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Universit Cadi Ayyad

Facult des Sciences Juridiques conomiques et Sociales


Dpartement de Gestion
Master Management et Stratgies des Organisations ( Semestre 1 )
Matire : Management Stratgique
Professeur : Abdenbi LOUITRI

THEME 1
LE PROCESSUS DE MANAGEMENT
STRATEGIQUE

Les challenges du 21e sicle


Mondialisation
Flexibilit
Vitesse dexcution sur le march
Innovation
Intgration
Hypercompetition

Les facteurs d influence sur le management des


entreprises
Extension de la
mondialisation
Intensification
de la
concurrence

Dveloppement technoscientifique

Le concept de stratgie
"un large consensus existe dsormais pour considrer le management
stratgique comme l'organisateur, sur la dure, des ncessaires
adquations entre les exigences de l'environnement et les capacits de
l'entreprise."
A-Ch. Martinet. Management stratgique : organisation et politique.
"La stratgie est la dtermination des buts et objectifs long terme de
l'entreprise, l'adoption de politiques dtermines et l'allocation de
ressources pour atteindre ces buts."
A. D. Chandler Jr. Stratgies et structures de l'entreprise.
La stratgie d'entreprise est l'ensemble des missions et des objectifs
principaux, ou des buts et des politiques et plans essentiels
l'accomplissement de ces buts , prsent de manire dfinir le genre
d'activits auxquelles l'entreprise se consacre ou va se consacrer et le type
d'entreprise qu'elle constitue ou qu'elle va constituer .
K. Andrews " The concept of corporate strategy "

La mission et la vocation de lentreprise

Cest la faon dont lentreprise rpond des questions du type :


Que sommes-nous ?
Quel est notre mtier ?
Que devrait-il tre ?
Dans quelle activit nous situons -nous ?
Que voulons-nous tre ?
La mission et la vocation peuvent se rdiger sous forme de charte
qui inclut souvent 6 composantes : philosophie, image externe,
dfinition de soi-mme, champ daction, technologie et condition de
survie .

La mission et la vocation de lentreprise


Samsung Nous dvouons nos employs et notre technologie afin de crer de
meilleurs produits et services, contribuant ainsi une meilleure socit plantaire
Danone partout dans le monde, faire grandir, mieux vivre et spanouir les
hommes en leur apportant chaque jour une alimentation meilleure, de gots plus varis,
des plaisirs plus sains
Leclerc engagement dfendre le pouvoir dachat, informer le consommateur,
protger lenvironnement, simpliquer dans la vie locale, dfendre le commerce
quitable
Microsoft mettre son expertise, sa capacit dinnovation et la passion qui lanime
au service des projets, des ambitions et de la crativit de ses clients, afin de faire de la
technologie leur meilleure allie dans lexpression de leur potentiel

La mission et la vocation de lentreprise

Notre ambition est doffrir


au plus grand nombre des
services de communication
facilitant la vie quotidienne et
contribuant au dveloppement
conomique local. Notre
stratgie dinnovation vise
servir au mieux nos clients et
plus largement la socit. En
tmoignent nos solutions dans
le domaine de la sant, de
lducation ou du handicap.

Le concept de stratgie
La stratgie couvre trois aspects en boucle :
FORMULATION STRATGIQUE
MISE EN OEUVRE DE LA STRATGIE FORMULE
EVALUATION DE LA STRATEGIE
La formulation stratgique :
Les opportunits du march
Les comptences et les ressources de l'entreprise
Les valeurs personnelles et les aspirations des dirigeants
La responsabilit sociale de l'entreprise
Quatre composantes qui doivent non seulement tre identifies mais
pouvoir converger vers un choix final cohrent .

Le contexte de la dmarche stratgique

Les principaux domaines couverts par les


objectifs dune stratgie

Marketing
Innovation
Productivit
Profitabilit
Performance et dveloppement managrial
Performance et attitude au travail
Responsabilit sociale

Types dobjectifs

Profitabilit
Croissance
Part de march
Responsabilit sociale
Bien tre des employs
Qualit des produits
Service

R&D
Diversification
Efficience
Stabilit financire
Cration de valeur

Diagnostic et choix de stratgie

Une bonne analyse contribue de bons choix stratgiques

Evaluer les conditions industrielles et concurrentielles


1. Caractristiques et tendances conomiques
majeures du secteur
2. Nature de la concurrence & impact des pressions
concurrentielles
3 . Tendances lourdes du secteur
4. Position concurrentielle des comptiteurs
5. Manuvres stratgiques des des comptiteurs
6. Facteurs cls de succs
7. Conclusions sur l attrait du secteur

Evaluer la situation de l entreprise

Identifier les
options
stratgiques
pour
l entreprise

Choisir la
meilleure
stratgie
pour
l entreprise

1. Evaluation de la stratgie actuelle de l entreprise


2. Les forces, faiblesses , menaces et opportunits
3. Les cots de l entreprise par rapport a ceux des
concurrents
4. Impact de la position concurrentielle de
l entreprise
5. Les problmes stratgiques a rsoudre

La stratgie comme processus sociopolitique

La stratgie mergente

Les fonctions de la stratgie


permet de dpasser le raisonnement fond sur le seul critre du profit
permet d'viter l'improvisation souvent hasardeuse ou rductrice .
permet de modifier ou d'interrompre des volutions susceptibles de
mettre en danger la survie ou la prennit d'une entreprise .
permet de mobiliser les membres d'une organisation autour d'objectifs
communs, facilitant ainsi une action commune envers la ralisation de ces
objectifs .

Les contraintes de la stratgie

Le rythme lev des changements , la complexit croissante de


l'environnement rendent plus difficile une planification stratgique
( CONTRAINTE DE RACTIVIT )
Un suivi trop troit et trop strict d'une stratgie prdfinie risque d'occulter
des opportunits intressantes mais imprvues
( CONTRAINTE DE FLEXIBILIT)
Lacceptation de la stratgie au sein de l'entreprise se heurte
invitablement a une distorsion entre les objectifs organisationnels et les
objectifs individuels.
( CONTRAINTE DADHESION )

Les niveaux stratgiques

Corporate strategy : dfinir et construire un portefeuille


d'activits (businesses), en apprhender les synergies et lui
attribuer les ressources ncessaires.
Business strategy : les responsables de divisions
dfinissent les bases de dveloppement d'un avantage
comptitif dans leur activit
Functional strategy : Les responsables de fonctions cls
proposent les voies d'une contribution la business strategy
laquelle ils participent

Operating strategy : les responsables de niveaux


intermdiaires prcisent leur propre contribution tant dans le
cadre stratgie fonctionnelle que dans celui d'une stratgie
d'activit (business)

Contrle et stratgie
Des attributions classiques
Diagnostic les besoins de contrle de gestion
Supervision du fonctionnement technique des outils prvisionnels
Explication de la formation du rsultat
prise en charge du reporting

. au rle novateur du contrle de gestion


Conseil et assistance auprs de la direction gnrale
Conception d'indicateurs non financiers pertinents
Rflexion sur l'amlioration du processus de fixation des objectifs
Communication et formation des oprationnels aux processus et aux
outils de gestion .

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Critres dvaluation dune stratgie


La stratgie est -elle identifiable et a -t-elle t explicite
clairement ?
La stratgie exploite -t- elle au mieux les opportunits de
l'environnement national et international ?
La stratgie est -elle compatible avec les ressources et les
comptences actuelles de l'entreprise ?
Les implications de la stratgie sont - elles compatibles
avec les choix politiques de l'entreprise ?
Le niveau de risque choisi est-il raliste en termes
conomiques et personnels ?

Critres dvaluation dune stratgie


( suite )

la stratgie correspond-t-elle aux valeurs personnelles et


aux aspirations des dirigeants ?
la stratgie correspond-elle la contribution que l'on
voudrait que l'entreprise fournisse la socit ?
la stratgie stimule-t-elle l'effort et la participation de
chacun au sein de l'organisation ?
peut-on imaginer a l'avance la raction des marchs et des
segments de march face la stratgie choisie ?

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Le Tableau de Bord Prospectif


( The Balanced Scorecard )
( Dvelopp en 1992 par Robert S. Kaplan et David Norton.)
Utilis par les managers afin de s'assurer que l'action de leur
entreprise est conforme aux objectifs fixs sur le long terme.
Plutt que de se focaliser uniquement sur des enjeux financiers, il
permet de grer la performance globale d'une socit en
s'appuyant sur quatre grandes perspectives :
Perspective financire (analyse des bnfices financiers et
des pertes),
Perspective client (analyse de l'impact de l'entreprise
auprs de la clientle),
Perspective processus interne (analyse de l'efficacit des
processus internes l'entreprise)
Perspective apprentissage et dveloppement (analyse de
la politique RH de l'entreprise)
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Le Tableau de Bord Prospectif


( The Balanced Scorecard )

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Le Tableau de Bord Prospectif


( The Balanced Scorecard )

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Le Tableau de Bord Prospectif


( The Balanced Scorecard )

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Le Tableau de Bord Prospectif


( The Balanced Scorecard )

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