Cycle Achats- fournisseurs

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SOMMAIRE

INTRODUCTION...................................................................................................................................................1

I. ASPECTS CONCEPTUELS DU CONTRLE INTERNE.............................................................................2

I.1 DFINITION DU CI ET NOTIONS VOISINES........................................................................................................2
I.2 OBJECTIFS DU CI :...........................................................................................................................................2
I.3 PRINCIPES DE BASE DU CI :.............................................................................................................................4
I.4 ASPECTS DU CONTRLE INTERNE AU SEIN DU CYCLE ACHATS- FOURNISSEURS :.......................................6

II. MTHODOLOGIE D'AUDIT INTERNE ET OPRATIONNEL DANS LA FONCTION ACHATS:....9

II.1 LES FINALITS DE LA FONCTION ACHATS :.....................................................................................................9
II.2 LES SERVICES INTERVENANTS DANS LE PROCESSUS DACHATS :.................................................................20
II.3 LORGANISATION TYPIQUE DU CYCLE ACHATS- FOURNISSEURS :...........................................................20

CONCLUSION......................................................................................................................................................84

BIBLIOGRAPHIE................................................................................................................................................85

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Introduction
Dans le contexte actuel, le cadre contemporain de la gestion est celui de la recherche
d'une comptitivit permanente. La part des achats dans le prix de vente peut varier
considrablement ; reprsentant 5 15% dans certains produits de luxe, elle peut atteindre
80% dans le ngoce, et se situe souvent entre 50 et 60% dans lindustriel. Cependant le poids
financier de la fonction achats nest pas toujours un bon indicateur des enjeux stratgiques
quelle comporte.
Dune part, des facteurs cls de succs significatifs -spcialement dans les stratgies de
diffrenciation- et des sources de productivit non ngligeables peuvent exister dans des
fonctions qui semblent peser modestement dans le cot de revient du produit ou du service
final.
Dautre part, les caractristiques techniques et qualitatives des approvisionnements,
tout comme la nature des relations avec les fournisseurs, ont toujours un impact sur le cot
dachat et dusage.
La fonction achats du fait mme de sa situation en tte de la chane logistique de
lentreprise, peut, par ses insuffisances, tre la source de dysfonctionnements srieux
perturbant la plupart des autres fonctions de lentreprise. Elle peut gnrer des pertes
substantielles.
Pour permettre l'entreprise de bien cerner les risques affrents ses activits, la mise
en oeuvre d'un contrle interne est indispensable. C'est ainsi que dans notre travail, nous
essaierons de prsenter une partie thorique qui traitera les aspects conceptuels du contrle
interne ainsi que la mthodologie d'audit interne et oprationnel dans la fonction achats, et
ensuite, dans une seconde partie, une tude de cas, portant sur l'application des concepts
thoriques prcdemment dcrits.

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I. Aspects conceptuels du Contrle Interne

I.1 Dfinition du CI et notions voisines
Avant d'aborder les lments relatifs la fonction achats, il est important de distinguer
entre:

Contrle interne: lensemble des scurits contribuant la matrise de lentreprise.

Il se manifeste par lorganisation, les mthodes et procdures de chacune des activits de
lentreprise pour maintenir la prennit de celle-ci.

(OECCA)
Audit interne: est lintrieur de lentreprise une activit dapprciation du contrle
des oprations; il est au service de la direction.(IFACI)
Contrle de gestion: cest le processus par lequel les dirigeants sassurent que les
ressources sont obtenues et utilises, avec efficience, efficacit et pertinence.

I.2 Objectifs du CI :

Matrise de lentreprise :
Il incombe aux dirigeants de lentreprise de concevoir et de mettre en uvre les

dispositifs du contrle interne, mais aussi de sassurer du respect de la politique du

contrle dans toutes les activits de lentreprise.
La matrise de lentreprise ncessite un dispositif de contrle interne constitu dobjectifs
clairement dfinis, de budgets et de mthodes et procdures.

Sauvegarder les actifs :

La sauvegarde des actifs ou du patrimoine de lentreprise est une obligation qui

incombe aux dirigeants dentreprises en tant que mandataires des actionnaires qui
dtiennent des participations au capital.

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Ils doivent sassurer que les actifs de la socit acquis grce au capital sont protgs en
permanence, leur protection exige la mise en place dun ensemble cohrent de moyens de
contrle. La sauvegarde des actifs exige que toutes les entres et sorties pendant un
exercice soient compltes, rgulires, autorises et justifies, mais aussi que lexistant
physique concorde avec lenregistrement comptable de lactif.

Assurer la qualit de linformation :

Cet objectif conditionne latteinte de lobjectif de la matrise de lentreprise. En effet,

pour bien grer une entreprise, il faut un systme dinformation de qualit. Ce dernier doit
permettre laccs une information objective, donnant une image fidle de lentreprise ; et
disponible dans le format voulu et dans les dlais appropris.
La qualit de linformation exige un systme de contrles rguliers qui assurent la fiabilit
des procdures de collecte, de traitement et de diffusion des informations.

Assurer lapplication des instructions de la Direction :

Les instructions de la direction sont communiques sont diverses formes :

automatises, crites ou verbales ; elles sont souvent filtres plusieurs fois avant darriver
la personne pour laquelle elles doivent avoir une signification immdiate. Pour atteindre
cet objectif, trois niveaux de contrle sont prvus :
o Contrle a priori qui consiste assurer, dune part, que lobjectif des
instructions est bien dfini, les instructions sont claires, appropries et
comprhensibles, et dautre part, elles sont adresses aux personnes aux
personnes habilites et formes pour les interprter correctement.
o Contrle posteriori consistant assurer la bonne application des
instructions.
o Un troisime contrle consistant faire comparer les instructions donnes
et les actions dexcution afin de donner des garanties sur lapplication
effective des instructions.

Favoriser lamlioration des performances :

Efficacit et efficience dans la gestion des entreprises, telles sont les proccupations du

contrle interne. En effet, lefficacit dune entreprise est sa capacit atteindre les objectifs
quelle sest fixe. Lefficience quant elle est la capacit de lentit tre efficace au

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moindre cot. Pour se permettre une efficacit et une efficience satisfaisantes, lorganisation
doit tre dote dun processus de communication interne qui recouvre les informations
quantitatives et qualitatives menant la mise en place des procdures et des systmes
oprationnels et administratifs tels que :
Manuels de procdures ou notes de services ;
Organigrammes et descriptions de postes ;
Rapports priodiques dinformations de gestion couvrant lensemble des activits, dans le
cadre dun systme de contrle budgtaire et de mesure des performances.

I.3 Principes de base du CI :

Pour avoir sa crdibilit et garantir une qualit satisfaisante, le contrle interne doit
observer et respecter un certain nombre de rgles de conduite ou de percepts. Ces percepts
sont au nombre de sept savoir : lorganisation, lintgration, la permanence, luniversalit,
lindpendance, linformation et lharmonie.

Le percept dorganisation :
Pour que le contrle interne soit satisfaisant, il est ncessaire que lorganisation de

lentreprise possde un certain nombre de caractristiques.

Lorganisation doit tre :
-

pralable, limprovisation tant lexception.

Adapte et adaptable, se conformer aux objectifs, mais aussi tre souple pour ne pas tre
vulnrable aux vnements exceptionnels,

Formalise, afin dtre vrifiable,

Elle doit comporter une sparation convenable des fonctions. Lorganisation doit tre tablie
sous la responsabilit du chef dentreprise.
La rgle de sparation des fonctions a pour objectif dviter que dans lexercice dune activit
de lentreprise un mme agent cumule :
-

les fonctions de dcision,

les fonctions denregistrement,

les fonctions de contrle,

ou mme simplement deux dentre elles.

Le percept dintgration

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Les procdures de contrle interne doivent permettre le fonctionnement dun systme

dauto-contrle qui permet de dceler des anomalies par des recoupements ou des
contrles rciproques.
Les recoupements consistent comparer des informations semblables alors quelles
existent dans des documents diffrents. Ils permettent de sassurer de la fiabilit dune
information au moyen de renseignements manant de sources diffrentes (concordance
dun compte collectif avec la somme des comptes individuels).
Les contrles rciproques consistent en un traitement subsquent ou simultan dune
information selon la mme procdure, mais par un agent diffrent, de faon vrifier
lidentit des rsultats obtenus (total des relevs de chques reus et total des bordereaux
de remise sen banque).

Le percept de permanence :
Pour la mise en place de lorganisation de lentreprise et de son systme de rgulation
quest le contrle interne, il faut une prennit de ce dernier, elle aussi indpendante de la
continuit dexploitation. Les systmes de contrle interne doivent tre maintenus aussi
bien quil ya une continuit dexploitation.

Le percept duniversalit :
Pour que le contrle interne soit dune qualit satisfaisante, il doit couvrir toutes
les personnes exclues du contrle par privilge, ni de domaines rservs ou
dtablissements mis en dehors du contrle interne.

Le percept dindpendance :
Ce principe implique que les objectifs du contrle interne sont atteindre
indpendamment

des procds, mthodes et moyens de lentreprise. En particulier,

linformatique ne doit pas liminer certains contrles intermdiaires.

Le percept dinformation :
Linformation doit rpondre certains critres tels que la pertinence, lutilit,

lobjectivit, la communicabilit et la vrifiabilit.

Le percept dharmonie :

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Cest ladquation du contrle interne aux caractristiques de lentreprise et de son

environnement, il exige que le contrle interne soit bien, adapt au fonctionnement de
lentreprise.
En particulier, dans la petite entreprise, le contrle interne connat des limites inhrentes la
dimension, notamment pour ce qui concerne la mise en uvre gnralise du principe de
sparation des fonctions. Mais, il ne faut pas ignorer que cette lacune se trouve en partie
compense par la connaissance des hommes et des activits par le chef dentreprise qui est un
des lments essentiels du contrle interne.

I.4 Aspects du contrle interne au sein du cycle achatsfournisseurs :

Les objectifs gnraux du CI consistent matriser lentreprise, sauvegarder les actifs, assurer
la qualit de linformation, assurer lapplication des instructions de la Direction et enfin
favoriser lamlioration des performances.
Ses principes de base sont au nombre de sept savoir : lorganisation, lintgration, la
permanence, luniversalit, lindpendance, linformation et lharmonie.

a. Principes dvaluation du CI :
A ce stade, nous allons examiner les diffrents principes du contrle interne quant la
procdure dachat.

Lexhaustivit des procdures :

A ce niveau, lauditeur se demande si toutes les oprations de lentreprise ont t enregistres,

le risque domission peut se manifester par :
-

Lomission de lenregistrement dune facture reue ou dun avoir,

La rception des marchandises sans enregistrement de la facture recevoir,

Non comptabilisation de certains paiements dans les comptes fournisseurs.

Pour sassurer de lexhaustivit des procdures, lauditeur effectue les tests suivants :
Il slectionne des bons de rception et sassure de lenregistrement des factures
correspondantes.

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-

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Il slectionne des doubles de bon de commande, retrouve les bons de commandes et

les factures correspondantes et sassure de leur enregistrement.

Il slectionne les relevs fournisseurs et les compare avec les factures enregistres.

Il slectionne les demandes davoir ou retrouver les avoirs reus et les

enregistrements correspondants

En somme, lauditeur doit acqurir la certitude que toutes les oprations intervenues
ont t bien communiques la comptabilit et traites par cette dernire.

La ralit des procdures :

Il sagit de sassurer que toutes les procdures effectues traduisent correctement une opration
relle. Les risques qui peuvent porter atteinte au respect de ce principe sont les suivants :

Enregistrement dachats non effectus

Enregistrement des charges ou des dettes non autorises,

Non dtection derreurs qui peuvent entacher les factures.

Lautorisation :
Lobjectif ce niveau est de sassurer que :
-

Les besoins sont dclenchs par des personnes ayant autorit,

Le choix du fournisseur est approuv par la personne comptente,

Toutes les commandes sont autorises,

Les rceptions sont valides par les personnes habilites pour ce fait,

Les rglements des factures sont autoriss et en cas de paiement par traite sassurer
que leur acceptation est faite par les personnes comptentes ;

Les avoirs sont justifis,

Les fiches dinventaire sont valides ;

Les risques qui peuvent exists sont : (le manque de prcision, existence dachats fictifs,
dtournements).

Loptimisation :

Il sagit doptimiser les besoins et les conditions dachats de ces besoins via la matrise
du processus dachats. Pour cela, il faut disposer dinformations fiables afin de prendre une
trs bonne dcision, car cela est reflt dans les documents comptables de la socit.

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b. Risques lis au cycle achats -fournisseurs :

Principes du CI
Autorisation

Risques propres
Manque de prcision (quantit, qualit)
Abus de pouvoir
Des demandes dachats non justifies
Engagements non autoriss
Fraudes et dtournements
Omission de la comptabilisation ou double comptabilisation

Coupure

Paiement non autoris

Mauvais rattachement des charges
Survaluation ou sous valuation des rsultats

Exhaustivit

Omission ou perte de donnes des commandes

Omission des demandes dachats
Manque dinformation pour la passation dune commande
Pertes lies la fluctuation des monnaies
Rception ou livraison dlments non commands
Achats fictifs

Optimisation

Fraude et dtournement dargent

Risque fournisseur (qualit, quantit, prix, dlais)
Rupture de stock
Retard dans la comptabilisation
Retard de paiement (litige, amendes pour retard)

Ralit

Dpassement du budget allou

Enregistrement dachats non effectus
Enregistrement des charges ou des dettes non autorises
Non dtection derreurs qui peuvent fausser les factures
Choix erron des fournisseurs
Livraison partielle
Sur-paiement ou sous-paiement de la facture

II. Mthodologie d'audit interne et oprationnel dans la

fonction achats:

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II.1 Les finalits de la fonction achats :

La fonction achats nest pas seulement une fonction intervenant en amont, mais une
fonction-carrefour entre les divers utilisateurs quelle doit satisfaire, savoir ; lensemble des
fournisseurs potentiels et les utilisateurs de l'entreprise elle mme.
Elle doit agir de faon assurer aux utilisateurs un approvisionnement en matriels,
matires, marchandises, services et fournitures qui soient :
Conformes

aux

spcifications

des

utilisateurs

et

contrlables

par

les

rceptionnaires ;
Obtenues dans des conditions comptitives de cot net, compte tenu des oprations
qui affecteront ces approvisionnements dans lentit et donc les charges quils engendreront ;
Disponibles dans la forme, et les conditions ncessaires et souhaites, sans rupture
de la continuit des approvisionnements
La hirarchie de ces trois missions peut voluer selon les types dactivit et la nature
des biens achets mais aussi dans lchelle du temps.
Les facteurs que doit prendre en considration, la fonction achats sont gnralement
multiples et complexes :
La dfinition des spcifications acceptables ;
Le nombre de fournisseurs pour les produits stratgiques ;
La qualit du service attendu (rgularit, prennit, souplesse et extensivit) ;
Le prix dans toutes ses composantes ;
Les conditions permettant de simplifier la tche de lentreprise ;
Lattitude du fournisseur sa capacit dentrer dans les contraintes du mtier du client

1.1 A LONG TERME :

De manire gnrale, la finalit de la fonction achats sur le long terme, est de
rendre la relation avec les fournisseurs la plus favorable possible lentit.
Cela suppose une juste apprciation des facteurs dvolution des marchs en amont,
ainsi que lanalyse et la mise en uvre des moyens les plus susceptibles dinfluencer les
comportements des fournisseurs.
Il en rsulte que les missions stratgiques de la fonction achats sont dclairer les
utilisateurs et la direction gnrale sur :

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Les volutions technologiques et conomiques qui vont probablement toucher les

matires, marchandises, matriels, services et fournitures utiles lentit et propres
dvelopper ses ventes ;
Les signes permettant didentifier le comportement des concurrents lgard de ces
volutions ;
Et les facteurs qui touchent les marchs amont et potentiellement peuvent influencer
les comportements des fournisseurs dans lavenir.
Les risques auxquels est expose la fonction achats dans une perspective de long
terme sont les suivants :
Elle peut se trouver coupe des utilisateurs lorsquils laborent en autarcie leurs
produits et plans ;
Elle peut tre rduite subir les stratgies des fournisseurs au dtriment de la
comptitivit long terme de lentreprise voire de son autonomie ;
Elle peut ne pas remplir la fonction dinterface entre les utilisateurs et les marchs
d'amont ;
Elle peut ne pas anticiper ses besoins en personnel qualifi, technologiquement, par
rapport la spcificit des produits acheter, ou techniquement, par rapport la technique
dacheteur (acheteurs europens contre acheteurs nationaux).
Les principales sources de ces risques sont :
Une mauvaise connaissance des processus dans lesquels sincorporent les
approvisionnements ;
Une information insuffisante sur les tendances des marchs damont ;
Une mconnaissance des manuvres stratgiques des fournisseurs ;
Linadaptation progressive des acheteurs aux volutions des technologies.
Laudit doit donc sassurer que :
La dfinition des fonctions des acheteurs occupe une place suffisante leurs
missions stratgiques ;
Les mesures incitatives qui intressent les acheteurs tiennent compte de ces missions
stratgiques ;

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Le recrutement, la formation initiale et continue des acheteurs sont conus de

manire disposer de comptences adaptes la technicit et la varit des
approvisionnements, prsents et prvisibles ;
Les acheteurs consacrent un temps suffisant au suivi des marchs amont ;
Linformation accessible aux acheteurs est utilise par eux et est de qualit ;
Lentreprise connat le cot net de ses approvisionnements ;
Le service achats est intgr la rflexion stratgique.

1.2 A MOYEN TERME :

A lhorizon budgtaire, la fonction achats propose des politiques et contribue la
prvision.
La fonction achats propose les politiques dachats qui lui semblent les plus
adaptes la stratgie de lentit en matire de cot/ scurit/souplesse de ses
approvisionnements.
Les principales sources de risque sont :
Une incohrence entre la politique dachat, le pragmatisme, lopportunisme dans les
ngociations avec les dits fournisseurs ;
Labsence de formalisation minimum des relations avec les fournisseurs en rseaux ;
Labsence de sanction vis--vis du fournisseur lorsque des fuites se sont produites
par son canal.
Laudit doit, dune manire gnrale, veiller lexistence dune formalisation en
harmonie avec les politiques dveloppes : charte, cahier de charge, dtention de savoir faire
partag, processus de rengociation; il doit aussi dtecter les lments distinctifs dun acte
dachat par rapport celui dun simple rapprovisionnement, et enfin, analyser sur une longue
priode, les modes de traitement des sanctions.
La fonction achats contribue la prvision car elle :
Prvoit compte tenu des besoins des utilisateurs et des politiques de stockage, les
programmes et les charges dapprovisionnements induits par les produits de lentreprise, ainsi
que les consquences des achats de caractre durable, notamment de matriels ;

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Fournit les indications ncessaires la prvision financire qui en rsulte,

notamment quant aux dlais de rglement.
Le risque encouru est multiple :
Un niveau dindpendance des acheteurs, engendrant labsence de coordination vis-vis des utilisateurs, ou des fonctionnels ;
Une incohrence entre la stratgie de lentreprise ou les programmes des utilisateurs,
et al politique de slection des fournisseurs ;
Une mauvaise estimation des capacits des fournisseurs potentiels rpondre aux
exigences de lentreprise ;
Linsuffisance dinformations prvisionnelles.
Les principales sources de ce risque sont ainsi :
Une dfaillance des procdures de planification dans la fonction achats ;
Une indpendance insuffisante des acheteurs lgard de certains fournisseurs ;
Une qualit insuffisante des informations utilises dans la planification et la
budgtisation ;
Une information trop sommaire sur les cots des fournisseurs.
Laudit doit donc :
Sassurer que lentreprise a tabli une politique dachat tous les niveaux, dcrite
par un document communiqu aux vendeurs en amont ;
Vrifier que les modes de coordination entre la fonction achats et les utilisateurs
permettent de penser que les priorits stratgiques sont respectes ;
Rechercher les signes de dfaillance des fournisseurs, les risques de discontinuit
des approvisionnements qui peuvent conduire une perte de capacit dexploitation
voire la fraude ;
Sassurer que lentreprise dispose des rgles limitant les risques de collusion (entente
secrte au dtriment de quelqu'un) entre les acheteurs et certains fournisseurs ;
Vrifier que les relations stables tablies avec certains fournisseurs donnent lieu
une valuation priodique qui permet de remettre en cause, la politique de coopration
ou dexclusivit antrieurement choisie ;.etc.

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1.3 A COURT TERME :

Dans son fonctionnement quotidien, la fonction achats a la mission de rpondre aux
besoins des utilisateurs en obtenant les approvisionnements dfinis, au meilleur cot, suivant
les spcifications, et dans les dlais requis auprs de fournisseurs retenus pour leur standing et
la qualit de leurs services.
a. La dtection des besoins :
La dtection et lidentification des besoins dpendent, pour quelles soient
correctement menes, de procdures de planification court terme :
Programmes de production,
Standards et nomenclatures des matires,
Procdures de gestion des stocks et processus de dclenchement des demandes
dachats,
Modalits mises en uvre pour la gestion de projets spciaux.
Les risques sont ici didentifier de manire incomplte, inexacte ou tardive, les
besoins prvisibles, et compromettre la slection du meilleur fournisseur.
Les sources de ces risques sont les suivants :
Le caractre incomplet ou obsolte des outils de prvision manuels ou informatiss,
Linexactitude ou linadaptation des informations utilises dans lidentification des
besoins,
Le retard de collecte ou de transmission des informations qui dclenchent la
demande dachat,
Laudit doit porter sur :
Lexamen des outils de prvision qui gouvernent les demandes dachat : sont-ils
exhaustifs, quels paramtres par exemple incorporent-ils : dlais de rapprovisionnement,
niveau de stock-outil jug ncessaire, niveau minimum de commande quel que soit le
processus dapprovisionnement.
Lanalyse de la qualit des informations utilises dans les estimations des
besoins (information comptable, estimation en fonction des ventes prvues, informations
projetes sur l'volution des cours de matires, de devises).

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b. La dcision dapprovisionnement :
La dcision de procder lachat est prise au terme dune procdure qui doit permettre
de valider le bien fond de la demande dachat, le besoin exprim tant suppos rel.
Le risque est de rpondre de manire non optimale un besoin rel, soit parce que ce
besoin naurait pas d dboucher sur un achat, soit parce que celui-ci naurait pas d tre
effectu pour la priode et lchance considre, soit enfin parce que le besoin exprim aurait
pu tre satisfait par un autre approvisionnement.
Le risque a plus de chance de se raliser si :
La demande dachats peut tre mise par une personne incomptente,
La demande dachats peut tre mise en dpassement des budgets allous, ou des
plans court terme tablis,
La demande dachats porte sur un produit qui est difficilement disponible, ou qui
nest pas le meilleur,
La dcision dachat est prise alors que lapprovisionnement demand existe dans
lentit sans tre immdiatement ncessaire pour son dtenteur, par suite de rvision de ses
prvisions de consommation,
La routine conduit acheter des produits que lentreprise pourrait fabriquer ellemme,
La dcision dachat est prise par une personne non qualifie,
La dcision dachat peut tre prise et les oprations ncessaires peuvent tre
engages alors que la situation financire de lentreprise devrait conduire diffrer les
dpenses non urgentes,
Lacheteur pris par ses fonctions quotidiennes, nglige sa fonction de ngociateur
pour ne se consacrer qu celle dapprovisionneur.
Sagissant de tels risques, laudit doit valuer les procdures dinformation internes et
externes, en vue de :
Vrifier et identifier lexistence, dans les documents de demande dachat, des visas
des personnes habilites autoriser ou mettre la demande,
Vrifier et sassurer que des limites chiffres ont t dfinies pour chaque personne
ayant autorit pour approuver la demande dachat,

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Vrifier que les demandes dachats sont rapproches aux budgets prvus, encore
plus court terme (programme de production), et en cas de dpassement du montant ou de
la quantit autoriss, vrifier l'existence et l'application d'une procdure dautorisation,
Tester la frquence dannulation des commandes et tudier les causes de ces
annulations, ainsi que la connaissance que lon en a dans lentit,
Vrifier que les contrats permettent une certaine souplesse pour faire face soit des
accroissement soit des allgements de besoins.
c. La slection des fournisseurs:
Les acheteurs doivent examiner les conditions proposes par les fournisseurs possibles
compte tenu des politiques dfinies par lentit.
Si les tches associs au moyen terme ont t effectues, la fonction achats dispose
dun rfrencement des fournisseurs auxquels il peut tre fait appel pour les fournitures
rgulires. Restent cependant les cas poss par les achats ponctuels.
Dans le premier cas, les risques rsident dans le laisser aller : dgradation de la
performance des fournisseurs, non prise de conscience temps de la ncessit de rviser la
cotation de ses fournisseurs rfrencs.
Les sources de risque sont :
Linsuffisance de la recherche des solutions possibles,
Labsence de rexamen priodique de la comptitivit des fournisseurs habituels,
Linsuffisance des fichiers fournisseurs. Ces fichiers sont incapables didentifier les
fournisseurs adquats par produit,
La mconnaissance dactes dachat perptrs par des non acheteurs,
Les solutions de faciliter la tche un personnel plus proccup par la poursuite
dune routine que daller la recherche de nouveaux fournisseurs, procder des
mises en concurrence et rinitier des discussions,
Une dfaillance du suivi des prestations relles obtenues des fournisseurs avec
lesquels lentreprise est en relation daffaire.
Laudit doit par consquent examiner :
Les systmes dinformation mis en place pour suivre la comptitivit des
fournisseurs habituels relativement aux fournisseurs possibles,

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La qualit des tableaux de bord mis en place pour suivre les performances des
fournisseurs dans tous les domaines auxquels lentit attache de limportance,
Lexploitation qui est faite des tableaux de bord,
Les rles des utilisateurs dans la confection des tableaux de bord, la qualit de la
collecte des informations qui y figurent, et des dcisions prises lgard des
fournisseurs,
Linformation provenant des services de contrle des factures des fournisseurs sur
les achats "pirates" effectus par les utilisateurs.
d. La ngociation:
Dans le processus dachats, la ngociation est laction la plus importante, car cest sur
elle que repose lefficacit et lefficience de lacheteur dans la composante visible des cots.
La ngociation est, en outre, un compromis de rapports de forces, de ressentis, de faiblesses,
de rsistances physiques et morales, de complicits, de laisser faire, et enfin de corruption.
Les risques associs la ngociation se situent plusieurs niveaux :
Obtention dune performance insuffisante qui engendre des cots de revient trop
levs par rapport aux objectifs de rentabilit conomique et financire, de conqute et
maintien de part de march, et defficacit des outils de production, utilisateur dans la chane
de valeur,
Perte dimage vis--vis du march des fournisseurs qui engendrent des cots de
difficults potentielles dans les ngociations futures,
Perte de crdibilit de la fonction vis--vis des autres parties prenantes internes
Les sources de risques se rfrent linsuffisance ou labsence dutilisation doutils
de matrise des oprations de ngociation.
Laudit portera son action sur :
Le systme de documentation, de notation, denregistrement des phases successives
de la ngociation,
Le systme de suivi des engagements verbaux (notes de suivi, note de
consultation)
La formalisation de la ngociation : via le fax, les notes tlphoniques, la
commande, lacceptation de devis, la liste des signataires du rapport dactivit permettant

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didentifier autant les ralisations que les checs analyss par causes, que les propositions
dorientation, et enfin les analyses concurrentielles sur les marchs en amont et en aval.
e. La passation de la commande :
Les acheteurs passent commande dans les conditions spcifiques de prix, service,
dlais et modalits de rglement ; une fois passe, la commande engage lentit. Cest donc
lacte dachat qui dtermine laccord pass sur le produit, le prix, les conditions et modalits
de livraison, dexcution, de paiement et ventuellement de garantie. Cest aussi le rsultat de
ngociation.
Le risque est ici de libeller les clauses de la transaction de manire incorrecte et incontrlable
par le rceptionnaire, lutilisateur, le fournisseur, le personnel charg du rglement.
Les sources du risque rsident dans :
Le caractre inadquat des documents utiliss, leur insuffisante normalisation, et
formalisation.
Un circuit dinformation et de documents dfaillants.
La mconnaissance, de la part de la fonction achats, des pratiques commerciales
applicables la transaction ou la ngligence de clauses contractuelles protgeant
lentreprise en cas de non-respect de ses engagements par le fournisseur.
Laudit a donc la charge de vrifier :
La qualit des contacts passs par lentreprise ;
Lexistence de bons de commande appropris et pr numrots,
Lutilisation systmatique de bons de commande formaliss, dont toutes les rubriques,
celles du prix en particulier, doivent tre remplies par les acheteurs ; lorsque lemploi des
bons de commande nest pas systmatique, rechercher les causes et modes de
remplacement de ces documents.
Le respect de dlais normaux voire lgaux entre la dcision dachat et la passation de
commande.
f. Le suivi du sort de la commande :
Il revient la fonction achats de suivre lacte commercial quest la commande entre sa
passation et sa rception par lentit (fournisseur), afin dassurer le respect des conditions
prvues et lemploi de solutions de rechange optimales si le besoin sen manifeste.

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Les risques sont les suivants pour lentit :

Le fait dignorer ou dapprendre tardivement lincapacit du fournisseur faire face
la demande,
Le fait de ne pas ragir temps aux incidents qui peuvent survenir: un prix suprieur
au prix prvu, un dlai plus long, une livraison partielle et une rupture de stock chez le
fournisseur avec proposition dune fourniture de substitution,
Le fait de ragir de manire inadquate.
Les sources de risques tiennent linsuffisance des procdures et systmes de suivi
externes, dans les relations avec les fournisseurs, mais aussi la dfaillance des circuits
internes.
Laudit doit sassurer que :
Lentreprise contrle lexistence daccuss de rception adresss par les fournisseurs
confirmant lacceptation de la commande dans les conditions spcifies,
Lentreprise a mis en place des procdures internes adaptes en cas de refus de la
commande par le fournisseur, ou de proposition de modifications des conditions souhaites
par lentit ;
La fonction achats procde au suivi de la commande accepte par le fournisseur,
En cas de non respect prvu ou constat des dlais, le service achats relance le
fournisseur et informe les utilisateurs de ltat de la commande. Dans ce cas l, le fournisseur
est tenu de respecter les clauses contractuelles qui l'engagent envers l'entit. Par exemple, si le
fournisseur s'attarde livrer la marchandise, il est alors contraint payer une somme (les
ddits=somme payer en cas de non respect des clauses).
g. La rception de la commande :
Les rceptionnaires doivent vrifier que les biens livrs ou les prestations effectues
sont conformes aux spcifications de la commande, compte tenu dventuelles modifications
acceptes par lentreprise.
Les risques sont :
Daccepter une livraison non conforme, la qualit, la quantit commandes, aux
dlais prvus et aux autres conditions spcifiques, du fait du fournisseur ou du transporteur,
De valider administrativement une rception diffrente de la livraison rellement
effectue,

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De ne pas traiter de manire efficace les incidents de livraison.

Les sources de ces risques sont les suivantes :
Linsuffisance de sparations de fonctions entre ceux qui ordonnent, qui
commandent, qui acceptent la livraison. Cette absence de sparation peut conduire la fraude,
au dtournement de biens et services,
La dfaillance des documents et de leur circuit qui rend possible la discordance entre
la commande, la livraison relle, la livraison accepte, par la multiplicit "doriginaux"
adresss par le fournisseur, voire crs par lentit,
La dfaillance des tests de vrification de la qualit des biens et services livrs.
Il en rsulte que laudit doit sassurer que :
Les rceptionnaires disposent des informations qui sont ncessaires pour vrifier la
conformit de la livraison ;
Les mmes personnes ne cumulent pas les fonctions dacheteur, dutilisateur et de
rceptionnaire, ou alors qu'un contrle d'un tiers (soit du fait de la hirarchie soit autre)
intervient ;
La procdure de rception est conue de manire viter une fraude sur les quantits ;
Les tests de qualit permettent la dtection du non-respect des normes prvues ;
Les utilisateurs interviennent lorsque la livraison nest pas conforme, de manire que la
solution la plus adapte soit retenue :
o Acceptation ou refus dune livraison partielle ou diffrente ;
o Contentieux ;
o Rvision du prix...
La coordination entre les utilisateurs et la fonction achats - rception est immdiate.
h. Le rglement :
La fonction achats intervient de sorte que le rglement effectu par lentreprise
corresponde bien aux lments rceptionns et aux conditions convenues avec le fournisseur.
Le risque principal est ici de rgler une facture qui ne correspond pas la livraison
accepte, soit que celle-ci ait dj t rgle, soit que la facturation ne soit pas conforme la
rception facturable, par suite derreurs ou de fraudes.

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Les sources du risque tiennent la dfaillance de la documentation permettant de

valider le rglement demand.
Laudit doit donc vrifier que :
Un seul original de la facture du fournisseur circule ds sa rception et quil est
identifiable : possibilit notamment de distinguer loriginal de ses doubles sil en existe.
La prparation du rglement rapproche la demande dachat approuve, le bon de
commande, le bon de rception et la facture ;
Le rglement nest pas possible sans ce contrle,
Une commande annule, ne peut tre rgle ;
Les factures rgles sont identifies.

II.2 Les services intervenants dans le processus dachats :

a. Services Initiateurs :
Ils mettent des demandes dachat dans des limites strictement dfinies (en nature et en
montant), mais ils ne peuvent les envoyer directement aux fournisseurs.

b. Service Achats:
Il tablit les bons de commande sur la base des demandes dachats soit des besoins
spcifiques. Il ngocie les prix, choisit les fournisseurs et surveille les dlais de livraison.

c. Service Rception:
Il sassure de la conformit de la livraison avec la commande (quantit et qualit).

d. Service Stocks:
Il reoit la marchandise du service Rception et procde aux enregistrements permettant un
suivi quantitatif.

e. Service Comptable:
Il enregistre les factures aprs leur approbation.

f. Service Trsorerie :
Il rgle les factures en sassurant de leur approbation par les personnes comptentes.

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II.3 Lorganisation typique du cycle achats- fournisseurs :

3.1 Dclenchement de la commande :
Le contrle interne sur les oprations relatives aux achats et aux charges doit donner
lassurance que les commandes de marchandises ou des biens et services sont faites en
fonction des besoins de lentreprise, pour des quantits optimales et par des personnes
autorises le faire.
En ce qui concerne les achats de matires et de marchandises ces objectifs sont indissociables
des problmes de gestion des stocks.
Les procdures mises en place doivent donc permettre de rpondre de manire satisfaisante
aux questions suivantes :
Qui peut dclencher la commande?
Quand passer la commande?
Quelle quantit faut-il commander?
A quel fournisseur doit-on sadresser?
a. Expression du besoin :
A lorigine de tout achat, il y a la naissance dun besoin provenant dune entit
quelconque de lorganisation. En fonction de la nature du bien command, plusieurs
procdures peuvent coexister :

Articles courants consommation rgulire : les besoins sont dtermins en fonction

des programmes de production et un stock minimum doit exister pour viter
dventuelles ruptures.

Articles courants consommation irrgulire : dans ce cas, le suivi e fait laide dune
fiche de stock et la mise en uvre des rgles rgissant le systme de
rapprovisionnement qui dclenche le besoin. Parfois, on nassiste pas une demande
dachat proprement dite, mais ce sont les fiches de stock qui jouent ce rle.

Commandes imprvisibles caractre non rptitif : la procdure utilise, en gnral,

est celle de la demande dachat transmise par les services demandeurs au service achat.
Ces demandes doivent tre approuves par un responsable et ce dans le cadre des
dpenses autorises par signature.

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Commandes urgentes : le caractre durgence peut provenir de plusieurs causes telles les
ruptures de stocks, les mauvaises prvisions des besoins, les erreurs dans les
programmes des besoins
Dans ce cas, les demandes dachats doivent prvoir un reprage de lurgence des
commandes destination des acheteurs.

Gnralement, Une demande dachat est tablie par les services utilisateurs et transmise au
service Achats ;
Enfin, les besoins de rapprovisionnement peuvent, par exemple, tre dtermins par les
magasiniers en fonction dun niveau minimal de stocks par produit dtermin lavance, ou
par le service Approvisionnement en fonction des besoins de production. La date de
passation de la commande et les quantits commander, dpendent essentiellement des
quantits en stocks, des consommations et des dlais de livraison. Une procdure particulire
doit tre envisage afin de procder la relance des marchandises non livres la date prvue.
b. Autorisation dachats :
Les fonctions ayant trait aux commandes doivent tre distinctes de celles de rception,
de stockage, dexpdition, de tenue de linventaire permanent, de lenregistrement comptable
et du rglement des factures ; de ce fait, la demande dachat doit tre signe par le service
achats soit par le Directeur Gnral, et ce avant de passer la commande.
c. Slection et ngociation des conditions dachats :
A ce stade de traitement de la commande, la collecte du maximum dinformations
internes et externes lentreprise est un gage de la qualit de la procdure de slection des
fournisseurs. Le choix du fournisseur doit permettre dobtenir, par comparaison des
possibilits offertes, le meilleur prix eu gard la qualit exige.
Gnralement, il existe une liste de fournisseurs agres pour les diffrents produits ou services
achats comprenant les prix obtenus et leur dlais de livraison, cette liste fait lobjet dune
remise en cause et dune mise jour priodique. Il doit y avoir une procdure dappels
doffres dment documente et une justification, au cas o le fournisseur le moins disant na
pas t retenu. Aussi, la recherche de linformation se fait sur la base des tudes de marchachat et des ngociations directes avec les fournisseurs, notamment dans le cas de
fournisseurs en nombre rduit ou dun fournisseur en situation de monopole.

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d. Passation de la commande :
La commande est considre, sur le plan juridique, comme le contrat liant lentreprise
et le fournisseur. Le bon de commande, document qui matrialise la commande, exprime
clairement les intentions des deux parties. Pour remplir cette obligation, il faut que ce dernier,
comporte un certain nombre dinformations telles que le nom et ladresse de lentreprise, le
numro et la date de la commande, le nom et ladresse du fournisseur, la description et la
quantit des articles commands
Le bon de commande est gnralement tabli en 5 exemplaires :
-

Loriginal destin au fournisseur ;

Un exemplaire au service initiateur de la demande ;

Un exemplaire au service charg de la rception ;

Un exemplaire au service de la comptabilit ;

Un exemplaire demeure au service achats pour linclure dans le dossier

dachat.

Un bon de commande est systmatiquement tabli, si possible sur des exemplaires standard et
prnumrots, partir des demandes dachats par le service Achats ;
Les personnes autorises mettre des bons de commande sont dsignes par crit et un
montant maximun autoris est dfini ;
Le non respect de telles procdures peut conduire :
Soit des achats excessifs par rapport aux besoins normaux, pouvant se traduire par des
frais financiers ou des cots de stockage trop levs, ainsi que par des pertes dues au
vieillissement ou la dtrioration des produits.
La signature des personnes autorises doit apparatre clairement sur le bon de commande ; ce
qui suppose que cette signature soit connue de la personne charge de vrifier le bon de
commande avant son envoi. Dans les socits importantes, il est recommand quun cahier de
signatures reproduise un fac-simil des signatures autorises,
Soit des achats insuffisants ou contre-temps, pouvant se traduire par des retards de
production, des pertes de vente, des frais excessifs de rapprovisionnement et des
conditions moins avantageuses quant aux prix.

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3.2 Acceptation et traitement des livraisons (ou services reus) :

Il faut en ce domaine garantir que :
-

Les dlais de livraison prvus sont respects,

Les livraisons, (ou les services reus) ne peuvent tre accepts que sils
correspondent une demande,

Les livraisons sont faites selon les spcifications de la commande.

Organisation correspondante :
Les lments suivants constituent, en gnral, les bases dune organisation
satisfaisante :
Elle assure gnralement par le service charg de la rception et dans certains cas par le
service de la gestion des stocks. Ce service a pour tches :
De recevoir les arrivages des transporteurs ou des fournisseurs ;
De signer les dcharges prsentes par ceux- ci ;
Didentifier et denregistrer les marchandises qui entrent ;
De mettre plus rapidement possible les marchandises disposition.
Un bon dentre (ou de rception) est tabli pour chaque rception. Il est particulirement
utile que ces bons soient pr-numrots. Il doit contenir : lidentit du fournisseur, le
numro de commande, la quantit reue et la quantit rejete ventuellement.
Dans les petites entreprises, un double du bon de commande peut servir de bon de
rception. On pourra mme admettre dans certains cas lutilisation du bon de livraison du
fournisseur, mais la condition que celui-ci soit numrot ds son arrive.

Contrle des livraisons:

Un contrle des rceptions est prvu. Les livraisons ne doivent tre acceptes que dans
la mesure o la rception correspond un bon de commande de lentreprise. Pratiquement,
il est ncessaire que le service charg de la rception possde une copie de lordre dachat
lautorisant effectuer une entre de marchandise. Sur cette copie, il est souhaitable que
les quantits soient omises.

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Un certain nombre de vrifications doivent tre effectues : elles sont gnralement faites en
deux temps :

Contrle de spcification et de quantit par rapprochement entre le bon de commande et

le bon de rception,

Contrle de qualit de la marchandise reue : il ne peut tre fait que par une personne
comptente (en gnral un technicien) qui procdera soit de manire exhaustive, soit par
sondages.

Les vrifications de qualit et de quantit doivent tre matrialises sur le bon de rception.

3.3 Enregistrement des dettes :

Aprs avoir effectu les contrles de rception, le service achats reoit la facture
correspondante et lenregistre.
Le contrle interne doit garantir que :

Les dettes sont constates au fur et mesure de la rception des fournitures et des
services,

La comptabilit est correctement organise pour traiter ces oprations.

La comptabilit doit tre en mesure de dtecter

les marchandises reues pour

lesquelles aucune facture nest encore parvenue. A cet gard, une bonne procdure (parmi
dautres possibles) consiste transmettre systmatiquement la comptabilit les doubles des
bons de commande et des bons de rception. Ceci permet cette dernire, dune part,
deffectuer le regroupement en liasse du bon de commande, du bon de rception et de la
facture ; dautre part de pouvoir connatre tous moments lensemble des rceptions
effectues pour lesquelles la facture na pas encore t reue.
Il est ncessaire que la comptabilit soit organise de la manire que soient vits :
-

La perte ou simplement labsence de suivi des factures fournisseurs. Dans cet esprit, il est
indispensable que les factures soient centralises ds rception par la comptabilit. Celleci peut alors sans risque les transmettre aux diffrents services qui peuvent avoir les
utiliser. De plus, les dlais de circulation dans les diffrents services et les litiges ventuels
ne doivent pas faire obstacle la rcupration de la T.V.A dans les dlais normaux,

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Les confusions dans la tenue des comptes fournisseurs qui peuvent donner lieu des
litiges et dtriorer limage de marque de lentreprise,
Les retards de rglement qui peuvent se traduire par le versement dindemnits,
Lenregistrement incorrect des charges nes de ces oprations,
A cet gard, on peut mentionner les procdures suivantes :
-

Ds leur rception, les factures sont numrotes, afin de permettre leur identification et
dates afin de mmoriser leur date darrive,

Les doubles doivent tre oblitrs dun tampon Duplicata ne pas enregistrer ,

Avant dtre vrifies, elles doivent tre classes ne attente (il convient de noter que
lensemble des factures classes en attente devra tre examin avec soin en fin dexercice,
au moment de ltablissement du Bilan),

Un certain nombre doprations est effectue avant lenregistrement de la facture :

Un rapprochement de la facture, du bon de rception ou du bon de commande en vue
de sassurer que la facture correspond une rception effective, accepte et lgitime,
Approbation de la facture par une personne responsable,

Une fois enregistre, la facture doit tre classe dans un chancier jusqu ce quelle soit
paye.

Certains cas particuliers sont susceptibles de se produire et la comptabilit doit tre en mesure
de les suivre, par exemple :
-

En cas de retour des marchandises, aprs un premier usage qui na pas donn satisfaction,
il convient dobtenir du fournisseur un avis de rception et il faut demander au fournisseur
dtablir un avoir. Ce genre de situation se traduit, en gnral, par diverses ngociations
qui se prolongent dans le temps. Dans tous les cas, il est indispensable que lensemble des
rclamations soit suivi par un responsable.

En cas de livraison incomplte, des prcautions doivent tre prises quant aux modalits de
rglement ;

Si des avances sont verses au fournisseur, une procdure doit tre mise en place pour
quelles viennent en dduction du rglement dfinitif ;

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3.4 Paiement des factures :

Outre les objectifs relatifs aux trois phases prcdentes, les objectifs spcifiques la
mise en paiement sont les suivants :
o Les factures sont contrles avant mise en paiement ;
o La mise en paiement est dment autorise ;
o Les factures ne sont pas payes plusieurs fois.
Organisation correspondant ces objectifs :
o Les procdures suivantes sont gnralement considres comme satisfaisantes au
regard du contrle interne :
o Le service comptable compare les lments figurant sur la facture (prix, qualit,
quantits) avec une copie des bons de rception et les bons de commande,
o La mention bon payer nest porte sur la facture quaprs comparaison de celleci avec les bons de rception et de la commande correspondante.
o Le bon payer est port uniquement sur loriginal, afin dviter de le donner plusieurs
fois pour la mme facture. A cette fin, lorsque la facture est reue en plusieurs
exemplaires, la mention duplicata est indique ds la rception, sur les exemplaires
autres que loriginal.
o Les factures comptabilises portent la rfrence de lenregistrement afin dviter les
doubles comptabilisations ; les factures payes sont annules par la mention pay
pour viter un double usage et portent la rfrence du paiement.

Conclusion

Lefficacit globale de la fonction achats doit sestimer en tenant compte de limportance

que lentreprise accorde au cot, la scurit et la flexibilit de ses approvisionnements.

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Le contrle interne, comme dfini auparavant, est lensemble des scurits contribuant
la matrise de lentreprise. Il se manifeste par lorganisation, les mthodes et procdures de
chacune des activits de lentreprise pour maintenir la prennit de celle-ci.
Ainsi, une entreprise appliquant les principes, rgles, mthodes et procdures de ce
contrle cerne la majorit des risques pouvant perturber son fonctionnement et pouvant
toucher son efficacit et sa performance globale.

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Bibliographie

Jacques RENARD, Thorie et pratique de laudit interne , 4me Edition

dorganisation;
Jean Charles BECOUR- Henry BOUQUIN, Laudit oprationnel Edition
Economica;
Jean RAFFEGEAU, "Audit et Contrle des Comptes", Publi-Union Editions, 1979
Rapport de stage de conception: Laudit du cycle Achats- fournisseurs au sein de
la socit AMENDIS, encadrant pdagogique : M. CHRAIBI.