S1034401 PDF

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TESIS
DOCTORAL
PERCEPCIONES Y ESTILOS DE LIDERAZGO LOCAL

EN LA ESPAA DEMOCRTICA
ANTONIO NATERA PERAL
UNIVERSIDAD COMPLUTENSE DE MADRID

Facultad de Cencias Polticas y Sociologa,
1998
DEPARTAMENTO DE CIENCIA POLTICA Y DE LA ADMINISTRACIN 1

FACULTAD DE CIENCIAS POLTICAS Y SOCIOLOGA
UNIVERSIDAD COMPLUTENSE DE MADRID
Tesis doctoral
PERCEPCIONES Y ESTILOS DE LIDERAZGO LOCAL

EN LA ESPAA DEMOCRTICA
ANTONIO NATERA PERAL

Licenciado en Ciencias Polticas y Sociologa
Director de la tesis: Dr. D. FRANCISCO J. VANACLOCHA BELLVER
1998
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iNDICE GENERAL
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CAPTULO 1: Planteamientos introductorios

1. El liderazgo local como objeto de estudio
2. Objetivos de la investigacin
3. Planteamiento metodolgico general

4. Mtodo de exposicin
CAPTULO II: El liderazgo poltico

1. La pluralidad de concepciones de liderazgo
2. Principales enfoques en el estudio del liderazgo en la teora de las
organizaciones
2.1. El en foque de los rasgos personales
2.2. El enfoque de la conducta
2.3. El enfoque situacional/contingente
2.4. El enfoque del Nuevo Liderazgo
2.5. A la bsqueda de modelos integradores
3. Liderazgo y Ciencia Poltica

3. 1. Imgenes clsicas de liderazgo
3. 1. 1. El filsofo-rey de Platn y el prncipe
de Maquiavelo
ci
3. 1.2. El gran hombre y el hombre marioneta

3.2. Algunas aportaciones al concepto de liderazgo desde la
Ciencia Poltica contempornea
4. Tipos de liderazgo poltico

4. 1. Una dicotoma bsica: liderazgo transaccional y liderazgo
transformador
4.2. Las tipologas de Blondel y Cern y segn el impacto del
liderazgo en el sistema polftico
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5. El individuo en la arena poltica: el lder como actor, el liderazgo como

proceso
5. 1. El concepto de liderazgo poltico: rasgos diferenciales del
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fenmeno
5. 1. 1. Proceso interactvo
5. 1.2. El comportamiento del actor individual

5. 1.3. Propsito colectivo
5. 1.4. Impacto no rutinario
tu
5.2. Funciones de los lderes como actores individuales
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CAPITULO III: Marco conceptual y metodolgico de la investigacin

emprica
1. El alcalde como lder poltico
2. La ecuacin personal del liderazgo: competencia poltica y ambicin
3. El comportamiento poltico de los alcaldes
3. 1. Adopcin de decisiones polticas
3.2. La realizacin de tareas
3.3. La bsqueda de recursos y apoyos
4. Las redes de apoyo de los alcaldes
4. 1. Funciones de las redes de apoyo
4.2. Tipos de relaciones de cooperacin que sustentan las
redes de apoyo
5. El entorno de liderazgo: concepto y factores
6. Impacto y percepcin de liderazgo. El concepto de estilo de liderazgo
7. Esquema general e hiptesis de trabajo
8. La determinacin de los casos a estudiar
8. 1. Criterios operativos de seleccin de los alcaldes
8. 1. 1. El tamao del municipio
8. 1.2. El nmero de mandatos
8. 1.3. Alcaldes en activo
6
ci
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8. 1.4. Un criterio ad hoc

8.2. Los alcaldes estudiados
9. Instrumentos de recogida de informacin (Y: la encuesta por correo
9. 1. Ventajas e inconvenientes
9.2. El cuestionario
9.3. Nmero y distribucin de los cuestionarios
9.4. Trabajo de campo y seguimiento. El problema de la no
respuesta
9.5. La distribucin de los informantes. Los informantes sin
ci
identificar
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9.6. Observaciones sobre el anlisis de datos de la encuesta

10. Instrumentos de recogida de informacin (iii: fuentes complementarias
10. 1. La entrevista personal

10.2. Fuentes documentales
CAPTULO IV: El entorno de liderazgo
tu
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1. Nacionalizacin vs. localismo en el estudio de los gobiernos locales

2. Dimensiones de la nacionalizacin de la polftica local
ji
2. 1. La configuracin de los sistemas electorales locales
II
2.2. La nacionalizacin del voto y de las percepciones de lo local
ci
2.3. La nacionalizacin del funcionamiento de los gobiernos locales
tu
ji
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3. Limites a la nacionalizacin de la poltica local

3. 1.Las singularidades del comportamiento electoral municipal
3.2. La percepcin de la poltica local
3.3. Polticas pblicas especficamente locales
4. El liderazgo local como lmite a la nacionalizacin
4. 1. El alcalde espaol como alcalde fuerte
4.2. Un alcalde tendencia/mente estable
4.3. La personalizacin de las elecciones locales
4.4. Discursos locales diferenciados
CAPiTULO V: La ecuacin personal del liderazgo

1. Rasgos del perfil social de los alcaldes
2. Las dimensiones de la competencia poltica
2. 1. La dimensin tcnica
2.2. La dimensin cognitiva
2.3. La dimensin interpersonal
3. La percepcin de atributos especficos
tu
23
4. La atribucin general de competencia

5. Tipos de alcaldes segn su competencia poltica
6. La percepcin de ambicin poltica
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CAPITULO VI: El comportamiento poltico de los alcaldes

1. Rasgos de las decisiones de los alcaldes
1. 1. La orientacin temporal
1.2. Planificacin vs. improvisacin
1.3. Carcter reactivo vs. carcter anticipatorio
2. Pautas generales de adopcin de decisiones
2. 1. La pauta racional-estratgica
2.2. La pauta incremental-reactiva
23
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23
3. Los estilos decisorios de los alcaldes

3. 1. El estilo individualista
3.2. El estilo delegatorio
3.3. El estilo consultivo
3.4. El estilo participativo
3.5. El estilo laissez-faire
4. El trabajo poltico de los alcaldes
4. 1. Las tareas predominantes
ti
4.2. Los roles atribuidos
=3
tu
4.3. Pautas generales de realizacin de tareas

4.3. 1. El alcalde ausente
4.3.2. El alcalde individualista
4.3.3. El alcalde gestor
4.3.4. El alcalde emprendedor
4.4. La percepcin general del trabajo poltico
5. 1. Las relaciones del alcalde con otros actores (1): frecuencia
y valoracin.
5.2. Las relaciones del alcalde con otros actores (II): objetivos.
5.3. Las relaciones del alcalde con otros actores (III): tipos de
redes de apoyo.
5.3. 1. Relaciones de autoridad
5.3.2. Relaciones utilitarias
5.3.3. Relaciones de coalicin de intereses
5.3.5. Relaciones personales
CAPITULO VII: Percepcin e impacto de liderazgo

1. Dimensiones de la imagen pblica de los alcaldes
1. 1. La popularidad
1.2. La credibilidad
10
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2. La conformacin de la percepcin de liderazgo

3. La valoracin del ayuntamiento y las polticas pblicas locales
4. La proyeccin regional o nacional de la imagen de los alcaldes
5. El impacto de liderazgo en el comportamiento electoral municipal: entre
las claves explicativas locales y supralocales
5. 1. Liderazgo y voto
5.2. La percepcin del vnculo entre liderazgo local y xito
electoral
5.3. El comportamiento electoral municipal: entre las claves
explicativas locales y supralocales
5.3.1. Concentracin/fragmentacin del voto
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5.3.2. La competitividad
5.3.3. El voto dividido
6. Alcance y profundidad de/impacto de liderazgo
tu
CAPTULO VIII: Conclusiones
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Referencias bibliogrficas
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11
=3
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Anexos
Ii
Relacin de alcaldes espaoles que han renovado mandato al

menos en tres ocasiones en municipios que superan los
10.000 habitantes (1979-1995).
II.
Relacin de municipios objeto de la encuesta por correo.
III?
Cuestionario diseado a efectos de la investigacin.
IV.
Resultados e ndices electorales,
promedios de
voto
composicin poltica de los gobiernos locales en los municipios

de los alcaldes objeto de estudio (1979-1995).
V.
Materiales sobre el comportamiento pofitico de los alcaldes

objeto de estudio, obtenidos a partir de la encuesta por correo.
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CAPITULO 1:
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PLANTEAMIENTOS INTRODUCTORIOS
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Indice del CaDtulo 1

4. Mtodo de exposicin
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~2
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=3
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Pocos fenmenos han resultado ms atractivos y decisivos

para las democracias de todos los tiempos que los de liderazgo poltico.
Pero en el umbral del siglo XXI, el liderazgo se ha convertido en un
elemento fundamental en la legitimacin de las estructuras de autoridad y
tambin en una fuente de enorme potencial creativo para el proceso poltico
en su conjunto. Es indudable que el fenmeno adquiere una importancia
inusitada como mxima expresin de la personalizacin del poder en la
poltica contempornea, dando pie a la primaca de los lderes y los
smbolos, sobre los grupos, los programas, las ideas y los intereses que
representan.1 El liderazgo quizs sea la forma de actuacin individual ms
significativa -y visible- de la vida poltica2, dada la enorme capacidad del
lder para influir y modelar los procesos de estructuracin poltica.
Santamara (1994: 20). Como hace aos sealara Duverger, la

personalizacin del poder no es un fenmeno excepcional y aberrante en las
democracias, sino, por el contrario, un fenmeno normal: lo anormal es
precisamente la despersonalizacin del poder (cit. por Vanaclocha, 1997: 292).
2cerny (1990: 120)
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No obstante, ms all de la trascendencia del fenmeno, el

propio concepto de liderazgo ha solido colocar al analista en una situacin
particularmente incmoda: ste no slo ha tenido que enfrentarse a la
indeterminacin terminolgica, y a la confusin conceptual correspondiente,
sino al propio carcter multidimensional de un objeto de estudio que posee
contornos difusos y no es inmediatamente aprehensible.
Como advirtieran Paige <1977) o Blondel (1987>. hasta hace
relativamente poco tiempo el liderazgo no ha sido un tema preferente de
estudio sistemtico por parte de la Ciencia Poltica. Creemos que se ha
debido a varias razones.
En primer lugar, ha influido no poco la tradicional creencia -o,
ms bien, prejuicio- de que los lderes no cuentan en un modelo de
Estado de Derecho, en el que prevalece sobre todo el gobierno de las
leyes, no el de los hombres. De ah que a muchos les haya parecido ms
apropiado
centrarse
en
el
estudio de
procedimientos que en el de los lderes.3
las
instituciones
de
los
En segundo lugar, la debilidad de los estudios de liderazgo en

la Ciencia
Poltica
multidisciplinar de
acaso deba
los mismos,
atribuirse al
que no
carcter
se han
eminentemente
dejado
monopolizar
~ Blondel (1987: 46). En la misma lnea, cabe suponer que las teoras
clsicas de la democracia en la medida en que surgen como protesta contra el
absolutismo o contra el derecho divino de los reyes, siempre han hecho mayor
hincapi en el autogobierno y en el principio de soberana popular que en el
liderazgo (Justel, 1992: 3). En consonancia con la aportacin de Schlesinger
(1988>, el mismo autor seala que tanto por motivos polticos como por motivos
doctrinales, morales o incluso emocionales los filsofos y tericos de la democracia
se han opuesto a la teora del liderazgo. En este aspecto, ha prevalecido el criterio
de Locke y se ha minimizado en trminos tericos la necesidad del liderazgo
poltico. Sin embargo, a medida que se han abierto paso las llamadas teoras
empricas de la democracia, ms atentas a describir o explicar las democracias
liberales realmente existentes que a polemizar en trminos prescriptivos sobre el
nunca bien definido ideal democrtico, el liderazgo como tal, as como el papel
que desempea tanto en el ejercicio del poder como en los procesos electorales y
de comunicacin poltica, ha ido tomando nuevo relieve en la investigacin (1992:
3>.
16
fcilmente por ningn grupo determinado de especialistas.4
tu
Por ltimo, y es a nuestro juicio la razn ms importante, se ha

debido a que la mayora de los politlogos han tendido a pensar (quizs por
la hegemona del estructural-funcionalismo o de tos planteamientos
sistmicos> en trminos de estructuras y de procesos globales e
impersonales.5 Ha existido un escaso inters por lo que pudiera aportar el
estudio del liderazgo al anlisis de lo poltico, a menudo subordinado a los
trabajos sobre lites polticas y/o administrativas.
Otro tanto puede decirse de los estudios sobre la poltica local,
ya que hasta mediados de los aos setenta era opinin difundida en la
Ciencia Poltica europea que la poltica local no tena consistencia efectiva y
que el poder territorial era solamente un poder residual.6
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No se puede negar, sin embargo, la dimensin propiamente
gubernamental en la esfera local: pese a las resistencias a considerar las
estructuras municipales como autnticos gobiernos locales, su
configuracin, actividad y posicin en el marco de interrelaciones del
sistema poltico estatal rebasa con creces la dimensin puramente
administrativa (...) Las transformaciones producidas en la vida y las
concepciones polticas durante las dos ltimas dcadas han echado por
tierra la creencia, tan arraigada en los pases de tradicin centralista, de que
la Administracin local ha de contentarse tan solo con hacer llegar la accin
del Estado -con mayor o menor margen de autonoma en la gestin- a los
espacios territorial y/o politicamente perifricos
.~
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=1
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~Cole
(1994: 453).
Existen notables excepciones a este comentario. Entre ellas, los modelos

que derivan de la escuela de la eleccin racional y. en general, los enfoques que
emparentan con el individualismo metodolgico.
~Caciagli (1997: 77).
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Alba y Vanaclocha (1997: 9>.
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En el contexto de revitalizacin o repolitizacin9 de los

gobiernos locales adquieren una renovada importancia la afirmacin de
identidades colectivas, los comportamientos de pertenencia y los
fenmenos de liderazgo, sustentados todos ellos en referentes simblicos y
pragmticos de orden local.
La investigacin que ahora se presenta tiene precisamente
como objeto de estudio el binomio liderazgo - gobierno local y, en concreto,
el liderazgo poltico en el mbito municipal espaol. En este sentido, se
parte de la premisa de concebir al alcalde como lder poltico, real o
potencial, de su comunidad local.9
El presente estudio responde a los objetivos que se sealan a
continuacin:
(i>
Identificar los rasgos esenciales que permiten distinguir el
concepto de liderazgo poltico de otros prximos, as como las

funciones que cabe atribuir a los lderes en tanto que actores
individuales.
(u>
Comprobar empricamente la existencia de fenmenos de

liderazgo poltico conformados alrededor de la figura del alcalde, y
calibrar su importancia.
(iii> Determinar qu factores favorecen el desarrollo de procesos de
liderazgo local, a partir de la elaboracin de un esquema previo de
anlisis.
Brugu y Gom (1998: 11). Vase, asimismo, el apartado III del captulo
lv.
~ Vase el apartado 1 del captulo III.

18
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ji
(iv) Analizar el comportamiento desarrollado por los alcaldes en el
plano de la adopcin de decisiones, la realizacin de tareas o trabajo
poltico y la bsqueda de recursos y apoyos.
(y)
Determinar los rasgos que presentan las tareas a las que dedican
su tiempo los alcaldes, los roles que se les atribuyen y las pautas
generales que adquiere su trabajo poltico.
(vi) Explorar los rasgos y pautas que adquiere la adopcin de
decisiones polticas por los alcaldes, as como los principales estilos
decisorios que utilizan.
(vii> Estudiar la frecuencia, valoracin y objetivos de las relaciones de
cooperacin que los lderes locales mantienen con otros actores
polticos, as como las funciones y tipos de redes de apoyo
conformadas a partir de ellas.
tu
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ji
(viii> Analizar el perfil social de los alcaldes para comprobar hasta qu

punto es similar o discrepa del correspondiente al conjunto de los
alcaldes espaoles y qu significacin tiene ello para el desarrollo de
procesos de liderazgo local.
(ix) Identificar los factores personales del liderazgo local en funcin

de las ideas de competencia o capacidad poltica y de ambicin.
ji
(x) Contrastar la hiptesis de que los liderazgos locales limitan el

alcance de la nacionalizacin de la poltica municipal.
(xi> Determinar la naturaleza y alcance del impacto de liderazgo sobre
la valoracin de la gestin municipal y de las polticas pblicas
locales.
(xii) Verificar la hiptesis de que los alcaldes que articulan con xito
procesos de liderazgo local tienden a proyectar su influencia en
tu
tu
mbitos supramunicipales.
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19
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tu
(xiii) Contrastar la hiptesis de que la percepcin de liderazgo local

constituye un poderoso factor de orientacin del voto y en qu
sentido incide sobre ella.

La investigacin que aqu se presenta se ha desarrollado
conjugando tres tipos de anlisis, los cuales se corresponden con otras
tantas metodologas diferenciadas:
(i> Un anlisis general y comparado de los principales
factores que inciden en el desarrollo de procesos de liderazgo local10,
centrado en un grupo significativo de alcaldes espaoles.11
El material emprico primario que se ha utilizado ha sido
la informacin proporcionada por informantes acerca de diferentes
aspectos de la imagen, comportamiento poltico e impacto de sus
respectivos alcaldes. Para ello se ha optado por la realizacin de una
encuesta por correo.
Se ha seguido el procedimiento habitual de este tipo de
encuestas, guiado por los planteamientos tpicamente cuantitativos o
distributivos (por utilizar las categoras convencionales>: diseo del
cuestionario por correo, trabajo de campo y seguimiento, codificacin
de las respuestas de los informantes, creacin de una base de datos,
Estos factores se desglosan en los apartados 2, 3. 4, 5 y 6 del captulo

III, al hilo del desarrollo del marco conceptual que ha guiado la investigacin
emprica.
10
~ Los criterios para la determinacin de los casos estudiados se examinan

en el apartado 6 del captulo III.
20
medicin de las principales variables y de las relaciones entre ellas,

anlisis de las respuestas de los informantes, etc.12
(u> Un anlisis complementario de aquellos factores que
estn en la base de los procesos de liderazgo, aplicado a dos de los
ms significados alcaldes.13
Se ha elegido en este caso, la entrevista en profundidad
a los alcaldes como instrumento auxiliar ms apropiado para recabar
informacin. Las opiniones de los propios alcaldes-lderes resultaron
de gran inters porque sirvieron para complementar, matizar y en su
caso relativizar las respuestas previas de los informantes a la
encuesta por correo.
El enfoque metodolgico seguido en este caso ha sido
claramente cualitativo: diseo de la entrevista en profundidad,
realizacin grabada y transcripcin de la misma y utilizacin de su
contenido a modo de contraste con las respuestas de los informantes
a la encuesta.
(iii> Un anlisis del comportamiento electoral en los
municipios de los alcaldes seleccionados.
Dicho anlisis ha tenido como principales objetivos, por
un lado, conocer el alcance de la nacionalizacin de las elecciones
locales en esos municipios, para comprobar si los fenmenos de
liderazgo limitaban de algn modo ese proceso y, por otro, poner a
prueba, en conexin con otros argumentos, la idea del lder local
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-a
Sobre las especificidades de la encuesta por correo a informantes, vase
el apartado 9 del capitulo III. Como se sealar, se relativizaron los datos
numricos a tenor de los comentarios y respuestas de los informantes en bastantes
preguntas abiertas. El cuestionario ha pretendido sustituir de algn modo a una
entrevista personal: no se aspiraba a realizar ningn tipo de inferencia estadstica a
partir de los datos derivados de aqul. Al fin y al cabo, los casos estudiados no
constituyen una muestra estadsticamente representativa sino el conjunto del
universo.
12
~ Vase el apartado 10.1. del capitulo III.
21
JI
como factor de decisin y orientacin del voto. Para ello, se ha

llevado a cabo la recopilacin y tratamiento estadstico de todos
resultados de las elecciones legislativas, autonmicas y locales desde
1 979 hasta 1996 en los municipios objeto de nuestro estudio. Se
compararon posteriormente esos resultados con los de esas mismas
elecciones a nivel nacional y autonmico.
La investigacin no se desarroll, pues, conforme a una nica
lgica metodolgica. La naturaleza compleja de los procesos de liderazgo
local oblig a utilizar un enfoque plural, lo que implicaba la utilizacin de
distintas fuentes de recogida de informacin, as como diferentes tcnicas
de tratamiento de la misma. Al fin y al cabo, tanto los objetivos de la
investigacin como el desconocimiento por nuestra parte de la realidad de
los municipios escogidos, no hacan aconsejable utilizar una nica va
metodolgica.4
En todo caso, los resultados obtenidos de los tres tipos de
anlisis mencionados representan el material de apoyo tanto del marco
terico como de las hiptesis planteadas en el captulo III, y constituyen
asimismo el principal aval emprico de la investigacin realizada.
4. El mtodo de exposicin
La tesis se halla estructurada en ocho captulos.
Al presente capitulo -intencionadamente breve por razn de
que plantea temas que se desarrollan en profundidad en captulos
sucesivos-, le sigue el capitulo II, titulado El liderazgo poltico. En l se
Siendo conscientes de la trascendencia e implicaciones que posee la

metodologa en cualquier investigacin, y ms an si cabe en sta por la pretensin
plural que la preside, los apartados 8, 9 y 10 del captulo III abordan los criterios
que han servido de base para la determinacin de los casos a estudiar, as como
los principales instrumentos de recogida de informacin y fuentes utilizadas,
indicando los problemas derivados de su aplicacin y algunas observaciones sobre
el anlisis de datos.
22
~
presenta un balance crtico de las principales concepciones y enfoques

sobre el liderazgo en general, y sobre liderazgo poltico en particular.
Aunque la heterogeneidad y la fragmentacin son dos rasgos que presiden
el estudio del liderazgo, algunas de las categoras conceptuales y tipologas
que se exponen en dicho balance han sido de gran utilidad en los captulos
posteriores. Asimismo, se propone un concepto de liderazgo poltico que
sirve de referencia a la investigacin, mediante el anlisis de los rasgos
bsicos que lo distinguen de otro tipo de conceptos prximos. Finalmente,
se esbozan las funciones que cabe atribuir a los lderes en tanto que
actores individuales, a diferencia de otros actores colectivos como los
grupos de inters o los partidos polticos.
tu
cd
tu
tu
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JI
El captulo III, bajo la rbrica de Marco conceptual y

-J
metodolgico de la investigacin emprica, aborda propiamente el esquema

de anlisis que ha guiado el trabajo realizado, as como la explicacin de los
principales aspectos metodolgicos de la investigacin. Este captulo
constituye, pues, una referencia constante para el resto de la tesis.
Partiendo de la idea del alcalde como lder poltico (apartado
1), se explican los principales elementos conceptuales para el anlisis del
liderazgo local: la llamada ecuacin personal del liderazgo, expresada en las
ideas de competencia y de ambicin <apartado 2>; el comportamiento
poltico de los alcaldes, conformado por los procesos de adopcin de
decisiones, de realizacin de tareas y de bsqueda de recursos y apoyos
(apartado 3); las redes de apoyo de los alcaldes (apartado 4); el entorno de
liderazgo, que enmarca los lmites y posibilidades de actuacin de los
alcaldes (apartado 5>; y la percepcin e impacto de liderazgo, as como el
concepto de estilo de liderazgo local (apartado 6). En el apartado 7 se
ponen en relacin los elementos conceptuales mencionados, en un esquema
general y se plantean las principales hiptesis de trabajo.
Los aspectos metodolgicos de la investigacin se desarrollan
en los apartados posteriores, con especial referencia a (os criterios de
determinacin de los casos estudiados (apartado 8>, as como a los
intrumentos de recogida de informacin (en especial, la encuesta por correo
dirigida a informantes) y las fuentes utilizadas (apartados 9 y 10>.
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tu
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j
j
ci
-j
23
=3
=3
El captulo IV, titulado El entorno de liderazgo, aborda el

estudio los elementos bsicos del contexto en el que operan los alcaldes
espaoles, en funcin de la tensin entre nacionalizacin y localismo. De
este modo, se examinan primero las principales dimensiones y argumentos
que estn en la base de la tendencia a la nacionalizacin de la poltica local
en Espaa. Despus, se consideran algunos factores que limitan o
cuestionan de algn modo el alcance de dicha tendencia, en lnea con
planteamientos afines al particularismo. Finalmente, se contrasta
especficamente la hiptesis de que los liderazgos locales constituyen,
asimismo, un limite importante a la nacionalizacin.
El captulo V, dedicado a La ecuacin personal del liderazgo,
analiza los factores personales del liderazgo en los alcaldes espaoles
seleccionados, aplicando el marco conceptual y de anlisis trazado en el
captulo III.
El primer apartado de este captulo presenta algunos rasgos del
perfil social de los alcaldes objeto de estudio, comparndolos con los
correspondientes al conjunto de los alcaldes espaoles, con el objeto de
valorar su significacin en el surgimiento de liderazgos locales. En los
apartados siguientes se estudia la competencia poltica a partir de las
dimensiones que la definen (apartado 3>, de la percepcin de cualidades
especficas (apartado 4) y de la atribucin general de competencia
(apartado 5>, para proponer finalmente una clasificacin de los alcaldes en
funcin de aqulla (apartado 6>. Por ltimo, se explora la presencia en los
alcaldes de la ambicin poltica como rasgo complejo (apartado 7>. Ahora
bien, tanto la competencia como la ambicin se entienden en esencia como
competencia y ambicin percibidas, es decir, su anlisis se realiza a partir
de las percepciones y valoraciones de informantes. Ello resulta a nuestro
juicio ms significativo -y, en todo caso, susceptible de ser mejor analizadoque el estudio de la competencia y ambicin reales
El captulo VI, titulado El comportamiento poltico de los
alcaldes, estudia dicho comportamiento en los alcaldes seleccionados, a
partir los tres procesos interdependientes esbozados en el captulo III.
24
Losapartados1,2y3 se dedican a estudiar la adopcin de

decisiones polticas por los lderes locales, esto es, los rasgos bsicos que
las caracterizan, las pautas generales que presentan, as como los
principales estilos decisorios identificables.
En el apartado 4 se analiza el proceso de realizacin de tareas
(el trabajo poltico de los alcaldes) a partir del planteamiento de tres
cuestiones: i> a qu actividades o sectores de actividad dedican
primordialmente su tiempo los alcaldes (o, en otros trminos, qu rasgos
presenta el contenido concreto de su trabajo); u) cules son sus roles
principales; y iii) cules son las pautas generales que siguen los alcaldes al
hacer su trabajo, esto es, al acometer o poner en prctica su agenda
gubernamental.
El ltimo apartado se dedica a estudiar las redes de apoyo de
los alcaldes, conformadas por el tercer proceso definitorio del
comportamiento poltico de los lderes locales, esto es, el de bsqueda de
recursos y apoyos. En concreto, se contempla la frecuencia de las
relaciones de cooperacin de los alcaldes con otros actores polticos y
sociales, la valoracin que merecen, los objetivos de las mismas, as como
los tipos de redes identificados.
El capitulo VII, Percepcin e impacto de liderazgo, aborda el
estudio del impacto de liderazgo de los alcaldes,
percepcin del impacto.
concebido como
De este modo, partiendo de una definicin operativa de lo que

se entiende por percepcin de liderazgo -en funcin de diferentes
dimensiones de la imagen pblica de los alcaldes (apartados 1 y 2)-, se
estudia el impacto de dicha percepcin sobre tres mbitos especficos: la
valoracin del ayuntamiento y de las polticas pblicas locales (apartado 3);
la influencia de los alcaldes en otros mbitos polticos, regionales o
nacionales, con el objeto de contrastar la hiptesis de que los alcaldes que
articulan con xito procesos de liderazgo local tienden a proyectar su
influencia en mbitos polticos supramunicipales (apartado 4); y,
tu
3
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3
3
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-J
ji
fundamentalmente, el comportamiento electoral municipal (la relacin

liderazgo-voto>, para comprobar la hiptesis de que el liderazgo local
constituye un factor importante de orientacin del voto en los municipios
estudiados (apartado 5>. En el ltimo apartado se expone una tipologa
general de los alcaldes en en funcin del alcance y profundidad del impacto
percibido de liderazgo.
Como es obligado, se dedica el captulo VIII y ltimo a
presentar de forma sistemtica las conclusiones generales y especficas de
la investigacin. Dichas conclusiones se han condensado en ocho bloques,
que se corresponden con los captulos y/o grandes apartados de la tesis. En
ellos se recogen, asimismo, a modo de recapitulacin, los principales
argumentos y referentes empricos que han servido de base al trabajo
realizado, as como las aportaciones del mismo.
A la exposicin de los captulos de la tesis le siguen las
referencias bibliogrficas citadas, as como un conjunto significativo de
cinco anexos. Dichos anexos lo integran, por un lado, elaboraciones de
datos -que han servido de base a resultados, interpretaciones o
elaboraciones sintticas presentados propiamente en el texto- (anexos IV y
y> y, por otro, materiales relacionados con los aspectos metodolgicos
clave de la investigacin (anexos 1, II y III>.
De este modo, el anexo 1 recoge la relacin de alcaldes
espaoles que han renovado mandato al menos en tres ocasiones en
municipios que superan los 10.000 habitantes, en consonancia con uno de
los criterios que se han manejado para la determinacin de los casos a
estudiar.15 El anexo II lo integra la relacin de municipios objeto de la
encuesta por correo dirigida a los informantes. El anexo III presenta
propiamente el cuestionario diseado a efectos de la investigacin. El anexo
IV recoge los resultados e ndices electorales calculados, as como los
promedios de voto y composicin poltica de los gobiernos locales en los
municipios objeto de estudio (1979-1 995). Por ltimo, el anexo y rene un
26
IV recoge los resultados e ndices electorales calculados, as como los

promedios de voto y composicin poltica de los gobiernos locales en los
municipios objeto de estudio (1979-1995>. Por ltimo, el anexo y rene un
conjunto escogido de materiales sobre el comportamiento poltico de los
alcaldes estudiados -acerca de la adopcin de decisiones, la realizacin de
tareas y las redes de apoyo-, obtenidos a partir de la referida encuesta.
tu
3
3
3
3
tu
tu
tu
tu
tu
tu
tu
tu
1
mi
mi
tu
mi
27
tu
3
3
CAPITULO II
EL LIDERAZGO POLiTICO
28
Indice del captulo II
2. Principales enfoques en el estudio del liderazgo en la teora de las

organizaciones
2. 1. El enfoque de los rasgos personales

tu
tu
tu
3
3
3
2.3. El enfo que situacional/contingente

2.4. El enfo que del Nuevo Liderazgo
Ji
3. Liderazgo y Ciencia Poltica
Ji
3. 1. 1. El filsofo-rey de Platn y el prncipe de Maquiavelo
3. 1.2. El gran hombre y el hombre marioneta
3
tu
tu
tu
3
3
tu
tu
tu
3.2. Algunas aportaciones al concepto de liderazgo desde la Ciencia

Poltica contempornea
4. Tipos de liderazgo poltico
4. 1.
Una dicotoma bsica: liderazgo transaccional y liderazgo
transformador
4.2. Las tipologas de Blondel y Cern y segn el impacto del liderazgo

en el sistema poltico
29

proceso

fenmeno
5. 1. 1. Proceso interactivo
5. 1.2. El comportamiento del actor individual
5.2. Funciones de los lderes como actores individuales
30
tu
3
JI
3

El trmino liderazgo viene
utilizndose en las Ciencias
Sociales, al menos, con tres acepciones diferentes: como rasgo o cualidad

de una persona, como atributo de una posicin y como categora de
JI
comportamiento. De ah que se suela prestar atencin de forma ms o

menos excluyente, respectivamente, a las capacidades de liderazgo, a las
posiciones de liderazgo o a las conductas de liderazgo.1 No resulta
extrao, pues, que conviva una pluralidad de concepciones del fenmeno,
no pocas veces diametralmente opuestas.
En efecto, si se pone por caso la teora de las organizaciones,
que es con mucho el mbito donde abunda un mayor nmero de
investigaciones empricas sobre la materia2, las nociones de liderazgo se
cuentan por decenas.
Acaso cabra aadir a estas tres acepciones la del liderazgo entendido
como funcin dentro de un determinado contexto organizativo. No obstante, esta
acepcin se suele subsumir dentro de la del liderazgo como atributo de una
posicin.
Los enfoques de la teora de las organizaciones, sus derivaciones en la
literatura sobre gestin empresarial y los trabajos desde la psicologa social
constituyen los mbitos que han monopolizado en nuestro siglo los estudios
empricos sobre liderazgo.
2
31
tu
tu
EvoIuc~n
Tabla
l.
dUdecaz
d~flnkimn
en M teQda de
las o#ganIzaclan~s
El arte de inducir a otros a que hagan lo que uno quiere que hagan (Bundel,
1930>.
El resultado de la habilidad para persuadir y dirigir hombres, sin perjuicio del
prestigio o poder que deriva del cargo u otras circunstancias externas (Reuter,
1941).
La conducta de un individuo comprometido en dirigir las actividades de un grupo
u organizacin hacia un objetivo compartido (Hemphill, 1949).
La influencia interpersonal que se da en una determinada situacin y que se
orienta, mediante un proceso de comunicacin, hacia el cumplimiento de
objetivos especficos (Tannenbaum, Weschler y Massarik, 1961: 24).
El incremento de influencia que va ms all de la aceptacin mecnica de la
directrices rutinarias de la organizacin (katz y Kahn, 1977).
Una relacin de influencia en dos direcciones cuyo propsito primario es el logro

de los objetivos mutuos (Hollander, 1978).
Una interaccin entre los miembros del grupo. Los lderes son los agentes del
cambio, cuyos actos afectan a los actos de otros ms que los actos de los otros
les afectan a ellos (Rass, 1981).
Un proceso y una propiedad. como proceso, liderazgo es el uso de la influencia
no coercitiva para coordinar y dirigir las actividades de los miembros de un grupo
organizado hacia el logro de los objetivos del mismo. Como una propiedad,
liderazgo es el conjunto de cualidades o caractersticas que se atribuyen a
aqullos (los lderes) percibidos por el empleo exitoso de tal influencia (Jago,
1982).
Proceso de persuasin por el que un individuo o equipo induce a un grupo hacia
la accin en consonancia con los propsitos de lder o con los objetivos
compartidos de todos (Gardner. 1986).
Relacin de influencia entre lderes y seguidores que intentan provocar cambios
reales, los cuales constituyen sus mutuos propsitos (Rost, 1991).
Proceso que da sentido (direccin significativa) al esfuerzo colectivo (Jacobs y

Jaques, 1990).
Proceso relacional por el cual un individuo, consensualmente validado por otros,
ejerce una habilidad discrecional para influir e inspirar las prcticas de esos otros,
quienes responden libremente para influir e inspirar al lder en el intento de
implantar el cambio en una organizacin (Howe, 1992).
Elaboracin propia a partir del catlogo de definiciones de Hughes.

Ginnett y Curphy (1993), Yukl (1994) y Phillips (1995).
Fuente:
32
ji
Como puede observarse a partir de la pequea muestra de
definiciones se presenta en la Tabla 1, el concepto de liderazgo se delimita
de numerosas formas: en trminos de rasgos personales y habilidades, de
Ji
conducta o comportamiento del lder, de posiciones formales, de modelos

de interaccin o de relaciones entre roles, etc. Ahora bien, globalmente
Ji
consideradas, parecen reflejar la asuncin de que liderazgo implica la

influencia que ejerce una o ms personas (o posiciones) sobre otra u otras
para estructurar las actividades dentro de un grupo u organizacin. Sin
embargo, cuando se pretende precisar algo ms esta idea tan genrica, las
diferencias entre ellas sobre quin ejerce la influencia, la forma de ejercerla,
ji
su propsito o resultado son manifiestamente notables.
2. Principales enfoques del estudio del liderazgo en la teora de las
ji
JJ
organizaciones
La mayora de las investigaciones sobre liderazgo en las
organizaciones son susceptibles de integrarse en alguno de estos enfoques:
JI
ji
el enfoque de los rasgos personales, que tuvo su etapa
dorada durante los aos 30 y hasta finales de los aos 40;
el enfoque conductista, predominante entre finales de los
aos 40 y finales de los 60;
el enfoque situacional/contingente, el mayoritario desde
finales de los aos 60 hasta mediados de los 80; y
el enfo que/escuela del Nuevo Liderazgo,
que
desde
ji
Ql
ji
mediados de los aos 80 viene destacando por el nmero y
33
3
tu
tu
alcance de sus aportaciones.3
2. 1. El enfoque de los rasgos personales

Los estudios que comparten este enfoque
entienden el
liderazgo como un conjunto de cualidades, spuestamente innatas, de

determinados individuos. El objetivo perseguido por la mayora de ellos no
es otro que tratar de aislar aquellas caractersticas individuales que
presumiblemente distinguiran a los lderes de aqullos que no lo son. De
este
modo,
los
individuos
que
poseyeran
determinadas
cualidades
especiales estaran en condiciones de ejercer su dominio en cualquier

situacin. La presencia de esos rasgos de liderazgo en ciertas personas
contribuira de
organizacion.
forma decisiva
al rendimiento y
la eficacia
de
la
Sin embargo, los esfuerzos realizados en decenas de trabajos

por identificar dichos rasgos (mediante la aplicacin de cuestionarios o de
test psicolgicos, el anlisis de datos biogrficos o el diseo de situaciones
~ Esta periodificacin no pretende ser rgida. Aunque las etapas de mayor

auge de estos enfoques sean las que se indican, debe tenerse en cuenta que todos
ellos han sobrevivido con mayor o menor fortuna hasta la actualidad. Asimismo,
muchas investigaciones poseen un carcter eclctico, al compartir caractersticas
de varios enfoques al mismo tiempo.
A partir de la revisin realizada por Stogdill y Bass de casi doscientas
investigaciones encuadrables en este enfoque, Bass resumi en tres grandes
bloques algunas de las cualidades de los lderes naturales, las cuales solan
aparecer en la mayora de los estudios empricos: (i) las relacionadas con la
inteligencia, como la capacidad de decisin, grandes conocimientos especializados,
fluidez verbal o juiciosidad; <u) las relacionadas con la personalidad, como la
capacidad de adaptacin a diferentes roles o situaciones, la creatividad, la
integridad personal, la confianza en si mismo y el control emocional; y <iii) las
relacionadas con el trato hacia las personas, como la sociabilidad, el tacto o
diplomacia, la persuasin y la capacidad para ganarse la cooperacin de otros
<Bass, 1962: 75-76).
34
experimentales,
principalmente),
no resultaron del todo concluyentes.
Parecan existir grandes diferencias entre ellos con respecto a los rasgos
Ji
concretos atribuibles a los lderes y, adems, sus resultados variaban

considerablemente en funcin de la situacin que serva de referencia: la
lista de rasgos de liderazgo no slo cambiaba de estudio en estudio, sino
que se hacia tambin interminable.
Se
supona,
por
ejemplo,
que
los
lderes
deberan
ser
excepcionalmente inteligentes, muy vitales y con una gran capacidad de

comunicacin pero, cuando estas proposiciones obvias se examinaron,
resultaron ser todas falsas: Si, los lderes eran un poco ms inteligentes,
pero no mucho ms. Y si, eran ms enrgicos y dinmicos.., pero no para
tanto. En verdad, eran mejores comunicadores pblicos que la media, pero
ji
la diferencia global no era muy grande <.3 De este modo, cada uno de
estos mitos se evaporaron bajo la luz del escrutinio cientfico

Aunque algunas
cualidades
se
revelaban
importantes
en
ji
muchos lderes, no parecan ser rasgos necesarios ni suficientes para

asegurar un liderazgo eficaz. Una persona con rasgos de liderazgo poda
mostrarse eficaz en una en una determinada situacin, pero ineficaz en otra
situacin diferente.
Es as como el enfoque de los rasgos personales evolucionara

desde mediados de los aos sesenta, incorporando variables conductuales
o situacionales. Se puede decir que la investigacin en este campo ha
trasladado su preocupacin
por identificar las
rasgos de los lderes
ji
Sashkin y Rosenbach <1993: 87).

~ Yukl (1994: 255). A esta misma conclusin lleg Hollander: aunque
ciertas capacidades mnimas son necesarias o exigibles en todos los lderes, las
poseen tambin de forma bastante general personas que no lo son. Es ms, los
rasgos necesarios para un lder en una determinada situacin o para un
determinado grupo pueden diferir de aquellos que se requiere en un marco distinto
(citt por Nigro y Nigro, 1981: 316).

35
ji
ji
ji
JI
naturales, al inters ms reciente por conocer de qu forma las diferentes

situaciones determinan la relevancia de unos u otros rasgos y habilidades
de los lderes.7

Del nfasis en los rasgos se pasara en un primer momento al
nfasis en los comportamientos: si la clave no estaba en quines son los
lderes, quiz la clave del liderazgo estuviera en lo que hacen.2
De alguna forma, los modelos derivados del enfoque de la

conducta
han
compartido
la
idea
de
que
existen
comportamientos
especficos de liderazgo y han intentado buscar -desde un punto de vista

muchas veces normativo- los patrones de conducta ms eficaces y
beneficiosos para el rendimiento del conjunto de la organizacin o, al
menos, de segmentos de la misma.9
No cabe duda de que el hallazgo ms significativo al que han

llegado una buena parte de las investigaciones conductuales, ha sido el
reconocimiento de la existencia de dos dimensiones en las conductas de
liderazgo: liderazgo orientado al cumplimiento de las tareas y liderazgo
Phillips (1995: 59)

8
Sashkin y Rosenbach (1993: 87).
~ Entre los modelos conductuales, merece la pena destacar aquellos

derivados de los equipos de investigacin de la Universidad de Michigan (que aplic
el famoso Leadership Description Behavior Questionnaire> y de la de Ohio, desde
mediados de la dcada de los cuarenta hasta mediados de los cincuenta; el highhigh leader model de Blake y Mouton (1982) y el modelo integrador de Yukl
(1994). Una buena explicacin de ellos se puede encontrar precisamente en Yukl
(1994> y en Gibson. lvancevich y Donnelly (1991).
36
orientado a las relaciones personales
Ambas dimensiones estaran en la
base de una amplia variedad de comportamientos especficos, as como de
ji
Ji
otras taxonomas sobre comportamientos de liderazgo.

cd
Como su propia denominacin indica, el lder centrado en el

cumplimiento
de
las
tareas
se
orientara
fundamentalmente
hacia
mi
comportamientos relacionados con la estructuracin de las actividades del
Ji
Ji
fi
grupo u organizacin, esto es, hacia la fijacin de objetivos, la planificacin

del trabajo a realizar o la coordinacin de funciones y tareas, entre otras.
Por contra,
el
lder centrado
en las
relaciones
personales exhibira
conductas orientadas bsicamente a provocar una influencia en otras

personas para construir y mantener relaciones de cooperacin, creacin de
confianza, un clima organizativo agradable, etc.11
La presencia en un alto grado de caractersticas de ambas
dimensiones perfilara la conducta del mejor lder, entendido como el ms
eficaz. Esa conducta ptima se podra adquirir mediante el oportuno
entrenamiento y al margen de la situacin concreta en la que el lder se
encontrase. Quiz sea sta la principal conclusin de la mayora de los
modelos de la conducta, no exenta si se quiere de cierta carga normativa.
Entre otras muchas denominaciones de estas dos dimensiones, destacan

la de iniciacin de estructura vs. consideracin de la Universidad de Ohio
(Stogdill y Coons, 1957); la de lderes centrados en la produccin vs. lderes
centrados en los empleados de la Universidad de Michigan (Bowers y Seashore,
1966), o la ms sencilla, de inters por las tareas vs. inters por la gente
(Blake y McCanse, 1991). Una exposicin de las diferencias en el significado de las
diferentes categoras se puede encontrar en los libros citados en la nota anterior,
10
aunque en lo sustancial las discrepancias conceptuales entre los investigadores
sobre ambos factores son mnimas.

Combinando ambas dimensiones Hersey y Eanchard (1977) definieron
cuatro tipos de liderazgo: partic4oativo (con un nivel bajo en su orientacin a las
11
tareas y alto en su orientacin a las relaciones), delegatorio (nivel bajo en tareas y

bajo en relaciones), persuasivo (nivel alto en tareas y alto en relaciones> e
informativo (nivel alto en tareas y bajo en relaciones).
37
ji
Ji
ji
:1
ji
ji
ji
A
JI
2.3. El enfoque situacional-contngente

En cambio, desde el enfoque situacional se entiende que el
liderazgo es
(situacionalmente)
contingente,
es decir,
individuos con
diferentes perfiles personales pueden comportarse como lderes en funcin

de los especficos lmites y posibilidades de una situacin particular.
Se asume que no existen ni cualidades personales innatas ni

comportamientos de liderazgo universalmente apropiados, sino que eso que
se llama liderazgo vara de situacin en situacin al depender, en ltima
instancia, de la interaccin del actor con un escenario particular.2
Esta es la razn por la que las investigaciones contingentes se
han centrado de forma particular en el anlisis de aquellas variables
situacionales
que
intervienen,
atenuando
o amplificando,
los
rasgos
personales (de liderazgo> o las conductas de los lderes, con el objeto de

determinar, en ltima instancia, qu rasgos o conductas resultan apropiadas
para una determinada situacin o contexto organizativo.3
No
obstante,
el
inconveniente
bsico
de
este
tipo
de
aproximacin reside, a nuestro juicio, en la multitud de situaciones y de

variables situacionales susceptibles de consideracin por el analista: su
necesaria seleccin por el investigador restringe y, naturalmente, simplifica
12
Entre los modelos ms significativos de este enfoque cabra destacar el
modelo de la contingencia de Fieder, el path-goal model de House, la teora de los

sustitutos de liderazgo de Kerr y Jermier, el modelo de Vroom y Yetton y el de
Hunt. Una sntesis de todos ellos se puede encontrar en Bass (1982) y Gibson,
lvancevich y Donnelly (1991>.
13
En efecto, se han ido incorporado un gran nmero de variables
situacionales que matizan el impacto de los rasgos personales o los

comportamientos de los lderes: el sistema formal de autoridad en la organizacin,
la cultura o el clima organizativo, la tecnologa, la percepciones de los seguidores
respecto al lder o el grado de participacin en la toma de decisiones, por sealar
algunas de ellas.
38
Ql
la capacidad explicativa de los modelos.
2.4. El enfoque del Nuevo Liderazgo14

La reciente literatura sobre el Nuevo Liderazgo posee una
naturaleza eminentemente eclctica al integrar enfoques y modelos de
distinta procedencia. Los trabajos que se integran en ella tienden a
converger, sin embargo, en el nfasis por distinguir lo que es (verdadero)
Ji
ji
ji
liderazgo de lo que es (meramente) management, concebido ste ltimo

como viejo liderazgo. Prueba de ello es que han proliferado trminos
como liderazgo visionario, liderazgo mgico, liderazgo transformador,
liderazgo
estratgico
liderazgo
simblico
entre
otros,
que
precisamente han pretendido marcar, en ltima instancia, esa diferencia.15
Aunque
existen
fuertes
discrepancias
en
cuanto
su
significacin, el concepto de visin se ha constituido en la piedra angular de

este campo
de
estudio.
La
esencia
del
liderazgo,
diferencia
ji
ji
ji
del
management, residira en la capacidad del lder para definir, articular y

comunicar eficazmente una visin en el seno de su organizacin, aunque
sta pueda ser tan vaga como un sueo o tan precisa como un objetivo o
Ql
una misin16. Mientras que los gestores se enfrentaran a la complejidad
14
15
La rbrica de Nuevo Liderazgo proviene de Bryman (1992: 49).

Entre los muchos ttulos que se pueden encuadrar en la escuela del
Nuevo Liderazgo, destacamos estos tres: The Leadership Cha/lenge: How to Get
Extraordinary Things Done in Qrganizations (San Francisco: Jossey-Bass. 1 987) de
J.M. Kouzes y R.Z. Posner; Qn Becoming a leader (Reading, MA: Addison-Wesley
Publising Company, 1989> de W. Bennis; Visionary Leadership (San Francisco:
Jossey-Bass, 1992> de E. Nanus.
Ji
~ Bryman (1992: 91). Asimismo, el concepto de visin se ha erigido en uno
Ji
de los pilares de los enfoques de planificacin estratgica, en tanto que idea o

ideas vertebradoras que conducen los procesos de cambio en el seno de la
organizacin.
ji
39
II
Ji
intentando buscar la consistencia y el orden, los lderes por el contrario

encararan el cambio o la turbulencia
17
intentando implantar su visin.
La Tabla 2 puede resultar ilustrativa del enfoque, al resumir

algunos de los temas que marcan el contraste entre la literatura del Viejo
Liderazgo y la del Nuevo Liderazgo.
Tibi 2k
Oifevondas~sifl la llteratta dl VIejo Uderazgo~
y la del SNUOVD Uderarg
Temas del Viejo Liderazgo
Temas del Nuevo Liderazgo
Planificacin
Visin/misin
Asignacin de responsabilidades
Infundir la visin
Controlar y resolver problemas
Motivar e inspirar
Crear rutinas y equilibrio
Provocar cambio e innovacin
Generar confianza
Generar compromisos
Obligaciones contractuales
Estimular esfuerzos extra
Racionalidad del lder
Inters e intuicin
Orientacin reactiva frente al entorno
Orientacin activa
Fuente: Elaboracin propia a partir de Bryman (1992: 36), Kotter (1990:

103-111) y Zaleznik (1993: 36-56).
Quiz el principal mrito de esta corriente ha sido el de

estimular la aparicin o revitalizacin de temas tan sugerentes para la
Ciencia Poltica como (i> el papel del lder en la motivacin y en la creacin
de compromisos para la implantacin de nuevas formas organizativas; (u) el

papel de la visin en la transformacin de los valores que integran la cultura
17
Turbulencia es una de esas palabras de moda en la teora que las
organizaciones, que su utiliza para describir el contexto en el que operan las

organizaciones contemporneas.
40
organizativa, as como la intuicin y la persuasin como elementos del

liderazgo; (iii) la percepcin carismtica del lder; o (iv) la importancia de la
oportunidad y de la credibilidad en el xito del liderazgo. Sin duda, ello ha
contribuido tambin a dar un nuevo
impulso a la investigacin del
Ji
fenmeno, intentando superar las limitaciones de los enfoques anteriores.
ji
Ahora bien, la heterogeneidad y la fragmentacin, cuando no

la confusin, siguen siendo los rasgos que presiden el estudio del liderazgo.
La investigacin ha sido mucha tanto en la teora de las organizaciones
como en la psicologa social, la pedagoga o los estudios empresariales,
pero los resultados han estado muy apegados al diseo de cada trabajo en
particular. As las cosas, las posibilidades de integracin de diferentes
modelos y de avanzar en un conocimiento acumulativo han mermado
considerablemente. De ah que muchas veces se tenga la (maliciosa)
impresin
de
que cada
investigacin
que
se
emprende
acaba
por
descubrir otro nuevo modelo de liderazgo.
Sin embargo, no debe pensarse que todo el balance es

pesimista. La fragmentacin reinante no ha impedido que en los ltimos
aos
hayan
proliferado
los esfuerzos tericos
para
buscar
modelos
integradores que den cuenta de distintos enfoques y dimensiones del

fenmeno con resultados muy notables.18
ji
JI
ji
ji
Asimismo, en un plano prctico, algunos modelos de liderazgo

(sobre todo, aquellos derivados del enfoque del Nuevo Liderazgo y
algunos situacionales> estn alcanzando un gran xito en su vertiente
_________________
18
(1994)
Ji
Algunos de esos modelos integradores se explican en Hunt (1991), Yukl
y Phillips (1995>.
ji
41
=3
ji
aplicada al mbito empresarial19 y, en menor medida, en ciertas reas de las

administraciones pblicas, como la de direccin y gestin de recursos
humanos.20
3. Liderazgo y Ciencia Paltica
A pesar de que el liderazgo no haya sido un objeto preferente

de estudio por parte de la Ciencia Poltica21, la historia del pensamiento
poltico ofrece numerosas imgenes de liderazgo. Quiere decirse que no
se trata de concepciones sistemticas y acabadas, sino aproximaciones de
enorme valor heurstico, cuya repercusin ha sido indudable al informar una
buena parte del debate contemporneo sobre el fenmeno.
Entre esas imgenes debe destacarse la del filsofo-rey de

Platn en (aparente) contraste con la del prncipe de Maquiavelo y la del
lder como hroe en contraposicin a la del lder como marioneta.
3.1.1. El filsofo-rey de Platn y el prncipe de Maquiavelo
En su obra El Poltico, Platn concibe la poltica como un

arte, de gran utilidad para la polis, que tiene por objeto proporcionar
Es significativa la importancia que se concibe actualmente al factor
liderazgo en las investigaciones sobre management, direccin estratgica y Calidad
Total en las empresas.
19
Casi todos los manuales de direccin o gestin pblica de recursos

humanos dedican algn captulo al liderazgo. Una interesante aplicacin del modelo
de liderazgo situacional al mbito de la administracin pblica espaola puede
encontrarse en Snchez Santa-Brbara (1995: 395-437>.
20
~ Sobre las razones de esta ausencia, vese el apartado 1 del capitulo 1.
42
direccin a la comunidad de ciudadanos en la gestin de sus asuntos

comunes. Sugiere distintas imgenes de hombres de Estado (el pastor de
ovejas o el mdico, por ejemplo>, para plantear su concepcin preferida
del gobernante como filsofo-rey,
medio experto, medio artista:
el
tu
3
tu
tejedor que combina con destreza las habilidades de otras profesiones o

artes sociales en el arte de gobernar el Estado.
En efecto, la nocin de la poltica como actividad directivaregulatoria de la comunidad de ciudadanos se convertir,
ya en La
Repblica, en una de las nociones clave de la posicin platnica, actividad

que corresponde a ese filsofo-rey. De algn modo, Platn acaba por
identificar poltica y liderazgo, ya que, al fin y al cabo, (liderazgo) no
mi
consistira meramente en el ejercicio del poder por la bsqueda del poder
ji
-I
mismo, ni en el simulacro del arte de gobernar que el retrico puede

producir mediante la persuasin22 sino ese fenmeno de carcter colectivo
que, como la poltica misma, tiene su esencia en esa funcin directiva~
regulatoria.
Ahora bien, la concepcin tradicional de liderazgo que ha

prevalecido no ha sido la del filsofrnrey, sino la del prncipe de
Maquiavelo.
En efecto, la adquisicin, consolidacin y maximizacin del

poder,
que estaran
en
la
base
del comportamiento
del
prncipe,
caracterizan una buena parte de las explicaciones contemporneas del

hombre poltico y de la propia actividad poltica. Baste recordar la gran
influencia de libros como Persona/it y and Politics de H. Lasswell, The Power
ENte de C.W. Milis, Modern Political Analysis de R.A. Dah o An Economic
-J
Ji
Theory of Democracy de A. Downs para comprobar que, aunque se

asienten sobre distintas concepciones tericas y metodolgicas, el anlisis
22
Tucker (1981: 3).

-J
43
3
tu
poltico como anlisis del poder y del homo politicus como buscador de
poder constituyen ideas dominantes.
Mientras
que para el filsofo-rey
el arte de dirigir la
comunidad poltica es su razn (moral) de ser, el prncipe en cambio debe

preocuparse esencialmente por alimentar eficazmente el poder por todos los
medios a su alcance, sin atender en principio a la clase de bienes o

servicios colectivos que estara llamado a proporcionar en el ejercicio de ese
poder. El liderazgo no sera otra cosa que ese conjunto de capacidades,
habilidades
acciones del
consolidacin del poder.23
prncipe orientadas a
la
adquisicin
En cierto modo, puede decirse que los tericos del poder como
Maquiavelo han tendido a estudiar el who gets what, when and how del
poder (por parafrasear la conocida sentencia de Lasswell), prestando una
menor atencin el anlisis de los efectos de la prctica de ese poder.
Sin
embargo,
no
se
le
puede
negar
al
prncipe
el
cumplimiento de una funcin directiva-regulatoria, aunque slo sea el

producto derivado de sus estrategias para conseguir el poder. Como
tampoco puede negarse que el filsofo-rey no persiga acrecentar su
poder y, con ello, estar en mejores condiciones de facilitar el cumplimiento
de aquella funcin. De esta forma, ambas concepciones no pareceran tan
excluyentes sino ms bien complementarias.
3.1.2. El gran hombre y el hombre marioneta

En el siglo XIX se desarrolla un amplio debate en torno a la
importancia del impacto que los lderes -las grandes personalidades de la
23
Esta
interpretacin
del
texto
de
Maquiavelo
ha
sido
apoyada
recientemente por Barker (1996: 46).

44
mi
Historia- provocan en los sucesos histricos.
JI
Ese debate girara en torno a dos posiciones extremas: la de la

renombrada escuela del Gran Hombre, que enfatiza el protagonismo de
los lderes en el curso de los sucesos histricos, y la del determinismo

cultural o social, que les coloca en el papel de simples marionetas a
merced de fuerzas sociales y culturales, impersonales e incontrolables.24
Quiz el ms claro exponente de la teora del Gran Hombre sea
el historiador T. Carlyle que, desde una posicin normativa, concibe a los
lderes como hroes, en tanto que los agentes principales del cambio
3
Ji
Ji
poltico, moral y social. Entiende (i> que algunos individuos nacen grandes y
que su grandeza es una cualidad innata otorgada por designio divino,
(u)
que son objetivamente grandes, al margen de que la mayora de la gente

piense que lo son, (iii) que su grandeza les capacita para cambiar el curso
de la Historia, y (iv> que persiguen el bien comn, esto es, sus acciones son
JI
1
moralmente buenas.25 Dicho con sus elocuentes palabras,

la Historia Universal, la historia de lo que el hombre ha logrado en el
mundo, es en el fondo la Historia de los Grandes Hombres <...) Ellos
fueron los lderes de hombres: los grandes; los modeladores y, en un
sentido amplio, los creadores (...) Todas las cosas que vemos que se
han logrado en este mundo son propiamente el resultado material o la
24 Desde la perspectiva del Gran Hombre, la Historia no tendra otro objeto
que el estudio de biografas: La Reforma Protestante es la historia de Lutero, de
Calvino y de Zuinglio; la Revolucin Francesa resulta la historia de Voltaire, Danton
Ji
Ji
y Napolen; nuestro propio perodo es un relato sobre Hitler, Roosvelt, Churchill,

Stalin o Gandhi. Por el contrario, desde el determinismo cultural se entiende la
Historia en base a pautas sociales relativamente libres de toda intervencin de los
lderes (ambas citas proceden de Katz y Kahn, 1977: 335-336).
25
mi
Una variante de la teora del gran hombre es la teora de la nariz de
Cleopatra (vase al respecto el libro de Boorstin con el ttulo de La nariz de

Cleopatra. Ensayos sobre lo inesperado publicado en 1996). Asimismo, puede
observarse cmo el enfoque de los rasgos personales en la teora de las
organizaciones, que se expona en el apartado 1.1.. es ciertamente heredero de los
principios de la escuela del Gran Hombre.
45
3
tu
incorporacin prctica de Pensamientos que moraban en los Grandes

Hombres (...> Puede que sea justo considerar el alma de la historia
como la historia de estos hombres (~426
Al
desarrollo
de
perspectiva
del
Gran
Hombre
tambin
contribuira, desde su particular visin y de forma notable, M. Weber y su

reflexin sobre el liderazgo carismtico.27 Su impacto ser decisivo, entre
otras muchas razones, porque pondra en un primer plano la tendencia a la
personalizacin del poder en las democracias occidentales.28
Por el contrario, la escuela del determinismo cultural o social,

con representantes de la talla de Spencer o el propio Marx, negar que los
actores individuales tengan un papel significativo en el curso de los
acontecimientos histricos: los lderes serian el producto de la poca que
25
Reproducido en Kellerman <1986: 5), a partir del libro de T. Carlyle
(1840>, Qn Heroes, Hero-Worship, and the l-/eroic in History, Boston, Houghton

Mifflin, 1907, pg. 1.
Bajo los supuestos del tipo puro de dominacin carismtica el lder es
percibido como alguien que est internamente llamado a ser conductor de
hombres, los cuales no le prestan obediencia porque lo mande la costumbre o una
norma legal, sino porque creen en l (...). En este sentido prevalece la entrega
puramente personal al carisma del caudillo<Weber, 1986: 86).
27
25
Repleto de sugerencias de todo tipo, el libro de Weber La poltica como
vocacin proporciona una retrato somero del surgimiento de caractersticas

plebiscitarias en las democracias occidentales, ligadas al propio fortalecimiento de
los partidos polticos: es evidente que la militancia del partido, sobre todo los
funcionarios y empresarios del mismo, esperan del triunfo de su jefe una retribucin
personal en cargos y en privilegios de otro gnero. Y lo decisivo es que lo esperan
de l y no de los parlamentarios o no slo de ellos. Lo que esperan es, sobre todo,
que el efecto demaggico de la personalidad del jefe gane votos y mandatos para
el partido en la contienda electoral, dndole as poder y aumentando, en
consecuencia, hasta el mximo las posibilidades de sus partidarios para conseguir
la ansiada retribucin. Tambin en lo ideal uno de los mviles ms poderosos de la
accin reside en la satisfaccin que el hombre experimenta al trabajar, no para el
programa abstracto de un partido integrado por mediocridades, sino para la persona
de un jefe al que l se entrega confiadamente. Este es el elemento carismtico
de todo caudillaje. En este contexto, el poltico con vocacin por excelencia, el
que vive para su obra se ra el demagogo, el caudillo poltico o lder plebiscitario.
En l arraiga, en su expresin ms alta, la idea de vocacin (Weber,1 986: 86).
46
=3
les ha tocado vivir y, todo lo ms,
reflejaran las fuerzas sociales,
econmicas o culturales dominantes. En esta direccin va encaminada la
crtica que Spencer realiza a la teora del Gran Hombre:
tI
mi
es un hecho que el gran hombre puede modificar la nacin en su
estructura y funciones, es tambin un hecho que deben haber sido
modificaciones anteriores las que constituyeron el progreso nacional
antes de que l lo hubiera desarrollado. Antes de que l pueda
rehacer su sociedad, su sociedad le ha hecho a l29
ji
Los factores estructurales moldearan sus acciones, escaparan
Si
a su control y les proporcionaran, por tanto, pocas oportunidades para
Ji
ejercer un impacto autnomo en el devenir histrico.
Sin embargo, el fenmeno del liderazgo pareca no casar bien
Ji
con ninguna de estas dos posiciones reduccionistas. Una salida temprana,

de compromiso, al debate entre ambas posturas vendr de la mano del
filsofo 5. Hook, al distinguir entre el lder como eventful man y el lder
como event-making man.
Mientras que el primero ayuda a que los
sucesos histricos sigan cierta direccin -aunque se espere que, de todas

formas, tomarn la direccin ya trazada por factores estructurales-; el
segundo, en cambio, es aquel lder que provoca que los sucesos tomen un
curso diferente al que habran seguido si l no hubiera estado presente.
En todo caso, parece estar asentada en la Ciencia Poltica
contempornea (pese a la pluralidad de concepciones de liderazgo> la idea
Ji
de que la capacidad de influencia de los lderes en el proceso poltico

depende tanto de los propios lderes como de la interaccin entre stos y el
entorno en el que operan. Y es que, aunque la mayora de la gente todava
29
Reproducido en Kellerman <1986: 13-14) a partir del libro de H. Spencer,
The Study of Sociology, Nueva York, Appleton, 1884, pg. 33.

~ Hook. 5., The Hero in History, Nueva York, Humanities, 1943, pgs. 151
y 153; reproducido en Kellerman (1986: 25-26).
47
3
3
=1
JI
piensa que las cualidades de liderazgo estn vinculadas a atributos

personales y, por tanto, que el liderazgo es un fenmeno eminentemente
individual, muchos analistas en este rea estn de acuerdo, sin embargo,
en que adems de los rasgos personales, el liderazgo est ntimamente
ligado a los rasgos de las organizaciones polticas y sociales a las que
pertenecen los lderes, a las instituciones establecidas y a las relaciones de
aqullos con grupos, ms grandes o ms pequeos, de seguidores.31
A fin de cuentas, calibrar el impacto de los lderes es un
U
U
problema complejo que no tiene fcil solucin si se plantea en trminos

abstractos:
dependiendo
se
trata
de
que
de
un
tenga
impacto
lugar
que
en
vara
un
considerablemente,
entorno
que
admita
transformaciones, de la particular localizacin de los lderes en ese entorno

y sus propias fortalezas y debilidades, por sealar slo los grandes factores
que menciona Greenstein.32
En definitiva, aunque se comparte la idea de que los lderes

cuentan,
no parece posible
determinar hasta qu punto sin hacer
referencia a qu lderes, en qu circunstancias concretas y al mbito donde

se desarrolla su impacto.
31
Sheffer <1993: vii). En el mismo sentido, Jones apunta que en principio,
cualquier fuerza social o estructura institucional puede limitar las acciones de los
lderes (la realidad econmica, pautas de orientaciones o expectativas culturales.
demandas de los seguidores, o los lmites impuestos por las instituciones polticas
(...)
Las oportunidades de los lderes dependen del contexto: lo que se puede hacer
y los resultados son contingentes tanto temporal como espacialmente <Jones,
1989: 4-5).
32
Greenstein (1991: 639>.

48
mi
3.2. Algunas aportaciones al concepto de liderazgo en la Ciencia

Poltica contempornea
Una exposicin sistemtica de las distintas concepciones o,
Ji
3
tu
ms propiamente, imgenes de liderazgo en la Ciencia Poltica hasta

mediados de la dcada de los setenta, se puede encontrar en la obra de
Paige (1977). Haciendo un esfuerzo de sntesis, este autor propone definir
el fenmeno en trminos de conducta, entendiendo por tal la (conducta)
potencialmente creativa de determinadas personas en interaccin con otras
de similar potencial que se comprometen en iniciativas de relevancia
social33. Las diferentes formas que el liderazgo pueda presentar
dependeran, segn l, de la
interaccin de cinco variables bsicas:
personalidad, rol, tarea, organizacin y entorno especifico.34

A partir de entonces se ha producido un creciente inters por
el estudio riguroso del liderazgo poltico.35 Prueba de ello es la aparicin de
libros y artculos encaminados, entre otras cosas, a analizar su concepto:
3
Ji
Ji
Ji
Ji
Burns <1978>, Tucker <1981), Kellerman (1984), Blondel <1987), Mughan y
~ Paige <1977: 99).

~ Paige <1977:105).
~ Unos aos antes, en 1973, se celebr el Congreso Anual de la American
Po/itical Scence Association, que organizaba un grupo de trabajo sobre The
concept of Political Leadership, presidido por 8. Gladd. La formacin de este
grupo constituye, sin duda, una buena muestra del creciente inters que
empezaban a tener los estudios sobre liderazgo. Cont, adems, con las ponencias
y comunicaciones de casi todos los especialistas de ese momento: J.M. Burns
(Toward a Conceptualization of Po/itical Leaders/iip), K.F. Janda (Toward the
Explanation of the Concept of Political Leadership in Terms of the Concept of
Power), S. Verba <The Concept of Leadership), J.C. Davies (Leaders and
Fo//owers), C.J. Friedrich (Power and Leadership>, DA. Rustow <The A/ature of
Po/itical Leadership>, L. Dion (The Concept of Political Leadership: An Ana/ysis),
AR. Willner <Charisrnatic Po/itical Leadersh,: A Theory), DL. Searing (Modeis and
mages of Man and Society in Leadership Theory) y J.V. Downton <Leadership in
Social Systems), as como las de pioneros como Merriam, Shanon, Seligman y
Edinger.
49
Ji
ji
j
3
Ji
Patterson (1992), Edinger (1993), Sheffer <1993> y Stern (1993>.
TebIs 3.
Algunas delinicianes de lidera
Modelo relativamente estable de iniciativa eficaz para la toma de

decisiones polticas (Lasswell, 1967: 317).
Proceso interactivo en el cual algunos individuos ejercen o
intentan ejercer una determinada influencia sobre otros (Tucker,
1981: 11).
El proceso por el que un individuo ejerce de forma sistemtica
ms impacto que otros en la naturaleza y direccin de la actividad
de un grupo (Kellerman, 1984: 70>.

El poder que ejerce uno o ms individuos para dirigir a los
miembros de la nacin hacia la accin (Blondel, 1987: 3)
Una relacin de influencia entre lderes y seguidores quienes
persiguen cambios reales que reflejan sus mutuos propsitos
(Rost, 1991: 102>.
El poder de uno o ms individuos para inducir a un grupo a
adoptar una lnea poltica particular <The Rlackwell Encyclopedia
of Political Science, 1991: 321).
Una posicin caracterizada por la habilidad del que la ocupa para
guiar el comportamiento colectivo en la direccin de la distribucin
imperativa de valores deseada en un comunidad (Edinger, 1 993:
6).
El proceso por el cual los gobernantes tratan de ejercer control o
influencia sobre el proceso de toma de decisiones polticas <Elgie,
1995: 5)
Fuente: Elaboracin propia.

Un rpido repaso de las definiciones de liderazgo poltico que
se recogen en la Tabla 3 ratifica las ideas de pluralidad y de fragmentacin.
Y no slo esto. Se tiene tambin la impresin de que no
existen
propiamente enfoques o perspectivas compartidas en el estudio
del
liderazgo; habra todo lo ms esfuerzos solitarios y discontinuos.

No parece difcil coincidir con Bass cuando concluye que hay
50
casi tantas definiciones de liderazgo como investigadores han intentando
aproximarse al concepto36, en el sentido de que cada cual construye su

propia nocin a la medida, sobre la base de integrar concepciones y
mtodos de distinta naturaleza, en funcin de los intereses y el diseo de
su propia investigacin.
En efecto, Edinger <1993) concibe el liderazgo como un
fenmeno actitudinal, producto de las percepciones mutuas del lder y los
seguidores, que se concreta en la atribucin a la conducta del primero de la
habilidad para guiar y estructurar los modelos de conducta colectiva en la
direccin
deseada,
de tal forma
que las
decisiones
del
lder sean
implantadas por la accin del colectivo. En cambio, Blondel se interesa ms

bien por el impacto que pueda provocar el comportamiento del lder en su
entorno, influido por sus caractersticas personales y el mbito institucional
concreto en el que opera. Entiende el liderazgo -de forma laxa- como una
3
3
3
3
forma especial de poder ejercido por el lder sobre un amplia variedad de

asuntos y personas
.~
Por su parte, Tucker (1992), Kellerman (1984> o Elgie (1995)

prefieren definirlo -a nuestro juicio ms acertadamente- como proceso, en el
que unos (los lderes) ejercen ms influencia que otros (los seguidores) en la
actividad poltica. Es evidente, sin embargo, que la vaguedad (quizs,
necesaria vaguedad) preside la mayora de las definiciones.
tu
Ji
3
3
Otros trabajos parten de pticas marcadamente diferentes. Es

el caso de Baumgartner <1989>, quien estudia el liderazgo en funcin de las
habilidades individuales y de la manipulacin de smbolos desde supuestos
cercanos a la escuela de la eleccin racional; perspectiva la suya que
emparenta con lo que Riker denomina heresttica, trmino que aplica
~ Bass <1995: 6).
~
Blondel <1987: 15).

51
3
3
3
Ji
fundamentalmente a los esfuerzos de ciertos individuos por redefinir una

situacin a su favor, esto es, para inducir a otros a seguir una determinada
pauta de comportamiento38. O el de Heifetz y Sinder (1990), quienes lo
conciben esencialmente como una actividad vinculada a determinados
actores consistente, por un lado, en proporcionar una visin y, por otro, en
la bsqueda de apoyos polticos para materializara.
No se puede decir, en definitiva, que aqullos que han

estudiado el liderazgo desde la Ciencia Poltica se integren en determinadas
corrientes o escuelas. Como tampoco puede afirmarse que se adscriban
con claridad a una determinada orientacin importada de otras disciplinas
(como la teora de las organizaciones o la psicologa>, sea que enfatice los
rasgos personales, sea tpicamente conductual o cualquier otra.
S ha habido, no obstante, una cierta predileccin temtica: la

mayora de ellos se han concentrado preferentemente en temas como el
efecto del comportamiento de los lderes en las posiciones institucionales
que ocupan; sus caractersticas personales (como el carisma, por ejemplo);
la conducta de liderazgo como opuesta a liderazgo formal; la influencia
del entorno en tanto que conjunto de recursos o limites para los lderes; el
discurso poltico de los lderes; o, con ms frecuencia, en una combinacin
de ellos.
4. Tipos de liderazgo poltica
En
consonancia
con
la
pluralidad
de
concepciones
de
liderazgo, no falta una amplia yariedad de clasificaciones y tipologas en

torno al fenmeno, sobre la base de mltiples criterios.
Riker (1986: 10).

52
Aunque no tiene sentido presentar aqu todas ellas, vale la

pena mencionar siquiera clasificaciones pioneras como la de Bentley
(1908), que diferenciaba entre el jefe, el demagogo y el mediador en
su estudio sobre el perfil de los polticos americanos. Tambin la clsica
distincin de Lasswell (1951) entre el agitador y el gestor poltico
desde la consideracin de la personalidad del lder; ola clasificacin de
Wilson
(1920> de formas de liderazgo en el interior de los partidos
(utilitario, solidario e intencional) .~
Ms recientemente, puede destacarse la tipologa de Folkersma

que intenta clasificar a los lderes segn su orientacin ideolgica40; o la de
Elgie que, desde una perspectiva comparada, agrupa a Presidentes y
Ji
3
tu
tu
Primeros Ministros de distintos pases segn su capacidad para controlar el

proceso de toma de decisiones polticas41. Asimismo, se han construido
interesantes clasificaciones de liderazgo, a partir de modelos formales
derivados del individualismo metodolgico.42
En cualquier caso, optamos por exponer tres propuestas, las
Ji
tres que consideramos ms sugerentes a los efectos del estudio del

liderazgo local en Espaa: la de Burns (1978), la de Blondel <1987) y la de
~ Una somera descripcin de las clasificaciones de Bentley, Lasswell o

Wilson se puede encontrar en la obra de Paige (1977: 91-92).
40
Vase la distincin de Folkertsma entre el fundador, el revisionista, el
practicante y el misionero (1988: 12-15).

41
42
Vase Elgie <1995).
3
Ji
3
Algunos de estos modelos pueden encontrarse en Jones (1989). En
general, puede afirmarse que al estar basados exclusivamente en la maximizacin

de la utilidad racional por los actores, estos modelos formales acaban por reducir -a
nuestro juicio en exceso-, los factores intervinientes en las interacciones lderseguidores. Por ejemplo, a pesar de que Jones reconoce la existencia de muchos
factores, el modelo que construye se asienta nicamente en tres de ellos: los
lderes, los seguidores y el conjunto de incentivos institucionales que vinculan a
los lderes con los deseos de los seguidores <Jones, 1989: 56).
53
Cerny (1990>. Pese a que estn concebidas para clasificar esencialmente a

lderes nacionales o internacionales, no es descabellado adaptar los tipos
que proponen a los lderes de la esfera local.43 A ellas se alude a
continuacin.
4. 1.
Una dicotoma bsica: liderazgo transaccional y liderazgo
transformador
Partiendo de que el liderazgo es aquel proceso por el cual

determinadas personas con ciertos motivos y propsitos, en competicin o
conflicto
con otras,
psicolgicos,
movilizan
polticos,...>
para
recursos de todo tipo (institucionales,

estimular,
inducir
satisfacer
las
motivaciones de los seguidores en la direccin deseada44, Burns retoma la

vieja distincin, recogida en El Prncipe de
Maquiavelo y
formulada
posteriormente en trminos ms precisos por Pareto (1963> entre la zorra

y el len
45
~ En el apartado 6 del captulo VII, se realiza una adaptacin a nuestra

investigacin de las categoras que contemplan dichas tipologas.
Burns (1978: 16>. En un trabajo reciente, el mismo autor critica esta
conceptualizacin por subrayar en exceso la dicotoma lderes-seguidores y, con
ello, subestimar el poder de los seguidores de resistencia al cambio en el proceso
de liderazgo (Burns, 1996: 9).
~
La distincin de Maquiavelo tiene tambin un referente clsico en la obra

de Cicern: La injusticia puede cometerse de dos maneras: con violencia o
fraudulentamente. El fraude es propio de la astuta zorra; la fuerza y la violencia del
len <Cicern, 1975: 12). Sin embargo, el florentino obviar la carga normativa
que atribua Cicern a ambas imgenes y acabar aconsejando al prncipe la
utilizacin adecuada de la fuerza del len y de la astucia de la zorra: Estando, por
tanto, un prncipe obligado a saber utilizar correctamente a la bestia, debe elegir
entre ellas la zorra y el len, porque el len no se protege de las trampas ni la zorra
de los lobos. Es necesario, por tanto, ser zorra para conocer las trampas y len
para amedrentar a los lobos. Los que solamente hacen de len no saben lo que se
llevan entre manos (Maquiavelo, 1985: 90-91>.
~
54
Define
de este
modo
dos
transaccional y liderazgo transformador.
tipos
de
liderazgo:
Seran stas las
liderazgo
dos formas
principales que toma la interaccin lder-seguidores.
La relacin entre el lder transaccional y sus seguidores se

sustenta esencialmente en el intercambio mutuamente beneficioso de una
tu
3
tu
JI
ventaja por otra, sea sta de tipo econmico, poltico o simblico. El lder
proporciona ciertos bienes, valores o servicios a cambio de votos, dinero o
algn tipo de apoyo por parte de los seguidores. El vnculo lder-seguidores
se caracteriza por ser relativamente discontinuo, esto es, se muestra en
forma de actos discretos (de liderazgo> muy ligados a los procesos en que
se negocian los objetos concretos de intercambio. Se trata, por tanto, de
una relacin basada en valores con arreglo a medios -por utilizar la vieja
categora
weberiana-,
instrumental.
Asimismo,
que
esta
poseera
forma
un
de
carcter
liderazgo
eminentemente
se
manifestara
Ji
Ji
3
preferentemente en situaciones de normalidad poltica.

En cambio, el liderazgo transformador46 suele aparecer en
procesos de fuerte cambio poltico y se fundamenta en la identificacin y el
JI
compromiso mutuo del lder y los seguidores para alcanzar una meta
comn, de tal forma que implican para ello niveles ms altos de motivacin
y moralidad47. Este tipo de lder apelara a grandes ideales y valores
finalistas (con arreglo a fines) como la libertad, la justicia o la nacin,
activando la conciencia colectiva e induciendo a los seguidores a participar
de su visin de la sociedad. De este modo, el vnculo de liderazgo
quedara establecido <supuestamente) con una mayor firmeza e intensidad
~ Braud considera ms acertado traducir la categora de transtormative
/eadership por la de /eadership de recomposition <liderazgo de la recomposicin)
(1994: 392). Quiz esta ltima expresin sea ms fiel al contenido que Rurns
pretende transmitir, al alejarse de las connotaciones de transformacin
revolucionaria que se pueden desprender de la primera.
~
Burns <1978: 20).

55
JI
que en el caso del liderazgo transaccional.48

Esta distincin clsica, ms o menos intuitiva, ha tenido una
amplia repercusin al servir de base para elaboraciones ms refinadas tanto
en la Ciencia Poltica como fuera de ella.49
4.2. Las tipologas de Blondel y Cern y segn el impacto del liderazgo

en el sistema poltico
En efecto, tanto la tipologa de Blondel como la de Cerny se
hallan inspiradas en la dicotoma lder transaccional lder transformador,
aunque sus supuestos de partida sean bien diferentes.
(i> Blondel construye una sugerente tipologa de liderazgo

segn el impacto potencial de ste sobre el sistema poltico. Se trata de un
impacto potencial porque est elaborada en base a los objetivos explcitos
de los lderes, entendiendo por tales el conjunto de intenciones que los
lderes intentan efectivamente poner en prctica, las cuales resumen la
orientacin general de sus acciones y que no son meras expresiones de
48
Como puede observarse, el liderazgo transformador posee caractersticas
en comn con lo que muchos han denominado liderazgo carismtico (Weber,

1968; Willner, 1984>.
~ Es el caso, por ejemplo, de la tipologa de Hargrove <1989) sobre el

liderazgo dentro de las instituciones polticas que, desde posiciones afines tanto a
la public choice como al neoinstitucionalismo, pone en relacin las categoras de
Burns con la racionalidad del actor individual y la cultura poltica de una
determinada institucin. Asimismo, como se ha visto anteriormente, gran parte la
reciente literatura sobre el Nuevo Liderazgo en las organizaciones complejas, y
ciertos modelos de gestin empresarial, parten de la idea de liderazgo transaccional
(al que califican de management o viejo liderazgo> contraponindola a la de
liderazgo transformador (o a otros calificativos semejantes como visionario,
carismtico, etc.>.
56
esperanzas o deseos ~
En ella, propone clasificar a los lderes polticos en nueve

categoras sobre la base de combinar dos dimensiones analticas: (i) el
alcance o mbito del impacto del liderazgo,
que
=3
puede ser grande,
moderado y pequeo o especializado, dependiendo de si el impacto afecta a
=3
todo el sistema poltico, a alguna dimensin del mismo o a una determinada

poltica pblica; y (u> la intensidad o profundidad del cambio impulsado por
el lder, que puede ser mnimo, moderado o profundo <vase la Tabla 4).
Iabl~4~
cloga bidimenstonal d~I liderazgo por razn de su impacto potencial
Cambio mnimo
EE:
ALCANCS
DEL
IMPACTO
Grande
con incidencia
en el conjunto
del sistema
poltico)
Moderado
(con incidencia
en alguna
dimensin del
sistema poltico)
Pequeo o
especializado
con incidencia
en alguna
poltica_sectorial)
SALVADOR
(Churchill,
Adenauer, De
Gaulle)
CONFORTADOR
(Eisenhower)
GESTOR
(resolucin de
los problemas
del da a da>
Fuente: Reelaboracin y traduccin de A. Natera

(1987>.
Cambio moderado
Cambio profundo
PATERNALISTA!
POPULISTA
(Rismark, Stalin, el
Shah, muchos
lderes del Tercer
mundo)
REDEFINIDOR
(Kennedy, Reagan,
Thatcher>
TRANSFORMADOR!
IDEOLGICO
(Mao, Lenin, Castro,
Hitler)
REAJuSTADOR
(modificacin de un
aspecto de una
poltica)
INNOVADOR
(impulso de una
nueva poltica>
REFORMISTA
(Roosvelt>
=3
JI
JI
Ji
Ji
Ji
3
Ji
1
Fi. Vanaclocha a partir de Blondel
-j
Ji
tu
tu
Blondel (1987: 82, nfasis en el original)

57
JI
u
u
U
Obsrvese que, si bien las dos dimensiones estn formuladas

en forma de categoras discretas, parece razonable que pueden expresarse
tambin en forma de una escala continua.51 Asimismo, tngase en cuenta,
como
el
propio
autor
reconoce,
que
las
categoras
empleadas no
discriminan entre el impacto causado por el lder segn se produzca en

escenarios nacionales o internacionales, como tampoco por razn de las
diferentes orientaciones ideolgicas que tome el cambio (reaccionaria,

progresista, revolucionaria, etc.>.
 Por su parte, P~G. Cerny identifica diferentes tipos de

liderazgo, que tendran un impacto diferencial en el proceso poltico,
dependiendo de la configuracin de los tres factores que afectan, segn l,
a ese impacto: (1) la personalidad del lder <personal equation>, (2) la
relacin de ste con los actores polticos y sociales relevantes de su
entorno poltico <body politic> y <3) su relacin con el marco legal e
institucional.
La personalidad del lder se entiende que varia a lo largo de

una escala unidimensional con dos poos extremos: el lder pasivo/reactivo
vs. el lder activo/anticipatorio. En el primer caso, el actor individual

mostrara muy poca intencin consciente de ejercer el rol de lder, una
tendencia
ocuparse
solamente
de
problemas
coyunturales
para
solucionarlos conforme van viniendo y una gran desconfianza hacia la

teorizacin52. Por otro lado, el activo/anticipatorio tendra el deseo y la
preparacin necesarias para ejercer el rol de lder y encarara los problemas
de forma estratgica al poseer una concepcin desarrollada de cmo
51
Vase el apartado 6 del captulo VII en el que se realiza una aplicacin de
esta tipologa, adaptada al conjunto de alcaldes espaoles seleccionados.

52
Cerny (1990: 119>.

58
tu
relacionar los medios con los fines53. La segunda dimensin se refiere, en
cambio, a la relacin del lder con los grupos de inters, los partidos
polticos, los seguidores y la opinin pblica en general. El autor elabora
asimismo una escala para intentar determinar el grado de autonoma del
lder con respecto a estas categoras. Sus poos seran la
relacin
vinculada vs. la autonoma del lder en relacin a los actores polticos y

sociales. Por ltimo, la tercera precisa igualmente el grado de libertad que
muestra el lder, esta vez en su relacin con el marco institucional: escala
constriccin vs. independencia.
De la combinacin de las tres dimensiones, concretadas (de

forma simplificada) en sus correspondientes escalas concibe dos tipos
puros de liderazgo, el rutinario
y el
transformador, que estaran
situados en ambos extremos de las diferentes escalas; y dos tipos mixtos,

el integrador y el catalizador, que compartiran determinados rasgos de
los otros dos (vase la Tabla
JI
3
JI
Ji
5)54
JI
3
3
~ Cerny <1990: 120). Asimismo, advirtase las semejanzas de las
categoras de esta dimensin con las que emplea Barber en su tipologa sobre la
personalidad poltica.
~ El liderazgo rutinario combina una personalidad pasiva/reactiva, una
relacin representativa con la opinin pblica, grupos de presin, lites... y una
posicin muy limitada por el juego institucional. El liderazgo integrador combina
una personalidad activa/anticipatoria, una relacin muy vinculada al inters de los
actores polticos y sociales y una posicin ceida al contexto institucional. El
liderazgo catalizador de liderazgo combina una personalidad activa/anticipatoria,
una postura autnoma en relacin a las opiniones e intereses sociales y sujecin al
marco institucional en trminos de poderes y normas. Por ltimo, el liderazgo
transformador de liderazgo combina una personalidad activa/anticipatoria,
autonoma del lder con respecto a las fuerzas socioeconmicas y una gran libertad
de maniobra en su relacin con las instituciones.
59
tu
ji
mi
JI
la btu 5.
kfetazgo y dimenskno~ difererwiadoras
Dimensiones diferenciadoras
PR
Tipos
Rutinario
de
Catalizador
liderazgo
Integrador
AA
VI
AU
LI
IN
Transformador
Fuente: Elaboracin propia a partir de las categoras de Cerny (1990: 120125>. Siglas: PR (pasivo-reactivo) 1 AA (activo-anticipatorio> VI (relacin
vinculada al inters de los actores) 1 AU <Autonoma con respecto a los
actores) LI <libertad de maniobra limitada por el marco institucional) 1 IN
<independencia relativa en su relacin con las instituciones).

proceso

fenmeno
Como se ha sealado en las pginas anteriores, la situacin en

la que se encuentran los estudios de liderazgo es tal que cualquiera puede
dar una nueva definicin de liderazgo e ipso tacto parece tan acertada y
aceptable como la que pueda dar cualquier otro.
As pues, en ausencia de una definicin ampliamente aceptada

y en el convencimiento de que cualquiera que se proponga es discutible,
optamos aqu por proponer algunos de los rasgos que creemos debieran
considerarse en el concepto de liderazgo poltico. La explicacin de los
mismos puede ser muy til, por cuanto permite distinguir dicho concepto de
60
otros prximos, como el de influencia, el de poder, el de autoridad o el de
lite poltica.
1
5. 1. 1. Proceso interactivo
El
liderazgo
es
un fenmeno
relacional.
Como tal,
se
desempea en un contexto especifico de interaccin y refleja en s mismo

(y en su cometido> la situacin de ese contexto55. Surge a partir de las
relaciones entre un actor individual <el lder> y su mbito de dominio
poltico, entendido ste como aquel espacio en el que aqul pretende
provocar un impacto, ya sea una institucin, un actor o un grupo de
Ji
JI
Ji
instituciones o actores. El mbito de dominio poltico concreto que se

estudie depender lgicamente (1) del nivel de agregacin utilizado en el
anlisis (clientes, seguidores, electores, ciudadanos,...), (2) del entorno
organizativo
actor
particular
de
que
se
trate
(partido
poltico,
ayuntamiento, medio de comunicacin...) o (3) del nivel de gobierno

especfico que se est considerando (local, regional, nacional,...).
No
coincidimos,
por tanto,
con
aquellos autores
(como
Edinger, Seligman, Jones o el propio Burns, entre otros) que centran su

reflexin en el liderazgo entendindolo exclusivamente en base a las
relaciones del lder con sus seguidores. Los procesos de liderazgo surgen
-4
y se consolidan no slo en funcin de las relaciones lderes-seguidores, sino

tambin
de
las
relaciones
lderes-clientes,
lderes-medios
de
comunicacin, lderes-electores, etc..; esto es, en funcin de sus relaciones

con diferentes mbitos de dominio poltico (como aqu los denominamos a
falta de una expresin ms atinada).56
~ Petracca (1982: 945).

~ El dominio poltico global del lder sera la suma de todas aquellas reas en
las que se comporta como si tuviera alguna responsabilidad. Se tratara de una
expresin parecida a la de reas de competencia o de responsabilidad. Burns
61
3
ji
tu
tu
Adems, es
razonable pensar que pueda
plantearse una
relacin de liderazgo con respecto a un determinado mbito y no existir en

relacin a otro. De ah que lo que aqu se denomina por razones de
simplicidad proceso de liderazgo, no sea nada ms que la imagen global (y
sinttica> de una gran variedad de vnculos del lder y los dominios
concretos,
que
bien
pudiramos
subprocesos de liderazgo
considerar
integrado
por
diferentes
57
As pues, cabe entender el liderazgo como un proceso que

incorpora tres componentes esenciales: el comportamiento del lder, el
mbito de dominio poltico especfico y la relacin funcional entre ellos.
Asimismo, depende de la situacin y de la personalidad de ese actor
individual, ambas en interaccin, como acertadamente sealan Mughan y
Patterson ~
reconoce recientemente que en cualquier red de cierto tamao, no habr una

divisin tan simple entre los lderes y los seguidores, sino una ms compleja
diferenciacin: (i) El iniciador <el lder), esto es, aqul que da el primer paso hacia
el cambio, el que rompe el hielo. Los socios, que son los que responden
positivamente al mensaje original del iniciador. <iii) Los oponentes, quienes
responden negativamente a ese mensaje. (iv> Los pasivos, que inicialmente no
responden pero que pueden ser arrastrados a la participacin por los actores
anteriores. <y) Los aislados, que comparten las motivaciones y actitudes de otras
personas en la red pero que pueden apartarse o hacerse a un lado por su apata o
anomia <1996: 3-4>. El proceso de liderazgo se contempla, en definitiva, por la
interaccin entre los iniciadores, socios, oponentes y pasivos, ms que la simple
distincin entre lderes y seguidores.
~ Abundando en lo mismo, Vanaclocha advierte que cada proceso de
liderazgo se halla en principio vinculado a un escenario o mbito concreto. Aquel
liderazgo que surge con xito en un contexto determinado puede no resultar viable
en otro, aun cuando la interaccin venga protagonizada por los mismos actores
(1997: 209). Teniendo en cuenta estas observaciones, emplearemos las
expresiones seguidores o ambitos de dominio poltico de forma intercambiable,
ya que la primera suele ser empleada de forma ms o menos convencional.
~~Mughan y Patterson <1992: 8). En el mismo sentido ya Dion consideraba
que es fundamental contemplar el liderazgo como un modelo relacional con tres
componentes bsicos: el lder o el equipo de lderes, los seguidores, y finalmente,
62
Los diferentes formas que el proceso de liderazgo pueda

adoptar dependern de la pauta particular de interacciones entre el lder y
sus mbitos de dominio poltico. Esa pauta se ver afectada en cada caso
por diversos factores externos, los cuales constituyen la estructura de
oportunidades o el entorno de liderazgo.69
5. 1.2.
El comportamiento polftico del lder como actor
individual
Como sugiere Vanaclocha, cierta inercia ha llevado a pensar

que la poltica y sus instituciones cobran vida exclusivamente a travs de
actores colectivos (partidos polticos o grupos de inters, por ejemplo),
menospreciando el papel que desempean los actores individuales.
Ni
siquiera la importante aportacin del individualismo metodolgico ha podido

contrarrestarla.
Pero, aun as, la revalorizacin de los fenmenos de
liderazgo poltico invita a corregir los enfoques tradicionales y muestra la

verdadera importancia de la personalizacin del poder y de los procesos
polticos60. Ms rotundo, Pasquino ha llegado a sealar incluso que la
vieja poltica es la poltica de las organizaciones..., la nueva poltica es la
la relacin entre ellos. De estos tres elementos, la naturaleza de la relacin es el
principal a efectos analticos. Y es que la mayora de los estudios de liderazgo han
mostrado ser deficientes, al no reconocer precisamente la existencia de este tercer
elemento (...> Cuando el liderazgo es definido como un modelo relacional, se pone
de manifiesto que es tanto una funcin de la situacin social y de la personalidad,
como una funcin de ambas en interaccin (Dion. 1968: 4). Asimismo, en una
reflexin integradora, Burns sugiere que el liderazgo poltico es el producto de los
impulsos y habilidades personales, de sus motivaciones polticas y de las
influencias sociales: El liderazgo se forja en la fragua de la ambicin y la
oportunidad (1978: 126).
~ La expresin entorno de liderazgo proviene de Elgie (1995>. Sobre
algunos factores generales de ese entorno o estructura de oportunidades en el
mbito local, vase el apartado 5 del capitulo III y en lo referente al caso espaol el
captulo IV.
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W
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~ Vanaclocha <1997: 209)

63
Ji
poltica de las personas, la poltica personalizada.61

En efecto, de acuerdo con ambas apreciaciones, entendemos
que el liderazgo se reconoce preferentemente por ese componente personal
-o tendencialmente personalizado-, esto es, no deriva exclusivamente de la
posicin que ocupa el individuo en una determinada institucin poltica o
administrativa, o del poder que ejerza en virtud de la misma, sino de su
propia capacidad y
comportamiento
individual en interaccin con
un
escenario poltico particular.

De ah que no sea correcto,
autoridad con
liderazgo, ya
que la
en primer lugar,
persona
con autoridad
equiparar
en una
determinada posicin puede no establecer ni consolidar el papel apropiado

para producir liderazgo62. Buscar lderes
no es slo un problema de
identificar cargos revestidos de autoridad: ni todo el que posee un cargo

importante es un lder ni todo acto de liderazgo se practica en el cargo 63
En definitiva, mientras que las funciones de autoridad estn ligadas a
determinadas posiciones del sistema poltico, las de liderazgo en cambio no
estn definidas a priori por posicin alguna.64
Sin embargo, el hecho de que el liderazgo se sustente en la

existencia de relaciones polticas personalizadas no impide que la posicin
61
Cit. por J. Subirats, diario El Pas, 8 de abril de 1993.
62
Heifetz y Sinder (1990:192>.
63
Sansar y Stunkel <1994: 95>.
64
Una formulacin de la distincin entre autoridad y liderazgo que ha llegado
a ser clsica proviene de R. Biersterdt: Un lder slo puede reclamar, una autoridad
puede exigir <...> El liderazgo depende de las cualidades del conductor en la
situacin en la que conduce. En el caso de la autoridad, la relacin deja de ser
personal y, si esa autoridad se reconoce como legtima, el subordinado debe
obedecer la orden, aunque no conozca a la persona que la emite.: En la relacin de
liderazgo, la persona es esencial; en la relacin de autoridad la persona es
meramente un smbolo <cit. por Bendix,1 970: 285>.
64
relevante del lder dentro de las instituciones <y la autoridad derivada de
ella>, posea una indudable importancia en el proceso de liderazgo y que el

lder se sirva de ella en tanto que instrumento primario.
Ji
Aunque nos desmarquemos de una definicin de liderazgo

estrictamente posicional, ha de admitirse que el cargo o la posicin del
individuo constituye una buena base para influir en la conducta de otros 66
al proporcionar tanto competencias como recursos de todo tipo. Al fin y al

cabo, no todos los que tienen autoridad son lderes, pero todos los lderes
(potencialmente o de hecho> tienen autoridad.66
En segundo lugar, tampoco consideramos apropiado aplicar la
categora de liderazgo a actores colectivos o instituciones. Muchas veces
se utilizan expresiones como el liderazgo del gobierno, la prdida de
liderazgo del parlamento o, incluso, el liderazgo de tal o cual pas en la
escena internacional. Con ello, sin embargo, se incurre en la falacia de la
generalizacin,
comportamientos
al
atribuir
(metafricamente)
individuales
prcticas,
organizaciones
habilidades
actores
Ji
Ji
Ji
Ji
colectivos.
Adems, esas organizaciones o actores colectivos no tienen por qu ser -y

no lo son en la mayora de la ocasiones- coherentes, sino que de hecho
suelen estar integrados por unidades de accin contradictorias
(por
emplear la expresin de Beyme67) que compiten entre s por consolidar

liderazgos individuales.
Ji
Ji
Por ltimo, si el liderazgo es concebible como un proceso no

vinculado
necesariamente
determinadas
posiciones
dentro
de
las
estructuras de autoridad, cabe diferenciarlo tambin de la idea de lite

poltica.
65
Malnes (1995: 93)
66Rurns<1978: 11).
~ Reyme <1994: 336>.
65
mi
Al margen del concepto concreto de lite que se maneje, que

depender en gran medida de la tcnica escogida para identificarla, sea sta
posicional, reputacional, decisional o una combinacin de ellas68, liderazgo
suele implicar iniciativa, impulso directivo e interaccin con los seguidores,
mientras que la idea de lite evoca, ms bien, una imagen de colectivo
dominante. Mientras que el lder dirige, la lite domina ~~69
68
Los mtodos de identificacin de las lites pueden agruparse en estas tres
categoras bsicas: (i) El mtodo poscional parte de la idea de que las personas
con capacidad de influencia lo son como consecuencia de las posiciones formales
que ocupan, por ello, el esfuerzo debe encaminarse a determinar <mediante anlisis
orgnicos o funcionales> los cargos revestidos de autoridad, los cuales integraran
la lite. (u> El mtodo reputacional se basa, en cambio, en las opiniones de
informantes <recogidas mediante cuestionarios, entrevistas en profundidad o grupos
de discusin) que atribuyen a ciertas personas <la lite) poder e influencia en un
determinado contexto poltico. (iii) Algo ms refinado, el mtodo decisional trata de
identificar aquellos actores que han tenido xito en un proceso de decisin que se
refiere a una cuestin concreta, esto es, aquellos que han sido capaces de llevar
adelante su propuesta o han podido bloquear e impedir la ejecucin de las
propuestas de los dems <Parrado, 1996: 91). As, la lite estara compuesta por
aquellos actores que han determinado el curso de una decisin crucial o de un
conjunto de decisiones a lo largo del tiempo. Evidentemente, cada mtodo tiene
sus ventajas y sus inconvenientes, por ello, no es inusual acudir a una combinacin
de ellos para identificar a la lite.
Paige <1977: 87>. Del mismo modo, Wiatr ya afirmaba que el liderazgo y
los lderes se pueden estudiar sin tener que recurrir a la categora de lite o lite
poltica (...). Es preferible reservar esta ltima para aplicarla all donde la
distribucin y asignacin de recursos y valores sea manifiestamente desigual y, por
tanto, algunas minoras difieran considerablamente del resto por la alta
concentracin que poseen de aqullos <cit. por Paige, 1977: 84>. En el mismo
sentido de tratar de diferenciar los conceptos de liderazgo y lite poltica,
Vanaclocha seala que ms all de la nocin de lite poltica (que sugiere en
especial excelencia, prestigio o, al menos, relevancia por razn del cargo que se
desempea o la posicin que se ocupa> o de la ms reciente de personal poltico
<que tiende por su parte a identificar -atendiendo ante todo a criterios empricos y
nada valorativos- el conjunto de personas que protagonizan con su actividad la vida
poltica, haciendo posible la asignacin imperativa de valores de la que hablara
Easton>, el concepto de liderazgo poltico se entiende referido, en todo caso, a la
existencia de procesos de muy especial significacin y notoriedad en la
personalizacin de la poltica <1997: 209>.
69
66
Asimismo, con pocas excepciones, los estudios sobre lites

polticas o administrativas han planteado habitualmente radiografas, sin
Ji
Ji
duda valiosas aunque estticas, de los grupos humanos que las integraran,
al centrarse en el anlisis de aspectos como su perfil sociodemogrfico, las
posiciones ocupadas por determinadas personas a lo largo de su carrera
poltica o administrativa, etc. Por el contrario, los estudios de liderazgo,
aunque -todo hay que decirlo- muchas veces sin xito, se han preocupado
en mayor medida por analizar la dinmica del comportamiento poltico del
lder en su relacin con los seguidores. Adems, los trabajos sobre lites
suelen contemplar a stas de una forma agregada; los de liderazgo en
cambio suelen prestar una mayor atencin al estudio <a menudo casustico>
de los lderes individualmente considerados.
Como fenmeno relacional que es, no puede haber lderes sin
Ji
Ji
Ji
que haya seguidores <lase mbitos de dominio poltico>. Los lderes estn
ligados
a las expectativas de sus seguidores y
stos expresan sus
demandas a travs de aqullos, dentro de un juego de percepciones e

influencias mutuas.
Es decir, la relacin de liderazgo se plantea de tal forma que

acaba por encarnar o representar los deseos, necesidades, aspiraciones y
expectativas tanto de lderes como de seguidores70. En su papel de lderes,
nunca pierden de vista que los seguidores tienen que ser motivados: sus
deseos y necesidades han de tenerse en cuenta. En este sentido concreto
entendemos, pues, que el liderazgo refleja un propsito colectivo.
_________________
70
Burns (1978: 18, cursiva en el original). Precisamente esta caracterstica
es la que lleva al autor a distinguir entre el concepto de poder y el de liderazgo.
Ji
Ji
Ji
Ji
67
tu
De algn modo, el lder se hace valedor de sus seguidores, al

tomar la iniciativa en la fabricacin de la conexin lder-seguidores: su papel
fundamental consistira en crear los lazos que permiten aglutinar el sentir de
su gente. Los seguidores, por su parte, se reconocen (simblica y/o
efectivamente> en su lder.71
No es extrao que los lderes se anticipen a las respuestas de
sus
seguidores,
que
modifiquen
su
comportamiento
tenor
del
reconocimiento de las preferencias de aqullos, que traten de armonizar sus

acciones con las de los seguidores o que acten de forma sensible ante
ellos72.
Por ello,
en
bastantes concepciones el liderazgo
se asocia
precisamente a la bsqueda colectiva de algn bien comn u objetivos

conjuntos o con la habilidad para agregar voluntades en un esfuerzo
comun.73
Ahora bien, el hecho de que el lder persiga en primer trmino

(de forma visible, al menos> la consumacin de un propsito colectivo, no
significa negar que trate tambin de satisfacer sus intereses particulares,
sino que, bscamente, <en el proceso de liderazgo> el lder basa su
iniciativa sobre alguna concepcin de los objetivos colectivos, aunque
pueda ser controvertida o su sinceridad se ponga en duda.
71
En el mismo sentido va dirigido el siguiente comentario de Martn Arranz,
aunque de mayor aplicacin al tipo especfico de liderazgo carismtico: el lder es

la proyeccin simblica de una ideal. Representa algo que se sale de lo corriente.
En un principio, se le atribuyen a menudo cualidades que no posee, pero con las
cuales es poco a poco investido por el rito social de la veneracin. Entre los lderes
y sus seguidores se establece, por tanto, una especie de sistema circular de
estmulo/respuesta (1987: 84>.
72
Pitkin (1985: 125). Precisamente, dir Malnes, lo que distingue a los
lderes de los tiranos es el hecho de que los lderes inducen a la gente a hacer
ciertas cosas, mediante el consentimiento en relacin a unos objetivos
compartidos (1995: 99>.
~
Vase respectivamente Underland <1992> y Stone (1995>.

68
-3
Ji
Desde los enfoques propios de la teora de las organizaciones,
Ji
se acude en ocasiones a la expresin grado diferencial de influencia

para destacar el hecho de que la esencia del liderazgo es aquel incremento
de influencia que va ms all de lo rutinario. La necesidad de incrementos
de influencia y liderazgo derivara de la doble exigencia que plantean las
Ji
organizaciones complejas:
(i> corregir desequilibrios internos y proporcionar la motivacin

y el rumbo deseado a la organizacin (o a una parte de ella>. Ello viene
motivado, entre otras razones, por el hecho bsico de que el diseo de una
organizacin es siempre imperfecto, esto es, nunca se ajusta por completo
a su dinmica interna, mucho ms compleja, y
(u>
mejorar
la
capacidad
de
respuesta
las
demandas
cambiantes del entorno.

En un sentido parecido se expresan McFarland75, Tucker76 o
Malnes77, ya desde la Ciencia Poltica, al identificar liderazgo con influencia
polftica no rutinaria. Quiere decirse que no se puede hablar de liderazgo,
como aqu se propone, si el impacto que el actor individual provoca en el
Ji
ji
Ji
Ji
~ Es el caso, por ejemplo, de Katz y Kahn (1977: 370).

~ Un lder puede ser definido como alguien que ejerce una influencia
inusual. La influencia puede contemplarse como la capacidad individual para hacer
que la gente se comporte de forma diferente a como lo habra hecho sin mediar
influencia. Un lder puede definirse tambin como alguien que ejerce un poder
inusual <McFarland, 1969:154).
~
Tucker (1992: 37>.
~ Malnes (1995: 92).

69
proceso poltico deriva <insistimos) casi en exclusiva de lo previsto por su

posicin y no del especial uso que haga de ella.78 Esa influencia no rutinaria
que caracteriza al liderazgo no significa, sin embargo, que sea sta
infrecuente o que su aparicin quede relegada a situaciones crticas, sino
que es no rutinaria porque rompe con lo cotidiano.
Asimismo, tngase en cuenta que esa influencia puede ser

real o tratarse de una influencia percibida, aunque la mayora de las
veces no sea fcil trazar la frontera entre la una y la otra. Baste sealar por
el momento que resulta esencial en el estudio de los procesos de liderazgo
contemplar tambin ese plano de las percepciones colectivas, para detectar
la presencia de una percepcin de liderazgo
79
En todo caso, la influencia que distingue al liderazgo se ejerce

mediante la
utilizacin de una
gran variedad de recursos polticos,
entendidos stos como el conjunto de instrumentos que utiliza el lder para

intentar controlar el juego de poder, por emplear la terminologa de
Lindblom.80 Aunque
dichos
recursos
puedan
ser
de
diversa
ndole,
dependiendo del criterio clasificatorio que se escoja, distinguiremos aqui

entre los recursos formales y los recursos informales.
Mientras
que
los
recursos
formales
se
refieren
las
competencias o posibilidades de actuacin derivadas de la posicin de

~ La influencia es la esencia del liderazgo. Es necesario vender ideas, ganar
la aceptacin de las polticas y planes y motivar a otros para que apoyen e
implanten las decisiones. El exmen del poder del lder no es suficiente por s
mismo para explicar por qu el lder influye en la gente e infunde confianza para
lograr que se cumplan los objetivos y tareas (Yukl, 1994: 223).
~ Sobre la percepcin de liderazgo vase el apartado 6 del captulo III y los

apartados 1 y 2 del captulo VII.
80
Con la denominacin juego de poder. nos referimos frecuentemente a las
interacciones polticas por medio de las cuales se controla a los dems (Lindblom,
1991: 50).
70
autoridad del actor individual en la organizacin poltica, los recursos

informales, por el contrario, se vinculan principalmente a las habilidades del
individuo que ocupa dicha posicin y que no derivan forzosamente de la
misma, las cuales son el producto de su particular proceso de socializacin
poltica y profesional.
Ji
3
Ji
Sin menoscabo de los recursos formales, el liderazgo es un

proceso que se halla muy ligado al uso informal de los recursos del poder,
donde
el
lder
debe
poseer
una
considerable
habilidad
para
actuar
eficazmente en aquellas relaciones personales necesarias para lograr sus

objetivos31. La utilizacin de este tipo de recursos constituye, pues, una de
las seas de identidad de la competencia o capacidad poltica del lder82
Si bien es preciso determinar en cada juego de poder qu
habilidades <recursos informales) despliega el lder en el proceso de
Ji
Ji
Ji
Ji
liderazgo, algunas se asocian habitualmente con el mismo: por ejemplo,

Neudstadt (1960) lo vincula al poder de persuasin; Riker <1986) al control
de la agenda o de las dimensiones del juego poltico; Cerny <1990) a la
manipulacin de la propia imagen y de las imgenes de la cohesin (o
conflicto) social; o Lindblom <1991) al uso diestro <alternativo o combinado)
de amenazas, persuasin poltica e intercambio de favores o dinero.
Asimismo, de especial inters es la clasificacin que Malnes <1995) ha
propuesto sobre las diferentes modalidades informales de influencia que
utilizan los lderes.83
~ Kellerman (1984: 6).
82
Ji
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Ji
Ji
En el apartado 2 del captulo III se conceptualiza la idea de capacidad o
competencia poltica de los alcaldes.

Malnes (1995: 96-99) distingue entre <i) la influencia basada en la
coercin; (u) la influencia basada en amenazas y ofertas (materiales o simblicas);
(iii) la influencia basada exclusivamente en la posicin de autoridad; (iv) la
influencia basada en la manipulacin; (y) la influencia basada en los recursos
cognitivos del individuo, como la persuasin; y <vi) la influencia derivada de sus
propias cualidades personales. Como puede observarse, estos tipos tienen mucho
71
83
Ji
En cualquier caso, parece evidente que la utilizacin de los

recursos informales
tiene una enorme
importancia
para explicar las
diferencias entre posiciones similares dentro y entre estructuras polticas. A

pesar de ello, y de los intentos de anlisis desde Maquiavelo hasta nuestro
das, siguen siendo uno de los aspectos ms esquivos del poder.84
5.2. FuncIones de los lderes como actores individuales
Ha sido habitual en los anlisis funcionalistas y sistmicos de

la Ciencia Poltica estudiar con cierta
profundidad las funciones que
desempean actores colectivos (como los partidos polticos o los grupos de

inters> o instituciones <asambleas legislativas, gobierno o administraciones
pblicas> tanto en sistemas polticos nacionales como a nivel comparado.
Ello ha contribuido probablemente a que no se prestara la debida atencin o
no se valorara en su justa medida el estudio de las funciones que pudieran
desempear actores individuales como los lderes.
que ver, salvo por lo que se refiere a la modalidad <iii), con lo que aqu se denomina
los recursos polticos informales o habilidades. Ahora bien, en contra de la
concepcin exclusiva que Malnes propone, quien reserva la idea de liderazgo
solamente para la influencia que emana de los recursos cognitivos, posiciones y
cualidades personales, no de la coercin y de las amenazas u ofertas (1995: 99>,
hemos optado por una concepcin inclusiva de liderazgo, por entender que el lder
puede servirse de todo tipo de recursos <formales o informales> para provocar un
impacto en la actividad poltica.
~ Dah <1967: 157). En suma, teniendo en cuenta los rasgos propuestos y
desde una concepcin forzosamente general, es posible concebir el liderazgo
poltico aquel fenmeno de carcter colectivo que se desarrolla en un contexto de
interaccin entre el comportamiento de un actor individual normalmente en una
posicin relevante (el lder) y sus mbitos de dominio poltico, por el cual aqul
ejerce una influencia no rutinaria (real o percibida) en la actividad poltica, mediante
la utilizacin en su caso de una gran variedad de recursos formales e informales.
72
Ji
En
efecto,
entendemos
funciones muy importantes en
que
tambin
los
lderes
ejercen
los sistemas polticos, al menos
tan
importantes como las que cumplen los actores colectivos. Por lo que a este
trabajo se refiere, y teniendo presentes los rasgos bsicos del concepto de
liderazgo esbozados anteriormente, cabe proponer las siguientes funciones
atribuibles a los lderes polticos85: impulso poltico, comunicacin,
Ji
Ji
Ji
agregacin de demandas e intereses sociales y legitimacin.86
(i) Quiz la funcin bsica de los lderes sea la de proporcionar

rumbo, impulso o direccin a las estructuras polticas: un lder poltico es
alguien que da direccin o participa significativamente en dar direccin a las
actividades de una comunidad poltica.37 Esta funcin cobrar su mxima
~ Martn Arranz es autor de una de las pocas formulaciones sobre las

funciones de liderazgo aunque, como el mismo reconoce, resulta demasiado
genrica: el liderazgo es el ejercicio de poder o de influencia en colectividades
sociales (grupos, organizaciones, comunidades o naciones), encuentra que ese
poder/influencia se aplica a cualquiera de las tres funciones siguientes, muy
generales y relacionadas entre s, o a todas ellas: a) fijar los fines, metas u
objetivos de la colectividad; b) crear las estructuras necesarias para alcanzar los
fines de la colectividad en cuestin; y c) mantener o reforzar esas estructuras
(1987: 78).
~ Advirtase que la clasificacin propuesta resulta un tanto forzada por dos
razones: (i) porque no todos los lderes tienen por qu desempear las funciones
mencionadas, y <u) por la dificultad que entraa distinguir de forma tajante unas
funciones
no
se considera
de otras,
de forma
ya que,
rgida
es indudable
puede ser que
muysetilrelacionan
para el estudio
entre del
si. Ahora
liderazgo.
bien, si
~ Tucker (1981: 15). Este autor propone -a efectos analticos- dividir la
funcin de impulso poltico en dos componentes esenciales: <i) la funcin de
diagnstico y prescripcin de cursos de accin; y la funcin de movilizacin o
bsqueda de apoyos. Por lo que se refiere a la primera de ellas, hay que subrayar la
importancia que tiene la capacidad del lder para detectar seales sobre
problemas o demandas del entorno que sean lo suficientemente significativos para
merecer una respuesta. Precisamente una parte considerable de su actividad
consiste en procurarse la informacin adecuada que le proporcione las pistas
necesarias para la correcta definicin de los problemas o demandas. El lder trata,
en definitiva, de establecer un cuadro sencillo de una situacin para decidir o
prescribir cursos de accin. Bayley subraya esta idea al sealar que en uno de sus
aspectos fundamentales liderazgo es el arte de reducir el caos para imponer una
73
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Ji
Ji
Ji
Ji
Ji
Ji
tu
expresin cuando el lder afronte escenarios o situaciones anormales,

caracterizados por su alto grado de incertidumbre. De ah que algunos
analistas88 consideren que liderazgo tiende a confundirse con management
en situaciones no problemticas o de normalidad poltica y que, por ello,
quiz resulte ms apropiado y til reservar la idea de liderazgo para aquellos
momentos en los que se tengan que tomar decisiones comprometidas, en
contextos de fuerte cambio e inestabilidad.89
No pensamos, sin embargo, que el especial riesgo de una
situacin deba incluirse como un elemento definitorio del liderazgo poltico,
por cuanto la naturaleza de aqulla ni es condicin suficiente ni determina
la emergencia del fenmeno90:
desarrollarse tanto en
el liderazgo es un proceso que puede
situaciones tpicas como atipicas;
tambin en
situaciones de normalidad surgen y se requieren lderes <seguramente de
definicin simplificada de una determinada situacin (1988: 2). Cuando existe un

conflicto entre varios actores en relacin a la definicin de un problema, la voz del
lder (no necesariamente el que tiene la posicin formal de autoridad, recordemos)
resultar crucial para resolverlo en un sentido o en otro. Por lo que respecta al
segundo componente de la funcin de impulso poltico, Tucker seala que valdra
de poco definir idneamente una situacin o prescribir adecuados cursos de accin,
si el lder no influyera decisivamente en la movilizacin de recursos y apoyos,
necesarios para poner en prctica las decisiones o proyectos. En este sentido, la
construccin y mantenimiento de una slida red de apoyo deviene esencial en la
materializacin de esta funcin del liderazgo (para el desarrollo de este punto en el
mbito local, vase el apartado 4 del captulo III sobre el concepto, funciones y
tipos de redes de apoyo de los alcaldes).
~ Es el caso de Burns (1978) o del mismo Tucker <1981).
~
Las negociaciones internacionales son un claro ejemplo de escenarios
inciertos, en las que el impulso poltico del lder influye decisivamente en sus
parmetros bsicos, tanto en la direccin como en el resultado de las mismas
(Malnes, 1995, 87-112).
~ No pretendemos negar, sin embargo, que una situacin crtica puede
poner en evidencia problemas que hagan ms fcil el surgimiento de procesos de
liderazgo: una crisis ilumina lo que de otro modo no sera tan evidente (Selznick,
1957>. En este sentido, la probabilidad de que aparezcan lderes para encarar este
tipo de situacin es mucho mayor.
74
tu
distinto tipo) que impulsen polticamente muchos procesos y proyectos.
(u) Es de sobra conocido el papel de los lderes en los procesos

de comunicacin poltica que alcanza su mxima expresin en perodos de
Ji
competicin electoral. Y es que gran parte del trabajo del lder consiste en
persuadir no slo a su equipo (de fieles o afines) sino tambin a sus

competidores y a la opinin pblica.
Dicho papel se ha visto reforzado porque los medios de

comunicacin han multiplicado enormemente su potencial y, por ende, el
alcance de la personalizacin del poder.
Las relaciones entre lderes
(fundamentalmente los de carcter nacional) y seguidores se caracterizan

cada vez ms por su impronta meditica, con el predominio indiscutido de
la televisin: ~~enla era de la televisin, las impresiones de los presidentes,

los ministros y lderes de la oposicin dominan la comunicacin poltica.92
Hasta tal punto es as que ha emergido una nueva forma de hacer poltica:
la videopoltica~.93
Ji
Para Neustadt, el poder fundamental del Presidente de los Estados Unidos

es el poder de persuasin: a pesar de su status, el Presidente no consigue que se
hagan las cosas sin utilizar argumentos. El poder del Presidente es el poder para
persuadir. El siguiente comentario del Presidente Truman resulta revelador al
respecto: Me siento aqu todos los das para intentar que la gente haga cosas que
deberan tener claras sin tener que estar persuadindoles... Estos son todos los
poderes con los que cuenta el Presidente (ci por Neustadt, 1960: 10)
Ji
91
92
Cerny (1990: 124).
~ Sartori (1992; 1998). Asimismo, Santamara <1994: 20) destaca el

impacto de la televisin como espacio privilegiado para la conduccin del debate
poltico, para la definicin e importancia de los problemas, para la comunicacin de
los lderes polticos con audiencias ms amplias <...>. Se crea as una situacin
nueva cuyas consecuencias no han sido suficientemente exploradas, pero es
evidente que al menos en tres campos vienen marcando ya una influencia digna de
consideracin: a) la personalizacin creciente de la vida poltica, de la primaca de
los lderes y los smbolos sobre los grupos, los programas, las ideas y los intereses
que representan <...). En la misma lnea, Marletti (1987) conectar liderazgo y
medios de comunicacin con la tendencia hacia la poltica espectculo que se
produce en las democracias contemporneas.
75
Ji
3
ji
Ji
Sin entrar en las consecuencias de amplio alcance de este

fenmeno, baste sealar que la visibilidad de los lderes hace de ellos unos
interlocutores privilegiados en los procesos de comunicacin poltica y
vertebracin de la opinin pblica, llegando a eclipsar (cuando no a
suplantar) a los partidos polticos.94
(iii> Al igual que los partidos o los grupos de inters, tambin
los lderes pueden canalizar, agregar o representar de forma directa tanto
demandas
como intereses sociales95, funcin sta que deriva de la
naturaleza colectiva del liderazgo, como se sealaba anteriormente al

referirnos a uno de los rasgos diferenciales de su concepto~96
De
alguna
forma,
los
lderes
se
convierten
en agentes
simplificadores que reducen la complejidad de lo poltico, encarnando y

simplificando la representacin de demandas e intereses. Muchas veces la
vida poltica se hace comprensible e incluso inteligible por los ciudadanos
~ Resulta sumamente reveladora al respecto la descripcin que Lowi realiza

de algunos problemas derivados de la relacin personal entre la presidencia
norteamerica y los ciudadanos, a la que atribuye un carcter plebiscitario: El
primero es la concentracin del poder en la presidencia. Junto a este problema est
el reenfocamiento de las esperanzas de las masas en la presidencia, en realidad en
el presidente
El cuarto es el debilitamiento del tipo de grupo que existi entre el
gobierno y las masas: los partidos politicos (..> Al ser empujados los partidos hacia
la periferia de la poltica ahora podemos ver el quinto problema: el vaco que
dejaron los partidos polticos ha sido ocupado por lo que se ha llamado grupos de
problemas especiales y por las masas <Lowi, 1993: 125).
(...)
~ El mismo Easton (1982) incluye a los lderes polticos dentro de la

categora general de gatekeepers que contribuyen a la converin de inputs en
outputs dentro el sistema poltico. Ms recientemente, Schout destaca que una de
las principales funciones del Presidente de los Estados Unidos, en tanto que lder
poltico, es la de intermediacin y/o representacin neutral de intereses polticos
y sociales <1998: 4>.
96
En el apartado 5.1.3. de este captulo nos referamos al propsito
colectivo que guiaba a los lderes como uno de los rasgos diferenciales de
concepto de liderazgo.
76
=3
gracias a
que
los lderes
pueden
personalizar e
incorporar temas,
problemas y conflictos de tal forma que sean asimilables por la gente Y
En un sentido parecido, Burns apunta que los lderes pueden

ayudar a convertir las esperanzas y aspiraciones colectivas en expectativas
autorizadas (legtimas). Ejercen incluso un papel de consecuencias mucho
ms importantes: la conversin de expectativas econmicas y sociales en
demandas polticas,
esto
es,
en
pretensiones
especficas
dirigidas
directamente al gobierno. Constituyen una parte central en la modelacin,

articulacin y seleccin de las demandas populares.98 Morlino (1988) ir
ms all al sealar, desde el punto de vista de la representacin poltica,
que junto al principio de representacin territorial <de origen liberal y en la
base de los procesos electorales) y el funcional o corporativo <de origen
medieval>, coexiste un tercer principio de representacin en las democracias
contemporneas:
el
plebiscitario,
que
plantea
una
relacin
de
subrayar,
con
representacin directa entre el lder y los gobernados.
(iv>
Por
ltimo,
no
podermos
dejar
de
Vanaclocha, que no cabe duda de que el liderazgo poltico constituye en

las
democracias
una
importantsima
fuente
de
legitimacin
de
sus
estructuras de autoridad. Una importancia que no slo se acrecienta

paralelamente a la crisis de los partidos, sino tambin con el fortalecimiento
de los mismos.
Por ello desempea un papel axial en los procesos
ji
JI
tu
electorales y de representacin, en los de elaboracin e implantacin de

polticas pblicas, en las relaciones intergubernamentales y, en definitiva,
en el impulso de la direccin poltica del Estado, tanto en su dimensin
,,
99
interna como en la de las relaciones internacionales
_________________
~ Cerny <1990: 124>.

~ Burns <1978: 118).
~ Vanaclocla <1997: 212>.
77
4
=4
tu
El hecho que los lderes contribuyan decisivamente a impulsar

polticamente muchas estructuras y proyectos, que jueguen un papel muy
significado en la comunicacin poltica y en la vertebracin de la opinin
pblica, y que sean capaces de agregar y representar demandas e intereses
sociales, no hace nada ms que confirmar que cumplen asimismo una
funcin de legitimacin. Se trata sta de una legitimacin personal -como
la denomina Easton (1 982>-, no necesariamente carismtica, que representa

otra de las fuentes de apoyo difuso al sistema poltico.
Al fin y al cabo, muchos lderes se constituyen tambin en
referentes simblicos para los ciudadanos, en virtud de su capacidad para

personalizar la identidad colectiva.100
100
Se tratara de una funcin similar a la que pueden desempear el jefe del
Estado, el himno o la bandera en las percepciones colectivas.

78
u
u
u
u
u
u
u
u
E
CAPITULO III
MARCO CONCEPTUAL Y METODOLGICO
DE LA INVESTIGACIN EMPRICA
u
u
u
1
79
u
u
Indice del capitulo III

4. 1. Funciones de las redes de apoyo
4.2. Tipos de relaciones que sustentan las redes de apoyo
6. Percepcin e impacto de liderazgo. El concepto de estilo de liderazgo
local
8. 1. Criterios operativos de seleccin de los alcaldes
& 1.2. El nmero de mandatos
8. 1.3. Alcaldes en activo
80
-u
j
8. 1.4. Un criterio ad hoc
J
9. Instrumentos de recogida de informacin (Y: la encuesta por correo
9.4. Trabajo de campo y seguimiento. El problema de la no respuesta
9.5.
La distribucin de los informantes.
Los informantes sin
identificar
10. Instrumentos de recogida de informacin (u): fuentes complementarias
10.1. La entrevista personal
~1
10.2. Fuentes documentales
ji
ji
=4
ji
j
81
ji

El estudio del liderazgo poltico en el mbito municipal espaol
puede ser enormemente fructfero siempre que sea posible determinar
previamente a qu actores cabe atribuir la condicin de lderes.
No es acertado atribuir a todos los alcaldes la condicin de
lderes de sus respectivas comunidades locales. Aunque se les pueda
reconocer
su
carcter
de
alcaldes
fuertes,
en
el
sentido
de
institucionalmente fortalecidos, ello no indica otra cosa que la presencia de

lderes potenciales; o, en otros trminos, la mayor probabilidad de que all
se manifiesten fenmenos de liderazgo.
Ya se seal en el capitulo anterior la importancia que tiene la
posicin formal del individuo en la organizacin, en tanto que instrumento,
necesario aunque no suficiente, que proporciona recursos de todo tipo y
posibilidades de actuacin a los lderes. Sin embargo, en, el caso de los
alcaldes resulta muy complicado cualquier intento de categorizacin acerca
de su posicin relativa en las estructuras locales de autoridad, ya que stas
presentan una gran heterogeneidad tanto en el interior de cada pas como
Vase el apartado 4.1. del captulo IV.
82
=11
en los distintos contextos nacionales.
ji
A riesgo de simplificar en exceso, se puede decir que en los
pases occidentales existen dos formas bsicas de organizacin del poder
ejecutivo municipal: en estructuras monocrticas y en estructuras de
carcter colegiado. Las estructuras monocrticas (como en el caso francs
ji
o el espaol> atribuyen la mayora de las competencias ejecutivas y de

direccin poltica al alcalde o comisionado, elegido bien (directamente> por
los votantes, o bien (indirectamente) por la asamblea municipal. En este
modelo, el alcalde adquiere un gran poder poltico y se halla revestido de
una considerable
legitimacin para actuar directamente. Constituye el
ji
impulsor poltico principal de la poltica local y representa al municipio en

las negociaciones con otros niveles de gobierno. En cambio, en las
ji
estructuras colegiadas, un rgano colectivo asume total o parcialmente las

principales competencias ejecutivas, bien prescindiendo de la figura del
ji
alcalde (mediante su sustitucin por un gerente municipal, por ejemplo),

bien compartiendo las funciones de direccin poltica con l o la asamblea
ji
electa del municipio. Entre ellas, las modalidades ms frecuentes son el

gobierno por comits, el gobierno del consejo/gerente municipal y el
gobierno del consejo/comisionados.2
El sistema de gobierno por comits (que se encuentra, por ejemplo, en
Australia, Nueva Zelanda, pequeos municipios de Canad, Dinamarca, Suecia o
Noruega), estara basado en comits de carcter sectorial, creados por la asamblea
municipal para que asuman competencias en un determinado mbito de prestacin
2
de servicios y coordinados normalmente por un comit ejecutivo central. El sistema

de gobierno del consejo/gerente municipal (en muchas ciudades de Estados Unidos,
Canad, Alemania e Irlanda), se basa en un pequeo consejo elegido
(generalmente menos de diez personas), con un alcalde dbil o simblico, pero con
un poderoso administrador municipal, el city manager, que actuara como jefe del
ejecutivo y cuyas habilidades son principalmente administrativas y tcnicas
(Goldsmith y Newton, 1997: 64-68>. Por ltimo, el sistema de gobierno del
consejo/comisionados (presente en bastantes municipios de Canad y Alemania),
es una estructura ejecutiva compleja donde un consejo elegido por los votantes
trabaja con comisionados nombrados por aqul. Cada uno de ellos tiene funciones
ejecutivas y son responsables de un departamento especfico o de un rea de
trabajo del consejo. En muchos casos, esos comisionados constituyen una junta
de control quienes, junto al alcalde, conforman el ejecutivo municipal.
ji
ji
ji
ji
83
ji
ji
En cualquier caso, la idea bsica que deseamos subrayar es

que las estructuras monocrticas facilitan, en mayor medida que las
colegiadas, el surgimiento y desarrollo de procesos de liderazgo, al colocar
al alcalde en una posicin privilegiada en el seno de la organizacin
municipal y atribuirle numerosas competencias y posibilidades de actuacin,
en consonancia
con la legitimacin electoral
directa del cargo.
Ello
contribuye, sin duda, a la fortaleza del alcalde, que acaba erigindose en el

ncleo central del gobierno municipal en tanto que impulsor poltico y
responsable ltimo de las polticas y servicios propiamente locales.
A pesar de ello, ms all de su estructuracin formal en formas

monocrticas o colegiadas, el carcter (monocrtico o colegiado) del
gobierno local depende de las caractersticas que adquiera empricamente el
proceso de adopcin de decisiones.2 Asimismo, la relevancia de las grandes
atribuciones competenciales de los alcaldes vendr marcada tambin por la
importancia relativa que se conceda a los gobiernos locales, globalmente
considerados,
con
respecto
las
estructuras
polticas
regionales
nacionales.3 Por ltimo, debe tenerse en cuenta -si se quiere ser coherente
con la concepcin de liderazgo que proponemos- que unas estructuras de
gobierno que dificulten la presencia de un alcalde fuerte no tienen por
qu impedir que surjan liderazgos. La ausencia de autoridad formal puede
suplirse con el uso de multitud de recursos informales de poder, incluso en
aqullas <como las colegiadas) que limitan sustancialmente las atribuciones
del cargo; y a la inversa, la existencia de un alcalde fuerte en virtud de la
configuracin
monocrtica del
gobierno local,
no es tampoco
razn
suficiente para pensar en el alcalde como lder efectivo de su municipio.

As pues, asumir que el alcalde sea un lder potencial de su
comunidad local no implica que se desarrollen procesos efectivos de
Vanse los apartados 1, 2 y 3 del capitulo VI.
~ Vase el captulo IV.
84
liderazgo, ni nos informa de cules son los mbitos en los que se

manifiestan. Qu factores influyen, pues, en su desarrollo?.4
De nuevo, no queda ms remedio que acudir al anlisis
emprico concreto
para determinar aquellos factores que, en cada caso,
operan sobre el origen, desarrollo y consolidacin de los mismos. No
ji
A
ji
ji
obstante, es posible destacar algunos de los que, con mayor o menor

intensidad, siempre inciden en la relacin entre el alcalde-lder y sus
mbitos de dominio poltico, incrementando o limitando el impacto de aqul
ji
ji
sobre la vida poltica local.

La investigacin que aqu se desarrolla, intenta conjugar cinco
factores generales que inciden en el desarrollo de procesos de liderazgo
ji
local, los cuales han servido de gua tanto en el estudio del conjunto de
alcaldes-lderes espaoles seleccionados, como en el diseo operativo de
ji
las instrumentos de recogida de informacin utilizados y, en particular, de la

encuesta por correo dirigida a informantes.
Dichos factores son los

=4
siguientes:
(i) Los factores personales <la ecuacin personal del
liderazgo)
Una pregunta parecida se formulan Rowman y Kearney: Qu transforma

a un alcalde en lder?: uno de los factores es la habilidad personal para utilizar los
recursos del cargo eficazmente. Este es un reto especial para los alcaldes
estructuralmente dbiles. Otro factor son las cualidades personales y la destreza
poltica del individuo, esto es, la habilidad para utilizar los medios de comunicacin,
para explotar las relaciones con los cargos estatales y para mantener la
popularidad. Las circunstancias o condiciones en un momento dado seran el tercer
factor. Simplificando mucho, pero aclarando muy poco, lo que transforma a un
alcalde en lder consistira para estos autores, en ser la persona adecuada en el
momento adecuado (1993: 344).
~
Vanse al respecto los apartados 8 y 9 de este capitulo.

6
Cerny (1990: 119) utiliza la categora de
ecuacin personal (personal
equation>, para referirse a la personalidad o, mejor, al conjunto de factores

85
ji
ji
=1
ji
ji
Ji
ji
ji
ji

El comportamiento poltico efectivo de
los alcaldes.
(iii) La red de apoyo que utilizan.
(iv)
Los
factores
generales
de
la
estructura
de
oportunidades o entorno de liderazgo.
(y> La percepcin e impacto de liderazgo.
A la explicacin de los mismos se dedica el resto de este

captulo con el objeto de plantear un esquema general de anlisis y algunas
hiptesis de trabajo.
Parece intuitivamente
aceptable que la personalidad del
alcalde influye en el carcter de las relaciones que establezca ste con su

partido, con la burocracia de la organizacin municipal, con los actores
polticos y sociales relevantes del municipio o con sus vecinos en general,
condicionando la pauta de comportamiento poltico que desarrolle.
Ahora
liderazgo
bien,
las relaciones
comportamiento
poltico
entre dimensin
o,
las
ms
personal
generales,
del
entre
personalidad y poltica no dejan de ser problemticas, ms que nada por lo

vagas y oscuras. Y es que la multitud de connotaciones del trmino
personalidad slo es comparable con la pluralidad de acepciones de
poltica. A pesar de todo, la bibliografa sobre la personalidad poltica
personales, en tanto que elementos explicativos de primer orden de los procesos
de liderazgo.
86
de los lderes no es escasa.

La
comportamiento
mayora
de
los
trabajos
poltico
en funcin
de
que
rasgos
intentan
explicar
de personalidad
el
son
ji
susceptibles de agruparse en tres grandes enfoques: el biogrfico, el
ji
psicobiogrfico y el tipolgico.
El enfoque biogrfico es el ms antiguo. Su centro prioritario
Ji
de inters es el estudio de casos sobre la vida y milagros de grandes

lderes, los cuales constituyen verdaderas historias o relatos de vidas
ejemplares en los que se suele atribuir a determinados sujetos la condicin
de hroes.7 Dichas biografas se suelen utilizar ms como un recurso
narrativo que con una intencin analtica, esto es, los rasgos personales de
.4
ji
los lderes no se consideran de forma sistemtica o comparada, sino que

sirven ms bien de refuerzo al hilo argumental de los relatos. No ha
pensarse,
pese
a todo,
que
carezcan
de
utilidad.
De
hecho,
han
proporcionado un rico material bruto, que ha servido de referencia para

construir perfiles de personalidad poltica.
El enfoque psicobiogrfico parte tambin de las historias de

vida, aunque parece haber una menor preocupacin por la descripcin y
mayor por el anlisis psicolgico de los casos. De clara
inspiracin
psicoanaltica, los estudios vinculados de algn modo a este enfoque

pretendern
detectar (muchas veces remitiendo
a la
ji
Ji
propia infancia)
aquellas experiencias clave, tanto emocionales como intelectuales, que han

marcado las instancias ltimas de la personalidad de los lderes y que
explicaran su comportamiento poltico. El esfuerzo acabar derivando, sin
embargo, en un psicoanlisis del actor8: el lder se convierte en paciente.
El enfoque biogrfico tradicional emparenta claramente con la teora del

Gran Hombre a la que se haca referencia en el capitulo anterior.
~IbezyAndreu(1988:106>.
Ji
Ji
Ji
87
Ji
Ji
No resulta extrao, por ello, que este enfoque sea prolijo en estudios casi
clnicos sobre personalidades desequilibradas
o sobre el efecto que
provocan ciertas patologas psicolgicas de los lderes en su actuacin

pblica?
En cualquier caso, la principal limitacin tanto del enfoque

biogrfico como del psicobiogrfico quiz sea su escasa aplicabilidad a
otros mbitos, ms all del caso concreto o actor individual en el que estn
basadas. En este sentido, coincidimos con Blondel cuando seala que por
lo comn (los estudios biogrficos)
no dan,
o no pueden
dar, una
descripcin panormica o general de la funcin que corresponde a las

cualidades psicolgicas en determinados lderes y, menos an, de todos los
tipos de lderes10. Adems, si es verdad que los lderes ejercen un impacto,
no parece claro
<en este tipo de estudios> qu rasgos
psicolgicos
atribuidos a aqullos son especialmente significativos en el mismo.
Mayor inters tiene el enfoque tipolgico para nuestro estudio

de los alcaldes-lderes espaoles.
En l confluyen trabajos de distinta
procedencia, pero que poseen una clara vocacin de aplicacin comparada.

En la mayora de ellos el esfuerzo se centra sencillamente en clasificar a
diferentes
lderes en tipos
generales,
construidos
partir de aislar
dimensiones bsicas de la personalidad. Las dimensiones as identificadas

~ Precisamente en esta lnea puede integrarse la perspectiva iniciada en los
aos treinta por Lasswell sobre las relaciones perversas entre personalidad y
poltica en su obra clsica Psychopatology and Politics (1936). En ella utiliza
mtodos derivados de la psicologa clnica -claramente inspirados en el
psicoanlisis- para estudiar al hombre poltico desde el punto de vista de la
proyeccin o desplazamiento de sus motivos privados hacia losobjetos pblicos.
O, ms recientemente, el interesante trabajo de Kets de Vries y Miller (1993), en
el que se definen distintos tipos de lderes (el paranoico, el compulsivo, el
dramtico, el depresivo y el esquizoide> sobre la base de considerar la
influencia que provocara la personalidad inadaptada o neurtica del lder sobre
las estrategias, la estructura o la cultura de una organizacin.
~ Blondel (1987:124>.
88
rJ
=4
Ji
Ji
explicaran una buena parte de su comportamiento poltico.
Uno de los trabajos ms sugerentes y citados de este enfoque

es el Presidential Character de Barber
(1977).
Con pretensiones de
ji
aplicacin universal este autor elabora una tipologa sobre la personalidad

de los polticos profesionales a partir de dos dimensiones de la misma: por
un lado, la energa que despliegan en su trabajo (activos vs. pasivos> y,
por otro, el afecto hacia el mismo (positivos vs. negativos>.11
Otro ejemplo particularmente interesante asimilable a este
enfoque es la tipologa que Kotter y Lawrence propusieron sobre la
ji
Ji
Ji
ji
orientacin cognitiva hacia su municipio a partir de una muestra de alcaldes
ji
de ciudades norteamericanas.
Entendiendo que la orientacin cognitiva poda analizarse de
muchas formas, intentaron concretar este concepto multidimensional en
dos aspectos bsicos: por un lado, la forma que el alcalde tiene de captar
ji
ji
informacin de la ciudad <orientacin intuitiva vs. orientacin sistemtica) y,

por otro, a su manera de utilizar dicha informacin (orientacin anticipatoria
vs. orientacin receptiva). De la combinacin de ellas, definieron de nuevo

cuatro tipos de alcalde: el tcnico (con una orientacin sistemtica y
ji
ji
receptiva), el ingeniero <sistemtica y anticipatoria), el artista <intuitiva y

receptiva) y el profesional (con una orientacin intuitiva y anticipatoria).
12
ji
~ Rarber (1977: 11-13). Este autor utilizara la tipologa mencionada para
explicar el comportamiento poltico de una muestra de Presidentes de los Estados
Unidos, para despus aplicarla al conjunto de diputados de la Asamblea legislativa
de Connecticut. Segn l, habra que considerar cuatro tipos de diputados: los
legisladores (con un carcter activo-positivo), los anunciantes (activosnegativos), los espectadores (pasivos-positivos) y los reacios <pasivosnegativos> (Barber, 1968).
12
ji
ji
Kotter y Lawrence (1974:131-132).

89
ji
Como se puede observar, del nfasis que cada analista ponga

en una u otra dimensin de la personalidad derivarn, en definitiva, unas
modalidades u otras de comportamiento del alcalde. Es lgico. Aunque se
suela concebir la personalidad como ese algo que est debajo, que sirve
de base para dar algo de consistencia a las acciones de los individuos, no
hay prueba de que exista en un sentido real, como ya sealara FI.
Greenstein.13 Al fin y al cabo se trata de una realidad inferida ms que de
un fenmeno observable: la personalidad se construye a partir de las
actitudes y comportamientos que cada investigador selecciona.
En cualquier caso, <1) ante la confusin que puede provocar

acudir
un
concepto
complejo
como
el
de
personalidad,
multidimensional, de difcil concrecin y terreno pantanoso por excelencia,

y <2> el peligro de incurrir en un estrecho reduccionismo psicologicista si se
pone un nfasis excesivo en ella como factor explicativo del proceso de
liderazgo, optamos por prestar una atencin preferente a dos nociones: la
de competencia y la de ambicin.
En consecuencia, entenderemos -siendo conscientes del coste

de simplificacin que ello supone- que esa ecuacin personal del liderazgo
se reconoce en los alcaldes, al menos en la esfera pblica, con referencia a
las ideas de competencia y ambicin polticas.
(a) La idea de competencia polftica haba sido formulada ya en

la obra clsica de Almond y Verba, The Civic Culture. Estos autores la
utilizaban como una
13
de las dimensiones de
participacin poltica y
Greenstein (1969: 29). En el mismo sentido de entender la personalidad
como una construccin analtica, Lasswell considera que el trmino

personalidad se refiere a las pautas estables que muestra una persona en sus
interacciones con distintos tipos de situaciones (1967: 319>.
-
90
distinguan, a su vez, entre competencia poltica objetiva y subjetiva.14 La

aportacin de Almond y Verba servir de base a la posterior reformulacin
Ji
ji
de Barnes, quien apuesta por entender la competencia poltica como un

atributo individual, una orientacin psicolgica que implica la utilizacin de
ji
diferentes habilidades y que hace posible la accin poltica.15

En la lnea propuesta por Barnes, se ha optado por entender la
competencia poltica del alcalde como el conjunto de capacidades o
ji
habilidades personales, producto de su particular proceso de socializacin,

que contribuyen
favorablemente a impulsar una accin adecuada
de
gobierno y, por ende, a que ejerza el rol de lder.
ji
As pues, nuestro inters prioritario ha sido identificar en cada

caso qu habilidades despliega el alcalde, entendidas stas en sentido laxo
como las capacidades para hacer algo bien o para poner en prctica
determinadas actividades de una manera eficaz
16
las cuales suponemos
que afectan a su comportamiento y que influyen, por ello, en la vida poltica

local.
Ji
Ji
Ji
Ya se seal su importancia en el propio concepto de liderazgo

poltico, sobre todo el papel destacado que desempean las habilidades
Ji
Si puede ejercer influencia, se le puede considerar polticamente
Ji
competente; o si cree que puede ejercer tal influencia, ser subjetivamente

competente (Almond y Verba, 1970:180-181, nfasis en el original>.
Ji
14
15
Se tratara, con sus palabras, de ese conjunto de habilidades ms el
sentido de eficacia necesario para la accin poltica efectiva (Barnes, 1977: 60).
En la misma pgina, se seala asimismo que el concepto de competencia poltica
evita, por un lado, la vaguedad de trminos como sofisticacin poltica y, por otro,
las connotaciones tcnicas de trminos como eficacia poltica, eficacia decisoria,
conocimiento, educacin o sensibilidad ideolgica.
16
Cronin (1993: 13) y Yukl <1994: 253), respectivamente. En el mismo
sentido ya Katz defini habilidad como aquella aptitud susceptible de desarrollo,

no necesariamente innata, que se manifiesta no como pura potencialidad terica
sino en el momento de la actuacin prctica (1974: 128>.
91
ji
ji
Ji
ji
ji
Ji
informales en tanto que complemento necesario de las competencias

(formales)
derivadas de la posicin del
actor en las estructuras de
autoridad. Pero, al margen de la distincin fundamental entre habilidades

formales o informales, puede proponerse asimismo otra clasificacin, esta
vez atendiendo a su objeto de referencia:
las habilidades tcnicas, en cierto modo, referidas a las
cosas;
las habilidades cognitivas, referidas a las ideas o conceptos;
y,
las habilidades interpersonales, referidas a las relaciones con
las personas.
Se trata sta de una clasificacin ampliamente aceptada en la

teora de las organizaciones y del management que se incorpora aqu por su
enorme valor intuitivo y que se aplica en el captulo V a los alcaldes
espaoles estudiados.
Las habilidades tcnicas seran aqullas que se relacionan con

el conocimiento que el alcalde tiene sobre mtodos, instrumentos y
procedimientos para trabajar en determinadas actividades especializadas,
aprendidos normalmente mediante los estudios realizados o a travs de la
propia trayectoria profesional. Incluiran, pues, todas aquellas destrezas
relacionadas con la expertise que el alcalde pone en prctica en su
actuacin poltica. En cambio, las habilidades cognitvas tendran que ver
con la mayor o menor capacidad analtica del alcalde para conceptualizar
problemas ambiguos o complejos o para pensar de forma tctica o
estratgica, la creatividad a la hora de formular ideas encaminadas a
solucionar problemas, la capacidad para anticiparse a los cambios o para
reconocer oportunidades o problemas potenciales, etc. Por ltimo, las
92
Ji
habilidades interpersonales incluiran,
entre
otras,
la
capacidad
para
entender las actitudes y motivaciones de otros (empatia, sensibilidad,

receptividad...), para comunicar clara y persuasivamente, para establecer
relaciones de intercambio, as como, en general, para utilizar determinadas
tcticas de influencia
17
en aquellas relaciones personales necesarias para
ji
lograr sus objetivos.
Es razonable pensar que cada actividad que desarrolle el

alcalde, implicar la utilizacin de estos tres tipos de habilidades, aunque
ello no impide, sin embargo, que haya algn tipo que predomine o que
ciertos procesos requieran en mayor medida un tipo determinado. Cabe
suponer,
Ji
J
Ji
Ji
por ejemplo, que las habilidades tcnicas y cognitivas son
esenciales en los procesos de fijacin de la agenda y adopcin de

decisiones polticas, mientras que las habilidades interpersonales adquieren
una mayor importancia en los de creacin y mantenimiento de relaciones de
Ji
cooperacin con otros actores.

17
En los estudios sobre la dinmica de las organizaciones se acude a
menudo a la expresin tcticas de influencia para identificar aquellas habilidades

interpersonales que el lder utiliza para influir en la conducta de otros. Entre ellas se
suelen incluir: <i) la persuasin racional (utilizar argumentos lgicos o evidencia
emprica para persuadir a otros que una determinada propuesta o posicin es
viable). (u> Inspiracin de confianza (apelar a los ideales, valores y aspiraciones de
los otros, inspirando confianza y levantando el entusiasmo en torno a las
propuestas de aqul). (iii> Promocin de la participacin <inducir la participacin de
otros en ciertas actividades para lograr su beneplcito>. <iv> Influencia mediante
adulacin <utilizar las alabanzas y las actitudes amables y amistosas para lograr la
buena disposicin de otros hacia sus propuestas>; (y> Llamamientos personales
<apelar a los sentimientos de lealtad y amistad para conseguir el apoyo de otros>;
(vi> Las tcticas del intercambio <ofrecer servicios y favores con el compromiso
tcito de que sern devueltos>; <vii> Las tcticas de coalicin (aprovechar el apoyo
de algunos para persuadir o forzar el acuerdo de terceras personas. (viii> Apelacin
a la autoridad <apelar a la legitimidad que deriva de su autoridad para influir en la
conducta de otros; (ix> Tcticas de presin <utilizar frecuentes advertencias y
amenazas para influir en la conducta de otras personas (Yukl, 1994: 225). Algunas
de estas categoras se han propuesto, previa reformulacin, como tems en el
cuestionario por correo de nuestro estudio. Dichas tcticas sirven a los alcaldes
para establecer relaciones de cooperacin con el objeto de crear y mantener su red
de apoyo <vase el apartado 4 de este captulo y el captulo VI>.
Ji
ji
ji
ji
ji
J
Ji
ji
93
ji
ji
 Con la consideracin de la ambicin poltica dentro de la

dimensin personal en los alcaldes no se pretende otra cosa que reconocer
su importancia como uno
de los estmulos ms poderosos para el
liderazgo, hasta tal punto que Burns llega a sealar incluso que <el
liderazgo) se forja en la fragua de la ambicin y la oportunidad.18
Una de las diferencias clave entre la idea de ambicin y la de
competencia residira en que la primera no se definira por su objeto como
la segunda <habilidades tcnicas, cognitivas o interpersonales), sino por su
finalidad u objetivo: consolidar o incrementar el poder.19 La competencia
puede ser, en cualquier caso, un buen instrumento o una buena base para
desarrollar la ambicin.
Pero, consolidar o incrementar el poder, para qu?. En otros

trminos, la ambicin, el deseo de poder, por qu?. La respuesta a estas
cuestiones abre el paso a un campo complicado: el de las fuentes de la
ambicin poltica~~ o ~~motivaciones <personales> de poder.20 Sin entrar en
ellas, baste simplemente mencionar que Maslow identifica dos grupos de
motivaciones que estaran en la base de la ambicin poltica: por un lado,
las relacionadas con la autoestima (confianza, suficiencia, autonoma,...); y,
por otro, aqullas vinculadas a la fama, a la estima de otros (el deseo de
18
Burns (1978: 119 y 126, respectivamente). Ms all de su importancia
en los procesos de liderazgo, no es descabellado considerar la ambicin como un

rasgo omnipresente en los profesionales de la poltica y, por extensin, definitorio
del propio horno politicus.
19
La ambicin poltica est permanentemente presente en el Prncipe de
Maquiavelo, entendida como ambicin para la adquisicin y conservacin del

Estado.
20
Burns (1976:113> y Maslow (1957: 90>, respectivamente.
94
prestigio, de aprecio, de reconocimiento, de gratificacion...).21

En cualquier caso, no resulta sencillo identificar empricamente
en los alcaldes ni las habilidades que definen la competencia ni la presencia
Ji
Ji
de algo como la ambicin poltica sin acudir a mtodos directos de

observacin, sistemtica o participante segn el caso. Sin embargo, dado el
nmero de los alcaldes
considerados en este estudio22,
no resultaba
materialmente posible acudir a este tipo de mtodos.
Por
ello,
se
optara
por
hacer
operativa
las
ideas
de
competencia y de ambicin de forma indirecta, teniendo en cuenta el plano
Ji
Ji
ji
de las percepciones, esto es, a travs de la identificacin de las habilidades

y
de la ambicin
atribuidas al
alcalde por otros, en concreto, por
informantes.23 As pues, lo que de hecho se ha estudiado ha sido la

competencia y ambicin percibidas que, por lo dems, quizs sean stas
ms significativas que la propia competencia y ambicin reales para el
anlisis del fenmeno del liderazgo.24
ji
_________________
21
En el mismo sentido, Burns seala que entre las fuentes ms potentes de
la motivacin poltica -esto es, los elementos clave de la ambicin- destacan las
necesidades de estima insatisfechas (de autoestima y de estima de otros>, y que
ello resulta evidente en las trayectorias polticas de los grandes hombres (1978:
113). A una conclusin ms general llega Sobral al sealar que el poder y su
bsqueda es tan consustancial a la vida poltica que puede ser considerado como el
principal motor de sus protagonistas (1988: 98>.
22
Vase el apartado 8 de este capitulo.
22
Se han utilizado principalmente como indicadores de competencia y de
ji
ji
ji
ambicin para los alcaldes seleccionados, los items (3), (8>, (9), (10), (11), (12),
(13>, <14) y (15> del cuestionario por correo que aparece en el Anexo III.
Vase el apartado 6 de este captulo sobre la percepcin e impacto de
liderazgo, as como el captulo VII para su aplicacin emprica.
24
95
ji
ji
Puesto que, tal y como lo entendemos, el liderazgo es un

proceso en el que se relacionan el comportamiento del lder y sus mbitos
de dominio poltico de tal forma que aqul provoca un impacto no rutinario
sobre
la vida poltica, no bastar con conocer si los alcaldes son
polticamente competentes, mediante la consideracin de sus capacidades o

habilidades, sino que habr que determinar tambin cmo afecta al proceso
de liderazgo su comportamiento efectivo.
Ahora bien, el estudio del comportamiento poltico no deja de

plantear serias dificultades. Pinsese que la Ciencia Poltica contempornea
ha
tendido a centrarse,
con
pocas excepciones,
en el
anlisis del
comportamiento electoral agregado, erigindose ste en uno de los mbitos

preferidos de investigacin. La escasez de trabajos, tanto tericos como
empricos, que de forma sistemtica analizan la conducta de los actores
individuales y que nos puedan servir de gua es ciertamente alarmante, si se
compara con la abundancia de trabajos electorales.25
As las cosas, y al margen de otras posibles orientaciones que
se puedan ofrecer para
estudiar el comportamiento
de los alcaldes,
consideramos que ste puede analizarse a partir de los tres procesos en los
que se articula y que, a nuestro juicio, lo definen:
25
La
siguiente
explicacin
del
predominio
de
los
estudios
sobre
comportamiento electoral puede resultar esclarecedora: En el mercado poltico

caracterstico de las sociedades pluralistas, los votos, aunque se cuenten por
millones, son siempre un bien escaso: del homo electoralis depende el reparto de
cuotas de poder en el sistema institucional. Esta es la razn de que el
comportamiento de los electores haya pasado a ser objeto de atencin preferente
entre los profesionales y estudiosos de la poltica, en mayor medida que cualquier
otro tipo de comportamiento poltico <Vanaclocha, 1997: 194).
96
La adopcin de decisiones polticas y fijacin de la agenda
Jj
(qu hacer);
La realizacin de tareas o trabajo poltico de los alcaldes
<cmo hacerlo); y,
ii
Ji
Ji
La bsqueda de recursos y apoyos <con qu recursos).
Estos procesos son indisociables y slo se pueden separar a
Ji
efectos analticos. Poseen un carcter interdependiente: cualquier variacin

en los rasgos de uno de ellos incide en las caractersticas de los dems. En
este sentido, pues, constituyen un sistema de accin <en el sentido
parsoniano del trmino) que conforma la conducta poltica <global> de los
alcaldes.
1
Ji

de los
alcaldes cmo deciden lo que van a hacer o, en otros trminos, cmo
Ji
Es fundamental
para
conocer
el comportamiento
organizan su agenda. Evidentemente, no tendr la misma significacin el

hecho de que el alcalde tome las decisiones en base a su
ideologa o en
base a su expertise sobre un determinado asunto, como tampoco que las

tome por si mismo o inducido por su entorno inmediato, por su partido
ji
Ji
poltico o por el estilo decisorio de su equipo de gobierno. Asimismo, puede

adoptar decisiones y afianzar su agenda con previsin, antes de que los
problemas o demandas municipales sean acuciantes, o puede que no tenga
agenda
poltica
alguna,
tomando
las
decisiones
sobre
la
marcha,
improvisadamente, conforme los temas le van viniendo. O tambin puede

que decida, en ltima instancia, no decidir, bien porque la no decisin ante
ji
determinados problemas sea conveniente o beneficiosa, o bien porque
j
97
ji
ji
u
u
resulte un eficaz recurso de poder en determinadas circunstancias. 26
Baste sealar por el momento que el proceso de elaboracin de

la agenda y de adopcin de decisiones polticas por los alcaldes puede
afectar al liderazgo en funcin de la respuesta que se d a estas dos
preguntas: a> hasta qu punto otras personas o colectivos influyen en las
decisiones que adopta el alcalde?, y b> en qu medida se trata de
decisiones que responden a un plan preciso de objetivos y prioridades?.
Ambas cuestiones, referidas a los alcaldes espaoles seleccionados, se
abordan en el captulo VI, principalmente a partir de las respuestas de los
informantes a las preguntas nmeros 10, 11 a, lib,
lic,
12, 1 3a, 1 3b,
1 3c. 1 3d, 1 3e y 14 del cuestionario por correo que aparece en el Anexo III
y de las declaraciones de los alcaldes entrevistados.
a> Autonoma vs. dependencia
Con respecto a la primera de ellas, puede proponerse el

siguiente continuum de tipos generales de decisiones, segn el grado de
implicacin que otras personas o colectivos tienen en las decisiones del
alcalde:
Decisin individual: El alcalde adopta las decisiones por s
mismo utilizando la informacin disponible en cada momento,

sin apenas pedir opiniones ni sugerencias y sin que otras
personas o colectivos influyan directamente en aqullas.
Decisin consultada: El alcalde pide opinin o consejo a
otros, aunque realmente es l el que en ltima instancia adopta

26
Sobre el poder de la no-decisin, vase Bachrach y Baratz (1963: 632
y ss). Una crtica al concepto de no-decisin puede encontrarse en Parry y Morris

(1974).
98
las decisiones.
Decisin coniunta: El alcalde discute con otros los problemas
y las decisiones se toman conjuntamente, sin que influya ms

que otros en las decisiones finales.
Ji
JI
Delegacin: El alcalde delega en otros la responsabilidad de
tomar decisiones, aunque fija los limites dentro de los cuales
Ji
1
deben tomarse.
=4
Asuncin de decisiones aienas: El alcalde hace suyas, sin
.1
-J
ms, las decisiones tomadas por otros.
ji
Naturalmente, se supone que la mayora de los alcaldes no
utilizan un slo tipo en exclusiva, sino que tienden a alternar tipos
ji
diferentes dependiendo, entre otros posibles elementos, de la naturaleza de

la decisin. Sin embargo, no deja de ser importante para comprender su
ji
conducta poltica averiguar qu tipo o tipos prevalecen o son los ms
ji
habituales.
ji
b> Anticipacin vs. reaccin
Por lo
que
se
refiere
a la
segunda
de
las
cuestiones
Ji
planteadas, acerca del carcter planificado o no del proceso de adopcin de

decisiones y fijacin de la agenda, es factible concebirlo de nuevo como
una variacin a lo largo de una escala con dos tipos extremos ya clsicos:
modelo incremental vs. modelo racional.
De este modo, en un extremo de la misma dicho proceso se
Ji
caracterizara <1) por su carcter reactivo ante los problemas y demandas

locales, (2) por hallarse orientado a la solucin de problemas a corto plazo,
99
(3> por el flujo continuo de decisiones particulares, y <4) por estar muchas
veces irracionalmente conectado. En trminos de Lindblom, se tratara de
un proceso incremental y desarticulado, donde predomina el muddling
through. En el otro extremo de la escala, sin embargo, el proceso

mostrara <1) un carcter anticipatorio en relacin a los problemas y
demandas locales, (2) una orientacin a la solucin de problemas a medio o
largo plazo, (3> una predisposicin hacia la planificacin global y peridica
de objetivos y decisiones y <4) una apariencia de estar interconectado clara
y lgicamente. Es decir, sera el resultado de lo que se entiende como
planificacin racional.
Es pertinente sealar que el modelo racional de adopcin de

decisiones
tiempo y
requerir mayores conocimientos tcnicos,

necesitar ms recursos para
consumir ms
llevar a cabo
los
objetivos
propuestos que el modelo incremental. Asimismo, cabe suponer que

cuanto ms racional -en el sentido de planificado- sea el proceso de
adopcin de decisiones y fijacin de la agenda mayores sern las reas de
competencia
responsabilidades
que
el
alcalde
puede
asumir
o,
hipotticamente, en ms mbitos de dominio poltico puede ejercer un

impacto. Por ltimo, se puede pensar tambin que el modelo del muddling
through genere problemas y conflictos a largo plazo por su orientacin
reactiva y por su mayor preocupacin por las partes en detrimento del todo;
por su parte, el modelo racional puede derivar en insensibilidad a los
problemas inmediatos que no se ajusten al plan y provocar tensiones a
corto plazo.
En cualquier caso, entre ambos extremos de la escala habra

que
considerar
formas
mixtas,
producto
de
una
combinacin
de
caractersticas de ambas modalidades polares.
27
Esta expresin de Lindblom (1959) se traduce habitualmente como salir
del paso sin saber muy bien cmo.

100
ji
Ji
ntimamente conectado con la adopcin de decisiones estara
el proceso de realizacin de tareas. Con l se pretende hacer referencia a
ji
tres cuestiones relacionadas con el trabajo poltico de los alcaldes, que

planteamos a continuacin en un grado creciente de abstraccin: (i) a qu
actividades o sectores de actividad dedican primordialmente su tiempo los
<u)
alcaldes <esto es, cual es el contenido concreto de su trabajo);
cules
son sus roles principales; y (iii) cul es la forma general que tienen los
alcaldes de hacer su trabajo, de acometer y poner en prctica su agenda
gubernamental <si es que la tiene>. 28
En relacin de la primera de las cuestiones, hay que sealar

que no es inmediatamente aprehensible, ni evidente por si mismo, conocer
a qu se dedican los alcaldes o en qu consiste su trabajo, habida cuenta <i)
del carcter multifuncional del cargo (ncleo duro del gobierno local en el
que
se
concentran
una
gran
variedad
de
cometidos,
formulados
ji
9
Ji
ji
Ji
normalmente de forma genrica> y <u) de la atencin efectiva que prestan a

determinadas tareas en detrimento de otras, por economa de esfuerzo,
preferencia personal o algn otro motivo.
Es
sabido, por
ejemplo,
que
bastantes alcaldes
arbitran
personalmente los conflictos entre grupos de inters, mientras que otros se

hallan inmersos en la labor de poner orden en el ayuntamiento. Asimismo,
hay quienes se dedican a temas relacionados con la hacienda municipal, y
los hay que se interesan preferentemente por asuntos urbansticos. En fin,
existen alcaldes que invierten todo su tiempo en actividades ceremoniales y
protocolarias, o en escuchar a la gente desempeando una funcin casi
ji
teraputica e, incluso, los que hay que estn especializados en dar la cara
_________________
Las tareas, roles y forma general de realizacin del trabajo por los alcaldes
se tratan de forma aplicada en el captulo VI.
ji
28
101
Ji
ji
ji
ante situaciones crticas, catstrofes o grandes acontecimientos. Uno de

nuestros objetivos ser, pues, identificar aquellas tareas que son percibidas
como dominantes en el trabajo de los alcaldes y a las que dedican
preferentemente su tiempo.
En segundo lugar, tambin resulta til determinar -desde una
ptica algo ms general- los principales roles de los alcaldes, en los cuales
pueden integrarse distintos tipos de tareas. La Tabla 1 recoge aqullos a los
que se ha prestado mayor atencin.
Tipos de alcalde segn sus rotes prtncipates

Gestor / gerente
Buscador de apoyos
Impulsor poltico
Jefe de la administracin
Impulsor de proyectos econmicos
Buscador de recursos
Mediador entre intereses
Buscador de mayor poder
Representante de determinados sectores o intereses econmicos
Negociador
Estas categoras, no mutuamente excluyentes, se presentaron

a distintos informantes como pregunta en la encuesta por correo para que
valoraran en qu medida los alcaldes se aproximaban a unas o a otras.
Como se puede observar, aunque existe cierta dificultad para trazar la
102
-u
frontera, existiran roles de carcter predominantemente poltico y roles de
carcter predominantemente gerencial.
ji
-J
Finalmente, al margen de las tareas y los roles especficos,

otro aspecto central que hay que tener en cuenta son la formas generales
que tienen los alcaldes de realizar su trabajo.
En este sentido, cabe proponer cuatro tipos generales de
alcaldes, tomando como criterio la capacidad de realizacin de tareas en
Ji
ji
funcin de los recursos movilizados: el alcalde ausente, el alcalde

individualista, el alcalde gestor y el alcalde emprendedor. De nuevo, se trata
de categoras ideales y, en cierto modo, pueden concebirse a lo largo de un

contnuum: cada alcalde se aproximar en mayor o menor medida a alguna
de ellas, por lo que seguramente deban considerarse formas mixtas de

realizacin de tareas.
El gestor desarrollara
su
actividad
como
si
fuera
un
ji
Ji
ji
administrador que desea el mximo rendimiento de su organizacin

burocrtica, a la que dirige en virtud de su autoridad formal, y a la que
utiliza como instrumento exclusivo para desempear la mayora de sus
objetivos. Por ello, resultar fundamental para l tener una nocin adecuada
de las capacidades de la administracin que gestiona, los recursos con que
cuenta y el mapa de poder de la misma para saber cmo movilizara. Por
su parte, el emprendedor empleara en menor medida la administracin
ji
ji
Ji
municipal para realizar las tareas de gobierno, ya que el alcalde se

comporta como si careciese de autoridad formal
como un empresario
que empuja, promueve, crea e intenta conseguir la ayuda de otros29. Su
principal reto consistira en entablar relaciones cooperativas con otros
(...),
Ji
actores polticos y sociales dentro y fuera del municipio para movilizar de

este modo una mayor cantidad de recursos. Parece razonable que el alcalde
22
ji
Kotter y Lawrence (1974: 97).

103
Ji
emprendedor requiera, entre otros elementos, la utilizacin de una gran

variedad de tcnicas y habilidades para inducir a otros a que hagan
determinadas actividades y, tambin, un amplio conocimiento de los
miembros de la red local con los que el alcalde interacta. En cambio, el
individualista contrasta con los otros dos tipos, ya que ni se sirve de la
administracin municipal ni busca la ayuda de otros actores polticos y
sociales. No se comporta ni como gestor ni como emprendedor, sino
que ejecutara multitud de tareas directamente, por si mismo, al entender
que tiene la habilidad y el conocimiento suficientes para ello. Lgicamente,
ello implica un evidente coste de oportunidad debido a que el alcalde slo
intenta acometer un mbito reducido o muy especializado de tareas
(generalmente de carcter ceremonial) con las que se siente ms cmodo <o
ms capacitado> y evita aquellas otras ms molestas. Los recursos que
puede movilizar de este modo son obviamente muy escasos. Por ltimo, el
supuesto del ausente se corresponde con el alcalde que opta voluntaria o
involuntariamente
por la
inaccin,
esto es,
se
presenta
en l
la
predisposicin a no actuar ante los problemas o demandas municipales.
Se trata del tercero de los procesos definitorios de la conducta

poltica de los alcaldes y constituye quizs el aspecto central de la misma
para el anlisis de los procesos de liderazgo local. Y es que gran parte del
comportamiento poltico de los alcaldes se haya comprometida por la
bsqueda de recursos y apoyos, tanto para elaborar su agenda y adoptar
decisiones como para poner en prctica los programas y servicios
municipales. Por ello, los alcaldes tratan de crear y mantener relaciones y
contactos con otras personas, colectivos o administraciones, los cuales
pueden constituir fuentes importantes de informacin, de legitimacin y de
recursos para la accin de gobierno (o de cara a las elecciones).
104
Este proceso es algo parecido a lo que en la teora de las

organizaciones se denomina networking y se proyecta en una doble
vertiente: hacia dentro de la organizacin (networking interno>, que
incluira, por ejemplo, las relaciones y contactos del alcalde con su entorno
=1
inmediato, con la administracin local o con los miembros de la asamblea

municipal; y hacia fuera de la organizacin (networking externo), esto es,
sus relaciones y contactos con grupos de inters dentro y fuera del
municipio, con otros organismos pblicos, con los medios de comunicacin,
con los ciudadanos en general, etc.
Naturalmente, la bsqueda de recursos y apoyos implica para
los alcaldes el desarrollo de una gran variedad de actividades, pero que
tendrn como objeto preferente (intencionado o no intencionado) el
ji
Ji
ji
Ji
establecimiento y/o consolidacin de una red de apoyo integrada por

diferentes
actores
polticos
sociales.
Siendo
conscientes
de
su
importancia se dedica el siguiente apartado a la misma.
ji
ti
=4
Ji

La existencia de una red de actores que sirva al alcalde-lder
para
lograr
ciertos
objetivos,
obtener
determinados
recursos
o,
ji
simplemente, para mantener un sistema fluido de comunicaciones con los

vecinos, constituye un factor crtico, sin el cual difcilmente pueden
desarrollarse procesos de liderazgo.
ji
El tamao y composicin de la red puede variar enormemente

de una alcalde a otro en funcin de la inestabilidad o incertidumbre del
entorno o del grado de dependencia que los alcaldes tengan de otros
actores. Puede estar integrada tanto por individuos o grupos como por
organizaciones o instituciones dentro o fuera del municipio: la burocracia
del ayuntamiento, determinados grupos de inters, estructuras y actores de
JI
105
ji
otros niveles de gobierno, partidos polticos, etc. Aunque la red sea

cambiante, integrando miembros distintos en cada perodo de tiempo o
mandato, parece lgico que necesite cierta estabilidad a medio plazo para
ser realmente operativa a efectos de consolidar liderazgos.
La simple descripcin de las funciones concretas que la red
desempea, de los actores que la integran y del tipo de relaciones que
stos mantienen con el alcalde son ya elementos de indudable valor en si
mismos para entender su comportamiento poltico, as como el estilo de
liderazgo que cabe atribuirle.
4. 1. Funciones de la red de apoyo

La red de apoyo cumple funciones capitales para el alcalde.
Teniendo
en
cuenta que puede estar diferenciada qn

funcionalmente30, la red de apoyo globalmente considerada,
su
interior
<1> suministra al alcalde tanto recursos humanos y materiales

como financieros;
(u>
le posibilita el acceso a otros centros de poder o influencia.
(iii) le sirve de base (ayuda material o apoyo poltico) para

poner en prctica, en su caso, cambios e innovaciones en la
organizacin municipal;
(iv>
constituye
asimismo
el
canal
de
L
informacin
comunicacin con su municipio (los sensores del alcalde), as

como de seguimiento de las polticas locales, imprescindible
30
Lo habitual es que los distintos actores que integran la red de apoyo estn
especializados en el cumplimiento de determinadas funciones y no de otras.
106
ji
sobre todo para la fijacin de la agenda y la adopcin de
ji
decisiones polticas; ~
<y)
sirve adems de mediacin entre el alcalde y la poblacin
ji
de su municipio, facilitando de este modo la filtracin y

agregacin de demandas locales; y,
<vi) si se trata de una red slidamente vertebrada en torno al

alcalde-lder local,
contribuye decisivamente a difundir y
amplificar los valores que sustentan su accin de gobierno, lo

que puede situarle en
inmejorables condiciones para
la
ji
reeleccin.
ji
Obsrvese que las tres ltimas funciones de la red de apoyo
tienen una gran similitud con las funciones generales de impulso poltico,
ji
comunicacin y legitimacin, que atribuamos a los lderes como actores

individuales32. Ello da idea de lo indispensable que es la red de apoyo para
ji
el desarrollo de procesos de liderazgo local.
ji
Ji
4.2. Tipos de relaciones que sustentan las redes de apoyo
Obviamente, el tipo de red de apoyo que se origine y/o

mantenga depender del tipo de relaciones (de carcter diverso aunque, por
definicin,
cooperativas)
que el
alcalde establezca
con
los actores
integrantes de la misma. Asimismo, potenciar un tipo de relaciones en

Dentro de la funcin de impulso poltico que cabe atribuir a los lderes
como actores individuales, Tucker <1981:15> subraya la importancia del
diagnstico y prescripcin de cursos de accin y, en particular, de la capacidad del
lder para detectar seales sobre problemas o demandas del entorno que sean lo
suficientemente significativos para merecer una respuesta.
31
32
ji
Ji
Vase el apartado 5.2. del capitulo II.
107
ji
detrimento
de
caractersticas
otras,
de
en
dichos
funcin de
distintos
actores
el
objeto
factores
como
especifico
las
de
la
colaboracin, entre otros.

Se puede proponer siete tipos de relaciones, las cuales se
corresponden con otros tantos tipos de redes de apoyo:
relaciones
formales, relaciones utilitarias, relaciones clientelares, relaciones articuladas

en torno a una coalicin, relaciones coercitivas, relaciones basadas en la
cooptacin y relaciones basadas en vnculos personales.33 A continuacin
se definen escuetamente.
(i) Relaciones formales (de autoridad)
Constituyen la base para la cooperacin dentro de las clsicas
organizaciones burocrticas. En ese contexto, los miembros de la red
(funcionarios y personal al servicio del gobierno local, principalmente)
colaboran con el alcalde <aportando recursos o informacin, por ejemplo)
porque entienden que ste posee la autoridad legtima (en virtud de su
posicip formal), para dirigir sus actividades, legitimidad que tiene, por
supuesto, fundamento legal.
(u> Relaciones utilitarias (no cien telares)
Estn basadas en el
intercambio negociado,
implcita o
explcitamente, de determinados bienes, servicios o favores <networking

instrumental, se podra decir>. Poseen una naturaleza particularista e
implican, en principio, beneficios mutuos para ambas partes de la relacin.
~ La clasificacin que se propone ha sido elaborada y adaptada a la

investigacin a partir de distintas fuentes. Entre ellas cabe destacar, los trabajos de
Cunninghan (1970>, Pressman <1972), Ferman (1985>. Kotter y Lawrence (1974) y
Caciagli <1 996).
108
El xito en el establecimiento de este tipo de relaciones

depende lgicamente de que el alcalde tenga recursos suficientes para
intercambiar y que los integrantes de la red necesiten de ellos o consideren
legtima la relacin as establecida. Asimismo, est condicionado por la
habilidad (y sensibilidad) del alcalde-lder a la hora de mantener la relacin
ji
ji
Ji
ji
utilitaria concreta que incremente su poder.

Aunque poseen la ventaja de su claridad, ya que explicitan un
cuadro tendencialmente transparente de obligaciones para cada parte de la
relacin, tienen la desventaja, en cambio, de que son relativamente caras:
una red de apoyo sustentada exclusivamente en el intercambio de
prestaciones puede agotar rpidamente los recursos disponibles por el
alcalde.
Y es que las
relaciones de cooperacin utilitarias pueden
concebirse como un juego de suma cero, en el que las fuentes de recursos
ji
son agotables.
(iii) Relaciones cientelares
ji
Se trata de un tipo particular de relacin de cooperacin

utilitaria y, por tanto, comparte con ella la caracterstica principal de
sustentarse igualmente en el intercambio de bienes, servicios o favores
entre el alcalde y los miembros integrantes de la red de apoyo. Sin
embargo, posee algunos rasgos especficos.
Adaptando las reflexiones de Caciagli34 en torno al
clientelismo, entendemos que la relacin clientelar en el mbito local se
caracterizara por: (1) la desigualdad de recursos o influencia que marcara
la relacin entre el alcalde-patrono de status ms elevado y sus
clientes35, (2> por el carcter tendencialmente privado e informal de la
<1989: 321>
ji
~ Ello no impide que el alcalde-patrono pueda ser, al mismo tiempo,

cliente de una relacin ms amplia de clientelismo.
109
ji
misma, (3) por la dependencia en el vnculo que une a ambas partes de la

relacin, y <4) por el carcter reciproco, al menos en el plano de las
intenciones, de las prestaciones.~6 Aunque las obligaciones para cada parte
de la relacin clientelar varan en funcin de los actores implicados, el
alcalde puede proporcionar recursos econmicos, personales (prestigio> o
poltico-administrativos <control de cargos>, a cambio de recursos materiales
o expresivos (fidelidad, gratitud o apoyo poltico-electoral> por parte de sus
clientes; todo ello en el marco de una determinada cultura de la lealtad
que sirve de referencia continua.
La consolidacin de este tipo de relaciones puede revestir al
alcalde (y al conjunto del gobierno local> de legitimacin, no ya legal,
simblica o de otro tipo, sino propiamente de legitimacin clientelistaa7.
Una peculiaridad de este tipo de legitimacin es que se presenta
normalmente como la excepcin, cuando no una patologa, dentro de un
sistema que opera supuestamente sobre una base diferente y ms
Con algo ms de detalle, Caciagli abunda en las caractersticas del
clientelismo poltico en un trabajo posterior: La bibliografa coincide en que las
caractersticas bsicas de la relacin patrono-cliente son por lo tanto: desigualdad,
es decir tanto disparidad en el control de recursos cuanto asimetra de poder,
reciprocidad inmediata y directa en las prestaciones y dependencia en el vinculo. El
vnculo se define como individualista y se entiende como una mezcla de voluntad y
de coercin. La relacin es, por tanto, vertical. Es una relacin difusa, es decir,
que prev beneficios diferentes para los clientes en funcin del inters y del
carcter de cada uno de ellos y que puede ser til para fines distintos y no
especficos, que seria en un contrato. El contenido del intercambio es concreto, los
incentivos son instrumentales y particulares <1996: 18>. Mas adelante, seala que
el clientelismo implica relaciones sociales precontractuales y relaciones polticas
no ideologizadas. Estas relaciones no se basan en solidaridades colectivas, sino en
intereses particulares, siguiendo pautas de valores no universalistas, sino
individualistas y particularistas. En el vnculo cara a cara lo que vale es la
confianza en el comportamiento del otro. El clientelismo tiene una dimensin
simblica, con sus rituales y su lenguaje. Tendencialmente duradero, puede
convertirse en elemento constitutivo de formas de vida y de costumbres y, por
supuesto, de organizacin poltica, convirtindose sus reglas en reglas de un
sistema poltico (1996:19).
36
~ Dente (1991:174>.
110
respetable; sin embargo, el fenmeno est tan arraigado en la cultura

poltica local de muchas sociedades que acaba por erigirse en una
verdadera frmula de producir consenso y gestionar el poder.38
(iv> Relaciones articuladas en torno a una coalicin.
En
este
caso,
el
alcalde-lder
entabla
relaciones
Ji
Ji
Ji
Ji
de
colaboracin con otros actores en virtud de la creencia comn de que

trabajan a favor (o en contra) de una causa u objetivo que beneficia a
todos. Se constituye de este modo una coalicin de intereses.
Lgicamente, la consolidacin de la misma necesita, por un
lado, de unos objetivos especficos a medio o largo plazo en los que se
sustenta la relacin y, por otro, de un viable (y fluido> sistema de
comunicacin entre los miembros de la red.
Ji
II
Mientras
que
para
mantener
la
colaboracin
mediante
relaciones utilitarias el alcalde-lder necesitaba gastar ms y ms recursos

para mantener la red, en este otro tipo puede apelar una y otra vez a los
ji
objetivos que fundamentan la coalicin sin costes tangibles adicionales. Sin

embargo, existe tambin el riesgo obvio de que la colaboracin se torne en
hostilidad si no se percibe evidencia alguna de que se est progresando
hacia el cumplimiento de los objetivos que sirvieron de base a aqulla.
(y>
Relaciones coercitivas
Los integrantes de la red establecen relaciones cooperativas

con el alcalde por el temor a sus sanciones. La colaboracin se impone
mediante la utilizacin combinada de promesas y amenazas de sanciones
___________________________________________________________________
_________________
.4
Precisamente, El clientelismo: Consenso y gestin del poder es el

revelador titulo del capitulo segundo del libro de Caciagli <1996).
Ji
38
111
ji
futuras, de ah que lleve implcita cierta coercin o uso intensivo de la

autoridad por parte del alcalde. En cualquier caso, no es fcil trazar la
frontera entre las relaciones formales (de autoridad> y coercitivas <abuso de
autoridad>.
Aunque la red no se cimiente nicamente en relaciones
basadas en el coercin, puede tener algunas ventajas acudir a ellas junto
a otro tipo de relaciones. Por ejemplo, su utilizacin junto a las relaciones
utilitarias puede reducir el coste de stas ltimas y el riesgo de inestabilidad
de la red.
(vi> Relaciones basadas en la cooptacin interesada
En este caso, la cooperacin con un determinado colectivo se
sustenta en la integracin de alguno de sus miembros en la esfera del
gobierno municipal, para la elaboracin o implantacin de determinadas
polticas sectoriales. El alcalde-lder puede seleccionar a personas clave
de un determinado grupo de inters o partido poltico del municipio para
que formen parte de su staff, del equipo de gobierno o sirvan de
consejeros informales. Del mismo modo, puede reclutar miembros de
diferentes grupos de inters o partidos y reunirlos en comits o consejos
asesores.
Sin embargo, el riesgo de que el alcalde acuda exclusivamente
a la cooptacin para mantener relaciones cooperativas es que, tarde o
temprano, los cooptados acaben por influir de forma no deseada por el
alcalde en la fijacin de la agenda del gobierno local, con [a lgica prdida
de autonoma decisional que ello implica.
(vii> Relaciones basadas en vnculos personales
Asimismo, el alcalde puede ganarse la confianza de los
112
miembros de la red gracias a la existencia de relaciones personales. Estas

tienen la ventaja de que no requieren muchos recursos para crearlas y
mantenerlas ni el alcalde pierde autonoma en la colaboracin derivada de
ellas. Sin embargo, puede no resultar sencillo o consumir demasiado tiempo
ji
Ji
Ji
y/o esfuerzo su construccin.
Ji
La red basada en relaciones personales puede establecerse
apelando a un determinado grupo de referencia para que se integre en la
red porque el alcalde pertenece o perteneci a ese grupo, articulando la red
mediante relaciones de amistad39, o utilizando los vnculos familiares <red
neptica>.
J
Ji
En teora, todos los tipos de relaciones que se han definido

pueden utilizarse para conformar una red de apoyo en torno al alcalde-lder.
Sin embargo, ha de comprobarse qu tipos predominan en cada caso, y ha
de demostrarse qu combinacin (o combinaciones) de ellos es ms
operativa para la consolidacin de dicha red.
Hipotticamente al menos, la red ser ms fuerte <y menos
inestable) cuando se asiente en un mayor nmero de tipos de relaciones,
suponiendo
que cada tipo -considerado
aisladamente-
est tambin
slidamente establecido.40
~ Hacer amigos, sobre todo amigos en posiciones relevantes, es una tarea
que los alcaldes desempean en las actividades ceremoniales, comidas y otros

eventos. Ella est en la base de muchas relaciones cooperativas (Kotter y
Lawrence, 1974: 75).
Kotter y Lawrence (1974: 78). Cabra suponer, por ejemplo, que el
vnculo entre el Alcalde y el Pleno en los ayuntamientos espaoles se limite
exclusivamente a sus relaciones formales; la red as conformada se caracterizara a
nuestro juicio por su debilidad. O puede asentarse en una combinacin de
relaciones basadas en un intercambio discreto, en la amistad personal o en ciertos
elementos coercitivos, junto a las formales; ello contribuira seguramente a la
solidez de la red de apoyo.
40
113
ji
En el captulo VI se abordan especficamente los rasgos que

presentan las relaciones de los alcaldes espaoles estudiados con otros
actores polticos y sociales a partir de los datos proporcionados por
informantes, sobre la frecuencia de dichas relaciones, la valoracin de las
mismas, sus fines, as como sus tipos principales. 41

Ya se seal en el capitulo anterior que los procesos de
liderazgo no se desarrollan en el vacio, sino que se hallan inextricablemente
vinculados a un escenario especfico o entorno de liderazgo. Este impone
una
determinada
estructura
de
oportunidades
que
enmarca
las
posibilidades de actuacin de los lderes. Por lo mismo, tampoco se pueden

entender los procesos de liderazgo local sin tener en cuenta los factores
que, en cada caso, conforman la estructura de oportunidades (contexto de
actuacin> de los alcaldes.
Aunque
dicha
estructura
condicione
sustancialmente su
comportamiento, ello no tiene por qu impedir, sin embargo, que los

alcaldes la aprovechen a su favor <mediante la utilizacin de sus
habilidades, de la red de apoyo o del despliegue de determinadas pautas de
comportamiento
poltico>,
intentando
as potenciar su
autonoma
incrementar el quantum de su influencia poltica. En este sentido, el entorno

de liderazgo proporciona lmites y amenazas, al tiempo que recursos
41
Se han considerado las relaciones de los alcaldes con los medios de
comunicacin, sindicatos, empresas y empresarios, asociaciones de vecinos, el

equipo de gobierno, los trabajadores del ayuntamiento, la Comunidad Autnoma
respectiva, con los organismos de la administracin central, con su propio partido o
candidatura, otros partidos y otras personas o grupos relevantes. Asimismo,
vanse las preguntas P.21. P.22, P.23 y P.24 del cuestionario que aparece en el
Anexo III en lo referente a la frecuencia, valoracin, fines y tipos de relaciones que

el alcalde entabla con razn de su cargo con diferentes actores polticos y sociales.
114
potenciales a los alcaldes
Obviamente,
dicho
entorno
conglomerado muy numeroso de factores,

concreto
estar
integrado
por
un
ponderables en cada caso
ji
de carcter contingente. Resultan, por ello, difcilmente

aprehensibles.42 En cualquier caso, siendo conscientes de su forzoso
tratamiento general y no exhaustivo, se apuntan aqu algunos de ellos a

partir de la distincin entre factores no institucionales o societales, factores
institucionales y factores propios de la dinmica poltica.43
Ji
Entre los factores no institucionales debe mencionarse, como
previo a cualquier otro, el tamao del municipio, habida cuenta de que ste
condiciona enormemente y siempre est presente en cualquier reflexin que
Ji
se d en torno a los gobiernos locales. Al fin y al cabo, se trata del
ji
________________
42
Como no poda ser de otro modo, se han ofrecido diferentes listados de
factores contextuales que afectan a los procesos de liderazgo. Entre ellos, puede
destacarse el que ofrece Sobral: En definitiva, los factores contextuales suponen
una serie de lmites y restricciones al modo en que se ejerce el liderazgo. En un
esfuerzo por sintetizar, tales determinaciones podra venir marcadas por los
siguientes factores: a) La presencia o no de reglas formalizadas para la toma de
decisiones y la naturaleza de tales reglas. b> Las personas y sistemas ante los que
el lder es responsable y a los que debe satisfacer. En este sentido es fundamental
la distincin entre lderes polticos elegidos y lderes polticos designados. c) La
fuerza y naturaleza de la oposicin, que nos puede servir como indicador de quin y
a qu va a prestar su atencin el lder poltico. d) Las creencias polticas de sus
seguidores, en tanto que mecanismo de ajuste y control del comportamiento del
lder, e) La cantidad y cualidad de los recursos que el contexto pone a disposicin
del lder. f> El organigrama de la organizacin poltica a que pertenece. g) Las
caractersticas del momento histrico en que se desarrolla su accin: perodos de
estabilizacin, de cambio rpido, de progreso o recesin econmica, etc. <1988:
ji
ji
Ji
j
8 9-90>.
Seguimos slo en parte la propuesta clasificatoria de Elgie <1995: 191210>, quien en su anlisis comparado de la capacidad de liderazgo de Presidentes y
Primeros Ministros en seis pases (Italia, Alemania, Estados Unidos, Japn, Francia
y Gran Bretaa) considera que el entorno de liderazgo quedara configurado por
dos grandes grupos de factores: por un lado, las estructuras institucionales y, por
otro, las demandas y necesidades de la sociedad.
Ji
ji
=4
115
Ji
Ji
determinante en ltima instancia de los recursos de todo tipo disponibles

por aqullos, y de su mayor o menor dependencia de otros niveles de
gobierno para llevar a cabo la prestacin de los servicios locales. Particular
inters tiene en nuestro caso comprobar en qu medida existe una relacin
general entre tamao del municipio y los fenmenos de personalizacin del
poder y liderazgo. En segundo lugar, mencin especfica merecen tambin
los factores propios de la cultura poltica municipal o ethos poltico local
(como los denomina Ferman), entendiendo por tal aquel conjunto de
presunciones, valores o actitudes sociales compartidos por los ciudadanos
sobre lo que debe ser la actividad poltica en su municipio. Dentro de ella
habra que examinar los grandes cleavages municipales <por utilizar la
archicitada expresin de Rokkan), esto es, los ejes de divisin, sociales y
polticos heredados.
Estos se expresan principalmente a travs de las
afinidades partidistas del electorado <pautas generales del comportamiento

electoral agregado>, en la formacin de grupos de inters municipales o una
determinada distribucin social del poder local. Junto .a estos grandes
factores ms bien estructurales, no dejan de ser relevantes los deseos y
demandas ciudadanas, de carcter muy voltil y coyuntural, que en forma

de inputs le llegan constantemente a los gobiernos locales y alcaldes. Pese
a estar muy relacionados con el tamao del municipio o la cultura poltica,
entraan por su propia naturaleza una gran imprevisibilidad. Suponen por
este motivo un reto importante a la capacidad de respuesta de los alcaldes,
lo que puede provocar grandes transformaciones en los tres procesos que
articulan su conducta poltica y afectar al liderazgo.
~ Este autor sugiere la interesante hiptesis -susceptible de comprobacin
en el caso espaol- de que un ethos poltico local caracterizado por concebir la
poltica como una competicin entre intereses privados, por entender el gobierno
local como un instrumento al servicio de fines particulares, por tolerar la corrupcin
y la cara invisible de la poltica y pr enfatizar los resultados o beneficios tangibles
ms que los procedimientos, es favorable al desarrollo de un liderazgo ejecutivo
fuerte. Por el contrario, aqul caracterizado por concebir la poltica como un
servicio pblico que beneficia a toda la comunidad, por la conviccin de que el
inters pblico debe prevalecer sobre los intereses privados, por la preocupacin
por los issues y por enfatizar los objetivos y procedimientos racionales <Ferman,
1985: 9 y 10, respectivamente>.
116
.4
-
destacarse la
Por otra parte, entre los factores institucionales debe

incidencia del marco legal que configura, entre otras
=1
cuestiones, las competencias del gobierno local con respecto a otros

niveles de gobierno, la organizacin y relaciones de sus principales rganos
polticos, las facultades atribuidas al alcalde y sus relaciones con otras
instituciones, as como de los elementos bsicos de los sistemas electorales
locales.45
ji
i
-u
Por ltimo, existe una multitud de factores propios de la
dinmica poltica que pueden condicionar el desarrollo de procesos de

liderazgo local como el propio sistema local de partidos, la eventualidad de
un gobierno monocolor o de coalicin, la proyeccin nacional <y/o regional)
del alcalde y sus relaciones con otras esferas de gobierno, las pautas de
4
=4
adopcin de decisiones por el equipo de gobierno y asamblea municipal, o

la naturaleza de los grupos de inters locales, entre otros.
-4
Especial atencin merece para nosotros examinar el grado de

nacionalizacin de la poltica local (entendida, en sentido laxo, como la
tendencia general a la homogeneizacin con lo supralocal 46> y comprobar
Dentro del numeroso grupo de factores institucionales que afectan al

liderazgo, Elgie <1995> seala tres grandes tipos referidos a determinados
Presidentes y Primeros Ministros: <1) La estructura de recursos dentro del gobierno:
cmo afecta la forma de acceder o abandonar el cargo?; cmo afecta la
distribucin formal del poder en el interior del gobierno? cmo afecta la relacin
que tienen con su staff inmediato y con la administracin pblica? <2> La relacin
entre el gobierno y otros centros de poder estatal: la relacin entre el ejecutivo y el
legislativo, el papel que el poder judicial asuma en la vida poltica y el poder relativo
que se concede a otros niveles de gobierno subnacionales. <3) La estructura de
recursos que surge de la relacin entre Presidentes o Primeros Ministros con su
partido y con el sistema de partidos globalmente considerado. As, entre otros
elementos, el proceso de liderazgo dependera en gran medida de que el Presidente
o Primer Ministro sea tambin el principal lder de su partido, de la propia estructura
organizativa del partido <el grado de centralizacin o de faccionalismo, por ejemplo)
o de la necesidad de coaliciones con otros partidos para obtener un cmodo apoyo
parlamentario.
~
Ji
Ji
ji
ji
Ji
Ji
Ji
Botella y Capo <1997: 231).

117
ji
hasta qu punto los factores localistas (y, en concreto, los liderazgos

locales) limitan esa tendencia.
El captulo IV aborda de forma general el entorno de liderazgo,

al hilo de la reflexin sobre la tensin entre nacionalizacin y localismo y
sobre la posicin de los alcaldes <y de los gobiernos locales en general) en
el sistema poltico espaol. En dicha reflexin se incorporan asimismo las
aportaciones derivadas del trabajo emprico de esta investigacin.
6. Percepcin e impacto de liderazgo. El concepto de estilo de liderazgo

local
Lina seria dificultad, vinculada al ncleo duro del concepto de
liderazgo, sigue pendiente: cmo hacer operativos los conceptos de
influencia, incremento de influencia o direccin poltica no rutinaria?. Con
otras palabras, cmo medir el impacto del liderazgo?.
La dificultad de la tarea es manifiesta, ya que la respuesta a

este problema equivale a contestar a una cuestin de ndole emprica; se
relaciona, en ltimo trmino, con una cuestin de grado y de las especificas
dimensiones que cada cual seleccione en el marco de su investigacin.47
Como se seal en el captulo anterior, calibrar el impacto de
los lderes es un problema complejo que no tiene fcil solucin plantendolo
en trminos abstractos. Aunque se comparte la idea de que los lderes
cuentan,
no parece posible
determinar hasta qu punto sin hacer
~ En puridad, se tratara, a partir de determinadas dimensiones

seleccionadas, de establecer indicadores y medidas de la magnitud del impacto
global del liderazgo sobre una determinada estructura, proceso o actor poltico para
decidir en cada caso acerca de su carcter no rutinario. La dificultad -y
probablemente poca fiabilidad- de la tarea es evidente.
118
-J
referencia a qu lderes, en qu circunstancias concretas y el mbito donde

se desarrolla su impacto. No ha de resultar extrao, por tanto, que hayan
proliferado las propuestas de operativizacin de este impacto de liderazgo,
con resultados poco generalizables.
ji
=1
4
Una de las aportaciones con mayor alcance es la que ofrece

Blondel <1987) en su tipologa de los lderes segn su impacto en el sistema
poltico, al distinguir entre la extensin (a saber, en qu mbitos de dominio
poltico se ejerce el impacto> y la profundidad del cambio provocado por el
lder.49 Esta diferenciacin est basada, a su vez, en la propuesta de Burns
quien entiende que el impacto de liderazgo ha de determinarse a travs del
grado de produccin de efectos deseados y de contribucin al cambio50
o, en otros trminos, a travs del nivel de cumplimiento de promesas por
Ji
el lder, esto es, hasta qu punto se llevan a la prctica.
ji
Otros autores, como Kellerman <1984), prefieren concebir el
impacto de liderazgo en funcin del grado de utilizacin de recursos
formales e informales por el lder, entendiendo que cuantos ms recursos
utilice mayor ser (hipotticamente> el impacto que ejerza. Por su parte,
Cerny <1990) como otros muchos, se imita a seleccionar un conjunto de
factores relevantes que afectan a ese impacto para situar o clasificar a los
lderes en funcin de ellos.
Ahora bien, la mayora de las propuestas se han preocupado
JI
Ji
ji
-u
ji
por determinar el impacto real de los lderes en las estructuras polticas o

en el impulso y desarrollo de ciertas polticas pblicas; sin embargo, no han
prestado la atencin suficiente al impacto percibido.
~ Vase el apartado 4.2. del captulo anterior, y el apartado 6 del captulo

VII por lo que se refiere a su aplicacin emprica.
50
Burns (1978: 22 y 427, respectivamente).
119
ji
Precisamente es este plano de las percepciones colectivas el

que ms nos interesa en el estudio de los alcaldes espaoles. Y es que los
productos (supuestamente) reales atribuibles a los lderes y a su accin
poltica, se hallan enormemente vinculados a la percepcin que se tiene de
ellos <de los lderes y de su accin poltica>.
En efecto, conducta poltica y percepcin de esa conducta se
influyen
recprocamente:
el
comportamiento
de
los
alcaldes
incide
decisivamente en la percepcin que se tiene de ellos y, viceversa, esa

percepcin afecta sin duda a su comportamiento; en este sentido, impacto
real e impacto percibido tienden a confundirse. Por ello, la percepcin
que se tenga de los alcaldes puede ser al mismo tiempo una de las
causas <factor> como uno de los efectos (indicador) de la presencia de
liderazgos locales. De ah que una forma operativa de determinar el impacto
(no rutinario) de liderazgo consiste a nuestro juicio no tanto en estudiar
cmo son o actan (realmente> los alcaldes, sino en estudiar qu imagen se
tiene de ellos y de su actuacin pblica.50
Evidentemente, una percepcin colectiva favorable hacia el
alcalde y su actuacin le proporciona una fuente indudable de apoyos
difusos para ejercer su accin de gobierno.5 De ah los esfuerzos que
muchos
gobiernos
locales
realizan
por
potenciar
las
polticas
de
comunicacin y mrketing vinculadas a la prestacin de servicios, habida

cuenta que la valoracin de los productos de la actividad gubernamental
por parte de los vecinos est ntimamente ligada a la propia imagen del
alcalde como representante del gobierno del municipio, y, en ltima
Esta es una de las razones por la que se ha
correo y la entrevista personal cmo instrumentos de
sobre los alcaldes de nuestro estudio, ya que ambas se
percepciones de informantes (vase el capitulo III por lo
implantacin de ambos instrumentos).
50
utilizado la encuesta por

recogida de informacin
basan en las opiniones y
que respecta al diseo e
~ Sobre la funcin de legitimacin de los lderes, recurdese

comentarios del apartado 5.2. del captulo 1.
los
120
ji
instancia, a sus posibilidades de reeleccin.
ji
En este sentido, asumimos tambin como hiptesis que existe
52
una
relacin
entendiendo
significativa
por
entre
percepcin
percepcin
de liderazgo y voto
liderazgo el
conglomerado de
de
representaciones, proyecciones, opiniones y actitudes colectivas, formado

de modo ms o menos complejo, y que no es ms que la configuracin,
anclaje y sintetizacin de las cualidades reales, supuestas o pretendidas52
que la poblacin del municipio (o determinados mbitos del mismo) atribuye
Ji
Ji
ji
al comportamiento poltico de su alcalde.
Al
tratarse
ste
de
un
concepto
complejo,
hay
que
desagregarlo de nuevo en dimensiones que intenten de alguna forma

acotarlo y simplificarlo. Pues bien, la percepcin de liderazgo referida a los
alcaldes
puede
ser
estudiada
contemplando
fundamentales: la competencia percibida;

al alcalde; <iii> la popularidad del mismo;

cuatro
dimensiones
la ambicin que se atribuye

y <iv) la credibilidad que
Ji
-J
ji
Ji
inspira. Las dos primeras dimensiones se estudian de forma aplicada en el

captulo V al hilo de la reflexin sobre la ecuacin personal del liderazgo,
.4
mientras que las otras dos se definen y examinan en el captulo VII con
Ji
ocasin del anlisis sobre la percepcin e impacto de liderazgo.
ej
El concepto de estilo de liderazgo goza del mismo status
.4
ambiguo que la propia nocin de liderazgo, por lo que no sorprende que las
definiciones que se han propuesto sean tambin muy dispares al tiempo
que vagas y genricas.
52
En el captulo
VII se intenta mostrar que el
-u
Ji
liderazgo es uno de los
factores-clave en la orientacin del voto en los municipios espaoles considerados.

~ Herreros (1989: 258).
121
ji
As,
entre otras propuestas, se ha concebido como
conjunto de pautas habituales de accin
el
de los lderes, como sus
diferentes orientaciones de rol, como la naturaleza de la relacin entre

los lderes y los seguidores,
autoritaria,
esto es, si la relacin es democrtica,
manipulatoria o de otro tipo
como
el modelo
de
comportamiento del lder en su interaccin con otros actores relevantes54.
En cualquier caso, la concepcin de estilo de liderazgo elegida no suele
tener la mayor importancia para el objetivo principal de los investigadores:
construir tipos de estilos en funcin de determinados criterios operativos
para realizar, posteriormente, un intento clasificatorio de los lderes.
Si no hay referencias precisas sobre lo que se puede entender
por estilos de liderazgo, menos an sobre los estilos de liderazgo local. No

conocemos ningn modelo que explicite el surgimiento del fenmeno a
partir
de
una
seleccin
de
variables
explicativas,
como
tampoco
explicaciones sistemticas sobre la conformacin de diferentes estilos de

liderazgo local (excepcin hecha del denominado estilo carismtico>.
Todo lo ms, existen algunas concepciones clsicas <de nuevo
imgenes> procedentes sobre todo de la literatura sobre gobierno local,
cuya utilidad reside para nosotros en que tienen como principal centro de
atencin el comportamiento poltico de los alcaldes.
Dichas
concepciones
pueden
ser
unidimensionales
pluridimensionales, en funcin de que contemplen una o varias dimensiones

predominantes sobre las que se articula el comportamiento poltico de los
alcaldes.
Barber
respectivamente.
(1977:
52),
Barnes
<1977:
60)
Edinger
<1967:
8>,
122
=4
ji
Entre las concepciones unidimensionales, cabria considerar
tres trabajos realizados en la dcada de los aos sesenta: <i) el alcalde
JI
como inversor de poder (power broker}, que proviene de la obra de

Banfield
<1961)?~
<u)
el
alcalde
como
empresario pblico
(publlc
entrepreneur), que se suele vincular a la obra de Cunninghan <1 970) ;56 y el

alcalde como creador de una coalicin de intereses (coalition builder,), que
su puede asociar a la obra de Dah, Who Governs? (1961)Y7 En todo caso,
~ En ella se estudia la estructura de poder en Chicago y se atribuye a su
alcalde, Richard Dailey, la imagen de un inversor de poder <power broker>
exitoso. Segn esta concepcin, basada en una analoga con el comportamiento de
los inversores de capital en el mercado, el principal objetivo del alcalde es
mantener o incrementar el stock de poder mediante procesos de negociacin
(Banfield, 1961: 312). Para ello, solamente ejerce su poder cuando piensa que
mejorar el saldo neto del mismo. Asimismo, cuando hay oportunidades
alternativas de invertir en poder, elige siempre aqulla que considera ms
beneficiosa, valorando en cada caso la incertidumbre de la ganancia y tambin su
probable valor <1961: 313). Hay que tener en cuenta que los alcaldes, como los
inversores en el mercado, pueden realizar inversiones arriesgadas -o poco
beneficiosas- y perder. Esta perspectiva asume, pues, que el alcalde buscar
maximizar su poder con el mnimo coste o esfuerzo. Su inters no se centrar tanto
en conservar las aceras limpias o un buen sistema de alumbrado sino en mantener

su provisin de poder. Pero, como sugiere Banfield, la persecucin de su propio
inters egoista no tiene por qu implicar una despreocupacin absoluta por el
inters pblico. Entre otras posibles razones, si el alcalde-power broker confa en
ser reelegido su actuacin deber ir orientada -o, al menos, aparentar que va
orientada- a la solucin de conflictos colectivos o a la implantacin de proyectos
pblicos, esto es, dirigida a la satisfaccin de beneficios colectivos.
Claramente inspirada en el concepto de empresario poltico de
Schumpeter, Al igual que la concepcin de Banfield, se acude a la analoga con el
mercado para trasladarla al mbito de lo poltico. El alcalde eficaz <alrededor del
cual pueden articularse en su caso procesos de liderazgo> es aqul que se
comporta como un empresario, esto es, es capaz de maximizar los beneficios a
partir de recursos limitados. Como en el sector privado, el alcalde-empresario
pblico exhibira una conducta caracterizada por su originalidad, iniciativa,
asuncin de riesgos, energa y habilidad organizativa, mientras que el alcalde no
empresario mostrara, en cambio, precaucin, rigidez y autoritarismo burocrtico
<ambas referencias de Cunningham, 1970: 15>. Esta concecin es muy similar a la
que ha propuesto Malnes (1995> sobre el lder como entrepreneur.
56
JI
ji
JI
ji
JI
=4
ji
ji
ji
La perspectiva de Dah no procede como las anteriores de una analoga
con el comportamiento de los actores en el mercado econmico, sino que parte de
jII
las concepciones pluralistas de la Ciencia Poltica de los aos 50 y 60, para

123
Ji
las tres concepciones representan el comportamiento de los alcaldes de

forma simplificada, unidimensional. No es extrao, por ello, que se las haya
criticado, con razn, de incurrir en un cierto reduccionismo.58 Por ello, las
elaboraciones
posteriores
han
considerado
un
mayor
nmero
de
dimensiones para entender la conducta poltica de los alcaldes.
En efecto, ya en la dcada de los setenta, tanto Kotter y

Lawrence (1974) como Yates (1977> construyeron sendas tipologas de
alcaldes sobre la base de considerar dos o ms dimensiones de su
comportamiento poltico y en las que intentaron integrar clasificaciones
anteriores.
Partiendo del comportamiento poltico de los alcaldes de veinte

ciudades norteamericanas, Kotter y Lawrence identificaron cinco tipos de
alcalde, construidos
a partir del estudio emprico de veinte alcaldes de
ciudades norteamericanas: el alcalde ceremonial, el alcalde supervisor
(caretaker), el alcalde personalista, el alcalde ejecutivo y el alcalde

emprendedor (entrepreneur).59 Asimismo, Yates sugiri una tipologa ya
intentar probar la condicin plural la~s lites. La funcin principal del alcalde
consistira en crear y mantener una coalicin operativa en su municipio que sea
capaz de conjugar la pluralidad de intereses de las lites locales destacadas en los
procesos de toma de decisiones. La base para el desarrollo de procesos de
liderazgo dependera, precisamente, del xito que tenga el alcalde a la hora de
encontrar un programa capaz de integrar una gran variedad de intereses pblicos y
privados, consiguiendo mantener un equilibrio entre los mismos. De ah que no se
centre tanto en la maximizacin del poder (power broker) o en la resolucin de
<problemas y creacin de beneficios (public entrepreneur) como en intentar alcanzar
el consenso entre intereses locales enfrentados. Si dicha coalicin se consolida y
es percibida positivamente por la poblacin del municipio, los grupos integrantes de
la misma pueden constituir la base sobre la que se asiente el xito electoral del
alcalde.
52
Como seala Ferman (1985: 43>.
~ Estos tipos se hallan ordenados en orden creciente segn el impacto que

su actuacin provoca sobre la ciudad: desde el alcalde ceremonial <que se trata de
un alcalde mnimo>, hasta el alcalde emprendedor (que provoca un gran impacto
en el proceso poltico local) (vase Kotter y Lawrence, 1974: 105-121>.
124
clsica de estilos de liderazgo local, a partir de la consideracin de dos

dimensiones que segn l diferencian a los alcaldes: (1) la cantidad de
recursos polticos y financieros que poseen para afrontar los problemas de
su ciudad, y (2> el grado de actividad e innovacin que despliegan en su
trabajo diario60, esto es, de predisposicin a la produccin de cambios
significativos
en
las
polticas
pblicas
locales
(de
ejercer
impactos
significativos en su ciudad. Del cruce de ambas dimensiones se identifican
JI
ej
cuatro tipos de alcalde o estilos de liderazgo local: el alcalde como cruzado
(cruzader); el alcalde como emprendedor (entrepreneur); el alcalde

como jefe <boss); y el alcalde como mediador <broker161 A tenor de las
diferencias entre los alcaldes en cuanto a predisposiciones y recursos, se
=4
pueden esperar por su parte diferentes estrategias polticas,

concretan en diferentes pautas
que se
de gestin municipal ante problemas
JI
comunes.
La utilidad tanto de las tipologas de Kotter y Lawrence como

la de Yates es la de proporcionar imgenes sugerentes del comportamiento
=4
de los alcaldes. De hecho, las dimensiones que contemplan nos han

ayudado a guiar el anlisis emprico.
_________________
JI
JI
JI
~ Yates <1977: 146>.

El alcalde cruzado pretende solucionar los principales problemas de su
ciudad y producir cambios significativos en las polticas pblicas locales, pero se
encuentra hipotecado por sus pobres recursos polticos y financieros. El alcalde
emprende dor est predispuesto como el cruzado a desarrollar cambios
significativos para encarar los problemas municipales, sin embargo, a diferencia de
aqul dispone de importantes recursos polticos y financieros. El jefe no est
especialmente interesado en la solucin de los problemas municipales aunque
disponga de recursos para desarrollar polticas significativas. El alcalde mediador
carece tanto de recursos como de predisposicin para solucionar los problemas
municipales y dedica la mayor parte de su tiempo a intentar armonizar demandas y
conflictos locales.
61
Ji
125
Ji
En cualquier caso, los distintos factores que inciden en el

desarrollo de procesos de liderazgo y, en particular, las tres dimensiones
que conforman el modelo de comportamiento del alcalde, se conjugan en
cada caso para conformar un determinado estilo de liderazgo local.
Por estilo de liderazgo se entiende, pues, la combinacin
particular de los modos empleados por los lderes locales en la adopcin de

decisiones polticas, en la concepcin y realizacin del trabajo poltico y en
las relaciones entabladas con otros actores polticos y sociales. Al fin y al
cabo, se trata de formas particulares de direccin poltica personalizada,
esto es, de direccin poltica marcadamente impregnada del sesgo u
orientacin que introduce el comportamiento poltico de la persona que en
ese momento ocupa la alcalda.

Como se ha podido advertir hasta aqu, en este estudio
mantenemos que el liderazgo puede concebirse como proceso interactivo
lder-dominio respectivo y
que los
procesos de liderazgo
local son,
asimismo, el resultado de las relaciones entre el particular modelo de

comportamiento del alcalde y sus mbitos de dominio poltico (vase el
esquema que se presenta en Grfico adjunto).
126
(U
o
o
o
O)
(U
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-a
U,
rCo
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o,
0
-n
U,
ji
JI
u
u
u
El comportamiento del alcalde <A) se define por la interrelacin
de tres procesos: la adopcin de decisiones y fijacin de la agenda

gubernamental (Al>, la forma de hacer su trabajo o realizacin de tareas
(A2> y la bsqueda
constituyen
un
de recursos y apoyos (A3>.
sistema
de
accin,
es
decir,
Entendemos que
poseen
un
carcter
interdependiente en el que cualquier variacin en los rasgos de uno de ellos

incide en las caractersticas de los dems.
La
comportamiento,
ecuacin
personal
del
alcalde
esto es, la forma que adoptan
<B)
condiciona
su
los tres procesos
mencionados. Es de suponer que un alto grado de competencia y de

ambicin amplia la participacin de los alcaldes en esos procesos, mientras
que competencia selectiva y baja ambicin reduce su participacin
alguno de ellos. Por lo mismo, entendemos que un alto grado de

competencia y de ambicin facilita el desarrollo de procesos de liderazgo
local.
La presencia de una slida red de apoyo (C> que sirva de
soporte al alcalde es una condicin necesaria para el desarrollo de procesos
de liderazgo local- Ratificando la hiptesis de Kotter y Lawrence (1974), la
solidez de la red de apoyo ser mayor cuando se asiente en un mayor
nmero de relaciones de cooperacin. Las caractersticas de dicha red
afectan al modelo de comportamiento poltico del alcalde en los tres
procesos en que se articula, pero sobre todo al de bsqueda de recursos y
apoyos (A3>.
La interaccin entre el comportamiento poltico del alcalde (A)

y sus mbitos de dominio poltico <D> no deja de ser compleja. Y ello porque
la aproximacin que se haga a dichos mbitos del alcalde depende, como
ya hemos sealado, del nivel de agregacin que se utilice en el anlisis y,
128
en
Ji
por tanto, de qu relacin concreta se est estudiando en cada momento
(relacin alcalde-ciudad, relacin alcalde-electores, relacin alcalde-medios
de comunicacin local, etc.>. En este trabajo nos ocuparemos de un nmero
reducido de relaciones de liderazgo: (i> las del alcalde con su ciudad a
travs de la percepciones que se tienen del lder, del gobierno local y de las
polticas pblicas municipales;
<u)
las del alcalde con sus electores para
intentar probar el efecto del liderazgo en la decisin del voto; <iii) y las
JI
ej
relaciones del alcalde con los actores polticos y sociales ms relevantes del
municipio, los cuales conforman la red de apoyo.
El comportamiento poltico del alcalde provoca un impacto (E)

sobre ellos o algunos de ellos, contribuyendo a la formacin de una
percepcin de liderazgo (F> que se traduce en demandas y apoyos <sobre
j
ji
Ji
todo electorales en el conjunto del municipio>.
Ji
La configuracin particular de los procesos que definen el
comportamiento poltico del alcalde, afectados por su relacin permanente
con los diferentes mbitos de dominio poltico, derivar en cada caso en la
conformacin de un determinado estilo de liderazgo <G). Por ltimo, se debe
tener en cuenta que los procesos de liderazgo local estn situacionalmente
determinados por los limites y posibilidades que impone la estructura de
oportunidades o entorno de liderazgo (H>, en el que confluyen factores
contingentes con un peso especifico variable.63
Este ha sido, pues, el esquema simplificado que se ha aplicado
al estudio de un conjunto de alcaldes espaoles y que ha servido de gua al
-4
ji
trabajo emprico de esta investigacin.64
63
Estos factores se desarrollan en el captulo IV.

=1
64
En los prximos apartados se expone la metodologa de la misma
haciendo hincapi en el procedimiento de seleccin de los casos a estudiar y en los

instrumentos de recogida de informacin y fuentes.
129
Ji
ji
Dicho esquema ha servido de base y pretexto, para explorar

algunas hiptesis ms generales:
(i>
La
prolongada
permanencia
en
el
cargo facilita
surgimiento y/o consolidacin de alcaldes-lderes.64
el
 Atendiendo a sus atribuciones competenciales, a la

permanencia en el cargo, a las percepciones colectivas
relativamente favorables y al grado de personalizacin de las
elecciones municipales, los alcaldes espaoles tienden a ser
lderes de sus respectivas comunidades locales.

(iii) La presencia de procesos de liderazgo en los municipios
constituye uno de los principales factores que imita el alcance

de la tendencia a la nacionalizacin (y/o regionalizacin> de la
poltica local.65
<iv>
Asimismo, en los municipios donde se detecta una
percepcin de liderazgo, sta constituye un poderoso factor de

orientacin del voto.
<y> Debido a la naturaleza de las funciones que cabe atribuir a
los alcaldes-lderes, los procesos de liderazgo contribuyen
decisivamente a la percepcin de eficacia, as como a la
Precisamente, en el apartado 8 de este captulo se utiliza la permanencia
en el cargo como uno de los criterios para la propia seleccirS de los alcaldes
espaoles objeto de estudio.
64
A lo largo de este trabajo trataremos de mostrar argumentos de distinto

tipo a favor y en contra de esta hiptesis, apoyados en la bibliografa espaola al
respecto, en los resultados electorales en los municipios considerados, en la
explotacin de algunos sondeos de opinin y en los datos derivados de la encuesta
65
130
Ji
estabilidad y continuidad de los gobiernos locales.
ej
(vi) Los alcaldes espaoles que articulan con xito procesos de
liderazgo y que poseen los recursos suficientes, tienden a
proyectar su influencia en otros mbitos polticos, autonmicos
ji
ej
o nacionales.
Adelantemos ya que los resultados que se obtienen en esta
investigacin no demuestran las hiptesis planteadas a lo largo de este
captulo, en el sentido fuerte de que adquieran una validez universal o
para un conjunto mayor de casos; todo lo ms las refutan (en el sentido
popperiano del trmino> o las confirman para esos casos particulares. En
cualquier caso, se pretende alcanzar el objetivo ms modesto de que sirvan
para sugerir o ilustrar posibles tendencias que se puedan derivar de ellos.
ji
Resulta evidente que exceda con mucho las posibilidades de
ji
Ji
este trabajo considerar el total de alcaldes electos, desde 1979 hasta la

actualidad, en los ms de ocho mil municipios espaoles para estudiar
empricamente en ellos los procesos de liderazgo local.
66
De ah que se optara por trabajar con un universo reducido de
Ji
Ji
alcaldes, susceptibles de estudio general y comparado. Obsrvese que se

habla de universo y no de muestra: no se pretende que el conjunto de
casos seleccionados representen estadsticamente a un nmero mayor de
.4
ji
por correo a informantes <vanse los apartados 9 y 10 de este captulo, referentes
a los instrumentos de recogida de informacin y fuentes utilizadas).
Conforme a la publicacin Poblacin de Derecho de los municipios
Ji
66
espaoles. Rectificacin del Padrn Munic,al de Habitantes a 1 de mayo de 1996

del Instituto Nacional de Estadstica existiran en nuestro pas 8.097 municipios.
131
alcaldes, esto es, que adquieran validez externa a travs de la aplicacin de
algn procedimiento de inferencia estadstica.
8. 1. Criterios de seleccin de los alcaldes
Los alcaldes objeto de la investigacin se seleccionaron en
funcin de los criterios que se sealan a continuacin.

El primer criterio manejado ha sido el tamao del municipio:
solamente se han tenido en cuenta aquellos alcaldes de municipios que
superan los 10.000 habitantes.
El nmero de municipios espaoles que rebasan esa cifra
asciende a 618, los cuales representan el 75.3 por 100 de la poblacin
espaola y el 7.6 por 100 sobre el total de municipios.67
La
barrera de
los
10.000 habitantes es
evidentemente
arbitraria, aunque suela ser una de las cifras que se maneja en bastantes
estudios comparados para discriminar entre municipios intermedios y

urbanos, por un lado, y rurales, por otro.68 En este sentido, consideramos a
partir de este momento como municipios rurales a aqullos con una
67
Clculos realizados a partir de los datos que aparecen en la publicacin
Poblacin de Derecho de los municipios espaoles. Rectificacin del Padrn

Municipal de Habitantes a 1 de enero de 1996, Instituto Nacional de Estadstica.
~ Por ejemplo. Hoffmann-Martinot
<1994: 13). En cualquier caso, hemos
sido conscientes de la simplificacin que ello supone, ya que, hay que reconocer
que el carcter rural o urbano de un municipio no depende en exclusiva del tamao

de poblacin, sino de otros muchos factores. Entre ellos, de gran importancia es el
peso especifico que tengan en aqul los diferentes sectores productivos, segn
muestran la sociologa o la y geografa urbanas.
132
poblacin inferior a los 10.000 habitantes, como municipios intermedios a

los comprendidos entre 10.000 y 50.000 y como municipios urbanos a los
que superan los 50.000 habitantes.69
ej
Puesto que una de las hiptesis que se deseaba contrastar era

la de que los procesos de liderazgo constituyen uno de los principales
factores que limitan el alcance de la nacionalizacin de la poltica local,
pareca
razonable hacerlo en aquellos municipios con
una
poblacin
mediana o grande donde se supone que el impacto de los partidos polticos
ji
ji
JI
nacionales y, en general, del juego poltico nacional es mayor. No se

consider consecuente intentar probarla en municipios pequeos y rurales
donde la personalizacin de la vida poltica local y la emergencia de
procesos
de
liderazgo
no
se
pone
en
duda
son
habitualmente
caractersticas puestas de manifiesto. Se entiende, pues, que los municipios

con ms de 10.000 habitantes tienen ya un componente urbano apreciable,
poseen una dinmica poltica importante y los partidos polticos estn
(supuestamente) bien implantados, al menos, como maquinarias eficaces
en perodos electorales.
_________________
69
jj
Como se puede observar a partir de la tabla adjunta, los municipios
intermedios y urbanos representan el 7,7 por 100 sobre el total de municipios; en

ellos viven las tres cuartas partes de los espaoles y se elige solamente el 20 por
ciento de los concejales.
:Tta*7dapnbladn%poNacin% d~ municipios % concejales
Municipios rurales
24.7
92.3
80.7
Municipios intermedios
24.5
6.2
14.2
Municipios urbanos
50.8
1.5
5.1
Total
100
100
100
Bases de clculo
<39.669.394)
<8.097)
<65.119>
Fuente: Elaboracin propia. Los porcentajes de poblacin, municipios y
concejales se han calculado en funcin y en el supuesto de la Renovacin
del Censo de Poblacin a fecha 1-5-1996 (Instituto Nacional de Estadstica,
1997). El nmero total de concejales aplicando la escala legal apenas difiere
del correspondiente al de las elecciones municipales de 1995, ya que se
eligieron en ellas a 65.666 concejales, segn datos de Lpez Nieto y
Delgado <1997: 261).
133
ji
Ji
ej
Ji
ej
Ji
8.1.2.
La permanencia en el cargo
Constituye ste el segundo criterio general que aplicamos para

la seleccin de los alcaldes objeto de estudio, por entender, al margen de
las razones de distinta ndole por las que unos alcaldes continan ms
tiempo que otros en su puesto, que una prolongada permanencia en el

cargo propicia tambin la articulacin de procesos de liderazgo.
En efecto, es ste un criterio muy sugerente ya
que,
hipotticamente al menos, una gran continuidad en el cargo alcalde puede

<a) facilitar la plena consolidacin de una red de apoyo en torno al alcade;
 contribuir a la legitimacin <no ya simplemente legal o racional) del
ocupante de la alcalda, sobre todo si la permanencia en el cargo es el
resultado de la confianza, mayoritaria y reiterada, de los electores en las
urnas; <c> producir estabilidad en las relaciones del alcalde con la burocracia
municipal para poder desempear con mayores garantas una accin de
gobierno continuada y estable, y (d) contribuir significativamente a la

personalizacin de la vida poltica local. Por lo dems, puede servir al
mismo tiempo de indicador, entre otros posibles, de la probabilidad de que

las
elecciones
municipales
hubieran
tenido
un
marcado
carcter
personalizado y, por otro, de las percepciones favorables de la poblacin

del municipio hacia su alcalde y de la legitimacin correspondiente con la
que se reviste. Asimismo, en otro plano, la continuidad en el cargo tambin
puede resultar til como indicador del grado de profesionalizacin de los
alcaldes ~
En suma,
parece
razonable
pensar
que
una
prolongada
permanencia en el cargo haga aumentar significativamente la probabilidad

de que aqullos ejerzan un impacto decisivo, no rutinario, sobre su ciudad o
70
Sobre esta idea, referida al conjunto de la lite poltica local, vase Botella
y Capo (1997: 240-241).
134
determinados mbitos de la misma
ej
Como parece lgico, el tiempo necesario para poder calificar
como grande o prolongada la permanencia en la alcalda ha de fijarse
de forma ms o menos arbitraria. Se habr de tomar en consideracin,
entre otros aspectos, los ciclos electorales de cada pas o la media de
permanencia en comparacin con otros contextos nacionales. En cualquier
caso, la idea de permanencia en el cargo se decidi hacerla operativa
mediante el cmputo del nmero de mandatos de los alcaldes, ya fuesen
consecutivos o alternativos, en tanto que indicador de la misma. Nos
preguntbamos, en definitiva, cuntas veces una misma persona haba
ocupado la alcalda tras el correspondiente proceso electoral municipal.71
ji
i
Ji
ej
ej
ji
De este modo, se fij el umbral de 4 mandatos con el objeto

de incluir como unidades de estudio nicamente a aquellos alcaldes que
hubieran repetido en el cargo 4 5 veces tras las elecciones municipales
celebradas hasta la fecha (las de 1979, 1983, 1987, 1991 y 1995).
Teniendo en cuenta los 618 municipios espaoles que superan

los 10.000 habitantes, puede comprobarse que las mismas personas han
ocupado la alcalda despus de 4 de las 5 elecciones municipales en un
Ji
ji
total de 93 municipios <el 15,0 por 100). Asimismo, los alcaldes de 33

municipios han renovado mandato despus de todas ellas (el 5,3 por
100>72
71
No se ha tenido en cuenta para la seleccin de los alcaldes el hecho de
que la candidatura por la que se presentaban haya sido la mayoritaria ni los

diferentes aspectos relacionados con la movilidad en proceso de los alcaldes
(producto de mociones de censura, renuncia o fallecimiento del antiguo titular del
cargo, etc.) (Mrquez, 1992>, aunque -como se ver- estos elementos de
inestabilidad no son importantes en los alcaldes objeto de estudio. El mismo
autor utiliza la expresin de acumulacin sucesiva de mandatos, para referirse a
la continuidad en el tiempo de un mandato que no est sujeto a lmites en la
reeleccin (Mrquez, 1998: 51).
135
ji
Tras la aplicacin de este criterio, el universo de estudio

quedaba reducido, pues, a 126 alcaldes.
8.1.3. Alcaldes en activo
Razones de orden prctico obligaron a reducir an ms el
nmero de alcaldes objeto de estudio: de los 126 que cumplan con los
requisitos anteriores, se
procedi a escoger solamente aqullos que
estuvieran en activo o, para ser ms precisos, que ocupaban el cargo en el

momento de realizar el trabajo de campo.73 Y ello por dos motivos: (i>
porque aquella cifra segua resultando inmanejable tanto para los objetivos
como para las posibilidades materiales de la investigacin, y (u> porque el
factor memoria y la motivacin para coptestar de los entrevistados podra
provocar distorsiones en sus respuestas, si el alcalde no se encontraba en
el cargo en el momento de remitirles el cuestionario.
Este criterio resulta muy til por otra
razn
de carcter
sustantivo no menos importante: los alcaldes en activo han sobrevivido a

todas las situaciones proclives al realineamiento de las fuerzas polticas.74
Este hecho abra la posibilidad de que su prolongada permanencia en el
cargo no obedeciera simplemente a razones supralocales, propias de los
procesos de nacionalizacin de la poltica local, sino tambin a factores
estrictamente locales y, en particular, a la presencia de fenmenos de
liderazgo.
Clculos elaborados a partir de los datos proporcionados por la

Sudireccin de Procesos Electorales del Ministerio del Interior y de la Subdireccin
72
General de Cooperacin con la Administracin Local del Ministerio para las
Administraciones Pblicas.
~ Tanto el trabajo de campo como el seguimiento de las respuestas de los
informantes se realizaron entre entre enero y septiembre de 1996.
~ Como el que se produjo en las elecciones municipales de 1995, en las
que por primera vez el PP aventaj en nmero de votos al PSOE.
136
en
ji
Los alcaldes en activo, con 4 5 mandatos a sus espaldas y
pertenecientes a municipios de ms de 10.000 habitantes eran 85, los
cuales constituyeron en un primer momento el mbito de estudio.75 A esos
3]
85 municipios se envi un total de 626 cuestionarios por correo dirigidos a

diferentes actores polticos y sociales locales.
8.1.4. Un criterio adhoc

Sin embargo, no se tuvo ms remedio que aplicar un criterio
de seleccin ad hoc: tampoco se incluyeron en este trabajo aquellos
alcaldes de los que no se dispona de suficiente informacin, debido
fundamentalmente a
la falta de respuesta al cuestionario por correo
enviado y, en muchos casos, a la mala calidad de las respuestas.76 Los
Ji
alcaldes descartados del estudio por estas razones fueron 49.
=i]
ji

Al final del proceso de seleccin, se perfil un conjunto de 36
alcaldes que cumplan con los requisitos de serlo en municipios que
superaban los 10.000 habitantes, llevaban 4 5 mandatos en el cargo,
estaban en activo y se dispona de la informacin suficiente que haban
suministrado
los
informantes.
Estos
casos
constituyen
los
alcaldes
estudiados <vase la Tabla 2>.
ji
:1
=4
ji
Vase el Anexo II de este trabajo.
76
Vease el apartado 3.4. de este captulo en relacin al problema de la no
respuesta.
137
ji
ji
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.4
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Sobre ese conjunto de 36 alcaldes, es posible formular las

siguientes observaciones, a modo de caractersticas generales del universo
de estudio:
(i) Casi la totalidad de los alcaldes pertenece a municipios que
superan los 15.000 habitantes, a pesar de que el umbral
mnimo de tamao de poblacin que se fij inicialmente para
seleccionarlos era de 10.000. Solamente los municipios de
Cambre, Canovelles, Esparreguera y Torredonjimeno poseen
una poblacin ligeramente inferior a esa cifra,77 Todos ellos
entraran,
pues,
dentro
de
la
categora
de
municipios
intermedios <58,3 por 100> o municipios urbanos (41,7 por

100>.
<u) La distribucin provincial de los casos es muy dispar, con la

salvedad de que casi uno de cada tres alcaldes pertenecen a
municipios de la provincia de Barcelona (30.5 por 100 sobre el
tota 1).78
La distribucin de los alcaldes en funcin del tramo de poblacin del

municipio de pertenencia es la siguiente: 5 alcaldes de municipios de 15.000 o
menos habitantes; 15 de 15.001 a 50.000 habitantes; 6 de 50.001 a 100.000
habitantes; 7 de 100.001 a 200.000 habitantes; y 3 alcaldes de municipios con
ms de 200.000 habitantes.
~ Este dato no ha de estraflar ya que, por un lado, Barcelona es

precisamente la provincia espaola con una mayor nmero de municipios que
superan los 10.000 habitantes y, por otro, se entiende que los dems criterios de
seleccin no afectan a la distribucin espacial, esto es, se ordenan al azar. Dicho
de otro modo, se supone -en consonancia con algunas de las hiptesis planteadas
en el captulo anterior- que la reeleccin de los alcaldes obedece fundamentalmente
a factores endgenos, propios de cada municipio. Asimismo, es razonable pensar
que la tasa de no respuesta de los informantes se reparte tambin aleatoriamente.
Los alcaldes seleccionados se distribuyen provincialmente de la siguiente forma:
Barcelona <11 alcaldes), Madrid (5), La Corua <3), Alicante <2), Jan (2), Murcia
<2), Alava <1), Baleares (1>, Lugo (1), Lleida (1>, Pontevedra <1), Girona <1), Almera
<1), Cdiz (1>, Sevilla (1>, Valencia (1) y Ciudad Real (1).
140
(u) En cuanto a la distribucin por Comunidades Autnomas

debe sealarse que se ha seleccionado al menos un alcalde de
Ji
Ji
nueve de ellas: Andaluca (5 alcaldes>, Baleares <1 alcalde>,

Castilla-La Mancha <1 alcalde), Catalua <13 alcaldes>, Galicia
(5 alcaldes), Madrid <5 alcaldes), Murcia <2 alcaldes), Pas
Vasco (1 alcalde) y Comunidad Valenciana (3 alcaldes>.79 De
nuevo, Catalua acumula el mayor porcentaje de casos: el
36.1 por 100.
<iii) Ms de la mitad de los alcaldes (20 casos) han ocupado la
alcalda
desde
democrticas.
aquellas
primeras
elecciones
municipales
El resto ha renovado mandato en
cuatro
ocasiones. La media global de duracin en el cargo de los

alcaldes seleccionados es de 17,2 aos.80
ej
<iv) Destacan por su importancia de capitalidad de provincia o
por el tamao de su poblacin <superior a 150.000 habitantes),
JI
los municipios de Lleida, La Corua, Badalona, Terrassa,

Fuenlabrada, Sabadell, Jerez de la Frontera, Gerona y Vitoria.
Los alcaldes de estos cuatro ltimos municipios han renovado
mandato
de
forma
ininterrumpida
desde
las
primeras
elecciones municipales democrticas.81
(y>
La inmensa mayora de los alcaldes (88,9 por 100) se
presentaron
los
distintas
elecciones
municipales
en
~ No se pudo considerar ningn alcalde de Cantabria, Aragn, Asturias,

Comunidad Canaria, Castilla-Len, La Rioja, Navarra y Extremadura.
Ji
Ji
Promedio calculado tomando como referencia la fecha de 1 de junio de

1998. En el supuesto de que los alcaldes seleccionados agotaran el ltimo
mandato <1995-1999), la media de duracin en el cargo sera de 18.2 aos.
ji
SO
Es de destacar que Gerona y Vitoria son las nicas capitales de provincia

cuyos alcaldes se han mantenido ininterrumpidamente en el cargo desde 1979.
Si
=4
141
ji
ji
candidaturas del mismo signo poltico.82 La mayor parte lo hizo

en las listas del PSOE o PSC-PSOE <58.3 por 100>, cuatro
alcaldes se presentaron en listas de CD, AP-PDP-UL o PP <los
correspondientes a los municipios de O Porrio, Pozuelo de
Alarcn, San Javier y Viveiro), cinco en las del PCE. PCC,
PSUC, IC o U (Coslada, Montcada i Reixac, Sabadell, Santa
Perpetua Mogoda y Torredonjimeno>, el alcalde de Fene en las
del BN-PG o BNG, y el alcalde de Jerez de la Frontera en las
listas del PSA, PA o PAP.
(vi> Solamente hay 4 alcaldes trnsfugas de candidatura,
esto
es,
se presentaron
los
diferentes
comicios
en
candidaturas de distinto signo poltico y, an as, renovaron

mandato:
el
alcalde
de
Olesa
de
Montserrat
(que
de
presentarse por el PSOE en los dos primeros mandatos, lo hizo

por una candidatura independiente en 1991 para retornar de
nuevo a la alcalda con el PSOE en 1995>; el alcalde de Santa
Eulalia del Rio (que pas de una candidatura independiente a
AP y PP); el alcalde de Torre-Pacheco (que tambin altern su
presentacin en una candidatura independiente con las de UCD
y CDS); y el alcalde de Vitoria (que en 1987 se present por
EA para retornar de nuevo a las listas del PNV).
Como se puede apreciar, el grupo escogido de alcaldes es, en
definitiva, lo suficientemente heterogneo como para permitir interesantes
mrgenes de comparacin, ya que pertenecen a municipios de muy

diferentes tamaos de poblacin, as como a muy diferentes provincias,
Comunidades Autnomas y subsistemas de partidos. Asimismo, tambin ha
encontrado el xito electoral dentro de candidaturas situadas en puntos
muy variados del eje ideolgico izquierda-derecha, lo que enriquece
Se entiende por tal la del mismo signo ideolgico, a pesar de que a lo
largo del tiempo hayan variado sus siglas.
22
142
ji
igualmente el universo de estudio a los efectos de contrastar diferentes
formas de liderazgo local
9.
JI
ej
Instrumentos de recogida de informacion <1): la encuesta por correo

La principal tcnica utilizada para recabar informacin ha sido

la encuesta por correo, dirigida a destacados informantes de los 85
municipios, que cumplan los criterios mencionados en el apartado 2.1.
Las encuestas por correo comparten los principios generales

de cualquier encuesta, salvo en lo que se refiere a los efectos derivados de
la forma de administrar el cuestionario.
En este sentido, ofrecen con
carcter general algunas ventajas por encima de otro tipo de encuestas:
a) Son mucho menos costosas de realizar, por lo que se pueden

extraer muestras ms amplias y se puede lograr una distribucin ms
amplia del instrumento de la encuesta. b) Se pueden evitar muchos
condicionamientos en dicha distribucin..., los que se refieren a la
reticencia de los entrevistadores a trabajar en cierto tipo de barrios y
a su incapacidad de obtener entrevistas con determinados individuos
o miembros de ciertos tipos de familias. c> Se evita la mediatizacin
de las respuestas vinculada al entrevistador. d) Hay una mayor
posibilidad de obtener respuestas veraces, no slo por el mayor
anonimato que supone el cuestionario por correo, sino tambin
porque se eliminan los efectos mediatizadores que se originan en la
interaccin del consultado con el entrevistador, e) Los consultados
disponen de ms tiempo para meditar las respuestas, por lo que
stas pueden reflejar sus verdaderos sentimientos con ms fidelidad
que las que se dan apresuradamente en una entrevista. f) Hay menos
posibilidades de que se produzcan errores de tratamiento porque la
codificacin se somete a un control centralizado y los procedimientos
son normalizados ms correctamente. g) Hace falta menos personal
para efectuar la entrevista, lo que ahorra dinero y tiempo y
proporciona y proporciona una mayor uniformidad en el tratamiento
de los datos. h) Suelen requerir menos tiempo que las encuestas
puerta a puerta, pues en ellas no son necesarias las visitas repetidas
ej
ej
Ji
ji
Ji
JI
ji
ej
2
ji
ji
Ji
143
JI
y se pueden eliminar etapas tales como el adiestramiento de los

entrevistadores (...>Y~
Abundando en lo mismo, frente a las encuestas personales
(cara a cara) o a las telefnicas, la utilizacin de encuestas por correo se
suele considerar adecuada cuando el presupuesto de la investigacin es
reducido, el listado de direcciones es completo, el entrevistado es fcil de
identificar, contestar al cuestionario es relativamente sencillo, se quiere
evitar la deseabilidad social en las respuestas, el cuestionario es largo y
requiere material complementario y se puede esperar unas ocho semanas
para obtener resultados?4 Asimismo, este tipo de tcnica es especialmente
apropiada para muestras especializadas y relativamente homogneas, asi
como para evitar respuestas socialmente deseables o la posible distorsin
del entrevistador.85
Ahora bien, las encuestas por correo no dejan de tener serias

limitaciones:
En primer trmino, requieren una lista de direcciones que pueda
emplearse como marco de muestreo. Y este tipo de listas no existe
en el caso de muchas poblaciones a las que el investigador habr de
generalizar sus resultados. En segundo trmino, los cuestionarios
deben ser breves si se quiere obtener un ndice de respuestas
adecuado, lo que significa que en cada contacto se podr conseguir
una informacin relativamente escasa. En tercer trmino, el
investigador podr controlar muy poco a la persona que responde el
cuestionario, y esto puede plantear problemas porque el cuestionario
puede cumplimentarlo cualquier otra persona distinta del destinatario
y porque, adems, es difcil obtener un indice de respuestas
adecuado con un instrumento de encuesta enviado por correo. En
cuarto lugar, no puede confiarse en que los cuestionarios por correo
aporten informacin vlida sobre los conocimientos del consultado,
pues ste tendr tiempo de buscar o estudiar las respuestas a las
Manheim y Rich <1988: 161>.
84
Bosch y Torrente (1993: 22>.
85
Dillman <1978: 74-76).

144
Ji
correspondientes preguntas especialmente para el cuestionario
86
En cualquier caso, la principal limitacin de este tipo de

encuestas es el problema de la no respuesta. Ello se suele traducir en una
importante distorsin del diseo muestral y en una gran lentitud en la
recogida de los cuestionarios. Precisamente, la lucha contra esta fuente de
error define el desarrollo de esta tcnica.87
.4
Pese a todo, en nuestro caso se decidira utilizar la encuesta
por correo, no slo por las ventajas aducidas -la mayora de ellas atribuibles
.4
a la investigacin-, sino tambin porque, al no consistir el objeto de estudio

en una muestra aleatoria y estadsticamente representativa sino en el
conjunto
del
universo,
no tuvimos que
preocuparnos
por
el
sesgo
introducido por la tasa de no respuesta en la estimacin de los parmetros

poblacionales. De ah que descartaran sin ms del objeto de estudio
aquellos casos-alcaldes de los que no se pudo recoger informacin por la no
respuesta o porque era insuficiente o irrelevante.
Una segunda razn, no menos importante, por la que se he
preferido este instrumento fue el elevado coste qu supona poner en

prctica
cualquier otro. Tanto el elevado nmero como la dispersin
geogrfica de los alcaldes haca impensable acudir a cuestionarios de

aplicacin presencial o telefnica.
ji
JI
El cuestionario se dise especialmente para recoger la mayor
informacin posible, no slo porque se desconoca gran parte de la realidad
Manheim y Rich <1988: 161).
~ Bosch y Torrente <1993: 23).
145
ji
poltica de los municipios seleccionados, sino tambin porque el marco

terico de la investigacin as lo exiga, al tener que recabar datos sobre
numerosas dimensiones y variables de la imagen, comportamiento poltico e
impacto de sus respectivos alcaldes.
De alguna forma, el cuestionario pretenda sustituir a una

entrevista personal, por ello haba en l bastantes preguntas abiertas con el
objeto de que se pudieran precisar o matizar las respuestas que se daban a
las preguntas cerradas. Presenta, pues, el serio problema de que es largo y
se requiere bastante tiempo para su contestacin (aproximadamente una
hora>.
Fuimos conscientes de que la utilizacin de preguntas abiertas
y de cuestionarios extensos ni era conveniente ni tampoco lo habitual en
las encuestas por correo al uso, y que ello afectara sin duda al nivel de
respuesta que se obtuviera.88 Confibamos, no obstante, en que el tipo de
informantes a los que nos dirigamos, as como su probable cercana a los
temas sobre los que se les preguntaba, sirviran para obtener un nivel
aceptable de contestaciones.
En consonancia con las hiptesis, objetivos y variables bsicas

de la investigacin, el cuestionario se compone de 67 preguntas-tems (52
cerradas, 1 2 abiertas y 3 semicerradas)89 y se halla estructurado en cuatro
~ Cosa que no se pudo evitar del todo, a pesar del trabajo de campo y
seguimiento exhaustivo de las respuestas, como veremos ms adelante.
~ La caracterstica bsica de las preguntas semicerradas es que se propone
al entrevistado la opcin de otros o alguna similar. Asimismo, hay que destacar
que muchas preguntas cerradas se propusieron en forma de escala <totalmente de
acuerdo; muy de acuerdo; poco de acuerdo; nada de acuerdo; por ejemplo)
para facilitar, posteriormente, en el anlisis el tratamiento estadstico el clculo de
valores medios (vase el apartado 3.6. de este capitulo>. Las escalas de este tipo
en el cuestionario diseado son siempre de cuatro valores, para evitar la tendencia
de los entrevistados <alavada por muchos estudios empricos y sondeos de opinin)
a situarse alrededor del valor central.
146
grandes bloques temticos.90
El primer bloque consta de 7 preguntas con las que se

pretenda conocer, a modo de introduccin, la calificacin que daban los
informantes a determinadas dimensiones
propuestas sobre la
JI
imagen
pblica del alcalde, el grado de personalizacin de los procesos electorales
Ji
en los que se present y la correspondencia entre las propuestas polticas

del alcalde y las demandas y necesidades de los ciudadanos.
El segundo bloque est integrado por 6 preguntas que tienen

por objeto recoger informacin sobre la competencia poltica percibida; en
concreto, sobre las capacidades o las habilidades que se le suelen atribuir al
alcalde en el ejercicio del cargo.
j
El tercer bloque, compuesto por 42 preguntas, constituye la
ji
parte central del cuestionario. Su objetivo es obtener informacin sobre el

comportamiento poltico del alcalde a partir de los tres procesos que lo
definen: el estilo de adoptar las decisiones, de concebir y realizar su trabajo

y de entablar relaciones con otros agentes polticos y sociales dentro y
ti
fuera del municipio.
Ji
Precisamente este tercer bloque se halla dividido a su vez en
tres grupos de preguntas, que se corresponden con esos tres procesos
diferenciados. El primero de ellos <13 items>, aborda el grado de influencia
del partido o candidatura en la que el alcalde se present a las distintas
elecciones municipales sobre sus proyectos y puntos de vista, el de
previsin o planificacin que caracteriza a las decisiones del alcalde y su
equipo, o el de implicacin de otras personas o colectivos en las mismas,
entre otros aspectos de la adopcin de decisiones. El segundo grupo <9
items> pretende recabar informacin sobre la forma general que tiene el
alcalde de concebir y realizar su trabajo as como su idoneidad, las
90
Vase el Anexo III.
147
actividades a las que dedica primordialmente su tiempo y los principales

roles que se le atribuyen. El tercer grupo de preguntas <20 items) se refiere
a las relaciones que el alcalde entabla con otros actores polticos y sociales
dentro y fuera del municipio. Se persigue obtener informacin sobre las
redes de apoyo de los alcaldes: frecuencia y
valoracin de las relaciones
del alcalde con cada tipo de actor, los fines generales de las mismas, as
como sus tipos principales.
El cuarto y ltimo bloque, de 11 preguntas, tiene por objeto

indagar sobre el impacto de liderazgo. Recoge aspectos relacionados con la
posible influencia del alcalde sobre las principales polticas pblicas locales,
los grandes problemas, xitos y fracasos de su gestin, su impacto sobre la
imagen del ayuntamiento correspondiente, la profundidad e intensidad del
cambio producido por la actuacin del alcalde durante los aos en el
mandato, la proyeccin de su imagen en otros mbitos no municipales, as
como las razones de su prolongada permanencia en el cargo.
Se envi una media de 7,4 cuestionarios a cada uno de los 85

seleccionados inicialmente: 626 cuestionarios en total.
Se pretenda que fueran contestados por un grupo escogido de

informantes que, en la medida de lo posible, <U pertenecieran a distintos
actores
colectivos,
intentando
polticos y
aplicar un
sociales,
relevantes
criterio tendencialmente
en su municipio,
representativo;
<u)
tuvieran un buen conocimiento, por razn de su cargo o posicin, de la

imagen y actuacin del alcalde.
Los informantes-tipo a los que se dirigi el cuestionario en

cada uno de los municipios pueden ser agrupados en seis categoras:
148
=9
=4
 Altos funcionarios del ayuntamiento correspondiente91

(u) Concejales portavoces y/o dirigentes locales de los partidos
polticos con representacin en el pleno del ayuntamiento92
<iii> Secretarios locales o comarcales de las organizaciones

sindicales con mayor implantacin en el municipio.93
<iv) Presidentes o secretarios de las principales organizaciones

empresariales y/o asociaciones de comerciantes del municipio.94
<y)
Presidentes o secretarios de las organizaciones vecinales y
ji
de las asociaciones de consumidores y usuarios con mayor implantacin en

el municipio.
ji
<vi> Responsables de medios de comunicacin local.95
=9
~ Se hace
referencia exclusivamente a los funcionarios locales de
habilitacin nacional.
92
Respondieron en calidad de informantes concejales portavoces y/o
representantes locales del Partido Popular, Partido Socialista Obrero Espaol,

Izquierda Unida, Convergencia i Uni, Bloque Nacionalista Gallego, Partido
Nacionalista Vasco y Partido Andalucista. Se han incluido en el partido
correspondiente a los Tenientes de Alcalde y Jefes de Protocolo e Imagen.
~ Respondieron al cuestionario responsables de organizacin y portavoces a
nivel local o comarcal de la Unin General de Trabajadores. Comisiones Obreras y
Unin Obrera Sindical. Se incluyen dentro de esta categora las nicas dos
respuestas de sindicatos agrarios.
Se incluyen asimismo en este categora los presidentes o secretarios de
las organizaciones de agricultores y ganaderos.
~
~ Los principales peridicos y radios de informacin local.
.4
149
.4
9.4. Trabajo de campo y seguimiento. La problema de la no

respuesta~
La primera dificultad del trabajo de campo surgira en la
elaboracin del catlogo de direcciones y nmeros de telfono de los
informantes a los que se enviara los cuestionarios. Ello supuso un arduo
trabajo de recopilacin, debido a la dispersin geogrfica de los municipios
y a la heterogeneidad de los actores implicados. Aunque se acudi a
distintos
organismos -como
la
Federacin
Espaola de Municipios
Provincias o la Federacin Espaola de Asociaciones de Vecinos-, el grueso

de direcciones y telfonos se tuvo que buscar en las guias telefnicas
provinciales o, incluso, en las pginas amarillas e internet.
Se procedi posteriormente a realizar una prueba previa o
pretest96 de la encuesta por correo, remitiendo el cuestionario a un

pequeo nmero de municipios (los 5 casos seleccionados de la Comunidad
de Madrid). Los objetivos de la misma no eran otros que detectar y corregir
los errores u omisiones del cuestionario, as como tener un primer contacto
con los principales problemas que surgan para contestarlo debidamente. El
anlisis de los resultados del pretest resultara a todas luces capital, no slo
para depurar la encuesta general, sino tambin para orientar de modo ms
certero la propia investigacin.
Concluida la prueba previa de la encuesta y una vez enviados

los cuestionarios a todos los municipios que componan el universo de
estudio, la principal preocupacin sera el seguimiento de las respuestas.
Aunque el cuestionario iba acompaado de una carta de presentacin
~ Las pruebas previas sirven para verificar la utilidad del intrumento de la
encuesta (...) cuando el investigador posee un menor conocimiento del fenmeno
que trata de estudiar. Aunque la prueba previa es costosa y consume tiempo,
constituye una inversin absolutamente esencial, ya que sin ella el investigador
corre el riesgo de obtener datos intiles o equvocos (Manheim y Rich, 1988, 165166>.
150
=9
donde se explicaban los
objetivos de
la
investigacin as como
la
estructuracin del cuestionario, todo ello con el objeto de motivar la
ji
ji
respuesta de los informantes, no se tuvo ms remedio que acudir al

seguimiento telefnico para mejorar el nivel de respuesta, que en un primer
momento fue muy reducido.97 El seguimiento telefnico oblig a reenviar
bastantes cuestionarios con el retraso correspondiente en todo el proceso.
En realidad, las tasas de no respuesta dependen de multitud de
factores: la notificacin previa a los encuestados del envo del cuestionario,

la propia carta de presentacin, las particulares caractersticas de la
poblacin encuestada, el inters que provoca la investigacin, la institucin
que la ayala, la extensin o formato del cuestionario, etc. Algunos de ellos
pueden ser controlados por el investigador en mayor o menor medida, pero
siempre existen aspectos que se escapan a ese control y que afectan
decisivamente tanto a la respuesta como a la bondad de los datos que se
proporcionan: lo realiza por completo pero nunca lo devuelve. Tampoco resulta

controlable el talante, la concentracin o la predisposicin con la que el
informante
afronta
el
cuestionario,
problema
nada
desdeable
=1
que
cuestiona la calidad de la informacin suministrada.98

_________________________________________________________
fi
Un 30 por 100 de los informantes (188 en total) fueron telefoneados para

incentivar la cumplimentacin del cuestionario.
~
~ Bosch y Torrente (1993>. Entre las fuentes de error que afectan a la

calidad de la informacin recogida en las encuestas, Latiesa destaca que algunas
fuentes de error se deben al entrevistado, que puede dar informacin errnea,
porque piensa que la entrevista no es legtima, que la informacin se puede utilizar
contra l o porque contesta normativamente, es decir, segn l cree se debe
responder y no lo que l piensa verdaderamente, etc. Otras fuentes se deben al
propio instrumento de medicin. As, incluso las ms pequeas diferencias en la
redaccin de las preguntas, puede conducir a considerables diferencias en la
proporcin de personas que contestan de una u otra forma. (...) Por ltimo, hay que
considerar que dependiendo del tipo de preguntas la precisin de las respuestas
puede variar, as no es lo mismo contestar sobre hechos recientes, que sobre
acontecimientos del pasado, ya que la memoria es an ms falible, o contestar
151
.4
=4
Todos estos problemas se detectaron durante el trabajo de

campo y seguimiento de la encuesta. A pesar de todo, la tasa de no
respuesta parece estar dentro de los lmites de lo razonable y es la habitual
de las encuestas por correo99: aproximadamente uno de cada tres
informantes no contest voluntariamente al cuestionario. No obstante,
estimamos que bastantes cuestionarios no llegaron a su destinatario (vase
la Tabla 3).
Tabla 3.
Distribucin de los cuestionarios enviados
No llegaron al destinatario00
125
20,0
No fueron contestados
212
33,8
73
11,7
216
34,5
(626)
(100)
Se recibieron
Descartados
Objeto de anlisis
Total cuestionarios enviados
sobre temas de opinin o actitudes, ya que stas pueden variar considerablemente

<1995: 28).
~ Segn el estudio de Heberlein y Baumbartner (1978: 447>, realizado a
partir de la revisin 1 83 encuestas por correo, el porcentaje medio de respuestas
<con seguimiento de las encuestas inclusive) es del 60,6 por 100.
~ Las cifras que se presentan de esta categora son estimaciones. Se
desconoce cuntos informantes recibieron el cuestionario, pero suponemos que no
fueron pocos, debido a problemas relacionados con la actualizacin de las
direcciones postales; con la recepcin por los informantes concretos dentro de la
organizacin o unidad de destino; con la situcin personal del informantes
(ausencias del puesto de trabajo por baja, vacaciones, ...>; etc.
152
=4
En cualquier caso, como no se trataba de una muestra

estadsticamente representativa, se descartaron aquellos casos-alcaldes de
los que no se pudo obtener informacin relevante.101
=4
ji
Los criterios generales que sirvieron de base para realizar dicho

descarte fueron los siguientes: (i> que se hubiera recibido una respuesta
ji
inferior a seis informantes por cada municipio; (u) que los cuestionarios
recibidos estuvieran incompletos, o que presentaran importantes errores,
lagunas o contradicciones; y (iii> que no se cumplimentara la mayora de las
preguntas abiertas.102 De la aplicacin de dichos criterios resultara, por un
lado, la eliminacin de 49 casos-alcaldes103 y, por otro, la inclusin para su
anlisis de las respuestas de 216 informantes.104
ji
9.5.
La distribucin de los informantes.
Los informantes
sin
identificar.
La
distribucin de los informantes segn
el colectivo
organizacin de pertenencia, que respondieron al cuestionario y que no se
Distribuidas dichas respuestas a razn de seis por cada municipio.
Asimismo, en muy contadas ocasiones se hace referencia a comentarios de

informantes de municipios descartados por el inters que pueden tener en un
momento determinado.
102
=4
=4
La informacin que pudieran contener las preguntas abiertas se

=4
consideraba fundamental en si misma, as como para la interpretacin de las

preguntas cerradas o semicerradas.
De los 85 alcaldes que componan en un principio el universo de estudio,
se estudiaron, por tanto, los 36 que aparecen en la Tabla 1 anteriormente
comentada.
103
104
La igualdad en el nmero de informantes por municipio facilit, adems,
la comparacin entre los alcaldes a los efectos del clculo de ndices agregados por
municipos, ya que se daba en principio el mismo peso a sus opiniones dentro de
cada municipio.
-J
153
+4
desestimaron sus respuestas, es relativamente equilibrada (vase la Tabla

4).
Tabla 4.
Distribucin de informantes
segn el colectivo u organizacin de pertenencia105
Asociaciones empresariales y de comerciantes
25
11,6
Partido Socialista
22
10,2
Partido Popular
21
9,7
Comisiones Obreras
16
7,4
Secretarios Generales de Ayuntamiento
16
7,4
Interventores 1 Tesoreros
15
6,9
Asociaciones vecinales consumidores o
15
6,9
12
5,5
0,9
Unin General de Trabajadores
10
4,6
lzquierza Unida
13
6,0
Partido Andalucista
1,4
Bloque Nacionalista Galego
1,4
Medios locales de comunicacin
3,2
36
16,7
(216)
(100,0)
usuarios
Convergencia i Uni
Partido Nacionalista Vasco
Cuestionarios sin identificar

Total
105
Se adscriben las respuestas de los tenientes de alcalde al partido poltico
correspondiente en cada caso; y las de los presidentes o secretarios de

organizaciones de agricultores y ganaderos a la categora de asociaciones
empresariales y de comerciantes.
154
Ahora bien, si se agrupan por tipos, puede destacarse que una

de cada tres respuestas (35,1 por 100) vino de portavoces de grupos de
concejales o secretarios locales de partidos polticos, debido con seguridad
a la propia naturaleza poltica de la informacin que se requera de ellos y,
en segundo lugar, de funcionarios de habilitacin nacional <14,3 por 100).
No es extrao que estos dos primeros tipos de actores <polticos y
funcionarios) acumulen la mitad de las respuestas, habida cuenta de su
proximidad natural a la alcalda. En este sentido, parece haber una
Ji
jj
<lgica) relacin entre la proximidad al alcalde y el nivel de respuesta.
Por lo que se refiere a los grupos de inters municipales, las

respuestas
provenientes
de
las
organizaciones
sindicales
de
las
asociaciones empresariales, profesionales o de comerciantes, se distribuyen

de forma parecida (12,0 y 11,6 por 100, respectivamente). Los niveles ms
bajos
de
respuesta corresponden
a las
asociaciones vecinales y
ji
de
consumidores y usuarios, as como a los medios locales de comunicacin.
Un rasgo destaca en particular: la elevada proporcin de
2]
cuestionarios contestados pero sin identificar. En efecto, no se pudo

identificar el destinatorio del 15,7 por 100 de los cuestionarios recibidos (y
Ji
no descartados), a pesar de que se insistiera, tanto en la carta de

presentacin como en el seguimiento telefnico, acerca
del
carcter
anmimo y el tratamiento agregado que iban a recibir las respuestas de los

informantes. 106
14
_________________
106
Aunque desconocemos las razones por las que muchos informantes
ji
prefirieron mantener el anonimato, hay que sealar que sus respuestas a las
preguntas abiertas del cuestionario muestran en muchos casos un gran inters por
la mayor desinhibicin. Ello no obstante, no suelen ser respuestas especialmente
crticas con el alcalde o la poltica municipal.
155
ji
Tras
introducir
las
respuestas
de
los
cuestionarios
(previamente codificadas) en la correspondiente aplicacin informtica107 y
la posterior depuracin de errores en la base de datos construida al efecto,
se procedi al anlisis de los datos.
El tratamiento de las respuestas a las preguntas cerradas y
semicerradas del cuestionario, se concret en tres tipos de operaciones,

principalmente.
(i) El clculo de distribuciones de frecuencias y porcentajes
agregrados sobre el total de respuestas para el conjunto de

casos estudiados. Asimismo, cuando las variables a considerar
eran ordinales o las preguntas se formulaban en forma ordinal
o de escala, se simplificaron las respuestas en ndices, los
cuales se disearon para que oscilaran entre O y 1 para facilitar
as su
interpretacin.108
Fuimos
conscientes
de
que
la
El programa informtico utilizado para almacenar las respuestas y

realizar el tratamiento estadstico de las mismas fue el Statistical Package for
Social Sciences <SPSS) en su versin 3.0 para windows. Aunque posee otras
muchas prestaciones, quiz sea el programa estrella para el procesamiento y
anlisis de datos de encuestas y sondeos de opinin.
107
~ Se han aplicado escalas ordinales del tipo totalmente de acuerdo,

bastante de acuerdo, poco de acuerdo y nada de acuerdo, omitiendo la
categora de ni de acuerdo ni en desacuerdo o similar, con el objeto de evitar la
tendencia de los encuestados a no comprometerse y a situarse justo en el valor
central de la escala correspondiente. En cualquier caso, la utilizacin de este tipo
de escalas ordinales no es ajena a controversias (vase, Wilson 1971: 431-444> Y
es que todos los instrumentos de medida <...> como gradaciones ordinales y
escalas arbitrarias arrastran las objecciones que se pueden atribuir a los
cuestionarios, siendo difcil obtener con ellos medidas idnticamente vlidas, pues
no se sabe exactamente la validez de los enunciados o proposiciones que se
emplean al no conocer previamente si existe o no solapamiento entre los mismos,
ni conocerse bien el grado de intensidades que pretendidamente encierra tales
enunciados. Por ello son medidas escalares en un sentido muy lato, aunque
resultan tiles en muchas ocasiones (Gonzlez Blasco, 1986: 244).
156
=9
-A
reduccin a un slo dgito de la distribucin de frecuencias de

una variable ordinal planteaba serios problemas y era
-s
susceptible
de
crtica,
principalmente
por
el
coste
de
simplificacin que ello acarreaba. Debe advertirse, pues, que

las medidas resultantes de los indices no han de tomarse en
ningn caso como cifras con un valor terminante, sino como
JI
tendencias o referencias interesantes con valor solamente a

efectos comparativos.109
 El clculo de ndices desagregados por municipios.
La
elaboracin de los ndices ms comunes implic a su vez dos

operaciones:
la
recodificacin
de
las
respuestas
de
los
informantes a partir de las categoras de la variable original,

asignando para ello diferentes valores o
2]
coeficientes de
ponderacin (de nuevo, entre O y 1> a cada una de ellas y,

posteriormente, el clculo de la puntuacin media asignada por
los informantes dentro de cada municipio, a partir de los
-J
nuevos valores de la variable ya recodificada. El clculo de las

puntuaciones medias por municipios permitira la clasificacin=4
109
Sobre el clculo de ndices a partir de variables ordinales, hacemos
nuestras las observaciones que con carcter general seala el mismo autor: para
cuantificar respuestas cualitativas asignamos a cada una un nmero determinado o
peso. Esos coeficientes de ponderacin se asignan segn criterios personales del
propio investigador, aunque se siga una cierta lgica (...) En general, hay que tener
en cuenta con respecto a esos pesos lo siguiente: a) Los nmeros asignados no
permiten deducir de sus caractersticas conclusiones transadables a las categoras
de la escala. Es decir, no es vlido decir que la categora muy satisfecho significa
el doble que la regular de satisfecho. Las diferencias que se manejan son slo
expresables en grado no en cantidades concretas, as poder decir que la categora
muy satisfecho significa mayor grado de satisfaccin que la de regular pero

nada ms. b> Hay que procurar que los valores de los coeficientes de ponderacin y
sus diferencias relativas reflejen lo mejor posible las categoras de la escala
utilizada y las diferencias entre categoras. c) Hay que dar pesos iguales a los
atributos y frecuencias iguales. d> Pueden utilizarse ponderaciones positivas () y
negativas
en los casos en los que lo aconseje la misma formulacin de las
<-)
categoras de las respuestas <Gonzlez Blasco, 1956: 230).
ji
Ji
ji
ji
157
ji
ordenacin de todos los alcaldes a partir de la variable <o

dimensin de la variable> considerada en cada momento.110
(iii) El clculo de algunos ndices agregados a partir de
diferentes dimensiones de varias variables, de medidas de

asociacin entre variables y de cruces significativos entre ellas.
Como
resultado de
la
agregacin
ponderada
de
ndices
univariables, la utilizacin de este tipo de indices conjuntos,

medidas
de
asociacin
cruces significativos
facilitara,
asimismo, la agrupacin de los alcaldes en tipos o categoras
algo ms generales.
Por ltimo, a lo largo de este trabajo se han utilizado las

respuestas literales de los informantes a las preguntas abiertas con el
objeto de paliar en la medida de lo posible
el
problema de la
simplificacin que suponen los porcentajes e indices, relativizndolos en su

caso; y aclarar o tamizar los porcentajes o ndices de las preguntas
cerradas;
(iii>
ilustrar
mediante
ejemplos
algunas
reflexiones
complementarias.
10. Instrumentos de recogida de informacin (II): fuentes complementarias
10.
1.
La entrevista personal
Paralelamente
al
trabajo de campo y
seguimiento de la
encuesta por correo, se complement sta con entrevistas en profundidad,

no ya a distintos actores polticos y sociales de cada municipio, sino a los
propios alcaldes.
110
Valgan las observaciones realizadas acerca del calculo de indices y
porcentajes agregados para el clculo de las puntuaciones medias por municipios

que aparecen a lo largo de este trabajo.
158
=9
ji
En efecto, aunque el anlisis se centrara primordialmente en
las opiniones, actitudes y datos proporcionados por informantes en la

encuesta por correo, se quiso utilizar asimismo las valoraciones de aquellos
alcaldes
que constituan
casos particularmente
interesantes para
ser
estudiados con mayor profundidad. En concreto, se entrevist a D. Joaquim
Ji
Nadal i Farreras <alcalde de Gerona, PSC-PSOE> y a D. Jos Angel Cuerda

Montoya <alcalde de Vitoria, PNV>. Y ello por dos motivos: <i) se trata de
alcaldes muy significados por serlo municipios capitales de provincia, con
una amplia proyeccin regional o nacional en su propio partido y en
instituciones de otros niveles de gobierno y (u) pasan por ser los dos nicos
Ji
alcaldes de capitales de provincias que han continuado ininterrumpidamente

en el cargo desde aquellas primeras elecciones municipales democrticas.
Las dos largas entrevistas personales realizadas cumplieron la

funcin tamizar las respuestas de los informantes en la encuesta por correo
a partir de la visin que los alcaldes-lderes locales tenan de ellos mismos
(de su imagen, de su trabajo, de su actuacin pblica,...) y, por otro,
Li
ayudaron a perfilar con mayor claridad diferentes estilos decisorios, pautas

de realizacin de tareas y modalidades de relaciones entre los alcaldes y
otros actores polticos y sociales.111
_________________
En todo caso, optar por la entrevista personal como mtodo para

conseguir informacin es tambin arriesgado por dos razones. En primer lugar,
como es evidente, porque es necesario que los entrevistados acepten colaborar y
respondan, lo cual, como sealan la mayora de los estudios sobre lites polticas,
no es algo balad y con frecuencia resulta complicado. En segundo lugar, porque es
un mtodo fcilmente criticable. No obstante, las entrevistas han recibido ms
crticas como mtodo de anlisis cuando han sido utilizados para analizar a la
poblacin en general que en estudios sobre lites polticas, esto es, en
investigaciones sobre un nmero relativamente reducido de personas con una
formacin elevada, con conocimientos polticos y, en definitiva, bien informadas y
polticamente influyentes <Matas, 1996: 31>. Por lo dems, muchos de los
interrogantes importantes que se plantean en la investigacin de ciencia poltica
nicamente se pueden responder si se puede saber como piensan y actan ciertos
individuos o tipos de individuos <...> Para contestar a este tipo de preguntas, en vez
159
Ji
Ji
ji
ji
ji
ji
ji
ej
10.2. Las fuentes documentales
Asimismo, se ha acudido a otro tipo de fuentes directas e

indirectas, que
han constituido el soporte
emprico de determinados
apartados de la investigacin. Entre ellas destacamos las siguientes:
 La Base de Datos de la Subdireccin General de Poltica

Interior y Procesos Electorales del Ministerio de Interior. En ella se obtuvo
informacin sobre los resultados de todas las elecciones celebradas en el
periodo comprendido entre 1979 y 1996 en cada uno de los 36 municipios
cuyos alcaldes constituyen nuestro objeto de estudio. Esta informacin, a
nivel municipal, fue recogida en soporte magntico o en papel cuando no se
dispona de la anterior. En concreto, esta Subdireccin
proporcion en
soporte magntico los resultados electorales de todas las elecciones al

Congreso de los Diputados, de las municipales y autonmicas a partir de
1987, y de aproximadamente la mitad de las elecciones autonmicas
celebradas en las Comunidades histricas. El resto
de los resultados
electorados de los comicios celebrados en ese periodo fue enviado en

papel.112
de efectuar encuestas entre la poblacin general, har falta una serie de

entrevistas a las lites <Manheim y Rich, 1988: 182).
112
En el momento de recabar este tipo de informacin, no estaban
informatizados a nivel municipal los resultados electorales de las elecciones

municipales de 1979 y de 1983, las elecciones al Parlamento Gallego de 1981, las
elecciones al Parlamento Vasco de 1980, las elecciones al Parlamento Cataln de
1980 y las elecciones al Parlamento Andaluz de 1982. Ello dificult y retras
enormemente la introduccin de los resultados electorales en la base de datos
creada al efecto para su tratamiento estadstico.
160
=9
<u) El Banco de Datos de las Entidades Locales <Registro de

personas electas a cargos representativos locales) de la Subdireccin
ji;
Ji
General de Cooperacin con la Administracin Local del Ministerio de

Administraciones Pblicas. En l se obtuvieron los nombres de los alcaldes
electos despus de todas las elecciones municipales (1979-1995> para los

622 municipios que superaban los 10.000 habitantes. Con estos datos se
pretenda establecer tanto la duracin en el cargo de cada uno de los
alcaldes, as como las renovaciones de mandatos, aspectos clave tanto
para la seleccin del objeto de estudio como para la identificacin de
liderazgos potenciales.113
<iii)
El Banco
de
Datos
del Centro
de
imagen de la poltica local o el grado de confianza que inspiran los alcaldes

en comparacin contros otros niveles de gobierno, de los siguientes
estudios del CIS: los nmeros 1 .350 <mayo 1983), 1 .368 <septiembre
1983>, 1 .381 <diciembre 1983), 1 .390 <enero 1984), 1 .411 <abril 1984>,
1.430 <octubre 1984), 1.517 (marzo 1986>, 1.552 <octubre 1986>, 1.559
<noviembre 1986>, 1 .636 <abril 1987>, 1 .740
<abril 1988), 1.788 <enero
1989),
1990>,
1990>,
1.871
(mayo
ji
Ji
Investigaciones
Sociolgicas. Se consultaron algunos items, relacionados sobre todo con la
1.870 <abril
Ji
1.911
<diciembre
1990/enero 1991>, 1.993 <febrero 1992) y 2.154 <abril 1995). Asimismo,

sirvieron de referencia los sondeos de opinin del lnstitut de Cincies
Jj
ji
1
Ji
ji
Poiltiques i Socials de 1993 y 1994.
ji
<iv> Recortes, publicaciones oficiales114, dossieres de prensa y
113
La incompleta informatizacin y las especiales caractersticas de este
Banco de Datos (de carcter restringido), obligaron a recabar in situ gran parte de
la informacin que se necesitaba.
ej
Ji
Entre las fuentes oficiales consultadas merece la pena destacar las

siguientes: (i) La publicacin Poblacin de derecho de los municipios espaoles.
Rectificacin del Padrn Munic
0al de Habitantes a 1 de enero de 1996, del
Instituto Nacional de Estadstica del Ministerio de Economa y Hacienda. Se trata
114
161
ji
crnicas especializadas relacionadas con la imagen y actuacin pblica de

los alcaldes que se estudiaban. En particular, aquellos referentes a los
alcaldes de Gerona y de Vitoria. La informacin fue suministrada muchas
ocasiones por los propios ayuntamientos y recogidas in situ, aprovechando
las entrevistas a estos alcaldes.
(y> Asimismo, se extrajo informacin general sobre algunos

municipios, accediendo a las pginas html de internet que proporcionan los
servidores de los propios ayuntamientos objeto de estudio.
<vi> Por ltimo, no por obvia menos importante, una fuente

documental bsica ha sido la bibiografa especializada en materia de
liderazgo, de liderazgo poltico y de gobierno local. La bibliografa que ha
sido consultada aparece al final de la tesis con la rbrica de referencias
bibliogrficas.
de la fuente quiz ms fidedigna (entre otras razones, por lo reciente) para conocer
la poblacin de derecho de los municipios espaoles. Sirvi de base para localizar
los municipios que superaban los 10.000 habitantes y posibilitar posteriormente la
recogida de informacin en el Banco de Datos de Entidades Locales mencionado
anteriormente. Las publicaciones Liquidacin de presupuestos de las entidades
locales y Presupuesto de las entidades locales, ambas de la Direccin General de
Coordinacin con las Haciendas Territoriales del Ministerio de Economa y
Hacienda, y Presupuestos del Sector Pbilco local de la Subdireccin General de
Anlisis Econmico de las Entidades Locales del Ministerio de Administraciones
Pblicas.
1 62
e
ji
ji
~
ji
ji
ji
>1
ji
ji
=4
CAPTULO IV
EL ENTORNO DE LIDERAZGO
ji
Ji
ji
JI
Ji
163
=1
ji
Indice del captulo IV

2. Dimensiones de la nacionalizacin de la poltica local
2. 1. La configuracin de los sistemas electorales locales
2.2. La nacionalizacin del voto y de las percepciones de lo local
2.3. La nacionalizacin del funcionamiento de los gobiernos locales

3. Limites a la nacionalizacin de la poltica local
3. 1. Las singularidades del comportamiento electoral municipal
4.
El
liderazgo local como lmite a la nacionalizacin

4.2. Un alcalde tendencialmente estable
4.3. La personalizacin de las elecciones locales
4.4. Discursos locales diferenciados
164
=9
ej
ej
ej
jj
2]
ji
El
entorno
de
liderazgo
conforma
la
estructura
de
oportunidades de los alcaldes enmarcando los limites y las posibilidades de

su actuacin.1
Dicho entorno se halla condicionado por la tensin entre
ji
ji
ej
ji
nacionalizacin y localismo2, esto es, entre factores que conducen a la

dependencia del espacio poltico local con respecto a otros mbitos de
gobierno y factores que refuerzan la autonoma y capacidad de actuacin
de los gobiernos locales. En otros trminos, puede decirse que esa tensin
ji
Ji
se expresa en la contraposicin entre la tendencia (dominante> a la
Vase el apartado 5 del capitulo III.

como
Jj
nacionalizacin del voto, puede encontrarse en Mabileau (1972). que luego

alcanza una mayor proyeccin con Gyford <1980). Por lo que se refiere a la
categora de localismo, puede decirse que se ha acuado de nuevo para
revalorizar los factores locales en la era de la globalizacin. Y es que la presin de
la globalizacin obliga a las autoridades municipales a reconstruir sus relaciones
ji
as como tambin a replantearse los aspectos ms bsicos de su capacidad

para gobernar (Clarke, 1993: 1-2). Este tipo de planteamientos constituye uno de
los objetos preferentes de estudio de reciente bibliografa sobre el nuevo
localismo (vase Goetz y Clarke, 1993).
ji
La
primera
referencia
la
nacionalizacin,
entendida
(...).
j]
165
A
JI
homogeneizacin con lo supralocal~ta, por un lado, y las singularidades

localistas que se resisten a la misma, por otro.
Del nfasis que cada analista ponga en el estudio de unos y

otros factores resultarn planteamientos que tienden a interpretar la poltica
local en
clave de
poltica regional
o nacional
o,
por el contrario,
planteamientos que revalorizan una interpretacin de lo local en funcin de

elementos endgenos, vinculados a cada microcosmos municipal. Ahora
bien, lejos de excluirse, estas dos aproximaciones tericas (y posiblemente
metodolgicas> al estudio de los gobiernos locales se complementan
mutuamente. Ni la poltica local puede entenderse plenamente sin estudiar
el contexto poltico particular de cada municipio, ni puede explicarse
tampoco sin acudir a referentes supramunicipales.
Este capitulo aborda el estudio los elementos bsicos del

entorno de liderazgo de los alcaldes espaoles4, en funcin de la referida
tensin entre nacionalizacin y localismo.
De
este
modo,
se
examinan
primero
las
principales
dimensiones y argumentos que estn en la base de la tendencia a la

nacionalizacin de la poltica local en Espaa.5 Despus, se consideran
algunos factores que limitan o cuestionan de algn modo el alcance de
dicha tendencia, en lnea con planteamientos afines al localismo.
~ As entienden la nacionalizacin de la poltica local Botella y Capo (1997:

231).
~ Puesto que, por un lado, exceda con

investigacin abordar la estructura concreta
especifico de los 36 alcaldes considerados
absolutamente necesario para los objetivos de la
mucho las posibilidades de esta

de oportunidades o el entorno
y. por otro, ello tampoco era
misma.
Hay quien prefiere hablar de estatalizacin de la poltica local (Valls y

Snchez Picanyol, 1995: 380). En cualquier caso, en la idea de nacionalizacin
incluimos tambin la tendencia a la regionalizacin del espacio poltico local.
166
=9
Finalmente, se contrasta especficamente la hiptesis de que

los liderazgos locales constituyen, asimismo, un limite importante a la
ji
2]
nacionalizacin.
2. Dimensiones de la nacionalizacin del espacio poltico local
La tesis de la nacionalizacin (y/o regionalizacin) tiende a ser
ej
compartida por la mayora de los especialistas en el estudio de la poltica
local espaola. Se expresa a travs de planteamientos que destacan la

dependencia de la misma, cuando no la subordinacin, a la poltica nacional
o autonmica. En ltima instancia, presume la negacin de la relevancia
poltica de los gobiernos locales porque o bien se encuentran sometidos a
las directrices emanadas de un centro decisor, o bien carecen de recursos o
capacidades de actuacin 6
JI
ji
JI
Nada nuevo hay al afirmar que, por un lado, la agenda de la
JI
transicin a la democracia privilegi la transformacin del centro del

sistema, retardando la democratizacin de los ayuntamientos7 y, por otro,
Ji
que se opt de forma inequvoca y prioritaria por el desarrollo del espacio

poltico correspondiente a las Comunidades Autnomas.8
~Brugu y Gom (1998: 16).

Baste destacar que las primeras elecciones locales se celebraron despus
de dos elecciones generales y de redactada la Constitucin. Las consecuencias de
esta opcin resultaron importantes para el mundo de la vida local, pero iban
tambin ms all: sus implicaciones alcanzaron de un modo evidente tanto al plano
de la organizacin partidista como al de la competicin electoral <Botella y Capo,
1997: 231).
~ Es evidente que en este ya prolongado perodo de democracia se ha
consolidado, de forma contradictoria pero real, la autonoma de las nacionalidades
y regionares; pero el espacio poltico local no ha adquirido un peso similar y ha
permanecido en buena medida en una posicin subordinada a la de la instancias
centrales <Botella y Capo, 1997: 230). En el mismo sentido, Lpez Nieto y
Delgado destacan que el desarrollo de las Comunidades Autnomas como
167
ji
JI
ji
ji
ji
ji
Los reducidos recursos de los ayuntamientos en comparacin

con otros niveles de gobierno9, el raquitismo de sus competencias en
paralelo al incremento del volumen de sus responsabilidades, el problema
del inframunicipalismo y, como teln de fondo, las resistencias a considerar
las estructuras municipales como autnticas instancias de gobierno10, son
slo algunos de los elementos, de sobra conocidos, que condicionan la
autonoma sustantiva del espacio poltico local.
instancia geogrfica intermedia del poder poltico ha desempeado un papel

decisivo, que ha tendido a disminuir progresivamente el peso de lo local, pero no
puede entenderse la vida poltica si no se tiene en cuenta este rasgo municipal que
caracteriza a Espaa, punto de partida de todo el proceso de transformacin del
sistema poltico (1994: 321).
~Si se examina tanto la estructura del gasto consolidado del sector pblico
espaol como del gasto pbilco sobre el PIB, se observa durante el periodo 19841996 una tendencia al alza de la participacin en el gasto de las Comunidades
Autnomas hasta casi triplicarse, en detrimento de la participacin del Estado. Por
su parte, los municipios mantienen una cuota entre el el 10 y el 13 por 100 en
relacin a ambas estructuras de gasto. Lo importante y realmente significativo es
que dicha cuota no se ha alterado sustancialmente a lo largo del tiempo, a pesar de
que los ayuntamientos hayan asumido un gran trabajo adicional, muchas veces sin
competencias para ello. En todo caso, la heterogeneidad presupuestaria es una de
las caractersticas notables de las haciendas locales: casi el 90 por 100 de los
ayuntamientos espaoles no llegan a absorber el 20 por 100 del gasto de las
corporaciones locales y, por otra parte, existen 6 municipios -que superan el medio
milln de habitantes- que se gastan ese mismo 20 por 100. De nuevo, el tamao
del municipio es un elemento clave que determina, en ltimo trmino, la
disponibilidad de recursos por los alcaldes y los gobiernos locales (Datos
procedentes de la Direccin General de Cooperacin con las Entidades Locales y
del Ministerio de Economa y Hacienda>.
~ Sobre las dimensiones que conforman la identidad gubernamental de los
de los gobiernos locales, vese Vanaclocha (1997a: 276) y Alba <1997: 17>. La
negacin de la esa identidad guberamental constituye el fundamento de la tesis
gerenciallsta o administrativista. Esta se definira sencillamente por la consideracin
de que el gobierno local no es polticamente relevante porque concentra todos sus
esfuerzos en las tareas gerenciales o administrativas que justifican su existencia
(Brugu y Gom, 1998: 17>. Tanto la tesis de la nacionalizacin de la poltica local
como la tesis gerencialista explicaran, para estos autores, el tradicional divorcio
entre el mbito municipal y la Ciencia Poltica.
168
9
=4
2.
1.
ej
La configuracin de los sistemas electorales locales
cl]
La
regulacin
del
sistema
electoral
local
dominante
ha
contribuido, segn se seala unnimemente, a la partidificacin de los

gobiernos locales, esto es, a la consagracin de los grandes partidos como
referentes esenciales de la vida poltica local.
Ya Linz sealaba que la debilidad de los partidos espaoles en

los momentos iniciales de la transicin provoc que se establecieran
mecanismos (financiacin pblica y centralizada de los partidos, distritos
plurinominales,
listas
cerradas
bloqueadas...)
que
han
reforzado
enormemente los aparatos nacionales de los partidos en detrimento de

lderes y organizaciones locales.11
Al fin y al cabo, los principales elementos configuradores de
dicho sistema electoral (vase la columna 4 de la Tabla 1> constituyen una
rplica de los correspondientes a las elecciones al Congreso de los
JI
A
i
ji
2]
Ji
JI
Ji
Diputados, lo que ha redundado en el fortalecimiento y la implantacin

territorial
de
los
partidos
y,
como
consecuencia
de
ello,
en
la
Ji
nacionalizacin de la poltica municipal.
Linz (1986: 648). En efecto, los objetivos perseguidos por la regulacin

del sistema electoral van en esa direccin: una clara voluntad de situar al elector
ante una opcin clara, en trminos polticos, permitiendo el surgimiento de
gobiernos locales responsables. En segundo lugar, dificultar la pervivencia de
lites polticas locales procedentes del anterior rgimen, que pudieran movilizar los
recursos de poder a su disposicin para consolidarse en sus cargos. Pero tambin
cerrar el paso a liderazgos de tipo populista, que se basasen en algn tipo de
conexin ciudadana directa. Y, finalmente, controlar la aparicin de tendencias
centrfugas en el seno de los propios partidos. En sntesis, dificultar la aparicin de
nuevas ofertas programticas; primar a las fuerzas polticas establecidas y, en su
seno, primar a los aparatos de los partidos por encima de sus representantes
pblicos (Botella y Capo, 1997: 232>. Al fin y al cabo, en la prctica, la
nacionalizacin de la poltica local se detecta a travs del prisma de su creciente
partidificacin; es decir, la influencia de unos partidos polticos que actan como
protagonistas de la vida municipal pero que, al mismo tiempo, se muestran poco
interesados en la poltica local (Erugu y Gom, 1998: 17).
169
11
ji
ej
u,
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No obstante, la observacin anterior debe matizarse en el

sentido de que un porcentaje importante de alcaldes espaoles (nada
menos que el 30 por 100> se elige conforme a sistemas electorales distintos
al dominante, si bien stos solamente afectan a un reducido 10,6 por 100
de la poblacin espaola.
ji
En cualquier caso, el predominio de los grandes partidos

nacionales se considera indiscutible, lo que se ha traducido, a su vez, en
ej
una creciente nacionalizacin del voto y de las percepciones de lo local.
2.2.
La nacionalizacin del voto y de las percepciones de lo local

ji
Por nacionalizacin del voto se entiende el proceso que hace
parecerse ms <en alternativas partidistas, en temas de debate y en sus
ji
2]
resultados) a las elecciones polticas parlamentarias y presidenciales (en los

paises donde stas existan).12
JI
que, progresivamente, eleccin tras eleccin, los comicios electorales vayan

adquiriendo una mayor dosis de politizacin y de esta forma puedan
1>
En nuestro pas, dicho proceso ha encontrado numerosos
ji
argumentos y referentes empricos. Entre ellos se pueden destacar dos: por

un lado, la progresiva prdida de peso de las candidaturas independientes
hasta convertir su representacin en un fenmeno marginal13 y, por otro, la
Capo (1991: 144). Ya el titulo de su artculo es revelador: las elecciones
municipales espaolas serian municipales, pero no locales.
12
13
Todos los estudios sobre las elecciones locales en nuestro pas coinciden
en este hecho (entre otros, Capo, 1991; Raras, Botella y Colom, 1992; Valls y
Picanyol, 1995; Delgado y Nieto, 1997; Delgado, 1997>. Baste mencionar un slo
dato: en 1979, el 15,3 por 100 de los votos se dirigi a candidaturas
independientes, mientras que en 1995 solamente lo hizo el 3,6 por 100 (Botella y
Capo, 1997; Delgado, 1997>. Adems, las candidaturas independientes tienen
xito fundamentalmente en los municipios pequeos.
171
ji
significativa
correlacin que se produce entre los
resultados de las
elecciones al Congreso de los Diputados y los correspondientes a las

elecciones locales.
De este modo, el monopolio de los partidos se produce en

unos parmetros similares a los que rigen la poltica estatal
(...)
Las
diferencias entre un tipo de eleccin y otro no son muy importantes y se

refieren mucho ms a la evolucin poltica general y a las variaciones
producidas en la relacin derecha/izquierda que a la naturaleza de la
eleccin.4
Los resultados electorales de ambos tipos de eleccin, as
como los sucesivos realineamientos de las fuerzas polticas, parecen revelar
la presencia de un nico ciclo electoral, en el que se reproduce a escala
local el sistema nacional de partidos. La hiptesis de la nacionalizacin del
voto presume, pues, que la lgica del comportamiento electoral municipal
no responde tanto a factores endgenos, localistas o particularistas (entre
ellos el propio liderazgo> como a factores exgenos o supralocales.
No es extrao, pues, que prevalezcan las percepciones e

interpretaciones en clave nacional de lo que est en juego, as como de
los resultados de las elecciones municipales. Esta tendencia parece que
est siempre presente, aunque con mayor o menor intensidad dependiendo
de la diferente ubicacin temporal de elecciones municipales y generales en
el ciclo electoral.15
14
Botella y Capo (1997: 234>.
As lo ponen de manifiesto Valls y Snchez Picanyol: Para el caso

espaol, la situacin temporal de las elecciones locales con respecto a las
legislativas conduce a entender el resultado de las locales como un eco -ms o
menos lejano, pero persistente- de las anteriores generales: 1982-1983, 19861987. 1989-1991. El voto agregado de las locales seria, entonces, un presunto
mensaje emitido por el electorado en clave de poltica estatal y no estrictamente
local. Asimismo, en algunas ocasiones, son contempladas como elecciones
172
~
ej
Sin duda, a ella tambin contribuye, desde la perpectiva del
propio analista u observador, la deformacin ptica a que obliga el tratar
con resultados electorales agregados de alcance estatal: con ello se
reconstruye un imaginario escenario municipal general y se ignora cada
uno de los microcosmos polticos municipales, de los que depende en
buena medida el comportamiento del elector
2.3.
2]
1?
2]
16
La nacionalizacin del funcionamiento de los gobiernos locales
Ji
ji
Tambin se ha sealado que el propio funcionamiento de los

gobiernos locales obedece a factores externos o supralocales y, en cierto
modo, reproduce el modelo parlamentario nacional17.
11
En este sentido, las decisiones a nivel local sobre la formacin
de mayoras municipales o la presentacin de mociones de censura han
2]
dependido en muchas ocasiones de las directrices generales negociadas en
las ejecutivas nacionales o regionales de los partidos.18
primarias, a las que polticos y comentaristas confieren el carcter de ensayo o

preanuncio del resultado de las elecciones generales que van a seguir. En otras
ocasiones, son consideradas como referendum o plebiscito respecto al gobierno
central formado segn el resultado de unas elecciones generales precedentes. De
las elecciones locales se esperan entonces un mensaje del electorado sobre la
consolidacin o censura del gobierno central. Esta funcin de hecho tiene una
mayor o menor entidad, segn sea la situacin temporal de las elecciones en la
secuencia de consultas a que se somete a la ciudadana (1995: 380).
JI
j
16
17
Valls y Snchez Picanyol (1995: 366).

Botella y Capo (1997: 234>.
J
1
Parece que predominan consideraciones tcticas que desbordan la

particular situacin municipal (Botella y Capo. 1997: 237>. tanto en la formacin
de las mayoras municipales como en la presentacin de mociones de censura.
Asimismo.
18
Ji
173
ji
No obstante, tampoco faltan casos de coaliciones municipales

o de mociones de censura en contra de las posiciones mantenidas por
ejecutivas de los respectivos partidos. De hecho, existen o pueden exister
mayoras polticas distintas en el gobierno centrl y en los gobiernos
locales, esto es, la poltica local tiene una dinmica propia y no es un mero
calco de la situacin nacional.19
3. Lmites a la nacionalizacin de la poltica local
Si bien es cierto que se han presentado poderosos argumentos

que sealan en la direccin de la nacionalizacin, no lo es menos que
existen factores que limitan o cuestionan de algn modo esa tendencia.
Dichos factores revalorizan el papel de los gobiernos locales, en tanto que
gobiernos y no meras administraciones y, por este motivo, amplifican
las posibilidades de actuacin de los alcaldes.
Mencin
especfica
merecen,
en
este
sentido,
las
singularidades del comportamiento electoral municipal, la propia percepcin

de la poltica local y la de las polticas pblicas locales.
3.
1.
Las singularidades del comportamiento electoral municipal

A pesar de lo que se sealaba anteriormente sobre la tendencia
a la nacionalizacin del voto y, en concreto, sobre la reproduccin a nivel

municipal del comportamiento electoral de las elecciones de primer orden
(legislativas>, as como del sistema nacional de partidos, se ha destacado
tambin
19
que
esa
reproduccin
es
imperfecta,
que
presenta
Botella y Capo <1997: 237).

174
especificidades o que se trata de una foto, pero algo movida.20

En primer lugar,
es sabido
que los procesos
electorales
municipales son especialmente proclives a que concurran en ellos con

posibilidades
de
xito
(obtener
representacin),
candidaturas
independientes y partidos de dimensin reducida, articulados habitualmente

alrededor de un candidato a alcalde-cabeza de lista, que suele ser una
personalidad relevante del municipio correspondiente. Aunque este tipo de
candidaturas
ha
experimentado
un
fuerte
retroceso
cuantitativo,
su
presencia ha sido y sigue siendo significativa en las elecciones locales, al

menos en comparacin con las legislativas, donde nunca han obtenido
representacion.21
En segundo lugar, tambin puede comprobarse empricamente

que los partidos nacionalistas o regionalistas siempre obtienen mejores
resultados en las elecciones municipales
que en las legislativas, con
diferencias en porcentaje de voto en algunas ocasiones muy abultadas.22 En

20
247)
Referencias de Brugu y Gom (1998: 18>, Delgado y Lpez Nieto <1997:
2]
ji
SI
2]
JI
2]
y Capo <1991: 160), respectivamente.
Puede decirse, con Carrillo, que la similitud en cuanto a la composicin

poltica de los distintos mbitos de gobierno dista de ser absoluta, ya que una de
las caractersticas del gobierno local es la de acoger pequeos partidos y
candidaturas independientes que son incapaces de obtener representacin
parlamentaria (1989: 29>, o simplemente no lo pretenden. La tabla adjunta
presenta, por elecciones, los resultados de las candidaturas de independientes
21
(agrupaciones de electores) y otros, tomados de Botella y Capo (1997: 232).

% votos
% concejales
% alcaldes
1979
15,8
42,1
58,2
1983
12,3
27,3
30,9
1987
11,2
16,1
17,0
1991
7,6
9,8
10,5
1995
6,5
8,4
9,0
Ji
ej
1
175
II
este sentido, la nacionalizacin de la poltica local tiene uno de sus lmites

en la heterogeneidad poltica territorial existente en las distintas regiones,
as como en la presencia de formaciones polticas que, por diversos
motivos, obtienen su apoyo electoral primordial o exclusivamente en
determinadas parcelas del territorio 23
A ello se une, en tercer lugar, la unnime calificacin de las

elecciones municipales como de segundo orden24, lo que en parte explicara
los mayores ndices de abstencin, volatilidad y fragmentacin electorales
que se alcanzan en este tipo de elecciones en comparacin con las
elecciones legislativas (de primer orden).25
Particular atencin merece en este punto, la presencia de lo

que se ha denominado voto dual o voto triple, por su supuesto carcter
localista, as como por la importancia que cabe atribuir a los liderazgos
Un fenmeno diferente aunque relacionado, y probablemente importante

desde el punto de vista cuantitativo, es el de los independientes integrados en las
listas de un partido poltico o el de las candidaturas de independientes que se
presentan con el apoyo especfico de un partido poltico. Estas ltimas, pueden
expresar la voluntad del partido de extenderse en zonas en las que, por causas
diversas, no han obtenido el apoyo de los lderes locales <Raras. Botella y Colom,
1992: 125>.
22
Montero <1994: 81).
23
Carrillo (1989: 29).
24
Reif <1980>, Lpez Nieto y Ruiz de Aza (1985>, Montero <1988>.
25
En efecto, en las elecciones de segundo orden el electorado estructura
su comportamiento conforme a pautas ms desinhibidas, menos rgidas, menos

proclives a planteamientos tcticos y de utilidad del voto que las de primer orden.
En aqullas se suele presentar una oferta electoral ms amplia <un mayor nmero
de candidaturas efectivas). Tambin tienden a producir, en consecuencia, ndices
mayores de abstencin, volatilidad y fragmentacin electorales, as como un
volumen mayor de transferencias de voto en relacin con las elecciones anteriores
<un voto menos leal para con el partido al que se vot la vez pasada) <Vanaclocha,
1997a: 278).
176
ej
locales como factor de orientacin del mismo en los municipios objeto de
estudio.26
2]
Las consideraciones precedentes matizan, en definitiva, el
ej
alcance de la nacionalizacin del voto.
Aunque no es acertado contraponer una lgica localista a una

lgica nacional, esto es, asumir el comportamiento diferenciado y especfico
de las elecciones municipales y de las legislativas, tampoco es correcto
realizar automticamente
una interpretacin estatal de las elecciones
municipales.27 Al fin y al cabo, ambos tipos de elecciones se influyen

mutuamente. 28
26
Siguiendo de nuevo a Valls y Snchez Picanyol, no puede ignorarse la
importancia del factor local, que se expresa de forma particular cuando aparece
algn lder o notable que se impone en las elecciones municipales, desbordando la
preferencia o afinidad de partido en un sector significativo del electorado. As cabe
explicar el resultado de la elecciones locales en algunos municipios -Cordoba,
Gerona, Sabadell, entre otros-, donde dicho resultado se contrapone, a veces
espectacularmente, al resultado de las elecciones generales. Se ha adjetivado esta
conducta electoral como voto dual o incluso como triple, cuando un mismo
ciudadano, en funcin del tipo de elecciones -generales, autononmicas, locales-,
varia la orientacin de su apoyo electoral (1995: 381).
ej
ji
Ji
Ji
ji
ej
ji
Como destaca Capo. los factores nacionales actan sobre la vida poltica
local y sta, a su vez, es una componente de la poltica nacional. No hay dos
mundos electorales distintos, con dos lgicas centradas mutuamente en el local y
otra en lo estatal, sino dos momentos distintos que se influyen mutuamente
(1991: 160).
27
28
La realidad mestra que la interconexin entre la poltica nacional y la
poltica local es cada vez mayor, como ya destacara hace aos Merle: la influencia
del factor local sobre la vida poltica nacional no puede ser estudiada separada de
las influencias que el factor nacional ejerce sobre la esfera local. Hay una
interaccin permanente entre los dos niveles de actividad poltica (1972: 31>.
Asimismo, en relacin al caso espaol, si se tiene en cuenta exclusivamente la
hiptesis de la nacionalizacin, la poltica local puede considerarse como una
variable dependiente de la poltica nacional. Sin embargo, al tiempo que avanza
este fenmeno las elecciones locales pierden su carcter de meras elecciones
administrativas para ejercer una influencia significativa en las consultas de mbito
177
Ji
JI
ji
ej
ej
En cualquier caso, debe convenirse en la necesidad de hacer

tambin una lectura localista de dichas elecciones que complemente las
percepciones en trminos de poltica nacional o autonmica. Con ello cobra
pleno sentido hablar de procesos de liderazgo local.
Como reverso a lo que se indicaba anteriormente acerca de la

progresiva nacionalizacin de las percepciones de lo local, la inmensa
mayora de los datos disponibles a partir de sondeos de opinin sobre
nuestro pas confirma que los temas relativos a la poltica local han
aumentado
ciudadanos.
comparativamente
su
En concreto, parece
espacio
en
la
percepcin
de
los
ser que los espaoles concentran
tradicionalmente su inters en cuestiones municipales y la actividad de los

ayuntamientos, y se sienten afectados por las medidas que stos toman 29,
superior; es decir, la poltica local se convierte a su vez en una variable
independiente respecto a la poltica nacional <Carrillo, 1989: 29).
29Vanaclocha (1 997a: 279). En efecto, el inters que despierta la actividad
del ayuntamiento respectivo tiende a superar al que corresponde al gobierno de la
nacin, al parlamento y el gobierno autonmico, as como a los partidos polticos y
los sindicatos <estudios del CIS nmeros 1.430. 1.740. 1.788 y 2. 154). Los
ciudadanos parecen interesarse primordialmente por las cuestiones municipales,
ms que por las estatales, mucho ms que pjor las autonmicas y muchsimo
ms que por las internacionales (estudios del CIS nmeros 1.870 y 1.871>. De
igual modo, los ciudadanos se sienten ms afectados en su vida cotidiana por las
medidas que adopta el ayuntamiento respectivo que por las adoptadas por el
gobierno central o autonmico (estudio del CIS nmero 1.788) (1 997a: 279>.
Otros estudios apuntan en la misma direccin: (i> Las valoraciones
favorables <positiva o muy positiva> de la actuacin del ayuntamiento tienden
a superar a las desfavorables <regular o negativa> en el estudio Cultura Poltica
y Econmica del CIRES (1993). (u) Asimismo, aunque el ciudadano se muestra muy
escptico ante la posibilidad de influir en las decisiones que toma su ayuntamiento,
el gobierno de su Comunidad Autnoma o el de la nacin, ese escepticismo se
reduce en alguna medida en el caso del ayuntamiento <estudio del CIS nmero
,k788). Y es que a pesar de que los ciudadanos perciban al ayuntamiento como el
nivel de gobierno ms cercano, el grado de informacin sobre su gestin es bajo.
178
,
ej
en mayor medida que el gobierno nacional o los autonmicos.
Sin embargo, esta conclusin entra en contradiccin con las

respuestas (en las encuestas) relativas al inters de los ciudadanos por la
poltica local, regional, estatal o internacional, pues en ellas destaca de
forma especial el inters por la poltica estatal, seguida por la local, la
regional y la internacional.20 Esa (aparente> contradiccin sirve de base a
Vanaclocha para ofrecer una interesante interpretacin sobre la posicin e
impacto de los gobiernos locales:
en conocer realmente qu creen identificar los
ciudadanos <encuestados) con las expresiones poltica local,
poltica estatal, etc. A modo de hiptesis, podra entenderse que,
ante todo, esa poltica se asocia a dos tipos de imgenes: (a> Por un
lado, al escenario de las relaciones entre actores polticos <lderes,
partidos, facciones o movimientos polticos, grupos de inters, etc.),
as como al de las prcticas o juegos conducentes a conseguir,
conservar o repartirse determinadas cuotas de poder. Vendra a ser,
en definitiva, algo muy prximo a la acepcin de poltica que se
identifica en los paises anglosajones bajo el trmino de politics. (b>
Por otro lado, se asocia simultneamente a la proyeccin emotiva y
simblica de las principales instituciones: de las estructuras de
La clave estar
Los altos porcentajes de no respuesta en la encuesta sobre Los problemas de

las grandes ciudades <estudio del CIS nmero 1.863), dan prueba de ello. (iii> La
puntuacin media (en una escala de O a 10) que merece la actuacin del
ayuntamiento, as como su gestin supera, en Catalua (sondeos del /CPS,
1993 y 1994), a la puntuacin obtenida por todos los actores e instituciones de los
que se solicitaba dicha valoracin (Iglesia Catlica, Administracin de Justicia,
Diputacin Provincial, Gobierno de la Generalitat, Gobierno Central, Sindicatos,
Partidos Polticos, Ejrcito, Polica, Banca y Guardia Civil), salvo el gobierno de la
-u
ji
uej
ji
Ji
Ji
A
.11
ji
ej
Ji
ej
Generalitat.
~ Los ciudadanos subrayan su inters prioritario por la poltica estatal,
muy por encima (al menos durante los aos ochenta> del que expresan tener por la
poltica local, regional o internacional, sin bien la distancia entre el inters por
la poltica estatal y la local tiende a reducirse espectacularmente durante el
ltimo lustro. Vanaclocha (1 997a: 179) apoya esta conclusin en los estudios del
CIS nmeros 1.368, 1.381, 1.390, 1.517, 1.552 y 1.740.
La confirma, de igual modo, el estudio posterior del CIS nmero 1.993, as
como los sondeos de opinin <tambin del CIS), que van del nmero 2.025 al
2.040 y que se realizaron en cada una de las 17 Comunidades Autnomas.
179
ji
Ji
ej
ej
ej
autoridad o instancias formales de agregacin colectiva a escala

nacional <la dimensin estatal de la pollty). <...> Es a esa dimensin a
la que parece hacer referencia el inters preferente que sealan los
encuestados a favor de la poltica nacional. Ahora bien, a qu
responde entonces el que, de forma prcticamente simultnea, los
ciudadanos manifiesten un inters prioritario por los problemas
municipales o la actividad de los ayuntamientos? Es indudable que
tambin entonces estn haciendo referencia a su inters por
determinados aspectos de la poltica local; pero, a diferencia de lo
anterior, no a los aspectos identificados como tal poltica
<polltics/polltyfl, sino esencialmente a los que se concretan en los
productos de la actividad desarrollada en las estructuras locales de
gestin poltica, esto es, en la elaboracin, implantacin y resultados
de las polticas pblicas locales (policies) <1997a: 280).
As pues, se produce una significativa distorsin en las
percepciones: la poltica local en su dimensin de potitics/polity es
percibida en clave de nacionalizacin, y ello justifica el inters preferente
por la poltica estatal. Por el contrario, la poltica local en su dimensin
de policies es contemplada en clave de localismo y, por este motivo, los
ciudadanos
<encuestados>
manifiestan
un
inters
prioritario
por
los
problemas locales o la actividad/actuacin de su ayuntamiento.
Todo ello sugiere que, en definitiva, es en las polticas pblicas

locales donde los ayuntamientos alcanzan pleno sentido y proyeccin en
las percepciones de los ciudadanos, donde stos descubren la funcionalidad
de aqullos y, en gran medida, donde los reconocen como actores
gubernamentales y no como meras estructuras administrativas3 y es,
asimismo, en los productos de la actividad de los gobiernos locales donde
la nacionalizacin u homogeneizacin con lo supralocal encuentra uno de
sus lmites ms importantes.
~ Vanaclocha (1 997a: 281> En la misma pgina seala que el cambio de

tendencia que se ha producido a partir de los aos noventa, y en funcin del cual
los espaoles muestran un inters ms igualado por la poltica nacional y la local,
vendra a su vez a confirmar la idea de que las polticas pblicas y los resultados de
la gestin gubernamental tienden a cobrar mayor peso especifico en la percepcin
y valoracin ciudadana de la poltica.
1 80
ej
ej
particular. Puede decirse que stos se afirman a partir de la voluntad,
ji
JI
capacidad y posibilidades objetivas de abordar la elaboracin e implantacin

de unas polticas pblicas caractersticas.32
cl-
En efecto, las polticas locales poseen un indudable valor

legitimatorio para los gobiernos locales en general, y para los alcaldes en
No obstante, la delimitacin del campo correspondiente a las

polticas pblicas especficamente locales no es una tarea sencilla, sobre
todo por razn de las externalidades propias de lo local33 y por la nada
despreciable participacin de los ayuntamientos en las polticas nacionales
ji
o regionales.34
32
Vanaclocha (1 997a: 276).
~ As lo destaca Alba: si problemtica es la determinacin de la categora

lites locales, no menos es la de hablar con precisin de polticas locales. La
delimitacin de este campo de las polticas locales implica que a los intereses
locales (sentidos por los ciudadanos que viven en un especfico territorio, en un
barrio, en una escuela, que utilizan una carretera, un hospital o una playa> les
corresponden soluciones, recursos o capacidades jurdicas que coinciden con el
supuesto territorio. Pero, con frecuencia, la respuesta a esos intereses o demandas
locales estn fuera del mbito local. Estas externalidades propias de lo local
hacen que, con frecuencia, el peso de las organizaciones estatales o regionales
(pensemos en la financiacin y los mecanismos de control> sea de tal calibre que es
difcil pensar en la existencia de polticas propiamente locales <1997: 28).
~ La participacin de los gobiernos locales en las polticas pblicas
nacionales o regionales puede revestir diversas modalidades: La primera forma de
participacin podra surgir por la inactividad de las autoridades locales, por la no
decisin, as: no aplicar normas que debieran serlo, no sancionar cuando deba
hacerse, no construir, no electrificar, etc... (Rachrach y Baratz 1963>. Una segunda
forma <...) sera la participacin de los gobiernos locales derivada de su rechazo, o
decisin negativa, en la aplicacin de las polticas pblicas provinientes del
gobierno central o de los gobiernos regionales. Estaramos ante una estrategia de
las autoridades locales para proteger su mbito del impacto de las polticas
nacionales o regionales. En tercer lugar, podra hablarse de poltica local cuando
determinados gobiernos locales se acogen a programas de los gobiernos centrales
(nacionales o regionales) dirigidos a subvencionar a aquellas corporaciones locales
181
ej
ji
ji
ej
En todo caso, y asumiendo la observacin precedente, es

posible destacar algunos rasgos especficos de las polticas locales:35
-
En primer lugar, las polticas locales se orientan bsicamente
a la prestacin de servicios y, en especial, aqullos ms

cotidianos, directos y localizads territorialmente.
Se trata
adems de servicios muy visibles y tangibles.36
En segundo lugar, la prestacin de servicios presenta un
carcter
contacto,
marcadamente
personal).
personalizado
Se
caracteriza
(administracin
adems
por
de
su
fragmentacin y divisibilidad, debido a la gran variabilidad que

presentan las demandas y necesidades locales.
ms interesadas o que renan determinadas caractersticas. Son polticas de

incentivacin y movilizadoras para los gobiernos locales que estn dispuestos a
participar. En cuarto lugar, habitualmente, las elites locales suelen jugar un papel
muy importante como colaboradoras necesarias en la puesta en prctica de un
sinnmero de poltica publicas nacionales o regionales. Los political brokers de
estos procesos serian fundamentalmente los alcaldes. Por ltimo, los gobiernos
locales, en el ejercicio de su poder discrecional o de su autonoma, pueden
distorsionar, retrasar o alterar los procesos de aplicacin de polticas pblicas
concretas. Estos fenmenos pueden expresar los difciles acomodos de las polticas
pblicas tomadas en la distancia y poco adecuadas a las situaciones especificas de
los gobiernos locales. En otras ocasiones el gobierno local transforma la finalidad
perseguida por la poltica pblica nacional en recursos de utilizacin clientelar
(Alba, 1997: 28-29).
~ Vase al respecto Yates <1977), difundido entre nosotros por Subirats
<1992; 1997>.
36
Yates (1977:18) y Subirats <1992: 162). Los gobiernos locales se hallan,
pues, volcados al consumo con mucha mayor intensidad que a la produccin.

En esa orientacin del gasto radica que su relacin con el resto del sistema sea de
dependencia financiera, al no obtener en su propio nivel recursos suficientes para
mantener su capacidad prestacional <Subirats, 1992: 162).
182
Por
ltimo,
la
responsabilidad
que
el
gobierno
la
ej
administracin municipales tienen sobre las polticas locales,

posee
un
carcter menos
difuso
que
la
responsabilidad
correspondiente a otros mbitos de gobierno y administracin
11
pblica.
ji
Evidentemente, estas notas distintivas adquirirn una renovada
importancia para los gobiernos locales en la medida de que, en nuestro
Ji
pas, stos vayan superando su carcter eminentemente gerencial e inicien
ej
un proceso de (re)politizacin37, en el que predominen asimismo los

discursos polticos localmente
~
ej
4. El liderazgo local como lmite a la nacionalizacin
No slo los factores que se han sealado marcan lmites
importantes a la nacionalizacin de la poltica local, sino tambin otros
relacionados especficamente con los procesos de liderazgo local y la figura
del alcalde.
Sobre la tendencia a la (re)politizacin de los gobiernos locales, vase
Brugu y Gom (1998). Estos autores concluyen que los gobiernos locales han
dejado atrs su carcter eminentemente gerencial y han iniciado un proceso de
-u
JI
Ji
Ji
-u
politizacin: ya no son simples ejecutores, sino actores con voluntad de decisin y

con capacidad para elegir entre cursos alternativos. De lo anterior se desprende
que su papel se ha ampliado desde la simplicidad del cumplimiento de rdenes
superiores hasta lo que hemos llamado la asuncin de una agenda comp/eta de
actuacin, donde aparecen nuevos problemas y se inician nuevas iniciativas, todo
ello con el objetivo de producir un impacto efectivo sobre el desarrollo de cada
comunidad. En la medida en que lo anterior es cierto, el rol de las autoridades
locales se aleja de su tradicional reactividad frente a los problemas emergentes y
se sita en el pleno de los planteamientos estratgicos; es decir, de aqullos que
combinan la capacidad de dibujar un futuro a medio y largo plazo con iniciativas
que, a travs de complicidades y consensos, pretenden trazar los caminos ms
ji
transitables hacia ese futuro por el que se ha optado (1998: 257>.

SS Vase el apartado 4.4 de este capitulo.
ji
183
2]
JI
ji
JI
ej
Como ya se seal, el alcalde espaol merece la calificacin de

fuerte, en el sentido de institucionalmente fortalecido.39 Su
alcalde
particular
modo de eleccin,
por
un
lado,
el
gran volumen
de
competencias que en l se condensan, por otro, constituyen las dos

referencias bsicas que convierten al alcalde en la figura de mayor
centralidad en la configuracin institucional de los gobiernos locales.
A pesar de que la eleccin del alcalde sea <formalmente)
indirecta en segundo grado, el tratamiento diferenciado que se da a los
candidatos cabezas de lista como especficos candidatos a alcalde40 dibuja
una eleccin
(...)
que en la prctica no dista mucho de ser directa y, como
tal, sirve de base a un fuerte liderazgo, cuasipresidencialista, que luego

confirman las atribuciones que se le reconocen al alcalde.41 En este
sendido, puede decirse que el particular modo de la eleccin prejuzga ya en
cierto modo la presencia de un alcalde slidamente instalado.
En efecto, la legislacin espaola coloca al alcalde en una

posicin privilegiada en el seno de la organizacin municipal, en virtud de la
fusin de cargos <y acumulacin de atribuciones correspondiente> que en l
~ Vase el apartado 1 del captulo III.

~ El procedimiento de eleccin de los alcaldes qued perfilado en la Ley
39/1 978, de 17 de junio, de Elecciones Locales y se vi ratificado en la Ley
Orgnica 5/1 985, de 19 de junio, de Rgimen Electoral General, de la forma
siguiente: <i) slo pueden ser alcaldes aquellos concejales que encabezan sus
correspondientes listas; (u) resulta elegido aquel candidato que obtenga el voto de
la mayora absoluta de concejales; y (iii) si ninguno logra dicha mayora en primera
instancia, es proclamado alcalde el concejal que haya encabezado la lista ms
votada en el municipio.
41
Vanaclocha (1 997a: 295). En el mismo sentido, este autor seala que la
lucha por las alcaldas, aparte de hacerse efectiva en un proceso electoral percibido
en clave presidencialista, queda reservada explcitamente a los candidatos cabeza
de lista (1 997a: 294).
184
se produce.42
En primer lugar, el alcalde es el presidente del ayuntamiento y,
como tal, lo representa en aquellas relaciones e instancias exteriores a la
organizacin municipal.
Se entiende que,
al ser el
ayuntamiento un
elemento instrumental del municipio, el alcalde acaba por singularizar la

propia
representacin
exterior
del
mismo.43
Por
mucho
que
dicha
representacin pueda tener un carcter esencialmente protocolario, no

resulta difcil que el titular de la alcalda termine por encarnar la identidad
del municipio y por ejercer la funcin de referente simblico e interlocutor
jj
Ji
Ji
1
ms cercano frente a otros en los procesos de comunicacin poltica para

sus vecinos.
ji
En segundo lugar, ejerce, asimismo, la direccin del gobierno y
administracin locales.
Le corresponde, entre otras competencias, el
nombramiento y separacin de los concejales que integran la comisin de

gobierno -all donde se constituya44-, as como de los tenientes de alcalde,
42
Ji
Ji
Las competencias de los alcaldes derivan tanto de la legislacin bsica de
Rgimen local (vase el art. 21 de la Ley 7/1 985, de 2 de abril, Reguladora de las
Rases del Rgimen Local y el art. 24 del Real Decreto Legislativo 781/1 986, de 18
de Abril, por el que se aprueba el Texto Refundido de las disposiciones legales
vigentes en materia de Rgimen Local), as como de la legislacin sectorial
especfica (en materia de circulacin y transportes pblicos de viajeros, proteccin
civil, seguridad industrial, medio ambiente y proteccin de la naturaleza, polica de
espectculos, proteccin de los consumidores, urbanstica y expropiacin forzosa,
fundamentalmente). A ellas cabe aadir la clasula residual, contemplada en la Ley
de Bases de Rgimen Local de 1985, por la cual se atribuyen al alcalde aquellas
facultades que la legislacin del Estado o de las Comunidades Autnomas asignen
con carcter genrico al Ayuntamiento y no a rganos municipales concretos. Una
muy completa recopilacin de las competencias atribuidas a los alcaldes espaoles
puede encontrarse, desde una perspectiva jurdica, en Guirado (1991: 359-393).
Ji
ji
ji
~ Sobre este punto, vase Ortega <1991: 53>

~ La Comisin de Gobierno existe en los Municipios con poblacin de
derecho superior a 5.000 habitantes, y en los de menos, cuando as lo disponga su
Reglamento orgnico o as lo acuerde el Pleno de su Ayuntamiento <art. 20, ib,
de la Ley Reguladora de las Bases del Rgimen Local, de 2 de abril de 1985). Los
185
ji
1
JI
la jefatura superior de todo el personal del ayuntamiento, y la direccin,

inspeccin e impulso de los servicios municipales. Constituye, pues, el
ncleo central del gobierno municipal en tanto que impulsor poltico y
responsable ltimo de las polticas pblicas especficamente locales. Por
tanto, la valoracin que de los productos de la actividad gubernamental
tengan los vecinos est ligada a la propia imagen del Alcalde como
representante del gobierno del municipio y, en ltima instancia, a sus
posibilidades de reeleccin.45
En tercer lugar, es el presidente del pleno del ayuntamiento.
Posee
entre otras facultades,
la de convocar sesiones
ordinarias y
extraordinarias, la utilizacin del voto de calidad en caso de empate y la

ejecucin de las decisiones de dicho rgano. Asume, en definitva, amplias
competencias
para
programar
la
actividad
del
pleno,
asunto
ste
politicamente significativo que no se ha valorado en su justa magnitud.46
Si se considera, adems, el hecho de que alcalde preside

igualmente los dems rganos colegiados que pudieran crearse en el
ayuntamiento, como la comisin de gobierno o los consejos sectoriales, no
es extrao que muchos califiquen de presidencial el carcter del gobierno
ayuntamientos a los que pertenecen todos los alcaldes objeto de estudio poseen,
pues, comisin de gobierno
Ello explica, en parte, los esfuerzos que muchos ayuntamientos estn
realizando para potenciar las polticas de comunicacin y mrketing vinculadas a la
prestacin de servicios <Subirats y Valls, 1990: 86).
~
46.As lo destaca recientemente Baena: las relaciones entre el alcalde y el

pleno suponen una direccin poltica que, por ejemplo, da lugar con frecuencia a
reuniones del alcalde-presidente con los portavoces de los grupos polticos de
concejales. Hay aqu una dinmica muy distinta de las actuaciones ejecutivas del
alcalde, que suele contemplar nuestra doctrina jurdico-administrativa. El
funcionamiento del pleno municipal y el protagonismo que corresponde al alcalde
son desde luego cuestiones polticas que bien merecera la pena estudiar desde un
punto de vista emprico (1997: 304-305). No han faltado tampoco crticas sobre
la vinculacin del alcalde con el pleno, que suelen apuntar en el sentido de
considerarla disfuncional.
186
local, habida cuenta del predominio del alcalde en la corporacin municipal.
Sin entrar en la discusin sobre el carcter presidencial,

cuasipresidencial o de presidencialismo dbil47 del gobierno local, que
Ji
-a
jj
contrastara supuestamente con el parlamentarismo a nivel nacional o

autonmico,
baste
sealar
que
no
procede
trazar
sin
ms
una
correspondencia entre el tipo de relaciones que se establecen entre el pleno

y la alcalda de las existentes entre el parlamento y el gobierno nacionales
(o asambleas y gobiernos autonmicos), debido al carcter hbrido que
ej
califica las relaciones entre los primeros. Aunque al pleno le corresponde el

control de la actividad del alcalde y, en ciertos casos, puede llegar a
-J
destituirle mediante una mocin de censura constructiva; sin embargo, por

razones obvias, el alcalde no puede disolver el pleno, que por lo dems
rl
conserva unas nada despreciables funciones decisorias.48
Con
independencia
del
mimetismo
de
parlamento
que
caracteriza las formas y prcticas de los ayuntamientos, lo cierto es que el

alcalde no es simplemente un alcalde fuerte sino un alcalde con todos los
poderes49. Segn se destaca, tanto desde la Ciencia Poltica como desde
Derecho Pblico, la supremaca del alcalde en la corporacin municipal
respondera a una tendencia, de mucho mayor alcance, hacia el incremento
de atribuciones por parte de los presidentes de ejecutivo <gobiernos

_________________
La calificacin de presidencialismo dbil corresponde a Subirats y Valls
(1990: 87).
48
No obstante, habra que estudiar la intervencin efectiva del pleno en la
accin poltica municipal, plantendose si la iniciativa de las polticas pblicas

municipales corresponde al pleno o si, como es ms probable, se origina en
conversaciones del equipo de gobierno gobernante. En todo caso, el carcter
inmediato del pleno respecto a la organizacin municipal hace que merezca la pena
matizar en qu medida los plenos municipales se limitan a formalizar una decisin
anterior y hasta qu punto la condicionan o matizan segn la composicin poltica
del ayuntamiento correspondiente (Baena, 1997: 305).
Ji
Ji
ji
Ji
49Ambas citas son de Baena (1997: 305 y 311, respectivamente).

187
ej
parlamentarios de Canciller> en detrimento de los rganos colegiados de

control. Aunque dicha tendencia no es exclusiva de los ayuntamientos, sino
que se detecta tambin en otros mbitos supramunicipales de gobierno50,
es ms intensa en aqullos por el referido modo de eleccin de los alcaldes
y por la posicin central que ocupan en el diseo institucional de los
gobiernos locales.
42. Un alcalde tendencialmente estable

El alcalde espaol no slo es un alcalde fuerte. Si se examina
el tiempo medio de permanencia en el cargo, las mociones de censura
presentadas y los fenmenos de transfuguismo, puede decirse que el
alcalde tiende a gozar tambin de una gran estabilidad.
 Los datos sobre permanencia en el cargo son, de nuevo,

particularmente significativos al respecto.51
Una cuarta parte de los alcaldes de municipios intermedios o

urbanos ha renovado mandato en 4 5 ocasiones despus de las
correspondientes
elecciones
municipales
celebradas
hasta
la
fecha.
Asimismo, en ms de la mitad de los municipios la misma persona ha

repetido mandato -de forma continua o discontinua- al menos tres veces.
(vase la Tabla 2>.62
~ Sobre las tendencias a la presidencializacin del gobierno y del sistema
poltico espaol, vanse los factores institucionales (de conformacin
constitucional del Presidente del Gobierno> y los factores de carcter poltico que
manifiestan las inercias de dicha presidencializacin, en Montabes (1997).
51
Recurdese que la continuidad en el cargo se utilizaba en el captulo III
como uno de los criterios de seleccin de los alcaldes objeto de estudio.

52
Abundando en lo mismo, debe destacarse que el 71 por 100 de los
alcaldes electos en 1991 haba ocupado la alcalda con anterioridad (Mrquez,

1998: 53>. La continuidad de los alcaldes contrasta, por ejemplo, con la altsima
1 88
Ji
Al traducir el nmero de mandatos en el nmero de aos
resulta que la mitad de los alcaldes de municipios
ji
intermedios y urbanos ha permanecido en el cargo una media de 12 aos y

ms del 20 por 100 de ellos una media de 18 aos.53 Es de suponer que las
fi
correspondiente,
cifras sobre continuidad de los alcaldes aumentaran de forma sensible si se
rl
ji
consideraran municipios rurales.54
Tabla 2.
La acumulacin de mandatos de los alcaldes espaoles

en municipios que superan los 10.000 habitantes (1979-1995)
mandatos del
N de mini
e municipios
Cinco
33
5,3
Cuatro
93
15,1
Tres
187
30,3
Uno o dos
305
49,3
(618)
(lOO,)
Total nnnicpos
10.000 habitantes
ji
Ji
ji
ji
l%ente: Elaboracin propia sobre datos de la Subdtreccion General de Procesos

Electorales del Ministerio del Interior y de la Direccin General para la Administracin
Local.
renovacin que se produce entre los diputados espaoles: La renovacin de los

diputados espaoles es muy alta ya que mientras que la mitad slo ha ocupado una
vez el escao, el 25 por ciento ha sido diputado en dos legislaturas an cuando no
siempre seguidas (Lpez Nieto, 1997: 194).
~ Advirtase que en el clculo de las cifras correspondientes al nmero de
mandatos, no se ha tenido en cuenta la movilidad poltica en proceso, esto es, los
cambios que se producen durante un perodo de mandato que utilizados
indistintamente para los cambios de partido de la lite poltica y para los cambios
de candidatura al frente del gobierno (por ejemplo, por una mocin de censura)
(Mrquez, 1992: 26-27).
~ Vanse al respecto los estudios de Mrquez (1998: 52-53) y Lpez Nieto
y Delgado (1994: 322-327>
189
ji
ji
ji
ji
ej
ji
Ji
ji
(u> Adems, la estabilidad de los alcaldes no se ha visto

especialmente amenazada por la presentacin de mociones de censura. La
incidencia de este procedimiento de exigencia de responsabilidad poltica en
el conjunto de los ayuntamientos espaoles ha sido escassima.
Durante
el
perodo
1987-1 991,
slo se
registraron
180
mociones de censura, que afectaron a 177 municipios, esto es, a un

reducido 2,2 por 100 sobre el total nacional de municipios.56 Si se tiene en
cuenta que en dicho perodo se estableca adems una menor exigencia
para
la
presentacin
de
moconest
las
cifras
parecen
realmente
minsculas. ~
Asimismo, parece que existe la tendencia al descenso del

nmero de mociones presentadas: en el periodo 1 991-1995 se registraron
131 que afectaron a un 1,6 por 100 de los municipios espaoles, y en el
perodo 1995-1998 se presentaron 103, que afectaron al 1,3 por 100.58
La
irrelevancia de las mociones de censura se confirma
tambin en relacin a los 36 ayuntamientos considerados en este estudio:
~ Los datos provienen del estudio de Mrquez (1994: 293>.

~ La mocin de censura deba ser suscrita por al menos una tercera parte
de los concejales del pleno municipal (art. 197.2 de la LOREG>. Posteriormente, la
Ley Orgnica 811991, de 13 de marzo, de reforma de la LOREG, establecer el
incremento de dicha proporcin hasta la mayora absoluta.
~ En la misma lnea pueden interpretarse los datos sobre las mociones de
censura presentadas en Catalua. Durante el perodo 1979-1994, se presentaron
nicamente 78 mociones de censura, que afectaron a 70 municipios, esto es, a un
2,1 por 100 sobre el total de municipios catalanes (Magra, 1997: 448-449>.
~ Datos del estudio de Mrquez (1998: 59>. Mayor importancia cuantitativa
-aunque en cualquier caso su incidencia es globalmente pequea- tienen las
renuncias o dimisiones del alcalde [425<5,3 por 100) entre 1991 y 1995; y 319
<3,9 por 100) entre 1995 y 1998], que en muchas ocasiones han de interpretarse
vinculadas a la inestabilidad que a veces se produce para eludir someterse a una
mocin de censura (Mrquez, 1998: 56>.
190
Ji
ji
solamente se han producido 3 mociones <las 3 en municipios catalanes59)
que, aunque comportaron su cese, ste fue temporal ya que seran
reelegidos en las siguientes elecciones municipales.
(iii>
Tampoco
los fenmenos de transiuguismo
entre los
alcaldes han sido frecuentes. Si se consideran los municipios intermedios y

urbanos cuyos alcaldes han renovado mandato en tres o ms ocasiones,
puede
comprobarse
que
el
porcentaje
de
alcaldes
trnsfugas
de
candidatura60 no llega al 15 por 100 (vase la Tabla 3).
Tabla 3.
Frecuencia del transfuguismo de candidatura en los alcaldes

con tres o ms mandatos de municipios intermedios y urbanos
Cinco
33
Cuatro
93
14
Tres
187
25
ib/al
313
45
JI
ji
Ji
ji
ji
ji
JI
Ji
ji
Fuente: Elaboracin propia sobre datos de la Subdireccin General de Procesos

Electorales del Ministerio del Interior.
~ Se trata de los casos de Lleida (contra el alcalde socialista en el tercer

mandato>, Sant Adri de Ress <contra el alcalde socialista en el cuarto mandato> y
Santa Perptua Mogoda <contra el alcalde de IC, tambien en el cuarto mandato).
(Datos proporcionados por Magre a partir de su estudio sobre las mociones de
censura en Catalua).
ji
ji
ej
Ji
j
Se atribuye la calificacin de trnsfugas de candidatura a aquellos

alcaldes que se han presentado a las elecciones municipales, en alguna ocasin.
dentro de candidaturas de diferente signo poltico. En los alcaldes seleccionados en
este estudio, slo hay 4 casos de este tipo de alcaldes (vase el apartado 8.2. del
capitulo III>.
191
ji
ji
ji
Mayores problemas de estabilidad para los alcaldes y para los

gobiernos locales en su conjunto se han derivado de los fenmenos de
transfuguismo entre los concejales, los cuales muchas veces tienden a
responder a factores locales.61
Aunque la recomposicin de las mayoras gubernamentales

resultante de dichos fenmenos ha conducido en pocas ocasiones a la
presentacin de mociones de censura, la amenaza de mocin o el
obstruccionismo a decisiones fundamentales para los gobiernos locales
(como los planes generales de urbanismo, los presupuestos, el reglamento
orgnico o las ordenanzas fiscales), han creado no pocas tensiones.62
51
La incidencia del transfuguismo entre los concejales ha resultado limitada
en trminos estadsticos, aunque algunos episodios han sido particularmente

llamativos, debido en buena medida a su amplificacin realizada por los medios de
comunicacin. Parece ser que s responden a condiciones locales los episodios de
transfuguismo que han provocado cambio de mayora. Junto a consideraciones de
tica poltica que puedan hacerse sobre el fenmeno, deben tenerse en cuenta para
explicar el transfuguismo la escasa cohesin de los partidos y su limitado arraigo
en el mbito local, que llevan con frecuencia a la formacin poco slida de
candidaturas municipales (Valls y Snchez Picanyol, 1995: 379>.
62
As lo destaca F.J. Vzquez, alcalde de La Corua: No importa tanto el
nmero de mociones de censura presentadas, como la amenaza de mocin o la

parlisis que se produce en el ayuntamiento por el veto de la oposicin ante
decisiones tan decisivas para los gobiernos locales, como el Plan de Urbanismo o la
aprobacin de los presupuestos municipales <conferencia del 4-3-1998, La
Espaa de las Autonomas y el poder municipal, Universidad Carlos III de Madrid).
En este sentido, una de las reformas del ltimo pacto local (ratificado por el
Consejo de Ministros del 17 de julio de 1998>, introduce la cuestin de confianza
en los ayuntamientos, vinculada a la aprobacin de este tipo de decisiones. Los
alcaldes que no dispongan de mayora seguirn en su puesto si consiguen aprobar
los presupuestos, el reglamento orgnico, el planeamiento urbanstico o las
ordenanzas fiscales. En caso contrario, tendrn que dimitir. Entre otros objetivos, la
reforma pretende evitar el bloqueo en aquellos ayuntamientos en los que el
obstruccionismo viene impidiendo a un regidor en minora aprobar los presupuestos,
por lo que se ve obligado a prorrogarlos automticamente.
192
ji
En cualquier caso, si bien es cierto que la estabilidad poltica
ji
no depende exclusivamente de la duracin en el cargo, de la incidencia de
los mociones de censura o del transfuguismo, sino de otros muchos

factores63, la consideracin de estos tres aspectos sugiere ya suficientes
elementos de juicio para pensar que el alcalde tiende a disfrutar de una
holgada estabilidad para el desarrollo de su accin de gobierno y consolidar
su papel como lder local. Los cimientos de la misma y la de los gobiernos
locales en general se asientan, sin duda, en el referido planteamiento de un
esquema de gobierno de alcalde fuerte y, muy especialmente, en el sistema
electoral local.64
~2
ej
ji
ji
Ji
ej
4.3.
La personalizacin de las elecciones locales
ej
En muchas ocasiones se seala que la personalizacin del
poder constituye uno de los rasgos bsicos de la cultura poltica local
espaola. Por otra parte, como ya se ha advertido, los procesos electorales
municipales son especialmente proclives a que concurran en ellos con
posibilidades de xito, candidaturas independientes, partidos de dimensin
Ji
Ji
ej
reducida <articulados habitualmente alrededor de un candidato a alcalde-
ej
63
Entre los numerosos factores que contribuyen a la estabilidad de los
alcaldes y de los propios gobiernos locales hay que destacar la evolucin del
nmero de partidos y del formato del sistema local de partidos, por su indudable
importancia en la definicin de la composicin poltica de los gobiernos locales. La
composicin poltica de los gobiernos locales estudiados se examina en el apartado
5.3.
del captulo
al hilo de la reflexin sobre la influencia del factor liderazgo en
la
orientacin
del VII,
voto.
64
ej
Ji
En efecto, el sistema electoral local marca, en gran medida, los
mrgenes entre los que se mueve la estabilidad de los gobiernos locales. Y el

resultado es que los dos procedimientos que cabe seguir alternativamente en los
municipios espaoles de ms de 250 habitantes logran resultados ms que
aceptables. No plantean serios problemas -ni por graves, ni por generalizados- de
inestabilidad gubernamental, y menos an de gobernabilidad (Vanaclocha, 1997:
294-295).
193
ji
ji
ji
cabeza de lista, que suele ser una personalidad relevante del municipio
correspondiente> e independientes como cabezas de lista de partidos de
mbito nacional o regional. Asimismo, el hecho de que los candidatos a
concejales estn dispuestos en una lista cerrada y bloqueada, presentada
por el partido de implantacin nacional correspondiente para competir en
las elecciones municipales, no impide que la figura del cabeza de lista
adquiera una gran significacin local, haciendo que la eleccin posea
supuestamente un grado importante de personalizacin, mxime cuando el
alcalde es elegido por los concejales electos entre los cabezas de lista de
las candidaturas con representacin en el pleno del ayuntamiento.
Sobre la base de este planteamiento, nuestra investigacin ha

intentado comprobar el alcance de la personalizacin de las elecciones
municipales
en
los
municipios
objeto
de
estudio,
partir
de
las
percepciones de los informantes que participaron en la misma.

De este modo, se propuso en el cuestionario la siguiente
pregunta, referida a las campaas electorales municipales celebradas en sus
respectivos municipios, en tanto que indicador de personalizacin: Con
cierta frecuencia se oye en los medios de comunicacin que determinada

campaa electoral se plan te de forma personalistat como si se tuviera
que elegir entre personas ms que entre opciones ideolgicas o partidos.
Por lo que Vd. recuerda sobre las campaas para las elecciones municipales
en su ciudad cree Vd. que se plantearon de forma personalista?.
La Tabla 4 presenta la distribucin de frecuencias resultante.
194
-J
JI
Ji
Tabla 4.
La personalizacin de las campaas electorales
fi
Totalmente
52
24, 1
En gran medida
86
39,8
Ji
Slo en ocasiones
58
26,9
II
En absoluto
20
9,3
Ji
(216,)
(100)
ej
Total
Fzente~ Elaboracin propia.
Como se puede observar, es ya significativo que casi el 65 por
100 de los informantes declare que las campaas electorales tuvieron

totalmente o
en gran medida un carcter personalista y que se
plantearon como si se eligiera entre personas ms que entre opciones

ideolgicas o partidos.
En segundo lugar, y abundando en lo mismo, se plante ms

especficamente el dilema partido o candidato, reflejado en la siguiente
pregunta: A veces se dice que vencer en unas elecciones depende del
partido por el que se presenta el candidato. Otras, en cambio, se comenta
que depende del gancho o tirn que tenga el propio candidato. Segn
Vd. qu ha tenido ms peso en las continuas victorias electorales de su
alcalde en los ltimos aos?.
De nuevo, casi el 60 por 100 de los informantes admite que la

persona del alcalde ha tenido ms influencia que el partido en el xito
electoral (vase la Tabla 5).
Ji
ji
JI
JI
JI
JI
ji
ej
Ji
JI
Ji
195
4
ji
Tabla 5.
La opcin partido-candidato
Segn V4~ qu ha Wrncb m~sycso en Jc~ condrncw

toas d&Mkdes de su Okald
en los * irnos aas?
N
0/
o
La persona del alcalde
126
58,3
El partido poltico
73
33,8
Otros motivos
17
7,9
(216)
(100)
Total
Parece, pues, la personalizacin de las elecciones municipales

en el mbito de las percepciones tiende a confirmarse, al menos para el
conjunto de los municipios seleccionados, a partir de los dos indicadores
utilizados.66 Ello proporciona indicios a favor de la hiptesis ms general
an por verificar- de que en los municipios espaoles las elecciones locales

son cada vez ms percibidas en clave de confrontacin personalizada
<presidencialista, si se quiere) entre candidatos a alcalde.66
65
A lo largo de este trabajo, y especialmente en el capitulo VII, se sugieren
otros argumentos a favor de la personalizacin de la eleccin y del lder como

factor que incide en el comportamiento electoral.
66
Algn sondeo apunta tambin en esta direccin. Por ejemplo, el sondeo
postelectoral de las elecciones municipales de 1995 presentaba la siguiente

pregunta:Qu ha pesado ms en su nimo a la hora de votar (o no votar), los
candidatos especficos que se presentaban a estas elecciones municipales o la
situacin poltica general del pas?. La tabla adjunta recoge la distribucin de
frecuencias resultante, en la que se observa una ligera ventaja a favor de los
candidatos especficos por encima de la situacin poltica general del pas.
196
Ji
En cualquier caso, lo que s parece claro es que tiene sentido,
Ji
segn se deca anteriormente, realizar esa lectura local de la eleccin de

los alcaldes espaoles, que complemente las explicaciones que se realicen
en funcin de la nacionalizacin y/o regionalizacin.
4.4.
Discursos locales diferenciados
11
La figura del alcalde rene dos rasgos que la diferencian de los
dems cargos unipersonales de otros niveles de gobierno: su proximidad
fsica o, al menos, proximidad percibida a sus electores, y (u) su carcter
ms visible y accesible. Como seala Yates, el carcter distintivo de los
alcaldes reside en la proximidad a sus electores, porque se implican en los
asuntos cotidianos de la prestacin de servicios y porque los vecinos
Ji
Ji
Ji
presumen que son directamente responsables de su buen funcionamiento

(.2 Mientras que el Presidente est interesado en las ms altas cuestiones
de la guerra, la paz o el inters nacional, el alcalde recoge la basura.67
De ah que otro argumento a considerar que imita la tendencia
a la nacionalizacin, est relacionado precisamente con esa capacidad del
alcalde para establecer una conexin directa con
la poblacin y los
diferentes actores de su municipio mediante la creacin y articulacin de un
Ji
____
N
Los candidatos especficos
301 5 46.5
La situacin poltica general del pas 2760 42.6
NS/NC
704
10.8
Total
(6480) (100)
Fuente: Elaboracin propia sobre datos del CIS., estudio nmero 2.183 (819junio 1995).
~ Yates <1977: 28-29).
JI
Ji
JI
Ji
197
sj
-J
discurso local diferenciado.68 Dicho discurso tendra, a nuestro juicio, dos

notas distintivas:
(i) Su independencia con respecto a los discursos de otros

espacios o niveles polticos, esto es, su capacidad para
sustraerse o
independizarse
suficientemente del devenir
poltico nacional o regional, por un lado,
y de las directrices y
consignas partidistas en su caso, por otro.
 El predominio de una lectura local de los problemas

municipales. Se trata de un discurso apegado al terreno,
ajustado a las demandas <temas o issues> especficamente
locales en el que se ofrecen soluciones en forma de polticas
pblicas asimismo diferenciadas.
Con el objeto de detectar la presencia de este tipo de discursos

en los alcaldes objeto de estudio, se formul a los informantes la siguiente
pregunta: Hay quien seala que la poltica municipal est subordinada a la
poltica nacional o autonmica y a las estrategias generales de los partidos,

y que los alcaldes no son capaces de plantear un discurso poltico
especifico para su ciudad. Por lo que Vd. conoce, los planteamientos y
propuestas polfticas que el alcalde ofrece a sus vecinos se corresponden
con los problemas y demandas especificas de su ciudad?.
Nada
menos
que el
80 por
100 de ellos
percibe
esa
correspondencia entre los planteamientos del alcalde y los problemas y

demandas de su ciudad (vase la tabla 6).
63
La presencia en los alcaldes de un discurso local diferenciado puede estar
a su vez vinculada al carcter personalizado de la eleccin municipal.

1 98
ji
Tabla 6.
ji
Ji
La presencia de discursos polticos diferenciados
0/
Totalmente
55
25,5
En buena medida
123
56,9
Slo en ocasiones
28
13,0
En absoluto
10
4,6
(216)
(100)
Total
ej
j
Ji
Asimismo, parece que se percibe la autonoma o independencia

del alcalde con respecto a los planteamientos y estrategias partidistas. En
efecto, casi el 60 por 100 de los informantes considera que los puntos de
vista del alcalde y los proyectos se hallan poco o nada influidos por el
partido en el que se present a las distintas elecciones municipales <vase
la Tabla 7).
Ji
ji
Tabla 7.
Por lo que Vil, advierte en qu medida los puntos de
vista y proyectGs eLalcald est~ninfluidos~por las
estrategias y proyectos del partido (o candidatura> en
e! que se resento a las distintas elecciones
niunicipales?
N
0/
Muy influidos
14
6,5
Bastante influidos
75
34,7
Poco influidos
106
49,1
Nada influidos
21
9,7
(216,)
(100,)
76/al
Ji
199
El elevado acuerdo acerca de la presencia en los alcaldes de

discursos locales diferenciados es coherente con el inters detectado en las
encuestas acerca de las cuestiones municipiales y la actuacin/actividad del
ayuntamiento (apartado
3.2.),
as como con el valor definitorio que tienen
las polticas locales para la identidad de los gobiernos locales (apartado
3.3.).
Todo
ello sugiere,
en
definitiva,
que
existen suficientes
elementos de juicio (alcalde fuerte, alcalde estable, personalizacin de las

elecciones locales y discursos locales diferenciados) para considerar que el
liderazgo constituye un limite muy importante a la nacionalizacin de la
poltica local.
200
ji
Ji
Ji
Ji
Ji
II
ji
Ji
Ji
Ji
Ji
Ji
ji
Ji
CAPITULO V:
ji
LA ECUACIN PERSONAL DEL LIDERAZGO
Ji
-3
w
201
ji
Ji
Indice del caDtulo V

5. Tipos de alcaldes segn su competencia poltica
6.
La percepcin de ambicin poltica
202
ej
ji
ji
ej
ji
Este capitulo aborda el estudio de la ecuacin personal del

liderazgo en los alcaldes espaoles seleccionados, aplicando el marco
conceptual y de anlisis trazado en el captulo III.
El apartado 1 presenta algunos rasgos del perfil social de los
ji
ji
alcaldes objeto de estudio, comparndolos con los correspondientes al

4
conjunto de los alcaldes espaoles, con el objeto de valorar su significacin

en el surgimiento de liderazgos locales. En los apartados siguientes se
estudia la competencia poltica a partir de las dimensiones que la definen

<apartado 3), de la percepcin de cualidades especficas <apartado 4> y de
la atribucin general de competencia (apartado 5>, para proponer finalmente
una clasificacin de los alcaldes en funcin de la misma <apartado 6). Por
ltimo, el apartado 7 explora la presencia en los alcaldes de la ambicin
poltica como rasgo complejo.
Ahora bien,
tanto
la
competencia
como
la
realiza a
partir
de
las
percepciones
valoraciones
de
informantes. Ello resulta a nuestro juicio ms significativo -y, en todo caso,

ms susceptible
ej
ji
ambicin se
entienden mejor como competencia y ambicin percibidas, es decir, su

anlisis se
de ser analizadoque el estudio de las <supuestas)
ji
ji
competencia y ambicin reales.
u203
En consonancia con este planteamiento, para la medicin de

ambas nociones se han utilizado como indicadores las preguntas cerradas
1 c, 7a, 7b. 7c y 7d, la pregunta de mltiple respuesta nmero 6 y la
pregunta abierta nmero 8 del cuestionario por correo.1
La descripcin
del perfil
social de
los alcaldes es aqu
pertinente no slo por su evidente relacin con la ecuacin personal del

liderazgo, sino tambin porque sirve de referencia al resto de los captulos,
al sugerir algunas claves explicativas para el anlisis de los liderazgos
locales.
En trminos
generales,
y a partir de las investigaciones
realizadas sobre la lite poltica local espaola2, puede afirmarse que el

perfil social de los alcaldes varia en funcin del tam ao de poblacin de los
municipios. De ah que est condicionado por la propia estructura local
espaola (el mapa municipal) y, en concreto, por la sobrerrepresentacin
que tienen en dicho perfil los alcaldes de municipios rurales.
La presencia femenina entre los alcaldes es muy reducida:

apenas un 5 por 100 de mujeres en 1991 y sin apreciables variaciones en
funcin del tamao del municipio. Es de destacar, no obstante, la tendencia
al incremento del nmero de alcaldesas, ya que esa presencia, aunque
Vase el Anexo III. En algn momento, se recogen asimismo declaraciones
de los alcaldes a los que se entrevist personalmente.

2
Sobre el perfil sociodemogrfico, profesional y poltico de los concejales y
alcaldes espaoles, vense fundamentalmente los trabajos de Botella y Capo

<1997>; Botella (1992>; Baras <1992); Baras, Botella y Colom (1992), Capo
<1988; 1992); Lpez Nieto y Delgado (1994); Porto y Sampedro <1991>; y Mrquez
<1998).
204
pequea, se duplica en relacin al ao 1983 <vase la Tabla 1>. Asimismo,

el porcentaje de alcaldesas acaba por triplicarse en 1995, pasando al 6,5
por
ej
Ji
1OO.~
-3
La edad media de los alcaldes, siempre superior a la de los

concejales4, tiende a ser cada vez mayor: mientras que uno de cada cuatro
alcaldes son menores de 36 aos en 1983, esa proporcin disminuye a la
JI
mitad (uno de cada ocho) en 1991, con el aumento correspondiente del

nmero de alcaldes en todos los tramos superiores de edad. A pesar de
todo, los alcaldes espaoles son relativamente jvenes en comparacin con
sus homlogos europeos: su edad media es de 43 aos en 1983 y de 45 en
1991 ~
_________________
~Mrquez (1998: 38). La tendencia general al incremento de la presencia

femenina en los consejos municipales ha sido particularmente destacada en
distintos trabajos, por lo que ello implica de modernizacin de la lite poltica local
(Botella y Capo, 1997: 241). Hay que subrayar, por su importancia cualitativa y
proyeccin, el xito de destacadas candidatas del PP en la obtencin de alcaldas
de capitales de provincia en las ltimas elecciones municipales (como, por ejemplo,
los casos Avila, Mlaga, Valencia o Zaragoza). Incluso la Presidencia de la FEMP
ha sido ocupada por primera vez por una mujer (la alcaldesa de Valencia, Rita
Barber). Por otra parte, aunque el porcentaje de concejalas es mayor que el de
alcaldesas, su evolucin cuantitativa en el tiempo es similar, ya que el porcentaje
de concejalas tambin triplica en el perodo 1983-1995: del 4,5 por 100 pasa al
13,5 por 100 (Mrquez, 1998: 38).
Todos los trabajos empricos sobre lites polticas locales coinciden en que
los concejales son mucho ms jvenes que los alcaldes, y que su envejecimiento
tambin es menor. As, por ejemplo, segn datos de Botella y Capo (1997) los
concejales espaoles menores de 36 aos representan en el 34,7 por 100 en 1 983
y el 25,2 por 100 en 1991.
Ji
Ii
-J
Ji
Datos obtenidos del estudio de Porto y Sampedro (1991>. En l se seala

que estas medias, muy similares, pueden resultar engaosas, ya que mientras que
las edades de los alcaldes electos en 1983 presentan una gran dispersin en torno
a la media, las edades de los electos en 1991 se hallan muy centradas en torno
a la media. Esta observacin se corresponde plenamente con los porcentajes que
presentamos. Asimismo, por lo que se refiere a los concejales electos en 1991,
no cabe duda de que, a pesar de concentrarse en torno a una media (41,3 aos)
muy cercana a la de los alcaldes (44,6 aos), son en realidad ms jvenes de lo
que aparenta la dbil diferencia de estos valores medios: mientras que muy pocos
205
Ji
ej
Ji
Ji
ej
Tabla 1.
Datos del perfil social de los alcaldes espaoles (1983 y 1991)
1983
Edad
18-25 aos
26-35 aos
36-45 aos
46-55 aos
56-65 aos
Ms de 65 aos
Sin datos
Total
Hombre
Mujer
Total
Proles n
Empres. Agrcolas
Trabaj. Agrcolas
Empres.(industr.lservic.)
Empleados (servicios)
Prof. liberal.ltcnicos sup.
Funcion./tcnicos medios
Comercianteslautnomos
Trabajadores industriales
Enseantes
Inactivos (**)
Otros sin datos
Total
1991
Alcaldes Alcalde Alcaldes Alcaldes

>20.000
=20.000 >20.000
(total)
hab.
hab.
hab.)
Alcaldes Alcaldes
(total)
<20.000
hab.
23,3
29,0
27,8
14,1
2,7
0,5
(100)
2,7
23,1
28,6.
28,1
14,2
2,6
0,7
(100)
2,2
(100)
98,1
1,9
(lOO)
16,1
5,1
17,2
7,1
10,1
5,0
6,7
7,0
(100)
26,5
16,6
5,1
17,2
6,1
10,2
4,7
6,8
6,2
(100)
0,4
28,1
39,2
17,8
10,3
3,4
0,8
(100)
0,2
12,3
31,8
28,8
18,2
7,0
1,7
(100)
0,2
12,6
31,6
28,4
18,2
7,2
1,8
(lOO)
(lOO)
1 I 1
3
3,2
37,0
39,8
16,5
2,5
1,0
98,
1,5
(100)
4,9
(100)
4,9
(100)
3,9
(100)
1,9
3,8
17,9
36,9
7,6
11,8
3,4
16,7
(100)
27,7
2,3
3,9
16,3
5,3
4,0
9,4
10,8
9,3
7,8
3,2
(100)
28,7
2,4
3,8
16,3
4,5
3,8
9,5
11,0
8,8
8,0
12,1
(100)
1,1
1,1
4,9
16,9
27,8
8,4
4,6
6,0
22,5
1,3
5,3
(100)
alcaldes tienen menos de 30 aos y una parte considerable tiene los 50 ya

cumplidos, los concejales son mucho ms a menudo jvenes de menos de 30 aos
y tienen menos frecuentemente ya cumplidos los 50 aos <Porto y Sampedro,
1991: 61, se han suprimido los porcentajes).
206
n
J
1991
1983
Alcaldes Alcaldes Alcaldes

(total)
=20.000 > 20.000
hab.
hab.
Nivel destudios
Sin estudios/prim. ncom.
PrimarialEGE 100
Bachillerato/EGB 200
Formacin Profesional
Bachillerato SuperiorlBUP
Titulados medios
Titulados superiores
Sin datos
Total
Bases d o4lcufo
43,7
9,4
3,0
7,0
8,0
9,2
0,3
(100)
19,8
45,0
9,4
3,0
7,0
7,5
8,0
0,4
(100)
(6. tO
(LUZ)
Alcalde
5
(total
1 1
Alcaldes Alcaldes
=20.000 >20.000
hab.
hab.)
5,7
12,4
12,9
1,4
8,7
9,1
3,8
8,0
21,4
43,3
(100)
31,6
13,0
4,0
12,0
11,5
9,7
5,8
(lOO)
32,6
13,2
4,1
11,9
11,2
8,3
5,8
(100)
3,9
6,7
1,7
14,8
21,5
44,4
5,6
(100)
(263)
(&O86)
(7+604)
(264>
Fuentes: Elaboracin propia sobre datos de los estudios de Lpez Nieto y Delgado
(1994), Botella y Capo (1997) y Mrquez (1998).
(*) Por razn de las fuentes consultadas, slo se consideran los aos 1983 y 1991. No
obstante, en la medida que la comparacin sea posible, a lo largo del texto se aportan
datos ms recientes de Mrquez (1998), apoyados en la encuesta de la FEMP del ao
1995. Se aplica aqu la barrera de los 20.000 habitantes para discriminar grosso modo
entre municipios rurales y urbanos. A pesar de que se utilizaban las categoras de
municipios rurales (menos de 10.000 habitantes), municipios intermedios (entre
10.000 y 50.000 habitantes) y municipios urbanos (ms de 50.000 habitantes) para
clasificar a los municipios de nuestro estudio, se asume aqu a efectos comparativos su
asimilacin a la categora de municipios urbanos (con ms de 20.000 habitantes). Y
es que de los 11 municipios considerados en nuestro estudio que no llegan a los 20.000
habitantes, slo 4 se sitan por debajo de 15.000 y otros 4 rozan los 20.000.
(9 Inactivos: estudiantes, pensionistas y labores de hogar.
Ahora bien, la tendencia al envejecimiento se presenta ms

acusada en los alcaldes de municipios con ms de 20.000 habitantes. El 28
por 100 tiene menos de 36 aos en 1983, cifra que se reduce a un escaso
3 por 100 en el ao 1991. Asimismo, en 1983, los alcaldes entre 46 y 55
aos constituyen el 17,8 por 100, porcentaje que asciende,
en 1991, a
algo ms del doble.
La mayor edad de los alcaldes puede explicarse, en parte, por

la repeticin de mandatos. Sin duda, constituye ste un factor explicativo
de primer orden, aunque no el nico, para esta evolucin y un indice a falta
207
ej
Ji
ej
ji
ji
ji
ji
ji
Ji
ji
Ji
ej
1)
-J
Ji
JI
Ji,
Ji
ji
ji
de datos
ms
precisos,
de
una profesionalizacin
de
los cargos .~
Asimismo, otro factor a considerar es la particular tendencia que se da en

los partidos de colocar como cabezas de lista <candidatos a alcalde> a
personas experimentadas, que han formado parte del ayuntamiento al
menos durante un mandato. Como se sealaba en el captulo anterior, ms
de dos tercios de los alcaldes electos en 1991
anterioridad la alcalda.7
haban ocupado con
El nivel de estudios de los alcaldes es bastante bajo. En 1983,

el 72,5 por 100 posea solamente estudios elementales6. Se advierte, sin
embargo, un importante incremento del nivel de instruccin, ya que ese
porcentaje se reduce al 57 por 100 en 1991 y an ms en 1 9959
No obstante, esa afirmacin resulta parcial si no se discrimina,

de nuevo, entre municipios rurales y municipios urbanos. Y es que los
alcaldes de municipios con ms de 20.000 habitantes no presentan aquel
rasgo dominante, sino justo el contrario: dos de cada tres alcaldes poseen
Botella y Capo (1997: 242>. Y es que, los aos, la experiencia, la
repeticin en el cargo, la promocin de concejal a alcalde son elementos que

permiten un mejor conocimiento de los problemas y la gestin municipal y, a la vez,
instrumentos o recursos de poder en manos de estos electos (1997: 242).
Esta cifra asciende al 84,4 por 100 en los municipios con ms de 20.000
habitantes. Ahora bien, la renovacin afecta no tanto a los alcaldes como a los
concejales <los puestos intermedios de las listas): slo uno de cada tres concejales
elegidos en 1991 haba sido concejal con anterioridad <Mrquez, 1998: 53;
Delgado y Nieto, 1994: 323).
~ Este porcentaje de estudios elementales es el resultado de sumar los
porcentajes correspondientes a las categoras de sin estudios 1 primaria
incompleta, primaria l EGE 1~ C~ y bachillerato 1 EGB 20 C de la Tabla 1.
~ En 1995 poseen estudios primarios el 55,3 por 100 de los alcaldes de
municipios con menos de 5.000 habitantes, el 27,5 por 100 de los alcaldes de
municipios entre 5.000 y 20.000 habitantes, y solamente el 2,6 por 100 de los
alcaldes de municipios que superan los 20.000 habitantes (Mrquez, 1998: 46).
208
ji
ej
estudios universitarios, en 1983 y en 199110, as como en 1
99511~
Ji
La divisin entre municipios rurales y municipios urbanos se
manifiesta tambin en el perfil profesional de los alcaldes.
Los
empresarios y
trabajadores
agrcolas
constituyen
las
profesiones mayoritarias, agrupando al 41,8 por 100 de los alcaldes en

1983, y al 30 por 100 en 1991
los
alcaldes de
Ahora bien, si se consideran solamente

municipios que superan los 20.000 habitantes, las
12
categoras profesionales predominantes corresponden, en cambio,
1
Ji
ej
jj
profesionales liberales y tcnicos superiores <el 36,9 por 100 en 1983 y

el 27,8 por 100 en 1991) y enseantes (que del 16,7 por 100 en 1983
_________________
~ En general, los concejales presentan un menor nivel de estudios que los

alcaldes, no slo en el conjunto de los municipios espaoles, sino tambin en los
municipios urbanos. En 1983, el 76,3 por 100 slo tiene estudios elementales,
porcentaje que es del 42,9 por 100 en los concejales de municipios urbanos. En
1991, pasa a ser el 58,2 por 100 para el conjunto de los concejales espaoles y el
24,8 por 100 en municipios urbanos. Asimismo, en 1983, el 13,1 por 100 de los
concejales espaoles tiene estudios universitarios, cifra que asciende al 20,1 por
100 en 1991. En los municipios urbanos, los porcentajes son del 40,3 y del 46,2
por 100, para ambas fechas respectivamente. Por lo que se refiere al ao 1995,
poseen estudios primarios el 64 por 100 de los concejales de municipios de menos
de 5.000 habitantes, el 30,2 por 100 de los comprendidos entre los 5.000 y
20.000 habitantes, y el 21 por 100 de los de ms de 20.000 habitantes (Mrquez,
1998: 46).
La fuente consultada no discrimina en el ao 1995 entre titulados medios
y superiores, aunque estos ltimos ya alcanzan el 52,2 por 100 (Mrquez, 1 998:
46>. Suponemos, por ello, que la proporcin de titulados universitarios se sita de
nuevo en los dos tercios o ms de los alcaldes pertenecientes a municipios con
11
ms de 20.000 habitantes.
12 Se puede observar que los porcentajes de agricultores y trabajadores
agrcolas, profesiones stas en franco retroceso social, disminuyen de forma
considerable en 1991; tendencia sta que se presenta ms acusada en 1995. En
ste ltimo ao, los alcaldes de profesin agricultor constituyen el 21,5 por 100 en
los municipios con menos de 5.000 habitantes, el 2,7 por 100 en los municipios
entre 5.000 y 20.000 habitantes, y ya estn ausentes de los municipios con ms
de 20.000 habitantes (Mrquez, 1998: 50).
209
Ji
Ji
JI
ej
JI
JI
Ji
JI
ji
ji
Ji
pasan a ser el 22,5 por 100 en 1991>. La mitad de los alcaldes de

municipios urbanos puede adscribirse, pues, a estos dos grupos de
profesiones del sector terciario (vase la Tabla 1).
En definitiva, si se busca el arquetipo del alcalde espaol, ste

es modalmente hombre, en torno a los 45 aos, con un nivel de estudios
bajo
(formacin
elemental>
agricultor
trabajador
agrcola.
La
representacin municipal aparece, pues, dominada por factores localistas,

desconectados de los sectores econmicos dominantes socialmente y con
una fuerte representacin de categoras sociales tradicionales
Dicho perfil general no concuerda, sin
,,
la
embargo, con el
correspondiente al alcalde de un municipio urbano: aunque es tambin

hombre, presenta, sin embargo, una mayor edad, un nivel de estudios alto
<formacin universitaria> y se trata de un profesional liberal, tcnico
superior o enseante. Parece que las exigencias tcnico-profesionales de la
gestin municipal inducen pautas de extraccin de alcaldes con un perfil
ms selecto <elitista, si se quiere>.
Pero, hast qu punto el perfil social de los 36 alcaldes

seleccionados en nuestro estudio discrepa del hasta ahora esbozado?.
La respuesta es que el perfil de los alcaldes estudiados posee

rasgos marcadamente diferentes del descrito para el conjunto de los
alcaldes espaoles y similares al sealado para los alcaldes de municipios
urbanos. Sin embargo, los rasgos de aqullos se intensifican en relacin a
los de estos ltimos, erigindose en una minora todava ms cualificada, o
si se quiere, ms selecta:
~ Capo (1992: 142>. Vase en este sentido la hiptesis de la funcin

compensatoria de la representacin local que este autor plantea.
210
En primer lugar, habida cuenta de la escasa presencia
femenina, no parece sorprendente que todos los alcaldes de
ej
ej
nuestro estudio sean hombres.
Ji
-
En
segundo
lugar,
la
edad
de
los
mismos
es
significativamente superior, tanto si se compara con la el

conjunto de los alcaldes espaoles como la de los alcaldes de
municipios urbanos: 50,2 aos de media.14
En tercer lugar, la inmensa mayor[a de ellos <el 83,3 por 100)
poseen una formacin universitaria,
porcentaje que supera
ej
ej
igualmente al correspondiente al del conjunto de los alcaldes
ji
espaoles y al de los alcaldes de municipios urbanos.
Por ltimo, aunque presentan un perfil profesional tpico de
los alcaldes de municipios urbanos, se acenta en ellos la

presencia de aquellas dos categoras profesionales que se
mencionaban
ms
arriba:
tres
de
cada
cuatro
son
profesionales liberales y tcnicos superiores (18 casos> y

enseantes (9 casos).
Una segunda cuestin merece tambin atencin preferente: los

perfiles sociales de los alcaldes que se se han descrito, favorecen el
surgimiento de liderazgos locales?. Y si lo hacen, en qu sentido?.
Aunque no se pueda dar una respuesta contundente, s parece
Ji
Ji
Ji
ej
ji
ji
Ji
que ciertos rasgos de su perfil favorecen, al menos, la identificacin

comunitaria con
el alcalde,
esto es,
favorecen los mecanismos de
identificacin que hacen posible que la poblacin se sienta representada por

__________________
14
ji
Ello se explica, en parte, porque uno de los criterios de seleccin de los
alcaldes objeto de estudio es la prolongada permanencia en el cargo (al menos 4

mandatos>.
211
Ji
su alcalde.16 Destaquemos tres de esos rasgos.

Por una parte, su edad sita a los alcaldes dentro de la cohorte
generacional dominante (econmica, social y
polticamente)6:
la gran
mayora ha nacido entre 1950 y 1960. Esa identidad generacional de los

alcaldes con las categoras sociales dominantes constituye un factor
importante de integracin en la comunidad local.
La identificacin puede verse fortalecida~ a su vez, por la

percepcin de la profesin de los alcaldes.17 En los municipios rurales, el
alcalde participa de una integracin en la comunidad local mediante una
identificacin por identidad18 de tipo tradicional: el alcalde es como uno
ms entre nosotros (el agricultor). En este sentido, dominan las exigencias
representativas en el cargo (por coincidencia o proximidad estadstica
entre representantes y representados, si se quiere> sobre las exigencias
tcnico-profesionales del mismo. En cambio, en los municipios urbanos,
representar mejor y activar simblicamente la unidad de la comunidad
no
quiere decir,
coincidir
estadsticamente
ms
con
<...)
los ciudadanos
representados, sino significar la pertenencia a los colectivos que mejor

simbolizan los perfiles caractersticos de las nuevas expectativas de la
15
Porto y Sampedro (1991: 63>.
~ Por razn de las fuentes consultadas, esta afirmacin hace referencia a

los primeros aos de la dcada de los 90, aunque no se descarta su pertinencia en
la actualidad.
17
Y no slo la percepcin pblica de la actividad profesidnal, sino tambin
de su situacin familiar. El cargo de alcalde se asocia, asimismo, con el estatus de

casado (en mayor medida que los concejales) y a la pertenencia a familias ya
consolidadas, <...) sus familitas tienen generalmente un mayor nmero de hijos,
tanto en los pequeos como en los grandes municipios (Porto y Sampedro, 1991:
64>.
18
Las categoras de identificacin por pertenencia y la posterior de
identificacin por deferencia se aplican aqu a sabiendas de que. se suelen utilizar

esencialmente para describir comportamientos electorales especficos (vese
Vanaclocha, 1997: 201>.
212
modernidad urbana.19 Los rasgos selectos <tpicamente de lite) de los

alcaldes urbanos y de los alcaldes de nuestro estudio, en cuanto a su
ej
Ji
profesion y nivel de estudios, reflejaran las exigencias tcnico-profesionales

de una gestin municipal ms compleja y, en este sentido, un tipo de
identificacin
por deferencia
en
virtud
del
reconocimiento
de
las
supuestas cualidades superiores de los alcaldes que les capacitan para el

cargo.20
Finalmente,
debe destacarse otro rasgo del perfil
de los
alcaldes, cargado de especial significacin para la comunidad local: su

procedencia o lugar de nacimiento.
Aunque no poseemos datos sobre la procedencia o lugar de

nacimiento
del
conjunto de
los alcaldes
espaoles,21 es sumamente
revelador el hecho de que casi el 90 por ciento de los alcaldes considerados

en nuestro estudio <33 sobre un total de 36 casos) haya nacido o crecido
en la ciudad que representan. Que el alcalde tenga un fuerte arraigo en el
mismo, es algo muy valorado por los informantes y por los propios alcaldes
19
20
ji
-ji
ji
Ji
Ji
Ji
ji
Ji
ej
Porto y Sampedro (1991: 72).

En
cualquier caso, lo que si parece claro es que se est pasando
lentamente de un modelo de representatividad social en el que predominan los

componentes de identificacin comunitaria por identidad, a otro con mayores
componentes tcnico-profesionales.
Colom (1992) o Mrquez (1998> aportan datos referidos al conjunto de
la lite poltica local. As, el primero destaca en referencia al ao 1983 que el 73,6
por 100 de los representantes locales han nacido en el mismo municipio, un 16,5
21
por 100 en la misma provincia y slo un 9,8 por 100 en otros lugares. Es de
suponer que aquel porcentaje sea similar o ms elevado en la caso de los alcaldes.
El fuerte arraigo de la lite poltica local contrasta con los elevados flujos
migratorios de los espaoles durante este siglo y, en particular, en los ltimos
decenios, tal y como muestran los estudios demogrficos de nuestro pas (Capo,
1992>.
Ji
Ji
Ji
Ji
213
ej
entrevistados22, constituyendo sin duda un aspecto de su imagen pblica

que refuerza los mencionados lazos de pertenencia y de identificacin y,
por ende, favorecedor del liderazgo local.
La competencia poltica de los alcaldes puede estudiarse

contemplando tres de sus dimensiones, que se corresponden con otros
tantos tipos de habilidades de los mismos: las habilidades tcnicas, las
habilidades cognitivas y las habilidades interpersonales.23
Por habilidades tcnicas se entiende bsicamente el conjunto
de conocimientos que el alcalde posee sobre mtodos y procedimientos o
sobre determinados mbitos
22
de gestin del
ayuntamiento
<hacienda,
As lo destacan los alcaldes de Vitoria y Gerona en entrevista personal de
fechas 6-5-1996 y 18-9-1996, respectivamente. El primero comenta, por ejemplo:

vivo en el mismo lugar desde hace 32 aos (...>, la gente te siente cercano, te
cuenta sus problemas cuando voy caminando al ayuntamiento <...) Saben como soy
y como vivo.
23
Se quiso comprobar si las tres dimensiones propuestas eran realmente
independientes en la percepcin de los informantes, esto es, si identificaban

aspectos diferentes de la competencia y, por ello, eran analiticamente aislables.
Unos buenos instrumentos para comprobarlo son los coeficientes de correlacin de
Pearson y de Spearman, ambos de uso comn en las ciencias sociales y que se
utilizan para medir la asociacin entre variables. Pues bien, segn resulta de la
aplicacin de ambos ndices calculados a partir de las respuestas a los tems
propuestos en el cuestionario, apenas existe correlacin entre las tres dimensiones
contempladas: tcnicas-interpersonales <Pearson= 0,20 y Spearman= 0,27>,
cognitivas-interpersonales (Pearson= 0,23 y Spearman= 0,18> y tcnicascognitivas (Pearson= 0,53 y Spearman= 0.54). Cabe afirmar, pues, que se trata
de tres dimensiones relativamente independientes y, si acaso, se puede apreciar
una ligera correlacin entre las habilidades de tipo tcnico y las de tipo cognitivo.
214
cultura, personal, deportes
).
La dimensin tcnica de la competencia
hace referencia, pues, a aquellas destrezas de tipo instrumental, adquiridas
ej
Ji
Ji
a travs de la formacin acadmica o profesional, que conforman su

expertise sobre determinados asuntos y que posibilitan el desarrollo por su
parte de actividades especializadas.
Parece razonable que puedan llegar a ser muy importantes en

las actividades de planificacin y adopcin de decisiones, as como en el
control o supervisin de sectores clave de la organizacin municipal que se
pretenda dirigir. Por ello, cabe interpretar que la atribucin a los alcaldes de
este
tipo
de
cualidades,
tpicamente
reconocimiento de su papel de gestor.24
gerenciales,
lleva
implcito
el
un
Con el objeto de detectar la presencia en los alcaldes de este

tipo de destrezas, se solicit a los informantes que mostraran su grado de
acuerdo
con
la
siguiente
afirmacin:
Ji
Ji
el
alcalde
conocimientos tcnicos y capacidades de gestin,
posee
Ji
amplios
pregunta sta que
pretenda ser el principal indicador de competencia tcnica o instrumental.
Las respuestas globales parecen sealar la tendencia a no

reconocer en los alcaldes este tipo de habilidades. Y es que ms del 60 por
100 de los informantes est poco o nada de acuerdo con la cuestin
planteada (vase la Tabla 2).
1]
_________________
24
Dentro del enfoque de la conducta en los estudios de liderazgo en la
cfi
Ji
teora de las organizaciones <vase el apartado 2.2. del captulo II), se distingue el
liderazgo orientado al cumplimiento de las tareas, que se entendera referido
grosso modo a la dimensin intrumental o tcnica de la actuacin de los lderes,
esto es, a su papel de gestor.
215
Ji
Tabla 2
Grado de cuedo
la afinnaci
posee<gran&~icunocrn*wnfti~
capqd4qdes de gestin4
N
Totalmente
24
11,1
Bastante
58
26,9
Poco
103
47,7
Nada
31
14,4
Total
(216)
(100)
Asimismo, si se disponen las respuestas en una escala de O a

1, donde O refleja un total desacuerdo con la afirmacin propuesta y 1 el
mximo acuerdo con ella, resulta tambin un parco reconocimiento de las
capacidades tcnicas, con un indice medio de 0,45 puntos (vase la
columna 2 de la Tabla 7,>.

Aun as, hay alcaldes que obtienen puntuaciones relativamente
altas en expertise: los correspondientes a los municipios de Manzanares,
Girona, Sabadell y
Badalona,
las cuales no bajan
de 0,72
puntos.
Curiosamente es de destacar en ellos una dedicacin preferente y buenos

conocimientos en el mbito de poltica y gestin urbanstica.25
25
Es el caso, por ejemplo, del alcalde de Manzanares al que se le valora, en
respuesta a pregunta abierta, por su impecable gestin econmica, lo que ha

mantenido la hacienda municipal saneada, al tiempo que posee grandes
conocimientos de urbanismo. O del alcalde de Girona que parece ser un gran
conocedor de la ciudad tanto social como urbansticamente, as como el alcalde
de Sabadell, del que se destaca su gran papel en la renovacin de la imagen de la
ciudad en temas urbansticos. Pocos conocimientos tcnicos y capacidades de
gestin se atribuye, en cambio, a los alcaldes de Esparreguera, Fene, Getafe,
Coslada, Olesa de Montserrat, Osuna, Alcobendas y Santa Eulalia del Ro, con
apenas 0.33 puntos; y menores an a los alcaldes de Nijar. Sant Boi de Llobregat,
216
JI
Procede, pues, concluir que, en su conjunto, los alcaldes
seleccionados no son percibidos mayoritariamente como tcnicos, expertos
o profesionales cualificados.
Pese
a lo que se pudiera
pensar a partir de la
mera
consideracin de su perfil social selecto o cualificado <alto nivel de estudios

y pertenencia a profesiones socialmente reconocidas) no se les valora
poltico, por encima de aqullos relacionados con la inmediata gestin
Ji
ej
municipal. Con otras palabras, los alcaldes son reconocidos y valorados por
ser profesionales de la poltica y no de la gestin.26
Ji
especialmente por su competencia tcnica. Como se ver ms adelante,

parece predominar la percepcin de sus roles de carcter eminentemente
Sobre esta base, debe entenderse que la dimensin tcnica de

la competencia no es, por s misma, fundamental en los procesos de
liderazgo. Las habilidades instrumentales sirven de complemento a otro
tipo de habilidades, como las cognitivas o las interpersonales, a nuestro
ji
juicio mucho ms decisivas para el lder local.
un
Lpez Nieto y Delgado se formulan las siguientes preguntas: se es
Ji
Ji
Ji
profesional de la poltica, de carrera poltica, (.3?, o se es profesional porque se

tiene una elevada instruccin y cualificacin profesional al margen de las
trayectorias polticas (1994: 319>. En principio, por lo que se refiere a los alcaldes
considerados en nuestro estudio, cabe inclinarse por una respuesta afirmativa a la
primera de las preguntas.
Ji
Ji
San Javier, Cambre, Montcada i Reixac, Santa Perpetua de Mogoda, O Porrio y

Terrassa.
26
27
De hecho, el rol de gestor no se suele incluir entre las cualidades
fundamentales de los lderes.
Ji
217
Ji

Las habilidades cognitivas o conceptuales incluiran, entre
otras, la capacidad para conceptualizar problemas ambiguos o complejos, o
para pensar de forma tctica o estratgica, la creatividad a la hora de
formular ideas encaminadas a la solucin de problemas, la intuicin para
reconocer oportunidades y problemas potenciales y, en general, todas
aqullas relacionadas con la capacidad del alcalde p~ra construir y utilizar
conceptos destinados a comprensin de los problemas28, aspecto ste
fundamental en los procesos de adopcin de decisiones y fijacin de la
agenda29. Se supone que a mayor nivel de complejidad cognitiva30 de los
alcaldes, mayor ser su flexibilidad y adaptabilidad a las transformaciones
que se produzcan en su ciudad y, por ello, mayor su capacidad de
respuesta y sintona con las demandas y problemas de sus diferentes
mbitos de dominio poltico.
Por
proposicin:
ello se
ha incluido
en el
cuestionario
la siguiente
el alcalde tiene una gran capacidad para comprender y
analizar los problemas de su ciudad y para pensar de forma creativa la

solucin de los mismos. Con ella se pretenda dar cuenta no slo de la
percepcin de habilidades cognitivas en general, sino tambin de la posible
sintona psicolgica del alcalde con su ciudad.
28
Las habilidades cognitivas sirven, en definitiva, para buscar significado y
orden donde predomina la incertidumbre <Yukl, 1994: 274>. En este sentido, la

presencia o ausencia de de la visin deviente esencial <sobre el cncepto de visin
y su importancia en el literatura del Nuevo Liderazgo, vase el apartado 2.4. del
captulo II.
29
Vanse los apartados 1, 2 y 3 del prximo capitulo.
30
Para los psiclogos sociales, el nivel de complejidad cognitiva de tal o
cual persona consituye una agregacin de diversas dimensiones como la capacidad

para hacer distinciones, para desarrollar categoras que permitan clasificar
diferentes sucesos, para identificar relaciones complejas y para ofrecer soluciones
creativas a los problemas.
218
Al contrario que en el caso anterior, ms del 60 por 100 de los

informantes atribuye esta cualidad a sus respectivos alcaldes (vase la
Tabla 3).
ti]
Tabla 3
Grado de acuerdo con la ~t1rmacion:
fl alcalde ene una gmn capaddadpara comprendery

anaiar losprobkmas de su ciudadypura pensar deJbnna
altva la saholn de los mtsin
JI
Totalmente
52
24,1
Bastante
83
38,4
Poco
60
27,8
Nada
21
9,7
Total
(216)
(100)
La valoracin media es de 0,59 puntos en la ya mencionada

escala de O a 1 (vase columna 3 de la Tabla 7>71
Ji
Ji
JI
De la aplicacin de esa escala a las respuestas desagregadas

por municipios resulta que los alcaldes a los que se valora especialmente
por su comprensin de los problemas y demandas locales, muy cerca de
la puntuacin mxima, corresponden a Gerona, La Corua, Esplugues de
Llobregat y Sant Adri de Bess.
________________
31
Debe tomarse este dato con prudencia, ya que la desviacin tpica es alta
o, lo que es lo mismo, se da una gran variabilidad en las respuestas de los

informantes. La media que se presenta resulta, por tanto, un tanto artificiosa.
32
En cambio, se reconoce poca o ninguna capacidad para analizar y
comprender los problemas de su ciudad a los alcaldes de Lleida, San Javier,

219
JI
JI
Las habilidades interpersonales se hallan vinculadas, en mayor

medida que las dems, al trabajo poltico de los alcaldes, por cuanto
implican
aspectos
relacionados
con
la
utilizacin
de
las
relaciones
personales, esto es, la empatia, la perspicacia, el tacto, la diplomacia, la

capacidad de persuasin o la destreza en la comunicacin verbal.33
Asimismo, sirven a aqullos tanto para influir en los dems de
forma genrica, mediante la utilizacin de tcticas de influencia~
ejemplo,
como
especficamente
en
el
mantenimiento
de
relaciones
cooperativas con las que sustentar su red de apoyo, aspectos clave en el

desarrollo de procesos de liderazgo local.36
En concreto, se propuso en el cuestionario que se valorara la

capacidad del alcalde para comunicarse de forma persuasiva e influir en
los dems para lograr sus intenciones, en tanto que indicador que
pretenda dar cuenta, que no agotar, la dimensin interpersonal de la
competencia.
Montcada i Reixac, Osuna, O Porrio, Terrassa y Cambre, con valoraciones por

debajo de los 0,30 puntos.
~ Yukl (1994: 273). Tanto la empatia como la perspicacia implican la
capacidad para comprender <o, al menos, intuir> las motivaciones, los valores y las
emociones de los dems. La dimensin interpersonal de la competencia se halla
claramente relacionada con lo que el enfoque de la conducta en la teora de las
organizaciones denominado el liderazgo orientado a las relaciones personales
(vase el apartado 2.2. del captulo II).
~ Vese la nota al pie nmero 17 del captulo III para una somera
descripcin de las tcticas de influencia.
~ Sobre el concepto, funciones, tipos y relevancia de redes de apoyo de los
alcaldes, vase el apartado 4 del captulo III, y sobre su aplicacin a los alcaldes
considerados en este estudio, vase el captulo VII.
220
un
La inmensa mayora de los informantes, el 86,6 por 100, est
totalmente o bastante de acuerdo con el atributo propuesto (vase la
Tabla 4), porcentaje que supera ampliamente a los correspondientes a las
habilidades tcnicas y a las habilidades cognitivas.
Tabla 4
Grad& de acuerdo con la afimxazi
un
Rlakalde pasee una~gran

capacidadpara
cinunarse deforma persuasivay para inftufr en los
damaspara lograr sus intenotane?
Totalmente
62
28,7
Bastante
125
57,9
Poco
24
11,1
Nada
2,3
Total
(216)
(100)
ji
ji
Ji
un
La puntuacin media, conforme la escala utizada, es en este

caso de
(vase la columna 4 de la Tabla 7).
0,71
Por
puntuacin
Llobregat
<1
y
municipios,
se
atribuye
punto) a los alcaldes

Torredonjimeno.
unnimemente
de Alcoy,
Asimismo,
se
la
mxima
Baeza, Esplugues de
observa
un
elevado
reconocimiento de este tipo de capacidad en los alcaldes de Badalona,

Nijar, Vitoria, La Corua, Sabadell y Torre-Pacheco, ya que ninguno de ellos
baja de 0,83 puntos.36
36
Ji
JI
ej
Las peores puntuaciones (por debajo de 0,45> corresponden, en cambio, a
los alcaldes de Terrasa, Pozuelo de Alarcn y Santa Eulalia del Ro.
Ji
Ji
JI
Ji
Ji
Ji
Ji
221
un
Intentando abundar an ms en el conjunto de habilidades

percibidas, se quiso identificar, a partir de una relacin de cualidades algo
ms especificas, cules se reconocan en los alcaldes.
La relacin de cualidades propuestas es el producto de una

desagregacin,
en
items,
de
las
tres
grandes
dimensiones
de
la
competencia consideradas (vese la Tabla 5 sobre la distribucin de

respuestas resultante>.
Los datos presentados permiten formular tres observaciones:
(i) En general, todas las cualidades propuestas se reconocen en

mayor o menor medida a los alcaldes, de ah que las diferencias en la
distribucin porcentual de respuestas no sean abultadas.
 Ahora bien, parece que no destaca, en particular, la

cualidad de planificar y organizar el trabajo, que obtiene el porcentaje
ms bajo de respuestas y a la que alude un menor porcentaje de
informantes.
Ello es coherente con el
escaso
reconocimiento
de la
competencia tcnica en los alcaldes.
(iii> Por el contrario, dos atributos se valoran especialmente:

ganar la confianza de otros y la habilidad para la negociacin. Aunque
sobresalen muy ligeramente en relacin al porcentaje de respuestas, s lo
hacen con holgura en cuanto al porcentaje de casos: ms de la mitad de los
informantes alude en alguna ocasin a estos dos rasgos. Precisamente, se
trata de aqullos que se se hallan vinculados a la dimensin interpersonal
de la competencia; lo que refuerza la idea, expresada en el apartado
222
anterior, de que los alcaldes seleccionados muestran una especial destreza

en sus relaciones personales, por encima de sus habilidades tcnicas o
cognitivas.37
Tabla 5
Cualidades atribuidas al alcalde
Qu cualidades, de las que se se5alan acontrnuaan,
s~ le reconocen a Su aknlde?
<Mliupk respueslo)
Cualidades atribuidas
t~a
respuestas
casos
Planificar y organizar el trabajo
40
6,1
19,2
Analizar los problemas y encontrar soluciones
64
9,8
30,8
Tomarlas decisiones apropiadas
73
11,2
35,1
Desarrollar! aplicar ideas y prcticas innovadoras
44
6,8
21,2
123
18,9
59,1
Motivar y movilizar a los dems
55
8,4
26,4
Comunicar eficazmente lo que piensa
65
10,0
31,3
Claridad de ojetivos
79
12,1
38,0
108
16,6
51,9
(651)
(100)
(313,0)
Ganar la confianza de otros
Habilidad para la negociacin

Total
Ji
ej
4
1
F,,ente: Elaboracin propia
~ Este tipo de habilidades son las ms importantes en los procesos de

liderazgo segn sugieren diferentes autores, aunque -segn comenta el alcalde de
Vitoria en tono jocoso y con gran agudeza- entre las cualidades de un alcalde son
fundamentales una infinita paciencia y una malsima memoria <entrevista
personal, 5-5-1996).
223
Ji
ej
Ji
ej
JI
JI
Ji
un
Ji
Hasta ahora se han mostrado diferentes dimensiones de la

competencia
se
han
concretado
incluso
en
algunas
cualidades
especficas. Sin embargo, se ha querido conocer tambin s~~la gran
mayora de los vecinos suele considerar a su alcalde una persona muy

competente y capaz en las funciones del cargo.
Mientras que en el supuestos anteriores los informadores
realizan valoraciones sobre las habilidades que ellos reconocen en su
alcalde; aqu se pretende averiguar la competencia o capacidad general que,
segn su parecer, la poblacin del municipio atribuye al mismo.
Los datos son sumamente significativos al respecto: nada

menos que 8 de cada 10 est totalmente o bastante de acuerdo con la
afirmacin propuesta (vase la tabla 6).
Tabla 6
do <kacuerdo con la afirinac

<La. gran rnayor~a de los vednos suele considerar a su
alcalde una persona muy competente y capazenIas~
thnoion~s de su cargo
N
Totalmente
41
19,0
Bastante
138
63,9
Poco
33
15,3
Nada
1,9
Total
(216)
(100)
224
En cuanto a la distribucin por municipios, hay que destacar

que casi todos los alcaldes se sitan por encima del valor medio del
recorrido del indice calculado al efecto38 <vese la columna 6 de Tabla 7).
En particular, los alcaldes de La Corua, Girona, Fuenlabrada,
Jerez de la Frontera y Sabadell son muy especialmente valorados por sus
vecinos, segn declaraciones de los informantes, obteniendo puntuaciones
superiores a 0,80.
5. Tipos de alcaldes segn su competencia
4
JI
=11
Ji
ej
JI
Ji
Con el objeto de posibilitar la comparacin entre los distintos

alcaldes, se procedi a combinar, por un lado, los ndices correspondientes
a las dimensiones de la competencia y, por otro, los ndices de la atribucin
general de competencia. El resultado es un nico indice global, que permite
clasificar los alcaldes en tipos.
La Tabla 7 presenta todos los indices obtenidos, desagregados

por municipios y con un recorrido de O a 1
JI
1
I
.~
~ Slo 5 alcaldes se sitan por debajo de 0,50 puntos en cuanto al indice

general de competencia y ninguno de los 36 alcaldes obtiene una
puntuacin inferior a 0,40.
de atribucin
~ Siendo conscientes del coste de simplificacin que ello supone, resulta

prudente relativizar su valor para tomarlos sencillamente como una referencia
heurstica interesante con valor exclusivamente comparativo-clasificatorio. Para la
elaboracin de los indices se han realizado dos operaciones: (i) Recodificacin de
las respuestas de la variable original por categoras, asignando para ello los
siguientes valores o coeficientes de ponderacin: a la categora totalmente de
acuerdo se le ha asignado un 1; a la categora bastante de acuerdo un 0.66; a
la de poco de acuerdo un 0.33; y a la de nada de acuerdo un 0. (u) Calculo de
la puntuacin media asignada por los informantes dentro de cada municipio, a
partir de los nuevos valores de la variable ya recodificada. El indice ponderado
resultante vara de O a 1; el valor medio no es significativo. Asimismo, vanse las
observaciones que hacamos en el apartado 5 del capitulo III por lo que al clculo
de indices se refiere.
ti]
JI
ej
c
JI
si
225
SI
Las columnas 2, 3 y 4 recogen los ndices de las tres

dimensiones de la competencia (CT, CC y Cl>, a los que ya nos hemos
referido en los apartados anteriores.
La columna 5 refleja los ndices ponderados competencia
(IPC),
que resume dichas dimensiones en un slo dgito, ponderando su valor. Se

entiende, pues, que las dimensiones no tienen el mismo peso en la
percepcin de liderazgo, ni desde un punto de vista terico ni por lo que se
puede deducir de las contestaciones de los informantes; por ello, se opta
por ponderar las puntuaciones,
dando una menor importancia a las
habilidades de tipo tcnico y valorando en mayor medida a las habilidades

interpersonales.40
La columna 6 recoge los ndices de atribucin general de
competencia <AGC>, a los que se ha hecho referencia en el apartado

anterior y que aluden a la percepcin que sobre los alcaldes suponen los
informantes que tienen los vecinos. Como parece lgico, la correlacin
entre los ndices de AGC y los PC es ciertamente significativa y positiva.41
Por ltimo, la columna 7 propone, como ndices globales de
competencia (IGC), el valor medio de los ndices de las dos columnas

anteriores, esto es, de PC y AGC.
~ Para el clculo de los ndices ponderados de competencia (IPC) se han

utilizado los siguientes coeficientes de ponderacin: a las habilidades tcnicas se
ha dado el menor peso, 0,15 puntos, a las cognitivas un peso de 0,30 puntos y a
las habilidades interpersonales se le ha otorgado 0,55 puntos. De nuevo, el
recorrido del ndice resultante va de O a 1.
El coeficiente de correlacin de Pearson es de 0,56, el coeficiente de
asociacin Kendall es de 0,42 y el de Spearman es de 0,58.
226
~

JI
Tabla 7
Indices de competencia poltica de los alcaldes, por municipios

cc
CI
WC
(a>
AGC
(&)
IGC
{a+b/23
Aleobendas
Alcoy
Badalona
Baeza
,33
,61
,72
,56
,67
,50
,44
,61
,50
1,0
,89
1,0
,52
,79
,73
,82
,67
,72
,61
,78
Cambre
.22
,17
,61
,42
,56
Canovelles
Comfa (A)
Coslada
Esparreguera
Esplugues de Llobregat
Fene
Fuenlabrada
Getafe
Girona
Ibi
Jerez de la Frontera
Lleida
Manzanares
Mislata
Monteada i Reixac
Nijar
Olesa de Montserrat
Osuna
Porrio (O)
Pozuelo de Alarcn
Sabadell
San Javier
,67
1,0
,61
,72
,94
,61
.78
.56
,78
,83
,67
,78
1,0
.78
,78
.72
1,0
.67
,61
.44
,33
.67
,89
28
,39
,39
.22
,22
,50
,72
,28
.94
,67
$4
.56
,22
,67
,78
,72
.50
,67
,72
,67
.61
,78
,78
.89
.56
.56
,72
,39
,83
.50
.67
.61
.33
,61
.44
,83
1,0
,89
.50
,69
,86
,60
,69
,93
.66
.74
.61
,79
,61
,62
.53
,69
.79
.54
,72
,94
,67
,72
,72
,61
,83
,72
,89
,67
,83
,72
,72
,61
,50
,65
,56
Viveiro
,44
,67
.33
.33
,67
,33
,56
.33
,83
,39
.61
,44
1.0
,61
,17
,28
,33
,33
,06
,56
.78
,28
.44
.28
,33
,17
,06
.39
,56
,61
.56
,47
,42
,47
,45
79
,40
,72
,58
52
.53
.32
,72
,87
,80
,51
,67
,72
,40
,44
,83
.44
.44
.67
.78
,67
,56
,61
.78
,78
.44
,60
,76
,67
,80
,49
,71
,90
,64
,71
,83
,64
,78
,67
.84
,64
.73
,63
.71
,70
52
,61
.57
,57
,43
,45
,8l
,42
,58
,63
,65
,61)
.44
,67
,83
,79
,48
Puntuacin inedia (9
.45
59
.71
,63
,67
65
Desviacin tpica
,28
59
23
,1S
13
26
Sant Adri de Bess

Sant Boj de Llobrcgat
Santa Eulalia del Rio
Santa Perpetua Mogoda
Terrasa
Torre-Pacheco
Torredonjimeno
Vtoria-Gasteiz
Ji
ci]
Ji
-ji
en
JI
ej
JI
Ji
ej
un
Ji
ji
ji
(9 Valores medios de las puntuaciones atribuidas por cada uno de los infonnantes.
Siglas: CT (competencia tcnica); CC (competencia cognitiva); Cl (competencia interpersonal); IPC (ndices
ponderados de competencia); AGC (ndices de atribucin general de competencia); IGC (ndices globales de
competencia).
ji
227
ji
A partir de los tres ndices generales calculados <IPC, AGC e

IGC), se puede destacar lo siguiente:
ningn alcalde posee valores inferiores a 0,40 en ninguno de
ellos;
dos terceras partes de los alcaldes obtiene valores superiores
a 0,60 puntos; y
las correspondientes puntuaciones medias globales superan
tambin esa cifra.

Todo ello sugiere, como conclusin general, que los alcaldes
considerados en su conjunto son muy estimados en sus respectivos
municipios y, en este sentido, que resulta sorprendente el buen trato que
merecen sus habilidades y cualidades.
Ahora bien, dicha conclusin puede matizarse, utilizando como

referencia los IGC desagregados por municipios. De este modo, es posible
clasificar a los alcaldes en tres tipos:
a) Los alcaldes Tipo 1: Con un IGC superior a 0,75 puntos

En l se integran 9 alcaldes, que -ordenados mayor a menor
puntuacin en funcin de su IGC- corresponden a los municipios de La
Corua, Girona, Torredonjimeno, Esplugues de Llobregat, Sabadell, Baeza,
Vitoria, Fuenlabrada y Alcoy.
Las respuestas de los informantes, en pregunta abierta, acerca
de las capacidades o habilidades concretas que generalmente se suelen
228
1
reconocer en el alcalde, son coherentes con la muy especial valoracin que
merece este grupo de alcaldes en todos los aspectos de la competencia
contemplados.42
b) Los alcaldes Tipo II: Con un IGC entre 0,75 y 0,60 puntos
JI
Es el grupo ms numeroso (15 alcaldes) y a la vez el ms
JI
heterogneo.
Se caracterizan por su competencia selectiva, esto es, por

obtener
altas
puntuaciones
en
el
reconocimiento
de
determinadas
habilidades, pero bajas en otras; al tiempo que indices de AGC tampoco

muy elevados. Se sitan por encima del valor medio del IGC porque
sobresalen en alguna dimensin de la competencia, aunque se les percibe
JI
Ji
JI
como deficitarios en alguna otra.

_________________
42
La pregunta abierta del cuestionario reza as: Por favor, indique con sus
propias palabras las capacidades o habilidades concretas que generalmente se

suelen reconocer en su alcalde. Algunas de las respuestas literales referidas a los
9 alcaldes To 1 se mencionan a continuacin. La Corua: capacidad para
acercarse a los vecinos para conocer sus problemas, gran capacidad de trabajo y
extraordinaria habilidad para conseguir los objetivos que se propone. Girona: una
gran capacidad para tomar decisiones y coordinar a su grupo municipal, habilidad
poltica en sus relaciones con otras instancias. Torredonjimeno: gran astucia
pero, al mismo tiempo, honestidad. Esplugues de Llobregat: capacidad de gestin
y negociacin, persona de dilogo fluido y fcil con una gran capacidad de
comunicacin, nunca dice que no. Sabadell: comunica imagen de honestidad y
de preocuparse de los problemas del vencindario, tiene en cada eleccin una
propuesta ilusionante, fuerte personalidad, capacidad de convencer, liderazgo.
Vitoria: habilidad de persuasin, negociacin, capacidad de mando, no se
somete al dictado del partido, disertacin fluida y coherente, capacidad
intelectual, creatividad. Fuenlabrada: capacidad de negociacin, capacidad para
ver los problemas y maniobrar en un sentido u otro, tiene la cualidad de escuchar
y la habilidad poltica para convencer, dotes de mando, de comunicar claramente
lo que piensa y de rectificar posibles errores. Alcoy: persuasin, comunicacin,
proyectos diferenciadores, capacidad negociadora y para relacionarse con los
dems; peso poltico fuerte en su organizacin. Gran estratega, muy hbil
poltica mente.
229
JI
Ji
ej
1
JI
Ji
ji
1
ej
Cinco alcaldes se distinguen por una puntuacin relativamente

alta tanto en la dimensin cognitiva como en la interpersonal (esto es,
aqullas a las que se ha dado el mayor peso para el clculo del indice>, as
como en la atribucin general de competencia. Se trata de los alcaldes de
Canovelles, Esparreguera, lbi, Sant Boi de Llobregat y Torre-Pacheco.43
c) Los alcaldes Tipo III: IGC entre 0,60 y 0,40 puntos

El resto de los alcaldes <12 casos) presenta puntuaciones
cercanas al valor medio en el recorrido del ndice, por lo que no cabe hacer
ninguna
afirmacin taxativa.44 Con otras palabras,
las respuestas al
cuestionario presentan una gran variabilidad <alta desviacin tpica) para

estos casos en los items contemplados y, por tanto, resulta arriesgado
realizar una interpretacin en un sentido u otro. En este sentido, no es
prudente aplicarles la conclusin general que se sealaba anteriormente.
6. La percepcin de ambicin poltica

La segunda nocin que se contempla dentro de la dimensin
personal del liderazgo es la ambicin poltica (vase el apartado 2 del
captulo III). Aunque ya se ha subrayado su importancia, merece la pena
~ Algunas de las respuestas en pregunta abierta referidas a estos 5 alcaldes

destacan estas dos dimensiones. Por ejemplo. lbi < persona con dna gran visin de
futuro, muy accesible que comparte y sufre todas las problemticas ciudadanas,
gran capacidad para atender a todos los colectivos municipales), Sant Boi de
Llobregat (gran habilidad para rodearse de fieles incondicionales o Torre-Pacheco
<sabe presentar lo que hace como creble por su gran comprensin de los
problemas municipales y su nimo dialogante).
~ Se asume convencionalmente que los valores cercanos al valor medio de
un indice -en este caso 0.50- no son muchas veces significativos, ms que nada
por la dificultad que entraa su interpretacin. El caso del alcalde de Terrasa es el
nico extremo.
230
JI
ej
destacar que constituye un rasgo que aparece y se repite de forma
ji
espontnea en las respuestas a las preguntas abiertas.
Ahora
bien,
la
ambicin
poltica
presenta
nivel
de
Ji
percepciones dos caras bien diferentes, aunque difcilmente separables.
Por un lado, lo que bien se puede llamar la cara positiva de

la ambicin, que se vincula a la bsqueda de poder o influencia por parte
del alcalde
para alcanzar
propsitos o beneficios colectivos para el
municipio. As, aparecen en las declaraciones de los informantes imgenes

que relacionan la ambicin con el inconformismo, la creatividad, el afn de
superacin, la actividad transformadora, etc.
jj
ej
Por otro lado, se detecta tambin una cara negativa, que se

asocia a la motivacin de poder o influencia del alcalde, con el objeto de
obtener beneficios particulares <materiales o inmateriales) para l o para
los suyos.
Ambas caras aparecen mezcladas en las respuestas a las

preguntas abiertas del cuestionario, por lo que esta cuestin ha de tenerse
en cuenta en la interpretacin de los datos numricos que se presenten.
Ji
Ji
En cualquier caso, mientras que la categora de competencia

se define -como se ha podido comprobar- por su objeto <habilidades
tcnicas, cognitivas o interpersonales), la categora de ambicin lo hace, en
cambio, por su finalidad, esto es, consolidar e incrementar el poder45. Y ello
con independencia de cual sea la motivacin para dicha finalidad (cara
_________________
~ Asimismo, los informantes interpretan cosas distintas cuando se les

plantea los items relacionados con la competencia y el relacionado con la ambicin
poltica. La correlacin entre ellos, medida a travs de los coeficientes de Pearson,
Kendall y Spearman, no parece estadisticamente significativa, ya que no supera en
ningn caso el 0,20.
231
ej
4
1
ej
ej
positiva o negativa de la ambicin).46

En consonancia con este planteamiento, se propuso en el
cuestionario que se mostrara el grado de acuerdo con la siguiente
afirmacin: El alcalde posee una gran habilidad poltica para consolidar e
incrementar su poder. Este item pretenda simplemente detectar la

percepcin
de
ambicin.
No
obstante,
obsrvese
que
se
omiti
deliberadamente la palabra ambicin de la pregunta; con ello se quera

evitar el probable sesgo en las respuestas, hacia alguna de las dos caras de
la ambicin y, en particular, hacia la cara negativa.
La gran mayora de los informantes atribuyen este rasgo

complejo a sus respectivos alcaldes: nada menos que el 82 por 100 estaba
totalmente o bastante de acuerdo con la afirmacin propuesta (vase la
Tabla 8).
Tabla 8
Onda dv acaerdo cta laaflrmaci
~Ealakk post~e ana gran habflktadpalPica
para consolidare incanuntar s~pockr~
N
Totalmente
76
35,2
Bastante
101
46,8
Poco
36
16,7
Nada
0,9
NS/NC
0,5
Total
(216)
(100)
Fuente: Elaboracin propia
46
De este modo, un alcalde puede ser percibido como ambicioso y. sin
embargo, no ser percibido como demasiado competente, y viceversa.

232
JI
La valoracin media conforme al mismo ndice de 0 a 1 es de

0,72 puntos. Por municipios, casi la mitad de los alcaldes obtienen
valoraciones superiores a 0,75 puntos y solamente 4 alcaldes47
puntuaciones por debajo de 0,50 <vese la Tabla .9].
Tabla 9
La percepcin de ambicin poltica
(Clasificacin de los alcaldes segn el ndice correspondiente)
ndice> 0,90
Entre 0,9(~ y V~
Entre 0,75 y AO
Indice <
Osuna
Baeza
Fuenlabrada
Ib
Viveiro
Corua (La)
Santa Eulalia
Lleida
Alcoy
Sant Bo
Alcobendas
Montcada Rexac
Badalona
Torredonjimeno
Canovelles
Tcrrassa
Coslada
Vitoria-Gasteiz
Esparreguera
Njar
Jerez
Gerona
Esplugues
Sant Adri de Bess
Porrio (El)
Mislata
Pozuelo de Alarcn
Santa Perpetua
Getafe
Sabadell
Fene
Torre-Pacheco
San Javier
Manzanares
Cambre
Olesa de Montserrat
Fuente:
Elaboracin propia.
Ji
ej
ej
ej
ej
ej
Ji
Ji
JI
ti
ej
1
Destacan, en particular, 7 alcaldes cuyos ndices superan los

0,90 puntos. Algunas de las respuestas a la pregunta abierta sobre las
cualidades concretas que se reconocen a este conjunto de alcaldes resultan
francamente reveladoras.48
~ Los correspondientes a los municipios de Sant Adri de Bess, Santa
Perpetua Mogoda. Fene y Manzanares.
Por ejemplo, Viveiro (nimo de conciliar voluntades entre vecinos y, de
este modo, salir politicamente fortalecido, habilidad para decir siempre que s a
toda solicitud o propuesta, por ello los conocidos le llaman Don S>. Osuna (gran
dominio del escenario poltico y de las relaciones a nivel provincial y autonmico),
233
un
ej
ji
ji
ej
Asimismo, todos los alcaldes identificados anteriormente49

como alcaldes Tipo 1 en cuanto a su competencia obtienen tambin
puntuaciones por encima de 0,75 en la atribucin de habilidad poltica para
consolidar e incrementar su poder.
Parece, pues, que existe cierta relacin entre ambicin y

competencia en las percepciones de los informantes: aunque no todos los
alcaldes ambiciosos son valorados por su alta competencia50, los alcaldes
considerados como muy competentes son percibidos al mismo tiempo
como particularmente ambiciosos.
La importancia de la ecuacin personal del liderazgo no reside

en ella misma, sino en su influencia en el comportamiento poltico de los
alcaldes, esto es, en los procesos de adopcin de decisiones, en la
realizacin de tareas y en la bsqueda de recursos y apoyos. Competencia
y ambicin son relevantes, pues, porque proporcionan elementos de anlisis
que ayudan a entender su comportamiento efectivo.
Puesto que la conducta poltica de los alcaldes se estudia en el
prximo capitulo, es all donde se explorarn dichos elementos.
No
obstante, adelantemos algunas tendencias detectadas.
Jerz de la Frontera: gran habilidad poltica para hacer campaas a travs de la

polmica; es un elucubrador como Maquiavelo), Porrio <El> <una gran habilidad
para perpetuarse en el cargo> o Alcoy (gran estratega, muy hbil y ambicioso).
Excepcin hecha del alcalde de Fuenlabrada, con una puntuacin slo
ligeramente inferior (0.72).
~
De ah que aparezca una escasa correlacin estadstica entre ambas

variables <vase la nota 44>.
50
234
Por una parte, la presencia de un alto grado de competencia y

de ambicin en los alcaldes amplia su participacin en aquellos procesos
<alcaldes Tipo 1), mientras que competencia selectiva <alcaldes Tipo II) y
JI
JI
menor ambicin reduce su participacin a alguno de ellos. El impacto

percibido del alcalde en sus mbitos de dominio poltico es mayor en el
primer caso que en el segundo. Por otra parte, los alcaldes con una alta
competencia interpersonal tienden a concentrarse en la bsqueda de
recursos y apoyos y, por ende, en construccin y mantenimiento de una
ej
red de apoyo; mientras que aqullos con una gran competencia tcnica y/o
cognitiva se centran fundamentalmente en la adopcin de decisiones y
fijacin de la agenda.
Asimismo, se sealaba en la introduccin de este capitulo que

los factores personales son importantes por su contribucin a la formacin
.1
de una percepcin colectiva de liderazgo. En qu sentido competencia y

ambicin contribuyen a la formacin de una percepcin de liderazgo?.
La respuesta es que lo hacen por conjugacin con dos

dimensiones de la imagen pblica de los alcaldes: la popularidad y la
credibilidad.
reconocimiento
credibilidad
En este sentido,
de
en los
competencia,
adelantamos tambin que un elevado

de ambicin,
alcaldes estudiados,
revela
de popularidad
la
Ji
de
existencia de una
percepcin <conformada) de liderazgoY
_________________
JI
JI
~ Estos cuatro aspectos, debidamente operativizados, constituyen los

indicadores principales de la presencia de una percepcin (conformada) de liderazgo
(vanse los apartados 1 y 2 del capitulo VII).
235
Ji
u
u
u
u
1
CAPTULO VI
EL COMPORTAMIENTO POLiTICO DE LOS ALCALDES
236
Ji
Indice del captula VI
Ji
1. Rasgos de las decisiones de los alcaldes
1. 1. La orientacin temporal
1.3. Carcter reactivo vs. carcter anticipatorio
-ti

cd
2. 1. La pauta raconal-estratgica
2.2. La pauta /ncremental-reactiva
3.3. El estilo consultivo
3.5. El estilo ~laissez-faire
.1
4.1. Las tareas predominantes

4.2. Los roles atribuidos
4.3.1. El alcalde ausente
1
-j

-j
Ji
237
II
Ji
4.4. La percepcin general del trabajo poltico

5. 1. Las relaciones del alcalde con otros actores II frecuencia
y valoracin.
5.2. Las relaciones del alcalde con otros actores (II): objetivos.
5.3. Las relaciones del alcalde con otros actores (III): tipos de
redes de apoyo:
5.3.1. Relaciones de autoridad
5.3.3. Relaciones de coalicin de intereses
238
a;
-si
Ji
1
cd
ji
=2
:1
=3
Puesto que, tal y como lo entendemos, el liderazgo es un

proceso en el que se relacionan el comportamiento del lder y los mbitos
que domina polticamente, de tal forma que aqul provoca un impacto no
rutinario sobre la vida poltica, no bastar con estudiar solamente la
ecuacin personal del liderazgo, sino que habr que abordar tambin cmo
afecta al proceso de liderazgo el comportamiento efectivo del lder.
A
pesar de las dificultades
que plantea el anlisis del
comportamiento poltico de los actores individuales, y al margen de otras

posibles
orientaciones
que
se
puedan
ofrecer
para
estudiar
el
comportamiento de los alcaldes, ste puede contemplarse a partir de los

tres procesos en los que se articula y que, a nuestro juicio, lo definen. Por
un lado, la adopcin de decisiones polticas (qu hacer); por otro, el
proceso de realizacin de tareas, esto es, el trabajo poltico de los alcaldes
<cmo hacer>; y, finalmente, la bsqueda de recursos y apoyos (con qu
recursos> que se haya conducido por el mantenimiento y consolidacin de
cd
una red de apoyo. Como ya se ha dicho, estos procesos son indisociables e

interdependientes, constituyendo un sistema de accin que conforma la
conducta poltica (global> de los alcaldes y el estilo de liderazgo resultante.
239
Ji
En
consonancia
con
ello,
este
captulo
aborda
el
comportamiento poltico de los 36 alcaldes seleccionados, a partir de dichos

procesos. En los apartados 1, 2 y 3 se examinan los rasgos que presenta la
adopcin de decisiones, en el apartado 4 se estudia el trabajo poltico de
los alcaldes y, finalmente, en el apartado 5 se aborda el anlisis de las
redes de apoyo. 1
1. Rasgos de las decisiones polticas de los alcaldes

No falta una abundante bibliografa y gran cantidad de modelos
explicativos en materia de adopcin de decisiones y fijacin de la agenda2,
tanto en la economa, en la teora de las organizaciones como en la propia
Ciencia Poltica3. Por el contrario, existen muy pocos trabajos que vinculen
el anlisis de la adopcin de decisiones con el del liderazgo, y ciertamente
ninguno -hasta donde hemos podido averigurar- que estudie los rasgos que
presenta la adopcin de decisiones en los alcaldes.
Probablemente una de las razones de esta ausencia haya sido
que las decisiones de los alcaldes -como las de otros cargos unipersonales
de los dems niveles de gobierno- son tan numerosas y, al mismo tiempo,
Vanse los apartados 3 y 4 del captulo III, por lo que se refiere al

esquema de anlisis que ha guiado el trabajo emprico que se condense en este
capitulo.
La fijacin de la agenda es simplemente el proceso por el cual el alcalde

decide lo que va a hacer. Consiste tanto en fijar las metas y objetivos a largo
plazo como en lo que va a decidir despus de desayunar (Kotter y Lawrence,
1972: 49>.
2
~ Sobre todo aquellos planteamientos prximos al enfoque de polticas

pblicas (vase Meny y Thoenig, 1992: 129-158).
240
presentan tal heterogeneidad4, que cualquier intento de identificacin y/o

clasificacin de sus rasgos generales es harto problemtico.5
No hemos renunciado, pese a todo, a abordar de forma
operativa tres aspectos, muy importantes para el anlisis del liderazgo,
referidos a la adopcin de decisiones por los alcaldes objeto de estudio. En
a;
Ji
J
Ji
primer lugar, su orientacin temporal, esto es, si se trata de decisiones

generalmente orientadas a corto, medio o largo plazo; en segundo lugar, si
dichas decisiones suelen obedecer a una planificacin previa o, por el
contrario, son ms bien el fruto de la improvisacin; y, por ltimo, si
pretenden anticiparse a los problemas y demandas municipales o predomina
Ji
Ji
en ellas una vertiente reactiva.
J
Precisamente sobre estos aspectos se ha interrogado a los
informantes que participaron en la investigacin, por lo que los resultados
que se han obtenido se sitan, de nuevo,
en el plano de las percepciones.6
de decisin de que se trate.
Ji
Ji
Ji
~ En funcin del criterio clasificatorio escogido (que, a su vez, depende del

grado de certeza o incertidumbre que tenga el actor sobre las relaciones de causaefecto atribuible a sus decisiones) se suele distinguir entre decisiones programadas
o no programadas, estratgicas o tcticas, rutinarias o criticas, etc. La mas citada
probablemente sea la distincin de Simon entre decisiones programadas y no
programadas. Mientras que las primeras son repetitivas, estn bien definidas y
Ji
Advirtase,
asimismo, que se les ha preguntado sobre las decisiones
polticas del alcalde que ellos valoran como importantes, al margen del tipo
existen procedimientos para abordar la solucin de los problemas; las segundas, en

cambio, son novedosas, estn escasamente definidas y no existe procedimiento
alguno para encarar la solucin de problemas. Por definicin, las decisiones no
programadas entraan mayor riesgo a todos los efectos que las programadas
(Simon, 1960:1-8>.
Ji
Vase Hall (1996: 173).

6
Dichos aspectos se recojen en las preguntas P.9, PO, P.1 la, P.1 lb y
P.1 1 c del cuestionario que aparece en el Anexo III, al final de la tesis.

241
Ji
1. 1. La orientacin temporal de las decisiones

Parece que la mayora de las decisiones de los alcaldes se
hayan orientadas a resolver problemas o satisfacer demandas municipales
de carcter inmediato. Ms de mitad de informantes consultados considera
que generalmente los alcaldes deciden en funcin de los problemas o la
satisfaccin de necesidades a corto plazo (vase la Tabla 1).
Tabla 1.
Orientacin temporal de las decisiones7

N
0/
Orientacin a medio y largo plazo
75
34,7
Orientacin a corto plazo
124
57,6
17
7,7
(216,)
(100)
Predisposicin a no tomar decisiones
lila!
En cambio, la predisposicin a la no-decisin parece que no se

percibe o no es una alternativa viable para los alcaldes.
~La pregunta planteada en el cuestionario es literalmente la siguiente: Por

lo que Vd. pueda advertir, qu rasgo de los que se sealan a continuacin
describira mejor el modo en el que el alcalde y su equipo tomap las decisiones?
(Rodee con un circulo el nmero de respuesta elegida. Escoja slo una respuesta):
1) Sus decisiones se orientan a la solucin de problemas a medio y largo plazo. 2)
Sus decisiones se orientan a la solucin de problemas a corto plazo 3) Existe
predisposicin a no tomar decisiones ante muchos problemas y demandas del
municipio.
242
cd
j
ji
Ms dficil de interpretar son, en cambio, las opiniones de los
informantes acerca de si las decisiones poseen un carcter planificado o,
por el contrario, responden a la improvisacin. Y es que, aunque el 56,3
por 100 de ellos considera que las decisiones del alcalde slo en
ocasiones
o casi nunca responden a un plan detallado de objetivos y
prioridades fijado de antemano, un nada despreciable 43,7 por 100 opina
justo lo contrario <totalmente o en gran medida) (vase la Tabla 2).

1
Tabla 2
do de acuerdo con la afinnaci

~Lasdedsiones del alcald&cspondeu ~un plan detllado de
4eflvosypnondades que eat~ fiada de snteinand
N
Totalmente
17
7,9
En gran medida
77
35,8
En ocasiones
88
40,7
Casi nunca
34
15,6
(216,)
(100)
Total
Fuente:
Elaboracin propia.
Ji
Similares problemas de interpretacin, por razn de la muy
Ji
igualada distribucin de frecuencias, surgen a partir de las respuestas al

segundo item planteado en relacin a la opcin entre planificacin e
ji
243
ji
improvisacin (vase la Tabla 318 Mientras que el 40,1 por 100 de los
informantes percibe totalmente o en gran medida cierta predisposicin
en los alcaldes a no hacer planes y a responder de forma improvisada ante
los problemas, el 47 por 100 considera que slo lo hacen en ocasiones
o casi nunca.
Tabla 3
Nornia1mante~ existo cierta pre&sposkkn a oo hacar

ptanesy responderd6forma imprax4sadaante los
proNemas y demandas0e1 munkipi&
N
0/o
Totalmente
22
10,2
En gran medida
68
31,2
En ocasiones
59
27,6
Casi nunca
42
19,4
NS/NC
25
11,6
(216)
(100)
Total
Parece existir, pues, una gran variabilidad (alta desviacin

tpica> en las respuestas de los informantes a las dos cuestiones
planteadas, por lo que el anlisis ha de realizarse por municipios y no de
forma agregada. Pese a todo, cabe destacar si acaso la ligera ventaja de la
opinin sobre la falta de una planificacin detallada de objetivos y
prioridades, as como cierta predisposicin hacia la improvisacin que se
detecta en los alcaldes estudiados.
Obsrvese que la pregunta de la Tabla 3 constituye el planteamiento

inverso o contrapunto de la anterior pregunta planteada en la Tabla 2.
244
8
2.3. Carcter reactivo vs. carcter anticipa todo

41
II
No obstante, la ausencia de un claro decantamiento en un

sentido u otro, y la dificultad correspondiente que entraa la interpretacin
de los items anteriores, se ve refutada por el predominio de la vertiente

reactiva como rasgo destacado de la mayora de las decisiones que adoptan
los alcaldes.
En efecto, ms de la mitad de los informantes considera que
sus planes se van construyendo a partir de la suma de las decisiones
(1
diarias y, asimismo, que toman las decisiones de forma continua, sin

previsin, conforme los problemas y demandas del municipio le van
llegando (vase las Tablas 4 y 5). En cambio, slo uno de cada tres opina
que las decisiones se adoptan con anticipacin o con previsin antes de
que los problemas sean importantes o acuciantes. De nuevo, la nodecisin es algo que no se atribuye a los alcaldes de nuestro estudio.
Ji
Tabla 4
Grado de acuerdo con la aiXnnacin,
ormaln4entt tos planes del alcakie se van haciendo a. partir
~deia~sunia4e1asdecisionesdiaas~
N
Totalmente
29
13,4
En gran medida
108
50,0
En ocasiones
62
28,7
Casi nunca
17
7,9
(216)
(100)
Total
Ji
Ji
245
1
-d
Ji
Tabla 5
Ai}ipadn vs. reaccin
dopcinde dcj~iones p~r lo&
N
0/
Anticipacin
70
32,4
Reaccin
124
57,4
Predisposicin a no tomar decisiones
17
7,9
NS/NC
2,3
(216)
(100)
Total
En definitiva, parece prevalecer la percepcin de que las

decisiones de los alcaldes se adoptan de forma contitua y reactiva,
conforme los problemas y demandas van surgiendo o van siendo

acuciantes. En este sentido, es plenamente aplicable a muchos alcaldes lo
que Neustadt destacaba hace tiempo sobre el complejo de agenda de
algunos Presidentes de los Estados Unidos:
El uso que hace de su tiempo un presidente -la distribucin de su
atencin personal- est dictado por las cosas que tiene que hacer de
un da para otro: el discurso que se comprometi a realizar, la cita

concertada que no puede aplazar, el documento que slo l puede
firmar o el descanso o el ejercicio que le ha mandado el mdico.
Puede que estos quehaceres parezcan muy distintos a las imgenes
acadmicas del predominio de las altas polticas y las grandes
estrategias de la Casa Blanca. Resulta inevitable. Las prioridades de
un presidente no estn determinadas por la importancia relativa de
una tarea, sino por la relativa necesidad de realizarla. Se hace cargo
en primer lugar de las cosas que l tiene que hacer a cada momento.
En general,
las fechas lmite para hacer las cosas dictan su agenda
personal.9
~Neustadt (1960: 155, cursiva aadida).

246
ca
Ji
A pesar de las tendencias recientes hacia la elaboracin de
planes estratgicos de ciudad ~
en no pocas ocasiones las decisiones
importantes se hallan presididas por planteamientos reactivos.
Por lo
dems, ello no parece ser un rasgo solamente de alcaldes o ayuntamientos,

sino del propio estilo de elaboracin de polticas pblicas en Espaa.11
Ji
3
As pues, en funcin de las variables consideradas (orientacin

temporal de las decisiones, planificacin vs. improvisacin y anticipacin
vs. reaccin> y de los rasgos que se derivan de las respuestas a las

preguntas planteadas, se puede deducir que el conjunto de los alcaldes se
aproxima
en
mayor medida
lo que
entendemos
por
un modelo
incremental-reactivo de adopcin de decisiones (por utilizar la rbrica de
ji
Lindblom) que a un modelo racional o racional-estratgico.12
JI
Ahora bien, aunque esta conclusin es globalmente cierta,
debe matizarse que ambos modelos representan tipos extremos o ideales y,
Ji
por ello, no es posible adscribir por completo a los alcaldes, individualmente

considerados, en uno uno u otro. Dicho de otro modo, los rasgos de la
adopcin de decisiones estudiados
presentan importantes variaciones
individuales y de ah que los alcaldes se sitan en diferentes puntos de un

supuesto continuum entre el modelo racional-estratgico y
el modelo
incremental-reactivo.
10
Es el caso, por ejemplo, de los ayuntamientos de Alcobendas, Coslada,
Jio
Terrassa o Gerona. entre otros.

11
Sobre los elementos distintivos de nuestro policy-style, vase Subirats
(1 992a), que aplica la propuesta de Richardson (1 982)y Gom~ y Subirats (1998).

12
En el apartado 3.1. del captulo III se sealaron someramente las
caractersticas bsicas de ambos modelos. Utilizamos ambas rbricas no en el

247
En cualquier caso, y sobre la base de este planteamiento, los

alcaldes se han clasificado sencillamente a lo largo de una escala con tres
tipos generales: dos extremos y uno mixto.
De este modo, en uno de los extremos se integran aqullos
que adoptan un modelo tendencialmente racional-estratgico y, en el otro, a
los que adoptan un modelo prximo al incremental-reactivo. El criterio
operativo para realizar la adscripcin de los alcaldes a uno u otro modelo ha
sido el de superar los 0,75 puntos en la recodificacin ordinal -por
municipios- de las respuestas a las preguntas-variables anteriores.13 Entre
ambos extremos, se ha considerado un nico modelo mixto en el se
ubicamos a los 7 alcaldes que no cumplen con el criterio anterior, es decir,
aqullos que presentan caractersticas de ambas modalidades polares y, en
cierto modo, puede decirse que son inclasificables ,a partir de la
informacin proporcionada por los informantes (vase la Tabla 6).
2. 1. El modelo racional-estratgico
El modelo racional-estratgico de adopcin de decisiones no es
el habitual entre los alcaldes: slo uno de cada cuatro alcaldes <9 casos en
total> son susceptibles de agruparse en el mismo (vase la Tabla 6).
sentido rgido que marcan los autores clsicos de las mismas, sino que las
redefinimos en funcin de las caractersticas que se indican ms adelante.
~ Vase el apartado 9.6. del captulo III donde se recogen algunas
observaciones sobre el anlisis de datos en esta investigacin, as como la similar
recodificacin realizada en el apartado 4 del captulo anterior.
248
3
j
Tabla 6
Clasificacin de los alcaldes
en funcin de la pauta general de adopcin de decisiones
Increnaental-reactWo
Mixto (mclnsilkables>
Raciond-estraMgieo
Fene
Canovelles
Alcobendas
Gerona
Esparreguera
Alcoy
Getafe
Fuenlabrada
Manzanares
Badalona
Corua (La)
Baeza
Nijar
Vitoria
Cambre
Sabadell
Mislata
Coslada
Sant Boi de Llobregat
Esplugues de Llob.
Santa Eulalia del Ro
Ibi
Torre-Pacheco
3
Ji
3
JI
Lleida
Ji
Ji
Montcada i Reixac
Olesa de Montserrat
Osuna
Porrio (El)
Ji
Pozuelo de Alarcn
San Javier
Ji
Sant Adri de Bess

Terrasa
JI
Torredonjimeno
Viveiro
JI
Ji
249
Dichos
alcaldes se caracterizan
por mostrar una notable
predisposicin a la solucin de problemas a medio y largo plazo,
(u>
hacia
la planificacin global y peridica de objetivos, decisiones y actividades y

(iii> a anticiparse a los problemas y demandas de la ciudad antes de que
sean importantes o acucientes.14
Tanto el tema de la visin15 de la ciudad como el de la
14
Se trata de algunos rasgos, muy sencillos, que se han extraido tanto del
modelo racional como del modelo de planificacin estratgica de adopcin de

decisiones. De ah que hayamos adoptado la rbrica de modelo racionalestratgico. Es habitual que los manuales sobre teora de las organizaciones o
sobre managernent dediquen alguna reflexin al modelo racional, en tanto que ideal
y punto de partida para abordar el estudio de otros mucho ms realistas del
proceso de adopcin de decisiones en las organizaciones <vanse, por ejemplo,
Kast y Rosenzweig, 1985; Daft. 1989; Gibson, lvancevich y Donnelly, 1991;
Jones. 1995; Hall, 1996; entre otros muchos). Idealmente el modelo racional
contempla la adopcin de decisiones como un proceso con tres grandes fases
(identificacin y definicin del problema; produccin de soluciones alternativas al
problema y la seleccin e impementacin de una solucin>, operando bajo los
supuestos de ausencia de valores y de costes, de una completa disponibilidad de
informacin sobre alternativas en el proceso decisorio y de que la solucin procede
del acuerdo unnime entre actores y es la mejor para la organizacin. A este
modelo, se opondra el modelo de la racionaildad limitada <March y Simon, 1987;
Braybrooke y Lindblom, 1963) que predica las limitadas capacidades humanas para
la adquisicin de informacin, los costes del proceso de decisin, la incorporacin
de los valores a las decisiones, as como el hecho de que las soluciones alcanzadas
constituyen el resultado satisfactorio (que no necesariamente mejor) de la
negociacin, el compromiso y la acomodacin entre los intereses de los actores.
Por lo que se refiere al modelo planificacin estratgica, puede decirse que se trata
una reformulacin realista del modelo racional, recogiendo las aportaciones de la
racionalidad limitada (en la idea de entorno turbulento) y proponiendo los
conceptos de visin, anticipacin, ventaja competitiva, misin, imagen corporativa
o anlisis, los cuales definiran la estrategia del ayuntamiento (o de cualquier
organizacin>. Muchos de estos conceptos estn o han estado de moda en la
gestin pblica local.
15
Recurdense los comentarios se hacan en el apartado 2.4. captulo II
sobre la importancia del concepto de visin en la bibliografa sobre el Nuevo

Liderazgo.
250
planificacin estratgica devienen esenciales en este tipo de modelo.16 En

este sentido, resulta particularmente significativo que la mayora de los
alcaldes clasificados en este modelo han puesto especial empeo en
abordar el desarrollo de planes estratgicos de ciudad como se sealaba
Ji
3
anteriormente y, algunos de ellos, programas de evaluacin y calidad de los

servicios,
al
hilo
de
los
plantemientos
de
modernizacin
de
las
administraciones pblicas.7
Aunque la puesta
en marcha de este tipo de planes y
programas puede restar flexibibilidad a la accin del gobierno local, su

capacidad para optimizar recursos y proyectar una imagen positiva de la
gestin municipal es indiscutible. Algunas respuestas a las preguntas
.ZLS
abiertas abundan en este punto.
~
Una ventaja aadida de la adopcin de esta orientacin
racional-estratgico, es que que cabe suponer que cuanto ms racional
en el sentido de planificado, anticipatorio y estratgico- sea el proceso de
adopcin de decisiones y fijacin de la agenda, mayores sern las reas de

competencia o responsabilidades que el alcalde asuma o, hipotticamente,
en ms
mbitos
de dominio poltico puede ejercer un
impacto.
La
profundidad e intensidad del impacto sobre la ciudad de la articulacin de

este tipo de proceso con otros del comportamiento poltico de los alcaldes
ser mucho mayor que en el caso del modelo incremental.
Ji
________________
El siguiente comentario del alcalde de Vitoria, realizado en entrevista

personal, constituye un buen ejemplo de este tipo de proceso:
procuro
adelantarme a los problemas creando instrumentos nuevos para el desarrollo de la
ciudad. Quiero esto, tradceme mi filosofa en piedras (en centros cvicos por
ejemplo). Para hacer participar y para cohesionar la ciudad, hay que ir por delante
de los problemas. (...) Hay que producir las condiciones para eliminacin de los
vehculos inservibles, en vez de crear cementerios de coches (entrevista del 6-W
96.1.
16
17
Como en el caso de Alcobendas o Vitoria, por ejemplo.

251
Ahora
bien,
tambin
la
planificacin
racional-estrattiga
presenta elevados costes para llevar a cabo los objetivos propuestos: en

tiempo, en recursos humanos y materiales, en competencia tcnica, etc. Y,
asimismo, tiende a derivar en insensibilidad a los problemas inmediatos
que no se ajusten al plan y provocar no pocas tensiones a corto plazo,
como as lo ponen de manifiesto algunos informantes.
2.2. El modelo incremental-reactivo

Sin embargo, la mayora de los alcaldes (20 casos sobre un
total de 36> se pueden agrupar en el modelo incremental-reactivo de
adopcin de decisiones (vase la Tabla 6>. Al contrario que el modelo
racional-estratgico, la adopcin incremental de decisiones por los alcaldes
presenta como rasgos bsicos <i) su orientacin a la solucin de problemas
a corto plazo (u> el carcter reactivo ante los problemas y las demandas
locales y (iii) el flujo continuo e improvisado de decisiones particulares.18
~ Lindblom (1959; 1991). Puede decirse que los dems modelos sobre
adopcin de decisiones -como el modelo incremental de Lindblom (1959); el
modelo de toma de decisiones no estructurada de Mintzberg (1976) o el modelo
del cubo de basura de Cohen, March y Olsen (1972>, por citar los que ms
repercusin han tenido- parten de los supuestos de la racionalidad limitada. El
modelo del incrementalisrno disjusto deriva como otros del modelo de la
racionalidad limitada y se adapta especialmente a los escenarios de accin
fragmentados y pluralistas y a la pauta predominante en los procesos de adopcin
de decisiones por los alcaldes estudiados. se trata de un proceso de adopcin de
decisiones a travs de movimientos pequeos (incrementales> sobre particulares
problemas ms que a travs de un programa de reforma comprehensivo. Es
tambin interminable; adopta la forma de una secuencia indefinida de pollcy
moves. Por otra parte (adems>, tiene un carcter exploratorio en el que los
objetivos de la elaboracin de polticas pblicas continan cambiando como nuevas
experiencias de la poltica lanzan nueva luz sobre lo que es posible y deseable. En
este sentido, se describe tambin mejor como moverse a partir de las
enfermedades <dolencias> sociales conocidas ms que dirigirse hacia un objetivo
conocido y relativamente estable <Kotter y Lawrence, 1974: 26>.
252
a;
Conforme
a modelo cabe
valorar en mayor
medida
los
procedimientos intuitivos <que no necesariamente arbitrarios o irracionales)

y la experiencia en la adopcin de decisiones, que las secuencias lgicas o
el razonamiento explicito. Ello es coherente con el elevado reconocimiento
en los alcaldes de sus habilidades interpersonales, as como la escasa
valoracin de su competencia tcnica.
El
modelo
incremental
parece
no
requerir
3
i
especiales
habilidades tcnicas o consumir mucho tiempo y esfuerzo para finalizar

todas las tareas. No obstante, suele plantear una doble exigencia: por un
lado, que el alcalde se sienta cmodo con una orientacin reactiva y a
corto plazo y, por otro, que exista un sistema de informacin que sea muy
sensible a los problemas del da a da con el que pulsar constantemente los

problemas de su municipio.19 Por ltimo, se puede pensar tambin que el
modelo del muddling through genere problemas y conflictos a largo plazo
por su orientacin reactiva y por su mayor preocupacin por las partes en
detrimento del todo.
Ji
3
Ji
An as, se pretende destacar que el modelo incrementalreactivo, no tiene por qu resultar disfuncional, sino todo lo contrario. Uno
de los informantes describe un retrato muy perspicaz del alcalde que adopta
las decisiones conforme a este modelo:

un buen alcalde, un alcalde eficaz, es un tipo pragmtico que toma
las cosas como le llegan y hace lo que puede en funcin de las
circunstancias que tiene que encarar (...) Se enfrenta a los temas que
surgen (...> para enfrentarse a ellos. Utiliza la mejor informacin que
puede obtener en cada momento y con las particulares dificultades
de la situacin. Un personaje as podr ser criticado por unos por no
tener algn tipo de ridculo plan estratgico, o criticado por otros por
no actuar como un jefe de la administracin local se supone que
debe actuar. Muchos dicen que debera planificar ms y no
improvisar tanto. <...) Da risal. Si se comportara conforme a los
19
Kotter y Lawrence (1974: 62). En este sentido, cobra importancia a
consolidacin de una red de apoyo en los alcaldes.

253
-si
grandes planes, ideales y abstracciones, jodera la ciudad.

En el mismo sentido, el alcalde de Gerona opina en entrevista
personal que
para nosotros es ms importante cortar la rama del arbol que no
deja ver el semforo que los grandes planes estratgicos. La
vertiente reactiva es fundamental para un ayuntamiento, ya que, al
fin y al cabo, los pequeos problemas son el principal estimulo para
la accin municipal. De alguna forma, hemos provocado el mtodo
reactivo, porque es fundamental en nuestra visin (...> Una voluntad
permanente de gestin poltica en la calle, de auscultacin
permanente de los problemas de la calle, escuchar, dar respuesta.
Las cosas van de lo cotidiano a lo general y no al revs (...> El arreglo
del socavn es prioritario sobre la construccin de un edificio
automatizado (entrevista del 18-9-1996).

Un aspecto central sobre el proceso de adopcin de decisiones
por los alcaldes consiste en determinar el grado de influencia que otras
personas o colectivos ejercen sobre las decisiones del alcalde, aspecto ste
muy importante para entender la mayor o menor autonoma de su accin de
gobierno y su estilo de liderazgo.20
A partir de esta idea, es posible clasificar a los alcaldes en
funcin del grado de autonoma decisional, sobre la base de un continuum

que ira desde las decisiones individuales del alcalde, sin que otros actores
influyan en ellas, hasta las decisiones adoptadas por otros sin la influencia
del alcalde.21
20
Vase el apartado 3.1. del captulo III.
21
La mayora de los autores en la teora de las organizaciones adoptan esta
escala con las cuatro primeras categoras. Nosotros hemos aadido la ltima de
ellas. La primera aplicacin de la misma hay que buscarla en en trabajo pionero de
Tannenbaun y Schmidt (1958). Estos autores la utilizaban para describir los estilos
254
si
ji
En concreto, se puede establecer una tipologa con cinco
estilos decisorios de los alcaldes: el estilo individualista-autocrtico, el estilo

consultivo, el estilo participativo, el estilo delegatorio y el estilo laissez-faire
<enajenado).
Naturalmente, se supone que la mayora de los alcaldes no

utilizan un slo tipo en exclusiva, sino que tienden a alternar estilos
~
Ji
diferentes dependiendo, entre otras posibles razones, de la naturaleza de la

decisin. Sin embargo, no deja de ser importante para comprender su
conducta poltica averiguar qu tipo o tipos prevalecen o son los ms
habituales en aqullas decisiones que son percibidas como importantes.
cd
JI
Casi el 70 por 100 de los informantes est totalmente o
bastante
de
acuerdo
con
que
su
alcalde
adopta
las
decisiones
importantes por s mismo, utilizando la informacin disponible en cada
momento, sin que otras personas influyan en ellas (vase la Tabla 7). La
puntuacin media es de 0,66 puntos sobre la escala de 0 a 1
3
Ji
ya
mencionada (vase la Tabla 12).
decisorios en funcin de dos variables: por un lado, el grado de participacin de los

seguidores en la adopcin de las decisiones y, por otro, el uso de la autoridad por
parte del lder. En dicha escala distinguieron 7 posiciones que van del estilo
autocrtico de liderazgo al estilo democrtico: (1) El lder adopta las decisiones y se
imita a comunicarlas. (2> El lder persuade sobre las decisiones ya adoptadas. <3) El
lder invita a que se den opiniones, sin embargo, no existen posibilidades de
cambio. (4) El lder propone una decisin que admite cambios. (5) El lder expone
un problema, pero se trata de una decisin de grupo, a partir de las sugerencias de
los miembros del grupo. (6) El lder fija las pautas generales y pide al grupo que
adopte las decisiones. (7> El lder se imita a exponer el objetivo y el grupo decide.
Ji
3
ji
255
ji
Tabla 7
Gnd<> 4.
i.4&n!a ~fkmft
E~ akafdetoma ~asdecisiones par si n~ismo ntffindo ta

informacin disponible en cada momento, sin que otras
personas influyan ~
N
Totalmente
66
30,6
Bastante
82
38,0
Poco
64
29,6
Nada
1,4
NS/NC
0,5
(216)
(100)
Total
Del predominio de la percepcin sobre la plena autonoma

decisional en los alcaldes, da cuenta el hecho de que nada menos que 19
alcaldes obtienen puntuaciones superiores a 0,75 en el tem considerado
<vese la Tabla 12 y 13), si bien 7 de ellos superan tambin esa cifra en

algn otro estilo decisorio.22
En cualquier caso, 12 alcaldes pueden adcribirse plenamente al
estilo decisorio individualista, en los cuales la autonoma decisional es
practicamente absoluta: los correspondientes a los municipios de Alcoy,
Cambre, Esparreguera, Jerez de la Frontera, Njar, Olesa de Monterrat, El
Porrio, Pozuelo de Alarcn, San Javier, Terrasa, Torredonjimeno y Viveiro.
22
Los alcaldes de La Corua, Fuenlabrada, Lleida, Manzanares y Vitoria
combinaran el estilo individualista con el consultivo, y los alcaldes de Gerona y

Sant Boi de Llobregat con la utilizacin frecuente del estilo basado en la
delegacin.
256
-4
Algunas respuestas a la pregunta abierta planteada23 son

consecuentes con los datos de los municipios citados, aunque no faltan
opiniones que subrayan una excesiva concentracin de poder en sus
alcaldes.24 Y es que el modo de eleccin del alcalde, la acumulacin de
JI
atribuciones que en l se produce y, en definitiva, el carcter monocrtico

del diseo de los gobiernos locales espaoles, parece que inducen a
muchos informantes a destacar cierta predisposicin autoritaria en el
ji
estilo decisorio individualista de algunos de sus respectivos alcaldes.
Ji
3.2. El estilo consultivo25
Casi el 60 por 100 de los informantes estn totalmente o
ji
bastante de acuerdo con que sus respectivos alcaldes consideran
23
La pregunta concreta en el cuestionario es la siguiente: Por favor,
describa en pocas palabras la forma que tienen el alcalde de tomar las decisiones.
Ponga un ejemplo si as lo cree oportuno <vese el Anexo III). En general, segn se
desprende de las respuestas a dicha pregunta, las decisiones importantes, criticas
o aqullas en las que se plantea un elevado grado de incertidumbre, son decisiones
individuales del alcalde.
24
ji
Alcoy: el alcalde es una persona muy absorbente; en raras ocasiones
delega, incluso se atreve a realizar los trabajos de fontanera y cuando los tiene
maduros los expone a su grupo municipal, capacidad para decidir muy
concentrada en el alcalde, decide de forma personal; delega slo lo accesorio.
Porrio <El): recientemente el alcalde ha estado de vacaciones y en su ausencia se
celebr un pleno presidido por el teniente de alcalde. Alguna decisin tomada por
unanimidad ha sido revocada por el alcalde a su vuelta. Este creo que es el mejor
ejemplo; en la toma de decisiones no interviene su equipo. Son personales. Se
aprueban en los plenos municipales, consciente de su mayora absoluta. San
Javier: rodillo, y ordeno y mando; impone su criterio y raramente escuchando a
los dems. Jerez de la Frontera: l lanza la idea a tcnicos y luego resuelve;
decide sin consultar mucho con las fuerzas sociales del pueblo y adems con un
alto grado de cabezoneria. Lleida: Es muy personalista. No le importa
desautorizar a algn concejal si, en su opinin, se ha metido en un berengenal
25
ji
ji
a;
ji
ji
Para Yukl el estilo consultivo: pulsar a la gente antes de hacer cambios
que les afecten, estimular que se hagan sugerencias para la mejora; invitar a que
se incorporen ideas y sugerencias de otros en las decisiones.
257
Ji
JI
seriamente las opiniones y sugerencias de otras personas, aunque despus

solamente l toma las decisiones (vase la Tabla 8). Dicho tem pretende
detectar la presencia del estilo de adopcin de decisiones basado en la
consulta y el consejo, aunque realmente sea el alcalde quien en ltima
instancia adopte las decisiones.
Tabla 8
dp4tac 1101dchcon
teMe con~deraseri~ineute #nioiws ~

sngerencias d4tr
onas. aunque despus
~so~an4ente
& toma Xa~ded~km&x
N
Totalmente
35
16,2
Bastante
91
42,1
Poco
67
31,0
Nada
22
10,2
NS/NC
Total
1
(216)
(100)
Como se puede observar la puntuacin media global resultante

es difcil de interpretar por situarse muy cerca del punto medio del recorrido
del ndice: 0,55 puntos. El nico caso en el que domina el estilo de la
consulta por encima de los dems estilos decisorios es el del alcalde de
Santa Eulalia del Ro (vase las Tablas 12 y 13).
No obstante, 6 alcaldes obtienen tambin puntuaciones altas

<superiores a 0,75> en el item propuesto: los correspondientes a los
municipios de La Corua, Fuenlabrada, Lleida, Manzanares, Vitoria y TorrePacheco. Los cuatro primeros combinan el estilo consultivo con el estilo
individualista-autocrtico, mientras que el ltimo lo hace con el estilo

258
ji
delegatorio.26
Ji
j

Parece que la adopcin de decisiones de forma conjunta o
participativa (colegiada, si se quiere), no se percibe como algo frecuente en
JI
los alcaldes: nada menos que tres de cada cuatro informantes est poco
o nada de acuerdo con que las decisiones se adoptan forma participativa,
sin que en principio el alcalde influya ms que otros en las decisiones

finales (vase la Tabla 9). En este caso, la puntuacin media es un escaso
0,33
Ji
(vase la Tabla 12).
Ji
Tabla 9
tE
do de acuerdo
la efirmac~prob1~inas y
JcaIdeSsc~sta
co~ otrascon
personaslos
Ji
toman ~asdecisiones conjuntamente, sin que el alcafrie

influya ms que otros en las decisiones tinate?
N
0/0
Totalmente
19
8,8
Bastante
32
14,8
Poco
111
51,4
Nada
52
24,1
NS/NC
0,9
(216)
(100)
Total
Ji
ti
Ji
JI
Ji
26
Vitoria: El alcalde toma las decisiones previamente a las consultas; el

-4
alcalde marca las directrices, consulta a menudo a quien considera competente y

generalmente fija por donde tiene que ir la decisin. En el mismo sentido, el propio
alcalde de este municipio seala: consulto mucho porque me gusta enterarme de
todo. No quiere enterarme de las decisiones de mis concejales por los peridicos
<sobre todo si se trata de concejales de otros grupos polticos en el equipo de
gobierno. Nunco tomo las decisiones solo, siempre escucho a casi todos (...) Sin
embargo, hay problemas que acaban resolvindose en este despacho (entrevista
deI 6-5-199 6).
ji
ji
JI
259
Ji
Ji
Parecen
facilitar
un
mtodo
de
adopcin
de
decisiones
particularmente participativo los alcaldes de Baeza, Fene y Montcada

Reixac.
Corno en el caso de la toma de decisones basada en la

consulta, tambin se percibe que se recurre por igual a la delegacin como
instrumento de asignacin de responsabilidades, esto es, se permite a los
concejales u otros cargos del ayuntamiento que tengan responsabilidad

sustantiva y discreccionalidad en muchas actividades y proyectos.
Aunque la delegacin de competencias sea un instrumento

comnmente utilizado en los ayuntamientos espaoles, se quiso comprobar
si era una
percepcin
predominante el
uso de estilo.
Se
pregunt
concretamente si el alcalde delega en otros la responsabilidad de tomar
decisiones, aunque [yalos lmites dentro de los cuales deben tomarset
27
Ahora bien, tanto el alcalde Baeza como el de Fene combinan la frmula
participativa cn el uso de la delegacin (Baeza: toma las decisiones en equipo,

nunca personalmente; Fene: el alcalde suele incentivar la adopcin de decisiones
de forma colegiada (incluso dentro de la agrupacin local del partido, en casos de
especial trascendencia) y hace un gran uso de la delegacin de competencias). De
la forma de adoptar decisiones en Montcada i Reixac se dice que los temas se
discuten por los dos grupos municipales que forman el equipo de gobierno y por
propio equipo de gobierno, que propone los criterios y las decisiones a los rganos
municipales.
260
=4
Ji
Tabla 10
Grado de ~
~
El alcakk delega en otras personas la responsabilidad d~
tomar decis~onv~ aunque f~a los Umttoadtntro da k~s
cuales deben tomarse#
N
Totalmente
45
20,8
Bastante
83
38,4
Poco
51
23,6
Nada
36
16,7
NS/NC
0,5
ltal
(216,)
(100,)
si
ji
ji
ji
ji
Al margen del
delegacin
atribuciones
marco legal-competencial que favorece
de responsabilidades,
que
se
produce
en
por
razn
de
la
figura
del
la
concentracin
alcalde,
la
la
de
prctica
predominante de la delegacin es percibida nicamente en 9 alcaldes (todos
Ji
ji
ellos con puntuaciones superiores a 0,75 en la escala de O a 1 utilizada>. En
de ellos, la utilizacin de la delegacin prevalece por encima de la de
=4
todos los dems estilos (Mislata,
Sant Adri de Bess, lbi, Alcobendas,
Santa Perpetua Mogoda y Getafe>, mientras que en los otros 3 alcaldes

(Torre-Pacheco, Gerona y Sant Boi de Llobregat) la atribucin del estilo
delegatorio se combina con algn otro.28
ng
Ji
En cualquier caso, es sorprendente que la delegacin no se

destaque ms claramente por los informantes: slo algo ms de la mitad de
ellos est totalmente o bastante de acuerdo con que el alcalde delega
en otros la responsabilidad de tomar decisiones, aunque [ya los lmites
JI
ji
-Ii
261
ji
dentro de los cuales deben tomarse <vase la Tabla 10>.

Por otra parte, en los alcaldes tambin es posible detectar el
dilema de la delegacin29: puesto que solamente el alcalde dispone de la
informacin necesaria para tomar gran nmero de decisiones importantes y
la misma se presenta muchas veces en la forma menos adecuada (verbal,
contenida en la memoria, en vez de documentada, resultando as difcil y
lenta su transmisin>, se ve obligado a sobrecargarse de tareas, dedicar
mucho tiempo a difundir informacin y delegar, sabiendo que la labor
<delegada> se realizar con menos informacin de la que l dispone.
3.5. El estilo laissez faire

Como
percepcin
de que
ya se
ha
destacado
los alcaldes
eludan
anteriormente,
no
la responsabilidad
existe
la
de tomar
decisiones. Nada menos que el 83,6 por 100 de los informantes est en
28
Al de Torre-Pacheco el consultivo y a los alcaldes de Gerona y Sant Boi
Llobregat el individualista como se ha sealado anteriormente.

29
La formulacin del dilema de la delegacin corresponde a Mintzberg, el
cual lo aplica a los altos directivos: Las tareas que solo implican una funcin
especializada pueden delegarse fcilmente al subordinado encargado de dicha
funcin. Pero, qu har entonces con las tareas que incumben a varias
especialidades o requieren la informacin especial del directivo?. Este, en su
funcin de centro neurlgico, dispone del mejor dominio de la informacin
valorativa y objetiva de importancia, resultando as el ms indicado para llevar a
cabo estas tareas. No obstante, es incapaz de hacerlo todo; algunas tienen que
delegarse. Ello no representara ningn problema si el directivo pudiera difundir
fcilmente toda la informacin pertinente al subordinado; pero ello no es posible,
porque una proporcin muy elevada de la misma es verbal... As pues, el directivo
se ve condinado por su propio sistema de informacin a una sobrecarga continua
de trabajo o a una frustracin interminable. En el primer caso, realiza multitud de
tareas personalmente, o dedica demasiado tiempo a difundir informacin verbal; en
el segundo, debe tener cuidado, puesto que, a su modo de ver, las tareas
delegadas son realizadas insatisfactoriamente por las personas carentes de
informacin <1983: 109-110>.
262
ti
ji
desacuerdo con que el alcalde asuma, sin ms, las decisiones tomadas por
otros (vase la Tabla 11). Y es que, al fin y al cabo, la no-decisin -en la
ji
formulacin propuesta por Bachrach y Earatz (1963)- tiene unos costes

evidentes que, adems, no es compatible (al menos as lo expresan los
informantes> con una percepcin de liderazgo.
-a
Ji
Tabla 11
ada de acuerdo con ~aafirtnac.

~E1 alcalde hace suyas, sin ms, las decisiones tomadas
porotro?
N
0/o
4,2
Bastante
26
12,0
Poco
117
54,2
Nada
64
29,6
Total
(216)
(100)
Totalmente
ng
Ji
j
En efecto, no parece haber ningn alcalde deje en otros la
responsabilidad de tomar decisiones, u utilice de forma predominante la
asuncin de decisiones ajenas. La impronta del lder es lo suficientemente
significativa como para que el alcalde trate de eludir las principales
decisiones de que afectan a los problemas y demandas de la ciudad.
Ji
*
ji
ji
Ji
263
-J
Ji
Tabla 2
Indices sobre los estilos decisorios de los alcaldes, por municipios
lndMdualista Cw,v*ltiv Parttetpatwo fleleptw4n L~isscz-fare

Alcobendas
,44
,50
,28
,78
,39
Alcoy
39
,61
,1I
,61
,39
Badalona
,53
,61
,27
,61
,33
Baeza
,50
,39
1,0
,78
,00
Cambre
,78
,50
,28
,22
,06
Canovelles
,61
,39
,22
,50
,06
Corua (A)
,89
33
,61
,50
,28
Coslada
,39
,61
,44
,61
,00
Esparreguera
,78
,39
,28
,17
,22
Esplugues de Llob.
39
,56
,33
,61
,33
Fene
,78
,56
,83
,61
,61
Fuenlabrada
,78
,78
,28
,56
,11
Getafe
,61
,50
,33
,78
,56
Girona
,83
,56
,33
,78
,56
Ibi
,44
,33
,61
,83
,44
JerezdelaFrontera
,78
,61
,11
,61
,11
Lleida
1,0
,78
,33
,50
,33
Manzanares
,78
,78
,39
,33
,50
Mislata
,33
,61
,33
1,0
,33
Montcada i Reixac
,39
,33
,78
,56
,33
Nijar
,89
,44
,39
,50
,50
Olesa de Montserrat
,78
,61
,39
,39
,06
Osuna
,61
,61
,22
,22
,22
Porrillo(O)
1,0
,50
,1I
,I1
,50
264
-si
TndkMnattsta Ctrnsiiltivo PsrtMpathra Ikkg.todo
Lass~z4atre
Pozuelo de Alarcn
,78
,33
,22
,28
,33
Sabadell
,44
,61
,50
,50
,28
SanJavier
,78
,11
,11
,22
,22
Sant Adri de Bess
,44
,56
,33
,89
,33
Sant Boi de Llob.
,78
,61
,33
,78
,33
,33
,89
,22
,61
,61
Santa Perpetua
,39
,33
,61
.78
,22
Terrasa
,78
,56
,28
,56
,33
Torre-Pacheco
,44
,73
,47
,89
,56
Torredonjimeno
,78
,61
,28
,33
,06
Vitoria
,83
,78
,33
,17
,11
Viveiro
,83
,28
,00
,00
,28
Promedio (*)
66
55
36
55
,30
Desviacin tpica
20
,18
21
,25
/8
~1
Ji
=4
Ji
Ji
ji
Fuente: Elaboracin propia. (*) Valores medios de las puntuaciones atribuidas por todos los informantes.
Ji
Ji
-si
Tabla 13
Nmero de stcaldes
se$n los estflos dedsorios adoptados de torma predosiwwte

Individualista
Consultivo
Participativo
Delegatorio
Individualista
12
Consultivo
Participativo
Delegatorio
Laissez-faire
JI
La/ss ez-f/re
-J
Fuente: Elaboracin propia. Observaciones: El criterio de clasificacin empleado ha sido el de supemr

los 0,75 puntos en el indice de O a 1 desagregado por municipios. A partir de la aplicacin de dicho
criterio no es posible clasificar a los alcaldes de Badalona, Canovelles, Esplugues de Llobregat, Osuna y
Sabadell. Puesto que estos 5 alcaldes no sobrepasan los 0,75 puntos en ninguno de los estilos
contemplados, resulta prudente descartarlos del anlisis. Asimismo, es pertinente interpretar que no
existe entre los informantes de estos municipios una opinin claramente definida sobre qu estilo
decisorio cabe atribuir a sus respectivos alcaldes.
Ji
Ji
Ji
Ji
265
ng
Ji
En definitiva, a partir de las valoraciones de los informantes

sobre los rasgos sobre su estilo decisorio predominante se pueden formular
las siguientes dos conclusiones generales:
En su conjunto, los alcaldes considerados utilizan en alguna
medida todos los estilos decisorios, salvo el supuesto de

adopcin de decisiones calificado como laissez-faire.30
Se detecta el predominio del estilo individualista-autocrtico
(bien aisladamente o en combinacin con otros estilos> sobre

todos los dems, aunque la utilizacin del estilo delegatorio es
tambin importante.31
Por ltimo, si se relaciona la clasificacin de los estilos

decisorios de los alcaldes con la de los modelos generales de adopcin de
decisiones anteriormente considerados, puede destacarse, asimismo,
 que la mayora de los alcaldes que se percibe que adoptan

un estilo individualista se agrupan al mismo tiempo en el
referido modelo incremental-reactivo32, y
(u>
que todos los alcaldes que inducen un mtodo participativo
presentan rasgos igualmente asimilables a dicho modelo.
30
Obsrvese que las puntuaciones medias globales no bajan en ningn caso
de 0,30 puntos y que las diferencias entre ellas tampoco son abultadas. Asimismo,
no hay ningn alcalde que supere el 0,75 en el indice de 0 a 1 correspondiente a la
categora de laissez-faire.
31
Si bien no es prudente realizar una interpretacin global sobre las
puntuaciones medias de los estilos participativo y laissez-faire.

32
En efecto, puede comprobarse que 8 de los 12 alcaldes agrupados en el
estilo individualista adoptan igualmente el modelo incremental-reactivo de adopcin

de decisiones (vase la Tabla 6>.
266
=0
11
=0

ntimamente conectado con la adopcin de decisiones estara
el proceso de realizacin de tareas. Con l se pretende hacer referencia a
tres cuestiones relacionadas con el trabajo poltico de los alcaldes, que
planteamos a continuacin en un grado creciente de abstraccin: a qu
actividades o sectores de actividad dedican primordialmente su tiempo los
ji
alcaldes (o, en otros trminos, qu rasgos presenta el contenido concreto

de su trabajo);

cules son sus roles predominantes; y (iii> cules son las
pautas generales que tienen los alcaldes de hacer su trabajo, de acometer y

poner en prctica su agenda gubernamental (si es que la tiene>.
ji
4. 1. Las tareas predominantes
ji
Habida cuenta del carcter multifuncional del cargo -ncleo
duro del gobierno local en el que se concentran una gran variedad de
cometidos,
formulados
normalmente
de
forma
genrica-,
no
es
inmediatamente aprehensible ni evidente por s mismo conocer a qu se
Ji
Ji
dedican los alcaldes, en qu consiste su trabajo. Prueba de ello es que,

preguntados los informantes sobre las actividades a las que los alcaldes
dedican prioritariamente su tiempo33, las respuestas son enormemente
dispare& al tiempo que presentan una elevada dispersin temtica, as

como muy distintos grados de concrecin.
No es extrao que resulte plenamente aplicable a los alcaldes
ji
de este estudio la caracterizacin general que hace aos realizara Mintzberg

_________________
~ Vase la pregunta P.14 que aparece en el modelo de cuestionario que se

recoge en el Anexo III.
=0
Ji
267
=4
=0
sobre la naturaleza del trabajo directivo.34

En efecto, se ha podido detectar que el trabajo de los alcaldes
presenta rasgos similares a los descritos por dicho autor sobre la actividad
de los altos directivos:
(i> No por obvio menos importante, los alcaldes suelen realizar

un enorme volumen de trabajo a un ritmo muchas veces
frentico, debido al carcter genrico e indefinido de su
labor.35
(u)
Las tareas de los alcaldes se caracterizan por su brevedad,
variedad y fragmentacin, en las que son frecuentes las

interrupciones por las interferencias de unas
tareas sobre
otras.36 Ello refleja e[ hecho de que una gran parte de las

~ Mintzberg, H. (1973), The A/ature of Managerial Work. Nueva York:
Harper and Row. La edicin en castellano es de 1982.
~ Del alcalde de Girona se dice que vive practicamente en la alcalda, al

menos hasta que se present a la Generalitat de Catalua. De otros muchos se
comenta que se pasa todo el da colgado al telfono, consume gran parte de su
tiempo en constantes reuniones con peticiones de los vecinos, dispone de poco
tiempo libre y los descansos no son frecuentes. Mintzberg seala al respecto que
los altos directivos son particularmente incapaces de eludir sus obligaciones al
finalizar la jornada, debido al trabajo que se llevan a casa y a que tienden a seguir
pensando en ste durante gran parte del tiempo libre.
~ Nuestra propia observacin confirma estos rasgos. As, por ejemplo,

durante el transcurso de la entrevistas personales concertadas se produjeron
numerosas actividades paralelas, breves, variadas y fragmentadas (con
interrupciones): llamadas telefnicas urgentes, recepcin y envio de fax,
despachar durante un par de minutos con un concejal sobre algo que habra que
haber hecho ayer, un periodista pesado que estaba esperando e, incluso, una
de las entrevistas se retras porque se haba desplomado el balcn de un edificio
antiguo y el alcalde tena que acudir a ver que haba pasado. Asimismo, un
informante sealaba que su alcalde pasa por actividades que van desde un
importante discusin de presupuestos, hasta como reparar un surtidor de agua que
se ha estropeado. Como indica Mintzberg sobre el trabajo de los directivos, la
inmensa mayora de las tareas son de corta duracin -muchas de meros segundos o
268
alcaldes obedezca en mayor medida a una pauta reactiva que a
=0
JI
una pauta proactiva o anticipatoria, rasgo ste que ya se

sealaba al referirnos a la adopcin de decisiones.37
Ji
mismas son iniciadas por otros, de ah que el trabajo de los
=0
(iii) Los alcaldes se dedican preferentemente a las tareas
presentes, concretas y definidas. Al fin y al cabo, la presin
del puesto no estimula el desarrollo de un hombre planificador,
sino de un manipulador de informacin con una gran capacidad
de adaptacin,
que trabaja
en un entorno
de estmulo-
respuesta y muestra preferencia por la accin inmediata.38

.1
=4
minutos (...) Las actividades desarrolladas son sumamente variadas, combinando lo

trivial con lo trascendente, y exigindo rpidos y frecuentes cambios de actitud. En
general el trabajo directivo es fragmentado y las interrupciones son constantes
(1983: 82).
JI
~ Pero, por qu muchos alcaldes prefieren la brevedad y la interrupcin de

su trabajo?. Una posible explicacin la ofrece Mintzberg al sugerir que (os
directivos) llegan a estar tan condicionados por su carga de trabajo que
desarrollan una notable apreciacin del coste de oportunidad de su tiempo (...)
Dicho de otro modo, hagan lo que hagan no pueden dejar de de pensar en (o que
podran hacer y en lo que deben hacer (1983: 63). En este sentido, la
superficialidad se convierte en un un gaje del oficio de gestin (1983: 82).
SS
Mintzberg (1983: 83>. Y es que el directivo presenta una clara
preferencia por la informacin que le llega en forma de estmulos o detonantes

concretos, no de generalizaciones (...) Quiere estar al corriente de acontecimientos
y problemas concretos (Mintzberg, 1983: 198). En el mismo sentido, ya Neustadt
atribua al Presidente de los Estados Unidos una preferencia por la comunicacin
oral y reciente, que contenga detalles significativos: No es la informacin de
tipo general la que ayuda al Presidente: los resmenes, los sondeos y las sosas
amalgamas de poco le sirven. En cambio, es la diversidad de detalles tangibles que,
una vez ordenada, le permite entrever los aspectos subyacentes a los temas que se
le presentan. Para conseguirlo debe extenderse al mximo a fin de alcanzar el ms
mnimo fragmento de un hecho, una opinin, un rumor o un chisme relacionado con
sus intereses y sus relaciones como presidente. Debe convertirse en director de su
propia central de inteligencia (Neustadt, 1960: 153-154).
=0
1
JI
JI
Ji
JI
269
Ji
<iv> En consonancia con lo anterior, parece que los alcaldes
como otros altos cargos de las administraciones pblicas-,

utilizan de forma predominante la comunicacin verbal e
informal, dedicando una buena parte de su tiempo a las
conversaciones telefnicas y a las reuniones.39
Puesto que la heterogeneidad marca el contenido temtico de

las tareas de los alcaldes40, stos tienden a la especializacin temtica o,
dicho de otro modo, a concentrarse en determinados sectores de actividad.
No obstante stos suelen tener el denominador comn de su proyeccin
exterior, esto es, los alcaldes tienden a dedicarse al rol de cabeza visible41
del ayuntamiento.
~ El alcalde suele recurrir a medios informales (el telfono y la reunin no

concertada) para los contactos breves, cuando ya tiene un cierto grado de
confianza con la otra persona y cuando tiene que transmitir informacin o
peticiones con rapidez. Las reuniones concertadas necesitan ms tiempo y suelen
utilizarse para actividades protocolarias o ceremoniales, para la determinacin de
estrategias generales o para la negociacin con otros actores.
40
A partir de las respuestas de los informantes a la pregunta abierta
planteada se puede concluir que los alcaldes prestan una atencin efectiva a
determinadas tareas en detrimento de otras, por economa de esfuerzo, preferencia
personal o algn otro motivo. Es sabido, por ejemplo, que bastantes alcaldes
arbitran personalmente los conflictos entre grupos de inters, mientras que otros se
hallan inmersos en la labor de poner orden en el ayuntamiento. Asimismo, hay
quienes se dedican a temas relacionados con la hacienda municipal, y los hay que
se interesan preferentemente por asuntos urbansticos. En fin, existen alcaldes que
invierten todo su tiempo en actividades ceremoniales y protocolarias, o en
escuchar a la gente desempeando una funcin casi terapetica.
41
Por utilizar la expresin de Mintzberg (1983: 87).

270
ti
=0
=0
JI
6.2. Los roles percibidos

En un grado mayor de abstaccin, los alcaldes estudiados
pueden agruparse conforme a determinados roles generales. De este modo,
se propuso a los informantes que clasificaran el comportamiento de su
alcalde en funcin de un conjunto de roles o facetas generales, no
excluyentes entre s (vase la Tabla
14}.42
JI
Como se puede observar, aunque existe cierta dificultad para

trazar la frontera, existiran roles de carcter predominantemente poltico y
roles de carcter predominantemente gerencial o de gestin.
A partir de las
resultados obtenidos es
posible formular
Jj
algunas observaciones.
(i) Debe destacarse la gran variedad de facetas o roles que los
=0
informantes atribuyen a sus respectivos alcaldes en consonancia con la

heterogeneidad de tareas que realizan, de ah que la distribucin porcentual
de respuestas sea bastante equilibrada.
Ji
Ji
Para la elaboracin del listado propuesto sobre los roles de los alcaldes
nos hemos inspirado en las tipologas de Yukl (1994> y Mintzberg (1983). Para el
42
primero, existiran cuatro tipos de roles en el trabajo directivo: los relacionados con
la informacin (informar, clarificar, hacer seguimientos), los relacionados con la
adopcin de decisiones (planificar, consultar, delegar, solucionar problemas), los
relacionadoses con la influencia en la gente (premiar, motivar e inspirar, reconocer);
y, finalmente, los relacionados con la construccin de relaciones interpersonales.
Por su parte, Mintzberg considera que el trabajo de todo directivo puede describirse
segn un esquema de diez roles observables: cabeza visible, enlace y lder (roles
interpersonales>, monitor, difusor y portavoz (roles informativos> y empresario,
gestor de anomalas, asignador de recursos y negociador (roles de decisin>.
2]
Ji
Ji
Ji
Ji
271
=0
Tabla 14
Los roles percibidos en los alcaldes43
N~ d4 tfraMes
olcsproptwsto
Impulsor politico
73
12,1
35,6
11
Buscador de mayor poder
64
10,6
31,2
Negociador
96
15,9
46,8
15
101
16,7
49,3
16
Jefe de la administracin
28
4,6
13,7
Buscador de apoyos
60
9,9
29,3
Representante de sectores o
28
4,6
13,7
Mediador entre intereses
47
7,8
22,9
70
11,6
34,1
(604)
(100)
(294,6)
82
Buscadorde recursos
intereses econmicos
(Total)

(*) Se trata del porcentaje de informantes que mencionan el rol propuesto en cada caso
(**) El criterio utilizado para clasificar a los alcaldes en un determinado rol o faceta ha
sido el de superar 0,75 puntos de puntuacin media por alcalde, calculada sta a partir de
las respuestas de los informantes desagregadas por municipios. La cifra total de alcaldes
no es 36, debido a la mltiple respuesta o, lo que es lo mismo, al reconocimiento de varios
roles al mismo tiempo.
~ La pregunta planteada en el cuestionario es la siguiente: Cules de las

siguientes facetas describira mejor el comportamiento de su alcalde? (Mltiple
respuesta)
272
(u)
Los alcaldes no parecen responder ni al perfil de jefe de la
administracin ni al de gestor o gerente con porcentajes de respuestas

inferiores al 10 por 1 ~
Elio es coherente con el escaso reconocimiento
en los alcaldes de la dimensin tcnica de la competencia poltica, tal y

como se sealaba en el capitulo anterior.
(iii> Como era de esperar, se privilegian de nuevo los roles

tpicamente polticos.45 El alcalde parece concentrarse preferentemente -a
los ojos de los informantes- en su papel de buscador de recursos y de
negociador. Nada menos que 16 alcaldes sobresalen en el primero de
ellos y 15 en el segundo. Asimismo, 7 alcaldes destacan en ambos roles a
la vez.46
=0
(iv)
Merecen tambin especial consideracin
los roles de
impulsor poltico (11 alcaldes>, impulsor de proyectos econmicos (9

alcaldes> y buscador de apoyos (9 alcaldes) que, aunque no se les
adscribe un alto porcentaje de respuestas, si los mencionan roles un buen
JI
JI
porcentaje de informantes.
(y)
Obsrvese, en cualquier caso, que dichos tres roles, as
como el de buscador de recursos y negociador, se relacionan en mayor

o menor medida con la proyeccin exterior de la actividad de los alcaldes
No obstante, se produce un elevado reconomiento del papel de gestor o
gerente a los alcaldes de Lleida, La Corua y Manzanares; y de jefe de la
administracin al primero de ellos, as como a los alcaldes de Esparreguera y
Viveiro.
~
~ A este tipo de roles Yukl (1994) los denomina roles de influencia y

construccin de re/aciones, mientras que Mintzberg (1983) los denomina roles
interpersona/es y de decisin.
46 Destacan por sobresalir en la consideracin de ambos roles, con una
puntuacin superior a 0,75 en ambos, los alcaldes de los ayuntamientos de Alcoy,
La Corua, Esparreguera, Esplugues de Llobregat, Gerona, Sant Adri de Sess y
Torredonjimeno.
273
2]
(esto es, en el rol de cabeza visible antes mencionado>.
(vi) No parece percibirse, en cambio, que los alcaldes sean los

representantes (o las correas de transmisin> de intereses o sectores
econmicos47, como tampoco que respondan al rol de mediador entre
intereses.48
(vii> Por ltimo, uno de cada tres informantes menciona que su
alcalde se comporta como buscador de mayor poder. De nuevo, parece
que la ambicin vuelve a aparecer de forma implcita como factor personal
del liderazgo.49

Si se adopta como criterio de clasificacin la capacidad de
realizacin de tareas en funcin de los recursos movilizados (sean stos
tangibles o intangibles>, el trabajo poltico de los alcaldes responde -ms
all de las tareas o los roles especficos- a cuatro perfiles globales, los
cuales pueden contemplarse como formas o pautas generales de realizacin
de tareas.
Dichas pautas son susceptibles de ser consideradas a lo largo

de un continuum, en orden creciente del volumen de recursos movilizados y
del impacto del alcalde sobre la ciudad: el alcalde ausente, el alcalde
No obstante, en algunas de las respuestas a preguntas abiertas, si que se

alude en ocasiones a la vinculacin de determinados alcaldes a intereses
inmobiliarios o a determinadas empresas.
~
~ Se produce una alta valoracin del rol de mediador entre intereses en

los alcalde de Nijar, Sabadell, Santa Eulalia del Rio, Santa Perpetua Mogoda, TorrePacheco y Viveiro.
~ Vase el apartado 2 del capitulo III y el apartado 6 del capitulo y.

274
individualista, el alcalde gestor y el alcalde emprendedor.50
Ji
4.3. 1. El alcalde ausente

Al igual que la no-decisin y el estilo laissez-faire de adopcin
decisiones no es aplicable a los alcaldes estudiados, parece que tampoco lo
es la inaccin. El 66,2 por 100 de los informantes niegan que los alcaldes
tengan
cierta predisposicin a no actuar ante bastantes problemas
municipales (vese la Tabla 15). Asimismo, no hay ningn alcalde que

supere la cifra de 0,75 del indice de O a 1 en el tem considerado. ~
JI
Tabla 15
con &
ttA menudo el alcalde tiene ckrta predkpo~iein a no
actuar ante bastantes problemas municipalesY
N
Totalmente
19
8,8
Bastante
54
25,0
Poco
71
32,9
Nada
72
33,3
Total
(216)
(100)
JI
=0
=0
4
JI
Ji
50
Vase el apartado 3.2. del capitulo III. Advirtase de nuevo, que se trata
de categoras ideales, por lo que cada alcalde se aproximar en mayor o menor

medida a alguna de ellas.
Ji
ng
Las puntuacin media global en ese tem es de 0,33 y la desviacin tpica

de 0,17.
275
=0
Dicho de otro modo, no se percibe que los alcaldes objeto de

estudio traten de evadirse de sus responsabilidades del gobierno o de
sustrarse de encarar y necesidades de su ciudad, esto es, no son alcaldes
ausentes -como aqu los denominados-, ni tampoco se trata de alcaldes
pasivos-negativos~~ o reluctantes, por aplicar las categoras que emplea
Barber.52
No obstante, si que aparecen alusiones (y, a veces, reproches)
en relacin con el hecho de que algunos alcaldes se dedican en exceso a su
labor en otros cargos polticos ajenos al ayuntamiento, en detrimento de su
actividad en el seno del mismo.

Conforme la pauta individualista de realizacin de tareas, el
alcalde no se sirve de la administracin municipal ni busca la ayuda de
otros actores polticos y sociales -no se comporta como sealaremos ms
adelante ni como gestor ni como emprendedor-, sino que ejecuta
multitud de tareas directamente, por s mismo, al entender que tiene la
habilidad y el conocimiento suficientes para ello.
52
Barber (1977; 1988). Vase el apartado 2 del capitulo III. Aunque lo
pueda parecer, esta conclusin no es ni mucho menos evidente, habida cuenta de

los comentarios, prejuicios y publicaciones periodsticas al respecto.
~ Como se examinar en el prximo captulo, muchos alcaldes
compatibilizan la alcalda con otros cargos (en la diputacin provincial, en el
parlamento autonmico, en el parlamento nacional, en el partido, etc.). Y es que,
como se recordar, una de nuestras hiptesis es que los alcaldes con consolidan
con xito liderazgos locales tienden a proyectar su influencia en la arena regional o
nacional.
276
Ji
Ji
Tabla 16
ado de ~
Ti akakk realiza por si nsmo multitud de tareas, sin
cont#demas~ado cl&ayuda de
N
Totalmente
20
Bastante
25
11,6
Poco
92
42,6
Nada
49
22,7
NS/NC
30
13,9
(216)
(100)
Total
Fuente:
Ji
9,2
Elaboracin propia.
ji
Aunque los alcaldes suelen adoptar mayoritariamente un estilo

individualista de adopcin de decisiones -como se seal anteriormente-, no
existe, por el contrario, la apreciacin general de que realicen muchas
tareas individualmente o en solitario. El 65,3 por 100 est poco o nada
JI
JI
Ji
de acuerdo con que el alcalde realiza por s mismo multitud de tareas, sin
~1
contar demasiado con la ayuda de otros (vase la Tabla 16).

An as, hay 7 alcaldes que destacan por una lnea de trabajo
de carcter individualista (vase la Tabla 19), aunque ello implica, como se
destaca en algunas declaraciones, un evidente coste de oportunidad,
debido a que el alcalde slo intenta acometer un mbito reducido o muy
especializado de tareas con las que se siente ms cmodo (o ms
capacitado) y evita aquellas otras ms molestas.54 Por consiguiente, los
recursos que puede movilizar de este modo son obviamente muy escasos.
ji
ng
JI
Ji
Ji
~ En muchas ocasiones, los informantes comentan de algunos alcaldes que

existe predileccin por las actividades de carcter ceremonial o protocolario.
-J
277

El
gestor
desarrolla
su
actividad
como
si
fuera
un
administrador que desea el mximo rendimiento de su organizacin

objetivos. Por ello, resultar fundamental para el xito de esta pauta
burocrtica de realizacin de tareas que el alcalde tenga una nocin
adecuada de las capacidades de la administracin que gestiona, los

recursos con que cuenta y el mapa de poder55 de la misma para saber
cmo movilizara.
Es la que menos se reconoce en el trabajo de los alcaldes. Los

alcaldes parece que no tratan de solucionar los problemas municipales
apoyndose
exclusivamente
en los
trabajadores
municipales.
No
se
comportara como un tecncrata que utiliza a su organizacin para la

solucin de los problemas.
Y es que parece existir una opinin mayoritaria entre los

informantes
de
que
los
alcaldes
no
acuden
exclusivamente
los
trabajadores municipales para solucionar los problemas y realizar las tareas

de gobierno, esto es, no seguiran una pauta de enrroque en la organizacin
municipal: casi el 70 por 100 de los informantes est poco o nada de

acuerdo con que sea as.56 Su rol principal, globalmente considerados, no
seria el de gestor de la organizacin municipal. Ello abunda en las ideas
expresadas
con anterioridad de los alcaldes en cuanto a su escasa
competencia tcnica y reconococimiento de su papel de gestor.
~ La expresin mapa de poder se ha tomado de Panebianco (1990).

s6La puntuacin media es en este caso de 0,39 y desviacin tpica de 0,18.
278
ji
Tabla 17
do d~awerdoc&1aatirnmc~i
El afraMe se apoya exdusivamente en 1o~ tnbajad~xes
munpales yen sus capacidades para solucionarlos
problema?
N
Totalmente
3,2
Bastante
61
28,2
Poco
112
51,9
Nada
36
16,7
Total
(216)
(100)
Ji
Ji
ji
ng
Ji
que denominamos emprendedor
empleara en menor medida que el gestor la administracin municipal para
realizar las tareas de gobierno, ya que el alcalde se comporta como si
(1
Por su parte,
el
alcalde
como un empresario que empuja,
JI
promueve, crea e intenta conseguir la ayuda de otros .~ Su principal reto
ji
careciese de autoridad formal
(...),
consistira en entablar relaciones cooperativas con otros actores polticos y

sociales dentro y fuera del municipio para movilizar de este modo una
mayor cantidad
de recursos <la construccin
de la red
de apoyo).
Evidentemente, se trata de alcaldes activos-positivos, siguiendo de nuevo
ji
JI
a Barber (1977>.
Parece razonable el alcalde emprendedor requiera, entre otros

elementos, la utilizacin de una gran variedad de tcnicas y habilidades
Ji
JI
~ Kotter y Lawrence (1974: 97>.

279
E
1
E
E
para inducir a otros a que hagan determinadas actividades y, tambin, un

amplio conocimiento de los miembros de la red local con los que el alcalde
interacta.
Las respuestas globales de los informantes sobre este asunto
parecen
sealar
en
la
direccin
de
percibir
su
alcalde
como
emprendedor: casi el 70 por 100 est en gran medida de acuerdo con
que su alcalde trata de buscar el apoyo y los recursos de otros grupos y

organizaciones, dentro y fuera de la ciudad, para realizar las tareas de
gobierno (vase la Tabla 18). ~ De ah que se hayan clasificadcv como
emprendedores a nada menos que 16 alcaldes (vase la Tabla 19).
Tabla 18
Qra&>de~cerdo con ~ftafinnaci

Ti akalde trata de binc~~4a~x>yoy los reour~os
otros grupos y admmtstraoaone&, dentro <fien-de la

dudad. para raalinr>as i~reas de gobje~oY N
0/
Totalmente
33
15,3
Bastante
111
51,4
Poco
46
21,3
Nada
26
12,0
Total
(216)
(100)
Esta conclusin es coherente -y se ve a su vez tambin

confirmada- con el predominio, sealado anteriormente, de los roles de
Se alcalnza en este caso una puntuacin media global de 0,68 y una

desviacin tpica de 0,19 en el ndice de O a 1.
280
buscador de
recursos y
de
negociador,
as como el
elevado
reconocimiento del papel del alcalde como impulsor poltico, impulsor de
proyectos econmicos y buscador de apoyos. Todos ellos, se hallan

relacionados en mayor o menor medida con la proyeccin externa de los
alcaldes, al tener por objeto atraer o movilizar la mayor cantidad posible de
recursos y apoyos para el ayuntamiento.

Debe sealarse, casi por definicin, que cuanta mayor variedad
JI
de pautas de realizacin de tareas emplee un determinado alcalde <y menos

ut!lEce una de ellas en exclusiva> mayor ser el nmero de temas de su
agenda en los que pueda trabajar simultneamente y, como consecuencia

de ello, mayor su impacto en el policy making municipal.
=0
En cualquier caso, el uso ptimo de la pauta burocrtica (el

alcalde gestor> y, sobre todo, de la pauta del emprendedor causar ms
Ji
impacto que la individualista (y, obviamente, que el alcalde ausente) al
JI
movilizar, cualquiera de aqullas, una mayor cantidad de recursos.
No obstante, podr decirse muy poco sobre qu formas

favorecen especialmente el desarrollo de procesos de liderazgo, asunto ste
que depender de la configuracin de los dems factores que incidan en
esos procesos. Lo que s parece razonable pensar es que el estilo de
liderazgo que se conforme guardar una estrecha relacin con las pautas
de realizacin
de tareas predominantes,
as como que el
ji
JI
=1J~
alcalde
emprendedor ser ms proclive a inducir procesos de liderazgo.
1
4
281
Ji
Tabla 19
segn la paula predominante de realizacin de tareas
(puntuaciones superiores a 0,75 en los items considerados)
El akat4
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El al vJd*
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Alcoy
Fene
Alcoy
Badalona
Montcada i Reixac
Cambre
Baeza
Olesa de Monts.
Esparreguera
Cambre
Santa Eulalia
Gerona
Esplugues de LIob.
Fuenlabrada
Porrillo (El)
Gerona
Vitoria
Elalea
tausent&
Sin casos
Ibi
Lleida
Manzanares
Mislata
Osuna
Sabadell
Sant Adri de Besos
Vitoria
Viveiro

Observaciones: No es posible clasificar a 9 alcaldes a partir de los datos proporcionados
por los informantes, por lo que suponemos que no existe una percepcin definida sobre
este punto en relacin a ellos. Dichos alcaldes corresponden a los municipios de
Canovelles, La Corua, Coslada, Getafe, Sat Boi de Llobregat, Santa Perpetua Mogoda,
Terrasa, Torre-Pacheco y Torredonj imeno
282
ji
4.4. La percepcin general del trabajo poltico de los alcaldes
Al margen de las tareas, los roles y las pautas generales que
ji
Ji
adopten los alcaldes para realizar su trabajo, es pertinente averiguar, por su

importancia para el anlisis del liderazgo, cul es la percepcin general
(grado de satisfaccin, si se quiere> que de la actividad de gobierno se tiene
y, en concreto, si el trabajo de los alcaldes se adeca o corresponde con
los problemas y oportunidades de su ciudad.
Casi tres de cada cuatro informantes considera, en trminos
generales, que la concepcin y realizacin del trabajo por los alcaldes es la
apropiada o que para muchos asuntos es la apropiada en funcin de los
problemas y oportunidades de su ciudad (vase la tabla 20), con un indice

medio global de 0,65 en la escala de O a 1 utilizada.
=0
Tabla 20
Grado de satisfaccin con el trabajo poltico del alcalde
ji
Dadas losprnhleniasyopartunidades de su ciudad,

considera que, en trminos ~nerales, la trma de
concebir yrea~izar e alcalde su ab~jo cs ~aapropiada?
N
S, es apropiada
51
23,6
Para muchos asuntos
106
49,1
41
19,0
18
8,3
(216)
(100)
Para algunos asuntos

.
No, no es la apropiada
Total
rl
ji
Ji
JI
283
ji
La opiniones ms favorables en la escala de O a 1 empleada

corresponden a 9 alcaldes (con puntuaciones superiores a 0,75> y las
opiniones relativamente favorables a 16 alcaldes (con puntuaciones entre
0,75
y 0,60 puntos> (vase la Tabla 21>.
Tabla 21
en funcin del grado de satisfaccin con su trabajo poltico
Opinin favorable Opn relativamentct

Qndice> VS)
lbvornble
Baeza
Sin pervepdu
defin&ds
(Indice catre 0,75 ~
(~~d~ntr~O,60t
>.. >.~ 440
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Esplugues de Llobregat Jerez de la Frontera
Opinin
desfnvonhle
(Indice <UsO>
Cambre
Sant Adri de B.
Alcoy
Olesa de Montserrat
Lleida
Fuenlabrada
Sabadell
Osuna
Porrillo (El)
Esparreguera
Torredonjimeno
Njar
San Javier
Santa Eulalia
Coslada
Torre-Pacheco
Pozuelo de Alar.
Coruna (La)
Fene
Terrasa
Getafe
Girona
Manzanares
Monteada i Reixac
Mislata
Sant Boj de Llobregat

Alcobendas
Canovelles
Badalona
Ibi
Vitoria
Viveiro
Santa Perpetua M.
284
-j
Estos resultados refuerzan la conclusin que se apuntaba en el

apartado 4 del capitulo IV sobre el liderazgo local como limite a la
nacionalizacin y, en concreto, sobre la presencia en los alcaldes de
discursos
locales
diferenciados,
independientes
relativamente
JI
independientes del devenir poltico nacional o regional y de las directrices
ng
partidistas.
ji
5.
Las redes de apoyo de los alcaldes
La bsqueda de recursos y apoyos constituye el tercero de los
ji
procesos definitorios de la conducta poltica de los alcaldes y quizs sea el

aspecto central de la misma para el anlisis de los procesos de liderazgo
ji
local. Y es que gran parte del comportamiento poltico de los alcaldes se

haya comprometido -como ya se ha sugerido- por la bsqueda de recursos
y apoyos, tanto para elaborar su agenda y adoptar decisiones como para
poner en prctica los programas y servicios municipales. Por ello, los
alcaldes tratan de crear y mantener relaciones y contactos con otras
personas,
colectivos o administraciones, los cuales pueden constituir
fuentes importantes de informacin, de legitimacin y de recursos para la

accin de gobierno (o de cara a las elecciones).59 Naturamente, la bsqueda
de recursos y apoyos implica el desarrollo de una gran variedad de
actividades por parte de los alcaldes, pero que tendrn como objeto
preferente
(intencionado
no
intencionado>
el
establecimiento
rl
y/o
consolidacin de una red de apoyo integrada por diferentes actores
~ Vase el apartado
4 del capitulo III en lo que respecta a este apartado.
JI
Como se recordar, este proceso es algo parecido a lo que en la teora de las

organizaciones se denomina networking y se proyecta en una doble vertiente: hacia
dentro de la organizacin (etworking interno), que incluira, por ejemplo, las
relaciones y contactos del alcalde con su entorno inmediato, con la administracin
local o con los miembros de la asamblea municipal; y hacia fuera de la organizacin

(networking externo>, esto es, sus relaciones y contactos con grupos de inters
dentro y fuera del municipio, con otros organismos pblicos, con los medios de
comunicacin, con los ciudadanos en general, etc.
285
ji
polticos y sociales. La existencia de una red de actores que sirva al alcalde-
lder para lograr ciertos objetivos, obtener determinados recursos o,

simplemente, para mantener un sistema fluido de comunicaciones con su
ciudad, constituye
un factor crtico,
sin el cual
difcilmente pueden
desarrollarse procesos de liderazgo.60

El tamao y composicin de red puede variar enormemente de
alcalde en alcalde en funcin de la inestabilidad o incertidumbre del entorno
o del grado de dependencia que los alcaldes tengan de otros actores.

Aunque la red sea cambiante, integrando miembros distintos en cada
perodo de tiempo o mandato, parece lgico que necesite cierta estabilidad
a medio plazo para ser realmente operativa a los efectos de consolidar

liderazgos.
La simple descripcin de los actores que la integran, as como
del tipo de relaciones que stos mantienen con el alcalde son ya elementos
de indudable valor en s mismos para entender su comportamiento poltico,

as como el estilo de liderazgo que cabe atribuirle.
5. 1. Relaciones del alcalde con otros actores (Ii: frecuencia y

valoracin
Es
sumamente
revelador
que
los
alcaldes,
globalmente
considerados, mantienen relaciones frecuentes con los actores polticos y

sociales relevantes del municipio. En la mayora de los casos, la atribucin
de dicha calificacin supera el 65 por 100 de las contestaciones de los

informantes <vese la Tabla 22).
61
En este sentido, es perfectamente aplicable a los alcaldes la conclusin

que hace aos Sayles atribua, en principio, a los altos directivos: El nico objetivo
perenne del directivo es el esfuerzo por construir y conservar un sistema de
60
relaciones predictible y reciproco (1964: 258).

~ Hay que destacar la importante proporcin de informantes que no saben
o no contestan a este tipo de preguntas sobre las relaciones del alcalde con otros
actores polticos y sociales, con un promedio del 15 por 100.
286
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Ji
En particular, destaca la opinin de que los alcaldes se
relacionan en mayor medida con su propio equipo de gobierno, por un lado,

y con los medios de comunicacin, por otro. Ello es particularmente
significativo: los alcaldes se relacionan hacia dentro del ayuntamiento con
su propio equipo de gobienro y hacia fuera de la organizacin (como
cabeza visible de la misma> con los medios de comunicacin.
La
frecuencia de relaciones que el alcalde mantiene con estas dos categoras

supera a la frecuencia de relacines con el propio partido poltico, las
organizaciones locales de empresarios, comerciantes o agricultores y de
comerciantes, as como con las asociaciones vecinales.
En cambio, son ms bien poco frecuentes u ocasionales
las relaciones de los alcaldes con otros partidos o actores (los partidos de la
oposicin>, con los organismos de la Administracin central ubicados en el
municipio y con las organizaciones sindicales, as como con los propios

trabajadores municipales globalmente considerados.
Por otra parte, la valoracin que merecen las relaciones del
alcalde con otras actores es ciertamente positiva: de nuevo, ms deI 65 por

por 100 de los informantes las considera buenas o satisfactorias (vase la
Tabla 23) y, en especial, con el propio equipo de gobierno y con las
organizaciones empresariales y de comerciantes. Unicamente se califican
como regulares -aunque de forma ligeramente dominante- las relaciones
del alcalde con los partidos de la oposicin.
En cualquier caso, los porcentajes de no sabe no contesta
son particularmente significativos en estos items considerados, por lo que
slo es posible apuntar las mencionadas tendencias generales.
288
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JI
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Ji
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An as, es posible ensayar una clasificacin de los alcaldes,

utilizando como referencia la frecuencia y valoracin de sus relaciones con
otros actores. En este sentido, cabe distinguir entre aqullos que suelen
relacionarse con actores ajenos al ayuntamiento (red de apoyo externa>, y
aqullos alcaldes que lo hacen predominantemente con actores integrados
en el mismo (red de apoyo interna>.
 La red de apoyo externa se configura principalmente a partir
de las relaciones del alcalde con los grupos de inters
organizaciones
asociaciones
de
empresarios,
vecinales
comerciantes
las organizaciones
(como las
consumidos,
sindicales),
medios
las
de
comunicacin y organismos pblicos <autonmicos, provinciales o de la

administracin central>.
Dicha red externa cumplira la funcin bsica de mediacin
entre el alcalde y su entorno, por un lado, y sus mbitos de dominio
poltico, por otro.>2La posicin nica de la figura del alcalde en la
organizacin municipal implica el desarrollo especialisimo de sus contactos
externos, como cabeza visible y enlace.>3
(i> La red de apoyo interna se sustenta, en cambio, en la
relaciones del alcalde con su entorno inmediato (su staff y equipo de
gobierno>, su propio partido, trabajadores municipales o partidos de la
oposicin.
62
Vase el apartado 4.1. del capitulo III.
63
La formulacin de los roles de cabeza visible y de enlace corresponde
a Mintzberg (1983>. Al respecto, merece la pena recordar la interesante hiptesis que

hace aos planteare Homans: cuanto ms elevado sea el rango social de una persona,
ms frecuentes sern sus interacciones con las personas externas a su propio grupo
(1950: 185>.
290
Especial atencin merece el staff o equipo de confianza del
alcalde, en tanto que constituye una ayuda esencial para el alcalde, por
razn de lo que ampla a lo que el alcalde puede hacer o lo que aade a lo
que ya hace.64
Por este motivo, existen algunos problemas o riesgos que se

hallan vinculados a la forma de seleccin del su equipo de confianza. En
particular, casi siempre se plantea el dilema entre la competencia tcnica y/a
lealttad: un alcalde casi nunca tiene el control sobre una situacin como
JI
JJ
JI
JI
JI
deseara, y la incertidumbre puede hacerle la vida muy desagradable. Por
ello, puede resultar muy tentador seleccionar a los miembros del entorno
del alcalde en funcin exclusivamente de su lealtad, no de su formacin
profesional o tcnica, para que de este modo se pueda evitar una fuente de
JI
incertidumbre. Esta regla est escrita con letras maysculas en la mayora

de las biblias polticas. Aun as, no estamos sugiriendo que un staff que no
sea completamente controlable pueda ser necesariamente un problema.66
Este dilema lo plantean implticitamente algunos informantes y, asimismo,
jj
JI
algn alcalde se decanta en un sentido u otro.66
>~ Ambas referencias procedentes de Kotter y Lawrence <1974: 82-83). En

el mismo sentido, estos autores aaden que un staff o crculo de consejeros
puede ir muy lejos en cubrir las debilidades del alcalde en los procesos que
JI
:1
conforman su comportamiento poltico, esto es, la toma de decisiones y fijacin de
la agenda, la bsqueda de recursos y apoyos y la puesta en marcha de las tareas

de gobierno (...). Es de enorme importancia rodearse de un equipo (entorno
inmediato, equipo de confianza> que proporcione al alcalde las habilidades que el
ji
alcalde no posee, que le ayude a compensar sus debilidades y le den habilidades
ms amplias y flexibles
<1974: 235).
~ Kotter y Lawrence (1974: 135>.
Por ejemplo, el alcalde de Vitoria se decanta claramente por la

competencia tcnica: aqu hay un rgano que se llama el Consejo de Directores
de Departamento, que los nombro yo entre funcionarios (libre designacin), y al que
procuro darle la mxima importancia (....) Hay que primar sobre todo la
profesionalizacin (...>. En general, los Directores son ms competentes que los
Concejales Delegados de Area (entrevista deI 6-5-1996>.
66
JI
ji1
Jj
291
=0
Por
ltimo,
debe
sealarse que tendencialmente se
ha
detectado la mayor utilizacin por los alcaldes de la red de apoyo externa

sobre la interna. Asimismo, hay que subrayar la reveladora asociacin que
se produce entre la pauta general de realizacin de tareas y el tipo de red
de
apoyo
(externo
interno>:
los
alcaldes
calificados
como
emprendedores suelen asentarse en una red de apoyo externa, mientras

que los gestores lo hacen en una red de apoyo interna.
5.2. Las relaciones del alcalde con otros actores (II): objetivos
De todos los posibles fines u objetivos de las relaciones que el
alcalde mantiene con otros relaciones del alcalde con otros actores polticos
y sociales, en funcin de los cuales se articulan las redes de apoyo, se han
escogido los que aparecen en la Tabla
24.
Tabla 24.
Objetivos de las relaciones que el alcalde
mantiene con otros actores polticos y sociales
(multi-respuesta)
u
u
u
u
u
_______
% da CaSOS
Recabar informacin sobre el municipio para la adopcin
de decisiones
Buscar recursos financieros o materiales para la gestin
municipal
Intentar mejorar la gestin de determinadas actividades
Obtener el beneplcito de los grupos o personas
afectados por las medidas que toma el Ayto.
Promover la participacin de la gente en las actividades
del Ayuntamiento
Obtener beneficios personales
Buscar a o os ara las elecciones munici ales
Otros fines
Total
u
u
u
_______
72
12,7
34,4
152
26,9
72,7
63
11,1
30,1
102
18,0
48,8
42
20
113
2
7,4
3,5
20,0
0,4
20,1
(566)
(100)
(270,8)
9,6
54,1
1,0
292
En primer lugar, parece que la gran preocupacin de los

alcaldes en sus relaciones externas es la de buscar recursos financieros o
materiales para la gestin municipal: una de cada cuatro respuestas alude
a esta cuestin, y casi tres de cada cuatro informadores lo menciona en
JI
alguna ocasin. Precisamente, los alcaldes se concentran preferentemente
en los roles de buscador de recursos y de negociador.67 No es

extrao -segn se seala en bastante respuestas a preguntas abiertas- que
buscar dinero se perciba como el objetivo principal de las relaciones que
el alcalde mantiene con otros actores (sobre con organismos pblicos de
otros niveles de gobierno), por razn de la debilidad financiera de los

gobiernos
locales,
en
paralelo
al
incremento
del volumen
de sus
ji
JI
JI
responsabilidades.
En segundo lugar, los otros dos objetivos predominantes que
persiguen los alcaldes en sus relaciones con otros actores, se relacionan
propiamente con
la
bsqueda de apoyos
polticos
electorales:
JI
la
proposicin obtener el beneplcito de los grupos o personas afectados por

las medidas que toma el ayuntamiento obtiene el 1 8 por 100 de las
respuestas y la mencionan la mitad de los informantes; asimismo, el item
buscar apoyos para las elecciones municipales obtiene el 20 por 1 00 de

las respuestas y lo mencionan tambin la mitad de los informantes (vase la
JI
=0
Tabla 24).
Por ltimo, menos prioritario en las relaciones del alcalde con

otros actores son los objetivos de recabar informacin sobre el municipio
para la adopcin de decisiones y de intentar mejorar la gestin de

determinadas actividades, con porcentajes de respuestas ligeramente
superiores al 10 por 100. No obstante, s los mencionan uno de cada tres
informantes. En cambio, obtener beneficios personales apenas si se
considera entre dichos objetivos.
67
ji
JI
Vase el apartado 6.2. de este captulo.

293
JI
5.3. Relaciones del alcalde con actores (III): tipos de redes de apoyo
Como se recordar, el tipo de red de apoyo que se origine y/o
mantenga depender del tipo de relaciones (de caracter diverso aunque, por
definicin, cooperativas> que el alcalde establezca
con los actores
integrantes de la misma. Asimismo, potenciar un tipo de relaciones en

detrimento
de
caractersticas
otras,
de
en
dichos
funcin de
distintos
actores
el
objeto
factores
como
especifico
de
las
la
colaboracin, entre otros.
5.3. 1. Relaciones de autoridad

Constituyen la base para la cooperacin dentro de las clsicas
organizaciones burocrticas. En ese contexto, los miembros de la red
colaboran con el alcalde (aportando recursos o informacin, por ejemplo)
porque entienden que ste posee la autoridad legtima (en virtud de su
posicin formal>, para dirigir sus actividades, legitimidad que tiene por
supuesto fundamento legal.
Ahora bien, la autoridad por si misma no suele bastar que
establecer slidas redes de apoyo, de ah que los alcaldes tiendan a
conbinar el uso de la autoridad <formal o, incluso, de tipo coercitivo>8> con

el de otros tipos de relaciones de cooperacin. De hecho, solamente se ha
encontrado un solo caso de alcalde que utiliza en exclusiva relaciones de
autoridad para construir la red de apoyo, mientras que 3 alcaldes las
combinan con la utilitarias (vase la Tabla 32).
En efecto, los integrantes de la red pueden establecer relaciones

cooperativas con el alcalde por el temor a sus sanciones (vese el apartado 4.2.
del captulo III). La colaboracin se impone mediante la utilizacin combinada de
promesas y amenazas de sanciones futuras, de ah que lleve implcita cierta
coercin o uso intensivo de la autoridad por parte del alcalde.
68
294
Y es que, aunque la red no se cimente nicamente en

relaciones basadas en la autoridad (o el abuso de autoridad), puede tener
algunas ventajas acudir a ellas junto a otro tipo de relaciones. Por
ejemplo, su utilizacin junto a las relaciones utilitarias puede reducir el
coste de stas ltimas y el riesgo de inestabilidad de la red.

En cualquier caso, uno de cada tres informantes considera que
sus
respectivos
alcaldes
apelan a
su autoridad para
obtener la
colaboracin de otras personas y grupos con mucha/bastante frecuencia

(vase la Tabla 26).
JI
JI
JI
Tabla 25
~E1akalde suele apekr a su autoridad para obtenerla
colaboraci&n de Otras personas o grupos
N
Con mucha/bastante frecuencia
70
32.4
Con poca frecuencia
73
33.8
Nunca/casi nunca
68
31.5
2.3
(216)
(100)
NS/NC
Total
Ji
Ji
Fuente: Elaboracin propia
Se
basan
en
el
intercambio
j
negociado,
implcita
ji
explcitamente, de determinados bienes, servicios o favores (networking

instrumental, se podra decir)
Poseen una naturaleza particularista e
implican, en principio, beneficios mutuos para ambas partes de la relacin.
295
=0
El xito en el establecimiento de este tipo de relaciones

depende lgicamente de que el alcalde tenga recursos suficientes para
intercambiar y que los integrantes de la red necesiten de ellos o consideren
legtima la relacin as establecida. Asimismo, est condicionado por la

habilidad <y sensibilidad> del alcalde-lder a la hora de mantener la relacin
utilitaria concreta que incremente su poder.
Aunque poseen la ventaja de su claridad, ya que explicitan un
cuadro tendencialmente transparente de obligaciones para cada parte de la
relacin, tienen la desventaja, en cambio, de que son relativamente caras:
una red de apoyo sustentada exclusivamente en el intercambio de
prestaciones puede agotar rpidamente los recursos disponibles por el
alcalde.
Y es
que
las
relaciones
de cooperacin
utilitarias
pueden
concebirse como un juego de suma cero, en el que las fuentes de recursos
son agotables.
Las relaciones utilitarias (y, en especial, las de tipo clientelar),
no son particularmente reconocidas en los alcaldes (vanse las Tablas 26 y
32>. No obstante, sospechamos a partir de respuestas espontneas a
preguntas abiertas que su frecuencia es mucho mayor de lo que se declara.
Debe destacarse la importancia que han tenido (y que pueden seguir
teniendo> las redes clientelistas como soporte menos visible, aunque no por
ello menos decisivo, de una buena parte de la actividad poltica municipal.69
>~ Al respecto Snchez Morn seala que nuestro sistema poltico focal padece
una difusa tentacin clientelista que, aunque no puede considerarse hoy por hoy
demasiado extendida, algunos sucesos parecen apuntar (1992: 296>.
296
=0
Tabla 26
aka~de intercambia o negoda bienes~ servickia o favores
para ganarla cooperacin de otros grupos, personas u
unizacionet
El
40
18.5
Con poca frecuencia
87
40.3
Nunca/casi nunca
83
38.4
NS/NC
2.8
lb/al
(216)
(100,)
Ji
Ji
JI
JI
5.3.3. Relaciones de coalicin de intereses.

En este caso, el alcalde-lder entabla relaciones de colaboracin
con otros actores en virtud de la creencia comn de que trabajan a favor (o

en contra) de una causa u objetivo que beneficia a todos. Se constituye de
este modo una coalicin de intereses. Lgicamente, la consolidacin de la
misma necesita, por un lado, de unos objetivos especficos en los que se
sustentarse la relacin y, por otro, de un viable (y fluido) sistema de
comunicacin entre los miembros de la red. Mientras que para mantener la
colaboracin
mediante
relaciones
utilitarias
el
alcalde-lder necesitaba
gastar ms y ms recursos para mantener la red, en este otro tipo puede

apelar una y otra vez a los objetivos que fundamentan la coalicin sin
costes tangibles adicionales.
297
=0
Tabla 27
~E1ak&Ieentab~arela~ianescon otros
organizaciones operonatifr&k&i4e deveninados
ob%tvos qu~ toro@n a todost
N
6/
79
36.6
Con poca frecuencia
102
47.2
Nunca/casi nunca
30
13.9
NS/NC
2.3
(216)
(100)
Total
Las relaciones de coalicin de intereses en torno al alcalde-lder

son particularmente significativas cuando se lucha a favor o en contra de
una determinada poltica regional o nacional (a favor o en contra de los de
fuera) que afecta a los intereses del municipio.
Destacan, en particular, 5 alcaldes que utilizan una red de
apoyo basada exclusivamente en relaciones articuladas en torno a una
coalicin: los correspondientes a los municipios de Baeza, Manzanares,
Sabadell, Sant Adri de Bess y Santa Perpetua Mogoda (vase las Tabla
30, 31).

Asimismo, el alcalde
puede ganarse la confianza de los
miembros de la red gracias a la existencia de relaciones basadas en

vnculos
personales
(de
amistad,
familiares,
etc.>,
particularmente
298
funcionales en muchas ocasiones.70

stas tienen la ventaja de que no requieren muchos recursos
para
crearlas y
mantenerlas ni el
alcalde pierde autonoma en
la
colaboracin derivada de ellas. Sin embargo, puede no resultar sencillo o
JI
JI
JI
JI
consumir demasiado tiempo y/o esfuerzo su construccin.

Es significativo que ms de la mitad de informantes consideren
que sus respectivos alcaldes utilizan en alguna medida sus relaciones

personales
para
establecer vnculos con otros grupos, personas y
organizaciones, aunque slo uno de cada cinco opine que con mucha o
JI
bastante frecuencia (vase la Tabla 29)71
________________
Por ejemplo, el alcalde de Vitoria recuerda que muchos problemas de
coordinacin se evitan acudiendo a las relaciones de amistad y pone por caso su

amistad personal con el Presidente de la Diputacin Alavesa <entrevista del 6-51996). No obstante, algunos informantes sealan, en respuesta a pregunta abierta
y sobre alcaldes muy concretos, cierta proclividad a constituir una red de apoyo
ne,otca. articulada en funcin de sus relaciones familiares extensas.
71
Siete
alcaldes obtienen
JI
Ji
Ji
ji
1
JI
puntuaciones muy elevadas en el tem
considerado: los correspondientes a los municipios de Cambre, Corua <La), Lleida,

Olesa de Montserrat, San Javier, Santa Eulalia del Ro y Torre-Pacheco (vese la
Tabla 31). En su anlisis del poder de los presidentes de los Estados Unidos,
Neustadt recuerda, por ejemplo, la habilidad de Roosvelt en la utilizacin de sus
recuros personales : Sus recursos personales eran producto de una sociabilidad y
una curiosidad que se remontaban a los tiempos del Roosevelt anterior. Tenan
innumerables conocidos en varios sectores nacionales y en distintos niveles de
gobierno y mantena a travs de su mujer otra serie de contactos. Conoca a
muchas personas en el extranjero. En los aos de la guerra, Winston Churchill,
entre otros, se convirti en una de sus fuentes personales. Roosevelt explotaba
deliberadamente estas relaciones, entremezclndolas para ampliar su propia gama
de informacin, cambiando sus fuentes a medida que iban cambio sus intereses.
Ninguna de las que le haban interesado quedaban del todo olvidadas, ni dejaban de
ser susceptibles de una utilizacin repentina (Neustadt, 1960: 156-157).
299
JI
JI
JI
ji
JI
ji
JI
Tabla 28
tMoalikbcucW ~iareIation~ pers iaks (anligos,
fatuares,4 para Cst~bkcer V~ncks cn9trOSipos~
prsooas wutgadzactn0r

Con poca frecuencia
Nunca/casi nunca
NS/NC
Total
Se ha detectado que todos los tipos de redes de apoyo se

combinan con la utilizacin de la imagen y habilidades personales como
recursos de los alcaldes para la construccin y mantenimiento de las
mismas.72
En efecto, ms del 60 por 100 de los informantes opina que
sus respectivos alcaldes utilizan su imagen y habilldades personales para
ganarse la confianza de grupos y personas (vese la Tabla
29).
Asimismo, la inmensa mayora de los alcaldes estudiados (30

casos> lo hacen para construir relaciones de cooperacin, con una
valoracin media de 0,78 puntos (vanse las Tablas 30 y 3V.
Sobre las dimensiones de la imagen pblica de los alcaldes, las cuales

conforman la percepcin de liderazgo, vanse los apartados 1 y 2 del prximo
capitulo
300
72
JI
JI
JI
Ji
Tabla 29
~EIalcaldeutiliza su imagen y sus habilidades para
sela confian adegrupos ypersonas

N
133
61.6
Con poca frecuencia
64
29.6
Nunca/casi nunca
15
6.9
NS/NC
1.9
(216,)
(100)
Total
En definitiva, pues, los alcaldes globalmente considerados

establecen la red de apoyo utilizando el tipo de red basada en relaciones de
coalicin de intereses (16 casos>, en mayor medida que la establecida sobre
relaciones de autoridad
(11
casos), relaciones utilitarias (9 casos)
relaciones personales (4 casos). La construccin y mantenimiento de todos

los tipos de relaciones de cooperacin se sirve, como recurso bsico, de la
utilizacin de la imagen y habilidades personales por los alcaldes (29
casos>.
Todos los tipos de relaciones que se han definido pueden
ji
Ji
ji
JI
Ji
JI
JI
utilizarse para conformar una red de apoyo en torno al alcalde-lder. Sin

embargo, ha de comprobarse qu tipos predominan en cada caso, y ha de
demostrarse qu combinacin (o combinaciones> de ellos es ms operativa
para la consolidacin de dicha red. Hipotticamente al menos, la red ser
ms fuerte (y menos inestable) cuando se asiente en un mayor nmero de
tipos de relaciones, suponiendo que cada tipo -considerado aisladamenteest tambin slidamente establecido
301
JI
Tabla 30.
Tipos de redes de apoyo
(ndices medios por municipios)

Zt i~*CutSO de fa
Re!
lte!acines
Relaciones
Utaiias~
dc
~tcoallda
en ftrnei&x itt
brnugen ydelas
pcrsontfes
-.
nersonales
4Ie4ntPttUM~PM
Alcobendas
Alcoy
Badalona
Baeza
Cambre
Canovelles
,40
,67
,60
1
,70
,33
,60
,42
,50
,83
,17
,17
.50
,75
,33
1
1
1
O
,67
.75
.75
.58
.33
,42
,83
,92
,67
,92
Corua (La)
Coslada
Esparreguera
Esplugues de Llob.
Pene
Fuenlabrada
Getafe
Girona
,58
,17
,67
,17
,83
,13
.75
O
,25
,25
.75
.42
,67
.80
,67
,25
.50
,17
,25
,42
O
,88
.75
,42
,33
,30
,83
,50
,42
,83
.50
,25
.33
.75
Thi
,42
.75
.50
.25
.83
Jerez de la Front.
Lleida
Manzanares
Mislata
Monteada i Reixac
Njar
,83
,67
0
O
,50
,50
,58
,42
.75
.83
.58
.50
,92
,83
0
,67
0
,25
.50
1
,42
0
,25
0
Olesa de Mont.
,83
.33
.75
,25
,50
,25
,67
,08
,67
,92
Osuna
Porrio (El)
Pozuelo de Alarcn
.75
,50
1
,67
1
,42
,67
.33
.50
,92
,42
,O8
,O8
,50
,92
,17
,92
.50
,50
.75
O
.75
O
.50
,08
,50
.33
,75
O
,50
,92
O
,67
,67
,50
1
,50
,70
,67
.50
,20
,70
Viveiro
,67
,58
,40
1
,92
,75
,70
.58
,33
,50
O
0
,75
.17
.20
.25
1
1
1
,83
Puntuacin media
Desviacin ti ca
50
41
>62
.34
.40
.37
39
.39
78
.31
Sabadell
San Javier
Sant Adri de B.
Sant Boj de Llob.

Santa Eulalia
Santa Perpetua
Terrasa
Torre-Pacheco
Torredonjirneno
Vitoria-Gasteiz
,83
,83
,42
.92
,50
Observaciones: Los ndices presentan un recorrido de O a 1, donde O indicara la

ausencia del tipo de relacin que se indica y 1 la utilizacin frecuente de la misma.
302
Tabla 31.
Nmero de alcaldes que utiliizan los distintos tipos de redes de apoyo
AUTORIDAD COALICIN UTILITARIA PERSONAL
IMAGEN
AUTORIDAD
COALICION
UTILITARIA
PERSONAL
IMAGEN
Ji
JI
Ji
Ji
JI
Ji
Observaciones: El criterio utilizado para clasificar a los alcaldes ha sido el de superar 0,75 puntos de
puntuacin inedia por alcalde, calculada sta a partir de las respuestas dc los informantes a cada uno de
los itenis considerados y desagregadas por municipios. Se excluyen del cmputo los alcaldes dc Fene.
Montcada i Reixac y Terrasa por no obtener en nungn caso puntuaciones superiores a esa cifra.
Tabla 32
Clasificacin de los alcaldes en funcin de la solidez de la red de apoyo
Red dc apoyo muy sltda (3)
Red de apoyo slida <2>
Red de apoyo dbil (1)
Cambre (4)
Alcobendas
Baeza
Corua (La)
Alcoy
Manzanares
Jerez dc la Frontera
Badalona
Pozuelo
Lleida
Esparreguera
Sabadell
Olesa de Montserrat
Esplugues
Sant Adri de Bess
San Javier
Fuenlabrada
Torre-Pacheco
Getafe
Gerona
Coslada
Ibi
Canovelles
Mislata
Nijar
Osuna
Porrio (El)
Vitoria
Ji
Torredonjimeno
Viveiro
Fuente:
ji
JI
Elaboracin propia. Se excluyen los casos de Fene, Montcada i Reixac y Terrasa.
JI
Ji
Ji
JI
Ji
Ji
Ji
JI
303
Ji
Partiendo de la hiptesis de Kotter y Lawrence (1 974> de que

la red ser ms fuerte (slida> y menos inestable cuando se asiente en un
mayor nmero de tipos de relaciones de cooperacin, se ha establecido de
forma operativa que la red de apoyo en un alcalde ser muy solida si se
sustenta al menos en tres tipos de los estudiados, ser slida si lo hace
en dos tipos de relaciones, y dbil si se construye sobre la base de un
u
3
U
slo tipo.
La clasificacin de los alcaldes en funcin de dicho criterio
permite concluir que mayoritariamente stos han construido redes de apoyo
slidas (14 casos> o muy slidas (7 casos) (vese la Tabla 32>. La

solidez de la red contribuye decisivamente a amplificar y difundir los valores
que sustentan su accin de gobierno, al cumplimiento de las funciones de
liderazgo y, por ende, a situar al alcalde en mejores condiciones para la
reeleccin.
304
Ji
Ji
Ji
tu
ji
j
cd
JI
tu
en
CAPITULO VII
PERCEPCIN E IMPACTO DE LIDERAZGO
305
cd
JI
Ji
JI
tu
Ji
Ji
JI
~1
ji
JI
ndice del captulo VII

1. 1. La popularidad
3. La valoracin del ayuntamiento y de las polticas pblicas locales
5. El impacto de liderazgo en el comportamiento electoral municipal
5.2. La percepcin del vnculo entre liderazgo local y xito electoral
5.3. El comportamiento electoral municipal: entre las claves explicativas
locales y supralocales
5.3. 1. Concentracin/fragmentacin del voto
6. Alcance y profundidad del impacto de liderazgo
306
cfi
Ji
Ji
en
Ji
en
ji
la configuracin, anclaje y sintetizacin de la cualidades reales, supuestas o

pretendidas1 que perciben los vecinos en l.
Ji
Ji
JI
Herreros (1989: 258>. Asimismo, desde el punto de vista de la psicologa
en
Como ya se seal, la imagen pblica del alcalde no es ms que

el
conjunto
de
representaciones,
proyecciones,
opiniones
actitudes
colectivas, conformado de modo ms o menos complejo y que no es ms que
poltica, Arceo <1990) se refiere concretamente a la imagen electoral de los

candidatos, sealando tres componentes bsicos de la misma: (1) Credibilidad, que se
compone, a su vez, de tres factores: a) competencia o capacidad, aptitud
actualizada, pericia o autoridad en la materia; b> fiabilidad tica, referida
esencialmente al concepto de honradez; c> dinamismo y eficacia social, relativo a
eficacia positiva en el rea en cuestin. <2> Atractividad, constituida por otros tres:
similitud ideolgica o sociodemogrfica
b) familiaridad o frecuencia de contacto
directo o indirecto; c) agrado producido por el comportamiento verbal del lder,
incluyndose su aspecto fsico,... as como su trato y simpata personal. 3) Poder,
que incluye control y administracin de premios y castigos, es decir, que el pblico
aprecie la amplitud con que el lder puede llevar a cabo dichas actividades; inters en
la opinin del receptor, esto es, que ste estime si el que est o no de acuerdo con el
lder es algo que le interesa a sta; control de las desviaciones, que quiere decir, que
el pblico juzgue cun probable es que el lder pueda observar si la posicin que ella
preconiza es asumida o no por l <Arceo, 1990: 103).
-fi
Ji
Ji
Ji
Ji
ji
307
JI
JI
JI
Por lo que a esta investigacin se refiere, la imagen pblica global

del
alcalde
puede
ser
estudiada
intentando
medir
dos
dimensiones
fundamentales de la misma: la popularidad del alcalde y la credibilidad que

inspira.
1.2. La popularidad
Ya Dah, en su clsico Who Governs? (1961>, describe el xito

del alcalde Lee en New Haven en terminos de su capacidad para utilizar su
popularidad y prestigio con el objeto de conseguir concesiones de los actores
polticos y econmicos. Tambin Neustadt (1960> destaca que el prestigio
popular es una fuente insustituible de influencia para el Presidente de los
Estados Unidos.
Sin duda, la popularidad constituye para los alcaldes un recurso

precioso en sus manos, al tiempo que puede entenderse claramente como una
dimensin de la percepcin de liderazgo.2
A
los alcaldes objeto de estudio se les reconoce una gran
popularidad: casi el 90 por 100 de los informantes consultados est

totalmente o bastante de acuerdo con que el alcalde es una
persona
muy popular que posee un gran atractivo para sus vecinos (vase la Tabla 1).
Pressman (1972: 520>.

308
tfl
Ji
1]
Tabla 1
La percepcin de popularidad
de acuerdo con la afirmaciow
es
persona muy popular que
un gran atr~cv~ p~ia~ su~ vecino?
N
Totalmente
83
38,4
Bastante
106
49,1
Poco
25
11,6
Nada
0,9
Total
(216,)
(100)
Ji
-fi
La valoracin media global es de 0,75 puntos, conforme el ndice

de O a 1 utilizado a lo largo de este trabajo (vase la Tabla 3). Asimismo, ms
de la mitad de los alcaldes (19 casos en total) obtiene valoraciones superiores
a 0,75 en el mismo ndice desagregado por municipios, y 9 de ellos se sitan
muy cerca del limite superior de su recorrido.3
Por otra parte, abundando en lo mismo, es sorprendente que la
mayora de ellos (el 81,1 por 100 de los informantes), tambin considere que
su alcalde es capaz de llegar a todos (vase la Tabla 2).
en
en
4]
cd
tu
Ji
-J
~ Los alcaldes de Lleida, La Corua, Jerez de la Frontera, Sabadell, Alcoy,

Esparreguera, Esplugues de Llobregat, Gerona y Mislata son muy especialmente
valorados por su popularidad, con puntuaciones superiores a 0,89 en la escala de O a
1 empleada.
309
Ji
en
JI
JI
Ji
Ello es consecuente con la opinin mayoritaria de que las

relaciones entre sus respectivos alcaldes y otros actores polticos y sociales
suelen ser frecuentes, al tiempo que buenas o satisfactorias
.~
Tabla 2
Qp4n 4~.Ac4erd4sx~n It aflriaci6n=
alcalde puedewmunicrse fkil y~cmodaniente
~Ei
Yt<Sdi casjodaffiaapsons y grupos
destacados del n4unkipio. Es capn de flegar a. todo?

N
Totalmente
113
52,3
Bastante
62
28,7
Poco
30
13,9
Nada
10
4,6
NS/NC
0,5
(216)
(100)
Total
Una de las principales conclusiones de la celebrada investigacin
de Kouzes y Postner (1993; 1995> sobre la imagen de lderes de todo el
mundo, es que ms que cualquier otra cosa, queremos lderes que sean
creibles. En consonancia con ello, formulan lo que denominan la Primera Ley
~ Vase el apartado 5.1. del captulo VI

310
ji
del Liderazgo: si no creemos en el mensajero, no creeremos en el mensaje.5
Ahora bien, cules son los componentes de la credibilidad?. Para
dichos autores, durante las pasadas dos dcadas, la honradez, la visin de
futuro, la capacidad para generar entusiasmo y la competencia tcnica han
sido, por ese orden, los rasgos ms recurrentemente seleccionados por los
encuestados como las cuatro fuentes esenciales de la credibilidad.6
en
tu
=1]
en
Como ya se seal, el alcalde espaol es un alcalde fuerte y

estable, rasgos que se consideran lmites importantes a la nacionalizacin de la
poltica local. Ahora tambin puede aadirse que el alcalde espaol es un
alcalde relativamente bien valorado -en el sentido de que inspira credibilidad-,
al menos en comparacin con los mximos cargos unipersonales de otros
ji
niveles de gobierno.
en
_________________
Kouzes y Postner (1993: 59> y Kouzes y Postner (1995: 26>,

respectivamente. Asimismo, resulta sorprendente que March y Olsen, aunque
apuesten por el retorno a las instituciones, destaquen la funcin esencial que cumple
en las democracias la confianza en los lderes polticos: La divisin del trabajo en un
sistema poltico otorga una considerable autoridad a los lderes polticos. Mediante su
influencia sobre el gobierno, el ejrcito, los medios de comunicacin, y el curso de los
sucesos, los lderes polticos pueden actuar con una considerable autonoma incluso en
un sistema democrtico. La aprobacin popular no es infinitamente maleable, aunque
los lderes polticos tienen un considerable margen de maniobra que posteriormente
ser legitimadas. Tal sistema asume la confianza de y entre los lderes polticos. Se
necesita la confianza de que las tareas ser ejecutadas, los acuerdos cumplidos y los
intereses protegidos. Normalmente, la confianza es una caracterstica esperada
(expected feature> de un sistema democrtico (....) La confianza es importante porque
es de sobre conocido que las decisiones pragmticas (1) asegurarn la aprobacin
popular ad hoc, <2> que puede resolver el conflicto poltico sin debate <...) En el fondo
cualquier estrategia se enfrenta con un dilema imposible: un contrato que controlara
adecuadamente a los lderes polticos, circunscribira al mismo tiempo en un papel que
hara sumamente ineficaz el liderazgo poltco. La alternativa no es otra que la
construccin de una cultura de la confianza

cursiva aadida)
6
Kouzes y Postner
<1995:
<...>
(March y Olsen, 1989: 33-34,
27).
311
ji
4]
ji
ji
Ji
4]
ji
Ji
JI
cd
en
As lo apuntan, los resultados de algunos sondeos de opinin

donde se compara el grado de confianza que tienen los ciudadanos en su
alcalde, en el presidente del gobierno de la nacin y en el presidente de su
gobierno autonmico apuntan en ese sentido. A falta de completar la serie
temporal con datos ms recientes que confirmen la tendencia de los aos
ochenta, resulta que el nivel de confianza que expresan los vecinos en su
respectivo alcalde supera a la que les inspira el presidente de su Comunidad
autnoma y, algo ms recientemente, a su confianza en el Presidente del
Gobierno de la Nacin.7
Tambin en
nuestra investigacin han aparecido de forma
espontnea dichos rasgos en las respuestas a las preguntas abiertas

La pregunta que se propone en los diferentes estudios del CIS que se han
consultado es la siguiente: Hasta qu punto confa usted en su Alcalde, en el
Presidente del Gobierno y en el Presidente del Gobierno Autnomo?. La tabla adjunta
presenta las distribuciones porcentuales de frecuencias resultantes.

Grado de confianza en los alcaldes
May-1983 En-1984
Mucho
Bastante
Poco
Nada
NS/NC
Total
AP
14 22
fl 41
24 22
la 8
9 7
100 100
Abr-1984
A
1 13
S
11
40 42 S~ 41
18 26 30 30
U
9 14
9
IS
10
11
9
1011 100 100 100
Mar-1986
Oct-1986
PPA
10
8
5
1
42 40 32 41
21 30 30 28
12
11 15 10
13
11 18 14
100 100 100 100
PPAA
Abr-1988
PPA
12
5
k
6
4
41 31 44 35 32
27 33 21 35 35
9 12 12 15
17
11 19 9
9
12
100 100 100 100 100
Elaboracin propia sobre datos del Centro de Investigaciones Sociolgicas, estudios en

orden cronolgico nmeros 1.350, 1.390, 1.411, 1517, 1.552 y 1.740. Siglas: A (Alcalde); P
Fuente:
(Presidente del Gobierno de la Nacin); PA (Presidente del Gobierno Autonmico). Advirtase que
no aparece la comparacin con el Presidente del Gobierno Autonmico en los estudios de mayo de
1983, enero de 1984 y abril de 1984.
312
un
planteadas a los informantes y, en especial, la alta valoracin que merece la
honradez en los alcaldes.8
Asimismo, de nuevo casi el 90 por 100 de los informantes est
totalmente o bastante de acuerdo con que las opiniones y propuestas del
alcalde suelen tener una gran credibilidad para sus vecinos (vase la tabla 2),
con una puntuacin media global de 0,67.~
Orado de acuedo eon ia-atirmaci

tLas opiniones y propuestas del alcaldesuden tener una
gran aedibilidad para sus vecino?
15,7
Bastante
154
71,3
Poco
24
11,1
Nada
1,9
Total
(216)
(100)
Ji
en
Ji
Ji
34
en
Ji
cli
Tabla 3.
La percepcin de credibilidad
Totalmente
cd
un
en
JI
flenre: Elaboracin propia.
JI
~Adems, parece ser que la honestidad es uno de los rasgos que ms se citan
en todas las encuestas sobre las caractersticas de los lderes. En cualquier caso, se
entiende que la credibilidad es un concepto complejo que ha de interpretarse conforme
las imgenes muy prximas o paralelas a la de honradez y confianza,

fundamentalmente. As se destaca en algunas respuestas a preguntas abiertas, sobre
todo la alta valoracin de la honradez.
~ Los alcaldes de La Corua, Osuna, Manzanares, Alcoy y Torredonjimeno
superan los 0,75 puntos en el ndice de O a 1 utilizado.
=1 1
JI
Ji
JI
313
-J
en
JI
Puesto que la percepcin de liderazgo es un concepto complejo,

debe concretarse en dimensiones que intenten a alguna forma acotarlo y
simplif icario.
Pues bien, la conjugacin de las dimensiones de popularidad y
credibilidad de la imagen pblica de los alcaldes, con las dimensiones de
competencia y ambicin correspondientes a su ecuacin personal10, define
y construye de forma operativa los que aqu se denomina percepcin de
liderazgo.
10
Tanto la competencia como la ambicin se estudiaron operativamente en el
captulo V, en tanto que dimensiones principales de la ecuacin personal del liderazgo.

Siendo conscientes de las dificultades que plantea el concepto de carisma y
del sesgo que introduce en las percepciones, no se ha incluido como dimensin en la
definicin operativa de percepcin de liderazgo (vese la emblemtica obra de A. A.
Wiltner. 1984, The SpeI/binders. los hechizadores que, a nuestro juicio, pasa por ser
el mejor anlisis aplicado de la percepcin carismtica). Ahora bien, con independencia
de lo que los informantes consultados entienden por carisma, stos atribuyen en
buena medida este rasgo complejo a sus respectivos alcaldes (vase la Tabla adiunta).
11
La percepcin carisintica
Cree Vd. que d alcalde es j>ercibld por LUS vecinos

canto nnai~moua con eax~nia?
.~
Totalmente
Bastante
Poco
Nada
Total
62
91
61
2
(216)
28,7
42,1
28,2
(100)
314
ji
Dicho de otro modo, la percepcin conformada de liderazgo se
podr considerar ms grande o ms pequea, en funcin de las valoraciones
correspondientes a estas cuatro dimensiones operativas mencionadas.
La Tabla 4 presenta todos los ndices calculados, desagregados
por municipios y combinados en un nico indice global de percepcin de
liderazgo <IPL).12
A partir de dichos ndices se pueden formular las siguientes
observaciones generales:
Ningn alcalde obtiene valores inferiores a 0,40 en ninguno de
ji
ji
ji
ji
los ndices calculados;
ji
ji
tres cuartas partes de los alcaldes obtiene valores superiores a
0,60 puntos;
ji
-
las correspondientes puntuaciones medias globales superan con
ji
holgura tambin esa cifra; y,
por ltimo, ningn alcalde obtiene puntuaciones inferiores a

0,50 en los PL.
ji
ji
Vase el captulo V por lo que se refiere al clculo de los ndices globales de
competencia <SC), as como los ndices de ambicin poltica <lAME)
12
ji
315
ji
ji
ji
Tabla 4.
Indices sobre las dimensiones de la percepcin de liderazgo
Mumeipio
Alcobendas
Alcoy
Badalona
Baeza
Cambre
Canovelles
Conifla (La)
Coslada
Esparreguera
Fene
Fuenlabrada
Getafe
Girona
Thi
Lleida
Manzanares
Mislata
Monteada i Reixac
Njar
Olesa de Montserrat
Osuna
Porrillo (O)
Pozuelo de Alarcn
Sabadell
San Javier
Sant Adri de Bess
Sant Boj de Llobregat
Terrasa
Torre-Pacheco
Torredonjimeno
Vitoria-Gasteiz
Viveiro
Valoracin media (*)
Desviacin tpica
wor
iLi~
,56
ice 1AM
*1* ::: tL:z: ?IIF.LL
,67
,60
,67
Ifitfrft+4W4
.63
,89
,61
,83
,72
>83
>94
>56
>89
>89
>61
>83
>72
>89
>72
>94
,78
>61
>72
>61
>72
>94
>56
>72
>72
>67
>72
>61
>72
>67
>72
,76
,67
>80
>49
>71
>90
>64
>71
>83
>64
>78
>67
>84
>64
>73
,94
>94
>89
>61
>67
>89
>94
>67
>67
>39
>72
>78
>83
>56
>94
.84
.71
.81
.61
.73
.92
.68
.75
.78
.58
.76
.70
.82
.65
.83
1,0
>72
>63
>56
.73
>61
,89
>83
,72
>67
,78
>61
>39
>94
>50
>67
>83
>83
>72
>56
>83
,78
,83
,56
>75
>23
>83
>72
>72
>67
>67
>83
>44
>44
,72
>71
>70
>52
>61
>57
>57
>43
>45
>81
>33
,83
>56
>50
>61
1,00
>94
>67
>67
.62
.78
.66
.63
.63
.80
.59
.50
.78
>39
,42
>67
.50
,67
>67
>61
,67
,56
>61
>78
>61
>67
>67
>20
>58
,63
>65
>60
>44
,67
,83
>79
>48
>65
>26
,44
>89
>72
>44
>56
>78
>89
>87
1,00
>72
,24
.59
.76
.70
.61
.53
.72
.82
.78
.68
>70
>10
Fuente: Elaboracin propia.(*) Valores medios de las puntuaciones atribuidas por cada uno de los
informantes. Abreviaturas: JPOP (indices de popularidad); ICRED (ndices de credibilidad); IGC (indices
globales de competencia, recogidos del captulo y); lAtIR (indices de ambicin poltica, tomados del
capitulo y); IPL (ndices de percepcin de liderazgo).
316
Todo ello revela la existencia de una percepcin <conformada) de

liderazgo, y que los alcaldes, globalmente considerados, son percibidos como
Ji
Ji
lderes de sus respectivas comunidades locales.
Ahora bien, aunque dicha conclusin sea cierta, debe matizarse

un tanto, utilizando de nuevo como referencia los
PL desagregados por
Ji
ji
municipios. De este modo, es posible clasificar a los alcaldes en tres tipos:
 Alcaldes con fuerte percepcin de liderazgo: IPL superior a
ji
0,76 puntos. En este grupo se incluiran 14 alca>des (vase la

Tabla 5), los cuales presentan un ndice elevado en los cuatro
componentes de la percepcin de liderazgo. Ello proporciona una
fuente indudable de legitimacin y los apoyos <difusos) necesarios
para producir liderazgo.13
(u)
Alcaldes con percepcin de liderazgo selectiva: /PL entre
0,75 Y 0,60 puntos. Se trata de un grupo de 16 alcaldes que

destacan en
alguna
dimensin de su
imagen,
aunque son
relativamente deficitarios en alguna otra.
(iii)
Alcaldes
inclasificables
(o,
probablemente,
con
dbil
percepcin de liderazgo): PL entre 0,60 y 0,60 puntos. EJ resto
Ji
Ji
Ji
Ji
j
de los alcaldes <6 casos) presenta puntuaciones cercanas al valor

medio en el recorrido del indice, por lo que no cabe hacer ninguna
afirmacin
taxativa.
Con
otras
palabras,
las
respuestas
ji
al
De ah los esfuerzos que muchos gobiernos locales realizan por potenciar las
polticas de comunicacin y mrketing vinculadas a la prestacin de servicios, habida
cuenta que la valoracin de los productos de la actividad gubernamental por parte de
los vecinos-clientes est ntimamente ligada a la propia imagen del alcalde como
representante del gobierno del municipio, y. en ltima instancia, a sus posibilidades de
reeleccin.
317
13
Ji
Ji
Ji
Ji
cuestionario presentan una gran variabilidad (alta desviacin

tpica) para estos casos en los tems contemplados y, por tanto,
resulta arriesgado realizar una interpretacin en un sentido u otro.
En este sentido, no es prudente aplicarles la conclusin general
que se sealaba anteriormente.
Tabla 5.
La percepcin de liderazgo
(Clasificacin de los alcaldes en funcin del IPL por municipios)
Fgertp~rpc~n &br~zgo Pereepci ~ts
~.L.
entre <~7
hK1a~fficabi
pertpan
(IPL ettre9.;~9ky~P~
Coruna (La)
Canovelles
Porrillo (El)
Alcoy
Lleida
Sant Adri de Bess
Torre-Pacheco
Fene
Gerona
Badalona
Terrasa
Torredonjimeno
Getafe
Pozuelo de Alarcon
Baeza
San Javier
Osuna
Coslada
Viveiro
Mislata
Monteada i Reixae
Sabadell
Ibi
Vitoria
Alcobendas
Fuenlabrada
Nijar
Sant Bol de Llobregat
Olesa de Montserrat
Esparreguera
Manzanares
Cambre
318
Ji
En cualquier caso, es sumamente revelador que la percepcin
ji
general de liderazgo se encuentre asociada a <i) una percepcin favorable de la

actuacin del ayuntamiento, en general, y de las polticas pblicas locales, en
particular, (u) la proyeccin regional o nacional de la imagen de los alcaldes, y
<iii)
un
comportamiento
del
elector
proclive
al voto
la
ji
candidatura
encabezada por el alcalde-lder. A estas tres cuestiones se dedican Los

prximos apartados.
ji
3. La valoracin del ayuntamiento y de las polticas pblicas locales
ji
La valoracin
general
de
la
imagen
de
los ayuntamientos
Ji
respectivos se expresa en opiniones altamente positivas: casi el 60 por 100 de

los informadores considera que ha mejorado la imagen que los vecinos tienen
de la eficacia del ayuntamiento desde que el alcade est en el cargo
y el
26,9 por 100 que se ha mantenido igual de positiva (vase la Tabla 6).
Tabla 6
Valoracin de la imagen de eficacia del ayuntamiento
ji
E ngcneral, ha mejorado, haempeorada o se ha mantenido

igual la imagen que los vecinos tienen deJa eficacia de su
Ayuntamiento desde que el alcaldeeat en el cat~7
Ji
ji
Ha mejorado
129
59,7
Ha emporado
25
11,6
Igual positiva
58
26,9
Igual negativa
0,9
NS/NC
0,9
ji
(216)
(100)
Total
ji
ji
319
ji
Asimismo, por lo que se refiere a las diferentes polticas pblicas

de responsabilidad municipal, destaca tambin una percepcin muy favorable
(vase la Tabla 7). En particular, las mejores valoraciones corresponden a las
polticas del territorio, seguidas por las polticas de bienestar social y por las
polticas de promocin econmica14. En cambio, las valoraciones menos
favorables corresponden a los problemas de ruidos y contaminacin, as
como a los elevados impuestos municipales.
En definitiva, en consonancia con la predominante percepcin de
liderazgo, existe tambin una valoracin muy positiva sobre la eficacia en la
actuacin del ayuntamiento, as como sobre el funcionamiento global de las
u
U
1
polticas pblicas locales.

Sera simplificar demasiado atribuir una relacin causal directa
entre percepcin de liderazgo y percepcin de la gestin municipal. En
cualquier caso, s que se produce una correlacin significativa entre los indices
de percepcin de liderazgo <IPL), por un lado, y los ndices medios
correspondientes a la valoracin del ayuntamiento y de las polticas pblicas
locales, por otro. ta entre percepcin de liderazgo y percepcin de la gestin
municipial.
Ahora bien, de qu naturaleza es dicha relacin?. Es cierto que
la percepcin de la gestin municipal puede entenderse hipotticamente, bien
como factor de potenciacin del liderazgo, bien como condicin previa para el
desarrollo de procesos de liderazgo, o bien como dimensin del propio
liderazgo. No obstante, nos inclinamos a pensar que dicha
percepcin
constituye un factor de potenciacin del liderazgo.

Recogemos la reciente propuesta de Brugu y Gom (1998> de clasificar las
polticas municipales en estos tres grandes grupos.
14
320
ji
Ji
ji
Tabla 7
La percepcin de diferentes polticas municipales
Nos gustada conocer ca qti aspectos ha cauttado su ciudad dtirantc d pedodo de gob*emo
dcl slcaUe y sn cqt~o+ Thua k,s aspcctos q~to ~e sciialazt a y hutati, p~r fav~r indi4~
si su ciudad ha mejend% ha empeoradQ S0 ha. nmnt~nido igual
Ha
Sin cambios
Ha
mejorado
sustanciales
empeorado
NS/NC
119
55,1
58
26,9
37
17,1
0,9
Aparcamiento/gra
77
35,6
65
30,1
72
33,3
0,9
Limpieza basuras
153
70,8
28
13,0
34
15,7
0,5
60
27,8
87
40,3
69
31,9
0,0
Calles/urbanismo
170
78>7
22
10,2
24
11,1
0,0
Transporte pblico
116
53,7
72
33,3
14
6,5
14
6,5
77
35,6
90
41>7
44
20,4
2,3
Belleza de la ciudad
156
72,2
45
20,8
15
6,9
0,0
Servicios sociales
179
82,9
23
10,6
3,7
2,8
Equipamientos 1 activ. deportivas
196
90,7
20
9,3
0,0
0,0
Equipamientos /activ. culturales
171
79,2
36
16>7
4,2
0,0
Equipamientos asistenciales
174
80,6
30
13,9
10
4,6
0,9
Vivienda
138
63,9
49
22,7
25
11,6
1,9
61
28,2
77
35,6
73
33,8
2,3
Ruidos
Contaminacin
Impuestos municipales
en
4]
N
Trflco/cireulacinvial
ji
ji
Ji
Ji
ji
Ji
JI
Ji
ji
321
Ji
Ji
Ji
Ji
ji
JI
Los aspectos especficamente locales se refuerzan mutuamente,

conformndose de este modo una percepcin diferenciada de la poltica local.
Ello sirve de base a la construccin de discursos polticos especficamente
locales, que -como ya se ha sealado- limitan la tendencia a la nacionalizacin
de la poltica local.5
Son de sobre conocidas las trayectorias polticas de destacados

lderes nacionales o regionales que comenzaron su andadura en alcaldas,
aunque las trayectorias inversas tambin ha sido frecuentes.16
Por lo que se refiere a los alcaldes objeto de estudio, uno de cada
cuatro
informantes consultados opina que su alcalde. tiene una gran
influencia en otros mbitos de gobierno y casi la mitad que bastante o

alguna <vase la tabla 8>.
15
Vanse los apartados 3 y 4 del captulo IV.
Lpez Nieto (1997) plantea que las carreras polticas siguen trayectorias
multidireccionales: del mbito pblico al privado, y del mbito local y autonmico al
nacional, pero tambin se producen movimientos contrarios. As, en el Congreso los
Diputados, las parlamentos autonmicos y los ayuntamientos, encontramos casos de
polticos que vuelven a estos rganismos, tras ocupar otras pblicos o concurriendo
con otro partido, porque haban desaparecido o se haban fracturado, a veces tambin
concurren en otra lista por discrepancias con los pactos postelectorales. Aunque
desconocemos las trayectorias polticas para todos ellos, sabemos que, junto a las
tradicionales (de abajo arriba, Serra, Aznar, Anguita), se produce un nuevo tipo en
sentido descendente hacia las Comunidades Autnomas (Fraga, Chaves, Lucas> o
hacia los ayuntamientos <Romero, Rud, Tierno) (Lpez Nieto, 1997: 194-195).
Tambin hay que subrayar que bastantes ex-ministros del PSOE se presentan por las
primarias a ayuntamiento importantes de capitales de provincias.
322
16
Tabla 8
La influencia del alcalde en mbitos extramunicipales
Por ~c>
que Vi cono~e~. thasta qu prnto su alcakk Ueno
influeacs. fien dell nninidjiio, en mbitos provinciales,
Ji
autonmicos a nacionales?
ji
N
Gran influencia
58
26,9
Bastante/alguna
103
47,7
Sin influencia
47
21,8
3,7
(216)
(100)
NS/NC
Total
-9
Ji
ji
Ji
Esa percepcin de que los alcaldes poseen influencia en mbitos

extramunicipales puede vincularse al hecho de que acumulan o han acumulado
otros cargos ajenos al ayuntamiento.17 Precisamente, muchos de los alcaldes a
los que se reconoce una gran influencia (con puntuaciones superiores a 0,75
fi
Ji
=1
en la escala de O a 1, donde O es gran influencia y O es influencia nula>

coinciden con aqullos que acumulan o han acumulado otros cargos no
estrictamente municipales.18
ji
La distribucin de los cargos ocupados por los alcaldes en otros
niveles polticos es la siguiente: diputado <3 alcaldes), senador <1), diputado
ji
autonmico <8), diputados provinciales (5>, diputado europeo <1), cargos en

17
Sobre la acumulacin vertical, por oposicin a la acumulacin horizontal,
vese Mrquez (1998).

18
Es el caso de los alcaldes de Alcoy, Jerez de la Frontera, La Corua, Gerona,
Osuna, Terrasa y Vitoria.

323
ji
mancomunidad, rea metropolitana o comarca <5) y otros cargos de relevancia

(10> <vase la Tabla 9).
En conjunto, 20 de los 36 alcaldes estudiados han ocupado
cargos de relevancia en mbitos polticos regionales, nacionales o, incluso,
internacionales. Ahora bien, existen alcaldes sin cargos extramunicipales de
relevancia que, sin embargo, se percibe que tienen una influencia significativa
en otros mbitos polticos19 y, viceversa, alcaldes sin una alta percepcin de
influencia que s ocupan o han ocupado otros cargos.20
A qu se debe este fenmeno?. En consonancia con la
concepcin no posicional del liderazgo (la que se mantiene a lo largo de la
tesis>, la respuesta es que el cargo no implica necesariamente influencia. Al fin
y al cabo, dicha influencia se contruye principalmente sobre la base de una
slida red de apoyo que proporciona recursos <materiales y no materiales) a los
alcaldes, esto es, que les permite proyectarse en otros crculos o arenas
polticas.2 No obstante, el cargo es un buen instrumento para provocar
influencia, ya que, de hecho ms de mitad tiene o ha tenido al menos otro
aparte de la alcalda.
Como los alcaldes de Fuenlabrada, Santa Eulalia del Ro, Baeza, Getafe,
Sabadell y Torre-Pacheco, los cuales obtienen una valoracin superior a 0,75 en la
escala de O a 1 utilizada.
19
Es el caso de los alcaldes de Canovelles, Montcada i Reixac, Esparreguera,

Sant Adri de Bess, El Porrio, Pozuelo de Alcarcn, Manzanares, Sant Boi de
Llobregat o Viveiro, los cuales no superan en ningn caso la cifra de 0,60 en el ndice
de O a 1.
20
21
Vase el apartado 4.1. del captulo III y el apartado 5 del captulo VI.
324
JI
Ji
JI
Ji
Ji
Ji
Ji
Ji
JI
Tabla 9
Cargos de los alcaldes en otros mbitos polticos
Cargos
Alcaldes
Diputado
Alcoy
Corua (La)
Vitoria
Senador
Viveiro
Badalona
Gerona
Diputado autonmico
Lleida
Njar
Pozuelo de Alarcn
Sabadell
Vitoria
Can oveles
Osuna
Diputado provincial
Porrillo (El) (Vicepresidente)
Sant Adri de Bess
Terrasa (Presidente)
Diputado europeo
Badalona
Canovelles
Cargos en Mancomunidad>
Esparreguera
Area Metropolitana o Comarca
Monteada i Rexac
Sant Adri de Bess
Corua (La)
Cargos nacionales o regionales de la Gerona
FEMP
Manzanares
Badalona
Otros cargos relevantes (*)
tu
Canovelles
Corua (La)
Gerona
Manzanares
Osuna
Porrillo (El)
Vitoria
(*) Cargos en el partido a nivel regional o nacional, en comisiones regionales o

nacionales, empresas pblicas consejos de administracin, etc.
325
Ji
cfi
JI
Ji
JI
JI
Ji
ji
Ji
-Ii
En cualquier caso, a los alcaldes a los que hemos agrupapo en la

rbrica de fuerte percepcin de liderazgo, se les atribuye al mismo tiempo
influencia fuera del municipio, en mbitos provinciales, autonmicos o
nacionales. Dicho de otro modo, se detecta una relacin significativa entre
percepcin
de liderazgo y proyeccin
del alcalde
en
arenas
polticas
supramunicipales, conforme la hiptesis planteada en el capitulo III, que puede

interpretarse tambin como factor de potenciacin del liderazgo local.
5. El impacto de liderazgo en el comportamiento electoral municipal

Es susceptible de aplicacin a la relacin entre percepcin de

liderazgo y voto, la reflexin que con carcter general se haca sobre el
impacto de los lderes en la vida poltica: aunque los lderes cuentan no es
posible determinar hasta qu punto, sin hacer referencia a qu lderes o en qu
circunstancias concretas se produce dicho impacto. No es extrao, pues, que
las discrepancias entre los diferentes analistas sobre la influencia de los lderes
en el comportamiento electoral sean importantes, cuando no se trata de
posiciones diametralmente opuestas.22
An as, parece ser predominante -sobre todo en el contexto
europeo- la idea de que el impacto de los lderes en el comportamiento de los
votantes es muy inferior a la influencia que ejercen factores como la ideologa
No obstante, en muchas ocasiones dichas discrepancias constituyen

meramente una cuestin de grado o de nfasis que cada analista pone en el impacto
del liderazgo sobre el voto, por encima o por debajo de otros factores explicativos.
326
22
Ji
o la identificacin partidista.23
De igual modo, en nuestro pas, el principal factor explicativo del
voto en las elecciones legislativas no parece ser el liderazgo, como tampoco lo
son
factores
socioestructurales
(clase
social,
religiosidad,...>,
sino
principalmente el factor ideolgico (en concreto, la percepcin que los

votantes tienen de s mismos y de los partidos en trminos de izquierda versus
derecha24> y, en menor medida, la identificacin con el partido.25
23
En este sentido, Natchez considera que en comparacin con el poder
explicativo de la lealtad al partido (party loyalty), el significado de la orientacin a un

candidato <candidate orientation) no es grande (1985: 182). Asimismo, el liderazgo
es importante en el proceso electoral, pero solamente constituye uno de los factores
que influyen en los resultados electorales (...> Su influencia est sujeta a grandes
oscilaciones en el tiempo, en mayor medida que la que se deriva de la identificacin de
partido o de otros factores estructurales (Graetz y McAllister, 1 987: 502). Por
ltimo, Rose y McAllister consideran que la habilidad de los lderes de los partidos
para estructurar la opinin pblica acerca de los issues en liza se sobreestima
habitualmente -especialmente por parte de los lderes de los partidos (1986: 147).
24
tu
tu
JI
Montero (1998: 417). El mismo autor seala, en relacin al comportamiento
electoral en las elecciones generales, que el debil impacto de esos factores

(socioestructurales) es un reflejo adecuado de su escasa importancia a la hora de que
los electores opten por un partido y decidan luego seguir apoyndolo o cambiarse a
otro situado dentro del mismo bloque ideolgico. Y ya sabemos que el anclaje del
electorado tampoco se debe a la presencia organizativa de los partidos, que es
mnima, ni a los vnculos psicolgicos de la identificacin partidista, que es tambin
muy baja (...) (El factor ideolgico) es el que mejor contribuye a explicar el apoyo
estable a los partidos: sus /V medias son las ms elevadas en todas las elecciones y
han aumentado considerablemente en las de 1993 hasta llegar a explicar por s solo el
40,5 por 100 de la varianza en el voto (...) De esta forma, el cleavage que divide
actualmente el sistema de partidos espaol parece expresarse fundamentalmente a
travs de una visin de la poltica asociada con los trminos espaciales de izquierdaderecha <1998: 417-418>.
25
JI
tu
tu
JI
JI
Asimismo, en el estudio de Justel se concluye que del anlisis exploratorio
practicado sobre datos espaoles obtenidos por encuesta en torno a las dos elecciones
generales de 1986 y 1989 se obtienen resultados en gran medida coincidentes con los
aportados en las ltimas dcadas por otros autores, especialmente en lo relativo al
influjo del lder como factor de decisin y explicacin del voto. En primer lugar, se
327
JI
JI
1
JI
JI
JI
Ji
JI
j
No obstante, tambin se reconoce que el efecto neto aportado

por los lderes es suficiente para alterar el saldo de votos en un pequeo
porcentaje, aunque sea generalmente insuficiente para cambiar el resultado
final de la eleccin o que una vez controlada la influencia de la identificacin
con el partido, se constata que la valoracin del lder o candidato y de los
issues de campaa aportan una contribucin significativa y propia a la

explicacin del comportamiento de voto.26 Asimismo, en relacin de nuevo al
caso espaol, Gunther ha destacado la relevante, aunque difcil de precisar,
cuota de influencia sobre el comportamiento del elector que al liderazgo
poltico le corresponde.27
En todo caso, el impacto de los lderes se suele considerar

particularmente significativo
cuando
la incertidumbre percibida
sobre
el
resultado de las elecciones es grande, y a ella se une un planteamiento

confirma el mayor poder explicativo de las actitudes hacia el partido (proximidad,
pertenencia, lealtad o identificacin (...> Se confirma tambin que el factor partido
prevalece sobre el liderazgo a la hora de explicar el voto, si bien este ltimo, en unos
casos, y la ideologa del sujeto, en otros, preceden siempre al factor de clase y casi
siempre a la religin <1992: 57-56).
26
Referencias de Graetz y McAllister (1987: 502> y de Klingemann y Taylor
(1978: 126>, respectivamente. Los primeros destacan, en relacin al caso britnico,

que en 1983 la valoracin de los lderes de los partidos explicaba en su conjunto un 6
por ciento de la varianza de voto en conservadores y laboristas ingleses, porcentaje
digno de consideracin, aunque no grandes, en comparacin con la publicidad dada a
los lderes por los medios de comunicacin (Rose y McAllister, 1986: 131>
27
Gunther seala que la conclusin que se deriva de la comparacin del
anlisis multivariable del comportamiento de voto en Espaa en 1979 y 1982 es que

nuestro nfasis original en variables de liderazgo, y nuestros hallazgos concernientes al
relativamente dbil anclaje social de la participacin, eran igualmente vlidos en los
primeros aos 80 que en los aos noventa <1990: 50>, y que en la Espaa actual, la
debilidad relativa de las organizaciones partidistas, de las asociaciones secundarias y
la prensa cualificada (quality press) como fuentes de informacin poltica significan
que el tipo de imgenes superficiales y personalizadas de los polticos, que pueden ser
328
Ji
personalista de la confrontacin electoral <real o inducido por los medios de

comunicacin>
28
En definitiva, no se puede establecer una relacin causal sencilla

o automtica entre liderazgo y voto. An as, existen suficientes argumentos
para considerar que la percepcin de liderazgo constituye un factor
la
percepcin de liderazgo constituye un factor de importancia en la orientacin

del voto en la mayora de los municipios estudiados.
5.2. La percepcin del vinculo entre liderazgo local y xito electoral

Ya se sealaron en el captulo
IV
varios argumentos relacionados
con el liderazgo local como lmite a la nacionalizacin que, paralelamente,
Ji
JI
JI
JI
Ji
Ji
tu
tu
Ji
sugeran el vnculo entre liderazgo y xito electoral
En
efecto,
dicho
vnculo
se
encuentra
presente
en
las
percepciones de los informantes consultados. As lo apuntan indicadores como

la
presencia de discursos locales especficos,
la personalizacin de las
elecciones o la percepcin del papel destacado del alcalde -por encima del
difundidas mejor a travs de la televisin y de las revistas populares, han surgido, por
defecto, como influencias importantes sobre la opcin electoral <Gunther, 1990: 65).
28
En este sentido, Justel apunta que el factor lder cobra mayor relevancia en
funcin del grado de controversia alcanzado en los escenarios preelectorales y en la

campaa propiamente dicha, bien por la dureza del debate en torno a temas relevantes
de coyuntura, bien por lo apretado de la pugna en funcin de la incertidumbre del
resultado <1992: 61>. Tambin lo destacan, para el caso britnico, Rose y McAllister:
cuando la competicin electoral es muy abierta y turbulenta, el papel de los lderes de
partido adquiere una gran importancia y entraa un enorme riesgo <1966: 147).
tu
JI
Ji
Ji
JI
Ji
JI
329
Ji
Ji
ji
partido- en las sucesivas victorias electorales de los alcaldes, as como su

prolongada permanencia en el cargo.
Abundando en lo mismo, los informadores establecen de forma

espontnea tambin un vnculo entre liderazgo local y xito electoral. En
efecto, preguntados abiertamente29 por las razones que a su juicio haban
conducido a la constante reeleccin de los alcaldes y a su prolongada
permanencia en el cargo,
las respuestas -situadas en
el plano de las
percepciones- sealan en la misma direccin.
5.3. El comportamiento electoral municipal: entre las claves explicativas

locales y supralocales
Asimismo, el estudio de los propios resultados electorales (sobre
todo aqullos correspondientes a las elecciones municipales celebradas en los
36
municipios
considerados,
pero
tambin
comparando
stos
con
los
resultados de las elecciones municipales y legislativas a escala nacional, as

como con las elecciones autonmicas), proporciona argumentos a favor de la
relacin entre liderazgo local y voto.
5.3.1. Concentracin /fragmentacin del voto

En primer lugar, la comparacin entre la concentracin del voto de
las elecciones municipales celebradas en los municipios estudiados, con la
concentracin del voto en elecciones legislativas y municipales a escala
nacional, apunta diferencias notables (vase la Tabla 10>.
29
Vese el cuestionario que figura en el Anexo III.

330
Ji
En efecto, es de destacar que existe una diferencia del 11,3 por

100 <en promedio de voto a candidaturas> entre las elecciones municipales en
los municipios estudiados con respecto a las municipales a escala nacional. La
concentracin electoral se sita en aqullas a niveles propios de las elecciones
legislativas. Ello no indica otra cosa que la elevadsima concentracin del voto,
durante aos, en torno a los dos primeros partidos y, sobre todo, al primer
partido.
Al fin y al cabo, el alcalde siempre ha sido elegido en la
candidatura con mayor nmero de votos a gran distancia del segundo partido,
como se ver ms adelante.
Ji
4]
Ji
JI
ji
tu
ji
un
Tabla 10
Comparacin entre los ndices medios de concentracin electoral (ICE) y parlamentaria (ICP)
en elecciones legislativas, elecciones municipales y elecciones municipales en los municipios

objeto de estudio durante los sucesivos mandatos de los alcaldes estudiados, 1979-1996
(en porcentajes promediados de voto a candidaturas y de escaos)
ICEI ta~
Elecciones legislativas
71,0
84,1
Elecciones municipales
63,0
64,7
Elecciones municipales (municipios objeto de estudio)
74,3
80,2
Fuente: Elaboracin propia. Abreviaturas: ICE (indices medios de concentracin electoral) e ICP
(indices medios de conccntracin parlamentaria). Ambos tipos de ndices se han calculado ca
funcin dc la suma de porcentajes de votos -a candidaturas o escaos (concejales. en su caso)- de los
dos primeros partidos.
Paralelamente a la gran concentracin del voto, tambin se

produce una elevada concentracin de conceales: nada menos que un 80,2
Ji
tu
JI
Ji
ji
JI
ji
Ji
331
ji
Ji
Ji
por 100 (como promedio> de los concejales elegidos durante los sucesivos
mandatos de los alcaldes estudiados, corresponden a los dos primeros
partidos. Dicho porcentaje es muy superior (casi el 24 por 100 de diferencia)
al ndice de concentracin de las elecciones municipales a escala nacional.
la
inversa,
tanto
la
fragmentacin
electoral como
la
parlamentaria son mucho menores en las elecciones municipales celebradas en

los
municipios
estudiados,
que en
las municipales
escala
nacional,
situndose de nuevo a niveles similares a las legislativas (vease la Tabla 11).
Tabla 11.
Indices medios de fragmentacin electoral y nmero efectivo de partidos en elecciones
legislativas, elecciones municipales y elecciones municipales en los municipios objeto de estudio,
durante sucesivos mandatos de los alcaldes estudiados (1979-1996)
Efrcciones
Ekct$ianes
Elecaones municipales
(mwcipos objeto de
estudiol
Indice fragmentacin
electoral
0,72
0,77
0,73
Indice fragmentacin
parlamentaria
0,62
0,75
0,65
N0 efectivo de partidos
electorales
3,67
4,35
3,85
N0 efectivo de partidos
parlamentarios
2,65
4,05
3,25
Fuentes: Elaboracin propia. Tanto el nmero efectivo de partidos eletorales como el nmero efectivo de
partidos parlamentarios en las elecciones legislativas han sido recogidos de Montero (1988: 399). No
obstante, se ha tenido que recalcular la media, dejando de considerar las elecciones legislativas de 1977> con
el objeto de posibilitar una comparacin ms adecuada con las elecciones municipales. Los indices de
fragmentacin de Rae y el nmero efectivo de partidos electorales y parlamentarios en las elecciones
municipales a escala nacional se ha tomado de Delgado (1997: 178 y 181, respectivamente).
332
Asimismo, el anlisis de la composicin polftica de los gobiernos

locales durante los sucesivos mandatos de los alcaldes estudiados30 (vase la
Tabla 12), permite formular las siguientes observaciones:
fi) En primer lugar, los alcaldes siempre han sido elegidos en la
candidatura que cuenta con el mayor nmero de concejales en el pleno
JI
JI
municipal.3
<iB Asimismo, debe destacarse que casi el 70 por 100 de los

gobiernos locales encabezados por los alcaldes estudiados a lo largo de sus
sucesivos mandatos, han sido apoyados por la mayora absoluta en el pleno de
su formacin de pertenencia. Entre ellos, el 28,8 por 100 ha sido de mayora
absoluta cualificada, el 51,8 por 100 de mayora absoluta ampliada y el 19,4
por 100 de mayora absoluta mnima.
(iii) Si al anterior porcentaje se aade el correspondiente a

gobiernos locales de minora mxima (12,7 por 100), resulta que ms del 80
por 100 de los gobiernos encabezados por los alcaldes han sido cuasimayoritarios y, en ellos, no se ha producido ningn problema de estabilidad, y
menos an, de gobernabilidad.
JI
Ji
Ji
Ji
30
En el anexo V de la tesis se recoge la composicin poltica de los plenos
municipales durante los sucesivos mandatos de los alcaldes estudiados.

~ Salvo 3 casos excepcionales de empate entre la candidatura del alcaldes y
alguna otra en el nmero de concejales obtenidos: Coslada (mandato de 1987: U
empat a 10 concejales con el PSOE), Osuna (mandato de 1979: el PSOE empat a 6
concejales con el PCE> y Fene (mandato de 1979: empate a 4 concejales entre EN-PC
y PSOE).
JI
333
JI
JI
ji
goMernoslocalsestutrndos
~tp*gi de los
aLda 13 aflor preemeute
en fundAn del *akfr COmO
19$3
MAYORJA~
ualificada
12
31
mpliada
12
17
16
10
56
18
31
36
ABSOLUTA
inima
36
36
157
flwnte: Elaboracin propia a partir de las categorias de Mrquez (1998). Mayora absoluta
cual~ficada: cuando la formacin de pertenencia del alcalde obtiene los dos tercios o ms del total de
concejales del pleno. Mayora absoluta ampliada: cuando la formacin de pertenencia del alcalde
obtiene entre la mitad ms uno y los dos tercios de concejales. Mayora absolura mnima: cuando la
formacin de pertenencia del alcalde obtiene la mitad ms uno de los concejales. Minora mxima:
cuando el alcalde elegido ha necesitado de los apoyos o la concertacin de una coalicin con otras
formaciones polticas, o la eleccin es automtica si la lista de la formacin que encabeza ha obtenido

cl mayor nmero de votos respecto a las dems formaciones con representacin. El criterio operativo
que aqu se utiliza es que la formacin del alcalde obtenga la mitad o la mitad menos uno de los
concejales. Minora media: cuando la formacin de pertenencia del alcalde obtiene un nmero de
concejales que oscila entre ms de uno y menos de la mitad menos uno. Minora mnima: cuando el
alcalde es el nico representante elegido de su formacin.
334
Ji
Ji
La competitividad de los sistemas locales de partidos a partir de
datos agregados se puede calibrar mediante la utilizacin de dos indicadores,
principamente: por un lado, la proximidad de los resultados de los principales
partidos y, por otro, la alternancia de los partidos en el poder.32 Un mtodo
j
1
sencillo y operativo de medir la competitividad consiste, por tanto, en utilizar

el ndice de predominancia del primer partido electoral <IPE> o parlamentario
(IPP),
que expresa simplemente
la diferencia (en porcentaje de voto a
candidaturas o escaos) entre los dos partidos ms votados y que puede

interpretarse en el sentido de que cuanto mayor sea dicho ndice, menor ser
la competitividad en el sistema local de partidos, y vicerversa. El clculo de los
IPE e PP para todas las elecciones municipales, desagregados por municipios,
Ji
se presenta en el Anexo IV, y los promedios correspondientes en la Tabla 14.
Tabla 14.
Comparacin de los indices medios de predominancia del primer partido en elecciones
legislativas, elecciones municipales y elecciones municipales, 1979-1995
-en porcentajes promediados de voto a candidaturas (IPV) y de escaos (TPP)-
IPv
IPP
Elecciones legislativas
10,6
15,4
Elecciones municipales
10,7
10>8
Elecciones municipales (municipios objeto de estudio)
23,7
26>1
32
Ji
ci
-s
Ji
Montero (1992: 257). Asimismo, recurdese la interesante distincin
conceptual que establece Sartori <1980: 260) entre competencia y competitividad.

Mientras que la competencia se refiere a las reglas del juego democrtico, que
permiten la libre competicin entre los partidos por los votos, la competitividad es una
propiedad o estado de la competencia del sistema de partidos en un determinado
momento en el tiempo.
335
Ji
1
Ji
Ji
Ji
Como puede observarse, los ndices medios de predominancia del

primer partido,
tanto en porcentaje de votos
como
en porcentaje de
concejales, superan ampliamente a los indices medios de predominancia

correspondientes a la elecciones legislativas y a las elecciones municipales a
escala nacional. Ello sugiere, en consonancia con los resultados planteados en
el apartado anterior, que el nivel de competividad en los municipios estudiados
es realmente bajo.
En definitiva, pues, el comportamiento electoral presenta una

menor
fragmentacin
electoral
(mayor
concentracin)
una
menor
competitividad tanto que el promedio agregado de los resultados de las

elecciones municipales en todos los municipios, como en su comparacin con
los resultados de las elecciones legislativas. Ello expresa de nuevo en la gran
estabilidad del alcalde-lder.

Como sealan Valls y Snchez Picanyol, para el caso espaol,
la situacin temporal de las elecciones locales con respecto a las legislativas
conduce a entender el resultado de las locales como un eco -ms o menos
lejano, pero persistente- de las anteriores legislativas
(...>
El voto agregado en
las locales sera, entonces, un presunto mensaje emitido por el electorado en

clave de poltica estatal y no estrictamente local. Sin embargo, este mensaje
es cuando menos ambiguo. No puede ignorarse la importancia del factor local,
que se expresa de manera particular cuando aparece algn lder o notable que
se impone en las elecciones municipales, desbordando la preferencia o afinidad
de partido en un sector significativo del electorado. As cabe explicar el
resultado de las elecciones locales en algunos municipios -Cordoba, Gerona,
336
Sabadell,
entre
otros- donde
dicho
resultado se
contrapone,
a veces
espectacularmente, al resultado de las elecciones legislativas. Se ha adjetivado

esta conducta electoral como voto dual o incluso triple, cuando un mismo
ciudadano, segn el tipo de elecciones -legislativas, autonmicas, locales-,
vara la orientacin de su voto.33
En consonancia con este planteamiento, puede decirse que una
parte de la volatilidad y/o escisin del voto (del voto dividido, como aqu lo
Ji
JI
ti
JI
denominamos de forma genrica> en los municipios objeto de estudio hay que

atribuirlo al factor liderazgo. Dicho de otro modo, una forma indirecta de
identificar la influencia del liderazgo como factor de orientacin del voto
consiste en comprobar la amplitud del fenmeno del voto dividido.
Si se comparan, en primer lugar, las diferencias entre el promedio

de voto a candidaturas en elecciones locales y en elecciones legislativas por
municipios (vese la Tabla 15), se comprueba que en tres de cada cuatro
municipios (27 casos), la candidatura que encabeza el alcalde -sea del signo
poltico que fuere- obtiene mejores resultados en elecciones municipales que
en elecciones legislativas.34
Ji
Ji
Ji
JI
ji
JI
j
33Valls y Snchez Picanyol (1994: 380-381).

Constituyen casos especialmente sorprendentes por la elevada volatilidad, los
municipios de Coslada, Fene, Jerez de la Frontera, Sabadell y Santa Perpetua Mogoda.
En ellos, la candidatura del alcalde obtiene aproximadamente un tercio ms de los
votos en elecciones municipales que en las legislativas.
337
~
ji
Tabla 15.
Diferencias entre el promedio de voto en elecciones municipales y elecciones legislativas durante
el mandato de los alcaldes estudiados
(en porcentajes de voto a candidaturas) *
338
Ji
ji
JI
Ji
JI
JI
JI
(*) En negrita aparece la diferencia entre el promedio de voto en elecciones locales y elecciones
legislativas de la candidatura por la que se present el alcalde.

Observaciones: Las cifras corresponden al promedio de voto en elecciones municipales menos el
promedio de voto en elecciones legislativas (en % de voto a candidaturas)> desde el primer mandato dc los
alcaldes estudiados, esto> desde 1979 o desde 1983 segn los casos. Ejemplos: Alcobendas PSOF=20.51 seria
el resultado de la siguiente operacin: [(PSOE 83 + PSOE 87 + PSOE 91 + PSOE 95) 4] - [(PSOE 82 +
PSOE 86 + PSOE 89 + PSOE 93 + PSOE 96) 5] II Vitoria PNV 14>79 seria> asimismo, el resultado de la
siguiente operacin: [(PNV 79 + PNV 83 + PNV 87 + PNV 91 + PNV 95)15] - (PNV 79 + PNV 82 + PNV
86
PNV 89PNV 93
PNV 96)16].
En segundo lugar, el promedio de escisin del voto en los 12

municipios pertenecientes a Comunidades Autnomas no histricas, en los que
JI
un
Ji
Ji
i
se convocan de forma simultnea las elecciones municipales y las elecciones

autonmicas, privilegia en nmero de votos a la candidatura del alcalde (en 11
de los 12 municipios) <vese la Tabla 16).~~
~ Destaca por el elevado promedio de escisin los casos de Coslada, Santa

Eulalia del Ro y Torre-Pacheco.
339
Ji
Ji
4]
Tabla 16.
Diferencias entre el promedio de voto en elecciones municipales y en elecciones
autonmicas durante el mandato de los alcaldes estudiados *
(en porcentajes devoto a candidaturas)
1~
340
ca
ji
Ji
Ji
Ji
(*) En negrita aparece la diferencia entre el promedio de voto en elecciones locales y elecciones
autonmicas de la candidatura por la que se preseut el alcalde.
Observaciones: Las cifras corresponden al promedio de voto en elecciones municipales menos el promedio de
voto en elecciones autonmicas (en % de voto a candidaturas)> desde el primer mandato de los alcaldes
estudiados> esto, desde 1979 o desde 1983 segn los casos. En los 5 municipios andaluces se han considerado
las diferencias entre las elecciones municipales y las elecciones al Parlamento andaluz dc 1982, 1986> 1990 y
1994 (no se computan las elecciones de 1979, para facilitar la comparacin entre los promedios
correspondientes). En los 5 municipios gallegos se han calculado los promedios correspondientes a las
elecciones locales y a las elecciones al Parlamento Gallego de 1981> 1985, 1989 Y 1993. En los 13
municipios catalanes se han considerado> asimismo> las elecciones al Parlamento cataln de 1980> 1984>
1988, 1992 y 1995. En el nico municipio vasco estudiado> Vitoria> se ha partido de los resultados de las
elecciones al Parlamento Vasco de 1980> 1984, 1986> 1990 y 1994.
JI
Ji
ji
JI
ji
Ji
ji
Por lo que se refiere a las diferencias entre los promedios de voto

en elecciones locales y en elecciones autonmicas en las Comunidades
Autnomas histricas, se concluye tambin que la candidatura del alcalde
obtiene tambin mejores resultados en las primeras que en las segundas en
Ji
341
Ji
4]
4]
todos los municipios <24 casos) pertenecientes a este tipo de Comunidades.36

Si se relacionan las diferencias entre los promedios calculados con
las respuestas de los informantes a la pregunta de persona o partido la
correlacin es positiva, es decir, all donde se atribuye la victoria electoral a la
persona del alcalde la escisin del voto es mayor.

Asimismo,
aquellos
municipios
que
presentan
un
elevado
promedio de volatilidad y/o escisin del voto coinciden con aquellos cuyos
alcaldes presentan un indice de percepcin de liderazgo (IPL> tambin muy alto
(fuerte percepcin de liderazgot).
En definitiva, pues, la conclusin general sobre la relacin entre

percepcin de liderazgo local y voto es que dicha percepcin provoca un doble
impacto sobre la orientacin del voto:

(i) Por un lado, el liderazgo local atena los efectos de la identificacin
partidista en el comportamiento electoral general. En este sentido,
constituye uno de los factores que corrige <moderando o anulando> la
tendencia a la nacionalizacin del voto, esto es, el liderazgo local
contribuye a que el comportamiento electoral municipal (y, por ende, los
sistemas locales de partidos)
no sea una mera reproduccin del
comportamiento electoral en comicios de orden superior.
36
Las diferencias a favor de la candidatura del alcalde son particularmente
llamativas en Canovelles, La Corua, Fene, Jerez de la Frontera, Lleida, El Porrio,

Sabadell, y Santa Perpetua Mogoda <superior al 15 por 100 en promedio de voto a
candidaturas durante el mandato de los alcaldes).
342
Ji
Ji
(u) Por otro, el liderazgo local ampilfica los efectos de la identificacin
partidista propia, esto es, potencia -a modo de prima en nmero de
ji
votos- a la formacin poltica que encabeza el lder.
6. Alcance y profundidad del impacto de liderazgo
La
aplicacin
los
alcaldes
estudiados
de
la
tipologa
bidimensional de Blondel (1987) por razn del impacto de los lderes37, ha
permitido comprobar que el impacto del liderazgo local ha sido ampio y
profundo.
Ji
JI
En efecto, casi el 60 por 100 de los informantes consultados

estima que alcance o extensin del impacto de la actuacin del alcalde
durante los aos en el gobierno municipaf ha sido amplio <de gran alcance),
esto es, ha afectado a casi todos los mbitos de la ciudad; y ms de la
mitad que el cambio provocado en su ciudad por la actuacin del alcalde ha
ji
Ji
sido profundo o intenso (vase la Tabla 17). Casi el 40 por 100 califica
JI
dicho impacto, al mismo tiempo, como amplio y profundo. ~
Asimismo, ha sido amplio en 24 municipios, profundo en 25 y

amplio~~
27
~~profundo a
la
vez en
19 casos
(vase la
Tabla
18>.
Vase el apartado 4.2. del captulo II.
38Vase el Anexo III en relacin a las preguntas planteadas en el cuestionario.
343
Ji
Ji
ji
4]
u
0
AB
ma
u
0
o
4>
o
4>
o
4>
u
4>
o
u
04
u
u
o
E-
04
-0
o
ce
Eo
ji
-Ji
un
Ji
Ji
TebkJ&
Iipolog~a Mdtmeus~ooa1 del liderngo por rn~n de su ini
(nmer*~ & *ldes}
INTENSWAD DEL CAMBIO

cambio mnimo
(ndice <0,40)
Cambio moderado
(ndice de 0,40
Cambio profundo
(ndice> 0,75)
a 0,60)
Amplio
con incidencia en
el conjunto del
istema politico
ocal)
ALCANCE
DEL
IM?AITO
1 alcalde
5 alcaldes
19 alcaldes
Moderado
con incidencia en
alguna dimension
del sistema poltico
local)
1 alcalde
4 alcaldes
3 alcaldes
Pequeo o
especializado
con incidencia en
alguna poltica
ectorial)
Sin casos
1 alcalde
2 alcaldes
Ji
Ji
Ji
Ji
Ji
Ji
Ji
Fuente: Elaboracin propia> a partir de las categoras de Blondel (1987). La clasificacin de los alcaldes
se ha realizado conforme el ndice de O (cambio mnimo e impacto pequeo) a 1 (cambio profundo e
impacto amplio)> empleado a lo largo de este trabajo
JI
4]
Ji
ci
345
JI
4]
JI
Ji
4]
As pues, atendiendo exclusivamente a la profundidad y extensin de

su impacto, los alcaldes-lderes estudiados presentaran mayoritariamente el perfil
del liderazgo de la recomposicin (Braud, 1994), liderazgo transformador
(Burns,
1978;
Cerny, 1 990>~~, o de liderazgo innovador, por emplear la

categora de Linz.40 Asimismo, sera de aplicacin a ellos la categora de
emprendedor de Kotter y Lawrence <1974> y de Yates (1977>.41
~ La explicacin de estas categoras se recoge en el apartado 4.2. del captulo II.

40
Linz (1997: 86) califica de lderes innovadores a aqullos que dirigen con xito
los desafos que plantea a una sociedad un acontecimiento histrico concreto y cambios
polticos y sociales irreversibles, ganndose el apoyo o, al menos. la aceptacin de la
sociedad, la aprobacin del electorado y la tolerancia de las principales instituciones.
Vase el apartado 6 del captulo III en relacin a los estilos de liderazgo local, as
como la conclusin nmero 19 del prximo captulo.
~
346
CAPITULO VIII
CONCLUSIONES
Ji
Ji
Ji
Ji
Ji
JI
JI
Ji
Ji
Ji
4]
JI
Ji
4]
1
JI
4]
347
4]
4]
Los resultados de la investigacin se han condensado en ocho
bloques de conclusiones, los cuales se corresponden con los captulos y/o

grandes
apartados
de
la
tesis.
En
ellos se
recogen,
modo
de
recapitulacin, los principales argumentos y referentes empricos que han

servido de base al trabajo realizado, as como las aportaciones bsicas del
mismo.
(i) Sobre el marco conceotual del liderazgo

1. La investigacin ha permitido ratificar el perfil conceptual de
liderazgo planteado inicialmente. De este modo, el liderazgo poltico se
concibe como aquel fenmeno <prQceso> de carcter colectivo que se
desarrolla en un contexto de interaccin entre el comportamiento de un
actor individual (el lder) -normalmente en una posicin relevante- y los
mbitos de dominio poltico, por el cual aqul ejerce una influencia (real o
percibida) no rutinaria en la actividad poltica, mediante la utilizacin en su
caso de una gran variedad de recursos formales e informales. Asimismo, a
los
lderes
como
actores
individuales
cabe
atribuir
funciones muy
importantes en el proceso poltico: impulso, comunicacin, agregacin de

demandas e intereses sociales y legitimacin.
348
-9
4
JI
2. En consonancia con la concepcin general del liderazgo
poltico propuesta, el liderazgo local surge a partir de las relaciones entre el
modelo de comportamiento del alcalde <como lder poltico> y sus mbitos
de dominio poltico.
El comportamiento poltico del alcalde se ha definido y
analizado en funcin de tres procesos: la adopcin de decisiones y fijacin
de la agenda gubernamental, la realizacin de tareas o trabajo poltico, y la
bsqueda de recursos y apoyos (las redes de apoyo>. Dichos procesos
constituyen
un
sistema
de
accin,
es
decir,
poseen
un
carcter
interdependiente en el que cualquier variacin en los rasgos de uno de ellos

incide en las caractersticas de los dems.
La interaccin entre el comportamiento poltico del alcalde y
Ji
JI
Ji
1
Ji
Ji
Ji
sus mbitos de dominio poltico resulta compleja. Y ello porque la

aproximacin que se haga a dichos mbitos del alcalde depende del nivel de
agregacin que se utilice en el anlisis y, por tanto, de qu relacin
concreta se est estudiando en cada momento. En este trabajo nos hemos
ocupado de un nmero reducido de relaciones de liderazgo: (i) las del
alcalde con su ciudad a travs de la percepciones que se tienen del lder,
del gobierno local y de las polticas pblicas municipales; <u) las del alcalde
con sus electores para determinar el efecto del liderazgo en la orientacin
del voto; (iii) y las relaciones del alcalde con los actores polticos y sociales
ms relevantes del municipio, los cuales conforman la red de apoyo.
3. Tanto la ecuacin personal del liderazgo -por emplear la
expresin de Cerny (1990)- como el entorno de liderazgo -que enmarca los
lmites y posibilidades de actuacin del
lder local-,
constituyen el
conglomerado bsico de factores que afectan a la relacin entre el
Ji
Ji
Ji
JI
Ji
JI
comportamiento poltico del lder y sus mbitos de dominio poltico.

4. El impacto (supuestamente) real atribuible a los lderes
locales y a su accin poltica, se halla vinculado a la percepcin que se
349
Ji
4]
4]
Ji
tiene de ellos (de los lderes y de su accin poltica>. Y es que conducta

poltica y percepcin de esa conducta se influyen recprocamente: el
comportamiento de los alcaldes incide decisivamente en la percepcin que
se tiene de ellos y, viceversa, esa percepcin afecta sin duda a su
comportamiento; en este sentido, impacto real e impacto percibido
tienden a confundirse.
Por ello, la forma operativa de determinar el impacto de
liderazgo ha consistido en estudiar qu percepciones se tiene de los
alcaldes y de su actuacin pblica (no tanto en analizar como son o actan
realmente), con el objeto de detectar la existencia de una percepcin de
liderazgo.
(II) Sobre la adoDcin de decisiones polticas

5. En la investigacin emprica desarrollada se ha comprobado
que las decisiones
de los
alcaldes
presentan
los siguientes
rasgos
generales:
(a) se orientan a la solucin de problemas a corto plazo, en
mayor medida que a la solucin de problemas a medio y largo plazo (casi el
60 por 100 de los informantes consultados considera que las decisiones de
los alcaldes van encaminadas a la solucin de problemas a corto plazo>;
(b> predomina en ellas la improvisacin <el flujo continuo de
decisiones particulares>, sobre la planificacin detallada de objetivos y
prioridades (el 60 por 100 opina que slo en ocasiones o casi nunca las
decisiones de los alcaldes responden a un plan detallado de objetivos y
prioridades fijado de antemano>; y
(o) poseen un carcter predominantemente reactivo ante los

problemas y demandas municipales, ms que un carcter anticipatorio
(solamente uno de cada tres informantes estima que las decisiones se
350
ca
adoptan con anticipacin o previsin antes de que los problemas sean

importantes o acuciantes y ms de la mitad que sus planes se van
haciendo a partir de la suma de las decisiones diarias, de forma continua,

sin previsin, conforme los problemas y demandas del municipio le van
llegando).
6. A partir de las variables consideradas se deduce que los
alcaldes se aproximan en mayor medida a un modelo incremental-reactivo

de adopcin de decisiones <orientacin a corto plazo, improvisacin,
carcter reactivo) que a un modelo racional-estratgico (orientacin a
Ji
Ji
Ji
Ji
Ji
Ji
medio y largo plazo, planificacin y carcter anticipatorio>.

Mientras que uno de cada cuatro alcaldes (9 casos> son
susceptibles de ser clasificados en el modelo racional-estratgico, la
proporcin se eleva a ms de la mitad <20 casos) en relacin al modelo
incremental-reactivo. Este modelo predominante no es percibido como
particularmente disfuncional, sino todo lo contrario, segn se desprende de
muchas declaraciones de los informantes consultados.
7.
En funcin del grado de influencia que otros actores ejercen
Ji
Ji
Ji
Ji
sobre las decisiones de los alcaldes <aspecto ste relevante para entender la
mayor o menor autonoma decisional de los lderes locales>, se han
identificado
cinco estilos decisorios
de
los
alcaldes:
<1)
el estilo
individualista-autocrtico <el alcalde adopta las decisiones por s mismo
utilizando la informacin disponible en cada momento, sin apenas pedir

opiniones ni sugerencias y sin que otras personas o colectivos influyan
directamente en aqullas); <2) el estilo consultivo <el alcalde pide opinin y
consejo a otros, aunque realmente es l el que en ltima instancia adopta
las decisiones); <3) el estilo participativo <el alcalde discute con otros los
problemas y las decisiones se toman conjuntamente, sin que influya ms
que otros en las decisiones finales); <4) el estilo delegatorio <el alcalde
delega en otros la responsabilidad de tomar decisiones, aunque fija los
lmites dentro de los cuales deben tomarse); (5> el estilo laissez-faire (el
Ji
Ji
Ji
Ji
Ji
351
4]
alcalde hace suyas, sin ms, las decisiones tomadas por otros>.
Se percibe que los alcaldes considerados alternan en alguna
medida la utilizacin de todos los estilos decisorios. No obstante, se detecta
el predominio del estilo individualista-autocrtico sobre los dems estilos
(12 casos>.
La prctica del estilo delegatorio es tambin importante <6
casos>, aunque no tanto como pudiera pensarse a partir de la consideracin
del
marco
legal-competencial,
muy
favorable
la
delegacin
de
responsabilidades, por razn de la concentracin de atribuciones que se

produce en la figura del alcalde.
Por otra parte, no parece haber ningn alcalde que utilice de
forma predominante tanto la no-decisin como la asuncin de decisiones
ajenas (estilo laissez-faire), rasgos poco compatibles, casi por definicin,
con el liderazgo. Casi el 85 por
100 de los informantes est poco o nada
de acuerdo con que el alcalde hace, suyas, sin ms, las decisiones
tomadas por otros o que tiene predisposicin a no tomar decisiones.
8. Se detecta una relacin significativa entre el modelo general
de adopcin de decisiones y el estilo decisorio utilizado: por un lado, la
mayora de los alcaldes que adoptan un estilo individualista se agrupan al
mismo tiempo en el modelo incremental-reactivo <8 de los 12 casos
correspondientes en el estilo individalista se integran en el mismo> y, por
otro, todos los alcaldes que deciden conforme un estilo participativo
presentan rasgos igualmente asimilables a dicho modelo (3 casos>.
(iii) Sobre el trabajo Doltico

El trabajo poltico de los lderes locales se ha estudiado a partir
del planteamiento de tres cuestiones: (1> a qu actividades o sectores de
352
-u
~
actividad dedican primordialmente su tiempo los alcaldes <o, en otros
trminos, qu rasgos presenta el contenido concreto de su trabajo); <2>
cules son sus roles principales; y <3) cules son las pautas generales que
tienen los alcaldes de hacer su trabajo, esto es, de acometer o poner en
prctica su agenda gubernamental.
j
9. Ratificando los hallazgos de Mintzberg sobre la naturaleza
del trabajo directivo, las tareas de los alcaldes se caracterizan por su
brevedad, heterogeneidad <contenido muy variado) y fragmentacin, en las

que son frecuentes las interrupciones, debido a las interferencias de unas
tareas sobre otras. Ello refleja el hecho de que una gran parte de las
mismas son iniciadas por otros, de ah que el trabajo de los lderes locales
obedezca en mayor medida a una pauta reactiva que a una pauta proactiva
o anticipatoria de adopcin de decisiones. Asimismo, los alcaldes dedican
su tiempo a las tareas inmediatas, concretas y definidas, en las que domina
la comunicacin verbal e informal.
No obstante lo anterior, debido a que la heterogeneidad marca
el contenido de las tareas de los lderes locales, se ha detectado la
tendencia a la especializacin temtica, esto es, a que se concentren en
determinados sectores de actividad (asuntos urbansticos, actividades
protocolarias o ceremoniales, arbitrar conflictos entre grupos de inters,
labor de enlace con otros niveles de gobierno, etc.), que suelen tener el
1
1
1
i
denominador comn de su particular proyeccin exterior.

10. En consonancia con la heterogeneidad de tareas que
realizan y con el carcter multifuncional del cargo, debe destacarse la gran
variedad de facetas o roles que los informantes atribuyen a sus respectivos

alcaldes. De ah que la distribucin porcentual de respuestas a las
preguntas planteadas sobre este asunto sea muy equilibrada.

Ahora bien, los roles predominantes que se perciben en los
alcaldes poseen un perfil tpicamente poltico -en mayor medida que
353
Ji
gerencial o de gestin-, y se hallan vinculados a la proyeccin exterior de

su actividad. De este modo, el liderazgo local de los alcaldes no parece
obedecer ni al perfil de jefe de la administracin ni al de gestor o
gerente, sino al de buscador de recursos <16 casos), de negociador
(15 casos) y, en menor medida, al de impulsor poltico (11 casos),
impulsor de proyectos econmicos (9 casos) y buscador de apoyos <9
casos).
11. El trabajo poltico de los alcaldes responde -ms all de las
tareas y roles especficos- a cuatro perfiles globales, los cuales se han
contemplado como formas o pautas generales de realizacin de tareas.
Dichas pautas son susceptibles de ser consideradas a lo largo de un
continuum, en orden creciente del volumen de recursos (tangibles o
intangibles> movilizados y del impacto del alcalde sobre la ciudad (aspecto
clave para el anlisis del liderazgo local>:
(a) El alcalde ausente, que se corresponde con el alcalde que
opta voluntaria o involuntariamente por la inaccin, esto es, se presenta en
l la predisposicin a no actuar ante los problemas municipales.
(b> El alcalde individualista, el cual ejecuta multitud de tareas
por s mismo, al entender que tiene la habilidad y el conocimiento suficiente
para ello. Lgicamente, ello implica un evidente coste de oportunidad
debido a que el alcalde slo acomete un mbito muy reducido o
especializado de actividades (generalmente de carcter ceremonial) con las
que se siente ms cmodo o capacitado y evita aquellas otras ms
molestas. Como en el supuesto del alcalde ausente, los recursos que
puede movilizar de este modo son obviamente muy escasos.
<c) El alcalde gestor desarrolla su actividad como si fuera un
administrador que desea el mximo rendimiento para su organizacin
354
-u
~
objetivos.
(d> El alcalde emprendedor, en cambio, emplea en menor
medida que el gestor la administracin municipal para realizar las tareas de
gobierno y, mucho ms, las relaciones cooperativas con otros actores
polticos y sociales dentro y fuera del municipio para movilizar de este
modo una mayor cantidad de recursos. El alcalde emprendedor utiliza una
gran variedad de tcnicas y habilidades para inducir a otros a que hagan
determinadas actividades y posee, tambin, un amplio conocimiento de los
miembros de la red local con los que el alcalde interacta.
En definitiva, se ha podido comprobar que la pauta general de
realizacin tareas por los alcaldes responde en mayor medida a los tipos de
alcalde emprendedor (16 casos> e individualista <7 casos> que a los de
-II
j
11
J
j
J
]
alcalde gestor (4 casos> o alcalde ausente <sin casos>.

12. Por lo general, predominan las opiniones favorables o
relativamente favorables sobre el grado de satisfaccin con la forma de
concebir y realizar los alcaldes su trabajo (3 de cada 4 informantes tienen
opiniones de este tipo). Las opiniones ms favorables se atribuyen a 9
1
.1
alcaldes y las relativamente favorables a 16 alcaldes.

av~ Sobre las redes de apoyo
13. La bsqueda de recursos y apoyos constituye el tercero de

los procesos definitorios del comportamiento poltico del lder local. La
presencia de una slida red de apoyo al alcalde <sustentada en la creacin y
mantenimiento de relaciones cooperativas con otros actores polticos y

sociales, dentro y fuera del municipio) constituye un factor crtico, sin el
cual difcilmente se desarrollan procesos de liderazgo local.

La red de apoyo cumple funciones capitales para el alcalde: <i)
le suministra tanto recursos humanos como materiales y financieros;
 le
355
posibilita el acceso a otros centros de poder o influencia; (iii> le sirve de

base <ayuda material o apoyo poltico> para poner en prctica, en su caso,
cambios e innovaciones en la organizacin municipal; (iv) constituye
asimismo el canal de informacin y comunicacin con su municipio <los
sensores del alcalde>, as como de seguimiento de las polticas locales,
imprescindible sobre todo para la fijacin de la agenda y la adopcin de
decisiones polticas; (y> sirve adems de mediadora entre el alcalde y la
poblacin de su municipio, facilitando de este modo la filtracin y
agregacin de demandas locales; y (vi> si se trata de una red slidamente
vertebrada en torno al alcalde-lder local, contribuye decisivamente a
difundir y amplificar los valores que sustentan su accin de gobierno, lo que
puede situarle en mucho mejores condiciones para la reeleccin.
14. Para el alcalde-lder, el principal objetivo de la red de
apoyo es conseguir recursos financieros para la gestin municipal: 1 de
cada 4 respuestas alude a esta cuestin, y casi 3 de cada 4 informantes lo
menciona en alguna ocasin. Los otros dos objetivos predominantes que
persiguen los lderes locales en sus relaciones con otros actores, se
relacionan propiamente con la bsqueda de apoyos polticos y electorales:
la proposicin obtener el beneplcito de los grupos o personas afectados
por las medidas que toma el ayuntamiento obtiene el 18 por 100 de las
respuestas y lo mencionan la mitad de los informantes; asimismo, el item
buscar apoyos para las elecciones municipales obtiene el 20 por 100 de
las respuestas y lo mencionan tambin la mitad de los informantes.
15. Los lderes locales, globalmente considerados, mantienen
relaciones frecuentes con los actores polticos y sociales relevantes del
municipio, con porcentajes que superan en la mayora de los casos el 65
por 100 de las respuestas
No obstante, destaca en particular la opinin de
que los alcaldes se relacionan en mayor medida con su propio equipo de

gobierno, por un lado, y con los medios de comunicacin, por otro. La
frecuencia de relaciones con estas dos categoras supera a la frecuencia de
relaciones con el propio partido poltico, as como a las organizaciones
356
locales
de empresarios,
comerciantes o
agricultores y asociaciones
vecinales. En cambio, son poco frecuentes u ocasionales las relaciones

de los alcaldes con otros partidos o actores (partidos de la oposicin), con
los organismos de la administracin central ubicados en el municipio y con
las organizaciones sindicales, as como como los propios trabajadores
municipales globalmente considerados.
La valoracin global de dichas relaciones es positiva: de nuevo
ms del 65 por 100 las considera buenas o satisfactorias y, en especial,
con el propio equipo de gobierno y con las organizaciones empresariales y
de comerciantes. Unicamente se califican de regulares las relaciones del
alcalde con los partidos de la oposicin.
16. En general, se ha detectado la mayor utilizacin por los
alcaldes de la red de apoyo externa (ajena al ayuntamiento) sobre la red de
apoyo interna <circunscrita al ayuntamiento). Asimismo, hay que subrayar la
reveladora asociacin que se produce entre la pauta general de realizacin
de tareas y el tipo de red de apoyo <externo o interno>: los alcaldes
calificados como emprendedores suelen asentarse en una red de apoyo
Ji
JI
Ji
Ji
JI
Ji
JI
Ji
JI
JI
ji
externa, mientras que los gestores lo hacen en una red de apoyo interna.
17. Las redes de apoyo de los alcaldes se sustentan en
relaciones de autoridad <incluso coercitivas), en relaciones de coalicin de
intereses (basadas en un trabajo a favor o en contra de una causa u
Ji
JI
objetivo que beneficia tanto al alcalde como a los actores de la red), en
relaciones utilitarias <sustentadas en el intercambio negociado, implcita o
explcitamente, de determinadas bienes, servicios o favores entre el

alcaldes y los miembros integrantes de la red de apoyo; incluido el subtipo
clientelar> y en relaciones personales (establecidas a partir de relaciones de
amistad, familiares, etc.).
No obstante, predomina el tipo de red basada en relaciones de
coalicin de intereses (16 casos>, sobre la basada en relaciones de
357
J
Ji
Ji
JI
autoridad (11 casos), relaciones utilitarias <9 casos> y relaciones personales

(4 casos). La construccin y mantenimiento de todos los tipos de relaciones
de cooperacin se sirve, como recurso bsico, de la utilizacin de la imagen
y habilidades personales por los alcaldes (29 casos).
18. Ratificando la hiptesis de Kotter y Lawrence <1974). la
red de apoyo es ms slida y menos inestable cuando se asienta en un
mayor nmero de tipos de relaciones de cooperacin.
Los alcaldes estudiados han conformado redes de apoyo
slidas (14 casos>, sustentadas a partir de 2 tipos, o muy slidas (7 casos>,
construidas a partir de 3 o ms tipos.
19. Los distintos factores que inciden en el desarrollo de
procesos de liderazgo y, en particular, las tres dimensiones que conforman
el modelo de comportamiento del alcalde <adopcin de decisiones, trabajo
poltico y construccin de la red de apoyo>, se conjugan en cada caso para
conformar un determinado estilo de liderazgo local. As pues, por estilo de
liderazgo se ha entendido la
combinacin particular de los modos
empleados por los lderes locales en la adopcin de decisiones polticas, en

la concepcin y realizacin del trabajo poltico y en las relaciones
entabladas con otros actores polticos y sociales.
Ahora bien,
decisorios,
aunque
hayamos
identificado varios
determinados modos de realizacin de tareas,
estilos
as como
diferentes tipos de relaciones de cooperacin que el lder local entabla con

otros actores, hemos credo arriesgado contruir una tipologa integradora de
estilos de liderazgo local a partir de la informacin disponible y de las
tcnicas de investigacin empleadas. Por ello, hemos optado por pecar de
prudentes y no entrar en el terreno de la especulacin.
Dicha tipologa de estilos de liderazgo habr de abordarse en
futuras investigaciones, recogiendo por supuesto las aportaciones de este
358
JI
trabajo, pero, tambin incorporando una mayor cantidad de referencias
empricas y, seguramente, abundando
en la
aplicacin de tcnicas
Ji
Ji
cualitativas de recogida de informacin.
2.i
(y)
JI
Sobre el perfil social del liderazgo local
II
20. El perfil social de los alcaldes estudiados presenta rasgos

marcadamente diferentes del conjunto de los alcaldes espaoles y similares
a los alcaldes de municipios urbanos. Sin embargo, los rasgos de aqullos
se intensifican en relacin a los de estos ltimos, erigindose en una
minora todava ms cualificada, o si se quiere, ms selecta~~:
(u su promedio de edad es significativamente superior (50,2
aos), tanto en comparacin con el conjunto de los alcaldes espaoles
como con los alcaldes de municipios urbanos;
 todos los alcaldes son hombres;
<iii> la inmensa mayora <8 de cada 10) poseen una formacin
universitaria, proporcin que supera igualmente a la correspondiente al
conjunto de los alcaldes espaoles y a la de los alcaldes de municipios
urbanos; y
ji
Ji
Ji
Ji
Ji
Ji
Ji
JI
JI
<iv) se acenta en ellos la presencia de las dos categoras

profesionales tpicas de los alcaldes de municipios urbanos: tres de cada
cuatro son profesionales liberales y tcnicos superiores <18 casos) y
Ji
enseantes (9 casos).
21. La procedencia o lugar de nacimiento constituye un rasgo
del perfil social de los alcaldes cargado de especial significacin para la
comunidad local. Es sumamente revelador que casi el 90 por 100 de los
alcaldes estudiados <33 casos sobre un total de 36> haya nacido o crecido
359
Ji
Ji
1
-J
JI
en el municipio que representan. Y es que el hecho de que el alcalde tenga

un fuerte arraigo en el mismo, es algo muy valorado por los informantes y
por los propios alcaldes entrevistados. Sin duda, constituye ste un rasgo
de su imagen pblica que refuerza los lazos de pertenencia e identificacin
comunitario que hacen que la poblacin se sienta representada por su
alcalde. En este sentido, el haber nacido o crecido en el propio municipio se
revela un factor muy importante favorecedor del liderazgo local.
(vi) Sobre la ecuacin personal del liderazgo
La ecuacin personal del liderazgo se ha estudiado a partir de

la aplicacin de las ideas de competencia y de ambicin polticas. Por
competencia poltica del lder local se entiende el conjunto de capacidades o
habilidades personales, producto de su particular proceso de socializacin.
La competencia poltica se ha analizado descomponindola en tres
dimensiones, que se corresponden con otros tantos tipos de habilidades de
los alcaldes: la dimensin tcnica (habilidades referidas en cierto modo a las
cosas>, la dimensin cognitiva <relacionadas con las ideas o conceptos), y
la dimensin interpersonal (referidas a su relacin con otras personas>.
22. Pese a lo que se pudiera pensar a partir de la mera
consideracin de su perfil social selecto o cualificado (alto nivel de
estudios y pertenencia a profesiones socialmente reconocidas) no se valora
a los alcaldes por sus especiales conocimientos tcnicos y capacidades de
gestin (ms del 60 por 100 de los informantes consultados est poco o
nada de acuerdo con el item propuesto>, esto es, no son reconocidos
como tcnicos, expertos o profesionales cualificados. Ello es coherente con
el escaso reconocimiento de sus roles de jefe de la administracin y
gestor o gerente, a los que se aluda anteriormente.
23. Sobre esta base, debe entenderse que la dimensin tcnica
de la competencia no es por si misma fundamental en los procesos de
360
liderazgo. La habilidades tcnicas o instrumentales sirven de complemento

a otro tipo de habilidades, mucho ms decisivas para el lder local. A los
alcaldes se les reconoce por sus habilidades cognitivas <ms del 60 por 100
de los informantes opina que el alcalde tiene una gran capacidad para
comprender y analizaar los problemas de su ciudad y para pensar de forma
creativa la solucin de los mismos> y, muy especialmente, por sus
habilidades interpersonales <casi el 90 por 100 considera que el alcalde
posee una gran capacidad para comunicarse de forma persuasiva y para
Ji
JI
Ji
Ji
Ji
influir en los dems>.

De este modo, se concluye que los alcaldes muestran una
especial destreza en sus relaciones personales, por encima de sus
Ji
habilidades tcnicas y cognitivas.

24. En el mismo sentido, los alcaldes son valorados por sus
cualidades especficas de carcter eminentemente poltico, por encima de
aqullas relacionadas con la inmediata gestin municipal. Dos atributos se

valoran especialmente en ellos: ganar la confianza de otros y la habilidad
para la negociacin, los cuales se hallan vinculados a la dimensin
interpersonal de la competencia.
25.
En
cualquier
caso,
resulta
sorprendente
el
Ji
JI
Ji
Ji
alto
reconocimiento que merecen las habilidades y cualidades de los alcaldes: 8

de cada 10 informantes consultados est totalmente o bastante de
acuerdo con que la gran mayora de los vecinos suele considerar a su
alcalde una persona muy competente y capaz en las funciones del cargo
<atribucin general de competencia). Asimismo, los indices globales de
competencia calculados refuerzan la misma conclusin: ningn alcalde

obtiene una puntuacin inferior a 0,40 y dos terceras partes de los alcaldes
Ji
Ji
superan los 0,60 puntos.

26. La ambicin poltica constituye la segunda nocin que se
JI
ha incorporado dentro de la ecuacin personal del liderazgo. Mientras que
Ji
361
4]
la nocin de competencia poltica se define por su objeto <habilidades

tcnicas, cognitivas e interpersonales), la nocin de ambicin lo hace, en
cambio, por su finalidad: consolidar e incrementar el poder. Y ello con

independencia de cual sea la motivacin para esa finalidad, sea con el
objeto de alcanzar propsitos o beneficios colectivos para el municipio (cara
positiva de la ambicin> o para obtener beneficios particulares, materiales
o inmateriales, para el lder local o para los suyos (cara negativa de la
ambicin>.
Aunque las dos caras de la ambicin aparecen mezcladas en el
plano de las percepciones, este rasgo complejo se revela muy importante
en los alcaldes estudiados, habida cuenta de que aparece y se repite de
forma espontnea en las respuestas a las preguntas abiertas formuladas a
los informantes. Asimismo, 8 de cada 10 informantes atribuye a su alcalde
una gran habilidad poltica para consolidar e incrementar su poder.
2?. Se detecta una indudable asociacin entre ambicin y
competencia polticas: aunque no todos los alcaldes ambiciosos son
valorados por su alta competencia, los alcaldes considerados como muy
competentes son percibidos al mismo tiempo como particularmente
ambiciosos.
(vii) Sobre el entorno de liderazQo
El
entorno
de
liderazgo
conforma
la
estructura
de
oportunidades de los alcaldes enmarcando los lmites y posibilidades de su

actuacin. Dicho entorno se ha estudiado en funcin de la tensin entre
nacionalizacin y localismo, esto es, entre factores que conducen a la
dependencia del espacio poltico local con respecto a otros mbitos de
gobierno y factores que refuerzan la autonoma y capacidad de actuacin
de los gobiernos locales. En otros trminos, esa tensin se expresa en la
contraposicin entre la tendencia a la homogeneizacin con lo supralocal,
362
por un lado, y las singularidades localistas que se resisten a la misma, por

otro.
Se han
presentado
poderosos argumentos que destacan
diferentes dimensiones de la nacionalizacin (y/o regionalizacin) de la

poltica local, como la configuracin de los sistemas electorales locales y
partidificacin resultante de la misma, la nacionalizacin del voto y de las
percepciones de lo local, o la nacionalizacin del funcionamiento de los
gobiernos locales. Asimismo, condicionan la autonoma sustantiva del
espacio poltico local los reducidos recursos de los ayuntamiento en
comparacin
con otros
competencias
en
niveles de
paralelo
al
gobierno,
incremento
el raquitismo de sus
del
volumen
de
sus
responsabilidades, el problema del inframunicipalismo y, como teln de

fondo, las resistencias a considerar las estructuras municipales como
autnticas instancias de gobierno.
28. Si bien es cierto que existe una tendencia dominante a la
nacionalizacin de la poltica local, no lo es menos que existen factores que
4]
Ji
Ji
Ji
Ji
Ji
4]
Ji
Ji
Ji
limitan o cuestionan de algn modo dicha tendencia. Dichos factores

revalorizan el papel de los gobiernos locales, en tanto que gobiernos y no
meras administraciones y, por este motivo, amplifican las posibilidades de
actuacin de los alcaldes.
29. El alcalde espaol no slo es un alcalde fuerte. Si se
considera (i) la prolongada permanencia en el cargo (algo ms de la mitad
de los alcaldes espaoles pertenecientes a municipios intermedios y
urbanos ha renovado mandato al menos en tres ocasiones), (u) el escaso
nmero de mociones de censura presentadas, y (iii> la reducida extensin
Ji
=LI
Ji
jJ
cuantitativa de los fenmenos de transfuguismo entre los alcaldes (no llega

=4
al 15 por 100 el porcentaje de alcaldes trnsfugas de candidatura en

municipiosintermediosyurbanos;yslo3 casos en los municipios objeto
de estudio>, se concluye que el alcalde espaol goza tambin de una gran
estabilidad (aspecto ste clave para entender la gobernabilidad de los
363
Ji
Ji
Ji
Ji
gobiernos locales). En cualquier caso, el primero de los factores <la

continuidad en el cargo>, constituye un factor previo a la estabilidad y/o
gobernabilidad. facilitando el surgimiento y/o consolidacin de alcaldeslderes.
30. Los resultados del anlisis realizado sobre la composicin
poltica los gobiernos locales son coherentes con la conclusin anterior. Se
ha podido constatar que:
(i> los alcaldes estudiados siempre han sido elegidos en la
candidatura que ha obtenido el mayor nmero de concejales;
 casi el 70 por 100 de los gobiernos locales encabezados

por los alcaldes a lo lo largo de los sucesivos mandatos, han sido apoyados
por la mayora absoluta con la que cuenta en el pleno su respectiva
formacin (entre ellos, 1 de cada 3 ha sido de mayora cualificada, ms de
la mitad de mayora absoluta ampliada y el 20 por 100 de mayora absoluta
mnima); y
(iii) si al anterior porcentaje se aade el correspondiente a los
gobiernos de minora mxima (casi el 13 por 100), resulta que ms del 80
por 100 de los gobiernos locales han sido mayoritarios o cuasimayoritarios.
No ha existido en ellos, por tanto, problemas de estabilidad y, menos an,
de gobernabilidad.
31.
La personalizacin de las elecciones municipales se
confirma para el conjunto de los municipios seleccionados, a partir de dos

indicadores: <i) la personalizacin de las campaas electorales (casi el 65
por 100 de los informantes consultados considera que las elecciones
municipales celebradas en sus respectivos municipios se plantearon de
forma personalista> y el decantamiento que se produce en las
percepciones de los informantes a favor de la persona del alcalde como
principal factor de xito electoral: el 60 por 100 admite que la persona del
364
-9
alcalde ha tenido ms peso que el partido en las continuas victorias de su

alcalde en los ltimos aos.
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Ji
32. Los alcaldes han articulado con xito discursos locales
II
diferenciados, los cuales se caracterizan por dos rasgos generales:
<1) su independencia con respecto a los discursos de otros
espacios o niveles polticos, esto es, su capacidad para sustraerse
suficientemente del devenir poltico nacional o regional, por un lado, y de
Ji
Ji
las directrices y consignas partidistas, por otro. Es revelador que casi el 60

por 100 de los informantes consultados considera que los puntos de vista y
proyectos de sus respectivos alcaldes se hallan poco o nada influidos
por las estrategias y proyectos del partido <o candidatura> en el que se
Ji
present a los distintas elecciones municipales;

(u) el predominio de una lectura local de los problemas
municipales. Se trata de un discurso ajustado a las demandas locales
Ji
(apegado al terreno), en el que se ofrecen soluciones en forma de polticas

pblicdas diferenciadas. Nada menos que 8 de cada 10 informantes percibe
esa correspondencia entre las propuestas polticas del alcalde y las
demandas especficas de su ciudad.
33. En definitiva, pues, habida cuenta de la presencia de un

alcalde
fuerte,
de
un alcalde muy
estable, de la
tendencia a
la
personalizacin de las elecciones locales y de la existencia de discursos

locales diferenciados, se puede afirmar que el liderazgo local -conformado
alrededor de la figura del alcalde- constituye un limite muy importante a la
Ji
Ji
Ji
Ji
nacionalizacin <y/o regionalizacin) de la poltica local.
-Ji
-Ji
365
tu
(viii) Sobre la percepcin e impacto de liderazco

34. La imagen pblica global del alcalde-lder se ha estudiado a
partir de la medicin de dos dimensiones fundamentales de la misma: la
popularidad del alcalde y la credibilidad que inspira.
A los alcaldes objeto de estudio se les reconoce una gran
popularidad: 9 de cada 10 informantes consultados est totalmente o
bastante de acuerdo con que su alcalde es una persona muy popular
que posee un gran atractivo para sus vecinos y, asimismo, 8 de cada 10
considera que el alcalde es capaz de llegar a todos. Ello es consecuente
con la opinin mayoritaria de que las relaciones entre los alcaldes y otros
actores polticos y sociales suelen ser frecuentes, al tiempo que buenas
o satisfactorias <vase el bloque de conclusiones sobre la red de apoyo de
los alcaldes>.
Los alcaldes
no slo son
populares sino que
inspiran
credibilidad. De nuevo, 9 de cada 10 informantes estima que las opiniones

y propuestas del alcalde suelen tener una gran credibilidad para sus
vecinos. Esta proporcin va en la misma direccin que los resultados de
algunos sondeos de opinin consultados, donde se apunta que el nivel de
confianza que expresan los vecinos en su respectivo alcalde supera a la que
les inspira el presidente de su Comunidad Autonnoma y, algo ms
recientemente, a su confianza en el Presidente del Gobierno de la Nacin.
35. La conjugacin de las dimensiones de popularidad y de

credibilidad de la imagen pblica de los alcaldes, con las dimensiones de
competencia y de ambicin correspondientes a la ecuacin personal del
liderazgo, define de forma operativa lo que hemos denominado percepcin
de liderazgo.
Se ha comprobado el elevado reconocimiento de competencia
y de ambicin, as como de popularidad y de credibilidad en los alcaldes
366
-9
estudiados, lo que revela la existencia de una percepcin <conformada) de

liderazgo.
En
efecto,
los
ndices
de
percepcin
de
liderazgo
(IPL),
construidos a partir de las cuatro dimensiones sealadas y con un recorrido

de O a 1, presentan un promedio global de 0,70. Asimismo, 30 alcaldes
Ji
Ji
JI
obtienen una valoracin superior a 0,60 y ningn alcalde se sita por

debajo de 0,50 puntos.
36.
Se
ha
comprobado que
percepcin
de
liderazgo
percepcin favorable del ayuntamiento y de las polticas pblicas locales, se

encuentran asociadas (percepcin de eficacia en la gestin municipal).
Dicho de otro modo, se produce una correlacin significativa entre los
indices de percepcin de liderazgo (IPL), por un lado, y los ndices medios
correspondientes a la valoracin del ayuntamiento y de las polticas locales,
por otro.
Sera simplificar demasiado atribuir una relacin causal directa
entre percepcin de liderazgo y percepcin de la gestin municipial. Ahora
bien, de qu naturaleza es dicha relacin?. Es cierto que la percepcin de
la gestin municipal puede entenderse hipotticamente, bien como factor
de potenciacin del liderazgo, bien como condicin previa para el desarrollo
de procesos de liderazgo, o bien como dimensin del propio liderazgo. No
obstante, nos inclinamos a pensar que dicha percepcin constituye un
factor de potenciacin del liderazgo.
37. Asimismo, se presenta una asociacin entre percepcin de

liderazgo y percepcin de influencia en ambitos supramunicipales, que
puede interpretarse tambin como factor de potenciacin del liderazgo
local. Dicho de otro modo, los alcaldes que articulan con xito procesos de
liderazgo local, tienden a proyectar su influencia en mbitos polticos
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supramunicipales.
Es significativo que 20 de los 36 alcaldes estudiados han

ocupado cargos de relevancia en mbitos polticos regionales, nacionales o,
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367
ji
incluso,
internacionales.
Ahora
bien,
hay
alcaldes
sin
cargos
supramunicipales de relevancia que, sin embargo, se percibe que tienen una

gran influencia fuera del municipio; y, viceversa, alcaldes sin una alta
percepcin de influencia extramunicipal que si ocupan o han ocupado otros
cargos importantes. A qu se debe este fenmeno?. En consonancia con
la concepcin no posicional del liderazgo (la que se mantiene a lo largo de
la tesis>, la respuesta es que el cargo no implica necesariamente influencia,
aunque sea un buen instrumento para ejercerla.
Dicha influencia se
sustenta principalmente sobre la base de una slida red de apoyo, que

proporciona a los lderes locales recursos -materiales o inmateriales- y les
permite proyectarse en otros crculos o arenas polticas.
En cualquier caso, y conforme a la conclusin planteada, se

detecta una relacin significativa entre los ndices
de percepcin de
liderazgo <IPL) y los ndices calculados a partir del item sobre la influencia
del alcalde fuera del municipio, en ambitos provinciales, autonmicos o
nacionales.
38. El impacto del liderazgo local es percibido como amplio y
profundo.
Tras la adaptacin al mbito local de la tipologa bidimensional
de Blondel <1987> sobre el liderazgo por razn de su impacto potencial, se
ha podido comprobar que el alcance o extensin del impacto de la
actuacin del alcalde durante los aos en el gobierno municipal ha sido
amplio, esto es, ha afectado a casi todos los mbitos de la ciudad en
24 casos; y que el cambio provocado en su ciudad por la actuacin del
alcalde se considera profundo o intenso en 25 casos. Asimismo, en ms
de la mitad de los casos (19 municipios> el impacto de liderazgo es
calificado, al mismo tiempo, como amplio~~ y
profundo~~.
368
-9
39.
Igualmente, se ha detectado que la percepcin de
liderazgo constituye un factor de importancia en la orientacin del voto en

la mayora de los municipios estudiados.
Ya se ha sealado que el vinculo entre liderazgo local y xito
electoral se encuentra presente en las percepciones de los informantes
consultados. As lo apuntan indicadores como la presencia de discursos
locales especficos, la personalizacin de las elecciones o la percepcin del
papel destacado del alcalde -por encima del partido- en las sucesivas
victorias electorales y en la prolongada permanencia en el cargo.
Asimismo, el estudio de los propios resultados electorales
(sobre todo aqullos
correspondientes a
las elecciones
municipales
celebradas en los 36 municipios considerados, pero tambin comparando

stos con los resultados de las elecciones municipales y legislativas a
escala nacional, as como con las elecciones autonmicas), proporciona
argumentos a favor de la relacin entre liderazgo local y voto.
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40. Se constata que en las elecciones municipales celebradas

en los municipios estudiados la concentracin del voto es muy elevada:
JI
existe un promedio del 11,3 (en porcentaje de voto candidaturas) de

diferencia a su favor con respecto a la concentracin electoral produce en
Ji
las las elecciones municipales a escala nacional, situndose la misma a
11
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JI
niveles propios de las elecciones legislativas. Asimismo, tambin se

produce una elevada concentracin de concejales: nada menos que el 80,2
por 100 <como promedio> de los concejales pertenecen a los dos primeros
partidos, cifra sensiblemente superior <con una diferencia de casi el 24 por
100)
a la concentracin de concejales resultante de las elecciones
municipales a escala nacional.

A la inversa, tanto la fragmentacin electoral como la de
concejales (calculadas mediante los ndices correspondientes) son mucho
menores en las elecciones municipales de los municipios estudiados que en
369
JI
JI
las municipales a escala nacional, situndose de nuevo a niveles similares a

las legislativas.
Se advierte que la competivdad de los sistemas locales de
partidos en los municipios estudiados es muy reducida. Los indices de
preponderancia del primer partido, electoral <IPE) o parlamentario (IPP>,
superan en torno al 1 5 por 100 (en promedio de voto a candidaturas) tanto
a los relativos a las elecciones municipales a escala nacional como los
correspondientes a las elecciones legislativas.
41. Los fenmenos de volatilidad y escisin del voto (el voto
dividido> son particularmente significativos.
Por un lado, la comparacin de las diferencias (en porcentaje
promediado de voto a candidaturas) entre las elecciones locales y las
elecciones
legislativas
en
los
municipios
estudiados,
ha
permitido
comprobar que en 3 de cada 4 municipios <27 casos), la candidatura que

encaben el alcalde -sea sta del signo poltico que fuere- obtiene mejores
resultados en las elecciones locales que en las legislativas. Hay 5 casos que
sorprenden por la elevada inestabilidad del voto, donde la candidatura del
alcalde obtiene aproximadamente un tercio o ms de votos en elecciones
municipales que en las legislativas.
Por otro lado, la comparacin de las diferencias (en porcentaje
promediado de voto a candidaturas> entre las elecciones locales y las
elecciones
autonmicas
Comunidades
Autnomas
en
los
no
12
municipios
histricas,
pertenecientes
donde
se
celebran
simultneamente, ha permitido comprobar que la escisin del voto privilegia

igualmente a la candidatura del alcalde (en nada menos que 11 de los 12
municipios).
Por lo que se refiere a la misma comparacin en Comunidades
Autnomas histricas, la candidatura del alcalde obtiene igualmente
370
mejores resultados en las elecciones locales que en las elecciones

autonmicas en todos los casos estudiados (24 municipios).
42. La conclusin general sobre la relacin entre percepcin de
liderazgo local y voto es que dicha percepcin provoca un doble impacto
sobre la orientacin del voto.
Por un lado, el liderazgo local atena los efectos de la
identificacin partidista en el comportamiento electoral general. En este
sentido, constituye uno de los factores que corrige (moderando o anulando)
la tendencia a la nacionalizacin del voto, esto es, el liderazgo local
contribuye a que el comportamiento electoral municipal <y, por ende, los
sistemas
locales de
partidos)
no
sea
una
mera
reproduccin
del
comportamiento electoral en comicios de orden superior.

Por otro,
el liderazgo local amplifica los efectos de la
identificacin partidista propia, esto es, potencia -a modo de prima en

nmero de votos- a la formacin poltica que encabeza el lder.
371
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ANEXOS
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ANEXO 1
RELACION DE ALCALDES QUE HAN RENOVADO MANDATO AL MENOS
EN TRES OCASIONES EN MUNICIPIOS QUE SUPERAN LOS 10.000
HABITANTES (1979-1995>
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ANEXO II.
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RELACION DE MUNICIPIOS OBJETO DE LA ENCUESTA POR CORREO
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ANEXO III
CUESTINARIO DISEADO
A EFECTOS DE LA INVESTIGACIN
1
1
410
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CUESTIONARIO SOBRE LA IMAGEN PUBLICA Y LA ACTUACIN DEL
ALCALDE
N Cuestionario:
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N0lnformante:OO()
Ji;
Municipio:____________________
1$
P.1 Permtanos comenzar por preguntarle su opinin sobre la imagen pblica que
tiene el alcalde en su municipio. Por lo que Vd. conoce, hasta qu punto est de
acuerdo o en desacuerdo con las siguientes afirmaciones? (Rodee con un crculo el
nmero de respuesta elegida. Escoja slo una respuesta por cada afirmacin)
Rda El alcalde es una persona muy popular que posee un gran atractivo para
sus vecinos
1.
2.
3.
4.
Totalmente de acuerdo
Bastante de acuerdo
(1)
11
Poco de acuerdo
Totalmente en desacuerdo
P.lb Las opiniones y propuestas del alcalde suelen tener una gran credibilidad
para sus vecinos
1.
2.
3.
4.
Bastante de acuerdo
ji
(2>
Poco de acuerdo
P.lc La gran mayora de los vecinos suele considerar a su alcalde una persona
muy competente y capaz en las funciones del cargo
1.
2.
3.
4.
Bastante de acuerdo
Poco de acuerdo
(3)
411
Ji
Ji
P.2 A veces se dice que vencer en unas elecciones depende del partido por el que
se presenta el candidato. Otras, en cambio, se comenta que depende del gancho
o tirn que tenga el propio candidato. Segn Vd. qu ha tenido ms peso en
las continuas victorias electorales de su alcalde en estos ltimos aos? (Rodee con
un crculo el nmero de respuesta elegida. Escoja slo una respuesta)
1.
2.
Principalmente la persona del alcalde

Principalmente el partido poltico (o candidatura) por el que se
ha presentado
3.
Otros motivos (Porfavor, seale a su juicio cules)
P.3 Con cierta frecuencia se oye en los medios de comunicacin que determinada
campaa electoral se ha planteado de forma personalista, como si se tuviera que
elegir entre personas ms que entre opciones ideolgicas o partidos polticos. Por
lo que Vd. recuerda sobre las campaas para las elecciones municipales en su
ciudad cree Vd. que se plantearon de forma personalista? (Rodee con un
crculo el nmero de respuesta elegida. Escoja slo una respuesta)
1.
2.
3.
4.
S, totalmente.
S, en gran medida.
(5)
Solamente en ocasiones.
No, en absoluto.
P.4 Por favor, describa cules eran los rasgos principales de las campaas
electorales en las que se presentaba el alcalde (Sugerencias : de qu se hablaba?
de poltica nacional o municipal? de panidos y programas? de personas? con qu
tono: moderado, crispado...?, etc.)
(6)
412
si
P.5 Hay quien seala que la poltica municipal est subordinada a la poltica
nacional o autonmica y a las estrategias generales de los partidos, y que los
alcaldes no son capaces de plantear un discurso poltico especfico para su
ciudad. Por lo que Vd. conoce, los planteamientos y propuestas polticas que el
alcalde ofrece a sus vecinos se corresponden con los problemas y demandas
especficas de su ciudad? (Rodee con un crculo el nmero de respuesta elegida.
Escoja slo una respuesta)
1.
2.
S, totalmente
S, en buena medida
3.
4.
Solamente en ocasiones
(7)
No, en absoluto
PSI Nos gustara obtener alguna informacin sobre las cualidades que se suelen
atribuir a su alcalde en el desempeo del cargo. Por lo que conoce, qu
cualidades, de las que se sealan a continuacin, se le reconocen a su alcalde?
(Rodee con un crculo los nmeros de las respuestas elegidas)
1.
4]
Habilidad para planificar y organizar el trabajo

Capacidad para analizar problemas y encontrar soluciones
Capacidad para tomar las decisiones apropiadas
Habilidad para desarrollar y aplicar ideas y prcticas innovadoras
Habilidad para ganar la confianza de otros
Habilidad para motivar y movilizar a los dems
Capacidad para comunicar eficazmente lo que piensa
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
si
ji
Claridad de objetivos
9.
(8) (9) (10)
Habilidad para la negociacin
4]
ji)
jj
23
ji;
ji
P.7 Por lo que Vd. conoce, hasta qu punto est de acuerdo o en desacuerdo con
las siguientes afirmaciones? <Rodee con un crculo el nmero de respuesta elegida,
donde 1 es totalmente de acuerdo , 2 bastante de acuerdo , 3 poco de acuerdo y 4
nada de acuerdo Escoja slo una respuesta por cada afirmacin)
ji
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P.7a El alcalde posee una gran capacidad para comunicarse de forma persuasiva
y para influir en los dems para lograr sus intenciones <Rodee con un crculo el
nmero de respuesta elegida. Escoja slo una respuesta)
2
(11)
ji
j
P7b El alcalde posee amplios conocimientos tcnicos y: capacidades de

gestin(Rodee con un circulo el nmero de respuesta elegida. Escoja slo una
respuesta)
(12)
413
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23
P.7c El alcalde tiene una gran capacidad para comprender y analizar los
problemas de su ciudad y para pensar de forma creativa la solucin de los
mismos (Rodee con un crculo el nmero de respuesta elegida. Escoja slo una
respuesta)
(13)
P.7d El alcalde posee una gran habilidad politica para consolidar e incrementar
su poder (Rodee con un crculo el nmero de respuesta elegida. Escoja slo una
respuesta)
(14)
P.8 Por favor, seale con sus propias palabras aquellas capacidades o habilidades
concretas que generalmente se suelen reconocer a su alcalde en el ejercicio del
cargo
(15)
P.9 Igualmente, quisiramos conocer algunos rasgos de la forma que tienen el

alcalde y su equipo de tomar las decisiones que afectan al municipio. Por lo que
Vd. pueda advertir, qu rasgo de los que se sealan a continuacin describira
con mayor precisin el modo en el que el alcalde y su equipo toman las
decisiones? (Rodee con un crculo el nmero de respuesta elegida. Escoja slo una
respuesta)
1.
2.
3.
Sus decisiones se orientan a la solucin de problemas a medio y

largo plazo
Sus decisiones se orientan a la solucin de problemas a corto
plazo
Existe predisposicin a no tomar decisiones ante muchos
problemas y demandas del municipio
(16)
414
ji
23
JI
PdO Qu rasgo de los que se sealan a continuacin describira mejor el modo

en el que el alcalde y su equipo toman las decisiones? (Rodee con un crculo el
1.
Normalmente sus decisiones se anticipan a los problemas y

demandas. Se toman con previsin antes de que los problemas y
2.
demandas del municipio aparezcan o sean graves.

Normalmente toman las decisiones de forma continua, sin
previsin, reaccionando ante los problemas y demandas del
3.
municipio conforme van viniendo

Existe predisposicin a no tomar decisiones ante muchos
problemas y demandas del municipio
(17)
Ji
P.1L Hasta qu punto est de acuerdo o en desacuerdo con las siguientes

afirmaciones?
P.lla Las decisiones del alcalde responden a un plan detallado de objetivos y
prioridades que est fijado de antemano (Rodee con un crculo el nmero de
respuesta
elegida. Escoja slo una respuesta)
1.
51, totalmente
2.
S, en gran medida
3.
4.
Casi nunca
(18)
JI
ji
P.1 lb Normalmente sus planes se van haciendo a partir de la suma de las

decisiones diarias (Rodee con un crculo el nmero de respuesta elegida. Escoja slo
ji
una respuesta)
1.
2.
S, totalmente
S, en gran medida
3.
4.
Casi nunca
(19)
P.llc Normalmente, existe cierta predisposicin a no hacer planes y a responder
de forma improvisada ante los problemas y demandas del municipio

1.
2.
3.
51, totalmente
S, en gran medida
4.
Casi nunca
(20)
ji
ji
415
4]
j
ji
P.12 Por lo que Vd. advierte en qu medida los puntos de vista y proyectos del
alcalde estn influidos por las estrategias y proyectos del partido (o candidatura)
en el que se present a las distintas elecciones municipales? (Rodee con un crculo
el nmero de respuesta elegida. Escoja slo una respuesta)
1.
2.
3.
4.
Muy influidos por el partido

Bastante influidos por el partido
Poco influidos por el partido
Nada influidos por el partido
(21)
P.13 Por lo que Vd. conoce, hasta qu punto est de acuerdo o en desacuerdo
con las siguientes afirmaciones? <Rodee con un crculo el nmero de respuesta
elegida, donde 1 es totalmente de acuerdo , 2 bastante de acuerdo , 3 poco de
acuerdo y 4 nada de acuerdo . Escoja slo un nmero por cada afirmacin)
P.13a El alcalde toma las decisiones por s mismo utilizando la informacin
disponible en cada momento, sin que otras personas influyan en ellas
1
(22)
P.13b El alcalde considera seriamente las opiniones y sugerencias de otras

personas, aunque despus solamente l toma las decisiones
(23)
P,13c El alcalde discute con otras personas los problemas y toman las decisiones
conjuntamente, sin que el alcalde influya ms que otros en las decisiones fmales.
(24)
Pl3d El alcalde delega en otras personas la responsabilidad de tomar decisiones,

aunque fija los limites dentro de los cuaJes deben tomarse
1
(25)
Pl3e El alcalde hace suyas, sin ms, las decisiones tomadas por otros
(26>
416
ji
JI
Ji
P.14 Por favor, describa en pocas palabras la forma que tiene el alcalde de tomar
las decisiones. Ponga un ejemplo si as lo cree oportuno
sg
(27)
P.15 A menudo se dice que es importante para entender el xito de los alcaldes la
forma que tienen de concebir o realizar su trabajo. Por lo que Vd. conoce, hasta
qu punto est de acuerdo o en desacuerdo con las siguientes afirmaciones?
(Rodee con un crculo el nmero de respuesta elegida donde 1 es totalmente de
acuerdo , 2 bastante de acuerdo
3 poco de acuerdo y 4 nada de acuerdo
Escoja slo una respuesta por cada afirmacin)
cli
Ji
P.lSa El alcalde y su equipo se basan exclusivamente en los trabajadores

municipales y en sus capacidades para solucionar problemas
(28)
P.lSb El alcalde y su equipo no se basan exclusivamente en los trabajadores

municipales para realizar las tareas de gobierno. Tratan de buscar el apoyo y los
recursos de otros grupos y administraciones, dentro y fuera de la ciudad
1
(29)
P.lSc El alcalde realiza por s mismo multitud de tareas, sin contar demasiado
con la ayuda de otros
Ji
Ji
Ji
Ji
cli
JI
JI
(30)
4]
P.lSd A menudo el alcalde tiene cierta predisposicin a no actuar ante bastantes

problemas municipales
1
(31)
417
4]
4]
4]
4]
Ji
P.16 En su opinin, cules de las siguientes facetas describira mejor el

comportamiento de su alcalde? (Rodee con un crculo el nmero de las respuestas
elegidas)
1. Gestor o gerente
2.
3.
4.
5.
6. Jefe de la administracin
7. Buscador de apoyos
Impulsor poltico
Buscador de mayor poder 8. Representante de sectores o intereses econmicos
9. Mediador entre intereses
Negociador
10.
Buscador de recursos
(32) (33) (34) (35)
P.17 A su juicio, a qu actividades dedica primordialmente su tiempo el alcalde?
(36>
P.18 Cules seran las principales limitaciones que habituahnente tiene el alcalde
para hacer su trabajo?
(37)
P.19 A su juicio, cules son los principales yuntos fuertes o recursos con los que
cuenta el alcalde para actuar?
(38)
418
JI
JI
JI
P.20 Dados los problemas y oportunidades de su ciudad, considera en trminos

generales que la forma de concebir y realizar el alcalde su trabajo es la
apropiada?
1.
2.
3.
3.
5!, es la apropiada.
Para muchos asuntos es la apropiada, pero no para algunos
Para algunos asuntos es la apropiada, pero no para muchos
No, no es la apropiada
(39)
P.21 Muchas veces se comenta que un factor importante que afecta a la actuacin
de un ayuntamiento son las relaciones de cooperacin que el alcalde mantiene con
otras personas, grupos u organizaciones dentro y fuera del municipio. Por lo que
Vd. conoce o pueda advertir, con qu grupos, organizaciones o personas su
alcalde ha mantenido relaciones en los ltimos aos por razn de su cargo? (Para
cada categora, escriba un 1 si la relacin ha sido frecuente , un 2 si ha sido poco
frecuente y un 3 si ha sido ocasional . Asimismo, ponga una B si a su juicio la
relacin ha sido buena o satisfactoria , una R si ha sido regular y una M si
cree que ha sido ms bien mala o insatisfactoria Por favor, indique en cada caso
JI
JI
JI
qu grupos o personas concretos)
cli
P.21a Con los medios de comunicacin (Porfavor, indique qu medios concretos)
_______________________
(40)(41)
ji
P.21b Con los sindicatos (Porfavor, indique cuales)
_________________________
Ji
(42) (43)
Ji
P.21c Con empresas y empresarios (Porfavor, indique cules)
__________________________
(44) (45)
P.21d Con las asociaciones de vecinos (Indique cules)
__________________________
(46) (47)
Ji
j
419
JI
Ji
P,21e Con su propio equipo de gobierno
(48) (49)
P.21f Con los trabajadores del Ayuntamiento
(50) (51)
P.21g Con la Comunidad Autnoma (Indique qu organismos concretos)
(52) (53)
P.21h Con la Administracin Central (Indique qu organismos concretos)
__________________________
(54) (55)
P.21i Con su propio partido poltico o candidatura (Porfavor, indique qu partido)
(56) (57)
P.21j Con otros partidos polticos (Por favor, indique qu partidos)
(58) (59)
P.21k Con otras personas o grupos relevantes (partidos de la oposicin) (Por
favor, indique cules)
(60) (61)
420
4
JI
Ji
P.22 Habitualmente, qu fines suelen tener las relaciones que el alcalde entabla
por razn de su cargo con otros grupos, personas o instancias? (Rodee con un
crculo los nmeros de las respuestas elegidas)
1.
2.
3.
4.
5.
6,
7.
8.
Recabar informacin sobre el municipio para tomar decisiones

Buscar recursos financieros o materiales para la gestin
municipal
Intentar mejorar la gestin de determinadas actividades
Obtener el beneplcito de los grupos o personas afectados por las
medidas que toma el ayuntamiento
Promover la participacin de los vecinos en las actividades del
ayuntamiento
Obtener beneficios personales
Buscar apoyos para las elecciones municipales
(62) (63) (64)
Otros (indicar)
JI
4]
JI
4]
JI
4]
ji
P.23 Las relaciones del alcalde con otros grupos y personas pueden construirse o
consolidarse de diferentes maneras. Por favor, seale con qu frecuencia el
alcalde acude a entablar las relaciones del tipo que se sealan a continuacin
(Rodee con un crculo el nmero de respuesta elegida, donde 1 es con mucha
frecuencia , 2 es con poca frecuencia y 3 es nunca o casi nunca Escoja un slo
nmero por cada tipo.
Ji
4]
4]
P.23a El alcalde entabla relaciones con otros grupos, organizaciones o personas

alrededor de determinados objetivos que interesan a todos
(65)
P.23b El alcalde suele apelar a su autoridad para obtener la colaboracin de

otras personas o grupos
(66)
P.23c El alcalde acude a sus relaciones personales (amigos, familiares,...) para

establecer vnculos con otros grupos, personas u organizaciones
(67)
P.23d El alcalde intercambia o negocia bienes, servicios o favores para ganar la

cooperacin de otros grupos, personas u organizaciones
(68)
421
ji
JI
4]
cl)
ji
JI
4]
JI
P.23e El alcalde utiliza su imagen y sus habijidades para ganarse la confianza de

grupos y personas
1
(69)
P.24 Cul de estas afinnaciones describira mejor las relaciones del alcalde con
las personas clave y grupos relevantes del municipio? (Rodee con un cfrculo el
nmero de la respuesta elegida donde 1 es totalmente de acuerdo , 2 es bastante de
acuerdo , 3 es poco de acuerdo y 4 nada de acuerdo . Escoja slo un nmero por
cada afirmacin)
P.24a El alcalde puede comunicarse fcil y cmodamente con todas o casi todas
las personas y grupos destacados del municipio. Es capaz de llegar a todos
(70)
P.24b El alcalde tiene cierta dificultad para comunicarse con algunas personas o
grupos clave y grupos importantes de su ciudad, lo que le ha planteado algunos
problemas
1
(71)
P.24c El alcalde parece el representante de unos pocos grupos de personas del

municipio, con los que se siente particularmente cmodo
(72)
A menudo se comenta de tal o cual poltico que tiene capacidad de

liderazgo Cree Vd. que el alcalde es percibido por sus vecinos como una
persona con capacidad de liderazgo (Rodee con un crculo el nmero de respuesta
elegida. Escoja slo una respuesta)
P.25
1.
2.
3.
4.
S, totalmente de acuerdo
S, bastante de acuerdo
No, poco de acuerdo
No, totalmente en desacuerdo
(73)
P.26 Asimismo, cree Vd. que el alcalde es percebido por sus vecinos como una
persona con carisma? (Rodee con un crculo el nmero de respuesta elegida. Escoja
slo una respuesta)
1.
2.
3.
4.
Es una persona con carisma para muchos

Es una persona con carisma para bastantes
Solamente tiene carisma para unos pocos
No tiene carisma para casi nadie
(74)
422
4]
4]
P.27 Por lo que Vd. conoce, hasta qu punto su alcalde tiene influencia fuera del
municipio, en mbitos provinciales, autonmicos o nacionales? (Rodee con un
crculo el nmero de respuesta elegido. Escoja slo una respuesta)
1.
2.
3.
5!, tiene una gran influencia fuera del municipio

5!, tiene bastante o alguna influencia fuera del municipio
No, no tiene influencia fuera del municipio
(75)
Ji
4]
4]
JI
P.28 En su opinin, qu imagen tiene el alcalde fuera del municipio? (Describa

brevemente si se trata de una imagen positiva o ms bien negativa, en qu ambitos y
cules cree Vd. que son las razones. Por favor, seale si el alcalde tiene otros cargos
fuera del municipio)
=1
(76)
j
P.29 Nos gustara conocer en qu aspectos ha cambiado su ciudad durante el
perodo de gobierno del alcalde y su equipo. Para los aspectos que se sealan a
continuacin, por favor indique si su ciudad ha mejorado, ha empeorado o se ha
mantenido igual. (Rodee con un crculo el nmero de respuesta elegida donde 1 es
ha mejorado , 2 ha empeorado y 3 se ha mantenido igual Escoja slo un
nmero por cada aspecto)
-j
Trfico y circulacin vial

Aparcamiento/gra
Limpieza/basuras
Ruidos
Calles/urbanismo
Transporte pblico
Contaminacin
Belleza de la ciudad
Servicios sociales
Equipamientos deportivos
Equipamientos y actividades culturales
Equipamientos asistenciales
Vivienda
Impuestos municipales
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(78)
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(80)
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(89)
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4]
4]
4]
P.30 A su juicio, cules son los tres principales problemas o desafos con los que
se ha enfrentado el alcalde y su equipo de gobierno en estos ltimos aos? (Por
favor, antelos sobre las lneas en orden de importancia para Vd.)

1.
2.
3-
(91) (92) (93)

P.31 Cules han sido a su juicio sus tres principales xitos? (Por favor, antelos
sobre las lneas en orden de importancia para Vd.)

1.
2.
3.
(94) (95) (96)

P.32 Cules han sido a su juicio sus tres principales fracasos? (Porfavor, antelos
sobre las lneas en orden de importancia para Vd.)
1.
_____________
2.
3.
(97) (98) (99)
P.33 En general, ha mejorado, ha empeorado o se ha mantenido igual la imagen
que los vecinos tienen los vecinos de la eficacia de su Ayuntamiento desde que el
alcalde est en el cargo? (Rodee con un crculo el nmero de respuesta elegida.
Escoja slo una respuesta)

1.
2.
3.
Ha mejorado
Ha empeorado
Se ha mantenido igual (de positiva o de negativa?)
(100)
424
4]
JI
P.34 En su opinin, cul ha sido el alcance o extensin del impacto de la
actuacin del alcalde durante los aos en el gobierno municipal? (Rodee con un
crculo el nmero de respuesta elegida. Escoja slo una respuesta)
1.
2.
3.
Amplio. Ha afectado a casi todos los mbitos de la ciudad

Moderado. Ha afectado a un cierto nmero
Especfico o reducido. Ha afectado slo a algunos mbitos
(101)
P.35 En su opinin, cul ha sido la intensidad o profundidad del cambio

provocado en su ciudad por la actuacin el alcalde? (Rodee con un crculo el
1.
2.
3.
Cambio profundo o intenso

Cambio ms bien moderado
Cambio mnimo o nulo
(102)
P.36. En qu mbitos se suele percibir principalmente el impacto del alcalde y su

equipo en su ciudad? (Seale en qu aspectos o areas de competencia, en que
organizaciones,
grupos,...)
(103)
R37 Para concluir, cul es la valoracin general que le merece la actuacin del
alcalde en el desarrollo del municipio? por qu cree Vd. que su alcalde se ha
mantenido en el cargo este largo perodo de tiempo? por qu cree que ha sido
reelegido en varias ocasiones?
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4]
4]
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Ji
4]
4]
4]
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______________________________________________
(104)
425
4]
4]
COMENTARIOS Y OBSERVACIONES QUE DESEE REALIZAR O QUE NOS

PUEDAN AYUDAR A INTERPRETAR SUS RESPUESTAS
426
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ANEXO IV
RESULTADOS E iNDICES ELECTORALES, PROMEDIOS DE VOTO Y

COMPOSICIN POLTICA DE LOS GOBIERNOS LOCALES EN LOS MUNICIPIOS
DE LOS ALCALDES OBJETO DE ESTUDIO (1979-1995>
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427
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4]
Indice del Anexo IV

1. Resultados electorales, ndices de predominancia del primer partido e ndices de
concentracin del voto en elecciones municipales (1979-1995).
2. Promedio de voto a candidaturas en elecciones municipales durante el mandato de los
alcaldes objeto de estudio (19 79-1995).
3. Resultados de las elecciones al Congreso de los Diputados en porcentaje de voto a

candidaturas (1979-1996).
4. Promedio de voto a candidaturas en 6/ecciones legislativas durante el mandato de los
alcaldes estudiados (1979-1996).
5. Resultados de las elecciones municipales a escala nacional (en porcentajes de voto a
candidaturas, porcentajes de concejales electos y porcentajes de alcaldes).
6. Promedio de voto a candidaturas en elecciones autonmicas de los municipios
pertenecientes a Comunidades Autnomas no histricas durante el mandato de los alcaldes
objeto de estudio (1983-1995).
7. Resultados de las elecciones al Parlamento de Catalua en porcentaje de voto a
candidaturas (1980-1996).
8. Promedio de voto a candidaturas en elecciones autnomicas al Parlamento de Catalua
durante el mandato de los alcaldes estudiados (1980-1995).
9. Resultados de las elecciones al Parlamento gallego (198 1-1993).
10. Promedio de voto a candidaturas en elecciones al Parlamento gallego durante el
mandato de los alcaldes objeto de estudio (1981-1993).
11. Resultados de las elecciones al Parlamento vasco en el municipio de Vitoria-Gasteiz
(1980-1994).
12. Promedio de voto a candidaturas en el municipio de Vitoria-Gasteiz durante el mandato
del alcalde, por tipo de elecciones.
13. Resultados de las elecciones al Parlamento andaluz (1982-1994).
14. Promedio de voto a candidaturas en elecciones al Parlamento andaluz durante el
mandato de los alcaldes objeto de estudio (1982-1994).
15. Composicin poltica de los gobiernos locales durante el mandato de los alcaldes
objeto de estudio (19 79-1995).
16. Porcentaje de concejales electos por las dos primeras formaciones sobre el total de
concejales del pleno durante el mandato de los alcaldes objeto de estudio.
1 7. ndices de concentracin del voto e indices de predominancia del primer partido en
porcentajes de concejales (19 79-1995).
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Observaciones:
En
Vitoria-Gasteiz HB obtuvo el 9,41 por ciento de los votos y EE el 5,73 por ciento.
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5,42 3,71
16,85 5,30 2,59
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13,44 5,06 2,29 29,44
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3,26 1,39
19,87
1,39 3,63 17,56
31,17
1,86 2,41
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18,39
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8,42 1,44 10,25
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-
7,43
-
3,65
-
6,56
1,90
- 17,72
-
Observaciones:
En los municipios cataanes en la categora de U se incluyen los resultados obtenidos por el
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25,98
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45,84
50,97
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29,14 45,29 43,12
SantAdride8ess 35,58 57,83 9,43
SantBoide Liobr at 31,03 61,56 6,48
0,96
7,79
7,53
Santa Eulafiu del RI
40,63 32,63 54,52
2,56
Santa Fn atts Nt
Terrena
TorrPachaco~
Tarrsdo~Vmeno
Vkofla
VWeko
34,86
28,35
23,55
16,03
30,13
34,17
6,68
4,54
4,69
6,02
4,29
3,84
10,84
6,37
9,87
9,60
Qsun~
Porrma~ O
.$abadaH
48,31
71,15
31,91
30,75
50,40
51,14
51,66
50,56
31,04
37,41
33,90
7,69 8,47
7,44 6,56
33,07 2,72
19,36 41,22
15,66 0,95
41,77 3,13
9,88
9,40
4,60 19,74
-
8,04
1,36
11,93
,58
14,90
3,28
13,87
14,92
-
25,45
25,37
Observacion es:
En Vtoria-Gasteiz EE obtuvo el 8,86 por ciento de los votos
1989
Abst. PSOE
PP
(U
Alctbendaa
26,85 38,40 30,37 13,48
Ako
Bed~tona
27,16
36,05
25,18
43,48
28,57
35,09
28,55
Cumbre

Canav$f*%.
Corua, ka
Co~[ada
Es ut ueta
Es 19 uesdeUob~
Pene
Rienlabtada
Getafa
42,50
49,37
56,64
48,08
61,87
37,37
42,83
27,64 44,99
31,64
37,75
33,10
24,98
33,79
46,97
30,41
48,06
43,04
30,96
CbS
12,36
25,30 14,50 8,58

7,34 9,76 5,16
28,13 7,12 4,11
26,85 3.90 9,38
5,27
5.60 2.31
36,06 6,06 8,84
15,15 24,64 12,18
8,25
5.50
4,62
10,51 10,94 6,30
19,96 9,25 10,74
15,85 19,43 11,19
18,92 22,30 11,07
10,90 6,15 4,07
tUl
PA
BNG
PNV
19,24
1,48
1.62
18.30
2,70
19,87
27,04
17,86
38,57
Li
23,26 49,68 24,25
7,34
9,59
Jrezde IaFronwra
35,65 48,59 14,05
7,31
2,39
18,44
Uside
35,09 36,41 15,21
5,00
Manzanarea~
Mtslata
24,79 52,67 28,80
5,32
43,29
19,72
12,65
5,15 29,15
8,54
7,40
-
MontcadalRsWac
NIaC
33,13 46,66
8,13
8,47
3,85 20,82
37,84 67,08
14,49
3,81
26,36
10,07
440
Olasw.da Montserxat 28,44 39,90 6,85

Osuna
21,44 68,07 15,45
PQrAaQ, 0
34,47 31,03 48,43
cli
7,74
2,71
33,59
4,48
2,73
Po~uIodeA~arcdn
24,58 22,61 50,06
Sabsdeh
30,15 44,02 7,29

29,10 41,40 41,27
7,26 3,11
1,78 8,56
9,77 12,19
9,11
4,10 26,69
3,58 9,72
39,68 50,69
6,66
SanJavi~
AdtIAde Esds
9,06
15,99
4,46 16,73
5,10
5,59
..Sat$u~ deuob.
35,55 52,07
..$ann.EuIaUadeHlro
39,70 30,13
55,39
37,32 46,30
30,95 45,34
20,92 46,06
14,59 34,77
34,22 28,73
32,65 31,13
7,35 7.00 4.30 25,99

7,09 8,10 4,28 26,77
19,68 3,46 28,77
16,96 40,42 4,14
14,59 3,57 7,58
43,15
5,63 6,22
Santa P&petua M.
Trr~ssa
Tone-P-acheeo
V~veiro
7,17 10,25
~
1,66
13,33
4,49
Observaciones:
En Vitoria-Gasteiz, EA y EE obtuvieron, respectivamente el 7,75 y el 9,95 por ciento de los
votos.
1993
Abst,
PSOE
PP
42,08
38,12
14,86
38,56
37,14
10,37
42,51
13,52
16,40
10,63 21,16
7,06
7.10
5.95~ 21,99
7,81
Canovelles
C?a fi
Cas~ada
38,46
39,15
46,73
51,27
44,37
56,96
37,77
Akobe ndas
2
8
8
5
NS
CII>
-
1,23
6,82
7,81
43,33
27,28
23,38
22,32
Es ka nesdeUob.
22,85
40,99
44,72
14,53
18,33
6,52
10,37
29,67
20,44
Fana
28,61
37,72
29,39
12,40
Puenlabreda
23,90
19,69
23,21
47,89
42,31
31,38
41,96
28,01
29,02
15,78
38,66
18,08
22,08
4,95
11,30
48,05
25,14
8,95
22,40
39,57
34,66
14,51
23,03
12,83
22,46
53,26
62,26
4,79
7,21
15,67
10,92
6,33
7,23
10,30
3.23
8,43
31,21
27,97
27,85
21,58
Montcada Reb<at~
25,58
32,95
&lesadaMcnxssrrar
Osuna
Poniflo. 0
22,44
16,50
23,43
PozuetodeAtatcd<i
18,97
34,07
49,36
39,11
45,66
50,49
40,69
63,55
34,07
23,69
Sabadell
22,93
43,42
12,56
9,95
21,39
Manzanares
20,73
PNV
Es ~ft neta
14,00
PA
BNG
cl
JI
un
Ji
Ji
Ji
Ji
-fi
Ji
un
Ji
35,28
13,90
22,41
un
17,41
JI
32,09
6,96
--
27,82
--
54,74
16,56
--
32,19
35,37
49,52
4,99
SantAdadeeesds
9,03
18,70
--
Sant8o~daUbre rn
27,60
49,80
12,78
12,27
18,88
--
un
un
Ji
Ji
441
4]
4]
1~
Santa Eftade~Rfo~
31,27
34,06
SantuPepettflM.
24,94
41,78
53,76
Teas~a
23,20
43,49
14,30 10,88
12,69
8,62
5,58
26,37
Torre-Pache*~u
Toodo~meaa
14,55
12,32
42,06
37,53
45,71
23,39
4,47
36,30
Vftofla
29,03
25,28
28,58
33,70
20,49
48,28
7,85
5.03
8,99
28,65
13,73
Observaciones:
En Vitoria-Gasteiz EA obtuvo el 4,93 por ciento de los votos.
1996
flt.
18,06
Akob~nas
Altai
fina
Combt.
Oanxelies
,.~
Cmtdts
E
~~t3d~Uefr.~.
2
PSOE
32,76
17,99 43,26
25,07 48,03
21,24 46,80
28,15 37,87
22,27 56,13
24,44 33,95
19,74 19,45
21,57 44,63
21,44 45,86
27,42 33,32
PP
48,90
38,24
17,82
44,20
41,72
13,58
46,93
17,74
15,40
21,42
31,97
21,51
41,12
35,57
17,47
21,03
13,29
36,82
40,00
40,10
42,84
35,72
14,83
41,71
34,97
22,63
44,86
39,68
16,04
37,59
13,12
26,85
52,57
68,30
14,48
56,69
20,81
16,31
51,12
18,01
14,76
49,31
28,37
29,25
49,54
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25,38
~4bnZWM~~
18,83
19,89
37,06
44,89
37,57
~
24,18 47.81
fif ~
25,53 54,25
~frsstM~~rnr
20,86 45,42
~
16,39 59,56
~~%~JtL.
21,02 31,91
~
4tZ 18,71 20,36
tt
20,89 46,54
S ~W~21,85 35,78
S~~tu~&d~ 30,02 50,27
~4te4t4~U6b<
~ 25,99 50,11
SitaElh4dit
30,85 38,53
~
25,40 43,31
21,96 46,57
L~sN=~d~z~ 42,13
Ir~&ii~kt51<1o,sI 32.42
27.96 27,45
23,64 34,71
Observaciones: En
Vitoria-Gasteiz, EA obtuvo
el
tU
Ctu
16,23
14,83
11,91
7,62
18,79
-
6,63
ANO
8,37 18,69
6,00
13,62
7,93 26,65
11,11 18,45
9,64
21,37
25,35
4,52 34,46
14,55
12,37
5,49 31,15
9,38
16,77
12,08 20.28
6,30
6,43 28.66
11,38
2.94
9,75
10,23 24,98
6,76
10,07 15,83
14,17 16,14
6,21
12,11 22,96
9,26 25.53
7,60
37,88
13,53
4.94~
-
PA
PMV
1,16
12,66
12,30
24,39
9,22
1,25
1,96
11,93
1,03
17,64
10,04
4,69 por cienta de los votas.
442
Ji
un
4.
PROMEDIO DE VOTO A CANDIDATURAS EN ELECCIONES LEGISLATIVAS

DURANTE EL MANDATO DE LOS ALCALDES ESTUDIADOS (1979-1996>
At&t
PSOE
Atobendas
7 31,67 29,71
Akoy
Bada1nr~
B~aza
Cam~n
8
2~
8
3!
1
Cfflov0aw
62,85
0 40,14
0 46,67
22,63 46,24
25,34 54,91
31,92 37,93
.Cos~adz
E~ ~rr
46,51
53,27
52,88
47,50
re
Es
Fuenfabradaz
26,59
~3~rona
16
9,57
9,41
38,00
1208
6,29
7,01
242
7,84~
4,5W
7,01
3,37
347
7,27
0,52
7,95
24,76
12,11
12,17
20,25
10,62
3,67
9,87~
9,3t
9,78
3,24
4,64
9,67
14,03
939
24,89
11,33
17,59
4,97
9,58
3,26
32,01
19,61
16,42
8,25
7,84
5,32
7,01
2,67
4,69
27,11
11,52
33,69
30,76
7,17
53,00 22,11
47,34
3 36,47
tus
Jqrrda1~ frontera
17,78
29,41
Ua~do A
29,00
47,61
49,97
38,56
21,83
51,69
34,97
5,26
6,94
SJer
21,16
27,23
3446
2307
2292
29 52
1891
2943~
24 74
46,46
47,81
59,24
45,42
60,93
32,65
27,93
45,10
38,94
StiatAdddeSs4s
33 13, 53,07
$sn*E~t~b< ~t
28,75
Sntifiui8aR~~
3528
Sw*tat..
3060
28,23
9,10
23,91
13,12
16,77
43,08
54,06
9,38
48,79
11,31
8,45
52,24
9,63~
8,91
30,06
17,21
16,32~
46,43~
11,37
12,82
3,88
6,43
6,89
1,91
6,64
10,77
3,40
10,22
11,72
5,15
9,04
9,05
4,26
40,90
5,10
3,12
6,61
3,37
7,98
2,40
2,59
3,72
9,58
2,99
6,27
3,86
3,53
4,38
1,90
3,17
13,72
3,69
7,14
5,27
~-
Manzanate
Mkluta
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14 aOlesadeMontsonat
OsunW27
Pu.lwdwA#arv4n
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19 78
12 96
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2777
2980
Awdn~
55,88
30,52
46,10
46,61
45,23
31,70
32,63
33,23
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8.59
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25,77
15,55
-
17,55
-.
-.
14,46
24,92
0,25
18,19:
28,66
-
6,71
23,39
-
-.
-.
-,
-
-~
22,01
23,44
16,37
13,34,
14,36
U
-
5,36
Observaciones:
El promedio de voto del COS corresponde a las elecciones de 1982, 1986, 1989 Y 1993.
En los municipios catalanes, se han agregado los resultados del PCC. IC, PSUC <en 1982
El1986>.
promedio obtenido por EA en Vitoria-Gasteiz es de 5.79 por ciento, considerando solamente
las elecciones de 1989, l993y 1996.
443
JI
cl
JI
Ji
Ji
Ji
JI
JI
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43
4]
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6. PROMEDIO DE VOTO A CANDIDATURAS EN ELECCIONES AUTONMICAS
DE LOS MUNICIPIOS PERTENECIENTES A COMUNIDADES AUTNOMAS NO
HISTRICAS DURANTE EL MANDATO DE LOS ALCALDES OBJETO DE
ESTUDIO (1983-1995>
1 Abn.
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33,86
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Getafe
32,21
24,49
43,33
54,10
49,31
49,56
19,16
20,95
23,22
33,58
27,73
13,47
18,01
7,33
8,04
7,48
7,69
6,35
29,59
53,80
32,84
4,84
5,39
30,74
32,35.
47,35
41,17
42,67
25,68
56,23.
50,04
11,53
5,36
3,90
5,71
8,62
8,65
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24,76
24,64
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34,08~
4,23
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1,18:
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Ji
Ji
cl
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1980
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cl
cl
Ji
Ji
7. RESULTADOS DE LAS ELECCIONES AL PARLAMENTO DE CATALUA

EN PORCENTAJES DE VOTO A CANDIDATURAS (1980-1996>
Badaiona~..
Ji
CIII
26,53
32,64
5,03
38,25
29,19
43,17
21,64
3,91
18,72
17,69
25,14
15,77
4,37
29,36
39,95
30,04
31,22
22,67
27,14
13,80
7,39
13,26
16,97
33,57
43,07
24,32
15,25
21,80
21,71
34,08
28,77
19,97
27,29
34,62
16,22
5.19
6,07
21,96
32,56
33,46
45,67
21,72
31,35
30,73
29,75
4,83
5,21
28,62
41,81
27,87
33,34
5,48
40,10
21,87
24,83
5,06:
15,83
15,88
28,89
37,50
23,55
25,38
5,77
28,09
445
Ji
Ji
Ji
JI
Ji
JI
Ji
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4]
1984
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43,51
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29,47
38,91
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PSC
37,56
49,09
32,41
25,96
38,21
28,37
8,23
5,95
49,25
28,82
12,39
5,44
4,22
6,36
19,21
7,06
14,34
12,08
14,08
13,04
10,70
44,22
38,32
36,07
29,83
32,82
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33,84
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36,85
35,54
47,25
49,91
32,86
39,68
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27,87
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3,75
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5,10
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9,96
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57,59
34,84
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5,16
5,26
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33,83
45,90
38,87
28,23
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43,01
39,09
1988
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12,75
5,61
4,22
2,31
31,03
26,53
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5,13
5,15
11,51
3,53
6,35
36,65
27,71
35,91
29,72
5,89
43,60
46,03
36,59
32,60
38,26
33,49
8,40
3,60
3,19
5,57
4,52
4,32
6,43
45,29
40,51
14,87
8,68
4,11
3,31
39,49
36,23
3,58
13,08
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33,36
45,19
38,11
52,31
44,82
47,84
35,64
37,68
5,08
10,58
3,18
11.07
3,46
2,99
10,71
10,85
5,14
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27,31
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10,25
1,53
4,78
0,89
4,26
0,89
7,71
0,78
46,21
52,50
4,77
2.71
42,75
33,22
4,77
41,78
27,84
31,56
35,95
6,47
6,35
9,47
4,04
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32,46
3,00
3,86
12,03
59,85
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5,00
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1992
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46,93
40,49
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31,54
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14,25
38,73
28,05
29,52
37,73
35,41
24,21
10,57
17,45
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35,85
39,94
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29,67
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33,56
36,93
28,40
28,16
8,39.
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36,42
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38,42
29,41
10,48]
11,79
38,56
Badalona
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43,79
40,64
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Gffona
PROMEDIO DE VOTO A CANDIDATURAS EN LAS ELECCIONES

AUTONMICAS AL PARLAMENTO DE CATALUA DURANTE EL MANDATO
DE LOS ALCALDES OBJETO DE ESTUDIO (1980-1995>
8.
1 At&t
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41,09
34,8
39 46
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36,04
50,42
32,46
39,77
28,70
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31,70
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6,95
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15,61
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2,31
3,53
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3,20
2,85
5,56
2,26
29,84
26,60
37,17
26,43
41,75
37,67
32,04
42,53
36,50
27,03
25,31
38,72
37,45
2,99
33,77
Ji
Ji
Ji
Ji
Ji
Ji
JI
un
Ji
Ji
Ji
cl
Ji
4]
Ji
447
Ji
4]
JI
Ji
9. RESULTADOS DE LAS ELECCIONES AL PARLAMENTO GALLEGO (19811993>

1981
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Abs?.
56,96
PSOE
31.73
PP
22.12
U
3.58
Conia <Al
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42,48
46,34
34.92
2.69
B#tG
C13SJU00
4.16
15.52
6.11
10.82
21.65
9.49
19.76
51.65
2.00
7.55
8.85
38.51
4u1 1
7.76
18.31
Poro<t
51,16
29.65
29.85
20.62
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47,20
21.36
7.65
1985
PSOE
Cambr~ .
Fen&~ Y.
PflftoIOV
Vbwkd
PP
tU
ff48
CM
51.45
48,26
21,92
1,01
2,32
3,94
36.55
34,36
39.11
20,50
33.00
17,31
3,11
3,84
35,43
37,30
24,37
32,31
53.36
39.21
1,07
1,49
1.02
4,49
37,89
7,33
4,83
3,21
3,09
7,34
tU
SN
1989
Ab,t
Su: OM
CsntssC&ufltfl
R&fllQJti4
45,61
37.00
38,17
35.28
34.72
48,54
38,51
29,46
27,75
29,32
31,09
40.5 1
23,05
54.37
46.11
1,88
2.43
5,01
0,86
1.23
6,11
7.49
31,48
7,18
10,91
2.79
2.33
3.15
3.11
2.28
1993
Lomb e-~t~t~
WAbL7 ~flo~
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43,24
36.22
36,94
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30.44
30,95
24.16
22,44
18.72
21,21
vi
39,35
46.08
31,76
61.61
53.70~
iii
unA
5.06
5,09
9,01
2,08
2,88
22,19
22.77
35.43
16.23
20,35
448
JJ
JI
PROMEDIO
DE VOTO A CANDIDATURAS EN ELECCIONES AL
PARLAMENTO GALLEGO DURANTE EL MANDATO DE LOS ALCALDES
ESTUDIADOS (1981-1993)
10.
tambre
Corua tal
Ferie
PcrratOJ
Vkteko
Abs?.
49,31
38,06
38,95
39,08
37,41
PSOE
BItO
39,87
32,86
25,57
28,62
38,63
23,44
PP
2,88
2,82
6,25
13,46
55,24
0,98
26,05
44,38
2,11
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9,87
31,14
6,43
10,96
tOS JUGO
7,42
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33,36
41,27
23,70
11,14
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0,99
1,35
- 15,07
-,
3,39
8,73 15,47 11,61 14,47
2,51
2,21
17,19
- 31,54
- 12,21
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-I
8,58
7,33
18,85
- 18,22
10,07
11,31
8,90
6,92
6.40~ 22,30
Ji
4]
Ji
11. RESULTADOS DE LAS ELECCIONES AL PARLAMENTO VASCO EN EL

MUNICIPIO DE VITORIA-GASTEIZ (1980-1994>
At&t
Ji
0.22
Observaciones:
En 1994 el PSOE se present en coalicin con EE.
12. PROMEDIO DE VOTO A CANDIDATURAS EN EL MUNICIPIO DE VITORIA

DURANTE EL MANDATO DEL ALCALDE POR TIPO DE ELECCIONES (19801994)
Ji
4]
JI
JI
JI
JI
Ji
Ji
JI
10,70 22,30
JI
4]
LA~ f..o....<,P~ $ 1W] XCS ~PNV~~41B& EA 1 UA 1

E4.oatet <;rj 38.111 20.76! 9.911 8,451 8,73131,06
E. enersMs~.. 27,77 32,63 16,32 5,10
7,14 16.37
-
E. Auton6nflcas.. 37,23 21.37 11,44
7,71
9,88 22,11 10,98
449
Ji
Ji
ji
13. RESULTADOS DE LAS ELECCIONES AL PARLAMENTO ANDALUZ (19821994>

1982
At&t
Bana
27,21
Jeraz dala Frontera
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Osuna
Torredonibis.no
PSOE
AP
tACO
PA
5,27
26,93
6,91
12,40
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14. PROMEDIO DE VOTO A CANDIDATURAS EN LAS ELECCIONES AL

PARLAMENTO ANDALUZ DURANTE EL MANDATO DE LOS ALCALDES
OBJETO DE ESTUDIO <1982, 1986, 1990 y 1994>
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4]
ANEXO V
MATERIALES SOBRE EL COMPORTAMIENTO POLTICO DE LOS ALCALDES
OBJETO DE ESTUDIO, OBTENIDOS A PARTIR DE LA ENCUESTA POR
CORREO
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Ji
457
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JI
Indice
1. Clasificacin de los alcaldes segn los estilos decisorios predominantes
(indices medios por municipios superiores a 0,75)

2. Algunos indicadores del liderazgo local como lmite a la nacionalizacin,
por alcaldes
3. Clasificacin de los alcaldes segn la pauta predominante de realizacin

de tareas (puntuaciones superiores a 0,75 en los items considerados>
4. Frecuencia de las relaciones del alcalde con otros actores polticos y
sociales (por municipios)
5. Valoracin de las relaciones que el alcalde mantiene por razn de su
cargo con diferentes actores polticos y sociales (en porcentajes verticales>

Frecuencia con la que el alcalde establece relaciones con diferentes
actores polticos y sociales del municipio (en porcentajes verticales>
6u
7. Valoracin de las relaciones del alcalde con otros actores polticos y

sociales (por municipios>
Clasificacin de los alcaldes segn la naturaleza de las relaciones que
conforman las redes de apoyo (puntuaciones superiores a 0,75)
8u
458
1. CLASIFICACIN DE LOS ALCALDES SEGN LOS ESTILOS DECISORIOS
PREDOMINANTES (iNDICES MEDIOS SUPERIORES A 0.75)
Mifividushia
Muflvidaksta
Porrio (0)
Alcoy
Mjar
Viveiro
Terrasa
Esparreguera
Jerez de la F.
Olesa de Moni.
Pozuelo
San Javier
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ConsWtfra
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Corua (La)
Fuenlabrada
Lleida
Manzanares
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Santa Eulalia
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Torre-Pacheco
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sin casos
Fene
Baeza
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Mislata
Sant Adri
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Alcobendas
Santa Perpetua
Getafe
2. ALGUNOS INDICADORES DEL LIDERAZGO LOCAL COMO LMITE A LA

NACIONALIZACIN, POR ALCALDES
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Alcobendas
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0.78
0.33
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Cambre
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0.50
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0.83
0.56
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Corua (La>
Coslada
Esparreguera
Fene
Fuenlabrada
Getafe
Girona
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0.56
0.67
0.67
0.22
0.28
0.56
0.83
0.56
0.50
0.50
0.44
0.67
0.67
0.44
0.56
0.22
0.44
0.83
0.67
0.94
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0.67
0.72
0.67
0.83
0.83
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Mislata
Montcada i Reixac
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Olesa de Montserrat
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0.28
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0.67
0.72
0.78
0.33
0.22
0.22
0.61
0.67
0.61
0.44
0.39
0.78
Porrio (El>
0.89
0.28
Pozuelo de Alarcn
Sabadell
San Javier
Sant Adri de Bess
0.33
0.72
0.50
0.67
0.33
0.56
0.50
0.72
0.44
0.61
0.17
0.44
0.39
0.67
0.78
0.78
0.56
0.33
0.56
0.39
0.28
0.44
0.22
0.44
0.67
0.61
0.60
0.46
0.31
0.25
0.68
0.25
Sant Boi de Llobre at

Santa Perpetua Mo oda
Terrasa
Torre-Pacheco
Torredonjimeno
Vitoria-Gasteiz
Viveiro
Puntuacin media global (*)

Desviacin tpica
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0.78
0.83
0.78
0.67
0.61
0.61
0.44
0.28
0.28
0u78
0.33
0.89
0.67
0.50
0.94
0.78
0.78
0.72
3. CLASIFICACIN DE LOS ALCALDES SEGN LA PAUTA PREDOMINANTE

DE REALIZACIN DE TAREAS <PUNTUACIONES SUPERIORES A 0,75 EN
LOS ITEMS CONSIDERADOS>
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Valores medios de las puntuaciones atribuidas por cada uno los informantes
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8. CLASIFICACIN DE LOS ALCALDES SEGN LA NATURALEZA DE LAS

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PERCEPCIONES Y ESTILOS DE LIDERAZGO LOCAL

ANTONIO NATERA PERAL

UNIVERSIDAD COMPLUTENSE DE MADRID

DEPARTAMENTO DE CIENCIA POLTICA Y DE LA ADMINISTRACIN 1

PERCEPCIONES Y ESTILOS DE LIDERAZGO LOCAL

ANTONIO NATERA PERAL

Director de la tesis: Dr. D. FRANCISCO J. VANACLOCHA BELLVER

CAPTULO 1: Planteamientos introductorios

3. Planteamiento metodolgico general

CAPTULO II: El liderazgo poltico

3. Liderazgo y Ciencia Poltica

3. 1.2. El gran hombre y el hombre marioneta

4. Tipos de liderazgo poltico

5. El individuo en la arena poltica: el lder como actor, el liderazgo como

5. 1.2. El comportamiento del actor individual

5.2. Funciones de los lderes como actores individuales

CAPITULO III: Marco conceptual y metodolgico de la investigacin

8. 1.4. Un criterio ad hoc

9.5. La distribucin de los informantes. Los informantes sin

9.6. Observaciones sobre el anlisis de datos de la encuesta

10. 1. La entrevista personal

CAPTULO IV: El entorno de liderazgo

1. Nacionalizacin vs. localismo en el estudio de los gobiernos locales

2. 1. La configuracin de los sistemas electorales locales

2.2. La nacionalizacin del voto y de las percepciones de lo local

2.3. La nacionalizacin del funcionamiento de los gobiernos locales

3. Limites a la nacionalizacin de la poltica local

CAPiTULO V: La ecuacin personal del liderazgo

4. La atribucin general de competencia

CAPITULO VI: El comportamiento poltico de los alcaldes

3. Los estilos decisorios de los alcaldes

4.2. Los roles atribuidos

4.3. Pautas generales de realizacin de tareas

CAPITULO VII: Percepcin e impacto de liderazgo

2. La conformacin de la percepcin de liderazgo

CAPTULO VIII: Conclusiones

Relacin de alcaldes espaoles que han renovado mandato al

Relacin de municipios objeto de la encuesta por correo.

Cuestionario diseado a efectos de la investigacin.

Resultados e ndices electorales,

composicin poltica de los gobiernos locales en los municipios

Materiales sobre el comportamiento pofitico de los alcaldes

Indice del CaDtulo 1

1. El liderazgo local como objeto de estudio

Pocos fenmenos han resultado ms atractivos y decisivos

Santamara (1994: 20). Como hace aos sealara Duverger, la

No obstante, ms all de la trascendencia del fenmeno, el

En segundo lugar, la debilidad de los estudios de liderazgo en

fcilmente por ningn grupo determinado de especialistas.4

Por ltimo, y es a nuestro juicio la razn ms importante, se ha

Existen notables excepciones a este comentario. Entre ellas, los modelos

Alba y Vanaclocha (1997: 9>.

En el contexto de revitalizacin o repolitizacin9 de los

Identificar los rasgos esenciales que permiten distinguir el

concepto de liderazgo poltico de otros prximos, as como las

Comprobar empricamente la existencia de fenmenos de

~ Vase el apartado 1 del captulo III.

(viii> Analizar el perfil social de los alcaldes para comprobar hasta qu

(ix) Identificar los factores personales del liderazgo local en funcin

(x) Contrastar la hiptesis de que los liderazgos locales limitan el

(xiii) Contrastar la hiptesis de que la percepcin de liderazgo local

3. Planteamiento metodolgico general