El Arte de Emprender en Andalucia Francisco Barrionuevo

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Emprender e-Emprender e
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ejora continua mejora con
por el talento apuesta por el talent
peracin competitiva cooperacin competitiva coope
ternacionalizacin internac
n comunicacin comunicacin com
ecer crecer crecer crecer crecer crecer crecer crecer c
novacion
innovacion
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versin de benefecios reinversin de benefecios rein
cial creacin de valor social creaci
ternacionalizacin internac
n comunicacin comunicacin com
ecer crecer crecer crecer crecer crecer crecer crecer c
novacion
innovacion
innov
cial creacin de valor social creaci

Francisco
Barrionuevo Canto
n comunicacin
comunicacin
com
El Arte de e-Emprender en Andaluca no

solo es un libro de vivencia personales,
que lo es en la persona de Francisco
Barrionuevo, sino que profundiza sobre
algunos aspectos en que los Andaluca no
anda muy sobrepasada, tales como el riesgo
empresarial, la excelencia en la gestin
como criterio innovador de adaptacin al
mercado, los mercados financieros
sostenibles para la financiacin de una
empresa innovadora etc.Y todo ello, con
citas de reconocidas autoridades en la
materia, referencias internacionales donde
compararnos y un sinfn de consejos con
sentido comn que, al fin y al cabo, han
probado su eficacia en los mercados
plasmados en la realidad que, hoy en da,
es NOVASOFT.
D. lvaro Simn de Blas
Dtor. Gral. BIC Euronova
Francisco Barrionuevo es una persona
excepcional. Lo he visto desenvolverse
como empresario, esposo, padre,
compaero, jefe, amigo y en todas sus
facetas manifiesta la misma impronta de
rectitud, entusiasmo y bondad.
Este libro, tan vivido, es otra muestra ms
de la contribucin de este gran lder al
progreso de Andaluca.
D. Rafael Gmez.
Empresario.
su inters radica en que a su vez se
puede conocer lo que est en la cabeza
de alguien capaz de poner en marcha un
proyecto econmico y de hacer realidad
una idea empresarial, lo cual es siempre
una mezcla de conocimientos tericos, de
intuicin, de sentido de la oportunidad y
de disposicin personal en proporciones
diversas que vale la pena conocer
D. Juan Torres Lpez.
Catedrtico de Economa Aplicada
De la Universidad de Mlaga.
Extracto de artculo aparecido
en el peridico La Opinin de Mlaga
12/12/2004
liderazgoliderazgoliderazgo
indice
No est permitida la reproduccin total o

parcial de esta obra, ni su tratamiento o
transmisin por cualquier medio o mtodo
si autorizacin escrita de su autor.
Francisco J. Barrionuevo Canto, 2004.
ISBN 84-609-3308-3
Depsito Legal MA-1728-2004
Edita: Fundacin Novasoft.
Impresin: Imprenta Montes (Mlaga)
Diseo: erea de Comunicacin e Imagen
Corporativa Novasoft
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Attribution 3.0 License
El Arte de e-Emprender en Andaluca
ndice
Seas del autor

Notas del autor
Prefacio
Presentacin
1.- El entorno andaluz y su situacin de oportunidad.
1.1 Andaluca y la Nueva Economa.
1.2 El pasado floreciente andaluz.
1.3 Taxonoma del tejido empresarial andaluz y su situacin
ante la Tecnologa y el Conocimiento.
1.4 La apuesta de Andaluca a la hora de consolidar su propio tejido de empresas de base tecnolgica.
2.- Motivos que mueven al nacimiento de la idea en la mente de
un emprendedor.
2.1 La importancia de la Idea: caractersticas fundamentales.
2.2 Las tres etapas, o va crucis, por la que atraviesa la
empresa desde su nacimiento a su consolidacin.
Francisco J. Barrionuevo Canto
ndice
3.- Primeros pasos a dar.
ndice
4.5 La I+D+i en la Pyme de Base Tecnolgica.
3.1 El Plan de Negocio y Plan Estratgico, dos herramientas
5.- Estrategias competitivas.
de soporte a la planificacin en la Pyme.

5.1 Estrategias de xito, Caso Novasoft.
3.2 Modelo empresarial y/o Cultura de la Empresa.
5.2 Visin de futuro.
3.3 La ilusin y ganas de triunfar. El Rubicn del
5.3 La competitividad de las empresas y su compromiso
Emprendedor.
social.
3.4 rganos de gobierno corporativos en la Pyme. El lder o
5.4 Economa de Cliente.
Persona de Vrtice.
3.5 La importancia de tener verdaderos activos intangibles.
6.- La financiacin en las empresas, amenaza y oportunidad.
3.6 El marketing como base de construccin y consolidacin
6.1 La interoperabilidad del Sistema Financiero con el tejido
de la empresa.
productivo andaluz.
4.- Afrontar el crecimiento en la Pyme de base tecnolgica.
6.2 Qu medidas y acciones debe de acometerse con anterioridad en la Pyme, para encarar la salida al mercado conti-
4.1 Metodologa EFQM, el cuaderno de bitcoras de la buena
nuo de valores?.
empresa.
Eplogo.
4.2 Costes, un factor clave en las empresas.
Bibliografa.
4.3 Las alianzas como senda obligada a explorar.
4.4 Una financiacin adecuada y a tiempo, son factores
claves de xito.
seas del autor
Seas del autor
> Licenciado Administracin de Empresas AWU (American World

University).
> Diplomado en Alta Direccin AD1 Instituto Internacional San Telmo
(IESE).
> Master Direccin de Marketing ESIC (Escuela Superior de
Marketing).
> MBA (Master Direccin de Empresas) ESESA (Escuela Superior de
Empresas).
> Doctor en Administracin de Empresas (Especialidad en
Management). AWU(American World University).
Seas del autor
> Miembro Jurado Premio Internacionalizacin premio Alas.

> Presidente CITIC (Centro Andaluz de Innovacin para las
Tecnologas de la Informacin y Comunicacin).
> Miembro Comit Ejecutivo ETICOM (Patronal Andaluza TIC).
> Miembro Comit Ejecutivo CEM (Confederacin Empresarial
Malaguea).
> Colegiado del Ilustre Colegio Central de Titulados Mercantiles y
Empresariales.
> Patrono Asociado, Instituto Andaluz de Tecnologa. (IAT).
> Articulista habitual suplemento econmico Diario SUR, revista
Agenda de la Empresa y semanal Vida Econmica. Tertuliano del
programa televisivo Mlaga Siglo XXI de COPE Televisin.
> Premio Aster Emprendedor ESIC (Escuela Superior de Marketing).
> Galardonado IV edicin Premio Joven Empresario de Mlaga, ao
2000.
> Medalla de Andaluca concedida por el Parlamento y Gobierno
Andaluz, ao 2004.
10
11
notas del autor
13
Notas del autor
La idea de escribir este libro proviene de aprovechar el apasionante

y divertido esfuerzo, que me ha supuesto el desarrollo de la tesis doctoral, cuyo ttulo es: Cmo Transformar una Idea en Realidad
Empresarial; en el mbito de la AWU (American World University).
Por otra parte, agradecer a dicha universidad su flexibilidad, permitindome la libertad necesaria, dentro de unas normas bsicas que
he tenido que cumplir, para llevar a cabo dicho doctorado con xito.
La principal meta que persigo con la publicacin de este libro es
sublimar al sector de Empresas de Base Tecnolgicas (EBTs)
Andaluzas, y a sus Emprendedores que estn siendo los artfices, de
que, exista un tejido empresarial andaluz que apuesta por esta
Regin. Este sector se empieza a vislumbrar como uno de los sectores de mayor proyeccin social y que repercute directamente en el
nivel de competitividad de una Sociedad como la Andaluza.
Puede que algn lector avezado, en esto de la gestin empresarial,
entienda que este libro contiene un nmero importante de obviedades y perogrulladas. No obstante, he intentado no caer en el socorrido trasunto, muy utilizado por los escritores bisoos como yo. Pues
el arte de escribir y, sobre todo, escribir cosas con fundamento y de
manera correcta, sin pecar de solecismo o por lo menos intentarlo en todo momento; pues tratndose de la Legua Espaola, que
dispone de una riqueza y diversidad de normas ligsticas...
14
15
Notas del autor
A continuacin voy a realizar una

breve, pero a la vez rigurosa autobiografa...
Notas del autor
su ancestral y milenario pueblo de Crtama, y ms concretamente

Cortijo Da. Anapequeo ncleo rural dnde apenas vivan unas
70 personas en aquellos aos.
Soy el ms pequeo de tres hijos, y como ancdota, mi Madre me
Asimismo, he considerado y procurado introducir un nmero conside-
alumbr en casa con la nica ayuda de una matrona. Pues en aquel
rable de asertos, o dicho de otro modo, las verdades del barquero en
entonces mi Padre no dispona de Seguridad Social para ir a un hos-
esto de emprender; que permitan al lector ayudarle a despejar algu-
pital pblico, ni medios econmicos para pagar un parto en un hospi-
nas dudas, o bien, entrever alguna enseanza y/o experiencia en
tal Privado.
esto de gestionar empresas Intensivas en Conocimiento.

Teniendo en cuenta que las mismas tienen una caracterstica en
Me cas a la temprana edad de 24 aos con mi Esposa y Compaera
comn: la trascendencia y significacin del Capital Humano como
Susana Aragons Arias, con la que estoy en concordia desde que
factor de produccin, con respecto a los otros existentes: Dinero e
tenamos 17 aos; al coincidir con ella en el Instituto de Bachillerato
Instalaciones y Maquinaria que se convierten en accesorios respecto
Polgono de Crtama. Desde entonces lo compartimos todo
al primero, en este tipo de empresas.

Tengo dos maravillosos hijos, la mayor de 12 aos Marina tiene
16
A continuacin voy a realizar una breve, pero a la vez rigurosa auto-
el carcter y la impronta de su padre y el pequeo de 6 aos
biografa. Pasando por alto hitos y hechos anodinos que no vienen al
Ernesto es ms sereno y se vislumbra que ser alto e inteligen-
caso.
te.
Nac en el ao1965 en Mlaga y, ms concretamente, en la barriada
Tengo que reconocer que me empecin en cumplir cuanto antes
de Santa Isabel, colindante al Cementerio San Rafael. En el extrarra-
con el servicio militar. Esta situacin me oblig aparcar, de mane-
dio de la Ciudad de Mlaga y seno de una familia humilde. Mis
ra momentnea, mis aspiraciones de iniciar la formacin universitaria
Padres, al igual que muchos hombres y mujeres jvenes de la poca,
al superar con xito el
eran la vanguardia de un importante xodo rural que se produjo haca
Universitaria). Una vez concluido el servicio militar, sacrificando 14
las ciudades, procedentes de la mayora de pueblos de Andaluca.
meses de mi vida en la Ciudad de Melilla fue el mejor Master de
Esta situacin se dio en toda la provincia de Mlaga, de igual modo.
cmo sobrevivir en un entorno complejo, por llamarlo de algn
Hablamos de los aos 50, fecha en la que mis Padres abandonaron
modo, me puse a trabajar en diferentes empresas.
COU
(Curso de
Orientacin
17
Notas del autor
...centr mi formacin universitaria

en gestin...
Notas del autor
Por ltimo y, lo que realmente considero como determinante en mi

formacin, fue cursar el programa de alta direccinAD1 en el
Instituto Internacional San Telmo, a la edad de 36 aos. All tuve ocasin de recibir innumerables clases magistrales por parte de un elenco de profesores, a cual mejor. Excepcionales instalaciones y, sobre
Con la edad de 28 aos retom la asignatura pendiente de mi forma-
todo, material de trabajo de altsima calidadcasos prcticos que me
cin acadmica que tena inacabada. Me form en esta primera
ayudaron en agenciarme la experiencia y bagaje necesario para des-
etapa a travs de varias escuelas de negocios. Este periplo formati-
envolverme en el tergiversado mundo de la gestin empresarial.
vo me llev tres intensos aos. Durante este periodo compagin la
Sin olvidarme de los compaeros de promocin, de los cuales apren-
actividad empresarial con los estudios; situacin que an sigue ocu-
d muchsimo. Pues tuve la suerte de estar en una promocin de
rriendo una dcada despus.
grandes y reconocidos empresarios e importantes ejecutivos.
Justo al cumplir 32 aos, inici mi formacin universitaria, que
Destacar que he sido muy perseverante a la hora de completar mi for-
curs en la American World University, mediante un mtodo de for-
macin, continua, como no poda ser de otro modo.
macin a distancia; con la ventaja de haber desarrollado con anterioridad varios Master y Cursos en prestigiosas escuelas de negocios. A
Volviendo al pasado y nada ms regresar del servicio militar a
continuacin detallo los diferentes cursos y master desarrollado:
la edad de 21 aos, mi objetivo era ganar dinero, con el nico
MBA( Master Business Administration) Executive en ESESA (Escuela
propsito de comprar un piso y casarme con mi actual y adora-
Superior de Empresas), Master en Direccin de Marketing y Gestin
ble esposa. Por ello, no me importaba aceptar cualquier tipo de tra-
Comercial (ESIC) y curso superior en internacionalizacin de la Pyme
bajo, y de ese modo, fue como recal en mi primer empleo en la fbri-
(Instituto Internacional San Telmo).
ca de Donuts de Mlaga. Despus de trabajar cinco meses rellenando de crema los productos de dicha firma, entend que laborar en
Centr mi formacin universitaria en la gestin (Management),
esta actividad no era lo mo.
desarrollando un ciclo completo de Bachelor Business Administration
18
(Licenciatura en Administracin de Empresas). Consiguiendo el ttulo
No dejaba de buscar intensamente un trabajo que me satisficiera.
en el ao 2000. A esa edad me encontr en un estadio de madurez,
Acepte un trabajo en el Dpto. Comercial de una joven empresa
que me permiti sacar el mximo provecho a dicha formacin univer-
malaguea, que distribua equipos de informtica; y ah comenz mi
sitaria.
contacto con la tecnologa.
19
Notas del autor
Notas del autor
...resear el honor y la alegra que

supuso recibir la medalla de
Andaluca...
En
la
imagen:
Francisco Barrionuevo,
Pte. de NOVASOFT,
firma el libro de honor
del acto de entrega de
las Medallas de Oro de
Andaluca
(febrero
2004), ante Manuel
Chaves, Pte. de la
Junta de Andaluca.
Despus de llevar una intensa actividad en el mundo comercial de la

tecnologa y, con 27 aos recin cumplidos, tuve la que sera la mejor
idea de toda mi vidaestoy seguro de ellofundar Novasoft; junto
a mi Socio y Compaero Juan Fajardo Navarro, all por el inicio de la
dcada de los noventa1993 para ser ms exacto, en el incipiente Parque Tecnolgico de Andaluca.
Algo que me sorprendi y que desconoca por completo, fue el hecho

Desde ese preciso instante, despert en m el inters de completar y
mejorar mi formacin, que consideraba inacabada, para afrontar el
reto de ser empresario en un sector considerado emergente.
de enterarme que la concesin de la Medalla te convierte en un nclito personajeal llevar aparejado el tratamiento de Ilustrsimo.
Todo el que me conoce sabe que esto no me quita el sueo y que me
caracterizo por mi sencillez, o por lo menos eso intento en todo
He podido compartir mi formacin con una actividad intensa en
momento.
el seno de Novasoft, debido a que me las he ingeniado a la hora de

robar horas al da. Esto me ha sido posible gracias a mi biorritmo, que
me permite despertar al alba, cada da; adelantando en muchas oca-
La Medalla de Andaluca es un galardn que conlleva prestigio y responsabilidad. Por ello, no tengo palabras para expresar, lo satisfecho
y orgulloso que me encuentro, al haber obtenido dicho reconocimien-
siones al gallo ms madrugador.
to.
Por ltimo, tengo que resear el honor y alegra que me supuso
recibir la medalla de Andaluca. Este hecho ha supuesto un punto
de inflexin en mi trayectoria profesional y personal, pues me ha insuflado nimo y optimismo para seguir adelante, con mayor coraje y
determinacin, si cabe.
20
Sin duda, la Medalla de Andaluca la he recibido por mor de Novasoft,

a la que le debo tanto(). No quiero pasar por alto, el hecho de reconocer, que este alto galardn es igualmente mrito de mi Socio y
Compaero Juan Fajardo. Pues, desde el anonimato, ha sido y
21
Notas del autor
Notas del autor
...detrs de Novasoft hay dos

Emprendedores con capacidades y
habilidades complementadas...
De izquierda a derecha: Juan Fajardo y
Francisco Barrionuevo,
socios fundadores de
NOVASOFT.
sigue siendo el artfice, junto conmigo, a la hora de encumbrar a

NOVASOFT; referente de emprendimiento en el sector de empresas
de base tecnolgica en Andaluca. Sin olvidarme, de todos las colaboradoras/es de NOVASOFT. Sin su sacrificio continuo y pundonor
no hubiera sido posible conseguirse los logros alcanzados. Vaya por
delante mi respecto y admiracin a todos ellos.
El peso del emprendimiento ha recado siempre sobre m. Debido a

mi sana ambicin y espritu de superacin continua. Adems de un
Por ltimo, quisiera hacer una breve radiografa sobre mi infatigable
dominio de las reas empresariales de componente externo y, a todo
e incombustible compaero Juan. Comenzar diciendo que es
esto, se suma una formacin dirigida haca la gestin empresarial.
mucho ms inteligente que yo. Adems, tiene la habilidad de ganar-
Por otro lado me considero un hombre artero y perspicazaunque no
se el respeto y admiracin, por su vala e inteligencia, de todos los
est bien que yo lo diga.
colaboradores, clientes(). Aparte de ser una gran persona. l es
22
afable y de trato agradable, circunspecto dira yo, y algo confiado
Por supuesto, no pretendo un concurso entre nosotros. Slo persigo
aunque despus de llevar unos aos inmersos en la direccin y
el que se conozca quin, o mejor dicho quines, han hecho posible
gestin directa de una de las principales empresas de NOVASOFT,
Novasoft y, sobre todo, llevaros a la siguiente conclusin: detrs de
dejando en estado latente su faceta tcnica. Esta nueva situacin le
Novasoft hay dos Emprendedores con capacidades y habilidades
ha permitido llevarse algunos desengaos que le han forjado como
complementadas. Que existe un fuerte nexo de unin entre los dos y,
un experimentado gestor y, lo mejor, le ha fortalecido como empresa-
que compartimos un modelo de vida muy similar. Por eso, este tn-
rio; para poder aguantar con estoicismo, esto de ser empresario en
dem es una pieza clave del xito conseguido y el basamento del futu-
primera persona.
ro xito de Novasoft, de lo que no me cabe la menor duda.

23
Notas del autor
24
25
prefacio
25
prefacio
Me vais a permitir que este apartado lo dedique a Novasoft y a los

avatares de la misma.
Esta empresa, de comienzos humildes, hoy da se ha convertido en
un holding empresarial anclado en el sector del Conocimiento; que
ha alcanzado logros increbles. Por ese motivo, tuvimos la necesidad
perentoria de celebrar dicho acontecimiento, mediante una serie de
actos que conmemoraran su X Aniversario.
En la cena de gala celebrada el 11 de julio de 2003, tuve la oportunidad de abrir el acto con una disertacin, Dios mediante, me permiti
transmit cmo Novasoft haba logrado llegar a cumplir diez aos con
todas sus expectativas cubiertas, e intentar explicar el porqu de la
notoriedad de la ensea Novasoft.
A continuacin expongo un extracto de dicha disertacin:
"Excelentsimo Presidente de la Junta de Andaluca D. Manuel
Chaves, Consejeros de la Junta de Andaluca, Alcalde de la Ciudad
de Mlaga y Antequera, Ilustrsimas Autoridades, Amigos y
Compaeros Colaboradores de Novasoft, buenas noches.
La idea de realizar este acto no ha sido una veleidad ma, ms bien
me inspir en la palabras de un gran hombre de empresa, Jack
Welch que dijo: "es necesario perder un poco de tiempo para celebrar
los logros conseguidos con quines han sido partcipes de ellos".
26
27
prefacio
Esta Noche tenemos la gran suerte de haber reunido a la gran mayo-
Sin olvidarnos que nos encontramos tambin en casa en ciudades
ra de Colaboradores que trabajan en Novasoft, Clientes y Amigos,
como: Sevilla, Barcelona, Madrid, Tenerife, Londres, dnde tenemos
que han hecho posible el sueo, que tuvimos hace justo diez aos,
ubicadas oficinas de NOVASOFT.
mi socio Juan Fajardo, y yo mismo; caminando por el paseo martimo

del Palopor ello no dejo de pensar en el ttulo de un libro que escribi nuestro amigo, D. Felipe Romera: "de palo alto a el palo" .
prefacio
En estos momentos, estamos en fase de construccin de una nueva

sede en el Parque Tecnolgico de Andaluca, y para ello, hemos contado con importantes ayudas econmicas por parte de la Consejera
Adems de ello, hemos conseguido granjear capacidades de nuevos
de Empleo y Desarrollo Tecnolgico e IFA. Nuestro agradecimiento
compaeros de viaje, Emprendedores al igual que nosotros, con los
sincero por la confianza demostrada en Novasoft, mediante estas
que unidos formamos un grupo de empresas con objetivos comunes
inestimables ayudas.
que nos refuerzan.
28
Despus del pinchazo de la burbuja de las empresas PUNTOCOM,
Repasando la historia de Novasoft, la idea se gest en el Palo, aun-
algunos siguen comparando e identificando a las empresas de base
que nacimos en el seno del Parque Tecnolgico de Andaluca, y ms
tecnolgica (EBTs), como Novasoft, con stas. La diferencia principal
concretamente en el edificio de incubadoras Bic Euronova de aqu
estriba, en que, Novasoft dispone de verdaderos activos intangibles,
me inspir en el nombre Novasoft. Posteriormente nos trasladamos
y ha sido capaz de reunirlos en un espacio reducido este magnfi-
a la Axarqua, entre dos maravillosos pueblos, Rincn de la Victoria
co salny convertirlos en tangibles, como todos podis apreciar y
y Vlez Mlaga; aunque tengo que decir que ms bien nos encontra-
comprobar. El Capital Intelectual que atesoramos y que se ubica en
mos en el paraso, donde nos baa un mar cargado de historias leja-
las mentes de todos y cada uno de los miembros de nuestra plantilla,
nas que son parte de nuestro activo cultural de todos los andaluces.
fondo de comercio, entre los que se encuentran aqu en esta sala un
Este trozo maravilloso de nuestra Andaluca, tan acogedor y hospita-
elenco de nuestros Clientes, Aliados, Proveedores, Acreedores y
lario nos hace sentir en nuestra casa.
Asesores. Todo esto es una realidad insoslayable.
29
prefacio
Como resumen de este apartado, haceros llegar el mensaje que lle-
Seguimos trabajando en lo que denominamos autogestin, permitien-
vaba implcito una publicidad insertada en el Wall Street Journal hace
do a la alta direccin y equipo asesor dedicar sus esfuerzos a la pla-
unos aos y deca lo siguiente: las ideas son capital. Todo lo dems
nificacin estratgica y definicin de objetivos. Dejando la toma de
es tan slo dinero.
decisin y despliegue de objetivos a los lderes, que estn distribui-
Puedo decir con orgullo que Novasoft ha sido premio Andaluz de

Excelencia empresarial, en su primera edicin, y nominado al premio
de Excelencia Prncipe Felipe, en su categora de Calidad Industrial
en su sptima edicin.
prefacio
dos por todas las empresas del grupo. Por lo que puedo afirmar que
he llevado a cabo una magnfica poltica de delegacin de poderes
que est permitiendo un crecimiento continuo y sostenible de NOVASOFT descentralizacin controlada versus centralizacin descontrolada.
Por otro lado, un hecho que nos llen de orgullo el saberlo fue que
Novasoft ha sido la primera Pyme andaluza que ha tenido el honor de
optar a representar Andaluca en el premio Europeo de Excelencia,
en su categora de Pyme. Por tanto, la apuesta por la Calidad y la
Excelencia, en NOVASOFT, se ha convertido en una meta-estrategia
que nos asegurar nuestra competitividad futura, por lo que continuaremos por esta senda que nos marcamos, hace ya para seis aos.
En lo referente a la aplicacin de la metodologa de Calidad Total, el
enfoque principal esta dirigido a nuestro Cliente Interno (trabajadores
de Novasoft). Asimismo, los conceptos conciliacin y equilibrio entre
lo familiar y profesional son trminos que cobran realismo en NOVASOFT.
30
En el captulo de la investigacin y desarrollo e innovacin, si no se

hubiera llevado a cabo las acciones encaminadas a invertir todo lo
disponible ao tras ao, hoy da simplemente no tendramos una
posicin competitiva en el mercado y seramos un espejismo de
nuestra realidad actual. Un dato, en el ao 2002 se invirti el 12% del
total de los ingresos del grupo en el captulo de investigacin,
desarrollo e innovacin.
La innovacin radical, como estrategia competitiva, nos ha permitido
la creacin de soluciones propias que son ampliamente conocidas en
el mercado. Destacara SIAP-Win y su evolucin e-SIAP, que hoy da
est siendo utilizada por ms de 20.000 usuarios, entre clnicos y personal administrativo, es decir, los centros de Atencin Primaria de la
31
prefacio
Comunidad Valenciana, Castilla la Mancha, Castilla Len, Catalua y
non; y ah Novasoft se har un hueco del nico modo que conoce,
Comunidad Balear, entre otros clientes corporativos relevantes, que
mediante el desarrollo de nuevos productos y servicios.
estn utilizando estas Tecnologas de la Informacin desarrolladas

por Novasoft.
prefacio
Siempre he dirigido y dirigir con estrategias muy definidas, y cuando he tenido que elegir entre rentabilidad a corto y/o longevidad, me
Comentar el apoyo recibido, a la hora de la creacin de estos produc-
he decantado por longevidad y perdurabilidad de la empresa, por
tos y servicios, por parte de CDTI (Centro Desarrollo Tecnolgico e
encima de intereses particulares. A estos propsitos, afirmar que
Industrial) e IFA (Instituto de Fomento de Andaluca). De nuevo m
NOVASOFT no es una empresa orientada nicamente en sus accio-
gratitud a estas dos instituciones, pues no me cansar de agradecer
nistas y s muy centrada en sus trabajadores, clientes, proveedores,
la confianza depositada en NOVASOFT.
aliados y en general a la Sociedad. Esta sensibilidad asegura a
Resaltar la presencia activa en el sector de las Tecnologas de la
32
Novasoft seguir cumpliendo metas cada vez ms altas.
Informacin Hospitalaria a travs de nuestro producto NovaHIS.
Como ejemplo de apuesta a la hora de crear valor por parte de
Mencionar a clientes como Hospital Plana Baixa (Castelln), toda la
Novasoft, hemos recientemente constituido la Fundacin Novasoft,
red de hospitales Adeslas, Pius Hospital de Valls (Tarragona), Clnica
con el nimo de disponer de un instrumento por el que gestionar, de
el Carmen (Orense), Clnica Delfos (Barcelona), Clnica el Carmen
forma adecuada, todas las acciones que vayan encaminadas a pro-
(Madrid), Complejo Hospitalario Carlos Haya (Mlaga), Hospital de la
mover e incentivar el uso de la tecnologa en sectores marginales de
Serrana de Ronda,, entre muchos otros.
la poblacin, entre otras acciones de carcter social.
Por supuesto, NOVASOFT dispone en la actualidad de clientes en
Las alianzas ha sido otra de las claves de nuestro xito reciente y
sectores: hotelero, hostelero, turismo, industria, administracin
basamento para un futuro halageo. Novasoft ha conseguido el res-
local,,. La apuesta definitiva es estar presente en sectores y mer-
peto de nuestros competidores al haber llevado a cabo una estrate-
cados, dnde la tecnologa y la innovacin sean requisito sine qua
gia de marketing constructivo, es decir, no intentar eliminar a un com-
33
prefacio
prefacio
petidor, no copiar producto sino desarrollar otros nichos de mercados

por explotar, y en definitiva no ser un seguidor y s un lder. Por ello,
no comparto posturas de empresas que persiguen en todo momento
ganar derrotando. Los proyectos se pueden y deben de compartir, y
como siempre me gusta predicar con el ejemplo; entre otras actuaciones he sido el promotor del primer Centro andaluz para las
Tecnologas de la Informacin y Comunicaciones (CITIC), que lo conforman ms de 35 empresas del sector TIC Andaluz, siendo su actual
Presidente. Adems Novasoft, mantiene seis Uniones Temporales
A todos los clientes que han confiado y, que espero y deseo, sigan
hacindolo siempre.
con diferentes empresas.

Turno de agradecimiento, en primer lugar a m compaera y esposa
Da. Susana Aragons Arias, por soportar m continuo anhelo de
emprender, y lo que conlleva de sacrificio y esfuerzo constante para
ella. A mi socio y Amigo, Juan Fajardo, por compartir conmigo, tantos
buenos y malos momentos, que estoy seguro seguiremos compartiendo, con el respecto y confianza que nos profesamos.
A todos los colaboradores que conforman la plantilla, pues sin ellos
A todas las Autoridades y Personalidades que estn hoy aqu y en

especial al Presidente de la Junta de Andaluca D. Manuel Chaves,
por acompaarnos en esta velada tan especial.
Ya para terminar, deciros que todo lo que os he comentado est en
lo ms profundo de nuestra cultura e identidad. Haciendo una comparativa metafrica: el rbol Novasoft da buenos frutos, no porque
tenga un tronco fuerte, ni porque se le riega constantemente, ni tan
siguiera porque disponga de altas ramas. Slo porque tiene fuertes y
Novasoft no sera nada.
profundas races que se representan en nuestra Cultura Empresarial,
34
A todos los directivos de empresas del grupo por la confianza depo-
que nos permitir conseguir grandes metas y objetivos; incluso en cir-
sitada en m.
cunstancias macroeconmicas adversas."
35
prefacio
En la imagen: mesa presidencialcena de gala celebracin X Aniversario

NOVASOFT.
Imagen X Aniversario
NOVASOFT:
Manuel
Chaves hace entrega del
premio
a
Manuel
Alcantara, escritor.
De izquierda a derecha:
D. Juan Fajardo, Dtor.
Divisin Sanidad ,ngel
Garijo, Secretario Gral. de
Innovacin,
Joaqun
Carmona, Dtor. Gral. de
Asistencia Sanitaria SAS,
Francisco
Vallejo,
Consejero de Innovacin,
Ciencia
y
Empresa,
Salvador Arribas, Pte. de
SEIS,
y
Francisco
Barrionuevo, Pte. de
Novasoft.
De izquierda a derecha:
Manuel Campo Vidal, presentador del evento,
Francisco de la Torre,
Alcalde de Mlaga, y
Manuel Pimentel, escultor,
durante el acto de entrega
de premios X Aniversario
NOVASOFT.
36
prefacio
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presentacion
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Presentacin
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1. El entorno andaluz y su situacin de oportunidad.
"Yo admiro con admiracin inextinguible a

Andaluca, cabeza del europeo continente, descubridora del Nuevo Mundo, en la posicin ms feliz y en
el ms vivificante clima de todo este orbe"
CASTELAR
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Captulo 1
1.1 Andaluca y la Nueva Economa.

Toda revolucin lleva aparejado un profundo proceso de transformaciones econmicas que modifica la vida de las personas y, a su vez,
de las empresas; cambiando en stas los mtodos de produccin,
trabajo y la manera de interrelacionarse con el mercado, medios de
transportes, etc.
Estos impresionantes avances tecnolgicos que se han venido produciendo en los ltimos aos, especialmente en las Tecnologas de
la Informacin y las Comunicaciones, estn provocando una autntica revolucin en todos los mbitos de la vida. Adems, de nuevas
reglas de juego que se estn imponiendo, en lo que se denomina
Nueva Economa; basada en la Sociedad de la Informacin y el
Conocimiento.
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Captulo 1
Quisiera dejar claro que la Nueva Economa no sera una realidad sin
la existencia de un "mundo digital" y/o ciberespacio; o bien lo que
denomina Javier Echeverra tercer entorno el primer entorno sera
las sociedades agrarias y el segundo entorno las sociedades indus-
Captulo 1
La Nueva Economa est permitiendo

a las empresas aumentar su productividad y competitividad.
triales .
El tercer entorno est permitiendo cambios sustanciales y estructura-
La Nueva Economa se caracteriza principalmente por la existencia
les de mxima incidencia que resumo en cuatro puntos principales:
de un mejor acceso a la Informacin y, por ende, al

Conocimiento. Igualmente, est permitiendo un avance significativo
1. Relativiza las distancias, acercando a personas e instituciones.
en cuestiones decisivas en el mundo de la empresa, al haber conse-
As,la interaccin humana es hoy da posible desde la distancia.
guido cotas increbles de productividad y de competitividad permite crecimientos a una velocidad de 10 veces en 10 aos , sien-
2. El segundo cambio se basa en la topologa. Las TIC (Tecnologas
do el mayor logro de esta nueva sociedad.
de la Informacin y las Comunicaciones) evitan que nos sometamos

a las restricciones de las fronteras y, por tanto, desterritorializan y
Estos avances son inexorables y desde Andaluca debemos subirnos
organizan, de un modo diferente, la vida social de las comunidades,
al tren de la modernidad y no perderlo de nuevo como en anteriores
empresas, individuos,etc.
revoluciones; ya que esta vez tenemos todos los ingredientes necesarios para entrar de lleno en esta Nueva Economa, e incluso debe-
3. El tercer cambio afecta al factor tiempo. Podemos interrelacionar-
mos de ambicionar liderarla.
nos en tiempo real; o bien podemos hacerlo en diferido, de forma

repetida o iterada, es decir, la accin se produce como y cuando
Por qu tenemos la posibilidad de liderar esta nueva revolu-
queramos. Este avance supone un cambio qualitativo que podemos
cin? Pues bien, contamos con una ventaja importante con respec-
aprovechar para el bien de la humanidad.
to a otros pases o regiones, su "Capital Social", formado por nuestro

legado cultural, folklore, tradiciones y un largo etctera de activos tan-
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4. El cuarto cambio afecta al movimiento en el ciberespacio.
gibles e intangibles, que puestos en valor, nos reportarn grandes
Hablamos de la velocidad, pues no movemos cuerpos sino bits.
beneficios en esta Nueva Economa.
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Captulo 1
Andaluca est abandonando la

visin de una economa industrial
para entrar en la Economa del
Conocimiento.
Captulo 1
Por un lado, la Nueva Economa podra considerarse el epgono de

la revolucin de la informtica en los aos 80 e Internet en los 90.
Pero es algo ms. No slo se sintetiza en una revolucin tecnolgica,
es adems una revolucin econmica ya que ha desencadenado el
crecimiento de la productividad en las empresas, entre otras consecuencias.
Todo esto nos est permitiendo dotar de valor nuestros contenidos
Por otro lado, esta revolucin ha sido la antesala del concepto de glo-
culturales e histricos, posicionndonos en un lugar magnfico para
balizacin, que ha provocado, y sigue provocando, una mayor inter-
estar a la cabeza de esta revolucin del Conocimiento, en la que se
conexin entre las diferentes economas, permitiendo la desaparicin
empiezan a reconocer otras actividades y valores ms acordes a las
de las barreras fsicas gracias a la Red. Convirtindose en el mayor
capacidades y contenidos de la Sociedad Andaluza.
canal de comunicacin y portador de informacin a travs de un

entramado de capilares por dnde fluyen millones de bytes.
Andaluca est abandonando la visin de una economa industrial y

todo apunta que hemos entrado en la Economa del Conocimiento.
Internet se puede considerar uno de los inventos ms revolucionarios
Representado en parte, por la economa de servicios, que represen-
de la humanidad. Permite dar soluciones a varias de las necesidades
ta ms de dos terceras partes del Producto Nacional Bruto y del
bsicas de la especie humana: el aprendizaje y la comunicacin.
empleo mundial. En ese sentido, los emprendedores deben debe-
Adems, este medio mejora los intercambios comerciales entre pue-
mos de reorientar nuestras estrategias hacia algo que podemos
blos de forma ms directa y eficiente de todos es sabido que
llamar Nueva Economa del Conocimiento, que acarrea de manera
mientras los intercambios comerciales se sucedan es sntoma de
implcita nuevas circunstancias en el entorno econmico y social.
amistad y respecto entre los pueblos y, por ello, el fantasma de las

guerras es menos probable que aparezca .
Las empresas de base tecnolgica ubicadas en sectores emergentes
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estn obligadas a asumir estas nuevas circunstancias o reglas de
Corolario: debemos de hacer todo lo posible para que las infraes-
juego. Entre las que destacara, la cada vez mayor importancia de los
tructuras del conocimiento en Andaluca irradien un mayor campo de
activos intangibles (Capital intelectual, fondo de comercio,...,) frente a
actuacin, llegando a los pueblos y pequeas poblaciones ms aleja-
los activos tradicionales.
das y no slo se queden en los ncleos urbanos.
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Captulo 1
Captulo 1
Internet es la quintaesencia de la
Nueva Economa.
Esto nicamente se puede conseguir mediante dos acciones llevadas
a cabo de forma paralela:
> Alfabetizacin digital masiva.
> Establecer conexiones y enlaces directos a Internet de forma gratuita y fcil para toda la ciudadana. De este modo se evita crear
Porcentaje de usuarios de
Internet en el ltimo ao.
pobres y ricos en informacin, no posibilitando la excepcionalidad y,

por ello, promocionando el uso de Internet en las escuelas, bibliotecas, centros pblicos, hogar de jubilados, etctera.
Haciendo un anlisis objetivo de lo que est suponiendo este fenmeno econmico, lo ms destacable ha sido el proporcionar un pero-
Internet es la quintaesencia de la Nueva Economa. Posibilitando y
do de expansin econmica prolongada, y sin demasiadas tensiones
facilitando el proceso de globalizacin y que ste sea un hecho. No
inflacionistas, sin precedentes en la historia de los pases industriali-
obstante, la globalizacin an no ha mejorado las diferencias entre
zados. Gran parte del mrito de esta expansin econmica, ha sido
las zonas geogrficas ms adelantadas y, por tanto, ms prsperas,
posible gracias a la incorporacin de las tecnologas de la informa-
con respecto a las zonas ms deprimidas. Esta situacin debe de
cin en el mundo de la empresa, entre otros factores a destacar.
reconocerse como una asignatura pendiente que deber resolver la

Nueva Economa.
Los puntos claves en los que se sustenta la Economa del

Conocimiento-Nueva Economa son:
Insisto, el nico modo de solucionar estos desequilibrios es poner la
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Red al alcance de todos, evitando, as, los desamparados digitales,
1.- Ofrece unos recursos ilimitados, pues la capacidad humana de
frente a los ricos en informacin y, por tanto, en conocimiento.
crear conocimiento es infinita.
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Captulo 1
2.- A diferencia de los recursos materiales, el conocimiento aumen-
Las empresas andaluzas que nacen al amparo de sectores emergen-
ta cuando se comparte, y este es un factor diferencial que permite
tes y de base tecnolgica juegan un papel ejemplarizante. Esta situa-
mayor productividad, entre otras ventajas aadidas. En este sentido,
cin de gracia se viene produciendo desde hace varias dcadas bajo
en la Economa del Conocimiento no se aplica el principio en econo-
la gida de las nuevas infraestructuras del conocimiento desarrolla-
ma de rendimientos decrecientes, pues el conocimiento se multipli-
das en Andaluca. Ejemplos palpable son los Parques Tecnolgicos,
ca. Ejemplo: un consultor de TI a la hora de realizar un plan de siste-
Equipos de Investigacin Universitarios, Centros Tecnolgicos,
mas en una empresa. Durante el desarrollo del proyecto, el conoci-
Laboratorios de Ensayos, etc.
Captulo 1
miento que ste trasmite a la empresa mediante el plan de sistemas

es un hecho. Pero es adems una realidad manifiesta que dicho con-
Toda esta corriente tecnolgica y de Innovacin ha sido orquestada
sultor ha adquirido conocimiento mediante la interaccin con su clien-
por el Gobierno Andaluz, denominndose en una primera etapa, pri-
te, mejorando as su experiencia y, por tanto, recibiendo nuevos
mera modernizacin de Andaluca. En la actualidad se est desarro-
conocimientos que seguro aplicar a nuevos clientes.
llando y desplegando la segunda modernizacin, permitiendo reforzar el Sistema Andaluz de Innovacin, adems de otras iniciativas y
Todas estas circunstancias hacen de esta situacin una oportuni-
acciones que mejorarn la competitividad de la Comunidad
dad. El tejido productivo andaluz, a travs de sus empresas, debe
Autnoma Andaluza. No obstante, recomiendo al actual gobierno de
aprovechar esta oportunidad y posicionarse cuanto antes en este
la Junta de Andaluca que incremente, de forma considerable, el pre-
nuevo escenario, no dejando pasar esta oportunidad que se nos brin-
supuesto econmico destinado en este sentido.
da.
Andaluca debe de seguir realizando un mayor esfuerzo en el capituLas empresas andaluzas deben entender que el xito centrado en
lo de inversiones en I+D+i, tanto pblica como privada, con respecto
un mercado local nico ya no es sostenible. Sin embargo, un xito
a su indicador PIB.De modo que nos acerquemos, e incluso supere-
no es total sin el apoyo incondicional de tu mercado domstico con el
mos, a las regiones ms desarrolladas. Otra consecuencia directa
que tiene la empresa una clara raigambre e identificacin. El hecho
que obtendremos ser un mayor incentivo en el desarrollo de la tan
de no ser profeta en tu tierra es un lujo que no puede ni debe permi-
anhelada, por todos los andaluces, Sociedad del Conocimiento.
tirse la empresa andaluza competitiva.
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Captulo 1
1.2 El pasado floreciente andaluz.

Sin dejarme llevar por las emociones patriticas, tengo que realizar el
siguiente aserto: Andaluca es una gran Regin, con una cultura sui
gneri. Y para argumentar dicha afirmacin certera, slo hay que
Captulo 1
Recordar nuestra historia nos debe

ayudar a conseguir confianza y a
reafirmar nuestras capacidades
emprendedoras.
mirar a la historia y resaltar algunos hechos provocados por ilustres

andaluces, o bien acontecimientos que sucedieron en nuestra
Andaluca: que personajes como Trajano o Adriano gobernaran el
Si damos una mirada haca atrs en la historia, desde hace dcadas,
mundo conocido. El califato cordobs extendiera su fama por toda
Andaluca siempre ocupa los ltimos puestos en el conjunto de las
Europa. Que desde nuestras orillas zarparan los barcos para descu-
regiones espaolas. No siempre ha sido as. A finales del Siglo XVIII,
brir Amrica. Que decir de la importancia que tuvo la batalla de
sin irnos a fechas ms lejanas en el tiempo, y sin duda de mayor
Bailen, decisiva para que las naciones europeas comenzaran a hacer
esplendor, la poblacin andaluza representaba el 20% de la espao-
frente al yugo napolenico. O sobre la trascendente Constitucin de
la y aportaba el 25,7% de la produccin nacional. Este recuerdo inde-
Cdiz, que represent un halo de esperanza para toda Europa. Que
leble, nos debe acrecentar nuestro "capital patritico", al objeto de
Mlaga llegara a ser la segunda provincia ms industrializada de
conseguir mayor confianza y reafirmar nuestras capacidades
Espaa durante una centuria, a caballo entre el siglo XIX y XX. Que
emprendedoras coetneas.
un ilustre malagueo, Bernardo de Glvez fuera General junto a

George Washintong, con quien luch y colabor en la fundacin de
Nuestra industria siderrgica fue pionera en Espaa ya que fue una
los Estados Unidos; y en pago a esos servicios todava hoy se
de las primeras que se cre en nuestro pais. Al mismo tiempo, la
recuerda a este malagueo en dicho pas con un sello conmemorati-
minera, la industria textil o la del azcar generaban grandes benefi-
vo, una estatua en la avenida de la Casa Blanca y una ciudad norte-
cios y una enorme produccin. Una vez el historiador andaluz D.
americana tiene su nombre, Galveztown.
Antonio Domnguez Ortiz afirm: Sevilla fue el primer centro industrial de la Espaa de los Austria y hubiera podido ser uno de los ms
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Entre innumerables hechos y personajes que destacar, debemos
importantes del mundo, por tanto y ante lo comentado anterior-
sentirnos muy orgullosos de este paisanaje tan ilustre, sin olvidarnos
mente, hay que pensar que Andaluca no es pobre, sino ms bien ha
de nuestra Madre Andaluca.
ido perdiendo posiciones de forma paulatina hasta nuestros tiempos.
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Captulo 1
Andaluca posee recursos, mano de

obra, capacidades y potencialidades
suficientes para destacar por sus
logros econmicos.
Captulo 1
Asimismo, las opciones que ofrece la Nueva Economa, a travs de

la Sociedad de la Informacin y el Conocimiento, permiten tener
esperanzas en las posibilidades que dispondr Andaluca en esta
revolucin y, de ese modo, poder conquistar los puestos de cabeza,
al igual que en el pasado. Conseguir esta meta est en nuestras
manos.
> Indicador Sinttico Andaluca vs Espaa.
Un estudio reciente del Instituto Francs de Estadsticas mostraba

que nuestra regin era la decimonovena de la Unin Europea segn
la magnitud del PIB, sin embargo, si se analiza el Producto Per
Cpita (Resultado de dividir el PIB entre la poblacin) Andaluca deja
de estar en estos puestos de cabecera para pasar a ocupar el puesto 191 de entre las 196 regiones existentes y catalogadas por la
Unin Europea.
Fuente: Analistas
Econmicos de Andalucia.
Siendo optimistas y analizando la capacidad de Andaluca para generar un volumen de actividad importante, podemos afirmar que en
Por otro lado, me atrevera hacer la siguiente pregunta, sin que se
nuestra regin hay recursos, mano de obra, capacidades y potencia-
produzca la consiguiente carcajada de algn incrdulo: Por qu el
lidades que puestas a producir de manera organizada e inteligente
Parque Tecnolgico de Andaluca y su entorno no pueden llegar
puede hacer de Andaluca una regin que destaque an ms por sus
a competir con entornos de innovacin como los de OXFORD,
logros econmicos.
HARWARD, YALE, MIT, Ciudad de la Ciencia de Kista

(Suecia),,?
Andaluca vive inmersa en un mundo cambiante y parte de una situa-
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cin en la que ha perdido el tren de las dos ltimas revoluciones eco-
Quizs porque no disponemos de un sistema financiero que confe
nmicas, la industrial en el siglo XIX y la de las tecnologas de la infor-
ms en las empresas innovadoras e invierta utilizando criterios ad
macin en la segunda mitad del siglo XX.
hoc a esta nueva realidad empresarial.
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Captulo 1
El Parque Tecnolgico de Andaluca

cuenta con un cluster de empresas en
el sector de las telecomunicaciones
capaz de convertirlo en el centro de
referencia mundial en este sector .
Captulo 1
Pero dejemos de buscar excusas y pongmonos manos a la obra. Un

ejemplo que nos llena de optimismo es el PTA (Parque Tecnolgico
de Andaluca), que dispone de lo necesario para encontrar nichos por
explorar y convertirnos en lderes mundiales; y si no que se lo digan
a empresas como Isofotn en Mlaga, compaa nmero uno de
Europa y sptima del mundo en el desarrollo y comercializacin de
tecnologa fotovoltaica.
Adems, el PTA cuenta con un cluster de empresas en el sector de
las telecomunicaciones capaz de convertirlo en el centro de referen-
Quizs, porque no tenemos un tejido empresarial en Andaluca capaz
cia mundial en este sector, pues dispone de fbricas de terminales
de consumir y aplicar este tipo de tecnologas y/o conocimiento y,
porttiles, centralitas, Spin Off surgidos de Nokia, e innumerables
cuando lo hacen, en pocas ocasiones busca con inters un provee-
empresas proveedoras de contenidos.
dor local; o, quizs, porque los innumerables equipos de investiga-
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cin provenientes de las distintas universidades andaluzas ms
Corolario: debemos de cultivar la mentalidad de ganador, pues los
de 2.000 segn el PAI (Plan Andaluz de Innovacin) no estn diri-
medios de los que disponemos son los mismos, la universidad no es
giendo sus esfuerzos de investigacin de forma coordinada con el
tan distinta, por tanto, pensemos que nosotros tambin podemos
mercado y por tanto con las empresas de su entorno.
hacerlo y mejor incluso.
O lo peor de todo, los productos y servicios que disponen estas
Consigamos, entre todos, mejorar la reputacin de Andaluca, supe-
empresas innovadoras, no consiguen ganarse la confianza del mayor
rando los miedos y lastres del pasado ms reciente y reflejmonos en
repartidor de riqueza, la AAPP (Administracin Pblica, Central,
el pasado floreciente andaluz, donde Andaluca lleg a ser una gran
Regional o Local), a travs de la contratacin de los mismos, aplican-
Regin desde el punto de vista econmico, pues en ningn momen-
do lo que se podra llamar "discriminacin positiva" si no es pro-
to ha dejado de destacar en los aspectos social y cultural. Sin olvidar-
ducto andaluz no vale VERSUS si es competitivo y adems andaluz,
nos de que, en el fondo, el Pueblo Andaluz es envidiado por nuestra
es mejor .
idiosincrasia.
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Captulo 1
Captulo 1
1.3 Taxonoma del tejido empresarial Andaluz y su situacin ante

la Tecnologa y el Conocimiento.
El tejido empresarial andaluz est formado, eminentemente, por
pequeas empresas y, este hecho, se constata se constata en el
siguiente grfico, en el que se observa el porcentaje tan alto de personas fsicas frente al de sociedades, en su formato ms habitual de
Sociedades Annimas o Limitadas:
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61
Captulo 1
Captulo 1
El empresario de las PYMES no es

consciente de que la inversin en tecnologa repercutir directamante en la
mejora de la competitividad de su
empresa.
El tamao es un factor que incorpora un mayor riesgo de mortandad.
Realmente, estos acrnimos anglosajones slo persiguen renombrar
En este sentido, puedo afirmar que el riesgo de mortandad de la
algo que ya exista, con el nico fin de incrementar el precio de estas
Pyme es proporcional a su tamao, es decir, mientras mayor dimen-
tecnologas de la informacin. Estas denominaciones rimbombantes
sin menos riesgo. Por ello, recomiendo que las empresas pongan en
la enarbolaron y pusieron de moda las grandes consultoras america-
marcha polticas de crecimiento con el objetivo de aumentar su masa
nas, que no saban que inventarse para engordar su cuenta de resul-
crtica, o dicho de otro modo, su TME (Tamao Mnimo Eficiente). As
tados a base de engaar a empresarios que caen en sus redes, no
se mitigar el alto nivel de mortandad de las Pymes Andaluzas.
sin antes costarle la broma bastante dinero y quebraderos de cabeza.
Igualmente, en este tipo de pequeas empresas ubicadas en regiones de bajo desarrollo econmico hay una dificultad aadida a la hora
Por otro lado, al margen de los problemas de idoneidad de la tecno-
de adquirir e implantar tecnologas. Una de las razones se poda con-
loga elegida y ponindonos en el caso de una eleccin pertinente y
siderar intrnseca a stas, y no es otra que la barrera que ponen a
oportuna para la empresa, el principal problema que seguimos
la tecnologa, al entender el empresario la no afectacin, de mane-
encontrando es que el Empresario "no ve" que esa inversin
ra inminente, en la cuenta de resultados de la aplicacin de las mis-
repercutir directamente en una mejora de la competitividad de
mas, sobre todo de Tecnologas de la Informacin.
su empresa. Generalmente cuando el empresario se decide a implantar nuevas tecnologas no es consciente de la inversin de tiempo
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Por un lado, a la hora de convencer a un empresario de estas regio-
y esfuerzo necasario para adaptarse a estas nuevas herramien-
nes de la conveniencia de incorporar tecnologa a travs de la adqui-
tas, y termina tirando la toalla, teniendo como consecuencia ms
sicin de un ordenador, aplicaciones de gestin, pgina web, CRM,
inmediata el rechazo haca lo tecnolgico con el consiguiente lastre
ERP, etc, ste se siente perdido con terminologa tecnolgica.
que esto supone para el futuro de dicha Pyme.
63
Captulo 1
Todava es ms grave cuando la adquisicin de tecnologa es por
Lo que si parece demostrado por la experiencia es: en entornos tec-
moda, sin un plan concreto de necesidades y sin disponer de una
nolgicos desarrollados se facilita que las barreras tecnolgicas que
organizacin capaz de afrontar y asumir la puesta en marcha de
tienen las empresas disminuyan. Incluso, la empresa situada en
dicha tecnologa con unos procedimientos bien definidos. Por ello, en
entornos tecnolgicos desarrollados dispone de aptitudes diferentes
muchas ocasiones lo que se consigue es tecnificar/digitalizar el caos,
con respecto a la tecnologa, ms an, si a la empresa se le sita en
y las consecuencias son terribles para los intereses de la Pyme en
un entorno innovador. En este caso, las barreras tecnolgicas des-
cuestin.
aparecen por completo.
La siguiente vieta refleja de manera grfica y exagerada algunas
Si a todo esto aadimos, que las empresas situadas en regiones de
situaciones vividas en algunas empresas que han querido introducir
mayor grado de desarrollo econmico tienen menos prejuicios y apli-
la tecnologa sin ms.
can la tecnologa con rigor, que aquellas ubicadas en zonas de bajo
Captulo 1
desarrollo econmico; esta situacin crea un circulo pernicioso que

debe de romperse en Andaluca, sobre todo, en poblaciones rurales
alejadas de las infraestructuras del Conocimiento.
A continuacin incluyo un artculo que escrib recientemente para su
publicacin en medios de prensa, que defiende el impacto positivo de
la utilizacin de las nuevas tecnologas en las empresas y el alto
coste de oportunidad al no emplearlas en su momento.
"El entramado de Red almbrica dar paso a la Red inalmbrica,
indefectiblemente. En este sentido, quiero resaltar la oportunidad real
que supone la aplicacin y uso de la Red inalmbrica en nuestras
empresas. Asimismo, recomiendo a los empresarios que estn ojo
avizor y no dejen pasar la ocasin de adherirse y usar convenientemente esta nueva tecnologa de acceso inalmbrico a Internet, a traFuente: Instituto San Telmo
vs de redes de telefona mvil de tercera generacin (UMTS) y WiFi, en sus empresas.
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65
Captulo 1
Captulo 1
Las empresas deben aprovecharse de

las ventajas que las nuevas tecnologas
les aportan, como por ejemplo, facilitar
la movilidad laboral.
Hoy por hoy, se est empezando a desplegar la infraestructura necesaria que posibilitar su uso. Aunque muy pronto, estaremos presenciando el cambio que supondr no estar atado a un cable; facultando mayores oportunidades a las empresas que sean capaces de adecuar sus polticas y proceder en este nuevo entorno, con anticipacin.
Por otro lado, las empresas podrn vehicular, de forma ms cmoda
y gil, todas las actividades orientadas a la comunicacin y desem-
La empresa, en todo momento, debe de estar al alimn con las nue-
peo de sus actividades ordinarias. En este sentido, quiero poner en
vas tecnologas y aprovecharse de las ventajas que stas les apor-
antecedente el alto coste de oportunidad de no aplicar, y a tiempo,
tan.
dicha tecnologa en las empresas, incluidas las Pyme.

Est claro que este nuevo concepto rompe viejos esquemas y, por
Otra ventaja clara que descubrimos con esto de la Movilidad es evi-
ello, habr que ir poniendo en desuso los controles de presencia,
tar atar a un sitio concreto el desempeo de la actividad de muchos
pues mantener estos sistemas de control sera considerado una dis-
trabajadores lo que denominamos puesto de trabajo , ofrecin-
cordancia, cuando lo que toca en las empresas es ofrecer oportuni-
doles mayor flexibilidad y comodidad. Esto traer como consecuen-
dades al trabajador a la hora de conciliar su actividad laboral con su
cia una mejora en su actitud y motivacin al encontrarse ms satisfe-
vida familiar y la Movilidad lo facilitar, sin duda.
cho y realizado.
Cuidado! desubicar el puesto de trabajo sin las medidas oportunas,
Imaginemos un lunes, e incluso si me apuran cualquier da de la
que apoyen y controlen la actividad de nuestro personal, sin ms,
semana, a las 8:00 am, queriendo ir al Parque Tecnolgico de
sera una temeridad e intrepidez que no aconsejo a ningn empresa-
Andaluca, cualquier trabajador de las cientos de empresas que tie-
rio o gestor. En este sentido, los mecanismos ms acordes y oportu-
nen radicada su actividad en dicho lugar. Si a este trabajador del
nos para esta misin son: direccin por objetivos y evaluacin conti-
Conocimiento lo dotamos de un ordenador porttil, y la banda ancha
nuada del desempeo, entre otros mecanismos.
inalmbrica es ya una realidad, en vez de tener que ponerse en los
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atascos diarios de horas punta de entrada y salida, podr elegir su
Como conclusin final, decir que llegar el momento, por el cual, el
horario ms conveniente, evitando el suplicio y penitencia que esta
concepto trabajo en casa dar paso a, trabaje desde, dnde y a la
situacin le provoca.
hora que quiera."
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Captulo 1
Las empresas TIC autctonas tienen

mayor acogida entre las Pymes andaluzas a la hora de desarrollar proyectos
tecnolgicos.
Captulo 1
Hay motivos para el optimismo, pues la nueva hornada de empresarios viene empujando con fuerza. De ese modo, las empresas ganarn en el proceso natural de relevo generacional. En la mayora de
Otra perspectiva que no debemos de pasar de largo, por sus conse-
los casos, estos nuevos empresarios vienen jalonados con una for-
cuencias inmediatas en el desarrollo y consolidacin de una industria
macin universitaria, que unido a la experiencia trasmitida por sus
TIC autctona, es el hecho de empearnos en implantar tecnologas
progenitores empresarios, les ayudar en asumir el acervo empresa-
de la informacin alctonas en nuestro tejido empresarial, eminente-
rial de un modo ms directo y conveniente. Estos jvenes y avezados
mente Pyme. Estoy seguro que no son las ms adecuadas de
empresarios estn trayendo un soplo de aire fresco al tejido empre-
implantar y, por el contrario, est teniendo mayor acogida la tecnolo-
sarial andaluz.
ga autctona, debido a una serie de factores de los cuales resaltara: mayor particularizacin a la idiosincrasia de la empresa andalu-
Por desgracia, en otras ocasiones no existe la concordia necesaria
za, precio ms acorde a la capacidad de compra de un tejido empre-
entre progenitor y vstago, no producindose el natural relevo gene-
sarial, en su mayora, de reducidas dimensiones y escaso presupues-
racional, quedando truncado el proceso y ponindose en peligro la
to disponible para las inversiones en este captulo.
continuidad de la empresa.
El handicap principal, a la hora de que penetre la tecnologa en las
Estos nuevos empresarios comprenden y entienden la tecnologa y,
Pymes andaluzas, est ligado a factores endgenos del propio tejido
por ello, no dudarn en aplicarlas en sus respectivas empresas.
empresarial andaluz. La falta de formacin en los empresarios que
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lideran las empresas sobre todo en sectores maduros y a la vez
Es reseable y loable la apuesta decidida por parte del Gobierno
pilares de nuestra economa: Agroindustria, Construccin, Turismo
Andaluz, Dios mediiante se han puesto en marcha polticas, inversio-
que no terminan de entender que la incorporacin y aplicacin de
nes y prioridad programtica, en esto de intentar tapar cuanto antes
dichas tecnologas va a permitirles mantener o crear nuevas ventajas
la brecha y analfabetismo digital en Andaluca. Posibilitando la intro-
competitivas, reforzar su cadena de valor y un largo etctera de opor-
duccin de la tecnologa en el mundo de la empresa y la Sociedad
tunidades y fortalezas.
andaluza en general.
69
Captulo 1
Las empresas TIC andaluzas juegan un

papel vital a la hora de difundir y facilitar
el uso de nuevas tecnologas en nuestra
comunidad.
Captulo 1
De nada servira seguir alentando y propiciando la creacin de nuevas empresas de base tecnolgica, si en paralelo
no desarrollamos las infraestructuras
necesarias.
Otro factor que faculta la introduccin de las nuevas tecnologas en
Esta industria TIC podra considerarse un sector emergente y. por
el tejido empresarial andaluz es disponer de un nmero considerable
este motivo, definir qu se entiende por industrias/empresas en sec-
de empresas del sector TIC andaluzas y sus centros de decisin, pro-
tores emergentes: son las empresas, que mediante la aplicacin de
duccin, investigacin y postventa radicados en Andaluca y, por
innovaciones tecnolgicas provocan cambios en las relaciones de
ende, muy comprometidas con nuestra comunidad autnoma. Estas
costos, descubren necesidades antes no cubiertas que permiten
empresas son inductoras, impulsoras y transmisoras del uso de las
obtener ventajas competitivas destacadas. Ejemplos han habido
tecnologas en Andaluca, de ah la importancia que adquieren a la
muchos en la historia empresarial, pero lo ms grficos son: la indus-
hora de difundir y facilitar el uso de las mismas.
tria de los videojuegos, ordenador personal, alarmas contra incendios, industria del software, etc.
Un estudio reciente sobre el perfil de la industria TIC en Andaluca,

por parte de la patronal de empresas TIC (ETICOM), nos anima y sor-
En otro orden de cosas, de nada servira seguir alentando y propi-
prende gratamente, al ver que existe un gran nmero de estas
ciando la creacin de nuevas empresas de base tecnolgica si en
empresas. En esto han tenido mucho que ver los Parques
paralelo no desarrollamos las infraestructuras necesarias, como son
Tecnolgicos. Quiero constatar la labor y logros conseguidos por el
las infraestructuras telemticas e Internet, entre otras.
PTA, pues en todo momento irradia dinamismo e ilusin, y ha conseguido grandes logros en tan slo una dcada. Debemos congratular-
Estas infraestructuras, adems de soportar al tejido productivo, les
nos por ello. Andaluca cuenta con un Parque Tecnolgico que est
permiten estar cerca de los mercados internacionales a travs de la
siendo el modelo a seguir por cientos de parques en todo el mundo.
Red, ya que cada vez es menos relevante la cercana fsica a los
Adems, su evolucin ha sido espectacular, con crecimientos soste-
mercados. As, Andaluca se convierte en una zona de desarrollo y
nibles del 30% anual, en sus principales magnitudes.
un sitio de ubicacin muy apto para esta nueva industria del

Conocimiento.
70
71
Captulo 1
El reto de Andaluca consiste en desarrollar un Sistema de Innovacin propio.
Captulo 1
La Universidad debe dirigir su potencial investigador hacia el mercado y el desarrollo econmico andaluz. Un ejemplo claro de nexo de
unin entre el mundo de la universidad, el mercado y el mundo
empresarial son los parques tecnolgicos y la microeconoma que en
ellos se generan.
Un hecho que convierte Andaluca en atractivo singular es: su benigno clima, el apogeo del turismo residencial y de ocio y las ptimas
En este sentido, es necesario seguir vertebrando Andaluca con una
comunicaciones en materia aeroportuaria y ferroviaria aunque
red de infraestructuras tecnolgicas, tales como: Parques
debemos de seguir invirtiendo en transportes de forma ms continua
Tecnolgicos y Cientficos, Centros Tecnolgicos, Laboratorios de
y decidida . Andaluca cuenta con un legado cultural sin parangn,
Ensayo Medida, Incubadoras de Empresas, Escuelas de Negocios,
complementado por el carcter afable y cercano del andaluz, as
mayor inversin en los equipos de investigacin de la Universidad,
como por la calidad de vida que se respira en nuestra comunidad que
etc.
permite compaginar la vida personal con el desarrollo de una actividad profesional y empresarial de alto valor aadido.
Un cuestin clave en el mundo de la empresa es su apuesta en materia de I+D+i. La situacin de Espaa con respecto al esfuerzo en
El reto de Andaluca consiste en desarrollar un Sistema de
I+D+i no es nada halagea. En Andaluca se poda considerar que
Innovacin propio, que propicie en nuestras empresas tradicionales
es una asignatura suspendida con una nota psima en comparacin
romper las barreras tecnolgicas existentes. Asimismo, se debe
con el concierto de Comunidades Autnomas de todo el Reino de
seguir apoyando, de forma ms decidida e insistente, la creacin de
Espaa.
nuevas empresas innovadoras y, en paralelo, perseguir la consolida-
72
cin de las ya existentes, que posibiliten la utilizacin de nuestro capi-
Una solucin pasara por propiciar un gran pacto global que cuente
tal humano, formado durante las ltimas dcadas en las universida-
con el consenso de todos los partidos polticos y fuerzas sociales,
des andaluzas.
para tornar esta situacin desfavorable.
73
Captulo 1
Captulo 1
>
Gastos en I+D por Comunidades
Autnomas entre 1996 y 2001.
> Evolucin del Gasto en I+D. Comparacin

de Andaluca y Espaa, 1987-2002.
Fuente: Analistas
Econmicos de Andalucia
a partir de la Estadstica
I+D, INE.
> Ranking de Inversin en I+D (% del PIB)

por Comunidades Autnomas.
Fuente: Analistas
Econmicos de
Andalucia a partir
de la Estadstica
I+D, INE.
74
75
Captulo 1
Captulo 1
Sin embargo, hay que resaltar el camino emprendido por el tejido
> Esfuerzo en I+D: gasto total em porcentaje del PIBpm.
empresarial andaluz, en base a, una apuesta decidida en materia de

calidad y medioambiente y, por ende, sostenibilidad. Adjunto grfico
comparativo de Andaluca frente a otras comunidades espaolas con
mayor historia empresarial.
> Evolucin del esfuerzo en I+D en diversos

pases.
No obstante, y a pesar de las deficiencias en materia de I+D+i y del

esfuerzo en incorporar las nuevas tecnologas en el mundo de la
empresa, tenemos que estar de enhorabuena. El dinamismo de la
economa andaluza es una realidad manifiesta a tenor de los indicadores macroeconmicos creacin de empresas, mejora de los
indicadores del mercado de trabajo y diferencial positivo en PIB ,
con respecto a la media espaola y europea, que nos arroja el ltimo
informe de Central de Balances de Andaluca a travs del anlisis
econmico financiero de la empresa andaluza 2004.
76
77
Captulo 1
Captulo 1
El reto de Andaluca para la prxima

dcada debe de ser alcanzar la tan
ansiada convergencia con respecto a
Espaa y Europa.
Sin embargo, el reto de Andaluca para la prxima dcada debe de

ser alcanzar la tan ansiada convergencia con respecto al conjunto de
Espaa y de Europa de manera ineluctable.
Segn la evolucin que ha tenido Andaluca en los ltimos aos y,
haciendo una proyeccin optimista,Andaluca tardara 20 aos en
alcanzar dicha convergencia. Por supuesto, manteniendo el diferencial positivo de crecimiento conseguido hasta ahora.
> Evolucin del PIB Per Cpita

Espaa 2003 =100.
No debemos de aceptar estos pronsticos e intentar poner en marcha medidas que permitan un adelanto en la consecucin de la convergencia real y marcarnos como desideratum converger en un plazo
mximo de una dcada. Para ello, debemos de hacer hincapi en el
aumento del umbral de competitividad de Andaluca y, en especial,
de sus empresas.
Para no repetir lo comentado anteriormente, la nica va a explorar es
aumentando, de manera decidida, el ratio en esfuerzo tecnolgico e
innovacin en Andaluca, indefectiblemente. Pues su comparacin,
Fuente: Analistas
Econmicos de Andalucia.
78
con respecto a Espaa y la UE , nos muestra un importante diferencial negativo que debemos superar cuanto antes.
79
Captulo 1
1.4 La apuesta de Andaluca a la hora de consolidar su propio
> No existen verdaderos mecanismos de financiacin de proyectos
tejido de empresas de base tecnolgica.
empresariales andaluces. Lo peor, se confa poco en la capacidad
Captulo 1
emprendedora de los andaluces de base que no proceden de la oliLos motivos que han propiciado la falta de cultura emprendedora en
garqua empresarial. Aunque no consuela decirlo, esto es un mal
Andaluca siguen siendo, en la actualidad, un handicap para el ver-
endmico en todo el territorio nacional que poco a poco se est corri-
dadero desarrollo del tejido empresarial de nuestra comunidad. No
giendo. Basta con hacer un anlisis somero y observar la gran con-
obstante, tenemos motivos para la esperanza. A la nueva ola de
centracin, en unas pocas familias, de la mayor parte de las grandes
emprendedores andaluces, incorporados a la Nueva Economa,
empresas y la banca.
parece no afectarle los diferentes hechos histricos, estructurales,

culturales, etc... que a lo largo de la historia han mermado la cul-
> La Universidad no ha generado oferentes sino demandantes. No
tura emprendedora como:
se cultiva lo suficiente la cultura emprendedora en el mundo universitario, aunque se empieza a dar pasos firmes; Ej: proyecto Spin Off
> Rgimen feudal prolongado.
UMA (Universidad de Mlaga).
> Importacin de empresarios procedentes de otras regiones, princi-
> En Andaluca, ser empresario ha sido durante dcadas sinnimo
palmente durante el siglo XIX. Algunos de ellos con poco o ningn
de especulador y explotador. An nos queda algo de este sentir.
apego a nuestra tierra.

> Los andaluces arrastramos un pesimismo histrico. Por ello, nos
> Existencia de una oligarqua empresarial impermeable y acapara-
deslumbramos fcilmente por todo lo forneo y no confiamos lo sufi-
dora que se extiende hasta nuestros das, aunque en menor propor-
ciente en nuestras potencialidades. Asimismo, no se termina de creer
cin.
en las verdaderas capacidades de nuestro tejido empresarial de base

tecnolgico, que est dando muestras de ser una realidad manifies-
> Baja cualificacin de la mano de obra andaluza. Tradicionalmente,
ta.
los andaluces hemos sido siempre la mano de obra no cualificada.
80
Por suerte, este crculo vicioso generacional se est rompiendo debi-
Prima facie, la ubicacin de grandes multinacionales del sector TIC
do, en mayor medida, a una mejor formacin. En la actualidad el 25%
en regiones de bajo desarrollo econmico es una oportunidad que
de los jvenes andaluces entre 18-25 aos estudian carreras univer-
debemos de aprovechar. Los casos de Irlanda e India son muy repre-
sitarias.
sentativos.
81
Captulo 1
Captulo 1
Andaluca debe de seguir los pasos de

Finlandia.
La instalacin y puesta en marcha de este tipo de empresas dedicadas a la consultora tecnolgica, o bien, a las Tecnologas de la
> Amplifican la visibilidad del lugar dnde se implantan, posibilitando
Informacin, se produce sin apenas inversin financiera. Contratan
la llegada de nuevas inversiones.
mano de obra cualificada es aqu donde la Universidad se beneficia a la hora de dar salida a sus titulados . Se ubican en pequeos
Es importante no olvidar que estas empresas son "aves de paso" que
edificios de oficinas y, sobre todo, demandan unas excelentes comu-
no dudan en levantar el vuelo en cuanto descubren otros lugares con
nicaciones y, por supuesto, Internet.
mayores ventajas. Aunque el legado y poso que dejan es considerable. No obstante, quisiera ser categrico con este asunto, pues no
La ubicacin de estas multinacionales en regiones de bajo desarrollo
debemos engaarnos y pensar que estas empresas, no arraigadas a
econmico provoca, al menos, tres efectos muy positivos en el desa-
Andaluca, y que dentro de su misin no est el crear valor en la
rrollo tecnolgico y econmico de la regin:
comunidad, pueda ni deba ser la frmula a potenciar, de manera proactiva, para el desarrollo de un tejido productivo en el sector de las
> Contratan personal universitario y de alta cualificacin que forman
Nuevas Tecnologas y el Conocimiento en Andaluca.
para trabajar en los mercados globalizados. Esta iniciativa, aplicada

en Andaluca, nos permitira internacionalizar a nuestros trabajadores
De ese modo, puedo aseverar que disponer como nica baza y/o
del Conocimiento.
ventaja competitiva, a la hora de atraer inversores a la Regin

Andaluza, factores como el menor coste de la mano de obra o sub-
> Normalmente actan como empresas Madres, que animan el desa-
venciones fiscales o, peor todava, subvenciones directas, no es
rrollo de nuevas Pymes innovadoras a las que pueden contratar pro-
nada aconsejable y se puede decir con rotundidad que no es soste-
ductos y servicios, dndose en bastantes ocasiones los casos de
nible.
Spin off.
82
Encontramos ejemplos en empresas como Fujitsu en
Mlaga creacin de nuevas empresas: Ingenia y CETECOM ,
Por estos motivos, podemos puedo llegar a denominarla como
Thomson que apoy la creacin de Novasoft Telecomunicaciones
"pan para hoy y hambre para maana". Ya empieza Irlanda a sentir
S.L. o Nokia, que dej tras su ida del PTA la constitucin de
estos efectos. En estos momentos empieza a ser el pas ms caro de
Tartessos. Igualmente, estas empresas madres introducen en el mer-
los baratos y, por ello, sufre ya las consecuencias de las deslocaliza-
cado a ejecutivos y gestores experimentados y con bagaje.
ciones.
83
Captulo 1
Captulo 1
El xito de Finlandia en materia de innovacin y desarrollo se basa en la sinergia entre la universidad y el sector
empresarial.
El modelo a seguir ms adecuado para Andaluca no es el de la India,
e incluso debemos ir ms all del modelo irlands que ha sido consi-
Como he comentado con anterioridad, Finlandia hace slo unas
derado el paradigma europeo en crecimiento econmico, productivi-
dcadas era un pas anclado en un sector primario, basado en la
dad y empleo ya que est basado nicamente en los incentivos fisca-
energa, la ganadera, la agricultura y la comercializacin de la made-
les.
ra. Ante esta situacin de partida y gracias a un acuerdo de estado,

en el que participaron los estamentos sociales, polticos y econmi-
Andaluca debe de seguir los pasos de Finlandia. Este modelo es el
cos, apostaron por las nuevas tecnologas y la sociedad de la infor-
recomendable seguir a "piesjuntillas".
macin a travs del desarrollo de una industria autctona basada en

la Nueva Economa.
Existe cierto parecido y paralelismo, de partida, entre Andaluca y

Finlandia. Destacando los siguientes aspectos y situaciones:
Las medidas y polticas adoptadas que han influido e influyen de

forma directa en el xito alcanzado del modelo finlands:
1.- Andaluca es parecida en tamao y en poblacin a Finlandia.

1.- Liberalizacin, desde hace varias dcadas, del sector de las tele2.- Fuerte presencia en el sector primario de la actividad empresarial.
comunicaciones, fomentando la competencia y, como consecuencia,
Es cierto que Finlandia ha dado pasos firmes y desde hace varias
la competitividad de las empresas finlandesas.
dcadas no ha cejado en el intento en desarrollar una industria tecnolgica competitiva, desplazando as al sector primario de su activi-
Una ancdota: durante la semana que estuve en Finlandia en el ao
dad econmica principal.
2002, tuve la oportunidad de recibir correos o navegar en pginas

web, sorprendindome la velocidad de sus redes, que comparadas
84
3.- Finlandia y Andaluca son iscronas del centro de Europa, dnde
con Espaa estbamos a aos luz de su eficiencia. Y si entramos en
se encuentran las reas de influencia y poder de la Unin Europea.
el apartado de cobertura en telefona mvil, no tiene parangn.
85
Captulo 1
La creacin de conocimiento y experiencia para los emprendedores justifica el

fracaso de cualquier proyecto empresarial .
Captulo 1
Adems, a travs del organismo TEKES (www.tekes.fi) existe un

apoyo explcito a la financiacin de proyectos de investigacin y desarrollo, incentivando en mayor medida, a las Pymes y a los proyectos con un claro sesgo internacional.
Otro dato a destacar es el estudio realizado, que ha dado como resultado que 7 de cada 10 proyectos han sido y sern un fracaso. En el
2.- Total imbricacin de la Universidad y el mundo empresarial, que
fondo lo justifican mediante la creacin de conocimiento y experien-
provoca unas sinergias increbles. El resultado ms palpable es el
cia para sus emprendedores, y lo mejor, afirman que esos tres pro-
xito alcanzado en materia de investigacin y desarrollo, que ha teni-
yectos que obtienen el xito, retornan y sufragan a medio plazo los
do como resultado verdaderas innovaciones empresariales, caso
fallidos. No hay miedo al fracaso e incluso del fracaso sacan partido.
Nokia. No se conoce ningn proyecto en el cual no trabajen conjuntamente la Universidad y la Empresa, es requisito sine qua non para
Otro factor que podra llegar a catalogarse de psicosomtico, es la
que se apruebe la financiacin o subvencin de dicho proyecto, por
falta de confianza en nuestras capacidades y potencialidades de los
parte de algn organismo del Estado Finlands.
andaluces, lo que denomino Capital Patritico. Nos falta algo ms

de autoestima. En este apartado Finlandia nos da un ejemplo magn-
3.- Inversiones importantes en desarrollo tecnolgico. Resear que el
fico a seguir.
60% del presupuesto del Ministerio de Comercio e Industria lo aplican

a esta rea.
A continuacin adjunto un fragmento del libro editado tras el evento

DTA (Desarrollo Tecnolgico Andaluz) por un gran empresario, D.
86
4.- En materia de financiacin existe un verdadero capital semilla que
Miguel ngel Ruiz Frutos de la empresa ACISA. De este texto pode-
apuesta por los nuevos proyectos empresariales, a travs de un orga-
mos extraer conclusiones muy interesantes de porqu Andaluca
nismo creado para tal fin, que depende directamente del parlamento
debe de darse prisa a la hora de consolidar un tejido empresarial pro-
finlands, llamado SITRA (www.sitra.fi).
ductor de conocimiento:
87
Captulo 1
Hay que poner en evidencia la cuota de

participacin de las empresas de base
tecnolgica andaluzas sobre el total de
compras pblicas de tecnologa que
realiza la Administracin Pblica de
nuestra comunidad. .
Captulo 1
Sin embargo, si extrapolamos este caso a las tecnologas de la informacin, en la actualidad no existe esta dificultad en Andaluca.
Disponemos de la mano de obra cualificada necesaria y en situacin
superavitaria, compuesta por una cantera de titulados universitarios
en carreras tcnicas. Adems, contamos con magnificas universidades y con una industria TIC en proceso de consolidacin muy avanzado, con capacidad de asumir grandes retos mediante el desarrollo
de productos y servicios innovadores.
"Una pala retroexcavadora en la construccin de una carretera en
En este sentido, la Administracin Pblica debe utilizar en favor de
Andaluca, desplaz en los aos 50 a 200 peones de obras pblicas.
estas empresas identificadas con Andaluca, lo que se denomina
Este desplazamiento supuso la creacin de 100 empleos de mayor
como Compra Pblica de Tecnologa. Segn el libro blanco de
cualificacin, y como consecuencia de ello, mejor retribuido. La pir-
COTEC, presentado en el 1998 y basado en el Sistema de
mide de empleo generada es de un tcnico comercial, 2 administrati-
Innovacin Espaol, Compras Pblicas de Tecnologa son aquellas
vos, 4 ingenieros, 8 tcnicos de grado medio y 85 empleados cualifi-
realizadas por un organismo pblico, de un producto o servicio que
cados. El principal problema que nos encontramos es debido funda-
no existe en el momento de lanzamiento de la compra, de modo que
mentalmente a que el fabricante, en este caso Americano, slo gene-
es posible conseguirse en tiempo y forma, mediante el correspon-
ra en Andaluca 4 empleos; el tcnico comercial que la vende, el
diente trabajo de investigacin y desarrollo.
administrativo que la cobra, el operario que la maneja y un tcnico

cualificado de mantenimiento, los 96 empleos restantes se generan
Hay que poner en evidencia la cuota de participacin de las EBTs
en el pas de origen de esa tecnologa, en este caso USA."
andaluzas sobre el total de compras pblicas de tecnologa que realiza la Administracin Pblica de nuestra comunidad. Existe un claro
88
Entendemos las dificultades de fabricar una retroexcavadora en
dficit, con respecto a empresas forneas no radicadas en Andaluca.
Andaluca, justificadas por la falta de un entorno industrial adecuado,
Esta situacin es una realidad insoslayable.Asimismo, s sumamos el
la poca conveniencia de desarrollar productos con tecnologa madu-
captulo de licitaciones pblicas de productos y servicios tecnolgi-
ra, y por la escasa experiencia en este tipo de industria especializa-
cos, que no sean consideradas compras pblicas de tecnologa, el
da en comparacin con otras regiones de gran tradicin productora.
dficit aumenta de manera considerable.
89
Captulo 1

Esta situacin no deja de ser paradjica en Andaluca a la hora de
compararla con otras regiones. En dichas regiones se observa un
comportamiento encaminado en apoyar decididamente a su industria
local.
No quiero que se entienda que la solucin para Andaluca deba de
pasar por la instauracin de un mercado de competencia perfecta,
dominado por las empresas regionales del sector de las tecnologas.
Captulo 1
Existe un gran nmero de empresas

andaluzas del sector tecnolgico con un
nivel de competitividad y capacidades
sobresalientes para llevar a cabo proyectos de gran complejidad en la
Administracin Pblica.
Hay que quitarse de la cabeza cualquier tentativa autrquica.

No obstante, s quiero dar un toque de atencin a travs de una
Debemos de conminar a los gestores pblicos para que utilicen este
admonicin, a la gran mayora de gestores pblicos de las diferentes
poderoso instrumento que tienen a su alcance, de modo que, ayuden
administraciones andaluzas, con el objetivo de hacerles ver que debe
a la consolidacin y proliferacin de este sector industrial andaluz, tan
producirse un cambio radical de postura. Poniendo el epicentro en los
estratgico. Sin ambages, deben de volcar la balanza en las licitacio-
presidentes, interventores y tcnicos que suelen formar las mesas de
nes pblicas haca las empresas con manifiesto nivel de competitivi-
contratacin, pues al fin y al cabo son ellos los que toman la decisin
dad, raigambre y compromiso con Andaluca. Sin rubor y cumpliendo
final. A este colectivo me veo en la obligacin de hacerles ver el dao
en todo momento con la legislacin vigente en materia de contrata-
irreparable que se produce cuando se deja en la estacada a empre-
ciones pblicas, por supuesto. No hay que tomar esto como un aprio-
sas andaluzas cualificadas y con ofertas competitivas en los proce-
rismo, aunque si se cambiara las tornas y se tuvieran ms en cuenta
sos de licitaciones pblicas; por el mero hecho de no disponer de una
a las empresas TIC andaluzas el efecto sera multiplicador en la eco-
imagen de marca tan consolidada como las empresas multinaciona-
noma andaluza. Seguro que el "valor" se quedara en Andaluca y
les del sector, o bien empresas venidas de otras regiones con mayor
llegara a ser "aadido".
tradicin empresarial.
Quisiera hacer un alegato a favor de la industria tecnolgica andalu-
90
Por otro lado, puedo aseverar que existe un gran nmero de empre-
za, la cual est jugando un papel estelar en el avance de nuestra
sas andaluzas del sector tecnolgico con un nivel de competitividad
Sociedad, pues irradia dinamismo y modernidad, convirtindose en
y capacidades sobresalientes para llevar a cabo proyectos de gran
actores de excepcin en esta Nueva Economa Andaluza, que empie-
complejidad en la Administracin Pblica.
za a ser una inequvoca realidad.
91
Captulo 1
Captulo 1
Andaluca sigue siendo un enclave perfecto para potenciar y desarrollar la

industria del Conocimiento.
Mucho ha tenido que ver la puesta en funcionamiento del PTA y
Cartuja 93, hace ya una dcada. Esto ha sido un factor determinante
Sin embargo, hay muchos casos prcticos de empresas TIC andalu-
a la hora de animar el desarrollo y consolidacin del sector empresa-
zas que estn triunfando y que son la prueba evidente para que en
rial tecnolgico andaluz.
Andaluca se contine por la senda de crear e incentivar una industria TIC solvente y productora de tecnologa/conocimiento.
El Parque Tecnolgico de Andaluca podra llegar a identificarse y

considerarse epgono de lo ocurrido en la dcada de los 80 en el
Hay que resaltar la importancia del volumen econmico que genera y
Silicon Valley, con el nacimiento de una industria emergente al abri-
que generar en el futuro esta industria. No obstante, lo mejor ser
go y amparo de la universidad y de la prestigiosa escuela de nego-
los activos inmateriales que transmiten a la Sociedad.
cios de Harward. Esta universidad destaca especialmente por su
92
aportacin innovadora en los mtodos de enseanza, sobre todo en
Por ello, hay que seguir favoreciendo a esta industria, mediante cam-
las disciplina de gestin y direccin de empresas, a travs del mto-
paas de comunicacin donde lo "hecho en Andaluca" signifique
do del Caso, que hoy en da ha sido asumido por la gran mayora de
tambin Alta Tecnologa e Innovacin. Sin peder de vista, en la
escuelas de negocios y universidades de todo el mundo. La conver-
actualidad, que la mayora de las empresas TIC andaluzas siguen
gencia entre universidad y empresa permiti la maduracin anticipa-
manteniendo un fuerte dficit por cuenta corriente con Andaluca, en
da de una legin de empresarios que surgan de ese hervidero de
contra de los intereses ms legtimos de las susodichas empresas
ideas y emprendimiento, que fue y sigue siendo, Silicon Valley.
TIC andaluzas.
El mundo de las empresas que se ganan la vida desarrollando y
Dicho de otro modo, estas empresas aportan ms valor del que reci-
comercializando productos y servicios del sector tecnolgico, es apa-
ben, pues la contratacin de productos y servicios, mediante el meca-
sionante, debido a la situacin de tensin continua, evolucin y cam-
nismo que dispone la Administracin: Compras Pblicas de
bio en el que se ven inmerso. En este sentido, mantenerse de forma
Tecnologas. Deja en una situacin complicada a esta industria, que
sostenible en el tiempo, adems de generar verdaderas ventajas
no cuenta con la confianza de su mercado regional, haciendo ms
competitivas, es bastante complicado y, a la vez, retador.
complicado la consolidacin natural de estas empresas.
93
Captulo 1
Captulo 1
El apoyo a empresas andaluzas paliar

la deslocalizacin que se est produciendo, materializndose en la huida de
multinacionales en busca de nuevos
asentamientos.
Con todo, Andaluca sigue siendo el enclave perfecto para potenciar
Por ltimo, aseverar que el proceso de deslocalizacin que se est
y desarrollar esta industria, por los motivos que expondr a continua-
produciendo en la actualidad es debido a factores de raigambre.
cin:
Pues las empresas que nacen y se desarrollan desde y para

Andaluca, tendrn un motivo trascendental que hace que stas
1.- Dispone de las infraestructuras necesarias Parques Tecnolgicos
apuesten por Andaluca con mayor mpetu. De ese modo erradicare-
PTA y Cartuja 93 consolidados y con resultados palpables, a
mos la deslocalizacin futura. No obstante el proceso lgico de creci-
travs de un incremento exponencial del nmero de empresas ubica-
miento har que estas empresas se globalicen conquistando otros
das, n de trabajadores, cifra de facturacin de sus empresas, etc-
mercados, sin menoscabo del mbito territorial que les vio nacer.
tera.
Corolario: se debe de apoyar decididamente, con polticas activas, un
2.- Posee una fuente de Recursos Humanos inagotables y bien pre-
tejido industrial de base tecnolgico andaluz, liderado por empresa-
parados, procedente de la universidad y centros de formacin profe-
rios andaluces. Esta medida paliar, de manera ms directa, la des-
sionales para la industria del Conocimiento.
localizacin que se est produciendo mediante la huida de multinacionales que buscan nuevos asentamientos en dnde levantar de
3.- Existe un nmero considerable de empresas cabecera reconoci-
nuevo sus fbricas. Persiguiendo nicamente menores costes labo-
das en este sector, de modo que, incentivando los cluster empresa-
rales y, por ende, ofreciendo a la Sociedad un tipo de empleo preca-
riales y fusiones entre ellas, generarn sinergias que proporcionarn
rio e inestable, en la mayora de las ocasiones.
mayores ventajas competitivas para ir al mercado nacional e internacional, sin complejos.
94
95
96
2. El nacimiento de la idea en la mente

del Emprendedor.
"Procuremos ms ser padres de nuestro porvenir

que hijos de nuestro pasado"
MIGUEL DE UNAMUNO
97
Captulo 2
Lo que ms debe motivar a un Emprendedor a la hora de crear su

propia empresa es, sin duda, la bsqueda de su independencia, autonoma y el sentirse desarrollado al ver que es capaz de crear su propia obra, de la que sentirse muy orgulloso. Al hilo de esto, me viene
a la cabeza un retazo literario de un gran poeta andaluz, D. Antonio
Machado, en el que el autor refleja su orgullo de ganarse la vida y
pagar todo lo que necesita:
"A mi trabajo acudo, con mi dinero pago
el traje que me cubre y la mansin que habito,
el pan que me alimenta y el lecho en donde yago"
2.1 La importancia de la idea: caractersticas fundamentales.
Una condicin sine qua non para el resurgir de una empresa debe ser
una Idea. A ser posible una gran Idea que parta de la mente de cualquier Emprendedor y que pueda llegar a catalogarse como un
"monismo" permtanme esta comparacin de la Idea primera del
Emprendedor con lo que supone para todos los sistemas filosficos
que tratan de reducir los fenmenos del Universo a una Idea o sustancia nica , por su significado y la relevancia que tendr para la
empresa que est en ciernes.
98
99
Captulo 2
La Idea debe representar una oportunidad real de crear valor presente y

futuro.
Para ello, tiene que darse algo que considero fundamental: la Idea
debe representar una oportunidad real de crear valor presente y futu-
Captulo 2
...generadora de ventajas competitivas...

La Idea, en su ncleo, debe ser la capacidad esencial generadora de
ventajas competitivas, que irn transformndose con el devenir del
tiempo debido, ante todo, a la influencia de factores exgenos y
ro.
endgenos a la propia empresa.
...vehemencia...
...tener la suficiente profundidad y

capacidad para convertirse en una
empresa con fuerte potencial de crecimiento...
Otra condicin necesaria es la conviccin por parte del Emprendedor

de llevar a cabo la idea con vehemencia aunque al principio todo se
ponga en contra, como suele ser lo habitual. Por supuesto, esa Idea
per se, debe generar valor al mercado al que se dirija mediante la creacin de productos y servicios competitivos.
La Idea debe ser fruto de una reflexin y un convencimiento que

obsesione al Emprendedor, adems de tener la suficiente profundi-
...carcter innovador...
dad y capacidad para convertirse en una empresa con fuerte potencial de crecimiento, que garantice los xitos futuros y su perdurabilidad.
Toda idea a desarrollar debe de tener un carcter innovador, desde
100
un punto de vista tecnolgico o empresarial. Esta debe ser una carac-
Si estas condiciones, que consideramos bsicas, no se dan, la Idea
terstica intrnseca a la misma y necesaria para que sea considerada
no estar encuadrada en el objeto de este libro y ser la gnesis de
y tenida en cuenta.
un tipo de empresas que no son de nuestro inters.
101
Captulo 2
Las empresas radicadas en la economa productiva crean valor para sus

accionistas, trabajadores y para la
sociedad en general.
Captulo 2
Para entender la problemtica de las empresas, objeto de este libro,

vamos a distinguir tres etapas muy diferenciadas en la creacin y
consolidacin de empresas intensivas en conocimiento.
Podemos clasificar a una empresa como Intensiva en Conocimiento
si se dan los siguientes factores:
Las Ideas que me interesa estudiar son las que nicamente obtienen
1.- Rpido crecimiento ao tras ao.
como resultado la creacin de empresas basadas en la economa

productiva y, por tanto, desecharemos las que tengan un anclaje en
2.- Mantienen plantillas de profesionales altamente cualificados. La
la economa especulativa.
mayora son titulados universitarios.
Estas ltimas, aunque son empresas igualmente, no despiertan mi
La primera etapa de las empresas intensivas en Conocimiento reco-
inters pues no se ajustan a los ciclos y reglas de juego de igual
rre el camino desde la Idea hasta el primer contrato o la primera venta
modo, ya que, sus ritmos y modos de encarar las estrategias difieren
de un producto o servicio. A esta etapa se le suele llamar de preincu-
la una de la otra. La diferencia principal estriba, en que, mientras la
bacin y, en la mayora de los casos, est directamente ligada al
primera crea valor para sus accionistas, trabajadores y la Sociedad
mundo universitario o empresarial (spin off).
en general; la segunda slo crea valor, principalmente para sus

accionistas y gestores que es muy loable .
Durante esta fase la persona Emprendedora va adquiriendo los conocimientos a travs de la experiencia que va ganando poco a poco,
2.2 Las tres etapas, o va crucis, por la que atraviesa la empresa
con el devenir de los hechos que van aconteciendo en su empresa.
desde su nacimiento a su consolidacin.

El perfil de Emprendedor que ms se da en la actualidad es: recin
102
El mayor reto de las empresas es la sostenibilidad y longevidad de la
titulado universitario o investigador universitario, con experiencia con-
misma. En este sentido, la estrategia ms acorde debe centrarse en
trastada en alguna disciplina y, en la mayora de los casos, con per-
la creacin de ventajas sostenibles; esta es la clave.
fil tcnico.
103
Captulo 2
Captulo 2
Es muy recomendable la ubicacin de

EBTs en una incubadora de empresas
o parque cientfico/tecnolgico.
...es determinante que exista un equipo complementado y cohesionado de

Emprendedores...
En otras ocasiones el Emprendedor est ms capacitado en las disEste perfil de Emprendedor tcnico suele ser bastante bisoo y falto
ciplinas de Marketing y gestin empresarial. No obstante, este
de pesqus en lo referente a la gestin empresarial. Suele darse el
Emprendedor debe encontrar un compaero de viaje con el que com-
caso, en la mayora de las ocasiones, que les sobrepasan las reas
partir los riesgos y beneficios futuros de la nueva empresa. Es lo ms
de componente externo ventas, marketing en general , que no
conveniente, pues no hay que olvidar que de lo que se trata es de
suele dominar en exceso e incluso no se sienten cmodos desempe-
crear una empresa en un sector emergente y de base tecnolgica, y
ndolas.
esto se complica al no dominar ni disponer de contenidos en el rea

tcnica en cuestin. Por este motivo, es recomendable que este
Ante esta situacin, se hace necesario que encuentre su media
Emprendedor, ms avezado en el componente externo de la empre-
naranja o alter ego que cubra ese flanco tan fundamental en el
sa, comparta su proyecto con otro Emprendedor, con dominio de la
mundo de la empresa. Puntualizando, es determinante que exista un
tcnica especfica.
equipo complementado y cohesionado de Emprendedores. Por tanto,

recomiendo que en la fase inicial existan dos o ms Emprendedores
La segunda etapa comprende desde la creacin de la empresa
que dominen el rea tcnica y empresarial/marketing.
hasta la implantacin en los mercados. A esta fase se le suele llamar

de incubacin, y suele durar entre uno y tres aos. Lo recomendable
104
Es muy difcil, por no decir imposible, que se den estos skills en una
para la empresa que entra de lleno en esta etapa es su alojamiento
misma persona. Adems, en empresas de base tecnolgica (EBTs)
y ubicacin en una incubadora de empresas y/o Parque Cientfico o
el trabajo en equipo es condicin sine qua non para el desarrollo nor-
Tecnolgico, de modo que, este tipo de empresas nazcan y se desa-
mal de los proyectos. Incluso en la consolidacin de la propia empre-
rrollen en estos ambientes, dnde la innovacin y tecnologa andan
sa es necesario un trabajo en equipo.
por doquier.
105
Captulo 2
Captulo 2
En el mundo de la empresa no existe

lnea de meta.
Esta etapa es igualmente crtica. En ella debe pergearse la estruc-
Que equivocacin tan grave!. Esta etapa es igual de peligrosa.
tura organizativa, conexiones de valor, eleccin de conexin con el
incluso puedo afirmar que este peligro se acenta si estamos conven-
Mercado, definicin de algunas estrategias claves y empezar a traba-
cidos de que la situacin est ya controlada.
jar en firme en consolidar los recursos estratgicos estos concepEn ese preciso momento, el empresario y gestor empieza a darse
tos se detallan en el punto 3.2 .
cuenta de lo siguiente: en el mundo de la empresa no existe lnea de

La tercera etapa es la fase de desarrollo y consolidacin empresa-
meta que, una vez traspasada, todo ha terminado. Este tipo de plan-
rial, por la cual, la empresa empieza a tener un histrico, experiencia
teamientos se siguen dando, por desgracia, sobre todo en empresa-
acumulada y verdaderas ventajas competitivas, como no puede ser
rios que terminan entrando en la peligrosa zona del confort y, por
de otro modo; pues la presin del mercado y de los competidores les
tanto, en la relajacin estratgica. Si esto ocurriese, ser el principio
obliga al desarrollo de las mismas. Esta etapa la podemos conside-
del fin.
rar de estabilidad y madurez.

Haciendo una analoga con la carrera ciclista, la empresa nunca llega
106
Una vez que se ha conseguido ubicar a la empresa en el tercer esta-
a pasar la lnea de meta, slo traspasa metas volantes y controles de
dio de estabilidad y madurez, el Emprendedor suele caer en el error
avituallamiento, pues la carrera es interminable y no tiene fin. En este
de pensar que est exento de cualquier riesgo y llega a creerse que
sentido, es muy relevante la actitud de la persona de vrtice y lder
se encuentra, al fin, en un oasis de altas palmeras, agua y comida
empresarial, pues depender de la fuerza que imprima y de la ambi-
abundante, y entiende que nicamente hay que ceirse al guin, e ir
cin que impongan en el seno de la empresa o, por el contrario, se
cumpliendo con todos y cada uno de los objetivos que nos vayamos
enerva su estado de nimo y ambicin; as se acontecern los
marcando.
hechos futuros en la misma.
107
108
3. Primeros pasos a dar.
"Aljate de aquellos que traten de despreciar tus

ambiciones. Las personas mezquinas siempre
hacen eso, pero las verdaderamente grandes te
hacen sentir que t, tambin, puedes llegar a ser
grande de algn modo."
MARK TWAIN
109
Captulo 3
3.1 El Plan de Negocio y Plan Estratgico, dos herramientas de

soporte a la planificacin en la Pyme.
Intentar explicar de manera clara y sencilla las claves de las posibles diferencias existentes entre los conceptos Plan de Negocio y
Plan Estratgico.
El primero se utiliza por primera vez para reflejar en l la viabilidad de
la empresa que comienza. En la mayora de los casos se utiliza para
presentarlo a una institucin de crdito o bien para convencer a posibles accionistas. Aunque el primer objetivo que debe perseguir todo
plan de negocio es, sobre todo, ser la gua para que todo
Emprendedor pueda llevar al papel su Idea, y como va a llevarla a
cabo.
Sin embargo, el Plan Estratgico es la herramienta por la cual planificamos, a medio y largo plazo, los objetivos generales, estrategias,
tareas y/o acciones especficas encaminadas a conseguir dichos
objetivos generales.
En este sentido, llegamos a la conclusin que tanto el Plan de
Negocio como el Plan Estratgico tienen bastante similitud y, por ello,
podramos afirmar que hablamos de lo mismo.
110
111
Captulo 3
Captulo 3
... grupos de inters ...
... misin, visin y valores ...

El primer paso para elaborar un Plan de Negocio es definir la Misin,
Otro apartado es la identificacin de los grupos de inters "stakehol-
Visin y Valores que vamos a desarrollar en la empresa. Estos con-
ders" clientes, proveedores, acreedores, empleados, accionistas,
ceptos no son nuevos y cualquier manual de la buena empresa los
competidores, organismos reguladores, aliados, etctera .
recoge. Es una faceta que se debe desarrollar a partir de la idea ini-
... mercado ...
cial y, para ello, hay que dedicar nuestro pensamiento de modo que
lo escrito refleje lo que verdaderamente queremos desarrollar.
Los acontecimientos y la influencia de factores intrnsecos y extrnsecos a la propia empresa pueden hacer variar la Misin y Visin, pero
los Valores deben permanecer intactos, pues es la quintaesencia y el
"cdigo gentico" de la empresa.
En el apartado de mercado, los principales fallos que se cometen en

un Plan de Negocio de una empresa de reciente constitucin estriban
en la dificultad de definir y cuantificar el mercado al que se dirige,
sobre todo, por la falta de experiencia previa. Para evitar este fallo reiterado de los nuevos Emprendedores es recomendable realizar algn
tipo de investigacin o estudio de mercado y, ante todo, realizar un
Por ese motivo, sera un grave error cambiar de forma radical nuestros Valores, todo lo ms ampliarlos y adecuarlos a las nuevas cir-
Benchmarking comparativa lo ms exhaustivo posible de

nuestros posibles competidores.
... factores crticos de xito ...
cunstancias, sin que, por ello, afecte a sus principios fundamentales.
112
Los valores son la clave y soporte para el desarrollo de una Cultura
Por ltimo, en nuestro Plan de Negocio debemos identificar los fac-
de empresa sui generi. Por ello, toma tanta importancia este aparta-
tores crticos de xito, o dicho de otro modo, nuestras capacidades
do al que, por desgracia, no se dedica el tiempo suficiente. Y, lo
esenciales que sern la fuente de inspiracin y generacin de venta-
peor!, ni tan siquiera se suele recoger en el ndice de ningn Plan de
jas competitivas en el seno de la empresa. Adems de las
Negocios y/o Estratgico. Sin duda, no considerar este apartado es
Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades que todos cono-
un error garrafal por su trascendencia para el devenir de la empresa.
cemos y que corresponde al acrnimo de DAFO.
113
Captulo 3
... resumen ejecutivo ...

No quisiera dejar pasar la importancia del resumen ejecutivo de todo
Captulo 3
... los planes de negocio deben cumplir

varias misiones ...
plan. De modo que los posibles inversores o acreedores puedan leer

lo ms importante y relevante de nuestro plan de un vistazo. De nada
Todo esto est muy bien, pero no hay que perder de vista que los pla-
sirve disponer de un plan completsimo, con muchas pginas, pues
nes de negocio deben cumplir varias misiones de carcter general.
no debemos contar que esos posibles interesados van a dedicar el
Una misin de carcter exgeno que cumple los criterios dirigidos a
tiempo suficiente a la lectura del mismo.
posibles acreedores: atraer a socios capitalistas. Esta misin se cumple con los puntos antes mencionados.
Por resumir, los puntos que deben ser recogidos en un buen plan
Otra misin de carcter endgeno: el plan nos sirve, sobre todo, de
de negocio son los siguientes:
manual o gua que deberemos llevar a pies juntillas, y que nos permi> Estudio de mercado.
tir conseguir todos los objetivos que nos habamos autoimpuesto.
> Planificacin de la inversin y fuentes de la misma.
Finalmente, no debemos obviar el desarrollar, con total minuciosidad,

el Modelo Empresarial o lo que todos entendemos cmo Cultura,
> Posibles fuentes de financiacin pblicas o privadas a las que
dentro de la empresa.
podemos acceder.
3.2 Modelo empresarial y/o Cultura de la Empresa.
> Plan econmico-financiero reflejado en los balances y cuentas de
resultados previsionales, proyectado a un mximo de tres anualida-
La verdadera competencia, en la actualidad, no se desata entre pro-
des.
ductos y servicios. Es, sobre todo, entre modelos empresariales. Por

ello, las empresas se preocupan y ocupan en desarrollar y consolidar
114
> Cash Management definido y creble sobre los tres aos ulteriores,
un modelo empresarial, que sea la base de la cultura de dicha empre-
basado y en concordancia con la cuentas de resultados previsionales
sa. Asimismo, las empresas son cada vez ms requeridas por los
proyectadas a tres aos.
clientes por el mero hecho de ser una empresa diferenciada.
115
Captulo 3
A estos propsitos atiende un buen Modelo Empresarial, que debe
Captulo 3
> Apuesta por el talento.
descansar en cuatro grandes pilares:

> Alianzas / Fusiones/Cooperacin competitiva.
Primero.- Interaccin con el cliente/mercado.
Hay que desarrollar un formato de interaccin con nuestros clientes,
que vaya ms all de la simple transaccin comercial. Una forma conveniente a la hora de acometer el desarrollo de nuevos productos y/o
> Internacionalizacin.
> La comunicacin como vehculo.
> Crecer, crecer, crecer,...,
servicios. Debe surgir mediante acuerdos de colaboracin con clientes amigos que generen estado de opinin en el mercado, a los que
> Innovacin perpetua.
es necesario implicar y motivar ad ntum.

> Reinversin de beneficios.
Mediante esta estrategia nos aseguraremos el desarrollo de un portafolio de productos o servicios muy cercanos a las necesidades rea-
> Creacin de valor social.
les de nuestro mercado potencial.

Tercero.- Vnculos de Valor.
Segundo.- Estrategias troncales.
Estos vnculos de valor rodean a la empresa, complementan y ampliLas estrategias claves recogern la Misin empresarial, el mbito de
fican los recursos de la misma. Muchos de estos recursos, paradji-
actuacin en el mercado.A continuacin, enumerar un declogo de
camente, se encuentran fuera de nuestro control directo y entre otros
estrategias clave recomendables:
son: proveedores, acreedores, competidores/aliados.
> Liderazgo y rganos de gobierno corporativos, definidos y estables.
La importancia de disponer de un pull de proveedores de confianza,

a los cuales debemos conminar a saltarse sus propios lmites en el
preciso momento de acompaarnos en clientes y proyectos.
> Mejora continua.
116
117
Captulo 3
Un proveedor obsecuente es la situacin ideal para la competitividad de las

empresas.
Captulo 3
Consideremos las relaciones de colaboracin con nuestros competidores

como un vnculo de valor.
Podramos llegar a considerar las relaciones de colaboracin con
Por ello, un proveedor obsecuente es la situacin ideal para la com-
nuestros competidores como un vnculo de Valor. Esta situacin dice
petitividad de las empresas. Teniendo en cuenta un entorno de mer-
mucho de la empresa en cuestin que lo pone en prctica. Pues, obli-
cado con mrgenes estrechos y cada vez ms atomizado es vital dis-
ga a la organizacin a mejorar con dicha relacin y, sobre todo, a
poner de proveedores adecuados, que apronten sus productos y ser-
generar confianza en un mercado que ve con buenos ojos las polti-
vicios en concomitancia con nuestras ventajas competitivas. Debe
cas de alianzas entre sus proveedores.
ser la situacin ideal, adems de una necesidad perentoria de cara a

nuestro mercado.
Ahora bien, tengamos en cuenta que cuando una relacin no interesa pues no nos aporta nada. NO DUDARLO!: romper de manera
Ojo!. Hay que tener mucho cuidado, pues en el momento que permi-
pactada y negociada cualquier atadura de inmediato, sin dilacin y
tamos que nuestro hecho diferencial nos lo suministren los proveedo-
sin ambages.
res, recomiendo que se vaya poniendo la barba en remojo. Esta

situacin no se puede dar en empresas que se catalogan o quieren
Cuarto.- Recursos estratgicos.
catalogarse como Emergentes, Intensivas en Conocimiento, o bien,

de base tecnolgica. Sera un contrasentido.
Lo componen, lo que podramos llamar como activos estratgicos y

los procesos claves.
Sobre los Acreedores, se podra personalizar en las entidades financieras, entes prestadores de recursos econmicos. Son verdaderos
a.) Activos estratgicos. Formado por las marcas, propiedad intelec-
compaeros de viaje y debemos trasmitirle confianza en todo
tual, patentes, informacin de clientes y mercado, conocimiento del
momento. En este sentido, cumplir siempre con ellos, nunca fallarles
negocio de un sector, procesos innovadores, etctera.
en toda situacin, la confianza se gana con el tiempo, pero se
118
puede llegar a perder en un minuto, restablecerla en muchas ocasio-
No son ms que los activos, Dios mediante, los que nos posicionan
nes es casi imposible .
en nuevos clientes y nuevos negocios.
119
Captulo 3
Captulo 3
Slo la innovacin en conceptos

empresariales facilita la competitividad
y el crecimiento continuo...
b.) Procesos claves. Son realmente las actividades que desempea
Segn el profesor Gary Hamel, la innovacin en conceptos empresa-
cada profesional que forma la plantilla de la empresa, da igual la posi-
riales se puede llegar a considerar como una meta-innovacin, en
cin y nivel de responsabilidad que ocupe.
tanto en cuanto, una empresa puede llegar a cambiar las reglas del
juego de la competencia de un sector, mercado o campo empresarial.
Adems, debemos disponer de productos y servicios competitivos,

pues esto es una condicin sine qua non impuesta por el mercado.
Adems, afirmar que en estos tiempos la competencia no tiene lugar

entre productos o empresas, ms bien, en modelos empresariales.
Puedo aseverar que: slo la innovacin en conceptos empresa-
En este sentido, las empresas, deben innovar continuamente e incan-
riales facilita la competitividad necesaria y, sobre todo, el creci-
sablemente para llegar a ser competitivas, diferencindose de sus
miento
imitadores, seguidores y competidores; ponindose como meta irre-
continuo
travs
del
desarrollo
de
nuevos
mercados/productos de xito.
nunciable, llegar a conseguir el liderazgo y posteriormente mantenerlo a toda costa.
En este sentido, las empresas tradicionales las que hacen ms de

lo mismo lo tendrn muy difcil a la hora de acceder al nuevo
En la Nueva Economa, la innovacin no slo se circunscribe al de-
espacio competitivo de los mercados emergentes, nichos que se rein-
sarrollo de nuevos productos y/o servicios. Podemos y debemos con-
ventan cada da. Ahora bien, mientras dispongamos de un modelo
siderar la innovacin en conceptos empresariales como estrategia
empresarial innovador que d pie a una variedad estratgica, podre-
competitiva, pues esta ltima es la causante directa en la creacin de
mos acceder a stos nuevos mercados/nichos.
nueva riqueza, y sto la hace la ms poderosa de las estrategias y la

ms compleja de imitar y de desarrollar en el seno de las empresas.
120
121
Captulo 3
El elemento trascendental para las empresas ubicadas en sectores

emergentes es, sin duda, contar con una plantilla de talentos entre-
Captulo 3
El 75% de las empresas existentes en

todo el mundo llevan a cabo una estrategia imitadora y seguidora.
gados y alineados con los objetivos de la misma. Sin esta condicin,

difcilmente perdure este tipo de empresa, e incluso, sea el motivo
principal por el que sucumban ante los competidores, que aprovechan dicha debilidad.
A estos propsitos atiende el siguiente axioma: de nada sirve perge-
Algunos ejemplos a destacar en el panorama empresarial de EBTs:
ar una estrategia maravillosa, si despus no se dispone de los
Microsoft, Hewlett Packard, Yahoo, Google, Computer Asociates; y
talentos implicados y comprometidos con los objetivos y metas
en Andaluca podemos poner de ejemplo a: Isofotn, Novasoft,
de la empresa en cuestin, sine de.
Guadaltel, ACISA, Microjisa, Tartessos, Riverland, Spa Internet,

Hipernet, etc..., entre muchos otros.
Por ese motivo, se da una paradoja positiva para la Pyme y
122
Emprendedores objeto de este libro, por la cual, la mayora de los
El peor camino que puede iniciar una empresa de base tecnolgica
casos de empresas que comienzan en sectores emergentes suelen
es imitar o copiar a sus competidores, sin ms. Si esta estrategia es
ser Pyme o Micro Pyme, que terminan por consolidarse y trasformar-
la usada al comienzo, no cabe duda de que esta empresa nunca lle-
se en grandes empresas, donde la ilusin por el proyecto hace que
gar a nada. Aunque esto es fcil decirlo, pues hay que admitir que
los problemas y piedras en el camino se sorteen sin muchas compli-
el 75% de las empresas existentes llevan a cabo esta estrategia, si
caciones.
podemos definir esto como estrategia.
123
Captulo 3
Existen dos formas de competir, una

destructiva y otra constructiva.
En este sentido, decir que slo hay un porcentaje menor que son lderes o empresas que, mediante la aplicacin de la innovacin, mejo-
Captulo 3
Todava podemos ver en libros y tesis aserciones de gurs reconocidos, dnde aseveran que para triunfar hay que hundir a los competidores.
Corolario:
No enervarse en intentar eliminar a un competidor.

No copiar productos.
ran sus rendimientos y resultados ao tras ao.

Desarrollar otros nichos de mercados por explorar, y
Podramos preguntarnos quin tiene la culpa cuando la empresa
en definitiva, no tener mentalidad de seguidor y s de
slo se limita a poner en marcha una estrategia imitadora? La
lder.
respuesta a esta pregunta es muy sencilla, los lderes de dichas

Lgicamente, es ms fcil y cmodo destruir que construir, en ese
empresas.
sentido, las empresas que emergen en nuevos sectores y de base

Estos lderes deben estar ms ocupados en situar a la empresa en
tecnolgica nicamente pueden y deben elegir el camino del marke-
un espacio competitivo nuevo, que estar preocupados por hacerse un
ting constructivo, para llegar a la excelencia empresarial. Concepto
hueco en el espacio competitivo existente y mirar continuamente de
que ser detallado y explicitado en otro captulo de este libro.
reojo a sus competidores.

Para acabar este punto, aseverar que las empresas deben albergar
Ante esto, he llegado a la conclusin de que existe dos maneras y for-
valores y sentimientos, los cuales residen en su Modelo Empresarial.
mas de competir. Una competicin "destructiva", es decir, ganar
Adems de tener alma, corazn y vida propia.
derrotando a los competidores y copiar en todo momento.

Por ello, quienes entienden o tratan a las empresas como objetos
Y otra, desarrollando y desplegando, lo que denomino, el marketing
inanimados o lo peor como vehculo por el que enriquecerse l slo,
"constructivo": detectando nuevos nichos y espacios en el que posi-
no deberan catalogarse como empresarios.
cionar nuestros productos y servicios. Adems de manejar en para-
124
lelo unas polticas de alianzas con tus competidores , sin que por ello,
Esta situacin desalienta y apesadumbra a los Emprendedores-as.
esta situacin entorpezca una relacin de cooperacin competitiva,
stos que ponen a disposicin de sus empresas, lo ms preciado,
sino todo lo contrario.
que es su ilusin y dedicacin en cuerpo y alma, todos los das-.
125
Captulo 3
Captulo 3
3.3 La ilusin y ganas por triunfar. El Rubicn del Emprendedor.

Se podra considerar una casualidad que en pocas de crisis es
"Que la inspiracin llegue no depende de m. Lo nico que yo
cuando se produce el mayor nacimiento de empresas con el menor
puedo hacer es ocuparme de que me encuentre trabajando"
ndice de mortalidad. Aunque pueda parecer paradjico, esta situacin extrema hace que las empresas que nacen en un ambiente hos-
Pablo Picasso
til y con Emprendedores muy enfocados en sus empresas la

empresa se convierte es su nico medio de vida . En estas circuns-
La posicin mental del Emprendedor es un factor clave de xito o
tancias nacen y se consolidan buenas y competitivas empresas.
bien de fracaso. Asimismo, las ganas de triunfar, o mejor dicho, la

necesidad de triunfar es la nica manera posible de consolidar la
Lo que ocurri en el ao 1992, con el resurgir de empresas al ampa-
Idea en una nueva empresa.
ro del Parque tecnolgico de Andaluca y en el 1993 con el Parque

Cartuja, es un ejemplo palpable, de creacin de empresas que hoy
Existen factores coyunturales y sociales que influyen de manera
da configuran parte de tejido empresarial andaluz de la Nueva
negativa en la proliferacin de proyectos empresariales, el mal llama-
Economa.
do estado del bienestar, por el que nuestros jvenes Emprendedores

se encuentran con una situacin econmica resuelta muchos de
En este sentido, y abundando en esta idea, cuando existen nubarro-
ellos viven con sus padres hasta la tarda edad de 35 aos, no eman-
nes, el empresariado consolidado suele contraerse y tomar una posi-
cipndose de ellos .
cin muy conservadora ante cualquier atisbo de crisis. Empero, el

Emprendedor que comienza debe ser valiente y hacer todo lo contra-
126
Por otro lado, esto de ser empresario se est convirtiendo en una
rio, apretar el acelerador, segn nos comenta Vicente Verd en su
moda y no en una necesidad y/o vocacin. Con este panorama, dif-
teora de la recesin: hay pilotos de Formula I que piensan que el
cilmente se consigue tener la presin suficiente para la concentracin
secreto de la victoria est en pisar el acelerador ante cualquier per-
y dedicacin mxima en el proyecto, sobre todo, en su fase ms cr-
cance que surge en la pista y justo es ese el momento clave para
tica, en su gnesis y fase de incubacin.
sacar ventaja.
127
Captulo 3
Captulo 3
Ante situaciones adversas...Hay

que ir a por todas!
En este mismo sentido y extrapolndolo a la realidad empresarial.
Durante la fase inicial de la empresa, en contadas ocasiones, el
Ante situaciones adversas o poco claras, hay que reaccionar de
empresario deber utilizar estas lentes, pues no toca ser conservador
forma contraria a lo que muchos empresarios asustadizos y con
en dicho estadio, ya que todo est por hacer. A estos propsitos
visin cortoplacista de la estrategia de negocio llevan a cabo. Hay
atiende estas gafas de cerca. Por ello, es recomendable su mayor
que ir a por todas!, o como dice mi compaera Raquel Troyano: A
uso cuanto ms consolidada tenga la imagen de marca y mayor sea
muerte!.
la posicin competitiva en el mercado.
No obstante y, como conclusin final, estimo que el Emprendedor
Esto no quita que el Emprendedor tenga la habilidad de quitrselas
debe de tener a mano un pull de gafas que le permitan cambiar de
de vez en cuando y, en su lugar, ponerse las gafas de lejos. Es nece-
visin segn toque. Me explico: Hay situaciones donde el
sario y conveniente no dejar de usarlas, pues los tiempos que corren
Emprendedor necesita unas "gafas de lejos", que le permitan visionar
obligan a reinventar de manera continua los negocios; y eso slo se
a gran distancia y as disponer de una perspectiva ms amplia. Con
puede hacer teniendo visin a largo plazo e innovando.
estas gafas puestas, el Emprendedor tendr ms posibilidad de formular estrategias a largo plazo y subirse al carro de proyectos con
Por ltimo, deberemos de procurarnos unas gafas con unas caracte-
mayor ndice de riesgo, pero sin duda, sern los que le permitirn
rsticas especiales. Es decir, que tenga dividido el lente en dos mita-
mejorar la posicin competitiva de la empresa en el futuro.
des, la parte superior debe de permitir la visin de lejos y la parte inferior de cerca. Este tipo de gafas slo las sabe usar el Empresario que
Por otro lado, debe tener muy a mano las tpicas "gafas de cerca".
puede considerarse avezado y con experiencia demostrada en ges-
Con dichas gafas el Emprendedor debe de acercarse a la realidad y
tin.
tomar conciencia de sus problemas y saber en todo momento la

situacin de su empresa. Estas gafas le aportarn un principio de
En esta tesitura, la empresa empieza a tener una persona de vrtice,
prudencia, madurez y serenidad necesaria a la hora de consolidar y
con las habilidades y madurez necesaria para afrontar con xito el
asentar logros conseguidos.
camino de la perdurabilidad y longevidad de la empresa que gestiona.
128
129
Captulo 3
Captulo 3
El Consejo de Administracin deber

poner foco principalmente en aspectos estratgicos...
3.4 rganos de gobierno corporativos en la Pyme. El lder o

Persona de Vrtice.
Hace unos aos, Morgan Stanley realiz un profundo y amplio estudio, en el que analiz a ms de mil empresas. Del resultado surge un
Haciendo un paralelismo de los rganos de gobierno de una empre-
catlogo que identifica aquellas empresas que cuentan con ventaja
sa con el de una nacin, el Consejo de Administracin (C.A.) o
competitiva sobre 1.650 compaas slo 238 cuentan con una
Consejo de Ministros de una nacin, deber centrarse en los aspec-
ventaja competitiva sostenible .
tos estratgicos y encargar tareas a sus altos funcionarios de cada

ministerio o directivos de la empresa, mientras que una Junta de
Pero lo importante del estudio es su conclusin, que refleja que el
Accionistas acta como el Parlamento de una nacin, aprobando el
factor ms comn de las empresas estudiadas con destacada ven-
presupuesto (futuro) o cuentas anuales (pasado), y adems eligien-
taja competitiva es contar con rganos de gobierno y poltica de lide-
do el Gobierno o miembros del C.A.
razgo fuerte.
Un problema que termina rompiendo la armona en la PYME, es la
En este sentido, la vida de una empresa depende en mayor medida
duplicidad de roles, mal llevados, por parte de los dueos de la
de cmo estn configuradas sus reas de poder, para disponer de
empresa. Este problema se agrava cuanto ms crece la empresa,
autonoma suficiente a la hora de acometer proyectos de avance, y
pues las peleas en el timn, nicamente favorecen a los competido-
no slo quedarnos en el cmo mandar a otros.
res y, como consecuencia ms directa, se pierden posiciones ya

ganadas.
Los rganos de gobierno de una empresa, en el formato jurdico ms
130
habitual de Sociedad Annima o Sociedad Limitada, determina la
Una medida que puede favorecer el sentido comn y la coherencia
estructura de poder dentro de una empresa. Lo ms recomendable
en el seno del Consejo de Administracin es la inclusin de profesio-
es que este poder est lo suficientemente definido y no haya interfe-
nales Consejeros independientes que estn fuera del da a da
rencias.
de la empresa.
131
Captulo 3
Captulo 3
Asimismo, los consejeros debern ser aspticos a cualquier inters,
Como recomendacin a tener en cuenta, la representatividad en el
ms all del inters general, de modo que, eliminemos del Consejo
nmero de Consejeros, en el seno del Consejo y por parte de los
de Administracin ese carcter endogmico que suele ser una carac-
Consejeros ejecutivos, no debe de superar el 40%; de ese modo se
terstica comn en la Pyme el CA en la pyme suele estar com-
evitar llevar los problemas del da a da al Consejo de
puesto por accionistas y altos ejecutivos , que tan poco le favore-
Administracin.
ce. En este sentido, hay que intentar eliminar los mltiples roles de la
mayora de los Consejeros.
Adems de dejar las operaciones a los puestos directivos y la formulacin
Por otro lado, otro error que suele cometerse, es no darle el necesa-
estratgica,
como
rea
exclusiva
del
Consejo
de
Administracin.
rio protocolo o liturgia a la hora de la celebracin del Consejo de

Administracin. Que disponga de la figura de Secretario del Consejo
Ahora bien, no hay que confundir el nmero de Consejeros con su
a ser posible profesional externo que levante acta. El Consejo
voto y control del mismo, pues los Emprendedores deben cubrirse y
debe celebrarse con una periodicidad asegurada, orden del da con-
mantener un as en la manga ante alguna situacin impredecible que
sensuado. Adems del envo, con una semana de antelacin como
desemboque en situaciones que vayan en contra de los intereses de
mnimo, de las cuentas e indicadores necesarios para que los miem-
la empresa.
bros del Consejo dispongan de la informacin necesaria que facilite y

adecue la toma de decisin, adems de otras funciones afines.
Los Emprendedores deben permitir ser asesorados y aconsejados,

dentro de un marco adecuado para ello y el Consejo se postula como
132
Pero lo ms importante, la persona de vrtice debe tener informados
rgano til para dicho propsito. No debemos olvidar que hablamos
continuamente a los Consejeros de todos los hechos relevantes, de
de empresas Pyme y no de grandes corporaciones, ubicadas en el
modo que estos conozcan con profundidad la empresa y puedan
mercado de valores. A estas ltimas hay que aplicarles normas ms
aportar ideas en el seno del Consejo de Administracin.
rgidas, pero que no viene al caso de este libro.
133
Captulo 3
Captulo 3
...declogo...
Una vez que la empresa dispone de rganos de gobierno estables,

nos centraremos en la persona de vrtice-lder de una empresa o,
para entendernos, lo que los angloamericanos llaman CEO (Chief
Executive Officer). Esta figura es clave dentro de cualquier organizacin, pues ostenta la mxima representacin y responsabilidad de
4.- Crear un ambiente en la empresa dnde los mejores, ms bri-
liderar y gobernar.
llantes y creativos colaboradores sean atrados y fidelizados; y los

mediocres no se encuentren cmodos.
El lder debe atender decenas de aspectos ordinarios y extraordinarios, pequeos y grandes, que requerirn la atencin ocasional o per-
5.- Retar continuamente las viejas y tpicas costumbres/formas de
manente.
hacer las cosas, reinventando e innovando en todo momento. Debe

ser un tanto heterodoxo.
La principal misin del lder es elegir el futuro y poner a toda la organizacin a bloque para alcanzar dicha situacin deseable y siempre
6.- Poseer capacidad de anticipacin y ver detrs de las esquinas.
mejor que la actual. Por supuesto, poniendo metas alcanzables y, a
Clarividente.
la vez, ser capaz de diagnosticar y evaluar la situacin real y presente de la empresa.
7.- Leal, ntegro, enrgico y siempre ponindose metas cada vez

ms altas.
Enumerar un Declogo de buenas cualidades y actitudes del actual

lder de empresa:
8.- Capacidad de sntesis. Har lo difcil fcil.
1.- Su permanente optimismo tendr un efecto propagador.
9.- Disfrutar con su trabajo y descansar cuando se lo haya ganado. Tomarse tiempo libre para compartir con su familia y amigos. En
134
2.- Ser honesto consigo mismo y con sus colaboradores.
una palabra, equilibrio y conciliacin entre lo profesional y personal.
3.- Nunca deber desatender los detalles, por muy nimios que parez-
10.- La soledad del mando dentro de la empresa, es algo con lo que
can a simple vista.
tendr que acostumbrase a vivir.
135
Captulo 3
Por todo lo anterior, puedo aseverar lo siguiente: los lderes empre-
Captulo 3
...debemos acostumbrarnos a lderes imperfectos...
sariales se han configurado como tales, a travs de su quehacer y

continuo afn de superacin, de manera inexorable. Por tanto, ante
el famoso interrogante: los lderes en el mundo de la empresa se
hacen o nacen? Soy categrico, se hacen. No tengamos dudas
sobre ello.
Es humanamente imposible encontrar al lder perfecto, que tenga

En este sentido, hago la siguiente asercin: el lder debe de conseguir las metas que proponga a la organizacin. Rodearse de un
equipo humano adecuado, con intencin de ambicionar lo mismo. Y
que no olvide que la responsabilidad ltima, en la consecucin de
dichos objetivos, es del lder y nada ms que de l.
La diferencia principal del lder estriba en la habilidad de unir voluntades y hacer que todas las personas que gobierna se sientan afines
a l o ella. Sin convertirlas en serviles, todo lo contrario. Cuanto ms
consiga que el liderazgo sea repartido, compartido y mayor sea la
capacidad de decisin e influencia en la gestin de la empresa por
parte del equipo, ms se reforzar el concepto liderazgo en toda la
organizacin y, de manera relevante, el lder sale fortalecido al permitir que esta situacin se d.
Por otro lado, si llevamos el liderazgo al mbito de las empresas de
la Nueva Economa, no se entiende ni acepta el liderazgo como una
sumisin y s, como una coparticipacin intensa en la toma de decisiones y en el devenir de la empresa.
136
cualidades de gran estratega, avezado, humano, munificente, afectivo, divertido, buen gestor, comunicador, ejecutivo, diplomtico, bienintencionado y clarividente,,.
Sin embargo, no deber tener ninguna de las imperfecciones siguientes: demagogo, estirado, vanidoso, displicente, egocntrico, manipulador, tirano y un largo etctera de vanidades humanas muy arraigadas en los estamentos superiores de las empresas.
Todos sabemos que es imposible encontrar un lder con todas estas
cualidades, por tanto, debemos acostumbrarnos a lderes imperfectos. Es hasta cierto punto lgico y normal. Aunque, dentro de esas
carencias, debemos encontrar un mayor nmero de virtudes.
Si hay una virtud a resaltar del lder o persona de vrtice, debe ser su
aportacin y ocupacin a la hora de definir y crear una cultura
de empresa sui generi. La cual, acte como cdigo gentico y gua
para el desarrollo de las competencias y polticas dentro de la empresa.
137
Captulo 3
Captulo 3
... la salud de una empresa no slo se

mide por su cuenta de resultados sino
por su liderazgo y rganos de gobierno
bien definidos ...
...el lder es un provocador de

cambios...
Otra de las cuestiones que definen a un lder es ser un provocador
de cambios, haciendo que la organizacin que dirige se sume en
pequeos caos temporales crisis controlada . De manera que la
empresa salga fortalecida de esas situaciones y adquiera nuevas
experiencias que la hagan ms competitiva. En definitiva, el lder
En otro estadio, este hombre orquesta debe evolucionar y convertir-
debe dar bocanadas de aire fresco, mediante el aporte de nuevas
se en la figura de un padre que cuida de todos los detalles y, por
ideas y nuevas metas que movilicen a toda la organizacin.
tanto, esta fase paternalista es fundamental que se produzca. Por

ltimo, es la fase en la que la empresa dispone de una estructura
Donde se ven a los verdaderos lderes es a la hora de traspasar las
organizativa completa y consolidada, directivos responsables y lide-
experiencias y vivencias a sus colaboradores mediante la forma-
razgo definido y repartido.
cin continua y el mentoring, sin reservas. Por tanto, un buen lder

debe ser a la vez un "creador" de lderes. Si esta situacin no se da,
En ese estadio, la persona de vrtice debe de actuar como un deus
ser un lder apcrifo.
ex mchina al igual que en las representaciones teatrales de la

antigedad apareca en escena Dios que baja de la mquina ,cuya
Otra cualidad subyacente del lder es la de subordinar sus intere-
misin en la obra (empresa) es solucionar situaciones trgicas o com-
ses personales a los colectivos, dndole un plus de autoridad
plejas en momentos puntuales, evitando a toda costa estar envuelto
moral que hace que se diferencie del resto y sea catalogado como tal.
en todo lo que ocurre. De ese modo, podr permitir el desarrollo profesional de sus colaboradores y directivos.
Ya para finalizar la evolucin natural de la Persona de Vrtice, esta

debe ir al alimn con el entorno en el que se desenvuelve la
Resumiendo: la salud de una empresa no slo se mide por su cuen-
empresa .
ta de resultados, que demuestra el buen hacer en el presente, sino

por su liderazgo y rganos de gobierno bien definidos. Eso s que
138
En un primer estadio, coincidiendo con la fase de nacimiento de la
garantizar un futuro cierto y de xitos. Adems de dar un paso de
empresa, el lder estar dispuesto a actuar de hombre orquesta,
gigante y entrar de lleno en la senda de la Excelencia Empresarial y
capaz de realizar diferentes funciones, cuantas ms mejor.
perdurabilidad.
139
Captulo 3
Captulo 3
3.5 La importancia de tener verdaderos activos intangibles.

Como consecuencia, las EBTs centradas en sectores emergentes,
En la etapa de espejismo que vivimos hace unos aos, que lleg a
atraviesan por una situacin aciaga, de la cual empezamos a salir
denominarse de forma peyorativa "burbuja tecnolgica", todo era
debido a que no estn siendo recibidas con alegra, por decirlo de
intangible, virtual y de valor irreal.
algn modo, por parte de las entidades financieras y acreedores en

general. Esta situacin se torna compleja para este tipo de empresas
No hay que confundir que algunos alocados o ms bien despabilados
muy ligadas a la tecnologa, pues encontrar financiacin para un cir-
entendieran que si creaban una empresa en la RED poda inventariar
culante en crecimiento, inversiones en activos fijos o simplemente en
como posible fondo de comercio a toda la humanidad, por el mero
innovacin cuesta ms incluso que antes que la burbuja se pinchara.
hecho de poner sus productos y servicios en un medio en el que

todos los ciudadanos del mundo podan acceder sin ms. Craso error
En la actualidad, se sigue manteniendo una postura de escepticismo
de estos mal llamados empresarios, que al grito de "a ganar dinero"
a la hora de reconocer la existencia y valoracin de los activos intan-
todos iban a hacerse ricos dando el pelotazo del siglo.
gibles, que se encuentran en las empresas que no participaron de

esa orga especulativa. Como en todos los rdenes de la vida, al final
Al final cayeron en la cuenta que deban seguir aplicando el ABC del
terminan pagando justos por pecadores, al aplicarse de manera irre-
Marketing Mix, de manera ineluctable, para ganarse la confianza de
mediable la famosa ley del pndulo.
cada cliente: Precio, Producto, Logstica y Comunicacin.

Esta es una situacin peligrosa que debemos corregir de inmediato,
Por otro lado, a los ilusos inversores, a los cuales le "levantaron"
pues si no entorpecer la proliferacin y consolidacin de empresas
Capital, empezaron a exigir dividendos y todo se desmoron sin ms.
en sectores emergentes y de base tecnolgica; con las consecuen-
Dejando una herida slo en Espaa se contabiliz unas prdidas
cias que conlleva para el pleno desarrollo de la Sociedad de la
de 29.405 millones de Euros en la confianza de todo lo que olie-
Informacin y el Sistema Andaluz de Innovacin, pues son actores de
ra a tecnologa e Internet. Pagando al final los platos rotos las empre-
excepcin.
sas que siguen creando valor en este sector.
140
141
Captulo 3
Entraremos de lleno en definir los Activos Intangibles, formados por
Captulo 3
Por lo otro lado, ya lo dijo John Maynard Keynes:
los activos estratgicos que incluyen: marcas, patentes, infraestructura, informacin de clientes y todo lo que sea escaso y valioso den-
"Lo ms difcil no es convencer a la gente para que acepte
tro de la empresa. Asimismo, los activos estratgicos son los ingre-
ideas nuevas, sino para que abandone las antiguas".
dientes perfectos que, mezclados de manera adecuada y dosificados, son generadores de ventajas competitivas que posicionan a la
Si analizamos las dos citas anteriores nos damos cuenta que lo peor
empresa en su mercado y en un espacio competitivo adecuado,
que puede pasarle a una organizacin empresarial es que todos los
segn la cantidad y calidad de esos activos estratgicos.
integrantes de la plantilla acten mediante reglas que, a su vez se

reflejan en normas internas y que nadie las cuestionen, sin ms, y las
Adems de ello, pasar a desarrollar el concepto de Capital

Intangible
que
lo
componen:
Capital
Humano,
acepten a "piesjuntillas".
Capital
Organizacional y el Capital Clientes.
Esta situacin enerva las capacidades de las empresas, que deben

estar continuamente reinventndose en todos los rdenes: nuevos
El Capital Humano es sin duda el ms importante de todos, pues sin
productos, nuevas estrategias, nuevas metas, nuevas polticas().
l no existiran las empresas, y en particular las intensivas en
La empresa que no se encuentre en esa tesitura no tiene, ni tendr
Conocimiento.
la condicin de lder. Lo peor est por venir, pues en el momento que

haya cambios profundos en las reglas del juego del mercado al que
Creo pertinente introducir una cita de Peter Drucker, que viene al
se dirige, seguro que lo pasar mal y ser presa de competidores vi-
caso:
dos de tomar su posicin. Por todo lo anterior, el factor humano es

clave y vital en todo este proceso.
"Los activos ms valiosos de una empresa del S. XX eran
142
sus equipos de produccin. Los activos ms valiosos de toda
En este sentido, una cultura que no propicie un Capital Humano
entidad del S. XXI, ya sea empresarial o no, sern sus traba-
implicado y entregado debe reestructurarse de inmediato a una
jadores del conocimiento y su productividad"
nueva situacin en la que se d esta posibilidad.
143
Captulo 3
Captulo 3
capital humano
+
capital organizacional
+
capital clientes
=
capital intelectual
El Capital Organizacional se representa en la estructura organizativa

elegida. Y no es ms que la forma de definir tareas o rutinas y qu
personas de la organizacin debern desarrollarlas o responsabilizarse, con justicia y eficacia, del cumplimiento de estas tareas/reas
que conforman el negocio de la empresa.
Esta conexin profunda entre estructura y negocio es la raz del xito
o del fracaso de la empresa mercantil como organizacin social eficaz.
Cuando se produce la conexin entre el negocio, lo que hay que
hacer para realizarlo, y los encargos que tienen las personas, entonces existe una eficaz estructura organizativa.
Cuidado!, si una parte de la estructura organizativa queda desconec-
No obstante, es complicado medir cunto vale y cunto beneficio
tada del resto de la empresa, convirtindose en un rgano sin senti-
futuro nos reportar esa base de clientes, pues en la actualidad se da
do, un tumor. En ese caso hay que actuar de inmediato, incorporn-
la paradoja que los clientes son muy poco fieles y a la menor de cam-
dola a la disciplina de la estructura definida y, en caso que no se
bio se nos van a la competencia. Siempre y cuando no tengamos
pueda, actuar en consecuencia, sin dilacin.
muy fidelizada nuestra cartera de clientes, por los motivos que sean.
De los tres capitales, este es sin duda, el que nos reporta ingresos
Si conseguimos convertir la estructura en un poderoso conjunto
directos y mejor muestra cual es la salud de la empresa a simple
armnico de hacer y pensar negocios, entonces la estructura organi-
vista. Pues de nada sirve tener un magnfico Capital Humano, una
zativa estar bien definida.
excelente estructura organizativa, si nuestros clientes son escasos o

lo peor, no somos capaces de generar valor a la empresa, a travs
Capital Clientes, este es uno de los activos intangibles que mejor
de las transacciones que realizamos con ellos.
puede proyectarse en un balance, o al menos as lo creemos.
144
145
Captulo 3
Captulo 3
3.6 El marketing como base de construccin y consolidacin de

la empresa.
Disponer de un rea de ventas formada por profesionales entrega-
de qu depende el rendimiento
de un vendedor?
dos, es clave de xito. Por ello, pasar a definir varios conceptos, que
siguen difusos en las empresas con respecto a la rentabilidad del
Departamento de Marketing y Ventas.
Sobre todo de una aptitud pro-activa y espritu de superacin conti-
... planes de marketing ...
nua y, por supuesto, de sus habilidades personales y sociales; acordes a estos nuevos tiempos que exigen vendedores con un alto cono-
Los planes de marketing son herramientas muy vlidas, aunque se
cimiento de los productos y servicios que ofrece su empresa, persis-
suelen utilizar de cara a la galera y, lo peor, no se comprueba el cum-
tencia y espritu de ganador. Aunque para ganar hay que trabajar
plimiento de los objetivos reflejados en dicho plan. Hay que cambiar
muy duro, sin descanso.
estos hbitos, no se puede seguir dejando esta cuestin al albur.

Antes de nada definir varios conceptos que inciden de manera direcDe ese modo, el Plan de Marketing junto con la cuenta de resultados
ta a la hora de medir a un vendedor dentro de cualquier empresa.
sern las herramientas por la que se medir a toda la plantilla. El Plan
146
de Marketing debe tomarse muy en serio, ya que es la herramienta
> Rendimiento: no es ms que la relacin entre esfuerzo y resulta-
por la que planificamos toda la actividad anual, define el presupues-
dos, y se evala en trminos de contribucin a las metas generales
to, se acometen inversiones, etc.
de la empresa.
Entrando de lleno en el complejo Departamento de Ventas, comen-
> Efectividad: me refiero a algn indicador (ventas inducidas o ven-
zara haciendo la siguiente pregunta: de qu depende el rendi-
tas realizadas) o indicadores en los que el vendedor es total o par-
miento de un vendedor?
cialmente responsable.
147
Captulo 3
Captulo 3
De qu depende la efectividad? Por supuesto de que lo anterior se

d. Adems de otros factores que se pueden considerar exgenos al
propio vendedor (microentorno). Aunque podemos aseverar que
depende ms de las polticas de la empresa, el nivel de competitividad, portafolio de productos y servicios, del apoyo de un departamento de marketing eficaz, de la notoriedad de marca de la compaa en
cuestin, en definitiva de variables de la propia empresa u organizativas.
Sin embargo, no hay que olvidar que la dedicacin, ms all del desempeo, es la clave del xito del Vendedor y por supuesto de su
efectividad.
>>> MODELO DE CONTINGENCIA DE
WEITZ.
El vendedor tendr que adaptarse a las circunstancias y caractersticas especficas de cada cliente modificando el mensaje, la tcnica a utilizar, grado de control, etctera , siempre en funcin del tipo
de cliente. De ese modo mejorar la efectividad.
Por otro lado, el Rendimiento del vendedor se debe medir fuera de la

interaccin con el cliente preparar las demos, seleccin de clien-
Las tcnicas de influencias que pueden llegar a utilizar el vendedor
tes potenciales, etctera . Por supuesto, el rendimiento depender
pueden ser: Abiertas/Directas o Cerradas/Indirectas. La primera se
del esfuerzo realizado en el macroentorno y de la situacin y carac-
basa en acciones del tipo: dar informacin, demos, invitarlo a
tersticas del mismo competencia, capacidad de compra del mer-
comer,, que tienen como objetivo influenciar al cliente.
cado,etc .
148
149
Captulo 3
Captulo 3
El vendedor debe satisfacer simultneamente las expectativas del

cliente y de su empresa.
La tcnica Cerrada/Indirecta pretende controlar y mejorar la interaccin con el cliente, mediante un comportamiento ms "agresivo" y
donde el nico objetivo del vendedor sea conseguir la venta tcnica del cazador . Adems, sin olvidar que cada cliente es distinto.
> Indicadores Objetivos:
En este sentido, hay que cuidar la estrategia a seguir, que depender de la relacin cliente-vendedor, la funcin de compra del cliente y
1.- Volumen de ventas obtenidos por el vendedor.
una serie de aspectos a tener muy en cuenta.

2.- Volumen de ventas que se obtienen de forma indirecta pasar
El vendedor no puede olvidar que se enfrenta a demandas de rendi-
contactos y hacer de nexo de unin entre clientes y empresa .
mientos y efectividad bastante complejas dentro de la empresa.

Adems, debe satisfacer simultneamente las expectativas del clien-
> Indicadores Subjetivos:
te y de la empresa para la que trabaja, mediante los siguientes indiEvaluacin por parte de los mismos Clientes.
cadores:
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151
152
4. Afrontar el crecimiento en la PYME

de base tecnolgica.
"El hombre que se levanta an es ms grande que

el que no ha cado"
CONCEPCIN ARENAL
153
Captulo 4
4.1 Metodologa EFQM: el cuaderno de bitcoras de la buena

empresa.
En este punto expresar, lo que pienso con respecto a la aplicacin
de metodologas que ayudan a la consolidacin y permiten la construccin de empresas de largo recorrido y sostenibles en el devenir
del tiempo.
En este sentido, me voy a permitir realizar un panegrico sobre la
Excelencia Empresarial y la idoneidad de su aplicacin en la Pyme, y
ms concretamente en Pyme de Base Tecnolgica e Intensiva en
Conocimiento.
La metodologa de Calidad Total EFQM
European Fundation
Quality Management nace en Europa ante la necesidad de las

empresas de disponer de un modelo, que no slo se preocupe y
ocupe de los procesos, e ir ms all, consiguiendo cumplir con todos
los criterios y subcriterios que el modelo exige.
No hay que confundir la Excelencia Empresarial con la bsqueda del
Santo Grial. La Excelencia no es una entelequia. Puede llegar a
ser una realidad manifiesta y palpable. Para ello, hay que trabajarla y desarrollarla desde dentro de la propia empresa. Eso s, con
esfuerzo y dedicacin ms all del desempeo normal y habitual de
todos los integrantes de la plantilla, preferentemente, de los directivos. Aunque en la Pyme, el empresario debe estar al frente en una
actitud animada y entusiasta.
154
155
Captulo 4
La PYME cuenta con ventajas claras

con respecto a las grandes empresas
a la hora de implantar una metodologa de calidad.
Captulo 4
...empresas grandes y pequeas vs

empresas bien o mal gestionadas...
La Excelencia es un concepto que recoge todos los aspectos de la

vida cotidiana de la empresa. Permitiendo poner al alcance de todos
una gua al uso de buenas prcticas, facilitando la formulacin estratgica, entre otras ventajas a tener en cuenta.
Por otro lado, la Pyme cuenta con ventajas claras con respecto a la
gran empresa: mayor flexibilidad, capacidad para la improvisacin,
156
Hay que reconocer que existen mayores reticencias e incredulidad en
comunicacin ms fluida y directa, ciclos ms cortos de implantacin
la Pyme, a la hora de poner en marcha un mtodo/gua de calidad.
del modelo, y un largo etctera de fortalezas que la ponen en venta-
Se suele llegar a la conclusin precipitada que dicha metodologa
ja frente a las grandes corporaciones, que suelen tener menos cintu-
est pensada, nicamente, para las grandes empresas.
ra.
No obstante, existen factores que facilitan la incorporacin de estos
Por ltimo, decir que en la Nueva Economa se da la siguiente pre-
criterios en la Pyme. Mientras que, por el contrario, existen otros fac-
misa: empresas grandes y pequeas Vs. empresas bien o mal ges-
tores que ponen freno a la misma, sin que por ello, hagan imposible
tionadas, esa es la clave. Por todo ello, debemos conminar a las
dicha implantacin. Y me refiero ms concretamente a su tamao,
Pyme para que se embarquen en esta aventura, de la que obtendrn
que suele conllevar el no disponer de la estructura definida o necesa-
retornos inimaginables y necesarios para su competitividad presente
ria para implantar con xito el modelo.
y futura.
157
Captulo 4
A continuacin, adjunto una representacin grfica de los pasos lgi-
A la hora de implantar el modelo es posible que estas fases sufran
cos a seguir a la hora de implantarse la metodologa EFQM en una
alguna variacin que puede depender de varios factores: tamao de
Pyme.
la empresa, tipo de mercado al que se dirige, etc,o bien, si ya se
Captulo 4
tiene en marcha metodologas que pueden converger con la misma.

El modelo no varia significativamente si se aplica a la gran empresa
o a una Pyme. La diferencia principal estriba, sobre todo, en s hemos
comenzado a desarrollar acciones encaminadas haca la EFQM, o
bien empezamos desde cero.
por qu es conveniente aplicar un

modelo de Excelencia en la PYME?
Por ultimo realizar un resumen de los porqus e idoneidad de aplicar un modelo de Excelencia en la Pyme:
a. Asegura la perdurabilidad y sostenibilidad de la misma.
b. Est basado en estndares y mejores prcticas de miles de empresas y organizaciones europeas.
c. Permite medir y comparar, tensionando a las organizaciones y dndole argumentos slidos para poner en marcha nuevas polticas,
estrategias, programas
158
159
Captulo 4
Captulo 4
...criterios...
d. Es la mejor arma competitiva a desarrollar y usar en la nueva era

del Cliente.
2.A. Formula la estrategia y los planes basados en informa

e. Permite una visin de conjunto de la empresa.
cion relevante y completa.
f. Es el marco idneo para desarrollar el Modelo Empresarial y permi-
2.B. Comunica e implanta estrategia y planes.
tir su evolucin natural.

2.C. Actualiza Y Mejora La Estrategia Y Los Planes
Expongo a continuacin una copia literal y completa del ndice de criterios y subcriterios que conforman la metodologa EFQM de
3. Gestin del personal.
Excelencia empresarial. Clasificados por Agentes Facilitadores y

Resultados.
3.A. Desarrolla y revisa planes para el personal.
AGENTES FACILITADORES.
3.B. Asegura la implicacion y la asuncion de responsabilidad

(Empowerment) de los empleados
1. Liderazgo.
4. Recursos.
1.A. Estn Comprometidos con la Gestin de la Calidad
Total.
4.A. Gestin de los recursos financieros.
1.B. Los directivos dirigen activamente la mejora dentro de la
4.B. Gestiona los recursos de informacion.
organizacin y se implican con clientes, proveedores y otras

4.C. Gestiona Proveedores Y Materiales.
organizaciones externas
4.D. Gestiona Otros Recursos.
2. Estrategia y planificacin.
160
161
Captulo 4
5. Sistema de Calidad y Procesos.
Captulo 4
7.B. Otros indicadores relacionados con la satisfaccion del

personal.
5.A. Se orienta al cliente.

8. Impacto en la sociedad.
5.B. Gestiona su sistema de la calidad.
9. Resultados empresariales.
5.C. Gestiona sus procesos clave para la generacion de sus
9.A. Indicadores financieros de la actuacion de la organiza
productos y servicios.
cin.
5.D. Gestiona su proceso de Mejora Continua.
9.B. Otros indicadores de la actuacin de la organizacin.
RESULTADOS.
...funciones...
6. Satisfaccin del Cliente.
Como idea final decir: la memoria de excelencia de una empresa
6.A. Percepcion del cliente sobre los productos, servicios y
debe de recoger y sostener el "Sistema Operativo" de la misma.
relaciones de la organizacin.
Haciendo una comparativa con el Sistema Operativo de un ordenador. ste hace las siguientes funciones elementales:
6.B. Otros indicadores relacionados con la satisfaccion de

los clientes de la organizacin.
1.- Controla todos los elementos, tanto fsicos como lgicos, que de
l dependen.
7. Satisfaccin del Personal.

2.- En todas las situaciones dispone de un algoritmo especfico, que
7.A. Percepcion que el personal tiene de la organizacin.
162
se ejecuta ante input/output, tanto interno como externo.
163
Captulo 4
3.- Ante situaciones incontroladas requiere de la asistencia tcnica
En el mundo empresarial actual, los mrgenes se han estrechado
externa. Para ello, dispone de las alertas y alarmas adecuadas para
considerablemente a causa de la competitividad de los mercados y
cada situacin.
de una mayor educacin de los consumidores: "clientes ms exigen-
Captulo 4
tes".
A travs de esta comparativa, podemos llegar a la siguiente conclusin trascendental sobre la Excelencia en el mundo de la empresa: la
La introduccin de las marcas blancas en el sector de la distribucin,
memoria de excelencia, formada por criterios y subcriterios, es el
a finales de la dcada de los ochenta, es un reflejo de la educacin
Sistema Operativo de la empresa. A estos propsitos se desarrollan
de unos consumidores que cuestionaban el valor aadido de una
y manifiestan y, por tanto, se me antoja que la empresa que necesi-
marca.
te control, herramientas de soporte en la gestin, gestin de crisis,

gestin del cambio, etc debe tener implantada esta metodologa de
En este entorno, es una necesidad imperiosa conocer, con razonable
Calidad Total s o s.
precisin, dnde est el lmite inferior, a partir del cual se comienza a

perder dinero; y saber qu productos son ms rentables y qu clien-
4.2 Costes un factor clave en las empresas.
tes aportan valor y cules no son rentables o incluso nos hacen perder dinero, que es ms grave.
Durante varias dcadas, en un entorno en el que los mrgenes eran

relativamente holgados, bien, porque el mercado tena ciertas carac-
La informacin de costes ha estado tradicionalmente limitada a la fun-
tersticas monopolsticas o, porque la empresa haba sido capaz de
cin de produccin. La razn principal es debido a que esta rea de
crear una imagen de marca que le permita gozar de ciertas ventajas
la empresa es a la que se destina la mayor parte de los recursos dis-
o bonus. La informacin sobre los costes de produccin y otro tipo de
ponibles. Hasta la dcada de los setenta, la empresa industrial domi-
indicadores relacionados con los costes era relativamente poco
naba el escenario empresarial y los esfuerzos directivos se concen-
importante a la hora de la toma de decisiones estratgicas.
traban en aumentar la capacidad y productividad de los procesos

industriales. Por citar un conocido ejemplo, SEAT, tena una lista de
164
Las estimaciones de costes estaban tradicionalmente limitadas a la
espera para el tradicional Seiscientos de varios meses. El principal
funcin de produccin y ventas, ignorando los llamados "gastos
problema era cmo fabricar ms Seiscientos para satisfacer la
generales".
demanda.
165
Captulo 4
El desarrollo de productos era barato gracias a largos ciclos de vida
Captulo 4
Los productos de las empresas del

sector TIC son objeto de inversiones
continuas, mejoras y adaptaciones a
las nuevas exigencias del mercado.
Esta situacin exige alargar el ciclo de
vida de los productos.
de stos. Esta situacin se contrapone a lo que ocurre en la actualidad con los productos y servicios de las empresas objeto de este
libro, pues basan sus estrategias, principalmente, en la innovacin
continua y aplicacin de nuevas tecnologas entre otras.
Por ello, cualquiera de sus productos son objeto de inversiones continuas, mejoras y adaptaciones a las nuevas exigencias del mercado;
y, a todo ello, hay que aadir una presin implacable de los competidores, que nacen por doquier.
En la mayora de las ocasiones esta necesidad es demandada por el

Esta situacin exige buscar la forma de alargar el ciclo de vida de los
mercado. Por el contrario, en otras ocasiones est motivada nica-
productos. Por ejemplo, en el caso de una empresa ubicada en el
mente, por una obsesiva necesidad de innovacin, un tanto absurda,
sector de las TI (Tecnologas de la Informacin). Una medida directa
por parte del departamento de I+D+i.
sera dar el mximo tiempo posible a la salida de una nueva versin

o release de sus productos de software, sin que esta medida perjudi-
Hace algunas dcadas, las empresas de servicios se caracterizaban
que de manera directa a la base de usuarios. Y sin que por ello pier-
por tener una estructura de costes completamente diferente a las
da posicin competitiva, con respecto a nuevos lanzamientos de pro-
empresas industriales. Eran pequeas y tenan poco peso en la eco-
ductos sustitutivos con mayores prestaciones, por parte de empresas
noma mundial. Esto ha cambiado en nuestra actualidad. El sector
competidoras.
servicios est llegando incluso a representar el 75% del negocio mundial.
Resumiendo, hay que intentar alargar el ciclo de vida de los produc-
166
tos, como objetivo irrenunciable, sino estar la empresa expuesta a
Hoy en da, la estructura de costes, tanto de las empresas industria-
una continua presin, que tendr como consecuencia directa, la pr-
les como las de servicios, por igual, requieren de un nuevo modelo
dida de mrgenes; y lo peor, la reduccin de la calidad de sus pro-
que facilite una informacin econmica, ms fiable, a todos los nive-
ductos y consiguiente prdida de competitividad, al estar inmerso en
les de la empresa. Desde el control de la produccin, a la rentabilidad
una carrera alocada y desenfrenada por mejorar los productos.
de los clientes o las decisiones de integracin.
167
Captulo 4
Captulo 4
...toda actividad que consuma recursos de la empresa debe enmarcarse

en un proyecto...
...es fundamental conocer los costes

de cada proyecto...
Hay que anidar la idea, por la cual, conocer los costes de cada proyecto es fundamental. Entramos de lleno en la definicin de coste
total de un proyecto: es el valor econmico a coste de todos los
recursos de la empresa consumidos por dicho proyecto. Por tanto, el
proyecto es la unidad bsica que surge a partir de la contratacin de
Si el valor que la empresa genera en un proyecto es inferior al suma-
un servicio o producto.
torio de coste y, adems, se da la situacin, por la cual, la mayora

de nuestros proyectos se encuentran en esa tesitura, muy probable-
Otra variable que se da con frecuencia, es la de tener abierto ms de
mente nuestro EBITDA (Beneficio Bruto de Explotacin) ser negati-
un proyecto con el mismo cliente. En esta situacin recomiendo una
vo y, por tanto, la situacin de la empresa sera ms que preocupan-
gestin directa de cada proyecto y, por parte del Director de
te.
Proyectos, realizar continuos anlisis pormenorizados de cada proyecto, al margen de la consolidacin contable que la direccin quiera
Ahondando en la idea, debemos utilizar como unidad bsica "el pro-
hacer de cada cliente.
yecto" en toda la actividad, tanto de componente interno: I+D, proyecto de calidad, formacin a RRHHY, por supuesto, en acciones de
Adems, toda actividad que consuma recursos de la empresa
componente externo: proyectos contratados con los clientes, asocia-
debe de enmarcarse en un proyecto. Por lo que debe dexistir pre-
ciones, alianzas estratgicas.
viamente un presupuesto y una cuenta de resultado provisional; tras-
168
formndose en el objetivo principal y fundamental del Director de
Toda actividad que consuma recursos debe estar encuadrada en un
Proyecto al que se le asigne. Esta cuenta de resultado debe provenir
proyecto y bajo un nmero de cdigo, disponindose de la informa-
de la oferta realizada con anterioridad por cualquier estamento de la
cin de costes incurridos en cada uno de ellos, en cualquier momen-
compaa.
to.
169
Captulo 4
Captulo 4
Suele ocurrir con demasiada frecuencia que las empresas se
> Adaptar nuestra estrategia metodologa de proyecto a estos
encuentran con un nmero bajo de clientes que aportan la mayor
segmentos menos rentables, para conseguir mayor efectividad y efi-
parte del beneficio la conocida proporcin del 20% de los clientes
ciencia. Cuando no haya otra salida y tengamos en frente a un clien-
que aportan el 80% de los beneficios, Ley Paretto , mientras que
te, un tanto timorato e intransigente, debemos de salir cuanto antes.
hay un nmero significativo de clientes con los que la empresa pier-
La forma ms elegante conocida, no es otra que, cambiar la polti-
de dinero y llegamos a la siguiente conclusin fatdica: los recursos
ca de precios al alza. Tengamos la certeza que hacemos lo correcto,
que destinamos a este tipo de clientes estn teniendo un alto coste
antes de dar este paso tan peligroso y osado.
de oportunidad para la empresa.

> Vigilar y negociar continuamente con los clientes y proyectos no
Ante lo anteriormente comentado, conocer con datos exactos cual es
rentables para mejorar su rentabilidad.
la situacin de cada proyecto nos ser de mucha utilidad para centrar

los esfuerzos directivos y de toda la organizacin en:
...tipos de costes...
> Dedicar ms esfuerzos a servir a los clientes rentables.
> Analizar con detalle todos los proyectos que no tengan un umbral
A partir de ahora entrar de lleno en el desglose y definicin de los
de rentabilidad razonable, e intentar cambiar la situacin antes de
tipos de costes.
que sea demasiado tarde es aqu donde el concepto de "momen-
170
tos de la verdad", frente a los clientes resulta de mucha utilidad .
Existen innumerables textos y literatura al respecto que no hacen
Recomiendo que cambiemos nuestra actitud de "entrar por todas"
ms que complicarlo todo y provoca confusin a la hora de poner en
ante el cliente. Si actuamos de manera organizada y profesional evi-
marcha la gestin y control de los costes. Por este motivo, intentar
taremos que nuestra posicin se debilite y perdamos el control del
simplificarlo, de modo que, cualquier Pyme de base tecnolgica
proyecto.
pueda aplicarlo sin complicaciones.
171
Captulo 4
Captulo 4
Comenzar explicando los siguientes conceptos, que son necesarios

conocer a la hora de aplicar el mtodo de costes basado en la actividad ABC (Activity Base Costing) : costes directos, costes comunes, margen de contribucin (gross margin) y beneficio neto.
La previsin ser facilitada por el Departamento de Administracin y

Finanzas. Por tanto, la formula ms simple de imputar estos costes a
a.) El coste directo. Es el valor de los recursos utilizados especfica-
un proyecto ser como lo muestra el siguiente ejemplo prctico:
mente por una entidad "Proyecto". El ejemplo en una empresa del

sector TI, seran los costes de nmina, costes de viajes y dietas de
Los objetivos de venta para este ao de la empresa X es de
los profesionales que estn involucrados de forma directa en un pro-
5,11 millones de Euros y la previsin de costes comunes
yecto. Adems, se incluye el aprovisionamiento de productos y servi-
para ese ao es de 830.657 Euros.
cios adquirido a proveedores y que incluimos en el proyecto para su

buen fin.
Aplicamos la siguiente ecuacin:
Si lo que ingresamos en un proyecto est por debajo del coste direc-
objetivos de venta = previsin de costes comunes /previsin
to, podemos asegurar que perdemos dinero con total seguridad, y se
de facturacin.
producira lo que denomino como absurdo empresarial. No debemos

permitir esta situacin en ningn proyecto, salvo que exista otro tipo
As, el resultado del ejemplo es:
de intereses, ms all de la razn empresarial.

0,831M / 5.11M= 0,163.
b.) Los costes comunes o indirectos. Son los costes tambin lla-
172
mado costes generales. Lo conforman todos los costes que no se
As, por cada 6.010 euros de costes directos en un proyecto,
aplican a un proyecto concreto. Por ejemplo: la nmina de los direc-
habr que sumarle un 16,3 % de dicha cantidad
tivos de la empresa en cuestin, los gastos generales imputados a la
(979 ,63 Euros ) a la hora de presupuestar; o bien incluirlo
empresa gasto de telfono, luz, etctera .
en la cuenta de prdida y ganancias de cualquier proyecto.
173
Captulo 4
Captulo 4
...beneficio neto sobre proyecto...

- Si lo presupuestado o ingresado en un proyecto est por enci-
El concepto de beneficio neto sobre proyecto: no es ms que el mar-
ma del coste total sumatoria de los costes directos y costes
gen que nos queda una vez descontados los costes totales
comunes dicho proyecto aportara ms recursos de los que utili-
sobre lo que ingresamos o presupuestamos en un proyecto.
za, y por lo tanto, es rentable para la empresa.

- Si lo presupuestado o ingresado en un proyecto est por deba- Cuando lo presupuestado o ingresado en un proyecto es supe-
jo del coste total, existir un problema por el cual la direccin, con
rior al coste directo e inferior al coste total, se entra en prdidas
ayuda de sus colaboradores afectados a dicho proyecto, deber
y no se producen beneficios. Sin embargo este proyecto, adems de
remediar cuanto antes y, de manera proactiva, mediante las posibles
cubrir sus costes directos contribuye a cubrir parte de los costes
alternativas que expongo a continuacin:
comunes por tanto se puede dar la paradoja en un proyecto, de

tener margen de contribucin y estar en prdida, al no haberse
> Renegociando con el cliente al alza, incrementando el precio
cubierto el coste total .
pactado. Esta opcin, si no est lo suficientemente argumentada o

no se realiza en el momento oportuno, suele no funcionar en la mayora de las ocasiones ante la negativa del cliente. Sin embargo, no hay
...margen de contribucin...
174
que dejar de intentarlo.
El margen de contribucin es la diferencia entre los costes direc-
> Reducir los costes imputados al proyecto, mejorando la efi-
tos y lo ingresado o presupuestado en un proyecto. El margen de
ciencia mediante el aumento de la productividad y el rendimien-
contribucin es la partida econmica que ayuda a contribuir a los cos-
to de los recursos afectados a ese proyecto deficitario. As, redu-
tes comunes, que son parte a tener muy en cuenta a la hora de pre-
ciremos los costes directos en el proyecto, distribuyendo de forma
supuestar un nuevo proyecto.
ms inteligente los recursos disponibles en los proyectos.
175
Captulo 4
> Disminuyendo el indicador de aplicacin sobre costes direc-
Lo importante de este anlisis de actividades es conocer cules son
tos, resultado de la aplicacin de los costes comunes o indirec-
las causas del consumo de recursos.
Captulo 4
tos. Esto es complicado y no es una medida de aplicacin inmediata, pues la reduccin de estos costes implica una apuesta por parte
Por qu necesitamos 4 vendedores en lugar de 3? Por qu nece-
de la direccin y conlleva una firme decisin, por la cual, se obtiene
sitamos dos consultores en vez de uno en un proyecto? Por qu
sus frutos a medio plazo. Aunque esto no elimina la posibilidad de
necesitamos 8 programadores afectados en un proyecto de desarro-
estar muy centrado en conseguir el objetivo loable de reducir, de
llo en vez de 5?, etc ...
manera
efectiva, estos costes comunes; que suelen engordar y
hacer perder competitividad a la empresa, con total seguridad. En
Aqu conviene clarificar el tema del exceso de capacidad. Puede
estas partidas suelen esconderse lo que se denomina la grasa inne-
haber recursos de la empresa que estn ociosos, es decir, que no se
cesaria, que toda empresa tiende a acumular y que hace ms pesa-
utilicen. O recursos que podran rendir un servicio superior al que
da la empresa, y por ende, menos competitiva en costes.
estn dando.
Con respecto a los costes comunes, es ms difcil saber que cantidad
Por ejemplo, nuestra red de distribucin logstica tiene una capaci-
de recursos usa cada entidad "proyecto". Este problema es el que
dad para servir a 1000 clientes y slo sirve a 600. En este caso tene-
resuelven los sistemas de reparto de costes.
mos un "exceso de capacidad" de 400 clientes. Este exceso de capacidad se traduce en recursos que nadie consume y que por lo tanto
La idea fundamental de los sistemas ABC (Activity Base
"se pierden". Los costes asociados al exceso de capacidad deben
Costing) es velar por los recursos, gestionando de manera ms
aparecer en los informes de costes como "recursos no utilizados", y
eficiente los recursos disponibles de la empresa que se aplican en su
nunca deben ser asignados a las entidades de coste, o sea, a los pro-
actividad empresarial proyectos, internos como externos , y que
yectos.
obligan a "gastar" o emplearlos.
176
177
Captulo 4
En este sentido, hay que dedicar atencin a estos recursos para

intentar utilizarlos de manera diferente o distribuirlos en otros proyec-
Captulo 4
...necesidades operativas de fondos...
tos. Para ello, debemos disponer de un detalle pormenorizado de
El empresario y gestor no suele caer en la cuenta de que es tan
dichos recursos ociosos.
importante crecer como conseguir financiacin para sus NOF crecidas. En la mayora de los casos, un descuido en esta rea significa
Ya para finalizar este apartado, todas las empresas deben tener a su
el estrangulamiento financiero y desapalancamiento, llegando a lo
disposicin mecanismos para calcular, en tiempo real, la rentabilidad
que se denomina "muerte de xito".
de cada proyecto, a la hora de ofertar sus servicios y productos.

Segn la simple ecuacin expuesta en este apartado.
Cuidado con esta rea, no todo es vender, pergear estrategias competitivas, desarrollar alianzas, realizar inversiones en I+D+i y un largo
4.4 Una financiacin adecuada y a tiempo son factores claves de
etctera de acciones oportunas. Si no nos ocupamos de disponer de
xito.
la financiacin adecuada de nuestras NOF y no nos importa en

demasa de donde proceden (recursos propios o ajenos), al menos
Una de las primeras necesidades financieras que surge en la Pyme
deberemos disponer de ellos cuando se necesiten y, para ello, es
intensiva en conocimiento y de base tecnolgica es la financiacin de
necesario planificarlo con anterioridad.
su I+D+I, que debe de ser continua y, a su vez, atrevida. En esta

coyuntura, debe estar cualquier Pyme que quiera permanecer y cre-
Adems, existe un agravante, para las empresas radicadas en
cer en los mercados actuales, tan cambiantes y competitivos.
Andaluca. No hay que olvidar que en Andaluca no se dispone an

de mecanismos de financiacin giles y adecuados, por parte del
Por otro lado, no hay que olvidar que unas de las caractersticas ms
Sistema Financiero Andaluz, para este tipo de industrias. Las cuales,
relevantes de las empresas Intensiva en Conocimiento, es su fuerte
viven y se desarrollan en un entorno cambiante, que requiere de
crecimiento, ao tras ao. Este crecimiento provoca tensin en su
inmediatez en sus planteamientos y necesidades.
tesorera y har que en ocasiones puedan estar en situaciones de
178
pseudo-suspensin de pagos, por mor de una NOF (Necesidades
La financiacin, por trmino medio, que necesitan las EBTs en cada
Operativas de Fondos) in crescendo, ao tras ao.
una de estas fases es muy diferente.
179
Captulo 4
...es recomendable financiar parte

del circulante con recursos ajenos...
Captulo 4
En esta tesitura de dificultad, la empresa suele ser presa fcil de

compaas competidoras forneas vidas de quedarse con su fondo
de comercio y con el capital intelectual que atesora. Si esta situacin
As, por trmino medio, en la primera fase (vease apartado 2.2), se
se llega a producir, termina por diluirse el alma Emprendedora y, al
necesitan hasta un mximo de 18.000 . En la segunda desde 60.000
final, tiende a desaparecer toda la experiencia acumulada y saber
a 300.000 y en la tercera desde 390.000 a 3 millones de Euros.
hacer de esta Pyme.
Esta cuantificacin econmica hace referencia, sobre todo, a las NOF
Ante esta situacin, la administracin pblica debe dar un paso ade-
y ms concretamente a las necesidades de financiar parte del circu-
lante y crear verdaderos mecanismos de financiacin pblicos, con el
lante con recursos propios. Aunque, es conveniente que no todos los
firme propsito de ofrecer dicha financiacin, a un coste razonable, a
fondos propios de la empresa se destinen a financiar dicho circulan-
todas las EBTs que disponen de realistas y ambiciosos planes estra-
te, por lo que es recomendable financiar parte con recursos ajenos
tgicos a llevar a cabo. Sin menoscabo de las garantas disponibles
siempre que lo permita el nivel de solvencia y las garantas a apor-
en ese momento. De este modo, aseguraremos la continuidad de
tar, que paradjicamente suele ser bajo en este tipo de industria
este tipo de empresas que suelen ser todava en Andaluca, por des-
dnde impera lo intangible . Estos recursos econmicos suelen
gracia, "rara avis".
ofrecerlos es un decir los acreedores, que se pueden personiInsisto, sera un tremendo error no ayudar a estas empresas para que
ficar en entidades financieras.
puedan acceder a la financiacin necesaria y poder soportar un cirEn general los mecanismos de financiacin empresarial, para la pri-
culante en crecimiento. De ese modo, preservaremos a estas empre-
mera y segunda etapa de desarrollo empresarial, son prcticamente
sas de compradores especulativos no deseados.
inexistentes en Espaa. Si a todo esto le sumamos que cuando una
180
empresa TIC andaluza consigue llegar a la tercera fase tras pasar
Por otro lado, otra ventaja aadida de ayudar a la consolidacin de
por todo tipo de peripecias y dificultades tpicas de un sector que ges-
estas EBTs andaluzas es que suelen actuar como empresas tracto-
tiona conocimiento y considerando que este hecho es harto difcil y
ras y generadoras de empleo de alta cualificacin. Adems, suelen
complejo encuentra verdaderos problemas para conseguir finan-
tener un denominador comn: clara y definida raigambre en
ciar un circulante en crecimiento.
Andaluca.
181
Captulo 4
Hago hincapi, que tanto o ms importante es financiar los nuevos
Captulo 4
Pyme innovadora es aquella que ha

introducido en los tres ltimos aos
productos tecnolgicamente nuevos o
ha mejorado sus mtodos de produccin en bienes o servicios.
proyectos o ideas empresariales, que permitir y apoyar la consolidacin de empresas que han sido capaces de superar las dos etapas
primeras y encontrarse en la tercera fase, con el consiguiente logro
que esto supone. Por tanto, el foco hay que ponerlo en las empresas que se encuentran en la tercera etapa, pues hablamos que las
necesidades son mayores, aunque, como he comentado con anterioridad, el sistema financiero no est por la labor de financiar a este tipo
de empresas. Sera una pena, que empresas que han sido capaces
Para poder considerar a una Pyme como innovadora y tildarla como
de superar las dos etapas ms difciles, terminen sucumbiendo por
tal, deben darse antes una serie de circunstancias, segn especifico
falta de liquidez, a la hora de afrontar su crecimiento.
a continuacin: Pyme innovadora es aquella que ha introducido en

los tres ltimos aos productos tecnolgicamente nuevos o ha mejo-
S aseguramos estos mecanismos de financiacin en las Pyme de
rados recientemente sus mtodos de produccin en bienes y servi-
base tecnolgica, obtendremos como consecuencia inmediata, la
cios.
consolidacin de empresas sin complejos para dirigirse a mercados

internacionales y hacer frente a su proceso de diversificacin y creci-
Desde el punto de vista de la empresa de base tecnolgica, innovar
miento sin lmites.
es todo, pues desde que nace la empresa debe de estar innovando:

creando nuevos productos y servicios, nuevas estrategias a seguir,
4.5 La I+D+i en la Pyme de Base Tecnolgica.
detectando oportunidades de mercado, analizando la competencia y

mejorando en la medida de sus posibilidades el portafolio de produc-
Empezar definiendo lo que significa Innovacin, y para ello, nos
tos y servicios. Asimismo, innovar es hacer cosas nuevas, o cosas
vamos al Diccionario General de la Lengua espaola. En principio,
antiguas de forma diferente.
nos llevamos una sorpresa al observar que la definicin de Innovar es
182
parca y escueta "introducir una novedad". Por tanto, intentar llevar
En la nueva economa, innovar no slo se limita a desarrollar nuevos
este trmino a la empresa y procurar extenderme, ms si cabe, que
productos o tcnicas. Lo obligado y necesario es innovar en concep-
el propio diccionario.
tos empresariales.
183
Captulo 4
a qu podemos llamar innovacin

en conceptos empresariales?
Captulo 4
...aquello que no es diferente no es

estratgico en la empresa...
A qu podemos llamar innovacin en conceptos empresariales?: es

la capacidad de imaginar nuevas formas de diferenciarnos, a travs
de la creacin de nuevos conceptos empresariales y/o evolucin de
los ya disponibles.
> La innovacin en conceptos empresariales se puede considerar

cmo una meta-innovacin, en tanto en cuando, una empresa
En este sentido puedo llegar a realizar las siguientes aseveraciones:
puede llegar a cambiar las reglas del juego de la competencia de un

sector, mercado o campo empresarial.
> Slo la innovacin en conceptos empresariales posibilitar a cualquier empresa la competitividad necesaria para seguir superndo-
> Disponer de un modelo empresarial innovador, no tiene que ver con
se, creciendo y desarrollando nuevos mercados/productos con xito.
las estrategias competitivas, no es una forma de competir en el mercado araando cuota a nuestros competidores. Es, sobre todo, la
184
> La verdadera competencia no es entre productos y servicios, es
manera de esquivarlos, evitando as tener los mismos productos y
sobre todo, entre modelos empresariales. Cada vez ms ocurre
servicios que ellos es verdad que debemos de tener productos y
que la empresa es requerida por un cliente por el mero hecho de ser
servicios "comoditis", esto es inevitable . Si hacemos lo mismo que
una empresa diferente e innovadora. Adems del hecho de disponer
nuestros competidores, esta lucha terminar por desgastarnos y, lo
de productos y servicios competitivos. Esto es una condicin sine qua
peor de todo, no conseguiremos nada. Por tanto, la clave es: aque-
non.
llo que no es diferente no es estratgico dentro de la empresa.
> Las empresas tradicionales las que hacen ms de lo mismo
Teniendo en cuenta lo anterior, las Pymes de base tecnolgica estn
no podrn acceder al nuevo espacio competitivo de los nue-
obligadas a innovar cada cierto tiempo y llegar a revolucionar en su
vos mercados, nichos que se reinventan cada da. Esto es conse-
mercado. Ofreciendo nuevos productos y servicios que satisfagan
cuencia de la variedad y cantidad de estrategias que desarrollan las
nuevas necesidades, o de forma diferente, sus necesidades actuales
empresas con modelos empresariales innovadores.
o futuras.
185
Captulo 4
Captulo 4
La innovacin ms rentable es la
basada en las nuevas formas de
organizar el esfuerzo y la creatividad
humana...
Por ello, podemos considerar que hay dos conceptos o ideas claves para que se den estas circunstancias en las Pymes:
1.- La Pyme debe trabajar en pro de la innovacin, da a da, poco a
poco, debido a sus limitados recursos y dificultad aadida a la hora
de planificar y gestionar sus procesos de innovacin.
2.- Para diferenciarse, hay que hacer que la empresa, al unsono,
La innovacin ms rentable hoy da es la basada en las nuevas for-
est innovando. Por tanto, debemos trasformar a la organizacin
mas de organizar el esfuerzo y la creatividad humana, es decir, la
empresarial en una mquina capaz de generar ideas y nuevas com-
creacin de talentos dentro de nuestra organizacin o la captacin de
petencias de forma permanente. Sin olvidarnos, de gestionarlas y
talentos en el mercado y, por tanto, que la empresa sea atractiva a
orientarlas al mercado, en todo momento.
nuevos talentos a los que incorporar y ofrecer un entorno ideal para

desarrollar sus potencialidades.
Concluyendo, el test para catalogar de innovacin a algo, es que

genere valor para el cliente. Es una condicin indispensable, para
Talento no significa coeficiente intelectual por encima de la media. Lo
considerarlo cmo innovacin. Adems, la Pyme debe de ver refleja-
defino como un profesional con unas cualidades excepcionales, esp-
da esta innovacin en su cuenta de resultado, a medio y largo plazo,
ritu de entrega y compromiso, que bien dirigido, puede hacer que su
sin dejar de lado el corto plazo. Si hemos sido capaz de desarrollar
desempeo tenga un impacto positivo en la cuenta de resultado de la
una innovacin de aplicacin inmediata, mejor que mejor, pues esto
empresa en cuestin.
asegurar beneficios inminentes.

Debemos procurar que toda la organizacin tenga una actitud proac-
186
Para todo ello, hay que crear un entorno en la empresa que estimule
tiva, y no reactiva, adems de capacidad de adaptacin al cambio.
y facilite la innovacin. Asimismo, es necesario crear una cultura
Que aprenda continuamente y sea un lugar, en donde de manera
nica, que no pueda ser copiada.
espontnea, se produzca la innovacin. Esta es una de las claves.
187
Captulo 4
Captulo 4
...elementos...
> La empresa debe proteger la innovacin, de modo que, la haga
Adems, para que se fortalezca el proceso de innovacin en una
suya. Dedicndole el mayor tiempo posible, enterndose de que va
Pyme, hay que tener en cuenta los siguientes elementos:
y, por supuesto, confirindole un estatus relevante dentro de la organizacin.
> Eficiencia y eficacia, dos conceptos que nunca debemos obviar a la

> Establecer una metodologa, unas normas y procedimientos que
hora de innovar.
acten de gua. A ser posible basado en normas estndares ISO. No

> Orientacin: la organizacin se debe a sus objetivos. Por ello, debe-
hay que olvidar que innovar no significa improvisar. Muchas veces se
mos marcar dichos objetivos, los cuales deben ser alcanzables y
confunden los trminos, por tanto, no hay mejor innovacin que la
retadores al mismo tiempo.
que se gestiona y produce bajo el paraguas de unas normas ISO que

permiten y dan cobertura a la creacin de prototipos, ensayos y nue-
> Cierta capacidad de improvisacin, con matices.
vos productos de forma estructurada y controlada.
...estrategias...
> Capacidad de hacer mucho con poco. Inculcar a toda la organizacin conceptos como apalancamiento de recursos y coste de oportu-
Adems, recomiendo las siguientes estrategias, a la hora de dirigir la
nidad.
innovacin:
> Capacidad para mejorar y aceptar ideas ajenas.
> Enfocarse en vez de diversificar sin sentido.
> Que la organizacin tenga posibilidad de trabajar bien bajo presin.
> Diversificacin relacionada puede convertirse en una buena estra-
188
> De nuevo la importancia del factor humano, es decir, prioridad de
tegia, siempre que se lleve a cabo en el momento oportuno y en el
lo humano sobre lo tcnico.
mercado adecuado, y no perdiendo de vista el enfoque.
189
Captulo 4
Captulo 4
> Definir competencias nucleares, desarrollarlas y mejorarlas.

> Dominar segmentos, nichos, estrategia de especializacin y diferenciacin versus costes.
4.- Desarrollo de prototipo por parte de la empresa.
> Se requiere transferencia de informacin y contactos efectivos con
5.- Desarrollo comercial.
los mundos de la tecnologa y el mercado-clientes.

6.- Uso del producto por parte del cliente.
> Es necesario en cualquier proceso de innovacin la integracin de
las diferentes habilidades y capacidades (solucin de problemas tc-
7.- Mejoras funcionales posteriores al lanzamiento, nuevas versiones.
nicos, generacin de ideas, coordinacin, direccin de proyectos,

favorecer la iniciativa y patrocinio).
Esto es el proceso lgico que se debe de seguir a la hora de llevar a

cabo un proceso de innovacin orientado a un nuevo producto/servicio. Pero la lgica muchas veces no se da en la Pyme, debido a ml-
...fases...
tiples factores:
Otro aspecto a tener muy en cuenta son las fases que deberemos lle-
> Falta de planificacin y previsin.
var a cabo a la hora de desarrollar un producto o servicio nuevo:

> No disponer de departamentos definidos dentro de la organizacin.
1.- Reconocimiento de oportunidad, deteccin de necesidad.
> No disponer de los recursos suficientes para llevar a cabo una idea
y no llevarla a cabo en su totalidad y quedarnos a medias y, por
2.- Formulacin de la idea.
supuesto, el producto o servicio resultante no obtiene el nivel de cali3.- Solucin de problemas para llevar a cabo esa idea.
190
dad que el mercado exige.
191
Captulo 4
Existen dos formas de llevar a cabo la creacin de nuevos productos
Captulo 4
2.- Desarrollo en colaboracin.
y servicios, basndonos en la interrelacin de los Departamentos de

Marketing e I+D+i; la primera, desarrollo en paralelo. Es la habitual y
la incorrecta. La segunda, desarrollo en colaboracin. Es la ms adecuada y la que recomiendo poner en prctica.
A continuacin, incluyo unos grficos en dnde se ver de manera
grfica las diferencias entre las dos formas de llevar a cabo el proceso de I+D+i en la Pyme innovadora.
1.- Desarrollo en paralelo: forma de relacionarse
Marketing-
Ventas; Produccin-I+D+i.
Los problemas y pautas de comportamientos ms frecuentes que se

suelen dar en una estructura empresarial del tamao de una Pyme
son en la mayora de las ocasiones:
> Poca profundidad en la comunicacin, las posibles reas conflictivas son pasadas por alto.
> Las reuniones informales e incluso formales entre los departamentos tcnicos y ventas son infrecuentes, viven en mundos distintos.
192
193
Captulo 4
Captulo 4
Las PYMES estn obligadas a transformarse en organizaciones intensivas en innovacin...
> Pocas decisiones son tomadas en conjunto.

> La comunicacin interdepartamental es escasa. No hay circulacin
Las ventajas competitivas del presente deben ser las palancas nece-
de documentos escritos o informes entre ellos.
sarias para las ventajas competitivas futuras, que no perduran en el

tiempo sino se evolucionan en consonancia a los cambios de nuestro
> Ninguno de los dos departamentos consulta o trabaja con el otro
entorno: mercado, competidores y la llegada de nuevas tecnologas,
sobre nuevos productos o ideas tecnolgicas, en cambio actan en
entre otros factores. Por ello, la apuesta en promocionar acciones
solitario.
dirigidas a la I+D+i, dentro de la empresa, es un seguro de vida al que

debemos de adscribirnos.
Segn los apartados anteriores, se describe el cmo no deben de

interrelacionarse estos departamentos dentro de las empresas. Por
Las Pymes son organizaciones empresariales que estn ms
supuesto, esto se ve con ms nitidez en la mediana o gran empresa,
expuestas a los cambios y, por ello, se deben afrontar con mayor
donde los departamentos estn ms definidos. Aunque esta situacin
inters, complejidad y dinamismo. A la vez, la Pyme, debe tener una
tambin se da en la Pyme, empero dichos departamentos se simpli-
actitud y respuestas firmes, ante este nuevo entorno cambiante y
fican, unicamente, en Ventas y Departamento Tcnico. Las relacio-
hostil del siglo XXI.
nes son idnticas y el uno siempre piensa que el otro se equivoca y

no se trabaja de forma conjunta y sistemtica, por tanto, los resulta-
Las Pymes estn obligadas a transformarse en organizaciones inten-
dos no son los deseables.
sivas en Innovacin y para ello gozan de ciertas ventajas: menos rigidez organizativa, existencia de relaciones informales en sus RRHH,
194
Viendo la Innovacin desde una ptica ms general. Una empresa
estructuras ms funcionales y flexibles, y un largo etctera. Por el
que evoluciona lentamente, ya est de camino hacia su extincin. El
contrario, tiene en su contra el factor tamao, y esto hace que tenga
cambio permanente nos proporciona sostenibilidad y crecimiento.
mayor dificultad de acceso a recursos econmicos y tecnologa base
Adems de asegurarnos una mejor posicin futura.
el matrimonio Universidad-Empresa no funciona como debiera .
195
Captulo 4
Centrndome en lo referente a la cuestin de la captacin de recursos econmicos, sigue siendo un gran problema de fondo. Se hace
cada vez ms dificultoso encontrar estos recursos ajenos para dedicarlos a la inversin en I+D+i. Muy a pesar de las noticias que se
Captulo 4
..las instituciones deben agilizar sus

procedimientos a la hora de aprobar
y dedicar recursos econmicos a las
Pymes en materia de I+D+i...
difunden a los cuatro vientos desde distintos estamentos, dnde se

comenta que el apoyo a la investigacin y la innovacin est garantiEn conclusin, los gobiernos deben ser munificentes con la cuestin
zado.
del I+D+i y apoyarlo decididamente con mayores partidas econmiSlo hay que ver las conclusiones del ltimo Consejo de Europa, los
cas. Adems de mejorar sensiblemente sus procedimientos a la hora
reiterados discursos del gobierno central y autonmico, sobre el
de aprobar y dedicar los recursos haca la Pyme, en tiempo y forma.
apoyo y ayuda econmica a las empresas en materia de

Investigacin y Desarrollo e Innovacin (I+D+i). Me viene a la cabe-
Siendo optimista, el empresario no debe cejar en el empeo a la hora
za un apotegma que se aplica en este sentido y que dice:
de captar dichos recursos econmicos y pasar del estado anmico de

la preocupacin a la ocupacin y al fin, conseguir las ayudas a las
"del dicho al hecho hay gran trecho".
que tiene derecho y obligacin de captar; para alcanzar las necesarias ventajas competitivas diferenciales en las empresas.
Esta es la realidad con la que se da de bruces el Emprendedor al da

de hoy, no nos engaemos, la burocracia y rgidas normas hacen que
Me reitero en afirmar que las Pymes de base tecnolgicas son, per
las ayudas no lleguen a tiempo a las empresas algunas veces ni
se, entes innovadores por naturaleza. De ah, la importancia que
llegan . Sin partidas econmicas suficientes para dedicar a este
adquieren su existencia y, en cuanto mayor nmero mejor. Por el bien
rea, las empresas Pyme de base tecnolgica, fundamentalmente, lo
de una Comunidad Autnoma como es Andaluca.
tendrn muy difcil.
196
197
Captulo 4
Si la empresa realiza una apuesta decidida por la investigacin y la

innovacin, tendr como consecuencias ms inmediatas, la mejora y
creacin de nuevos productos y servicios con los que captar nuevos
clientes. Fidelizar los que ya dispone, y lo mejor, acceder a nuevos
mercados. Cuidado!
La Pyme no suele disponer de los recursos econmicos para acometer una poltica de inversiones en esta materia sin los apoyos financieros necesarios. De este modo, evitaremos poner a la empresa en
serios aprietos econmicos, que pueden desembocar en situaciones
irreversibles e ineluctables en materia financiera.
Creo muy interesante y, como colofn a este punto, incluir una declaracin de Nathan Myhrvold, Director Cientfico de Microsoft, que
deca:
los principales desarrolladores de software no son 10
100 veces, ni siquiera 1000 veces, ms productivos que la
media, sino 10.000 veces. El trabajo del conocimiento de
calidad es tan valioso que liberar su potencial ofrece a las
organizaciones una oportunidad extraordinaria de crear
valor
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200
5. Estrategias competitivas.
"Creces o desapareces"
201
Captulo 5
El trmino estrategia se mal usa o se confunde cuando lo queremos

aplicar al mundo de la empresa. El mayor conocedor y experto mundial sobre estrategia empresarial es, sin duda, el Sr. Michael E.
Porter. l define la estrategia competitiva en "tomar acciones defensivas u ofensivas para establecer una posicin defendible en una
industria, para afrontar eficazmente las cinco fuerzas competitivas y
con ello conseguir un excelente rendimiento sobre la inversin para
la compaa."
Otra de las cuestiones bsicas, con respecto a la estrategia, es tener
claro cules de las estrategias genricas aplicaremos a nuestra
empresa. Pero, antes de nada, definir las tres estrategias genricas
existentes:
> Costes.
> Diferenciacin.
> Enfoque o concentracin.
Estas estrategias genricas persiguen, sobre manera, el posicionamiento en un mercado / nicho bien, desplazando a competidores, o
abriendo nuevos mercados dnde ubicarnos. Recomiendo que se
ponga foco en la segunda alternativa.
Esta clasificacin de estrategias genricas pueden aplicarse de igual
manera a industrias que compiten en mercados maduros o en industrias enclavadas en sectores emergentes. En estas ltimas, hay que
tener en cuenta factores endgenos que complican la formulacin
estratgica.
202
203
Captulo 5
En este sentido, uno de los peligros a evitar, es el no convencimiento e identificacin de la plantilla de dichas empresas con las estrategias de las mismas. Pues, el propsito estratgico debe llevar implcito un anhelo de liderazgo compartido, con toda la organizacin y, no
slo tratar de alinear a los directivos. Si esta situacin se da, difcilmente se lleven a cabo o apliquen correctamente dichas estrategias
en las empresas enclavadas en sectores emergentes y, por tanto,
puedan prosperar como entes empresariales. Seguramente, se dar
de bruces ante cualquier avatar que cause el entorno.
5.1 Estrategias de xito, Caso Novasoft.
Captulo 5
1.- Mejora continua / Excelencia.

Una vez conseguida una definicin clara de los procesos mediante la
implantacin de Sistemas de Gestin de la Calidad, la
Autoevaluacin segn el Modelo EFQM de Excelencia surge como
necesidad para seguir avanzando en materia de calidad. Sin olvidarque dicha aplicacin debe ser directa y en todos los niveles de la
Organizacin. De ese modo, el grupo empresarial al completo, ha
asumido y ha hecho suyo la metodologa de Calidad Total, inundando todos los compartimentos de la empresa y, lo mejor, hace partcipe a todos, sin excepcin.
Conviene explicar y resear las estrategias competitivas que he tenido la oportunidad de definir y poner en marcha en el seno del grupo
de empresas NOVASOFT.
La aplicacin de estas estrategias ha permitido la consecucin de
metas inimaginables y, lo mejor, sigue procurando que se puedan
alcanzar todos los objetivos que nos proponemos ao tras ao.
Por todo ello, puedo afirmar que las estrategias seguidas hasta el
momento y que detallo con posterioridad, se han ido aplicando ex
profeso para el cumplimiento de nuestro lema, que adems puede
usarse como "selling line" corporativo: "Pasin por Crecer, Pasin
por Mejorar".
Este cuadro refleja la totalidad de criterios que forman la metodologa

EFQM (European Fundation Quality Management) para Pyme y que
se agrupan en Agentes Facilitadores y Resultados.
204
205
Captulo 5
Captulo 5
Una recomendacin: desde la primera etapa de nacimiento de la

empresa se debe de aplicar, con ilusin e inters, metodologas de
Calidad Total que persigan la Excelencia. Por ello, los emprendedores deben reflejar en su plan de negocio y planes de marketing posteriores las acciones encaminadas haca la Excelencia, teniendo en
cuenta la aplicacin de estos criterios, al igual que las normas ISO.
Dichas acciones debern desarrollarse de manera gradual, segn las
posibilidades y situacin de la empresa,
no convirtiendo la
Excelencia en un fin en s mismo sino en un medio que permitir conseguir las metas y objetivos elegidos con mayor probabilidad. .
La Calidad en estos tiempos no es una eleccin y s una obligacin. Esta afirmacin se puede considerar un aforismo en el mundo
de la empresa, donde las reglas de juego estn irrumpiendo de
manera brusca y sin tregua.
A continuacin, adjunto un cuadro que representa de manera grafica
2.-Liderazgo.
la cronologa seguida por NOVASOFT, a la hora de poner en marcha
En NOVASOFT el concepto de liderazgo no descansa slo en la per-
la metodologa de mejora continua. Y en una segunda fase, su evo-
sona de vrtice de la organizacin, este liderazgo est compartido
lucin natural haca la calidad total mediante la aplicacin del mode-
con todos los profesionales en los que recae la responsabilidad de
lo de Excelencia basado en los criterios de la EFQM.
gestionar un equipo humano y/o rea de competencia cualquiera, o

simplemente la gestin y direccin de algn proyecto.
206
207
Captulo 5
En NOVASOFT existe un liderazgo

generador de entusiasmo y compromiso
con los objetivos y estrategias ...
Captulo 5
NOVASOFT est estructurado en reducidos grupos de lite, que actan como

paracaidistas capaces de desarrollar un
proyecto de forma eficiente y rentable...
Ell Liderazgo es un proceso por el cual todas las personas desarrollan su actividad de manera coordinada, con la sana intencin de
Os puedo asegurar que esta situacin se est produciendo en NOVA-
alcanzar objetivos comunes. Y, lo ms importante, no porque tengan
SOFT. Pues entendemos que el liderazgo no existira a partir de un
que hacerlo, sino porque quieren hacerlo.
deterioro de la tensin innovadora y creadora.
Creo oportuno citar a Richard Teerlink :
3.- Apuesta por el Talento.
"el liderazgo no es un conjunto de herramientas mecnicas,
Mediante una poltica de "creacin de talentos" acertada, NOVA-
sino un conjunto de intervenciones humanas".
SOFT est estructurado en reducidos grupos de lite, que actan

como paracaidistas capaces de desarrollar un proyecto de forma efi-
En NOVASOFT existe un liderazgo distribuido que acta como una
ciente y rentable, replegndose con los objetivos cumplidos, entre
dnamo, generador de entusiasmo y compromiso con los objetivos,
otros, la satisfaccin de los clientes.
estrategias generales y metas claramente definidas.

En NOVASOFT tenemos muy claro que nuestro activo ms tangible,
208
Ya lo deca Peter Drucker: El liderazgo es Visin. Por ello, me atrevo
que hoy da disponemos, es nuestro Capital Intelectual. Una vez des-
a definir Visin como la proyeccin de un futuro al que se quiere lle-
pejadas las siguientes incgnitas dnde reside? y cmo se crea?
gar poniendo los esfuerzos y personas a trabajar de manera coordi-
Llegamos a la conclusin, de que, ese capital intelectual es el resul-
nadas y a bloque. Y para hacer realidad dicha Visin, el nico modo
tante de la experiencia y conocimiento adquirido por todos los cola-
que se me ocurre es crear un estado de tensin creativa continua
boradores que desempean sus funciones en alguna de las empre-
sas del Grupo.
209
Captulo 5
Captulo 5
... indicadores rea de

Recursos Humanos ...
A continuacin, adjunto algunos de los indicadores que reflejan los
Los continuos avances y la incorporacin de nuevas empresas al
xitos alcanzados en el rea de poltica de Recursos Humanos.
Grupo, no propicia un conocimiento pleno de los nuevos objetivos. La

organizacin realiza esfuerzos por transmitir esta informacin de
Este indicador muestra la identificacin de la totalidad de la plantilla
forma clara a los colaboradores.
con la Misin y Visin de NOVASOFT, superando con creces los
210
objetivos que se haba marcado, en un primer momento, la direccin
Podemos ver cmo el 95% de la plantilla conoce los objetivos de la
del Grupo.
empresa y slo el 5% asegura desconocerlos.
211
Captulo 5
... coopetition ...
4.- Alianzas- Cooperacin Competitiva.

Todos hemos escuchado o ledo el trmino "Coopetition". Su significado es colaborar o aliarse con el competidor, para llevar a
cabo proyectos y/o actividades empresariales conjuntas.
Hemos tenido claro a la hora de entablar una negociacin con algn

competidor, con el objetivo de llegar a una alianza, el mantener una
posicin cooperativa en todo momento. Esto nos ha posibilitado el
Por otro lado, la cooperacin competitiva permite el conocimiento
acercamiento y el acuerdo final en mltiples ocasiones, como des-
ms profundo entre las organizaciones, dando pie a una mayor
pus indicar.
confianza y permitiendo el llegar a una verdadera y duradera alianza;

incluso en ocasiones pueden terminar en fusin. Si esto llega a producirse, entonces habremos puesto una piedra ms en el camino de
conseguir el Tamao Mnimo Eficiente, tan necesario en la Pyme de
base tecnolgica.
Otra forma de ver encarar una poltica de alianza es mediante la toma

de parte del accionariado de otras empresas, en concordia y sobre
todo en buena lid. Por ello, NOVASOFT en la actualidad est presente en el capital de cinco empresas que disponen de competencias
complementarias a las empresas actuales que forman la Corporacin
Las alianzas nos permiten parangonar nuestras capacidades con la
empresarial NOVASOFT. Adems, resear que en la actualidad
de otras empresas competidoras o aliadas, aprendiendo lo bueno y,
NOVASOFT participa de forma adicional en cinco entes jurdicos,
por supuesto, desechando lo no adecuado para nuestros intereses.
mediante el formato jurdico de UTE (Unin Temporal de Empresas)
En NOVASOFT, llevamos poniendo en prctica polticas de cooperacin competitiva desde hace aos, y de ese modo, se han
212
Captulo 5
con las siguientes empresas: M-Capital, Indra, Bull, Servinform y Mac

Puarsa.
obtenido verdaderas alianzas; que nos han permitido conseguir nue-
Adjunto el entramado empresarial y la relacin accionarial de todas
vos clientes, nuevos productos y, lo mejor an, la mejora del nivel de
las empresas de NOVASOFT con la sociedad Holding, NOVASOFT
competitividad debido a mltiples factores.
Corporacin S.L.
213
Captulo 5
Captulo 5
5.- Internacionalizacin.
Composicin de la Corporacin Empresarial NOVASOFT
Con slo 4 aos de vida, NOVASOFT tena claro que deba de escapar de la miopa de ver nicamente
su mercado domstico,
Andaluca y Espaa.
La internacionalizacin, o dicho de otro
modo, servir a
mercados/clientes exteriores, es una estrategia que ha provocado en

NOVASOFT un efecto muy positivo. Destacara que nos est permitiendo no caer en la peligrosa "zona de confort", a la que tiende cualquier organizacin empresarial que se conforma y se centra nicamente en su mercado domstico. En una palabra, espabila a las
empresas y las despierta.
Por otro lado, diversificar en mercados est provocando la entrada de
nuevos clientes, que hacen que se obtenga una cartera heterognea. Como consecuencia directa, nuestros productos y servicios
son ms globales. As, NOVASOFT ha incrementado las posibilidades de crecimiento y, por tanto, la viabilidad futura.
Al considerarse la internacionalizacin una Meta-Estrategia, se han
desarrollado otras ventajas, entre las que destacara, el reconocimiento y confianza de nuestro mercado domstico. Esto nos
insufla nimo para seguir en la difcil tarea de penetrar en mercados
exteriores. Aadiendo a esto un factor de complejidad debido a que
nos movemos en un mbito de Conocimiento y Tecnologa.
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215
Captulo 5
Captulo 5
NOVASOFT utiliza una amplio abanico

de herramientas en materia de comunicacin...
No puedo dejar pasar de recordar el importante reconocimiento que
Si tengo que destacar alguna de las tareas trascendentales del Dpto.
recibi NOVASOFT, al recibir el premio ALAS, en la categora de
de Marketing es la Comunicacin. Las herramientas que NOVASOFT
Emprendedor Internacional, hace ya unos aos. Tuve el honor de
est usando para llevar a cabo una comunicacin directa y amplia
recibir este preciado reconocimiento de manos de la Consejera de
son: documentacin corporativa (memorias, folletos de empresa y
Economa y Hacienda de la Junta de Andaluca, Da. Magdalena
productos,...) Portal www.gruponovasoft.com, canales mediticos,
lvarez, hoy en da actual Ministra de Fomento del Gobierno de la
revista digital: Novanews, foros, eventos,etc.
Nacin. Este premio nos enorgulleci y motiv a seguir adelante, en

esta difcil misin de posicionarnos en los mercados internacionales.
6.- La Comunicacin como vehculo.
NOVASOFT entiende que el Dpto. de Marketing de una empresa con
proyeccin debe englobar una serie de tareas y misiones propias de
un departamento moderno y, entre las que destacara: estrategia de
branding,
imagen
corporativa,
comunicacin,
estudio
de
mercado/competencia, publicidad, control de medios y un largo etctera de tareas y misiones.

De ese modo, se ha potenciado el Dpto. de Marketing de NOVASOFT, formado en la actualidad por cinco profesionales muy centradas en el Mercado y los Clientes; sin olvidar al "Cliente Interno" que
es pieza fundamental en NOVASOFT.
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217
Captulo 5
Captulo 5
7.- Crecer, crecer, crecer...

He comentado con anterioridad que existe un viejo aforismo en el
mundo de la empresa "creces o desapareces".
Crecer debe tener el objetivo de conseguir el TME (Tamao
Mnimo Eficiente) que nos permita poner a la empresa en una posicin competitiva/cooperativa frente a nuestros competidores y al mercado.
Crecer es el nico medio de retener y atraer a talentos mediante la
posibilidad de ofrecerles un plan de carrera, dnde se incluyan nuevos retos que motiven y retengan.
En ltimo lugar, describir la cadena de valor de NOVASOFT. En
Crecer en esta nueva Era significa que no hay que dejar pasar una
ella se puede observar la estrategia de diversificacin relacionada
oportunidad. La empresa que "se duerma en los laureles" y pierda
que hemos llevado a cabo y que est permitiendo un crecimiento
su liderazgo o ventaja competitiva fundamental puede que jams la
consolidado y sostenible.
recupere.
Crecer y luchar de forma constante, para conseguir o mantener el
liderazgo, sin ambicin en los objetivos, supone propiciar el propio
final de la organizacin.
El desideratum de NOVASOFT es conseguir un volumen de negocio
de 60 millones de euros en un plazo no superior al ao 2007.
Adems, realizar una oferta pblica de parte de nuestras acciones en
el Mercado Continuo de Valores (pisar el Parqu).
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219
Captulo 5
Captulo 5
Entendemos como Innovacin tambin

el hecho de aplicar unas polticas en
relaciones humanas que nos permite
fidelizar e incentivar a nuestro mejor y
ms preciado activo, las Personas que
forman Novasoft.
La Junta de Accionistas de Novasoft

decide ao tras ao reinvertir los beneficios generados, capitalizando y reforzando los fondos propios.
Estas reas de actividad estn recogidas en las diversas empresas

que forman el grupo, de manera que, cada una de esas empresas
dispone de expertos especialistas enfocados en su rea de especialidad y diferente disciplina.
9.- Innovacin.
Desde su creacin, NOVASOFT ha estado ligada a la Innovacin
con el firme convencimiento, de que, "no existen mercados maduros
8.- Reinversin de los beneficios empresariales.
si sabemos innovar". La innovacin es un factor diferenciador, sea

de identidad y parte de nuestra cultura.
El Consejo de Administracin de NOVASOFT, de forma unnime, ha

decidido ao tras ao reinvertir los beneficios generados, capita-
Mediante la apuesta y foco en este apartado, NOVASOFT ha conse-
lizando y reforzando los fondos propios. Esta poltica de reinver-
guido obtener verdaderas ventajas competitivas, mediante la crea-
sin nos est permitiendo llevar a cabo todas las metas propuestas.
cin de productos y servicios que han irrumpido en el mercado de

manera adecuada y, lo mejor, han sido muy bien acogidos por parte
Un factor clave para disponer de la confianza de todos los
del mercado al que ha ido dirigido.
Accionistas y Consejeros es, sin duda, la solvencia profesional

demostrada, en todo momento, por parte de la persona de vrtice y
Cuando hablamos de Innovacin en NOVASOFT, no slo nos referi-
equipo directivo.
mos al desarrollo de nuevos productos mediante la aplicacin de tecnologa y conocimiento. Entendemos como Innovacin tambin el
220
Hemos sido conscientes de que debemos trabajar para el medio y
hecho de aplicar unas polticas en relaciones humanas que nos ha
largo plazo y no olvidar crear valor al Accionista, pues es un actor
ido permitiendo fidelizar e incentivar a nuestro mejor y ms preciado
principal en la empresa.
activo, las Personas que forman NOVASOFT.
221
Captulo 5
Por otro lado, hemos innovado a la hora de crear un holding empresarial que ha sido capaz de atraer a nuevas empresas, fortaleciendo
el Grupo y permitiendo granjear nuevas capacidades, obtener nuevos
clientes y know how, que est permitiendo alcanzar todos, o casi
Captulo 5
Nuestra apuesta a la hora de crear

valor social se refleja en la constitucin
de la Fundacin Novasoft...
todos, los objetivos que nos hemos propuesto, hasta el da de hoy.

Adjunto grfica de evolucin de inversin en I+D+i desde el ao 1996
10.- Creacin de valor social.
hasta la actualidad.
Estamos asistiendo a una progresiva ampliacin de los objetivos de

las empresas. En la actualidad no basta con conseguir un beneficio
econmico que garanticen la pervivencia y viabilidad de la empresa.
Adems, hay que ofrecer puestos de trabajos dignos que permitan el
desarrollo personal y familiar. Por otro lado, producir bienes y servicios de calidad para nuestros clientes que respeten el medio ambiente, contribuir en el desarrollo del entorno social mediante acciones de
patrocinio, mecenazgo, etc creand,o por tanto, valor social mediante acciones que mejoren nuestro entorno y la sociedad a la que pertenecemos, consiguiendo que NOVASOFT sea una corporacin
empresarial reconocida y querida por su comunidad.
Una muestra fehaciente de nuestra apuesta a la hora de crear valor
social es, sin duda, la constitucin, por parte de NOVASOFT, en junio
de 2003 de la Fundacin NOVASOFT, con una misin clara de promover el uso de las tecnologas en sectores marginales de la poblacin, entre otras acciones de carcter social.
222
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Captulo 5
NOVASOFT utiliza internamente versiones de prueba de todos sus productos de forma cotidiana...
Captulo 5
Otro ejemplo a resaltar es el realizado por parte de la Divisin de

Consulting, que ofrece servicios de consultora Medioambiental,
EFQM y Calidad. Pues bien, todos estos servicios han sido desarro-
Curiosidades a destacar de NOVASOFT.

Entrando de lleno en el modus operandi de las estrategias internas
de NOVASOFT, relatar cmo NOVASOFT ha emulado a Microsoft en
lo que denominaba esta ltima "comerse la propia comida de perro".
Consiste en utilizar versiones de prueba de todos los productos que
se desarrollan en la empresa de forma cotidiana, mucho antes de que
salga al mercado. As, la propia compaa haca de banco de pruebas.
tal desarrollada en las propias empresas de NOVASOFT. Esto ha

permitido el entrenamiento de consultores, con la aquiescencia de un
paciente cliente interno y ,a la vez, NOVASOFT se ha beneficiado de
la puesta en marcha este tipo de metodologas, que tanto bien han
provocado.
En NOVASOFT estamos aplicando el concepto de Movilidad. Esta
nueva poltica, que se vehicula a travs del departamento de RRHH,
est permitiendo el acceso a los sistemas y desarrollo de la actividad
Pues bien, en NOVASOFT hemos llevado a cabo esta estrategia en

todos los productos o servicios que podan tener utilidad directa en
alguna de las reas de la empresa.
a todos los trabajadores del Grupo.

En este sentido, estamos en el proceso de desubicar o, ms bien,
desligar al empleado de su mesa o, lo que mal se llama, puesto
Pondr algunos ejemplos: Sistema de Informacin SIGNOVA,
de trabajo, de manera que no sea la nica alternativa para
herramienta corporativa que se est desarrollando con la intencin de
desempear su actividad.
ser comercializarla en el mercado.
224
llados mediante la puesta en marcha de una consultora experimen-
Este concepto, llevado a cabo convenientemente en NOVASOFT, es
Por medio del uso intensivo y puesta en explotacin en la gestin del
un arma competitiva, gracias a la cual estamos empezando a obtener
Grupo, muchos de los fallos y mejoras de esta aplicacin se han ido
rendimientos superiores al resto de las empresas del sector.
corrigiendo. Permitiendo as, que hoy da, SIGNOVA sea un Sistema
Asimismo, nuestra organizacin est consiguiendo unos indicadores
de Informacin preparado para ser comercializado en el mercado.
de fidelizacin muy a tener en cuenta.
225
Captulo 5
Por ltimo, tengo que reconocer que somos un tanto endogmicos y

autrquicos a la hora de desarrollar, lo que denomino, Cultura
Empresarial.
Hemos huido de los expertos externos y a la vez incentivado y apoyado la innovacin e inventiva desde dentro de la propia empresa.
Por este motivo, los profesionales que trabajan en NOVASOFT se
sienten muy identificados con la empresa, adems de reflejados en
su Cultura, de la que sin duda han sido partcipes y la sienten muy
Captulo 5
Las empresas deben conseguir competencias que permitan alcanzar las

cuotas de mercado del futuro...
... para ello hay que tener capacidad de
imaginar. Y para imaginar, hay que ilusionar...
suya.
5.2 Visin de futuro.
Las empresas en sectores emergentes y de base tecnolgica tienen
que tener una ambicin desmedida, que vaya ms all de la reali-
Para que se d todo lo anterior, en las empresas debe de existir un
dad o de la lgica de un plan de negocio o estratgico clsicos.
impulso estratgico Leitmotiv para el cambio, mediante
La clave no es dedicar todos los esfuerzos en conseguir cuotas de

mercado inmediatas. Adems, en paralelo, hay que dedicar esfuerzos en conseguir competencias que permitan alcanzar las cuo-
mitiendo por ello, conseguir la meta , la cual no es otra que la que

dibujamos en el marco de una visin de futuro ideal.
tas de mercado del futuro; y, en esas, s estaremos ms prepara-
En este sentido, no hay ms cera que la que arde, en tanto en cuan-
dos, e incluso influiremos en cmo van a ser las preferencias de
to, las empresas tienen que tomar una postura desafiante con lo
nuestros clientes y consumidores de nuestros productos y servicios.
establecido. Deben crear ventajas competitivas nuevas que mejoren
Para ello, hay que tener la capacidad de imaginar. Y para imaginar
226
acciones desarrolladas da a da y perfectamente coordinadas, per-
todos los indicadores de rendimiento, costes, calidad, etc....
hay que ilusionar consiguiendo que esas metas, que a simple vista
Adems, lo ms importante es intentar cambiar las reglas de juego
parecen imposibles, sean posibles en la mente de todos los integran-
preexistentes y, con ello, mejorar la posicin competitiva. Pondr un
tes de la plantilla de una empresa.
ejemplo sobre la empresa que presido.
227
Captulo 5
Captulo 5
NOVASOFT cambi las reglas del

juego...
Novasoft cambi las reglas de juego con respecto al desarrollo
5.3 La competitividad de las empresas y su compromiso social.
de sistemas de informacin de historias clnicas en Atencin

La Competitividad de las empresas debe estar por encima de cual-
Primaria.
quier moda o consideracin social. El nivel de productividad, eficacia

Lo establecido era que los aplicativos en los centros de salud slo
y eficiencia de las empresas no puede ser frenado por nada.
llegaran a la informatizacin del rea administrativa y recetas, no

entrando en la consulta del mdico y enfermera.
En la actualidad, y especialmente en empresas Intensivas en

Conocimiento, perjudicar al empleado
me gusta ms decir
Novasoft irrumpi cambiando el escenario, desarrollando un sis-
Colaborado
tema que pilot durante ms de dos aos en un centro de salud,
el verdadero activo de estas organizaciones.
es un gravsimo error, pues el capital intelectual es
haciendo que el mdico pasara consulta en tiempo real, rellenando

la historia clnica del paciente, las peticiones de pruebas complemen-
La empresa con una plantilla poco entregada y desmotivada es cues-
tarias, las nuevas citas de seguimiento.
tin de tiempo que se vea fuera del mercado ; no obstante, hay que
tener muy en cuenta que la entrega y motivacin del Colaborador
As, conseguimos algo importante: el profesional que generaba la
debe empezar desde dentro de si mismo y, por supuesto, la empre-
actividad era el mismo que la digitalizaba, obtenindose importantes
sa debe poner los medios necesarios para que arraiguen y fortalez-
mejoras de eficiencia, rendimientos, mejora de la organizacin y aho-
can estas buenas intenciones.
rro en costes, muy a tener en cuenta.

Hay dos modos distintos de concebir la empresa, el caso de Europa,
Este nuevo Sistema de Informacin SIAP-Win revolucion
donde el Canciller Schrder declar:
el concepto del acto clnico y en la actualidad hay muy pocas consultas mdicas en los centros de salud en Espaa que no disponga
"Europa es distinta que los Estados Unidos y reestructurar
de un ordenador con un aplicativo de historiales clnicos. De esta
plantillas y transformar las empresas sin consideraciones
forma,
sociales no es lo que Europa entiende por ms conveniente".
Novasoft ha conseguido el liderazgo en este mercado.
Liderazgo que, a da de hoy, mantenemos.
228
229
Captulo 5
Jospin fue todava ms lejos al afirmar que una empresa que gane
dinero no puede despedir a nadie. En el mundo de la empresa anglosajona a nadie se le ocurrira afirmar esto, pues tenemos ejemplos
Captulo 5
... el xito de una empresa se mide

desde muchos ngulos ...
palpables de cmo las multinacionales del sector TIC, obteniendo

magnficos beneficios en su cuenta de resultados, despiden a miles
de empleados sin pestaear, "ni calvo ni con tres pelucas".
Yo soy un convencido del modelo empresarial, en el cual el nivel de
competitividad de la empresa sea el hilo conductor que atraiga y
retenga talentos.
Ante dicha afirmacin, decir que es un error pensar eso, pues el xito
de una empresa se mide desde muchos ngulos, perspectivas y
tomando diferentes unidades de medidas.
Es muy probable que una empresa sea exitosa por el rendimiento
sobre el capital invertido, empero, de nada servir este logro si no
La conclusin a la que llego, es la siguiente: empresas competitivas
lleva aparejado la creacin de verdaderos activos intangibles, refleja-
crean magnficos profesionales, mientras que empresas no com-
dos en un portafolio de productos y servicios competitivos, fondo de
petitivas mantienen a plantillas mediocres.
comercio, unas marcas reconocidas, capital intelectual que resida en

un personal experimentado y alineado con los intereses de la empre-
Los empresarios y directivos de Pyme deben sentirse obligados a
sa y, sobre todo, disponer de un modelo empresarial sui generis, que
mantener el nivel de competitividad de las empresas que lideran,
sea la base de una cultura de empresa sostenible.
pero no a cualquier precio y sobre todo teniendo muy presentes las

necesidades de los que forman las empresas Cliente interno ,
Sin estos activos intangibles, de nada nos servir conseguir rendi-
que toman una especial relevancia. Los trabajadores del conocimien-
mientos sobre capital invertido, segn el siguiente dicho popular,
to, son hoy por hoy, un actor principal en las empresas objeto de este
ser: "pan para hoy y hambre para maana".
libro.
Concluyendo este punto, el xito desde el punto de vista del capital invertido se mide en trminos cuantitativos, es decir, mientras
ms rendimiento al capital invertido (ROI) mayor es el xito de la
empresa.
230
231
Captulo 5
Incluso me atrevo a afirmar la conveniencia, de que, el rendimiento
En este sentido, de nada vale conseguir importantes rditos, si no
del capital invertido sea ms bien escaso escaso no quiere decir
somos capaces de mantenerlo e incrementarlo aos tras aos. Esta
que no exista , lo contrario significara que se est llevando una
es la esencia y principal motivo de la existencia de una empresa.
poltica muy orientada a beneficios a corto plazo dejando de lado la
Perdurabilidad y evolucin de la misma.
Captulo 5
inversin en intangibles, y no teniendo unas aspiraciones de liderazgo.

Entiendo que debe haber rendimiento a ese capital, sino estaramos
contraviniendo una de las reglas de oro de la empresa, al no crear
valor al accionista, pero sin olvidarnos de poner foco en la creacin
de verdaderos activos intangibles. Con estos ingredientes s que se
tendr un futuro halageo y certero sostenibilidad y perdurabilidad .
crear valor a los Accionistas, al Colaborador, se debe de crear valor,

de manera obligatoria, a la Sociedad en su conjunto.
Realmente, la empresa excelente, no slo crear valor a la Sociedad
a travs del pago de sus impuestos y la creacin/mantenimiento de
puestos de trabajo. Adems, debe de realizar acciones proactivas de
Para rematar esta idea, que desde mi punto es clave en el management del siglo XXI , en el que ya nos ubicamos por razones obvias,
lo aclaro porque algunos empresarios siguen anclados y mantienen prcticas empresariales inspiradas en la dcada de los 80, ya
caducas y trasnochadas. Es ms, todava existen empresarios "dinosaurios" que mantienen prcticas de la poca de la revolucin industrial
El trmino sostenibilidad requiere de las empresas que, adems de
hay que insistir en la idea de ventajas competitivas
coyunturales, por el de ventajas competitivas sostenibles.
cara a la misma.
En este sentido, las empresas deben participar en acciones de patrocinios, mecenazgos y ayuda social de carcter altruista, sin esperar
nada a cambio. Esto implica una generosidad, que va ms all de los
principios que hasta ahora preponderaban en la empresa.
Bajo esta filosofa, est proliferando la creacin de Fundaciones o
entes jurdicos enclavados en la economa social, cuyos patronos son
las empresas comprometidas en llevar a cabo acciones que permitan
dar un carcter social a su marca.
232
233
Captulo 5
... tener clientes exigentes es el mayor

seguro de vida de las empresas ...
5.4 Economa de Cliente.
Captulo 5
... es vital que el cliente entienda los

compromisos adquiridos por nuestra
empresa en el contrato...
Si la mayora de los clientes de la empresa son exigentes, debemos
El comprador tiene un poder increble en esta etapa econmica, lo

que ha definido Michael Hammer: la Economa de Cliente.
Debido, sobre todo, a los mejores canales de informacin, mayor
oferta, exceso de capacidad productiva de los proveedores, poca
diferenciacin en productos, competencia global, entre otros innumerables factores a su favor, que est ganando fuerza y acelerando el
proceso de esta llamada Economa de Cliente, a la que tienen que
enfrentarse las empresas.
En el mundo de la empresa, llamamos cliente a cualquier ente al que
le facturamos e intentamos cobrar por unos productos y/o servicios,
que le hemos servido con anterioridad.
Esto sera una simplificacin. El cliente es algo ms, es el motivo de
la existencia de las empresas, por ello, el futuro de la empresa
depender de la buena o mala gestin de clientes que realice y del
nivel de satisfaccin y fidelizacin que consiga.
234
estar satisfechos, pues esto es un seguro de vida para la empresa

que permitir que se desarrollen las capacidades necesarias para
que su nivel de competitividad luzca en el entorno tan hostil en el que
se mueve, el Mercado. Dicho de otro modo, har que se ponga las
pilas toda la organizacin.
Por otro lado, hay que intentar evitar que el cliente nos ningunee,
imponiendo sus criterios sin ms y obligando a la empresa a ir ms
all de lo acordado, utilizando su poder e influencia.
Esta situacin puede tener efectos colaterales muy perniciosos, pues
hay que gestionar de forma racional los recursos, al ser finitos, y ajustados a las necesidades actuales. As, un mayor esfuerzo injustificado en un cliente, puede terminar siendo pagado por otros clientes,
que en modo alguno se lo merecen, y aunque los empresarios y
directivos intentemos evitarlo, esto termina sucediendo de manera
inexorable. Me viene a la cabeza un dicho popular que viene al hilo
de esta idea: "pesa justo y cobra caro y sers honrado".
235
Captulo 5
Hoy en da un cliente descontento

puede llegar a sembrar la duda en
nuestros clientes, generando desconfianza en el mercado...
Captulo 5
... estamos en la era del culto al

cliente...
Soy un convencido a la hora de afirmar que el cliente es, por naturaleza, frvolo y egosta. Debemos estar atentos e intentar hacer
entender al cliente cules son los compromisos segn el contrato o
Otra consecuencia de un cliente insatisfecho es poner en boca de
acuerdo al que han llegado ambas partes.
nuestros competidores el mejor y ms demoledor de sus argu-
Adems, se puede dar la circunstancia en la cual al proveedor se le

olvide estos compromisos y, lo que es peor an, el cliente tenga
que recordrselo, pues si esto ocurre cuidado!, estaremos en
manos del cliente y, en ese momento, se le abrir una ventana de
oportunidad que, podemos estar seguros, aprovechar. Ello conlleva-
pregunte a la empresa B como le ha ido con ellos". pica frase del

vendedor de nuestra competencia.
Todos los gurs del management intentan darnos frmulas mgicas,
estrategias complejas y terminologa que nadie entiende, pero al final
r como consecuencias ms directas: prdida de mrgenes, descon-
todos vienen a decirnos lo mismo: la necesidad que tiene la empre-
fianza del cliente y deterioro en las relaciones cliente-proveedor.
sa de captar nuevos clientes, satisfacer y fidelizar mediante la
Hoy en da un cliente descontento puede llegar a sembrar la duda en

nuestros clientes, generando desconfianza en el mercado. S esta
situacin se diera en alguna ocasin, no hay que dudar en actuar de
inmediato siguiendo los siguientes pasos:
1.- Anlisis de la situacin, siendo muy auto crticos y asumiendo
nuestros errores ante nuestro cliente de inmediato.
236
mentos: "Est viendo la posibilidad de comprar a la empresa A, pues
repeticin de compra y/o el negocio recurrente del mantenimiento y servicio postventa. Por tanto, estamos en la era del culto al
cliente.
Para terminar este apartado, comentar que estoy convencido del
significado de la tan manida y verdadera frase "el cliente siempre
tiene la razn", pero no hay que olvidar ganar dinero con todos y cada
uno de nuestros clientes. Este es, sin lugar a dudas, el mejor snto-
2.- Disear un plan de choque, consensuado con el cliente con el
ma que vamos por el buen camino y la mejor prueba cida de la satis-
objetivo de reconducir la situacin.
faccin de todos y cada uno de los clientes.
237
238
6. La financiacin de las empresas:

amenaza u oportunidad?
Hay que procurar concentrarse en el impulso para

ganar. Recuerde que, si no consigue usted hacerse
con la victoria, siempre puede tratar de cambiar las
reglas."
JULIE BICK
239
Captulo 6
6.1 La interoperabilidad del Sistema Financiero con el tejido productivo andaluz.

Un axioma que se da con frecuencia en el mundo de la economa es
la positiva relacin entre el desarrollo del Sistema Financiero de
un pas y el crecimiento econmico del mismo. Uno es consecuencia del otro, ya que permite poner a disposicin de los actores empresariales recursos econmicos que potencian el tejido productivo y, a
su vez, sustentan las susodichas empresas.
Sin embargo, tengo que puntualizar que este axioma, a veces no se
cumple a rajatabla en algunos pases y/o regiones europeas,
caso de m amada y natal Andaluca. Pues se da la casualidad de
existir factores desequilibrantes entre sistema financiero y tejido
empresarial. Entre las causas, destacara la reiterada querencia del
sistema financiero andaluz por los sectores especulativos, a los que
dedica ingente cantidad de recursos econmicos, adems de la
adquisicin de suelos y financiacin de proyectos de alta rentabilidad,
con miras cortoplacistas, ya que no destacan por el poso que dejan
en la Sociedad a la hora de crear valor social y, s por dejar pinges
beneficios a sus promotores y financiadores de lo cual me alegro
.
Estos factores, por desgracia, endgenos y endmicos en Andaluca,
dejan en un segundo plano los proyectos empresariales intensivos en
Conocimiento.
240
241
Captulo 6
Por suerte, la tendencia est cambiando de forma lenta, aunque el

sistema financiero andaluz sigue rehuyendo de cualquier posible riesgo, no ayudando a la proliferacin de nuevas empresas basadas en
sectores emergentes y de base tecnolgica. Lastrando, por ello, el
presente y futuro de la Nueva Economa Andaluza.
He explicado la cara A del problema, aunque existe una cara B: la
falta de Emprendedores avezados en el sector del Conocimiento
Captulo 6
... llevamos una dcada demostrando a

nuestro sistema financiero que existe
una nueva raza de empresarios en
Andaluca...dispuestos a dedicar sus
capacidades a la creacin y consolidacin de empresas de base tecnolgica...
y la Tecnologa "solventes" en Andaluca, circunstancia que ha

sido corregida a partir del nacimiento del Parque Tecnolgico de
Andaluca PTA , en el ao 1992, y Cartuja 93. Este aconteci-
Ahora bien, tengo que manifestar que llevamos una dcada demos-
miento supuso un revulsivo, sin parangn, para los Emprendedores.
trando a nuestro sistema financiero que existe una nueva raza de
Asimismo, la Universidad y sus cientos de equipos de Investigacin,

se dieron cuenta de que empezaban a existir empresas, algunas
surgidas de la propia universidad, que eran capaces de entender e
cidades a la creacin y consolidacin de empresas de base tecnolgica e intensiva en conocimiento.
incluso comercializar las innovaciones que se desarrollaban al
Sin duda, ahora es el momento de recibir los apoyos y la confianza
amparo del ambiente universitario y cientfico.
necesaria por parte del sistema financiero, tanto andaluz como nacio-
Todo esto ha ocurrido y sigue ocurriendo, por suerte, no slo en el

seno del Parque Tecnolgico de Andaluca, sino en otras ciudades
andaluzas, a travs de las nuevas infraestructuras del
Conocimiento (como el Parque de la Salud de Granada) y la proli-
242
empresarios en Andaluca; que estn dispuestos a dedicar sus capa-
nal, de modo que, proliferen estas nuevas empresas, nacidas en la

nueva economa y, de ese modo, subsista un tejido industrial autctono, productor de Conocimiento en Andaluca basado en sectores
emergentes y de alto valor aadido.
feracin de Centros de Innovacin y Tecnologas (CIT) al amparo
El fenmeno de la globalizacin hay que verlo como una oportunidad,
del PLADIT (Plan Director de Innovacin) en sectores especficos:
en todo momento y, por ello, los nuevos empresarios a los que me
Madera, Piedra, Agroalimentario, TIC, Turismo, etc..., entre otras
refera anteriormente, no slo deben circunscribirse al sistema finan-
actuaciones.
ciero andaluz o espaol.
243
Captulo 6
Captulo 6
... hay que bucar las nuevas oportunidades financieras que nos ofrece el mercado internacional...
No hay que inventar nada y aplicar lo que ya funciona y dispone de
Hay que buscar nuevas oportunidades financieras que nos ofrece el
suficientes resultados que lo avalan. Me refiero a la configuracin del
mercado internacional, de modo que podamos convencer e ilusionar
sistema financiero de USA y Reino Unido, donde los mercados de
a otras entidades forneas.
capitales representados en la bolsa, sobre todo, permiten el creci-
En este sentido, quisiera resaltar el meritorio triunfo de un empresario granadino, Sr. Jos Miguel Snchez, fundador de la empre-
una clara vocacin internacional, ambicin y confianza en si mismas.
sa Riverland, el cual ha sido capaz de seducir en varias ocasiones a
Estas empresas se sustentan en la posibilidad de disponer, con
inversionistas holandeses. Asimismo, hay que reconocer sus dotes y
mayor facilidad, de una financiacin acorde a sus necesidades.
capacidad a la hora de buscar la financiacin donde la hay, sin ms
Eliminado este gran problema y preocupacin al empresario o gestor,
y, por ello, este es un ejemplo a seguir por otros empresarios que se
que supone la captacin de los recursos financieros, al disponerlo de
encuentran en la misma tesitura.
forma gil e inmediata, pues existe un mercado de valores y empre-
Sobre esto ltimo, decir que hay mayores ventajas para el empresario en materia de financiacin en la captacin de recursos
financieros mediante una OPV (Oferta Pblica de Valores), o
244
miento y consolidacin de innumerables empresas, que nacen con
sas de capital riesgo, fondos de inversiones, etc muy deseosos de

invertir y, que entienden cunto hay que esperar para retornar sus
plusvalas legtimas.
dicho de otro modo, la emisin de acciones en el mercado continuo
Si esta situacin la extrapolamos a los pases europeos y Japn, la
de valores, como mecanismo con mayores beneficios para la Pyme
situacin cambia, pues existe un diferencial positivo para el modelo
que tenga grandes aspiraciones. Aunque no deja de ser un camino
basado en emisiones de acciones o de mercado burstil (angloame-
tortuoso y muy complejo, pero a la vez con mayores retornos, no slo
ricano), siendo este ltimo un modelo financiero ms eficiente frente
en los aspectos financieros y econmicos.
al modelo basado en instituciones bancarias.
245
Captulo 6
En cambio, esta diferencia se acenta en regiones con infraestructuras poco desarrolladas o en fase de desarrollo, y me refiero en concreto a Andaluca, pues ya lo deca el gran historiador andaluz
Domnguez Ortiz, "Andaluca es un gigante en lo cultural y un enano
en lo econmico", algo tendr que ver nuestro sistema financiero, a
Captulo 6
... la formulacin estratgica de una

empresa de base tecnolgica es ms
compleja y menos predecible, en comparacin con una empresa tradicional ...
tenor de la relacin estrecha que existe entre sistema financiero y tejiEl porqu de esta dificultad. Muy sencillo. Una caracterstica que
do empresarial.
diferencia la empresa basada en un sector emergente y de base

Es muy necesario mejorar el modelo de financiacin haca las
tecnolgico, con respecto a otra en un sector tradicional, es que
empresas espaolas y, para ello, hay que emular al de los pases
en la primera la formulacin estratgica es ms compleja y menos
angloamericanos, pero con una salvedad, la adaptacin a la realidad
predecible, debido a que no existe un histrico de comportamiento en
espaola basada en Pyme. Por ello, debemos adecuar el mercado de
el mercado o competidores. Esta situacin no facilita la definicin y
valores a este perfil de empresa, de menor tamao, pero no por ello
desarrollo de estrategias competitivas probadas siendo optimista,
deficientes. Todo lo contrario, con las capacidades de crear valor
esta situacin la debemos de convertir en oportunidad . Ahora bien,
intactas, pues sus necesidades de financiacin son idnticas al perfil
para manejarse en ese entorno de incertidumbre, debemos disponer
de empresa que en la actualidad tienen la oportunidad de pisar el par-
de los elementos necesarios.
qu.
Por otro lado, en las empresas ancladas en sectores tradiciona6.2 Qu medidas y acciones debe acometerse previamente en
les y en mercados maduros, estas circunstancias no se dan y, por
la Pyme, para encarar la salida al mercado continuo de valores?.
ello, suelen aplicarse estrategias ya contrastadas con anterioridad.
La pyme de base tecnolgica que tenga como objetivo poner parte de
Resumiendo, lo tienen ms fcil.
sus acciones en el mercado de valores, que se vaya preparando para
Cuando una Pyme, de cualquier sector, toma la gran decisin de
atravesar "un inhspito desierto de das con calor insoportable y
poner parte de sus acciones en el mercado de Valores. Algo
noches fras".
importante est a punto de producirse, y como todo en la vida, hay

contrapesos en la balanza.
246
247
Captulo 6
Estar en el parqu es sinnimo de entrar

en un club de acceso restringido...
Captulo 6
... las Pymes deben aferrarse a los criterios de excelencia ...
Por un lado, se pierde autonoma y, por otro, se gana prestigio e

imagen, que es sinnimo de xitos empresariales presentes y futuros. Sin olvidar el objetivo principal, el de allegar recursos econmicos a una Pyme que, lo ms seguro, se encuentre en la tesitura de
llevar a cabo un plan ambicioso de crecimiento. A todo esto aadimos
que dichos recursos econmicos se convierten en perentorio a la
hora de financiar dicho crecimiento.
anterioridad, una serie de medidas estrategias , que aunque

suene a paradoja, suelen ir en algunas ocasiones en contra de la idiosincrasia de la Pyme. Dicho de otro modo, el escollo principal por el
que una Pyme tiene una dificultad aadida es, sin duda, su situacin
fiscal y laboral. En algunos casos la situacin llega a ser heterclita
Ahora bien, otra ventaja que debemos de tener muy en cuenta a la
y anacrnica, traspasndose la frontera de la legalidad vigente. Esta
hora de captar recursos econmicos, a travs de la colocacin de
situacin penaliza y merma sus posibilidades, de manera inexorable.
acciones en el mercado de valores, es una financiacin ajena ms

econmica para el empresario y, lo mejor, que no exige avales
personales de los mismos, entre otras ventajas aadidas.
Estar en el parqu es sinnimo de entrar en un club de acceso restringido. Dnde antes tena vetado el paso y slo por el mero hecho
de pertenecer te da el privilegio de codearte con las empresas ms
admiradas y reconocidas.
248
A estos propsitos atiende que hayamos puesto en marcha, con
Adems, si una Pyme se encuentra en ese punto, no creo oportuno

e idneo el intento de salir a bolsa, pues ya se encargar la Comisin
del Mercado de Valores de evitarlo. Por todo ello, debemos considerar este punto como una condicin sine qua non.
En este sentido, recomiendo que la Pyme se aferre a los criterios
de Excelencia y no seguir reduciendo costes a base de saltarse las
normas establecidas que, por otro lado, no deja de ser un atajo que
La salida a bolsa de una Pyme es la culminacin de una apuesta a
se vuelve espinoso y peligroso y, lo peor, pone en peligro su viabili-
largo plazo, en la que antes se ha tenido que demostrar estar capa-
dad y credibilidad por suerte la Pyme en Andaluca cada vez est
citada y haber conseguido pasar un examen previo, mediante la
ms profesionalizada y est cumpliendo con todas sus obligaciones
obtencin de resultados palpables.
249
Captulo 6
Captulo 6
... medidas para preparar a la salida a

bolsa de una Pyme ...
Estos Consejeros se convierten en guardianes de los intereses geneAhora me centrar en la necesidad de poner medidas, con antelacin suficiente, para ir entrenando a la Pyme para su hipottica salida a bolsa. A estos propsitos atiende una serie de medidas que las
considero indeficientes y, que a continuacin expongo:
1.- Disponer de rganos de gobierno definidos y vivos que permitan a la Pyme tener reglas de juego de poder repartidos.
Separando de ese modo, el gobierno corporativo del gobierno operativo.
Es muy conveniente disponer de un Consejo de Administracin solvente, en trminos de adecuacin al cdigo de buen gobierno y adaptado a lo que propugna la Comisin Aldama.
Asimismo, debe haber un nmero de Consejeros que representen
al Capital Consejeros dominicales , por otro lado a los ejecutivos en la Pyme se suele dar la situacin que los ejecutivos principales suelen ser los Emprendedores .
Pero la figura, dentro del Consejo de Administracin que toma mayor
rales, por encima de los intereses particulares. Por ello, cobran mayor
valor, pues trasmiten seguridad y transparencia y, lo mejor, son aspticos a los intereses particulares de los accionistas y ejecutivos, por
lo que permiten equilibrar y velar por los intereses de pequeos
accionistas futuros.
Un Consejo de Administracin equilibrado y con un buen nmero de
Consejeros independientes, ofrece la garanta oportuna a los futuros
inversionistas del mercado de valores.
2.- Haber llevado a cabo la puesta en marcha de metodologa
EFQM (European Fundation Quality Management) que, aunque no
es un requisito imprescindible, s es muy recomendable. Pues las
medidas que conllevan la aplicacin de la EFQM, algunas son exigencias seguras y otras se convierten en necesarias, entre las que
destacara:
> Estudios de la competencia, Benchmarking.
> Inversin continua en marketing corporativo: videos, brochures,,
relevancia es la de los Consejeros Independientes. Estos persona-
> Planificacin mediante el desarrollo de Plan de Marketing anual que
jes deben tener un prestigio intachable y ser a la vez muy rigurosos.
incluya plan de comunicacin, presupuestos, objetivos, estrategias,,.
250
251
Captulo 6
Captulo 6
... la Pyme que decida salir al mercado

debe presentar unas magnitudes econmicas que avalen esa salida...
> Gestin adecuada del liderazgo en la Compaa.
> Encuestas de satisfaccin del personal que refleje paz social dentro de la empresa fruto de una correcta poltica de RR.HH, dnde no
exista discriminacin salarial por sexo, y contemple la integracin
laboral de discapacitados, la compatibilidad de la vida laboral y familiar, etc...
3.- Masa crtica suficiente. Este apartado se conceptualiza mejor a

travs del trmino TME (Tamao Mnimo Eficiente), aunque es muy
complicado poner lmites, es decir, dnde comienza el TME y dnde
acaba en una Pyme. Adems, esta situacin se complica cuando
hablamos de una Pyme, debido a que los indicadores deben de ser
ms cualitativos que cuantitativos.
> Resultados ao tras ao que demuestren una tendencia positiva y

crecimiento constante y consolidado.
Por otro lado, la Pyme que decida salir al mercado continuo debe
tener, en ese preciso instante, conseguida y consolidada unas mag-
> Procesos de mejora continua, que d por sentado la apuesta deci-
nitudes econmicas que avalen esa salida. Entre las que destaca-
dida por la calidad, de manera que, se pueda cumplir con las exigen-
ra unos ingresos totales anuales que se sustenten en una cuota
cias de un mercado/cliente difcil de satisfacer.
importante del mercado al que se dirige. Por otro lado, unos indicadores positivos: ROI, ndice de solvencia, fondo de maniobra, cash
> Implicacin en los aspectos sociales: mayor presencia en su entor-
flow generado en los ltimos cinco aos y un largo etctera.
no y en la Sociedad para la que se desarrolla. Mediante mecenazgos,

Por supuesto, todas estas magnitudes e indicadores deben tener una
patrocinios, etc
tendencia in crescendo, ao tras ao; pues un traspi en algn ao
252
En este sentido, recomiendo la constitucin de una Fundacin que
debe de tener una explicacin muy convincente y no ayudara en
gestione estas acciones de carcter social.
modo alguno.
253
254
epilogo
255
epilogo
Este eplogo ha sido desarrollado ex-profeso para este libro por

D. Juan Fajardo (Cofundador de NOVASOFT).
En la imagen: Juan
Fajardo Navarro,
Cofundador de
Novasoft.
Sobre la materia que se trata en este libro no voy a hacer lo que

correspondera hacer en un eplogo 'al caso', que sera hacer una
recapitulacin o compendio de lo dicho, pues tengo que reconocer
que en el campo especficamente tratado en el mismo, el experto es
mi socio y amigo Francisco Barrionuevo y, ni voy a polemizar sobre
sus puntos de vista, ni voy a aportar nada nuevo, por lo que: lo dicho,
dicho queda y es misin de cada uno de ustedes, lectores, polemizar,
sacar conclusiones de cmo aprovechar las lecciones de emprendimiento, creatividad y desarrollo personal, profesional y empresarial o,
si alguno as lo considera, de cmo hacer lo contrario de dichas lecciones.
256
257
eplogo
epilogo
la primera fase dur unos 5 segundos. Es como la propia historia de

Pero, ms que lecciones, Francisco nos ha dado CLAVES, o, incluso
siendo ms simplista, nos ha dado las claves personales aplicadas
en el emprendimiento de una compaa (NOVASOFT) y, por lo tanto,
la idoneidad de las mismas pueden considerarse acertadas o no,
analizando el xito del producto final donde se han aplicado, es decir,
analizando el xito o no xito del producto NOVASOFT.
Y en esto ltimo, creo totalmente demostrado que NOVASOFT es
una empresa de xito, hoy en da, y que tiene unas perspectivas de
crecimiento que van solidificando continuamente este proyecto que
empez originariamente como una idea de Francisco, que me comunic en cuanto se le ocurri (siempre he pensado que se le ocurri en
el preciso momento que me lo estaba diciendo) y, que no tard ni 5
la vida en la tierra, de una sopa qumica inanimada (vapor de agua,

metano, amonaco e hidrgeno), se produce una chispa (un instante
de dcimas de segundo) y se genera materia animada (todo lo animado que el lector pueda considerar el aminocido que se gener).
Por un lado, estn los gases, las capacidades iniciales de Francisco
y las mas propias y, por otro lado, estn las CONDICIONES (ese
rayo que produjo la energa aplicada).
Y, en definitiva, esto es lo que Francisco nos ha venido contando a lo
largo de las pginas de este libro: cuales son las CAPACIDADES
necesarias para desarrollar una idea empresarial y cuales son las
CONDICIONES que hay que buscar o crear para que esa idea se
convierta en proyecto y el proyecto en negocio.
segundos en decirle que contara conmigo (el tiempo que tard en

decidir que se le estaba ocurriendo en ese mismo momento).
Aunque he dicho que no voy a entrar a polemizar sobre lo dicho, s

que quiero poner en duda alguna afirmacin hecha al principio del
Es curioso, de las 3 fases que tiene la creacin de un negocio
libro en relacin a algo tan absurdo como es la inteligencia.
emprendedor:
S, digo bien en referencia a ese concepto abstracto que es la inteli> de la nada a la idea.
gencia, calificndola de absurda, porque lo importante no es tenerla

(que dudo que tenga yo ms que mi socio y amigo Francisco) sino el
> de la idea al proyecto.
uso que se hace de ella, lo que los dems perciben del uso personal
que cada uno hace de ella.
> del proyecto al negocio.
258
259
eplogo
Y segn esto, y como aportacin propia, creo que hay dos tipos de
inteligencia: (a) la del cazador, que aplica conceptos aprendidos
basados en la experiencia para tomar decisiones y 'crear' nuevos
entornos que le permiten conseguir un objetivo (cazar una pieza) y
(b) la del cientfico o investigador, que se interroga constantemente
sobre lo aprendido y crea nuevos caminos o nuevos mtodos.
En el desarrollo de una idea empresarial, hay que tener inteligencia
tipo b al principio y mezcla del tipo a y tipo b para convertir la idea en
proyecto y el proyecto en negocio. O sea, no aporta nada la cantidad
de inteligencia en el xito de Novasoft sino la mezcla en diferentes
proporciones en ambos de ambas dos.
260
261
262
bibliografa
263
bibliografa
1.- Antonio Valero y Vicente; Juan Lus Lucas (1999).
Poltica de
empresa. Navarra: Ediciones Universidad de Navarra S.A (EUNSA).

Este libro pretende abarcar el rea de investigacin y enseanza que
se ocupa del trabajo de la alta direccin de empresas. Adems proporciona un marco conceptual suficientemente analtico y global para
poder entender la gran variedad de situaciones empresariales existentes y poder permitir un enfoque sistemtico y eficaz de cualquier
actuacin en orden a mejorar situaciones empresariales concretas.
2.- Jos Mara Rodriguez (1997).
El reto del trabajo en equipo.
Barcelona: Ediciones folios, S.A.

Este libro pretender demostrar que las organizaciones modernas
deben de funcionar como un engranaje donde cada pieza debe de
aportar lo necesario para que la maquinaria de la organizacin funcione correctamente, todo ello azuzado por la necesidad de competir
en unos mercados crecientes, complejos y exigentes que trae consigo la continua mejora de los procesos operativos. El autor ve el trabajo en equipo como el arma ms poderosa de generacin de valor
3.- Libro de Ponencias (2001).
Desarrollo Tecnolgico Andaluz.
Mlaga: Mj2 Comunicacin S.L.

Los temas expuestos en dicho libro tienen un denominador comn, el
264
265
bibliografa
desarrollo tecnolgico Andaluz y su repercusin en el mundo de la
operando en las personas y en las organizaciones nos comprometen
empresa y la administracin pblica.
a progresar en nuestra reflexin sobre la nueva riqueza de las empre-
El libro consta de 23 ponencias realizadas por Catedrticos de la
Otros de los interrogantes que pretenden despejar este libro es por-
Informacin y las Comunicaciones), altos cargos de la administracin
qu las empresas tienen recursos que no aparecen en ningn balan-
pblica, etctera.
ce y que multiplican el valor contable en libros en operaciones de
Robert Heller (1998). Cmo motivar. Barcelona: Grijalbo
Mondadori, S.A.
bibliografa
sas y a sumergirnos en nuevas reas de anlisis.
Universidad, Empresarios del Sector TIC (Tecnologa de la
4.-
compra y venta de empresas?. Por ello este libro pretende explicar

donde encontrar el capital intelectual para poder crear valor en los
accionistas, el entorno de la empresa, sus colaboradores, sus clien-
El libro ofrece todo lo necesario acerca de cmo motivar a los profesionales dentro de una organizacin empresarial, desde resaltar lo
mejor de cada persona comprendiendo las necesidades individuales
y recompensar los logros.
tes, sus proveedores, sus procesos de gestin, organizacin e informacin.

6.- Josep Faus y Josep Tpies (1999). Finanzas Operativas.
Barcelona. Estudios y ediciones IESE.
No solo orienta a conseguir en la empresa un aumento de la produccin y la satisfaccin de la plantilla, tambin proporciona tcnicas
prcticas, tiles de aplicacin en diferentes situaciones.
5.- Karl Erik Sveiby (2000). La nueva riqueza de las empresas.
(Barcelona). Gestin 2000.
Este libro no pretende ser un libro de texto o un manual de finanzas,

pues no sigue los patrones conceptuales tpicos de un libro de texto
o de un manual. Su contenido no est clasificado y dividido atendiendo a categoras ms o menos cientficas, sino a problemas reales de
gestin, tal como se los encuentra el directivo en la prctica en las
empresas. Se trata por tanto de un libro especialmente pensado para
La revolucin tecnolgica impulsa de forma imparable el desarrollo
directivos no financieros cuyas responsabilidades corresponden a
de la Regiones y la economa del conocimiento. La construccin de
funciones de tipo operativo.
este nuevo modelo social y la trascendencia de los cambios que est
266
El contenido es, en su mayora, fruto de las experiencias personales
267
bibliografa
de los autores, tanto en la enseanza como el asesoramiento de
9.- Eduardo Bueno y Patricio (1993) La Direccin Eficiente. Madrid.
empresas, sobre los temas de los que trata.
Ediciones Pirmide S.A.
7.- Oriol Amat y John Blake (1996). Contabilidad creativa. Barcelona.
Este libro es el primer trabajo que de esta naturaleza se publica en
Ediciones Gestin 2000 S.A
Espaa, con la particularidad que las empresas que han servido de
Esta obra se propone analizar el fenmeno conocido como
Los casos quieren ser un exponente de cmo las empresas espao-
contable espaola ofrece posibilidades de eleccin que afectan a
las han llevado a cabo una direccin estratgica en trminos de efi-
buena parte de los activos, pasivos, ingresos y gastos. Por ello, el
ciencia o de excelencia.
menudo se piensa.
bibliografa
ejemplo han sido casos de empresas espaolas en su mayora.
Contabilidad Creativa, adems se intenta demostrar que la normativa
campo de actuacin de la contabilidad creativa es superior al que a
Las empresas seleccionadas por los autores para su estudio han

seguido un criterio que pretende responder a tres planteamientos
El libro se inicia con un capitulo en el que se explica la naturaleza de
importantes estratgicos importantes: 1.- Empresas que han logrado
la contabilidad creativa.
su xito sobre la base de sus estrategias de crecimiento. 2.-
8.- Juan Torres Lpez (1999). La economa Andaluza. Mlaga.

Editorial Sarri.
Empresas que se destacan por su xito en los mercados internacionales. 3.- Empresas que despus de haber atravesados determinados problemas estratgicos y que han sabido superar con xito, gra-
El autor de este libro trata de hacer una historia de la economa andaluza desde una perspectiva economicista y sobre todo humanista.
Toca de lleno los aspectos intrnseco y extrnseco de la economa
andaluza, realizando un periplo por los acontecimientos econmicos,
que a su modo de ver, influenciaron de forma directa en el devenir de
la economa andaluza hasta nuestros tiempos.
268
cias a su estrategia de reestructuracin.

10.- F. Pereira, Eduardo Ballarn, J.M Rosanas y J.C. Vzquez Dodero (2000) Contabilidad para la Direccin. Barcelona Ediciones
Universidad de Navarra (EUNSA).
Es un libro que pretende dar una visin al directivo que sin ser contable ni saber de contabilidad puede llegar a entenderla mejor y
269
bibliografa
sobretodo podr utilizarla de manera ms eficiente.

Desmenuza de forma increble cada concepto del Balance de
Situacin y el de Prdidas y Ganancias, adems de entrar en otros
empresa, entendida esta mediante un plan por el cual, la empresa

obtiene su ventaja competitiva.
Este libro esta planteado siempre desde el punto de vista general de
el mtodo ABC (Activity Based Costing).
la persona vrtice, es decir de la persona encargada de determinar la

estrategia de una empresa.
Barcelona Editorial Ariel S.A.
13.- Alfonso Cornella (2000) Infonoma. Bilbao Ediciones Deusto S.A.
Este libro pretende que el lector se sienta comprometido por la bs-
El autor propone superar el discurso sobre los sistemas de informa-
queda continua de un futuro mejor para su empresa, hace un anli-
cin en las organizaciones, para entrar de pleno en el discurso sobre
sis pormenorizado de las estrategias que han llevado al xito a
las organizaciones y sistemas de informacin.
empresas como Komatsu, Honda, Sony, Canon etc etc y cmo han
retado a largo plazo a lideres de mercados mucho ms fuertes y con
ms recursos.
La conclusin que llega el libro es sin ms que la estrategia debe de
ser a largo plazo, pues solo de este modo se consigue posiciones
slidas en mercados importantes.
bibliografa
competencia. Adems pone verdadero nfasis en la estrategia de la
aspectos de los presupuestos y la contabilidad por costes, sobre todo
11.- Gary Hamel y C.K Prahalad (1995) Compitiendo por el futuro.
El autor define infonoma como la informacin y comunicacin entre

personas y en las organizaciones.
14.- Scott Robinette- Claire Brand (1999) Marketing Emocional.
Madrid Gestin 2000.
La fidelidad del cliente sigue siendo algo muy poco seguro en las
12.- Jose Carlos Jarillo (1992) Direccin Estratgica. Madrid

McGraw-Hill/interamericana de Espaa S.A.U.
Se analiza la meta a alcanzar por cualquier empresa que quiere obtener beneficios estables: una ventaja competitiva sostenible sobre la
270
empresas a pesar de emplear grandes sumas de dinero en programas de fidelizacin ambiciosos, planes de gestin de relaciones, e
iniciativas de marketing persona a persona.
Hallmark ha llegado a simbolizar la habilidad de capturar y retener
este elemento extremadamente evasivo: el corazn del cliente.
271
bibliografa
15.- Shawn P. McCarthy (2000) El arte del COMbate . Madrid Gestin
nado una intensa fiebre especuladora. Sin embargo, internet es ms
2000.
que una moda. Como pas con la radio o la televisin, internet ha
Internet es una herramienta dinmica y verstil. En la guerra de escalada por conseguir cuota de mercado, es a la vez la herramienta primaria y el campo de batalla principal, el vehculo de reconocimiento
es de tal calibre que hablamos y escribimos de una nueva economa.

Hoy ya podemos aprender de sus xitos y sobretodo de sus fracasos.
18.- James Champy- Nitin Nohria (1998) Ambicin: Los secretos de
de internet hace falta estar muy empapados en los viejos principios
los grandes lderes Madrid Gestin 2000.
ticas y estrategias innovadoras que han demostrado cuota de mercado en la economa competitiva.
bibliografa
venido para quedarse. Su impacto en la economa y en la sociedad
definitivo y el mensajero ms rpido. Para prevalecer en las guerras

de la competencia y los conflictos, as como bien versado en las tc-
Cules son los secretos que explican que algunas personas consigan todo lo que se proponen y estn muy satisfecha consigo mismas?. La ambicin y una buena metodologa trasforman una simple
16.- Di Kamp (1999) Marcando las diferencias , Las habilidades direc-
idea en una gran empresa, construyen imperios o convierten una
tivas claves para el siglo XXI. Madrid Gestin 2000.
familia de emigrantes en una dinasta del mundo de las finanzas.
Los directivos que marcan la diferencia se caracterizan por su flexibilidad, adaptabilidad y capacidad de respuesta rpida. Di Kamp nos
Este libro explica las cualidades y los mtodos de grandes lderes del
mundo de los negocios, de la poltica, las artes y las ciencias.
proporciona en este libro una gua para potenciar las habilidades pre-
19.- Lus Puchol (2001) El libro del emprendedor Madrid Ediciones
cisas para: 1.- Ser lder de futuro, 2.- Motivar a los dems 3.- Usar la
Daz de Santos S.A.
inteligencia emocional. 4.- Estar preparado para el cambio. 5.Aprender y desarrollar nuevas habilidades.
En este libro se analiza los cinco requisitos fundamentales para crear

tu propia empresa: Una idea realista, ciertas cualidades especficas,
17.- Guido Stein (2000) xito y fracaso en la nueva economa Madrid
capital inicial, una disposicin a trabajar sin descanso en todo
Gestin 2000.
momento, sobretodo en los inicios, una formacin en finanzas,
Vivimos en la era de internet. Internet est de moda y ha desencade-
272
Marketing, ventas RRHH.
273
bibliografa
20.- Marc Allen (2001)El emprendedor Visionario
Barcelona
bibliografa
> Aumentar la productividad de los comerciales y Key Account
Ediciones Urano S.A.
Manager.
El autor pretende a travs de este libro ayudar, de manera significa-
22.- Gary Hamel (2000) Liderando la Revolucin Madrid Gestin
tiva, a un buen nmero de personas a mejorar sus negocios y la cali-
2000.
dad de sus vidas.
Este libro pretende poner de manifiesto los cambios que se estn
Segn el autor llega a la conclusin que el ltimo objetivo de un nego-
produciendo en las empresas y poned e ejemplo a Yahoo!, Ikea,
cio visionario es transformar el mundo haciendo aquello que nos
eBay, Virgin y varias docenas ms, se estn infiltrando en todos los
gusta hacer, en un ambiente ecolgicamente sostenible, con paz y
sectores y por todo el planeta. Estn derribando los viejos modelos
abundancia para todos. En definitiva intenta dar la claves para un
empresariales para construir otros nuevos. Se basan en la imagina-
negocio basado en la tica.
cin y la innovacin radical.
21.- Doug Dayton (1999) Cmo gestionar las relaciones con clientes
23.- Jason Jennings y Laurence Haughton (2001) No es el GRANDE
clave Madrid Gestin 2000.
quien se come al CHICO es el RAPIDO quien se come al LENTO.
Este libro intenta describir cmo gestionar
las relaciones con
Madrid Gestin 2000.
Clientes Clave. Se trata de un conjunto de tcnicas altamente inno-
Los autores revelan cmo las empresas de xito del planeta han lle-
vadoras que consiguen:
gado a la cabeza de su sector y han sabido mantenerse siempre un
> Dinamizar las ventas, incluso en pocas difciles.

> Convencer a sus clientes para que usted les venda. Mejorar las
prestaciones.
paso por delante de sus competidores. Este libro contiene todos los
secretos y las tcticas usadas para alcanzar un gran xito en el sector elegido, a una velocidad de vrtigo.
24.- George S. Day (2000) Comprender, captar y fidelizar a los
> Maximizar la satisfaccin de los clientes Clave.
274
mejores clientes. Madrid Gestin 2000.
275
bibliografa
Segn el autor, no es fcil que las empresas se adapten a los cambios que se producen en el mercado. George Day nos ofrece el mejor
enfoque que conozco para conseguir empresas orientadas al mercado y para alcanzar el liderazgo en el sector.
25.-Michael E. Porter (2002) Estrategia Competitiva Mxico,
Programas educativos S.A.
bibliografa
comprender y sobre todo a sacar lo mejor de cada uno.

27.- Julie Bick (1997) EL PARADIGMA: simon&shuster, Nueva Cork.
La autora retrata el ambiente de dinamismo, cooperacin y flexibilidad que ha reinado desde el principio en Microsoft y , a partir de
ejemplos ilustrativos, extrae enseanzas que resultarn de utilidad
tanto al joven profesional en prcticas, como al ms alto directivo de
Este libro es una reedicin del libro Competitive Estrategy que se

edit en el 1982 y despus ha tenido varias reediciones de este libro
que se ha convertido en lectura obligada de empresarios y ejecutivos
gestores de empresas.
Este libro trata de la importancia de la planeacin estrategia, sobre
cualquier otra cuestin, para su permanencia y competitividad de las
empresas, haciendo por ello que haya metas comunes y que todos
los departamentos trabajen a bloque.
26.- Luca Miralles Gonzlez (2002) La gestin de las personas: una
Filosofa Humanista, Mlaga, Fundacin IAVANTE.
Este libro expone los mtodos y tratamiento a utilizar en la nueva era
empresarial y la importancia que toma el recurso humano que pasa a
denominarse relaciones humanas. Es decir las personas toman una
mayor relevancia dentro de las organizaciones y esa importancia es
la que obliga a cambiar los mtodos y costumbres que no ayuden a
276
cualquier empresa.
28.- Fernando Tras De Bes y les Rovira Celma (2004) LA BUENA
SUERTE: ediciones Urano S.A, Barcelona.
Este libro introduce el elemento innovador a la hora de aplicar nuevos caminos en el mundo de la empresa. Para ello los autores utilizan un recurso literario poco usual en los libros, el cuento. Al final
llega a un moraleja por la que se explica cmo se consigue la buena
suerte.
29.- Antonio Dominguez Ortiz ANDALUCA AYER Y HOY: editorial
Sarri, Mlaga.
El autor resalta en todo momento la importancia de Andaluca en el
contexto de las regiones espaolas. Segn se comenta el Autor: "una
historia de Andaluca incluye la mayor y mejor parte de la historia de
Espaa y no poca de la europea...".
277
bibliografa
30.- Antonio Santiago Ramos, Isabel Bonilla Estbaez, Antonio
2.- Alba de Lorenzo Avils, junio 2003: Salir a Bolsa, Revista profe-
Guzmn Valdivia (2002), CIEN AOS DE HISTORIA DE LAS
sional Ser Empresario, Siglo XXI Ediciones Empresariales, S.L.
FBRICAS MALAGUEAS (1830-1930): editorial M2J comunicacin

S.L.
bibliografa
3.- Emilio Ontiveros, 20 de julio de 2003: Bancos "versus" Mercados,

Suplemento de economa Diario El Pas
Este libro pretende detallar con exactitud de detalles, el pasado glorioso de la industria malaguea.
31.- Jos Luis Lucas Toms, (2004) LA INICIATIVA PROFESIONAL:
Fundacin San Telmo.
Este es un libro de casos prcticos al estilo de las escuelas de negocios. En este libro se presenta ocho biografas que describen las trayectorias de personas que ocupan o han ocupado posiciones directivas en entes jurdicos mercantiles.
4.- Anuario 2003 de Andaluca, Grupo Joly.

5.- Informe anual ao 2003 "innovacin en Espaa", Fundacin
COTEC.
6.- Revista Excelencia nmero 33 octubre de 2001, edicin trimestral,
Club gestin de la Calidad.
7.- Central de Balances de Andaluca: Anlisis Econmico-Financiero
de la empresa andaluza 2004.
32.- Jack Welch, (enero 2001) HABLANDO CLARO: Vergara/business.
8.- Informe SEDISI : Reflexiones sobre la Sociedad de la Informacin

en Espaa. Ao 2002.
Dicho libro consta de la memorias del "ejecutivo del siglo" que lider
General electric durante dos dcadas.
Artculos, informes y revistas especializadas
1.- Gestin de Negocios, nmero 4 Mara de Molina Nmero 41-43,
28006-Madrid , Articulo pgina 23 "la sartn por el mango", por John
Hagel III.
278
279
280
El arte de e-Emprendedor en Andaluca

es
un libro que examina las claves de lo que
se puede y debe hacer en Andaluca,
explora las potencialidades del entorno
andaluz y de su situacin de oportunidad;
un riguroso anlisis que nos da las pautas
del camino a seguir de esta nueva Sociedad
del Conocimiento .
El arte de El arte de El arte de El arte de El
e-Emprender e-Emprender e
daluca en Andaluca en Andaluca en Anda
mejora continua mejora con
Da. Emelina Fernndez Soriano.

Senadora y Vice-portavoz Comisin de la
Sociedad de la Informacin y el
Conocimiento.
Mlaga hoy por hoy se ha convertido en la Capital Tecnolgica de Andaluca,

debido a la consolidacin del Parque Tecnolgico (PTA) y la labor de
nuestra Universidad. No obstante, los verdaderos artfices de esta Nueva
Economa Malaguea Andaluza, son los Emprendedores que han sabido
Crear y desarrollar Empresas de Base Tecnolgica. Francisco Barrionuevo,
a travs de este libro, no ensea de manera magistral, una nueva forma de
gestionar Empresas Innovadoras a travs de la Excelencia.
sta por el talento apuesta por el talent
El carcter emprendedor de Francisco

Barrionuevo le ha llevado, no slo a
Impulsar una empresa considerada
Actualmente referente andaluz y nacional
en el mbito de las nuevas tecnologas,
sino que le ha permitido a su vez plasmar
y compartir sus conocimientos y
experiencias en un libro que, hoy por hoy,
supone una autntica gua de obligada
consulta en cuanto a gestin empresarial
de base tecnolgica.
D. Francisco de la Torre Prados.

Alcalde de Mlaga.
cooperacin competitiva cooperacin competitiva coope
internacionalizacin internac
Desarrollar e implantar en toda su amplitud la Sociedad de Conocimiento
Requiere la existencia de profesionales que, al igual que Francisco Barrionuevo,
Impulsen una cultura emprendedora que se la suma productiva de creatividad,
Innovacin y capacidad de trabajo. Sin duda, los valores que ha demostrado
tener Francisco Barrionuevo y que, a travs de este interesante libro pone
alcance de los emprendedores.
cin comunicacin comunicacin com

D. Salvador Pendn Muoz.
Pte. de la Diputacin de Mlaga
crecer crecer crecer crecer crecer crecer crecer crecer c
innovacion
innovacion
innov
reinversin de benefecios reinversin de benefecios rein
ngeles Muos Uriol.

Portavoz de Inmigracin del Grupo Popular
en el Congreso de los Diputados de Portavoz
del PP en el Ayuntamiento de Marbella.
El autor nos presente de forma amena un un excepcional ejemplo de como

pasar de una buena idea de proyecto y de ste a una realidad empresarial
exitosa en un sector empresarial clave en nuestros das.
D. Josep Santacreu.
Consejero Delegado DKV Seguros.
social creacin de valor social creaci
Este libro es de lectura obligada para

todas
las personas que trabajan con l y muy til
para los universitarios andaluces que
quieren crear una empresa. La alta
direccin que lo lea se ver reflejada en
muchas frases y le puede servir de ayuda
en su oficio a dirigir
Hombre sencillo, talante, humilde, curtido de grande sacrificios, endurecido

en batalla que se ha hecho a si mismo, con esfuerzo, tesn, increble voluntad
y enorme sentido de la responsabilidad, se destaca hoy por erudito escritor,
tecncrata de era digital e innovador empresario, su opinin tiene espacio
en la prensa especializada, su presente es reconocida y su amistad es
diputada
internacionalizacin internac

D. Ernest Sales Puig.
Vicepresidente Manufactoring HP para Europa, Medio Oriente y Africa (EMEA)
crecer crecer crecer crecer crecer crecer crecer crecer c
D. Antonio Garca de Castro.

Dtor. General. Instituto Internacional San
Telmo.
Francisco Barrionuevo expone sus ideas sobre las dificultades

que un entorno como el andaluz supone para crear empresas innovadoras pero
al mismo tiempo su optimismo en que aparezcan mltiples empresas como la
que l ha desarrollado. Me parece que este libro es de obligada lectura para
emprendedores andaluces, me atrevera a decir que debera ser su libro
de cabecera, pero tambin su lectura puede ser un excelente instrumento
de reflexin para nuestros empresarios y nuestros polticos.
innovacion
innovacion
innov
Detrs de los detalles como su cuidada

Presentacin, elegido vocablo y locuaz
anlisis de numerosos y relevantes temas
de gestin empresarial, se trasluce una
vida consagrada a la empresa, al trabajo
y al aprendizaje continuo, desde Andaluca
Dr. Antonio Padilla Melndez.
Profesor titular de Direccin de
Empresas. Universidad de Mlaga.
social creacin de valor social creaci

D. Felipe Romero Lubias.
Dtor. Gral. Parque Tecnolgico de Andaluca ( PTA)

El Arte de Emprender en Andalucia Francisco Barrionuevo

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erazgoliderazgo liderazgo

arte de El arte de El arte de El arte de El

por el talento apuesta por el talent

peracin competitiva cooperacin competitiva coope

n comunicacin comunicacin com

ecer crecer crecer crecer crecer crecer crecer crecer c

cial creacin de valor social creaci

n comunicacin comunicacin com

ecer crecer crecer crecer crecer crecer crecer crecer c

cial creacin de valor social creaci

versin de benefecios reinversin de benefecios rein

El Arte de e-Emprender en Andaluca no

No est permitida la reproduccin total o

Except where otherwise noted, content on

El Arte de e-Emprender en Andaluca

Seas del autor

Francisco J. Barrionuevo Canto

El Arte de e-Emprender en Andaluca

3.- Primeros pasos a dar.

El Arte de e-Emprender en Andaluca

4.5 La I+D+i en la Pyme de Base Tecnolgica.

3.1 El Plan de Negocio y Plan Estratgico, dos herramientas

5.- Estrategias competitivas.

de soporte a la planificacin en la Pyme.

6.- La financiacin en las empresas, amenaza y oportunidad.

3.6 El marketing como base de construccin y consolidacin

6.1 La interoperabilidad del Sistema Financiero con el tejido

4.- Afrontar el crecimiento en la Pyme de base tecnolgica.

4.1 Metodologa EFQM, el cuaderno de bitcoras de la buena

Francisco J. Barrionuevo Canto

Francisco J. Barrionuevo Canto

seas del autor

El Arte de e-Emprender en Andaluca

Seas del autor

> Licenciado Administracin de Empresas AWU (American World

Francisco J. Barrionuevo Canto

Seas del autor

El Arte de e-Emprender en Andaluca

> Miembro Jurado Premio Internacionalizacin premio Alas.

Francisco J. Barrionuevo Canto

notas del autor

El Arte de e-Emprender en Andaluca

Notas del autor

La idea de escribir este libro proviene de aprovechar el apasionante

Francisco J. Barrionuevo Canto

Notas del autor

El Arte de e-Emprender en Andaluca

A continuacin voy a realizar una

Notas del autor

El Arte de e-Emprender en Andaluca

su ancestral y milenario pueblo de Crtama, y ms concretamente

Asimismo, he considerado y procurado introducir un nmero conside-

alumbr en casa con la nica ayuda de una matrona. Pues en aquel

rable de asertos, o dicho de otro modo, las verdades del barquero en

entonces mi Padre no dispona de Seguridad Social para ir a un hos-

esto de emprender; que permitan al lector ayudarle a despejar algu-

pital pblico, ni medios econmicos para pagar un parto en un hospi-

nas dudas, o bien, entrever alguna enseanza y/o experiencia en

esto de gestionar empresas Intensivas en Conocimiento.

Me cas a la temprana edad de 24 aos con mi Esposa y Compaera

comn: la trascendencia y significacin del Capital Humano como

Susana Aragons Arias, con la que estoy en concordia desde que

factor de produccin, con respecto a los otros existentes: Dinero e

tenamos 17 aos; al coincidir con ella en el Instituto de Bachillerato