Rpublique Algrienne Dmocratique et Populaire

Ministre de L'Enseignement Suprieur et de la Recherche Scientifique

Universit ABOU-BAKR BELKAID- Tlemcen
Facult des Sciences Economiques, Commerciales et Sciences de Gestion

Thse de Doctorat en Sciences Economiques

Option : Management

Impact de lenvironnement et
modes organisationnels :
cas de lentreprise algrienne
Sous la Direction du :

Prsente par :

Mme BENAMMAR

Pr. BENDIABDELLAH Abdeslem

Ne BEDJAOUI Hafida

Directeur de Recherche en Management

Membres du jury :
Prsident

Pr. DERBAL Abdelkader

Universit d'Oran

Encadreur

Pr. BENDIABDELLAH Abdeslem

Universit de Tlemcen

Examinateur

Pr.BENBOUZIANE Mohammed

Universit Tlemcen

Examinateur

Pr.YOUCEFI Rachid

Universit Mostaganem

Examinateur

Dr. TABTI Habib

Universit de Mascara

Examinateur

Dr. CHELIL ABDELLATIF

Universit de Tlemcen

SOMMAIRE :
Introduction gnrale
12345-

La problmatique de la recherche
La mthodologie de la recherche
Le choix de la problmatique
La pertinence de la recherche
La structuration de ltude

Chapitre 1 : Les fondements thoriques de la structure dentreprise

Section 1 : lapproche thorique de la structure dentreprise
1- La revue critique de la littrature
2- La position de la variable structure au sein de lentreprise
3- Dfinition du concept de structure
Section 2 : le design-organisationnel
12345-

La spcialisation du travail
La rpartition de lautorit
La dcentralisation des dcisions
La coordination des actions
Lquilibre diffrenciation-intgration

Section 3 : les diffrentes formes structurelles

12345-

La prsentation traditionnelle
La typologie de R.Likert
La typologie de H.Mintzberg
La typologie de W.G.Ouchi et A.M.Jaeger
Les principes de structuration au sein des diffrentes coles.

Section 4 : les dterminants des structures dentreprise

1- Lexplication par la stratgie
2- Les variables internes
3- Les variables externes
Conclusion

Chapitre 2 : Lvaluation des structures dentreprise

Section 1 : lvaluation directe

1- Lvaluation en termes de performance
2- Lvaluation en termes de cots
Section 2 : lvaluation indirecte
1- Les critres de L.Veldrines
2- Les critres de K.Knight
3- Les critres selon H.I.Ansoff et R.G. Brandenburg
Section 3 : les grilles comparatives des formes structurelles
1- Les modles gnraux
2- Les modles focaliss
Conclusion
Chapitre 3 : les fondements thoriques de lenvironnement de lentreprise
Section 1 : le concept denvironnement en sciences de gestion
1- Les composantes de lenvironnement
2- Les caractristiques de lenvironnement
Section 2 : la veille environnementale
1- La notion de veille environnementale
2- Les typologies de la veille environnementale
3- Les dterminants de la veille environnementale
Section 3 : les thories du contrle externe de lorganisation par son
environnement
1- Lcologie des populations dorganisation
2- La dpendance sur les ressources
Chapitre 4 : Limpact des nouvelles caractristiques de lenvironnement
Section 1 : les rsultats des diffrents travaux
1- Les travaux de Burns et Stalker
2- Les travaux de Lawrence et Lorsch
Section 2 : les structures face la diversit des activits
1- Linstauration dune division du travail de plus en plus complexe

2- Les limites des modes de coordination classiques

3- La spirale bureaucratique
Section 3 : les structures face lincertitude et linstabilit
1- La stratgie et le traitement de lincertitude
2- Limpact de lvolutivit sur les mthodes et structures
Section 4 : ladaptation des structures la complexit
1- Lapproche de J.Galbraith
2- Lvolution des latitudes daction
Section 5 : les nouvelles structures
1- Les structures agiles
2- Lorganisation virtuelle
3- La structure en rseaux
Chapitre 5 : Etude empirique
Section 1 : la mthodologie de ltude
12345-

Les objectifs de ltude

Les techniques utilises
Ltablissement du questionnaire
Lestimation de la fiabilit de lchelle de mesure
Lestimation de la validit du construit
Section 2 : lpuration des chelles de mesure

1- La construction de lchelle de mesure

2- La mesure de la fiabilit des diffrents construits
3- La mesure de la validit des diffrents construits
Section 3 : lanalyse des rsultats
12345-

La variable indpendante environnement

La variable modratrice structure organisationnelle flexible
La variable modratrice dcentralisation du pouvoir dcisionnel
La structure la mieux adapte lenvironnement actuel
Le test des hypothses

Conclusion gnrale

Face un environnement qui se mondialise, une concurrence qui sintensifie tant sur le plan de
la diffrenciation des produits que des cots, la vie des entreprises est de plus en plus mouvemente.
Phase de rcession ou de croissance rapide, fusions, absorptions, liquidations forment un long cortge
dvnements qui ponctuent souvent de faon brutale la vie des organisations.
Lentreprise est constamment oblige de se remettre en cause, dinventer non seulement de nouveaux
produits mais surtout de mettre en place de nouveaux comportements organisationnels adapts aux
situations quelle rencontre ou provoque.

La comptitivit des entreprises constitue en priode de crise conomique, une exigence fondamentale
pour leur survie. Cette recherche de la comptitivit passe ncessairement par une prise en compte de
lefficacit propre des structures organisationnelles. Ces dernires ne sont pas lunique facteur
defficacit de lentreprise, elles ne constituent quun des composants essentiels du potentiel
dorganisation permettant la mise en uvre des stratgies dfinies par lentreprise. Beaucoup dautres
facteurs influent en effet sur son efficacit.
Lincertitude croissante de lenvironnement, la complexification des technologies, lvolution des
attentes des individus dans lorganisation remettent en cause les conceptions traditionnelles des
structures et leur confrent un rle majeur dans la revitalisation des entreprises devenue aujourdhui
indispensable.
Accorder de limportance la variable structure, cest lui donner la place de variable majeure du
fonctionnement de lentreprise. Cette place nest pas celle dune variable simplement dpendante, et de
ce fait secondaire, mais celle dune variable la fois dpendante et motrice en matire de processus
dadaptation de lentreprise : variable dpendante puisque la structure doit rationnaliser et
oprationnaliser les dcisions stratgiques qui orientent le destin de la firme, mais galement variable
motrice dans la mesure o la structure facilite ou restreint la capacit future de lentreprise sadapter
un environnement en perptuel changement.
En effet, les circonstances actuelles que vivent la plupart des entreprises rendent la gestion des
structures encore plus vitale et plus dlicate que jamais.
Les volutions cruciales de lenvironnement requirent une revitalisation de lentreprise vis--vis de
laquelle les structures ont un rle majeur jouer.
Effectivement, de nombreuses entreprises ont faire face une concurrence accrue, une volution
technologique acclre, des changements inattendus des dsirs des consommateurs et de leur
environnement institutionnel et rglementaire.
Les conditions de succs de telles entreprises et la faon judicieuse de conduire ces transformations
radicales dpendent de la volont de lentreprise doprer des changements, de sa capacit concevoir
une vision juste de lavenir, dvelopper des initiatives dynamiques relayes tous les niveaux
hirarchiques.
Cependant, le dfi de la revitalisation ne peut se relever en se fondant uniquement sur de nouveaux
types de comportements : les agents du changement doivent tre capables de btir de nouveaux modes

dorganisation compatibles avec leurs projets et susceptibles dassurer des effets durables

la

revitalisation.
Les structures dune entreprise constituent lune des premires manifestations de son identit, un de
ses lments les plus visibles et les plus stables en dehors des aspects physiques et matriels. A ce titre,
elles sont lun des points dentre les plus accessibles et immdiats de lanalyse du fonctionnement de
lentreprise et de lobservation de son volution au cours du temps. Le caractre essentiel de leur tude
tient au fait quelles entretiennent des relations avec toutes les autres variables du fonctionnement de
lentreprise, en dpendent et les influencent tout la fois.
Toutefois, les structures ne sont pas quune variable daccompagnement pour la ralisation des projets,
elles psent de tout leur poids sur le processus de formation et de formulation de la stratgie. Le choix
de

la stratgie est en effet fortement prdtermin par les structures internes de lentreprise en

raison, notamment, de leur effet filtre sur les perceptions et des relations quelles entretiennent avec la
distribution du pouvoir.
Le rle ambivalent des structures doit tre gard prsent lesprit : grer les structures ne doit pas
donc simplement consister rechercher la meilleure adquation avec les exigences de la mise en uvre
dune stratgie. Il doit sagir galement de veiller leffet que les structures peuvent avoir sur la qualit,
loriginalit et la richesse des propositions stratgiques.
Lacclration des changements de toute nature rend caduque la conception traditionnelle dune
quasi-permanence des structures ou des modes dorganisation : face cette acclration, les quilibres
notamment structurels, ne peuvent tre que momentans. Les courants de lenvironnement exigent des
changements dans les comportements de lentreprise et imposent, de ce fait, des adaptations sans
doute plus frquentes.
Dans les circonstances actuelles, il est ncessaire dapprendre grer la turbulence et cela ne peut tre
laiss au hasard. Lide dunicit des structures dune entreprise relve plus de la simplification ou de la
fiction que des ralits : une entreprise, au moins partir dune certaine taille, na pas une structure
mais des structures, de mme quelle na pas une seule technologie, ni un seul environnement ou une
seule culture.
De ce fait, la gestion de la diversit devient de plus en plus cruciale au fur et mesure que

les

stratgies poursuivies saffinent pour faire face un environnement de plus en plus complexe et
incertain.

A moins dopter pour une stratgie de recentrage ou une organisation conglomrale pour rduire ou
maitriser la diversit laquelle les choix stratgiques passs lont conduite, une entreprise diversifie
doit de plus en plus faire preuve de multiples capacits et tre capable de dvelopper des
comportements diffrencis selon les caractristiques environnementales.
Luniformit des schmas organisationnels devient un handicap lorsque le succs dpend de cette
capacit rpondre spcifiquement des demandes diversifies. Or, grer la diffrenciation structurelle
est un dfi difficile relever sans un minimum de planification organisationnelle.
Redonner aux structures la place quelles mritent doit sentendre comme un effort de rquilibrage
des centres dintrt des gestionnaires, et non comme une tentative dlaboration dun nouveau
modle simple de gestion.
Le propre dun modle simple, pour ne pas dire simpliste, est de soutenir quune variable parmi dautres
occupe un statut privilgi, quelle est en quelque sorte souveraine.
Il ne sagit pas de ramener tout le fonctionnement de lentreprise des problmes de structures et de
tomber ainsi dans ce travers de rductionnisme. Il est vident, tout dabord, que tous les problmes de
gestion dune entreprise ne se rglent pas par manipulation de ses structures. Celles-ci ne sont quun
des facteurs qui influencent la performance finale. Des structures ne peuvent elles seules engendrer
des comportements appropris si les personnels ne possdent pas les comptences requises. Elles ne
peuvent non plus rsoudre tous les problmes politiques et les conflits latents dune organisation,
notamment ceux relatifs aux objectifs pertinents. Plus fondamentalement, il est bien connu quune
entreprise forme un ensemble complexe de variables inter-relies qui doit tre maintenu dans un tat
dquilibre, mais un tat changeant. Les structures sont lune des composantes de cet ensemble et les
relations quelles entretiennent avec les autres variables ne sanalysent pas en simples causalits
unidirectionnelles. Analyser et grer les structures requiert, si lon veut viter les modles simples, une
connaissance de ce positionnement et de ce rseau de relations.
Plus gnralement, lvolution des formes organisationnelles est relie lvolution des thories du
management, cest--dire aux diffrentes hypothses sur les attitudes et comportements des individus,
aux pratiques managriales qui doivent leur correspondre et aux performances attendues si ces
pratiques sont mises en uvre.
R.E.Miles et C.C. Snow 1 rsument ainsi les liens entre les thories de gestion et les modles
organisationnels : lide que la capacit de prise de dcision est lapanage de quelques individus,
correspondent les organisations centralises et pyramidales traditionnelles, sans vraiment contester ce
1

R.E.Miles&C.C.Snow organizationel strategy, structure and process Mac.Graw Hill.1978

principe, le mouvement des relations humaines met en vidence limportance des besoins sociaux et
dappartenance des individus et justifie ainsi des formes dorganisation dveloppant les sentiments
dimplication et autorisant lexpression du personnel. Lide que la capacit de prise de dcision et
dinitiative est largement rpartie et que la plupart des membres dune organisation reprsentent des
ressources inexploites,
dbouche sur des modles dorganisation o le rle du management nest pas celui dun contrleur
mais dun facilitateur.
Mme si le rsum de R.E. Miles et C.C.Snow est simplifi lextrme et quil est difficile de discerner si
les thories de gestion donnent effectivement naissance de nouvelles formes dorganisation, ou ne
sont au contraire que des rationalisations postriori du succs de ces dernires, il apparait que les
diffrentes formes dorganisation requirent certains types de management, et ce, selon des degrs de
contraintes plus ou moins levs. Cette relation importe tant pour la comprhension du fonctionnement
dune entreprise donne que pour clairer et guider le diagnostic et le changement structurels.
Le choix de notre problmatique a t dict par limportance du thme tant donn que la gestion des
structures requiert une place fondamentale dans les dcisions stratgiques de lentreprise. En effet, les
structures organisationnelles sont appeles remplir diverses fonctions : contrle, intgration, gestion
des relations externes, facilitation de la motivation et de la crativit, maintien de la flexibilit et de la
capacit dadaptation de lentreprise un environnement de plus en plus complexe et incertain. Ce
dernier point constitue le cur de notre problmatique de recherche, savoir limpact que peut avoir
lenvironnement sur les modles organisationnels de lentreprise.
Lobjet de notre recherche est de dmontrer que de profonds changements sont en train de soprer
dans les modes organisationnels des entreprises, la structure organisationnelle de type hirarchise et
centralise laisse de plus en plus la place une structure plus flexible et que ce choix est fait par
lentreprise sous les exigences dun environnement de plus en plus complexe.
II-

LA PROBLEMATIQUE DE LA RECHERCHE :

Ds lors notre problmatique est axe sur le questionnement central suivant :

-

Est-ce quune organisation pyramidale et cloisonne de type mcaniste peut rpondre aux
exigences dun environnement en perptuel changement exigeant des structures
organisationnelles flexibles avec une dcentralisation en matire de pouvoir de dcision ?
De cette question centrale

dcoule un certain nombre

dinterrogations savoir :

-Quels sont les diffrents types de

structures organisationnelles que lentreprise peut

adopter

pour rpondre aux exigences environnementales ?

-Quels sont les facteurs qui influencent la dfinition des structures organisationnelles ?
-Quelles sont les contraintes environnementales qui conditionnent le dveloppement et parfois
mme la survie de lentreprise ?
-Comment lentreprise peut-elle sassurer que ses structures organisationnelles rpondent au
mieux aux exigences de son environnement ?
Pour tenter de rpondre ces interrogations nous avons tabli les hypothses suivantes :
1re hypothse : les structures organisationnelles adoptes par les entreprises sont en phase avec
lenvironnement dans lequel elles voluent;
2me hypothse : les structures organisationnelles flexibles sont celles qui sadaptent le mieux
avec lenvironnement dans lequel voluent les entreprises ;
3me hypothse : la mise en place dune structure organisationnelle efficace ncessite la
dlgation du pouvoir au sein de lentreprise.
III-LA METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE :
Dun point de vue mthodologique, les analyses managriales ne peuvent rendre compte, seules, de la
nature des structures en entreprise et leur relation avec lenvironnement. Par consquent, nous
considrons que lapproche multidimensionnelle est la plus adquate pour mener cette tude, dautant
plus quil est encore plus difficile dapprhender lentreprise dans le contexte algrien du fait des
nouvelles mutations conomiques et du manque de maturit managriale. Cette entreprise prouve de
grandes difficults apporter des rponses adaptes aux nouvelles exigences de gestion lre de
lconomie de march.
Pour apprhender ce travail, nous avons adopt la mthode suivante :
Dabord une tude documentaire de ltat de lart nous permettra dafficher les concepts de structure et
denvironnement, et servira llaboration de la grille danalyse ncessaire lapprhension de la ralit
algrienne, o lentreprise conomique a subi des rvolutions majeures prcisment sous limpact de la
dynamique de son environnement.
Quant notre tude empirique, notre approche sera porte auprs dun chantillon dune soixantaine
dentreprises implantes dans la rgion ouest du pays. Le rapport de notre questionnement implique
invitablement le choix dinterlocuteurs particuliers, en loccurrence les cadres et cadres suprieurs

seuls susceptibles dexprimer des opinions pertinentes nos questions. Lenqute sera mene laide
dun questionnaire auto administr.
IV- LE CHOIX DE LA PROBLEMATIQUE :
Lintrt du thme de notre recherche dcoule dune approche de lentreprise en termes de systme
ouvert. Alors que les auteurs classiques, comme ceux de lEcole

des Relations Humaines, prenaient en

compte le fonctionnement interne de lorganisation, lapproche systme a mis laccent sur les
interrelations et notamment sur celles unissant le systme-entreprise ce qui est extrieur ses
frontires, c'est--dire son environnement.
Linfluence de lenvironnement sur la structure rsulte de ce quil est en rapport dchanges avec
lentreprise. Mais la difficult du problme vient du fait que la structure du milieu change
indpendamment de lorganisation et que les relations entre les diffrents lments du milieu (la trame
causale de lenvironnement) doivent tre tudies en elles mmes.
Notre proccupation majeure est de montrer que le dfi capital pour lentreprise algrienne est dopter
pour des choix stratgiques en matire organisationnelle et ce dans le but de sadapter aux nouvelles
exigences environnementales dans une conjoncture particulire de mise niveau de loutil de
production algrien avec les normes internationales. Ladaptation des structures un environnement
changeant constitue un passage obligatoire, cest ce qui justifie pour lessentiel le choix de notre
problmatique de recherche.
V- LA PERTINENCE DE NOTRE RECHERCHE :
Limpact de lenvironnement sur les structures organisationnelles de lentreprise na pas fait lobjet de
beaucoup de recherche dans le contexte de lentreprise algrienne, particulirement dans cette
conjoncture douverture de lconomie algrienne au niveau mondial.
La pertinence de notre recherche sarticule ds lors autour de trois points :
-le premier est de rpondre au besoin dexplorer de nouvelles voies de recherche face aux nouvelles
conditions auxquelles font face les entreprises,
-le deuxime est dessayer de contribuer modestement la comprhension de la relation entre les
structures organisationnelles de lentreprise et les exigences de lenvironnement,
-enfin, le dernier point est dapporter sur le plan pratique des lments de rponses pouvant contribuer
la comprhension de la ralit du contexte structurel des entreprises travers une logique
managriale globale pour faire face diverses contraintes environnementales.

IV- LA STRUCTURATION DE NOTRE ETUDE :

Notre dmarche a t dveloppe selon les axes suivants :

-une partie thorique structure autour de quatre chapitres o il a t fait tat de la littrature relative
notre problmatique, en loccurrence :
*un premier chapitre o a t question dapprocher les fondements thoriques de la structure
dorganisation ;
*un deuxime chapitre o le point a t fait sur lvaluation des structures organisationnelles ;
*un troisime chapitre o ont t mises en vidence les diffrentes thories du contrle externe de
lorganisation par son environnement ;
*enfin, un quatrime chapitre a t consacr limpact des nouvelles caractristiques de
lenvironnement sur les structures de lentreprise.
-quant ltude empirique, elle a fait lobjet dun cinquime chapitre rserv une enqute mene
auprs dun chantillon dentreprises implantes dans la rgion ouest du pays et ce dans le but de
valider la grille danalyse inspire des dveloppements des quatre premiers chapitres.

Face un environnement qui se mondialise, une concurrence qui sintensifie tant sur le plan de
la diffrenciation des produits que des cots, la vie des entreprises est de plus en plus mouvemente.
Phase de rcession ou de croissance rapide, fusions, absorptions, liquidations forment un long cortge
dvnements qui ponctuent souvent de faon brutale la vie des organisations.
Lentreprise est constamment oblige de se remettre en cause, dinventer non seulement de nouveaux
produits mais surtout de mettre en place de nouveaux comportements organisationnels adapts aux
situations quelle rencontre ou provoque.

La comptitivit des entreprises constitue en priode de crise conomique, une exigence fondamentale
pour leur survie. Cette recherche de la comptitivit passe ncessairement par une prise en compte de
lefficacit propre des structures organisationnelles. Ces dernires ne sont pas lunique facteur
defficacit de lentreprise, elles ne constituent quun des composants essentiels du potentiel
dorganisation permettant la mise en uvre des stratgies dfinies par lentreprise. Beaucoup dautres
facteurs influent en effet sur son efficacit.
Lincertitude croissante de lenvironnement, la complexification des technologies, lvolution des
attentes des individus dans lorganisation remettent en cause les conceptions traditionnelles des
structures et leur confrent un rle majeur dans la revitalisation des entreprises devenue aujourdhui
indispensable.
Accorder de limportance la variable structure, cest lui donner la place de variable majeure du
fonctionnement de lentreprise. Cette place nest pas celle dune variable simplement dpendante, et de
ce fait secondaire, mais celle dune variable la fois dpendante et motrice en matire de processus
dadaptation de lentreprise : variable dpendante puisque la structure doit rationnaliser et
oprationnaliser les dcisions stratgiques qui orientent le destin de la firme, mais galement variable
motrice dans la mesure o la structure facilite ou restreint la capacit future de lentreprise sadapter
un environnement en perptuel changement.
En effet, les circonstances actuelles que vivent la plupart des entreprises rendent la gestion des
structures encore plus vitale et plus dlicate que jamais.
Les volutions cruciales de lenvironnement requirent une revitalisation de lentreprise vis--vis de
laquelle les structures ont un rle majeur jouer.
Effectivement, de nombreuses entreprises ont faire face une concurrence accrue, une volution
technologique acclre, des changements inattendus des dsirs des consommateurs et de leur
environnement institutionnel et rglementaire.
Les conditions de succs de telles entreprises et la faon judicieuse de conduire ces transformations
radicales dpendent de la volont de lentreprise doprer des changements, de sa capacit concevoir
une vision juste de lavenir, dvelopper des initiatives dynamiques relayes tous les niveaux
hirarchiques.
Cependant, le dfi de la revitalisation ne peut se relever en se fondant uniquement sur de nouveaux
types de comportements : les agents du changement doivent tre capables de btir de nouveaux modes

dorganisation compatibles avec leurs projets et susceptibles dassurer des effets durables

la

revitalisation.
Les structures dune entreprise constituent lune des premires manifestations de son identit, un de
ses lments les plus visibles et les plus stables en dehors des aspects physiques et matriels. A ce titre,
elles sont lun des points dentre les plus accessibles et immdiats de lanalyse du fonctionnement de
lentreprise et de lobservation de son volution au cours du temps. Le caractre essentiel de leur tude
tient au fait quelles entretiennent des relations avec toutes les autres variables du fonctionnement de
lentreprise, en dpendent et les influencent tout la fois.
Toutefois, les structures ne sont pas quune variable daccompagnement pour la ralisation des projets,
elles psent de tout leur poids sur le processus de formation et de formulation de la stratgie. Le choix
de

la stratgie est en effet fortement prdtermin par les structures internes de lentreprise en

raison, notamment, de leur effet filtre sur les perceptions et des relations quelles entretiennent avec la
distribution du pouvoir.
Le rle ambivalent des structures doit tre gard prsent lesprit : grer les structures ne doit pas
donc simplement consister rechercher la meilleure adquation avec les exigences de la mise en uvre
dune stratgie. Il doit sagir galement de veiller leffet que les structures peuvent avoir sur la qualit,
loriginalit et la richesse des propositions stratgiques.
Lacclration des changements de toute nature rend caduque la conception traditionnelle dune
quasi-permanence des structures ou des modes dorganisation : face cette acclration, les quilibres
notamment structurels, ne peuvent tre que momentans. Les courants de lenvironnement exigent des
changements dans les comportements de lentreprise et imposent, de ce fait, des adaptations sans
doute plus frquentes.
Dans les circonstances actuelles, il est ncessaire dapprendre grer la turbulence et cela ne peut tre
laiss au hasard. Lide dunicit des structures dune entreprise relve plus de la simplification ou de la
fiction que des ralits : une entreprise, au moins partir dune certaine taille, na pas une structure
mais des structures, de mme quelle na pas une seule technologie, ni un seul environnement ou une
seule culture.
De ce fait, la gestion de la diversit devient de plus en plus cruciale au fur et mesure que

les

stratgies poursuivies saffinent pour faire face un environnement de plus en plus complexe et
incertain.

A moins dopter pour une stratgie de recentrage ou une organisation conglomrale pour rduire ou
maitriser la diversit laquelle les choix stratgiques passs lont conduite, une entreprise diversifie
doit de plus en plus faire preuve de multiples capacits et tre capable de dvelopper des
comportements diffrencis selon les caractristiques environnementales.
Luniformit des schmas organisationnels devient un handicap lorsque le succs dpend de cette
capacit rpondre spcifiquement des demandes diversifies. Or, grer la diffrenciation structurelle
est un dfi difficile relever sans un minimum de planification organisationnelle.
Redonner aux structures la place quelles mritent doit sentendre comme un effort de rquilibrage
des centres dintrt des gestionnaires, et non comme une tentative dlaboration dun nouveau
modle simple de gestion.
Le propre dun modle simple, pour ne pas dire simpliste, est de soutenir quune variable parmi dautres
occupe un statut privilgi, quelle est en quelque sorte souveraine.
Il ne sagit pas de ramener tout le fonctionnement de lentreprise des problmes de structures et de
tomber ainsi dans ce travers de rductionnisme. Il est vident, tout dabord, que tous les problmes de
gestion dune entreprise ne se rglent pas par manipulation de ses structures. Celles-ci ne sont quun
des facteurs qui influencent la performance finale. Des structures ne peuvent elles seules engendrer
des comportements appropris si les personnels ne possdent pas les comptences requises. Elles ne
peuvent non plus rsoudre tous les problmes politiques et les conflits latents dune organisation,
notamment ceux relatifs aux objectifs pertinents. Plus fondamentalement, il est bien connu quune
entreprise forme un ensemble complexe de variables inter-relies qui doit tre maintenu dans un tat
dquilibre, mais un tat changeant. Les structures sont lune des composantes de cet ensemble et les
relations quelles entretiennent avec les autres variables ne sanalysent pas en simples causalits
unidirectionnelles. Analyser et grer les structures requiert, si lon veut viter les modles simples, une
connaissance de ce positionnement et de ce rseau de relations.
Plus gnralement, lvolution des formes organisationnelles est relie lvolution des thories du
management, cest--dire aux diffrentes hypothses sur les attitudes et comportements des individus,
aux pratiques managriales qui doivent leur correspondre et aux performances attendues si ces
pratiques sont mises en uvre.
R.E.Miles et C.C. Snow 2 rsument ainsi les liens entre les thories de gestion et les modles
organisationnels : lide que la capacit de prise de dcision est lapanage de quelques individus,
correspondent les organisations centralises et pyramidales traditionnelles, sans vraiment contester ce
2

R.E.Miles&C.C.Snow organizationel strategy, structure and process Mac.Graw Hill.1978

principe, le mouvement des relations humaines met en vidence limportance des besoins sociaux et
dappartenance des individus et justifie ainsi des formes dorganisation dveloppant les sentiments
dimplication et autorisant lexpression du personnel. Lide que la capacit de prise de dcision et
dinitiative est largement rpartie et que la plupart des membres dune organisation reprsentent des
ressources inexploites,
dbouche sur des modles dorganisation o le rle du management nest pas celui dun contrleur
mais dun facilitateur.
Mme si le rsum de R.E. Miles et C.C.Snow est simplifi lextrme et quil est difficile de discerner si
les thories de gestion donnent effectivement naissance de nouvelles formes dorganisation, ou ne
sont au contraire que des rationalisations postriori du succs de ces dernires, il apparait que les
diffrentes formes dorganisation requirent certains types de management, et ce, selon des degrs de
contraintes plus ou moins levs. Cette relation importe tant pour la comprhension du fonctionnement
dune entreprise donne que pour clairer et guider le diagnostic et le changement structurels.
Le choix de notre problmatique a t dict par limportance du thme tant donn que la gestion des
structures requiert une place fondamentale dans les dcisions stratgiques de lentreprise. En effet, les
structures organisationnelles sont appeles remplir diverses fonctions : contrle, intgration, gestion
des relations externes, facilitation de la motivation et de la crativit, maintien de la flexibilit et de la
capacit dadaptation de lentreprise un environnement de plus en plus complexe et incertain. Ce
dernier point constitue le cur de notre problmatique de recherche, savoir limpact que peut avoir
lenvironnement sur les modles organisationnels de lentreprise.
Lobjet de notre recherche est de dmontrer que de profonds changements sont en train de soprer
dans les modes organisationnels des entreprises, la structure organisationnelle de type hirarchise et
centralise laisse de plus en plus la place une structure plus flexible et que ce choix est fait par
lentreprise sous les exigences dun environnement de plus en plus complexe.
II-

LA PROBLEMATIQUE DE LA RECHERCHE :

Ds lors notre problmatique est axe sur le questionnement central suivant :

-

Est-ce quune organisation pyramidale et cloisonne de type mcaniste peut rpondre aux
exigences dun environnement en perptuel changement exigeant des structures
organisationnelles flexibles avec une dcentralisation en matire de pouvoir de dcision ?
De cette question centrale

dcoule un certain nombre

dinterrogations savoir :

-Quels sont les diffrents types de

structures organisationnelles que lentreprise peut

adopter

pour rpondre aux exigences environnementales ?

-Quels sont les facteurs qui influencent la dfinition des structures organisationnelles ?
-Quelles sont les contraintes environnementales qui conditionnent le dveloppement et parfois
mme la survie de lentreprise ?
-Comment lentreprise peut-elle sassurer que ses structures organisationnelles rpondent au
mieux aux exigences de son environnement ?
Pour tenter de rpondre ces interrogations nous avons tabli les hypothses suivantes :
1re hypothse : les structures organisationnelles adoptes par les entreprises sont en phase avec
lenvironnement dans lequel elles voluent;
2me hypothse : les structures organisationnelles flexibles sont celles qui sadaptent le mieux
avec lenvironnement dans lequel voluent les entreprises ;
3me hypothse : la mise en place dune structure organisationnelle efficace ncessite la
dlgation du pouvoir au sein de lentreprise.
III-LA METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE :
Dun point de vue mthodologique, les analyses managriales ne peuvent rendre compte, seules, de la
nature des structures en entreprise et leur relation avec lenvironnement. Par consquent, nous
considrons que lapproche multidimensionnelle est la plus adquate pour mener cette tude, dautant
plus quil est encore plus difficile dapprhender lentreprise dans le contexte algrien du fait des
nouvelles mutations conomiques et du manque de maturit managriale. Cette entreprise prouve de
grandes difficults apporter des rponses adaptes aux nouvelles exigences de gestion lre de
lconomie de march.
Pour apprhender ce travail, nous avons adopt la mthode suivante :
Dabord une tude documentaire de ltat de lart nous permettra dafficher les concepts de structure et
denvironnement, et servira llaboration de la grille danalyse ncessaire lapprhension de la ralit
algrienne, o lentreprise conomique a subi des rvolutions majeures prcisment sous limpact de la
dynamique de son environnement.
Quant notre tude empirique, notre approche sera porte auprs dun chantillon dune soixantaine
dentreprises implantes dans la rgion ouest du pays. Le rapport de notre questionnement implique
invitablement le choix dinterlocuteurs particuliers, en loccurrence les cadres et cadres suprieurs

seuls susceptibles dexprimer des opinions pertinentes nos questions. Lenqute sera mene laide
dun questionnaire auto administr.
VI- LE CHOIX DE LA PROBLEMATIQUE :
Lintrt du thme de notre recherche dcoule dune approche de lentreprise en termes de systme
ouvert. Alors que les auteurs classiques, comme ceux de lEcole

des Relations Humaines, prenaient en

compte le fonctionnement interne de lorganisation, lapproche systme a mis laccent sur les
interrelations et notamment sur celles unissant le systme-entreprise ce qui est extrieur ses
frontires, c'est--dire son environnement.
Linfluence de lenvironnement sur la structure rsulte de ce quil est en rapport dchanges avec
lentreprise. Mais la difficult du problme vient du fait que la structure du milieu change
indpendamment de lorganisation et que les relations entre les diffrents lments du milieu (la trame
causale de lenvironnement) doivent tre tudies en elles mmes.
Notre proccupation majeure est de montrer que le dfi capital pour lentreprise algrienne est dopter
pour des choix stratgiques en matire organisationnelle et ce dans le but de sadapter aux nouvelles
exigences environnementales dans une conjoncture particulire de mise niveau de loutil de
production algrien avec les normes internationales. Ladaptation des structures un environnement
changeant constitue un passage obligatoire, cest ce qui justifie pour lessentiel le choix de notre
problmatique de recherche.
VII- LA PERTINENCE DE NOTRE RECHERCHE :
Limpact de lenvironnement sur les structures organisationnelles de lentreprise na pas fait lobjet de
beaucoup de recherche dans le contexte de lentreprise algrienne, particulirement dans cette
conjoncture douverture de lconomie algrienne au niveau mondial.
La pertinence de notre recherche sarticule ds lors autour de trois points :
-le premier est de rpondre au besoin dexplorer de nouvelles voies de recherche face aux nouvelles
conditions auxquelles font face les entreprises,
-le deuxime est dessayer de contribuer modestement la comprhension de la relation entre les
structures organisationnelles de lentreprise et les exigences de lenvironnement,
-enfin, le dernier point est dapporter sur le plan pratique des lments de rponses pouvant contribuer
la comprhension de la ralit du contexte structurel des entreprises travers une logique
managriale globale pour faire face diverses contraintes environnementales.

IV- LA STRUCTURATION DE NOTRE ETUDE :

Notre dmarche a t dveloppe selon les axes suivants :

-une partie thorique structure autour de quatre chapitres o il a t fait tat de la littrature relative
notre problmatique, en loccurrence :
*un premier chapitre o a t question dapprocher les fondements thoriques de la structure
dorganisation ;
*un deuxime chapitre o le point a t fait sur lvaluation des structures organisationnelles ;
*un troisime chapitre o ont t mises en vidence les diffrentes thories du contrle externe de
lorganisation par son environnement ;
*enfin, un quatrime chapitre a t consacr limpact des nouvelles caractristiques de
lenvironnement sur les structures de lentreprise.
-quant ltude empirique, elle a fait lobjet dun cinquime chapitre rserv une enqute mene
auprs dun chantillon dentreprises implantes dans la rgion ouest du pays et ce dans le but de
valider la grille danalyse inspire des dveloppements des quatre premiers chapitres.

Introduction
Le fil conducteur du macro-design consiste sassurer de la cohrence des choix structurels avec la
stratgie de lentreprise et les donnes du contexte. Or cette cohrence ne se conoit pas sans lappui
dun examen de lefficacit des structures et de son mode de mesure.
Pour apprcier cette efficacit, trois approches soffrent nous : la premire est une approche en
termes de maximisation de performance, la deuxime en termes de minimisation des cots et enfin la
troisime est une valuation indirecte ou systmique, plutt qualitative.
Section I : lvaluation directe
1- Lvaluation directe en termes de performance :

Lefficacit dune structure sapprcie en termes de contribution latteinte des objectifs de lentreprise
savoir la maximisation de ses rsultats financiers et commerciaux.
Si une telle valuation tait possible, elle fournirait une faon radicale de rgler le problme du choix
des structures en dsignant les agencements structurels, en dfinissant les plus rentables et dans
quelles circonstances. Mais cette dmarche sapparente plutt une impasse. Lenjeu dune
connaissance des dterminants de la performance de lentreprise est important.
De multiples variables, seules ou de faon combine, directement ou indirectement, ont t considres
comme facteurs de performance.
D.J.Galbraith et R.K.Kazanjian3, en donnent linventaire schmatique suivant, auquel il faudrait ajouter la
variable culture dentreprise.

Contingences

externes

Stratgie

Structure du march

Technologie
Part
du
march
Diversit des marchs

Diversit des produits

Environnement
Concentration du march

Taille
Croissance du march
Rentabilit du secteur
Taille des entreprises

Structure
Performance
3

J.R.Galbraith&R.K.Kazanjian : Strategy implementation structure, system and process. West publishing.1985

R.T.Lenz4 inventorie ces variables la fois selon leur ancrage disciplinaire

et les facteurs considrs

comme dterminants majeurs, en six catgories dont trois intgrent plus spcifiquement les variables
structurelles.
A-Relation environnement/performance :
Pour les adeptes de lconomie industrielle, lenvironnement dune entreprise

expliquerait les

diffrences de performance entre entreprises. Or, en ralit cette liaison sest avre, ni directe ni
unidirectionnelle : elle est mdiatise par les caractristiques de lindustrie et la position concurrentielle
relative de lentreprise, et lenvironnement lui-mme est modifi par les initiatives des firmes.

B-Relation environnement/stratgie/performance :
Sous cette optique les effets conjugus des conditions de march et la stratgie de lentreprise
expliquent 80% de la variance de rentabilit, certaines variables stratgiques savrant particulirement
importantes : part du march, qualit des produits, dpenses de marketing et de recherche
dveloppement5.
C- Relation qualit du management/performance :
Bien que la qualit du management soit considre comme un facteur intangible important, elle tient
moins de place dans les analyses empiriques. Des lments tels que la nature des motivations et des
buts des dirigeants, ou le changement du dirigeant ont fait lobjet dinvestigations qui dbouchent sur
des rsultats trs contradictoires sagissant de leur impact sur la performance.
D-Relation environnement/structure/performance :
Les thories de la contingence font de la cohrence entre environnement et structure la condition
principale de la performance.
4

R.T.Lenz : Determinants of organizational performance : an interdisciplinary review. Strategic review Journal Avril-Juin
1981
5
S.Shoeffler, R.D.Buzzel et D.F.Heany : Impact of strategic palnning on profit performance. Harvard Business Review
1974.p.137.145

En dpit de la popularit et de lutilit potentielle de cette conception, se validit demeure incertaine.

Certains travaux nautorisent pas considrer cette relation comme simple ni garantie.
J.Pennings6, ne vrifie pas cette relation et suggre que la technologie de lorganisation peut modrer le
lien environnement-structure.

J.Child7 constate bien, paralllement laccroissement de leur taille, que les entreprises les plus
efficaces des environnements dynamiques se bureaucratisent moins vite que leurs homologues des
environnements stables, mais quelles le font un rythme plus rapide que les entreprises les moins
efficaces dans les deux types denvironnement.
Un constat de ce type attire lattention sur le problme des contingences multiples et potentiellement
contradictoires, ici la taille et lenvironnement, qui psent sur le choix des structures.
J.Miner et C.Argyris8font de la cohrence entre structure et attentes des individus une condition de la
performance plus forte que limpratif environnemental. Si des constats de ce type ne conduisent pas
ncessairement refuser tout fondement la thorie de la contingence, ils invitent ne pas en faire
une application mcanique.
Malgr plusieurs dcennies de recherche, la thorie de la contingence structurelle reste ambigu, tant
sur le plan de linteraction des variables de contingence, que sur celui du sens et de la rigueur des
relations de causalit quelle pense avoir mis jour.
E- Relation stratgie/structure/performance
Depuis A.D.Chandler, les travaux visant apprcier leffet dune adquation stratgie/structure sur la
performance de lentreprise se sont succds.

J.Pennings : The relevance of a structural contingency model for organizational effectivness. Adminsistrative science
quarterly.1975.p.393.410
7
J.Child : Managerial and organizational factors associated with company performance. Journal of management studies
.Octobre 1974.p75.89 et Fvrier 1975.p12.27
8
J.Miner et C.Argyris / Commentary.ed.Strategic Management.1979.p148.167

Ds 1974, R.P.Rumlet9observe que la conjugaison dune stratgie de diversification relie et des

structures multidivisionnelles est associe des performances financires suprieures aux autres
formes de stratgies, quil sagisse dintgration verticale dveloppe sur fond de structure fonctionnelle
ou de diversification non relie conduite sur la base de structures

diverses.

Un autre groupe dtudes montre que les stratgies caractrises par la diversit et lincertitude
impliqueraient, pour tre performante, des structures plus dcentralises et une plus grande autonomie
des divisions tandis que les stratgies conduisant linterdpendance entre divisions, telle lintgration
verticale, requirent des efforts dintgration plus marqus pour tre efficaces 10.
Au-del de lide quune structure grossirement inapproprie la stratgie ne peut que conduire des
rsultats mdiocres, on ne peut pas considrer que lampleur et les modalits de leffet dune cohrence
stratgie/structure sur la performance de lentreprise soient vritablement connues. Les analyses
directes de cette relation ne sont gure concluantes et des explications complmentaires ont t
recherches en termes de facteurs modrateurs. Tantt cest la faible vivacit des pressions
concurrentielles qui est invoque pour justifier les bonnes performances dentreprises qui ne grent pas
leur stratgie avec les structures en quelque sorte standards, tantt ce sont les caractristiques du
secteur dappartenance qui sont utilises pour rinterprter les constats de R.P.Rumlet.
F-Relation structure/performance :
Limpact potentiel direct de la structure dentreprise sur se performance a fait lobjet de deux types
danalyses, les unes ponctuelles, les autres globales.
La premire approche tente de mettre en relation des caractristiques structurelles avec des indicateurs
classiques de performance financire, commerciale ou productive. De nombreux attributs ont t pris
en considration, tels que lventail de subordination, le nombre de niveaux hirarchiques ou la taille de
lorganisation ou de ses units, les degrs de formalisation, de spcialisation et de centralisation.
Mais dans lensemble tous les rsultats accumuls sont contradictoires et nautorisent aucune
gnralisation.
La seconde approche consiste en essais de vrification de lhypothse de O.E.Williamson sagissant de la
supriorit de la structure divisionnelle sur les autres formes globales dorganisation des grandes
entreprises diversifies.

R.P.Rumlet : Strategy, structure and economic performance. Harvard business school, 1974.
D.A.Nathanson. The relationship between situational factors, organizational characteristics, and firm
performance.1982.p359.369
10

Pour O.E.Williamson, ladoption de la forme divisionnelle avec allocation des dcisions stratgiques et
oprationnelles diffrents niveaux managriaux et utilisation dun systme de contrle appropri,
favorise les comportements de nature maximiser les profits plus que ne le fait lorganisation de type
fonctionnel. Schmatiquement, lhypothse de O.E.Williamson se rsume ainsi.
VARIABLES CAUSALES

: La structure fonctionnelle (forme U) engendre :

-perte de contrle en raison de la grande taille et de la diversit des produits et des marchs
-implication de la direction gnrale dans les dcisions oprationnelles ;
-poursuite de sous-objectifs ;
-cots levs de communication ;
-allocation non optimale des fonds.
Ces variables

vont conduire lentreprise adopter une structure divisionnelle caractrise par :

-un faible couplage des divisions ;

-dissociation des dcisions stratgiques et oprationnelles ;
-emploi doutils incitatifs ;
-audit interne ;
-allocation des cash-flow aux usages les plus rentables.
Cette forme de structure va conduire lentreprise maximiser son profit ;
-une diminution de la perte de contrle ;
-une rduction de la poursuite de sous-objectifs.

Si ladoption dune telle structure a aboutit une amlioration de la performance au sein dentreprises
Amricaines et Anglaises, elle est en revanche associe une diminution des profits au sein
dentreprises Allemandes et ce pendant plusieurs annes aprs leur rorganisation.

Il est noter cependant que la supriorit de la forme divisionnelle tend sestomper ds lors que cette
structure ne fait plus figure dinnovation organisationnelle et a t adopte par un plus grand nombre
dentreprises prsentes dans un secteur dactivit donn. Cette performance suprieure la moyenne
tient sans doute la possession dun avantage concurrentiel difficile imiter, une forme structurelle en
elle-mme ne pouvant constituer un facteur de ce genre.
La structure divisionnelle sest moins dveloppe au Japon que dans les pays prcdemment cits et na
pas conduit des diffrences significatives de performance.
Cela nous amne penser que des facteurs institutionnels et culturels rentrent en jeu, et que le fait de
crer une structure de ce type ne peut suffire amliorer les performances. Ce qui compte, cest la
faon dont les ressources sont alloues et les dcisions prises, et plus gnralement, lensemble des
dispositions organisationnelles qui rgissent les relations entre sommet et divisions et entre les divisions
elles mmes.
A cet gard, il nexiste pas de consensus quant la meilleure faon dorganiser la structure divisionnelle.
Ce qui compte cest la possession de comptences distinctives ncessaires la mise en uvre dune
stratgie donne et ladoption des dispositifs organisationnels permettant de les exploiter au mieux.
De multiples facteurs, les uns internes lentreprise, les autres externes ou hors de contrle, certains
quantifiables et dautres qualitatifs, peuvent tre des dterminants de la performance.
Ce qui parat acquis, cest que la structure nest quun facteur parmi dautres et quaucun attribut
structurel ni aucune configuration densemble ne suffisent garantir la performance.
A lissue de lanalyse de 79 entreprises franaises en termes de profits organisationnels, M.Kalika 11
conclut quon ne peut affirmer quun type de structure puisse tre de faon systmatique associ une
efficacit plus forte ou plus faible de lentreprise et que les relations de contingence observes mritent
de toute faon dtre nuances afute dune connaissance satisfaisante du sens des causalit.
2-

Lvaluation directe en termes de cots :

Une seconde faon dapprcier les mrites compars des diffrentes formes structurelles consiste
diagnostiquer les cots de fonctionnement qui leur sont associs.
Il est indniable que le mouvement de simplification des structures dentreprises par rduction du
nombre de niveaux hirarchiques sexplique par la ncessit de redonner plus de souplesse et de
capacit de raction pour faire face au dynamisme de lenvironnement, mais galement par un souci de
11

M.Kalika.Structures dentreprises : ralits, dterminants, performance .Edition Economica .1995.

rduction des cots administratifs, afin de prserver la capacit concurrentielle l o la comptition par
les prix domine les rgles du jeu.
Sur le plan thorique, des propositions se sont dveloppes pour interprter les choix de configurations
stratgiques et structurelles des entreprises selon une maximisation defficience.
G.R. Jones et C.W.Hill12prsentent un

modle de ce type en sappuyant la fois sur le paradigme des

cots de transaction de O.E.Williamson et sur la thorie de lagence. Pour eux, la poursuite dune
stratgie, dfinie comme linternalisation de transactions supplmentaires, engendre la fois une
conomie de cots de transaction et un accroissement des cots bureaucratiques dus la gestion des
changes intra-firmes. Diffrentes stratgies conduisent diffrents niveaux dconomies et de cots
bureaucratiques et cest le bilan de ces deux mouvements qui explique le choix opr par lentreprise.
Les avantages conomiques de la poursuite dune stratgie seraient notamment fonction du degr
dinterdpendance des activits quelle implique. Selon J.D.Thompson13, la diversification non relie
correspond une interdpendance de pool qui autorise les avantages dun march financier interne,
savoir une allocation de ressources meilleure parce que reposant sur une information plus fiable et
complte que celle dun investisseur extrieur ne disposant pas des mmes outils daudit et de contrle.
Lintgration verticale peut procurer le mme avantage, au prix dun dispositif de prix de cessions
internes pour grer les changes intra-firmes, et y ajouter celui dconomies dintgration provenant
dune interdpendance squentielle des activits : production moindre cots en raison demploi
dactifs spcifiques, et absence de ncessit de rdiger et de suivre des contrats complexes. Enfin, la
diversification relie cumule les avantages de deux stratgies prcdentes avec ceux spcifiquement
associs linterdpendance rciproque des activits et que lon dsigne sous le nom dconomies de
champ et de synergie.
Cette troisime stratgie, intrinsquement suprieure aux autres, devrait donc tre privilgie.
Cependant, les cots administratifs des structures de contrle mettre en place pour grer les
stratgies doivent tre pris en considration. Ces cots peuvent tre considrs comme croissant avec
les besoins de coordination des activits, c'est--dire avec le degr dinterdpendance organisationnelle
ou le nombre de relations entre sommet et divisions elles mmes. A ce compte, la diversification relie,
qui cumule le plus davantages, prsenterait en mme temps les cots administratifs les plus levs,
suivie de lintgration verticale puis de la diversification non relie.

12

G.R.Jones&C.W.Hill Transaction cost analysis of strategy-structure choice Strategic Management Journal 9/2, Mars-Avril
1988.p.159.172.
13
J.D.Thompson : Organization in action Mac-Graw-Hill 1967

G.R.Jones et C.W.Hill limitent leur analyse lalternative diversification relie ou non relie. La premire
prsente les avantages et les cots administratifs les plus levs, et la seconde, les avantages et les
cots les plus faibles. A ce stade du raisonnement rien ne permet doprer un choix. Pour sortir de cette
indtermination, il faut examiner les facteurs qui affectent la diffrence absolue entre cots et
avantages. Deux propositions peuvent tre nonces cet gard :
-les avantages de la diversification relie sont fonction croissante de la parent des activits puisque le
fait de transfrer des comptences et des capacits ou les opportunits dexploiter des effets de
synergie augmente avec cette dernire. Ils sont accessibles, mme pour un faible degr de
diversification.
-les avantages de la diversification non relie sont relativement limits pour les degrs les plus faibles de
diversification puisquun march financier interne efficient ncessit un degr de choix suffisant entre
opportunits dinvestissements.
Dans ces conditions, la diversification relie est plus profitable que son oppose ds les faibles degrs de
diversification et prsente le plus fort niveau de profit potentiel. Lentreprise produit unique a donc
intrt opter prioritairement pour ce type de stratgie et le poursuivre jusqu son niveau optimal de
dveloppement. Au-del, la croissance peut se prolonger par ralliement une diversification non relie.
En sappuyant sur les cots de transaction, ce modle a le mrite doffrir une base dductive lanalyse
des relations stratgie/structure/performance dont lapproche est fondamentalement empirique, dune
part, mais ne fournit pas une vision suffisamment raliste de la dynamique dvolution de lentreprise
dans la mesure o il ignore les phnomnes dinertie organisationnelle et les cots de transition dune
configuration de stratgie et de structure une autre, dautre part. Son apport potentiel en matire
dvaluation des structures reste trs limit, puisque lanalyse des cots renvoie au seul paramtre du
degr dinterdpendance entre activits et ne permet pas vritablement de distinguer les diffrentes
formes de structuration.
En ralit, les cots structurels sont multiples. La structure tant un pattern de prise de dcision et de
communication unissant un ensemble dacteurs engags dans lexcution de tches diverses pour
atteindre certains buts, T.W.Mallone14propose de classer les cots qui lui sont associs en trois
catgories :
-cots de production : cots de la capacit de production et des dlais dexcution des tches ;

14

T.W.Mallone : Modeling coordination in organizations and markets Management science, 33/10, Octobre 1987. P
1317-1332.

-cots de coordination : cots de maintien des liens de ce communication entre acteurs et cots
dchange des messages ;
-cots de vulnrabilit : cots rsultant de la dfaillance de certains acteurs dans lexcution de leurs
tches. Ils sont invitables lorsquune situation nouvelle se prsente sans que lorganisation ait eu le
temps de sadapter.
Toute structure organisationnelle se compose de responsables ou managers et doprateurs assumant
diffrents types de tches. Les deux principales formes, structure fonctionnelle et structure
divisionnelle, prsentent les caractristiques suivantes :
-Structure fonctionnelle : les oprateurs de mme spcificit sont regroups en dpartements
fonctionnels, ce qui permet dviter la duplication des moyens et des efforts, et sont dirigs par un
responsable de la fonction considre. Un responsable suprme coordonne le tout et opre les choix
majeurs de dfinition des activits accomplir et des buts atteindre. Pour assigner une tche dans ce
mode dorganisation, quatre messages sont requis : lun pour dlguer la tche au responsable
fonctionnel concern, un autre pour attribuer cette tche un oprateur, les deux autres messages,
pour notifier au responsable fonctionnel et au responsable gnral, lexcution de la tche. Cela induit
les relations de communication caractristiques de ce type de structure.

Manager

gnral
: Responsable fonctionnel

Oprateur des
diffrentes spcialits

La dfaillance dun oprateur provoque un dlai dexcution de la tche en attendant quelle puisse tre
assigne un autre oprateur de mme catgorie. La dfaillance dun responsable fonctionnel menace
lensemble de lorganisation ;

-Structuredivisionnelle : des dpartements distincts sont crs pour prendre en charge les diffrents
types de produits, clients, ou de zones dactivits. Chaque division est dirige par un responsable et
possde ses propres oprateurs fonctionnels. Aucun lien de communication nest priori requis entre
les diffrentes divisions.

: Responsable de division
Oprateur des diffrentes
Spcialits

Dans une telle organisation, la dfaillance dun oprateur naffecte que le fonctionnement de la division
laquelle il appartient. Ces deux modes dorganisation peuvent se comparer la coordination des
activits par le march, qui peut galement se concevoir de deux faons :
-march dcentralis : o tous les acheteurs sont en relation avec tous les fournisseurs potentiels et
chacun prend ses propres dcisions quant aux transactions accepter. Dans une telle organisation,
lorsquun fournisseur est dfaillant, la transaction est ralise avec un autre fournisseur de mme
spcialit.
-march centralis : les acheteurs ne sont pas en contact avec tous les fournisseurs potentiels mais avec
des intermdiaires spcialiss qui jouent un rle analogue celui dun responsable fonctionnel dune
structure du mme nom. Le rseau de communication est alors plus simple que celui du march
dcentralis.
March centralis et structure fonctionnelle sont similaires en termes de pattern de messages requis
pour leur fonctionnement et de consquences de la dfaillance dun oprateur (ou dun fournisseur). La
dfaillance dun intermdiaire dans un march centralis naffecte que lactivit ou le produit dont il a
fait sa spcialit tandis que celle dun responsable fonctionnel met en cause lensemble de la structure.
Les cots de production peuvent tre poss comme proportionnels la capacit et au dlai moyen
dexcution des tches. La structure divisionnelle, tendant dupliquer les ressources, devrait avoir des
dlais dexcution plus longs que les autres modes de coordination qui peuvent exploiter des conomies
de spcialisation, et engendrer de ce fait des cots de production plus levs.
Les cots de coordination sont fonction du nombre de connexions entre agents et du nombre de
messages ncessaires laffectation des tches.

A cet gard, la structure divisionnelle devrait tre la moins coteuse, puisque chaque oprateur est
simplement reli son seul responsable de division et que deux messages suffisent pour assurer
lexcution dune tche.
A loppos, le march dcentralis devrait savrer la plus coteux en coordination, puisquil implique le
plus grand nombre de connexions et de messages. Structure fonctionnelle et march centralis sont
dans une position intermdiaire, la premire prsentant un avantage sur la seconde.
Enfin, les cots de vulnrabilit varient selon les risques et consquences des dfaillances des diffrents
types dacteurs. Lopration de raffectation dune tche rendue ncessaire par la dfaillance dun
oprateur cote moins que la rupture dactivit sur un produit, elle-mme moins coteuse que
linterruption de lensemble des activits. A ce compte, le march dcentralis est plus conome
puisque la dfaillance dun oprateur nentrane quun dlai de raffectation. Structure fonctionnelle et
march centralis sont plus vulnrables, puisquaux risques de dfaillance des oprateurs sajoutent
ceux des responsables fonctionnels ou des intermdiaires spcialiss, voire, dans le cas de la structure
fonctionnelle, le risque de dfaillance du responsable suprme.
Quant la structure divisionnelle, elle est plus vulnrable que le march dcentralis du fait des
difficults plus grandes de raffectation des tches.
Section II : LEVALUATION INDIRECTE :
Faute doutils vritablement oprationnels pour valuer directement lefficacit des structures, force est
de recourir des critres de second rang qui traduisent une approche plus qualitative. Il sagit l,
dapprcier la pertinence des formes structurelles en termes de contribution la satisfaction
dexigences ou de pr-requis tels que la coordination, la flexibilit, la souplesse de lorganisation.

Lnonc de ces critres qualitatifs renvoie lide que lon se fait des fonctions que les structures
doivent remplir.
1-Les critres selon L. Veldrines.
Pour L.Veldrines15, la pertinence dune structure peut sapprcier au regard de trois critres :
A -la rapidit de raction aux sollicitations du changement :

15

L.Veldrines critres de validit de la structure dune entreprise. Ed Hommes et Techniques. Octobre 1968

La rapidit de raction reposerait essentiellement sur la capacit exploiter rapidement et

judicieusement linformation disponible tant sagissant des relations de lentreprise avec son
environnement que des problmes de relations internes. Au plan externe, il est ncessaire que les
informations soient transmises dans les plus brefs dlais aux organes susceptibles de prendre les
dcisions opportunes. Les dlais de rponse ayant tendance augmenter avec la dimension de
lentreprise, les organisations complexes ont intrt adopter une structure qui mette le plus grand
nombre possible de dirigeants en mesure dtre informs et dagir avec un degr dautonomie voisin de
celui dun patron de PME. Au plan interne, une structure efficace est celle qui minimise le volume des
communications non codifiables changes entre groupes distincts.
Pour les organisations dune certaine dimension, cela implique, sous peine de paralysie bureaucratique,
la limitation du nombre dchelons hirarchiques ou le choix de structures aplaties et la runion au sein
dquipes homognes des personnes ayant ncessairement changer des communications non
codifiables. De telles solutions correspondent au souci dabrger les circuits de communication en
mme temps quelles appellent un style de commandement domin par lide de dlgation.

B-le degr de mesurabilit des objectifs :

La recherche dobjectifs mesurables et de critres permettant dvaluer

le plus objectivement possible

le degr de ralisation des objectifs qualitatifs irait dans le sens dun allgement de la structure, en
permettant la clarification des communications, la simplification des contrles, la dlgation et la
rduction du nombre dchelons hirarchiques. En ce sens, ce critre serait un test prcieux de la
structure mais, auusi, des mthodes de style de direction.
C-lorientation optimale des ressources humaines :
Il existerait une forte corrlation entre la validit dune structure et le degr de satisfaction et de
motivation des cadres de lentreprise. Une structure efficace est celle au sein de laquelle les cadres ont
conscience que leurs capacits sont pleinement utilises et que leur russite personnelle est fortement

lie celle de leur entreprise. Chaque unit doit recevoir des objectifs en harmonie avec ceux de
lentreprise et pouvoir utiliser toutes les ressources dont elle dispose sans dperdition dnergie.
2-les critres selon K. Knight :
Pour K.Knight16six critres sont utiles pour apprcier les diffrentes exigences auxquelles une structure
organisationnelle doit rpondre :
A-critre defficience : Il se rfre au ratio output/input qui correspond la dfinition conomique de
lefficience. Laccroissement de cette dernire provient de la maximisation de lutilisation des
ressources, de laugmentation des outputs sans accroissement des cots, ou de la dlivrance dun
niveau de production ou de service un cot minimum.
B-critre de contrle : Lorganisation doit tre structure de faon tre capable de dcider ou aller et
comment. Cela implique une capacit fixer des objectifs, surveiller leur atteinte et prendre des
mesures correctives si ncessaires.

C-critre de responsabilit : La capacit tenir les personnes responsables de lexcution des tches
dfinies et de latteinte des buts spcifiques constitue un moyen puissant de les inciter dvelopper
une conduite crative et constructive.
D-critre de coordination : Puisque toute organisation repose sur une certaine division du travail, elle
doit possder des moyens dintgrer les efforts des individus et des groupes et dviter les conduites
dsordonnes ou les phnomnes de sous-optimisation.
E-critre dadaptation : Une structure efficace doit avoir la capacit danticiper et de rpondre aux
nouvelles demandes des acteurs extrieurs, quil sagisse de clients, dapporteurs de capitaux ou
dacteurs non lis lenvironnement immdiat de la tche de lorganisation. Cela suppose des capacits
surveiller, diagnostiquer, rsoudre les problmes et innover.
F-critre defficacit sociale : Puisque lorganisation est un systme social, sa structure ne doit pas tre
seulement efficiente dun point de vue technique mais aussi socialement viable. Elle doit permettre de
satisfaire suffisamment les besoins de ses membres pour quils maintiennent leur engagement et
correspondre un agencement des rles et des relations facilitant la coopration et la minimisation des
conflits nuisibles.
316

Les critres selon H.I.Ansoff et R.G.Brandenburg :

K.Knight Matrix Management Gower Press 1977

Pour H.I.Ansoff et R.G.Brandenburg17lefficacit des structures doit tre analyse au regard de quatre
catgories dattributs se traduisant en exigences la fois pour les activits logistiques ou productives de
lentreprise et pour les activits de gestion ou de planification, de mise en uvre et de contrle.
A-critre defficience en tat stable : Il sagit de lefficience de lentreprise lorsque les niveaux et la
nature de lactivit (produits fabriqus, clientle servie) restent relativement stables au cours du temps.
Cette efficience rsulte principalement de lagencement des lments du systme logistique.
Une structure optimale sobtient cet gard par compromis, susceptible dune analyse quantitative,
entre conomies dchelle obtenues par concentration gographique des moyens de production et
cots de transport des lieux de production aux marchs.
Sagissant des activits de gestion, la structure doit localiser les responsabilits de dcision un niveau
o toutes les variables cls sont bien visibles et peuvent ainsi tre prises en considration.
B-critre de souplesse oprationnelle : La souplesse oprationnelle est la capacit dune organisation
faire face des changements rapides et efficients de niveau dactivit, rendus ncessaires en raison du
comportement des clients ou des concurrents.
Les conditions dune telle souplesse tendent sopposer aux garants de lefficience en tat stable. Par
exemple, les activits logistiques gagnent tre disperses plutt que concentres, il doit y avoir des
rserves de capacits plutt que des capacits minimales, les dcisions doivent de prendre le plus prs
de laction plutt que centralement.
C-critre de souplesse stratgique : Il sagit de la capacit de lentreprise ragir des changements
dans la nature de lactivit, quil sagisse de nouveauts technologiques, de produits ou de marchs,
voire de transformation des cadres juridiques ou lgaux de fonctionnement.
Au plan structurel, la souplesse stratgique implique des capacits de surveillance et de diagnostique de
lenvironnement, dimagination pour la conception de nouvelles stratgies entre acteurs du processus
de dcision, et de gestion du changement.
D-critre de souplesse structurelle : Il sagit de la capacit dune organisation se transformer,
c'est--dire ragir promptement des modifications de stratgie ou daction quotidienne.
H.I.Ansoff et R.G.Brandenburg18ont prsent une valuation des quatre formes structurelles de base
savoir :

17

H.I.Ansoff&R.G.Bradenburg Repenser lorganisation : problme de langage Ed. Prospective et politique.OCDE. Paris

1969

-la structure fonctionnelle : satisfaisante au plan oprationnel, mais prsente des dfaillances sagissant
de souplesse stratgique et structurelle.
-la structure divisionnelle : combine efficience en tat stable et souplesse oprationnelle mais ne
constitue quun progrs limit quant la souplesse stratgique et structurelle.
-la structure matricielle : ou forme adaptable beaucoup plus souple que les prcdentes, mais au prix
dune faible efficience en tat stable.
-la forme innovatrice, rassemblant les produits et marchs bien tablis dans un groupe dactivits
courantes et tout ce qui concourt crer de nouveaux marchs et produits dans un groupe
dinnovation, ce dernier restant responsable des projets jusqu ce que lexploitation puisse tre
transfre au groupe des activits courantes.
Cette forme satisfait priori les quatre groupes de critres dvaluation mais peut conduire sacrifier
certaines conomies dchelle et nest pas sans poser de problmes de communication.
Finalement, aucune des quatre formes nest pleinement satisfaisante. Des adaptations ou des
compromis sont le plus souvent ncessaires en fonction des activits et du contexte spcifique de
fonctionnement de lentreprise considre.
La question qui nous intresse nest pas tant de savoir quelle structure est la plus rentable mais quelles
contributions aux rsultats diffrents agencements structurels sont susceptibles dapporter en termes
de maitrise des cots, de qualit des dcisions, de flexibilit ou de capacit dadaptation de maitrise des
facteurs cls de succs des stratgies choisies.
Dans cet esprit, lanalyse dH.I.Ansoff et R.G.Brandenburg apporte des points de repre utiles, en
couvrant la plupart des aspects gnraux qui mritent dtre pris en compte pour apprcier limpact des
solutions structurelles, savoir :
-maximisation de lutilisation des ressources,
-exploitation dconomies dchelle et de spcialisation,
-capacit dutiliser les ressources humaines,
-capacit de rponse aux changements et aux donnes concurrentielles.

18

H.I.Ansoff&R.G.Brandenburg .op.cit.p69

Section III ; les outils danalyse des choix structurels

1 -Les grilles comparatives des formes structurelles :
Lensemble des recherches ralises sur les dterminants des structures et les facteurs explicatifs,
notamment organisationnels, de la performance des entreprises, ont aboutit un certain nombre de
propositions qui diffrent selon de multiples critres : nature et nombre de facteurs de contingence pris
en considration, champ dapplication, niveau danalyse retenu.
A -Les modles gnraux :
Cette premire de modles reflte les dbats qui ont oppos les thoriciens de la contingence quant la
dsignation du dterminant principal de structuration de lentreprise : la technologie, la taille de
lorganisation, les caractristiques de lenvironnement,
a-Le premier modle : La proposition de W.K.Newman19est une des plus anciennes et des plus connues.
Elle consiste problmatiser le choix des structures et des systmes de gestion en fonction des
caractristiques de la technologie de lentreprise, qui peut tre de type stable, rgule ou adaptative.
A chaque forme de technologie correspondrait un profil spcifique de structure et de systme de
gestion assurant lefficacit :
-une technologie stable requiert centralisation, supervision directe, contrle stricte, planification
dtaille,
-une technologie rgule ou flexible appelle une dcentralisation limite, un usage modr de
leadership participatif, un contrle des flux dinformation,
-une technologie adaptative se gre par dcentralisation, contrle par les rsultats, forte implication des
personnes et planification par objectifs.

Structure systmes

19

Technologie
stable

Technologie
rgule

W.K.Newman Strategy and management structure Journal of business policy.1972

TECHNOLOGIE
adaptative

1-Organisation
-Centralisation dcentralisation

Centralis.

Plutt centralise

Dcentralis.

-Degr de division du travail.

Spcialisation troite.

Variable.

-Taille des units oprationnelles.

Grande.

Spatialisation ou
artisanat.
Moyenne.

-Mcanisme de coordination.

PROGRAMMES.

-Nature et localisation des

Fonctions troites au
Sommet.

staff.

Systme
dinformation.

Caractristiques des
perssonnes-cles

2. Planification
Etendue.

Horizon

-Degr de dtail.

3.style de gestion
-participation la
planification.
-supervision.
-partage de linformation
-permissivit.

Flux ascendant.
Oprationnels,
Spatialiss.

Large.

Unit de planification
Spare.
Fonction troite ; au
sommet et auprs
Des units.
Vers le sommet et les
units.
Experts fonctionnelles.

Petite Si lquipement
le permet.
Face face.
Gnralistes au
sommet ; Spcialistes
auprs des units.
Principalement vers et
dans les units.
Analytiques,
adaptatifs.

Locale, spcifique.

CT.

Les principaux domaines

sont couverts.
MT.

lev.

Moyen.

Principaux problmes
Seulement.

Trs limite.
Trs troite.
Faible.
Respect des
instructions.

Limite ses propres

tches.
Surveillance de lout- put
et de la qualit.
Limite la tche.

Trs leve.
Gnrale.
Large.
Eleve si les rsultats
sont bons.

Efficience.

Qualit, respect des

dlais, efficience.
Eleve.
Contrle de produc- tion
et autres staff.
Peu derreurs tolres.

Rsultat, dans la limite

des ressources.
Faible.
Les oprationnels de
lunit.
Forte rcompense du
succs.

Conformisme.

Apprentissage.

4.contrle
-critre de performance
privilgi

Eleve.
Manageurs centraux.
Peu derreurs tolres.

-frquence des contrles.

-Initiative des mesures
correctrices.

Conformisme.

LT.

-Motivation par punition

ou rcompense.

-Accent sur
conformisme ou
apprentissage.
Tableau 2.1 : Relations entres les diffrentes formes de technologies et les diffrentes structures.

b- Le deuxime modle : Le deuxime type de modles fonde le choix structurel sur les caractristiques
de lenvironnement. Selon le modle de R.Ducan20on distingue quatre types denvironnements selon
leur degr de stabilit et leur degr de complexit :
-un environnement statique simple avec un petit nombre de facteurs et de composants similaires et ne
changeant pas, avec une faible incertitude ;
-un environnement statique complexe avec un grand nombre de facteurs et composants dissemblables
mais stables, avec une incertitude modrment faible ;
-un environnement dynamique simple avec un petit nombre de facteurs et de composants similaires
mais en changement constant, lincertitude perue est modrment forte ;
-un environnement dynamique complexe avec un grand nombre de facteurs et composants
dissemblables et en changement constant, forte incertitude perue.
Une fois lenvironnement diagnostiqu, le choix des structures que R.Ducan ramne lalternative
structure fonctionnelle/structure dcentralise, doit se faire en fonction des besoins dinformation et de
coordination qui lui sont associs.
1-Dans un environnement simple et statique, o il y a une faible incertitude et un faible besoin
dinformation, la structure fonctionnelle est la plus approprie ;
2-Dans un environnement simple mais dynamique o lincertitude est forte et le besoin dinformation
est fort, une structure fonctionnelle mixte serait la plus approprie,
3-Dans un environnement complexe statique o lincertitude et le besoin dinformation sont faibles
cest une structure fonctionnelle dcentralise qui serait de rigueur,
4-Dans un environnement complexe dynamique avec une forte incertitude et un fort besoin
dinformation cest la structure fonctionnelle mixte mais dcentralise qui serait la plus approprie.
On peut conclure quune structure fonctionnelle est le meilleur moyen de traiter un environnement
simple et stable, elle permet le dveloppement des comptences spcialises et fonctionne au moindre
cot grce un rseau de dcision communication simple. Mais ds que lenvironnement devient
dynamique, cette structure devient inapproprie en raison de la surcharge du sommet. Il serait donc
prfrable de dcentraliser ou dinstaurer des relations latrales supplmentaires de type rle de
liaison, rle dintgrateur, recouvrement matriciel, pour maitriser la complexit.
20

R.Ducan Characteristics of organizational environments and perceived environmental uncertainly Administrative

science quaterly.1972.p.313.327

La premire mthode est concevable lorsque lenvironnement complexe est dcomposable et quil est
ainsi possible de crer des dpartements quasi autonomes. On aboutit alors la structure divisionnelle,
pure ou amnage, selon le besoin de relations latrales pour coordonner les activits des divisions. Si
lenvironnement

ne

vritablement

tre

la

1-

structure

complte

Technologie

2-technologie rgule

stable

de

peut
segment,

fonctionnelle
dispositifs

latraux

dinformation et

de dcision reste

la seule solution

efficace.

Lenvironnement

ne pouvant tre

qualifi une fois

pour toutes, le diagnostique et les choix structurels doivent videmment tre rgulirement
reconsidrs.
Le modle de R.Ducan se rapproche de celui de H.Mintzberg 21 qui utilise la mme typologie
denvironnements, mais une description quelque peu diffrente des formes structurelles. En effet,
H.Mintzberg croise :
-la distinction bureaucratique/organique, quil considre comme correspondant aux extrmits dun
continuum de standardisation, une structure est bureaucratique dans la mesure o son comportement
est prdtermin ou standardis, organique dans le cas inverse. Cette caractristique serait
principalement fonction du degr de stabilit de lenvironnement.
-avec le degr de dcentralisation, pos comme dimension structurelle indpendante de la prcdente,
une structure bureaucratique ou organique peut tre dcentralise ou non, et ce en fonction du degr
de complexit de lenvironnement.

Besoin de changement
Rare

21

frquent

H.Mintzberg Structures et dynamique dorganisation Ed. Organisation.1982

connue
3-solution temporaires

4-technologie adaptative

nature
du
changement

sans prcdent

Tableau 2.2 : Les besoins de changements structurels selon le type de technologie

Complexit

simple

complexe

Stabilit
dynamique

Petit nombre de facteurs et

facteurs et similaire mais en
changement constant.

Grand nombre de facteurs et

composant constant.
Forte incertitude perue.

Incertitude perue,
modrment forte

Statique

Petits nombres de facteurs et

composants similaires et ne
changeant pas.

Grand nombre de facteurs et

composants dissemblables mais
stables.

Faible incertitude perue

Incertitude perue modrment

faible.

Tableau 2.3 :Caractristiques de la complexit et de la stabilit de lenvironnement

Tableau 2.4 :Larbre de dcision de R.Duncan pour le choix dune configuration structurelle selon la
nature de lenvironnement.

Statique

incertitude faible

Et faible besoin

structure

fonctionnelle

Simple
dinformation

Incertitude

forte

structure

Dynamique
Fort besoin dinformation

fonctionnelle

mixte

Nature de lenvironnement

statique

incertitude faible

structure

Et faible besoin

dcentralise

Oui
dinformation

Dynamique

Incertitude

forte

structure

complexe :
dcentralise mixte

Fort besoin dinformation

peut-on segmenter lenvironnement

statique

incertitude faible

structure

Et faible besoin

fonctionnelle

non
dinformation

dynamique
Fort besoin dinformation

Incertitude

forte

fonctionnelle

structure

mixte

c-le troisime modle : Dautres auteurs ont orient leurs rflexions et leurs propositions sur les
exigences structurelles variables selon les phases dun cycle de vie, celui du produit pour L.Donaldson,
celui de lentreprise elle-mme pour J.C.Aplin et R.A.Cosier.
L.Donaldson22traite plus particulirement du cas de lentreprise activits multiples en envisageant
diffrentes configurations du portefeuille de produits vis--vis dun cycle de vie ramen, pour simplifier,
22

L.Donaldson Organization design and life cycle of product Journal of management studies.22/1 Janvier 1985.p25.37

 deux phases : naissance et maturit. Le problme au plan organisationnel, est de concilier deux types
dexigences qui peuvent tre contradictoires :
-celles associes la phase du cycle de vie du produit, les dispositifs structurels organiques tant
gnralement considrs comme adapts la priode de naissance ou dinnovation et les dispositifs
mcanistes plus efficients pour la stade de la maturit.

-celles associes au degr de parent entre activits : cet gard, L.Donaldson reprend lide dun
continuum structurel dont les extrmits, structure fonctionnelle et structure divisionnelle, sont
respectivement adaptes aux cas de parent forte et faible, et le centre, soit la structure matricielle, au
cas de parent moyenne.
Aux extrmes de ce continuum, les deux sries dexigences sont compatibles. En effet, le cas limite de
forte parent, c'est--dire lentreprise produit unique, se grera grce une structure fonctionnelle
qui exprime bien une logique de synergie et defficience que lon pourra orienter dans un sens
organique ou mcanique selon la phase du cycle de vie du produit considr. A lautre extrme, la
bonne structure pour des activits non relies est la structure divisionnelle seule mme dexprimer les
exigences stratgiques spcifiques des diffrentes activits et de maximiser linnovation.
Au centre de ce continuum, les solutions sont moins videntes puisque le degr de parent des activits
peut requrir une structure fonctionnelle alors que dans le mme temps, une forte exigence de capacit
dinnovation appellerait une structure plutt divisionnelle.
En croisant le degr de parent des activits, les configurations possibles du portefeuille de produits en
termes de phases du cycle de vie et la vitesse de transformation des produits, L.Donaldson 23aboutit aux
propositions suivantes :
-pour lentreprise produit unique, la structure fonctionnelle est la plus approprie. Elle doit tre
orientation organique en dbut de cycle de vie, puis mcaniste pour la priode de maturit ;
-lentreprise diversifie produits non relis requiert une structure divisionnelle, les dispositifs des
divisions pouvant revtir un caractre organique variable selon les phases du cycle de vie ;
-le cas de lentreprise diversifie produits relis ne peut se traiter dune faon unique, une structure
divisionnelle organique vaut si tous les produits en sont la phase naissance, et une structure

23

L.Donaldson.op.cit.p25.37

fonctionnelle sils sont en phase de maturit. Les situations intermdiaires appellent des amnagements
de ces deux formes principales.
Cycle de vie du produit

Degr de diversification
Un produit

1. le mix de produits change lentement :

Tous les produits en phase naissance
La plupart des produits en phase
naissance
La plupart des produits en phase
maturit
Tous les produits maturit
2. le mix de produits change
rapidement :
Naissance
Maturit

SF 0
SF m

Plusieurs produits
relis

Nom relis

SD 0
SD 0/m
SF p (m/0)
SF m

SD 0
SD 0/m
SD m/0
SD m

SM 0
SM 0

P0
P0

SF 0
SF 0

Tableau 2.5 : Cycle de vie du produit et type de structure

SF : Structure fonctionnelle,

SD : Structure divisionnelle, SM : Structure matricielle,

P : Structure de projets, SFp : Struture fonctionnelle et quipes de projets,

m : Orientation mcanique,

o : Orientation organique

Une deuxime catgorie de modles aborde la question du choix structurel sous langle de contingences
multiples. En reprenant les propositions de L.E.Greiner, de J.R.Galbraith, de D.A.Nathanson ou de
H.I.Ansoff et R.G.Brandenburg, et en les combinant avec les rsultats de recherche de P.R.Lawrence et
J.W.Lorsch, et de J.M.Stofford et L.T.Wells, H.G.Krijnen24propose les valuations suivantes :
-quand lenvironnement est stable et homogne, et sil y a peu de couples produit/march avec des
cycles de vie longs, la structure de base la plus approprie est la structure fonctionnelle, parce que ces
structures sont caractrises par un degr de flexibilit qui est, dun point de vue stratgique et
structurel mauvais, et dun point de vue oprationnel bon et leur tat est stable.
-quand lenvironnement est dynamique et divers et :
*quil y a de nombreux couples produit/march dans leur dernire tape de cycle de vie, la structure la
plus approprie est la structure par divisions de produits, parce que ces structures se caractrisent par
un degr de flexibilit qui est dun point de vue stratgique et structurel modr, et dun point de vue
oprationnel bon avec

24

un tat stable.

H.G.Krijnen The flexible firm Long range planning.12/2 Avril 1979.p63.75

*quil y a peu de couples produit/march dans leur dernire tape de cycle de vie, la structure la plus
approprie est la structure par divisions gographiques, parce que ces structures sont caractrises par
un degr de flexibilit qui est, dun point de vue, stratgique et structurel modr, et dun point de vue
oprationnel bon avec un tat stable.
*quil y a de nombreux couples produit/march avec des cycles de vie courts, la structure de base la plus
approprie est la structure matricielle, car ces structures sont caractrises par un degr de flexibilit,
qui est dun point de vue stratgique, structurel et oprationnel bon avec un tat stable mauvais.
*quil y a de nombreux couples produit/march avec des cycles de vie longs, la structure de base la plus
approprie est la structure novatrice, car son degr de flexibilit dun point de vue stratgique,
structurel et oprationnel bon, et un tat stable de modr bon.

Quand
Lenvironnement
Est

Et sil y a

La structure
De base
La plus
Approprie est

Parce que ces structures sont caractrises par

Un degr de flexibilit qui est ,dun point de vue

stratgique

structurel

Opra tionnel

tat
stable

Stable et
homogne

Peu de couples
Produit/march
Avec des cycle de
Vie long

La structure
Fonctionnelle.

Mauvais

Mauvais

Bon

Bon

Dynamique et
divers

Nombreux
couples
Produit/march
Aux cycle de vie
long
Peu de couple
Produit/march
Dans leur
dernire
Etape de cycle de
vie
Nombreux
couples
Produit/march
Aux cycle de vie
courts
Nombreux
couples
Produit/march
Aux cycle de vie
long

La structure par
Divisions de
Produits.

Modr

Modr

Bon

Bon

La structure par
Divisions
Gographiques.

Modr

Modr

Bon

Bon

La structure
Matricielle.

Bon

Bon

Bon

Mauvais

La structure
Innovatrice.

Bon

Bon

Bon

De modr
bon

Dynamique et
divers

Dynamique et
divers

Dynamique et
divers

Tableau 2.6 : Les caractristiques de lenvironnement et la structure adapte

B -les modles

de la contingence

E.A.Gerloff25a synthtis une bonne partie de la littrature relative au macro design au moyen dun
continuum de choix structurels fond sur la prise en compte da quatre catgories de facteurs :
-technologie et expertise : la forme structurelle doit autoriser la maitrise du niveau de connaissance et
dexpertise technologique requis par les activits de lentreprise. Plus les exigences cet gard sont
leves, plus la structure fonctionnel, qui correspond une dpartementalisation par inputs, semble
justifie ;
-conomies dchelle : ce facteur est reli au prcdent dans la mesure o lexpertise et les capacits
technologiques sont coteuses. Un regroupement fonctionnel favorise les conomies dchelle ;
-degrs de diversit et de changement des produits : plus ces degrs sont levs, plus la structure par
divisions de produits se justifie, la structure fonctionnelle ne possdant pas les capacits de
coordination et de traitement dinformation requises par des activits diversifies et fluctuantes ;
-contraintes dinterdpendance et de dlai : les moyens classiques de coordination qui sont ceux de la
structure fonctionnelle (hirarchie, rgles, procdures) savrent insuffisants face des contraintes
fortes dindpendance et de dlais de programmation et de ralisation des tches. Dans de tels cas, une
dpartementalisation par output ou par produit est plus judicieuse.

25

E.A.Gerloff organizational theory and design. A strategic approach for management. Mac Graw Hill.1988

Facteurs de contexte :
1-exigences

si les 4 exigences

technologiques et

Dexpertise

facteurs de contexte

sont prsentes

3-diversit changement

choix de la forme

eleve de produits

2-exigences deconomies

mattricielle

4-contraintes fortes de delai

Dechelle

et dinterdependances

Si les facteurs 1et2 dominent

si les facteurs 3et4 dominent

Choix du groupement par input

Choix du groupement par output

focalisation

focalisation

sur output

sur input

task force

quipe

produit

produit

quipetask force

structure
matricielle pure
organisationorganisation

par input

temporaire

permanente

double

(structure

permanente

autoriste

Fonctionnelle)

temporaire

par output
(structure

equilibre

division-

Des pouvoirs

nelle)

Affectation, en provenanc

Affectation,

en provenance
De la structure par input
structure par output

Tableau 2.8 : Les choix structurels selon les quatre facteurs de contigence

C- Les modles focaliss

De la

A ct des modles de choix standards dont le champ dapplication est trs gnral, il existe des
analyses en quelque sorte focalises sur un type dentreprise, les variantes dune forme structurelle, ou
sur une catgorie de problmes ou de tches traiter.
a-Lorganisation de la firme multinationale
Sagissant de type dentreprise, la multinationale est sans doute celle qui a le plus retenu lattention en
raison des difficults particulires dorganisation quelle prsente.
Lentreprise multinationale doit concevoir une structure qui lui assure simultanment :
-de bonnes capacits de rponse des environnements locaux variables ;
-de bonnes capacits de coordination pour dvelopper des stratgies globales ;
-le maximum dconomie dchelle.
Considrant essentiellement la structure de la multinationale comme la base dinteraction entre
organisations gographiquement disperses et aux buts spcifiques, T.T.Herbert 26value diffrentes
configurations par rapport aux exigences de la stratgie dinternationalisation poursuivie. Celle-ci peut
correspondre lune des quatre formes gnriques suivantes :
-stratgie dexpansion de volume : il sagit simplement dexploiter des opportunits de marchs
ltranger par le biais de lexportation. La proccupation dominante va toutefois au march
domestique ;
-stratgie dacquisition de ressources : lentreprise installe des filiales ltranger pour sassurer de la
disponibilit de ressources cots rduits dans le cadre dune dmarche dintgration verticale ;
-stratgie de rciprocit : le flux de produits entre sige et filiales ltranger vont cette fois dans les
deux sens. Il sagit par exemple, de transfert de matires premires ou dlments semi-finis vers une
filiale donne aux fins dachvement des produits, puis de rexportation, le plus souvent vers les
marchs domestiques ;
-stratgie dintgration : les activits sont totalement intgres et auto suffisantes pour chaque march
mondial sur lequel lentreprise est prsente.
De faon globale, diffrentes structures semblent plus ou moins adaptes chacune de ces stratgies.
T.T.Herbert retient quatre formes structurelles globales :
26

T.T.Herbert Strategy and multinational organization structure : an inter-organizational relationships perspective

Academy of management review.9/2 Avril 1984.p259.271

-organisation domestique : les oprations internationales, non considres comme vitales, sont
simplement confies un cadre sans qualification spciale, en plus de ses tches habituelles ;
-organisation oriente vers lexportation : lentreprise dispose dun service spcialis pour les oprations
dexportation ;
-organisation avec division internationale : le volume important doprations ltranger justifie la
cration dun vritable dpartement qui peut tre organis par secteurs gographiques, par produits,
par fonctions ou toutes combinaisons de ces facteurs ;
-organisation intgre : marchs domestiques et trangers sont traits de faon identique au sein de
divisions oprationnelles, par exemple gographiques. Les orientations stratgiques globales manent
de services centraux internationaux.
Ladquation entre les modes dorganisation et les stratgies dinternationalisation peut sanalyser
comme suit :
-une structure domestique peut suffire lexpansion de volume mais les autres stratgies lui restent
inaccessibles ;
-la structure avec service exportation constitue un progrs pour une stratgie dacquisition de
ressources, puisque les responsabilits dans ce domaine peuvent tre spcifies. Son aspect simple et
centralis convient mal aux stratgies plus complexes et plus exigeantes.
-la structure avec division internationale est suffisamment flexible pour conduire les diffrentes
stratgies, avec toutefois quelques faiblesses de traitement dinformation pour la stratgie intgre ;
-la structure intgre, gographiquement dcentralise, savre trop complexe pour une stratgie
relativement simple telle celle dacquisition des ressources.
Pour D.J.Lemak et J.S.Bracker27la structure dune multinationale doit tre choisie en fonction de trois
paramtres :
*lorientation gnrale de lentreprise multinationale, telle que dcrite par H.V.Perlmutter, qui distingue
la firme ethnocentrique (dirige par un quartier gnral domestique), la firme gocentrique (contrle
plutt par des cadres locaux) et la firme plycentrique qui constitue une forme intermdiaire entre les
deux prcdentes.

27

D.J.Lemak&J.S.Bracker A strategic contingency model of multinaltional corporate structure Strategic management

journal 9/1.1988 p 521.526

*la stratgie gnrique poursuivie : D.J.Lemak et J.S.Braker simplifient la typologie de T.T.Herbert en

distinguant la stratgie de maximisation de volume (expansion de volume et acquisition de ressources)
de celle de valeur ajoute consistant dgager des profits en exploitant les avantages comparatifs des
diffrents pays (rciprocit et stratgie intgre).
*les caractristiques des domaines dactivit, en termes de degr de diversit des produits et de degr
de dpendance lgard des oprations ltranger.
En faisant une synthse de la littrature thorique et empirique existante, D.J.Lemak et J.S. Braker
arrivent aux conclusions suivantes :
*les entreprises ethnocentriques en raison de leur tendance la centralisation, nutilisent quune
structure fonctionnelle, une structure avec division internationale ou une structure globale par produit,
quels que soient la stratgie gnrique et les paramtres des domaines dactivits.
*les entreprises gocentriques privilgieront la structure gographique par souci de dcentralisation,
mais pourront utiliser la structure avec division internationale lorsque les activits ltranger
deviennent plus complexes, comme cest le cas pour une stratgie de valeur ajoute.
La structure matricielle constitue un autre domaine de propositions de modles de choix structurels
focaliss . Les avantages et les inconvnients de ce type de structure sont gnralement noncs de
la faon suivante :

*Avantages :
*utilisation efficiente des ressources (partage entre diffrents projets)
*flexibilit
*flux dinformation amlior
*bonne intgration du projet (un mcanisme clair de coordination)
*maintien de la spcialisation technique ou disciplinaire (les individus concervent leur attachement
leur fonction dorigine)
*accentuation de la motivation et de limplication des personnes.
*Inconvnients :
*conflits de pouvoir

*conflits en matire de partage des ressources

*augmentation du temps de raction
*difficults de surveillance et de contrle
*accroissement des frais gnraux
*stress (ambigut, conflits de rles)
E.W.Larson et D.H.Gobeli28 observent toutefois quil existe plusieurs formes de structure matricielle,
selon linfluence relative des managers fonctionnels et du manager de projet. Ils

distinguent ainsi :

-la matrice fonctionnelle : bien quun individu soit formellement dsign pour superviser le projet, il na
quune autorit limite sur les fonctionnels impliqus. Les managers fonctionnels conservent la
responsabilit principale de leur segment spcifique du projet.
-la matrice quilibre : un superviseur de projet interagit avec les managers fonctionnels sur un pied
dgalit. Il dfinit ce quil y a faire et les fonctionnels dfinissent le comment.
-la matrice projet : un individu est responsable de lexcution du projet et dtient lautorit. Les
managers fonctionnels fournissent aide et soutien.
Les trois formes

de structure matricielle ne possdent pas les mmes scores au plan des avantages et

des inconvnients numrs prcdemment. Le tableau suivant en prsente une valuation qui peut
servir de guide de choix, selon les proccupations dominantes du dcideur et les ncessits de la
situation.

28

E.W.Larson&D.H.Gobeli Matrix management : contradictions and insights California Management Review. Et

1987.p.126.138

Tableau 2.9 : Avantages et inconvnients des diffrentes formes de structure matricielle

Avantages
-Efficience dans lutilisation des ressources.
-Coordination du projet.
-Maintien de la spcialisation disciplinaire.
-Flexibilit.
-Amlioration de linformation.
-Accroissement de la motivation et de
Lengagement des individus.
Inconvnients
-Conflits de pouvoir.
-Conflits/ressources.
-Dlai de rponse.
-Problmes de surveillance et de contrle.
-Frais gnraux.
-Stress.

Matrice
fonctionnelle Matrice
quilibre

Matriceprojet

leve
Faible
lev
Moyenne
Moyenne

leve
Moyenne
Moyen
leve
leve

leve
Forte
Faible
Moyenne
Moyenne

Incertain

Incertain

Incertain

Moyens
Faibles
Moyen
Moyens
Moyens
Moyen

levs
Moyens
Faible
levs
levs
lev

Moyens
Moyens
Rapide
Faibles
levs
Moyen

b-La gestion de linnovation

Un dernier type de modles focaliss de choix structurels concerne la gestion de
linnovation. De nombreux travaux ont tent de caractriser les structures les plus
favorables linnovation.

La gestion de linnovation au plan structurel se prsente en

termes de dilemme ou dantagonisme des dispositifs adapts aux deux phases principales du
processus : les solutions structurelles, les plus propices la phase dmergence ou de
crativit, sopposent celles que requiert la mise en uvre ou la transformation dun
projet en une opration industrielle et commerciale rentable. En substance, les
organisations faiblement structures, plutt organiques et dcentralises, tendent tre
plus mme dengendrer linnovation en raison de leur plus grande rceptivit aux donnes
denvironnement et de leur capacit faciliter les communications latrales internes ;
cependant la complexit de ce type de structure peut nuire au dveloppement dune action
efficiente, unifie et cohrente. A linverse, les organisations mcanistes, fortement
structures, formalises et centralises, sont plus lentes engendrer des innovations et
moins rceptives leur existence, mais elles semblent plus adaptes pour conduire la tche
difficile de mise en uvre consistant transformer une innovation en routine intgre
lensemble de lorganisation. Cest ce que confirment, entre autres recherches, les

observations de F.A.Johne29 : les entreprises efficaces en matire dinnovation tendent

avoir des structures organiques au stade de linitialisation et passer des dispositifs
beaucoup plus structurs sagissant de mise en uvre, tandis que les entreprises moins
efficaces ont des structures la fois trop mcanistes pour favoriser ladoption dinnovation
et insuffisamment serres pour conduire la mise en uvre.
Gnralement, il est propos de traiter ce dilemme par diffrenciation structurelle,
c'est--dire, en protgeant le dveloppement de linnovation au sein de structures spares
du reste de lorganisation pour permettre lexpression de la crativit. Les solutions vont de
la dsignation dun responsable plein temps pour linnovation, la constitution dun
dpartement

activits nouvelles , en passant par les quipes de projet inter

fonctionnelles, permanentes ou temporaires. Elles peuvent diffrer notamment, selon quil

sagit dinnovation de produit ou de processus, cette dernire ncessitant une plus grande
intgration de linnovation aux dispositifs de production existants30.
En fait, il est difficile de trouver lquilibre entre une diffrenciation insuffisante qui risque
detouffer linnovation en la soumettant aux dispositifs de contrle en vigueur pour les
activits courantes et une diffrenciation excessive qui compromettra les chances
dintgration ultrieur en raison dun degr de nouveaut trop radical.
Le problme sanalyse finalement en termes de gestion de frontires structurells la fois
internes et externes lorganisation.
Il revient R.A.Burgelman et L.R.Sayles31davoir propos, partir dune recherche sur le
phnomne dintraprise, un cadre de rflexion cet gard et une apprciation de la
pertinence des solutions envisageables.
Pour ces deux auteurs, il convient dvaluer toute proposition dinnovation au double point
de vue de son importance stratgique pour lentreprise et sa parent oprationnelle avec les
activits prexistantes. Limportance stratgique du projet dtermine le degr de contrle
que lentreprise doit conserver sur son dveloppement et au-del, le type de liaisons
administratives quil convient dinstaurer : plus cette importance est forte, plus le projet doit
tre intgr au contexte structurel existant.
Le degr de parent oprationnelle, c'est--dire la mesure selon laquelle lactivit nouvelle
exige des capacits et talents diffrents de ceux dont dispose lentreprise a des implications

29

F.A.Johne How experienced product innovators organize The journal of product innovation and management 1/4
Dcembre 1984.p210.223
30
C.Gresov Designing organizations to innovate and implement : using two dilemmas to create a solution Columbia
Journal of world business. Hiver 1984.p.63.67
31
R.A.Burgelman et L.R.Sayles les intrapreneurs : stratgie, structure et gestion de linnovation dans lentreprise Mc Graw
Hill. 1987

quant lefficacit de la gestion de lactivit nouvelle et des activits existantes, puisque lon
peut en dduire des opportunits variables de synergie exploiter. Plus cette parent
oprationnelle est forte, plus les activits nouvelles et anciennes doivent tre intgres ou
couples.
Lorsquils sappuient sur les thories de la contingence, la plupart des modles de choix
structurel sagencent peu ou prou autour dune alternative simple de design initialement
nonce par T.Burns et G.M.Stalker et affine ou illustre par plusieurs travaux ultrieurs.
De faon gnrale, utiliser une structure dessence mcaniste revient considrer que lon
peut spcifier davance les conditions de fonctionnement de lentreprise. Les modalits
daccomplissement des tches peuvent alors tre prcises et peu de marge dinitiative est
laisse aux individus. Un tel design sera efficace si les conditions relles de fonctionnement
sont conformes ce qui tait suppos. Dans le cas contraire, lorganisation nobtiendra que
des performances mdiocres.
Adopter une structure dessence organique revient poser les hypothses inverses :
lincapacit spcifier ex-ante les conditions dans lesquelles il faudra fonctionner conduit
ne pas restreindre excessivement les marges de manuvre des acteurs pour leur laisser
prendre des dcisions correctes ds que linformation devient disponible.
Ici encore, selon lexactitude de lhypothse, la performance sera bonne ou mdiocre. On
observera tout dabord que les travaux qui sous tendent cette prconisation sont
dorientation post-normative , c'est--dire quils consistent dcouvrir des pratiques
efficaces pour en proposer ensuite la gnralisation sans avoir lucid le pourquoi de leur
existence. Cela conduit rapidement oublier le concept dquifinalit selon lequel, comme
J.Child la empiriquement vrifi, il nexiste pas ncessairement une seule solution efficace
dorganisation pour un contexte donn.
Notons que les prconisations issues des thories de la contingence se heurtent une autre
difficult doprationnalisation, il est vrai que les managers ont une propension faire, en
matire de design organisationnel, le contraire de ce que la thorie suggre : confronts
un environnement devenant de plus en plus turbulent, les individus y rpondent par des
dispositifs organisationnels plus mcanistes et passent un modle plutt organique lorsque
les conditions se stabilisent.
Quant aux modles empruntant principalement aux travaux stratgiques sur lvolution des
structures, ils nvitent pas toujours les travers dun dterminisme excessif lorsquils
considrent implicitement lentreprise comme un organisme dont la croissance est
caractrise par des phases typiques se traduisant en termes de dispositifs organisationnels.

Mme si cette logique est apparemment vrifie par lobservation empirique, on peut
contester lhypothse que cest parce quun systme dorganisation est dominant quil
prsente un quelconque caractre doptimalit et quil sinscrit dans le processus de
dveloppement normal de lentreprise.
Par ailleurs, les preuves de la validit de certaines prconisations sont parfois bien minces et
il existe suffisamment dobservations pour inciter prendre un certain recul leur gard.
Sagissant dorganisation de lentreprise multinationale, par exemple, il a t observ que
ladoption dune structure globale par division internationale partir dun certain seuil de
dveloppement, ne conduit pas ncessairement aux rsultats esprs daccroissement de
rentabilit, damlioration des communications et de transfert des ressources entre units32.
Au contraire, certaines des entreprises qui russissent le mieux conservent une structure
simple, construite autour dune division internationale, diffrencient les systmes de gestion
selon les besoins des units et modlent progressivement un comportement matriciel en
multipliant les rseaux de communication et de dcisions transversaux.

Conclusion :
De faon gnrale, les modles de choix structurels constituent des outils apprciables mais
utiliser avec prudence. Les rgles de management quils tablissent ne doivent pas tre
appliques de faon systmatique, sans gard pour les circonstances et les conditions
particulires auxquelles une entreprise est soumise, sauf tomber dans le dogmatisme.
Pour tre vritablement oprationnelles, ces logiques danalyse doivent tre traduites en
grilles de diagnostic prcises permettant lapprciation, dune part de la pertinence des

32

W.H.DavidsonetP.Haspeslagh Shaping a global product organization Harvard business review. Juillet.Aot.1982.

choix oprs chacun des points de vue aussi bien technique, politique que culturel, et
dautre part de la cohrence de lensemble.
Leur intrt est fondamentalement dattirer lattention sur le caractre multidimensionnel
des problmes structurels. La mise en uvre de tout design structurel doit saccompagner
dun diagnostic pralable.

Introduction

Lenvironnement dune entreprise est la fois sa source dapprovisionnement en ressources, un

dbouch pour sa production et une sorte de matrice socio-culturelle qui lui impose certains modes de
conduite. Dans la mesure o le caractre fonctionnel du comportement de lentreprise sapprcie
essentiellement au regard des exigences de lenvironnement dans lequel elle se trouve, ce dernier peut
logiquement constituer le point de dpart de tout

diagnostic.

Lenvironnement est cependant une notion faussement simple. Dune part en raison de la difficult quil
y a tablir une frontire prcise sparant lentreprise de lextrieur. Dautre part parce quune tude
de lenvironnement ne consiste pas dcrire tout ce qui se trouve autour de lentreprise mais reprer
les lments pertinents. Dans cet esprit, deux faons complmentaires de dcrire lenvironnement de
lentreprise ont t largement utilises :
-la premire consiste tablir un inventaire des acteurs qui le composent et dont le comportement est
susceptible davoir un impact sur lentreprise. Souvent on tablit une distinction entre lenvironnement
gnral et lenvironnement immdiat ou de tche, compos des clients, fournisseurs, apporteurs de
capitaux, concurrents, groupes pouvoir rglementaire, En prenant un peu de distance on en vient
dcrire lenvironnement par catgories dlments ou de forces, ou en termes de sous-systmes
(conomique, politique, culturel, scientifique et technique). Cette approche de lenvironnement en
forme dinventaire inspire les grilles de diagnostic utilises aux fins danalyse stratgique ;
-la deuxime faon de conceptualiser lenvironnement consiste le caractriser sur la base dun certain
nombre dattributs ou de dimensions considres comme dterminantes pour le choix de mode de
gestion et dorganisation de lentreprise. Cest lenvironnement de tche qui a le plus souvent retenu
lattention, pour tre dcrit en termes de degr de stabilit, de complexit, dincertitude, de
munificence, etc. Les analyses de ce type dbouchent souvent sur des essais typologiques dont certains
sont devenus de vritables classiques.

SECTION I : LE CONCEPT DENVIRONNEMENT EN SCIENCES DE GESTION

1-

LES COMPOSANTES DE LENVIRONNEMENT :

On ne peut concevoir lentreprise comme une entit isole du milieu dans lequel elle agit, cest avant
tout un systme ouvert qui doit surveiller en permanence son environnement, car dune part elle
sintgre dans cet environnement et, dautre part, elle agit sur ce mme environnement. Elle peut tre
influence par son environnement de faon positive (opportunits environnementales) ou de manire
ngative (contraintes environnementales). Le rle de lenvironnement est donc dterminant dans
lactivit de lentreprise dans la mesure o il conditionne son dveloppement et parfois mme sa survie.

Dune manire gnrale, lenvironnement est la source dun certain nombre de contraintes pour
lentreprise. Ces contraintes peuvent tre externes ou rsulter de phnomnes conomiques et
sociologiques.
A-

Les contraintes externes

sont assez facilement identifiables. Sans vouloir tre

exhaustif, on peut citer par exemple la fiscalit, le cot des approvisionnements, lapparition de
nouveaux concurrents sur le march, la politique de lEtat en matire de crdit, lenvironnement
contemporain de laction syndicale, les minima salariaux conventionnels ou lgaux,
Ces contraintes sont imposes par des centres de dcision qui sont en troite relation avec les
entreprises (il sagit aussi bien des actionnaires de lentreprise que des consommateurs ou encore des
fournisseurs, des banquiers, de lEtat).
Linfluence des phnomnes conomiques, sociologiques et naturels est galement trs importante. Il
peut sagir par exemple du niveau de chmage, du march du travail, des mentalits, de la stabilit des
prix ou encore dvnements spcifiques pouvant parfois bouleverser les options stratgiques des
entreprises voire mme entrainer leur disparition.
En bref, lenvironnement est source dincertitude pou lentreprise, et cette incertitude sobserve non
seulement au niveau des marchs de lentreprise mais encore au niveau conomique, politique et social.
Il est donc normal que les entreprises cherchent rduire ces risques en dveloppant leur connaissance
des variables cls de lenvironnement ou en tentant de ngocier avec certaines parties prenantes, par
exemple avec les concurrents.

Lanalyse de lenvironnement par lentreprise rpond un double objectif : lvaluation des diffrents
lments susceptibles daffecter son activit, lidentification des opportunits ou des menaces
environnementales.
Les composantes de lenvironnement

sont donc aussi bien conomiques que politiques,

socioculturelles et technologiques.
Lanalyse PEST signifie : Politique, Economique, Socioculturel et Technologie.
P : Lenvironnement politique : Il est bien vident que les entreprises sont troitement dpendantes des
contraintes politique qui rsultent soit du changement de couleur politique du gouvernement soit de
modifications lies aux nationalisations, aux privatisations,

E : Lenvironnement conomique : Il fait apparatre une volution du capitalisme moderne. La crise

remet mme en question les modes de gouvernance de lentreprise. On ne peut plus parler dun
capitalisme mais de plusieurs capitalismes (en effet le capitalisme la japonaise diffre
considrablement du capitalisme lamricaine ou du capitalisme leuropenne). La ralit que lon
met derrire ce terme est de ce point de vue de plus en plus difficile cerner. Le gigantisme industriel
caractrise les conomies occidentales et linterventionnisme de lEtat est plus ou moins pouss selon
les pays.
En rsum, nous assistons aujourdhui une transformation complte de la concurrence, cette dernire
se dplace vers dautres terrains que les prix et se joue galement sur la qualit, les services et
linnovation.
S : Lenvironnement socioculturel : il sagit ici de lvolution du style de vie des consommateurs ainsi que
des valeurs sociales, des gots et des besoins.
Par exemple, limplantation dune entreprise dans une rgion peut avoir des effets trs positifs pour
lemploi et de ce point de vue une entreprise peut directement ou indirectement participer au
dveloppement dune rgion. Par ailleurs, les tudes de march envisagent toujours lanalyse de
lenvironnement socioculturel dun pays avant de procder des investissements directs ltranger. Le
succs dune implantation dpend en effet dune bonne comprhension de cet environnement.
T : Lenvironnement technologique : il fait lobjet dune surveillance permanente. Linnovation est
devenue une composante essentielle de la comptitivit de lentreprise et on peut mme dire dans une
certaine mesure que linnovation est la forme la plus cruelle de concurrence dans la mesure o elle peut
aboutir la disparition de certaines entreprises.
Dans ce domaine de nombreux

changements peuvent affecter lentreprise tant sur le plan de la

fabrication (mise en uvre de nouveaux procds) que sur celui de la gestion (dveloppement de
linformatique de gestion dans tous les domaines) ou encore de lapprovisionnement. Les
investissements en veille technologique et en recherche dveloppement sinscrivent donc dans le
cadre de la mise en uvre de stratgie moyen et long terme destines assurer la prennit de
lentreprise.
Lanalyse PEST devient PESTEL

lorsque deux axes y sont ajouts, savoir lenvironnement cologique

et lenvironnement lgal.
E : Lenvironnement cologique : les entreprises progressent davantage vers le respect de
lenvironnement, pour cela il faudrait quelle sintresse la provenance des matriaux utiliss et aux

mentalits. En effet, lentreprise ne doit pas oublier que le consommateur est de plus en plus attentif
tous ces lments.
L : Lenvironnement lgal : lEtat rglemente lactivit conomique en encadrant lemploi, la
concurrence, en adoptant une politique plus ou moins restrictive au niveau du crdit, pour beaucoup
dentreprises cet interventionnisme tatique est pesant par les contraintes quil impose.

2-LES CARACTERISTIQUES DE LENVIRONNEMENT :

Dans la littrature

existante, il ny pas apparemment un consensus sur les caractristiques des

diffrents environnements, on peut y recenser plusieurs dimensions savoir lincertitude, la complexit,

lhostilit, la turbulence, la munificence,
Les quatre dimensions que nous avons retenues correspondent le mieux lobjectif de notre recherche.
En ralit le choix de ces dimensions relve des tudes empiriques ralises dans le cadre des tudes
relatives la relation qui existe entre les modes organisationnels et lenvironnement de lorganisation.
Les dimensions environnementales qui nous intressent donc sont lincertitude, la complexit, lhostilit
et la turbulence.
A-

Lincertitude environnementale :

Lincertitude est une notion centrale et fondamentale dans les dveloppements thoriques dcrivant
particulirement les relations dinterface de lorganisation avec son environnement 33 . Cependant
plusieurs problmes et difficults lis la conceptualisation et la mesure de la perception de
lincertitude ont entrain des propositions et des modles thoriques parfois contradictoires.

33

P.Lawrence et J.Lorsch Adapter les structures de lentreprise Edition dOrganisation .1994

La revue de la littrature relative la thorie organisationnelle nous amne constater que trs peu de
recherches et dtudes ont propos des chelles de mesure du concept dincertitude. Ceci sexplique en
partie par le fait que les tudes et les recherches sur la question ont plutt essay de mesurer la
perception de lincertitude que didentifier une mesure objective.
Ainsi, la perception de lincertitude peut varier avec le temps et peut facilement tre influence par le
changement et lvolution des variables de lenvironnement, tout comme elle peut tre influence par
les caractristiques individuelles et les caractristiques culturelles.
A travers la revue de la littrature trois sources dincertitude ont t identifies :
-le manque dinformations ncessaires la prise de dcision do la ncessit de rechercher des
informations complmentaires34,
-la surcharge dinformation et la difficult de slection de linformation pertinente,
-lambigut des informations disponibles do la ncessit dune interprtation inductive.
Pour Daft35, la perception de lincertitude varie, dune part, en fonction de la qualit et de la valeur de
linformation dtenue par une organisation concernant son environnement, et cette incertitude est
dautre part dpendante de la nature et du support de linformation quutilise lentreprise. La recherche
dinformation savre de faible importance dans le cas dun environnement complexe, car il contient des
signaux

peu familiers aux preneurs de dcision qui recourent plutt leur exprience passe ou leur

intuition pour situer les effets et les implications de la complexit de lenvironnement sur leur
organisation. La perception de lincertitude est lie dune faon significative la perception du risque.
En rgle gnral, on dit quun environnement est incertain lorsquil y a absence de transparence ou
encore lorsque linformation est suffisamment dfaillante, rendant ainsi impossible la prvision des
diffrents vnements possibles ou encore limpact dune dcision sur lentreprise. En effet,
lincertitude est frquemment envisage comme limprvisibilit, et ce dans la mesure o le dirigeant
doit prendre des dcisions dont lissue est incertaine car les apparitions des vnements au sein de
lenvironnement sont souvent imprvisibles.
Lincertitude proviendrait donc de la jonction dautres dimensions environnementales, tels que la
volatilit et le dynamisme. De tels facteurs contribuent rendre le contexte dvolution de lentreprise
encore plus difficile comprendre (illisible). Lincertitude est ainsi apprhende comme un pur construit

34

R.Duncan What is the right structure . Decision tree provides the answer Organizational dynamics.1979
R.L.Daft Toward a model of organiszation as interpretation systems Academy of management review.1988

35

regroupant diverses situations dambigut. Duncan36lenvisage comme le rsultat de deux forces qui
sont la complexit et le degr de changement de lenvironnement.
La problmatique de lincertitude a t au fur et mesure associe la disponibilit de linformation.
Ainsi, le dirigeant se sentira dans un environnement incertain ds quil y a un manque dinformations
susceptibles de laider prendre les bonnes dcisions.
Pour mettre en vidence les liens entre les conditions de lenvironnement, lincertitude et les
informations, R.Duncan37propose le schma suivant :

Tableau3.1 : les liens entre les conditions de lenvironnement, lincertitude et les informations.
Taux de changement
Faible
Elev
Faible
Linformation ncessaire

Besoin constant de nouvelles

est connue et disponible

informations

Degr de

complexit

2
1

Elev
Excs dinformations

Ignorance des informations

ncessaires
4

Dans le cadran I, lenvironnement est stable et est associ un niveau de complexit faible, les
dirigeants estiment que les informations sont disponibles et connues, ce qui implique un niveau
dincertitude faible, alors quau niveau du cadran IV, lenvironnement est trs changeant et trs

36

R.D.Duncan Characteristics of organizational environments and perceived environmental uncertainly Adminstrative

science quaterly.1972
37
R.D.Duncanop.cit.

complexe la fois, lincertitude perue y est trs leve, dans ce cas les dirigeants manquent alors
dinformations pertinentes pour rpondre aux changements de leur environnement.
Cependant, il faut garder lesprit quune telle approche, o lenvironnement est considr de manire
objective, prcise que les conditions environnementales seraient vcues de la mme faon par toutes
les entreprises. De ce fait le mme environnement pourrait tre peru diffremment par diffrentes
entreprises relevant du mme secteur. Certaines le jugent prvisible alors que dautres le voient
incertain.

B-La complexit de lenvironnement :

La complexit est une notion trs utilise lorsquil sagit de dcrire lenvironnement de lentreprise. Un
environnement devient complexe ds que le nombre dacteurs est important et que les relations entre
ces acteurs sont fortes et interactives.38
Selon Marchesnay39, le schma ci-dessous dcrit les relations que peut avoir une entreprise avec ses
diffrents partenaires au sein de son environnement lequel peut varier du plus simple au plus complexe.

39

M.Marchesnay : Sur les relations petites entreprises-environnement local Chotard et associs ditions .1988

Les premires relations sont de type hirarchique et dcrivent une relation de domination o A domine
B. Lintroduction de nouveaux acteurs accrot les interactions entre les diffrents partenaires et par
consquent accrot la complexit de lenvironnement. On voit bien ainsi que laccroissement de la
complexit tient deux facteurs, dune part le nombre dacteurs prsents dans lenvironnement que ce
soit en amont ou en aval de lentreprise (clients,fournisseurs,) et dautre part, dautres entrants
potentiels comme les institutions conomiques, politiques et administratives. Plus ces acteurs sont
nombreux et interactifs plus lentreprise a du mal contrler son contexte dvolution.

C- Lhostilit de lenvironnement :
En rgle gnrale, toute entreprise nat et volue au sein dun contexte o il y a des services et des
ressources dont elle dispose et en fonction desquels elle sest structure pour prendre sa forme
organisationnelle et son fonctionnement actuel. Ceci est dautant plus vrai pour une entreprise qui
volue dans sa rgion. En effet, une telle entreprise sait sur quelles ressources elle peut compter.
Dans les pays dvelopps, la disponibilit des ressources est tellement vidente pour lentreprise, que
cette dernire ne mesure pas toujours avec exactitude la richesse de son environnement et la valeur de
tout ce que lui apporte la collectivit qui elle appartient, cest ce quon appelle en littrature un
environnement territorialis.
Contrairement aux pays dvelopps qui voluent dans un environnement de munificence, les pays sous
dvelopps voient cet environnement se transformer en un environnement de sous dveloppement
beaucoup moins complaisant. Celui-ci noffre pas toutes les ressources ncessaires pour une bonne
volution, savoir des infrastructures adaptes, du personnel bien form, un cadre juridique bien
prcis, un systme de communication adquat.
Si en plus de toutes ces contraintes, de nouveaux risques apparaissent, lenvironnement sera
particulirement hostile. Tel est le cas pour lentreprise Algrienne lors de la dcennie 1990.
Effectivement lesprit des investisseurs tant nationaux qutrangers ont t particulirement marqus
par ces annes noires, puisque malgr le retour la paix et la stabilisation relative de la situation en
Algrie, les investisseurs trangers jugent toujours lenvironnement comme tant toujours hostile.
D- La turbulence de lenvironnement :
Les notions de complexit, dincertitude, dhostilit et de turbulence pourraient tre confondues,
puisque toutes quatre seraient le constat de

non matrise de la gestion des facteurs externes. La

turbulence objective correspond un tat de lenvironnement dans lequel il y aurait cette succession
rapide dvnements modifiant les lments environnementaux de

toutes les entreprises dun

secteur. La turbulence sera apprhende comme la remise en cause des capacits de chacun des firmes
faire face aux changements environnementaux. Ainsi, la turbulence est vue comme tat de
lenvironnement impliquant une perte de contrle des dirigeants sur le devenir de lentreprise 40.
La turbulence est envisage comme une caractristique de lenvironnement, la perception de ces
changements et les rponses faites varieront dune organisation lautre.
La turbulence est donc synonyme de discontinuits et des surprises face auxquelles lentreprise doit
possder une forte capacit de raction.

Gnralement ces turbulences sont imputes aux faits

suivants :
-le dveloppement des technologies souvent rapide et dans bien des domaines a rapidement concern
tous les secteurs dactivit,
-des changements profonds dans la demande lis lextension de la socit de consommation. Dans
une telle socit les consommateurs sont de plus en plus exigeants en termes de prix, de qualit et de
service, exigence qui se traduira par une demande de plus en plus pointue,
-les turbulences peuvent tre imputes aussi aux actions menes par lentreprise elle-mme :
innovation, nouveau procd de production, nouveaux produits,
De plus, avec la mondialisation des conomies et la globalisation des marchs, les conomies nationales
sont devenues trs sensibles aux crises mondiales et sujet de graves ennuis. Dans ces conditions la
consquence la plus spectaculaire est certainement une mondialisation des conditions dune
concurrence froce et par consquent laccroissement de la complexit environnementale.
Pour traiter la question de la turbulence environnementale, les indicateurs suivants ont t retenus :
-la rapidit du changement correspond la vitesse dans la succession des variations,
-limprvisibilit du changement gnera la firme qui souhaite un environnement stable, quoique les
changements rencontrs pourront tre aussi bien bnfiques que mauvais pour lorganisation,
-le renouvellement du type de changement : le critre de nouveaut permet dintroduire un caractre
surprenant pour ces variations. Lenvironnement va imposer de nouvelles situations lorganisation o
les modles de rponses ne serviront pas grand-chose.

40

P.Joffre&G.Koenig De nouvelles thories pour grer lentreprise du XXI sicle Paris. Economica.1999

SECTION II- LA VEILLE ENVIRONNEMENTALE

1 - La notion de veille environnementale :
La notion de veille environnementale a fait lobjet de nombreuses controverses, car elle a souvent t
confondue avec la notion de veille conomique ou encore celle dintelligence conomique.
Lactivit de veille consiste scruter de faon permanente et systmatique lenvironnement

afin den

anticiper les volutions. Elle est principalement technologique et concurrentielle.

Les premiers crits sur le sujet apparaissent aux Etats-Unis et donnent naissance lexpression
scanning utilise pour la premire fois par Aguilar en 1967. Le systme mis en place tait dsign par
lexpression Strategic Scanning System . Dautres auteurs parlent de scanning/forcasting pour
mettre laccent sur lobjectif de la surveillance de lenvironnement. En langue franaise on ne trouve pas
dquivalents exacts ces termes, nanmoins il existe plusieurs expressions pour dsigner le mme
concept : la surveillance, la scrutation, lcoute veille,
Cependant, force est de constater quavec le temps la notion veille simpose de plus en plus en
littrature accole cette fois de qualificatifs dsignant le type denvironnement scrut. Il sagit donc de
veille concurrentielle, de veille technologique, de veille commerciale,Ainsi, nous assistons une
prolifration de termes et par consquent une confusion terminologique aussi bien dans la langue
franaise quanglaise.
Cette confusion provient du fait que
processus de veille ou

des termes reprsentants deux lments distincts, savoir le

le rsultat de cette veille, soient utiliss indiffremment.

En fait, pour certains auteurs, lexpression veille stratgique est utilise pour dcrire le processus, alors
que lexpression intelligence conomique est suppose dcrire le rsultat final du processus. Pour mieux
cerner les contours de ce concept, certaines dimensions sont retenues, savoir : la concurrence, la
finalit, lobjet, le processus et lenvironnement.
La finalit correspond lobjectif poursuivi et est li laction et aux dcisions prendre par les
dirigeants.
Lobjet reprsente les changements sous observation, il sagit donc des sujets du processus de la veille
stratgique tels que les produits, les concurrents, la technologie,
Le processus correspond la transformation ncessaire pour atteindre les objectifs poursuivis.

Lenvironnement, quant lui, correspond lensemble des facteurs qui entourent le processus de la
veille stratgique.
Il ressort du tableau ci-dessous que le dveloppement de la veille stratgique autant que le concept
lui-mme, sont bien rels et ne datent pas daujourdhui. Les principales phases dvolution de la veille
sont clairement illustres par ce mme tableau.

PERIODE

PARTICULARITE DE LA VEILLE
LIEN
PHASE

MODE

ORIENTATION ANALYSE

PERSONNEL

AVEC
DECISION

1960-1970 Recherche
De

Peu ou pas Faible

donnes informel

sur

tactique

danalyse

Tactique&

quantitative

Marketing

les

comptiteurs
1980

Analyse

des

comptition& informel

Moyen

stratgie

Marketing
planification

de lindustrie
1990

Intelligence
entreprise

informel

Tactique&

Quantitative elev

Tactique&

stratgie

&

stratgie,

stratgique

cellule

pour dcision
stratgique

de

veille

Tableau 3.3 : Principales phases de la veille stratgique

La surveillance de lenvironnement et le recueil continu dinformation devrait permettre lentreprise
de dvelopper une capacit apprciable danticipation des phnomnes et des ruptures de son

environnement. La veille environnementale signale bien cela et permet lentreprise de rduire son
incertitude, notamment en aidant anticiper les ruptures pouvant se produire dans lvolution de son
environnement socio-conomique et technologique.
2-

Typologies de la veille environnementale :

La notion de veille environnementale est une notion trs large et difficile cerner. Les protagonistes de
cette discipline ont tent de dfinir des typologies en utilisant diffrents critres.
Ces typologies en question se fondent essentiellement sur une segmentation de lenvironnement, et
pour cela on dnombre autant de veille quil y a de type denvironnement. Cest ainsi, que certains
auteurs proposent des modles de surveillance denvironnements organiss autour dun certain nombre
daxes qui correspondent diffrentes dominantes de lenvironnement.
Il semblerait que lentreprise doive scruter son environnement deux niveaux :
- un niveau global qui concerne souvent les tendances lourdes,
- un niveau de proximit o lentreprise devrait surveiller avec attention le comportement de ses
partenaires directs.
Nanmoins, certains types de veille sont trs rpandus dans les grandes entreprises telles que la veille
technologique, la veille commerciale, la veille concurrentielle et la veille oprationnelle.
A- La veille technologique :
Lobjectif de la veille technologique est de suivre de prs, voire danticiper, tout dveloppement
technologique. Dans certains secteurs, ce dveloppement peut se rvler trs intense comme cest le
cas dans le secteur des TIC. Ces bouleversements technologiques comportent plusieurs aspects, il peut
sagir notamment de dcouvertes scientifiques, dvolution des procds de fabrication, dapparition de
nouveaux matriaux ou concepts, de constitution de filires ou de sophistication des systmes
dinformation. La surveillance de lvolution de lenvironnement technologique est imprative si
lentreprise veut garder son avantage concurrentiel et rester comptitive.
La veille technologique rpond de nombreuses interrogations notamment :
-quels sont les programmes concurrents en cours ou achevs ?
-quels sont les acteurs impliqus dans ces programmes ?
-qui a publi sur le sujet ? Quels sont les brevets dposs ?

-quels sont les nouveaux matriaux, leurs caractristiques, les nouvelles technologies ?
-quelles sont les normes en vigueur, et les nouvelles rglementations ?
-quels sont les vnements significatifs intervenus dans le domaine ?
-quelles sont les entreprises qui se dveloppent dans le secteur ? Qui les dirigent, quels sont leurs
partenaires ?
B- La veille du march :
En tant que surveillance de proximit, ce type de veille concerne le suivi des diffrentes composantes du
march, c'est--dire la surveillance de loffre, de la demande, des fournisseurs, des clients, des tarifs, des
tendances des marchs et des activits promotionnelles, et ce dans le but de scruter les signaux mis
par le march ce qui peut permettre lentreprise de prendre un avantage sur ses concurrents.
C-La veille concurrentielle :
Une autre veille de proximit, elle correspond la surveillance des activits et du comportement des
concurrents directs et indirects (produits de substitution). Cette veille est principalement base sur le
modle de Porter concernant lenvironnement concurrentiel de lentreprise. Il suffit de maintenir une
surveillance sur les cinq forces du march identifies par Porter pour assurer la maitrise de cet
environnement.
Certains auteurs rejettent cette segmentation de lenvironnement et proposent une veille globale qui
concerne toutes les composantes de lenvironnement.
3-Les dterminants de la veille environnementale :
Il est gnralement admis quil ny a pas de corpus thorique autour de la veille environnementale, dans
la mesure o il nexiste pas de thories pour expliciter le phnomne de surveillance de
lenvironnement. La pratique de la veille relve plutt dune approche empirique, nanmoins cette
approche peut tre rattache certains concepts de lenvironnement.
La surveillance de lenvironnement est dtermine par les facteurs suivants :
-la prise en compte de lenvironnement dans les modles modernes de management,
-lvolution critique de la conjoncture conomique, la mondialisation, la globalisation des marchs,
lexacerbation de la dynamique concurrentielle, lacclration du rythme du dveloppement
technologique, sont autant de facteurs qui font que lenvironnement de nos jours soit un
environnement turbulent exigeant une surveillance permanente de la part de lentreprise,

-lmergence dune socit dinformation marque par limportance grandissante et la diversit des
informations disponibles et par une nouvelle prise en compte de linformation par lentreprise, facilite
notamment par les technologies de linformation et de la communication.
Le rle de la veille environnementale, savoir lensemble des systmes mis en place pour dtecter le
plutt possible les signes avant coureurs de changements importants lis au march, est de permettre
lentreprise de maitriser parfaitement les informations pour pouvoir se dfendre et agir.
Dsormais, les entreprises sont confrontes une information surabondante, la question qui se pose
alors est comment, devant ce flot dinformation, choisir et trouver rapidement linformation la plus utile
et la plus pertinente.

En rgle gnrale, lenvironnement contient une multitude dinformations, B.Martinet et Y.M.Marti 41

nous proposent une classification de linformation de la manire suivante :
-linformation texte : une information structure sous forme de document,
-linformation floue : une information acquise par les contacts humains,
-linformation experte : une information acquise auprs dexperts dans le domaine,
-linformation de foire : une information acquise dans des contextes de rassemblements.
Une autre classification selon le degr de protection de la source dinformation fait apparatre trois
types dinformation :
-linformation blanche : une information facile identifier, diffuse sur des supports facilement
reprables, cest une information crite, disponible pour tous,
-linformation grise : une information exacte mais assez difficile trouver, il faut faire plutt appel aux
rseaux relationnels ou aux enqutes plus ou moins formalises pour pouvoir y accder,
-linformation noire : une information qui doit tre toujours vrifie, car elle est souvent brouille, elle
est souvent appele espionnage industriel.
Cependant, les informations facilement disponibles, savoir celles du support crit que nous trouvons
dans les revues spcialises ou la presse professionnelle, sont considres par certains auteurs comme

41

B.Martinet et Y.M.Marti Lintelligence Economique les yeux et les oreilles de lentreprise Ed.dOrganisation.1995

peu utiles pour la surveillance de lenvironnement, car elles apportent rarement une information
stratgique pour lentreprise.
Nous pouvons, finalement

synthtiser les diffrentes classifications recenses travers la littrature,

en deux grandes classes, savoir linformation formelle et linformation informelle.

A-linformation formelle :
Ce type dinformation ncessite pour sa prservation et sa diffusion un support papier ou lectronique.
Le support papier est constitu de livres, articles scientifiques, actes de colloques, textes de lois,
rapports dactivits, alors que les donnes lectroniques peuvent tre issues de CD-ROM, dinternet.
Linformation formelle concerne toutes les donnes publies et qui sont publiquement disponibles, elle
permet donc lentreprise de se situer dans la filire o elle opre, de connatre les tendances, les
volutions et de dceler dventuels crneaux dactivits. Lexploitation des donnes formelles constitue
la base pour llaboration dindicateurs de tendances fournissant lentreprise des informations
lclairant sur les stratgies suivre.

B-Linformation informelle :
Linformation informelle est plus difficile collecter que linformation formelle, il sagit trs souvent
dune information de terrain que nous pouvons trouver dans des salons professionnels, des foires
nationales et internationales, des rseaux relationnels travers des associations dentreprises, des
clients et des fournisseurs,Ce sont donc autant de sources dinformations informelles dont lentreprise
peut tirer un grand avantage pour tre au diapason avec les changements de son environnement.
Ainsi, linformation informelle est en quelque sorte un produit frais de la veille environnementale, elle
doit tre centralise en vue dune exploitation la plus rapide possible. La multiplicit des sources telles
que les relations personnelles avec les vendeurs, les sous-traitants, les fournisseurs, implique une
structure en rseau des informateurs lcoute de lenvironnement.
SECTION III : LES THEORIES DU CONTRLE EXTERNE DE LORGANISATION PAR SON ENVIRONNEMENT
Un certain nombre de thoriciens, en particulier ceux des coles des systmes ouverts et de la
contingence structurelle ont mis en vidence certains aspects de limpact de lenvironnement sur
lorganisation.

Cependant dans leur optique, lenvironnement constituait essentiellement une contrainte plus ou moins
forte, soit laquelle lorganisation sadaptait en choisissant les moyens de ce faire, soit quelle tentait de
modifier ou dinfluencer avec plus ou moins de succs. En face dun environnement turbulent, par
exemple, lentreprise ragit par le choix dune structure que les dirigeants laborent et qui, si elle est
adapte aux circonstances, assurent son succs. Les thories des dcisions et les notions de rationalit
limite ainsi que le constructivisme, sont venues ensuite relativiser les diverses faons dtablir le lien
entre environnement et organisation.
Dans ce qui suit, lenvironnement va tre peru comme jouant un rle totalement dominant par rapport
lorganisation.

1-LECOLOGIE DES POPULATIONS DORGANISATION :

Conceptuellement, lcologie des populations dorganisations prend place dans le cadre thorique plus
large de lcologie organisationnelle. Elle en reprsente cependant la partie la plus volue, celle qui a
donn lieu au plus grand nombre de dveloppement.
Au point de dpart de ces analyses se trouvent deux constats. Dune part est pos celui que les principes
de lcologie humaine peuvent sappliquer fructueusement ltude des organisations. Dautre part, on
constate que le niveau danalyse retenu le plus souvent par la thorie de lorganisation
conventionnelle est, gnralement et implicitement, celui de lorganisation elle-mme, seule unit en
face de lenvironnement. Il est admis implicitement quil ny a pas dautres niveaux possibles danalyse.
La seule exception est la prise en compte, essentiellement dans le comportement organisationnel, des
individus et des groupes actifs. Aucun autre niveau nest envisag42

Or, en fait, le problme du niveau danalyse se rvle crucial. Il y en a cinq possibles et non pas un seul :
celui des membres de lorganisation, celui des sous units (par exemple les composantes structurelles),
celui des organisations en tant que telles (par unit), des populations dorganisations et des
communauts de populations dorganisations.
Lcologie organisationnelle ne sintresse quaux trois derniers niveaux.

42

J.Rojot : Thorie des organisations . ed.ESKA.2005

Au niveau de lorganisation, cette dernire est perue dans son contexte environnemental dont elle
dpend pour sa subsistance et contraint et forme sa structure. Elle sadapte ces stimuli auxquels dans
certaines conceptions peuvent sajouter des stimuli internes, tels ceux de la contingence structurelle
interne. Cette adaptation se fait de faon non cognitive et dterministe par symbiose avec
lenvironnement et par quilibres successifs irrversibles.
Au niveau le plus lev lcologie organisationnelle utilise une approche macro volutionniste qui tudie
la collection des toutes les organisations qui vivent dans une rgion donne.
Le niveau danalyse pertinent propos pour ltude des organisations, par la thorie de lcologie des
populations dorganisations, dans le cadre de lcologie organisationnelle est le niveau intermdiaire.
Cest celui de la population dorganisations, le terme population ne doit pas tre entendu au sens
population de lorganisation, c'est--dire la collectivit de ses membres ou mme des membres de la
communaut quelle sert, mais de la population compose dorganisation, de la collectivit des
organisations qui constituent une population.
A-

Les principes gnraux de la thorie de lcologie des populations dorganisations43

a-

Les contraintes sur les organisations :

Une fois le niveau danalyse pertinent retenu, le point de dpart est le constat quil y a un trs grand
nombre de limitations videntes la capacit des organisations sadapter lenvironnement et
quelles nont pas t suffisamment reconnues prcdemment. Un nombre important de pressions
sexercent pour le maintien dun tat dinertie structurelle dans chaque organisation.
Leur source peut se trouver dans des facteurs internes ou externes lorganisation. Parmi les premiers,
il convient de relever :44
-les cots enfouis (sunkcosts) de lorganisation sous forme des investissements existants en
installations, matriel, quipement, personnel spcialis qui sont difficiles transfrer vers des tches
ou des fonctions diffrentes ;
-linformation, qui parvient aux dcideurs dans lorganisation sur les activits et les contingences de
lenvironnement et auxquelles les sous units sont confrontes, qui est restreinte et dforme ;
-les contraintes de politique interne qui font que les sous units, au moins pour partie, rsistent aux
restructurations internes, qui par dfinition impliquent une redistribution des ressources et du systme

43

M.T.Hannan et J.Freeman Organizational Ecology Cambridge, Harvard University Press 1989

J.Rojot : Thorie des organisations ed. ESKA. 2005

44

dchanges entre sous units. Les cots court terme de cette rsistance sont suffisamment levs pour
que les dirigeants abandonnent toute ide de rorganisation relle ;
-les organisations elles mmes ont faire face dautres contraintes issues de leur propre histoire.
Quand les accords normatifs plus ou moins formaliss rglent les procdures opratoires standards et
lattribution des tches et de lautorit, les cots et la difficult du changement slvent
considrablement : en effet ces accords fournissent une justification et un principe dorganisation pour
les divers lments ou sous units qui souhaitent rsister la rorganisation. Dautre part, leur
existence mme empche dexaminer srieusement des solutions alternatives radicalement divergentes
de ltat prsent, quelle que soit leur valeur intrinsque.
Les pressions externes sont au moins aussi fortes, elles incluent :
-les nombreuses barrires juridiques et fiscales qui sopposent lentre sur les marchs et qui sont bien
connues (monopoles, oligopoles, autorisation dexercice par lEtat, rglementation des professions,)et
aussi celles, moins connues, la sortie des marchs et labandon par les entreprises de certaines
activits (pressions politiques locales, syndicats,) ;
-lacquisition de linformation sur les activits et marchs alternatifs est coteuse et difficile (car rare)
surtout en environnement turbulent o elle est dautant plus essentielle. De plus, le type et les
catgories de spcialistes dj employs par lorganisation restreignent la fois la nature de
linformation quelle est susceptible dobtenir (celle seule quils sont capables de reconnatre) et le
genre dinformation spcialise quelle peut traiter (celle seule quils savent utiliser) ;
-lenvironnement impose aussi des contraintes de lgitimit. Une organisation qui a t capable de crer
une lgitimit bnficie dun atout vis--vis de son environnement des tches ;
-enfin, le problme de la rationalit collective implique quune solution qui serait optimale ou du moins
satisfaisante pour une organisation dans un march devienne catastrophique si toutes, ou la majorit
des organisations sur ce march ladoptent en mme temps.
Ces deux ensembles de lourdes contraintes font donc que loptique thorique prdominante, celle de
ladaptation de lorganisation lenvironnement par choix stratgique est irraliste et nest
probablement pas suffisante comme explication du comportement des organisations et/ou dans les
organisations45
b-

45

Les populations dorganisations :

Hannan&Freeman : Structural inertia and organizational change American sociological. Review.April.1984

Lidentification des populations parmi la totalit des organisations existantes et la dfinition du

caractre partag ou unitaire qui isole une population de celles des organisations qui ny appartiennent
pas pose problme. Lapproche cologique suggre de retenir comme critre dappartenance une
population le sort commun en face des variations dans lenvironnement. Certes toutes les organisations
tant distinctes, il ny en na pas deux qui seront affectes exactement lidentique par un choc
exogne quelconque. Cependant, il est possible didentifier des classes dorganisations relativement
homognes en termes de vulnrabilit lenvironnement.
Il faut ensuite dfinir lquivalent des espces biologiques. Ce sera les formes dorganisation, chaque
forme est un plan, au sens dun bleu darchitecte pour laction organisationnelle, pour la
transformation dentres en sorties (input-output). Lexistence de ce bleu commun lespce, peut
tre infrer de lobservation de la structure formelle de lorganisation (lorganigramme, les rgles et
procdures crites) ou bien des modles dactivits dans lorganisation (qui fait, en fait, quoi) ou enfin
de lordre normatif (les faons dorganiser qui sont dfinies comme correctes et acceptables la fois par
les membres et par les secteurs pertinents de lenvironnement). Structure formelle et ordre normatif,
en particulier, tablissent des diffrences qualitatives entre les espces dorganisation.
Oprationnellement donc le concept de population dorganisation est dfini par lensemble des
organisations ayant une forme commune lintrieur des frontires dun systme donn (dfini par le
march, la politique, la gographie, le produit,). Lcologie des populations dorganisation sassigne
comme tches de chercher comprendre les distributions dorganisations travers les tats de
lenvironnement et les limites qui simposent sur les structures organisationnelles dans diffrents
environnements et plus gnralement de rpondre la question : Pourquoi y a-t-il autant despces
dorganisations ?
B-

Lapplication du modle de lcologie des populations ltude des organisations :

La diversit des formes dorganisation est isomorphe la diversit des environnements. En dautres
termes dans chaque configuration de lenvironnement quil est possible disoler de faon distincte, en
fonction des caractristiques qui permettent de le dfinir, ne se trouvera en quilibre, que la forme
dorganisation adapte de faon optimale ltat de cet environnement. Chaque organisation unit
appartenant cette forme est lobjet de contraintes qui lobligent ressembler aux autres units objets
des mmes contraintes.
Cependant deux lments doivent venir sajouter ce principe disomorphisme et le modifier.
Le premier dentre eux est le mcanisme par lequel lquilibre est atteint, le processus doptimisation
duquel rsulte lisomorphisme. Deux processus sont concevables. Lun est ladaptation par

apprentissage, o les dcideurs apprennent les rponses optimales et ajustent le comportement de

lorganisation en fonction de cet apprentissage. La thorie soutient que ce mcanisme ne peut jouer un
rle primordial, ni mme important, du fait des contraintes poussant linertie structurelle dfinies plus
haut (les contraintes sur les organisations). Le mcanisme essentiel est donc le second de ceux qui
taient possibles, celui de la slection. La question qui se pose alors

est comment se fait la slection ?

Dans ce cadre qui optimise et qui est ce qui est optimis ? Du point de vue de lcologie des populations,
cest lenvironnement qui est optimisateur.
Ce que fait une organisation dans la population, les efforts des dcideurs pour ladapter sont sans
intrt ni influence. Quoique lorganisation fasse, quoique les dcideurs dcident, cest lenvironnement
qui slectionne positivement les combinaisons optimales dorganisation par ltat dans lequel il se
trouve.
Un mcanisme de slection implique lemphase sur la concurrence. Certaines formes dorganisations ne
parviendront pas prosprer dans certains types denvironnements car dautres formes sont en
concurrence avec elles et lemportent sur elles en termes dobtention des ressources essentielles
existant en quantit limite dans le segment de lenvironnement considr. Tant que les ressources qui
soutiennent les organisations existent en quantits finies et que les populations ont des capacits
illimites stendre, la concurrence sensuit obligatoirement.
Si deux populations dorganisations sont soutenues par des ressources identiques dans un
environnement donn, et que leur croissance nest limite que par la disponibilit des ressources
prsentes, il ny a pas dquilibre stable. Puisquil y a deux populations, par dfinition elles diffrent sur
une ou plusieurs caractristiques organisationnelles donnes. La concurrence pour les ressources due
la croissance illimite, va entrainer le fait que la population dorganisations avec la caractristique la
moins adapte aux contingences de cet environnement va tendre tre limine. Donc les
changements dans lenvironnement qui font varier le nombre de ressources distinctes et les contraintes
sur la croissance des formes dorganisations affectent directement la limite suprieure du nombre de
formes dorganisation qui peuvent exister dans cet environnement.
Lcologie des organisations doit prendre en compte aussi la capacit des units dans une population
croitre sans limites. Le problme se rsout si lon admet que la croissance importante dune organisation
altre sa structure et donc la forme de la population laquelle elle appartient, et donc le type des
ressources de lenvironnement sur lesquelles elle dpend. Sa croissance correspond alors son
changement de forme.

Le deuxime lment qui vient complter le principe de lisomorphisme organisation-environnement est

le fait que lenvironnement va changer de configuration que ce soit de manire prdictible ou
imprdictible.
Le principe implique que, dans un environnement donn, les organisations en quilibre prsenteront
des caractristiques structurelles spcialises en fonction des traits saillants des ressources fournies par
lenvironnement46
C-

Le modle gnralis de lcologie des populations dorganisations :

Le modle original propos par Hannan et Freeman a gnr tout un courant danalyses proches. Une
formulation dun mode gnral mettant en vidence les caractristiques essentielles de lcologie des
populations dorganisation est prsente clairement par Aldrich47. Il cherche expliquer le processus de
changement parmi les organisations, et particulirement le changement long terme. Ce dernier se
dcrit dans un schma trois tapes : variation, slection, rtention.
Les variations peuvent se produire dans et entre les organisations et dans et travers lenvironnement.
Il nest pas exclu et il se peut trs bien que certaines dentre elles soient dues aux activits des membres
et des dirigeants de lorganisation cherchant plus ou moins rationnellement apporter des solutions aux
problmes auxquels ils ont faire face et gnrer des branches dalternatives entre lesquelles ils
choisissent.
Llment fondamental est que des variations se produisent, do quelles viennent. Elles se produisent
dans et hors des organisations. En premier lieu dans les organisations, elles peuvent apparaitre sous
deux formes : dune part entre formes dorganisations ou par formes dorganisations entires, par
exemple dindustrie industrie, lintrieur dune industrie, entre secteur public et priv. Dautre part,
elles peuvent aussi se produire lintrieur dune organisation ce qui peut lamener se transformer,
par exemple par croissance, diversification ou spcialisation.
La deuxime tape est la slection. Du fait des variations, des formes nouvelles ou modifies
dorganisations apparaissent. Ces formes nouvelles, si elles sont bien adaptes aux pressions exerces
par lenvironnement tel quil se prsente au moment de leur apparition, sont slectionnes
positivement et survivent, alors que si elles sont mal adaptes, elles disparaissent. Des variations se
produisent aussi dans lenvironnement sans arrt ; pour des causes toujours dues au hasard, pour
quelque raison que ce soit, la chance, par erreur, par essai, Lenvironnement changeant, des

46

N.Venkatraman&J.E.Prescott: Environment-strategy coalignement : an empirical test of its performance implications

Stratgic Journal. Vol.11 January 1990.
47
H.Aldrich Organization and environment Octobre 2007

variations existantes sont slectionnes ngativement et certaines des variations nouvelles

slectionnes positivement.
La troisime tape est la rtention. Un mcanisme de rtention, enregistre, retient et reproduit la
variation slectionne positivement. Il convient de noter que celle-ci peut trs bien devenir obsolte
quand lenvironnement changera nouveau. La rtention dans ce sens peut devenir dfavorable
lvolution en face de variations nouvelles et en sens diffrent de lenvironnement.

D-

Les notions de niche et de grain

A priori, intuitivement, il semble que dans un environnement instable, le principe disomorphisme doive
tre assoupli. Dans un tel environnement, les organisations vont tre amenes dvelopper une
structure gnraliste qui nest pas adapte de faon optimale une seule et unique configuration
donne de lenvironnement mais est optimale en moyenne durant un ensemble de configurations
diffrentes qui se succdent. En dautres termes des organisations trs spcialises devraient se trouver
dans des environnements stables et certains et des organisations gnralistes dans des environnements
mouvants, instables et incertains.
Cependant cette hypothse est probablement trop simpliste. On dfinit la niche dune population
comme la zone, dans un espace dont les dimensions sont les niveaux de ressources et les contraintes, o
la population concurrence avec succs toutes les autres populations locales. En dautres termes, la niche
est constitue de toutes les combinaisons de niveaux de ressources auxquels la population peut survivre
et se reproduire. Chaque population occupe une niche distincte. Sur une dimension donne de
lenvironnement, les populations gnralistes occupent une niche large avec un niveau dadaptation de
faible moyen sur une bande large de cette dimension. Une population spcialiste occupe une niche
troite avec un niveau dadaptation trs lev sur une bande troite de cette dimension. Cette
distinction implique quune population dorganisations peut fleurir en maximisant lexploitation de son
environnement mais accepte le risque que cet environnement change ou bien accepte un niveau plus
faible dexploitation en change dune protection accrue contre limpact du changement.
Pour se prmunir contre lincertitude et le changement, les organisations doivent maintenir des
capacits excdentaires quelles nutilisent pas ou peu en oprations normales. Cela est coteux. La
spcialisation est plus efficiente car elle implique par dfinition le maintien dune faible capacit
excdentaire, tant base sur le principe exploiter au maximum une seule situation choisie. Le

gnralisme au contraire implique le maintien dune capacit excdentaire leve tout instant pour
faire face plusieurs situations en mme temps. Dans un environnement stable une population
dorganisations spcialistes va concurrencer avec succs une population de gnralistes.
Par ailleurs, outre le fait que lenvironnement peut tre plus ou moins incertain et donc varier entre des
tats plus ou moins loigns, le grain de ces variations peut lui-mme varier. La taille de la niche
comprend deux dimensions, toutes les deux caractristiques spatiales et temporelles. Outre la
variabilit de lenvironnement dans lespace et le temps, le grain de cette variation doit tre pris en
compte. Le grain est le mode de mlange des diffrents types de consquences possibles rsultant de
ltat de lenvironnement. Les variations sont dites grain fin dans la dimension temporelle quand leur
frquence est courte par rapport la dure de vie des organisations dans la population, et grain fin
dans la dimension spatiale quand chaque tat diffrent possible concomitant de lenvironnement est
rparti en de multiples petites zones bien mlanges avec celles correspondant dautres tats
possibles. Elles sont dites grain pais dans le cas contraire o, temporellement, leur frquence est
longue et un tat dure longtemps par rapport la dure de vie des organisations dans la population et
o, spatialement, chacun des tats possibles concomitants entre lesquels lenvironnement peut varier
est rparti sur des zones de grande taille, peu mlanges car sinterpntrant peu.
Dans un environnement grain fin, si lenvironnement est assez stable, la spcialisation est toujours
optimale. Dans un environnement incertain, la situation change : le gnralisme nest optimal que si les
diffrents tats de la nature sont proches et prsentent des conditions similaires. Si au contraire ces
tats sont trs loigns et prsentent des conditions dans lenvironnement radicalement diffrentes,
alors nouveau, mme en situation denvironnement incertain, la spcialisation redevient optimale. En
effet, lenvironnement varie entre des tats radicalement dissemblables, donc le cot du gnralisme
est lev car des efforts considrables dadaptation structurelle son exigs des gnralistes.
Cet environnement est grain fin, donc ces changements se produisent rapidement, les organisations
gnralistes vont vouer lessentiel de leur temps et de leur nergie ajuster leurs structures, alors que
les organisations structures spcialises peuvent en se serrant la ceinture survivre de courtes
priodes de vaches maigres pour prosprer dans les tats suivants de lenvironnement, par dfinition
radicalement diffrents et quelles peuvent exploiter au maximum.
Lcologie des populations dorganisation est une thorie qui implique par dfinition que les dirigeants
dune organisation, quelle que soit sa taille, nont strictement aucun impact sur le sort de lorganisation
la tte de laquelle ils sont. Quelques soient leurs actions et les dcisions quils prennent, que linertie
structurelle rend dailleurs similaires qui quils soient, la slection des entreprises qui russissent se fera
par des changements dans lenvironnement ou des variations accidentelles et non pas cause des

actions et les choix des dirigeants. Quelque soit le comportement des acteurs c'est--dire des dirigeants
dorganisations, et leurs efforts pour sadapter lenvironnement, les rsultats de ces efforts resteront
alatoires pou plusieurs raisons : dune part, les environnements sont trop incertains pour quune
adaptation positive soit autre chose que le fruit de la chance (en comparaison avec un groupe
dorganisations face au mme environnement). Dautre part le comportement des organisations ne
traduit quimparfaitement les intentions des dirigeants et les dcisions prises au sommet. Par ailleurs la
diversit des intrts entre les membres de lorganisation et lincertitude qui rgne sur le lien entre les
moyens daction disponibles et les rsultats prvisibles ajoutent une srie dincertitudes internes. De
plus, les consquences court terme des tentatives dadaptation ventuelle peuvent diffrer trs
largement des consquences long terme. Un comportement peut tre court terme slectionn
positivement au hasard et tre contre productif ou bien se rvle sans importance au service de
lorganisation.
Aldrich48accorde un rle plus large aux dcideurs. Il distingue entre lenvironnement qui est compos
dattributs ou de forces non manipulables et la niche, dans cet environnement. Elle change quand une
organisation essaie de sadapter aux contraintes de lenvironnement en creusant sa niche . Les
organisations ne peuvent utiliser que les ressources qui se trouvent dans lenvironnement mais, dans
leur effort se crer une niche, elles introduisent elles-mmes des changements dans cet
environnement. En fonction de ltat des ressources telles quelles le peroivent, les organisations
procdent un certain nombre de choix, dans certaines limites.
Si les organisations peuvent adapter leurs structures et missions durant leur priode de vie, il est
probable quelles vont tenter dimiter les modles qui russissent eux-mmes la suite dune variation
slectionne positivement. La plupart des organisations prsentent donc un certain degr de plasticit
fix quelque part entre un degr trs lev et un degr trs bas. Cependant, des limites existent cette
plasticit. Freeman49rappelle que dans les tudes de Burns et Stalker, les organisations qui ont tent
dvoluer de structures mcanistes vers des structures organiques ont toutes chou, et donc que les
structures sont nes telles quelles et sont peu sujettes adaptation.
Deux mthodes de rtention sont possibles : la reproduction et ventuellement la transformation.
La reproduction peut se faire de plusieurs manires. Quand une organisation nouvelle est slectionne
positivement (par suite dune variation delle-mme ou de lenvironnement), la nouvelle forme quelle
reprsente va tre imite par des entrepreneurs entrant sur le march et suivant sa dmarche.

48

H.A.Aldrich&S.Mueller The evolution of organizational forms, technology coordination and control Research in
organizational behavior. Volume 4.pp.33.87 1982
49
J.Freeman Organizational life cycles and natural selection processus in StawB.and L. Cummings Edts.pp.1-32.

Limitation par cration et reproduction est facilite par la prsence dans lorganisation nouvelle dun
individu familier avec les structures, les technologies et les mthodes utilises par lorganisation
originale bnficiant de la variation. La rtention par reproduction se fait donc par le mouvement des
individus essentiellement. Cependant, si ceux-ci tentent de rformer des organisations dj fortement
structures, ils risquent dtre rejets.
La seconde mthode de rtention est la transformation des organisations existantes afin dadopter la
variation qui a t slectionne positivement et qui a conduit une organisation au succs. Dire que les
organisations sont sujettes des pressions inertielles ne veut pas dire quelles ne changent jamais.
Certainement des variations peuvent se produire et se produisent toujours dans des organisations
existantes par volont dlibre ou par hasard. Cependant, du fait des pressions inertielles elles ne
rpondent que lentement et relativement trs lourdement aux menaces et opportunits quelles sont
capables de percevoir, tort ou raison, parmi celles qui existent dans leur environnement. Lchec des
entreprises mcanistes sadapter une forme organique vient aussi de la nature de lenvironnement
dans lequel elles taient habitues oprer (trs stable) alors que les entreprises organiques prolifrent
dans un environnement trs incertain.
La capacit de transformation des organisations ou leur degr dinertie doivent donc tre conus
relativement la nature de leur environnement. Pour tre stables et responsables, les organisations
doivent tre capables de reproduire leur structure trs fidlement. Le prix payer pour cette capacit
de reproduction dans le temps est une trs forte inertie structurelle.
2- LA DEPENDANCE SUR LES RESSOURCES
Bien que mettant lemphase sur le rle essentiel de limpact de lenvironnement cette thorie est moins
extrme et plus nuance dans ses conclusions que celle de lcologie des populations dorganisations.
Elle part cependant des mmes constatations50
A- Les lments de base de la thorie :
Le premier de ces lments est de constater que les organisations sont invitablement lies ltat de
leur environnement. Pour comprendre une organisation il est indispensable de comprendre son
cologie.

Les organisations ne survivent que si elles sont efficaces, c'est--dire que dans la mesure o elles grent
les exigences des groupes dintrts dont elles dpendent pour leurs ressources et leur soutien. Les
50

J. Pfeffer& G. Salanick .0p.cit.p63

organisations doivent en effet acqurir et entretenir des ressources dont elles nont pas le contrle total
et pour lobtention desquelles dpendent dautres organisations qui constituent leur environnement.
En second lieu, il est constat que la plus grande partie de la thorie des organisations accorde une
place excessive lattribution des rsultats laction individuelle et aux causes des actions des individus,
privilgiant ainsi la motivation au dtriment de limportance des facteurs dterminants de nature
situationnelle. En fait, il est constat que les dcideurs individuels ont peu deffet sur une organisation,
et, en tout tat de cause bien moins que le contexte de lenvironnement. Ceci est le cas pour des raisons
tant internes quexternes. Dune part, les processus de slection par les organisations et
dauto-slection par les individus tendent produire des dirigeants prsentant une gamme de
caractristiques, comportements et mthodes tout fait similaires. Dautre part, mme un dirigeant
dispose souvent de trs peu de libert dans les choix quil peut tre amen faire du fait de linfluence
sociale des autres individus dans lorganisation, en termes dinformations, de pressions, dagrments,
daccords passs, Enfin, un trop grand nombre de choses qui influencent directement les rsultats de
lorganisation sont tout simplement hors du contrle de ceux qui y appartiennent et les dirigent.
En troisime lieu, une distinction entre efficacit et efficience doit tre mentionne. Lefficacit est
dfinie comme la capacit crer des rsultats et des actions acceptables. Lefficience ne concerne plus
le produit mais la faon dont il est produit, qui ne regarde plus

ce qui est fait mais comment cela est

fait. Elle est dfinie par le ratio input/output et sattache au point de savoir comment faire mieux, au
moindre cot et moindre effort, que ce que lorganisation fait dj. Elle ne remet pas en question ce
qui est produit. Cest cependant lefficacit qui est critique pour le succs.
Lefficacit est un standard de performance externe contrl, jug et dcid par ceux extrieurs
lorganisation, alors que lefficience est un standard interne contrl par les membres de lorganisation.
En quatrime lieu, lenvironnement est donc un concept essentiel puisque lefficacit de lorganisation
sera juge de lextrieur. Or, la dfinition de lenvironnement est lusive. Il comprend tous les lments
qui affectent les organisations, y compris bien sr les autres organisations. Cependant tous les
vnements auxquels elle est confronte nont pas ncessairement un impact sur elle.
Il existe des barrires entre lorganisation et lenvironnement, par exemple certains lments ne sont
pas perus, dautres sont filtrs et imparfaitement perus. Donc lenvironnement est cr par
lorganisation, il est agi mais au sens restreint. En effet, il est la base autonome dans la mesure o il
existe en lui-mme et il est agi dans la mesure o lorganisation sattache certains de ses aspects
seulement, et certains plus qu dautres. Ceci vient de la faon dont elle choisit et tablit ses systmes
dinformation et dont elle les localise diffrents points de sa structure ainsi que des connections

quelle tablit dans cet environnement. Elle construit ainsi sa perception de la ralit, de ce quelle
considre important et des significations quelle y attache. Mais cette ralit existe par elle-mme en
dehors de sa construction par lorganisation.
En cinquime lieu, des contraintes sont prsentes. Une contrainte se dfinit par le fait quune rponse
dans une situation donne nest pas alatoire, quelle est plus probable que nimporte quelle autre
quelque soit laction laquelle elle rpond. Les contraintes sont souvent considres comme
restrictives. Cependant, dans la plupart des cas laction ne serait pas possible sans leur existence qui
facilite les choix et guide les processus de dcision.
Les comportements sont presque invitablement sujets contraintes : par les ralits physiques, par
linfluence sociale, par linformation et les capacits cognitives, aussi bien que sujets aux prfrences
personnelles. Les contraintes peuvent tre manipules pour promouvoir certains comportements. Leur
existence explique pourquoi il y a si peu de variances dans la performance et lactivit des organisations
dues aux diffrences entre individus. Tous les individus oprent sous contraintes y compris les dirigeants
de lorganisation.
En dernier lieu, la thorie conserve un rle pour le dirigeant. Les individus aspirent un sentiment de
contrle sur leur environnement social. De ce fait le rle du dirigeant est dabord celui de symbole. Il
personnifie lorganisation et ses rsultats.
Il prtend et fait croire quil contrle lenvironnement remplit ainsi les aspirations. De ce fait, il est tenu
pour responsable des performances de lorganisation sur lesquelles il na en fait pas de contrle rel.
Cependant, que le dirigeant nait aucun contrle sur le contexte social ne signifie pas que son rle autre
que symbolique soit vide car les contraintes qui existent ne sont ni prdestines ni irrversibles. La
plupart de celles qui existent un moment donn sont le rsultat de dcisions antrieures ou de
rsolutions pralables de conflit entre groupes dintrts. Beaucoup drivent des actions des autres. Le
rle des dirigeants est donc double, au-del de celui de symbole. Dune part, dans les limites o cela est
possible, car lorganisation dont ils sont la tte fait aussi partie de lenvironnement pour les autres
organisations, ils peuvent chercher influencer les actions des autres en manipulant le processus par
lequel leur organisation influe sur celles-ci. Dautre part, en tout cas, et mme dans limpossibilit de
jouer efficacement ce premier rle, ils doivent identifier correctement le contexte social et les
contraintes dans lesquels leur organisation opre et essayer de ly ajuster.
B-Dfinition des organisations et de leur environnement, ou contexte social :

Contrairement au point de vue classique qui dfinit les organisations comme des instruments rationnels
pour arriver des buts ou ensemble de buts, elles sont ici considres comme des coalitions. Elles
altrent leurs buts et leurs domaines pour accommoder des intrts nouveaux, se scindent pour
chapper certaines pressions, et quand cela est ncessaire, sattachent des activits trs loignes
de leur but central avou.
Puisque les organisations consomment des ressources sociales, elles sont continuellement values en
termes de leur lgitimit et de lutilit de leurs activits. De ce fait les organisations ne sont pas tant des
entits sociales concrtes que des processus dorganisation de soutiens suffisants pour continuer
exister. Leur activit principale et la plus critique est dtablir une coalition suffisamment importante
pour assurer leur survie. March et Simon51avaient tabli le mcanisme rtribution-contribution qui
rglait la participation une organisation.
Lorganisation est le cadre dans lequel ces changes se produisent. Conues ainsi, les organisations sont
des marchs sur lesquels schangent influence et contrle. Elles nont ni intrts acquis, ni buts
gnraux partags de tous les participants, simplement ceux-ci participent su leur rtribution est
suffisante.
Elles sont cependant diffrentes des marchs conomiques car elles sont plus stables, les modes
dinteraction, activits et comportements sont rptitifs dans le temps. Bien entendu, contribution et
rtribution sont ingales parmi les participants ce march. De plus chaque participant actif ou
potentiel peut avoir des critres diffrents pour valuer lorganisation. Ceux-ci peuvent tre en conflit
ou incompatibles, ce qui oblige lorganisation dcider quel individu ou groupe satisfaire et lequel
ignorer. De plus, quand une organisation satisfait une srie de demandes cela rduit sa capacit
potentielle en satisfaire dautres, diffrentes sinon incompatibles. Au fur et mesure que
lorganisation crot, elle est donc amene tablir des coalitions de plus en plus htrognes.
Les limites de lorganisation sont dfinies en considrant, suivant Weick 52 ,que ce sont les
comportements et non les individus qui sont inter-structurs en organisations.
Bien videmment, un individu peut appartenir et appartient en fait plusieurs de ces systmes
comportementaux. En fait, un individu peut parfaitement appartenir une organisation et son
environnement, adoptant diffrents comportements diffrents moments. Ce concept dinclusion
partielle de lindividu un groupe par son comportement a plusieurs consquences importantes. Dune
part, les individus peuvent tre remplacs, et leurs activits remplaces par dautres. Puisque ces

51

March G.J et Simon H.A. Les organisations Dunod 1971

Weick. K.E. The social psychology of organizations Addison-Wesley 1979

52

activits sont inter-structures la capacit de lorganisation agir ne dpend pas dindividus donns
mais de sa propre capacit localiser des individus qui peuvent mener bien ces activits, les initier et
les contrler. Dautre part il claire lacceptation du pouvoir lgitime et de lautorit par ceux qui
appartiennent lorganisation : celui-ci est dfini comme celui, et seulement celui, qui porte sur les
comportements inclus dans lorganisation.
Par ailleurs, une organisation survit dans la mesure o les activits quelle inclut sont suffisantes pour
quelle puisse se maintenir elle-mme. Cest donc lensemble total des activits inter-structures dans
laquelle elle sest engage un moment donn et au sujet de laquelle elle a la discrtion dinitier,
maintenir et terminer des comportements. Enfin, il tablit les limites de lorganisation : elle finit l o la
force de sa dcision de contrler une activit est moindre que celle dune autre.
La distinction faite plus haut entre efficacit et efficience est prcise. Lefficacit est bien un critre
externe standard par lequel chacun des participants potentiels ou actifs value le produit et les actions
de lorganisation. Ces standards

sont diffrents, donc lefficacit est un concept autant de facettes

quil y a de groupes dintrts, individus et organisations en contact avec elle. Lefficience est seulement
la mesure de comment lorganisation fait ce quelle fait, que ce quelle fasse soit efficace ou non. Cest
bien un standard interne.
Il est clair que les activits des organisations sont considres comme le rsultat du contexte dans
lequel les organisations sont enchsses. Ce contexte lui-mme, cet environnement est largement
compos dorganisations, donc les organisations cherchent aussi contrler dautres organisations.
Il existe plusieurs formes dinterdpendance, cette dernire varie avec les ressources disponibles
relativement aux demandes, caractrise des individus oprant dans un mme environnement et cre
lincertitude en chane. Chaque tentative dune organisation de rduire les interdpendances
auxquelles elle fait face en cre dautres pour les autres organisations et incite une interdpendance
accrue. Cest une consquence de la nature de systme ouvert des organisations.
Pour satisfaire ses besoins, lorganisation doit obtenir le soutien des groupes externes ou dautres
organisations dans son environnement.
En change de ce soutien, ces groupes exigent des actions de sa part. Cependant leur contrle nest pas
total. Lorganisation rpondra ou non en fonction dune srie de donnes
de conditions sont remplies :
-elle a conscience des demandes faites sur elle,
-elle obtient une ressource de lauteur de la demande,

et ce si un certain nombre

-cette ressource est importante ou critique pour ses oprations,

-lauteur de la demande contrle lallocation, laccs ou lusage de la ressource,
Il ny a pas de source alternative pour cette ressource,
-elle ne contrle pas elle-mme lallocation, laccs ou lusage dune ressource importante pour lauteur
de la demande,
-les actions ou produits de lorganisation sont visibles et vrifiables par lauteur de la demande,
-la demande faite lorganisation nest pas en conflit avec dautres demandes, manant dautres
composantes de lenvironnement,
-lorganisation ne contrle pas la dtermination, la formulation ou lexpression de la demande,
-lorganisation est capable de dvelopper des produits ou actions qui satisferont la demande externe,
-lorganisation dsire survivre.
Plus ces conditions sont remplies, plus le contrle externe devient fort.
Lorganisation est une coalition de soutiens, le facteur important dterminant son comportement est sa
dpendance sur les participants la coalition. Les tentatives pour satisfaire les demandes dun groupe
donn sont fonction de se dpendance sur ce groupe relativement aux autres groupes et du degr
auquel les demandes de ce groupe sont en conflit avec les demandes des autres groupes.
Cette dpendance est elle-mme fonction de limportance compare de la ressource pour
lorganisation, la discrtion sur lusage et lallocation de la ressource et la concentration du contrle de
cette ressource.
Cette dpendance est invitable et la concentration du pouvoir est invitable. Cependant des
contre-pouvoirs existent en termes dautres ressources et contre dpendances.
Mais le plus souvent les interdpendances sont asymtriques et le comportement des organisations se
forme ainsi, en consquence de ces influences externes, il nest pas auto-dirig.
C-Lorganisation efficace :
Lorganisation efficace est celle qui satisfait aux demandes de lenvironnement qui lui accorde alors son
soutien, qui lui-mme conditionne sa survie. La premire tape donc est la connaissance de cet

environnement, sachant que ce dernier peut influer sur le comportement de lorganisation, ou

seulement sur ses rsultats, laissant le comportement libre.53
Lenvironnement a trois niveaux. En premier lieu, le systme total des individus et organisations
interconnects entre eux et avec lorganisation concerne par les transactions de cette dernire. En
second lieu, lensemble des individus et organisations avec lesquels lorganisation concerne agit
directement. En troisime lieu, lenvironnement agi, qui est la perception et la reprsentation de
lenvironnement par lorganisation.
La dimension dinter-connectivit est particulirement intressante. On peut en quelque sorte la
considrer comme une extrapolation de la notion de cercle vicieux. Plus elle est prsente dans
lenvironnement, plus les actions dune organisation vont produire des consquences imprvues et/ou
contreproductives au but de ces actions et plus elle les ressentira. Donc plus linter-connectivit est
leve, plus lenvironnement est incertain et instable. En consquence les systmes dont les lments
sont couplage relch entre eux survivent et sadaptent mieux que ceux pour qui les couplages sont
troits. Cependant un couplage relch entrane des relations entre les lments moins contraignantes
et donc moins faciles prdire, nous retrouvons ici en dautres termes le dilemme entre diffrenciation
et intgration de Lawrence et Lorsch.
Si pour accrotre la prdictabilit et le contrle, la direction accroit linter-connectivit, elle va
directement affecter lenvironnement et augmenter lincertitude. Un autre macro cercle vicieux se
dveloppe ainsi.

Lorganisation agit sur lenvironnement. Ici lacteur agit son environnement et non pas y ragit. La
signification est toujours donne de faon inhrente par lhomme aux vnements aprs quils se sont
produits car les stimuli sont ressentis postriori. Nous rflchissons toujours sur une reprsentation du
pass, un monde reconstruit ex post.
Les tats de lenvironnement devant lesquels nous sommes placs sont toujours quivoques. Le
comportement que nous prsentons involontairement est observ et jug par dautres. Il guide et dirige
leurs ractions nous sans que nous en soyons conscients et nous considrons que ce sont eux qui les
ont inities.
Il y a donc autant denvironnements quil y a dactivits, et diffrents individus lisent diffremment ce
qui apparat lextrieur tre le mme environnement, mais il ne lest pas pour eux.
53

Hellniegel.Slocum.Woddman : Management des organisations Deboeck . Universit.1983

Individus et sous-groupes ont leurs propres environnements. Les dterminants du processus daction de
lenvironnement par lorganisation sont plus importants que ses caractristiques objectives. Ils
consistent en la structure de lorganisation, la structure de son systme dinformation interne et externe
et ses activits. Linformation centre lattention sur certains aspects de lenvironnement. Ce qui est
observ dirige lactivit et le comportement des participants. Elle sera slectionne par lorganisation en
fonction :
-des facilits la trouver et la traiter
-de son importance pour les problmes et oprations que lorganisation considre comme cruciaux pour
prendre des dcisions,
-de la culture de lorganisation,
De la structure de lorganisation (car linformation nest pas neutre et sa manipulation joue un rle
critique dans le rseau de pouvoir, dinfluence et de prestige entre les sous-units et les individus).
Dans ce processus daction de lenvironnement, lentreprise peut se heurter de multiples problmes.
Les interdpendances peuvent tre mal perues, soit quelles portent sur des groupes externes, soit
dans sa propre activit sur dautres organisations dans lenvironnement.
De plus les demandes dun groupe mme quand il est reconnu comme influent peuvent tre lues tort.
Du fait de perceptions slectives, les individus se concentrent sur ce quils ont lhabitude de faire et
filtrent et altrent linformation. Les demandes de groupes diffrents sont conflictuelles et enfin
lorganisation peut tre enserre dans son propre pass, ses rites, ses mythes et sa faon de faire les
choses.
De plus une fois perue, les demandes externes doivent tre values et estimes. Lorganisation
efficace y rpond en fonction de sa dpendance. Elle doit dterminer les groupes dintrts pertinents
et qui peuvent fournir ou affecter les ressources ou activits critiques. Puis elle doit peser limportance
de chaque groupe en fonction de son degr de contrle sur ces ressources critiques. Aprs quoi il
convient de dcouvrir quels sont les critres sur lesquels ces groupes valuent lorganisation. Enfin, il est
ncessaire de dterminer limpact des activits de lorganisation sur ces critres. Ceci doit se faire en
fonction du degr auquel une activit donne satisfaction au groupe dintrt pertinent, du degr auquel
paralllement elle mcontente dautres groupes pertinents, du degr auquel elle satisfait les plus
importants et du degr auquel ils sont interdpendants avec des intrts croiss.
D-La gestion des demandes de lenvironnement :

Un premier groupe de stratgies inclut adaptation et limitation de la dpendance. Parmi celles-ci une
premire rponse possible est de cder aux demandes de lenvironnement. Elle prsente trois
inconvnients : elle peut tre contraire aux intrts long terme de lorganisation, cest une contrainte
pour le futur, une perte de libert daction dans lavenir face dautres demandes car ce qui est cd
nest plus disponible, et enfin cela cre un prcdent qui encouragera dautres demandes
continuellement accrues54
Une autre rponse consiste viter les influences de lenvironnement. On se tournera alors
squentiellement vers chacune des demandes conflictuelles pour les satisfaire partiellement et les
quilibrer, garder secret ce qui est concd chaque groupe dintrt.
Une autre srie de rponses consiste grer et limiter la dpendance sur lenvironnement.
Lorganisation va alors changer ses stratgies, les segments de lenvironnement quelle agit vont tre
diffrents. Elle peut adapter ses structures, ses valeurs, ses produits, Pour viter de dpendre des
ressources externes critiques, elle peut les stocker, tenter de contrler les termes de lchange,
sintgrer verticalement ou diversifier ses besoins en ressources alternatives.
Un second groupe de stratgies vise contrler le contexte du contrle, c'est--dire altrer les
interdpendances entre organisations. Les changes avec lenvironnement prennent place au point o
le contrle de lorganisation sur ses activits diminue et celui des autres commence. Elle est vulnrable
et va essayer dtendre son propre contrle sur ces changes vitaux et accrotre son propre pouvoir :
intgration horizontale, fusions, diversification en rsultent.
Un troisime groupe de stratgies vise ngocier lenvironnement, c'est--dire coordonner les
comportements, tablir des structures collectives daction inter-organisationnelles pour grer
linterdpendance mutuelle : accords tacites ou explicites, cartels, joint-ventures55

Conclusion
Lenvironnement est considr comme un lment important dans le comportement organisationnel
dune entreprise. Suite

lvolution environnementale lentreprise doit adopter un comportement

adaptatif.
Cependant, ladaptation de lentreprise nest pas une chose facile, elle dpend de ses capacits
organisationnelles : linertie est un axe principale, plus elle est forte, moins lorganisation aura de
54
55

A.C.Martinet : Management stratgique : organisation et politique ed.Stratgie et management.1994

J.Rojot.op.cit.p120

flexibilit pour sadapter et plus la logique de slection sera approprie. En dautres termes, si la
structure est bien adapte, lentreprise survivra, sinon elle sera limine.

Introduction
Pour les entreprises, exposes la mondialisation des changes, lacclration du progrs scientifique
et technologique et la diversit culturelle, lenvironnement est devenu de plus en plus complexe. La
varit croissante des situations et des problmatiques, laccroissement de lincertitude et de
linstabilit sont les principales expressions de cette complexit. Sur le plan stratgique les opportunits
de dveloppement qui soffrent aux entreprises se multiplient, se diversifient. Mais pour les percevoir,
les valuer et les exploiter il faut disposer dune organisation capable de reprer temps ces
opportunits, ce qui pose le problme de le dtection des signaux faibles mis par lenvironnement et
de leur traitement au sein de lentreprise. De plus lincertitude ne facilite pas cette valuation. Elle
introduit une difficult supplmentaire dans lapprciation des avantages et des risques potentiels
recls par une opportunit, une fois celle-ci dtecte. Cette difficult est dautant plus grande que
lenvironnement est susceptible de connaitre des ruptures, des vnements impossibles prvoir pour
des raisons techniques ou culturelles. Facteur aggravant, la diversit, lincertitude et linstabilit ne se
comportent pas comme des variables indpendantes, leurs impacts sur lentreprise se renforcent
mutuellement.
Ces facteurs exognes ont un effet plus ou moins important suivant la manire dont lentreprise les
prend en compte sur le plan stratgique. La mise en uvre de la diversification dans le but de limiter les
risques stratgiques et la poursuite dune taille toujours plus grande pour tre comptitif, combines

la recherche de synergies sont les principaux vecteurs de complexit au sein des entreprises.
Htrognit, interdpendance et taille ne simplifient pas le fonctionnement organisationnel et le
management des hommes. Les entreprises qui adoptent ces stratgies rencontrent des difficults pour
adapter leurs structures. Pour elles, la complexit est devenue un lment endogne. Elles doivent
abandonner leur structure simple pour adopter une structure complexe et courent, de ce fait, le risque
de donner naissance des structures inutilement compliques.

SECTION I- LES RESULTATS DES DIFFERENTS TRAVAUX

1-

Les travaux de Burns et Stalker56

Linfluence de lenvironnement a t mise en vidence par Burns et Stalker partir dune tude
empirique dune vingtaine dentreprises britanniques. Deux types de structures aux caractristiques trs
diffrentes ont t identifis.
Dune part, une structure qualifie de mcanique o la spcialisation des tches est forte, les rgles
formalises de faon stricte, la hirarchie longue et respecte, les dcisions centralises et le contrle
autoritaire.
Dautre part, une structure en tout point oppose, qualifie dorganique o les dfinitions des tches
sont peu prcises, les changes dinformation frquents, la hirarchie limite et souple, les prises de
dcision dcentralises.
Il a t observ que les entreprises dotes dune structure mcanique taient plutt confrontes des
environnements stables, o linnovation technologique et le rythme dvolution des marchs taient
faibles. En revanche, les entreprises possdant une structure organique devaient faire face des
environnements beaucoup plus instables. Il est ainsi apparu que les entreprises adaptaient leur
organisation aux caractristiques de leur environnement.

56

T.Burns&G.M.Stalker : Adapter les structures dentreprises ed. Organisation.1984

2-

Les travaux de Lawrence et Lorsch57

Prolongeant ces travaux prcurseurs, Lawrence et Lorsch, professeurs Harvard, ont tudi de faon
approfondie des entreprises appartenant trois secteurs diffrents. Ces secteurs taient qualifis de
trs instable, moyennement instable et trs stable, en termes

de facilit ou de difficult de prvision,

de nombre de concurrents, du caractre changeant de la technologie, de stabilit des marchs. Ces

auteurs analysent non seulement la structure globale des entreprises, mais aussi lorganisation interne
des services production, ventes, et recherche.
Ils parviennent trois conclusions majeures :
1-chaque service adapte sa structure interne lincertitude de son propre environnement.
Lenvironnement dun service recherche est plus instable que celui dun service vente qui lui-mme est
plus soumis lincertitude de lenvironnement quun service production.
Cela signifie quun service production possde une structure interne plus bureaucratique (ou
mcanique) que celle dun service vente, et quun service de recherche se dote dune structure non
bureaucratique (organique). Chaque service de lentreprise adapte sa propre organisation aux exigences
de son environnement.
En fait ces rsultats expliquent la diffrenciation interne que lin observe dans les entreprises entre les
services.
2-Chaque entreprise adapte sa structure globale, en termes de diffrenciation et dintgration,
lincertitude de son environnement.
Plus lenvironnement dune entreprise est instable et incertain, plus elle a tendance se diffrencier
(chaque service dveloppant une organisation spcifique) et dvelopper des mcanismes dintgration
maintenant lunicit de lensemble.
3-Les entreprises les plus performantes sont celles qui sadaptent aux caractristiques de leur
environnement. Ainsi, lorsquune entreprise fait face un environnement dynamique les structures

57

P.R.Lawrence&J.W.Lorsch : Adapter les structures dentreprises : diffrenciation ou intgration ed.Organisation.1973

efficaces sont celles qui sont trs fortement diffrencies et dont les mcanismes intgrateurs sont
suffisamment dvelopps pour maintenir la cohsion densemble.
En revanche, dans des environnements stables, la structure efficace est peu diffrencie et recourt des
mcanismes dintgration simples. A contrario, lorsque la structure nest pas adapte aux exigences de
lenvironnement, lentreprise est moins performante.
Ces questions sur ladaptation des structures des entreprises leurs environnements sont
particulirement importantes actuellement, dans un contexte de libralisation et de mondialisation des
conomies.
De nombreuses entreprises de toute taille se trouvent dsormais confrontes des environnements
dont les caractristiques changent. Ladaptation correcte de la structure lenvironnement constitue un
lment de diagnostic stratgique de lentreprise.
SECTION II- LES STRUCTURES FACE A LA DIVERSITE DES ACTIVITES

Le dveloppement de lentreprise par la diversification de ses activits, de ses produits, de ses marchs,
de ses clients la conduit sinsrer dans un environnement de plus en plus vari, htrogne. La
diversit a un impact direct sur les trois dimensions de spcialisation, coordination et formalisation58
La prise en compte de la diversit ncessite un accroissement de la spcialisation. La division interne du
travail sexprime suivant un nombre croissant daxes produits, activits, zones gographiques, marchs,
clients. Laccroissement de la spcialisation requiert la mobilisation de capacits de coordination
supplmentaires pour viter les divergences et les incohrences.
Elle entrane un accroissement de la formalisation dans le but de faciliter une apprhension correcte de
lentreprise, de ses orientations et de ses enjeux par lensemble des personnels.
Il lui faut recourir pour cela un surcrot de formalisation des rles et des relations au sein de
lorganisation.
La complexit externe engendre ainsi une complexit interne quil faut maitriser pour viter quelle ne
soit la source de complications et de lourdeurs inutiles.
1-

58

Linstauration dune division du travail de plus en plus complexe

H.Mintzberg : Structures dentreprises ed.dorganisation.1984

La forme la plus ancienne de division du travail est la spcialisation par fonctions. Cest la forme la plus
gnralement adopte par les entreprises mono-activit. Elle dtermine les units de base de la
structure partir dun dcoupage du processus de cration de valeur (bien produit) en tapes conues
de manire faciliter laccumulation de lexprience et le dveloppement dexpertises.
La croissance sans diversification provoque lextension du dcoupage fonctionnel au domaine de la
gestion, lentreprise se dote de spcialistes de la finance, du marketing, de la gestion des ressources
humaines, des questions juridiques.
La diversification, elle, met laccent sur les axes de dveloppement qui se combinent progressivement
dans un ordre dpendant de la stratgie adopte par lentreprise. En matire dorganisation elle ravale
les fonctions oprationnelles au second rang des proccupations des dirigeants.
La multiplication des activits conduit diversifier les achats de matires premires et de composants,
les technologies utilises pour fabriquer les produits, les canaux de distribution, chaque produit (ou
activit au sens large) ayant des besoins distincts. Ds que les nouvelles activits prennent un essor
suffisant, il devient vital pour lentreprise de ne pas les amalgamer au sein des units fonctionnelles.
Lhtrognit rend la division par fonctions inoprante, voire dangereuse. Il faut lui substituer une
division par activits.
Ce choix vise mieux respecter la spcificit du processus oprationnel propre chaque activit. Il
simplifie lexercice des responsabilits oprationnelles, en reportant au niveau stratgique le traitement
de la diversit. La division par activits instaure deux niveaux stratgiques au sein des entreprises, un
niveau groupe rassemblant les fonctions de gestion centralises et un niveau division organis
par units appeles business- unit. Selon le degr dautonomie accord ces units ou groupes dunits,
certaines fonctions de gestion sont elles mmes dcentralises. Le groupe est charg dlaborer la
stratgie de lensemble et de mobiliser les synergies financires et oprationnelles entre divisions. Il se
justifie par sa capacit apporter une plus- value lensemble dactivits n de la diversification. Le
niveau division est charg de mettre en uvre la stratgie concurrentielle propre chaque activit.
Cette forme dite divisionnelle sest largement dveloppe partir des la fin des annes cinquante. Elle
se heurte aujourdhui, pour les grands groupes mondialiss, la pression des marchs financiers qui,
prfrant raliser eux-mmes les arbitrages entre activits, leur imposent un recentrage sur des mtiers
homognes, censs faciliter leur valuation conomique et financire.
La division par zones gographiques apparat avec la diversification gographique des entreprises (vers
une dimension nationale puis internationale et multinationale).

Cette division traduit la volont de prendre en compte les spcificits en termes de besoins, de
clientles, de rglementation, de caractristiques gopolitiques, des diffrentes zones identifies. Elle
repose sur le concept stratgique de march gographique pertinent (homognit gographique des
enjeux et comportements). Comme dans la forme divisionnelle par activit, chacune des zones retenues
bnficie plus ou moins dune grande autonomie suivant les ncessits dadaptation locale des produits,
de la distribution, de la communication, qui se traduit par une dcentralisation plus ou moins grande
des moyens oprationnels et fonctionnels.
Plus rcemment laxe march et laxe client sont devenus aussi des axes majeurs de structuration des
entreprises. Laxe client se dveloppe avec la concentration des entreprises qui sacclre fortement
partir des annes 1980. Cette acclration les confronte des clients dont la taille est telle quelle
ncessit une coordination spcifique des actions et des acteurs qui, au sein de lentreprise fournisseur,
sont au service de chacun de ses gros clients. Cest ainsi que sont apparus les concepts de Grand Compte
et de groupes homognes de clients. Le regroupement de clients particulirement concerns par un
type de produits donne quant lui le concept de division par march (exemple la march des
cosmtiques, partie de la chimie fine de spcialits).
Enfin, pour certaines entreprises dont lactivit nest pas rptitive, il est ncessaire de fonder
lorganisation sur un concept adapt : le projet. Un projet est un processus original de cration conu
pour rpondre spcifiquement la demande dun client.
Lapplication du paradigme classique conduit hirarchiser les diffrents modes de division du travail en
fonction de leur importance stratgique relative (premier niveau par fonctions, second niveau par
produits, troisime niveau par zones, quatrime niveau par client, par exemple). Les structures
classiques

sont

monodimensionnelles.

Rorganiser

une

entreprise

dote

dune

structure

monodimensionnelle consiste permuter les niveaux hirarchiques des axes de division du travail
retenus (passer dune structure fonctionnelle une structure divisionnelle, car laxe produit a pris le
pas sur laxe fonctions en termes stratgiques, implique que la division par produit ou activit
occupe dornavant le premier rang, les fonctions se plaant alors un rang infrieur). Cest la seule
manire de respecter le principe dunicit de la hirarchie.
Cependant, la hirarchisation stratgique des diffrents axes nest pas toujours respectueuse de la
ralit lorsque lentreprise mne paralllement plusieurs mouvements de diversification. Cette difficult
est ressentie ds les annes 1970 par des entreprises engages dans une croissance rapide sur plusieurs
fronts. Pour vaincre cette difficult on est conduit remettre en question la conception
monodimensionnelle. Cette approche gnre, au dbut des annes 1970, un type de structure
rvolutionnaire qui fait rapidement long feu, aprs avoir suscit un engouement important. Cest la

structure matricielle. Le principal grief fait la structure matricielle est la coexistence de deux lignes
hirarchiques, source de dysfonctionnements majeurs. En fait la duplication de la hirarchie apparat
comme la ngation du pouvoir de coordination de la hirarchie.
A la suite de cet chec, traduire dans les structures un niveau de complexit suprieur tout en
respectant lunicit de la hirarchie apparat comme une gageure. Souvre alors une priode qui est
marque par deux courants opposs : lun visant simplifier lorganisation pour la rendre compatible
avec le principe de lunicit hirarchique, et lautre est tourn vers la recherche de concepts permettant
de saffranchir de cette contrainte.

2-Les limites des modes de coordination classiques :

La coordination par la hirarchie constitue la modalit la plus classique, la plus ancienne et
indiscutablement la plus rpandue encore aujourdhui. Elle gnre des relations verticales descendantes
(donner des instructions- des ordres) et ascendantes (rendre compte). Plus la voie hirarchique est
longue (nombre de niveaux hirarchiques franchir pour atteindre un dcideur comptent et lgitime)
plus le systme nerveux de lorganisation est lent, et compte tenu du temps ncessaire pour conduire
linformation vers les centres de dcisions, puis pour en transmettre les impulsions vers le bas et
transformer la dcision en action59
Le strict respect de la communication hirarchique ascendante et descendante allonge
considrablement le cheminement de linformation. Le transit de linformation par cette voie comporte,
ainsi, des risques de rtention et de dformation qui sont fonction de lallongement des dlais de
transmission, et de la centralisation du processus de dcision. De plus, la capacit de traitement des
problmes par la hirarchie est vite sature.
Cest un mode de coordination qui ne fonctionne bien que sil est soumis un nombre dimpulsions
limit ayant fait lobjet dun filtrage pralable. Cest pou r cette raison que les niveaux hirarchiques les
plus levs sont dots dtats-majors runissant des experts (financiers, juristes,) chargs de renforcer
les capacits des dcideurs en leur apportant lexpertise dont ils ont besoin pour faire face la
complexit croissante des fonctions de gestion. Ces tats-majors entretiennent avec la direction des
relations de nature hirarchique. Leurs relations avec les units oprationnelles peuvent tre qualifies
doblique. Ce sont aussi des relations dautorit, mais fondes sur la comptence. Par dlgation de la
direction gnrale, ltat-major a dabord un rle de normalisation des pratiques au sein de lentreprise

59

M.Kalika : Structures dentreprises : ralits, dterminants, performance ed.Economica.1998

(gestion budgtaire, gestion des ressources humaines,). Ce rle de technostructure permet

dharmoniser et de coordonner les pratiques de terrain de lensemble de lorganisation.
Cependant, la multiplication des points de vue dexperts au sein de la structure peut-tre elle-mme
source dincohrences. Celles-ci peuvent natre de lignorance ou du manque de concertation entre
experts des diffrents domaines et rendent la coordination des politiques fonctionnelles primordiale.
Au-del de leur vocation technostructurelle, les tats-majors fournissent aux units oprationnelles des
comptences, dont la dtention permanente ne se justifie pas leur niveau, et des prestations de
services. Ce second rle, de nature logistique, implique des relations de client fournisseur et non des
relations dautorit. Le cumul de ces deux rles par une mme entit est source de confusions. La
discrimination prcise de ce qui relve de lun ou de lautre de ces rles et ladoption de comportements
et de rgles de fonctionnement diffrentes sont des lments cls defficacit. Cest le rle de la
formalisation de clarifier ce genre de question.
La formalisation na pas seulement pour rle de clarifier les attributions. Elle sapplique aussi la
dfinition des procdures qui ont pour vocation de clarifier et normaliser la conduite des oprations
routinires. Les procdures permettent la hirarchie de jouer pleinement son rle en intervenant pour
traiter les problmes exceptionnels quelles ne peuvent pas prendre en compte.
Ces deux modes traditionnels de coordination fonctionnent parfaitement tant que les besoins de
coordination ne savrent pas trop volutifs et trop nombreux. En effet, lvolutivit est la bte noire en
matire de procdures, car ces dernires demandent du temps pour tre conues et actualises, ce qui
est incompatible avec une volutivit trop rapide et des besoins de coordination. La hirarchie quant
elle est trs sensible au volume et lhtrognit des questions quelle doit traiter. Si les procdures
nassurent plus correctement leur rle de filtre, elle ne peut plus fonctionner par exception, sengorge et
devient inefficace.
3 - La spirale bureaucratique :
Dans les entreprises qui respectent le paradigme classique des structures, la croissance des activits
engendre une spirale bureaucratique. Elle favorise tout dabord la diffrenciation des fonctions car elle
renforce la densit et la technicit des problmes rsoudre, rendant ainsi lacquisition de comptences
spcialises indispensable. Ce phnomne de masse critique alimente lui-mme le dsir de croissance.
Pour justifier un degr suprieur dexpertise fonctionnelle il est ncessaire datteindre un volume
dactivit qui permette aux spcialistes de trouver au sein de lentreprise la masse de travail justifiant
leur cot, le recours une expertise externe devenant alors moins pratique et plus onreux.

La perte defficacit de la hirarchie confronte une trop grande masse de problmes traiter vient
accentuer cette spirale. Le paradigme classique a pourvu cette difficult en limitant le nombre de
subordonns qui peuvent tre placs sous les ordres dun mme chef. La croissance conduit
inluctablement la multiplication des niveaux hirarchiques. Elle rend enfin lentreprise plus difficile
apprhender et appelle une plus grande formalisation des procdures, plus nombreuses et plus
dtailles, des systmes de gestion plus lourds et plus sophistiqus. La croissance des activits induit
ainsi une croissance de la taille de lorganisation dans le sens dune construction de plus en plus
pyramidale et de plus en plus difficile apprhender de lintrieur comme de lextrieur, quels que
soient les efforts de formalisation et de communication dploys cette fin. Lorganisation devient ainsi
plus rigide, moins ractive, se replie sur elle-mme et se ferme son environnement. Elle nest plus
capable den percevoir les volutions et de modifier ses modes daction en consquence 60
Cela na que peu de retentissement sur la comptitivit de lentreprise lorsque lenvironnement est
stable, car les conomies dchelle compensent les surcots engendrs par lalourdissement de la
structure. Dans le cas contraire, la perte de comptitivit risque dtre dautant plus dramatique que la
taille de lentreprise tend en masquer les effets pendant un temps. Cest pourquoi viter la spirale
bureaucratique est devenu un souci majeur pour les entreprises.

SECTION III- LES STRUCTURES FACE A LINCERTITUDE ET A LINSTABILITE :

Lincertitude augmente lorsque lenvironnement se diversifie et devient volutif. Elle pose lentreprise
des problmes de prise de dcision (faut-il ou non sengager dans telle ou telle voie ?) et des problmes
de gestion des flux (faut-il ou non augmenter la production ?). Laccroissement momentan de
lincertitude peut entraner des rflexes de prcaution, un moindre dynamisme (wait&see). Cependant,
le passage durable un degr suprieur dincertitude entrane ncessairement des ajustements dans les
stratgies, lorganisation et les mthodes de travail.
1- La stratgie et le traitement de lincertitude :

60

S.Josier, S.Landrieux : Management des entreprises .Gualinolextenso.ed. 2011

Les stratgies de concentration, de diversification, dintgration au sein des filires travers des
acquisitions ou plus rcemment des alliances sont, pour partie, motives par un souci de restriction de
lincertitude. Dans la concentration on cherche diminuer la vulnrabilit en augmentant le pouvoir de
march de lentreprise grce la taille. Cest dautant plus vrai que lincertitude est largement fonction
du rapport de force qui existe entre les acteurs sur un march, lacteur dominant tant gnrateur
dincertitude pour les autres. La diversification vise rpartir des risques entre les activits qui ne sont
pas soumises aux mmes contraintes environnementales. La recherche dun portefeuille quilibr
conduit associer des activits contre-cycle conomique, des activits arrives maturit avec des
activits mergentes ou en phase de croissance, des activits ayant des besoins de financement
importants avec des activits gnratrices de cash.
Elle permet non pas de limiter lincertitude, mais daccroitre la capacit de lentreprise en limiter
limpact sur sa performance densemble, les activits moindre incertitude supportant les activits
plus forte incertitude. Les stratgies dintgration au sein dune filire permettent de supprimer des
sources dincertitude. Lintgration dun fournisseur ou dun client permet de prendre pied dans un
domaine amont ou aval et daccder ainsi des sources dinformations permettant de diminuer
lincertitude antrieure. Lorsque lentreprise est situe trs en amont de la filire, cette stratgie de
rduction de lincertitude peu aller jusqu acqurir une entreprise au contact du client final, en
court-circuitant les stades intermdiaires, pour comprendre les attentes de cette clientle laquelle on
navait pas accs jusque l et limiter la dpendance vis--vis des clients immdiats.
Le choix des modalits de mise en uvre de ces stratgies, fusion-acquisition ou alliance, est aussi
fonction du degr dincertitude auquel les entreprises concernes sont exposes. Les stratgies
dalliance son apparues dans un contexte environnemental considr comme beaucoup plus incertain et
instable. Elles permettent datteindre des objectifs analogues aux fusions-acquisitions sans perdre son
autonomie stratgique du fait de la rversibilit du procd. Elles permettent donc de voir venir pour,
ventuellement, se diriger ultrieurement vers une solution plus dfinitive (retrait ou fusion) en
meilleure connaissance de cause. La gestion des alliances maintient en partie au niveau de la rflexion
stratgique la gestion de lincertitude. Anticiper les consquences et le devenir de lalliance reste un
souci stratgique, mme si la manire dont lalliance est gre sur le plan organisationnel a une
influence sur le devenir de lopration. Dans les fusions-acquisitions la question stratgique a t, en
principe rgle lorsque la dcision a t prise. Par contre le succs de lopration va reposer
essentiellement sur sa mise en uvre organisationnelle, sur le rapprochement entre deux structures,
deux identits, deux groupes humains appels se fondre en une entit unique. Limpact dune alliance
sur les structures des allis est relativement limit car il y a gnralement cration dune structure
commune de taille limite centre sur lobjet de lalliance. Le fonctionnement de cette structure nest

pas sans poser de problmes, mais ceux-ci sont sans commune mesure avec ceux poss par une fusion.
Dans un cas il faut grer de multiples appartenances, dans lautre il faut grer la construction

dune

nouvelle appartenance.61
Les stratgies relationnelles visent aussi une rduction de lincertitude inhrente au libre march . A
un mme stade de la filire, les entreprises ne saccommodent pas vraiment dune concurrence
totalement ouverte, elles ont une tendance naturelle rechercher la rente que peuvent procurer les
stratgies relationnelles leur permettant de temprer la concurrence. LEtat, quant lui, tout intrt
ne pas tre, par son comportement, une source supplmentaire dincertitude pour les entreprises.
Pour diminuer limpact des rapports de force au sein des filires, nouer des rapports privilgis avec les
clients et les fournisseurs peut tre une alternative intressante, la fidlisation, laccroissement des
cots de transfert, ltablissement de liens privilgis en sont les principaux vecteurs. Grer les relations
avec les divers groupes de pression externes, syndicats, mdias, association de consommateurs,
association de dfense de lenvironnement est un bon moyen de restreindre lincertitude de
lenvironnement. Touts ces stratgies relationnelles ont des incidences organisationnelles, car elles
multiplient, au sein des entreprises, ceux que Michel

Crozier appellent les marginaux scants ,

c'est--dire les individus qui grent ces relations et qui tirent ncessairement de leur position un pouvoir
li au fait quils

sont placs des points dchange privilgis dinformations prcieuses pour

lentreprise.
Les mouvements stratgiques ont ainsi pour consquence daccrotre, en contrepartie de la rduction
de lincertitude externe, la complexit de lorganisation. Il y a en quelque sorte un transfert de
lincertitude de lextrieur vers lintrieur, dexogne elle devient endogne. Seules les stratgies de
recentrage ont pour effet de restreindre lincertitude exogne par rduction de la diversit et
lincertitude endogne par rduction de la complexit de lorganisation.
Suivant leurs choix stratgiques fondamentaux, les entreprises sont plus ou moins capables de grer ce
transfert de lincertitude entre lunivers stratgique et lunivers organisationnel. Une entreprise qui fait
de linnovation son principal vecteur de dveloppement est plus mme de grer lincertitude quune
entreprise qui adopte une stratgie de suiveur. Faute de rfrences et du fait de linadquation des
mthodes habituellement utilises pour restreindre lincertitude, linnovation se caractrise par un haut
niveau dincertitude externe. Mais pour innover, il faut aussi tre capable de grer un degr
dincertitude endogne important en mettant en place des structures appropries la gestation de
nouveaux produits ou de nouvelles activits.

61

S.Josier : Organisation et nagement de lentreprise Gualino editeur.2008

Ces entreprises sont mme de supporter un niveau dincertitude externe lev, car elles ont intgr
lincertitude comme une dimension cl de leur action. Par contre les entreprises qui ne privilgient pas
linnovation sont, avant tout, proccupes de restreindre lincertitude externe de faon protger leur
structure, gnralement mcaniste, des impacts des facteurs externes susceptibles de les dstabiliser.
Leur capacit grer lincertitude externe est la condition dune faible incertitude interne.
2 - Limpact de lvolutivit sur les mthodes et structures :
Ce qui est en jeu, pour restreindre lincertitude, cest la recherche des informations pertinentes. On peut
dire que lorsquon passe dun environnement statique un environnement volutif, on est conduit a
accepter une premire mutation des instruments de prvision, gnralement bass, en termes
dinformation, sur les sries statistiques passes et utilisant des techniques dextrapolation, des
instruments chargs de faciliter lapprhension de lavenir. Ces instruments sont de type prospectif
(mthode des scnarios) voire prdictif (delphi). Ces instruments nont quun impact limit sur les
structures du fait de leur taille et de leur sophistication, ils supposent une mise en uvre centralise.
Par contre la ncessit de les alimenter en informations pertinentes implique une plus grande
mobilisation interne, notamment des niveaux de terrain. Cest l que le bt blesse gnralement car
dans une structure mcaniste ces niveaux ne sont impliqus que comme des excutants.
Sur le plan des structures, il est ncessaire de gagner en flexibilit, de pouvoir passer rapidement dun
scnario lautre, c'est--dire tre capable de redployer ses ressources. Cela implique daccepter un
degr moindre de spcialisation (au prix dune efficience moindre, voire dun ventuel surcot),
dassocier cette polyvalence une ractivit plus forte base sur une moindre formalisation et de
rapprocher les instances de dcision du terrain en raccourcissant la chane de commandement. Pour
sadapter au flou externe il faut accrotre le flou interne, rendre la structure moins mcaniste. Lorsque
lvolutivit se combine avec la diversit, ce ne sont plus

seulement les mthodes qui sont en jeu. Si

les composantes de lenvironnement sont faiblement interdpendantes, une combinaison de

dcentralisation et de mthodes prospectives peut faire laffaire.
Par contre, plus les composantes de lenvironnement sont interdpendantes, plus il sera ncessaire de
recourir une mutation conjointe des mthodes et des structures. La rduction de lincertitude nest
plus une affaire de spcialistes utilisant des modles sophistiqus de traitement de donnes pour aider
les dcideurs. Cest lensemble de lorganisation qui doit tre capable de percevoir les informations
pertinentes, les signaux faibles de lenvironnement et dlaborer les changements qui simposent.
Ce sont des phnomnes dauto-apprentissage qui doivent senclencher. Il faut pour cela que la
confiance mutuelle lemporte sur les rivalits internes entre acteurs de mme rang. Mais cela implique

aussi de la part de la direction une ouverture et une libration de linitiative tous les chelons de
lorganisation. Pour que ces phnomnes puissent se produire encore faut-il que la structure nagisse
pas comme un frein. Les frontires entre territoires sont reconfigures facilement, elles ne constituent
pas un facteur dinertie. Elles ne sont pas dfinies de manire trop prcise pour que les changements
puissent soprer. Les zones frontires ne sont plus considres comme des limites, mais comme des
espaces de collaboration. La structure devient flexible.62
SECTION IV- LADAPTATION DES STRUCTURES A LA COMPLEXITE :
Les principales voies dadaptation la complexit ont t dfriches par J.Galbraith 63au dbut des
annes 1970. Considrant que lentreprise est un systme ouvert de traitement de linformation pour la
prise de dcision, il met clairement en vidence, la ncessit dadapter la structure au volume
dinformation traiter pour prendre une dcision. Le volume dinformations traiter est directement
fonction du degr dincertitude des tches raliser, du nombre dunits impliques dans la dcision et
de linterdpendance entre ces units.
1- Lapproche de J.Galbraith :
La premire rponse un surcrot de complexit consiste mettre en uvre des moyens de
programmation et de planification de lactivit. La planification permet de traiter lincertitude externe
par une dmarche volontariste. Elle permet danticiper les vnements et de planifier les actions
mener, en consquence, pour atteindre les buts que lon sest fixs. La programmation poursuit et
complte le travail de planification. Elle vise la rduction de lincertitude interne en prvoyant et en
organisant la mobilisation et la mise en uvre des ressources ncessaires pour atteindre les objectifs
fixs par la planification. La structure senrichit dune unit centralise dtenant les comptences
techniques ncessaires. Elle occupe une place part au sein de ltat-major car contrairement aux
autres fonctions qui y sont runies, elle a une vocation gnraliste et les inclut avec les services
oprationnels dans le processus de programmation. Le processus plus ou moins dcentralis de
prvision et de programmation, quelle anime, renforce dautant plus le degr de formalisation de
lorganisation quil intgre troitement le plan, le programme

et le budget. Des rgles spcifiques, des

procdures dlaboration et des calendriers sont dfinis. Ce processus orchestre un des rythmes
majeurs de la vie de lentreprise. La coordination sen trouve renforce sans que son architecture de
base ne soit remise en cause. La division verticale du travail est parfaitement respecte, les consignes
dlaboration et les objectifs suivent un cheminement de haut en bas et les plans daction sont soumis
lapprobation successive des diffrents niveaux hirarchiques. Mais la planification et la programmation
62

P.Mouillot : Stratgie de lentreprise Gualino editeur.2007

J.R.Galbraith Strategy implementation : The role of structure and process West Publishing. 1978

63

ont des limites, ces mthodes ne rsistant pas une trop grande htrognit des problmes traiter
et une incertitude trop forte.
Deux voies souvrent alors. Lune consiste rduire le volume dinformation traiter par lentreprise.
Lautre consiste augmenter la capacit de traitement de linformation dont lentreprise dispose. On
peut limiter le volume dinformation soit en crant des zones tampons permettant dviter lexposition
directe et immdiate de lorganisation aux perturbations en provenance de lenvironnement, soi en
sattaquant linterdpendance entre les activits et en crant des units autonomes.

Lallongement des dlais de rponse permet daugmenter le temps disponible pour traiter linformation,
alors que la mise en place de stocks tampons permet de rendre discontinus les flux dinformation. En
liminant les -coups, ces stocks rgulent les flux pour les adapter aux capacits de traitement
disponibles. La cration dunits autonomes permet dadapter les capacits de traitement aux
caractristiques de chaque activit. Elle limine le traitement des informations ncessaire lobtention
de synergies quelle considre comme trop coteux au regard des gains defficience obtenus.
Ladaptation de la capacit de traitement concerne au premier chef lautomatisation du traitement des
donnes. Or on connait les progrs considrables qui ont t raliss dans ce domaine depuis les annes
1970. La puissance des moyens de traitement a volu dune manire exponentielle. Elle conduit aux
gigantesques systmes de gestion intgrs qui utilisent des bases de donnes de plus en plus puissantes.
Elle est devenue relativement neutre par rapport la conception des structures depuis que les progrs
technologiques permettent des architectures allant du plus centralis au plus dcentralis. La
multiplication des relations latrales, lautre mesure prconise par J.Galbraith 64est, quant elle,
beaucoup plus rvolutionnaire car elle conduit substituer aux procdures les relations directes entre
acteurs pour assurer la coordination transversale. Il y a l un potentiel de remise en cause du pouvoir
hirarchique qui introduit dans les structures des ambiguts gnratrices de tensions internes. La
premire expression des relations transversales cest la substitution de lajustement mutuel la
supervision directe pour assurer la coordination.Dans une entreprise conue comme un univers clos,
cette substitution peut tre vcue comme une remise en cause du rle de la hirarchie et de la division
verticale du travail. Dans une entreprise considre comme un systme ouvert cette substitution
apparat comme un facteur de dsengorgement de la hirarchie, lui permettant de se concentrer sur la
rsolution de problmes de rang suprieur. Cela ncessite une rvision profonde du fonctionnement
hirarchique et remet en cause une expression trop individuelle de la responsabilit.

64

J.R.Galbraith Strategy implementation :the role of structure and process West Publishing.1978

2- Lvolution des latitudes daction depuis les annes 1970 :

La planification et la programmation connaissent leur apoge la fin des annes 1970, aprs que le
premier choc ptrolier a suscit de nombreuses interrogations et remises en question, portant
notamment sur la pertinence des extrapolations de tendance et sur les processus de planification
lourds, calqus sur la structure dentreprise dont ils empruntent les canaux hirarchiques de
communication et de dcision. Lide que lenvironnement nest plus aussi prvisible sest peu peu
instaure, portant un coup dcisif la planification et ouvrant la voie au management stratgique. En
matire de structures, cest une volution importante car le management stratgique, rompt, en
principe, avec lacception classique de la division verticale du travail. La stratgie nest pas lapanage des
dirigeants, elle est une proccupation de tous, elle est ncessaire pour crer une perception et un
langage communs au sein de lentreprise, langage permettant dexpliciter les enjeux et de mobiliser les
personnels. La programmation fait place au business plan universellement rpandu depuis.
A-

Les limites de la constitution dunits autonomes :

La complexit tant due la fois des facteurs exognes (ouverture de lenvironnement, progrs
technique, interdpendance des conomies, etc), et des facteurs endognes (choix stratgiques
conduisant regrouper au sein dune mme unit des activits htrognes et disperss, etc), il est
tout naturel de sattaquer aux causes sur lesquelles on a une prise plus directe, de revenir en arrire et
de limiter les interdpendances. Cest la voie prconise par J.Galbraith pour limiter le volume des
informations traiter. Elle est largement explore ds les annes 1970 dans deux directions. La
premire consiste ne pas toucher aux contours externes de lentreprise, mais trouver des artifices
permettant de crer, en son sein, une dynamique de march. La seconde qui va beaucoup plus loin
remet en cause les limites de lentreprise, lague, externalise toutes les activits qui ne sont pas
porteuses dune comptence stratgique. Elle se base sur le constat que faute de savoir correctement
les grer, les cots de coordination lemportent sur les cots de lautonomie et quil vaut mieux confier
aux relations de march la rgulation que lon est incapable de faire en interne.65
Linstauration dune pseudo-dynamique de march repose essentiellement sur un artifice, le prix de
cession interne qui permet de crer des centres de profit. Cest un concept qui a fait lobjet de dbats
importants entre experts, notamment du contrle de gestion, dbats que lon peut rsumer en disant,
la seule rfrence permettant dtablir un prix nentranant pas deffets pervers, cest le prix du
march .Toutes les autres rfrences ont un effet pervers considrable, celui de crer une fiction qui
dtourne les managers de la ralit : la marge ne se dgage effectivement que lorsque lon vend des

65

P.Mouillot.op.cip76

clients externes lentreprise. Le complment au prix de cession est la mise en place de relations clients
fournisseurs au sein de lentreprise. Ce concept est source de progrs dans la mesure o il substitue des
relations de ngociation des procdures ou des relations hirarchiques. Cependant, pour tirer les
fruits dun tel procd, il est primordial de donner un sens la ngociation client-fournisseur pour
quelle ne se rsume pas un simple marchandage pour obtenir un prix avantageux permettant de
sattribuer une marge susceptible de faciliter latteinte du niveau de performance attendu par la
hirarchie. Cela ne peut se faire qu la condition de placer la valeur offerte au client final au cur de la
ngociation, ce qui est dautant plus difficile que lon sloigne de celui-ci en remontant la chane de
valeur de lentreprise. Cela suppose aussi que lon soit capable dintroduire dans les relations entre les
units un formalisme analogue celui qui rgit les relations clients-fournisseurs externes et des
sanctions analogues en cas de manquement dune des parties ses engagements. Dans le cas contraire
la fixation du prix devient lenjeu dune lutte de pouvoir interne qui focalise les nergies des managers
au dtriment de la seule lutte profitable lentreprise, pour accrotre son pouvoir de march et sa
rentabilit. Pour viter cette drive, les prix de cessions peuvent tre fixs de manire centralise
suivant une logique unique de nature financire (localisation des bnfices entre le sige et les filiales
de commercialisation, par exemple). Mais partir de ce moment le prix ntant plus le rsultat dune
ngociation, le concept de profit est vid de son sens. Ce type de rgulation des prix annihile un des
effets attendus de lusage des prix de cession internes, la possibilit de mettre en place une direction
par objectifs, une approche du management qui se dveloppe concomitamment. Ce mouvement vise
renforcer la motivation des managers en temprant la forme classique du pouvoir hirarchique et en
leur octroyant des espaces de libert quant la conduite de laction, en contrepartie dengagements sur
les objectifs atteindre.
Il sinscrit dans une perspective de libration des initiatives qui par le jeu de la conception de la
responsabilit individuelle apparat trs vite comme une sorte de libert surveille. Cest toute la
question de la dlgation qui est ici pose. Celle-ci suppose que toute la chane hirarchique change son
point de vue et se proccupe du pourquoi plutt que du comment. Cela suppose aussi que lobjectif de
lentreprise soit rductible la consolidation des objectifs dlgus.
Il en rsulte deux effets pervers qui se renforcent mutuellement. Le premier rside dans un excs de
poids donn aux lments quantitatifs. Le deuxime consiste en une rduction du

niveau de

coopration au sein de lorganisation. Chacun se centre sur ses objectifs individuels (sur lesquels
sexerce la pression de la hirarchie), mconnaissant les objectifs des autres et rpugnant distraire son
temps au profit de cooprations horizontales dont il ne peroit pas clairement limpact sur latteinte de
ses propres objectifs. Cest le paradoxe de la direction par objectifs de renforcer lindividualisme au
dtriment de la coopration, de produire plus de dfiance que de confiance. Elle gnre une

comptition interne dont les effets bnfiques relvent du postulat et les effets pervers sont difficiles
maitriser ds que la fiction instaure sloigne trop de la ralit. En fait de simplification et de rduction
de la complexit on obtient une structure dont le fonctionnement savre plus compliqu, plus lourd, et
plus rigide. Cette pratique est, cependant, encore trs largement pratique et les entreprises qui lont
adopte ont du mal faire voluer la dynamique de leur organisation.
Ce sont ces difficults de construction dun march interne qui orientent, dans les annes 1980, un
certain nombre dentreprises sur une autre voie, celle de lexternalisation. Elles sont aides en cela par
la crise qui remet en cause les diversifications mal contrles, les intgrations abusives et force se
livrer une analyse de lintrt stratgique rel et du regroupement en interne dactivits htrognes
confrontant la conception de lorganisation une trop grande complexit. 66 En effet, sil y a un prix de
march, il faut sinterroger sur lintrt de faire passer une activit de lordre du march dans lordre de
la hirarchie en esprant que cette intgration de lactivit dans un ensemble permettra de dgager des
synergies. Pourquoi subordonner la possibilit dobtenir des synergies entre activits lintgration

au

sein dun mme ensemble ? Cette question ouvre la porte au partenariat comme moyen de
dveloppement des synergies entre des entits indpendantes.
Le partenariat se dveloppe avec succs au sein des filires travers le changement des relations
client-fournisseur et lmergence de la notion dquipementier. Le dveloppement de la capacit
dinnovation du fournisseur et sa reconnaissance par son client deviennent un lment cl
dinterdpendance entre les parties les obligeant une coopration qui remet en cause leur rapport de
force initial. La diversification hors du noyau dur dactivit de lentreprise fait appel lessaimage,
c'est--dire lexternalisation, par lentreprise, des quipes porteuses de ce type de diversification en
tablissant des liens de partenariat dans le but de faciliter leur dmarrage et de la maintenir dans
lorbite mre dans la perspective des profits futurs. Les alliances stratgiques se multiplient, tissant un
ensemble de relations dinterdpendances entre entreprises. Des entreprises vont mme se constituer
sur le principe du partenariat et non plus sur celui de la hirarchie, les entreprises dites en rseau, tout
dabord dans des environnements propices, drguls, dans lesquels lconomie parallle a pris une
importance considrable.
Cette volution a des consquences considrables sur la conception des structures. Pour la premire
fois, lide que lentreprise sinscrit dans des limites organisationnelles prcises est remise en question.
La gestion du territoire ne devient plus le problme essentiel, la complexit sest dplace. Cest la
gestion des relations qui va permettre de lui trouver des rponses nouvelles.

66

R.Reix : La flexibilit de lentreprise .Cujas. 1984

B- Les limites des systmes amortisseurs :

Les mthodes de juste temps, lchange de donnes informatises, ont supprim les latitudes daction
que lon pouvait tirer de la constitution de stocks tampons ou de lallongement des dlais. La
focalisation sur le client, leu a port un coup de grce en subordonnant le plus possible le lancement en
production aux demandes de la clientle. Ces mthodes consacrent un accroissement de
linterdpendance entre entreprises. Elles rendent le systme de production plus efficient dans la
mesure o elles permettent dliminer des immobilisations, des reprises de traitement dinformation en
fluidifiant les flux au sein des filires. En contrepartie elles rendent extrmement rapide la propagation
des alas dus aux crises en raison des ractions en chane quelles provoquent, ractions extrmement
difficiles maitriser, qui requirent des entreprises une ractivit suprieure. La mondialisation de
lconomie ne fait quaccrotre ce phnomne.
La globalisation de loffre est elle aussi gnratrice dun accroissement de linterdpendance. En
contrepartie elle permet de limiter la diversit des produits. Elle favorise la centralisation des dcisions
et facilit la mise en uvre de gros systmes de traitement de linformation permettant doptimiser en
continu les flux au plan global.
C- Les limites des systmes automatiss de traitement de linformation :
Lentre dans une socit de linformation a pour consquence lapparition de nouveaux spcialistes :
les informaticiens. La fonction informatique occupe rapidement une position centrale dans lentreprise
dont elle a pour rle de structurer et de faire fonctionner le systme nerveux. Les budgets informatiques
vont devenir prpondrants en raison des cots dinvestissements en matriel et surtout en matire
grise. Lvolution technologique dbouche sur des systmes de plus en plus puissants et sophistiqus de
traitement de linformation. Initialement facteurs de centralisation, ces systmes connaissent dans les
annes quatre-vingt une volution fondamentale avec lavnement de linformatique rpartie et la
combinaison de systmes puissants de traitement de donnes avec une informatique dcentralise en
rseau.
Les systmes en temps rel ont pour consquence de raccourcir considrablement les dlais de
traitement et de transmission des informations. Ils abolissent les distances et contribuent rendre
impossible lallgement de la complexit par linstauration de stocks ou de dlais. Chaque individu
dispose dune capacit dmission dinformations toujours plus importante sans pour autant que sa
capacit de rception augmente significativement. Laccroissement des capacits de traitement et de
transmission de linformation gnre une situation paradoxale de surinformation. La libert dmission

cre une part considrable de bruit. Les managers ont des difficults croissantes percevoir les
informations pertinentes, faute de temps pour trier et interprter.
Pour palier cette difficult on dveloppe des systmes experts daide la dcision, on met en place des
filtres pour limiter laccs aux informations et protger linformation sensible. Les concepteurs de
systmes tendent sapproprier le rle de conception dvolu antrieurement la hirarchie, imposer
leur logique aux managers. Ainsi, les entreprises sont astreintes adopter un langage essentiellement
exogne, identique pour touts.
Les systmes de gestion de linformation proposs sont, certes, conus comme adaptables aux
spcificits de chaque entreprise, paramtrables. Mais ce paramtrage nest pas ais. Ces systmes ont
alors tendance rigidifier le fonctionnement de lentreprise, entriner les modes de fonctionnement
en voie dobsolescence au dtriment dune conception plus prospective. Ce sont des systmes dont
limplantation mobilise un temps considrable, et qui naccroissent pas ncessairement la qualit de la
collaboration au sein de lentreprise, lintgration des points de vue tant trop souvent laisse au soin
des spcialistes externes chargs den assurer la mise en place. Ils vhiculent alors une illusion de
globalit. Ils produisent en partie une dpersonnalisation des rapports inter-individus au lieu de
favoriser le dialogue direct et les ajustements mutuels. Mme conus comme souples ils introduisent,
au sein de lentreprise la ncessit dune formalisation et dune normalisation accrues.
Leur alimentation en donnes de base fiables est une question centrale. Elle ne dpend pas de la
conception du systme de traitement, mais de la mobilisation des individus chargs de fournir les
informations, des effets en retour sur les metteurs. Cest un problme de management et non un
problme de conception de systme dinformation. Ces systmes ne constituent pas une panace, leur
dveloppement de nombreux effets pervers, ils ne peuvent se substituer lindispensable effort
danimation de la structure qui incombe au management sous peine de crer finalement plus dopacit
que de transparence. On peut donc lgitiment se demander dans quelle mesure ils rpondent la
complexit en offrant des capacits suprieures de traitement de linformation et dans quelles mesure
ils gnrent un accroissement de la complexit de lorganisation.
La mise en place dintranets et de leur connexion Internet est un facteur supplmentaire de
destruction du concept traditionnel dentreprise. Pour travailler au sein dune entreprise, il nest plus
ncessaire dtre physiquement prsent. Une nouvelle division du travail est en train dmerger. La
division verticale du travail sestompe, les tches de conception et dexcution sont de moins en moins
dissocies. Les comptences rares peuvent tre mobilises distance. On peut ainsi mettre en uvre en
temps rel des systmes opratoires partir de postes de commande situs des milliers de kilomtres.
La combinaison de lautomation des procds et de leur commande distance est un facteur de

renforcement de lautonomie des individus qui peuvent agir sans tre subordonns aux contraintes
organisationnelles antrieures (prsence, horaires,).
Cette volution conduit renforcer lindividualisme. La disparition des points de repre collectifs qui
assuraient la cohsion et lidentification des personnels lentreprise ncessit la mise en uvre de
substituts. Cest une nouvelle symbolique associe au travail collectif qui doit tre mise en place .
Lentreprise se caractrise de moins en moins par ses caractristiques matrielles, localisation,
caractristiques des locaux, moyens disponibles, elle devient de plus en plus virtuelle. Seuls les
moments effectifs de vie collective chappent cette virtualit. Leur qualit, leur rythme, leur densit et
larticulation interindividuelle effective quils organisent sont appels devenir les nouveaux contours
objectifs de lentreprise. Ils devront tre capables de runir, pou aboutir une production collective
effective et reconnue, des individus plus autonomes, placs dans des perspectives temporelles
diffrentes et porteurs dambitions ventuellement contradictoires.
D- Le dveloppement des relations transversales :
Cest ce dernier des quatre axes de rponses proposs par J.Galbraith qui provoque certainement le plus
de difficults de mise en uvre et le plus de rticences. Les relations transversales ont pour objet
dacclrer le traitement de linformation en raccourcissant son cheminement lintrieur de la
structure. Elles reprsentent un court-circuit.67 En effet, les relations transversales conduisent, tout au
moins pour partie, substituer lajustement mutuel la supervision directe dans la gestion des alas
non pris en compte par les procdures rgissant les relations horizontales entre les individus et les
units de lorganisation. Ce faisant, les subordonns, appels se rencontrer et traiter directement les
problmes qui se posent eux, en ne recourant la hirarchie quen cas de conflit ncessitant un
arbitrage, acquirent une indpendance vis--vis de celle-ci qui peut remettre en cause son acception
traditionnelle. La mise en place de relations transversales un niveau suppose, pour tre possible et
durable, la mise en place de relations transversales tous les niveaux, c'est--dire une volution de
lorganisation vers une dcentralisation oprationnelle plus forte et une vision stratgique mieux
partage.
Dans une organisation fonctionnant dans un strict respect de la hirarchie et des divisions horizontale et
verticale du travail, linstauration de relations transversales nest naturelle ni pour les chefs ni pour les
subordonns.
En effet, un surcrot dautonomie signifie un surcrot de responsabilit et un besoin dimplication et
dengagement plus fort. Sabriter sous le parapluie hirarchique est aussi une position confortable.
67

J.Galbraith.op.cit.p73

Lorsque le besoin de relations transversales intercepte de manire plus large la structure, impliquant de
nombreux individus appartenant des units diffrentes, lajustement mutuel devient plus complexe. La
spontanit ne suffit plus, le travail collectif doit tre organis et requiert des capacits danimation
particulires. Il est ncessaire de confier quelquun le soin de provoquer et danimer la transversalit.
Il y a l une nouvelle remise en cause de la hirarchie qui est source de tensions. Il faut aussi apprendre
aux individus travailler ensemble, reconnatre des objectifs collectifs qui peuvent ventuellement
entrer en contradiction ou en concurrence avec les objectifs individuels assigns chacun.
Pour dvelopper les relations transversales il faut donc faire face de nombreuses difficults de
comprhension et de mise en uvre.
SECTION V

: LES NOUVELLES STRUCTURES :

1-Les structures agiles :

Les modifications en cours, dans les firmes, conduisent des interrogations : sommes- nous la veille de
ruptures, par rapport aux modles bureaucratiques traditionnels ? Ou bien les transformations
organisationnelles actuelles ne sont que le rsultat dune volution qui ne prsente pas le caractre de
nouveaut totale ? Certains doutent de la validit de la seconde hypothse et penchent pour la
premire, savoir lavnement dun modle post-bureaucratique ou post-moderne . On parle
dj de firmes agiles lorsquon voque les structures venant remplacer lorganisation
multidivisionnelle. Ces nouvelles structures bouleverseraient les bases de la bureaucratie qui est fonde
sur trois principes : la hirarchie des comptences en tant que mode de rgulation, la dfinition
rationnelle des postes axe sur la spcialisation, la ncessit dassurer la coordination troite. Or, de nos
jours les spcialistes mettent laccent sur dautres conditions :
ladoption de structures plates, donc la rduction des niveaux hirarchiques, la dispersion dans
lorganisation de personnes aptes prendre des dcisions, la dtention dinformation des niveaux
prsentant une meilleure garantie defficacit que la position hirarchique dans lorganigramme, le
dveloppement de cellules entrepreneuriales dans une grande organisation afin de reconstituer au sein
de celle-ci une constellation de PME flexibles, la valorisation du management participatif.
La question se rsume une prise de position sur le caractre rellement novateur des structures
connues aujourdhui.
De nombreuses voix reconnaissent les changements rels (transformations socio-techniques videntes,
amlioration de la qualit et de la diversit des produits offerts, gains de productivit, proccupation de
flexibilit et modification des frontires de lentreprise, accords, alliances, externalisations

nombreuses.), mais penchent plutt vers une hybridation des formules anciennes que vers de vritables
innovations, mme si certains voquent lavnement de lorganisation virtuelle.
2-Lorganisation virtuelle :
Cest une organisation en blanc. Elle revient faire disparaitre larchitecture de la structure formelle.
Elle aboutit une absence de barrires verticales et horizontales. Pareille organisation fantme ,
rsulte dune rvolution voulue par les dirigeants, car mme les liens hirarchiques traditionnels sont
abolis. Le fonctionnement de telles organisations seffectue par la collaboration dquipes
multidisciplinaires, qui restent autonomes, prennent les dcisions et rendent compte de leurs rsultats
une direction gnrale dont le rle consiste animer plus qu diriger leur entreprise.
Mme si le besoin dadaptation rapide un environnement mondialis tend lavnement de
lorganisation sans frontires, les spcialistes ne continuent pas moins de sinterroger sur les principes
qui prsident la recherche dun ordre sous-jacent, car les entreprises ne rsisteraient pas lanarchie
totale. Des rgles simposent toujours.
3-La structure en rseaux :
Devant la complexit entrane par la globalisation, les organisations bureaucratiques traditionnelles
fonctionnelles, divisionnelles ou matricielles ne conviennent gure.68
En revanche on voit apparatre des rseaux entre diffrentes units, entre les siges, les services
centraux, les filiales nationales, les filiales internationales et diffrents partenaires : clients, fournisseurs,
laboratoires privs, concurrents eux-mmes.
La firme rseau gagne ainsi en flexibilit ce quelle risque de perdre en homognit.
Le rseau est un mode dorganisation non hirarchique et les relations sont caractrises par leur
caractre coopratif. Pour fonctionner le rseau doit reposer sur la confiance et lexistence de valeurs et
normes partages et la complmentarit entre les ressources et les comptences dont disposent les
membres.
Le rseau est un mode dorganisation non hirarchique et les relations sont caractrises par leur
caractre coopratif. Pour fonctionner le rseau doit reposer sur la confiance et lexistence de valeurs et
normes partages et la complmentarit entre les ressources et les comptences dont disposent les
membres.

68

G.Lecrivain : Management des organisations et stratgies .ed. dOrganisation.2007

Le rseau est une forme organisationnelle en rupture avec lapproche classique de lorganisation
intgre : la structure est clate sous la forme de ples ou nuds du rseau qui identifient les
diffrentes units qui participent lactivit centrale de lorganisation.
Ces ples sont relis entre eux par des connexions, des liaisons de diffrentes natures :
-des liaisons bureaucratiques (ordres, procdures)
-des liaisons conomiques et montaires,
-des liaisons oprationnelles (travail en quipe),
-des liaisons culturelles (des valeurs partages)
-des liaisons informationnelles (changes de donnes informatises).
A- les facteurs de dveloppement de lorganisation en rseau :
Cette forme de structure sest dveloppe suite :
-aux turbulences environnementales croissantes,
-au dveloppement des technologies de linformation et de la communication permettant de
saffranchir des rigidits du temps et de lespace,
-au dveloppement des stratgies de recentrage par lexternalisation et la sous-traitance.
Le rseau offre davantage de flexibilit, et dveloppe les capacits rapides dadaptation (ractivit)
voire danticipation (proactivit).
B-les formes de lorganisation en rseau :
-le rseau stable : le nud du rseau est loprateur central et il est reli avec diffrents sous-traitants
qui en amont lui procurent les inputs et, ou en aval grent la distribution,
-le rseau interne : cest une organisation qui sappuie en interne sur un fonctionnement correspondant
la logique du march, les units se transforment alors en centres entrepreneuriaux qui changent avec
les autres units comme un march extrieur, le sommet stratgique fournit les orientations
stratgiques et grent les fonctions communes.
-le rseau dynamique : il y a une dsintgration verticale de lorganisation qui sappuie sur dautres
units qui ont des comptences distinctives, chaque unit forme un maillon dune chane qui cherche
maximaliser la valeur,

-le rseau saturnien : une grande entreprise recentre sur son mtier et des sous-traitants proximit
immdiate,
-le rseau marshalien : une nbuleuse de petites entreprises regroupes sur un mme bassin
conomique,
-les hypogroupes : connexion de petites entreprises rassembles par un entrepreneur avec
ventuellement aucune synergie (mini-conglomrat),
-le rseau cacharel : externaliser toutes les activits secondaires pour se focaliser sur celles cratrices de
valeur ajoute,
-le rseau technopolis :centr sur un ple de recherche universitaire.
C- Les avantages et les limites de lorganisation en rseau :
*lorganisation en rseau prsente les avantages suivants :
-elle amliore le levier dexploitation (cots fixes/cots variables),
-elle permet une meilleure ractivit aux turbulences environnementales,
-Elle diminue la surface du travail de lorganisation et elle est lorigine dune meilleure matrise des
cots,
- elle permet de slectionner les meilleurs spcialistes sur chaque maillon et tapes de la chane des
valeurs, en croisant et maillant des expertises

et comptences pour permettre une fertilisation croise

des savoirs,
-elle sert lefficacit de stratgies de recentrage tout en contrlant chaque maillon de lactivit,
-elle peut aider articuler pense global/agir local (glocalisation).
*Mais ce type de structure na pas que des avantages, ses principales limites sont :
-elle induit des cots de coordination et dajustement (une main invisible) avec la ncessaire mise en
place de mcanismes dintgration,
-Il y a des risques que certains partenaires se comportent en passagers clandestins dveloppant des
risques dala moral et de slection adverse,
-lautonomie des units peut tre lorigine de chocs culturels ncessitant un management interculturel
par le nud du rseau.

Conclusion :
Les mutations profondes de lenvironnement et les nouvelles exigences en matire de comptitivit ont
pouss les entreprises daujourdhui rviser leur mode de structuration de manire qui leur permet
dtre moins lourdes, plus flexibles et surtout suffisamment ractive face aux changements
imprvisibles de lenvironnement. Ladoption de nouvelles formes organisationnelles qui rompent avec
les structures hirarchiques classiques est sans doute un choix organisationnel assez judicieux qui prend
en compte, et de manire simultane, les trois ralits suivantes :
-lvolution rcente des relations inter-entreprises (les partenariats, les franchises, les alliances),
-les besoins de flexibilit stratgique, dagilit organisationnelle et dintgration

des comptences. Les

organisations sont en effet confrontes la ncessit de ragir au moins aussi rapidement que les
concurrents face aux exigences de lenvironnement. Les implications pour le design organisationnel sont
fortes. Dsormais, ce sont les structures flexibles, niveaux hirarchiques rduits, voire plates qui ont le
vent de poupe et semblent tre mieux adaptes un environnement dynamique et hyper comptitif.
-les opportunits quoffrent les TIC, en autorisant le travail collaboratif distance entre des partenaires
gographiquement et culturellement disperss.

SECTION 1 : LA METHODOLOGIE DE LETUDE:

1-

Les objectifs de ltude:

A travers notre tude empirique nous avons tent de vrifier sil existe une

relation de cause effet

entre la variable dpendante structure organisationnelle et la variable indpendante

environnement de lentreprise , pour cela nous avons jug plus opportun dintroduire

deux

variables modratrices, en loccurrence la structure organisationnelle flexible et la dcentralisation

du pouvoir de dcision .
Cette tude nous permettra de confirmer ou de rejeter nos hypothses de travail, et par consquent de
vrifier si les structures organisationnelles mises en place par lentreprise algrienne sadaptent avec
leur environnement.
2-

Les techniques utilises :

Pour tester nos hypothses, nous avons men une enqute auprs dune soixantaine dentreprises
situes dans louest du pays. Ces entreprises ont t choisies de faon alatoire, car lchantillon
alatoire nous permettra dutiliser les rgles dinduction statistique.
Pour collecter les donnes ncessaires notre tude, nous avons tabli un questionnaire.
Un questionnaire doit contenir tous les lments ncessaires un traitement pertinent des donnes
pour optimiser le recueil de rponses fiables de la part des personnes interroges.
Deux grandes catgories de questions existent : les questions fermes o les personnes interroges
doivent choisir une rponse parmi les rponses formules lavance par le rdacteur du questionnaire,
et les questions ouvertes o linterview est libre de rpondre comme il lentend.
Dans le cadre de notre travail, nous avons opt pour des questions fermes unipolaires car ce type de
questions facilite la comprhension de la question, facilite lexpression de la rponse, fixe le sens de la
rponse et facilite la compilation des rponses.
Ce choix se justifie donc par la simplicit des questions et la facilit du traitement statistique de pareilles
questions.
Nous avons utilis une chelle dattitude de 1 3 par laquelle on demande au rpondant dexprimer son
avis par rapport une affirmation.

3-

Ltablissement du questionnaire :

Nous avons tabli un questionnaire compos de quatre sections.

Dans une premire section intitule lenvironnement de lentreprise , une douzaine de questions a
t formule dans le but dvaluer les caractristiques de lenvironnement de lentreprise

algrienne.

Mais avant dindiquer les caractristiques environnementales retenues, il convient de prciser que leur
mesure repose sur la perception des cadres interrogs, et non sur la ralit de ltat de
lenvironnement.
Cette utilisation

des mesures subjectives est frquente dans les tudes portant sur la nature de

lenvironnement. Cela ne peut nullement constituer une limite au travail, puisque ce qui peut conduire
les dirigeants dune entreprise modifier leur structure organisationnelle nest pas constitu par la
ralit de lenvironnement, mais par la perception quils en ont.
Les auteurs saccordent discerner plusieurs caractristiques essentielles de lenvironnement, il sagit
notamment de sa complexit, de sa variabilit et de son hostilit.
Les questions formules au niveau de cette premire question nous ont permis dvaluer la perception
des cadres dentreprises de lenvironnement dans lequel volue leur entreprise en termes de variabilit,
dhostilit, de dpendance vis--vis de lenvironnement et de lattitude des dirigeants.

Les questions relatives la deuxime section intitule la structure organisationnelle flexible et celles
de la troisime section intitule la dcentralisation du pouvoir , notamment les deux variables
modratrices nous ont permis dune part quel type de structure organisationnelle est mis en place au
sein de lentreprise, et si ce choix correspond ltat de lenvironnement.
La quatrime et dernire section, intitule rsultats va nous permettre de voir quel type de structure
rpond le mieux lenvironnement actuel de lentreprise.

4-

Estimation de la fiabilit de lchelle de mesure :

Lanalyse de la fiabilit permet dtudier les proprits des chelles de mesure et des items qui les
constituent. La procdure danalyse de fiabilit calcule plusieurs mesures frquemment utilises dans la
fiabilit de lchelle et propose galement des informations sur les relations entre les diffrents items de
lchelle.
La mesure la plus recommande pour valuer la fiabilit ou la consistance interne dun ensemble
ditems est fournie par le coefficient alpha de Cronbach. Contrairement au coefficient de corrlation, le
coefficient de Cronbach se base sur la variance et la covariance pour mesurer la fiabilit des items. Il
sagit dun modle de cohrence interne, fond sur la corrlation moyenne entre items.
Un faible coefficient de Cronbach indique que lchelle ditems reproduit mal la variable.
Pour apprcier la fiabilit des items un seuil de 0.6 est suffisant pour une tude exploratoire, alors que
pour une tude applique lexigence se situe entre 0.8 et 0.9.
En gnral, un seuil de 0.7 est considr comme un minimum pour se prononcer sur la fiabilit dun
construit.
5-

Estimation de la validit du construit :

La validit du construit permet de sassurer de la capacit dune chelle mesurer prcisment et

uniquement les variables tudies.
Elle concerne la validit convergente et la validit discriminante. La premire consiste vrifier que les
items ou les indicateurs dun mme construit sont corrls entre eux. Elle est confirme lorsque, dune
part chaque construit partage plus de variance avec ses mesures quavec lerreur (la moyenne des
variances partages entre le construit et ses mesures est

0.5) et dautre part lorsque les tests de

student associs chaque contribution factorielle sont significatifs ( 1.645)

6-

Les tests dhypothses :

Un test dhypothse est une dmarche qui a pour but de fournir une rgle de dcision permettant sur la
base de rsultats dchantillon, de faire un choix entre deux hypothses : lhypothse nulle et
lhypothse alternative.

Cest lhypothse nulle qui est soumise au test, et toute la dmarche du test seffectue en considrant
cette hypothse comme vrai.

Nous allons tablir des rgles de dcision qui vont nous conduire lacceptation ou au rejet de
lhypothse nulle. Toutefois, cette dcision est fonde sur une information partielle, les rsultats dun
chantillon. Il est statistiquement impossible de prendre la bonne dcision coup sr.
La conclusion dduite des rsultats de lchantillon a un caractre probabiliste : on ne peut prendre une
dcision quen ayant conscience quil y a un certain risque quelle soit errone. Ce risque nous est donn
par le seuil de signification du test.

Section II : LEPURATION DES ECHELLES DE MESURE :

Vrifier la cohrence des instruments de mesure est une phase importante de toute tude empirique.
Lobjectif du processus dpuration est de confrer ltude une certaine fiabilit et une certaine
validit.
Mesurer la fiabilit cest sassurer de la cohrence des items avec le construit, autrement dit les
donnes collectes doivent reflter la ralit. Pour vrifier la fiabilit de nos donnes nous avons utilis
le coefficient alpha de Cronbach.
Vrifier la validit, cest sassurer de la corrlation existante entre les items dun mme construit.
1-Mesure de la fiabilit des diffrents construits :
Pour mesurer le degr de fiabilit de lensemble de nos items, nous avons utilis lindicateur alpha de
Cronbach.
Le coefficient alpha de Cronbach se dfinit comme suit :

o est le nombre ditems,

est la variance du score total et

est la variance de litem i.

Les coefficients obtenus prouvent la fiabilit de nos diffrents construits, tant donn quen moyenne ils se
situent autour de 0.72, ce qui est un bon score tant donn que cet indicateur doit tre suprieur 0.70 pour
tre dans les normes.

Tableau 5.1 :La fiabilit du construit environnement

ALPHA

DE ALPHA DE CRONBACH NOMBRE DELEMENTS

CRONBACH

BASE

SUR

DES

ELEMENTS NORMALISES
0.879

0.869

12

Tableau 5.2 :La fiabilit du construit structure organisationnelle flexible

ALPHA DE CRONBACH

ALPHA

DE

CRONBACH NOMBRE DELEMENTS

BASE SUR DES ELEMENTS

NORMALISES
0.804

0.896

Tableau 5.3 :La fiabilit du construit dcentralisation du pouvoir

ALPHA DE CRONBACH

ALPHA

DE

CRONBACH NOMBRE DELEMENTS

BASE SUR DES ELEMENTS

NORMALISES
0.910

0.901

Tableau 5.4 :La fiabilit du construit rsultats

ALPHA DE CRONBACH

ALPHA

DE

CRONBACH NOMBRE DELEMENTS

BASE SUR DES ELEMENTS

NORMALISES
0.842

0.850

La lecture des diffrents rsultats obtenus pour analyser la fiabilit de nos items montrent quil y a
une cohrence interne entre les diffrents items choisis pour valuer les diffrents construits tant
donn que les scores enregistrs sont tous suprieurs 0.70, et en mme temps nest pas trop

proche de 1, car si cest la cas cela voudrait dire quil y a une trs forte corrlation entre les
diffrents items et cela devrait nous interpeller sur dventuelles redondances pouvant remettre
en question lintrt de certains items.
2-Mesure de la validit des diffrents construits :
A-La validit du construit Environnement
Tableau 5.5 :La matrice de corrlation
ENVIAR

ENVPDC

ENVSUR

ENVPM

ENVMM

ENVPDM

ENVAEE

ENVRDC

ENVPNA

ENVMCE

ENVPEE

ENVCEA

ENVIAR

ENV

0.7234

0.5935

0.7937

0.7638

0.3398

0.6564

0.4938

0.4678

0.7368

0.5985

0.7375

ENVPDC

0.7234

0.4657

0.6398

0.7971

0.6359

0.5835

0.6376

0.7647

0.6924

0.4359

0.5673

ENVSUR

0.5935

0.4657

0.5653

0.9346

0.4397

0.7634

0.7687

0.5391

0.7394

0.6624

0.7391

ENVPM

0.7937

0.6398

0.5653

0.8637

0.3637

0.5937

0.6394

0.4372

0.6195

0.4376

0.6761

ENVMM

0.7638

0.7971

0.9346

0.8637

0.4387

0.6614

0.4387

0.3614

0.4934

0.7670

0.7359

ENVPDM

0.3398

0.6359

0.4397

0.3637

0.4387

0.4627

0.5376

0.2537

0.4973

0.4679

0.5346

ENVAEE

0.6564

0.5835

0.7634

0.5937

0.6614

0.4627

0.6934

0.3573

0.5614

0.5831

0.6932

ENVRDC

0.4938

0.6376

0.7687

0.6394

0.4387

0.5376

0.6934

0.4627

0.6372

0.4671

0.7958

ENVPNA

0.4678

0.7647

0.5391

0.4372

0.3614

0.2537

0.3573

0.4627

0.5637

0.6734

0.8614

ENVMCE

0.7368

0.6924

0.7394

0.6195

0.4934

0.4973

0.5614

0.6372

0.5637

0.7675

0.7259

ENVPEE

0.5985

0.4359

0.6624

0.4376

0.7670

0.4679

0.5831

0.4671

0.6734

0.7675

0.7349

ENVCEA

0.7375

0.5673

0.7391

0.6761

0.7359

0.5346

0.6932

0.7958

0.8614

0.7259

0.7349

Les coefficients de corrlation enregistrs au niveau de cette matrice montrent quil existe
une corrlation entre les diffrents facteurs pris en considration pour valuer la variable
environnement, tant donn que les scores enregistrs varient de 0.356 0.823 et que la corrlation est
significative 0.05. Mais cette premire tape nest pas suffisante pour valider notre construit, dautres
tests doivent tre entrepris.
b-Indice KMO et Test de Bartlett
La mesure Kaiser-Meyer-Oklin, appele communment le KMO, est un indice dadquation de la
solution factorielle. Il indique jusqu quel point lensemble des variables retenues est un ensemble
cohrent.

Plus il se rapproche de 1, plus il est acceptable.

Le test de sphricit de Bartlett, vrifie quant lui, lhypothse nulle selon laquelle toutes les
corrlations seraient gales zro. On doit donc tester lhypothse nulle, c'est--dire que le test est
significatif lorsquil est trs proche ou gale zro.
Lindice KMO, et le test de Bartlett enregistrent tous deux des scores qui rpondent aux normes
dacceptation, ce qui confirme la validit de notre construit environnement.
Tableau 5.6 : Indice KMO et Test de Bartlett

3
Mesure
de
prcision
de
lchantillonnage de Kaiser-Meyer-Oklin
Test de sphricit de Bartlett

0.724
0.000

Tableau 5.7 :La qualit de reprsentation

ENVIAR

0.605

ENVPDC

0.792

ENVSUR

0.819

ENVPM

0.731

ENVMM

0.590

ENVPDM

0.627

ENVAEE

0.813

ENVRDC

0.599

ENVPNA

0.762

ENVMCE

0.862

ENVPEE

0.784

ENVCEA

0.599

La qualit de reprsentation montre quel point la variable est explique par les diffrents facteurs,
autrement dit le construit environnement est bien expliqu par les diffrents items choisis lors de
lenqute tant donn que tous les scores sont suprieurs 0.5.

Tableau 5.8 :Le poids factoriel : analyse en composantes principales (ACP)

ITEMS
ENVIAR
ENVPDC
ENVSUR
ENVPM
ENVMM
ENVPDM
ENVAEE
ENVRDC
ENVPNA

Poids
factoriel
0.722
0.708
0.788
0.741
0.750
0.724
0.889
0.686
0.865

ENVMCE 0.752
ENVPEE
0.869
ENVCEA
0.724
Le poids factoriel sert mesurer le rle de chaque item dans la dfinition du construit.
Les scores enregistrs sont donc significatifs, puisquils se situent tous autour de 0.80
Tableau 5.9 :Le test de student

Les items

Paramtre
destimation
ENVIAR
0.47900000
ENVPDC
0.26500000
ENVSUR
0.35600000
ENVPM
1.25300000
ENVMM
2.12500000
ENVPDM
-0.78900000
ENVAEE
1.21030000
ENVRDC
1.22200000
ENVPNA
-2.0890000
ENVMCE
1.6960000
ENVPEE
0.6520000
T significatif 1.645 ( p=0.05)

Erreur type

T de student

0.08000000
0.14900000
0.12500000
0.12500000
0.85600000
1.58900000
0.12500000
1.08900000
1.25600000
0.28700000
0.16000000

5.9875000
1.7785235
2.8480000
10.0240000
2.4824766
-0.4695387
9.6824000
1.1221304
-1.6632166
5.9094077
4.0750000

La dernire tape de notre analyse de la validit de notre chelle de mesure consiste confirmer les
rsultats obtenus lors des tests mens dans les tapes prcdentes.
Cette dernire tape consiste utiliser le test de Student dans le but de confirmer la validit des
diffrents items choisis pour valuer le construit, et liminer ventuellement ceux qui ny correspondent
pas.
Les calculs effectus par la mthode SPSS 17, nous amne nous interroger sur la pertinence de deux
items parmi ceux quon a

choisis pour le construit environnement, savoir le facteur place

dominante sur le march , et le pouvoir de ngociation de lentreprise avec ses acteurs . Ces
indicateursdevraient nous renseigner sur le degr dhostilit de lenvironnement de lentreprise, mais
comme nous lavons prcis par ailleurs lenvironnement

est ici apprhend tel quil est peru par les

rpondants et non pas tel quil lest rellement.

B-La validit du construit structure organisationnelle :

Tableau 5.10 :La matrice de corrlation

SOF
SOFDPD
SOFCP
SOFRCE
SOFTG
SOFPIR
SOFSTR

SOFDPD
1
0.5698
0.7982
0.3679
0.4691
0.4687

SOFCP
0.5698
1
0.8146
0.7932
0.6546
0.5387

SOFRCE
0.7982
0.8146
1
0.7921
0.6237
0.6149

SOFTG
0.3679
0.7932
0.7921
1
0.5982
0.4632

SOFPIR
0.4691
0.6546
0.6237
0.5982
1
0.6549

SOFSTR
0.4687
0.5387
0.6149
0.4632
0.6549
1

Scores significatifs 0.05

Tableau 5.11 :Lindice KMO et le test de Bartlett

Mesure

de

lchantillonnage

prcision
de

de

0.896

Kaiser-Meyer-

Oklin
Test de sphricit de Bartlett

0.000

La validit du construit est confirme par le KMO et le test de Bartllett, tous deux enregistrent des
scores significatifs.
Tableau 5.12 :La qualit de reprsentation
SOFDPD

0.794

SOFCP

0.690

SOFRCE

0.678

SOFTG
0.365
SOFPIR
0.971
SOFSTR
0.648

Tous les scores enregistrs sont suprieurs 0.5, donc nous pouvons conclure que les diffrents facteurs
choisis pour reprsenter le construit structure organisationnelle sont significatifs, lexception du
facteur travail en groupe qui enregistre un score infrieur 0.5.
Tableau 5.13 :Le poids factoriel ( analyse en composantes principales)
ITEMS

Poids
factoriel

SOFDPD

0.887

SOFCP

0.841

SOFRCE

0.805

SOFTG

0.330

SOFPIR

0.985

SOFSTR

0.659

Les liens qui existent entre les diffrents items et le construit sont significatifs, tous les scores sont
suprieurs 0.5.
Tableau 5.14 :Le test de student
Les items

Paramtre

Erreur type

T de student

destimation
SOFDPD

0.52400000

0.07600000

6.8947368

SOFCP

0.00600000

0.13400000

0.04477761

SOFRCE

0.72500000

0.09600000

7.5520833

SOFTG

-0.09500000

0.12500000

-0.7600000

SOFPIR

0.22600000

0.06400000

3.5312500

SOFSTR

0.34400000

0.08100000

4.2649136

Le test de student nous amne confirmer les rsultats obtenus lors des tests
prcdents et nous conduit donc conclure que le facteur travail en groupe enregistrant un t
ngatif, a une consquence ngative sur la structure flexible.

C-La validit du construit dcentralisation du pouvoir :

Tableau 5.15 :La matrice de corrlation

DCPD

DCPD

DCPLPD

DCPAD

DCPPD

DCPAUT

DCPCD

0.6398

0.7982

0.7685

0.8632

0.7231

DCPLPD

0.6398

0.7635

0.6892

0.6427

0.6982

DCPAD

0.7982

0.7635

0.7689

0.5632

0.7120

DCPPD

0.7685

0.6892

0.7689

0.8652

0.6892

DCPAUT

0.8632

0.6427

0.5632

0.8652

0.7352

DCPCD

0.7231

0.6982

0.7120

0.6892

0.7352

Tableau 5.16 :Lindice KMO et le test de Bartlett

Mesure

de

prcision

de

0.764

lchantillonnage de Kaiser-Meyer-Oklin
Test de sphricit de Bartlett

0.000

Lindice KMO et le test de Bartlett confirme les rsultats des premires analyses, leurs scores respectifs
tant trs significatifs.
Tableau 5.17 :La qualit de reprsentation
DCPD

0.745

DCPLPD

0.713

DCPAD

0.689

DCPPD

0.769

DCPAUT

0.741

DCPCD

0.894

Les diffrents items choisis reprsentent bien le construit dcentralisation du pouvoir , ils
enregistrent tous un score suprieur 0.5 ce qui est rvlateur de leur qualit de reprsentation.
Tableau 5.18 :Le poids factoriel : analyse en composantes principales (ACP)
ITEMS

Poids
factoriel

DCPD

0.702

DCPLPD

0.842

DCPAD

0.698

DCPPD

0.874

DCPAUT

0.659

DCPCD

0.699

Les liens existants sont significatifs, les scores obtenus sont tous suprieurs 0.5.
Tableau 5.19 :Le test de student
Les items

Paramtre

Erreur type

T de student

destimation
DCPD

-0.02300000

0.08500000

-0.278558

DCPLD

0.00600000

0.14000000

0.0425871

DCPAD

0.51800000

0.13400000

3.865716

DCPPD

0.75300000

0.14800000

5.0878378

DCPAUT

0.89200000

0.14400000

6.1944444

Le dernier test men pour confirmer les rsultats des tests prcdents, nous amne
liminer un facteur parmi ceux choisis pour reprsenter la variable dcentralisation du pouvoir .
Effectivement le t de student obtenu ntant pas significatif pour le facteur consultation pour la prise
de

dcisions entre collaborateurs , il est vrai que cette dimension nest pas trs rvlatrice du degr

de dcentralisation du pouvoir. Car il peut y avoir dlgation du pouvoir sans quil y ait consultation
pour la prise de dcision, tant donn que celui qui doit prendre une dcision a le pouvoir de la prendre
puisquil y a dcentralisation.
D-La validit du construit rsultats :
Tableau 5.20 :La matrice de corrlation
SMA

SMADD

SMAOF

SMACPD

SMATO

SMAOE

SMAIE

SMARFE

SMACS

SMAOT

SMADD

1.000

0.6526

0.7325

0.6524

0.7214

0.5325

0.4625

0.7632

0.6247

SMAOF

0.6526

0.6852

0.7982

0.6324

0.8632

0.7632

0.5682

0.7632

SMACPD

0.7325

0.6852

0.6325

0.5423

0.6584

0.7523

0.4896

0.6352

SMATO

0.6524

0.7982

0.6325

0.4658

0.7623

0.5236

0.7623

0.6352

SMAOE

0.7214

0.6324

0.5423

0.4658

0.4623

0.7623

0.4315

0.7130

SMAIE

0.5325

0.8632

0.6584

0.7623

0.4623

0.4635

0.6235

0.7210

SMARFE

0.4625

0.7632

0.7523

0.5236

0.7623

0.4635

0.6581

0.7103

SMACS

0.7632

0.5682

0.4896

0.7623

0.4315

0.6235

0.6581

0.5692

SMAOT

0.6247

0.7632

0.6352

0.6352

0.7130

0.7210

0.7103

0.5692

Il existe une bonne corrlation entre les diffrents items du construit.

Tableau 5.21 :Lindice KMO et test de Bartlett

Mesure

de

prcision

de

0.832

lchantillonnage de Kaiser-Meyer-Oklin
Test de sphricit de Bartlett

0.000

Lindice KMO et le test de Bartlett sont tous deux significatifs tant donn quils enregistrent tous les
deux des scores qui rpondent aux normes.

Tableau 5.22 :La qualit de reprsentation

SMADD

0.909

SMAOF

0.784

SMACPD

0.891

SMATO

0.736

SMAOE

0.856

SMAIE

0.736

SMARFE

0.913

SMACS

0.876

SMAOT

0.930

Il y a une bonne qualit de reprsentation des diffrents facteurs choisis pour la construit valu,
savoir la structure idale pour lenvironnement actuel

Tableau 5.23 :Le poids factoriel :analyse en composantes principales (ACP)

ITEMS

Poids
factoriel

SMADD

0.950

SMAOF

0.810

SMACPD

0.863

SMATO

0.850

SMAOE

0.760

SMAIE

0.933

SMARFE

0.839

SMACS

0.868

SMAOT

0.820

Tableau 5.24 :Le test de student

Les items

Paramtre

Erreur type

T de student

destimation
SMADD

1.00800000

0.26300000

3.83226996

SMAOF

0.85200000

0.23800000

3.5798319

SMACPD

0.90000000

0.33000000

2.7277277

SMATO

0.12700000

0.18500000

0.6864865

SMAOE

0.26600000

0.08400000

3.1666667

SMAIE

0.21400000

0.12500000

1.7120000

SMARFE

0.25630000

0.32690000

0.7840318

SMACS

0.17400000

0.12500000

1.39200000

SMAOT

0.55500000

0.10800000

5.1388889

Le test de student confirme les rsultats obtenus et atteste de la validit de nos diffrents facteurs pour
lvaluation du construit structure idale pour lenvironnement actuel , tous les scores obtenus sont
significatifs lexception de deux dentre eux. Effectivement, nous ne pouvons prtendre que la
structure idale doive amliorer la transparence de lorganisation, car il y a toujours des informations
qui ne doivent pas tre connues de tous pour assurer la de lentreprise, dune part. Dautre part, la
structure idale ne peut un facteur pour lamlioration des rsultats financiers de lentreprise.

Effectivement, une entreprise peut se doter de la structure la plus adquate son environnement sans
pour autant se voir enregistrer des rsultats financiers favorables.
Section III : LANALYSE DES RESULTATS
Lpuration de notre chelle de mesure ayant t effectue, nous allons maintenant procder
lanalyse des rsultats obtenus.
1-

Les rsultats :

A-

La variable indpendante environnement

Linfluence de lenvironnement sur la structure rsulte de ce quil est en rapport dchanges avec
lentreprise.
Les auteurs saccordent identifier la variable environnement en termes de complexit, de variabilit
et dhostilit,
Pour valuer ltat de lenvironnement de lentreprise algrienne les rponses obtenues au niveau de
notre questionnaire nous amne tablir les conclusions suivantes.
a- La variabilit de lenvironnement :
Les informations rcoltes au niveau de notre questionnaire laissent entendre que lentreprise
algrienne volue dans un environnement instable et dynamique.
Effectivement 52% des entreprises de notre chantillon qualifient leur environnement dinstable et
dynamique.
Mais pour faire face cette instabilit, 45% essaient danticiper lvolution de leur environnement, et ce
par le biais dune activit de recherche trs importante. En effet, cette dernire est un facteur important
de la pratique de la veille environnementale, dans la mesure o elle permet lentreprise de sinformer
de tout ce qui se passe

dans son contexte, et de prendre les mesures ncessaires pour y rpondre.

b- Lhostilit de lenvironnement :
Lhostilit est la deuxime caractristique de lenvironnement de lentreprise algrienne.
Effectivement, plus de 60% des entreprises de notre chantillon pensent que la survie de leur entreprise
est en danger, car la concurrence sur le march est trs importante.
Ce qui met lentreprise en difficult de se maintenir sur le march. Nos chiffres le confirme, puisque 55%
dclarent quil est difficile pour leur entreprise de se maintenir sur le march, car la concurrence y est
trs dure.
Finalement, face cette hostilit, plus de 55% de nos entreprises craignent pour leurs perspectives
dvolution.

c-

Lattitude du dirigeant :

Lintrt port par la direction lenvironnement est fonction de son attitude gnrale vis--vis de la
concurrence et de ses clients. Lattitude de lentreprise lgard de son environnement fait rfrence
une culture organisationnelle interne notamment en fonction des aspirations de ses dirigeants.
H.I.Ansoff69distingue cinq types de comportement et de culture stratgique quil qualifie de : stable,
ractif, anticipatif, explorateur, cratif.
Ces comportements sont ractifs ou proactifs. Dans le premier cas, les dirigeants

font plutt rfrence

au pass, sont prudents, peu innovateurs, tandis que dans le second cas, ils sont tourns vers lavenir,
prts prendre des risques. Afin de qualifier lentreprise de proactive ou de ractive vis--vis de son
environnement, les informations suivantes ont t rcoltes : dune part lattitude de lentreprise face
la concurrence, et dautre part la volont de lentreprise anticiper lvolution de lenvironnement.
Malgr une volont de la part des dirigeants vouloir anticiper lvolution de lenvironnement, cela
reste toujours insuffisant, car la concurrence est rude, lenvironnement instable et hostile.
B-

La variable modratrice structure organisationnelle flexible

Pour connatre le type de structure mis en place au sein de lentreprise nous avons formul un certain
nombre de questions. Les rponses fournies ces questions nous permettront de dduire quel type de
structure est adopt par lentreprise : est-ce une structure de type mcaniste ou plutt une structure de
type organique ou bien une structure hybride.
65% affirment que la prise de dcision au niveau de leur entreprise est totalement centralise, avec un
contrle rgulier et frquent. Ces deux caractristiques laissent entendre que nous avons faire une
structure hirarchise : 45% affirment que la concertation nest que partielle, et ne concerne que
certaines dcisions, 25% voient toutes les dcisions prises au niveau hirarchique concern, les 30%
restants pratiquent une concertation totale.
Par ailleurs, avec la pratique dun contrle rgulier et frquent, nous ne pouvons que confirmer le type
de structure mcanique mis en place au sein de lentreprise algrienne : 85% dclarent que le contrle
se fait de faon rgulire et frquente.
Cest une structure hirarchise, o la concertation nest que partielle, le contrle rgulier, et o
linitiative personnelle noccupe quune petite place.
C- La variable modratrice dcentralisation du pouvoir de dcision :
Pour valuer quel point il y a dlgation du pouvoir de dcision au niveau de lentreprise, nous nous
sommes intresss la frquence des facteurs suivants :

69

H.I.Ansoff : Aspirations and culture in strategic behavior IEASM W.P. n79-12. Avril 1979.

-la consultation de la part des collaborateurs pour la prise des dcisions qui relvent de leur comptence,
-lautonomie dans la prise de dcision qui concernent la fonction de tout un chacun,
- le caractre de la prise de dcision : plus ou moins centralise quauparavant,
Il ne sagit pas de dlguer toutes les dcisions sans un minimum de coordination. Effectivement, si
certaines dcisions doivent tre prises au niveau dun service particulier, il ny a pas de doute quil doive
informer les autres services pour viter des situations conflictuelles.
D-

La structure la mieux adapte lenvironnement actuel :

Le dernier volet de notre questionnaire est une tentative de rponse lune de nos hypothses de
travail, savoir que la structure la mieux adapte lenvironnement actuel est la structure flexible.
75% pensent que cest ce type de structure qui rpond le plus lenvironnement actuel.

Effectivement, dans un environnement instable et dynamique, la ractivit et la possibilit dajustement

sont des qualits importantes pour la survie et la comptitivit de toute entreprise.
Une dernire question portant sur la concordance de la structure actuelle de lentreprise avec sa
stratgie de dveloppement,

50% pense quelle lest de faon moyenne, 35% quelles pensent quelle

est totalement en accord, 15% quelle ne lest pas du tout.

2-

Les tests dhypothses :

Malgr la volont des dirigeants anticiper le dynamisme et linstabilit environnementale, les

perspectives dvolution de lentreprise algrienne sont loin dtre satisfaisantes.
Dans ce cadre douverture de lconomie algrienne, o comptitivit et efficacit sont des conditions
sine-qua-none pour la survie de lentreprise, cette difficult rester comptitive et efficace peut tre
impute en partie aux mauvais choix faits en matire de mise en place des structures organisationnelles
les plus adaptes.
Nous avons choisi le test T de Student pour vrifier dune part si la structure organique, flexible est celle
qui rpond le mieux aux conditions environnementales actuelles, dautre part si les structures mises en
place par lentreprise algrienne rpondent aux exigences de son environnement.
Ensuite nous avons test le rle modrateur de la dcentralisation du pouvoir dcisionnel, pour voir si
ce facteur peut amliorer la situation dans laquelle se trouve lentreprise aujourdhui.

Effectivement les coefficients obtenus au sein du tableau 5.1montrent clairement que lenvironnement
actuel est un environnement o flexibilit organisationnelle, ractivit, contribution au pouvoir
dcisionnel, amlioration des comptences et une meilleure organisation du travail sont de rigueur. Une
telle organisation permet lentreprise dadopter des stratgies dinnovation qui lui permettront
datteindre ses objectifs et par consquent damliorer ses rsultats financiers.

Tableau 5.25 : Les liens existants entre la structure organisationnelle flexible et un environnement
instable et dynamique.
Environnement instable et dynamique
Les

Paramtre

Erreur type

T de student

0.3550000

0.1180000

3.00847458

1.3500000

0.3810000

3.54330709

au 1.7500000

0.4206000

4.10798122

amlioration de la 1.9300000

0.2350000

8.21276596

des 1.7550000

0.2840000

6.17957746

0.7880000

0.1590000

4.89308176

des 1.5400000

0.1200000

12.8333333

des 1.1200000

0.2400000

4.66666667

amlioration

de 0.8790000

0.4260000

2.10563380

lorganisation

du

caractristiques de destimation
la structure flexible
Dcentralisation
des dcisions
flexibilit
Contribution
processus
dcisionnel

transparence
Atteinte
objectifs
Stratgie
dinnovation
Amlioration
rsultats
Amlioration
comptences

travail
T significatif : 1.645 (p=0.05)

Toutes les caractristiques de la structure organisationnelle flexible sont en accord avec

lenvironnement actuel. Effectivement tous les scores enregistrs tant
dduit quil y a un lien

suprieurs 1.645, on en

positif entre ce type de configuration structurelle et lenvironnement qualifi

de dynamique et dinstable. Cela nous conduit accepter notre premire hypothse, savoir que la
structure organisationnelle flexible est la plus adapte lenvironnement actuel.
Une fois la premire hypothse vrifie, nous avons vrifi si les structures mises en place par nos
entreprises rpondent aux caractristiques de lenvironnement actuel. Les coefficients obtenus laissent
entendre que les structures mises en place

ne correspondent pas vraiment aux caractristiques de la

structure flexible de type organique. Le tableau 5.2le montre clairement.

Malgr une certaine dlgation du pouvoir de dcision certains niveaux hirarchiques, nos entreprises
manquent toujours de ractivit face aux alas de lenvironnement, dune part. Dautre part, la
contribution de lensemble des niveaux hirarchiques au processus dcisionnel ntant pas ce quelle
devrait tre, il va de soi que la fluidit ncessaire la rapidit des rponses et ractions vis--vis de
lenvironnement va sen trouver affecte.
Par ailleurs, ce type de structure un effet inverse sur les stratgies dinnovation, sur lamlioration des
rsultats financiers et sur lamlioration des comptences. En effet, les scores enregistrs le montrent
trs clairement (chiffres indiqus en italique)

Tableau 5.26 : Les liens existants entre la structure adopte par lentreprise algrienne et les
caractristiques de la structure organisationnelle flexible

Structure adopte par lentreprise algrienne

Caractristiques

Erreur type

T de student

0.3910000

0.4120000

0.94902913

-0.0920000

0.2580000

-0.35658915

au 1.0750000

0.3280000

3.27743902

de 0.8350000

0.2170000

3.84792627

des -0.1550000

0.2180000

-0.71100917

-0.3500000

0.1490000

-2.34899329

Amlioration des -0.7840000

0.1450000

-5.40689655

0.4520000

-2.47787611

0.1420000

10.90148405

de

la

Paramtre

structure destimation

flexible
Dcentralisation
des dcisions
Flexibilit
Contribution
processus
dcisionnel
Amlioration
la transparence
Atteinte
objectifs
Stratgie
dinnovation

rsultats
Amlioration des -1.1200000
comptences
Amlioration

de 1.5480000

lorganisation du
travail
T significatif : 1.645 (p=0.05)

En troisime lieu, nous avons voulu vrifier le rle modrateur de la dcentralisation du pouvoir
dcisionnel.
Effectivement, la dcentralisation du pouvoir dcisionnel est une variable modratrice de la structure
flexible, puisque ds quil y a dlgation de pouvoir il y a gain de temps en matire dexcution dune
opration quelconque nimporte quel niveau hirarchique.

Une dcentralisation du pouvoir de dcision contribue fortement la ractivit, la contribution du

personnel au processus dcisionnel,

dune part, et dautre part elle permet lamlioration des

comptences du personnel, de lorganisation du travail et de ce fait peut faciliter latteinte des objectifs.
Les coefficients enregistrs au niveau du tableau 5.3

nous le confirme.

Tableau 5.27: Les liens existants entre la dcentralisation du pouvoir et les caractristiques de la
structure organisationnelle flexible
Dcentralisation du pouvoir dcisionnel
Caractristiques
de

la

Paramtre

Erreur type

T de student

0.2940000

0.1130000

2.60176991

0.3020000

0.1070000

2.82242991

structure destimation

flexible
Dcentralisation
des dcisions
flexibilit

Contribution

au 0.2800000

0.0900000

2.82828283

de 0.0810000

0.05900000

1.37288136

des 0.4110000

0.1290000

3.18604651

0.1580000

0.1510000

1.04635762

0.1100000

3.7500000

0.2020000

3.88613861

0.1250000

7.88000000

processus
dcisionnel
Amlioration
la transparence
Atteinte
objectifs
Stratgie
dinnovation
Amlioration des 0.41250000
rsultats
Amlioration des 0.7850000
comptences
Amlioration

de 0.9850000

lorganisation du
travail
T significatif : 1.645 (p=0.05)

CONCLUSION

Pour sadapter linstabilit et au dynamisme de son environnement, lentreprise Algrienne se trouve

dans lobligation de revoir les structures organisationnelles quelle a mises en place.
Effectivement, la plupart de nos entreprises se cramponnent encore lheure actuelle aux structures
organisationnelles hrites de leur histoire.
Nanmoins, dans ce contexte de mondialisation, et de mise niveau de loutil de production avec les
normes internationales, oprer de profonds changements organisationnels constitue un vritable dfi
pour

les dirigeants de lentreprise.

Flexibilit, souplesse, pragmatisme, juste quilibre entre centralisation et dcentralisation devraient

tre les matres mots pour le choix de la configuration structurelle actuelle.Et ce dans la mesure o ce

type de configuration structurelle favorise la ractivit, et la facilit dadaptation aux changements

environnementaux
Pour mener bien cette rorganisation il serait plus judicieux dintroduire des procdures, des
mcanismes et des motivations, pour quune concertation fructueuse sinstaure tous les niveaux
hirarchiques.
Lenjeu est important, mais la tche difficile et ardue, les quilibres rechercher sont nombreux et les
risques de faillir sont multiples.

Depuis les annes quatre vingts, de nombreuses entreprises pousses par la pression de
la concurrence et par la ncessit dliminer les inefficacits internes, se sont lances dans de multiples
transformations

organisationnelles.

Face

aux

alas

de

lenvironnement,

ces

changements

organisationnels conjugus aux technologies de linformation et de la communication permettent aux

entreprises une amlioration de leur performance

productive grce une meilleure capacit de

ractivit. Ces changements organisationnels se caractrisent le plus souvent par une dcentralisation
importante des dcisions et par lintroduction de nouvelles pratiques comme le travail en quipe

autonome, la rotation des tches, le management de qualit ou encore la production en flux tendus.
Des pratiques qui pour la plupart dcloisonnent les activits productives et conduisent un
enrichissement des comptences une autonomie accrue des travailleurs. Les entreprises qui
introduisent des changements organisationnels sont alors en rupture totale avec la conception
taylorienne bureaucratique caractrise par un fort degr de spcialisation, de standardisation et de
supervision des tches et des travailleurs. Lmergence de ces transformations structurelles soulve non
seulement la question des nouveaux critres de performances productives face linstabilit accrue de
lenvironnement, mais aussi celle de lvolution des modes de coordination et ses dterminants.
Ainsi, la comprhension des stratgies organisationnelles nous amne naturellement lanalyse des
dterminants de la structure organisationnelle de lentreprise et celle des processus internes de
coordination des organisations.
Dune part, lapproche de la contingence structurelle explique le changement organisationnel avant
tout par le rle de facteurs externes. Parmi les facteurs retenus, la taille de lentreprise, la technologie,
la prvisibilit de lenvironnement ou encore la stratgie mene par lentreprise.
Cette thorie trs critique pour avoir attribue une valeur explicative importante voire exclusive aux
facteurs externes sur le choix organisationnel, ne permet non seulement pas dexpliquer la persistance
des structures traditionnelles, mais conduit des risques dinterprtation dterministe sur lvolution
des modes organisationnels.
Dautre part, dautres

analyses mettent plutt laccent sur le rle des individus et limportance du

contexte interne des organisations, relativisant le dterminant technico-conomique par une analyse
plus volontariste du changement organisationnel.
Cependant, quelles soient fondes sur lapproche de la contingence structurelle ou sur des approches
sociologiques et institutionnalistes, lanalyse des dterminants de la structure a abouti des visions
parses du changement organisationnel et des organisations en gnral, qui ont consist avant tout
justifier la pertinence des thories avances par leurs fondateurs. Labondance et la richesse des
analyses menes depuis les annes cinquante jusqu aujourdhui fait de lanalyse de lvolution des
organisations non seulement une problmatique qui demeure bien actuelle, mais montrent surtout
toute la complexit que recouvre le sujet du fonctionnement des organisations et de leur volution. Une
complexit qui devrait tre vue plus travers linterdpendance des relations entre le contexte interne
et le contexte externe des entreprises qu travers des visions alternatives du changement
organisationnel. La proccupation principale des entreprises se situerait plus dans la recherche dune
structure organisationnelle assurant ladaptation aux conditions de lenvironnement externe et de

trouver le bon quilibre entre la coordination et la configuration interne tant sur le plan structurel mais
aussi comportemental.
A travers ltude de notre chantillon, nous avons tent dtablir lexistence dune interaction entre le
contexte interne et externe de lentreprise dune part, et de comprendre comment les entreprises
sadaptent en introduisant selon linstabilit de lenvironnement plus de dcentralisation et de
dlgation du pouvoir dcisionnel, dautre part.
Ainsi, les entreprises qui favorisent la coordination verticale (organisation de type mcaniste) ne sont
pas forcment associes un environnement stable ou prvisible,

tout comme on ne peut pas

associer linstabilit ou les difficults danticipation des organisations souples et flexibles.

Notre tude mis en vidence, lexistence dun lien non linaire entre la structure organisationnelle
mise en place et linstabilit de lenvironnement.
Effectivement, si un environnement instable correspondent des structures de type organiques, il nous
a t donn de constater que ce nest pas le cas dans lentreprise algrienne. La plupart de nos
entreprises, continuent fonctionner selon le systme organisationnel hrit de leur histoire.
Le nouveau contexte concurrentiel soumis les structures organisationnelles hirarchiques deux types
de pression. Premirement, les lourdes couches hirarchiques de cadres moyens sont devenues trop
dispendieuses, deuximement, elles ont nui au flux dinformation et la vitesse de rponse ncessaire
la souplesse et linnovation. Ce nouveau contexte rend anachroniques les structures verticales
traditionnelles et orientes vers lefficacit, tout en favorisant la recherche en vue de nouvelles
pratiques organisationnelles caractrises essentiellement par la souplesse, le savoir, la cration et la
collaboration.
Le dveloppement de nouvelles formes dorganisation vise une meilleure adaptation un contexte plus
concurrentiel. Ces changements comprennent la dsertification hirarchique, la dcentralisation des
fonctions stratgiques et oprationnelles, le dveloppement de rseaux horizontaux et verticaux et la
redfinition des frontires organisationnelles.
Il semble quil y ait des raisons multiples, cumules et indpendantes, motivant lapparition de ces
nouvelles formes organisationnelles, notamment des facteurs conomiques, technologiques,
informationnels et politiques. Une concurrence mondiale accrue, la vitesse des changements techniques
et commerciaux, ainsi que la monte des technologies de linformation et de la communication sont
autant dlments influenant les modes organisationnels adopts.

Notre proccupation majeure consistait vrifier si la structure organisationnelle adopte par

lentreprise algrienne est en phase avec lenvironnement dans lequel elle volue.
La premire conclusion de notre travail est que malgr les efforts entrepris par nos entreprises, et
malgr la prise de conscience de la ncessit dun changement structurel pour une meilleure efficacit,
le degr hirarchique est toujours aussi important quavant, et quil ne sest pas produit beaucoup de
dcentralisation en matire de dcisions stratgiques, certaines entreprises ont mme tendance
centraliser plus quavant.
En effet, le niveau auquel les dcisions lies au fonctionnement de lentreprise sont prises, constitue
une des caractristiques essentielles du systme organisationnel de lentreprise.
H.Fayol 70 notait, parmi ses principes gnraux dadministration : la centralisation nest pas un
systme dadministration bon ou mauvais en soi elle existe toujours plus ou moins. La question de
centralisation ou de dcentralisation est une simple question de mesure. Il sagit de trouver la limite
favorable lentreprise. . Pour cet auteur, celle-ci est fonction de la taille de lentreprise, du caractre
du chef, de sa valeur, de la valeur de ses subordonns et aussi des conditions de lentreprise. Dans la
trs petite entreprise, la centralisation autour du seul responsable, quest le chef dentreprise, apparat
naturelle. La question de lopportunit de dcentraliser ne se pose que lorsque lentreprise compte
plusieurs responsables et /ou niveaux de dcisions. Trois considrations peuvent justifier le recours la
dcentralisation de la prise de dcision. Il sagit des limites cognitives des dcideurs, de la ncessit de
rduire les dlais de rponse aux problmes poss, et enfin du caractre stimulant que peut reprsenter
la dcentralisation pour les cadres.
La deuxime conclusion cest que des changements organisationnels radicaux doivent tre entrepris si
lentreprise algrienne veut tre au diapason de ces homologues trangers, et devenir une organisation
innovatrice. Or, pour le devenir, il faut rompre de faon radicale avec lancien systme. Comme le
montre H. Mintzberg71 innover signifie se placer en rupture avec les modes dactions prtablis.
Lorganisation innovatrice ne peut donc sappuyer sur aucune forme de standardisation pour
coordonner ses activits. En dautres termes, elle doit viter tous les piges de la structure
bureaucratique et notamment la division pousse au travail, la diffrenciation marque entre les units,
les comportements trop formaliss et lutilisation intensive de systme de planification et de contrle.
Elle doit avant tout rester flexible .

70

H.Fayol : Administration industrielle et gnrale . Dunod.1970

H.Mintzberg : Le management ed.dOrganisation.1990

71

Ces changements peuvent prendre la forme de structures plus flexibles, o la dcentralisation du

pouvoir de dcision occupe une bonne place, o la pratique dune veille environnementale

est

rgulire, et o le service recherche et dveloppement aura tous les moyens ncessaires pour innover
et anticiper les turbulences environnementales. Le problme nest pas dlever la vitesse dexcution
selon une organisation donne, mais de sorganiser de telle manire obtenir un gagne structurel de
vitesse et de prcision pour raliser lactivit dclenche par un stimulus extrieur.
La structure est donc cense favoriser le dveloppement organisationnel de lentreprise, pour cette
raison, le choix dune forme structurelle est une dcision dlicate qui relve de la comptence de la
direction gnrale.
Cest une dcision dlicate dans la mesure o la conception dune structure ne se limite pas la prise en
compte de facteurs comme la stratgie, la nature du march ou la taille de lentreprise, une structure
est aussi le reflet de la culture dominante dans lentreprise et traduit la hirarchie sociale et les jeux de
pouvoir au sein de lentreprise.
LES RECOMMANDATIONS :
Lentreprise algrienne se trouve devant la ncessit de revoir sa configuration organisationnelle, ce
nest qu cette condition quelle sera capable de faire face efficacement aux changements rapides qui
interviennent dans lenvironnement.
Pour maitriser la flexibilit, il faut maitriser le processus dapprentissage individuel et collectif dans
lentreprise. Une nouvelle approche de management et de lorganisation, base moins sur la
comptabilit et les finances, et plus sur lindividu, ses connaissances, lorganisation flexible, la
dcentralisation et lautonomie sest dveloppe. Ce sont ces facteurs qui permettront lentreprise
algrienne de sadapter son environnement.
La fiabilit dune rorganisation tant dintroduire le maximum de clart, il y a lieu de prciser les
responsabilits de chacun et les critres de performance qui serviront

tester la rigueur de

lorganisation.
Si lobjectif defficience nest pas explicitement et constamment considr, les diffrentes units
organisationnelles deviennent par le seul fait de leur existence une fin en soi. Si on nvalue pas
rgulirement leur contribution la ralisation des objectifs globaux lentreprise risque de traner trop
longtemps des structures aprs que les raisons de leur cration

auraient disparues.

Le refus dadmettre quil faut raliser un quilibre entre autorit et responsabilit est lourd de
consquences car il a un effet multiplicateur. La dcentralisation du pouvoir dcisionnel est un atout

important quant la rapidit des rponses quand on est face un problme quelconque. Mais toujours
est-il que cette dlgation doit se faire en fonction des comptences, mais sans pour autant ngliger la
mise en place dun systme de contrle en consquence.
Un dirigeant doit grer avec beaucoup de prudence cette phase de changement en prenant en
considration les atouts sa disposition : communication, participation, dlgation de pouvoir
dcisionnel,
LES LIMITES DE LA RECHECHE :
Pour mettre en place une structure organisationnelle dtermine, plusieurs facteurs doivent tre pris en
considration : la culture de lentreprise, sa taille, son identit, les techniques de production utilises, et
ses environnements internes et externes.
Dans le cadre de notre tude nous nous sommes limits ltude de limpact de lenvironnement
externe sur un chantillon alatoire, ce qui constitue une limite en soi. Effectivement les conclusions
dduites des rsultats de notre chantillon ayant un caractre alatoire, nous ne pouvons prendre de
dcisions quen ayant conscience quil peut y avoir un risque derreur.

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Section 1- Lenvironnement de lentreprise :

Veuillez cocher la case qui correspond votre choix :
1-Au sein de votre entreprise lactivit de recherche est :
-trs importante
-Importante
-Inexistante
2-La demande des clients de votre entreprise est :
-totalement prvisible
-moyennement prvisible
-entirement imprvisible
3-Pensez-vous que la survie de votre entreprise est en danger :
-pas du tout
- en permanence
- Je ne sais pas
4-Est-ce-que vous considrez quil y de la place sur le march de vos produits pour dautres
entreprises :
OUI

NON

NE SAIS PAS

5-Considrez vous quil est difficile votre entreprise de se maintenir longtemps sur le march
actuel ?
OUI

NON

NE SAIS PAS

6-Votre entreprise a-t-elle une position dominante sur le march :

OUI

NON

NE SAIS PAS

228

7-Est-ce-que vous essayez danticiper les volutions de lenvironnement :

OUI

NON

NE SAIS PAS

Si cest oui comment ?

8-La demande de vos clients est rgulire et prvisible :
OUI

NON

NE SAIS PAS

9-Le pouvoir de ngociation de votre entreprise avec ses acteurs est :

-fort
- moyen
- faible
10-La menace de la concurrence existante est selon vous :
-forte
-moyenne
-faible
11-Les perspectives dvolution de votre entreprise vous paraissent :
-bonnes
-moyennes

-mauvaises
12- En gnral lenvironnement actuel de votre entreprise vous parat :
-stable

sans changement

-dynamique et instable

Section 2 : La structure organisationnelle flexible

1-La prise de dcision dans votre entreprise est dcentralise :
-totalement
-moyennement
-pas du tout
2-Votre entreprise se base sur la concertation de son personnel pour la ralisation de sa mission :
-totalement
-moyennement
-pas du tout
3-Dans votre entreprise le contrle se fait de faon :
-rgulire
-occasionnelle
-jamais
4-Votre entreprise favorise le travail en groupe :
OUI

NON

NE SAIS PAS

5-Votre entreprise favorise-t-elle la polyvalence des individus en permettant des rotations entre
services :

OUI

NON

NE SAIS PAS

6-Existe-t-il une banque de donnes lectronique laquelle peut accder chaque dcideur :
OUI

NON

NE SAIS PAS

7-Selon vous, en gnral une structure organisationnelle flexible favorise la mise en place dune
stratgie par rapport lenvironnement
OUI

NON

NE SAIS PAS

Section 3 : La dcentralisation du pouvoir :

1-Vos collaborateurs vous consultent pour toutes les dcisions quils prennent :
-toujours

-frquemment

-rarement

-jamais
2-Vous laissez vos collaborateurs prendre seuls les dcisions qui concernent leurs fonctions :
-toujours

-frquemment

-rarement

-jamais
3-Vos collaborateurs vous consultent avant la mise en application des dcisions quils prennent :
-toujours

-frquemment

-rarement

-jamais
4-Vos collaborateurs vous consultent pour prendre les dcisions qui concernent leurs fonctions :
-toujours

-frquemment

-rarement

-jamais
5-Pensez-vous que certains services ou dpartements bnficient dune plus grande autonomie par
rapport dautres services ou dpartements :
OUI

NON

6- En gnral ,pensez-vous que la prise de dcision a tendance tre :

-plus centralise quauparavant
-plus dcentralise quauparavant
-sans changement

NE SAIS PAS

Section 4 : Rsultats
Selon vous, une structure dentreprise bien adapte lenvironnement actuel est une structure :
1-o les dcisions sont dcentralises

OUI

NON

NE SAIS PAS

2-o la structure organisationnelle est flexible

OUI

NON

NE SAIS

PAS

3-o le personnel contribue au processus dcisionnel

OUI

4-qui amliore la transparence de lorganisation

NON

OUI

5-qui permet de raliser les objectifs de lentreprise

amliore les rsultats financiers de lentreprise

NON

OUI

NON

6-qui amliore la stratgie de linnovation de lentreprise OUI

OUI

NE SAIS PAS

NON
NON

8-qui amliore la comptence des salaris

NE SAIS PAS

NE SAIS PAS

NE SAIS PAS

7-qui

NE SAIS PAS

OUI

NON

NE SAIS PAS

9-qui amliore lorganisation du travail et le fonctionnement managrial

OUI

NON

NE SAIS PAS

En gnral, pensez vous que la structure actuelle de votre entreprise est en accord avec les stratgies
de dveloppement de lentreprise :
-totalement

-moyennement
-pas du tout

Section 5 :

1-Poste

Informations gnrales

occup par le rpondant :

..

2- Commentaires :.

Fin du questionnaire .

Merci de votre collaboration.

Construction de lchelle de mesure :

A-

La variable Environnement
ENVIAR : importance accorde lactivit de recherche au sein de lentreprise
ENVPDC : prvisibilit de la demande des clients
ENVSUR : le risque encouru par lentreprise pour sa survie
ENVPM : la disponibilit dune place sur le march de lentreprise pour dautres entreprises
ENVMM : difficult de lentreprise se maintenir sur le march actuel
ENVPDM : position dominante de lentreprise sur son march
ENVAEE :anticipation de lvolution de lenvironnement
ENVRDC : la rgularit de la demande des clients
ENVPNA : le pouvoir de ngociation de lentreprise avec ses acteurs

ENVMCE : le degr de la menace de la concurrence

ENVPEE : les perspectives dvolution de lentreprise
ENVCEA : le degr de stabilit ou dinstabilit de lenvironnement de lentreprise.
B-

La variable modratrice structure organisationnelle flexible

SOFDPD : le degr de dcentralisation de la prise de dcision au sein de lentreprise
SOFCP : le degr de concertation du personnel pour la ralisation de la mission de
lentreprise
SOFRCE : la rgularit du contrle au sein de lentreprise
SOFTG : la faveur accorde au travail en groupe
SOFPIR : la polyvalence des individus par la rotation entre service
SOFSTR : la relation entre la structure flexible et la mise en place dune stratgie en accord
avec lenvironnement

C-

La variable modratrice dcentralisation du pouvoir

DCPD : frquence de la consultation entre collaborateurs pour la prise de dcision
DCPLPD : le degr de libert dans la prise de dcision au niveau des diffrents services
DCPAD : consultation pour lapplication des dcisions prises
DCPPD : consultation pour la prise de dcision
DCPAUT : diffrence entre services sur le degr dautonomie
DCPCD : plus ou moins de centralisation

D-

Les rsultats : la structure la mieux adapte lenvironnement actuel

SMADD : la dcentralisation des dcisions
SMAOF : flexibilit de la structure
SMACPD : contribution au processus dcisionnel
SMATO : transparence
SMAOE : ralisation des objectifs de lentreprise
SMASIE : amlioration de la stratgie de linnovation de lentreprise
SMARFE : les rsultats financiers de lentreprise
SMACS : la comptence des salaris
SMAOT : organisation du travail et le fonctionnement managrial

Liste des tableaux

Tableau2.1: Relations entres les diffrentes formes de technologie et les diffrents types de
configurations structurelles
Tableau 2.2 : Le besoin de changement structurel en fonction du type de technologie
Tableau 2.3 : Caractristiques de la complexit et de la stabilit environnementales
Tableau 2.4 : Larbre de dcision de DUNCAN pour le choix dune configuration structurelle
Tableau 2.5 : Le type de structure selon le cycle de vie du produit
Tableau 2.6 : Les caractristiques de lenvironnement et le type de structure approprie
Tableau 2.7 : Les types denvironnements et les configurations qui sy adaptent
Tableau 2.8 : Les choix structurels en fonction des quatre contingences
Tableau 2.9 : Avantages et inconvnients des diffrents types de structure
Tableau 3.1 : Les liens entre les conditions de lenvironnement et ltat de linformation
Tableau 3.2 : La complexit environnementale
Tableau 3.3 : Les principales phases de la veille environnementale
Tableau 5.1 : Mesure de la fiabilit du construit environnement
Tableau 5.2 : Mesure de la fiabilit du construit structure organisationnelle flexible

Tableau 5.3 : Mesure de la fiabilit du construit dcentralisation du pouvoir de dcision

Tableau 5.4 : Mesure de la fiabilit du construit rsultats
Tableau 5.5 : Matrice de corrlation entre les items du construit environnement
Tableau 5.6 : Indice KMO et test de Bartlett du construit environnement
Tableau 5.7 : Qualit de reprsentation du construit environnement
Tableau 5.8 : Le poids factoriel du construit environnement
Tableau 5.9 : Le test de student du construit environnement
Tableau 5.10 : La matrice de corrlation du construit structure organisationnelle flexible
Tableau 5.11 : Lindice KMO et le test de Bartlett du construit structure organisationnelle
Tableau 5.12 : La qualit de reprsentation du construit structure organisationnelle flexible
Tableau 5.13 : Le poids factoriel du construit structure organisationnelle flexible
Tableau 5.14 : Le test de student du construit structure organisationnelle flexible
Tableau 5.15 : La matrice de corrlation du construit dcentralisation du pouvoir de dcision
Tableau 5.16 : Lindice KMO et le test de Bartlett du construit dcentralisation du pouvoir
Tableau 5.17 : La qualit de reprsentation du construit dcentralisation du pouvoir
Tableau 5.18 : Le poids factoriel du construit dcentralisation du pouvoir de dcision
Tableau 5.19 : Le test de student du construit dcentralisation du pouvoir de dcision
Tableau 5.20 : La matrice de corrlation du construit rsultats
Tableau 5.21 : Lindice KMO et le test de Bartlett du construit rsultats
Tableau 5.22 : La qualit de reprsentation du construit rsultats
Tableau 5.23 : Le poids factoriel du construit rsultats
Tableau 5.24 : Le test de student du construit rsultats
Tableau 5.26 : Le degr de concordance entre la structure flexible et lenvironnement actuel

Tableau 5.27 : Le degr de concordance entre la structure adopte par lentreprise algrienne et
lenvironnement actuel
Tableau 5.28 : le rle modrateur de la dcentralisation du pouvoir de dcision dans le cadre de
lenvironnement actuel
La liste des figures :
Figure 1.1 : La structure fonctionnelle
Figure 1.2 : La structure divisionnelle
Figure 1.3 : La structure divisionnelle gographique
Figure 1.4 : La structure matricielle
Figure 1.5 : Les lments de base de la structure organisationnelle
Figure 2.1 : Linteraction entre les diffrents lments prendre en considration pour la mise en
place dune structure organisationnelle
Figure 2.2 : Caractristiques de la structure fonctionnelle
Figure 2.3 : Caractristiques de la structure divisionnelle

TABLE DES MATIERES :

Introduction gnrale
La problmatique de la recherche ..................................................................

05

La mthodologie de la recherche ...................................................................

06

Le choix de la problmatique. .....................

07

La pertinence de la recherche.. .......................

07

La

08

structuration

de

ltude.
Chapitre 1 : Les fondements thoriques de la structure dentreprise

09
10

Introduction..........
Section

I:

La

structure

dentreprise :

une

approche

12

thorique..
1- Revue critique de la littrature..
2-

La position de la variable structure au sein de lentreprise

3-

Dfinition

du

concept

Lapproche

en

15
16

de
17

structure
A-

10

termes

de

17

composants
B-

Lapproche

en

termes

dattributs..
C-

Lapproche

en

19
termes

de
19

fonctions.
Section

II :

18

Le

design

20

organisationnel..
20
1-

La

spcialisation

du

travail......
A- La spcialisation horizontale

20

B-

La

spcialisation

verticale..............
2- La rpartition de lautorit.
A-

22

Lautorit
23

fonctionnelle
C-

21
22

Lautorit
hirarchique

B-

21

Lautorit

23

partage
D-

23

Lautorit
clate

24

3- La dcentralisation des dcisions

A-

24

La
dcentralisation.

B-

24

La
25

centralisation..
4- La coordination des actions......
A-

Lajustement

28

mutuel
B-

La

supervision

directe
C-

La

28
28

standardisation

du
29

travail
D-

26

Les

30

comits
E-

Les

technologies

de

linformation

et

de

la

communication
5-

31
31

Lquilibre
31

diffrenciation-intgration
A-

La diffrenciation

32

a-

32

les

causes

de

la

diffrenciation
b-

les

consquences

diffrenciation

de

la

33

B-

33

lintgration
Section

III :

Les

33

diffrentes

formes

structurelles :
1-

La

prsentation

traditionnelle :

les

formes

de

34
34

dpartementalisation
A-

34

La

forme

35

fonctionnelle
B-

La

forme

divisionnelle
C-

37

La

forme
37

matricielle
2-

35

Les

configurations

38

structurelles
A-

La

typologie

de

R.Likert
a-

Le

systme

ou

40
autoritarisme
41

exploiteur
b-

Le

systme

ou

autoritarisme

paternaliste
c-

Les

systmes

ou

consultatifs

Le

systme

41
42
43

d-

39

ou

participation

de

44

groupe .
B-

La

typologie

de

H.Mintzberg
a-

Les

lments

45
de
45

base
b-

La

44

structure

47

simple.
c-

La

bureaucratie

mcaniste
d-

La

49
51

bureaucratie

professionnelle
e-

51

La

structure

divisionnelle
f-

Ladhocratie....
......

C-

52
53

La

typologie

de

W.G.Ouchi

et
54

A.M.Jaeger........
a-

51

Lorganisation

de

type

54

type

56

A..
b-

Lorganisation

de

J..
c-

Lorganisation

59

de

type
60

Z..
D-

Les

principes

dorganisation..
a-

Lcole classique

b-

Le

mouvement

des

relations

humaines..
c-

Le

courant

64
65
65
66

no-classique..
d-

61

Lcole

71

sociotechnique
e-

73

Lcole
systmique

Section

IV :

Les

dterminants

des

74

structures
74

dentreprise.
1-

Le courant des historiens des affaires : lexplication par la

77

stratgie
A-

Les

travaux

de
78

A.D.Chandler..
B-

Les

prolongements

des

travaux

de

78

A.D.Chandler
2-

Les

thories

structurelle

de

la

contingence

78

A-

Les

variables

internes
a- La taille.
b- Lge
c- La technologie.
*

La

thse

systme

80
80
81

technique

de

H.Mintzberg..........
B-

80

de

J.Woodward
*Le

79

82
85

Les

variables

90

externes
91

aLenvironnement
*Les

91

dimensions

de

92

lenvironnement
92
*Limpact

de

lenvironnement

sur

la
92

structure
b-

Le

pouvoir..
c-

92
92

La

93

culture
93
*La

culture

dite

culture
93

free
*La thse dite de la spcificit culturelle

culture

bound

93

Conclusion ..........
Chapitre 2 : Lvaluation des structures

I:

93
94

Introduction.
Section

93

lvaluation

directe

94


1-

Lvaluation

94

directe

en

termes

de

performance
A-

Relation environnement/performance

B-

Relation environnement/stratgie/performance

C-

Relation qualit du management/performance

D-

Relation environnement/structure/performance

E-

Relation stratgie/structure/performance

F-

Relation structure/performance

96
96
96
96

99

2- Lvaluation directe en termes de cots

Section

II :

Lvaluation

indirecte
1-

Les

104
107

critres

selon

110

L.Veldrine.......................
110

A-La rapidit de raction aux sollicitations de changement.

B- Le degr de mesurabilit des objectifs.............

115

C- Lorientation optimale des ressources humaines..

2-

Les

critres

selon

119

K.Knight
A- Critre defficience.
B- critre de contrle

3-

120

C-critre de responsabilit

120

D-critre de coordination

121

E-critre dadaptation..............

124

F-critre defficacit sociale

124

Les

critres

selon

H.Ansoff

et

R.G.Brandenburg

127
128

A-critre defficience en tat stable.

129
B-critre de souplesse oprationnelle
130
C-critre de souplesse stratgique

D-critre de souplesse structurelle

Section

III :

les

outils

danalyse

des

choix

structurels.
1-

Les

grilles

comparatives

des

Les

formes

modles

gnraux
a-

le

132
133

structurelles
A-

130

premier

modle :

134
134
134

structure

et
136

technologie
b- le deuxime modle : structure et caractristiques de

137

lenvironnement
c- le troisime modle : structure et cycle de vie du
137

produit
B-

Les

modles

de

la

contingence.
C-

139

Les

modles
139

focaliss
a-

138

lorganisation

de

la

firme

141

multinationale
b- la gestion de linnovation
Conclusion..
Chapitre 3 : Lenvironnement de lentreprise :

141
143

Introduction

145

Section

149

I:

le

concept

denvironnement

en

sciences

de

gestion

149

1-

Les

composantes

de

lenvironnement
2lenvironnement
A-

Lincertitude

Les

Caractristiques

de

152
155

environnementale
B-

La

158

complexit

de

lenvironnement
C-

Lhostilit

de

lenvironnement
D-

159

La

160

turbulence

de
161

lenvironnement.
Section

II :

la

veille

161

environnementale..
163
1-

La

notion

de

veille
164

environnementale.........
2-

Typologie

de

la

veille

165

environnementale
A-

La

veille

technologique
B-

La

veille

169
du
171

march.
C-

La

veille

concurrentielle.
3-

Les

dterminants

de

la

veille

171
174
175

environnementale.
A-

168

Linformation

175

formelle
B-

177

Linformation
informelle

178
181

Section III : les thories du contrle externe de lorganisation par son

181

environnement
1- Lcologie

des

populations

dorganisation..
A-

185

Les

principes
185

gnraux
a-

Les

184

contraintes

sur

les

organisations...

186

b- Les populations dorganisations..

B- Lapplication du modle de lcologie des populations ltude des
organisations.
C-

Le

modle

gnralis

des

lcologie

des

populations

dorganisations.
D-

186
187
188
188

Les notions de niche et de grain

190

2- La dpendance sur les ressources

A-

Les

lments

de

base

de

la

thorie
B-

Dfinition des organisations et de leur environnement, ou

191

contexte
191

social.
C-

Lorganisation

191

efficace
D-

La

gestion

des

demandes

de

lenvironnement

192
192

Conclusion ..
193
Chapitre 4 : Limpact des nouvelles caractristiques de lenvironnement
193
194

Introduction.
Section

I:

les

rsultats

des

diffrents

travaux

......
1-

Les

196
travaux

de

Burns

et

stalker
2-

Les

travaux

de

Lawrence

et

II :

les

structures

face

196
196
197

Lorsch..
Section

194

la

diversit

des

197

activits
198
1-

Linstauration dune division du travail de plus en plus

complexe
2-

198

Les

limites

des

modes

de

coordination

classiques
3-

La

spirale

bureaucratique
Section

III :

Les

structures

face

lincertitude

et

200

La

stratgie

et

le

traitement

de

lincertitude
2-

Limpact

de

IV :

200
201

lvolutivit

sur

les

mthodes

et
201

structures
Section

199
200

linstabilit
1-

199

Ladaptation

des

structures

la

201

complexit..
202
1-

Lapproche

de
202

J.Galbraith..
2-

Lvolution

des

latitudes

daction

depuis

les

annes

202

1970
A-

Les

limites

de

la

constitution

dunits

autonomes
B-

Les

203

limites

des

systmes

mortisseurs
C-

Les limites des systmes automatiss de traitement de

linformation

D-

Le

203
204
204

dveloppement

des

relations
205

transversales
Section

203

V:

Les

nouvelles

205

structures
206
1-

Les

structures
206

agiles
2-

Lorganisation

206

virtuelle
3-

La

structure

rseau

en

206

A-

Les

facteurs

de

dveloppement

de

lorganisation

en

rseau..
B-

Les

formes

de

lorganisation

en

Les

avantages

et

les

207
207

rseau
C-

206

limites

de

lorganisation

en

208

rseau.
Conclusion ..

208
209

Chapitre 5 : Etude empirique

Section I : La mthodologie de ltude
1-

Les

objectifs

de

ltude..
2-

210

212

Les

techniques

utilises
3-

Ltablissement

du

214

questionnaire
4-

Estimation

de

la

fiabilit

de

lchelle

de

mesure
5-

Estimation

216
de

la

validit

du
222

construit
6-

Les

tests

dhypothses
Section II : Epuration de lchelle de mesure..........
1-

Mesure

de

la

fiabilit

des

diffrents

Mesure

de

la

validit

des

diffrents

construits.
A-

La

validit

du

construit

environnement
La

228
235
237
239

construits.
2-

215

matrice

corrlation

de

Lindice

KMO

et

le

test

de

Bartlett
La

qualit

de

reprsentation
Le

poids

factoriel
Le

test

de

student.
B-

La

validit

du

construit

structure

organisationnelle........
La

matrice

de

corrlation.
Lindice KMO et le test de Bartlett.
La qualit de reprsentation
Le poids factoriel.
Le test de student
C-

La

validit

du

construit

dcentralisation

du

pouvoir
La matrice de corrlation
Lindice KMO et le test de Bartlett.
La qualit de reprsentation
Le poids factoriel
Le test de student
D-

La

validit

du

construit

rsultats
La matrice de corrlation
Lindice KMO et le test de Bartlett.

La qualit de reprsentation
Le poids factoriel
Le test de student
Section

III :

Lanalyse

des

rsultats.
1-

Les rsultats
A-

La variable indpendante environnement

a- La variabilit de lenvironnement
b- Lhostilit de lenvironnement.
c- Lattitude du dirigeant

2-

B-

La variable modratrice structure organisationnelle flexible

C-

La variable modratrice dcentralisation du pouvoir de dcision

D-

La structure la mieux adapte lenvironnement actuel

Les tests dhypothses.

Les liens existants entre la structure organisationnelle flexible et

un

environnement instable et dynamique.

Les liens existants entre la structure adopte par lentreprise algrienne et les
caractristiques de la structure organisationnelle flexible
Les liens existants entre la dcentralisation du pouvoir et les caractristiques
de la structure organisationnelle flexible
Conclusion
Conclusion
gnrale
Rfrence
bibliographiques.
Annexe
1.
Annexe
2.

Liste

des

tableaux.
Liste
figures

des

Rsum :
Lincertitude croissante de lenvironnement, la complexit des technologies, lvolution des attentes des
individus, remettent en cause les conceptions traditionnelles des structures organisationnelles de
lentreprise moderne et incitent les situer dans une perspective renouvele.
Accorde de limportance la variable structure, cest lui donner une place majeure dans le
fonctionnement de lorganisation, dans la mesure o elle facilite (ou restreint) la capacit de cette
dernire sadapter un environnement en perptuel changement.
Dans le cadre de ce travail de recherche, et travers un chantillon dentreprises implantes dans la
rgion ouest, nous avons tent de mettre en vidence ce rle central des structures organisationnelles
dans le cadre de la revitalisation de lentreprise Algrienne.
Mots cls : Structure, environnement, organisation, modes organisationnels, entreprise algrienne.
Abstract :
The continual uncertainty of the environment, the growing complexity of technologies, the ceaseless
changing expectations of individuals, challenge the traditional concepts of organizational structures of
modern business and then encourage them to renew their perspectives.
By allowing importance the variable structure we make it a major variable in the organization, because it
facilitates its capacity to adapt itself the changing environment.
In this research, through a sample of companies in the west of Algeria, we tried to demonstrate the
central role of organizational structures for the revitalization of the Algerian firms.
Key words: structure, environment, organization, organizational mode, Algerian firms.

:

.
( )
.

.
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