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Titulaire d'un Doctorat de Physique

et d'un MBA (Dauphine - Uqam) et
aprs avoir occup des fonctions
au sein de la Direction de la
Communication, Herv Renaudin
occupe dsormais un poste de
Consultant en Organisation la
Direction du Conseil en Management de RENAULT.
Il est l'auteur de plusieurs articles
sur le management et la communication de crise dans ce magazine dont il est un des contributeurs
les plus actifs.

Herv Renaudin, 2004

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LE MAGAZINE DE LA COMMUNICATION DE CRISE ET SENSIBLE

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Gestion de crise et raction de l'organisation.

La cellule de crise la croise des divergences.
Herv RENAUDIN, Janvier 2004

La confusion entre communication de crise et gestion de crise est rcurrente et courante. L'entreprise est constitue d'un ensemble de mtiers, avec leur logique, leurs
objectifs, leurs contraintes, voire mme leur culture. La communication de crise n'est
que la faade de la crise, la croise des divergences organisationnelles. Les tudes
de cas visant trop rapidement tablir une dfaillance de la communication d'une entreprise ne sont qu'explications partielles et biaises. L'organisation ne dcide pas
dun idal de gestion de la communication de crise, mais d'un idal de gestion du
cot de la crise. Divers facteurs structurants expliquent ce management phmre qui prend place au sein de la cellule de crise.
Le business li la gestion des crises ou la gestion de la communication de crise reste trs
fertile. Il repose sur une pression s'exerant naturellement et de plus en plus fortement sur
les entreprises ou mme les institutions. L'exigence des clients et des citoyens augmente
logiquement. Les nouvelles technologies de l'information dmocratisent galement les
moyens de communication, de diffusion de l'information, mettant parfois mal le seul et
unique pouvoir des mdias. L'incertitude est grandissante pour les entreprises, et dans un
tel contexte le besoin de rassurance est croissant.
La critique de la stratgie de communication reste un lment rcurrent
Sur ce "march" de la gestion de crise et de la gestion de la communication de crise - la
distinction est souvent floue -, des cas d'coles sont rgulirement tudis et l'abondante
littrature se pose en conseiller. La conclusion trop rapide est que les entreprises cites
ignorent les recettes et mthodes de la communication de crise, sont aveugles par rapport
aux signaux d'attente mis par l'opinion publique :
"Le service communication a clairement t dfaillant".
"J'enseigne la communication de crise et je peux vous garantir que cette entreprise X a fait
tout ce qu'il ne fallait pas faire".
"Leur service de presse a t nul !"
"Ils n'ont pas vu la crise ! Ils n'ont pas saisi l'importance des vnements !"
La conclusion est incomplte : par principe mme, et conscientes des enjeux, les firmes et
les institutions font former leurs cadres afin d'acqurir mthodes et recettes quant la gestion de crise, ou tout au moins pour sa partie communication. Quelques lments d'exprience : tout bon responsable de communication possde sur son bureau les divers ouvrages de l'abondante littrature ddie la communication de crise, une quipe de communication possde souvent de surcrot quelques "vieux briscards" ayant eu affronter des crises dans le pass. Ainsi, peut-on raisonnablement estimer que dans les communications
de crises qu'ils ont eues grer, la plupart des gestionnaires de la communication sont
comptents et connaissent les mthodes.

Gestion de crise et raction de l'organisation Herv Renaudin, 2004

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De la thorie la pratique, les raisons d'checs patents sont ailleurs. Il y amalgame entre
gestion de la crise et gestion de la communication de crise, et une attente trop empreinte
d'illusions vis vis de cette dernire.
De la contingence la raction organisationnelle face la crise
La crise n'est pas qu'un lment dfiant la communication. Elle s'impose comme une
contingence toute l'entreprise et met mal certaines structures. La raction n'est pas
celle d'un corps de mtier, mais celle de toute l'organisation. Le dfaut de rponse organisationnelle la crise est un lment d'explication suffisamment important pour ne pas tre
nglig au regard d'une explication simpliste d'une mauvaise communication de crise. La
firme est structure d'une certaine manire afin de rpondre des axes stratgiques prcis
ou un environnement business prcis (par divisions produits lorsqu'elle est trs diversifie,
sous forme de business units pour les marchs les plus concurrentiels, sous forme trs verticale lorsqu'elle est spcialise, etc). Mais son organisation tient rarement compte, au dpart, d'une rflexion anticipe quant la gestion de crise.
Dans ce contexte, mais sans pouvoir tirer de conclusion quant la meilleure organisation
possible en situation de crise, une structure de type PME peut se montrer plus ractive,
plus efficiente dans la prise de dcision. De mme, dans une entreprise divisionnelle de
taille internationale, chaque gestionnaire a "la main" sur tous les mtiers de sa division et
pourra dmontrer une raction transversale optimise en regard d'une structure trs verticalise (cas des grandes socits industrielles) o la rponse ne peut provenir que d'une collaboration de multiples dcisionnaires des diffrents mtiers.
Cette apprciation, certes purement intuitive, est relativement cohrente avec les travaux
de Lawrence et Lorsch quant aux organisations les mieux adaptes dans les situations de
forte incertitude et forte complexit de lenvironnement. Prenons garde, les situations d'incertitude ne sont pas assimiler directement celles de crise. Mais leur raisonnement est
intressant. Leur approche est ralise par sous-environnement, pour chaque mtier de
lentreprise : plus chacun deux est soumis une incertitude faible, plus il sera rationalis et
organis. Lentreprise la plus efficace est celle qui russit la plus grande diffrenciation entre ses dpartements selon lincertitude de leur environnement propre, tout en russissant
la meilleure intgration possible entre eux de ces mmes dpartements.

Gestion de crise et raction de l'organisation Herv Renaudin, 2004

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Complexit forte de
lenvironnement

Structure fonctionnelle ou Staff and line

Structure matricielle

Complexit faible de
lenvironnement

Structure hirarchique

Structure hirarchique diversifie par produits

ou marchs

Incertitude faible de lenvironnement

Incertitude forte de lenvironnement

La cellule de crise : l'organisation et les modes de coordination de l'entreprise en rduction

Si certaines structures sont donc au dpart, gntiquement parlant, plus adaptes que
d'autres des situations d'incertitude, la peur de la crise n'est pas en elle-mme gnralement un lment structurant de l'organisation. La crise dpasse le simple stade d'incertitude
de l'environnement. L'entreprise y fait alors face et s'y prpare en "pltrant" sur son organisation des processus de fonctionnement spcifiques de crise. Ce sont des mthodes bien
connues de cration de cellule de crise.
Mais cette cellule n'est qu'une forme en rduction de l'entreprise, avec tous les corps de
mtier et un mode de coopration/collaboration tel qu'il existe plus globalement au sein de
la firme. La cellule de crise reproduit ainsi toutes les ambiguts du fonctionnement rcurrent de l'organisation. Dans le cas d'une firme organise de manire divisionnelle, le patron
de la cellule de crise sera probablement le patron de la Division touche par cette crise.
Mais la crise devient vite corporate. La cellule sera alors constitue la fois de membres de
la division et de personnes issues de fonctions supports ou centrales. Avec parfois des antinomies : qui est le plus lgitime ? La fonction marketing de la division ou bien celle du central ? La fonction communication corporate ou bien celle de la division ? A l'inverse, pour
une entreprise spcialise dans un secteur d'activits assez stable (secteur industriel de
l'automobile par exemple), sa structuration sera probablement trs verticalise avec une
reprsentation de chaque corps de mtier dans la cellule. Se posera alors la question du
pilotage de la cellule de crise : quel directeur mtier est le plus comptent ou le plus crdible pour cela ? Quel lien avec la Direction Gnrale pour l'arbitrage ? Cette question de
l'arbitrage n'est pas vaine : un directeur mtier ne peut prtendre une neutralit parfaite et
la dlgation complte de pouvoir de la part de la Direction Gnrale serait une erreur.

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Les facteurs structurant le fonctionnement de la cellule de crise

Cette premire rflexion permet d'entrevoir l'influence de la structure de la firme sur l'organisation mme de la cellule de crise. Mais au-del de l'organigramme, les modes rcurrents
de management et de coordination au sein de l'entreprise dterminent le fonctionnement et
la vie au sein de la cellule de crise : la place de l'informel, les modes de coordination plutt
bass sur les processus / mthodes (structure plutt mcaniste) ou sur l'autonomie,
lajustement mutuel et des mthodes de travail volutives (structure adhocratique) sont autant d'lments qui diffrencient les activits des cellules de crise dans les entreprises.
Cest un management phmre et confin de l'entreprise en rduction qui prend
naissance au sein de la cellule.
D'autres facteurs structurent galement le fonctionnement des cellules de crise. Nous les
synthtisons sur le schma ci-dessous.

Objectifs entreprise.
Logique des objectifs
mtiers
Facteurs structurants de
l'organisation
- divisionnelle, verticale,
matricielle, etc
- structure mcaniste,
adhocratique, base sur
les comptences, etc
- firme nationale,
internationale, rseaux,
etc
Facteurs rcurrents des
modes de management
de l'organisation
- formel vs informel
- ajustement mutuel,
supervision directe,
standardisation des
procds, etc

Organisation et
Fonctionnent
de la Cellule de Crise :
- Choix membres
Dialogue, coute
Leadership
- Prise de dcision

Degr d'influence du
mtier de la
communication

Dialectique des baronnies.

Histoire et lments
culturels.

Ainsi, le "poids" de la fonction communication et les logiques des diffrents objectifs mtiers
sont aussi deux lments discriminants dans le fonctionnement des cellules de crise. La
crise est un risque majeur pour l'image de l'entreprise, pour ses ventes de produits et services et naturellement juridique. Les fonctions communication, commerciales et juridique sont
donc senses tre des acteurs importants dans les prises de dcision de la cellule. Mais les
rapports d'influence sont tout autres. Si la fonction Communication appuie des stratgies de
gestion de crise permettant de sauvegarder la rputation de l'entreprise (transparence, acceptation des responsabilits, actions de ddommagement, raction rapide de retrait d'un
produit, etc) et donc dans le droite ligne des enseignements de la bonne gestion de
communication de crise il n'en reste pas moins que les autres mtiers affichent eux leur
propre logique.

Gestion de crise et raction de l'organisation Herv Renaudin, 2004

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C'est galement dans ce cadre organisationnel de l'entreprise, et en rduction de la cellule

de crise, que s'instaurent des logiques d'incertitudes, de paradoxes ou de luttes de pouvoir.
La "dialectique des baronnies" est un lment de premier ordre. Les acteurs des diffrents
mtiers qui se retrouvent dans une cellule de crise se connaissent gnralement bien. Ils
sont dj amens se rencontrer, se confronter, discuter, ngocier sur des dossiers rcurrents au quotidien. La cellule de crise n'tablit pas de nouveaux rapports de forces ou de
pouvoirs, elle ne fait que les prolonger sur une activit spcifique de gestion de crise. Ces
rapports de force historiques, anciens, rcurrents, ont pour rsultat un fonctionnement biais de la cellule et des arbitrages raliss. Ces relations formelles ou informelles sont
comme une habitude.
Les lments culturels sont galement omniprsents. Dans une grande firme internationale
industrielle, le poids culturel des logiques techniques et conomiques peut dterminer des
arbitrages plutt en faveur d'une gestion optimale du risque et du cot, et non forcment de
l'image.
Paradoxes apparents d'une gestion optimise du cot de la crise
Il ressort donc du fonctionnement des cellules de crise, et des facteurs s'y rfrant, des
lments structurants crateurs de "dcisions apparentes paradoxales". Paradoxales pour
qui attendrait une approche oriente purement communication de crise, voulant laisser entrevoir tout ce qu'il y a de mieux pour le Client et l'opinion publique.
Les arbitrages des acteurs des diffrents mtiers ne mnent pas forcment l'idal de gestion de la communication de crise, mais un idal de gestion du risque et du cot de la
crise. La dgradation de l'image n'est finalement qu'un risque jug comme les autres.
Mme s'il n'est pas formalis systmatiquement, le processus de dcision au sein d'une
cellule de crise repose consciemment ou inconsciemment face des risques Image / juridique / financier plus ou moins identifis sur une valuation des diffrents scnarii possibles de sortie de crise selon leur cot et leur risque d'chec. Premire tape, les diffrents
scnarii d'actions alternatifs labors par la cellule de crise peuvent tre visualiss au sein
d'une matrice (fig. ci-dessous). Sa construction efficace suppose deux conditions :
1 - une capacit de la cellule de crise imaginer/valuer des scnarii d'actions ralistes,
rationnels, de manire exhaustive, sans en carter, volontairement ou non.
2 une capacit de la cellule de crise talonner et percevoir le risque d'chec de chaque
scnario d'actions, sans aveuglement ou certitude.
La 2me tape repose sur le choix stratgique d'un des scnarios d'actions inscrit dans la
matrice, par arbitrage et discussions entre les membres. Sensuivent son dploiement et la
communication de crise associe.

Gestion de crise et raction de l'organisation Herv Renaudin, 2004

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Image :
- Dgradation rputation

- Baisse des prix

- Perte clients

CRISE

Juridique :
- Plaintes

RISQUES

- Responsabilits

Financier :
- Baisse valorisation boursire

- Ddommagement juridique
- Baisse CA

1- la firme value les scnarii

pour sortir de la crise
2 Dcision du scnario :
Matrice de Risques / Cots
des scnarii de dcisions
possibles de la firme pour
sortir de la crise

+
Risques
des scnarii

B - Sortie
par le risque

C - Situation
critique

A - Situation
optimale

B - Cot
de la paix

Cot
des scnarii

Scnarii dans le Quadrant A : situation optimale, ce sont des scnarii d'actions possibles au
cot limit et au risque d'chec faible pour en finir avec la crise.
Scnarii dans le Quadrant C : situation critique, les scnarii dtermins pour sortir de la
crise sont coteux - jusqu' mettre en pril la prennit de la firme - et au rsultat trs incertain
Entre ces deux situations de "l'tat idal" et de "l'tat catastrophique", les acteurs qui constituent les cellules de crise ont souvent trancher en ralit entre des scnarii d'actions intermdiaires (quadrants B). Avec un choix entre des approches risques pour sortir de la
crise mais au cot matris (avec par exemple acceptation d'une dgradation de l'image) et
d'autres plus conservatrices o tout serait mis en uvre afin de juguler tous les risques
une approche qui serait souvent celle de la fonction Communication -, mais au cot lev,
en quelques sorte le cot de la "paix certaine".
Il en ressort des dcisions tentant de rduire le risque et le cot business global pour la
firme. Le risque image, cher aux mtiers de la communication et du marketing n'en est
qu'une composante. Autrement dit, la cellule peut dcider, en toute logique qui est la
sienne, que laisser - avec un risque jug matris - une image se dgrader ou admettre un
taux de clients dsaffectant la marque, peut tre moins coteux pour sortir de la crise qu'un
scnario optimal de communication de crise o l'image serait idalement sauvegarde.
"Moins coteux" incluant le cot financier d'une dgradation de l'image et des ventes associes.
Les matrices sont lgions dans la rflexion stratgique. Insistons sur le fait qu'elles ne sont
pas des outils miracles. Si la matrice que nous prsentons est un outil de visualisation
d'aide la dcision, elle n'est videmment pas en tant que tel un outil dcisionnel au sein
de la cellule de crise. Pourquoi d'une entreprise une autre, d'une institution une autre,
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les scnarii d'actions retenus ne sont pas les mmes ? Pourquoi des choix plus risqus que
d'autres en pleine crise ? Parce que les facteurs d'influence que nous avons dcrits et qui
structurent le fonctionnement de la cellule de crise, interviennent naturellement fortement
dans l'analyse des diffrents scnarii et le choix de l'un d'eux. On peut imaginer que le
choix d'un scnario d'actions prcis se fera par consensus ouvert, discussion serre, par
dictature d'un membre, etc. sous l'influence des facteurs structurants dj explicits.

Objectifs entreprise.
Logique des objectifs
mtiers
Facteurs structurants de
l'organisation
-divisionnelle, verticale,
matricielle, etc
- nationale, internationale,
rseaux, etc
Facteurs rcurrents des
modes de management
de l'organisation
-formel vs informel
- technocratie vs
adhocratie

Choix stratgique d'un

scnario d'actions S
pour sortir de la crise

S7

S6

Degr d'influence
du mtier de la
communication

S1 S2

Risques
des scnarii

S4 S5

S3

Cot
des scnarii

Dialectique des baronnies.

Histoire et lments
culturels.

Dans cet exemple, le dbat peut exister. Si S4 semble tre le plan d'actions, planifi, idal,
une aversion forte au risque peut pousser retenir S3, mme onreux, tandis que S7 est le
moins coteux de tous, mais le plus risqu. Encore une fois, choisir S7 pourrait tre le rsultat d'une influence globale de la culture du risque de l'entreprise, ou tre impos par un
mtier avec sa logique, au prix d'une lutte d'influence. Ce choix pourrait tre galement
dict par une structure fortement adhocratique o les processus et les rgles de fonctionnement sont rduits une proportion incongrue, laissant une part la prise de risque.
La communication de crise en interface
Mais in-fine, c'est la fonction communication de l'entreprise qui est charge de faire l'interface avec les mdias et l'opinion publique. En tant que tel, ces hommes et femmes attachs de presse et autres porte-parole assument les dcisions de la cellule de crise. Dcisions apparemment paradoxales, incomprises, mais qui ont une logique. Leur logique propre. Ces dcisions admettent encore une fois de ne pas financer et dployer tout l'arsenal
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des outils et recettes de la communication de crise, ce au profit d'une gestion de sortie de

crise intermdiaire plus risque mais moins coteuse (moins de ddommagement, etc), si
elle russit.
Quel(s) rle(s) pour les consultants en communication de crise ?
Les analyses rapides et errones de crise passes portent trop sur une mauvaise expertise
en matire de communication de crise. Sur un dfaut de comptences. Nous l'avons dit,
c'est plutt une raction organisationnelle spcifique la gestion de la crise, et dans laquelle la communication de crise n'est qu'une composante.
Le rle attendu de consultants extrieurs spcialistes en communication de crise n'est donc
pas celui d'une formation ou autres conseils comblant des vides de comptences de com,
mais se situe selon nous sur deux autres plans :
- Confirmer par une expertise extrieure - et ainsi appuyer la fonction Communication - le
poids essentiel que doit avoir la communication de crise et ses outils au sein des arbitrages
de gestion optimise du cot de la crise. Ils sont un regard extrieur qui doit rapporter et se
faire cho de l'attendu des clients et de l'opinion publique. Il affiche par ailleurs crdibilit et
indpendance.
- Permettre une prsence externe dans la cellule de crise et aider briser les rapports de
force ou d'influences historiques. Des baronnies peuvent marginaliser un moment le mtier de la communication dans ses requtes, forcment idales et coteuses. Des rapports
d'influence peuvent galement tenter de considrer qu'une crise n'est qu'un problme de
communication, et qu'il est donc du seul ressort de ce mtier de sortir l'entreprise du pige.

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