia
son aspectos que, igualmente, demandan personal capacitado. La creacin de cultura
de inteligencia competitiva en el seno de la organizacin es tambin fundamental de
cara a aprovechar la informacin estratgica que obtiene la fuerza de ventas que se
encuentra sobre el terreno, as como para evitar el filtrado de informacin valiosa al
exterior sobre nuestras capacidades, intenciones y movimientos latentes. Esta formacin debe articularse con programas reglados y con formacin continua e in-house.
todo caso, el desarrollo de escenarios consiste

en construir futuros plausibles y consistentes
mediante la identificacin de los factores externos que afectan, por ejemplo, a un determinado sector, en un contexto geogrfico concreto, para alcanzar cierto grado de compresin
en torno a las incertidumbres que pueden determinar la evolucin de la compaa en un
horizonte temporal especfico.
Simulaciones y juegos de guerra.
Permiten conocer y poner a prueba nuevos planes y estrategias empresariales, as como anticipar sus consecuencias en el caso de llevarlos
a cabo. Estos mtodos requieren una adecuada
preparacin e involucracin de la Direccin
para producir resultados verdaderamente tiles. El diseo del juego de guerra [un ejercicio
de simulacin de una situacin de negocios,
donde diferentes equipos representan a los
principales jugadores del mercado: la propia
empresa, los competidores clave y los clientes,
con el fin de tratar de anticipar sus acciones y
reacciones, as como su posible impacto en el
desempeo de la empresa, para luego afinar la
estrategia para que resulte ms exitosa], la experiencia de los facilitadores y una adecuada
sesin de debriefing son algunas de sus claves.
El poder escapar, de manera simulada, de los

lmites de la propia organizacin asumiendo
otros roles proporciona nuevas perspectivas y
maneras de entender una situacin especfica.
Fuentes abiertas y red propia de expertos. Pero en IC no todo se limita al anlisis:
es fundamental contar tambin con informacin de calidad. Este tipo de informacin se encuentra, no obstante, condicionada por la fiabilidad de las fuentes y la credibilidad de la
informacin. Es preciso utilizar fuentes que no
guarden relacin entre s, para evitar posibles
problemas de circularidad, y contrastar los da-
tos que nos ofrezcan, para que estos sean consistentes en relacin con los transmitidosdos
por las dems. Aparte de la informacin publicada disponible en fuentes abiertas, como prensa especializada y local, revistas sectoriales,
sitios web de organismos pblicos e instituciones internacionales, foros de asociaciones sectoriales, comunidades virtuales o redes sociales,
es tambin preciso desarrollar una red propia
de expertos externos (acadmicos, consultores,
cientficos, periodistas, etc.), contando, sobre
todo, con aquellos que se encuentran sobre el
terreno, en contacto directo con clientes y proveedores. Los propios clientes pueden ser tambin una fuente de informacin muy valiosa
DOSSIER
para conocer las fortalezas y debilidades de la

competencia. De igual forma, la transmisin
sistemtica de informacin por parte de los empleados y el establecimiento de un sistema de
comunicacin interna, apoyado por un portal
o intranet, resultan esenciales.
Software y otra tecnologa. Los softwares de inteligencia competitiva y las herramientas interactivas de visualizacin de informacin y monitoreo de redes sociales
proporcionan soluciones dirigidas a recuperar
la informacin, estructurar los datos y presen-
tarlos de una manera significativa. Sin embargo, no dejan de ser eso: herramientas, por lo
que requieren la intervencin (anterior y posterior) de un usuario para generar insights accionables que faciliten la decisin y reduzcan
la incertidumbre.
DAR FORMA AL PROCESO

Cmo debemos concebir el proceso competitivo de IC? Podemos caracterizar un sistema
de cuatro pasos:
Identificacin y planificacin. El
proceso de inteligencia se inicia con la

identificacin de las necesidades del
25
26
DOSSIER
usuario. Es un paso esencial, porque

buena parte del xito del proyecto depender
de la capacidad del responsable de IC para saber qu necesita descubrir y por qu. Para ello,
conviene elaborar un plan sobre qu informacin debe ser recogida.
Recogida de datos y de informacin. Es la siguiente etapa, y consiste en
la obtencin de datos en bruto con los que ela-
No olvidar la contrainteligencia
Los programas de inteligencia competitiva ms sofisticados incluyen tambin la
funcin de contrainteligencia, es decir, un programa de contramedidas dirigido a
evitar que la informacin valiosa, los planes estratgicos y el conocimiento aplicado
de la empresa queden expuestos a la competencia. Para ello es preciso dotar a los
empleados de formacin especfica, pero, sobre todo, de generar una autntica
cultura de inteligencia: incluir un plan de concienciacin de los empleados sobre
la necesidad de que informen al Departamento de Inteligencia sobre todo lo que se
les requiera, a travs de los canales establecidos, y para que entiendan los riesgos
que se corren, entre otros, si dan informacin a interlocutores no identificados. Las
vulnerabilidades se encuentran vinculadas, generalmente, al factor humano, por
lo que es preciso establecer polticas que mitiguen los efectos de empleados descontentos o de prcticas poco ticas por parte de los competidores. Cules seran
estas prcticas poco ticas y poco profesionales? Pues las falsas entrevistas, la
contratacin de exempleados del competidor con fines de inteligencia, la falta de
concienciacin en materia de ciberseguridad o la difusin de informacin sensible
en redes sociales. Por eso es fundamental el desarrollo de estrategias y planes
operativos de contrainteligencia dirigidos a controlar la difusin de toda aquella
informacin crtica para la organizacin.
borar la informacin utilizable. Para esta recogida de datos se recurrir a las fuentes externas e internas disponibles que resulten ms
adecuadas.
Anlisis. La informacin recogida en la
etapa anterior ha de convertirse en conocimiento. Por eso, en la fase de anlisis se agrega e interpreta la informacin, y se obtienen las
conclusiones y/o recomendaciones que servirn para tomar decisiones.
Comunicacin. En esta etapa se difunden los diferentes productos de inteligencia mediante los canales establecidos o se presentan los resultados y recomendaciones a
travs de briefings. Dichas presentaciones han
de realizarse de forma clara y adecuada, por
lo que requieren formacin especializada, y se

encuentran cada vez ms influidas por el impacto de la comunicacin digital. Tambin es
fundamental incorporar en el ciclo de inteligencia el feedback de los consumidores para
asegurar la utilidad del proceso. Pero a quin
hay que transmitir los resultados obtenidos
del anlisis de la informacin? A los responsables de la toma de decisiones, que no siempre
han de ser miembros de la Direccin de la compaa. Los resultados de una reciente investigacin de Frost & Sullivan (Market Research
and Competitive Intelligence Priorities), que
incluye a empresas de todo el mundo, muestran cmo la funcin de inteligencia competitiva informa de manera directa al Departamento de Mrketing en un porcentaje superior
al de la Direccin Ejecutiva (CEO, presidente
o director general), aunque la tendencia es que
esto sea a la inversa. Aun as, la funcin puede
encontrarse tambin, de acuerdo con dicho
estudio, comunicando directamente a los departamentos de Investigacin de Mercados,
Estrategia Corporativa y Planificacin, Ventas/Desarrollo de Negocio, Investigacin, Desarrollo e Innovacin.
CMO CONFIGURAR
UN DEPARTAMENTO DE IC
Unas lneas ms arriba, al introducir el concepto de IC, hemos comentado que cada vez
son ms las organizaciones que se esfuerzan
en la creacin de unidades especficas de inteligencia. Aunque, en Espaa, el desarrollo de
estas unidades en la empresa es muy reciente,
y nos encontramos an muy lejos de los pases
pioneros, que son, adems, las economas ms
competitivas, esta tarea debe ser considerada
prioritaria en el plan estratgico, con independencia de la dimensin empresarial.
Para su puesta en marcha, podemos decir
que no existe un nico modelo o configuracin que pueda utilizarse de manera normativa o que se pueda prescribir como el ms
correcto en todos los casos. De hecho, es conveniente huir de este tipo de planteamientos
y establecer un sistema de inteligencia adecuado a los objetivos, tamao y recursos disponibles de cada organizacin. No es lo mismo
una empresa multinacional que cuenta con
diferentes divisiones y compite en varios mercados que una pyme. En ocasiones, las unidades de inteligencia pueden ser incluso de ca-
DOSSIER
gencia corporativo y con funciones de

inteligencia implantadas en las diferentes
divisiones de la compaa.
ipo centro de inteligencia comTpetitiva.

Su conceptualizacin se funda-
menta en la idea de centralizar las tareas de

evaluacin, anlisis y difusin de la inteligencia, en respuesta a los requerimientos de
los diferentes consumidores internos, desde
un repositorio central que concentra la informacin procedente de los diferentes departamentos y divisiones operativas.
ipo dos mentes, una biblioteca y

Tunas
necesidades de inteligencia
bien definidas. Esta configuracin su-
braya la importancia de contar con una buena comunicacin con el decisor empresarial
y con un conocimiento adecuado sobre el
negocio, competencias en obtencin de informacin, tcnicas analticas y de comunicacin y recursos de informacin adecuados
para responder a dichas necesidades.
rcter unipersonal. En el caso de una

multinacional, debe centralizarse la funcin
de inteligencia, o ms bien el criterio debe ser
regionalizar la funcin? La estructura puede
basarse en una arquitectura de red radial, o
modelo hub-and-spoke , esto es, centralizada
en la matriz, o estar totalmente descentralizada. Todos los casos presentan ventajas y
desventajas. Jan Herring, antiguo oficial de
Inteligencia de la CIA y creador del primer
Departamento de Inteligencia Empresarial,
en la compaa Motorola, identific tres configuraciones o tipologas de organizacin:
comunidad de inteligencia.
TSeipo
trata del modelo implementado por Ro-
bert Galvin y Jan Herring en Motorola, estructurado en un Departamento de Inteli-
Cada vez son ms las voces que sealan la

necesidad de repensar los marcos analticos
empleados en el mbito de la estrategia empresarial. As, autores como Rita Gunther McGrath,
profesora de la Columbia Business School, en
Nueva York, han tratado de explicar cmo los
marcos analticos y estratgicos empresariales
convencionales se encuentran vinculados a la
idea de alcanzar ventajas competitivas sostenibles, cuando, en realidad, su tiempo ha pasado.
En este sentido, McGrath apunta a la necesidad
de revisar algunas asunciones. Entre otras: que
las industrias y las fuerzas competitivas son algo relativamente estable, as como que los competidores de ms relevancia son aquellos que se
encuentran actualmente en la propia industria,
y no en otras industrias o en otros modelos de
negocio. Es preciso, por tanto, establecer sistemas de inteligencia adaptados a esta nueva realidad, donde el anlisis contribuya a favorecer
el dinamismo, adaptabilidad y resiliencia de la
organizacin. En definitiva: anlisis para alcanzar comprensin. Comprensin para construir perspectiva, decidir y actuar, para as ser
ms competitivos en los mercados, satisfacer
mejor las necesidades de nuestros clientes y
generar beneficios, riqueza, bienestar y, sobre
todo, crecimiento.
Inteligencia competitiva
y mrketing: superioridad
en la toma de decisiones.
Planeta DeAgostini
Formacin, S.L.
27
28
DOSSIER
GESTIN
DE LA DIVERSIDAD:
cuando la homogeneidad
ya no es un valor
Cada vez son ms las organizaciones conscientes de la importancia

de gestionar la diversidad en sus plantillas como elemento de
generacin de valor, pero son pocas las que establecen
mecanismos para evaluar su impacto. Entender qu es y cmo
debe gestionarse la diversidad en el mbito empresarial es, sin
duda, una de las palancas de la innovacin y una de las principales
habilidades que se le demandan a los directivos del siglo xxi
DOSSIER
29
Pilar Garca Lombarda

Investigadora en IESE Business School
esde finales de los aos 90

existe, en el mbito empresarial, un creciente
inters por la diversidad.
No obstante, en Europa,
y en Espaa especialmente, se ha enfocado la cuestin desde un punto de
vista casi estrictamente demogrfico, ligando
la diversidad a la insercin laboral, la no discriminacin y la igualdad de oportunidades.
Esta perspectiva pierde de vista la necesidad
de definir con mayor exactitud qu es y qu
supone la diversidad, corriendo el riesgo de
desembocar en actitudes y comportamientos
(desunin, deterioro del clima laboral, descon-
fianza, absentismo, desmotivacin, etc.) contrarios a los deseados.

Mujeres y hombres; jvenes y sniores; espaoles, hindes, estadounidenses, franceses;
congresos y reuniones en ingls, chino, ruso o
rabe; personas en silla de ruedas o con discapacidad visual Numerosas visiones y habilidades, experiencias y talento a aprovechar. Estas diferencias, bien gestionadas, lejos de ser un
obstculo para el desarrollo de las organizaciones, ofrecen grandes beneficios y oportunidades. Por eso, las empresas son cada vez ms
sensibles ante la implantacin de la diversidad
en sus plantillas, as como en sus clientes, en
sus proveedores, en sus grupos de inters, etc.
Afirman encontrar en ella beneficios
30
DOSSIER
en cuestiones tales como el incremento

en su creatividad y en su productividad y la mejora de la imagen, de la reputacin corporativa
o del clima laboral. No obstante, la mayora de
las organizaciones no utilizan ningn sistema
de evaluacin del impacto de las polticas de
diversidad, cuando un modelo de evaluacin
les permitira conocer la eficacia y eficiencia de
su accin.
CUBRIR
UNOS MNIMOS?
Podemos considerar que el punto de partida
para empezar a trabajar la gestin de la diver-
mejorar la empleabilidad de ciertos colectivos

y a acercar a empresarios y directivos a segmentos de poblacin que, tradicionalmente, estn lejos del cada vez ms infrecuente perfil ideal de empleado:
varn, raza blanca, entre 30 y 40 aos,
no discapacitado, etc.
Sin pretender restar valor a este tipo de
polticas e iniciativas dirigidas a la insercin y a la igualdad de oportunidades, enclavadas en los aspectos demogrficos y
ms visibles de la diversidad, es necesario
demostrar la necesidad de trabajar en un rea
algo diferente: la diversidad oculta, producto de la diversidad demogrfica, aunque no
siempre. Esto es gestionar la heterogeneidad, lo que supone, realmente, aceptar el carcter nico de cada una de las personas que
integran la organizacin no solo por su color,
su nacionalidad, su edad o su gnero, sino por
su formacin, su estilo de direccin o su estilo cognitivo. En este sentido, se han puesto en
marcha importantes y numerosas iniciativas
para incrementar la diversidad de las plantillas, iniciativas que siguen, en buena medida,
las indicaciones de los diferentes marcos regulatorios, pero que, en la mayora de los casos, van ms all, entrando de lleno en el campo de la responsabilidad corporativa. Qu
razones impulsan a las corporaciones a dedicar recursos a la diversidad?
La economa y los negocios se han hecho
globales y, por tanto, tnicamente diversos,
Las empresas afirman que la diversidad en

sus plantillas les aporta beneficios tales
como el incremento en su creatividad y en su
productividad y la mejora de la imagen, de la
reputacin corporativa o del clima laboral
sidad en el entorno empresarial lo constituye
la no discriminacin. Es, por as decirlo, el
mnimo que toda organizacin debe cumplir
antes de plantearse la posibilidad de implantar sistemas y polticas de diversidad. El paso
siguiente es la insercin, mbito en el que
tambin la legislacin ha promovido mejoras
importantes. Adems de los requisitos legales,
se han implementado iniciativas dirigidas a
diversidad que afecta tanto a los consumidores como a los empleados. Pero, adems, las
rgidas organizaciones basadas en la jerarqua han dado paso al trabajo en equipo como
herramienta bsica de gestin, capaz de aportar la flexibilidad necesaria en un entorno
global y cambiante y de aprovechar al mximo el talento disponible. Todo ello convierte
la gestin de la diversidad en un factor clave

para la competitividad y la sostenibilidad de
las empresas. Para acceder a los indudables
beneficios que la diversidad puede proporcionar a la empresa, resulta imprescindible desarrollar un sistema de gestin adecuado que
pueda asegurar que:
diversidad no constituye un objetivo en
Lsamisma,
sino que es deseable por su capacidad para generar un impacto positivo en
determinadas variables.
buscados mediante la diversi Ldados objetivos

se corresponden con los valores y la estrategia de la empresa.
os atributos de diversidad buscados son los

Lms
adecuados a dichos valores y estrategia.
e pueden establecer indicadores fiables que
Spermitan
la evaluacin y el seguimiento de
las polticas de diversidad.
Todo ello conforma el marco de referencia

que permitir, en cada caso, disear la estrategia de diversidad ms adecuada para alinear
las polticas de recursos humanos de la empresa en esta materia con la estrategia global de
la organizacin. Algunas claves a tener en
cuenta, procedentes de la experiencia de empresas de xito, son las siguientes:
Resulta imprescindible introducir variables de contexto interno y externo de la

empresa, es decir, que ha de hacerse un traje
a medida.
2
3
4
La diversidad debe estar enraizada en los

valores y la cultura de la empresa.
Debe existir un componente tico y de reputacin en la gestin de la diversidad.
La diversidad en la empresa debe ser reflejo de la diversidad social, abriendo las

puertas a un nuevo segmento de fuerza de trabajo y a nuevos nichos de mercado.
Las primeras aproximaciones a la gestin
de la diversidad en los entornos empresariales
se han dirigido, principalmente, a la plantilla,
es decir, a la gestin de la diversidad de los perfiles de empleados, muy vinculada al cumplimiento normativo y a la responsabilidad social. Sin embargo, las empresas lderes en esta
cuestin han sabido detectar el potencial de
la diversidad aplicada tambin a los mercados
(ver figura). En este sentido, pensemos en el
colectivo de personas que presentan alguna
discapacidad. Hablamos del 15% de la poblacin mundial, es decir, de unos mil millones
de personas. Podemos pensar en ellas como
potenciales empleados (integracin),
FIGURA
EVOLUCIN DE LA GESTIN DE LA DIVERSIDAD

ENFOQUE TICO
NO DISCRIMINACIN
ENFOQUE LEGAL
DOSSIER
INSERCIN
ENFOQUE DE NEGOCIO
INTEGRACIN
ENFOQUE RSE
BSQUEDA
ACTIVA
31
32
DOSSIER
pero tambin como un segmento (o

varios segmentos) de mercado con unas necesidades especficas que estn an sin cubrir,
en muchos casos. Por ejemplo, productos y
servicios relacionados con el ocio o el turismo,
gadgets que facilitan y mejoran la calidad de
cabo iniciativas en este terreno. Incluso se

estn creando comunidades en lnea para
compartir todas las ideas que surgen.
Fomentando los valores de todas las formas
de multiculturalidad y del respeto a las diferencias, la empresa se va enriqueciendo y al-
La economa y los negocios se

han hecho globales y, por tanto,
tnicamente diversos, diversidad que
afecta tanto a los consumidores como
a los empleados
vida de estas personas o innovacin en temas
de accesibilidad. Dar este paso, aplicar la diversidad a los mercados, significa superar definitivamente el nivel de la integracin para
abordar la gestin de la diversidad desde una
perspectiva estratgica, vinculada estrechamente con el negocio.
ALGUNOS BUENOS
EJEMPLOS
Uno de los mejores ejemplos de esta perspectiva integral y estratgica es Grupo LOral,
para el cual la diversidad consiste en reconocer, aceptar y valorar las diferencias y en aprovecharlas para acelerar el crecimiento de la
empresa. Como esta tarea es multidimensional, LOral prefiere hablar de diversidades,
en plural. Qu es lo que hace la compaa?
Acelera el despliegue de su poltica de diversidades y difunde sus valores corporativos all
donde est presente y siempre que abre nuevas
filiales. Y es que la clave de su xito, adems
de su visin integradora, est en la introduccin de la diversidad en los equipos. Como
afirma J. P. Agon, presidente y consejero delegado de LOral: Tener un personal diversificado en cada funcin y a todos los niveles ref uerza nuestra creativ idad y nuestra
comprensin de los consumidores y nos permite desarrollar y comercializar los productos
pertinentes. Por ejemplo, emulando los Observatorios de la Diversidad establecidos en
Francia en 2006, varias filiales han creado sus
propios observatorios de la diversidad, integrados por empleados voluntarios y representantes de la Direccin, cuya finalidad es fomentar el respeto por la diversidad y llevar a
canza una mejor comprensin de los diferentes

mercados. Y, en este entorno, la medicin es
una parte esencial del enfoque, porque permite dirigir las polticas que se implantan en esta
rea, y as lograr progresos en otras. La medicin de su impacto, sin embargo, no es una tarea sencilla. Habitualmente, este impacto es
indirecto, por lo que las encuestas de clima
pueden resultar parte de esta mtrica.
Otras organizaciones pueden ser consideradas tambin como autnticos buques insignia en la gestin de la diversidad. Es el caso de
Sodexo, lder mundial en soluciones integrales
de servicio para empresas, que ha sabido transmitir a otras corporaciones su capacidad para
implementar, medir y alcanzar importantes
logros en materia de iniciativas internas de di-
DOSSIER
versidad. Su programa Spirits of Mentoring es

un referente de esfuerzo y compromiso, con un
programa de mentoring comprensivo, enfocado e integral. Incluye formacin avanzada y
benchmarking peridicos para medir los avances y el logro de los objetivos. Adems, Sodexo
se sita a la cabeza en cuanto a medicin del
ROI de las iniciativas de diversidad. Recientemente, por ejemplo, ha impulsado la realizacin de un completo estudio sobre ms de mil
setecientos empleados, miembros de alguno
de los grupos de la empresa, para entender los
beneficios percibidos de tal pertenencia. Su
programa de formacin en diversidad, obligatorio para todos los empleados, resulta tambin ejemplar para otras compaas.
En los ltimos aos, Sodexo ha desarrollado
una herramienta integrada y cuantitativa para
evaluar el comportamiento en todos los niveles
de la organizacin, incluyendo la Alta Direccin, cuyos progresos se miden con el Sodexo
Diversity Index, un cuadro de mando innovador
que incorpora resultados tanto cualitativos
como cuantitativos. Y, junto con el Instituto
Europeo para la Gestin de la Diversidad, pro-
Novartis, Kaiser, Ernst & Young, AT & T, IBM

o Johnson & Johnson son otras empresas que
encabezan cada ao los rankings internacionales ms prestigiosos, como DiversityInc, en
materia de diversidad. Todas estas corporaciones, y otras muchas, han enfocado este concepto como una oportunidad de negocio, adems
de avanzar en el logro de sus valores, su misin
y su responsabilidad corporativa. De esta for-
mueve el Observatorio Sodexo de la Diversidad

e Inclusin (OSDI), con el objetivo de realizar
un anlisis continuo sobre las tendencias en el
entorno empresarial hacia la gestin e inclusin de la diversidad, as como de dar instrucciones para combatir la discriminacin en pro
de la innovacin y la productividad en las organizaciones.
ma, la gestin de la diversidad se convierte en

un driver del business case, y aparece como criterio en las decisiones empresariales y polticas
no solo de recursos humanos, sino tambin de
gestin de proveedores, ventas, estrategia de
negocio, etc. Esta es la clave del nuevo liderazgo inclusivo e integrador caracterstico de la
globalizacin.
Para grupo loral,

la diversidad
consiste en
reconocer, aceptar
y valorar las
diferencias y en
aprovecharlas
para acelerar el
crecimiento de la
empresa
Gestin de la diversidad:
cuando la homogeneidad
ya no es un valor.
Planeta DeAgostini
Formacin, S.L.
33
34
DOSSIER
Entrevista a un
lder del pensamiento:
DANIEL GOLEMAN
El reconocido psiclogo y pionero de la inteligencia
emocional describe en este artculo la importancia de la
atencin y del dominio de uno mismo como habilidades
integrales para alcanzar la excelencia en el liderazgo
Karen Christensen
Directora ejecutiva y de Comunicaciones

Estratgicas en la Rotman School of Management
(Universidad de Toronto, Canad) y editora de la
revista Rotman Management Magazine
n su ltimo libro [Focus: desarrollar la atencin para alcanzar la excelencia (Kairs,

2013)] trata sobre una habilidad a la que llama impulsor oculto de la excelencia.
Puede hablarnos de ello?
Me refiero al poder de la concentracin y de

los sistemas cerebrales implicados a la hora
de entrenar nuestra atencin. Sostengo que
los lderes deben ser expertos en tres clases
de atencin: la primera es la conciencia sobre
uno mismo y, como resultado, la capacidad
de gestionar nuestras propias emociones; la
segunda es la conciencia sobre las otras personas, y la tercera es una atencin exterior, ya
sea esta la conciencia sobre nuestra organizacin en su conjunto, sobre nuestro sector o
sobre una mejor nocin de aquellos sistemas

ms amplios que afectan a nuestra industria.
Una lente de mayor tamao, en lo que se refiere a nuestra atencin, abarcara los sistemas globales, tendra en cuenta las necesidades de todo el mundo, incluyendo las de los
desamparados y los pobres, y nos permitira
ver ms all en el futuro. Los lderes necesitan
estos tres tipos de atencin, a su mxima potencia y en equilibrio, para poder rendir de un
modo ptimo. Si presentamos un dficit de
alguno, ello nos perjudicar.
Cmo ha llegado a entender la atencin como una capacidad tan integral?
En un sentido colectivo, nuestra capacidad de

atencin se encuentra en peligro. Nuestros hijos estn creciendo en un entorno con ms dis-
DOSSIER
QUIN
ES
QUIN?
tracciones que en cualquier otro momento de

la historia de la humanidad, y, en el caso de
muchos adultos, la principal fuente de distraccin ni siquiera es la chchara de la gente que
les rodea, sino la de su propia mente. La buena
noticia es que nuestra comprensin de la focalizacin y de la atencin se encuentra ahora en
un punto en el que contamos con ms
Daniel Goleman es
psiclogo y periodista
cientfico. Nominado dos
veces al Premio Pulitzer, ha
escrito 14 libros, adems de
colaborar con The New York
Times durante 12 aos, y su
nombre est situado entre
los 40 primeros puestos de
la lista Thinkers50 (global
ranking of management
thinkers) de los pensadores
en gestin empresarial ms
destacados del mundo.
35
36
DOSSIER
conocimiento cientfico que nunca sobre ello. Creo firmemente que este conocimiento es el ingrediente secreto para una vida de
xito. Porque la atencin no es solamente una
cosa: es una variedad de competencias, cada
una de las cuales es importante en circunstancias diferentes. Un tipo de atencin muy conocido es la concentracin, la cual conlleva poder prestar atencin aqu, al tiempo que
ignoramos lo que nos llega de all. Otro tipo
de atencin es la presencia abierta, que comporta el limitarnos a estar con la persona que
tenemos justo enfrente y a prestar total atencin a ese momento. Una tercera forma es la
A usted se le conoce como pionero

en la introduccin del concepto de
inteligencia emocional (IE). Cules son los elementos clave de su
modelo de IE?
En mi opinin, en la inteligencia emocional

existen cuatro reas: la primera sera la conciencia de uno mismo, es decir, saber qu nos
mueve, cmo nos sentimos y por qu nos sentimos de esa manera. Bsicamente, ser capaces de pensar en nuestros sentimientos de
una forma productiva. El segundo aspecto
sera la gestin de uno mismo, que se fundamenta en la conciencia de uno mismo. En el
Cuando la gente habla de grandes

lderes, aparecen con mucha frecuencia
palabras como estrategia o visin,
pero se ignora el impacto emocional de
lo que un lder dice y hace
Los cinco principales desencadenantes

del secuestro neural en el lugar de trabajo
1. La condescendencia y la falta de respeto.
2. Ser tratados injustamente.
3. Ser subestimados.
4. Sentir que no se nos escucha.
5. Estar obligados a cumplir con fechas lmites no realistas.
asociacin libre, que es una clase de atencin

muy diferente, en la cual dejamos que nuestra
mente d vueltas por donde quiera, algo que
resulta esencial para la creatividad y la innovacin. En el libro describo muchas otras formas de atencin. La clave est en reconocer
qu tipo o tipos de atencin necesitamos en
una situacin determinada y en ser capaces de
alcanzarla. Los datos nos muestran que la capacidad de prestar una buena atencin es decir, del modo adecuado en el momento adecuado resulta absolutamente esencial para
nuestro mximo rendimiento.
mundo de los negocios, esto no significa reprimir nuestras emociones, ya que es importante mostrar pruebas de nuestra pasin y
motivacin en el lugar de trabajo. La gestin
de uno mismo significa ser capaces de gestionar el estrs y la ansiedad, as como otros
estados emocionales que afecten a nuestra
capacidad de pensar con claridad. Dicho de
otro modo, saber manejarnos. Especialmente en tiempos de crisis, las personas tienden
a recurrir a su responsable superior para saber si algo les ir bien o no, y por eso lo primero que debe hacer un lder es saber liderarse a s mismo.
El tercer aspecto de la inteligencia emocional sera la conciencia social, o empata, lo
que significa ser capaces de entender el punto de vista de otra persona, captar cmo se
siente y preocuparse por ella del modo adecuado, especialmente si somos su superior en
el trabajo. Esto conlleva respaldarla y hacerle
saber, por ejemplo, que es seguro asumir riesgos inteligentes. Por ltimo, el cuarto aspecto
seran las competencias en gestin de relaciones, porque, en el mundo de la direccin de
empresas, cuestiones como la negociacin, la
gestin de los conflictos, la cooperacin y el
trabajo en equipo tienen hoy ms importancia
que nunca.
DOSSIER
Cmo se relaciona la atencin con la

inteligencia emocional?
La inteligencia emocional exige la atencin como un prerrequisito: prestar atencin dentro

de nosotros mismos nos lleva a tener conciencia de nosotros mismo, y prestar atencin a los
dems desarrolla la empata.
Usted asegura que el mejor liderazgo
es primario. En qu sentido?
Cuando la gente habla de grandes lderes,

aparecen con mucha frecuencia palabras como estrategia o visin, pero se ignora el
impacto emocional de lo que un lder dice y
hace. La realidad es mucho ms primaria: un
gran liderazgo funciona, de hecho, a travs
de las emociones humanas. Podemos acertar
en todo lo dems contratacin, estrategia e
innovacin, pero si fracasamos a la hora de
llevar las emociones de la gente en la direccin adecuada, nada funcionar tan bien como podra.
La tarea emocional del lder es primaria
en dos sentidos: es, a la vez, un acto de liderazgo original y el ms importante. A lo largo
de la historia, el lder de cualquier grupo ha
sido aquel a quien los otros han recurrido en
busca de seguridad y de claridad a la hora de
tener que enfrentarse a una incertidumbre o
amenaza, o cuando un trabajo concreto deba
llevarse a cabo. En las organizaciones modernas, esta tarea emocional primordial es, en
gran medida, invisible. Sin embargo, llevar las
emociones colectivas en una direccin positiva y despejar la polucin de las emociones
txicas sigue ocupando el primer lugar en la
lista de tareas del lder. Comprender el papel
poderoso de las emociones en el lugar de trabajo es aquello que distingue a los mejores
lderes del resto. Todo liderazgo contiene esta
dimensin. Para bien o para mal.
A la hora de destacar en el trabajo,
qu es lo que ms importa: la inteligencia emocional o el coeficiente intelectual?
Hay una percepcin errnea generalizada de

que priorizo la inteligencia emocional por
encima de la inteligencia estndar. Quiero
dejar claro que esto no es as, porque ambas
son extremadamente importantes. Cada lder debe poseer un alto nivel de inteligencia
y de experiencia empresarial. Sin embargo,
he hablado con un enorme nmero de personas especializadas en la contratacin de directivos que me aseguran que, cuando los
ejecutivos fracasan, siempre se da el caso de
que fueron contratados por su inteligencia y
experiencia empresarial, pero despedidos
por falta de inteligencia emocional. As pues,
el prerrequisito la habilidad de entrada es
disponer de una gran inteligencia. Pero, por
encima, y ms all de eso, lo que dis-
37
38
DOSSIER
tingue a los mejores lderes es su

conjunto de competencias en inteligencia
emocional.
Desde su experiencia, con qu aspectos de la IE y de la atencin tienden a
tener ms problemas los lderes?
Un colega mo, Cary Cherniss, que dirige el

Consorcio para la Investigacin sobre Inteligencia Emocional en las Organizaciones (Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations), ha analizado modelos
de competencia en gran variedad de organizaciones, y ha descubierto que el rea que ms
a menudo se queda fuera del mbito empresarial es la conciencia de uno mismo, que requiere una focalizacin y una atencin interna hacia el yo. Esto es bastante comprensible,
ya que es la menos visible de las cuatro reas
de la IE. No obstante, como ya he sealado
antes, no podemos progresar hasta la gestin
de nosotros mismos sin un elevado grado de
conciencia de uno mismo. El problema es que
muchos lderes avanzan hasta cargos de direccin por destacar en su trabajo individual,
pero eso no significa que posean el conjunto
de competencias interpersonales necesarias
para convertirse en grandes lderes. Cuando
se critica a los lderes a sus espaldas, la gente
cosas, para poder obtener una idea de sus modelos mentales. Esto conlleva establecer una
conexin entre cerebros que es no verbal; no la
articulamos, sino que la sentimos en nuestro
cuerpo. El segundo tipo es la empata emocional: Yo siento contigo. Esta sera la base de la
compenetracin y de la qumica entre las personas. Aquellos que destacan en empata emocional constituyen buenos asesores, profesores
o lderes de grupo, por su capacidad de sentir
al momento cmo reaccionan los dems. El
tercer tipo de empata es la preocupacin emptica: Me doy cuenta de que necesitas ayuda
y estoy dispuesto a drtela. Quienes poseen
preocupacin emptica son los buenos ciudadanos de un grupo, organizacin o comunidad,
y ayudan de forma voluntaria cuando se les
necesita.
Estas tres competencias proporcionan al lder una base emocionalmente segura, creando
un entorno de confianza en el que las personas
se sienten respaldadas y comprendidas. Por lo
general, cuanto ms exigente es un trabajo a
nivel emocional, ms emptico debe ser el lder.
Qu es un secuestro neural y cun
comn es?
En el diseo de nuestro cerebro, la amgdala

ocupa una posicin privilegiada: es el radar que
La inteligencia emocional exige la atencin

como un prerrequisito: prestar atencin
dentro de nosotros mismos nos lleva a tener
AUTOconciencia, y prestar atencin a los
dems desarrolla la empata
suele decir cosas como Simplemente, no lo
entiende o No nos comprende. En resumen,
no empatiza.
Existen tres tipos diferentes de empata. La
empata cognitiva: Veo las cosas como t las
ves y puedo asumir tu punto de vista. Los directivos que destacan en este tipo de empata
pueden obtener un rendimiento mejor de lo
esperado por parte de los empleados porque
son capaces de expresar las cosas con palabras
que la gente puede entender, y eso les motiva.
La forma de mejorar en esta capacidad es hablar con las personas sobre su modo de ver las
funciona ante las amenazas, el punto de activacin de la angustia, de la ira, de los impulsos
y del miedo. Si detecta un peligro, puede tomar
el control del resto de nuestro cerebro en un
instante, sufriendo lo que llamamos secuestro
de la amgdala. El problema de esto es que nos
puede llevar a tomar decisiones que ms adelante podramos lamentar. Cuando alguien se
enoja en el trabajo, estalla o pierde los nervios,
es una seal de que se ha desencadenado su
respuesta de lucha o huida y de que su cerebro,
bsicamente, ha declarado una emergencia,
cuando, en realidad, no hay tal situacin de
DOSSIER
Gestionar nuestro impacto

Extracto de Focus: desarrollar la atencin para alcanzar la excelencia (Kairs, 2013), de Daniel Goleman:
En la primavera de 2010, durante las primeras semanas tras el desastroso vertido de crudo de BP en el golfo de Mxico,
mientras moran innumerables animales marinos y aves, y los residentes del golfo condenaban la catstrofe, los ejecutivos de BP fueron un ejemplo de manual sobre cmo no gestionar una crisis. El colmo del disparate fue cuando su CEO,
Tony Hayward, declar infamemente: Nadie quiere que esto termine ms que yo. Quiero recuperar mi vida. En lugar de
mostrar una mnima preocupacin por las vctimas del vertido, pareca molesto por aquella inconveniencia. Luego declar que el desastre no era culpa de BP, seal a los subcontratistas y no asumi ninguna responsabilidad. Unas fotos
ampliamente difundidas lo mostraban en el peor momento de la crisis navegando alegremente en un yate, tomndose
unas vacaciones. En palabras de un ejecutivo de relaciones con los medios: Tony Hayward solo abra la boca para meter
la pata. No entenda qu tipo de animal son los medios. No entenda la percepcin del pblico.
Signe Spencer, coautora de uno de los primeros libros sobre modelado de competencias, me explicaba que existe una
capacidad identificada recientemente, observada en algunos lderes de alto nivel, llamada gestionar nuestro impacto en
los dems, que consiste en usar hbilmente su visibilidad y su posicin con el fin de generar un impacto positivo. Tony
Hayward, incapaz de ver su impacto en los dems, por no hablar de su impacto en la imagen de su empresa, desat una
tormenta de hostilidad, incluyendo artculos en primera plana en los que se exiga saber por qu no haba sido despedido
todava, y con declaraciones del presidente Obama afirmando que l s lo habra hecho. La salida de Hayward de BP fue
anunciada al mes siguiente del suceso.
Desde entonces, el desastre ha costado a BP hasta 40.000 millones de dlares (unos 32.000 millones de euros) en
responsabilidades, provoc que cuatro ejecutivos fueran acusados de negligencia y llev a que el gobierno de Estados
Unidos prohibiera ms relaciones comerciales con la compaa, incluidos arrendamientos petrolferos en el golfo, debido
a su falta de integridad empresarial. Tony Hayward proporciona un ejemplo de manual de los costes que origina un lder
que muestre dficits en la atencin. Para anticipar cmo reaccionarn las personas, debemos entender cmo reaccionarn las personas ante nosotros, afirma Spencer. Esto requiere conciencia de uno mismo y empata, en un crculo
que se refuerza a s mismo. Tomamos ms conciencia de la impresin que ofrecemos a los dems. Con un alto nivel de
conciencia sobre uno mismo aade, podemos desarrollar ms fcilmente una buena gestin de nosotros mismos. Si
nos gestionamos mejor, influiremos mejor.
emergencia. Para gestionar bien cualquier crisis real, tambin debemos gestionar bien nuestras emociones. Los secuestros de la amgdala nunca son de ayuda, especialmente en el
caso de un lder. Pueden, de hecho, daar las
relaciones y las conexiones con la gente que le
rodea. Es como tirar piedras contra el propio
tejado. Por eso la gestin de uno mismo es tan
importante para un buen liderazgo. Desgraciadamente, en una economa de gran incertidumbre existe mucho miedo flotando en el
ambiente: tememos por nuestro trabajo y por
nuestra seguridad econmica. En un entorno
como este, mucha gente opera da a da con el
equivalente a un secuestro de la amgdala
crnico de grado bajo.
Qu deberamos hacer cuando nos
encontramos secuestrados?
En primer lugar, darnos cuenta de que eso est teniendo lugar. Los secuestros pueden durar
segundos, minutos, das o semanas. En algu-
nas personas parece ser su estado normal; se

acostumbran a estar siempre enfadadas o con
miedo, lo que puede llevar a generar estados
como los trastornos de ansiedad o la depresin. Una manera de salir del secuestro es hablando con uno mismo. Razonemos con nosotros mismos y pongamos en duda aquello que
nos decimos. Si el desencadenante era algo que
otra persona nos hizo o nos dijo, podemos aplicar algo de empata e imaginarnos en el lugar
de esa persona: Quiz me trat de ese modo
porque se encuentra bajo un montn de presin Existen tambin intervenciones biolgicas. Podemos usar mtodos como la meditacin o la relajacin para calmarnos, que
funcionan mejor durante el secuestro cuando
los hemos ido practicando de forma regular,
incluso a diario; no podemos simplemente sacarlos de la nada.
Otro remedio es la concienciacin. En la
forma ms popular de concienciacin, cultivamos una presencia flotante en
39
40
DOSSIER
torno a nuestra experiencia en el momento, una conciencia que ni critica ni reacciona frente a aquellos pensamientos o sentimientos que puedan surgir en nuestra mente.
Este puede ser un mtodo muy eficaz para
tranquilizarnos y hacernos entrar en un estado relajado y equilibrado.
Usted afirma tambin que, lo sepamos
o no, generamos un impacto constante en los estados cerebrales de las
otras personas. Describa cmo funciona esto.
Una vez ms, se debe al diseo del cerebro humano, a lo que los cientficos han empezado a
llamar la naturaleza de bucle abierto del sistema lmbico, nuestro centro emocional. Nuestro sistema circulatorio, en cambio, es un
bucle cerrado, en el sentido de que se auto-
hombres que haban experimentado tres acontecimientos altamente estresantes en un ao:

un divorcio, un despido y problemas econmicos. Lo que descubrieron fue que los hombres
que se encontraban socialmente aislados eran
tres veces ms propensos a morir, mientras
que el ndice de mortalidad de aquellos que
mantenan relaciones cercanas no mostr ningn efecto.
Otro ejemplo son las parejas enamoradas,
que desencadenan aumentos repentinos de
oxitocina en la otra persona, lo que crea sentimientos muy placenteros. El bucle abierto
tambin goza de buena salud en oficinas, salas
de juntas y talleres. En todas las reas de la
vida social, nuestras fisiologas se entremezclan, y nuestras emociones cambian, automticamente, de registro dependiendo de la persona con la que nos encontremos. Las
Hay una percepcin errnea de que priorizo

la inteligencia emocional por encima de la
inteligencia estndar. Esto no es as, porque
ambas son extremadamente importantes
rregula: el sistema circulatorio de las otras personas no nos afecta en absoluto. Sin embargo,
un sistema de bucle abierto depende, en gran
parte, de fuentes externas para gestionarse.
Dicho de un modo sencillo, dependemos de las
conexiones con las otras personas para alcanzar nuestra propia estabilidad emocional. Los
cientficos describen el bucle abierto como una
regulacin lmbica interpersonal, por medio
de la cual una persona transmite seales que
pueden alterar las funciones cardiovasculares
de otra, sus niveles hormonales e, incluso, sus
funciones inmunitarias. Se trata de un diseo
ganador a escala evolutiva: en etapas tempranas es lo que permita a las madres calmar a
los bebs que lloraban o a un viga alertar de
una amenaza a su tribu.
Si bien nos hemos vuelto muy sofisticados
en muchos sentidos, el principio de bucle
abierto todava se mantiene hoy en da. As,
por ejemplo, los estudios sobre pacientes en
cuidados intensivos indican que la presencia
de otra persona reduce la presin sangunea
del enfermo. En otro estudio, de forma an
ms acusada, los investigadores analizaron a

personas en grupos de trabajo atrapan los
sentimientos de unos y otros, compartindolo todo, desde la envidia y la angustia hasta la
euforia; y cuanto ms cohesionado est un
grupo, con ms fuerza se comparten los estados de nimo.
De todos los aspectos de los negocios,
tal vez, la atencin al cliente sea la
ms afectada por el aspecto de bucle
abierto del cerebro. Cules son las
implicaciones en este terreno?
El trabajo de atencin al cliente es notoriamente estresante, con emociones intensas que fluyen libremente, no solo desde los clientes hacia
los trabajadores que los atienden, sino tambin
desde los trabajadores hacia los clientes. Desde el punto de vista de los negocios, el mal humor por parte de las personas que atienden es
siempre una mala noticia. En primer lugar, la
rudeza es contagiosa, lo que genera clientes
insatisfechos e, incluso, enojados. En segundo
lugar, los trabajadores de mal humor atienden
mal a los clientes, con resultados, en ocasiones,
devastadores. En un estudio, en las unidades
de atencin cardaca en las que el estado de
DOSSIER
41
nimo general de las enfermeras se encontraba deprimido, se experimentaba un ndice

de mortalidad entre los pacientes cuatro veces
mayor que en unidades de estado de nimo
alegres.
Si los clientes disfrutan de su interaccin
con un dependiente, empiezan a pensar que
la tienda es un buen lugar para ir de compras.
Esto supone no solamente visitas repetidas,
sino tambin una buena publicidad boca a
boca. Asimismo, cuando los trabajadores de
servicios se sienten alegres, se esfuerzan ms
en satisfacer a los clientes. En un estudio llevado a cabo en 32 tiendas de una cadena comercial de Estados Unidos, los establecimientos con vendedores positivos mostraron los
mejores resultados de ventas. En todas esas
tiendas, fue el encargado quien cre el clima
emocional que llev el estado de nimo de los
vendedores y, en ltima instancia, de las ventas en la direccin adecuada. Cuando los
encargados se mostraban vivaces, seguros y
optimistas, su estado de nimo se contagiaba
a los empleados.
En muchas organizaciones, las emociones son vistas como algo demasiado personal y que no es cuantificable como para hablar de ello de
forma efectiva. Qu primer paso sugerira para aquellos lderes que quieran abordar las emociones en el lugar
de trabajo?
De hecho, no creo que sea necesario hablar de

las emociones en el trabajo: puede que ni siquiera sea funcional. De lo que estoy hablando
realmente es de desarrollar un conocimiento
interno de nuestras propias emociones y de
tratar esas emociones de un modo inteligente,
para lograr as ser competentes, de tal manera
que nos hagan ms eficientes en nuestro trato
con los dems en el trabajo. Y tambin de desarrollar un conocimiento, que no tiene por qu
ser expresado en palabras, sobre la forma de
reaccionar de las personas, as como de poseer
la habilidad de afinar nuestro modo de responderles. En lugar de hablar de emociones, yo dira que la inteligencia emocional nos proporciona una forma de tener en cuenta las
emociones, y no de reprimirlas o de esconderlas bajo la alfombra. Lo cierto es que las emociones no se dejan reprimir. Se encuentran con
nosotros en cada momento del da.
Entrevista a un lder
del pensamiento: Daniel
Goleman. Rotman School of
Management. Este artculo ha
sido publicado anteriormente
en la revista Rotman
Management Magazine
(publicada por la Rotman
School of Management de
la Universidad de Toronto,
Canad) con el ttulo
Thought Leader Interview:
Daniel Goleman.
42
Business intelligence
aplicado al retail:
ganar con informacin privilegiada
Aplicada al mbito del retail, la inteligencia de negocios genera una potencial ventaja
competitiva, al proporcionar informacin privilegiada para responder a las necesidades del punto
de venta: promociones u ofertas de productos, ajuste de precios, optimizacin de costes, anlisis
de perfiles de clientes, etc. Las tecnologas asociadas a las herramientas de business intelligence
estn en constante evolucin: desde cmaras de videovigilancia a displays inteligentes
Josep Llus Cano
Profesor del Departamento de Direccin de Sistemas

de la Informacin en ESADE Business School y
consultor de empresas
Gerard Costa,
Profesor del Departamento de Direccin de Mrketing
en ESADE Business School y consultor de empresas
or business intelligence (BI) entendemos

la modelizacin de la informacin que es
capaz de explicar los resultados de nuestro negocio. Es decir, es el conjunto de
metodologas, aplicaciones y tecnologas que
permiten reunir y depurar datos de los sistemas transaccionales y transformar informacin desestructurada (interna y externa a la
compaa) en informacin estructurada para

su explotacin directa o para su anlisis y conversin en conocimiento, dando as soporte a
la toma de decisiones sobre el negocio.
Qu podemos obtener como resultado de
su aplicacin? A partir de la informacin que
genere el POS (point of sale), por ejemplo, podemos analizar la cesta de la compra
43
44
para disear promociones de productos o de venta cruzada; realizar informes de

afinidad, para discernir la posibilidad de que
un artculo se venda cuando se vende otro; y
analizar las ventas de una categora de productos, para asignar una u otra segn las caractersticas de la zona en la que se ubica el
establecimiento, o las franjas horarias de venta, para la propia planificacin de los horarios
de los empleados. Igualmente, si disponemos
de los histricos de ventas, podemos llegar a
predecir el mayor nmero de visitas. La informacin de las ventas en cada uno de los puntos
de venta tambin nos puede facilitar anlisis
acerca de las diferencias entre centros y, pos-
teriormente, ayudarnos a buscar las razones

que han originado esas diferencias. Y si, por
ejemplo, contamos con la informacin sobre
las ventas por vendedor, podramos analizar
la efectividad de cada comercial.
Por su parte, los anlisis que podemos llevar
a cabo a partir de la informacin que aportan
sistemas de gestin como el ERP (enterprise
resources planning) o el SCM (supply chain management) aplicados al retail se centraran en
conocer cuestiones relativas al ritmo de ventas
actual y, con la informacin de los perodos de
reposicin y la fiabilidad de entregas del proveedor, al momento lmite para gestionar el
reaprovisionamiento.
Los anlisis que podemos llevar a cabo a partir de la informacin que aportan
sistemas de gestin como el ERP o el SCM aplicados al retail se centraran en
conocer cuestiones relativas al ritmo de ventas actual
Principales herramientas de BI
GENERADORES DE INFORMES. Utilizados por desarrolladores profesionales
para crear informes estndares para grupos, departamentos o la organizacin.
HERRAMIENTAS DE USUARIO FINAL DE CONSULTAS E INFORMES. Empleadas

por usuarios finales para crear informes para ellos mismos o para otros; no
requieren programacin.
HERRAMIENTAS OLAP. Permiten a los usuarios finales tratar la informacin de

forma multidimensional para explorarla desde distintas perspectivas y perodos
de tiempo.
HERRAMIENTAS DE DASHBOARD Y SCORECARD. Permiten a los usuarios

finales ver informacin crtica para el rendimiento con un simple vistazo utilizando
iconos grficos, con la posibilidad de ver ms detalles para analizar informacin
pormenorizada e informes, si lo desean.
HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIN, MODELIZACIN Y CONSOLIDACIN.

Permiten a los analistas y a los usuarios finales crear planes de negocio y simulaciones con la informacin de business intelligence. Pueden ser para elaborar la
planificacin, los presupuestos y las previsiones. Estas herramientas proveen a los
dashboards y los scorecards con los objetivos y los umbrales de las mtricas.
HERRAMIENTAS DATA MINING. Permiten a estadsticos o analistas de negocio

crear modelos estadsticos de las actividades de los negocios. Data Mining es el
proceso para descubrir e interpretar patrones desconocidos en la informacin
mediante los cuales resolver problemas de negocio. Los usos ms habituales del
Data Mining son segmentacin, venta cruzada, sendas de consumo, clasificacin,
previsiones, optimizaciones, etc.
El CRM (customer relationship management)

es otro clsico del retail management. A partir
de tcnicas de BI podemos llevar a cabo, entre
otros, anlisis de clientes, anlisis de las acciones de mrketing, segmentacin de clientes,
anlisis de campaas de promocin y anlisis
de valor del cliente. Por ejemplo, en funcin del
histrico de un cliente sus compras y sus reclamaciones, podemos ser capaces de calcular su propensin a dejar de serlo. El gran valor
que nos proporcionan este tipo de soluciones
es el de poder realizar anlisis cliente por cliente. Es decir, cul ha sido el resultado de una
promocin para ese cliente y cmo ha afectado
a sus compras; cul es su rentabilidad, y, si es
necesario, dirimir cmo mejorarla. Y, por lo
tanto, mejorar tambin el resultado de nuestras promociones o de nuestro propio servicio
de atencin. En niveles ms sofisticados de
anlisis, podemos tambin ser capaces de estimar el riesgo de prdida de un cliente en funcin de informacin esttica (sociodemogrfica) y dinmica (conductual).
Otra aplicacin actual de tcnicas de BI se
dara en las tiendas online. Cada vez son ms
los retailers que ponen a disposicin de sus
clientes un sitio virtual desde el cual mostrarles sus productos o servicios y ofrecerles la
Business intelligence aplicado al retail: ganar con informacin privilegiada
Lo que hay que tener en cuenta

en su implementacin
Toda organizacin que se plantee la inversin en
un proyecto de business intellligence debera
definir claramente la necesidad de negocio que la
ha provocado. Sin esta razn claramente
identificada, el proyecto puede perder su sentido
empresarial y convertirse en una propuesta
meramente tecnolgica. Debemos, por tanto,
conseguir la adecuada alineacin entre el
negocio y los recursos TIC. Cuando los objetivos
de negocio estn bien definidos es mucho ms
fcil conseguir un sponsor que nos apoye a lo
largo de todo el proyecto.
opcin de adquirirlos. Los anlisis que se derivan de este sistema de venta estn, entre otros,
enfocados al e-commerce (accesos, redencin,
compra, etc.), a logs (comportamiento online
de los clientes), a la rentabilidad de canal y a la
afinidad entre producto y canal.
SOLUCIONES TECNOLGICAS
Como vemos, los campos de aplicacin de las
herramientas de BI son mltiples, pero el del
retail es un sector innovador que ha ido incorporando progresivamente distintas tecnologas. Conocer los hbitos de compra y mostrar
ofertas que sepamos que van a captar la atencin de nuestros visitantes ya es una realidad
en Internet. Sin embargo, cuando el acto de
compra es presencial, las cadenas de tiendas
no lo tienen tan fcil. A qu nos ayudan las
nuevas tecnologas en este mbito? Por ejemplo, con sensores instalados en el suelo podemos analizar el trnsito de nuestros clientes
por la tienda y establecer relaciones entre las
ubicaciones de los productos y sus ventas. Una
alternativa a los sensores son las antenas inalmbricas, que permiten detectar el circuito
que realizan los clientes en nuestras tiendas.
Evidentemente, es necesario que los dispositivos mviles de los clientes tengan la wifi
conectada.
Los sistemas de videovigilancia (ms conocidos como CCTV) son cada vez ms inteligentes y proactivos, ya que no solo ayudan a mejorar
la seguridad, sino que reportan beneficios para
los negocios de organizaciones de todos
En las organizaciones que han adoptado TIC de

business intellligence, la toma de decisiones se
basa en hechos y no en suposiciones o creencias.
La nueva cultura se desarrolla a partir de la
formacin de un equipo multidisciplinar que,
transversalmente, implementa la solucin en la
organizacin haciendo participar a los usuarios.
En estos proyectos se debe invertir progresivamente, planteando objetivos alcanzables sobre
una buena infraestructura de informacin y
mediante las herramientas de anlisis adecuadas,
evaluando continuamente los resultados del
proyecto. Cualquier estrategia de implementacin debera definir:
Procesos. Estandarizados en toda la compaa

(marcas y centros).
Organizacin. Se ha de analizar el resultado en

toda la empresa, facultando a los distintos
niveles para la toma de decisiones.
Conocimiento. Qu se quiere descubrir.

TIC necesarias. Varan en funcin del proyecto,
tamao de la organizacin, etc.
Medidas de seguimiento y de consecucin de

los objetivos planteados.
Los displays inteligentes facilitan saber,

por ejemplo, cuntas veces un cliente
toma un producto para observarlo y poder
compararlo con las ventas obtenidas del
mismo producto
45
46

los tamaos y sectores. En el mbito del
retail, las grabaciones de los vdeos en red, con
cmaras integradas con aplicaciones de business intelligence, nos posibilitan funcionalidades
agregadas para visualizar importantes datos,
en tiempo real, acerca del comportamiento de
nuestros clientes hacia nuestros productos
(qu productos observan, pero no compran?),
generar estadsticas diarias para mejorar la disposicin, la colocacin y las exhibiciones de los
productos en la tienda, identificar cuellos de
botella y reas sin uso u ocupacin, etc.
Una aplicacin similar sera posible con los
denominados displays inteligentes, que facilitan saber, por ejemplo, cuntas veces un cliente toma un producto para observarlo y poder
compararlo con las ventas obtenidas del mismo producto. En las tiendas de electrnica de
algunos aeropuertos, estos displays ya estn
instalados.
TAMBIN LAS REDES SOCIALES
En suma, se trata de herramientas que permiten a los responsables de mrketing tomar
El sentiment analysis es un indicador que

nos permite monitorizar las opiniones de
nuestros clientes en las redes sociales para
mejorar nuestra relacin con ellos
Un concepto que no ha dejado de evolucionar

El concepto de business intelligence no es nuevo. Originariamente, el trmino fue
utilizado por Richard Millar Devens en Cyclopdia of Commercial and Business
Anecdotes en 1865 y retomado, aunque ya en 1958, por el investigador de IBM Hans
Peter Luhn, que lo defini como la capacidad de comprender las interrelaciones de
los hechos presentados en tal forma como para orientar la accin hacia una meta
deseada. Desde que la idea fue introducida, a mediados de los aos 60, no ha
dejado de evolucionar a soluciones ms efectivas y adaptadas al nuevo entorno
tecnolgico imperante. En 1989, por ejemplo, el analista de Gartner Group Howard
Dresner propuso una nueva definicin: Un conjunto de conceptos y mtodos que
mejoran la toma de decisiones, utilizando informacin sobre qu ha sucedido
(hechos). La consultora Markets and Markets estima que el mercado global de
business intelligence y de analtica, en general, crecer de 13.900 millones de
dlares en 2013 a 20.800 millones en 2018, con un incremento anual de un 8,3%.
decisiones para comprobar la efectividad y el

impacto de sus acciones, tanto en el punto de
venta como va Internet o redes sociales. Porque las redes sociales suponen una de las principales tendencias de BI en retail: creciendo
tanto en volumen como en nmero de usuarios,
recogen la opinin de los clientes, por lo que los
retailers debern incorporar la informacin
que se vierta en ellas. Un ejemplo de este tipo
de anlisis es el sentiment analysis (anlisis de
sentimientos), que se centra en el examen del
lenguaje natural y de los textos y en la lingstica computacional para identificar y extraer
informacin subjetiva, por ejemplo, de una
actitud positiva, negativa o neutra de un cliente versus nuestro producto o nuestra marca.
En suma, el anlisis de sentimientos es un
indicador que nos permite monitorizar las opiniones de nuestros clientes para mejorar nuestra relacin con ellos.
Otro de los componentes TIC con un peso
muy importante en el mbito del retail son los
dispositivos mviles, en especial, los smartphones. Sus niveles de penetracin son cada vez ms
altos y presentan cada vez mayores aplicaciones.
Nos permiten ofertar a nuestros clientes productos en funcin de su ubicacin, si previamente nos han autorizado para ello, as como facilitar informacin ampliada del producto en el
mismo punto de venta, etc. Por su parte, la adopcin de las tecnologas relacionas con el Big Data nos ayudar a analizar mayores cantidades
de informacin, de diversos formatos y a mayor
velocidad. Algo fundamental, teniendo en cuenta que el volumen agregado de informacin disponible para los retailers se dobla cada dos aos.
La posibilidad de realizar los anlisis en cloud
facilitar la adopcin de estas TIC por parte,
sobre todo, de las pymes, porque no es necesario
invertir en infraestructuras para acceder a este
tipo de exmenes.
SEGN LAS NECESIDADES

Todo proyecto de business intelligence parte
de la informacin de la que podemos disponer
en nuestra organizacin o a la que podemos
acceder. Las tecnologas para desarrollar dichos proyectos nos facilitan integrar informacin de distintas fuentes, tanto internas como
externas, por lo que podemos construir modelos de anlisis ms complejos. Debemos
saber que para cada tipo de necesidad que
deseemos cubrir en nuestra organizacin de-
Business intelligence aplicado al retail: ganar con informacin privilegiada

beremos utilizar la herramienta de BI que nos
aporte el anlisis ms adecuado. Por ejemplo,
un anlisis clsico es el de rentabilidad de los
clientes: saber, aparte de las ventas, todos los
costes asociados que generan. Imaginemos el
sector de seguros del hogar. Si queremos conocer la rentabilidad de nuestros clientes,
debemos saber las primas que les cobramos,
pero tambin los siniestros que han tenido a
lo largo del contrato. En este caso, se tratara
de implementar un proyecto de business intelligence destinado a aumentar la rentabilidad
por el acceso a informacin detallada de cada
uno de nuestros clientes.
No obstante, cualquier proyecto de BI que
acometamos no est exento de limitaciones
y problemas. Por eso es importante tener en
cuenta una serie aspectos, entre ellos, evaluar
previamente la calidad de los datos con los
que contamos en nuestra organizacin, ya
que, si la calidad es baja, puede que no obtengamos ningn tipo de resultado que nos pueda aportar valor. En este sentido, podemos
encontrarnos con que los datos estn descentralizados, en cuyo caso deberemos construir
un almacn de datos centralizado que nos
permita llevar a cabo los anlisis que diseemos. A este almacn de datos lo denominamos
Data Warehouse, y constituye una pieza clave
en todo proyecto de BI, ya que aglutina la informacin que proviene de todos los sistemas
que tengamos a nuestra disposicin integrndola, indexndola a la variable tiempo y organizndola para facilitar la toma de decisiones.
Normalmente, antes de cargar los datos, de
almacenarlos en el Data Warehouse, hay que
utilizar herramientas ETL (del ingls extract,
transform and load) para extraer los datos
de los sistemas originales, transformarlos
siempre que sea necesario, por ejemplo, todos
en una misma moneda, y cargarlos, o grabarlos, en el Data Warehouse. Para el anlisis
de los datos que residen en este almacn contamos, bsicamente, con dos alternativas
tecnolgicas: OLAP y lgica asociativa. El
OLAP procede de finales de los aos 80 y es la
tecnologa ms extendida, mientras que la
lgica asociativa es mucho ms reciente y ms
gil. Por ejemplo, para conocer ventas de productos por zona de ventas, por tiempo, por
clientes, o tipo de cliente, o por regin geogrfica, los usuarios pueden hacer este anlisis
al mximo nivel de agregacin o al mximo
47
nivel de detalle. Las herramientas OLAP proveen de estas funcionalidades, y algunas ms,
con la flexibilidad necesaria para descubrir
las relaciones y las tendencias que otras herramientas menos flexibles no pueden aportar. Por su parte, la lgica asociativa es una
tcnica que realiza los anlisis y clculos en
memoria: cuando se carga la informacin, se
Para cada tipo de necesidad que deseemos

cubrir en nuestra organizacin deberemos
utilizar la herramienta de BI que nos aporte
el anlisis ms adecuado
comprime y se normaliza al mximo para que
no haya informacin redundante, lo que permite al usuario una mayor velocidad, flexibilidad y facilidad de uso.
RESULTADOS POSITIVOS SUPERIORES

Algunas organizaciones consideran que la
informacin de la que disponen no les aporta
valor. Craso error. Porque cada vez son ms
los estudios que demuestran que los resultados positivos obtenidos por las empresas que
los utilizan son superiores a los de las que no
lo hacen. El tiempo que debe invertirse en la
implementacin de estos proyectos depende
de la naturaleza de cada uno, pero puede convertirse en una limitacin para algunas organizaciones, porque o bien no estn preparadas
para explotar la informacin, o bien no disponen de las TIC adecuadas, por lo que les es ms
difcil obtener resultados. Algunos directivos,
errneamente, pueden pensar que construir
la informacin de forma artesanal es menos
costoso, aunque a la larga no es as. Adems,
la informacin que podemos generar a partir
de business intelligence es til para todos los
departamentos de la organizacin. En definitiva, para todas aquellas personas que tengan
que tomar decisiones. Dependiendo de qu
preguntas necesiten responder estableceremos el modelo de BI necesario. Cuando un
responsable tiene que tomar una decisin,
pide o busca informacin, que le servir para
reducir la incertidumbre.
Business intelligence
aplicado al retail:
ganar con informacin
privilegiada. Planeta
48
caso prctico
Privalia
Rompiendo mitos en
el e-commerce
Algunas de las principales barreras en el lanzamiento de
nuevos proyectos son los prejuicios y los mitos que pasan
por historias verdaderas. Hasta en campos muy nuevos,
como el del comercio electrnico, los mitos se desarrollan
rpidamente. Hay que mantener la mente abierta y
luchar contra las falsas evidencias para intentar abrir
nuevos canales comerciales. Esto es lo que hizo Privalia,
una empresa que ha crecido rompiendo mitos en el
e-commerce. Qu podemos aprender de su experiencia?
Marcel Planellas
Profesor del Departamento de Direccin

General y Estrategia de ESADE Business
School (Universidad Ramon Llull)
Lourdes Urriolagoitia
Investigadora del ESADE Entrepreneurship

Institute (Universidad Ramon Llull)
stamos viviendo un gran desarrollo de la

venta de moda por Internet. Atrados por
el crecimiento de los clubs privados de
moda, los grandes del comercio electrnico como Zara, H&M, GAP o Mango se han
lanzado a abrir sus canales de venta a travs
de la web, y los e-commerce generalistas tambin han entrado en el sector a travs de
adquisiciones: Amazon con la compra de BuyVip, o eBay con la de Brands4friends. Pero si
volvemos la vista atrs, veremos que uno de
los nombres pioneros en este mbito es el de
Privalia. El outlet online de moda y accesorios
49
creado en 2006 por Jos Manuel Villanueva y

Lucas Carn es una empresa gacela por su
rpido crecimiento, que se ha transformado
de startup a multinacional, desarrollando sus
actividades en diversos pases del mundo:
Espaa, Italia, Brasil, Mxico y Alemania. Su
apuesta estratgica actual pasa por la especializacin, por ser una tienda outlet online
de venta de primeras marcas de moda y lifestyle, lder en cada uno de los mercados en los
que opera.
Para Privalia han sido nueve aos muy intensos, de cambios constantes y de decisiones que
no siempre han tenido el resultado deseado,

como podran ser los lanzamientos en 2011 de
Claire+Bruce o de Privalia Travel. Pero sus fundadores han sido capaces de reconducir y reorientar rpidamente su estrategia, abrazando
constantemente el cambio. Su historia es la de
una compaa que ha generado muchos aprendizajes empresariales, porque en su proceso de
crecimiento ha tenido que romper muchos
mitos en el mbito del e-commerce, en particular, y en el de la gestin empresarial, en general.
Cules son estos mitos y cmo ha luchado Privalia contra ellos?
50
Principales compras por Internet en Espaa

y en la Unin Europea (2013)
Pelculas y msica
4%
15%
12%
Entradas para eventos

Artculos del hogar
8%
Libros, prensa y revistas
8%
Ropa, calzado y material deportivo
18%
Espaa
UE-28
19%
20%
12%
27%
Fuente: INE
MITO 1: EN LOS PASES LATINOS

COMO ESPAA, LA ROPA SOLO
SE COMPRA EN LAS TIENDAS.
Los fundadores siguieron con atencin las
primeras iniciativas de tiendas online de
venta de moda con descuentos en Francia y
en Estados Unidos, y comprendieron que este
modelo de negocio supona una oportunidad,
pues el fenmeno del comercio electrnico en
la Espaa del ao 2005 se haba iniciado con
la venta de entradas, reservas de hoteles o
pasajes de avin, pero no haba an empresas
que se dedicasen a la venta de artculos de
moda por Internet. Cuando comentaron con
expertos e inversores su idea de nueva empresa, se encontraron con una barrera psicolgica: que a los consumidores de los pases latinos, entre los que se encuentran los espaoles,
les gustaba ms probarse la ropa y comprarla
en las tiendas fsicas. Este mito se sustentaba en el fracaso en estos pases de la venta por
catlogo, considerada la precursora de la
venta por Internet. Y no se valoraba adecuadamente el potencial del impacto que la revolucin digital tendra en el cambio de los hbitos de los consumidores latinos.
Todos los empresarios, y sobre todo los
emprendedores, saben que los mitos se rompen
con la innovacin, creando nuevos modelos de
negocio. Villanueva y Carn identificaron un
negocio que consista en vender restos de series
de grandes marcas por Internet a un grupo

muy exclusivo de clientes. Y este negocio les
ofreca numerosas ventajas, porque:
de un mercado grande: el mundo
Sdee trataba
la moda.
ra un modelo de negocio que permita la
Einnovacin:
los clubs de ventas privadas onli-
ne, donde sus socios podan obtener grandes

ofertas en moda.
Se quera satisfacer una necesidad no cubierta hasta el momento: ofrecer un nuevo canal
para que las primeras marcas liquiden sus
stocks de una forma elegante y exclusiva.
Contra todo pronstico, a los seis meses de

su lanzamiento, Privalia alcanz una facturacin de 470.000 euros y 160.000 socios, y, a
finales de 2007, la facturacin ascenda ya a
los 4 millones de euros y contaba con ms de
600.000 socios, superando nuevamente todas
las expectativas.
Privalia rompi este mito entrando tambin
en otros pases latinos, donde sus fundadores
vieron la oportunidad de replicar con xito el
modelo de negocio, tanto en Europa como en
Latinoamrica. En 2007, Privalia entr en el
mercado italiano, el segundo ms grande de
Europa despus de Alemania y donde las compras por Internet copan el cuarto lugar, con
ms del 7%. Posteriormente, mientras sus
Caso prctico: Privalia. Rompiendo mitos en el e-commerce

principales competidores, la espaola BuyVip
y la francesa Vente Prive, concentraban sus
actividades en Europa, decidi entrar en el
mercado latinoamericano inaugurando Brasil
en el ao 2009. Entre 2010 y 2011, el e-commerce en Latinoamrica experiment un crecimiento del 43%, y ms de la mitad de este mercado lo acapar Brasil. Actualmente, este pas
tiene una participacin del 59% en el e-commerce latinoamericano, seguido por Mxico,
con un 14,2%.
MITO 2: INTERNET ES SOLO

UN MUNDO VIRTUAL.
Muchos expertos y analistas se empean en
sealar el carcter puramente virtual de Internet. Se transmite as otro mito: que los negocios
online no tienen nada ver con el mundo real.
Sin embargo, en Privalia defienden que la satisfaccin del cliente que compra a travs de Internet tiene que ver tambin, y mucho, con el
mundo fsico: con los procesos y con la logstica. En la actualidad, Privalia trabaja con ms
de tres mil marcas de moda, deporte y hogar.
El proceso de colaboracin se inicia acordando
con las marcas la seleccin de los tems, los

volmenes, los descuentos, las fechas y el diseo de las campaas. Una campaa, por ejemplo, incluye la realizacin de las fotografas de
cada producto en los locales Privalia en cada
pas, donde se cuenta con espacios en los que
trabajan juntos fotgrafos, modelos y directores de arte y donde cada da se toman, en total,
unas 12.000 fotografas. A continuacin, los
diseadores grficos y los programadores
informticos realizan microsites promocionales y preparan las campaas para su lanzamiento a travs de la pgina web, del mvil y
de las redes sociales: en 2012 se realizaron ms
de siete mil campaas globales, el 72% de
Para Privalia han sido nueve aos muy

intensos, de cambios constantes
y de decisiones que no siempre han
tenido el resultado deseado
moda, el 12% de deporte, el 10% del hogar y el
6% restante de otros productos, como electrnica y gadgets, maletas o muebles.
A los clientes se les ofrece una oferta con un
descuento medio del 60% sobre el precio de
venta, que normalmente est vigente durante
cuatro das. Cuando Privalia recibe los pedidos,
realiza la compra en firme a la marca, por lo
que nunca se generan stocks: nicamente se
hacen reservas, y la compra se efecta con posterioridad, una vez se sabe cules son las ventas. El compromiso con los clientes es que tendrn el producto en su casa dentro de un plazo
medio de dos semanas. Y para asegurar el cumplimento de este plazo es clave el diseo logstico. Privalia tiene un centro logstico en cada
pas en el que est presente, que, sumados,
suponen en total ms de treinta mil metros
cuadrados; un equipo especializado compuesto por personal interno que gestiona la coordinacin; y un equipo externo que realiza las
operaciones. Las marcas pueden envar sus
productos al centro logstico local, lo que ha
permitido a Privalia mejorar en un 25% los
tiempos de entrega. De ah salen los productos
hacia su destino, distribuidos por
51
52

empresas de courriers subcontratadas,
con un cumplimiento de los plazos de entrega
que est en el 95%.
Otro aspecto clave de la experiencia de compra del cliente es el sistema de informacin y
de atencin de incidencias. Diariamente, en
Privalia se reciben globalmente unas mil quinientas consultas a travs del telfono y del
correo electrnico, que son atendidas por personal interno y externo. Si bien, pues, Privalia
es un outlet online, es decisivo para la satisfaccin de sus clientes la vertiente offline, es decir,
el producto, la gestin de los procesos y la logstica. El mito de que Internet es solo un mundo
virtual no se puede aplicar a Privalia, que ha
encontrado su propio modelo de gestin combinando ambos universos para lograr la excelencia operativa.
MITO 3: LA MODA ES
UN MERCADO GLOBAL.
Est muy extendida la creencia de que la moda
se ha globalizado y de que, hoy en da, se trata
de un mercado mundial en el que las tendencias y los estilos los lanzan los diseadores de
las grandes firmas y los difunden las revistas
y los blogs especializados. Privalia rompe este
relato y pone de relieve la importancia de los
mercados locales en el mundo de la moda, ya
que cerca del 70% de sus ventas proviene de
marcas locales, es decir, que solo son conocidas en su entorno ms inmediato, y el 30%
restante corresponde a marcas internacionales gestionadas por distribuidores locales o
internacionales.
Cmo se ha desarrollado el proceso de
expansin de la firma? Despus del xito inicial
de Privalia en Espaa, se plante la internacionalizacin como estrategia de crecimiento,
buscando nuevos mercados donde poder replicar su canal de distribucin y su modelo de
negocio. En el ao 2007 entr en Italia, abriendo una filial con tres personas en Miln. Fue
una experiencia piloto para testar si Privalia
tambin poda extenderse a otros mercados y
convertirse en una empresa multilocal. Para la
seleccin de nuevos mercados en los que continuar con su estrategia de internacionalizacin, se fijaron cuatro criterios:
grandes, con una poblacin a par Mtirercados
de 50 o 60 millones de personas.
ercados emergentes en comercio electr Mnico,
dado que los costes de captacin de
clientes son ms bajos que en los mercados

desarrollados.
Mercados con una fuerte industria de la
moda local.
Mercados con una tasa de devolucin baja
(en los pases nrdicos, la tasa de devolucin
de productos comprados por Internet alcanza el 80%, demasiado alta comparada con la
de los pases latinos, que no supera el 5%).
Siguiendo estos criterios, en 2009, Privalia

se establece, como ya se ha comentado, en
Brasil. Segn Carlos Trenchs, director de
Caixa Capital Risc, empresa que participa en
Privalia desde las primeras rondas de financiacin, constituy todo un desafo, pues
Brasil no solo era un mercado enorme, sino
que supona toda una nueva cultura donde
el fenmeno de las ventas privadas por Internet haba llegado tarde. En 2009, Privalia
alcanz unas ventas de 60 millones de euros,
de los cuales, el 7,5% fueron generados por la
subsidiaria brasilea y un 15%, por la italiana. En febrero de 2010, la compaa empieza
a operar en Mxico, un mercado joven y con
un amplio margen de crecimiento en comercio electrnico. En 2011 entra en Alemania,
el mercado de ropa ms grande de Europa,
tras la adquisicin del outlet Dress for Less.
Caso prctico: Privalia. Rompiendo mitos en el e-commerce

Gasto total del e-commerce de Amrica
Latina en millones de dlares
2011
2010
2009
2008
2007
2006
2005
0
10.000
20.000
30.000
Mxico
40.000
Brasil
50.000
Latam+Caribe
Fuente: Amrica Economa Intelligence
Privalia se convierte, de esta manera, en una

empresa multilocal, rompiendo el mito de
que la moda es un mercado global, al mantener en todo momento un enfoque totalmente local.
MITO 4: LA VENTA EN E-COMMERCE

ES DIFERENTE A LA VENTA
EN UNA TIENDA FSICA.
Con la llegada de las nuevas empresas de
Internet, se extendi la creencia de que eran
necesarias sofisticadas y complejas herramientas de gestin para operar en el nuevo
entorno, pues el e-commerce representaba una
manera de venta diferente a la de las tiendas
fsicas. En este sentido, Privalia ha logrado
romper con esta imagen, al afirmar sus fundadores que, para ellos, es una tienda y nosotros somos tenderos. Privalia se define como
La tienda outlet online de primeras marcas
de moda y lifestyle. La mencin al concepto
tienda supone un retorno a lo bsico, una
cierta reivindicacin de las ms puras esencias de la venta y de los vendedores tradicionales, aunque ahora sea a travs del comercio
electrnico. Siguiendo esta lnea, la firma
defiende tres factores claves:
ienda. Desde el punto de vista del e-com Tmerce,

Privalia centra el concepto tienda
en la bsqueda constante de la mejor oferta (marca, producto y precio) y en asegurar

una buena experiencia de compra (canal,
tiempo, calidad de entrega y buen servicio
de asistencia) al cliente. Puede parecer
muy bsico, pero sigue siendo algo fundamental, ya sea en una tienda fsica o en un
comercio electrnico. Sus retos son mejorar cuantitativamente y cualitativamente
la oferta, reducir los tiempos de entrega,
segmentar y personalizar las comunicaciones, mejorar la usabilidad (mvil,
web...), etc.
Clientes. El mensaje es contundente: tener
clientes satisfechos y fieles. Privalia cuenta
actualmente con 18 millones de socios, que
visitan la web unas dos veces al mes y tienen
una cesta media de 60 euros. Su perfil mayoritario es femenino (71%), entre 20 y 45 aos
(80%), y de nivel medio-medio o medio-alto
(50%). Los retos de la empresa en este mbito son el crecimiento de la base de clientes y
el aumento de su frecuencia de compra, de
manera que entren a diario en Privalia buscando nuevas ofertas.
53
54
El equipo humano de Privalia, al

Equequipo.
internamente llaman privalios, est
formado actualmente por ms de novecientas cuarenta personas (63% mujeres y 37%
hombres), de 24 nacionalidades distintas,
con una edad media de 30 aos y, en un 60%,
con un nivel de educacin superior. Los responsables de la firma consideran que las
Todos los empresarios, y sobre todo los

emprendedores, saben que los mitos se
rompen con la innovacin, creando nuevos
modelos de negocio
personas son lo ms importante en la gestin
de una empresa (its all is about people), por
lo que su estilo de liderazgo es singular: comparten la direccin y no tienen despachos,
sino que trabajan en una sala comn junto
con sus empleados. Es una compaa sin jerarquas, su reto es motivar y fomentar el
espritu emprendedor de los equipos.
Huir de lo sofisticado y complejo y apostar
por la sencillez y la transparencia para gestionar una empresa de e-commerce de rpido crecimiento. Como en una tienda fsica, aunque
en un entorno puramente virtual.
ALGUNOS APRENDIZAJES
En el camino de startup a empresa multilocal,
Privalia ha generado experiencias empresariales de las que se puede aprender. Nosotros proponemos solo cuatro posibles lecciones:
n primer aprendizaje es que, si la oferta
Uaporta
valor para los consumidores, puede
Caso prctico: Privalia.

Rompiendo mitos en el
e-commerce. Planeta
hacer que estos modifiquen sus hbitos de

compra. Segn el Instituto Nacional de Estadstica, los consumidores prefieren comprar electrnicamente por la comodidad
que ofrece (78%), porque encuentran ofertas
y artculos a un mejor precio (73,2%) y por
el ahorro de tiempo que supone, al evitarles
desplazamientos fsicos (65,5%).
Un segundo aprendizaje es que, cuando el
comercio electrnico se refiere a bienes tan-
gibles, como la ropa, significa tener que combinar el mundo online y el offline. Al final, el
comprador por Internet quiere que el producto llegue a su casa a tiempo y en buenas
condiciones. Por eso, la gestin de los procesos y la logstica son fundamentales en el ecommerce.
Un tercer aprendizaje sera que, en algunos
mercados, como en el de la moda, las marcas
pueden ser globales, pero los clientes y los
canales de distribucin son siempre locales.
El crecimiento a travs de la internacionalizacin en estos mercados se ha de realizar
con una estrategia multilocal. El modelo de
negocio se ha de adaptar, pues, a las caractersticas del mercado local: clientes, proveedores, logstica y distribucin.
Un cuarto aprendizaje es que, en management, la mayor sofisticacin puede ser la
simplicidad, no la complejidad. Los principios bsicos, la esencia de la gestin de una
empresa de e-commerce, son los mismos que
los de una tienda retail. Lo nuevo puede ser
la vuelta a lo bsico (tienda, clientes y equipo)
en la gestin del comercio electrnico.
CADA VEZ MS MVIL Y SOCIAL

Una de las transformaciones principales que
est contribuyendo a consolidar el liderazgo
en ventas de Privalia en Espaa es el xito de
su estrategia mvil (Iphone, Android, Windows Phone, Ipad), canal que supone actualmente el 60% del trfico y ms del 45% de las
ventas de la compaa en este mercado. Otros
canales en los que Privalia ha entrado de
manera innovadora son las redes sociales, en
lo que se ha dado en llamar social e-commerce.
En Facebook, Privalia contaba en 2014 con ms
de cuatro millones y medio de Likes, y realiza
publicaciones, concursos y ventas para fans
desde mayo de 2010. En Twitter tiene ms de
sesenta mil seguidores y lanza fashion blogs
en los que se difunden actividades, publicaciones y concursos para lograr mayor conocimiento y vinculacin a las marcas que trabajan con ella.
La dinmica competitiva del sector de los
clubs privados de moda por Internet en los
prximos aos promete ser intensa, y va a pasar
por la capacidad que tengan las empresas ya
sean generalistas o especialistas de atraer a
marcas y a clientes, adaptarse a los nuevos
canales y apostar por nuevas geografas.

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Harvard Deusto Mrketing y Ventas

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Director general de IEBS Business School

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grfico. EVOLUCIN DE LAS

(De 2009 a 2013. Google Trends)

No obstante, el carcter camalenico

Seleccin de medios. Como en cualquier

otra campaa de mrketing, buscaremos los

pblico objetivo. Este paso es especialmente

Creacin del contenido. Una vez escogido

Medicin. El ltimo paso tras escoger el

medio y publicar nuestro contenido ser

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'Native advertising', o la publicidad que el consumidor busca

mos con el caso de Purina en Mashable. Como

harmin. Otro caso similar en cuanto a for Cmato

Se limita el native advertising a la publicacin de contenidos textuales en medios online?

de la informacin que leemos,

marcas Intel y Toshiba que

upidity. Es otro caso de branded content

En suma, pues, el native advertising se presenta como una alternativa a la publicidad ms

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Profesor de Mrketing Sebastian S. Kresge en la Graduate

Exvicepresidente de Mrketing de Niles Software y autor

uando Jonney Shih empez a hablar de

para lograr que la gente abra sus billeteras. Y

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vez ms sus decisiones en el valor absoluto

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de repente, fueran capaces de evaluar valores

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La tecnologa est erosionando la lealtad del consumidor?

En 2012, un 70% de los consumidores en-

cuestados por Nielsen indicaba que confiaba

Un 30% de los consumidores americanos

empieza la investigacin para su compra en

Un estudio realizado por Google en

cia de que las marcas y la lealtad son ms

El cerebro humano no est cambiando, pero s

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Cmo aprovechar al mximo

Remedios Torrijos Zurita

Profesora de Comportamiento Organizacional en el IE Business School

Eugenio Molin Fernndez

lg unas personas son

es aplaudido y recibido con entusiasmo? Por

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creencias, actitudes, intenciones y conductas. De alguna manera, nuestras creencias,

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HERRAMIENTAS DE DESARROLLO PROFESIONAL

bajar juntos, cambiar de reglas, disolver

que quiere ejercer la influencia.

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harmin. Otro caso similar en cuanto a for Cmato

Identificacin de key intelligence

Anlisis estructural, anlisis y per-

Signos, indicadores y warning

Planificacin de escenarios. La crea-

Simulaciones y juegos de guerra.

Fuentes abiertas y red propia de expertos. Pero en IC no todo se limita al anlisis:

ipo centro de inteligencia comTpetitiva.