LA EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

Un anlisis de la organizacin, el hombre y la administracin, basado en los

pensadores y escuelas dominantes desde fines del siglo IXX hasta nuestros das,
con vista al nuevo milenio.

PRLOGO
El trabajo de la Licenciada en Economa (UBA) Dra. Laura Mc Lean Cien aos de
administracin comenz como trabajo prctico bajo tutora en la Ctedra de
Administracin General para el curso a distancia del primer cuatrimestre de 1999.
La autora debi enfrentarse en su comienzo con la innumerable cantidad de autores que
haban acometido el objetivo, algunos de ellos clebres docentes de la casa como el Dr.
Bernardo Kliskberg con su ya famoso libro El Pensamiento Organizativo Depalma
1971; o el del Dr. Jorge Hermida con el no menos ledo Administracin, Metodologa y
Evolucin de las Ideas, El Coloquio 1976.
Su percepcin la llev a no intentar competir con quienes haban recorrido ya el camino y
propuso un enfoque distinto, focalizando su esfuerzo en describir los aportes disponibles
hasta el da de hoy y presentarlos de modo que puedan identificarse clara y rpidamente
qu variables contribuyeron al incremento de la productividad en las organizaciones que
aplicaron las propuestas de los autores citados. As, el resultado obtenido permitir, a
quien recorra las pginas de este artculo, identificar claramente a qu filosofa adscriben
los distintos autores y situarlos temporalmente.
Por su claridad, su poder de sntesis, y por haber abarcado cien aos de aportes de
autores importantes para la administracin, la presente constituye una buena gua para
quienes quieran adentrarse en los orgenes de las tcnicas que aplicamos usualmente y
fundamentalmente, constituyen para el firmante un estmulo para continuar en su tarea
de tutora y docencia universitaria.
Buenos Aires, 03 de agosto de 1999.
Dr. Jorge Rubn Vzquez
Profesor Adjunto de las ctedras
Administracin General, y
Sistemas Administrativos
F.C.E. U.B.A.

Evolucin del pensamiento administrativo

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INTRODUCCIN
A travs del anlisis de la evolucin del pensamiento administrativo puede destacarse un
elemento comn o ms bien una bsqueda similar en todos o casi todos los enfoques.
Cada uno describe adecuadamente la organizacin o una parte de ella, explica su
comportamiento y predica soluciones para incrementar la productividad. Durante un
perodo de tiempo el enfoque se aproxima a la realidad y logra una aceleracin en el
ritmo de crecimiento de la productividad hasta alcanzar un mximo. En esta etapa la
corriente se posiciona como dominante, y sus ideas se desarrollan, maduran y se
difunden por todo el mundo. Sin embargo, casi imperceptible al principio, se desacelera
este proceso de mejoras en la productividad hasta llegar finalmente al estancamiento.
Los esfuerzos del enfoque en boga dirigidos a incrementarla ya no producen los
resultados esperados. Frente a este agotamiento en el denominmoslo modelo de
pensamiento o paradigma en dar respuestas al mundo de las organizaciones, surgen
nuevos enfoques que intentarn reemplazar al anterior. Slo tendr xito aquel que logre
efectivos aumentos en la productividad, pero los resultados siempre sern parciales,
porque no logran reemplazar por completo los aportes e ideas-fuerza del enfoque
antecesor.
Por ello, considero que el hilo conductor en la evolucin del pensamiento administrativo
es la bsqueda constante de incrementos sostenidos en la productividad. Coincido con P.
Drucker al identificar tres etapas. La primera sera La Revolucin Industrial, basada en la
aplicacin del saber sobre las herramientas, procesos y maquinarias. Y cuando ya no
fueron posibles sucesivos incrementos en la productividad, es F. Taylor y su
Administracin Cientfica, quien viene a dar una solucin. Drucker la denomina la
Revolucin de la Productividad, en la cual el saber es aplicado al trabajo humano. La
ltima fase comenzara luego de la segunda Guerra Mundial, momento en el cual
grandes contingentes de hombres vuelven a sus respectivos pases, para reincorporarse
a la actividad productiva, a las organizaciones, no siempre listas y predispuestas a
absorber semejante masa de oferta laboral. Drucker denomina a esta tercera etapa, la
Revolucin de la Gestin, donde el saber se aplica sobre el saber mismo. El saber
desplaza a los dems factores antes considerados clave en la obtencin de aumentos en
la productividad.
Finalmente, cabe agregar que estos ciclos de aceleracin y desaceleracin en los
incrementos de la productividad tienen un sustento terico bastante sencillo y vlido, la
Ley de los Rendimientos Decrecientes. Si bien Malthus se refera al factor tierra, puede
aplicarse tambin de la siguiente manera: cada corriente o enfoque propone la
intensificacin de un determinado instrumento o conjunto de ellos, el cual al principio
brinda resultados positivos, hasta alcanzar un punto donde sucesivos incrementos en el
uso de los mismos ya no son efectivos y en algunos casos contraproducentes.

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1. CORRIENTE CLSICA
1.1. Frederick Winslow Taylor y la Administracin Cientfica
Al intentar comprender el enfoque de Taylor es fundamental situarlo en el contexto en el
cual desarrolla sus ideas-fuerza, donde es la organizacin la que produce, y ya no el
artesano. El exceso de oferta laboral (ejrcito de desempleados segn Marx) permita
mantener las remuneraciones al nivel del salario de subsistencia. La mano de obra no
gozaba de proteccin alguna. La mquina era considerada el factor de eficiencia por
excelencia en la produccin. Es el fin de la etapa que Drucker identifica como la
aplicacin del saber sobre las herramientas, procesos y productos. F. Taylor escribe para
esta sociedad, enfocando su estudio en el plano formal productivo de la organizacin.
El defina al obrero semejante a un buey slo capaz de utilizar su fuerza fsica y no
mental, ignorante, carente de destrezas, bsico, limitado, rudimentario, haragn, e
incapaz de aportar soluciones para el incremento de la eficiencia en sus tareas. La
motivacin del mismo seria nicamente la obtencin de un salario que lo alejara del
hambre y la miseria.
El objetivo del empresario era la maximizacin de las utilidades slo posible a travs del
aumento de la productividad. Para conciliar dicho objetivo con el del obrero utiliza el pago
a destajo, compartiendo, de esta manera, los incrementos en la utilidad generados por la
mayor productividad, con el obrero. Por ende, no exista el conflicto bajo este enfoque y,
si suscitaba alguno, era rpidamente reprimido dados los estrictos canales formales para
el ejercicio de la autoridad y el bajo costo de reemplazo de los obreros. La autoridad es
por tanto rgida, desptica, lineal y autocrtica; es el propietario quien detenta el poder
absoluto.
La sntesis de su aporte se encuentra en la Administracin Cientfica en 1911. El carcter
de cientfica se debe a que aplic, por primera vez, la ciencia al estudio del trabajo,
especialmente fsica y matemtica. Consisti en el estricto estudio de tiempos,
movimientos y resistencias, hasta hallar la manera ms eficiente de realizar una tarea
dada, para luego estandarizar el mtodo y subdividirlo en tareas simples normalizadas.
Esto posibilit el adiestramiento sistemtico y en gran nmero de los obreros. Fue el
paso de los mtodos empricos, aprendidos a travs de la experiencia hacia los mtodos
cientficos; como bien dice Drucker, es la aplicacin del saber al trabajo.
Esta innovadora forma de organizacin productiva logr un incremento sostenido en la
productividad que dur hasta fines de la segunda Guerra Mundial. Su piedra angular es
la Divisin del Trabajo, al descomponer una tarea compleja en tareas simples disminuyen
los costos de instruccin, capacitacin y entrenamiento del obrero, se logra su
especializacin y a travs de la estandarizacin de las tareas, el producto resultante es
homogneo y ms barato para la sociedad en su conjunto.

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Si bien su estudio slo focaliz la base de la pirmide productiva de la organizacin, sus

innovaciones se difundieron con rapidez por todo el mundo verificando el carcter
universal de su Administracin Cientfica. El interrogante en este punto es qu
sucedi?, por qu ya no es posible lograr incrementos de productividad aplicando las
recetas tayloristas? Los clsicos seguidores de Taylor ya no pueden ofrecer una
respuesta efectiva dentro del marco de su enfoque. Son entonces sus propuestas
obsoletas? Creo que no, ya que en el presente persisten elementos como la
organizacin del trabajo, la estandarizacin de las tareas y productos, el estudio de
mtodos para hacer las tareas de la mejor manera, los movimientos en el trabajo, quizs
ya no realizados por un obrero sino por una mquina, etc.
Considero que el problema radica en que ha cambiado el contexto, el medio, la
organizacin y su componente principal, el hombre y la interaccin entre ellos (ausente
en al anlisis clsico). Los Clsicos describen la organizacin formal, no slo de la
empresa sino de la sociedad misma. Su enfoque no puede captar la nueva dualidad en la
organizacin donde se combinan elementos formales e informales, estos ltimos
requieren de un nuevo enfoque no tan rgido, estructurado y predeterminado como el
Clsico.

1.2. Henry Fayol y la Administracin Industrial y General

Su aporte es el primer desarrollo sistemtico sobre la administracin, cul es su objetivo
y cmo debe ser una organizacin, materializado en 1916 en su obra Principios de
Administracin Industrial y General. Realiza un anlisis formal de la estructura de las
organizaciones centrndose en las funciones administrativas. Su estudio, a diferencia de
Taylor, focaliz en la parte superior de la pirmide organizacional; sin embargo, no
difieren mucho en cuanto a los principios generales que sostienen.
Para Fayol administrar es prever, organizar, mandar o dirigir, coordinar y controlar. La
funcin de previsin implica la planificacin, un programa de accin para un perodo
dado. La organizacin es la dotacin de elementos para su funcionamiento; estos seran
las materias primas, herramientas, tiles, capital y recursos humanos. Estos ltimos
conforman el cuerpo social de la organizacin o estructura que se ordena de acuerdo a
la jerarqua de los puestos ocupados, clasificando as en accionistas, consejo de
administracin, direccin general, direcciones locales, gerentes y jefes de divisin,
supervisores y, finalmente, los obreros. La funcin de mando consiste en hacer funcionar
al cuerpo social y se funda en aptitudes personales y el conocimiento de principios
administrativos. La coordinacin se refiere a las distintas actividades dentro de la
organizacin proponiendo como instrumento la conferencia de jefes de servicio y,
finalmente, el control tiene como objetivo evitar desvos del programa trazado, en forma
oportuna y sancionarlos.

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Entre los principios administrativos ms relevantes se encuentra el de la Divisin del

Trabajo que, al igual que en la Escuela de Taylor, tiene un rol fundamental en las
mejoras de productividad, al desagregar una tarea compleja en varias ms simples,
reduciendo los costos de capacitacin, permitiendo una mayor especializacin, mayor
eficiencia y reduciendo el costo del producto final. Su concepto del hombre es similar al
de Taylor en el sentido de que es considerado como un ser bsico y pasivo que responde
a estmulos econmicos, por lo cual propone el pago a destajo como tcnica
motivacional. En cuanto a su principio de Equidad, este es un poco confuso ya que tiene
un sesgo positivo hacia los intereses del empresario. Tambin lo es el de la Iniciativa, ya
que parece muy positiva siempre y cuando provenga de las jerarquas superiores, no
dando cabida a la iniciativa en escalas inferiores, impidindoles al igual que Taylor todo
tipo de participacin.
El principio fundamental sera el de Autoridad, que encierra de una manera u otra a los
dems como el principio de Disciplina, Unidad de mando, de Direccin, Subordinacin
del inters particular al general, Centralizacin, Jerarqua y Orden. La autoridad es
legtima por derecho divino, es el derecho a mandar, autoridad legal otorgada por el
puesto ocupado y el poder de hacerse obedecer, basada en aptitudes personales. El
conflicto no existe ya que se cumplen los principios enumerados en este prrafo.
Es en dos principios donde Fayol no coincide con Taylor, en el de Unidad de mando y
Direccin, por los cuales un individuo debe recibir rdenes de un solo jefe, mientras que
Taylor establece la supervisin funcional, por la cual distintos supervisores
especializados en distintas funciones tienen autoridad sobre un mismo individuo.
Henry Fayol introdujo importantes incrementos en la productividad, al aplicar el saber
sobre las funciones administrativas dentro de la organizacin. Se concentr en el anlisis
de estructuras organizacionales que sirvieron de base al futuro desarrollo de los modelos
ACME. Su estudio sistemtico de la Administracin fue la base inicial de todos los
posteriores enfoques. Sin embargo, cambios en las organizaciones, y en la sociedad
misma, a partir de la dcada del 20 ponen a prueba muchos de sus principios sobre el
deber ser de la organizacin y la administracin. Un ejemplo podra ser el principio de
Centralizacin, frente al fenmeno de la descentralizacin de las grandes empresas, las
organizaciones de forma M, las transnacionales, etc.

1.3. Los Neoclsicos seguidores de F. Taylor y H. Fayol

El gran aporte de los Neoclsicos es la simplificacin de la teora Clsica en modelos
lgico - matemticos que explican el comportamiento de un objeto de estudio
determinado como, por ejemplo, la organizacin. El problema radica en que dichos
modelos no describen bien la realidad fctica del objeto bajo anlisis, ya que parten de
supuestos errneos, por lo que este tipo de construccin terica ideal, al contrastarla
con la realidad, suele temblar hasta los cimientos.

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Al igual que Fayol, sostienen en el mbito administrativo principios de buena

administracin, sobre cmo debe ser la organizacin, su estructura formal, es decir, un
esqueleto formalizado del deber ser. Profundizaron en el estudio formal de la
organizacin, poniendo nfasis en el anlisis de organigramas y manuales de funciones,
de incalculable ayuda en el proceso de estandarizacin de las tareas, para la
comprensin efectiva sobre qu se espera de uno y cules son sus responsabilidades
dentro de la empresa. Se debe tambin a ellos el desarrollo de modelos de estructuras
ACME, la cual se compone de un modelo de siete departamentos donde cada una
realiza una actividad, a saber produccin, comercializacin, finanzas y control,
Investigacin & Desarrollo, secretaria y legales, personal y relaciones externas.
El modelo de organizacin se basa en los supuestos de Divisin del trabajo en la
produccin, especializacin, pirmide jerrquica funcional donde cada puesto tiene
estricta correspondencia con su funcin, con distribucin de autoridades y
responsabilidades, racionalidad y perfecta informacin. Segn I. Chiavenato, la
organizacin Neoclsica es el resultado de la combinacin de las organizaciones
fayolianas del tipo lineales y las organizaciones taylorianas del tipo funcional. Son
conocidas como organizaciones tipo jerrquico consultivo, o como l mismo las
denomina organizaciones lnea staff. En ellas se renen autoridad jerrquica con
autoridad del conocimiento especializado, aunque la primera mantiene siempre su
dominio sobre la otra. Al verificarse el principio de unidad de mando, cada rgano se
reporta a un solo rgano superior, pero a su vez cada rgano recibe asesora de rganos
staff. De esta manera, el staff alivia a la lnea, los especialistas prestan sus servicios,
pero stos no necesitan ser aceptados tal como estn recomendados; la lnea los
adoptar a su manera, ya que es ella la que asume la responsabilidad sobre los
resultados.
La corriente Neoclsica considera al trabajador regido por el concepto de Homo
economicus, que responde slo a incentivos econmicos; es considerado un recurso
ms de la produccin, maleable, un engranaje ms de la mquina y su comportamiento
es absolutamente previsible. El hombre administrativo tambin es un Homo economicus,
el cual toma decisiones maximizadotas y elige siempre la opcin ms eficiente ya que es
considerado como un ser racional con informacin perfecta.
El conflicto entre la organizacin y los trabajadores tampoco existe en el enfoque
neoclsico. Las funciones de control, ejercidas generalmente por la generacin de
informacin formal como los presupuestos, informes, memorndums, previenen cualquier
tipo de desvos del objetivo general. Y el principio de disciplina hace lo suyo en cuanto a
las sanciones. Sin embargo, Chiavenato s identifica conflictos en el mbito de los
rganos de staff o asesora y los rganos de lnea o ejecutores. Estos se basan
principalmente en la ineficiencia de los mecanismos de coordinacin, la falta de
confianza mutua, la lucha por la distribucin de poder, las fallas de informacin, etc.
Todos estos problemas no son considerados por el enfoque neoclsico, ya que los

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supuestos bsicos sobre los que est construido su modelo de organizacin no conciben
dicha aparicin.

2. CORRIENTE HUMANISTA
2.1. George Elton Mayo y la Escuela de Relaciones Humanas
Su desarrollo se basa principalmente en los resultados obtenidos por Elton Mayo y sus
colaboradores en los estudios Hawthorne, lugar donde la empresa fabricante de
telfonos Western Electric de Chicago tena sus talleres. Su enfoque sobre la conducta
humana y las relaciones no formales dentro de la organizacin fue el primer intento de
humanizar y democratizar la Administracin.
Dicha empresa cumpla con los principios clsicos de divisin del trabajo, abonaba
excelentes salarios, ofreca proteccin al trabajador, etc.; sin embargo, se verificaban
cadas en el rendimiento productivo, descontento y murmuracin. Las recetas clsicas
sobre cmo aumentar la productividad haban encontrado un lmite y no se cumplan. Por
ende, se deban encontrar soluciones alternativas fuera de este paradigma, que
evidenciaba signos de agotamiento, no slo respecto a las organizaciones sino tambin
en la organizacin de la sociedad misma. El problema de la Western Electric no era un
fenmeno aislado; el proceso de democratizacin, el acceso a la educacin, el
mejoramiento en el nivel de vida de los trabajadores, la legislacin laboral, la fuerza
sindical y el creciente desarrollo de las ciencias humanas eran una nueva realidad.
Dentro de este marco, ya no era posible mantener la concepcin del hombre como un
ser bsico, ignorante, semejante a un buey, que slo responde a estmulos econmicos
ya que su necesidad ms acuciante era no sufrir hambre. Su comportamiento ya no es
semejante al de la mquina, previsible; por el contrario, el individuo desea alejarse de
ese concepto mecanicista sobre su comportamiento. El obrero es ahora un individuo
educado, capaz de expresar libremente su pensar y sentir. Es un ser social, que acta en
grupo, y necesita del reconocimiento y aprobacin del mismo.
Los resultados de los estudios Hawthorne trajeron a la luz estos cambios, imperceptibles
para el enfoque tradicional dada su focalizacin slo en los aspectos formales de la
organizacin. La Escuela de las Relaciones Humanas define a la organizacin como un
ente que produce bienes y servicios, pero que a su vez cumple un rol social. El
trabajador ocupa una gran porcin de su vida social en el trabajo, generalmente dentro
de la empresa, y su aporte debe ser reconocido.
La experiencia de Hawthorne se bas en cuatro experimentos; se trabaj sobre grupos
reducidos y se mantuvo prcticamente ausente la tarea de supervisin por parte de
individuos ajenos al grupo. El primer experimento consisti en someter a un grupo a un
aumento en la luz y a otro (grupo testigo) no, partiendo de la idea clsica de que
mejorando las condiciones laborales de trabajo se mejorara la eficiencia. Los resultados
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desconcertaron a los investigadores, ya que ambos grupos aumentaron la produccin.

Haba una variable desconocida que estaba produciendo dicho cambio y, obviamente, no
era la mayor o menor intensidad lumnica.
El segundo experimento llamado El cuarto de los relays consisti en elegir dos
operarias, las cuales elegiran a su voluntad sus compaeras de grupo. Durante unos
meses fueron sometidas a varias experiencias como trabajar sin pausa, incorporando
pausas cada vez mayores en tiempo de duracin y frecuencia, o ser remuneradas sobre
la base de la productividad grupal, lo cual enfatiz el esfuerzo individual para luego ser
reintegradas a las condiciones iniciales. Frente a los resultados positivos en la
productividad las operarias fueron entrevistadas, y declararon su satisfaccin por haber
sido tenidas en cuenta, consultadas y de haber gozado de una supervisin flexible. Esto
ltimo les habra permitido trabajar con mayor libertad y hasta modificar la tcnica
montona de su trabajo.
El tercer estudio fue un programa de entrevistas a los trabajadores, las cuales
permitieron conocer las actitudes, elementos emocionales y sentimientos de los mismos.
Una conclusin importantsima fue la constatacin de la existencia de grupos informales
dentro de la empresa, con liderazgos naturales que establecan pautas en el
comportamiento individual del trabajador. Se realiz entonces un cuarto experimento
denominado el cuarto de los alambres cuyo objetivo era evaluar la influencia de los
grupos informales sobre la conducta de sus miembros. Se seleccion un grupo que
trabajaba en un sector que agregaba alambres a los interruptores de los telfonos, de all
su nombre. El grupo se integr, eligiendo a su lder, generando normas propias sobre las
cantidades a producir, estableciendo mximos y mnimos, y estableciendo tambin
normas sobre la conducta individual. A pesar de los estmulos ofrecidos por la empresa
para lograr aumentar la produccin, los resultados fueron nulos. Por lo cual, concluyeron
que era ms eficaz actuar sobre la voluntad grupal y no en forma individual.
Esta escuela presenta la dualidad existente bajo el concepto de autoridad; por un lado, la
formal, lineal, inherente al puesto ocupado en la escala jerrquica y, por el otro, la
autoridad informal dada por la capacidad de hacerse obedecer que poseen ciertos
individuos que actan en grupo ejerciendo el rol de lder debido a sus cualidades
personales, no siempre relacionadas con el puesto. La generacin de conflictos es
persistente en este enfoque cuando los objetivos de la organizacin no coinciden con los
del grupo. Los grupos informales establecen lneas de comportamiento, parmetros de
productividad y normas sociales a respetar. Es decir, ejercen una autoridad informal pero
a su vez legtima, ya que es aceptada por sus todos sus integrantes. Por ello, muchas
veces los canales formales para el ejercicio de la autoridad, como por ejemplo las
sanciones pecuniarias, son dbiles frente a las sanciones sociales del grupo que suelen
ser ms efectivas para el individuo.

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2.2. Sociologa Industrial

La profundizacin y extensin del anlisis del enfoque de Mayo fue llevado a cabo por
varios autores como K. Lewin, J. French, L. Sayles, entre otros, los cuales conformaron
esta nueva corriente Sociolgica. Su estudio tambin se refiere a las relaciones humanas
dentro de las organizaciones, compartiendo con su antecesor el carcter social conferido
a la organizacin, pero profundizando los fenmenos de grupo, participacin y liderazgo.
L. Sayles clasifica al fenmeno grupo en apticos, conservadores, estratgicos o
errticos, reconociendo la variabilidad de matices que enfrenta dicha tipologa.
Independientemente de las caractersticas que presente el grupo, tambin arriba a la
conclusin de que son intiles los intentos de la organizacin por modificar el
comportamiento individual, si stos no estn dirigidos al grupo en su conjunto.
El concepto de participacin fue estudiado por L. Coch y J. French. La escuela de
Relaciones Humanas tambin aconsejaba la participacin como un medio para lograr
incrementos en la productividad, pero se trataba de una pseudo - participacin, en hacer
sentir al trabajador que estaba participando. En este enfoque, la participacin debe ser
efectiva, es decir permitir a los trabajadores participar en los cambios que la organizacin
intenta implementar y hasta aportar mejoras en las tcnicas de trabajo. Si bien la escuela
de Sociologa Industrial no lo define del siguiente modo, creo que marcaron un punto
fundamental en la bsqueda de mejoras en la productividad. Existen ciertas ventajas
competitivas denominadas dinmicas, ya que slo son adquiridas en el trabajo a travs
de la experiencia dada por el tiempo. El verdadero reconocimiento de estas ventajas
sera la fundamentacin para permitir la participacin de los trabajadores en el
mejoramiento de los procesos y por qu no del producto final, logrando as incrementos
en la productividad.
Finalmente, al tratar el tema de liderazgo, R. Lippitt y R. White diferencian tambin la
autoridad formal o jefatura que ejerce su control mediante canales formales (sanciones y
estmulos pecuniarios, obligaciones y responsabilidades inherentes al puesto ocupado)
de la autoridad informal pero legtima encarnada en la figura de un lder, impuesto por el
grupo, dado que es quien mejor representa los sentimientos del mismo. No existe un
patrn que identifique a una persona como futuro lder, si ser positivo o negativo,
aptico o estratgico, conservador o no; depende de las circunstancias en las que ste
se desenvuelva.

2.3. Corriente Psicolgica

Los autores de esta corriente son A. Maslow, C. Argyris, T. Allport y D. Mc Gregor, entre
otros, siendo tambin sucesores de la Escuela de Relaciones Humanas. Esta ltima,
basada en los estudios en Hawthorne, abri interrogantes acerca del concepto del
hombre tradicional clsico, su comportamiento, formacin de grupos, etc. La escuela

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Sociolgica centr su estudio en el comportamiento social del individuo conformando

grupos informales, liderazgos y su participacin. Mientras que esta corriente, la
Psicolgica, por el contrario, estudia al individuo dentro de la organizacin como un ente
nico; deja de lado el comportamiento grupal, y focaliza en la satisfaccin de
necesidades individuales, la personalidad, aspectos afectivos y emocionales, y
percepciones propias.
El nuevo concepto del hombre bajo este enfoque rechaza la definicin clsica del Homo
Economicus; el individuo es un ser activo, capaz de asumir responsabilidades y de
participar en la produccin, no simplemente como un engranaje ms de la mquina, sino
que aporta al aumento de la productividad. Pero para lograr esta participacin voluntaria
es necesario reconocer sus necesidades personales, los factores emocionales y
afectivos que condicionan su personalidad, y hasta distinguir las distintas percepciones
que tiene cada uno sobre un mismo fenmeno. Mientras que la corriente Sociolgica
propone como tcnica motivacional el estmulo e influencia sobre el grupo en su
conjunto, la corriente Psicolgica propone como tcnica estmulos individuales basados
en la autorrealizacin, el reconocimiento interno y externo a la organizacin, el placer de
realizar la tarea elegida, la toma de responsabilidades, el progreso, etc.
La pirmide jerrquica relativa de necesidades humanas o de Valores diseada por
Maslow permite visualizar cmo debe ser la tcnica motivacional, dependiendo del nivel
de satisfaccin alcanzado por el individuo dentro de la organizacin. En la base de la
misma estaran las necesidades bsicas fisiolgicas denominadas preponderantes. En
este escaln se ubicara el homo economicus de Taylor. En orden creciente, Maslow
sita las necesidades a satisfacer como la seguridad, amor, autoestima y
autorrealizacin. Este escalonamiento impide que surjan necesidades superiores sin
antes cubrir las inferiores. Bajo este esquema podran ubicarse a los empleados de la
Western Electric en un escaln intermedio, donde las necesidades preponderantes ya
son cubiertas y donde el individuo requiere satisfacer otras de ndole superior.
Dado el carcter individual de los estmulos, la autoridad en la organizacin debe
necesariamente ser flexible; cada individuo debe ser mandado de manera distinta en
forma personalizada para obtener lo mejor de l. Y, por tanto, la organizacin debe estar
abierta a permanentes cambios y adaptaciones. La insatisfaccin de necesidades del
individuo es, para esta corriente, la fuente generadora de conflictos. Las polticas
unilaterales de la empresa, la supervisin, los salarios, las relaciones personales,
condiciones de trabajo, y su entorno son factores que pueden hacer al individuo infeliz, lo
cual lo lleva a anteponer su inters particular (necesidad insatisfecha) sobre el general.
Los conflictos se agravan aun ms al introducir el concepto de la percepcin, por el cual
cada individuo tiene una visin personal distinta acerca de un mismo fenmeno. Estas
percepciones subjetivas, por definicin, muchas veces conducen a interpretaciones
errneas lo cual genera conflictos. Otras veces conducen a interpretaciones correctas

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pero dependiendo de la percepcin que tenga el individuo respecto del fenmeno

generar actitudes positivas o negativas hacia la organizacin.
Finalmente, Douglas Mc Gregor desarroll las teoras X e Y. La teora X parte de un
concepto del hombre cuya naturaleza es la aversin al trabajo y responsabilidades,
necesita ser dirigido, controlado, obtener seguridad, ser incentivado y amenazado,
concepcin similar al homo economicus clsico y weberiano. Como alternativa presenta
la teora Y que concibe al trabajo como fuente de satisfaccin social, a la participacin
como elemento motivador y al hombre en constante bsqueda de responsabilidades con
el objeto de aportar creatividad a la organizacin. Esta teora permiti comprender que
existe una correlacin positiva entre satisfaccin recibida y productividad generada, y
que sta acta en forma ms directa de lo que se cree.

3. MODELO BUROCRTICO
3.1. Max Weber y la Burocracia
Max Weber public su libro Economa y Sociedad en 1922, en el que present un
modelo de control social denominado Burocracia. Esta sera una clase especfica de
organizacin administrativa autocrtica sostenida por una estructura piramidal jerrquica
que ejerce autoridad formal a travs de canales tambin formales, legitimada por un
conjunto de normas aceptadas en forma generalizada. Su piedra angular, al igual que los
Clsicos, es la Divisin del Trabajo funcional; cada tarea se encuentra especificada,
estandarizada, normalizada, y exige capacidades tcnicas que guardan relacin directa
con el puesto ocupado. Goza adems de autonoma frente al medio; no existe la
interaccin entre ambos.
No hay cabida en este sistema a factores emocionales ni irracionales como los
defendidos por la Escuela de Relaciones Humanas. El concepto de hombre es tambin
clsico, slo que aparece la figura del burcrata tecncrata, que si bien no es un
hombre buey, sigue siendo considerado como una mquina, con comportamientos
absolutamente previsibles, e incapaz de aportar ideas que modifiquen el statu quo. Su
motivacin sigue siendo econmica, si bien ya no sufre hambre, el hacer carrera, subir
de puesto y, por ende, elevar su remuneracin es su meta final.
El orden prevalece en este tipo de organizacin. El comportamiento individual se
encuentra preestablecido, slo se deben seguir las rutinas y procedimientos
estandarizados, ya que ellos son impuestos por normas legtimas que garantizan la
mayor efectividad y racionalidad en su uso.
La autoridad es estrictamente formal y rgida, y su estructura piramidal con jerarquas de
mando bien definidas. El concepto innovador en este enfoque es la definicin de la
autoridad como burocrtica o racional legal, legitimada por el sistema de normas y leyes
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aceptadas en forma generalizada por todos los miembros de la organizacin. Por ello, al
no ser cuestionadas las normas y leyes no existe el conflicto dentro de este modelo. El
comportamiento individual es previsible ya que nunca se desviar de lo que las normas
le asignan como deberes y derechos; prevalece, por tanto, el orden, la disciplina, el
control, y la subordinacin de los intereses particulares al inters general.
El modelo burocrtico de Weber, al regular todas las actividades dentro de la
organizacin, facilita la estandarizacin de rutinas, mtodos, procedimientos, tareas,
generacin de informacin (dura), etc. Obtiene reducciones de costos y consecuentes
aumentos de la productividad al garantizar la precisin, velocidad y certidumbre en la
tarea de administrar.

3.2. Modelo Funcional Estructuralista

El gran aporte dado por autores como R. Merton, P. Selznick y A. Gouldner es el
desarrollo de un enfoque integrador al incluirle al modelo burocrtico de Weber los
aportes de las Corrientes Humansticas. El resultado es un concepto de organizacin
hbrida donde prevalece el carcter formal, pero donde esta formalidad es
permanentemente atacada por factores informales denominados disfunciones.
Dentro de la organizacin formal y rgida, constituida sobre la base de normas y leyes
preestablecidas y aceptadas por todos los miembros, surgen funciones deseadas (o
manifiestas segn Merton) y funciones no deseadas (o latentes). Las primeras son
susceptibles a la observacin, estudio y hasta medicin. Estas se ajustaran
perfectamente al modelo weberiano. El individuo se siente seguro, confiado, ya que las
normas definen claramente sus derechos y deberes como miembro. Las funciones no
deseadas son de carcter informal, subyacen en el comportamiento del individuo y no
son factibles su estudio ni medicin. Los individuos tienen intereses particulares y no
siempre los subordinan al inters general. El producto de este tipo de funciones
latentes son las denominadas disfunciones. Ejemplos de estas ltimas para Gouldner
son la apata, el amparo en reglas para no asumir obligaciones mas all de sus deberes
especficos y la inexistencia de ideas fuerza innovadoras, creativas. En este modelo
estructuralista el conflicto es inherente a la condicin humana. Las disfunciones
generadas impiden alcanzar los objetivos organizacionales. Para Selznick la
descentralizacin y consecuente departamentalizacin es tambin fuente de disfunciones
ya que favorece la aparicin de objetivos particulares en cada departamento. Pero, a su
vez, tambin reconoce la aparicin de las mismas en los casos de excesiva
centralizacin. Por tanto, en la bsqueda de un equilibrio en los procesos de
descentralizacin propone el ejercicio del control como solucin para neutralizar las
disfunciones.

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4. TEORA DE LA ORGANIZACIN
En Administracin se puede estar con Simon o contra Simon, pero no sin Simon,
segn el Dr. Frischknecht.
La Teora de la Organizacin surge luego de la Segunda Guerra Mundial; sus principales
exponentes son Herbert Simon, J. March, R. Cyert, D. Miller, entre otros. Esta corriente
presenta un enfoque integrador e interdisciplinario basado en el estudio de las
interacciones simultneas entre organizacin, hombre, administracin y el medio,
descartando la tradicional metodologa de estudio sobre las relaciones causa efecto.
Su concepto de organizacin es de carcter universal, lo cual le permite construir una
Teora General sobre ellas. Define a la organizacin como un sistema de actividades
coordinadas, compuesta por una coalicin de participantes: clientes, empresario,
proveedores y empleados, los cuales realizan aportes a la organizacin y reciben a
cambio compensaciones por parte de ella. El ajuste permanente Aporte Compensacin
confiere a la organizacin flexibilidad hacia el cambio, alcanzando posiciones de
equilibrio en los que mantiene la participacin de todos sus actores. Los aportes pueden
ser directos e indirectos; los primeros se dan cuando la finalidad de la organizacin
coincide con el valor personal del individuo. En cambio, los segundos se dan aunque no
exista coincidencia entre ambos; por este tipo de aportes la organizacin debe entonces
ofrecer un sistema de compensaciones materiales o no materiales. Por lo tanto, el
equilibrio y supervivencia de la organizacin se alcanza en la medida en que sta sea
capaz de generar incentivos (compensaciones) dinmicos que mantengan la
participacin (aportes) de sus actores. Bajo esta visin de equilibrio o Teora del
equilibrio, el objetivo ya no es nico, general y unilateral, como lo establece el enfoque
clsico y weberiano, sino que existe un conjunto de objetivos, no estticos, resultantes
de la interaccin de los distintos participantes. El objetivo nico de maximizacin de
utilidades es refutado por Simon, quien sostiene que la organizacin busca satisfacer las
restricciones impuestas por sus participantes y que los objetivos sern el fruto de la
negociacin entre ellos. Ningn grupo podra en forma independiente alcanzar su
objetivo si no es a travs de la organizacin, ni tampoco podra modificar los objetivos
conjuntos organizacionales sin tener en cuenta la influencia sobre los dems.
En la conceptualizacin del hombre, esta corriente introduce un nuevo concepto, el de la
racionalidad limitada. El hombre ya no es un agente maximizador de utilidades, que toma
siempre la decisin ms eficiente en un contexto cierto y previsible. Es un individuo con
limitaciones dadas por el acceso a informacin imperfecta, por la interpretacin de su
escala de valores de acuerdo a las circunstancias, su experiencia, factores psicolgicos y
sociales, dada la distinta percepcin que tiene sobre los fenmenos, siempre inmerso en
un contexto de incertidumbre. Todas estas restricciones lo llevan a tomar decisiones no
maximizadoras, sino satisfactorias dentro de un conjunto acotado de alternativas
disponibles que lo ubiquen ms cerca de su objetivo. Introducen as el concepto de

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cadena de medios a fines por el cual un objetivo obtenido se convierte en un medio

para la consecucin de otro de ndole superior.
Otra de las ideasfuerza que introduce este enfoque es la nueva conceptualizacin sobre
la Autoridad, bajo la forma de Influencia Organizacional. Rechazan el concepto de
autoridad tradicional, ejercida en forma lineal y unilateral desde el orden superior al
inferior subordinado. La influencia organizativa (u organizacional) consiste en formar en
el empleado actitudes, hbitos y un estado de espritu que lo conduzcan a una decisin
ventajosa para la organizacin. Y esto se logra a travs del entrenamiento conjunto, de
la persuasin, del anlisis del discurso, de la oferta de balances compensatorios
positivos, etc., que en conjunto generan en el empleado lealtad hacia la organizacin.
Bajo este concepto la autoridad es emanada desde el orden superior, pero recae sobre
un Area de Aceptacin. Esta ltima est constituida por el conjunto de restricciones bajo
las cuales las personas no se oponen a ser mandadas, representa el grado de tolerancia
del individuo para ser mandado. Cuanto ms eficaz sea la influencia organizativa, ms
amplia ser el rea de aceptacin. Por ejemplo, en la medida en que el balance de
compensacin sea positivo para el empleado (aunque a veces alcanza con que sea
nulo), ste aceptar tomar ms obligaciones, aguantar un jefe malhumorado y
permanecer en la organizacin. Por el contrario, si la evaluacin que realiza sobre su
Aporte Compensacin es negativa, dejar de participar en la organizacin.
El problema radica en que el rea de aceptacin es distinta para todos ya que depende
de infinitas variables como sexo, edad, capacitacin adquirida, puesto ocupado, salario,
posibilidad de irse, estado personal financiero, tasa de desocupacin en la economa,
ofertas concretas de otros trabajos, etc. Por ello, al analizar la tcnica motivacional nos
encontramos con infinidad de instrumentos que pueden conducir al aumento de la
productividad, pero que se aplican de manera distinta sobre individuos distintos,
concluyendo que la receta simoniana (de Simon) para lograr incrementos sostenidos en
la productividad es que no hay receta.
Finalmente, en el enfoque de la Teora de las Organizaciones el conflicto est ausente.
Bajo los supuestos de la Teora del Equilibrio, cada participante recibe una
compensacin por su aporte. En la medida en que sus objetivos no sean satisfechos o
que estos se modifiquen en el tiempo, se pone en funcionamiento un mecanismo
automtico basado en la negociacin que sita nuevamente a los actores en una
posicin de equilibrio. La supervivencia de la organizacin es un fin compartido por todos
los actores, y ninguna de las partes desea que sta desaparezca, ya que con ella
desaparece tambin el medio por el cual los participantes pueden satisfacer sus
objetivos.

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5. Teora de Sistemas
Un sistema es ms que la suma de sus elementos, goza de algunas propiedades que
ninguno de sus elementos posee individualmente y, a su vez, cada parte o elemento
tiene propiedades que se pierden fuera del sistema. Con lo cual es intil, por ejemplo,
aislar un elemento problemtico del sistema para su estudio e imponerle soluciones en
forma independiente, ya que ste puede simplemente dejar de ser problemtico al
separarse del sistema o bien no ser problemtico en s mismo, sino slo en interaccin
dentro del sistema. Por lo tanto, encontrar soluciones a un problema en forma parcial sin
analizar el efecto sobre el todo no implica haber encontrado la solucin verdadera. Esta
corriente propone primero estudiar el sistema y sus propiedades para luego focalizar
dicho elemento (en nuestro ejemplo un elemento problemtico) dentro del sistema, en
funcin de su participacin y ubicacin.
La Teora de los Sistemas define a la organizacin como un sistema abierto en
permanente mutacin, que interacta con el medio. Pero, ms all de esta definicin, el
verdadero aporte de este enfoque es el carcter multifactico, interdisciplinario,
abarcador, amplio, su visin de conjunto y su metodologa de estudio basada en un
esquema de razonamiento global, que tiene en cuenta las interrelaciones simultneas del
objeto bajo estudio (sistema) con sus componentes y el medio.

6. LOS ENFOQUES SOBRE LA ESTRATEGIA

6.1. Administracin Estratgica
La Administracin Estratgica surge en la dcada del 70, etapa caracterizada por
violentos cambios en el mundo, por la velocidad e intensidad que tomaban los mismos,
los shocks, y la incertidumbre. Durante esta etapa de crisis, ni las propuestas de la
Teora General de la Organizaciones, ni los sistemas de informacin, ni el herramental de
la Administracin por Objetivos podan dar soluciones acordes con las exigencias que
enfrentaban las organizaciones.
Su escuela antecesora es la Administracin por Objetivos de Peter Drucker. Esta ltima,
consista en establecer metas u objetivos a todos los niveles de la organizacin,
asegurando as una direccin definida, el trabajo en equipo, la responsabilidad de
alcanzar los mismos, el control de errores u omisiones, la previsin del futuro y la mejor
distribucin de recursos. Sin embargo, este enfoque sufri de varias limitaciones; entre
ellas podemos destacar la imposibilidad de medir correctamente todos los objetivos,
especialmente los cualitativos, la generacin de actitudes cortoplacistas en los
ejecutivos, oportunismo, y lo que es ms grave, la inflexibilidad frente a los cambios o
shocks exgenos del medio.

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Los nuevos desafos a partir de los aos 70 eran producidos por los cambios
permanentes en las condiciones de desenvolvimiento, mercados estancados, creciente
competencia, el fenmeno de turbulencia, entre otros. Estos hacan necesaria una nueva
perspectiva, que trascendiera la visin cortoplacista, que favorezca la flexibilidad y rpida
adaptacin frente a los cambios y que revitalice la eficacia de las organizaciones, para
poder hacer frente a la creciente competencia. Es en este marco donde Harry Igor Ansoff
desarrolla esta escuela basndose en un concepto de larga tradicin en el mbito militar
- diplomtico, la estrategia.
La administracin estratgica es la suma del planeamiento estratgico, el desarrollo
estratgico y el control estratgico. El primero se basa en el anlisis de escenarios
futuros desde la perspectiva actual. Consiste en elaborar una estrategia que permita salir
a la organizacin de la situacin inercial de hoy y hacer del futuro deseado, esperado,
una realidad concreta. El desarrollo estratgico se basa en la definicin de objetivos,
recursos disponibles y viabilidad a travs de la estructura organizativa, la cual deber ser
modificada. El principio que rige es que la estrategia define la estructura y no la
estructura a la estrategia. Finalmente, el control estratgico consiste en la evaluacin
permanente de los resultados obtenidos gracias a la estrategia, pero este tipo de control
no es rgido, es ms bien flexible, no castiga los desvos del plan original, sino que
permite procesos de retroalimentacin, que dan flexibilidad al plan original y lo mantienen
acorde a las exigencias y cambios imperantes.
En pocas palabras, la administracin estratgica no ms que la definicin de objetivos,
diseo de polticas que guiarn la accin y un programa de accin a ejecutar por un
perodo determinado, establecidos de tal manera que definan en qu negocios la
empresa est o quiere estar y qu clase de empresa es o quiere ser.

6.2. El enfoque de Michael Porter o Posicionamiento

El enfoque de M. Porter es absolutamente innovador, en cuanto estudia a la
organizacin sobre la base de sus fortalezas y debilidades frente un entorno dado, ya no
slo teniendo en cuenta las relaciones Proveedor Empresa Clientes, sino que
introduce a la Competencia tanto real como potencial en su anlisis. Sostiene adems
que los potenciales incrementos de productividad se encuentran en las ventajas
competitivas, que tiene o puede desarrollar la organizacin.
Propone un anlisis estructural del medio competitivo del sector donde opera
u operar la organizacin, por el cual se determina la intensidad competitiva y la
rentabilidad del sector. Este identifica cinco fuerzas competitivas:
-

Rivalidad entre competidores existentes

Competidores potenciales

Productos sustitutos
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Poder negociador de los compradores

Poder negociador de los proveedores

Cada una ofrece caractersticas propias a evaluar a partir de las cuales se podr hacer
un diagnstico sobre las amenazas y oportunidades que el medio ofrece. Otro elemento
innovador es la incorporacin en el anlisis de la accin gubernamental y la manera en
que afecta a las cinco fuerzas.
Las interrelaciones que Porter propone entre la organizacin, los proveedores y los
clientes son ms complejas que las propuestas por la Teora de la Organizacin. Esta
ltima acota las relaciones a un simple intercambio de Aportes Compensaciones dado
por la imposibilidad de las partes de alcanzar sus objetivos en forma independiente. Si
tomamos del anlisis el poder de los proveedores, de l se desprende que es posible
alcanzar relaciones de suma positiva basadas en alianzas estratgicas o acuerdos de
exclusividad, compromisos de financiamiento y asistencia tcnica, etc. O, por el
contrario, pueden desarrollarse relaciones adversas, de suma negativa, donde uno se
beneficia a costa del otro dadas, por ejemplo, por las constantes amenazas del
proveedor para aumentar sus precios, disminuir la calidad, cortar el suministro, e
integrarse hacia delante, entre otras estrategias. Estos ejemplos ya no describen a un
proveedor relativamente pasivo, slo interesado en la relacin Aporte Compensacin,
donde el juego es de suma cero, y no se generan ni economas ni diseconomas en el
intercambio, y donde no existen costos asociados al cambio de proveedores, tal como el
modelo de Competencia Perfecta construido por los Neoclsicos establece.
Finalizado el anlisis estructural del sector, la organizacin debe implementar una
estrategia que la aleje de las amenazas, evitando la confrontacin contra los elementos
que el sector impone si ella es dbil para contrarrestarlos. Y conducir a la organizacin
por un camino viable donde sus fortalezas aprovechen al mximo las oportunidades
abiertas por el medio. De esta manera, la estrategia ubica a la organizacin en una
posicin defendible frente a las cinco fuerzas operantes. Las tres estrategias genricas
propuestas por Porter son:
1. Liderazgo en costos
2. Diferenciacin
3. Enfoque de alta segmentacin
Cualquiera de estas estrategias permitir a la organizacin ser la ms productiva del
sector, es decir obtendr una tasa de rentabilidad superior a la media del sector. La
advertencia de Porter es que nunca se debe quedar a mitad de camino en la
implementacin de la estrategia, ya que sta es la peor situacin donde no es posible
alcanzar la ventaja competitiva y la organizacin se encontrar atrapada en una
posicin donde competir en desventaja contra el lder en costos, los diferenciadores y
los enfocadores.
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Finalmente, Porter sostiene que para ser productivo se debe alcanzar la ventaja
competitiva. Este ltimo concepto no se puede aplicar a la organizacin como un todo
(ver ms adelante el concepto competencias centrales en el enfoque del Aprendizaje),
sino que radica en las muchas actividades discretas que desempea, sea el diseo,
produccin, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos. La herramienta
novedosa que presenta para identificar las fuentes de ventaja competitiva, actuales o
potenciales, es la cadena de valor, la cual est compuesta por actividades de valor,
divididas en primarias y de apoyo. Las actividades primarias son las que se relacionan en
forma directa con el producto en todas sus etapas: creacin, transformacin, venta y post
venta. Se clasifican en cinco categoras: logstica interna operaciones logstica
externa mercadotecnia ventas y servicios. Mientras que las actividades de apoyo
hacen factibles a las anteriores, las sustentan proporcionando los insumos, tecnologa,
recursos humanos y variadas funciones apoyndose tambin entre s. Se clasifican en
cuatro categoras: abastecimiento desarrollo de tecnologa administracin de
recursos humanos - infraestructura. Esta ltima, si bien no apoya a las actividades
primarias en forma particular, apoya a la cadena de valor entera.
Dentro de cada actividad de valor se pueden tambin identificar actividades directas,
indirectas y de calidad, las cuales aportan cualidades distintas a la ventaja competitiva.
Las directas estn directamente implicadas en la creacin del valor para el comprador
del producto/servicio. Las indirectas apoyan a las anteriores, las hacen posibles. Hasta
aqu tendramos el mismo criterio de divisin pero en el mbito de cada actividad sea
esta primaria o de apoyo. Finalmente, la calidad consiste en el monitoreo, inspeccin,
pruebas, ajustes, etc., para garantizar la calidad de otras actividades, afectando el costo
o la efectividad de las mismas.
Aunque las actividades de valor son las generadoras de ventaja competitiva, la cadena
de valor no es la simple agrupacin de las mismas en forma independiente. Las
actividades se relacionan a travs de los eslabones de la cadena, y son stos los
encargados de unir las ventajas generadas en cada actividad con las dems en dos
formas, mediante la optimizacin de tiempos y costos o a travs de la coordinacin.
Los temas de Administracin Estratgica y el enfoque de Porter sobre Estrategias
Competitivas, el anlisis estructural del medio competitivo y Posicionamiento no fueron
incluidos en el cuadro sinptico ya que son prcticamente nulas las referencias que estos
realizan respecto al concepto del hombre, la tcnica motivacional, el conflicto dentro de
la organizacin, etc. Sus anlisis estn centrados principalmente sobre el diagnstico,
diseo, e implementacin de estrategias que siten a la organizacin en una posicin
defendible frente a todos sus competidores actuales y potenciales.

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6.3. HENRY MINTZBERG y EL ENFOQUE CONFIGURACIONAL

Henry Mintzberg propone la aplicacin de la biologa y el enfoque de sistemas para el
estudio de las organizaciones. Estas son sistemas constituidos por atributos o variables
que se interrelacionan conformando una configuracin determinada. Por lo tanto,
considera que la metodologa del anlisis empleada por las corrientes clsicas es
incompleta y parcial al centrarse en cmo las variables individuales se disponen a lo
largo de escalas lineales, siguiendo un patrn de causa efecto tambin lineal y esttico.
Por el contrario, la metodologa de la sntesis que propone estudia al sistema como un
todo, analiza cmo los conjuntos de atributos o variables se configuran, se
interrelacionan, teniendo en cuenta las mltiples relaciones causa efecto, ya no
alineadas, sino creando movimientos dinmicos de causas efectos y
retroalimentaciones. Esta metodologa no asla al sistema del medio, ms bien estudia
las interrelaciones mutuas entre ellos.
El prototipo ideal de organizacin no existe para Mintzberg, ni tampoco son tiles las
recetas mgicas de amplio espectro aplicables para todas. Las organizaciones son
distintas entre s, son el resultado de una combinacin lgica de sus propios atributos.
Sin embargo, es posible una clasificacin por especies o configuraciones basada en
ciertas caractersticas comunes que desarrollan algunas organizaciones entre s (ver
cuadro 1). Los atributos que componen una configuracin son: las personas y partes, los
mecanismos de coordinacin y los parmetros de diseo estructural. El primer atributo
son las personas que trabajan dentro de la organizacin y las partes que constituyen.
Son influyentes y forman una coalicin interna, rivalizando entre s para determinar la
distribucin del poder (ver cuadro 1). Las partes seran un pice estratgico, la lnea
media y en la base el ncleo operativo, todas unidas por la cadena de autoridad formal
jerrquica. Asisten a ellas la tecnoestructura y el staff de apoyo, las cuales se encuentran
fuera de la lnea jerrquica y ejercen su influencia de manera indirecta. La ideologa o
cultura organizacional acta como aglutinante de esta coalicin interna. Pero la
organizacin se desarrolla dentro del entorno, el cual conforma una coalicin externa
(gobiernos, grupos de inters, proveedores, clientes, sindicatos, propietarios,
competidores, etc.) que intenta ejercer su influencia desde el exterior.
El segundo atributo son los mecanismos de coordinacin que surgen como respuesta al
conflicto generado por la divisin del trabajo dentro de las organizaciones. Mintzberg
sostiene que todos estn presentes, pero que generalmente algunos son preferidos
dependiendo del tipo de organizacin de que se trate (ver cuadro 1). Finalmente, el
tercer atributo se refiere a los parmetros de diseo, los cuales incluyen variables como
el tamao de la unidad, los sistemas de control y planificacin, la formacin y
especializacin del trabajo, el grado de descentralizacin, entre otros.

Cuadro 1 Tomado de Mintzberg y la Direccin

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Tipo de
Configuracin

Mecanismo de
Coordinacin ms
usado

Herramental
tomado de

Parte de
organizacin
que se impone

Presin
ejercida para

Organizacin
Empresaria

Supervisin Directa

H. Fayol

pice Estratgico

Liderar y controlar
la toma de
decisiones

Organizacin
maquinal

Normalizacin de
los
procesos de trabajo

F. Taylor

Tecnoestructura

Racionalizar

Organizacin
profesional

Normalizacin
de las habilidades

Teora de la
organizacin

Ncleo de
operaciones

Organizacin
diversificada

Normalizacin
de los outputs

Neoclsicos

Lnea media

Organizacin
innovadora

Adaptacin mutua

Corrientes
humanistas

Staff de apoyo

Colaborar y
participar

Organizacin
misionera

Normalizacin
de las reglas

Modelo
burocrtico

Ideologa

Aglutinar

Organizacin
poltica

Ninguno

Ninguna

Ninguna

Segregar

Profesionalizar,
lograr
mayor
independencia
Balcanizar,
descentralizar,
lograr mayor
autonoma

Las organizaciones sobreviven si evolucionan adecuadamente en su entorno. Si ste es

estable, la preferencia ser por los mecanismos de coordinacin para la normalizacin.
Si el entorno es dinmico, inestable, no se puede normalizar; la organizacin debe
mantenerse flexible, por lo cual pondr en prctica los mecanismos de adaptacin mutua
o supervisin directa. Es eficaz aquella que sea capaz de adaptarse a s misma, y que
logre el cambio en forma ms rpida. La transicin tambin debe ser rpida y grande,
debe concentrarse en breves perodos de revolucin estratgica.
Cada parte ejerce presiones (ver cuadro 1); cuando las condiciones en el entorno la
favorezcan, lograr que la organizacin se disee a s misma con una configuracin
particular. El conflicto se mantendr en la medida que ninguna parte logre imponerse, y
no se escoja algn mecanismo de coordinacin efectivo. Este tipo de organizaciones
tienden a politizarse, las personas y partes rivalizan para ganar influencia frente al vaco
de poder e ideologa dbil.

7. LAS CORRIENTES DEL APRENDIZAJE

7.1. C.K. Prahalad, Gary Hamel y El Aprendizaje
En la ltima dcada del siglo XX el mundo a sufrido cambios dramticos y discontinuos
basados en la globalizacin de la competencia y oportunidades, los nuevos mercados
(China, India), la revolucin del medio ambiente, de la informacin, (ej. internet), de la

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gentica, etc., los cuales enfrentan a las organizaciones ante nuevos desafos. Los
autores del enfoque del Aprendizaje utilizan la metfora de la carretera para ejemplificar
este desafo: En esta carrera hacia el futuro hay conductores, pasajeros y vctimas de la
carretera. Los conductores de la revolucin son aquellos que anticiparon el cambio,
tendrn al futuro en sus manos, lo cual les ser recompensado. Los pasajeros son
aquellos que perciben el cambio, pero mantienen una actitud adaptativa de subsistencia,
no lo pueden liderar, slo lo siguen. Estos llegarn al futuro, pero ste no estar en sus
manos, y sus beneficios sern modestos. Mientras que las vctimas de la carretera sern
aquellos que se mantuvieron aferrados a su sistema, y no comprendieron el cambio, lo
cual les impide llegar al futuro, mueren en el camino.
Existe una tendencia cultural arraigada por la cual la organizacin tiende a desarrollar un
patrn de socializacin a partir de la estrategia que ha funcionado con xito por aos.
La convierte en dogma, creyendo que el xito pasado y actual le garantizarn el xito
futuro; este es el razonamiento reduccionista sigamos haciendo ms de lo mismo.
Posiblemente dentro del paradigma existente este patrn signifique una fortaleza para la
organizacin. El problema surge cuando el paradigma cambia, y lo que supo ser una
fortaleza se convierte en una debilidad. La estrategia ubica a la organizacin en el
escenario, pero si este cambia, entonces la estrategia tambin debe cambiar. El enfoque
del Aprendizaje va ms all de este razonamiento lgico. Sostiene que no se debe
esperar a que el cambio se produzca. Las organizaciones tienen que anticiparse a l y
ser protagonistas del mismo. La estrategia no debe posicionarme en el medio
competitivo existente, tal como sostiene Porter, sino que debe modelar, disear
escenarios futuros, crear su futuro. Esta nueva visin sobre la estrategia est asociada al
concepto de la innovacin. Es un proceso de descubrimiento; el encontrar nuevos
patrones de oportunidades futuras, implica creatividad, imaginacin y participacin de
todos los integrantes de la organizacin. Segn H. Fainstein, es fundamental esta mirada
hacia el futuro que sea capaz de identificar recursos y oportunidades hoy invisibles a los
ojos, no previsibles, en lugares y formas impensables. Para facilitar este proceso tambin
se debe acudir al cliente, para detectar sus preferencias, sus deseos inconscientes y as
poder anticiparse al cambio y preparar al cliente tambin para el cambio.
Uno de los ejes principales para construir una estrategia consiste en identificar las
competencias centrales que posee la organizacin y tambin las que no posee pero
desea adquirir. Estas competencias no son las clsicas ventajas competitivas que
supieron tener las empresas en cuanto a distribucin, marca, tecnologa, diseo,
infraestructura, etc. Hoy da stas se transformaron en el precio mnimo para entrar en
el juego de la mayora de las industrias. La competencia central es el conjunto de
habilidades nicas que tiene una empresa, tiene un componente tecnolgico y otro de
aprendizaje, es conocimiento, experiencia incorporada, de carcter tcito, intangible, no
codificable, de imperfecta transmisibilidad y, por ende, de difcil imitacin o copia por
parte de los competidores. No se encuentra en reas determinadas como puede ser el
departamento de Investigacin & Desarrollo o de diseo, la competencia central
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atraviesa todas las reas, crea nuevas oportunidades de negocios, puede

compartirse y redesplegarse en nuevas oportunidades.
Identificar estas competencias involucra un proceso deliberado y creativo, no slo
alcanza con realizar encuestas internas en todos los niveles de la organizacin, sino que
la manera ms precisa de hacerlo es preguntando a los clientes. Estos generalmente
tienen una visin ms clara y objetiva sobre qu es una competencia central que las
personas que pertenecen a la organizacin. Las preguntas seran qu encuentran de
especial en la empresa?, qu es lo que la diferencia del resto de la competencia?
En resumen, las organizaciones deben desarrollar estrategias que exploten el potencial
de sus competencias centrales, mientras estas sean ventajas comparativas. Frente a los
cambios del medio debe poder cambiar, olvidar lo aprendido, y crear nuevas
competencias para aprovechar las oportunidades y negocios que se le presentan. La
organizacin debe tener una preferencia por la flexibilidad, evitando estructuras, canales,
cadenas jerrquicas lineales, y posiciones rgidas en todos los niveles. Quienes la
conducen tiene la obligacin de entender el presente, pero adems deben crear para ella
un futuro deseable.
En cuanto al hombre que trabaja, el enfoque del Aprendizaje acepta que la mayor
preocupacin es el miedo al desempleo, fenmeno tambin de carcter global, y que
debe ser incluido entre los cambios dramticos del mundo. Las empresas por lo general
buscan la mejora continua, lo cual implica que cada vez se necesita menos personal
para hacer el mismo trabajo. El hombre es consciente de esto, y tiene la disyuntiva entre
mejorar su rendimiento o no, ya que si lo hace puede terminar perdiendo su puesto. Con
lo cual la manera de evitar el conflicto de intereses es que la empresa acompae las
mejoras con un crecimiento continuo. Solo as el hombre estar motivado a aumentar la
productividad en su trabajo.

7.2. Peter Senge y la Quinta Disciplina

Estamos asistiendo al pasaje de una poca a otra, segn P. Senge. Hace varios aos
que la Era Industrial evidencia signos de agotamiento. La organizacin clsica y su
mentalidad mecanicista ya no se ajustan a los permanentes cambios del medio. Los
intentos para cambiar bajo este paradigma son fallidos. Durante los ltimos 200 aos,
aproximadamente, el concepto de empresa se asoci al de la mquina; era considerada
un medio para alcanzar un objetivo, por lo general monetario. Este paradigma no es
viable ni en trminos ecolgicos ni humanos. Es necesario un cambio profundo que
permita el desarrollo sustentable de las organizaciones en el largo plazo, un cambio de
cosmovisin, para lo cual Senge propone la introduccin de agentes de cambio y lderes
comprometidos que lo conduzcan.
Las organizaciones son sistemas vivos, no son maquinarias inertes, forman parte de la
naturaleza, y son capaces de aprender. Esta ltima propiedad, piedra angular de la
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Quinta Disciplina, surge de su componente principal por excelencia, el hombre. Este es

el nico capaz de aprender y producir el cambio. Por lo tanto, la organizacin es ante
todo una comunidad humana, unida por una visin compartida sobre su propsito y
razn de ser. Esta visin no slo cohesiona, sino tambin acta de brjula y motor del
futuro. Ahora es condicin necesaria para crear esta imagen del futuro un proceso de
aprendizaje continuo que ya no se basa en la generacin y acceso a la informacin y
tecnologa como la escuela Clsica supone. Es un esfuerzo endgeno, deliberado,
consciente, de larga maduracin. Es un sendero que se transita slo a travs de la
experiencia, donde son constantes la experimentacin, la prueba error y los procesos
de retroalimentacin. Es un proceso cuyo epicentro est constituido por la propia
organizacin, pero que genera externalidades no slo puertas adentro, sino tambin
hacia afuera, es decir en los eslabonamientos hacia atrs y hacia delante, en la cadena
proveedor empresa cliente. Implica el aprender a escuchar, una actitud de bsqueda
permanente, el aprendizaje conjunto, para responder con rapidez a los cambios de las
necesidades, y hasta para poder anticiparse a las demandas aun no materializadas. De
esto se concluye que adquirir y mantener esta capacidad de aprendizaje no es tarea
sencilla, como bien sostiene Senge, pero es una condicin necesaria para realizar
cambios profundos.
El hombre es el elemento principal dentro de la organizacin. La conceptualizacin del
mismo es tomada de las corrientes humanistas. Es un ser inteligente, con nimo de
compromiso; posee visin personal nica, sentimientos, percepciones, aptitudes,
capacidades y valores. La cualidad que lo distingue del resto de los dems recursos que
integran la organizacin es su capacidad de aprender y, por ende, es el protagonista de
los cambios. El hombre es reivindicado por esta escuela; no es un recurso maleable,
como la corriente clsica y neoclsica establece, al cual se debe entrenar y capacitar
para luego dirigir. Pero el hombre tiene limitaciones y requiere de ayuda para superarlas;
es en este punto donde Senge introduce la figura del lder, que se describir ms
adelante.
La tcnica motivacional propuesta implica la generacin de un ambiente propicio, de
reciprocidad, que induzca por voluntad propia, a que los individuos se comprometan
profundamente con la organizacin. Ellos deben percibir que su propio crecimiento se
encuentra ligado al de la organizacin, ya no slo en el plano material, aunque sea
sumamente importante, sino tambin en el plano de la visin compartida, donde el
propsito y razn de ser de la organizacin sean significativos para el individuo, que
tengan valor personal. Si la gente piensa que el nico propsito de la empresa es ganar
dinero, no se va a comprometer, segn Senge. Y una organizacin constituida por
individuos no comprometidos y desmotivados no puede sostener un proceso de
aprendizaje, mucho menos lograr un cambio significativo; por lo tanto, est condenada a
fracasar. Este ambiente propicio tambin implica ofrecer flexibilidad en las relaciones,
revalorizar y desarrollar sus recursos humanos, y estar abierta a los estilos innovadores
de los mismos. Por lo general, las innovaciones se producen en cualquier nivel de la
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organizacin, no slo en el pice de la pirmide, con lo cual es imprescindible no

obstaculizar su libre circulacin, no generar mecanismos que neutralicen las nuevas
ideas por miedo a la exclusin ni anclarse en una visin personal aunque sta sea la del
jefe mximo. La Quinta Disciplina defiende la democratizacin en las organizaciones.
El concepto de autoridad formal lineal basado en una estructura piramidal jerrquica es,
para este enfoque, un problema en s mismo. No es posible que un grupo reducido
piense e imparta las rdenes hacia sus subordinados, y que stos se limiten a cumplirlas.
Los individuos deben pensar por s mismos, y si se encuentran comprometidos con la
organizacin no actuarn en perjuicio de ella; por el contrario, tomarn decisiones que
las favorezcan.
En este ltimo punto surge el problema planteado por la Teora de la Organizacin, por el
cual un subordinado a pesar de su compromiso y lealtad puede tomar decisiones
correctas en funcin del rea restringida de valores que maneja, en detrimento de los
objetivos de niveles superiores. Frente a este problema el enfoque de la Quinta
Disciplina responde con la figura del lder. Este es el responsable de concientizar a su
gente, hacerlos reflexionar, ampliarles la perspectiva, guiarlos, comprometerlos en la
misin conjunta de la organizacin, etc. Al igual que la corriente Sociolgica coincide que
el liderazgo no se relaciona con el puesto jerrquico ocupado, sino que se debe a
aptitudes personales que hacen de una persona un lder en determinado lugar, espacio y
tiempo. El lder puede ser diseador, aquel que conduce hoy, pero cuyos resultados se
vern en el largo plazo (opcin menos elegida por parte de los ejecutivos con visin
cortoplacista). El lder puede tambin ser instructor, en tanto su responsabilidad es
ensear a sus pares a interpretar correctamente la realidad, no de una manera
autoritaria, sino ms bien a travs del conductismo, haciendo reflexionar a los dems,
poniendo en evidencia los tcitos modelos mentales que acotan la visin y el conjunto de
oportunidades posibles. Debe ayudar a la gente a tener una visin ms amplia, general,
de conjunto para que puedan ver ms all de las condiciones, coyunturas y problemas
superficiales. Esto ltimo permitir que las acciones y decisiones tomadas en niveles
distintos de la organizacin sean correctas, ms eficaces, veloces, menos burocrticas y
hasta menos costosas, que si stas transitaran los canales formales que la organizacin
tradicional supone. Finalmente el lder tambin es servidor. Debe ser coherente entre sus
dichos y hechos, ensea con su ejemplo, ya que todas las miradas suelen estar puestas
en l. Debe ofrecer servicio a la visin compartida sobre de la organizacin, y una actitud
de servicio para con la gente que conduce, slo as se crear el ambiente propicio para
generar actitudes semejantes entre todos los trabajadores y el compromiso profundo por
parte de ellos. Para Senge, los lderes son pacientes jardineros que siembran la semilla
del cambio.
El concepto de autoridad se basa en el propuesto por la Teora de la Organizacin,
denominado influencia organizativa, por el cual es necesaria la aceptacin de los
influidos para ser mandados. Los cambios profundos relacionados con las percepciones,

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aptitudes, adquisicin de capacidades nuevas y valores, slo pueden ser logrados por
las personas que se dirigen a s mismas. Por ende, es clave que la influencia
organizativa provea de elementos que fomenten el querer aprender y la voluntad de
cambio.
El conflicto dentro de las organizaciones que aprenden no est ausente. La persistencia
de modelos mentales preestablecidos, la inercia, la resistencia al cambio, el
enfrentamiento entre los que creen en el cambio y los que no creen en l y se mantienen
aferrados al sistema viejo, son fuentes de conflicto permanente. La solucin propuesta
por la Quinta Disciplina es la presencia de lderes con pensamiento de sistemas, que
conduzcan el cambio y mantengan el proceso de aprendizaje siempre abierto, en
permanente evolucin.

8. Henry Mintzberg y Mc Gill University

Las organizaciones no han cambiando, siguen siendo en esencia jerrquicas. La
democracia no es un sistema eficiente para conducirlas, salvo algunas excepciones.
Estas comprenden los casos de organizaciones que llevan a cabo actividades de alta
tecnologa o que requieren alta especializacin, donde la gente necesita tener control
sobre su propio trabajo, como por ejemplo los laboratorios y centros de investigacin. En
general los ejecutivos de las empresas slo son democrticos con la gente muy
calificada, no lo son con el resto que constituye la gran mayora.
Los factores o competencias que diferencian a una empresa no son nicamente su
capacidad de aprender. Existen otros factores igualmente importantes tales como su
cultura organizacional, el cmo se organiza, cun comprometidos estn sus empleados,
y la calidad de los mismos. Por otro lado, el factor clave de la estrategia es el proceso de
aprendizaje. Este implica la constante experimentacin, prueba error
retroalimentacin. Y as se van adquiriendo las destrezas que se necesitan.
Eventualmente si las ideas son buenas, se combinan en una especie de esquema
efectivo para la empresa.
Segn Mintzberg no existe un modelo ideal de gerente; las cualidades que debe reunir
dependen del tipo de organizacin que debe conducir. Observa que hay una tendencia a
buscar, o mejor dicho a crear, lderes o pseudo hroes dentro de las organizaciones. Lo
importante es que los gerentes comprendan a la organizacin, la aprecien, trabajen a
conciencia, estn profundamente comprometidos con ella, que sepan hacia donde va y
que se puede lograr. Hay que respetar los aspectos buenos y corregir los malos. Estn
equivocados los gerentes que creen que todo lo acontecido antes de su gestin no tiene
valor. Al menospreciar el pasado, no comprenden que es justamente all donde estn
todas las respuestas.

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Uno de los conflictos actuales de las organizaciones (con fines de lucro) es volver a
encontrar el equilibrio entre los resultados financieros y la funcin social que sta debe
cumplir. La obsesin por brindar valor a los accionistas se ha convertido en algo
perverso. El problema radica en que las empresas que slo se proponen desempear
funciones sociales van a quebrar, y aquellas cuyo nico objetivo es la ganancia sern
atacadas por la gente y destruidas por sus propios empleados. Ambos extremos la
condenan a la destruccin; es por ello que se debe encontrar un equilibrio. Pero no
existen recetas mgicas que lo garanticen; Minztberg agrega que son situaciones que
slo se pueden resolver a travs de la experiencia, se tienen que vivir y percibir.
Posiblemente la solucin que encuentre una determinada organizacin a este conflicto
no sea de utilidad para otra con similar problema. En conclusin, este enfoque combate
la generalizacin y defiende ante todo la diversidad.
Este ltimo enfoque fue incluido para poder apreciar que existen otros visiones distintas
al Aprendizaje, con otras propuestas de caminos a recorrer, y que ninguna puede
imponerse sobre la otra. Quin transita el camino acertado? La respuesta estar en el
nuevo milenio.
Lic. en Economa
Laura Mc Lean
Universidad de Buenos Aires

Bibliografa:
Qu es Administracin? Las organizaciones del futuro Ediciones Macchi
Introduccin a la Teora General de la Administracin (captulos .5 y 6) I. Chiavenato,
Ediciones .Mc Graw Hill
Abordajes en el pensamiento administrativo Jess Castreje Suarez
Estrategia Competitiva (captulos 1 y 2) Michael E. Porter, Ca. Editorial Continental
S.A.
Ventaja Competitiva (capitulo 2) Michael E. Porter, Cia. Editorial Continental S.A.
Mintzberg y la Direccin (2 parte) Henry Mintzberg, Ediciones Daz de Santos S.A.
El futuro ha llegado Entrevista a C.. K. Prahalad, Revista Gestin (Vol.3 N2 de marzo abril 1998)
Con mucha disciplina Entrevista a Peter Senge, Revista Gestin (Vol.3 N1 de enero
febrero 1998)

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Hacia un nuevo liderazgo Entrevista a Peter Senge, Revista Gestin (Vol.3 N1 de

enero febrero 1998)
Por qu las empresas son tan inhumanas? - Entrevista a Peter Senge en Clarn del 4-0799
Una cuestin de equilibrio Entrevista a Henry Mintzberg, Revista Gestin (Vol.3 N2 de
marzo y abril 1998)

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