CASO BASLER

1. Contextualizacin:
Basler Inc. con sede en la ciudad de Boston, en el estado de Massachusetts; es una
empresa farmacutica, creada en 1908 por Jim Bastrop (profesor de medicina de la
Escuela de Medicina de Harvard) y Ken Drealer (administrador del Hospital General de
Boston). Reconocida como una organizacin estable, conservadora, que se ha ganado un
especio confiable en la profesin mdica. El tamao de la compaa es pequeo en
relacin a sus competidores, de hecho se definen como una pequea compaa que
produce medicamentos de gran valor. Los fundadores siempre se opusieron a una
fusin comercial, rechazando ofertas privadas para ampliar operaciones; concepto que
se mantuvo hasta 1987 (durante 79 aos). La segunda administracin, liderada por el
hijo de Drealer, quien fue un cientfico brillante, mejor el posicionamiento por medio
de medicinas milagrosas, con un portafolio reconocido para Parkinson y Alzhemeir.
La tercera administracin, que comienza en 1987, es liderada por Robert Bastrop nieto
del fundador, quien es el primer administrador no medico con ttulo profesional,
Implemento drsticos cambios de estilo y filosofa en la compaa; en 1989 adquiere
Gyro Labs. Una empresa de investigacin medica con orientacin tecnolgica bien
ubicada en el mercado y con operaciones en el mismo territorio geogrfico que Basler
Inc.
Con la fusin de ambas empresas, se espera un rpido crecimiento y un mejoramiento
tanto en la reputacin mdica como en el rea de investigacin. Los directores deciden
conservar ambos equipos de ventas y reorganizarlos para trabajar en duplas, con el
objetivo de complementar la experiencia de Basler Inc. con la innovacin de Giro Labs.
Un ao despus de la reorganizacin, se diagnostica el fracaso de la experiencia por
distintos motivos, siendo las rencillas dentro de las duplas, el principal sntoma.
2. Variables Clave:

Falta de planificacin y estrategia en la implementacin de la fusin que

contenga objetivos claros que permitan la integracin de los equipos
comerciales.
Falta de liderazgo y comunicacin entre el gerente general y gerente de ventas.
El gerente general, no consider la opinin de analistas que advertan el riesgo
de una fusin.
La fuerza de ventas no identifica a la compaa como una sola empresa.
Falt considerar a los clientes de Gyro Labs. en el portafolio de la empresa
fusionada.
Dao en la imagen de la compaa por parte de los clientes, por falta de
coordinacin y cohesin en las duplas de fuerza de ventas.
Fuerte resistencia al cambio del gerente de ventas.

3. Definicin del Problema:

Falta de planificacin desde la implementacin del proceso de fusin, que

repercute en una mala comunicacin entre el gerente general y gerente de
ventas, quien no es capaz de administrar, dirigir, cohesionar y liderar la fuerza
de ventas en su desarrollo.

4. Alternativas de Solucin:
A. Diagnosticar, levantar y transmitir cuales son las metas, objetivos,
polticas, estrategias, tcticas y controles del proceso de fusin hacia la
compaa, con nfasis en la fuerza de venta.
B. La gerencia de ventas debe implementar un plan de accin claro,
focalizado hacia metas comerciales cualitativas y cuantitativas medibles,
de no cumplir los objetivos en un plazo de 3 meses, desvincular al
gerente de ventas.
C. Establecer parmetros de medicin claros y representativos entre el
gerente general y el gerente de ventas, con el objetivo de mejorar la
comunicacin. Establecer un mecanismo de evaluacin de desempeo
funcional de la fuerza de venta.

5. Analizar las alternativas de solucin:

A. La implementacin la debe realizar el gerente general en conjunto con
sus asesores, para redefinir tanto la visin, misin y filosofa de la
compaa fusionada, transmitirlo en un lenguaje claro, sencillo y
conciso, de manera de establecer, alinear y corregir las distintas
funciones de cada integrante de la compaa fusionada. Mejora en el
clima laboral, personal cohesionado, mejor imagen por parte de los
clientes, redundando en un mayor beneficio comercial.
B. La implementacin la debe realizar el gerente de ventas, bajo la directriz
de la gerencia general, considerando los resultados mensuales y
acumulativos de su gestin. La ganancia es que quedan implementados
los objetivos comerciales de la compaa. La perdida es los honorarios
del gerente de ventas ms la prdida econmica de los resultados
esperados.

C. La implementacin la realiza el gerente general, con reuniones de

frecuencia y duracin establecida, con reportes claros, con medidas
correctivas inmediatas, Estableciendo una evaluacin de desempeo
objetiva de acuerdo a las competencias preestablecidas al personal, esto
tiene un costo de expertos de levantamiento de competencias.

6. Recomendacin de solucin:
El grupo considera que la solucin ms recomendada es la suma de las alternativas A, B
y C, cada una por separado soluciona solo una parte del problema, pero las tres en su
conjunto soluciona el problema de raz, con la consecuente ganancia de metas y
objetivos claros y cuantificables, en el caso que el gerente de ventas teniendo todos
stos elementos a la vista y no logra revertir la situacin, se debe principalmente a la
confirmacin de la tesis de que no tiene las competencias necesarias para llevar a cabo
el proceso de fusin y de crecimiento de la empresa.