Universidad Politcnica Territorial del Estado Barinas

Jos Flix Ribas

Maestra en Gerencia Pblica Marzo 2015

PLANIFICACIN ESTRATGICA
PARTE II

Profesor (Dr.):
Freddy Bolvar
Licenciado en Administracin

Marzo - 2015

bolivarfa@gmail.com

Contenido

1.
2.
3.
4.

Estrategias genricas..
Conceptos bsicos.
Criterios evaluacin de una estrategia.
Anlisis de la competitividad sectorial: Modelo de las
cinco fuerzas y Modelo de la ventaja competitiva de
las naciones de Porter.
5. Estrategias genricas de Michael Porter.
6. Estrategias genricas.
7. Niveles de estrategia y puestos con mayor
responsabilidad en ellos.

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Proceso de la Planificacin Estratgica

ANLISIS ESTRATGICO
EXTERNO
Evolucin del Sector
Pronstico de Evolucin
Factores Claves de xito

OPORTUNIDADES Y
AMENAZAS

ANLISIS ESTRATGICO
INTERNO
MISIN Y VISIN
Misin, Visin
Objetivos Globales
Sistema de Valores

Recursos Disponibles
Competencias Distintivas
Ventajas Comparativas

FORTALEZAS Y
DEBILIDADES

DEFINICIN DE LA
ESTRATEGIA
Anlisis de Opciones
Seleccin de Estrategia

EJECUCIN DEL PLAN

Planes a Mediano y Corto P.
Asignacin de Recursos

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PLAN TCTICO
Documenta la estrategia
Objetivos,Planes de Accin

SEGUIMIENTO Y CONTROL
Control de Planes
Presupuesto y Control Pres
Indicadores (BSC)

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Estrategias Genricas: Grandes Estrategias

Conceptos bsicos
Dada una asignacin medular social, con habilidades y destrezas bien
especiales y definidas, aceptadas y reconocidas por los usuarios como
determinantes, una institucin en su proceso de planificacin estratgica
llega a la interrogante de cules son las estrategias genricas disponibles
para ampliar o repensar esta asignacin medular social.

Estrategias Genricas : Acciones estratgicas generales y

categorizadas las cuales derivan en tareas ms especificas: objetivos,
metas, procesos, incitativas y proyectos. Definen el alcance de la
empresa as como su supervivencia y xito. Formas de cumplir la misin.

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Criterios Evaluacin de una Estrategia

Es imposible demostrar como conclusin que una estrategia

especfica de negocios es ptima o incluso
garantizar que
funcionar, no obstante, es pertinente someterla a pruebas para
determinar sus omisiones principales. El siguiente criterio de
evaluacin (Mintzberg, 1997) es recomendable:

CONSISTENCIA: La estrategia no deber presentar metas ni

polticas inconsistentes entre s.
CONSONANCIA: La estrategia deber representar una respuesta
adaptativa al medio ambiente externo, as como a los cambios
relevantes que en l ocurren.
VENTAJA: La estrategia deber facilitar la creacin o la preservacin
de la superioridad competitiva en el rea elegida de actividades.
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Modelo del Diamante de Porter

GOBIERNO

ESTRATEGIA,
ESTRUCTURA
Y RIVALIDAD DE EMPRESAS

FACTORES DE
PRODUCCIN

HEREDADOS
RECURSOS NATURALES
MANO DE OBRA
UBICACIN GEOGRFICA
CREADOS
TECNOLOGA
CAPITAL
INFRAESTRUCTURA
RECURSOS HUMANOS CAPACITADOS

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ESTRUCTURAS TPICAS
ESTRUCTURA SECTORIAL
RIVALIDAD LOCAL

CONDICIONES DE LA
DEMANDA

INDUSTRIAS RELACIONADAS
Y DE APOYO

VOLUMEN
CARACTERSTICAS
GRADO DE EXIGENCIA

HECHOS FORTUITOS

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Modelo de las cinco fuerzas de Porter

FACTORES DETERMINANTES DE LA
PRESENCIA DE NUEVOS ENTRANTES
Barreras de entrada
Economas de escala.
Diferenciacin del producto (identidad de
marca, lealtad de los clientes).
Requerimientos de capital.
Acceso a canales de distribucin.
Ventajas absolutas en costos (curva de
aprendizaje, acceso a los insumos necesarios,
ubicacin favorable, productos y tecnologas
patentadas).
Poltica gubernamental (licencias,
regulaciones, subsidios
Costos de cambio.
Reaccin esperada de los actuales
participantes

ENTRANTES
POTENCIALES

Amenaza
de
nuevos
entrantes

COMPETIDORES
DE LA INDUSTRIA

FACTORES DETERMINANTES DE LA INTENSIDAD DE LA

RIVALIDAD
Barreras de entrada
Cantidad de competidores (concentracin) y equilibrio entre
ellos (en trminos de tamao y recursos).
Crecimiento de la industria.
Altos costos fijos y/o de almacenamiento.
Capacidad excesiva intermitente.
Diferenciacin de productos marcas, tipos de productos).
Diversidad de competidores (en cuanto a objetivos, intereses
corporativos, estrategias).
Costos de fluctuantes.
Complejidad informativa.
Barreras de salida (especializacin de los activos, costos fijos
de salida, interrelaciones estratgicas, barreras emocionales,
restricciones gubernamentales y sociales).
Poder de negociacin
de los compradores

Poder de negociacin
de los proveedores
PROVEEDORES

COMPRADORES

INTENSIDAD DE LA
RIVALIDAD
FACTORES DETERMINANTES DEL PODER
DE LOS PROVEEDORES
Concentracin de los proveedores (nmero
de proveedores en relacin con el nmero de
empresas que suplen).
Productos diferenciados.
Costos de cambio de un proveedor a otro
(impacto de los insumos en los costos de la
industria, importancia para la industria de los
productos suplidos).
Existencia de insumos sustitutos.
Importancia para el proveedor del volumen
de ventas a la industria.
Posibilidad de integracin vertical hacia abajo
del proveedor en relacin con la posibilidad de
integracin vertical hacia arriba de las
empresas de la industria.

FACTORES DETERMINANTES DEL PODER EL

Amenaza de
COMPRADOR
productos o
Concentracin de los compradores y volumen de
servicios
compras en relacin con las ventas del vendedor.
sustitutos
Peso del producto comprado en relacin con los costos
del comprador o de sus compras.
Diferenciacin de los productos adquiridos (identidad de
marca).
Costos de cambio del comprador (impacto de la
estructura de costos del comprador por cambio de
suplidor).
Informacin de que dispone el comprador
Posibilidad para el comprador de integrarse verticalmente
hacia arriba en relacin con la posibilidad de las empresas
de las industrias de integracin vertical hacia abajo.
Impacto del producto sobre la calidad y el desempeo del
SUSTITUTOS
comprador.
Utilidades del comprador (bajas utilidades implican una
FACTORES DETERMINANTES DE LA AMENAZA DE PRODUCTOS
alta sensibilidad a los precios).
SUSTITUTOS
Incentivos para los que toman decisiones.
Desempeo relativo en relacin con precios de los sustituto
Costos de cambio (de un producto a otro)
Propensin del comprador hacia el sustituto

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Estrategias Genricas de Porter

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Estrategias Genricas: Grandes Estrategias

Penetracin en el mercado: Buscan mayor participacin en el mercado,
para productos y mercados actuales, mediante mayores esfuerzos de
mercadeo. Ejemplo: El lanzamiento de una campaa masiva de publicitad
con un lema especfico.

Estrategias
intensivas

Estrategias
integrativas

Estrategias
diversificadas

Marzo - 2015

Desarrollo del mercado: Buscan introducir productos actuales en nuevas

zonas de influencia. Ejemplo: El dueo de una lavandera que instala otra en
una urbanizacin cercana.
Desarrollo del producto: Buscan mayores ventas, mejorando o modificando
el producto actual. Ejemplo: Papermate introduce el Kilomtrico retrctil.

Hacia adelante: Buscan mayor control sobre los canales de distribucin.

Ejemplo: Panificadora el Trbol compra flota de camiones.
Hacia atrs: Buscan mayor control sobre los proveedores. Ejemplo:
Restauran El Budare compra un criadero de pollos.
Horizontal: Buscan mayor control de los competidores. Ejemplo: Banesco.

Concntrica: Buscan aadir productos relacionados. Ejemplo: Farmacias

Por conglomerado: Buscan aadir productos no relacionados. Ejemplo
Expresos del Sur compra alimentos Presto.
Horizontal: Aade productos no relacionados para clientes actuales.
Ejemplo Tupperware (cocina) vendiendo productos de belleza.

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Estrategias Genricas: Grandes Estrategias

De asociacin: La empresa se une con otra para llevar a

cabo un proyecto. Ejemplo: Empresas mixtas de PDVSA para
explotar la faja.

Estrategias
varias

De reduccin: La empresa se reagrupa por medio de la

reduccin de costos para revertir la baja en ventas y
utilidades. Ejemplo: Empresas Cisneros se concentra en el
negocio de telecomunicaciones.
De desinversin: vender una divisin o parte de una
organizacin. Ejemplo: Kodak
De combinacin: La empresa que adopta dos o ms
estrategias simultaneas Ejemplo: Casi todas
De liquidacin: La empresa vende todos sus activos, en
partes, por su valor tangible. Ejemplo Colas Marbel

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Niveles de Estrategia y la Estructura Organizacional

Nivel
Corporativo
-Director general
Nivel divisional
-presidente de divisin
a vicepresidente ejecutivo
Nivel funcional gerente de finanzas
mercadeo, I&D, produccin, sistemas
de informacin y recursos humanos
Nivel operacional gerentes de plantas,
de ventas, de produccin y de departamento

Empresa grande

Marzo - 2015

Nivel
de la
empresa
dueo o
presidente
Nivel funcional
Gerentes de finanzas,
mercadeo, I&D, produccin,
sistemas de informacin y
recursos humanos
Nivel operacional gerentes de plantas,
de ventas, de produccin y de departamento

Empresa pequea

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Estrategia Integrativas

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