Economie d'entreprise

LES STRUCTURES DE L'ENTREPRISE

Ce thme traite de l'organisation des activits. Confrontes aux turbulences de l'environnement
conomique et technologique, les entreprises sont amenes rflchir sur la structure la plus adquate
pour rester comptitrices.
Cette partie est traite en 2 volets: d'une part le passage en revue des principales structures d'entreprises,
et d'autre part la mise en vidence des tendances d'volution.
Caractriser les principales structures en mettant en vidence les critres de
structuration, les moyens de coordination, le degr de centralisation.

1. LES DIFFERENTES STRUCTURES D'ENTREPRISE

La structure reprsente l'architecture gnrale de l'entreprise, la rpartition des
tches, des pouvoirs et des responsabilits.
Un organigramme reprsente la structure telle qu'elle a t pens et voulu par les
dirigeants. L'organigramme est une reprsentation graphique de la structure formelle car
il permet de:
Comprendre les fonctions exerces dans l'entreprise
Les liens hirarchiques
La place de chacun
La structure est mise en place un moment pour dfinir la rpartition des tches, les
modes de coordinations des fonctions et les liens hirarchique. Le modle reprsent par
lorganigramme est statique. Or la structure volue avec lexprience de lentreprise, et
les personnalits des salaris.
On dit quune structure informelle se met en place. Comme une entreprise est un
organisme, il se dveloppe une structure informelle au travers des relations inter personnelles, des amitis, de la culture de l'entreprise,Les relations informelles
permettent une meilleure circulation des informations et permettent une meilleure
efficacit de la structure en palliant naturellement aux lacunes.
Il faut toutefois veiller ce que les deux structures ne soient pas incohrentes, ce qui
empcherait l'action des dirigeants.
Les structures simples ont t dcrites et analyses par les auteurs en organisation
comme Taylor ou Fayol. Aujourd'hui, les grandes organisations ont des structures plus
complexes.

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a. Les structures simples

a.1. La structure fonctionnelle
L'entreprise est dcoupe en grandes fonctions: production, vente, finance
A la tte de chaque fonction, il y a un spcialiste.
Cette structure prconise par FW TAYLOR (1856-1917) sappuie sur les principes de
lO.S.T. division du travail et parcellisation des tches). Elle repose sur le principe de la
division de l'autorit par fonction: un spcialiste a pouvoir de dcision dans son domaine.
Un problme de coordination apparat lorsque les fonctions (spcialises) privilgient
leurs objectifs au dtriment de ceux (plus gnraux) de lentreprise. Exemple : lintrt du
service financier est de rduire le montant de lencours client ; mais un manque de diplomatie sur le paiement
des crances peut entraner des pertes de clientle.

Un salari peut donc avoir des relations avec plusieurs suprieurs; ce qui peut poser des
problmes de coordination des activits voire constituer une source de conflits entre les
fonctions. La coordination devrait tre assure par la D.G..
Direction Gnrale

Fonction
Production

Planning

Fonction
commerciale

Suivi et
contrle

Fonction
Finance

Fonction
Personnel

Entretien

Ouvrier 1

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Cette structure peut convenir une PME o la prise de dcision mane du dirigeant pour
lessentiel ou dans le cas dune entreprise monoproductrice.

AVANTAGES
Lappel a des spcialistes permet de
rsoudre les problmes ; fortes
comptences
Le DG suit toutes les oprations
Dveloppement de comptences
spcialises tous les niveaux du
managt
Economie dchelle possible dans
chaque fonction

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INCONVENIENTS
Centralisation forte de la DG qui se
retrouve accapare par des pbs
routiniers
Peu de temps de rflexion pour les pbs
stratgiques
Difficiles de coordonner des activits
entre plusieurs fonctions
Faible capacit sadapter des
changements
Division extrme du travail
dmotivante
Pluralit de commandement = source
de conflit

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a.2 La structure hirarchique

Cette structure a t propose par FAYOL, en raction au modle taylorien.
Elle repose sur le principe de l'unit de commandement: chaque salari ne dpend que
d'un seul chef, comme dans l'arme.
Le pouvoir y est exerc de haut en bas.
Direction
Gnrale

Direction des ventes

Direction rgionale
EST

Direction rgionale
SUD

Chef de
secteur 1

Commercial

Direction Financire

Chef de
secteur 2

Commercial

Commercial

Cette structure est simple car les responsabilits sont bien dfinies; mais elle est
extrmement rigide et dcourage les initiatives. La circulation de l'information est
longue.

AVANTAGES
Fonctionnement simple, en appliquant lunit de
commandement

INCONVENIENTS
Structure trs cloisonne, information peu partage
Coordination complexe entre les lignes
hirarchiques

Responsabilits claires et dfinies

Initiatives brides, risque de bureaucratie

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a.3 La structure hirarchico - fonctionnelle

Elle a t mise au point dans les annes 70 aux USA et s'appelle le plus souvent "staff
and line". Elle combine les avantages des deux modles prcdents:
Il y a d'une part des cadres oprationnels qui commandent la ligne hirarchique (unit
de commandement) et d'autre part,
des chefs fonctionnels, qui sont des spcialistes en position de conseil. Ils proposent des
solutions aux chefs hirarchiques ; ils nont pas le pouvoir dimposer leur solution.
Structure Staff (rflexion) and line (action)

Dir.
Gnrale

Dir Vente et
Administration
commerciales

Direction
Production

R&D
Etudes
Juristes etc

Autres Directions

conseil
La cration de l'tat-major de spcialistes augmente les frais de fonctionnement de la
structure; il peut y avoir galement des conflits entre les oprationnels et les
fonctionnels.

AVANTAGES
Des spcialistes et des chefs hirarchiques.

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INCONVENIENTS
Difficile de faire cooprer des oprationnels et des
conseillers.( homme de terrain et homme de
bureau)

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a.4 La structure divisionnelle

Algred Pritchard SLOAN (1875 1966) est le crateur de cette structure. (DG de
Gnral Motors)
L'entreprise dcoupe son activit soir par zones gographiques autonomes soit par
activit de production. Les divisions sont indpendantes les unes des autres; la D.G. se
charge de la coordination d'ensemble.
Personnel
Direction Gnrale
Informatique

Division A

Prod.

Ccial

Division B

Fin.

Prod.

Ccial

Fin.

Pour adopter cette structure, il faut que l'activit de l'entreprise se prt au dcoupage
par division. Comme chaque division est indpendante, l'ajout ou la suppression d'une
division n'affecte pas le fonctionnement de l'ensemble.

AVANTAGES
Structure dcentralise qui facilite la
mesure des performances de chaque
unit

Structure facilement adaptable (en

cas de cession, ou cration dune
activit)

Division taille humaine

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INCONVENIENTS
Dispersion des ressources

Coteuse en raison de la multiplication

des services

Concurrence possible entre les

divisions, qui ne doit pas tre nuisible.

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b. Les structures complexes

b.1. La structure matricielle
Dbut 70, Jay GALBRAITH dcrit le principe de fonctionnement de la structure
matricielle, qui est une combinaison des structures fonctionnelles et divisionnelle.
Chaque salari dpend la fois d'un chef de projet (ou chef de produit) et d'un
responsable fonctionnel.
Comme il n'y a plus d'unit de commandement, les conflits et tensions doivent tre vits
par l'importance des communications et la motivation du personnel.
C'est une fonction trs volutive; particulirement adapte aux entreprises qui peuvent
fonctionner par projet.
Pour le personnel, les difficults de coordination ou le flou autours des responsabilits
peuvent tre gnantes.
D. Gnrale

F. Prod.

F. CCe

F. GRH

Chef projet
A
Chef projet
B

Chef projet
C

AVANTAGES
Chaque salari profite des comptences de 2
responsables

Favorise le dv de nouveaux projets

Communication transversale forte, info
partage

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INCONVENIENTS
Dualit de commandement, qui exige
beaucoup de concertation
Risque dune certaine lenteur dans la prise de
dcision

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b.2. L'approche de MINTZBERG

En 1990, H. MINTZBERG propose une reprsentation des structures d'entreprises
partir de 5 lments:
Le sommet stratgique: composs des dirigeants qui ont pour fonction de fixer les
stratgies et objectifs et de veiller au bon fonctionnement de l'entreprise.
La ligne hirarchique: qui est compose des personnes qui assurent les liaisons et
dtiennent une autorit. Le centre oprationnel: les personnes qui assurent le travail
de production, qui fabriquent les biens ou les services.
La techno- structure: Il sagit de spcialistes qui, dans leur domaine de
comptences, ont lautorit et le pouvoir de dcision. Exemple : des analystes,
prparateurs, bureau d'tudes dont la mission est de rflchir aux procdures en
vue d'amliorer l'efficacit des autres membres de l'entreprise.
Les fonctions de support logistique: ceux sont des services divers internes
lorganisation comme le R&D, la finance, la GRH service juridique, qui ont des
missions d'aide et de conseil.

Sommet Strat.

Ligne
Hirar

Centre oprationnel

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2. L'EVOLUTION DES STRUCTURES

De nombreux auteurs ont analys l'volution des structures des entreprises pour essayer
d'en identifier les raisons.
Les facteurs sont nombreux, internes ou externes l'entreprise; on les appelle les
facteurs de contingence.
Identifier les principaux facteurs dvolution

a. La stratgie
CHANDLER (STRATEGIES ET STRUCTURES DE LENTREPRISE 1972) a montr
que chaque changement de stratgie s'est accompagn de changement de structure.
Il est possible de dire qu'un changement de structure va induire ou favoriser un
changement de stratgie.
Ses travaux ont port sur des grandes entreprises amricaines.

b. La taille de l'entreprise
Des chercheurs anglais composant le "groupe d'ASTON" ont montr ds 1969 qu'il existe
un lien entre la taille de l'entreprise en terme d'effectif et sa structure.
Lorsquune entreprise est de petite taille, elle est trs souple. Plus le nombre de salaris
est augmente, plus la structure devient complexe, formalise avec une composante
administrative dveloppe. Parfois, on peut mme parler de bureaucratisation de la
structure qui freine la ractivit de lentreprise.

c. L'ge
Plus une entreprise vieillit et plus elle s'organise et se formalise. C'est la consquence
des expriences quelle a vcu.
De mme, lorsquune entreprise est dans un secteur dactivit ancien, il semble quelle se plie aux
habitudes en vigueur.

d. La technologie
Joan WOODWARD, chercheur anglais, a dmontr un lien entre l'organisation d'une
entreprise et le processus de production. Plus le processus technologique est lourd et
complexe (production de masse) et plus la structure est complexe.
Ainsi, dans les firmes de production l'unit, la hirarchie est courte:" le travail de
production ne peut y tre standardis ou formalis; la structure est organique et la
coordination se fait par ajustement mutuel ou par supervision directe de l'encadrement
de premier niveau".

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e. L'environnement
A partir de 1963, T. BURNS et GM STALKER mettent en vidence un lien entre
structure et environnement. Leurs travaux ont t conforts par LAWRENCE et
LORSCH en 1967 et 1973, aprs une tude sur dix entreprises amricaines.
La structure de l'entreprise varie en fonction du degr d'incertitude et de d'instabilit
de son environnement.
Plus l'environnement est stable et plus la structure peut tre formalise;
plus l'environnement est instable et plus la structure doit tre souple et ractive.
En 1997, Philips saperoit quelle ne peut pas suivre lvolution stratgique du march
lectronique parce que sa structure est trop lourde, avec trop de niveaux
hirarchiques pour communiquer rapidement.

Environnement
Stable
Dynamique
Complexe
Hostile

Structure
Formalise
Organique
Dcentralise
Centralise

D'autres facteurs comme la tradition, la culture, l'exercice du pouvoir et le type de

management des dirigeants vont avoir une influence sur le choix et l'volution de la
structure.

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3. L'EMERGENCE DE NOUVELLES STRUCTURES D'ORGANISATION

Pour faire face l'instabilit de l'environnement et rester concurrentielle, les
entreprises optent pour des structures souples, lgres quitte externaliser certains
services.
De nouveaux types de structure apparaissent.

a. La structure par projet

Mettre en vidence lmergence de structure par projet.
Une quipe de spcialistes se forme temporairement autours d'un chef de projet pour
mener bien une mission. L'quipe disparat lorsque la mission est accomplie, que le
projet a abouti.
On runi pour la circonstance des personnes choisie en fonction de leurs qualits
professionnelles, indpendamment de leur place dans lorganigramme.
C'est une structure trs flexible et volutive qui convient bien aux activits de
recherche ou de conseil.
Renault a test le travail par projet pour l'laboration de la CLIO. L'quipe avait vcu de
faon totalement indpendante du reste de l'entreprise. La TWINGO galement.

b. Les structures horizontales

Le principe de base est le raccourcissement de la ligne hirarchique et la multiplication
des liaisons transversales. Les relations de coopration entre les individus l'emportent
sur les relations verticales hirarchiques.
ABB a rduit ses niveaux hirarchiques de 9 4. L'avantage espr est une prise de
dcision plus rapide grce un systme de communication entre la base et le sommet
court.

c. Le reengineering ou organisation selon le process

Le reengineering est une dmarche plus quune structure. En franais, on parle aussi de
reconfiguration.
L'entreprise se structure en fonction de son processus oprationnel et non plus en
fonction des services existants. La structure est entirement repense pour que
lentreprise fonctionne de manire satisfaisante pour le client.
Au niveau des postes, une opration de reengineering se traduit terme par une
polyvalence accrue des salaris et une dlgation renforce.

d. Les structures en rseau

Les firmes se recentrent toutes sur leur mtier de base et confient les fonctions et
services priphriques des entreprises extrieures. La tendance semble tre de
construire des relations durables avec ces partenaires et de travailler en rseau avec
elles.
Les rseaux peuvent tre structurs de diffrentes manires :

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soit le client entre en contact avec un seul des partenaires, qui va concevoir la
rponse en faisant appel aux expertises des membres du rseau. Ex. dans les BTP
avec le travail du matre duvre.
Soit, le client entre en contact avec un seul membre du rseau qui diagnostique le
besoin et oriente son client vers les experts du rseau. Analogie : le gnraliste qui
vous oriente vers les mdecins spcialistes.
Soit le client entre en contact avez nimporte lequel des membres du rseau qui
proposera lensemble des prestations de ses partenaires.

Les changes sont facilits par les nouvelles technologies de communication comme
Internet, l'EDI, la tlphonie mobile, la visioconfrence

e. vers une entreprise virtuelle

Une entreprise virtuelle rassemble tout au long dune chane de valeur
plusieurs organisations spcialises qui sont coordonnes, non pas au moyen
de liens formels ou du fait de la proximit physique des individus, mais grce
au partage de ressources communes, la collaboration et aux techniques de
linformation.
Le terme dentreprise virtuelle ne fait pas rfrence la ralit virtuelle mais
la mmoire virtuelle qui dsigne en informatique le procd qui permet
un ordinateur dutiliser une partie de son disque dur pour accrotre sa
capacit de calcul.
L'entreprise virtuelle est centre sur son mtier et sous traite toutes les fonctions
priphriques. Elle emploie un nombre minimum de salaris et utilise au maximum les
technologies de communication moderne. Elle se veut souple, ractive et rduit au
minimum les frais gnraux.

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LES STRUCTURES DE L'ENTREPRISE .................................................................... 1

1.
a.

Les diffrentes structures d'entreprise .................................................................................... 1

Les structures simples
2
a.1. La structure fonctionnelle .................................................................................................. 2

a.2 La structure hirarchique .................................................................................................... 4

a.3 La structure hirarchico - fonctionnelle .............................................................................. 5
a.4 La structure divisionnelle ............................................................................................................. 6

b.

Les structures complexes

b.1. La structure matricielle ..................................................................................................... 7

b.2. L'approche de MINTZBERG ..................................................................................................... 8
2.

L'volution des structures ............................................................................................................ 9

a.La stratgie
9
b.La taille de l'entreprise
9
c. L'ge
9
d. La technologie
9
e. L'environnement
10

3.

L'mergence de nouvelles structures d'organisation ........................................................ 11

a.La structure par projet
11
b. Les structures horizontales
11
c. Le reengineering ou organisation selon le process
11
d. Les structures en rseau
11
e. vers une entreprise virtuelle
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