Domingues 2013

Joo Pedro Diogo Domingues
Licenciado em Cincias de Engenharia e Gesto Industrial
APLICAO DE FERRAMENTAS LEAN E SEIS

SIGMA NUMA INDSTRIA DE SISTEMAS DE
FIXAO
Dissertao para obteno do Grau de Mestre em Engenharia e Gesto Industrial
Orientador: Professora Doutora Maria do Rosrio de Meireles Ferreira Cabrita,

Professor Auxiliar, Faculdade de Cincias e Tecnologia da Universidade Nova de
Lisboa.
Coorientador: Professor Doutor Jos Fernando Gomes Requeijo, Professor
Auxiliar, Faculdade de Cincias e Tecnologia da Universidade Nova de Lisboa
Jri:
Presidente:
Professor Doutor Virglio Antnio Cruz Machado
Vogais:
Professora Doutora Ana Paula Ferreira Barroso

Professora Doutora Maria do Rosrio de Meireles Ferreira Cabrita
Professor Doutor Jos Fernando Gomes Requeijo
Setembro de 2013
II
Joo Pedro Diogo Domingues

Licenciado em Cincias de Engenharia e Gesto Industrial
APLICAO DE FERRAMENTAS LEAN E SEIS

SIGMA NUMA INDSTRIA DE SISTEMAS DE
FIXAO
Dissertao para obteno do Grau de Mestre em Engenharia e
Gesto Industrial
Orientadora: Professora Doutora Maria do Rosrio de Meireles Ferreira

Cabrita, Professor Auxiliar, Faculdade de Cincias e Tecnologia da
Universidade Nova de Lisboa.
Coorientador: Professor Doutor Jos Fernando Gomes Requeijo, Professor
Auxiliar, Faculdade de Cincias e Tecnologia da Universidade Nova de Lisboa
Jri:
Presidente:
Professor Doutor Virglio Antnio Cruz Machado
Vogais:
Professora Doutora Ana Paula Ferreira Barroso

Professora Doutora Maria do Rosrio de Meireles Ferreira Cabrita
Professor Doutor Jos Fernando Gomes Requeijo
Setembro de 2013
III
IV
Aplicao de ferramentas Lean e Seis Sigma numa indstria de sistemas de

fixao
Copyright: Joo Pedro Diogo Domingues, Universidade Nova de Lisboa Faculdade de Cincias e
Tecnologia
A Faculdade de Cincias e Tecnologia e a Universidade Nova de Lisboa tm o direito, perptuo e sem

limites geogrficos, de arquivar e publicar esta dissertao atravs de exemplares impressos
reproduzidos em papel ou de forma digital, ou por qualquer outro meio conhecido ou que venha a ser
inventado, e de a divulgar atravs de repositrios cientficos e de admitir a sua cpia e distribuio
com objetivos educacionais ou de investigao, no comerciais, desde que seja dado crdito ao autor e
editor.
VI
Agradecimentos
Quero aqui deixar os meus profundos agradecimentos e o meu reconhecimento a quem deixou a sua
marca, de alguma forma, no desenvolvimento deste trabalho e na minha pessoa.
Professora Maria do Rosrio Cabrita e ao Professor Jos Gomes Requeijo, pela orientao da
dissertao e por todos os conselhos transmitidos. Agradeo-lhes toda a disponibilidade dispensada e
por todos os ensinamentos transmitidos.
Ao Engenheiro Antnio Cruz, pela oportunidade que me proporcionou e pelo acompanhamento que
me deu, na empresa onde o estudo de caso foi aplicado.
Aos meus pais, pelo apoio e dedicao que me proporcionaram ao longo de toda a minha vida. Tenho
a agradecer-lhes a educao que me foi dada e o investimento que realizaram para que fosse possvel a
minha caminhada at aqui. Por todos os sacrifcios e por acreditarem em mim, deixo o meu profundo e
perptuo agradecimento.
Aos meus irmos, pelo exemplo e pela grande amizade que sempre me transmitiram.
Joana, que mais que o companheirismo, valorizo a grande amizade. Agradeo por me ter
transmitido sempre o melhor apoio e ateno, para que eu pudesse sempre encontrar o rumo certo,
com mais motivao.
A todos os Docentes do Departamento de Engenharia e Gesto Industrial da Universidade Nova de
Lisboa, dos quais tive o prazer de receber ensinamentos. Agradeo todas as competncias que me
foram transmitidas.
A todos os meus amigos e colegas, que de alguma maneira contriburam para o meu desenvolvimento
pessoal, agradeo todo o apoio e fora transmitidos.
Por ltimo, mas no menos importante, em recordao da Professora Zulema Lopes Pereira, cuja
memria no partir to cedo.
VII
VIII
Resumo
O crescente dinamismo dos mercados e a recesso econmica mundial implicam, cada vez mais, o
abandono dos mtodos de gesto tradicionais e a necessidade de adotar estratgias e abordagens de
gesto inovadoras, que permitam a subsistncia e o crescimento das organizaes. Como tal, cada vez
mais as empresas procuram metodologias de gesto que lhes permitam aumentar a eficcia e a
eficincia dos seus processos, atravs da melhoria da qualidade dos seus produtos, da reduo de
custos e do aumento de satisfao dos seus clientes. O paradigma de gesto Lean, integrado com a
filosofia Seis Sigma, um meio que permite atingir esse fim.
A integrao dos conceitos Lean e Seis Sigma originam um paradigma que visa, por um lado, a
eliminao do desperdcio inerente aos processos praticados, definido como tudo aquilo que
desnecessrio, e, por outro lado, a reduo da variabilidade dos processos. Para esse efeito, existe uma
panplia de ferramentas e metodologias disponveis, dependendo do objetivo que se pretende atingir e
do problema existente. Uma metodologia de implementao importante e reconhecida consiste no
ciclo DMAIC Define, Measure, Improve, Analyze, Control -, que se trata de um mtodo sequencial
bem estruturado para a implementao de melhorias num processo.
A presente dissertao incide no estudo da implementao de ferramentas Lean e Seis Sigma,
sustentada pelo ciclo DMAIC, numa empresa responsvel pela produo de parafusos. Numa fase
inicial foi definido o projeto, atravs de requisitos e metas propostas por um cliente, que incidiam na
melhoria de certos parmetros associados a um determinado produto. Nesse sentido, foram aplicadas
diversas ferramentas Lean Seis Sigma, com o intuito de acrescentar valor aos processos e de eliminar
desperdcio a que lhes estava inerente, tendo em conta os objetivos delineados inicialmente.
O estudo de caso realizado permite reconhecer a importncia e o impacto que a aplicao da
integrao dos conceitos Lean e Seis Sigma tem numa empresa, assim como a excelncia associada
utilizao da metodologia de implementao DMAIC. Pretende-se, assim, proporcionar um estudo de
caso que possa servir como exemplo para a aplicao desta filosofia noutras empresas. Alm disso,
este projeto constitui valor para a empresa onde foi aplicado, pois permitiu atingir os objetivos
delineados, aumentando assim a eficcia e a eficincia dos processos associados ao produto em estudo.
Palavras-chave: Lean, Seis Sigma, DMAIC, eficcia e eficincia, produo de parafusos.
IX
Abstract
The growing dynamism of markets and the world economic recession increasingly imply the
abandonment of traditional management methods and the need of adopting strategies and innovative
management approaches, which allow the subsistence and growth of organizations. Therefore, the
companies increasingly seek new management methodologies that allow them to increase the
effectiveness and the efficiency of their processes, by improving the quality of their products, reducing
costs and increasing their costumers satisfaction. The paradigm of Lean management, integrated with
the philosophy Six Sigma, is a way to achieve that end.
The integration of the concepts Lean and Six Sigma originate a paradigm that aims, on the one hand,
the elimination of waste thats inherent to the practiced processes, defined by everything thats
unnecessary, and, on the other hand, the reduction of processes variability. For this purpose, there is a
range of tools and methodologies available, depending on the goal to be achieved and on the existing
problem. An important and recognized implementation methodology consists in the DMAIC cycle
Define, Measure, Improve, Analyze and Control -, which is a sequential method thats well structured
to implement improvements in a process.
The present dissertation focuses on the study of the philosophy Lean Six Sigma implementation,
supported by the DMAIC cycle, in a company responsible for bolts manufacturing. Firstly, it was
defined the project, through the requirements and goals proposed by a client, which relate to
improvements of certain parameters associated with a certain product. Thus, several Lean Six Sigma
tools were applied, in order to add value to the processes and to eliminate waste from them, bearing in
mind the goals that were initially outlined.
The case study carried out allows the recognition of the importance and the impact that Lean Six
Sigma application can conduct in a company, as well as the excellence associated with the use of
implementation methodology DMAIC. Thereby, it is intended to provide a case study that can be an
example for the application of Lean Six Sigma in other companies. Furthermore, this project
constitutes value to the company where it was applied, as it allowed achieving the proposed goals,
increasing the effectiveness and the efficiency of the processes associated with the product in study.
Keywords: Lean, Six Sigma, DMAIC, effectiveness and efficiency, bolts manufacturing.
XI
XII
ndice de matrias
CAPTULO I Introduo......
1.1.
Enquadramento.
1.2.
Objetivos... 2
1.3.
Metodologia......
1.4.
Estrutura da dissertao
CAPTULO II Reviso bibliogrfica........ 7

2.1.
2.2.
2.3.
2.4.
Fundamentos e conceitos no mbito do paradigma Lean.
2.1.1.
Origem e definio do paradigma Lean.
2.1.2.
Pilares conceptuais do Toyota Production System.....
11
2.1.3.
Princpios do paradigma Lean
14
2.1.4.
Tipos de desperdcio..
17
2.1.5.
Benefcios do paradigma Lean...
20
2.1.6.
Obstculos implementao do paradigma Lean..
22
2.1.7.
Como implementar o pensamento Lean
23
Ferramentas e metodologias do paradigma Lean.....
23
2.2.1.
Kaizen.
25
2.2.2.
Value Stream Mapping...
26
2.2.3.
5S 31
2.2.4.
Single Minute Exchange of Die..
34
2.2.5.
Spaghetti diagram.
38
2.2.6.
Overall Equipment Effectiveness...
39
2.2.7.
Kanban...
41
2.2.8.
Configurao de layouts.
43
Fundamentos e conceitos no mbito da filosofia Seis Sigma... 45

2.3.1.
Origem e definio da filosofia Seis Sigma...
45
2.3.2.
Implementao da filosofia Seis Sigma.
48
Ferramentas Seis Sigma...
52
2.4.1.
Suppliers, Inputs, Process, Outputs and Customers..............................................
53
2.4.2.
Voice Of the Customer...
53
2.4.3.
Critical-To-Quality Tree
53
2.4.4.
Project charter..
54
2.4.5.
Key Performance Indicators..
54
XIII
2.4.6.
Diagrama de Ishikawa
55
2.4.7.
Anlise de Modos de Falhas e Efeitos...
56
2.4.8.
Diagrama de Pareto...
57
2.4.9.
Matriz de prioridades.
58
2.4.10.
Brainstorming
58
Lean e Seis Sigma....
59
CAPTULO III Caraterizao da empresa.....
61
2.5.
3.1.
Misso, viso e objetivos..
62
3.2.
Produtos
63
3.3.
Mercados..
64
3.4.
Tecnologias e capacidade produtiva.
64
3.5.
Fluxo produtivo
64
3.6.
Projetos Lean na empresa.
66
3.6.1.
5S 66
3.6.2.
Overall Equipment Effectiveness...
69
CAPTULO IV Estudo de caso.
71
4.1.
Metodologia do estudo de caso
71
4.2.
Ciclo DMAIC...
72
4.3.
4.2.1.
Definir....
73
4.2.2.
Medir......
74
4.2.3.
Analisar..
74
4.2.4.
Melhorar.
75
4.2.5.
Controlar
75
Aplicao prtica do mtodo
76
4.3.1.
Definir....
79
4.3.2.
Medir......
84
4.3.3.
Analisar..
89
4.3.4.
Melhorar.
99
4.3.5.
Controlar
112
CAPTULO V Concluses e recomendaes.
115
6.1.
Concluses do estudo...
115
6.2.
Limitaes do estudo
119
XIV
6.3.
Contribuies
120
6.4.
Propostas para trabalhos futuros...
121
Referncias bibliogrficas..... 123
Anexos
131
Anexo A.
Registo histrico dos Key Performance Indicators...
131
Anexo B.
Matriz de prioridades.
135
Anexo C.
Single Minute Exchange of Die..
139
Anexo D.
Spaghetti diagram.
147
Anexo E.
Novo procedimento de mudana de ferramentas...
155
XV
XVI
ndice de figuras
Figura 1.1.
Estrutura da dissertao.
Figura 2.1.
Pilares conceptuais do Toyota Production System....
11
Figura 2.2.
Evoluo para Jidoka
13
Figura 2.3.
Princpios do paradigma Lean...
15
Figura 2.4.
Atividades que acrescentam valor e desperdcio...
16
Figura 2.5.
Problemas encobertos pelo desperdcio de stock..
17
Figura 2.6.
Diagrama de Ishikawa representativo dos 7 desperdcios e seus efeitos..
19
Figura 2.7.
Benefcios da aplicao de Lean...
21
Figura 2.8.
Classificao de algumas ferramentas Lean..
25
Figura 2.9.
Fluxo da melhoria contnua atravs do VSM
27
Figura 2.10.
Sequncia de etapas de aplicao do VSM...
28
Figura 2.11.
Exemplo de tempo de ciclo e ao lead time
29
Figura 2.12.
Atividades constituintes do 5S..
33
Figura 2.13.
Principais causas da existncia de elevados tempos de setup...
36
Figura 2.14.
As fases conceptuais a seguir na aplicao da tcnica SMED..
37
Figura 2.15.
Redues do tempo de setup conseguidas em algumas empresas.
38
Figura 2.16.
Exemplo de aplicao da ferramenta Kanban...
41
Figura 2.17.
Variao da taxa de defeitos consoante o nvel sigma do processo..
46
Figura 2.18.
Modelo de implementao da filosofia Seis Sigma..
50
Figura 2.19.
Ganhos obtidos em empresas com a implementao do Seis Sigma
50
Figura 2.20.
Metodologias e ciclos mais utilizados na filosofia Seis Sigma.
51
Figura 2.21.
Ferramentas utilizveis em cada fase do ciclo DMAIC
52
Figura 2.22.
Vantagens da juno Lean Seis Sigma na perspetiva do produtor e do cliente
60
Figura 3.1.
Organigrama geral da empresa PSF..
62
Figura 3.2.
Exemplos de produtos fabricados na empresa PSF...
63
Figura 3.3.
Fluxo produtivo geral da empresa PSF.
65
Figura 3.4.
Resultado da aplicao da metodologia 5S organizao
66
Figura 3.5.
Resultado da aplicao da metodologia 5S arrumao de ferramentas..
67
Figura 3.6.
Resultado da aplicao da metodologia 5S reas delineadas e organizadas..
68
Figura 3.7.
Exemplo de aplicao da ferramenta OEE numa estampadora.
69
Figura 3.8.
Especificao de perdas associadas produo de um determinado produto...
70
XVII
Figura 4.1.
Fases componentes do ciclo DMAIC
72
Figura 4.2.
Ferramentas Lean Seis Sigma utilizadas no estudo de caso em cada fase do

ciclo DMAIC.
79
Figura 4.3.
Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers...
80
Figura 4.4.
Voice Of the Customer..
81
Figura 4.5.
Critical-To-Quality Tree...
81
Figura 4.6.
Project Charter.. 83
Figura 4.7.
Layout da fbrica com o respetivo fluxo produtivo do produto MCS...
84
Figura 4.8.
VSM do produto MCS..
85
Figura 4.9.
Diagrama de Ishikawa para as perdas com a mudana de ferramentas na

estampagem...
90
Anlise de Modos de Falhas e Efeitos do abastecimento de bobines na

estampagem...
92
Figura 4.11.
Layout inicial da seco de escolha e embalagem
93
Figura 4.12.
Diagrama de Pareto para a sucata.
95
Figura 4.13.
Quantidade relativa de cada tipo de defeito detetado
97
Figura 4.14.
Diagrama de Ishikawa para as perdas associadas com fissuras no produto final
98
Figura 4.15.
Causas de inconformidades no torque e na rosca..
98
Figura 4.16.
Causas identificadas para realizao de aes de melhoria... 99
Figura 4.17.
Diferenas implementadas com a ferramenta SMED (1)..
101
Figura 4.18.
Diferenas implementadas com a ferramenta SMED (2) .
101
Figura 4.19.
102
Figura 4.20.
102
Figura 4.21.
Impactos da implementao da ferramenta SMED...
103
Figura 4.22.
Quadro Kanban de matria-prima existente junto mquina de estampagem.
105
Figura 4.23.
Carto Kanban utilizado na empresa PSF.
105
Figura 4.24.
Nmero de bobines consumidas na mquina de estampagem para o produto

MCS... 107
Figura 4.25.
Impactos da implementao do sistema Kanban de matria-prima..
108
Figura 4.26.
Layout implementado na seco de escolha e embalagem
109
Figura 4.27.
Impactos da implementao de uma clula de produo..
110
Figura 4.28.
Impactos da implementao de melhorias na qualidade...
112
Figura 4.29.
Diagrama representativo das tarefas de controlo a desempenhar..
114
Figura 5.1.
Resumo dos ganhos obtidos atravs das ferramentas utilizadas na fase Improve
117
Figura 4.10.
XVIII
Figura A.1.
Histrico do tempo de mudana de ferramentas na mquina de estampagem..
132
Figura A.2.
Histrico do nvel de stock aps a decapagem e associado ao produto MCS...
133
Figura A.3.
Histrico do nvel de sucata na escolha e associado ao produto MCS..
134
Figura A.4.
Histrico do nvel de OEE na estampagem e associado ao produto MCS
135
Figura A.5.
Histrico do nvel de OEE na escolha e associado ao produto MCS
135
Figura D.1.
Spaghetti Diagram da mudana de ferramentas na estampagem (1) ...
147
Figura D.2.
148
Figura D.3.
149
Figura D.4.
150
Figura D.5.
151
Figura D.6.
152
Figura D.7.
Spaghetti Diagram da mudana de ferramentas na estampagem aps melhorias

(1) .
153
Spaghetti Diagram da mudana de ferramentas na estampagem aps melhorias

(2) .
154
Figura D.8.
XIX
XX
ndice de tabelas
Tabela 1.1.
Planeamento das tarefas a desempenhar ao longo da dissertao.
Tabela 2.1.
Comparao de produo Lean e produo em massa..
Tabela 2.2.
Definio de produo Lean.. 10
Tabela 2.3.
Obstculos implementao do paradigma Lean.
22
Tabela 2.4.
Fatores que determinam a eficcia de um layout..
44
Tabela 2.5.
Diferentes definies da filosofia Seis Sigma...
47
Tabela 2.6.
Critrios de definio dos valores de cada ndice da AMFE
57
Tabela 2.7.
Comparao entre mtodos tradicionais e mtodos baseados em Lean Seis

Sigma.........
60
Tabela 4.1.
Integrao das ferramentas Lean Seis Sigma no ciclo DMAIC
77
Tabela 4.2.
Mtricas relevantes no mbito do projeto a desenvolver..
89
Tabela 4.3.
Detalhe de perdas relacionadas com paragens de produo da mquina de

estampagem (em horas).
91
Tabela 4.4.
Produo total e no conforme por trimestre no ano de 2012...
94
Tabela 4.5.
Tabela geral de resultados com a implementao da ferramenta SMED..
103
Tabela 4.6.
Aes de melhoria propostas para a diminuio do nvel de sucata.
111
Tabela 4.7.
Calendarizao das atividades de controlo a desempenhar no futuro...
113
Tabela 5.1.
Comparao entre as metas estabelecidas e os resultados obtidos no projeto..
119
Tabela A.1.
Histrico do tempo de mudana de ferramentas na mquina de estampagem..
131
Tabela A.2.
Histrico do nvel de stock associado ao produto MCS
132
Tabela A.3.
Histrico do nvel de sucata no processo de escolha associado ao produto MCS
133
Tabela A.4.
Histrico do nvel de OEE na estampagem e na escolha associado ao produto

MCS... 134
Tabela B.1.
Ponderao a utilizar para as alternativas e critrios.
136
Tabela B.2.
Matriz de prioridades dos critrios....
137
Tabela B.3.
Matriz de prioridades para facilidade de implementao de melhorais....
137
Tabela B.4.
Matriz de prioridades para minimizao do custo financeiro de implementao

de melhorias..
XXI
138
Tabela B.5.
Matriz de prioridades para minimizao do tempo de implementao de

melhorias...
138
Tabela B.6.
Matriz de prioridades para frequncia de ocorrncia do problema...
138
Tabela B.7.
Coeficientes de ponderao das alternativas por critrio..
139
Tabela B.8.
Matriz de prioridades de comparao entre alternativas e critrios..
139
Tabela C.1.
Ganhos obtidos com a implementao de melhorias na mudana de

ferramentas
140
Tabela C.2.
Fase preliminar e fase 1 da aplicao da ferramenta SMED (1)...
141
Tabela C.3.
142
Tabela C.4.
143
Tabela C.5.
144
Tabela C.6.
Fase 2 e fase 3 da aplicao da ferramenta SMED (1)..
145
Tabela C.7.
Fase 2 e fase 3 da aplicao da ferramenta SMED (2)..
146
Tabela D.1.
Descrio das atividades desempenhadas na mudana de ferramentas (1)...
147
Tabela D.2.
148
Tabela D.3.
149
Tabela D.4.
150
Tabela D.5.
151
Tabela D.6.
152
Tabela D.7.
Descrio das atividades desempenhadas na mudana de ferramentas aps

melhorias (1) .................................
153
Descrio das atividades desempenhadas na mudana de ferramentas aps

melhorias (2) .................................
154
Tabela D.8.
XXII
Lista de abreviaturas
AMFE Anlise de Modos de Falhas e Efeitos;
CO Changeover;
CTQ Critical-To-Quality;
DMADV Define, Measure, Analyze, Design, Verify;
DMAIC Define, Measure, Analyze, Improve, Control;
DPMO Defeitos Por um Milho de Oportunidades;
DPO Defeitos Por Oportunidade;
DPU Defeitos por Unidade;
JIT Just-In-Time;
KPI Key Performance Indicator;
MP Matria-Prima;
MRP Materials Requirement Planning;
OEE Overall Equipment Effectiveness;
OF Ordem de Fabrico;
SIPOC Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers;
SMED Single Minute Exchange of Dies;
TPM Total Productive Maintenance;
TPS Toyota Production System;
TS Tratamento de Superfcie;
TT Tratamento Trmico;
VOC Voice of the Customer;
VSM Value Stream Mapping;
WIP Work In Progress.
XXIII
XXIV
CAPTULO I - Introduo
Com o presente captulo, pretende-se fazer uma introduo ao trabalho desenvolvido. Em primeira
instncia, identifica-se o enquadramento do tema e os objetivos a atingir. Seguidamente, justificada a
escolha do tema e apresentada a metodologia a seguir, para atingir os objetivos delineados. Por fim,
para uma melhor viso global da estrutura da dissertao, apresentado um esquema representativo da
mesma.
1.1. Enquadramento
Atualmente, a competitividade que existe no mundo empresarial cada vez maior, sendo que a
tendncia para o futuro que esta rivalidade assuma contornos cada vez mais dinmicos. Neste
mercado competitivo, esperado que as organizaes experienciem grandes mudanas no ambiente de
negcios em que esto envolvidas. Esta capacidade de uma organizao cumprir a sua misso, com
mais xito que outras organizaes que atuam no mesmo mercado, um dos principais focos que a
gesto de topo deve ter, para que o sucesso seja alcanado. O ciclo de vida dos produtos cada vez
menor, as foras competitivas foram a grandes mudanas em termos de conceo de produtos e as
necessidades dos clientes obrigam a uma grande diferenciao de marcas e produtos. Aliada
competitividade, a conjuntura econmica atual outro fator que implica a necessidade de melhorar a
eficcia e a eficincia dos processos praticados pelas organizaes. Deste modo, a crise econmica
pode ser enfrentada como uma oportunidade de melhoria e de crescimento das organizaes, se forem
tomadas decises que levem melhoria dos mtodos e processos praticados pelas mesmas.
-1-
CAPTULO I Introduo
As estratgias empresariais tradicionais j no fazem sentido e revelam-se insuficientes para garantir a

sobrevivncia das organizaes nos mercados, pelo que a inovao e a aplicao de novas
metodologias de produo devem ser procuradas. Como tal, a melhoria de todos os parmetros de uma
organizao, ao longo de toda a cadeia de abastecimento onde est inserida, deve ser constantemente
procurada. A otimizao destes parmetros, apesar de utpica, deve ser sempre procurada, em
qualquer processo, de forma a haver uma melhoria contnua.
A produtividade, traduzida matematicamente pelo quociente entre o output e o input, tem vindo a ser
calculada atravs da identificao, to completa quanto possvel, das variveis que afetam o
numerador (que se quer maximizar) e o denominador (que se pretende minimizar) (Machado, 2007).
A implementao do paradigma de gesto Lean na produo um meio que permite s organizaes
atingir os objetivos pretendidos, para uma melhor competitividade no mercado. Este paradigma,
juntamente com as vrias metodologias que lhe esto associadas, permite a uma organizao focar-se
na racionalizao e na reduo/eliminao de todas as atividades que no agregam valor aos produtos.
Consequentemente, com a reduo do desperdcio, pode-se verificar um aumento da flexibilidade de
produo, assim como da qualidade dos produtos. Por outro lado, a filosofia Seis Sigma um meio
que permite a reduo significativa da variabilidade existente nos processos praticados por uma
empresa. Desta maneira, a implementao de Lean e Seis Sigma na produo possibilita a uma
empresa atender, de maneira competitiva, as necessidades de cada cliente, reduzindo principalmente os
custos de produo.
Os resultados alcanados pela maioria das organizaes, que adotaram este paradigma de gesto, tm
sido considerveis, permitindo obter melhorias significativas atravs da reduo de esforo humano,
de espao e de tempo de produo (Womack & Jones, 2003).
Citando Suzaki (2010), muitas pessoas estavam preocupadas com o intensificar da competitividade e
procura de formas de recuperar a vantagem competitiva das suas empresas. Existem muitos casos de
sucesso a acontecerem em vrias empresas. Est a crescer o entusiasmo no cho de fbrica. A questo
est em como acelerar o ritmo das mudanas necessrias.
1.2. Objetivos
A presente dissertao tem como principal objetivo a descrio e anlise da implementao da gesto
da produo Lean e Seis Sigma numa organizao portuguesa, responsvel pela fabricao de sistemas
de fixao. Para isso, foram primeiramente identificadas oportunidades de melhoria no sistema de
produo da organizao, para que fosse possvel a identificao de aes de melhoria a desenvolver.
-2-
CAPTULO I Introduo
Mais concretamente, foi requerido empresa a melhoria de alguns parmetros associados produo
de um determinado produto. Como tal, o problema a tratar ser como responder aos requisitos de
melhoria de processos, definidos pelo cliente, referentes fabricao desse mesmo produto.
Atravs de uma detalhada reviso bibliogrfica, ser possvel a compreenso do paradigma de gesto
Lean e da filosofia Seis Sigma, atravs do estudo de conceitos e da referncia de estudos recentes
efetuados. Assim, ser permitido um melhor entendimento dos seus principais objetivos, como atingilos e como implement-los na produo. Depois de um extensivo e objetivo estudo incidente nos
conceitos referidos e na sua aplicao na produo, ser realizado um estudo de caso prtico real, para
aplicao dos conhecimentos estudados, na empresa j referida. Com a aplicao prtica deste estudo
de caso, estabelecem-se trs objetivos principais:
1) Identificao e caraterizao do sistema produtivo da empresa, especificando a sequncia de
processos de um determinado produto;
2) Identificao de oportunidades de melhoria nos processos definidos no ponto anterior;
3) Definio de propostas de melhoria que conduzam a um aumento da eficincia e eficcia dos
processos identificados, atravs da aplicao de ferramentas inerentes ao paradigma Lean e filosofia
Seis Sigma.
A escolha do tema abordado na dissertao fundamentou-se no interesse do autor no paradigma de
gesto Lean e na filosofia Seis Sigma, assim como no interesse na aproximao ativa ao mundo
empresarial. Desta maneira, foi possvel aplicar conhecimentos tcnicos, adquiridos em contexto
universitrio, numa situao real.
1.3. Metodologia
Para a redao desta dissertao, foi utilizada a seguinte metodologia, apresentada de modo
sequencial:
1) Numa primeira fase, tendo em conta os interesses do autor, foi escolhido o tema da dissertao,
embora sem especificidade. Foi decidido que a dissertao iria incidir sobre o paradigma Lean e a
filosofia Seis Sigma, aplicados na produo. Simultaneamente, surgiu a oportunidade de realizar um
estudo prtico numa fbrica de sistemas de fixao. Com isto, foi imediatamente iniciado um estudo
incidente sobre os conceitos referidos, sendo assim possvel a realizao da reviso bibliogrfica;
-3-
CAPTULO I Introduo
2) Numa segunda fase, foi visitada a fbrica referida, a qual foi estudada e analisada intensivamente
por alguns dias, de modo a que fossem detetados problemas relacionados com a produo, para que
fossem identificadas oportunidades de melhoria. Os projetos desenvolvidos e em estado de
desenvolvimento na empresa foram tambm estudados, com o intuito de analisar a possibilidade de
execuo de projetos complementares teis;
3) Por fim, depois de estar completamente definido o objetivo do projeto a desenvolver na empresa,
foram recolhidos todos os dados necessrios, para posterior anlise, tratamento e aplicao de aes de
melhoria. Com isto, foram calculados certos indicadores de desempenho, antes e depois da
implementao das aes de melhoria, para posterior comparao. Assim, foi possvel a execuo do
projeto, o qual descrito nesta dissertao.
Deste modo, a metodologia a utilizar a de estudo de caso, baseada na obra de Robert Yin (2009).
Dos trs tipos de estudo de caso existentes referidos por Yin (2009) descritivo, exploratrio e
explicativo - o presente trabalho ir incidir no tipo descritivo e no tipo exploratrio. Numa primeira
instncia, sero descritos e analisados os projetos Lean que esto a ser desenvolvidos e implementados
na empresa, assim como os impactos que esto a ser verificados. Aps esse estudo, ser explorado um
projeto proposto empresa, com o intuito de melhorar os processos associados fabricao de um
produto especfico.
Foram definidas e impostas, pelo prprio autor desta dissertao, as tarefas e metas a atingir ao longo
deste projeto, representadas na tabela 1.1.
Tabela 1.1: Planeamento das tarefas a desempenhar ao longo da dissertao.
Fev.
Reviso bibliogrfica
Estudo do sistema produtivo da fbrica e dos
projetos Lean em curso e j completos
Identificao de oportunidades de melhoria
Estudo sobre as aes de melhoria
implementar
Implementao das aes de melhoria e
respetiva anlise dos resultados obtidos
Concluses e consideraes finais
Redao de artigo cientfico
-4-
Mar.
Abr.
Mai.
Jun.
Jul.
CAPTULO I Introduo
1.4. Estrutura da dissertao

Esta dissertao est estruturada em seis captulos, incluindo o captulo atual, referente introduo.
No segundo captulo, efetuada a reviso bibliogrfica. Este enquadramento terico serviu de apoio
ao desenvolvimento do estudo de caso. Neste captulo, sero explorados conceitos inerentes ao Lean e
ao Seis Sigma, assim como as principais metodologias e ferramentas que lhes esto associadas,
aplicveis na produo. Foram tambm referidos os estudos mais recentes, relevantes para o tema
adotado.
No terceiro captulo, abordada a metodologia aplicada no estudo de caso desenvolvido. feita uma
reviso bibliogrfica incidente na metodologia utilizada e analisado o modo como esta ser aplicada
no estudo de caso.
No quarto captulo, feita a caraterizao da organizao que se disponibilizou para o
desenvolvimento deste projeto e estudado o sistema de produo da mesma. So apresentados, de
modo fundamentado, os projetos Lean que foram e esto a ser desenvolvidos na empresa, assim como
os resultados obtidos derivados da implementao desses mesmos projetos.
O quinto captulo, baseado na reviso bibliogrfica efetuada, incidir sobre o estudo de caso
propriamente dito. Aqui, ser definido o projeto a desenvolver, sero analisadas e exploradas
oportunidades de melhoria, tendo em considerao as necessidades e os interesses da empresa,
complementando, ao mesmo tempo, os projetos j em desenvolvimento pela empresa. Este captulo
ser baseado numa metodologia sequencial que se inicia com a definio do problema e finaliza com
as propostas e implementao de melhorias.
Por fim, no sexto captulo, avaliado o cumprimento dos objetivos estipulados para este projeto, assim
como as limitaes do estudo. Para alm disso, so recomendados possveis caminhos a enveredar
para realizao de trabalhos futuros no mbito do tema abordado no presente trabalho.
Toda a estrutura da dissertao est esquematizada na figura 1.1.
-5-
CAPTULO I Introduo
Introduo
Reviso bibliogrfica
Metodologia
Caraterizao da
empresa
Estudo de caso
Concluses
Enquadramento;
Objetivos;
Metodologia;
Estrutura da dissertao.
Lean;
Seis Sigma;
Integrao entre Lean e Seis Sigma;
Ferramentas Lean Seis Sigma.
Ciclo DMAIC;
Aplicao
Aplicao da metodologia no estudo de caso.
Misso, Viso e Objetivos;

Produtos e Mercados;
Tecnologias e capacidade produtiva;
Projetos Lean.
Estudo
Estudo de caso (ancorado no ciclo DMAIC).
Concluses do estudo;
Limitaes do estudo;
Contribuies;
Propostas para trabalhos futuros.
Figura 1.1: Estrutura da dissertao.
-6-
CAPTULO II Reviso bibliogrfica - Introduo

O presente captulo constitui uma base de conhecimentos, recorrendo reviso da literatura existente,
relativamente ao paradigma Lean e filosofia Seis Sigma, incidindo nos princpios e nas ferramentas
existentes que se podem aplicar nos sistemas de produo. A informao pesquisada estar distribuda
por trs seces. Na primeira, ser explorada toda a informao existente relativa ao paradigma Lean,
desde a sua histria at sua aplicao na produo, abordando-se as metodologias e ferramentas
conhecidas e utilizadas para aplicao deste paradigma numa organizao. Segue-se uma explorao
relativa filosofia Seis Sigma, assim como s ferramentas e metodologias que lhe esto inerentes. Por
fim, feita uma pesquisa incidente na complementaridade entre o paradigma Lean e a filosofia Seis
Sigma, gerando o conceito de Lean Seis Sigma.
A reviso bibliogrfica envolveu a consulta de artigos em revistas da especialidade, dissertaes de
mestrado, livros e Internet. Para artigos e dissertaes de mestrado, para uma conveniente utilizao
de informaes e estudos recentes, foi definido um horizonte temporal de 10 anos, com excees de
alguns artigos cujos estudos e autores continuam a ser uma referncia.
2.1. Fundamentos e conceitos no mbito do paradigma Lean

Os fundamentos e conceitos relativos ao paradigma Lean so apresentados, de forma estruturada, em
vrios subcaptulos. Primeiramente, estudada a origem e a definio do paradigma, para uma
apropriada contextualizao do tema. Nesse seguimento, so apresentados os conceitos que constituem
os pilares deste paradigma de gesto, assim como os seus princpios. Por fim, atravs da referncia a
-7-
CAPTULO II Reviso bibliogrfica
vrios estudos de caso, so apresentados os benefcios e os obstculos passveis de se obter com a

implementao do paradigma Lean, assim como modos de implementao do mesmo.
2.1.1. Origem e definio do paradigma Lean

O paradigma Lean teve a sua origem na empresa Toyota, nos finais da Segunda Guerra Mundial, na
altura designada por Toyota Production System (TPS) (Monden, 2012). Este sistema de produo
baseava-se na inteno de produzir num fluxo contnuo e no reconhecimento de que apenas uma
pequena frao do tempo total e esforo, dedicados ao processamento de um produto, acrescentavam
valor ao mesmo (Womack et al., 2007). O paradigma Lean surgiu em total contraste com os sistemas
de produo praticados na altura, onde as empresas ocidentais produziam em massa, concentrando-se
apenas em grandes volumes de produo, com o mnimo de flexibilidade dos respetivos sistemas
(Womack & Jones, 2003).
Segundo Womack et al. (2007), Eiji Toyoda, fundador da Toyota Motor Company, e o seu diretor de
produo, Taiichi Ohno, concluram que a produo em massa nunca funcionaria no Japo. Da, tendo
em considerao algumas restries governamentais que surgiram e os objetivos que tinham para a
empresa, criaram o TPS. Essas restries consistiam na grande variedade de produtos requeridos pelo
mercado; na manifestao dos trabalhadores por melhores condies de trabalho e pela atribuio de
maior importncia aos mesmos dentro das organizaes; na impossibilidade de importao em massa
de tecnologias produzidas no Ocidente; na elevada competitividade existente no mercado automvel.
Assim, segundo Ohno (1996), a Toyota Motor Company desenvolveu o TPS, que apresenta como
principais objetivos a eliminao do desperdcio e o foco na satisfao do cliente.
De acordo com o TPS, a melhoria da qualidade seria obtida, essencialmente, atravs da reduo de
falhas e de retrabalho nos processos de produo. Este sistema de produo tinha tambm como
objetivo a reduo de custos, principalmente dos custos de investimento, de no qualidade, de
servios, de manuteno dos equipamentos, de matria-prima e de horas extra. Tambm se definiram
como objetivos a reduo dos tempos de entrega e de processo de produo, a reduo da quantidade
de matrias-primas, produtos em vias de fabrico e produtos acabados e, tambm, o aumento da
disponibilidade dos equipamentos (Womack et al., 2007).
Segundo Sugimori et al. (1977), o TPS, quando surgiu, tinha como base dois princpios bsicos:
produo Just-In-Time e o desenvolvimento das competncias dos trabalhadores. O objetivo deste
sistema de produo consistia em aumentar a produtividade na produo e reduzir os custos atravs da
eliminao de todos os tipos de desperdcios (desperdcios esses que so tambm conhecidos por
mudas termo em japons).
-8-
Longe vai o tempo em que o investimento em mquinas ou em alta tecnologia significava vantagem
competitiva. As mquinas no substituem os operadores quando toca a ter capacidade de pensar, de
criar, de desenvolver, de arranjar uma soluo ou de ter a flexibilidade suficiente para fazer qualquer
tarefa (Takeuchi et al., 2008).
O termo Lean Production (Produo Magra) foi utilizado pela primeira vez pelo investigador John
Krafcik, do Massachusetts Institute of Technology, numa publicao para designar o TPS por este usar
menos de tudo na produo comparado com o sistema de produo em massa, i.e. menos esforo
humano, menos espao fabril, menos investimento em ferramentas, menos horas de desenvolvimento
de um novo modelo, menos defeitos e menos stocks (Womack et al., 2007). Uma comparao
sumarizada entre a produo em massa e a produo Lean est representada na tabela 2.1.
Tabela 2.1: Comparao de produo Lean e produo em massa (adaptado de Melton, 2005).
Produo em massa
Produo Lean
Base
Trabalhadores
Henry Ford
Pessoal especificamente
Toyota
Equipas de trabalhadores polivalentes, com
design
Trabalhadores
qualificado
Pessoal no qualificado ou
competncias em todos os nveis da organizao

Equipas de trabalhadores polivalentes, com
produo
pouco qualificado
competncias em todos os nveis da organizao

Sistemas manuais e automatizados, capazes de
Equipamento
Mquinas dispendiosas e
produzir grandes volumes e em grande
com um nico propsito
variedade de produtos
Mtodos de
produo
Elevados volumes de
Produzir somente sob as encomendas do cliente
produo de produtos
standard
Filosofia
organizacional
Objetivo
Hierrquica
Fluxo de valor, utilizando nveis adequados de
responsabilidade atribuda
capacitao atribuio de responsabilidades a
unicamente administrao
O bom suficiente
todos os nveis da organizao

procura da perfeio
O sistema de produo em massa permitia manter uma longa produo de produtos standards, os quais
asseguravam que o cliente obtinha um custo de aquisio reduzido. Isto fazia com que a variedade de
produtos fabricados fosse reduzida, o que implicava um modo de operao tedioso por parte da fora
de trabalho (Melton, 2005). Por outro lado, possvel encontrar algumas definies, referenciadas na
tabela 2.2, que, conjuntamente, caraterizam o sistema de produo Lean.
-9-
Tabela 2.2: Definio de Produo Lean.
Definio
Pretende reduzir continuamente o tempo entre o pedido do cliente e a entrega,
Referncia
Bhasin &
eliminando tudo o que acrescenta custo e tempo.

Sistema que requer metade do esforo humano, metade do espao fabril,
Burcher (2006)
metade do investimento e metade do tempo necessrio para o desenvolvimento

de um novo produto.
Preocupa-se com a otimizao dos processos, procurando reduzir ou eliminar
as atividades que no acrescentam valor.
Sistema social e tcnico que tem como principal objetivo a eliminao do
desperdcio, reduzindo ou minimizando fornecedores, clientes e a
Womack et al.
(2007)
Machado (2007)
Shah & Ward
(2007)
variabilidade interna.
Sistema que minimiza os custos associados a elevados lead times, excessos de
Hopp &
stock ou de capacidade.
Spearman (2011)
A Produo Lean evoluiu para um paradigma de pensamento, o Pensamento Lean, cujo objetivo se
centra na procura contnua da eliminao de todos os desperdcios, ambicionando a melhoria contnua
de uma organizao (Womack & Jones, 2003). Assim, atualmente, o conceito Lean aplicvel em
todos os elos de uma cadeia de abastecimento e, tambm, noutras reas, como nos servios. Todo o
sistema produtivo, quer se trate de produzir um produto ou fornecer um servio, suscetvel de
produzir desperdcio e no afetar valor ao cliente. No caso da comercializao de produtos, os aspetos
relacionados com a entrega em boas condies rapidez, qualidade, local, atendimento deu origem
ao conceito de Servio Lean (Swank, 2003; Cullen et al., 2005). Surgiu, deste modo, o conceito
Kaizen (termo japons que significa melhoria contnua), que foi evoluindo ao longo dos anos e est
atualmente bastante estruturado como um processo de melhoria contnua baseado na inovao,
envolvendo toda a organizao (Caffyn, 1999).
Segundo Machado (2007), a globalizao da economia acelerou as trocas comerciais entre as
empresas, o que criou a necessidade de melhorar os seus sistemas de produo para fazer face s
questes de competitividade internacional. Para dar resposta ao supramencionado, surgiram
recentemente outros paradigmas, aplicveis na produo. A necessidade de garantir a sustentabilidade
do desenvolvimento econmico da sociedade conduziu ao surgimento do conceito de Produo Verde,
centrando-se na preservao ambiental e no controlo da poluio. Outro paradigma consiste na
Produo gil, o qual surgiu da necessidade de reao rpida de uma empresa perante as mudanas no
mercado. Por fim, a Produo Resiliente um paradigma que assenta na capacidade de reao rpida a
perturbaes geradas por fatores exgenos s condies normais de mercado. Como foi referido, um
grande nmero de estudos recentes centra-se nas perspetivas de desenvolvimento e de integrao
- 10 -
destes paradigmas de gesto, juntamente com o Lean, os quais podem ser aplicados na produo e
noutros elos de uma cadeia de abastecimento.
2.1.2. Pilares conceptuais do Toyota Production System

Segundo Liker (2004), a ideia que est subjacente ao TPS passa pela manuteno de um fluxo
contnuo de produtos em linha, que facilmente se possa adaptar a alteraes na procura. Deste modo,
este sistema de produo assenta fundamentalmente em 2 pilares, representados pelo Just-in-Time
(JIT) e pelo Jidoka, como pode ser observado na figura 2.1, tendo ainda como base as pessoas, a
estabilidade e propsito dos processos, estando sustentada por esta estrutura uma melhor qualidade,
um custo reduzido e um menor tempo de entrega.
Figura 2.1: Pilares do Toyota Production System (adaptado de Liker, 2004).
A. Just-In-Time
Como visvel na figura 2.1, o JIT um dos pilares fundamentais para a implementao do TPS
(Liker, 2004). Hirano (2008) refere que o sistema de gesto JIT, criado pela cultura japonesa em
meados da dcada de 1950, composto por prticas que podem ser aplicadas em qualquer parte do
mundo e em qualquer organizao, tendo por objetivo a melhoria contnua de um processo produtivo.
- 11 -
Para satisfazer os conceitos inerentes ao JIT, necessrio implementar um sistema produtivo que
permita um fluxo contnuo de produo. Desta necessidade surge o sistema pull, o qual assenta na
ideia de que seja o cliente a puxar a produo, i.e. o produto s produzido a partir do momento em
que o cliente o solicita. Deste modo, controla-se o volume de produo, permitindo assim que se
produza as quantidades necessrias, no momento certo (Womack & Jones, 2003).
Para se entender melhor como e porque apareceu o sistema pull, conveniente conhecer a base do
sistema de produo que o precedeu o MRP (Material Requirements Planning). A utilizao do
MRP implica um planeamento da produo baseado em fontes estatsticas, sendo a produo
empurrada para o cliente (sistema push). Por outro lado, o sistema pull deixa que seja o cliente a
puxar a produo, o que permite produzir o que o cliente quer no momento em que o pretende
(Hopp & Spearman, 2004).
De acordo com Liker (2004), a prtica de JIT diferencia-se da abordagem tradicional de gesto da
produo, tendo-se as seguintes metas:
Zero defeitos;
Tempo nulo em setups;
Zero stocks;
Zero movimentos;
Lote unitrio (uma pea).
A implementao deste sistema de gesto possibilita a produo e entrega de produtos em pequenas
quantidades, em reduzidos prazos de entrega, de forma a responder s necessidades do cliente. Para
alm disso, a sua aplicao resulta na diminuio de inventrios, de Work in Progress (WIP), de
esperas, de transportes e de defeitos, reduzindo ao mesmo tempo os custos de produo e melhorando
a qualidade dos produtos (Hay, 1988; Womack & Jones, 2003).
Apesar da reduo de custos ser o objetivo principal deste sistema de gesto, este deve, tambm,
permitir atingir outros trs objetivos que ajudam a alcanar o seu objetivo central (Altekar, 2005):
1. Controlo de quantidade permite ao sistema uma adaptao s flutuaes da procura,
relativamente a quantidade e variedade;
2. Garantia de qualidade assegura que cada processo ir fornecer aos processos seguintes apenas
unidades conformes;
- 12 -
3. Respeito pelo trabalhador deve ser cultivado o respeito pelos trabalhadores, sempre que o
sistema utilize recursos humanos com o objetivo de reduzir custos.
No entanto, a converso de um sistema de produo para a lgica pull pode no ser uma tarefa fcil,
dado que a empresa necessita de realizar profundas mudanas na programao da produo, que
devero ocorrer simultaneamente em todos os processos (Monden, 2012).
B. Jidoka
Para alm do sistema de gesto JIT, o Jidoka, termo japons que significa autonomao, constitui
outro pilar base de todo o TPS (Liker, 2004). Segundo Silveira e Coutinho (2008), este conceito
consiste na automao das mquinas, de forma a permitir um maior rendimento e controlo dos
processos. Para alm disso, o Jidoka permite que um operador seja autnomo para parar a produo
quando detetada uma anomalia, permitindo um maior controlo da qualidade, uma vez que o
problema pode ser resolvido no instante em que detetado. Isto permite evitar o retrabalho no final do
processo, aumentando assim os ndices de qualidade e a credibilidade do trabalho junto do cliente.
Normalmente, as mquinas no tm capacidade para detetar problemas durante o seu funcionamento
ou determinar quando devem parar. Da resulta a necessidade de ter operrios a vigiar o seu
funcionamento. Isto no acrescenta qualquer valor ao produto, mas sim custo. Se for possvel eliminar
este desperdcio de tempo, separando operrios e mquinas, dar-se- mais capacidade de trabalho aos
operrios (Suzaki, 2010). A evoluo deste conceito representada na figura 2.2.
Figura 2.2: Evoluo para Jidoka (fonte: Suzaki, 2010, p. 121).
- 13 -
O Jidoka permite libertar o operador da constante vigilncia de uma nica mquina, podendo o mesmo
supervisionar um conjunto de equipamentos ou desempenhar outro tipo de tarefas (Liker, 2004). Ohno
(1996) refere que o Jidoka permite atribuir ao operador e mquina a autonomia de paralisar um
processamento sempre que for detetada qualquer anomalia.
Como j foi referido, o conceito de Jidoka no se aplica s s mquinas, podendo ser aplicado nas
linhas de produo manual. Neste contexto, qualquer operador pode interromper a produo caso seja
detetada alguma irregularidade, o que implica o evitamento da gerao e propagao de defeitos ao
longo da linha. Ao parar a linha de produo, o problema identificado pode ser prontamente resolvido,
apurando as suas causas e adotando medidas para prevenir a sua reincidncia. Deste modo, reduz-se o
tempo em que o sistema se encontra imobilizado devido reincidncia de irregularidades no processo
(Ghinato, 2006).
Hinckley (2007) refere que a melhor definio de Jidoka automao com toque humano, sugerindo
os seguintes atributos fundamentais:
Distino entre o trabalho do operador e da mquina;
Independncia entre a mquina e o operador;
O setup, carregamento e descarregamento do equipamento devem ser prova de falha.
Resumidamente, o Jidoka est relacionado com a capacidade das mquinas detetarem algum tipo de
problema e serem capazes de parar o processo, evitando a propagao de defeitos ao longo do fluxo
produtivo e impedindo a ocorrncia de anomalias no processamento (Liker & Meier, 2006). Sem este
conceito, uma mquina pode trabalhar para o operador, mas no pelo operador (Suzaki, 2010).
2.1.3. Princpios do paradigma Lean

A Produo Lean um paradigma de gesto que adota fundamentalmente os seguintes 5 princpios,
representados na figura 2.3 (Womack & Jones, 2003):
1) Valor Especificao, de forma precisa, do valor de um determinado produto, que o cliente
realmente deseja. Isto , devem-se identificar as caratersticas e funcionalidades dos produtos que
satisfazem as necessidades e expectativas dos seus clientes requisitos de qualidade, quantidade,
tempo e servio. Segundo Ohno (1996), este princpio contraria o tradicional, onde os valores dos
produtos fabricados eram impostos ao mercado como resultado de um dado custo de fabrico, ao qual
- 14 -
era adicionada a margem de lucro pretendida. Assim, o consumidor final teria de suportar todo o
custo, mesmo que este resultasse de ineficincia do sistema produtivo.
2) Cadeia de Valor Identificao
dentificao e anlise do fluxo de valor para cada produto.
produ Deve-se analisar
e definir a sequncia de atividades e processos envolvidos na cadeia de valor e, consequentemente,
identificar as atividades que no acrescentam valor ao produto.
3) Fluxo Estabelecimento
stabelecimento de um fluxo contnuo de valor. Aps estar identificada
identificada a cadeia de
valor e os desperdcios, a organizao
organiza
deve criar um fluxo contnuo,, o qual caraterizado pela
capacidade de produzir somente o que necessrio para o momento. Segundo Melton (2005), a falta
de fluxo contnuo de valor nos processos de produo a principal responsvel pelos enormes stocks
existentes em armazm e ao longo da linha de produo, responsveis pelo consumo de capital
humano.
4) Pull Deixar que o cliente
iente puxe o produto, atravs da implementao do sistema Pull. Este
sistema de produo procura deixar o cliente liderar os processos, i.e. permite produzir somente
quando efetuado o pedido pelo cliente. Assim, esta a nica forma de produzir apenas o necessrio,
quando necessrio, pois apenas produzido o que o cliente realmente deseja.
5) Perfeio Procura pela perfeio. Aps a aplicao e sustentao dos princpios referidos
anteriormente, a organizao deve procurar constantemente a inovao e a melhoria contnua, e
consequentemente a perfeio nos processos de eliminao dos desperdcios e na criao de valor.
Desta forma, s as atividades que acrescentam valor devem estar presentes nos processos.
Valor
Cadeia de
valor
Perfeio
Sistema
Pull
Fluxo
contnuo
Figura 2.3: Princpios do paradigma Lean.
- 15 -
referidos o principal objetivo do paradigma de gesto Lean o aumento

Tendo em conta os princpios referidos,
da criao de valor atravs da reduo do desperdcio, ou seja, criar mais valor com menos recursos.
Uma organizao Lean compreende o que constitui valor para o cliente, sendo que, a partir dessa
definio, foca-se
se nos processos chave para aument-lo.
aument lo. O objetivo final ser a criao de um processo
perfeito de criao de valor para o cliente, procurando continuamente a melhoria do mesmo
(Marchwinski et al., 2008).
den (1998), referido por Chen et al. (2010), qualquer atividade numa fbrica pode
De acordo com Monden
ser classificada em trs categorias: trabalho casual, trabalho de valor acrescentado e desperdcio.
despe
O
trabalho casual consiste em atividades que no acrescentam valor ao
ao produto mas que so necessrias
necessria
no sistema de produo, como por exemplo os controlos de qualidade. As tarefas de valor
acrescentado consistem em todas as atividades que adicionam valor ao produto. O desperdcio trata-se
tra
de qualquer atividade no necessria,
necessria que no acrescenta valor ao produto.
Em muitos casos, mais de 95% do tempo de um operrio na fbrica no est a ser utilizado para
acrescentar valor ao produto. Relativamente ao material em curso de fabrico, mais de 95% do tempo
passado em armazm espera de ser transportado, processado ou inspecionado. Por outro lado, uma
mquina pode estar a produzir artigos desnecessrios ou defeituosos, avariada ou a precisar de
manuteno (Suzaki, 2010). Segundo Liker (2004),
(2004), num qualquer processo genrico, o desperdcio
pode representar at 95% do seu tempo total, sendo que, tradicionalmente, as organizaes tendem a
orientar o seu esforo para tentar aumentar a produtividade nas zonas que j acrescentam valor aos
produtos,, em vez de eliminar as atividades que no o fazem. Este rcio de tarefas que acrescentam
valor e desperdcio est representado na figura 2.4.
5%
Valor
Desperdcio
95%
Figura 2.4:: Atividades que acrescentam valor e desperdcio (adaptado de Suzaki, 2010).
- 16 -
2.1.4 Tipos de desperdcio

Taiichi Ohno (1996) e Womack et al. (2007) referem que o desperdcio est inerente a qualquer
atividade que consome recursos, adicionando custos e no gerando valor ao produto ou servio.
Seguindo essa definio, os mesmos autores identificaram sete tipos de mudas:
Sobreproduo: A Toyota concluiu que este um dos piores desperdcios que normalmente
existem nas fbricas. Este desperdcio ocorre quando o que produzido superior ao que
encomendado pelo cliente. Isto implica um consumo desnecessrio de matrias-primas, uma ocupao
dos meios de armazenamento e de transporte, um stock elevado e a respetiva mo-de-obra para o
controlar. Segundo Suzaki (2010), quando o mercado est em ascenso, este desperdcio pode no ser
relevante. No entanto, quando esta procura abranda, os efeitos deste desperdcio agravam-se e muitas
vezes as organizaes encontram problemas por terem stock adicional de mercadoria no vendida.
Stocks: Existncia de materiais, peas e produtos em excesso, relativamente s necessidades
do processo ou do cliente, interno ou externo. Este tipo de desperdcio requer mais manuseamento,
espao, pessoas, papelada, entre outros. Suzaki (2010) refere que quando se comea a reduzir o nvel
de stock surgem outros problemas, estando alguns exemplos representados na figura 2.5, que precisam
de ser resolvidos antes de continuar com essa reduo.
Figura 2.5: Problemas encobertos pelo desperdcio de stock (fonte: Suzaki, 2010, p.38).
Transporte desnecessrio: Este desperdcio passa pela existncia de movimento de produtos
que no acrescenta valor, implicando duplo ou triplo manuseamento dos materiais. Este tipo de
desperdcio pode surgir como consequncia de um mau planeamento de layouts, que resulta em
movimentaes de materiais mais do que o necessrio. O mltiplo manuseamento dos materiais pode
- 17 -
ocorrer, por estes terem sido armazenados de forma desorganizada ou por estarem constantemente a
mudar de local. Segundo Suzaki (2010), para eliminar este desperdcio, deve-se ter em considerao
melhorias do layout, sincronizao de processos, meios de transporte, arrumao e organizao do
posto de trabalho.
Tempo de espera: Trata-se do perodo em que o material, pessoas, equipamento ou
informao no esto disponveis, quando necessrios. As principais causas deste tipo de desperdcio
passam por avarias de equipamentos, retrabalho das peas, mudanas de ferramentas de trabalho,
atrasos ou falta de materiais e de mo-de-obra, interrupes de sequncias de operaes, gargalos de
produo e ineficincia do layout.
Sobreprocessamento: O prprio processo em si pode ser uma fonte de problemas, resultando
em desperdcio desnecessrio. O processamento em excesso significa a existncia, no processo de

produo, de esforos que no acrescentam valor a um produto ou servio. Este tipo de desperdcio
surge maioritariamente quando existe uma definio inadequada dos requisitos dos clientes ou um
fraco esclarecimento relativamente s instrues de trabalho.
Movimentos desnecessrios: Este tipo de desperdcio est associado a todo o tipo de
movimentos de pessoas que no acrescenta valor ao produto. Este desperdcio deve-se principalmente
falta de organizao de trabalho, incorreta disposio dos equipamentos ou ferramentas de trabalho
e utilizao de prticas de trabalho incorretas. Segundo Suzaki (2010), algo que no deve ser
esquecido que movimento no necessariamente igual a trabalho. Um operrio consegue manter-se
ocupado durante trs horas procura de ferramentas por toda a fbrica sem acrescentar um nico
cntimo de valor ao produto. Em vez disso, adicionou trs horas do seu salrio ao custo do produto e
trs horas ao lead time do produto antes de este ser entregue ao cliente.
Defeitos: Os defeitos esto relacionados com erros ou falhas em produtos, que implique a sua
rejeio ou necessidade de retrabalho. Este tipo de defeito surge como resultado de problemas internos
de qualidade. Segundo Suzaki (2010), quando acontecem defeitos num posto, os operrios dos postos
seguintes tm desperdcios de espera, acrescentando custo e lead time ao produto. A situao mais
grave quando os clientes encontram defeitos depois da entrega do produto, o que leva a custos com
garantias e entregas adicionais, podendo-se mesmo perder negcios futuros com o cliente e quota de
mercado. Para eliminar este tipo de desperdcio, deve ser desenvolvido um sistema que permita a
identificao dos defeitos e das condies que os podem originar, de modo a que qualquer pessoa
consiga tomar uma ao corretiva imediata.
Moreira et al. (2010) sintetizam os 7 desperdcios e os efeitos da sua existncia atravs de um
diagrama de Ishikawa, o qual est representado na figura 2.6. Neste diagrama, os efeitos esto
- 18 -
representados do lado direito do diagrama, sendo as suas causas (associadas a cada desperdcio)
discriminadas do lado esquerdo do diagrama. Adicionalmente, Liker (2004) ainda considera um oitavo
tipo de desperdcio, no sendo, no entanto, facilmente quantificvel e a sua inexistncia no resulta em
impactos negativos para a organizao: o no aproveitamento da criatividade dos operadores.
Figura 2.6: Diagrama de Ishikawa representativo dos 7 desperdcios e seus efeitos (fonte: Moreira et al., 2010).
Tendo em conta que o objetivo da melhoria contnua identificar e reduzir, continuamente, a

quantidade de desperdcios num sistema, importante identificar e distinguir os desperdcios do
trabalho casual e das atividades de valor acrescentado. Aps identificar o desperdcio, o passo seguinte
determinar como reduzi-lo. Uma maneira de o fazer atravs do Kaizen, cujo objetivo envolver
todos os trabalhadores na filosofia da empresa, de modo a que se originem ideias de pequenas
melhorias que se podero efetuar. importante perceber que uma srie de pequenas e estratgicas
melhorias podem rapidamente implicar aumentos na eficincia do sistema produtivo (Bodek, 2002,
referido por Chen et al., 2010).
Com a eliminao dos desperdcios ao longo do fluxo de valor, so criados processos que necessitam
de menos recursos humanos, menos espao, menos capital e menos tempo para fazer produtos a um
custo muito inferior e com menos defeitos, quando comparados com os sistemas tradicionais de
negcio. As empresas adquirem a capacidade de resposta s mudanas das exigncias dos clientes,
com um elevado nvel de qualidade, baixo custo e com tempos muito reduzidos de mudana. Para
alm disso, a gesto da informao tambm se torna mais simples e eficaz (Marchwinski et al., 2008).
- 19 -
2.1.5. Benefcios do paradigma Lean

Inmeros estudos de caso tm demonstrado os benefcios passveis de se obter com a implementao
do paradigma Lean nos sistemas produtivos das empresas. Um estudo, protagonizado por Alves et al.
(2011), sintetizou os benefcios obtidos atravs da aplicao de 41 projetos diferentes relacionados
com o paradigma Lean, em 18 empresas em Portugal. Os vrios benefcios obtidos foram:
Reduo dos tempos de setup das mquinas (27% - 90%);
Simplificao do fluxo de materiais, maior transparncia do processo e maior facilidade de
controlo do mesmo;
Maior flexibilidade de produo;
Reduo de espao necessrio para trabalho;
Eliminao de turnos de trabalho e reduo do nmero de trabalhadores;
Reduo de desperdcios relacionados com movimentos e transportes desnecessrios;
Reduo de tamanho de lotes;
Aumento do desempenho das mquinas;
Reduo do WIP (18% - 84%);
Aumento da produtividade (20% - 30%);
Reduo do stock de produtos acabados e de produtos em vias de fabrico;
Reduo dos tempos de ciclo dos processos e dos prazos de entrega ao cliente;
Reduo do esforo humano;
Nivelamento da produo;
Reduo de custos;
Reduo da necessidade de retrabalho e aumento de qualidade;
Para alm dos benefcios referidos, Womack e Jones (2003) ainda destacam:
Maior preciso nas previses dos pedidos de produo;
- 20 -
Reduo do tempoo de resposta a alteraes de engenharia e a variaes de mercado;

Maior envolvimento, motivao e participao dos colaboradores nos processos;
Capacidade para identificar os problemas e trat-los
trat
mais cedo.
De uma maneira mais simplista e objetiva, Melton
Melto (2005) destaca 5 principais benefcios, resultantes
resu
da aplicao do paradigma Lean nas organizaes:
Menos desperdcio nos processos;
Menor lead time do produto;
Menos erros ocorridos na produo e menor necessidade de retrabalho;
Benefcios financeiros;
Aumento da compreenso e clareza dos processos;
Menos stock.
Menos
desperdcio
nos
processos
Menor lead
time
Menos stock
Benefcios
do Lean
Aumento da
clareza dos
processos
Menos
retrabalho
Benefcios
financeiros
Figura 2.7:: Benefcios da aplicao de Lean (adaptado de Melton, 2005).

2005)
- 21 -
2.1.6. Obstculos implementao do paradigma Lean

Embora haja uma divulgao alargada acerca do paradigma Lean e dos seus benefcios, so muitas as
empresas que no a implementam (Maia et al., 2011). Segundo um estudo protagonizado por Silva et
al. (2010), as principais razes para esta no implementao so:
Desconhecimento das empresas acerca deste modelo organizacional e de como o implementar;
Falta de conhecimento e de compreenso sobre os princpios Lean;
Falta de apoio da gesto de topo;
Desconhecimento dos benefcios trazidos por este modelo ou no sabem como os quantificar;
Considerao da existncia de custos de investimento.
Segundo Melton (2004), os dois maiores obstculos relacionados com a implementao do paradigma
Lean na produo so a perceo de falta de benefcios tangveis e a ideia de que a maior parte dos
processos j so suficientemente eficientes. No entanto, ambas as assunes podem ser contrariadas. O
mesmo autor refere que a implementao do paradigma Lean poder resultar em melhorias
significativas nos resultados financeiros de uma empresa, contrariando o primeiro obstculo referido.
Para alm disso, a perceo de que um processo j suficientemente eficiente pode ser uma grande
iluso, pois a aplicao do paradigma Lean permite a reviso da cadeia de abastecimento como um
todo e a posio do processo em questo dentro da mesma. Isto revela, na maior parte das vezes,
grandes gargalos de produo e bastantes ineficincias. Melton (2005) sugere ainda a principal fora
resistiva implementao do paradigma Lean, que deve ser contrariada e superada: a resistncia
mudana.
Em suma, os obstculos implementao do paradigma Lean esto representados na tabela 2.3.
Tabela 2.3: Obstculos implementao do paradigma Lean.
Fonte
Obstculos identificados
- Desconhecimento das empresas acerca do modelo organizacional, de como o
Silva et al.
(2010)
implementar e dos benefcios que podem advir do mesmo;

- Falta de conhecimento sobre os princpios Lean;
- Falta de apoio da gesto de topo;
Melton (2004)
Melton (2005)
- Considerao da existncia de custos de investimento.

- Perceo de falta de benefcios tangveis;
- Considerao baseada na impossibilidade de aumentar a eficincia dos processos.
- Resistncia mudana.
- 22 -
2.1.7. Como implementar o pensamento Lean

Segundo Melton (2005), o processo de implementao do paradigma Lean pode ser sucinto nas
seguintes fases:
1. Documentar e registar o desempenho atual do processo;
2. Definir o valor e depois eliminar o desperdcio, associado a esse processo;
3. Identificar efeitos indesejados e determinar as suas causas, de modo a identificar o problema
principal;
4. Resolver o problema e redesenhar o processo;
5. Testar e demonstrar que o valor e o seu fluxo para o cliente ganharam relevncia,
comparativamente com o registado antes da implementao.
Para suportar cada passo referido anteriormente, Melton (2005) refere que existem vrias ferramentas
que permitem auxiliar a implementao dos princpios Lean numa organizao, as quais so descritas
no subcaptulo seguinte.
A implementao da Produo Lean um processo complexo. A adoo das suas tcnicas e
ferramentas no condio suficiente para obter os resultados espectveis, pois o objetivo criar
condies para o fortalecimento de uma nova mentalidade entre o pessoal da empresa e exportar essa
mentalidade para as entidades com quem se relaciona. Nesse sentido, a Produo Lean, influencia as
vertentes organizacionais das empresas, sendo de realar os aspetos motivacionais que uma gesto
estratgica dos recursos humanos possa proporcionar. A organizao de equipas, a sua gesto e a
procura de lderes podero ser determinantes na obteno de uma fora de trabalho flexvel e
multifuncional. Para alm disso, a seleo, treino e desenvolvimento do pessoal e da tecnologia,
suscitam a necessidade de avaliar o trabalho realizado e gerir continuamente o desempenho (Worley &
Doolen, 2006).
2.2. Ferramentas e metodologias do paradigma Lean

A implementao do paradigma Lean poder passar pela utilizao de vrias tcnicas e metodologias,
o que deve ser feito de um modo coordenado e estruturado (Hunter, 2004). Devem ser sempre
obedecidos os princpios fundamentais do paradigma, j mencionados, podendo as metodologias ser
- 23 -
agrupadas nas seguintes principais categorias: fluxo de produo; organizao e cultura; controlo de
processo; mtricas e logstica (Feld, 2000).
O pensamento Lean, mais do que as suas diretrizes de mudana de paradigmas e mentalidade, fornece
uma grande panplia de ferramentas e metodologias, sendo algumas apresentadas nesta seco
(Melton, 2005; Suzaki, 2010; Alves et al., 2011):
Value Stream Mapping (VSM);
Metodologia 5S;
Single Minute Exchange of Die (SMED);
Spaghetti Diagram;
Overall Equipment Effectiveness (OEE);
Kanban;
Configurao de layouts;
Tcnica dos 5 Porqus (5 Whys);
Total Productive Maintenance (TPM);
Total Quality Management;
Fluxo One Piece;
Continuous Improvement Process;
Poka-yoke;
Heijunka (Produo nivelada);
Padronizao de tarefas (Standard Work);
Andon Gesto visual;
A3;
Brainstorming;
- 24 -
Cakmakci (2009) sugere uma estrutura de classificao de algumas ferramentas e metodologias,

representada na figura 2.8.
Ferramentas de anlise e
melhoria
- Value Strem Mapping
(Corrente e Futuro);
- Total Productive Maintenance
(Overall Equipment Efficiency);
- Balanceamento de linhas;
linhas
Para operaes funcionais

- Sistema Kanban;
- Every Part Every Interval;
- Fluxo One Piece;
- Linhas de produo em U;
- Pokayoke ( Prova de erros);
- Andon;
- SMED;
- Jidoka.
Cultura Lean
Para gesto das atividades

dirias
- Planeamento visvel;
- Ciclo Plan-Do-Check-Act;
Plan
-Planeamento
Planeamento das equipas;
equipas
- 5S.
Figura 2.8:: Classificao de algumas ferramentas Lean (adaptado de Cakmakci, 2009).

2009)
Na aplicao de uma ao de melhoria, existem diversas ferramentas e metodologias Lean disponveis,

como as referidas anteriormente. Como cada caso diferente, a determinao de quais ferramentas e
metodologias a utilizar faz parte da deciso da administrao de topo, dependendo dos objetivos que
se pretendem atingir e dos problemas existentes em cada caso (Chen et al.,, 2010). Nesse sentido, nesta
dissertao, apenas vo ser estudadas e exploradas as ferramentas e metodologias utilizadas e
relevantes para o estudo de caso realizado.
2.2.1. Kaizen
Kaizen um termo japons que significa melhoria contnua (Kai
(
mudana; zen fazer melhor). A
ferramenta Kaizen baseada nos fundamentos de anlises cientficas, ou seja, os elementos do
processo devem ser analisados com o intuito de se compreender o seu funcionamento, de modo a
descobrir oportunidades de melhoria.
melhoria. Este tipo de mentalidade considerado a base de toda a filosofia
Lean,, sendo sobre ela que devem atuar todas as ferramentas e metodologias Lean (The Productivity
Press, 2002).
Segundo Ohno (1996),
), para o criador do termo Kaizen,, Masaaki Imai, quando aplicada esta
mentalidade no local de trabalho, implementa-se
im
se uma metodologia baseada na identificao
contnua de oportunidades de melhoria, na sua anlise e implementao imediata em toda a
- 25 -
organizao. Esta metodologia envolve todos os processos de produo e administrativos, assim como
todos os colaboradores de uma organizao.
Para Tripp (2010), uma cultura organizacional que implique o estudo e a procura constante de um
indivduo por oportunidades de melhoria uma excelente maneira de promover a aprendizagem, o
desenvolvimento de competncias e a melhoria de processos.
Segundo Mika (2006), deve-se elaborar um evento Kaizen sempre que identificada uma rea com
problema. No Kaizen devem estar envolvidos todos os elementos da organizao, desde os
colaboradores administrao da empresa, adicionando um elemento externo seco, de modo a
oferecer uma viso mais crtica sobre o processo. Cada evento Kaizen deve conduzir a
respostas/solues para o problema identificado, definindo-se um programa de implementao de
melhoria, sendo sempre nomeado um responsvel pelo processo. Mika (2006) ainda refere que o
Kaizen uma promessa de mudana, visando sempre um estado futuro melhorado, onde a constante
insatisfao e busca por melhorias se consideram fundamentais.
Arajo e Rentes (2006) identificam dois tipos de Kaizen:
Kaizen de fluxo: incide no fluxo de valor, dirigido ao cliente;
Kaizen de processo: incide em processos individuais, dirigido s equipas de trabalho e lderes.
Resumidamente, Kaizen consiste na mentalidade de suporte de todo o paradigma Lean, tratando-se de
esforos de melhoria contnua, executados por todos, procurando a eliminao constante de
desperdcios. A sua aplicao baseia-se na identificao de eventos Kaizen, os quais se definem pela
identificao de oportunidades de melhoria e respetiva implementao das melhorias possveis,
utilizando mtodos ou ferramentas de produo Lean, numa rea em particular (Arajo & Rentes,
2006).
2.2.2. Value Stream Mapping

Uma das ferramentas essenciais para se atingir os objetivos delineados pela Produo Lean o Value
Stream Mapping (VSM), ou Mapeamento do Fluxo de Valor, sendo o seu principal objetivo a
realizao de um diagnstico acerca do fluxo de valor existente numa organizao. Atravs deste
diagnstico, possvel verificar a existncia de desperdcio, sendo posteriormente adotadas medidas
para a sua eliminao. O estudo realizado a um produto, desde a forma de matria-prima at ao
produto acabado, identificando a relao entre o fluxo de material e o fluxo de informao ao longo de
toda a produo (Rother & Shook, 2009).
- 26 -
Segundo Womack e Jones (2003), o VSM uma ferramenta simples e eficaz, onde so mapeados
todos os processos utilizados para produzir e enviar o produto, quer sejam processos de valor
acrescentado ou no acrescentado, de modo a facilitar a identificao do desperdcio e dos processos
que so essenciais para a adio de valor ao produto. Rother e Shook (2009) referem que o VSM
bastante til no processo de visualizao do fluxo de valor atual de um processo de produo de uma
organizao e consequente definio do fluxo de valor futuro.
O funcionamento do VSM resume-se recolha de dados, com uma posterior anlise destes e propostas
de melhorias. O estudo relativo ao mapeamento inclui uma panplia de informaes importantes,
inclusive sobre as procuras dos clientes, os fornecimentos de matria-prima, a organizao dos
processos produtivos, tempos de ciclo, tempos de setup de mquinas, stocks, nmero de pessoas
envolvidas e formas de transporte. A partir destes dados, concebe-se o mapa do estado atual. A partir
deste, utilizam-se os princpios e as prticas do paradigma Lean para se trabalhar com o objetivo de
melhorar o fluxo de materiais e informao. As propostas de melhoria so tambm desenhadas,
realizando-se o VSM futuro, onde podem estar includas propostas relacionadas com, por exemplo,
alteraes na organizao da produo, criao de clulas de produo e acordos com fornecedores
para alteraes nos abastecimentos de matria-prima (Lima & Zawislak, 2003). Todo este ciclo de
procedimentos resumido na figura 2.9.
Mapa futuro
Mapa atual
Melhoria
contnua
Figura 2.9: Fluxo da melhoria contnua atravs do VSM (adaptado de Rother & Shook, 2009).
Rother e Shook (2009) definem quatro etapas a seguir, para a aplicao desta ferramenta num contexto
prtico, as quais esto representadas na figura 2.10. Sucintamente, aps a seleo do(s) produto(s)
sobre o(s) qual(is) o mapeamento vai incidir, deve-se registar o fluxo de valor atual, incluindo todas as
etapas, atrasos e fluxos de materiais e informao. Aps o mapeamento atual estar completo, devem-se
definir as oportunidades de melhoria, seguindo os princpios Lean e procurando eliminar os 7 tipos de
desperdcio identificados no paradigma Lean. A partir da, deve-se definir o mapeamento futuro, o
qual deve refletir o fluxo de valor com as melhorias definidas que se pretendem implementar. Por fim,
deve-se desenvolver um plano de trabalhos, que incidir sobre as aes de melhoria identificadas e
como implement-las.
- 27 -
Seleo do tipo
de produto ou
famlia de
produtos a
mapear.
Construo do
mapa
representativo do
fluxo de valor
atual.
Construo do
mapa
representativo do
fluxo de valor
futuro
Definio de um plano
de trabalhos, que visa a
implementao das
melhorias identificadas
Figura 2.10: Sequncia de etapas de aplicao do VSM (adaptado de Rother & Shook, 2009).
Em suma, de acordo com Chen et al. (2010), o VSM consiste simplesmente na representao da
informao sobre o fluxo de valor para um mapa, o qual representa o estado atual e o estado futuro
do sistema de produo. Neste contexto, o VSM atual representa os fluxos de material e de informao
atuais, ao longo de todo o sistema de produo atual. Por outro lado, o VSM futuro representa o estado
ideal do sistema de produo.
Ohno (1996) defende a importncia dos dados quantitativos representados no VSM, pois ser a partir
dos valores recolhidos que sero tomadas decises em prol da melhoria do fluxo de valor. Nesse
sentido, conveniente a definio de alguns termos, que representam dados que podem ser relevantes:
Takt time: Segundo Alvarez e Antunes (2001), o conceito de takt time algo controverso,
sendo, no entanto, fundamental para a prtica do paradigma Lean. Referido pelos mesmos autores,
Monden (2012) afirma que o tempo de ciclo consiste no tempo em que uma unidade deve ser
produzida, sendo dado pela razo entre o tempo efetivo de operao diria e a quantidade diria
necessria de produo. No entanto, Ohno (1996) utiliza o mesmo conceito para definir o takt time, o
qual dado pela diviso do tempo dirio de operao pelo nmero de peas requeridas por dia.
Alvarez e Antunes (2001) ainda referem Iwayama (1997), que afirma que o takt time o tempo
destinado produo de uma pea ou de um produto em uma clula ou linha de produo, sendo esse
tempo determinado e no efetivo.
Alvarez e Antunes (2001), que realizaram um estudo centrado na controvrsia gerada por este
conceito, concluram que a melhor definio para takt-time consiste no ritmo de produo necessrio
para atender um determinado nvel considerado de procura, tendo em conta as restries de capacidade
da linha ou clula de produo. Por outras palavras, trata-se do tempo que rege o fluxo dos materiais
numa linha ou clula de produo, em que a cada intervalo definido pelo takt-time, uma unidade deve
ser produzida. Deste modo, o takt time dirio dado pela diviso entre o tempo dirio disponvel para
- 28 -
trabalho e a procura diria, tratando-se

tratando do ritmo de trabalho necessrio para a satisfao do nvel de
procura diria.
Considerando uma clula ou linha de produo,, o tempo de ciclo define-se

define
Tempo de ciclo: Considerando-se
em funo de dois elementos: os tempos unitrios de processamento em cada posto de trabalho e o

nmero de trabalhadores. Genericamente, para uma mquina ou equipamento, o tempo de ciclo
consiste no tempo necessrio para a execuo
execu
do trabalho numa pea, i.e. trata--se do tempo entre o
incio da produo de duas peas sucessivas de um mesmo modelo, em condies de abastecimento
constante (Alvarez & Antunes, 2001).
Alvarez e Antunes (2001) realam que o ciclo no est vinculado ao incio ou trmino do
processamento de um produto na linha de produo, pois, se assim fosse, o tempo de ciclo seria dado
pelo somatrio dos tempos de operaes executadas em cada posto de trabalho. No sendo assim, o
tempo de ciclo da linha de produo ser
ser dado pelo tempo de execuo da operao associada
mquina/posto de trabalho mais lento.
Relacionando o tempo de ciclo e o takt time, se o tempo de ciclo for superior ao takt time, no
possvel satisfazer os pedidos dos clientes, devido s limitaes impostas pela capacidade de produo
da linha; por outro lado, se o tempo de ciclo for inferior ao takt time,, necessrio ter um controlo
sobre o volume de produo efetuada ou ser gerado, consequentemente, desperdcio de
sobreproduo (Alvarez & Antunes, 2001).
Lead time: O lead time definido pelo tempo necessrio para realizar um determinado
produto, servio, tarefa ou trabalho, tendo em considerao o tempo produtivo e no produtivo.

prod
Genericamente, pode ser interpretado da mesma maneira que o tempo de ciclo. Porm, este conceito
mais designado para definir o tempo de entrega do produto ao cliente, desde a colocao da sua
encomenda at sua entrega (Marvel & Standridge, 2009; Womack et al., 2007). A diferena entre o
tempo de ciclo e o lead time esquematizado na figura 2.11.
Tempo de ciclo
Encomenda do
cliente
Operao 1
Operao 2
Entrega ao
cliente
Lead time
Figura 2.11: Exemplo de tempo de ciclo e ao lead time.
Tempo de agregao de valor: trata-se,

trata se, simplesmente, do tempo em que o produto est a ser
processado e a ser alvo de atividades que lhe acrescentem valor (Lima & Zawislak, 2003).
- 29 -
A. Benefcios
A viso proporcionada pelo VSM permite identificar possveis gargalos de produo e refletir sobre o
que poder ser modificado no sentido de diminuir desperdcios e, consequentemente, custos. Para alm
disso, trata-se de uma ferramenta simples, de fcil implementao e de baixo custo de execuo,
proporcionando uma recolha de informaes, disponibilizando ao mesmo tempo uma relao de
prticas e princpios Lean, que auxiliem as empresas nas mudanas identificadas como necessrias e
possveis (Lima & Zawislak, 2003).
Rother e Shook (2009) enumeram os seguintes benefcios associados utilizao do VSM:
Melhora a perceo do fluxo de valor ocorrente em toda a organizao;
Clarifica sistemas complexos, tornando a sua compreenso mais simples;
Melhora a visualizao da relao entre os processos e entre os fluxos de material e de
informao;
Ajuda na identificao dos desperdcios e das suas causas;
Ajuda na distino entre as atividades que acrescentam valor das que no acrescentam valor;
Permite identificar oportunidades de melhoria;
Permite a determinao de quais as ferramentas Lean mais adequadas para a execuo de
melhorias identificadas;
Auxilia na descrio do procedimento que uma unidade de produo deve adotar, para criar o
fluxo de valor desejado;
Permite determinar o que necessrio fazer para se atingirem certos objetivos, atravs da
comparao do fluxo de valor atual com o fluxo de valor desejado;
Tem como objetivo central e principal resultado a melhoria da produtividade de uma
organizao.
B. Obstculos na implementao
Khaswala e Irani (2001), por outro lado, reconhecem a utilidade da ferramenta, mas referem algumas
restries associadas aplicao do VSM:
- 30 -
Dificuldade em aplicar a tcnica em vrios produtos com fluxos diferentes;

Ausncia de informao relativa a transportes, filas de espera e distncias de movimentaes;
Inconsiderao de indicadores financeiros;
Ausncia de grficos que permitam a visualizao espacial do layout e o manuseamento do
material;
Falta de especificidade relativa informao que consta no fluxo de informao;
C. Exemplo de aplicao
Exemplificando, num estudo de caso recente, protagonizado por Chen et al. (2010) e onde foi utilizado
o VSM como ferramenta de diagnstico, foram obtidos resultados bastante positivos como a reduo
de tempos de processamento, reduo dos nveis de inventrio entre as operaes, aumento da
qualidade dos produtos e maior facilidade na deteo de problemas relacionados com a qualidade.
Mais, a comunicao necessria na alterao de qualquer fator no sistema produtivo foi bastante
simplificada e facilitada, sendo apenas necessrio ao gestor informar um operador, substituindo a
necessidade de realizar essa comunicao a um grande nmero de operadores.
2.2.3. 5S
O conceito 5S provm do acrnimo constitudo pelos termos japoneses Seiri (organizao), Seiton
(arrumao), Seiso (limpeza), Seiketsu (padronizao) e Shitsuke (disciplina). Este conceito uma
aplicao holstica usada para o aumento de moral e de padres ticos, estando fortemente associado
com a constituio da cultura e sociedade japonesas (Kobayashi, Fisher e Gapp, 2008). Liker (2004)
refere que todas as atividades inerentes a esta metodologia visam eliminar os desperdcios que
contribuem para erros, defeitos e acidentes de trabalho, atravs da aplicao de um mtodo de gesto
visual.
A utilizao do conceito 5S, como estratgia para atingir a excelncia de um negcio, tem sido
evidente no Japo desde a 2 Guerra Mundial (Osada, 1991). Segundo Kobayashi et al. (2008), este
conceito bastante utilizado na aplicao de sistemas de Total Quality Management, onde referido
como uma srie de iniciativas de qualidade (Mohd & Aspinwall, 2001), uma boa ferramenta de
economia domstica (Ahmed & Hassan, 2003), um programa eficaz de limpeza (Tannock et al., 2002)
e um sistema que permite manter um bom ambiente de trabalho (Ho, 1999; Tannock e Krasachol,
- 31 -
1999). Para alm disso, o 5S est diretamente relacionado e integrado na cultura Kaizen, pois
partilham do mesmo objetivo a melhoria contnua (Imai, 1986).
Osada (1991) refere que a ordem das atividades que compem os 5S no importante, sendo que esto
todas interligadas e devem ser implementadas simultaneamente e de forma cclica. O mesmo autor
fornece as seguintes descries de cada atividade componente dos 5S, as quais esto representadas na
figura 2.12:
Seiri (Organizao): nesta fase, relevante a organizao e a colocao de tudo em ordem,
seguindo certos princpios e regras. O princpio bsico passa pela separao entre o necessrio e o
desnecessrio, com o intuito de criar um sistema eficaz. Segundo Kaplan (2008), o primeiro passo
classificar, diferenciando tudo o que necessrio e no necessrio. Para os elementos considerados
necessrios, deve-se classificar segundo a frequncia de utilizao (frequente, ocasional ou raramente).
Seiton (Arrumao): esta fase visa ter tudo no lugar certo e ter o layout adequado para que os
trabalhadores possam ter e usar tudo o que necessitem, de forma rpida. Para isto, necessrio analisar
a necessidade e a importncia dos bens e equipamentos, para cada trabalhador, de modo a determinar a
sua melhor localizao. Kaplan (2008) refere que os elementos de um posto de trabalho devem estar
localizados na rea de trabalho numa proporo inversa sua frequncia de utilizao. Para alm
disso, devem-se etiquetar todos os elementos, com a utilizao de cores para auxiliar a gesto visual.
Nesta fase, a aplicao de checklists para a identificao do material pode ser uma ferramenta til e
precisa. Com esta atividade de arrumao, providenciado um maior controlo do espao de trabalho e
uma maior facilidade para qualquer trabalhador encontrar o que precisa num curto espao de tempo,
eliminando desperdcios relacionados com tempos de procura.
Seiso (Limpeza): aqui dada importncia limpeza e autoinspeo, de modo a criar um
posto de trabalho irrepreensvel. Esta atividade tem uma particular importncia no que diz respeito ao
funcionamento das mquinas e equipamentos, pois se estes forem limpos constantemente, o
desempenho funcional dos mesmos ser, com certeza, melhor e mais duradouro. Assim, podem ser
evitadas avarias e tempos de inatividade. Kaplan (2008) refere que um posto de trabalho limpo confere
segurana, maior produtividade e menor exposio ao erro e acidente.
Seiketsu (Padronizao): esta atividade relevante para a manuteno das trs fases referidas
anteriormente, para as quais devem ser criados padres. Nesta fase, tambm relevante a inovao e a
gesto visual, tornando tudo mais claro e transparente, utilizando, por exemplo, cores, smbolos e
etiquetas, para distino de diferentes bens.
Shitsuke (Disciplina): esta possivelmente a fase mais difcil de implementar, devido grande
resistncia mudana que pode ser encontrada. Para a implementao do 5S, so necessrias
- 32 -
mudanas proativas no comportamento padro das pessoas de todos os nveis de uma organizao,
para ser possvel o cumprimento de objetivos de forma eficiente e eficaz.
Seiri
(Organizao)
Seiketsu
(Padronizao)
Shitsuke
(Disciplina)
Seiton
(Arrumao)
Seiso
(Limpeza)
Figura 2.12:: Atividades constituintes do 5S (adaptado de Osada, 1991).
Hirano (1995) sugere que o 5S deve ser promovido pela administrao de topo, utilizando os seguintes
seis passos:
1) Estabelecimento de uma organizao que promova os
o 5S: deve ser efetuado por toda a
organizao;
2) Estabelecimento de um plano de promoo dos 5S: agendar atividades de implementao;
3) Criao de materiais para campanha dos
do 5S;
4) Educao interna: providenciar treino e formao a todos os intervenientes;
5) Implementao dos 5S: utilizar mtodos visuais;
6) Avaliao e acompanhamento:
companhamento: efetuar avaliaes peridicas,, com o intuito de verificar, manter e
melhorar as condies dos 5S.
Apesar dos conceitos base
ase relativos metodologia 5S serem inquestionveis, podem
odem verificar-se
verificar duas
abordagens diferentes, providenciadas por Osada (1991) e Hirano (1995). Osada (1991) contextualiza
os 5S como uma estratgia para o desenvolvimento organizacional, de aprendizagem e de mudana,
enquanto Hirano (1995) considera os
o 5S como uma frmula industrial que diferencia uma
um organizao
dos seus concorrentes. Para alm disso, Osada (1991) aborda os 5S como uma filosofia cuja aplicao
cclica e todos os seus conceitos esto interligados, tendo sempre como base a disciplina (Shitsuke).
(
Hirano (1995), por outro lado, aborda os 5S como um modelo sequencial e linear, dando maior
relevncia organizao (Seiri)) e arrumao (Seiton),
(
), que devem ser aplicados simultaneamente e
- 33 -
previamente aplicao dos conceitos relativos limpeza (Seiso) e padronizao (Seiketsu), que
tambm devem ser aplicados em simultneo.
A. Benefcios
De acordo com Kobayashi et al. (2008), tanto para indivduos como para organizaes, os 5S
envolvem atividades de melhoria que podem ser aplicadas em qualquer ambiente, incluindo casas,
escolas, comunidades e locais de trabalho. A sua implementao pode revelar problemas escondidos,
que de outra forma passariam despercebidos. Os benefcios principais da aplicao dos 5S consistem
em:
Limpeza: para maximizao da eficcia, contribui para uma vida mais saudvel e para a
reduo de negligncias (devido ao aumento da transparncia);

Ordem: para maximizao da eficcia e eficincia, reduz a carga de trabalho dos trabalhadores
e a possibilidade de erro humano (devido simplificao dos processos);

Disciplina: para aumento do nvel de moral e de tica, aumentando tambm os padres
mnimos atravs de treino e educao.

Segundo Osada (1991), num local de trabalho, os 5S so utilizados para organizar, arrumar e limpar o
posto de trabalho, mantendo condies padronizadas e a disciplina que necessria para fazer um bom
trabalho. A implementao bem-sucedida do 5S aumenta no s a eficincia dos processos e a
produtividade, mas tambm a qualidade dos produtos e a eficcia organizacional atravs do efeito
sinergtico.
B. Exemplo de aplicao
Um estudo recente, protagonizado por Paula e Costa (2009) e que se baseou na demonstrao dos
impactos resultantes da aplicao da metodologia 5S, evidenciou uma melhoria significativa no
crescimento interno dos inquiridos, nomeadamente na mudana de hbitos, de atitudes e de
organizao, aumentando ao mesmo tempo o desempenho dos colaboradores.
2.2.4. Single Minute Exchange of Die

A tendncia atual dos negcios reflete a necessidade de dar resposta s exigncias do mercado e de
alterar estruturas onde seja necessrio, para manter a competitividade. O desafio passa, ento, por criar
- 34 -
formas de dar resposta a um mercado que exige variedade de produtos cada vez maior, sendo, ao
mesmo tempo, o ciclo de vida dos produtos cada vez menor. Para enfrentar este desafio, tem que se
reduzir o lead time da produo, os tempos de transporte, os tempos de setup, o tamanho dos lotes
produzidos e os nveis de stock existentes (Suzaki, 2010).
O princpio de anlise e reduo dos tempos de setup ficou conhecido por Single Minute Exchange of
Die, o qual evolui do trabalho de Shigeo Shingo, na Toyota Motor Company (Shingo, 1985). Num
trabalho pioneiro de 9 meses, onde esta tcnica ainda estava a ser desenvolvida, Shingo conseguiu
reduzir o tempo de setup de uma prensa de 1000 toneladas, de 4 horas para 3 minutos. Ao longo deste
projeto e de mais 19 de anos de estudos, culmina assim um sistema que fica conhecido como SMED
(Shingo, 1985). O mesmo autor refere-se a esta tcnica como uma aproximao cientfica para a
reduo do tempo de setup que pode ser aplicada em qualquer fbrica, em qualquer equipamento.
Segundo Cakmakci (2009), baseado em Shingo (1985), o sistema SMED uma teoria e um conjunto
de tcnicas que tornam possvel mudar o setup de um equipamento, com o objetivo de atingir a
durao mxima de 10 minutos. Embora nem sempre seja possvel obter-se valores inferiores a 10
minutos, este sistema melhora o processo de mudana de setups e possibilita a reduo do tempo de
setup at mais de 90%.
De acordo com Singh e Khanduja (2010), para alm do tempo de setup base e irredutvel associado a
cada operao de preparao, existem quase sempre outras atividades adicionais que fazem com que
esse tempo de setup base seja maior. Essas atividades resultam de fatores como falta de padronizao
nas operaes, tolerncias muito prximas, conceo da mquina, mensurabilidade dos parmetros de
setup e limitaes humanas. Segundo os mesmos autores, as razes mais comuns que resultam na
existncia dos fatores referidos so:
Pouco nfase dado a este tema, o que resulta num menor esforo realizado no planeamento da
produo e na fase de preparao das ordens de produo;
Falta de procedimentos standard para operaes de setup;
Pouca sensibilizao acerca das tcnicas quantitativas que podem ser utilizadas para o clculo
dos requisitos necessrios para a obteno de reduzidos tempos de setup;
Reduzidos nveis de arrumao e limpeza nos postos de trabalho;
A no existncia de kits de ferramentas, prprios para as operaes de setup.
Estas principais causas da existncia de elevados tempos de setup esto resumidas na figura 2.13.
- 35 -
Causas de elevados tempos de setup

Pouco esforo
realizado na fase
de preparao da
produo
Falta de
procedimentos
standard
Pouca
Reduzidos nveis
sensibilizao
Inexistncia de
de arrumao e de
acerca das tcnicas
limpeza nos postos kits de ferramentas
de reduo dos
de trabalho
tempos de setup
Figura 2.13: Principais causas da existncia de elevados tempos de setup (fonte: elaborao prpria).
De acordo com Shingo (1985), existem dois tipos de setup:

Setup interno: operao de setup que efetuada com a mquina parada (como por exemplo, a
montagem ou desmontagem de ferramentas);
Setup externo: operao de setup que realizada com a mquina em funcionamento (como por
exemplo, o transporte de ferramentas).
Segundo Shingo (1985), para se aplicar o mtodo SMED, necessrio realizar uma anlise prvia de
todo o processo de preparao, para que sejam identificadas todas as operaes que compem o setup.
Shingo (1985) sugere ainda a utilizao de filmagens de vdeo, amostragens de trabalho e de
entrevistas informais com os operrios, para se efetuar a anlise referida.
As 4 principais etapas a seguir para a aplicao do sistema SMED, representadas na figura 2.14, so
(Cakmakci, 2009, baseado em Shingo, 1985):
Estgio preliminar Conhecido pela fase zero, trata-se do estado no qual no h qualquer
distino entre setups internos e setups externos. Aqui, apenas realizada uma discriminao de todas
as atividades realizadas numa mudana de ferramentas, devendo ser realizada a cronometragem de
cada atividade. Para a realizao desta fase, a utilizao de sistemas audiovisuais bastante til, pois
permite a observao detalhada de todas as atividades componentes do processo.
1 fase Separao de setup interno e setup externo Em grande parte das indstrias, no existe
distino entre os dois tipos de setup, pelo que se pode verificar a ocorrncia de operaes de setup
externo enquanto a mquina est parada. Nesta fase, partindo da discriminao das atividades
realizada anteriormente, deve-se classificar cada uma delas em setup interno ou externo, conforme a
mquina est parada ou em funcionamento.
2 fase Converso de setup interno em setup externo a transformao de operaes de setup
interno em setup externo resulta na reduo do tempo em que a mquina est parada. Trata-se de uma
fase importante, pois visa a diminuio do tempo total de paragem da mquina. Nesta fase, devem ser
- 36 -
identificadas as atividades que podem ser feitas sem necessidade do funcionamento da mquina. Dessa
forma, as atividades identificadas podem ser realizadas antes da paragem da mquina ou aps a sua
ativao;
3 fase Racionalizao de todas as operaes de setup nesta etapa deve ser procurada a
simplificao de todas as operaes de setup, com o intuito de reduzir o custo inerente e o tempo total
de setup. Esta fase trata-se, provavelmente, da etapa mais crtica da metodologia, pois requer a
implementao de mudanas mais complexas. Uma ferramenta bastante til, que pode ser aplicada
para o sucesso desta fase, a metodologia 5S. Tendo em conta que esta ferramenta visa a arrumao,
ordenao e limpeza dos postos de trabalho, pode ser bastante eficiente para a reduo dos tempos de
setup identificados, j que permite a eliminao de alguns tipos de desperdcio, como esperas e
movimentaes desnecessrias.
Figura 2.14: As fases conceptuais a seguir na aplicao da tcnica SMED (adaptado de Shingo, 1985).
A. Benefcios
Suzaki (2010) destaca trs motivos principais para a importncia da reduo dos tempos de setup:
Reduo do tamanho do lote, que leva a uma maior facilidade em gerir mudanas de
prioridades de trabalho;
Reduo do nvel de stock;
- 37 -
Reduo do lead time de produo, para que as operaes na fbrica se tornem
suficientemente flexveis para responder s mudanas da procura do mercado.

Pode-se afirmar que a aplicao da tcnica SMED oferece melhorias a baixo custo, especialmente
quando se trata de aspetos organizacionais (Sugay et al., 2009).
Rech (2004), referido por Sugay et al. (2009), apresenta um estudo de caso aplicado numa empresa
metalrgica, no qual houve falhas no processo de implementao do SMED, destacando-se os
seguintes problemas organizacionais: negligncia durante a fase de preparao para a aplicao da
tcnica; falta de reunies peridicas; treino insuficiente da metodologia para os operadores.
C. Exemplos de aplicao
Um estudo de caso recente, elaborado por Singh e Khanduja (2010), onde foi aplicada a tcnica
SMED, foi possvel reduzir um tempo de setup total associado a uma mquina de 570 minutos para
298 minutos uma reduo de cerca de 48%. Suzaki (2010) tambm refere vrios ganhos obtidos em
empresas, com melhorias em setups em fbricas japonesas e americanas, representados na figura 2.15.
Figura 2.15: Redues do tempo de setup conseguidas em algumas empresas (adaptado de Suzaki, 2010).
2.2.5. Spaghetti Diagram

Segundo Liker (2004), o diagrama esparguete uma ferramenta que pode ser usada para mapear o
trajeto dos materiais ao longo do seu processamento na fbrica. Do mesmo modo, tambm aplicvel
- 38 -
para o mapeamento do fluxo de informao e de pessoas. A sua designao deve-se ao facto de o

grfico resultante assemelhar-se a uma tigela de esparguete, devido sua aleatoriedade.
De acordo com Liker (2004), a primeira coisa que se deve fazer na abordagem de qualquer processo
mapear o fluxo de valor que acompanha o circuito do material (ou informao ou pessoa) ao longo do
processo, acompanhando todo o trajeto. Atravs da representao do layout, acompanhado do clculo
do tempo e distncia percorrida, obtm-se o diagrama esparguete.
O diagrama esparguete uma ferramenta importante para a identificao de desperdcio, que muitas
vezes passa despercebido, auxiliando na visualizao e compreenso dos processos e procedimentos
utilizados, atravs da determinao do fluxo fsico e a distncia percorrida pelos materiais,
informaes ou pessoas. Esta ferramenta providencia a possibilidade de identificar problemas de
layout, como fluxos fracos, distncias percorridas excessivas e tempo desperdiado (Ross, 2013).
2.2.6. Overall Equipment Effectiveness

A Eficcia Global do Equipamento, ou Overall Equipment Effectiveness (OEE), foi primeiramente
introduzida por Nakajima (1988), no contexto da filosofia de gesto TPM, sendo diretamente dirigida
para os equipamentos/mquinas. A medio da OEE essencial para a formulao e execuo de uma
estratgia de melhoria associada TPM, proporcionando um mtodo sistemtico para o
estabelecimento de objetivos de produo e para uma viso global da disponibilidade do processo, da
eficincia do desempenho e da taxa de qualidade (Bulent et al., 2000, referido por Tsarouhas, 2012).
A OEE uma mtrica quantitativa que tem vindo a ser cada vez mais utilizada nos sistemas
produtivos, para controlo e monitorizao da produtividade dos equipamentos produtivos, constituindo
tambm um indicador de desempenho e um guia para a determinao de oportunidades de melhoria. A
OEE engloba trs importantes componentes: a disponibilidade, a produtividade e a qualidade (Samuel
et al., 2002).
Nakajima (1988) descreve seis principais perdas de equipamento:
1. Perdas relacionadas com a falha/avaria de um equipamento, podendo ser perdas de tempo
quando a produtividade reduzida ou perdas de qualidade causadas por produtos no conformes.
2. Perdas de tempo em ajustamentos/setups, resultantes de tempos de inatividade e do surgimento
de produtos defeituosos. Estas perdas acontecem, maioritariamente, na mudana de produo para
outro tipo de produto, requerendo o ajustamento dos equipamentos.
- 39 -
3. Perdas inerentes ocorrncia de pequenas paragens na produo ou de tempo ocioso, resultantes

de funcionamentos defeituosos dos equipamentos.
4. Perdas relacionadas com a reduzida velocidade de produo, a qual dada pela diferena entre a
velocidade atual e a velocidade ideal de um equipamento.
5. Perdas de baixo rendimento, que ocorrem maioritariamente no incio do funcionamento dos
equipamentos, devido necessidade de estabilizao inicial.
6. Perdas de qualidade, englobando produtos inconformes e produtos que necessitem de retrabalho,
que surgem devido a funcionamento defeituosos dos equipamentos.
De acordo com Tsarouhas (2012), as perdas 1. e 2. so caraterizadas como as perdas de tempo de
inatividade, que so utilizadas para o clculo da disponibilidade de um equipamento. Por outro lado, as
perdas 3. e 4. so conhecidas pelas perdas de velocidade, as quais definem a eficincia de desempenho
do equipamento. Por fim, as ltimas 2 perdas so consideradas as perdas de qualidade (sucata,
retrabalho e perdas de arranque), constituindo a taxa de qualidade:
- Disponibilidade =

- Eficincia de desempenho =
- Taxa de qualidade =

Os trs componentes referidos contribuem para a determinao do valor da OEE, atravs da

multiplicao dos trs valores obtidos (Tsarouhas, 2012).
A. Benefcios / Exemplo de aplicao

Num estudo onde foi realizada uma avaliao da importncia da OEE num contexto prtico, efetuado
por Muchiri e Pintelon (2008), foi concludo que a OEE uma mtrica importante que providencia
informaes relativas ao tempo desperdiado e produo perdida. uma ferramenta que pode
constituir um papel importante na otimizao do desempenho da capacidade existente, sendo essencial
para o desencadeamento de capacidade encoberta e, consequentemente, para a reduo de custos.
- 40 -
2.2.7. Kanban
Para um funcionamento eficaz e bem-sucedido
bem
do sistema JIT,, a utilizao da ferramenta Kanban
essencial, pois possibilita a obteno de um fluxo regular de materiais na fbrica e nos fornecedores.
Kanban,, que significa carto ou carto de instrues em japons,
j
trata-se
se de uma ferramenta de
controlo da produo que identifica a referncia de uma pea, quantidade, origem, destino e outras
informaes relevantes. Esta ferramenta deve ser aplicada juntamente com o supermercado, o qual
pode ser equiparado a um
m processo a montante de uma fbrica, sendo que o processo a jusante
(cliente) dirige-se
se ao processo a montante (supermercado) para obter as peas de que necessita
(mercadorias), no instante e na quantidade necessria (Suzaki, 2010).
Pode-se afirmar que a ferramenta Kanban est inerente ao sistema de produo Pull a partir da
procura, sendo o ritmo de produo determinado pelo ritmo de circulao de Kanbans, o qual
determinado pelo ritmo de procura dos produtos, no sentido jusante do fluxo de produo (Loureno,
(Lo
2008, referido por Carvalho, 2010).
Para melhor compreenso do funcionamento desta ferramenta, Suzaki (2010) exemplifica uma
situao prtica com a sequncia de acontecimentos representada na figura 2.16.. Perante este exemplo,
Suzaki (2010) refere que seria ideal a eliminao do armazm (que cria desperdcio), o que levaria
existncia de um nico tipo de carto, em vez de dois como descrito nessa situao.
situao Para alm disso,
Suzaki (2010) ainda refere a possibilidade de existir um processamento eletrnico de dados, tal como
cdigos de barras e leitores ticos, para transferir ou recolher informaes.
Um
Um cliente retira 3 artigos que pretende da prateleira;
Os
Os cartes de transporte, que devem estar associados a cada artigo, so retirados dos mesmos e
colocados numa caixa (quadro Kanban);
Os
Os cartes de transporte so enviados para o armazm. Ao retirar do armazm os 3 artigos
necessrios para a reposio, os cartes de transporte so substitudos por cartes de produo;
Na
Na altura da troca, os cartes de produo so colocados noutra caixa (outro quadro Kanban);
Os
Os 3 artigos retirados do armazm so repostos no supermercado, anexados aos respetivos
cartes de transporte;
Os
Os cartes de produo so levados para a fbrica, onde se iro produzir apenas a quantidade
indicada, de modo a substituir os 3 artigos retirados;
Quando
Quando terminar a produo, os cartes so anexos aos artigos produzidos e so transferidos
para o armazm, fechando o ciclo.
Figura 2.16:: Exemplo de aplicao da ferramenta Kanban (Suzaki, 2010).
- 41 -
Um sistema Kanban pode funcionar com um carto Kanban de produo ou com dois cartes
Kanban de produo e Kanban de transporte. Caso a distncia entre dois postos de trabalho
consecutivos seja reduzida, pode-se implementar o sistema Kanban de um carto, utilizando-se um
buffer entre as duas estaes. Caso essa distncia seja considervel, deve-se utilizar um sistema
Kanban de dois cartes, com dois buffers um de entrada e outro de sada (Kumar & Panneerslevam,
2007).
A. Benefcios
Cimorelli (2006) identifica algumas vantagens associadas implementao desta ferramenta Lean,
como a simplicidade de funcionamento, o baixo custo de implementao, o inventrio reduzido devido
limitao das quantidades produzidas, a produo do mnimo de desperdcio (excesso de produo,
stocks desnecessrios e ocupao de espao fsico de armazns), melhoria na sincronizao do sistema
produtivo, delegao de responsabilidades aos colaboradores, melhoria da comunicao e do trabalho
em equipa e diminuio do lead time.
Uma grande limitao do sistema Kanban, referida por Krishnamurthy et al. (2004), o facto de
constituir, juntamente com o sistema Pull, um sistema reativo, i.e. a produo apenas desencadeada
para repor stocks j consumidos. Isto tem como base a convico de que expectvel que toda a
procura poder ser satisfeita com o nvel de stock existente, sendo a informao preditiva da procura
futura necessria e utilizada para definir os nveis globais de stocks peridicos.
C. Exemplo de aplicao
Num estudo protagonizado por Rocha et al. (2008), onde foi implementado um sistema de produo
pull com a utilizao de kanbans, substituindo o sistema push existente anteriormente, foram obtidos
ganhos substanciais como a reduo do lead time em 30,56% e o valor de WIP em 17,63%. A nica
limitao observada neste estudo foi a resistncia dos operrios em adotar os novos mtodos de
trabalho, tendo sido necessria a execuo de vrias formaes para que esse obstculo fosse
ultrapassado.
- 42 -
2.2.8. Configurao de layouts

Uma metodologia essencial para a melhoria da eficcia e eficincia dos processos produtivos est
associada configurao de layouts. Um layout mal concebido pode implicar uma quantidade
significativa de desperdcios, sendo que a sua melhoria, por mais bsica que seja, pode ter um impacto
bastante considervel. A situao onde se pode verificar uma maior quantidade de desperdcio
quando a disposio do layout orientado por processo/funo. Neste caso, as mquinas/postos de
trabalho so agrupados tendo em conta a semelhana das operaes e no o fluxo do produto. As
razes pelas quais isto acontece consistem no pressuposto de que as mquinas e operaes
semelhantes devem ser controladas por um nico supervisor, numa s rea e tambm no facto de que,
medida que a fbrica expande, os novos postos so criados onde existe espao disponvel (Suzaki,
2010).
Segundo Drira et al. (2007), o posicionamento das instalaes numa rea fabril conhecido por ter um
impacto significativo sobre os custos de produo, trabalho em curso, lead times e produtividade. Os
mesmos autores referem que um bom posicionamento das instalaes contribui para a eficincia geral
das operaes e pode reduzir at 50% do total das despesas operacionais.
Raman et al. (2009) efetuaram um estudo onde analisaram o impacto de determinados fatores na
eficcia e no desempenho dos processos desempenhados numa organizao, sendo o resultado
apresentado na tabela 2.4.
Suzaki (2010) refere, para alm do comprometimento da comunicao e da visibilidade dos processos,
os tipos de desperdcio que podem ser encontrados em layouts orientados por processo:
Dificuldade na coordenao e planeamento da produo;
Desperdcio de transporte;
Acumulao de stock intermdio (WIP);
Mltiplo manuseamento de materiais;
Lead times longos;
Dificuldade na identificao das causas originais dos defeitos;
Dificuldade na criao de standards para fluxos de materiais e trabalho dos operrios,
havendo, por isso, dificuldade na implementao de melhorias;
- 43 -
Tabela 2.4: Fatores que determinam a eficcia de um layout (adaptado de Raman et al., 2009).
Fluxo de
Deslocamentos de transportadores vazios de materiais
Diferena de
materiais
Deslocamentos de transportadores carregados de materiais
proximidade
Fluxo de no
Fluxo de informao
Fluxo de pessoas
materiais
Fluxo de outros equipamentos

Facilidade de expanso
Nmero de espaos livres
Eficcia
do layout
Flexibilidade
Espao
Concentrao
de expanso
livre
de espao livre
disponvel
Flexibilidade
do layout
com rea utilizvel

Nmero de espaos livres
em bom estado
rea total de espao livre
Flexibilidade
Variaes no volume de procura
de volume
Variaes no custo de manuseio de materiais
Flexibilidade
Nmero mdio de rotas alternativas
de rotas
Acessibilidade de rotas alternativas
Utilizao de
rea
rea de adio de valor

rea de no adio de valor
produtiva
A alternativa ao layout orientado por processo a recorrncia a um layout orientado por produto, onde
o material flui de acordo com a sequncia dos processos e existe menos confuso sobre o destino do
produto, tanto em via de fabrico como acabado. Para alm disso, os processos esto mais prximos e a
distncia que o material percorre para concluir a sequncia de produo ser significativamente menor
(Suzaki, 2010).
A. Benefcios / Exemplo de aplicao

Segundo Aase et al. (2004), a atribuio de mltiplas funes a um trabalhador ser possvel ao
implementar um layout de uma linha de produo em forma de U, ao contrrio das linhas tradicionais
dispostas em linha reta. Desta maneira, os trabalhadores podem mover-se entre os dois lados da linha
em U, sendo possvel a atribuio de responsabilidade de um maior nmero de tarefas a um mesmo
trabalhador. Esta flexibilidade permite a reduo do nmero de trabalhadores necessrios para
desempenhar um certo nmero de tarefas e, deste modo, criar um layout mais eficiente. Para alm
disso, uma linha nesta forma providencia um aumento de produtividade, exemplificado no estudo de
caso protagonizado por Aase et al. (2004), onde o aumento de produtividade obtida ultrapassou os
10%.
- 44 -
Suzaki (2010) alerta para as dificuldades que podem ser encontradas, devendo ser combatidas, ao
adotar um layout orientado por produto: a dificuldade em treinar e supervisionar os operrios
responsveis pela mesma operao e a menor flexibilidade quando as mquinas no esto todas no
mesmo local, caso se verifique uma avaria numa delas.
2.3. Fundamentos e conceitos no mbito da filosofia Seis Sigma

Os fundamentos e conceitos relativos filosofia Seis Sigma so apresentados em dois subcaptulos.
Primeiro, explorada a informao relativa origem da filosofia e respetiva evoluo e definio. De
seguida, so abordados conceitos associados implementao da filosofia, como a estrutura das foras
de trabalho e modelos de implementao, referindo-se tambm exemplos de casos prticos onde o Seis
Sigma tenha sido implementado.
2.3.1. Origem e definio da filosofia Seis Sigma

O Seis Sigma um conceito originado nos Estados Unidos, na empresa Motorola Inc., em meados da
dcada de 1980. Na altura, a empresa enfrentava a ameaa da competitividade do Japo na indstria
eletrnica e precisava de realizar melhorias drsticas nos seus nveis de qualidade (Harry & Schroeder,
2000, referidos por Linderman et al., 2003). Nesse sentido, a filosofia Seis Sigma foi um caminho
encontrado pela Motorola para expressar o seu objetivo de taxa de qualidade de 3,4 Defeitos Por
Milho de Oportunidades (DPMO), sendo uma oportunidade de defeito uma falha numa especificao
do processo que crtica para o cliente. A Motorola estabeleceu, assim, a meta referida de modo que a
variabilidade do processo fosse tal que os limites de especificao se encontrassem a pelo menos 6
desvios padro da mdia do processo. Mais tarde, assumiram que o processo pode, a longo prazo, ter
sido alvo de distrbios que causassem a sua instabilidade e, consequentemente, a mudana da mdia
do processo at mais ou menos 1,5 desvios padres, que resultaria num valor de 3,4 DPMO (Breyfogle
et al., 2001, e Montgomery, 2001, referidos por Linderman et al., 2003). Assim, o principal objetivo
inerente a esta filosofia, baseada em mtodos e ferramentas estatsticas, o estabelecimento, a curto
prazo, das especificaes em 6 desvios padro a partir da mdia. Mais especificamente, pretende-se
reduzir, no longo prazo, o nmero de defeitos para um mximo de 3,4 por cada milho de
oportunidades, como est representado na figura 2.17. Este valor possibilita a criao de uma produo
quase sem defeitos, gerando um valor de 99,9997% de produtos conformes (Linderman et al., 2003).
- 45 -
Assim, o nvel sigma de um processo est associado ao valor de DPMO verificados nesse mesmo
processo. De outra perspetiva, o nvel sigma est associado variabilidade de um processo, sendo o
seu valor equivalente distncia, em desvios padro, entre os limites de especificao e a mdia do
processo (Werkema, 2004).
Figura 2.17: Variao da taxa de defeitos consoante o nvel sigma do processo (adaptado de Linderman et al.,
2003).
Linderman et al. (2003) referem-se ao Seis Sigma como um mtodo organizado e sistemtico para a
melhoria estratgica de processos e de novos produtos, que depende de mtodos estatsticos e
cientficos para a realizao de redues significativas na taxa de defeitos definida pelo cliente. O Seis
Sigma tem sido caraterizado como o ltimo conceito de gesto que rene antigos princpios, prticas e
ferramentas da gesto da qualidade (Clifford, 2001, referido por Schroeder et al., 2008). Apesar da
existncia de crticas baseadas na falta de inovao e na carncia de validade de distino sobre as
anteriores abordagens da gesto da qualidade (Clifford, 2001; Dalgleish, 2003; Stamatis, 2000,
referidos por Zu et al., 2008), o Seis Sigma tem sido implementado em organizaes com um bom
registo de organizao e qualidade, como a Ford, a Honeywell e a American Express, tendo-se obtido
benefcios substanciais (Hahn et al., 2000, referido por Schroeder et al., 2008). Um estudo
protagonizado por Schroeder et al. (2008), apesar de ter evidenciado a similaridade entre a filosofia e
ferramentas do Seis Sigma e da gesto da qualidade, concluiu que o Seis Sigma representa uma nova
abordagem organizacional e estrutural para atingir melhorias e redues na variabilidade.
Para alm das j referidas definies, apresentadas por Linderman et al. (2003) e por Schroeder et al.
(2008), vrias outras definies complementares relativas filosofia Seis Sigma podem ser
encontradas em livros e artigos, algumas das quais apresentadas na tabela 2.5.
- 46 -
Tabela 2.5: Diferentes definies da filosofia Seis Sigma (adaptado de Schroeder et al., 2008).
Definio
Autor
Abordagem de elevado desempenho e orientada por informao, para a
Blakeslee (1999)
anlise das causas base de problemas de negcio e para os resolver.

Processo de negcio que permite s empresas melhorar drasticamente os seus
resultados, atravs da conceo e monitorizao diria de todas as atividades
Harry & Schroeder

(2000)
do negcio, de forma a minimizar desperdcio e recursos e a aumentar a

satisfao do cliente.
Mtodo baseado na estatstica e na disciplina, que visa a melhoria da
Hahn et al. (2000)
qualidade do produto e dos processos.

Estratgia de gesto que requer uma mudana na cultura da organizao.
Metodologia que se centra em reduzir a variao e defeitos de uma medida,
melhorando simultaneamente a qualidade dos produtos, processos e servios.
Sanders & Hild

(2000)
Furterer &
Elshennawy (2005)
A filosofia Seis Sigma, baseada em teorias estatsticas, assume que todos os fatores de um processo
podem ser caraterizados e representados por uma curva de distribuio estatstica. Com isto, como j
foi referido, o objetivo eliminar praticamente todos os defeitos de todos os processos e produtos.
Para isso, esta filosofia sustentada por uma panplia de ferramentas, as quais devem ser aplicadas de
uma forma metdica e organizada, para a completude dos objetivos pretendidos (Taghizadegan, 2006).
Brue (2005) refere que a maioria das empresas funciona com um sistema da qualidade de quatro
sigma, o que significa que tm como expectativa a obteno de 6210 defeitos por milho. Tendo em
conta que num sistema da qualidade de Seis Sigma apenas tolervel a verificao de 3,4 defeitos por
milho, bvio que a diferena bastante acentuada. O mesmo autor refere-se ao Seis Sigma como
uma metodologia que mede estatisticamente a verdadeira capacidade de um processo, correlacionando
as suas caratersticas com os restantes processos da organizao. Estas melhorias so atingveis atravs
da eliminao da variao desnecessria, da existncia de uma mudana de cultura empresarial e da
criao de uma infraestrutura sustentada unicamente no aumento das taxas de produo, rentabilidade
e satisfao do consumidor.
Em suma, Werkema (2004) apresenta sete caratersticas inerentes ao 6 Sigma, que o definem e que
permitem a compreenso desta filosofia de forma mais ampla:
A escala sigma: utilizada para a quantificao do nvel de qualidade associado a um
processo, sendo o nvel de qualidade proporcional ao valor alcanado na escala sigma;

A meta: o objetivo do Seis Sigma em atingir um nvel muito prximo dos zero defeitos;
- 47 -
O benchmarking: utilizado para comparar o nvel de qualidade entre produtos, operaes e
processos;
A estatstica: os mtodos estatsticos que so utilizados na avaliao do desempenho das
caratersticas crticas da qualidade em relao s especificaes;

A filosofia: a base da melhoria contnua dos processos e da reduo de variabilidade;
A estratgia: baseada na interligao entre o projeto, a fabricao, a qualidade final, a
entrega do produto e a satisfao dos clientes;

A viso: o objetivo global de levar a empresa a ser a melhor no seu ramo.
2.3.2. Implementao da filosofia Seis Sigma

Linderman et al. (2003) referem que nem todos os processos devem operar no nvel Seis Sigma. O
nvel sigma apropriado dever depender da importncia estratgica do processo e da relao entre o
custo da melhoria e o seu benefcio. Se um processo operar a um nvel 2 sigma ou 3 sigma, ser
eventualmente mais fcil obter um nvel 4 sigma, com um baixo custo associado. No entanto, para
atingir um nvel 5 sigma ou 6 sigma ir requerer muito mais esforo e sofisticao nas ferramentas
estatsticas. O derradeiro fator que determinar a deciso de implementao de um aumento no nvel
sigma ser o retorno do investimento e a importncia estratgica do processo.
Segundo Taghizadegan (2006), a implementao da filosofia Seis Sigma requer uma total integrao
de todos os departamentos de uma organizao, pois, caso contrrio, a implementao desta filosofia
dificilmente permitir a obteno de resultados positivos. Nesse sentido, para alm da
indispensabilidade de compromisso por parte da administrao, as equipas devero ser compostas por
seis nveis de fora de trabalho (Marques et al., 2013):
Gesto de topo: Para o sucesso de um projeto Seis Sigma, essencial verificar-se um total
comprometimento da gesto de topo, assim como o seu suporte e envolvncia no projeto. A gesto de
topo deve ser responsvel pela definio da orientao estratgica do projeto e pela nomeao do(s)
Champion(s).
Champion: A(s) pessoa(s) que representa(m) esta equipa deve(m) pertencer ao setor executivo
ou a qualquer cargo administrativo da organizao. A principal funo desta equipa supervisionar os

resultados e o sucesso dos projetos. Basicamente, sendo o nvel mais elevado de especializao em
Seis Sigma, possuem a responsabilidade de assegurar que os objetivos financeiros dos projetos so
- 48 -
alcanados. o Champion que tem a responsabilidade de aprovar a declarao do projeto (Project

Charter) e de reportar gesto de topo.
Sponsor: Este elemento ocupa, geralmente, cargos de gesto de uma rea funcional ou de um
processo. responsvel pela identificao de potenciais projetos Seis Sigma na sua rea de
responsabilidade, providenciando recursos e removendo barreiras ao longo do projeto. tambm
responsvel pela reviso e pelo acompanhamento do progresso do projeto e da equipa.
Master Black Belt: Os indivduos que integram esta equipa, tambm conhecidos por gestores
da qualidade, possuem conhecimentos avanados em anlises estatsticas, estratgias de negcio e

liderana, tendo tambm uma extensiva experincia na aplicao de metodologias associadas
filosofia Seis Sigma. Esta equipa tem tambm a responsabilidade de instruir e ensinar aqueles que
pertencem equipa Black Belt. Em suma, esta equipa compe todos aqueles que so responsveis por
solucionar todas as dvidas relacionadas com a implementao de um projeto referente metodologia
Seis Sigma.
Black Belt: Um indivduo que tenha este ttulo o lder tcnico de um projeto Lean e Seis
Sigma, coordenando os Green Belt na resoluo de problemas. Esta equipa deve estar totalmente
familiarizada com os mtodos estatsticos e com a filosofia Seis Sigma, assim como os projetos que
vo integrar, necessitando de treinos e formaes intensivas. Devem ter boas capacidades de liderana
e de comunicao, devendo receber uma formao, geralmente, de 4 semanas.
Green Belt: As equipas de Green Belts trabalham com as equipas de Black Belts na resoluo
de problemas e nos projetos de melhoria, tratando-se do conjunto de empregados envolvidos neste tipo
de projetos. Os integrantes desta equipa devem ter conhecimentos em estatstica e em conceitos
bsicos relativos filosofia Seis Sigma.
Zu et al. (2010) referem vrios estudos (Zu et al., 2008; Nonthaleerak & Hendry, 2008; Szeto &
Tsang, 2005) onde foram identificadas trs prticas essenciais para a implementao dos princpios e
mtodos associados ao Seis Sigma, os quais so a estrutura de funes Seis Sigma (supramencionada),
o procedimento estruturado de melhoria e o foco nas mtricas Seis Sigma.
Chakravorty (2009) sugere um modelo de implementao da filosofia Seis Sigma, representado na
figura 2.18, o qual descreve um procedimento estruturado para a implementao de melhorias numa
organizao.
- 49 -
1. Anlise estratgica das necessidades do mercado/cliente

Estabelecer objetivos.
2. Formao de equipa do projeto
Desenvolver um guia do projeto de melhoria;
Estabelecer um oramento para a implementao;
Estabelecer matrizes de desempenho.
3. Estabelecimento ferramentas de melhoria gerais
4. Desenvolvimento do mapeamento do processo e priorizao das oportunidades de melhoria.
Estabelecer contacto com os empregados e definir responsveis por seces do projeto.
5. Planeamento detalhado e formao de pequenas equipas responsveis pelas melhorias a
desenvolver
6. Implementao, documentao e reviso
Melhoria contnua.
Figura 2.18: Modelo de implementao da filosofia Seis Sigma (adaptado de Chakravorty, 2009).
A conhecida empresa Motorola Corporation, onde foi desenvolvida e originalmente implementada esta
filosofia, obteve um aumento de 6 bilies de dlares em 10 anos, desde que implementaram o
programa Seis Sigma. Outro exemplo de sucesso obtido com a implementao desta filosofia ocorreu
na empresa General Electric, que foi capaz de obter um aumento de lucro na ordem dos 4 bilies de
dlares por ano. A filosofia Seis Sigma possibilita a obteno de um impacto financeiro muito
significativo em qualquer empresa, pois os custos da qualidade so reduzidos para menos de 1% do
total de receitas (Taghizadegan, 2006). Outro estudo, protagonizado por Schroeder et al. (2008) num
fabricante de componentes eletrnicos, refere um registo de ganhos da empresa na ordem dos 400
milhes de dlares em 3 anos, resultantes da aplicao da filosofia Seis Sigma. Werkema (2004) cita
alguns casos de sucesso, quantificando os respetivos ganhos financeiros em determinados perodos de
tempo, conforme est representado na figura 2.19.
Figura 2.19: Ganhos obtidos em empresas com a implementao do Seis Sigma (adaptado de Werkema, 2004).
- 50 -
Fursule et al. (2012) referem a possibilidade de enfrentar os seguintes possveis obstculos, na

implementao da filosofia Seis Sigma numa organizao:
Falta de comprometimento da gesto de topo e dos trabalhadores;
Inexistncia de uma participao ativa nos projetos Seis Sigma por parte dos fornecedores;
Inexistncia de uma participao ativa nos projetos Seis Sigma por parte dos clientes.
Apesar dos obstculos identificados,
dentificados, Fursule et al. (2012) destacam a nova e eficaz abordagem
organizacional inerente filosofia Seis Sigma, a qual permite a obteno de ganhos substanciais
relacionados com a produtividade, comunicao, servio externo e envolvimento em todos os
o nveis
de uma organizao.
A filosofia Seis Sigma utiliza uma metodologia estruturada, consoante o objetivo se trata da melhoria
de um processo j existente ou da conceo de um novo processo.. Para este ltimo, a metodologia
utilizada designa-se por Design for Six Sigma (DFSS),, a qual segue geralmente o ciclo DMADV
Define, Measure, Analyze, Design,
Design Verify caso o objetivo seja a inovao incremental de um
processo, ou o ciclo IDOV Identify, Design, Optimise, Validate caso o objetivo seja a inovao
inov
radical de um processo. Para o caso do objetivo se centrar na melhoria de um processo, a filosofia Seis
Sigma utiliza uma abordagem estruturada
estruturada e organizada para a gesto das atividades de melhoria de
processos, associada metodologia Seis Sigma propriamente
prop
dita, que representada pelo ciclo
DMAIC Define, Measure, Analyze,
Analyze Improve, Control. Outra caraterstica da filosofia Seis Sigma,
Sigma
que cimenta a sua organizao, centra-se
centra na existncia de diferentes ferramentas e tcnicas, inerentes
gesto da qualidade, a cada uma das fases do ciclo que for utilizado (Marques et al.,
al. 2013). A estrutura
organizacional referida est representada na figura 2.20.
Filosofia Seis Sigma
Metodologia Seis Sigma
Ciclo DMAIC
Metodologia Design For

Six Sigma
Ciclo DMADV
Ciclo IDOV
Figura 2.20:: Metodologias e ciclos mais utilizados na filosofia 6 Sigma.

Sigma
- 51 -
2.4. Ferramentas Seis Sigma

Para a execuo
o de cada fase da metodologia Seis Sigma, seguindo o ciclo DMAIC, o qual constitui o
mtodo que ser utilizado no caso de estudo, existe uma panplia de ferramentas que so essenciais
essenc
para uma implementao bem-sucedida
bem
de melhorias nos processos,, estando algumas delas
representadas na figura 2.21.
Define
Project
Project Charter;
Charter Key Performance Indicators (KPI); Grfico sequencial;
Carta de controlo; Anlise de sries temporais; Anlise econmica; Voz do
Cliente (VOC); Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers (SIPOC).
Measure
Avaliao
Avaliao de Sistemas de Medio; Estratificao; Plano para recolha de
dados; Folha de verificao; Amostragem; Diagrama de Pareto;
Pareto Grfico
sequencial; Carta de controlo; Anlise de sries temporais; Histograma;
Boxplot;; ndices de capacidade; KPI; Anlise multivariada.
Analyze
Fluxograma;
Fluxograma; Mapa do processo; Mapa do produto; Anlise do tempo de
ciclo; Anlise de Modos de Falhas e Efeitos (AMFE); Histograma;
Boxplot;; Estratificao; Diagrama de disperso; Brainstorming;
Brainstorming Diagrama
de Ishikawa;
Ishikawa; Diagrama de afinidades; Diagrama de relaes; Matriz de
prioridades; Carta de controlo; Anlise de regresso; Testes de hipteses;
Anlise de varincia; Desenho de Experincias.
Improve
Brainstorming
Brainstorming; Diagrama de Ishikawa;; Diagrama de afinidades; Diagrama
de relaes; Matriz de prioridades; AMFE; Anlise de Stakeholders;
Stakeholders
Simulao; Testes de hipteses; Diagrama em rvore; Diagrama de Gantt.
Control
Diagrama
Diagrama de Pareto;; Carta de Controlo; Histograma; ndices de
capacidade; KPI; Heijunka; Poka-Yoke;; Folha de verificao; Auditorias;
Reunies e formaes.
Figura 2.21:: Ferramentas utilizveis em cada fase do ciclo DMAIC (adaptado de Werkema, 2006).
Neste subcaptulo, dando sequncia s ferramentas Lean j abordadas anteriormente, sero definidas
algumas ferramentas Seis Sigma, relevantes para o desenvolvimento deste projeto.
projeto
- 52 -
2.4.1. Suppliers, Inputs, Process, Outputs and Customers

Segundo Taghizadegan (2006), a ferramenta SIPOC uma tcnica til para a definio de um projeto
de melhoria de um processo. Consiste num esquema, podendo ser apresentado em tabela, onde so
discriminados todos os elementos relevantes de um processo, antes de ser alvo de aes de melhoria
fornecedores, inputs, descrio do processo, outputs e clientes. Assim, possvel distinguir os limites
do processo e determinar possveis fontes de recolha de dados, sendo deste modo possvel a
identificao de oportunidades de melhoria.
Miles (2006) refere que, para a melhoria de um processo, essencial a compreenso de todas as partes
desse mesmo processo e de como essas partes se relacionam, sendo assegurado ao mesmo tempo que
todos os membros da equipa do projeto vejam o processo da mesma maneira. Werkema (2004) define
a ferramenta SIPOC como um diagrama que permite atingir o objetivo de definir o principal processo
envolvido no projeto e, consequentemente, facilitar a visualizao do esboo do trabalho, no
devendo, no entanto, ser detalhado.
2.4.2. Voice of the Customer

Werkema (2004) refere esta importante ferramenta, que consiste no conjunto de dados que
representam as necessidades e expectativas dos clientes e suas percees quanto aos produtos
fabricados pela empresa. Esses dados podem ser provenientes de reclamaes, comentrios, resultados
de reunies e respostas a pesquisas, sendo usados para a identificao das Caratersticas Crticas para a
Qualidade dos produtos da empresa e de suas respetivas especificaes.
Segundo Pande et al. (2001), referidos por Werkema (2004), caso a empresa j possua implementado
um sistema para avaliao da satisfao dos seus clientes, a execuo da VOC no ser uma tarefa
difcil nem demorada. Caso esse sistema no esteja implementado e essas caratersticas sejam
desconhecidas, dever ser realizada uma anlise mais cuidadosa dos recursos necessrios obteno
das informaes sobre a satisfao dos clientes, para a viabilidade do desenvolvimento do projeto.
2.4.3. Critical-To-Quality Tree

Uma fase essencial em qualquer melhoria no mbito do Seis Sigma consiste na determinao exata do
que o cliente necessita e, posteriormente, na definio dos parmetros que possam constituir as
caratersticas dos processos a melhorar. Assim, a implementao do Seis Sigma visa a definio de
- 53 -
metas com base nas necessidades dos clientes e no em consideraes internas (Linderman et al.,
2003).
Segundo Gijo e Rajo (2005), referidos por Carvalho (2010), a ferramenta Critical-To-Quality Tree
permite transformar as necessidades do cliente, identificadas na ferramenta VOC, em mtricas que
representam impactos relevantes sobre os requisitos do cliente, o desempenho e a qualidade. Estas
mtricas, chamadas caratersticas da qualidade, sero essenciais para o desenvolvimento do projeto,
pois sero sobre estas que as aes de melhoria devem atuar, de modo a se verificar uma considervel
melhoria aquando da comparao dessas mesmas mtricas entre o incio e o final do projeto.
2.4.4. Project Charter

Segundo Werkema (2004), o Project Charter um documento que representa um acordo entre a
equipa responsvel pela conduo do projeto e os gestores da empresa, tendo os seguintes objetivos:
Apresentao clara do que esperado em relao equipa;
Alinhamento entre a equipa e os objetivos prioritrios da empresa;
Formalizao da transio do projeto das mos do Champion para a equipa;
Manter a equipa dentro do escopo definido para o projeto.
Seguindo o exemplo do Project Charter, ilustrado na obra de Werkema (2004), esta ferramenta dever
conter informaes relativas descrio do problema, definio da(s) meta(s) a atingir, avaliao
histrica do problema, estrutura da equipa de trabalho e dever tambm conter um cronograma
preliminar do projeto.
2.4.5. Key Performance Indicators

Normalmente, para a medio do desempenho da produo, as empresas costumam comparar os seus
processos com os das outras empresas, baseando-se em parmetros como a satisfao do cliente,
qualidade do produto, velocidade de produo, produtividade, diversidade de produtos e flexibilidade
em produzir novos produtos (Cordero et al., 2005, referido por Chen, 2008). Segundo Ahmed et al.
(2005), referido por Chen (2008), a funo principal da medio de desempenho centra-se em avaliar
quo bem as atividades que esto inerentes a um processo, assim como os seus respetivos outputs,
esto a atingir objetivos especficos. Isto envolve a comparao de atuais resultados com um objetivo
predeterminado e a avaliao da extenso dos eventuais desvios verificados.
- 54 -
Cada empresa deve escolher uma apropriada variedade de indicadores de desempenho, devendo estes
indicadores ser balanceados de modo a que um indicador no avalie parmetros idnticos a outro. O
conjunto de indicadores de desempenho escolhido deve diferir caso a caso, dependendo dos objetivos
delineados por cada organizao (Chen, 2008). Para alm dos trs principais objetivos inerentes ao
paradigma Lean, referidos por Womack e Jones (2003), que constituem trs indicadores de
desempenho ndices de qualidade, custos e lead time qualquer outro dado quantificvel relacionado
com a produo pode constituir um indicador de desempenho, e.g. tempo de setup das mquinas, OEE,
WIP, quantidade e rotao de stock, taxa de produo, tempos de ciclo, tempos de agregao e de no
agregao de valor e tempos mortos (Melton, 2005; Alves et al., 2011).
Neste mbito, importante referir a Lei de Little, referida por Werkema (2006) como uma equao
simples, aplicvel a qualquer processo, que iguala o lead time ao quociente entre o WIP e a taxa de
sada. A anlise desta lei indica que h duas formas de atuao para a reduo do lead time, podendo
ser atravs da reduo do WIP ou do aumento da taxa de sada.
No mbito da filosofia Seis Sigma, as mtricas mais utilizadas centram-se na medio do nvel sigma
do processo, nas caratersticas da qualidade e na quantidade de defeitos ou de defeituosos. Para a
medio do nvel sigma do processo, primeiro quantificado o nmero de defeitos produzidos no
processo, segundo as especificaes do cliente. Depois, o nmero obtido convertido para DPMO e,
seguidamente, para o nvel sigma do processo (Linderman et al., 2003).
Em suma, Werkema (2004) refere as quatro principais mtricas baseadas em defeitos so:
Defeitos Por Unidade (DPU) representa um valor mdio de defeitos por unidade de produto;
Defeitos Por Oportunidade (DPO) representa um valor mdio de defeitos por unidade de
produto, tendo em considerao o nmero de oportunidades de defeitos;
Defeitos Por Milho de Oportunidades (DPMO) representa o mesmo que DPO, mas em 1
milho de oportunidades de defeitos;
Escala sigma consiste no valor ao qual esto estabelecidos os limites de especificao de um
processo, em desvios padro, podendo ser convertido a partir do valor de DPMO.
2.4.6. Diagrama de Ishikawa

O diagrama de Ishikawa, ou diagrama de causa e efeito, trata-se de uma ferramenta esquemtica que
se assemelha a uma espinha de peixe, onde so listadas as causas e sub-causas de um determinado
problema (Hagemeyer et al., 2006).
- 55 -
Esta ferramenta permite obter uma viso simples e eficaz de inmeras causas de um determinado
efeito, estruturando-se fundamentalmente em 3 categorias: causas principais (espinhas), sub-causas
(ramificaes das espinhas) e o efeito (Carvalho, 2010, baseado em Gwiazda, 2006). Werkema (2006)
refere 6 causas gerais que levam gerao do efeito: material, mtodo, medida, meio ambiente, mode-obra e mquina.
Taghizadegan (2006) refere que esta ferramenta pode ser bastante til para a procura e investigao de
causas-base de um determinado problema e para a identificao de reas onde podem existir
problemas. Um exemplo de aplicao desta ferramenta est representado na figura 2.6.
2.4.7. Anlise de Modos de Falhas e Efeitos

Segundo Werkema (2004), a AMFE constitui uma ferramenta que visa a identificao, hierarquizao
e preveno das falhas potenciais de um produto ou de um processo. A ferramenta trata-se de uma
simples tabela, onde constam o nome do componente ou equipamento ao qual podem estar associados
determinadas falhas, assim como os modos de falhas e respetivos efeitos e causas. Para alm disso,
segundo Taghizadegan (2006), na AMFE devem constar os nveis de gravidade (G), de frequncia de
ocorrncia (O) e de probabilidade de deteo (D) associados a cada falha, que devem variar entre 1 e
10, sendo que a multiplicao desses trs valores resultam no nmero de risco prioritrio (NPR), o
qual serve para priorizar as aes de melhoria. Werkema (2004) defende quatro principais utilidades
desta ferramenta:
1) Identificao das variveis crticas que podem afetar a qualidade de sada de um produto;
2) Avaliao dos riscos associados a cada falha;
3) Auxlio para a elaborao de suposies sobre o tipo de relacionamento entre as variveis de um
processo;
4) Avaliao de prioridades para a recolha de dados e realizao de estudos quantitativos para a
descoberta das causas fundamentais de um problema.
Stamatis (2003) refere os critrios apresentados na tabela 2.6, para definio dos valores a atribuir a
cada ndice. Ser certo que a atribuio de classificaes a cada ndice poder variar consoante o tipo
de processo/produto em anlise, assim como a pessoa responsvel por essa atribuio. No entanto, os
critrios definidos implicaro a inexistncia de uma discrepncia significativa.
- 56 -
Tabela 2.6: Critrios de definio dos valores de cada ndice da AMFE (adaptado de Stamatis, 2003).
ndice
Gravidade (G)
Pouco significativa o cliente
Ocorrncia (O)
Muito escassa - Muito poucas
Deteo (D)
Probabilidade remota de
1/2
no ser capaz de detetar a
ou nenhumas falhas em projeto
um defeito chegar ao
falha.
Pouco importante o cliente
anteriores.
Escassa Poucas falhas que
cliente.
Probabilidade baixa do
no notar deteriorao no
apareceram em projetos
defeito chegar ao cliente.
rendimento do produto.
Moderada o cliente observa
anteriores.
Moderada - Falha que apareceu
Probabilidade moderada
certa deteriorao no
ocasionalmente em anos
do defeito chegar ao
rendimento do produto.
Grave grande deteriorao no
anteriores.
Elevada Falha que tenha
cliente.
Probabilidade elevada do
desempenho do produto, sem
causado com frequncia
pr em causa a segurana.
Muito grave o produto no
problemas no passado.
Muito elevada Probabilidade
Probabilidade muito
cumpre os requisitos legais ou
elevada de a falha vir a ocorrer
elevada ou certa do
de segurana.
em grandes propores.
3/4
5/6
7/8
9/10
2.4.8. Diagrama de Pareto

O diagrama de Pareto, ou anlise ABC, efetuada atravs da agregao de tipos de produto em
grupos, baseando-se em critrios, como por exemplo o seu valor monetrio em vendas, o seu custo
monetrio de manuteno em stock, o seu volume de produo, etc.. Os produtos que obtenham os
valores mais significativos so colocados na classe A, o qual requer maior esforo e ateno por parte
da administrao. Pelo contrrio, os produtos que fiquem colocados na classe C sero os menos
importantes, tendo como base o critrio considerado, necessitando um menor nvel de interveno. Os
produtos com valores intermdios so colocados na classe B. A base da anlise ABC clssica consiste
na regra 80-20 (ou 90-10), que significa que 80% (ou 90%) do total do valor monetrio em vendas (ou
de outro critrio que possa ser considerado) provm de 20% (ou 10%) do total de tipos de produtos
representados no classe A. Estas percentagens podem variar (Chen et al., 2008).
Segundo Chen et al. (2008), esta ferramenta possibilita uma abordagem bastante til para a assistncia
em decises de gesto, permitindo determinar a que produtos devem ser priorizados as intervenes de
gesto e as aes de melhoria.
- 57 -
2.4.9. Matriz de prioridades

A matriz de prioridades permite restringir opes anteriormente formuladas quelas que apresentem
um maior ndice de prioridade, o qual deve ser definido por critrios pr-estabelecidos. Esta
ferramenta deve ser utilizada perante um conjunto de solues concorrenciais que permitam resolver
um problema, onde se pretenda tomar uma deciso importante relativamente priorizao de aes. A
construo de uma matriz de prioridades realizada de acordo com as seguintes fases (Pereira &
Requeijo, 2012):
1) Identificao das alternativas a avaliar;
2) Definio dos critrios de avaliao e atribuio da respetiva ponderao a cada um, por parte
dos responsveis do projeto, de acordo com as necessidades por si identificadas;
3) Avaliao de cada alternativa, face aos critrios anteriormente estabelecidos. Devem ser
construdas matrizes onde seja avaliado o peso das alternativas entre si, com base em cada um dos
critrios. Como tal, o nmero de matrizes construdas nesta fase ser igual ao nmero de critrios
estabelecidos;
4) Esta etapa baseada nos valores das matrizes anteriores, onde se avalia cada alternativa face a
cada critrio;
5) Avaliar os resultados obtidos e selecionar as solues com maiores percentagens de importncia.
2.4.10. Brainstorming
Werkema (2004) refere que o brainstorming constitui uma ferramenta importante para a produo de
um nmero elevado de ideias sobre um tpico de interesse, num curto perodo de tempo. A mesma
autora ainda refere 5 regras gerais para a conduo de uma sesso de brainstorming:
1) Deve ser escolhido um lder para coordenar as atividades de grupo;
2) Todos os participantes do grupo devem dar a sua opinio sobre as possveis causas do problema
analisado;
3) Nenhuma ideia deve ser criticada;
4) Todas as ideias devem ser registadas num quadro;
5) A tendncia de culpar pessoas deve ser evitada.
- 58 -
2.5. Lean e Seis Sigma

Focando-se em estratgias distintas, a convergncia entre Lean e Seis Sigma conduz a uma abordagem
que permite sistematizar a interveno nos processos de uma organizao, tendo em considerao a
criticidade das atividades a intervir e a ordem de prioridade de execuo de aes de melhoria
(Taghizadegan, 2006). Apesar da sua distino, os dois conceitos so anlogos no sentido em que so
ambos sistemas de gesto, que exigem mudanas culturais significativas nas organizaes, novas
abordagens produo e ao servio ao cliente e um elevado nvel de educao e formao em todos os
nveis da estrutura organizacional de uma empresa (Arnheiter & Maleyeff, 2005).
O paradigma de gesto Lean centra-se na eliminao de desperdcio e na realizao de tarefas que
acrescentam valor, atravs de trabalho em equipa e de um fluxo produtivo organizado. Por outro lado,
o Seis Sigma visa a reduo da variabilidade dos processos, atravs da recolha exaustiva de dados.
Sendo assim, pode-se afirmar que a complementaridade dos dois conceitos permite, de um modo
sinergtico, a atuao na melhoria dos processos de uma organizao, com base no objetivo central de
reduo da variabilidade (Seis Sigma) e de aumento da velocidade e da capacidade de resposta (Lean)
(Smith, 2003).
Arnheiter e Maleyeff (2005) referem as vantagens que o paradigma Lean e a filosofia Seis Sigma
proporcionam, quando aplicadas singularmente. O Seis Sigma, por um lado, permite a obteno de um
baixo custo associado fabricao dos produtos, na tica do produtor, atravs da reduo da
variabilidade dos processos. O Lean, por outro lado, tem impacto na perspetiva do cliente, atravs da
especificao de valor para os clientes. Assim, a juno dos dois conceitos permite obter as vantagens
de ambos, beneficiando tanto o produtor como o cliente, atravs da reduo dos custos de produo e
do aumento do valor dos seus produtos. Esta anlise est representada na figura 2.22.
Segundo Devane (2004), Lean e Seis Sigma suprimem, em conjunto, as carncias que isoladamente
verificam. Por outras palavras, os pontos fortes de um so os pontos fracos do outro. A juno dos dois
conceitos apresenta as seguintes vantagens:
Proporcionam a reduo do desperdcio e o aumento da velocidade na execuo dos processos
produtivos;
Conduzem a ganhos financeiros significativos, provenientes da reduo de stocks e de outros
materiais;
Reduzem o nvel de defeitos e a variabilidade, atravs do controlo estatstico de processos;
Permitem o estabelecimento de mtricas de desempenho do sistema, facilitando o controlo dos
processos.
- 59 -
Figura 2.22: Vantagens da juno Lean Seis Sigma na perspetiva do produtor e do cliente (adaptado de Arnheiter
& Maleyeff, 2005).
Segundo Werkema (2006), o paradigma Lean no conta com um mtodo estruturado e profundo de
soluo de problemas e com ferramentas estatsticas para lidar com a variabilidade, o que pode ser
complementado pelo Seis Sigma. Por outro lado, o Seis Sigma no enfatiza a melhoria da velocidade
dos processos e a reduo do lead time, aspetos que constituem o ncleo do paradigma Lean.
Arnheiter e Maleyeff (2005) ainda referem outras vantagens, associadas integrao do Lean e do
Seis Sigma, relacionadas com a otimizao global do sistema produtivo, a incorporao de um
processo de tomada de deciso baseado no impacto no cliente e a implementao de um regime
altamente estruturado de educao e treino que abrange toda a organizao.
Taghizadegan (2006) apresenta uma comparao clara entre os mtodos aplicados tradicionalmente
nas empresas e os mtodos baseados no Lean Seis Sigma, resumida na tabela 2.7.
Tabela 2.7: Comparao entre mtodos tradicionais e mtodos baseados em Lean Seis Sigma (adaptado de
Taghizadegan, 2006).
Problema
Problema
Nvel de stock
Pessoas
Gesto
Objetivo dos trabalhadores
Engenharia do produto
Foco na qualidade
Conformidade
Prospeo da empresa
Satisfao do cliente
Layout
Calendarizao da produo
Custos de produo
Mtodos tradicionais
Resolver
Produzir em grande quantidade
Custos para a empresa
Custo & Tempo
Empresa
Interveno baixa do cliente
Produto
Avaliao feita por experincia
Plano a curto prazo
ndice de qualidade aceitvel
Funcional
Previses
Continuamente a aumentar
- 60 -
Lean Seis Sigma

Prevenir
Produzir s quando necessrio
Ativos da empresa
Qualidade & Tempo
Cliente
Interveno elevada do cliente
Processo
Avaliao baseada em estatstica
Plano a longo prazo
Prximo dos zero defeitos
Clulas / por produto
Encomendas
Estveis e a diminuir
CAPTULO III Caraterizao da empresa

Este captulo incidir sobre a empresa em estudo e o seu respetivo estado atual. Numa primeira
instncia, ser realizada a caraterizao da empresa, incluindo uma abordagem ao tipo de produtos
fabricados, s tecnologias que possui e utiliza, ao fluxo produtivo e aos mercados em que est
presente. De seguida, sero descritos os projetos que tm vindo a ser implementados recentemente na
empresa, no mbito do paradigma de gesto Lean, com a referncia dos respetivos impactos obtidos. A
compreenso da estrutura e do sistema produtivo da empresa, assim como o estudo dos projetos Lean
j implementados, permitiro a contextualizao e o enquadramento do trabalho efetuado e da sua
funo na melhoria contnua dos processos desta organizao.
3.1. Misso, viso e objetivos

A administrao da empresa, na qual foi possvel desenvolver este trabalho, pediu confidencialidade
no que diz respeito divulgao do seu nome, pelo que, para efeitos deste trabalho, ser denominada
como empresa PSF.
A empresa PSF tem sido uma referncia incontornvel na indstria de fixao, sendo uma unidade de
produo e especialista no fabrico de peas estampadas a frio. Fundada h pouco mais de 10 anos,
atualmente um dos maiores fabricantes da Europa, na categoria dos componentes metlicos
produzidos por estampagem. Uma das maiores vantagens competitivas desta empresa centra-se no
fabrico das suas prprias ferramentas, conferindo-lhes total autonomia e flexibilidade no
desenvolvimento de projetos especficos e adaptados s exigncias dos seus clientes.
- 61 -
A principal misso desta organizao fornecer produtos de qualidade, competitivos e com

capacidade de inovao e servio, constituindo o principal objetivo de ser um fornecedor de
referncia, a nvel europeu, para as peas metlicas estampadas a frio. Tem tambm como objetivo o
fornecimento de produtos ajustados s necessidades dos clientes, a preos competitivos e nos prazos
solicitados, cumprindo ou superando as expectativas dos clientes. Para atender os seus objetivos, a
organizao apresenta uma estrutura organizada, com diversos departamentos que possuem os seus
objetivos especficos. O organigrama geral da empresa PSF est representado na figura 3.1.
ADMINISTRAO
Direo Geral
Financeira
Informtica
Ambiente / HSST
Diviso
Industrial
Qualidade
Engenharia
Comercial
Logstica
Compras
Melhoria Contnua
Produo
Manuteno
Ferramentaria
Gesto do Sistema
de Gesto da
Qualidade
Planeamento
Manuteno
Mecnica
Seguimento
Encomendas
Qualidade
Fornecedores
Decapagem
Trefilagem
Manuteno
Eltrica
Aprovisionamento
Ferramentas
Qualidade Clientes
Estampagem
Manuteno
Infraestruturas
Qualidade Fbrica
Roscagem
Qualidade
Tratamentos
Trmicos
2as Operaes
Qualidade
Produtos Novos
Qualidade
Processo
(Industrializao)
Serralharia e
Melhorias
Preparao
Ferramentas
Alterao e
Retoques
Ferramenta
Industrializao
Produtos Novos
Tcnico
Comercial
Armazm, Expedio
e Transportes
Projeto/Desenho
Ferramentas
Receo e
Validao de
Encomendas
Fluxo Materiais
Subcontratao
Oramentao
Compra de Materiais
Subsidirios
Gesto Encomendas/
Controlo Produo
Armazm
Tratamentos
Trmicos
Logstica
Interna
Escolha
Embalagem
Figura 3.1: Organigrama geral da empresa PSF.
A melhoria contnua do controlo de produto a nvel de fornecedores e de produo durante todo o

processo produtivo constantemente procurada. So efetuados ensaios mecnicos e qumicos no
controlo do produto nos laboratrios fsico-qumicos, existentes nas instalaes da empresa.
- 62 -
Um dos princpios respeitados pela empresa a implementao e a melhoria contnua da eficcia do

Sistema de Gesto da Qualidade, de acordo com a norma ISO/TS 16949 (3Edio). A poltica de
qualidade instaurada na empresa PSF o principal pilar de desenvolvimento sustentvel e de uma
melhoria contnua em todos os processos, procurando sempre atingir a excelncia.
Em suma, o plano estratgico da empresa assenta nos princpios inerentes ao Lean e Seis Sigma. A sua
viso passa pelo aumento da competitividade, atravs da procura da melhoria contnua em todos os
seus processos e da racionalizao dos seus recursos, os quais so profundamente valorizados pela
empresa, respeitando os seus fornecedores, os seus clientes e os seus trabalhadores na sua plenitude
pessoal e profissional. continuamente procurada a eliminao do desperdcio, a comunicao entre
os colaboradores e o incentivo inovao e criatividade por parte de todos.
3.2. Produtos
A empresa PSF responsvel pela estampagem / deformao a frio e roscagem de peas em ao. A
sua gama de produtos bastante varivel, dependendo das especificaes exigidas pelos clientes,
sendo centrada em sistemas de fixao, principalmente parafusos. Esta grande variabilidade de
produo implica a inexistncia de um sistema de produo totalmente standard na fbrica, sendo
exigida a constante adaptao de recursos s exigncias e especificaes requeridas pelos clientes.
Deste modo, so continuamente necessrias novas ferramentas, que permitam a fabricao de novos
produtos. Esta necessidade torna o sistema de produo da organizao mais complexo do que o
habitual, pois verifica-se uma constante troca de ferramentas, o que implica a inexistncia de um
sistema produtivo normalizado e de uma maior dificuldade de organizao.
As tecnologias que constituem o sistema produtivo da empresa possibilitam a produo de peas com
dimetros de 2 a 32 milmetros e com comprimento at 325 milmetros. As matrias-primas utilizadas
para o fabrico dos produtos so ao, inox, lato, alumnio e cobre. Alguns exemplos de produtos
fabricados na empresa esto representados na figura 3.2.
Figura 3.2: Exemplos de produtos fabricados na empresa PSF.
- 63 -
3.3. Mercados
O principal mercado onde a empresa PSF est presente o da indstria automvel, sendo 91% da sua
produo destinada a esse mercado. Atualmente, a empresa conta com clientes em quase todos os
pases europeus e fornece as principais empresas ligadas indstria automvel. Os produtos
fabricados esto presentes em quase todas as marcas de veculos, o que revela a abrangncia de
clientes para os quais a empresa fornece.
No entanto, a variedade de equipamentos e a versatilidade de produo permitem organizao a
produo de uma gama praticamente infindvel de produtos de fixao, com a possibilidade de
aplicao ou utilizao em todos os setores industriais.
3.4. Tecnologias e capacidade produtiva

A unidade de produo desta organizao est equipada com os meios de produo mais modernos e
avanados do setor, incluindo mquinas de estampagem de 1 a 6 matrizes. Para alm das mquinas de
estampagem a frio, so ativos da empresa mquinas de roscar por deformao - de pentes e de rolos - e
mquinas de segundas operaes mquinas transfer, suas, ponteadoras, mquinas de endireitar e
cortar, mquinas de fendar, mquinas de cisalhar, mquinas de tornear, mquinas de furar, mquinas
de escarear e mquinas de repassar rosca. A fbrica produz 24 horas por dia, sendo que o processo de
estampagem e de roscagem apenas opera durante 16h, devido ao elevado nmero de mquinas e de
capacidade produtiva total.
Como j foi referido, uma das vantagens competitivas desta empresa centra-se no facto de possurem a
sua prpria ferramentaria, onde so desenvolvidas e fabricadas as suas prprias ferramentas, o que lhes
confere uma autonomia interna distinguvel.
Com todas as tecnologias referidas e com a colaborao de 162 trabalhadores, a fbrica tem a
capacidade de realizar uma produo diria at 3 milhes de peas por dia, equivalendo a um total de
2000 toneladas de produo por ms.
3.5. Fluxo produtivo

A empresa integra no mesmo local praticamente todo o processo de produo, comeando na receo
da matria-prima, passando pela estampagem, roscagem e tratamentos trmicos e de superfcie,
terminando no controlo de qualidade e embalagem. O nico bem comprado pela empresa a matria- 64 -
prima, que encomendada a quatro fornecedores, tratando-se de rolos de 80 metros de comprimento

que podem ser de ao, lato, alumnio ou cobre. As embalagens onde so empacotados os lotes de
produtos acabados, que so expedidos para os clientes, so, tambm, comprados a um fornecedor.
Relativamente ao fluxo produtivo, de referir o servio de outsourcing contratado pela empresa, para
a realizao do tratamento de superfcie dos produtos em via de fabrico, que so banhados em nquel e
zinco. A empresa responsvel por esta operao est localizada no parque industrial onde a empresa
PSF se localiza, pelo que a comunicao facilitada e os tempos de transporte e rotao de stocks so
bastante satisfatrios.
O fluxo produtivo de cada produto difere, pois depender das especificaes exigidas pelos clientes.
No entanto, o fluxo produtivo geral est representado na figura 3.3.
Figura 3.3: Fluxo produtivo geral na empresa PSF.
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3.6. Projetos Lean na empresa

Recentemente, a empresa tem vindo a desenvolver e a implementar algumas metodologias e
ferramentas Lean, com o intuito de melhorar continuamente a eficcia e a eficincia dos seus
processos. Tendo em conta a inexistncia de uma produo contnua standard, alguns dos projetos
centraram-se apenas num produto cujo volume de produo constantemente requisitado por um
mesmo cliente. Neste subcaptulo, sero referenciados os projetos j desenvolvidos, com o respetivo
estudo dos seus impactos.
3.6.1. 5S
A primeira ferramenta Lean implementada nesta organizao foi a ferramenta 5S. A implementao
deste conceito na empresa trouxe inmeros benefcios e mudanas, tanto ao nvel de mentalidade de
todos os trabalhadores, como ao nvel de gesto visual dos processos. Mais especificamente, os 5S
foram implementados de forma simultnea, da seguinte forma:
Seiri (Organizao): analisou-se o equipamento de cada posto de trabalho e separou-se o
necessrio do desnecessrio, para as atividades desenvolvidas nos respetivos postos. Para alm disso,
classificaram-se os equipamentos por frequncia de utilizao, com o objetivo de coloc-los a uma
distncia inversamente proporcional ao seu grau de utilizao, dando-se como exemplo a situao
representada na figura 3.4. Este exemplo permitiu a melhoria da vertente organizacional, j que antes
os materiais eram colocados aleatoriamente em cima da mesa representada. Agora, possvel colocar
os materiais arrumados e organizados conforme a sua frequncia de utilizao.
Figura 3.4: Resultado da aplicao da metodologia 5S organizao.
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Seiton (Arrumao): o trabalho desenvolvido nesta fase consistiu basicamente na definio de
reas especficas de arrumao para cada material, equipamento, ferramenta e outros bens, tal como
est exemplificado na figura 3.5. Foi utilizado o princpio baseado na arrumao de materiais por
semelhana dos mesmos, tendo tambm sido aplicadas etiquetas para a classificao de diferentes
localizaes de materiais/equipamentos.
Figura 3.5: Resultado da aplicao da metodologia 5S - arrumao de ferramentas.
Seiso (Limpeza): com esta fase, implementou-se uma nova mentalidade de trabalho, onde a
limpeza de cada posto deve ser feita e preservada. Esta limpeza deve incidir principalmente nas
mquinas, pois constitui um importante fator para o desempenho funcional das mesmas e para evitar
avarias e tempos de inatividade. Do mesmo modo, um posto de trabalho limpo resulta num maior nvel
de segurana, higiene e sade para quem o frequenta.
Seiketsu (Padronizao): Esta fase bastante importante para a manuteno das 3 fases
referidas anteriormente. Aqui, colocaram-se avisos e instrues visveis distncia, para evitar erros
nas operaes de trabalho. Delinearam-se os corredores e as reas onde esto localizados os processos
e os stocks, como est representado na figura 3.6, assim como as reas onde colocado o lixo e as
peas no conformes. Para alm disso, as instrues de segurana tambm se tornaram mais visveis,
como a localizao de extintores e de avisos de sadas de emergncia e de utilizao de Equipamentos
de Proteo Individual. Como facilmente notvel, a gesto visual constitui uma parte essencial desta
fase da metodologia 5S.
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Figura 3.6: Resultado da aplicao da metodologia 5S reas delineadas.
Shitsuke (Disciplina): Esta metodologia no s necessitou de uma implementao organizada e
eficiente, como requer tambm uma manuteno contnua e infindvel. Tm sido encontradas algumas
dificuldades nesta fase, pois para a implementao desta metodologia necessria uma mudana
drstica no comportamento das pessoas de todos os nveis da organizao. Para assegurar essa
mudana, so feitas auditorias semanais aos postos de trabalho com o intuito de avaliar todos os
fatores relacionados com esta metodologia so classificadas e controladas as reas relativas
segurana, eliminao do desnecessrio, organizao, limpeza, padronizao e respeito.
Com a aplicao dos 5S na organizao, os benefcios obtidos no foram devidamente quantificados.
No entanto, de acordo com alguns responsveis da empresa, as diferenas entre o estado atual e o
estado prvio implementao da metodologia so inmeras. De acordo com os mesmos, antes da
aplicao desta ferramenta Lean, a deslocao pedonal pela fbrica era dificultada pela desorganizao
e pela desarrumao de materiais e equipamentos. Para alm disso, no havia um mtodo organizado
de trabalho e era verificado um elevado desperdcio relacionado com deslocaes e tempo perdido na
procura de equipamentos e ferramentas. Aps a implementao da metodologia 5S, esses desperdcios
foram minimizados e o nvel de moral, tica e satisfao dos colaboradores aumentou. Da mesma
importncia, foi aumentado substancialmente a transparncia dos processos, a eficincia dos
processos, a produtividade e a eficcia organizacional. Por fim, um benefcio obtido de elevada
importncia foi a reduo da carga de trabalho dos colaboradores e a probabilidade de erros.
Para o controlo e manuteno adequada desta metodologia, associado ao quinto S (Shitsuke
Disciplina), so realizadas auditorias mensais nos postos de trabalho, onde so avaliados os
parmetros relacionados com cada uma das 5 etapas desta metodologia.
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3.2.2. Overall Equipment Effectiveness

Uma ferramenta que foi implementada na organizao, constituindo atualmente um papel
importantssimo no sistema produtivo da mesma, consiste na medio e monitorizao da Eficcia
Global de Equipamentos (Overall Equipment Effectiveness). Trata-se de um software que permite a
recolha automtica de dados quantitativos dos equipamentos, que, conjugados, possibilitam o clculo
do indicador de desempenho relativo eficcia dos mesmos. Esta ferramenta permitiu tambm
melhorar o facto de que, previamente, estes dados eram recolhidos de forma manual e,
consequentemente, bastante demorada. Para alm disso, possvel a determinao das perdas e das
causas principais para as falhas e tempos de inatividade das mquinas. O clculo deste indicador de
desempenho consiste na multiplicao das seguintes mtricas:
Disponibilidade = (Tempo programado para produo Tempo de inatividade) / Tempo
programado para produo

Eficincia = Quantidade processada x Tempo de ciclo ideal / Tempo operacional da mquina
Qualidade = (Quantidade processada Quantidade de produtos defeituosos) / Quantidade
processada
Como se pode verificar atravs do exemplo representado na figura 3.7, a anlise feita atravs de um
grfico representativo das trs variveis que compem o indicador de desempenho OEE.
Figura 3.7: Exemplo de aplicao da ferramenta OEE numa estampadora.
- 69 -
Assim, possvel discriminar a origem de um eventual valor reduzido associado eficcia global de
um equipamento. Do mesmo modo que feita esta monitorizao, tambm feito o controlo dos
motivos associados a cada uma das 3 variveis componentes da OEE. Mais especificamente, podem
ser consultados os dados detalhados responsveis pelos valores de disponibilidade, eficincia e
qualidade associados a uma mquina. No caso da disponibilidade, possvel obter a lista de dados
relativos s causas de paragem da mquina, no perodo de tempo desejado, estando um exemplo
representado na figura 3.8. Outra utilidade bastante importante desta ferramenta a possibilidade de
consultar os dados detalhados associados ao valor global de qualidade obtido, onde possvel
discriminar todos os tipos de defeitos detetados e seus respetivos pesos relativos.
Figura 3.8: Especificao de perdas associadas produo de um determinado produto.
A utilizao desta ferramenta essencial para o estabelecimento de objetivos de produo e para uma
viso global da disponibilidade do processo, da eficincia do desempenho das mquinas e da taxa de
qualidade. Para alm disso, assim possvel realizar o controlo e a monitorizao da produtividade
dos equipamentos produtivos, analisando tambm a relao entre a eficcia global do equipamento e a
velocidade a que ele opera. Assim, esta ferramenta Lean constitui um indicador de desempenho e um
guia fundamental para a determinao de oportunidades de melhoria.
- 70 -
CAPTULO IV Estudo de caso- Introduo

O presente captulo incidir sobre o estudo de caso. Primeiramente, ser feita uma reviso
bibliogrfica baseada no estudo de caso propriamente dito e no mtodo utilizado (ciclo DMAIC),
inerente metodologia Seis Sigma. De seguida, feita uma abordagem mais prtica relativamente a
como o mtodo ser aplicado no estudo de caso e apresentada uma justificao da escolha do mtodo
referido na aplicao prtica do presente estudo. Por fim, procede-se aplicao prtica do estudo de
caso, descrevendo-se cada fase do mtodo adotado.
4.1. Metodologia do estudo de caso

O estudo de caso representa uma estratgia de pesquisa bastante utilizada nas Cincias Sociais. Robert
Yin (2009) define o estudo de caso como a estratgia mais utilizada quando se pretende conhecer o
como e o porqu de uma determinada situao, quando o investigador detm pouco controlo sobre
os acontecimentos reais e quando o campo de investigao se concentra num fenmeno natural dentro
de um contexto real. O estudo de caso , ento, uma abordagem metodolgica de investigao que
permite a compreenso, a explorao e/ou a descrio de certos acontecimentos e contextos
complexos. O mesmo autor refere que o estudo de caso pode ser definido com base nas caratersticas
do fenmeno em estudo e com base num conjunto de caratersticas associadas ao processo de recolha
de dados e s estratgias de anlise dos mesmos.
Yin (2009) refere a existncia de trs tipos de estudos de caso: descritivo, exploratrio e explicativo.
No presente estudo de caso, aps se seguir uma vertente descritiva no captulo III, ao descrever-se
- 71 -
CAPTULO IV Estudo de caso
ferramentas e metodologias utilizadas na empresa, o presente captulo, referente ao estudo de caso,

incidir numa vertente mais exploratria, no sentido de que ser descrito e explorado um projeto
proposto empresa, assim como a implementao de melhorias que vo colmatar as necessidades
definidas nesse mesmo projeto.
Os mtodos de recolha de dados deste estudo de caso basear-se-o
basear o no dirio de bordo, em relatrios e
na pesquisa documental. Para uma contextualizao conceptual,
concep
definem-se
se trs mtodos
m
(Yin, 2009):
O dirio de bordo um instrumento em que so registadas notas retiradas diretamente das
observaes no campo. Sendo assim, trata-se

trata se de uma recolha de dados atravs da exclusiva observao
dos processos, constituindo uma fonte importante
importante de dados e de apoio ao acompanhamento do
desenvolvimento do estudo.
Os relatrios podem ser descritivos ou reflexivos, sendo elaborados ao longo do projeto e
constituem ferramentas de recolha de dados, que podem incluir concluses sobre esses mesmos dados.
da
A pesquisa documental consiste no conjunto de documentos que esto em posse da
organizao, podendo ser cartas, memorandos, comunicados, agendas, planos, propostas,

cronogramas, jornais internos, etc.
4.2. Ciclo DMAIC

O ciclo DMAIC providencia uma sequncia
sequncia organizada de aes que utilizada na implementao de
melhorias nos processos e na resoluo de problemas. Seguindo um mtodo estruturado como este,
evita-se
se a precipitada criao de concluses e assegurada uma procura adequada de solues
alternativas
rnativas para um determinado problema. Atravs de revises frequentes em cada fase componente
do ciclo DMAIC, os lderes organizacionais podem monitorizar e assegurar a execuo apropriada de
cada fase dos projetos a implementar (Schroeder et al., 2008). Ass fases componentes do ciclo DMAIC
esto representadas na figura 4.1.
Definir
Controlar
Medir
Melhorar
Analisar
Figura 4.1: Fases componentes do ciclo DMAIC.
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Chakravorty (2009) descreve o ciclo DMAIC como um instrumento para a implementao do Seis
Sigma, constituindo uma metodologia de melhoria dos processos. Por outro lado, McAdam e Lafferty
(2004), referidos por Mast e Lokkerbol (2012), referem-se ao DMAIC como um mtodo que visa a
reduo da variabilidade, sendo aplicado na prtica como uma abordagem para a resoluo de
problemas e melhoria.
4.2.1. Definir
Esta fase inicial do ciclo DMAIC centra-se na definio do problema, assim como os objetivos, metas
a atingir e benefcios de um eventual projeto a desenvolver. Para alm disso, ainda nesta fase, deve-se
desenvolver um plano e um mapeamento do projeto, de modo a que seja possvel a identificao de
desperdcio (Chakravorty, 2009). Portanto, definir o primeiro passo da metodologia Seis Sigma,
onde esperado que os lderes selecionem projetos, estabeleam objetivos e metas e desenvolvam um
planeamento do projeto e do trabalho a executar. Simultaneamente, so estimados os custos de no
qualidade associados aos novos ou j existentes processos a serem analisados. Nesta fase, podem ser
utilizados grficos, entrevistas ou inquritos, para a obteno de dados que conduzam verificao de
possveis oportunidades de melhoria (Goffnett, 2004). Werkema (2006) refere as seguintes atividades,
que devem ser realizadas nesta fase:
Descrever o problema do projeto e definir a meta a ser atingida;
Avaliar o histrico do problema, o retorno econmico, o impacto nos clientes e as estratgias
da empresa;
Definir os participantes da equipa e as responsabilidades de cada um, as possveis restries e
suposies, assim como o cronograma preliminar do projeto;

Identificar as necessidades dos principais clientes do projeto;
Definir o principal processo envolvido no projeto.
Miles (2006) destaca a importncia de, nesta fase, se utilizar a ferramenta Project Charter para a
definio do projeto e da sua misso, o diagrama Suppliers, Inputs, Process, Outputs and Customers
(SIPOC) para o conhecimento do processo e a ferramenta Voice of the Customer (VOC) para ser
possvel a elaborao da rvore Critical-To-Quality (CTQ), a qual permite discriminar as caratersticas
que devem ser melhoradas no projeto.
- 73 -
4.2.2. Medir
A segunda fase do ciclo DMAIC consiste fundamentalmente em estabelecer mtricas de desempenho
atuais e conduzir anlises de sistemas de medio, atravs da recolha de dados e de planos de
amostragem (Chakravorty, 2009). Estas medies tornam-se na origem da qual partem as equipas para
a execuo de aes de melhoria, sendo tambm importante a avaliao da repetibilidade e
reprodutibilidade do sistema de medio. Nesta fase, so requeridos valores de referncia, anlise das
capacidades dos processos, objetivos de melhoria, mapeamentos de processos e grficos dos projetos
(Goffnett, 2004). Werkema (2006) sugere as seguintes atividades a desenvolver nesta fase:
Decidir entre as alternativas de recolher novos dados ou utilizar os j existentes;
Identificar a forma de estratificao para o problema;
Planear a recolha de dados;
Planear e testar os sistemas de medio;
Recolher dados;
Analisar o impacto das vrias partes do problema e identificar os problemas prioritrios;
Estudar as variaes dos problemas prioritrios identificados;
Estabelecer a meta de cada problema prioritrio.
Mast e Lokkerbol (2012), com base em De Koning e Mast (2006), destacam ainda a importncia de
realizar a medio da atual capacidade dos processos em estudo, nesta fase do ciclo.
4.2.3. Analisar
A terceira fase deve referenciar o processo ou o produto alvo de aes de melhoria. Deve analisar-se o
mapeamento de processos e determinar as causas dos problemas identificados (Chakravorty, 2009).
Mais especificamente, as equipas devem identificar vrias possveis causas de defeitos ou de variaes
existentes, que esto a afetar o output do processo, fazendo uma anlise e uma avaliao dos mesmos.
As causas originais dos defeitos e as fontes de variao devem ser identificadas, as quais podem estar
inerentes s pessoas, mquinas, equipamentos, ambiente, materiais e mtodos (Goffnett, 2004). Assim
como para as fases anteriores, Werkema (2006) refere a necessidade de desenvolver as seguintes
atividades nesta fase:
- 74 -
Analisar o processo gerador do problema;
Analisar dados do problema prioritrio e do seu processo gerador;
Identificar, organizar e hierarquizar as causas potenciais do problema prioritrio;
Quantificar a importncia das causas potenciais prioritrias (determinar as causas
fundamentais).
4.2.4. Melhorar
Como o nome da etapa sugere, devem encontrar-se solues e seus respetivos custos e benefcios. Para
alm disso, devem implementar-se as solues selecionadas e medir a eficcia das mesmas
(Chakravorty, 2009). As equipas de trabalho, responsveis pelo projeto, devem gerar medidas e ideias
para a melhoria dos processos analisados que minimizem ou eliminem as causas identificadas nas
fases anteriores do ciclo DMAIC. As solues de melhoria devem ser escolhidas com base na
probabilidade de sucesso, no tempo de execuo, no impacto em recursos e, tambm, nos custos
associados. Primeiramente, as solues devem ser implementadas em pequena escala, sendo s
completamente implementadas se demonstrarem sinais de sucesso (Goffnett, 2004). Para esta fase,
Werkema (2006) refere as seguintes atividades:
Gerar e hierarquizar ideias de solues potenciais para a eliminao das causas fundamentais
do problema prioritrio;
Avaliar e minimizar os riscos das solues prioritrias;
Testar em pequena escala as solues selecionadas;
Identificar e implementar melhorias ou ajustes para as solues selecionadas;
Elaborar e executar um plano para a implementao das solues em larga escala.
4.2.5. Controlar
Segundo Chakravorty (2009), na quinta fase implementado o controlo do novo sistema e das
melhorias implementadas, assegurando que as mesmas continuam a ser praticadas. Devem ser
implementados sistemas de controlo que permitam a sinalizao imediata de algum processo que no
verifique as especificaes de controlo determinadas. Hagemeyer et al. (2006) ainda referem que os
- 75 -
valores melhorados das variveis sob estudo devem ser registados, de modo a que sejam
implementadas prticas com o objetivo de as manter. Werkema (2006) refere as seguintes atividades
inerentes a esta fase:
Avaliar o alcance da meta em larga escala;
Padronizar as alteraes realizadas no processo em consequncia das solues adotadas;
Transmitir os novos padres a todos os envolvidos;
Definir e implementar um plano para monitorizao do desempenho do processo e do alcance
da meta;
Definir e implementar um plano para tomada de aes corretivas caso surjam problemas no
processo;
Resumir o que foi aprendido e fazer recomendaes para trabalhos futuros.
Mast e Lokkerbol (2012), citando De Koning e Mast (2006), referem a necessidade de determinar
continuamente a nova capacidade do processo, em comparao com aquela que foi medida na fase
Measure, monitorizando-a e controlando-a, para que seja possvel assegurar e manter as melhorias
efetuadas.
4.3. Aplicao prtica do mtodo

O ciclo DMAIC foi escolhido como o mtodo de abordagem prtica ao estudo de caso, pois constitui
um mtodo organizado e sequencial que permite a identificao de problemas e respetiva resoluo,
visando a melhoria contnua de processos, sendo esse o principal objetivo definido para este estudo de
caso. Para alm disso, estando o ciclo DMAIC associado filosofia Seis Sigma, existe uma explorao
pouco consolidada relativamente sua integrao com as ferramentas Lean. Werkema (2006) refere o
enriquecimento proveniente da integrao entre o Lean e o Seis Sigma, visto que a maior parte das
ferramentas Lean aplicvel nas fases Improve e Control. Assim, a integrao das ferramentas Lean e
Seis Sigma com o ciclo DMAIC viabiliza a obteno de um mtodo holstico de melhorias mais
completo. Com base no ciclo DMAIC, podem ser utilizadas variadssimas ferramentas Lean e Seis
Sigma em cada uma das suas fases, visando a completude dos objetivos pretendidos a que lhes esto
inerentes, como est representado na tabela 4.1.
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Tabela 4.1: Integrao das ferramentas Lean e Seis Sigma no ciclo DMAIC (adaptado de: Hagemeyer et al., 2006;
Werkema, 2006; Carvalho, 2010).
Ferramentas
5S
Anlise de varincia
Anlise dos stakeholders
Anlise Modal de Falhas e Efeitos
Andon
Auditorias
Brainstorming
Cartas de controlo
Ciclo Plan-Do-Check-Act
Critical-To-Quality Tree
Configurao de layouts
Declarao do projeto (Project Charter)
Desenho de Experincias
Diagrama de Afinidades
Diagrama de Gantt
Diagrama de Ishikawa (Causa e Efeito)
Diagrama de Pareto
Diagrama de Esparguete
Estudo de R&R
Estratificao
Fluxograma
Grfico de disperso
Heijunka
Histograma
Jidoka
Just-In-Time
Kaizen
Kanban
Key Performance Indicators
Matriz de prioridades
Modelo de Kano
Modelo de regresso
Poka-Yoke
Quality Function Deployment
Simulao
Single Minute Exchange of Die (SMED)
SIPOC
Tcnica dos 5 Porqus
Tcnicas de recolha de dados
Teste de Hipteses
Time Value Analysis
Total Productive Maintenance (TPM)
Trabalho padronizado
Value Stream Mapping (VSM)
Voz do Cliente
Defnir
Medir
Analisar
Melhora
Controlar
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
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X
X
X
X
X
X
- 77 -
Assim, a metodologia prtica do estudo de caso ser ancorada na estrutura do ciclo DMAIC, seguindose as 5 fases do mtodo. Como tal, em primeiro lugar ser definido o projeto a desenvolver e os
principais pontos nos quais o mesmo se deve focar. Nesta fase (Define), algumas ferramentas sero
essenciais para a completude dos seus objetivos, como a definio das caratersticas CTQ, com base na
ferramenta VOC, e o Project Charter, o qual constitui a fotografia do projeto e engloba todas as
informaes importantes. A ferramenta SIPOC tambm aplicada, para uma apropriada
contextualizao do projeto desenvolvido.
Na fase Measure, para alm da quantificao das mtricas relevantes para o projeto, j anteriormente
definidas, ser importante a explorao do fluxo produtivo e a descrio do mesmo. Nesse sentido, a
ferramenta VSM, associada ao Lean, constitui uma ferramenta bastante completa para atingir esses
objetivos. O VSM uma ferramenta que possibilita obter uma viso global do fluxo produtivo, o que
permite identificar mais facilmente oportunidades de melhoria. No presente estudo de caso, ser a
partir desta ferramenta que se emitiro eventos Kaizen, os quais estaro associados a mtricas que se
possam tornar oportunidades de melhoria.
Na fase Analyze, as ferramentas associadas ao Seis Sigma assumem uma maior preponderncia, como
o diagrama de Ishikawa, a anlise de Pareto e a AMFE. Estas ferramentas sero importantes para a
explorao dos problemas identificados e das suas causas. No caso de estudo, sero analisados
singularmente os eventos Kaizen identificados na fase anterior, explorando-se as causas das mtricas
associadas. A ferramenta matriz de prioridades tambm ser til para a priorizao das aes mais
importantes.
Na fase Improve, as ferramentas Lean constituem uma enorme relevncia, j que nesta fase que a
maior parte das ferramentas deste paradigma se inserem. Mais uma vez, esta fase ser desenvolvida
para cada evento Kaizen, propondo-se e implementando-se aes de melhoria para a resoluo dos
problemas identificados nos eventos Kaizen analisados na fase anterior. As ferramentas utilizadas
sero o SMED, o diagrama de esparguete, Kanban, configurao de layouts e brainstorming.
A fase Control ser dificilmente acompanhada, visto que uma fase qual est associada uma durao
de tempo bastante elevada. As auditorias, reunies, formaes e acompanhamentos tomam um papel
bastante importante nesta fase. No presente estudo de caso, dada a impossibilidade de
acompanhamento, sero planeadas as tarefas a desempenhar no futuro, atravs de uma apropriada
calendarizao e de um diagrama.
A aplicao prtica do estudo de caso estar dividida em 5 subcaptulos, cada um correspondente a
cada fase do ciclo DMAIC. Cada fase abordada ter como objetivo a concretizao do que proposto
na reviso da literatura do mtodo referido. Perante os objetivos do projeto, definidos na fase Define,
- 78 -
ser adotada como estratgia a implementao, em pequena escala, de melhorias em determinados

focos do fluxo produtivo de um produto especfico, com o intuito de atingir as metas delineadas
inicialmente. Para isso, sero aplicadas as ferramentas Lean Seis Sigma representadas na figura 4.2,
prprias para os objetivos delineados de cada fase desta metodologia.
Define
Measure
Analyze
Improve
Control
SIPOC;
VSM e KPI;
Eventos Kaizen;
Formaes e
treinos;
VOC;
Layout;
Diagrama de
Ishikawa;
SMED e
diagrama de
esparguete;
CTQ Tree;
Fluxograma
descritivo.
Project
Charter.
Matriz de
prioridades;
Diagrama de
Pareto;
Kanban e
supermercados;
Configurao de
layouts;
Normalizao
de
procedimentos;
Reviso
peridica dos
KPI.
Brainstorming.
AMFE.
Figura 4.2: Ferramentas Lean Seis Sigma utilizadas no estudo de caso em cada fase do ciclo DMAIC.
O facto de este estudo de caso ser realizado em pequena escala, incidente nos processos associados a
um produto especfico, deve-se a duas principais razes: necessidade de melhorar parmetros
associados fabricao desse mesmo produto e necessidade de realizar uma avaliao dos ganhos
provenientes das melhorias implementadas em pequena escala, para se proceder a uma anlise dos
benefcios que podem advir de uma extrapolao dessas mesmas melhorias para uma grande escala.
Para argumentao desta ltima razo, Yin (2009) refere que os estudos de caso so como
experincias, na medida em que so generalizveis para proposies tericas e no para populaes ou
universos. Para este autor, ao realizar um estudo de caso, o objetivo ser expandir ou generalizar
teorias e no enumerar frequncias.
4.3.1. Definir
A primeira etapa a desempenhar na realizao deste estudo de caso a clara definio do esboo do
projeto, assim como a delineao das metas a atingir. A identificao de uma oportunidade de
melhoria requer uma considervel sensibilidade e conhecimento relativamente aos processos
- 79 -
desempenhados na empresa, sendo que assim haver uma maior facilidade em localizar resultados
indesejveis ou problemas frequentes, cuja soluo poder levar a uma melhoria contnua geral e a um
maior retorno econmico. Os tipos de problemas podem ser variados, sendo a anlise da sua
importncia bastante importante para priorizar atuaes de melhoria. Outro caminho que poder levar
definio de um eventual projeto passar por requisitos dos clientes, cujas expectativas no esto a
ser totalmente cumpridas e requerem melhorias em determinados parmetros de um processo, para
aumento da sua satisfao.
No presente estudo de caso sero abordados os processos associados a um produto especfico (ser
denominado por parafuso MCS) fabricado na empresa PSF, cuja produo standard mas no
contnua. O projeto foi proposto pelo cliente deste produto, que sentiu necessidade de melhorar alguns
parmetros dos processos associados fabricao deste produto. Sendo assim, neste caso, a definio
do projeto foi realizada pelo cliente final, o qual bastante importante para a empresa PSF e ao qual
associado uma percentagem de vendas significativa (o produto em questo o segundo mais fabricado
pela empresa). Deste modo, este projeto tornou-se automaticamente prioritrio e patrocinado pela
administrao de ambas as empresas (tanto da empresa PSF como do cliente). O fluxo produtivo deste
produto coincide com o fluxo produtivo geral da fbrica, descrito no subcaptulo 3.5., estando tambm
representado na figura 4.3, a qual representa a ferramenta SIPOC adaptada a este produto.
Suppliers
Departamento de
Inputs
Pedido do cliente
Process
Receo do pedido
vendas
Stock de bobines
Outputs
Embalagem de
Customers
Expedio
parafusos MCS
Bobine
Decapagem da bobine
Consumidor
final
Ferramentaria
Ferramenta para a
Trefilagem e Estampagem
prensa
Fornecedor de
tmpera e
Tmpera e
revenido
Fbrica
responsvel pelo
tratamento de
Tratamento trmico
Revestimento de
zinco e nquel
embalagens
Tratamento de superfcie
(subcontratao)
superfcie
(outsourcing)
Fornecedor de
Roscagem
revenido
Embalagens
Controlo de qualidade
automtico e embalagem
Figura 4.3: Suppliers, Inputs, Process, Outputs and Customers.
- 80 -
As necessidades e expectativas do cliente deste produto foram estabelecidas, as quais serviram como
base para delinear a meta do projeto. Mais especificamente, o cliente requereu administrao da
empresa PSF a melhoria de alguns parmetros associados fabricao deste produto, os quais esto
representados na figura 4.4,, a qual representa
r
a ferramenta VOC deste projeto.
VOC
Prev-se
se um aumento considervel
da procura nos prximos anos.
Caraterstica
Devido ao aumento de procura,

existe a considerao de que seria
importante a negociao da reduo
do custo de aquisio do produto.
Capacidade produtiva
Custos de produo
Figura 4.4: Voice Of the Customer.
Partindo dos requisitos de melhoria percecionados pelo cliente, possvel definir as caratersticas
crticas da qualidade, representadas na ferramenta CTQ Tree na figura 4.5. So a estas caratersticas
que se associam as mtricas que devem ser acompanhadas ao longo do projeto, visando melhor-las.
melhor
Caratersticas
Capacidade
produtiva
Mtricas
Tempo de mudana de ferramentas
OEE na estampagem e na escolha
Objetivo
Melhor servio ao
cliente
OEE na estampagem e na escolha

Custos de
produo
Sucata
Nvel de stock
Figura 4.5: Critical-To-Quality Tree.
Como se pode concluir pela figura 4.5,, foi considerado que as caratersticas, que podem ser
melhoradas e que tm influncia direta sobre a capacidade produtiva, consistem no tempo de mudana
de ferramentas e no valor de OEE das operaes, visto que esta mtrica tem inerente o valor da
disponibilidade das mquinas e da sua eficincia de produo.
produo O aumento da capacidade produtiva da
empresa ser importante para aumentar a capacidade de absoro de mais encomendas, previstas para
os prximos anos. Por outro lado, o nvel de sucata, o nvel de stock e o valor de OEE associados aos
processos
ssos de estampagem e de escolha tm influncia direta sobre os custos de produo da empresa.
A influncia do nvel de OEE sobre os custos de produo est principalmente relacionada com o facto
- 81 -
de este indicador ter como uma das suas bases a taxa de qualidade produzida. Com a melhoria destas 4
caratersticas, sero obtidas melhorias nos parmetros requisitados pelo cliente.
importante referir que o tempo de mudana de ferramentas das mquinas tem uma influncia direta
sobre a capacidade produtiva das mquinas, pois esse tempo implica a paragem das mquinas e
consequente paragem de produo. Como tal, quanto menor o tempo de mudana de ferramentas,
menor ser o tempo de paragem de produo e maior ser a produo diria proporcionada pelas
mquinas. Este parmetro tambm tem influncia nos custos de produo, pois quanto menor for o
tempo de mudana de ferramentas, menos tempo ser necessrio para produzir uma pea e,
consequentemente, menos custos de produo estaro associados produo da mesma. No entanto, a
relao considerada no estabelecimento destas caratersticas tiveram em conta uma associao mais
direta e quantificvel, j que existe a distino, por parte do cliente, de melhorias desejadas nos valores
associados capacidade de produo e aos custos de produo a que lhe esto inerentes.
Com as caratersticas da qualidade definidas, a Declarao do Projeto pode ser elaborada (figura 4.6),
com base no que se pretende atingir com este projeto.
- 82 -
Nome do projeto
Melhoria da eficcia e eficincia dos processos associados fabricao de MCS
Data de trmino do projeto
Dezembro de 2013
Misso do projeto:
Melhoria global de vrios parmetros associados fabricao do produto MCS, visando a melhoria da
eficcia e eficincia dos processos praticados, atravs da implementao de ferramentas e metodologias Lean
Seis Sigma.
mbito do projeto:
Pretende-se satisfazer os requisitos de melhoria do cliente, relativamente aos custos de produo e
capacidade produtiva do produto, de modo a atender a previso de aumento da procura.
Descrio do problema:
O cliente deseja melhorar os parmetros do processo de fabricao do produto MCS, com o intuito de reduzir
os custos de produo associados e, consequentemente, o seu custo de aquisio. Com isto, pretende-se tambm
diminuir o tempo de entrega do produto, a partir do momento em que encomendado. Deste modo, o projeto
resume-se a melhorar o lead time do produto, assim como a taxa de qualidade da sua produo.
Definio da meta:
Propem-se as seguintes metas a ser atingidas at Setembro de 2013:
Reduo do tempo de mudana de ferramentas em 20%;
Reduo do nvel de stock em 10%;
Reduo do nvel total de sucata em 0,5%;
Aumento da OEE em 5% nos processos de estampagem e de escolha, separadamente.
Histrico dos problemas:
Histrico do tempo de mudana de ferramentas da estampagem, do nvel de stock, do nvel total de sucata na
escolha e do nvel de OEE da estampagem e da escolha Anexo A;
Restries e suposies:
Impossibilidade de acompanhamento de todas as fases do ciclo DMAIC (mais especificamente a fase
Control), devido ao curto espao temporal do projeto.
Implementaes sero feitas em pequena escala e num s produto especfico, pelo que as melhorias obtidas
no envolvero os processos globais praticados pela empresa. A extrapolao das melhorias implementadas
dever ser feita no futuro.
Equipa do projeto:
Champion:
Diretor Geral
Black Belt:
2 tcnicos de melhoria contnua
Master Black Belt:
Diretor de Produo
Elemento pivot:
Joo Domingues
Cronograma preliminar:
Proposta de datas de concluso de cada fase:
Define 01/02/2013; Measure 15/03/2013; Analyze 30/04/2013; Improve 31/07/2013; Control
31/12/2013
Figura 4.6: Project Charter.
- 83 -
4.3.2 Medir
Nesta fase do ciclo DMAIC, necessria a quantificao das mtricas identificadas na fase anterior,
assim como o estudo detalhado do fluxo produtivo do produto MCS. Para isso, o VSM constitui uma
ferramenta til, a qual rene todas as informaes necessrias para a realizao das tarefas a cumprir
nesta etapa da metodologia. O layout da fbrica tambm constitui uma base importante para a
compreenso do fluxo produtivo do produto, com a indicao das movimentaes realizadas pelo
mesmo. Nesse sentido, o layout da fbrica, assim como o fluxo produtivo do produto MCS est
representado na figura 4.7.
Figura 4.7: Layout da fbrica com o respetivo fluxo produtivo do produto MCS.
Apesar de j ter sido abordado o fluxo produtivo geral na fbrica no captulo III, importante detalhar
o fluxo produtivo deste produto e observar o caminho que o mesmo percorre na fbrica, desde a
matria-prima at embalagem do produto final. No entanto, o fluxo produtivo ser descrito com
detalhe aps a apresentao do VSM do produto. Na figura 4.7 possvel verificar o caminho
percorrido pelo produto, estando os processos assinalados com nmeros e com as respetivas reas
delineadas. Os stocks esto tambm representados por tringulos, associados a letras diferentes.
Est representado na figura 4.8 o VSM, onde esto tambm representados todos os KPIs definidos na
fase Define e outros que possam ser relevantes para o mbito do projeto. Teoricamente, muitos autores
consideram que existe uma falta de fiabilidade relativamente aos dados existentes nas organizaes,
havendo por isso uma necessidade de se verificar essa mesma fiabilidade. Porm, a empresa PSF
possui um sistema informtico que visa a atualizao desses mesmos dados, tendo sido considerada a
sua obteno fivel e vivel e tendo sido essa a fonte de todos os dados representados no VSM. Os
dados baseiam-se em mdias do ano de 2012 (apresentados no anexo A), com exceo dos tempos de
mudana de ferramentas, que so valores cronometrados.
- 84 -
VSM folha A3
- 85 -
- 86 -
Para melhor perceo do fluxo produtivo representado no VSM, conveniente a descrio faseada do
mesmo:
1) Fornecimento: A matria-prima utilizada na fabricao deste produto comprada a somente um
fornecedor, tratando-se de bobines de 80 metros de comprimento de ao. O lead time de entrega da
matria-prima, desde a colocao da sua encomenda, de 8 semanas, sendo, no entanto, a frequncia
de entrega geralmente de 3 em 3 meses. As bobines so guardadas no exterior da fbrica, num parque
prprio para esse fim.
2) Fabricao: Relativamente ao processo de fabrico, uma bobine de matria-prima previamente
alvo de um tratamento de decapagem, para remoo de impurezas inorgnicas e de oxidaes. Depois,
a bobine colocada em stock e, posteriormente, levada para um segundo posto. Aqui, sofre um
processo de trefilagem para reduzir a seco transversal da matria-prima, o que resulta num aumento
no comprimento do material. Depois da trefilagem, o material continuamente cortado, de forma
autnoma, e introduzido na mquina de estampagem, onde a pea sofre uma deformao plstica em
duas fases. De seguida, a pea alvo de um processo de roscagem, onde sofre um processo de
deformao por pentes. Cada bobine permite a produo de cerca de 200 mil parafusos.
3) Buffer para tratamento trmico: a pea enviada para um buffer intermdio de sada para o
tratamento trmico. Este buffer alimentado pela produo e esvaziado pela equipa responsvel pelos
tratamentos trmicos.
4) Tratamento trmico: nesta fase, a pea introduzida em fornos de tmpera e revenido, com
capacidade de processar, respetivamente, 1000 kg/h e 2000 kg/h. A tmpera um dos processos
utilizados no tratamento trmico de metais para aumentar a dureza e resistncia dos mesmos, atravs
de um elevado aquecimento e posterior rpido arrefecimento. O revenido um tratamento trmico
utilizado para corrigir falhas decorrentes da tmpera, sendo aplicado posterior a ela e que permite
corrigir certas tendncias provocadas pela tmpera, que torna o ao excessivamente rgido e frgil e
cria tenses internas no material.
5) Armazenamento intermdio: o produto colocado num buffer intermdio, no estando ainda, no
entanto, na sua fase final. Este buffer tem como funo o abastecimento da empresa responsvel pelo
tratamento de superfcie, a qual est sob regime de subcontratao.
6) Tratamento de superfcie: nesta fase, o produto em via de fabrico expedido para a empresa
responsvel pelo tratamento de zinco e nquel do produto.
7) Controlo de qualidade e embalagem: O produto regressa para um buffer na fbrica, sendo
enviado posteriormente para o controlo de qualidade. Aqui, as peas so verificadas unitariamente,
- 87 -
sendo analisadas todas as medidas relevantes para os critrios e especificaes exigidas pelos clientes.
O controlo feito de forma automatizada, sendo necessrio apenas introduzir no software as
especificaes estabelecidas. As peas que verificarem uma medida fora do intervalo de especificaes
sero recolocadas no input da mquina, pois possvel a ocorrncia de situaes de rejeitar produtos
conformes. Esse tipo de erros deve-se posio deficiente do produto, quando este analisado pela
mquina, resultando num elevado ndice de retrabalho (na ordem dos 30%). Os produtos conformes
so colocados automaticamente em embalagens, as quais so posicionadas previamente nas mquinas
para esse efeito.
8) Armazenamento final e expedio: o produto final colocado em armazm, pronto para ser
expedido para o cliente final. Os lotes so constitudos por 48.000 parafusos, sendo as encomendas
entregues normalmente 2 vezes por semana e variando o nmero de lotes encomendados. Este stock
controlado informaticamente, seguindo-se os princpios de um supermercado, onde esto estabelecidos
nveis mnimo e mximo de stock, fazendo com que o processo de escolha abastea este supermercado
consoante a quantidade de stock existente do produto.
O fluxo produtivo de um parafuso, desde a decapagem da matria-prima at ao seu armazenamento
final demora em mdia 1,54 segundos, desprezando eventuais tempos de transporte e de espera.
Assumindo que o fluxo produtivo estaria dissociado de desperdcios e sendo o lote de entrega ao
cliente constitudo por 48.000 parafusos, o tempo total para a produo de um lote de produtos seria
de, teoricamente, cerca de 6 horas e 8 minutos, visto que o ritmo de produo ser dependente do
maior tempo de ciclo (neste caso, ser o tempo de ciclo da escolha e embalagem, que de 0,46
segundos por pea). No entanto, em termos prticos, tendo em considerao fatores como a
disponibilidade das mquinas, a eficincia de desempenho e a percentagem de retrabalho e de
produo conforme, a produo de um lote de 48.000 parafusos demora aproximadamente 8 horas e 47
minutos.
tambm de referir o takt time do produto, calculado com base na procura anual do mesmo (12
milhes de parafusos), que resultou na necessidade de fabricar um produto em cada 1,20 segundos,
valor que seria facilmente cumprido caso a produo deste produto fosse contnua. No entanto, como o
mix de produtos da empresa elevado e verifica-se uma frequente mudana de produtos nas ordens de
fabrico, necessrio um planeamento de produo bastante rigoroso.
Como se trata de um produto de pequenas dimenses e com tempo de ciclo muito reduzido, existe a
necessidade de se realizar a produo do mesmo em lotes de tamanho considervel, sendo o lote
interno definido em 20.000 peas. Devido ao facto de a produo ter que ser feita com um lote interno
elevado, verifica-se a necessidade de existirem stocks de produtos acabados e em vias de fabrico, de
modo a que se evitem ruturas e atrasos nas encomendas por consequncia de paragens de produo.
- 88 -
Outra causa que resulta na necessidade de existirem stocks o facto de o processo de escolha ser
realizado em 3 turnos de 8h por dia. Deste modo, para a satisfao das encomendas do cliente, a
empresa faz uso dos seus stocks para adiantar trabalho e fazer com que o lead time no seja inferior
ao takt time. Este fator trata-se de um dos principais pontos a melhorar e sobre o qual incidiu o projeto
estudado neste trabalho, verificando-se a necessidade de reduzir o lead time e de definir as quantidades
de stock necessrias em alguns buffers cruciais. A reduo do lead time torna tambm possvel a
reduo do nvel dos stocks intermedirios existentes.
Por outro lado, outra mtrica importante para o mbito deste projeto centra-se no nvel de sucata
registado. Tendo sempre em considerao os requisitos do cliente, o nvel de sucata proporcional aos
custos de produo, sendo por isso obviamente indesejvel. Como tal, importante analisar as causas
de no conformidade dos produtos fabricados, sendo necessrio primeiramente a medio da
percentagem de produtos no conformes fabricados. Nesta fase do ciclo DMAIC, pretende-se
quantificar o nvel sigma do processo, o qual tem como base o valor de DPMO identificado no
controlo da qualidade, sendo, neste caso, esse controlo feito no processo de escolha. Tendo em conta
que todos estes dados so informatizados na empresa, a sua obteno fcil e considerada vivel, pelo
que a sucata obtida no processo de escolha no ano de 2012 foi, em mdia, de cerca de 2,36%, ou
23.600 DPMO (anexo A). Com base neste valor de DPMO, conclui-se que o nvel sigma associada a
este processo de 3,47.
Em suma, foram quantificados os parmetros representados na tabela 4.2, os quais foram alvos de
propostas e aes de melhoria.
Tabela 4.2: Mtricas relevantes no mbito do projeto a desenvolver.
Decapagem
Estampagem
Escolha
234
1.000.000
Sucata (%) / (Nvel sigma)
2,36 / (3,47)
OEE (%)
67
69,8
Tempo de mudana de ferramentas (min.)

Stock (aps) (peas)
4.3.3 Analisar
Como se pode verificar na figura 4.8, onde est representado o VSM do fluxo produtivo do produto
em estudo, foram lanados alguns eventos Kaizen ao longo desse mesmo fluxo, i.e. foram assinaladas
algumas oportunidades de melhoria baseadas nos KPIs medidos. Sero sob estes eventos Kaizen que
incidiro aes de melhoria, com o intuito de melhorar os valores obtidos e de atingir os objetivos
- 89 -
propostos para este projeto. Nesta fase do ciclo DMAIC importante analisar e explorar cada fonte de
problema ou variao detetado, realizando uma estimativa de qual o impacto que pode ser causado
atravs da execuo de aes de melhoria sobre esses problemas. Nesse sentido, com base nos eventos
Kaizen representados no VSM j apresentado, os mesmos sero discutidos singularmente neste
subcaptulo.
Evento Kaizen n1: Tempo de mudana de ferramentas na mquina de estampagem elevado

Uma particularidade associada empresa PSF a necessidade de realizar frequentes mudanas de
ferramentas nas suas mquinas de estampagem e de escolha, devido ao elevadssimo mix de produtos
que fabrica. Por isso, de extrema importncia a capacidade de efetuar tais mudanas de ferramentas
na maior velocidade possvel, de modo a que os lead times dos produtos no sejam significativamente
influenciados. Para alm disso, importante que se verifiquem altos nveis de agilidade neste sistema
produtivo, visando a elevada capacidade de resposta aos pedidos colocados pelos clientes. Com base
nessa narrativa, antes de qualquer ao de melhoria, o tempo de mudana de ferramentas (para a
referncia do produto MCS) registado na mquina de estampagem foi de aproximadamente 4 horas,
pelo que a reduo desse tempo constitui uma oportunidade de melhoria, a qual pode ser obtida atravs
da aplicao da ferramenta SMED. Para a anlise das causas de demoras neste processo, foi elaborado
um diagrama de Ishikawa, representado na figura 4.9, onde se podem verificar as vrias perdas
registadas que implicam o registo de um maior tempo de mudana de ferramentas na mquina referida.
Estas causas podem ser obtidas atravs da observao direta do processo, sendo a utilizao de vdeos
bastante til para a possibilidade de rever vrias vezes os procedimentos adotados e os problemas que
se sucederam.
Figura 4.9: Diagrama de Ishikawa para as perdas com a mudana de ferramentas na estampagem.
- 90 -
Como a figura 4.9 sugere, verificaram-se alguns fatores que contribuam para a existncia de perdas
associadas ao tempo de preparao da mquina de estampagem. Para a reduo de ocorrncia dos
fatores referidos, ou mesmo para a sua eliminao, a aplicao da ferramenta SMED ser um meio til
e eficaz.
Evento Kaizen n2: Nvel alto de stock e ocorrncia de paragens de produo involuntrias
Constatou-se uma dessincronizao no abastecimento de matrias-primas na mquina de estampagem,
associada ocorrncia de paragens de funcionamento da mesma mquina. Esta constatao foi obtida
atravs da anlise da ferramenta OEE, disponvel no sistema informtico da empresa, onde possvel
determinar as causas de perdas relacionadas com a disponibilidade da mquina. Assim, foi elaborada a
tabela 4.3, onde esto discriminadas as causas que levaram paragem da mquina de estampagem, ao
longo do ano de 2012, assim como os respetivos tempos de paragem.
Tabela 4.3: Detalhe de perdas relacionadas com paragens de produo da mquina de estampagem (em horas).
Ms
Falta de
Paragem Preparao
Falta de
Troca de
Ferramenta
Outros
Jan-12
Fev-12
Mar-12
Abr-12
Mai-12
Jun-12
Jul-12
Ago-12
Set-12
Out-12
Nov-12
Dez-12
TOTAL
% Relativa
matria-
de fim de
total
ferramenta
consumvel
danificada
(% < 5%)
prima
52,77
170,37
2,38
1,15
1,25
227,92
29,5
turno
34,33
36,73
41,07
112,13
14,51
7,83
0,95
3,3
41,25
19,45
22,9
0,75
96,43
12,48
0,4
13,33
1,8
63,78
3,45
82,77
10,71
28,25
2,23
28,67
5,3
6,4
9,2
0,02
80,07
10,36
31,28
43,53
74,82
9,68
0,57
19,57
6,25
19,95
4,35
7,83
40,85
0,83
100,2
12,97
Verifica-se que a causa maioritria relacionada com as paragens da mquina devida falta de
matria-prima, com uma percentagem relativa de ocorrncia de cerca de 29,5%, sendo sobre essa
medida que as aes de melhoria sero aplicadas. Ao mesmo tempo, foi registado um nvel de stock
elevado e no balanceado, tendo em conta a existncia de vrios tipos de matrias-primas, de acordo
com a sua composio.
- 91 -
Para a satisfao das metas delineadas para este projeto, nomeadamente a reduo do lead time,
importante adotar medidas para a melhoria da sincronizao na produo e para evitar as paragens de
linha, que apenas acarretam custos e nenhum benefcio. A principal causa para a ocorrncia dos dois
problemas referidos est adjacente dificuldade de comunicao entre o operrio responsvel pelo
abastecimento das mquinas de estampagem, os operrios responsveis pela estampagem e os
operrios responsveis pela decapagem. Tendo em conta que o buffer de matria-prima decapada se
encontra num pavilho diferente daquele onde se processa a estampagem, a comunicao entre estes
dois postos e o abastecimento eram irregulares e dessincronizados. As falhas associadas a esta seco
do fluxo produtivo, assim como os seus efeitos e as suas causas, esto representados na figura 4.10,
onde consta a aplicao da ferramenta Anlise Modal de Falhas e Efeitos. As classificaes atribudas
a cada falha foram dadas intuitivamente e em grupo, com base nos critrios apresentados na reviso
bibliogrfica. Com base nesses problemas, a implementao de um sistema orientado por dois cartes
Kanban entre estes dois postos poder constituir uma soluo vivel para a resoluo dos problemas
aqui encontrados.
Produto
AMFE
Processo
Funo
Modo(s)
Atraso no
abastecimento
do processo de
Abastecimento
de bobines na Matria
mquina de
estampagem
Processo
Falhas possveis
estampagem
- prima
Efeito(s)
Paragem
de
produo
Causa(s)
Falhas de
comunicao
Custos de
Falta de
Nvel elevado
produo
controlo do
de stock
mais
nvel de stock
elevados
existente
Controlo
G O D
NPR
Inexistente
8 5 10
400
Inexistente
5 5 10
250
atual
Figura 4.10: Anlise de Modos de Falhas e Efeitos do abastecimento de bobines na estampagem.
de referir que o VSM, sendo uma ferramenta que nos d uma fotografia do fluxo produtivo num
determinado momento, no foi til na identificao do problema relativo ocorrncia de faltas de
matria-prima na estampagem, devido sua falta de dinamismo. Para o diagnstico desse problema,
foi necessrio recorrer experincia e observao direta do processo por parte dos responsveis pela
seco da produo, tendo sido tambm uma causa identificada associada s perdas na preparao da
mquina de estampagem, representada na figura 4.9. Portanto, uma importante ilao terica que pode
- 92 -
ser concluda atravs desta situao o facto de ser essencial a utilizao de outras ferramentas e
mtodos para a medio e designao de problemas, complementando o VSM. Neste caso concreto, a
utilizao singular do VSM para o diagnstico de problemas at poderia induzir em erro as concluses
retiradas, visto que foram registados nveis altos de stock entre o processo de decapagem e de
estampagem, o que contraria o problema relativo ocorrncia de falta de matria-prima.
Evento Kaizen n3: Esforo humano elevado (elevada distncia percorrida)

Apesar de no ser quantificvel no VSM, constatou-se que a disposio das mquinas de escolha era
feita em linha, com 2 operadores responsveis pela operao em 10 mquinas, (figura 4.11). Para alm
de esta disposio constituir um esforo humano considervel para cada operador, devido s distncias
percorridas diariamente, a velocidade de operao de cada um tambm seria afetada. Este fator
constitui uma causa direta para o valor da disponibilidade da mquina e, consequentemente, o valor de
OEE, visto que aumenta o nvel de desperdcio associado a movimento desnecessrio.
Figura 4.11: Layout inicial da seco de escolha e embalagem.
Como se pode observar na figura 4.11, nesta fase preliminar, cada operador tem sob sua
responsabilidade 5 mquinas, dispostas em linha, sendo que as distncias entre as mquinas mais
distantes dentro de cada um das duas seces de trabalho so de 15 e 20 metros. Esta disposio em
linha contribui tambm para a existncia de dificuldade na coordenao e planeamento da produo,
- 93 -
pois o operador no trabalha nas mquinas de forma sequencial, havendo assim ainda um maior
desperdcio de movimento. Sendo assim, uma ao de melhoria sobre este processo ter efeitos
diretamente no lead time do produto e no esforo humano realizado pelos operadores. Esta melhoria
passvel de ser obtida atravs de uma nova configurao do layout das mquinas.
Evento Kaizen n4: Quantidade elevada de sucata registada no processo de escolha

Na fase referente ao Measure deste estudo de caso, foi determinada a quantidade de sucata produzida e
consequente nvel sigma do processo, tendo-se obtido um nvel mdio de sucata de cerca de 2,36% e
um nvel sigma de 3,47. Nesta fase, importante determinar e analisar os tipos de defeitos encontrados
nos produtos, responsveis pela sua no conformidade. Para isso, recorreu-se ferramenta OEE,
disponvel no sistema informtico da empresa, a qual possibilitou a obteno dos tipos de perdas
associadas ao produto MCS no ano de 2012, representados na tabela 4.4. Os dados foram agregados
por trimestre para anlise de uma eventual variao ao longo do ano.
Tabela 4.4: Produo total e no conforme por trimestre no ano de 2012.
Produo total
Produo no conforme
- Fissuras
- Rosca inconforme
- Torque inconforme
- Linearidade
- Altura da cabea superior
- Dimetro parcial superior
- Dimetro da anilha superior
- Altura da cabea inferior
- Excesso de geometria no torx
- Profundidade do torx inferior
- Comprimento da rosca superior
- Dimetro da rosca superior
- Dimetro de ponta inconforme
- ngulo inconforme
- Dimetro da anilha inferior
- Altura do anel superior
- Dimetro parcial inferior
- Dimetro da gola inferior
- Dimetro da cabea superior
- Dimetro da rosca inferior
- Rebarba na cabea
- Comprimento da rosca inferior
- Philips inconforme
Jan-Mar
4.458.488
90.272
32.725
12.333
7.251
8.715
4.588
8.941
2.597
5.100
0
2.863
3.556
0
0
0
0
0
1.143
0
0
0
0
0
460
Abr-Jun
5.186.752
134.341
53.362
10.900
13.344
6.316
11.077
13.978
9.828
3.043
0
0
0
0
2.427
0
3.385
3.080
0
1.690
1.284
0
0
627
0
- 94 -
Jul-Set
4.450.568
107.376
24.938
15.461
29.650
8.515
12.487
0
0
1.933
6.357
0
1.666
2.047
0
1.666
0
0
1.189
0
302
1.165
0
0
0
Out-Dez
3.635.401
87.000
26.106
28.595
12.184
7.388
300
540
530
331
0
2.321
0
2.966
2.080
2.489
216
0
0
0
0
0
954
0
0
Total (%)
100,000
2,363
0,773
0,379
0,352
0,174
0,160
0,132
0,073
0,059
0,036
0,029
0,029
0,028
0,025
0,023
0,020
0,017
0,013
0,010
0,009
0,007
0,005
0,004
0,003
Perante o elevado nmero de tipos de defeitos obtidos, ser conveniente a aplicao do diagrama de
Pareto, para distino dos defeitos que representam maior percentagem de ocorrncia daqueles que
so menos relevantes para atuaes de melhoria a curto prazo. Como tal, estabeleceram-se as classes
de defeitos representadas na figura 4.12.
100
90
Total de defeitos (%)
80
70
60
50
40
30
20
10
0
A (13%)
B (22%)
C (65%)
Classe de tipo de defeitos (% de tipos de defeitos includos)

Figura 4.12: Diagrama de Pareto para a sucata.
Classe A:
- Fissuras: 0,773% / 2,363% x 100% = 32,75%
13% de tipos de defeitos
- Rosca inconforme: 0,379% / 2,363% x 100% = 16,06%
63,73% de total de defeitos
- Torque inconforme: 0,352% / 2,363% x 100% = 14,91%
A classe A engloba a menor percentagem de tipos de defeitos (3 tipos) fissuras, rosca inconforme e
torque inconforme representando, no entanto, 63,73% do total de defeitos, responsveis pela no
conformidade do produto final. Ser esta a classe mais crtica, sobre a qual devero incidir aes de
melhoria, visando a diminuio da percentagem de produtos defeituosos e consequente aumento da
qualidade e do nvel sigma do processo.
- 95 -
Classe B:
- Linearidade: 0,174% / 2,363% x 100% = 7,37%
- Altura superior da cabea: 0,160% / 2,363% x 100% = 6,78%
- Dimetro parcial superior: 0,132% / 2,363% x 100% = 5,59%
22% de tipos de defeitos

25,34% de total de defeitos
- Dimetro superior da anilha: 0,073% / 2,363% x 100% = 3,09%

- Altura inferior da cabea: 0,059% / 2,363% x 100% = 2,50%
A classe B representa a classe intermdia, contendo 22% do total de tipos de defeitos existentes e
sendo responsvel pela no conformidade de 25,34% do total de parafusos produzidos. Esta classe
representa o conjunto de defeitos, sobre os quais devem incidir eventuais aes de melhoria de 2
prioridade, aps a melhoria dos valores obtidos na classe A.
Classe C:
- Excesso de geometria no torx: 0,036% / 2,363% x 100% = 1,53%
- Profundidade do torx inferior: 0,029% / 2,363% x 100% = 1,23%
- Comprimento da rosca superior: 0,029% / 2,363% x 100% = 1,23%
- Dimetro da rosca superior: 0,028% / 2,363% x 100% = 1,19%
- Dimetro de ponta inconforme: 0,025% / 2,363% x 100% = 1,06%
- ngulo inconforme: 0,023% / 2,363% x 100% = 0,97%
- Dimetro de anilha inferior: 0,020% / 2,363% x 100% = 0,85%
- Altura do anel superior: 0,017% / 2,363% x 100% = 0,72%
- Dimetro parcial inferior: 0,013% / 2,363% x 100% = 0,55%
65% de tipos de
defeitos
10,93% de total de
defeitos
- Dimetro da gola inferior: 0,010% / 2,363% x 100% = 0,42%

- Dimetro da cabea superior: 0,009% / 2,363% x 100% = 0,38%
- Dimetro da rosca inferior: 0,007% / 2,363% x 100% = 0,30%
- Rebarba na cabea: 0,005% / 2,363% x 100% = 0,21%
- Comprimento da rosca inconforme: 0,004% / 2,363% x 100% = 0,17%
- Philips inconforme: 0,003% / 2,363% x 100% = 0,13%
- 96 -
A classe C representa o conjunto de produtos cuja percentagem do total de defeitos a menor

(10,93%), tratando-se por isso de defeitos sobre os quais no devem incidir aes de melhoria
prioritrias.
Em suma, os valores obtidos so representados na figura 4.13, onde se pode verificar que a classe de
tipos de defeitos que representam um maior peso de sucata total a classe A, a qual engloba fissuras e
inconformidades na rosca e no torque. Esta classe representa cerca de 64% do total de defeitos de todo
o processo, o que significa que a sua eliminao poder resultar em redues no nvel total de sucata
do processo de 2,36% para 0,85%. Como tal, ser sobre esses tipos de defeitos que as aes de
melhoria devem ser tomadas.
Figura 4.13: Quantidade relativa de cada tipo de defeito detetado.
Como foi definido atravs da utilizao do diagrama de Pareto, as aes de melhoria a curto prazo
devero incidir sobre os tipos de defeitos includos na classe A (fissuras, rosca inconforme e torque
inconforme). Para a anlise das causas responsveis pelo aparecimento de fissuras, recorreu-se
aplicao do diagrama de Ishikawa, representado na figura 4.14. Constatou-se que grande parte das
causas associadas a este tipo de defeitos est associada ao processo de estampagem, j que engloba
todas as perdas associadas mquina e ao processo.
- 97 -
Material
Mquina
Material puro e reciclado
Conceo da ferramenta
Heterogeneidade do material
(na mesma bobine)
Nmero de golpes definido;

definido
Demasiada deformao
com cada golpe
Vibraes
FISSURAS
Bobines expostas
a temperaturas
baixas aumentam
resistncia trao
Falta de lubrificao
Lubrificao
Frico elevada quando a

bobine est completa / pesada
Tenso elevada ao puxar
bobine para corte
Velocidade de puxo
Ambiente
Processo
Figura 4.14:: Diagrama de Ishikawa para as perdas associadas com fissuras no produto final.
final
As causas representadas na figura 4.14 foram determinadas atravs da observao direta do processo e
da aplicao de conhecimentos relativos a tecnologias e processos mecnicos. No entanto,
verificaram-se
se algumas limitaes na quantificao de cada causa associada ao aparecimento de
fissuras, pelo que o objetivo, a longo prazo, ser reduzir/eliminar cada causa identificada.
Relativamente aos outros dois tipos de defeito,
defeito, pertencentes classe A da anlise ABC realizada, foi
determinada, por brainstorming,
brainstorming uma causa associada origem de cada defeito
feito, representadas na
figura 4.15. Determinou-se
se que a inconformidade no torque resulta do desgaste da ferramenta utilizada
na estampagem, o qual origina tambm o defeito designado por rebarbas na cabea. A substituio da
ferramenta s realizada aps a sua utilizao por um determinado
minado perodo de tempo, no sendo
realizado um acompanhamento contnuo do seu desgaste. Por outro lado, a inconformidade na rosca
tem origem no manuseamento dos produtos em via de fabrico, na logstica interna e nos processos de
tratamento trmico e tratamento de superfcie. Sendo um produto fabricado em grandes propores, o
transporte e o manuseamento so feitos em grandes lotes, implicando altos nveis de fora de embate e
de tenso sobre os produtos, o que provoca a existncia de filetes lascados.
Defeito
Causa
Torque inconforme
Rosca inconforme
Desgaste da ferramenta
Manuseamento dos produtos
Figura 4.15:
4.15 Causas de inconformidades no torque e na rosca.
- 98 -
Para o sucesso deste projeto, essencial que seja estabelecido um plano de aes de melhoria bem
hierarquizado, atravs da priorizao das causas de problemas a resolver. Para isso, ser til a
aplicao da ferramenta matriz de prioridades, sendo que a tomada de deciso envolve mltiplas
alternativas e mltiplos critrios. A aplicao desta ferramenta encontra-se
se no anexo B.
Com base na matriz de prioridades efetuada (tabela B.8), definiu-se que as causas sobre as quais iriam
incidir aes de melhoria eram
ram a temperatura sob a qual a matria-prima
prima exposta (X2), a falta de
lubrificao (X3),, a frico elevada no input na mquina de estampagem (X7) e o desgaste da
ferramenta (X8),, representadas na figura 4.16.
4.16
Temperatura baixa
de exposio da
matria-prima
Falta de lubrificao
na mquina de
estampagem
Causas
principais
Frico elevada no
input da mquina de
estampagem
Desgaste da
ferramenta da
mquina de
estampagem
Figura 4.16:: Causas identificadas para realizao de aes de melhoria.
4.3.4. Melhorar
Nesta fase, partindo das oportunidades de melhoria identificadas e analisadas na fase anterior,
determinaram-se e implementaram-se
implementaram solues, quantificando-se
se simultaneamente os seus benefcios.
Evento Kaizen n1:: Tempo de mudana de ferramentas na mquina de estampagem elevado

Tendo em considerao a exigente necessidade de se recorrer frequentemente a mudanas de
ferramentas nas mquinas
inas de estampagem e de escolha devido ao elevado mix de produtos fabricado
fabr
nesta fbrica, o tempo associado a essas mudanas deve ser continuamente alvo de melhorias visando
- 99 -
a sua reduo constante. Como tal, o primeiro evento Kaizen identificado centrou-se na ao de
reduzir o tempo de mudana de ferramentas associado mquina de estampagem, atravs da
metodologia SMED. Aqui, foi seguida e aplicada a metodologia sugerida por Shingo (1985), com 4
fases distintas, incluindo a fase preliminar.
Inicialmente, com o auxlio da realizao de vdeos e sua posterior anlise, foram discriminadas todas
as tarefas realizadas pelo operador, associando a cada tarefa o tempo e a distncia percorrida para o
cumprimento da mesma. Esta fase corresponde ao estgio preliminar da metodologia de Shingo
(1985), onde ainda no h qualquer distino entre os tipos de setup. Para a medio da distncia
percorrida pelo operador na realizao de cada tarefa, foi utilizada a ferramenta Spaghetti Diagram,
que demonstrou ser bastante til para esse efeito. Consiste na representao em papel do layout do
posto de trabalho onde o colaborador desempenha as suas atividades, traando as rotas percorridas
pelo mesmo ao longo da atividade de mudana de ferramentas. Estas representaes podem ser
consultadas no anexo D, com as respetivas rotas e distncias percorridas pelo trabalhador, antes e
depois da implementao da metodologia SMED.
Aps a discriminao das tarefas desempenhadas pelo trabalhador, classificou-se cada uma delas em
setups internos e externos, consoante a tarefa feita com a mquina parada ou em funcionamento.
Nesta fase, tambm classificada cada tarefa em essencial ou se est associada a algum tipo de
desperdcio que possa ser eliminado, sendo esse desperdcio classificado num dos 7 tipos de
desperdcio designados na cultura Lean. Constatou-se que, antes da aplicao de melhorias, todas as
tarefas eram desempenhadas com a mquina parada, i.e. todas as tarefas constituam setups internos. O
tempo total cronometrado desde o incio da troca de ferramentas at ao incio do funcionamento da
mquina foi de 233 minutos e 30 segundos, com um total de 644 metros percorridos pelo operador.
Todos estes dados podem ser consultados em detalhe no anexo C deste trabalho.
Estando a primeira fase da metodologia cumprida, possvel iniciar a 2fase, onde se requer a
converso de setups internos em externos, quando possvel. Esta converso possvel quando se
tratam, por exemplo, de setups associados a limpezas da mquina, procura de ferramentas e aperto ou
desaperto de peas, quando no requer o funcionamento da mquina. Todas essas operaes podem ser
adiantadas para antes da paragem da mquina ou diferidas para depois de colocar a mquina em
funcionamento, normalizando esses procedimentos. Neste projeto, foi possvel a transformao de um
tempo nulo em setups externos para um total de cerca de 14 minutos, reduzindo assim o tempo total
em que a mquina est em paragem.
A etapa mais crtica desta metodologia, que implica a reduo substancial do tempo total de troca de
ferramentas a 3 e ltima fase, onde so racionalizados todos os tempos de setup, quando possvel.
Aqui, devem ser aplicadas melhorias na gesto visual, na organizao dos postos de trabalho e em
- 100 -
pequenos fatores como a usabilidade e a praticabilidade de utilizao das ferramentas. Uma ferramenta
que poder ser complementar e til para a melhoria destes parmetros a ferramenta 5S, a qual se
centra na melhoria da organizao, limpeza e disciplina dos postos de trabalho, sendo esta j
implementada na empresa em estudo. A eliminao de algumas atividades tambm foi possvel, tendo
em conta a sua inutilidade para os requisitos do procedimento. Algumas medidas de racionalizao
tomadas esto representadas nas figuras seguintes (figuras 4.17-4.20), que contriburam para a
diminuio total do tempo de paragem da mquina e da distncia percorrida pelo operador, atravs da
eliminao de alguns tipos de desperdcio, nomeadamente de movimento e de espera.
Figura 4.17: Diferenas implementadas com a ferramenta SMED (1).
- 101 -
Como dedutvel pelas implementaes efetuadas, pequenas diferenas, tanto na gesto visual como
na utilizao de pequenos meios para o aumento da praticabilidade do manuseamento das ferramentas,
permitem uma reduo considervel no tempo associado mudana de ferramentas da mquina,
contribuindo assim para a reduo do lead time do produto. Com a implementao da metodologia
SMED, foi possvel obter ganhos substanciais, tanto no tempo de mudana de ferramentas, como na
distncia percorrida pelo trabalhador ao longo da mudana. Estes ganhos traduziram-se num impacto
direto sobre o nvel de disponibilidade da mquina e, consequentemente, sobre a capacidade produtiva
e o lead time do produto. Na tabela 4.5 esto representadas as diferenas entre o tempo de mudana
anterior e posterior implementao do SMED, assim como as distncias percorridas pelo operador.
- 102 -
Tabela 4.5: Tabela geral de resultados com a implementao da metodologia SMED.
Tempo de mudana total (min.)

- Setups internos (min.)
- Setups externos (min.)
Distncia total percorrida (m)
- Setups internos (m)
- Setups externos (m)
Antes da
Depois da
implementao
233,5
233,5
0
644
644
0
implementao
192,5
178,9
13,6
233
233
0
Diferena
-18%
-23%
-64%
-64%
-
Como se pode verificar pela tabela 4.5, com a metodologia SMED foi possvel obter uma reduo de
23% no tempo total de mudana de ferramentas em que a mquina est parada e uma reduo de 64%
na distncia percorrida pelo operador nessa atividade. Os valores referentes fase posterior
implementao foram obtidos atravs do acompanhamento da atividade e da utilizao da tcnica de
cronometragem. Estas redues tiveram um impacto direto no lead time do produto, como se pode
verificar nos valores de OEE e de capacidade produtiva do processo antes e depois da implementao,
representados na figura 4.21.
Tal como constatvel atravs da anlise da figura 4.21, a reduo do tempo de mudana de
ferramentas tem um impacto direto sobre o valor de OEE do processo, tendo neste caso aumentado,
em mdia, de 67% para 68%, devido ao aumento de disponibilidade da mquina. Isto resultou num
aumento de capacidade de produo mdia de 96 peas por hora (cerca de 1,5%), o que constitui um
fator positivo para a contribuio da satisfao dos requisitos do cliente.
Figura 4.21: Impactos da implementao da ferramenta SMED.
- 103 -
Os aumentos representados na figura 4.21 so obtidos atravs dos seguintes clculos:

Total de tempo utilizado em mudanas de ferramentas em 2012: 96,43 horas
Reduo mdia verificada no tempo de mudana de ferramentas: 23%
OEE inicial: 67%
Tempo total de paragens da mquina registado em 2012: 774,34 horas
Tempo de ciclo da mquina: 0,375 segundos / pea
Aumento de OEE =
, , ! ",#!
##,
Capacidade horria de produo aps melhorias =
= 1%
. %
,#& %/()+
, 0,68 = 6.528 peas
Evento Kaizen n2: Nvel alto de stock e ocorrncia de paragens de produo involuntrias
Uma das recentes mudanas verificadas na organizao em estudo consiste na adoo de um sistema
Pull, ao invs do sistema Push, que era base do sistema de produo antigo. Atualmente, estando este
sistema ainda a ser implementado na mentalidade de toda a organizao, a produo realizada com
base nas encomendas feitas pelos clientes, com um fluxo de informao bem organizado a percorrer
todo o fluxo produtivo no sentido a jusante. Para a cimentao deste tipo de sistema produtivo, a
utilizao de Kanbans fundamental e, por isso, deve ser implementada. Tendo em conta o elevado
nvel de stock verificado no buffer de matrias-primas e a verificao de alguma dessincronizao no
abastecimento das mesmas nas mquinas de estampagem, pretende-se a implementao de um sistema
de dois cartes Kanban na ligao dos processos relativos decapagem e estampagem, com um
supermercado a regular a produo. Sendo assim, a metodologia aplicada consiste na seguinte
sequncia de operaes:
Quando um operador (denomine-se por operador A) s tem uma bobine de matria-prima na
mquina de estampagem, faz a requisio de uma nova bobine, atravs do preenchimento de um

Kanban de transporte e colocando esse mesmo carto no placar Kanban. Um operador responsvel
pelo transporte de material na fbrica (operador B), o qual tem uma rota definida, recolhe o carto
preenchido pelo operador A, quando passa no placar Kanban. O operador B transporta o carto
recolhido at ao supermercado onde se encontra o material decapado, colocando o carto num outro
placar Kanban na seco de entrada (este placar ter seco de entrada e seco de sada) e retirando
do supermercado o artigo pretendido, o qual levado para a mquina de estampagem que o requisitou.
O operador responsvel pela operao de decapagem (operador C), conforme o material retirado do
supermercado, inicia o processo de tratamento de uma bobine de matria-prima desse tipo de material,
aps a recolha do carto de transporte, que nesse momento converteu-se num carto de produo.
- 104 -
Depois de decapado, o rolo de matria-prima reposto no supermercado pelo operador C.

Teoricamente, trata-se de um sistema de abastecimento organizado por dois cartes Kanban com
funes diferentes, mas, na prtica, o sistema coordenado por apenas um carto que muda de funo
consoante a sua posio.
Como observvel na figura 4.22, o sistema Kanban utilizado associado a duas cores o verde e o
vermelho. Cada coluna do quadro Kanban corresponde a uma mquina diferente de estampagem. Cada
mquina est programada a ter dois rolos de matria-prima, sendo um em processamento e outro num
buffer de entrada. Quando o rolo em processamento totalmente processado, o rolo que se situa no
buffer de entrada entra para processamento e emitido um carto Kanban para pedido de um novo
rolo de matria-prima, para colocao no buffer de entrada. Esse carto Kanban colocado na coluna
respetiva mquina, na zona verde. Caso o rolo de matria-prima que foi colocado em processamento
seja totalmente utilizado, sem que tenha chegado um novo rolo para o buffer de entrada, emitido um
novo carto Kanban que colocado na zona vermelha, significando que a mquina est parada por
falta de matria-prima. O carto Kanban utilizado na empresa PSF est representado na figura 4.23.
Figura 4.22: Quadro Kanban de matria-prima existente junto mquina de estampagem.
Figura 4.23: Carto Kanban utilizado na empresa PSF.
- 105 -
importante destacar, na implementao deste sistema, a necessidade de clculo relativo rota a ser
feita pelo empilhador no abastecimento das matrias-primas. Para isso, foi calculado o consumo de
matria-prima pelas estampadoras, considerando a cadncia mxima possvel. Nesse caso, o clculo
baseou-se nos seguintes dados, pertencentes a uma mquina que fabrica outro produto que no o MCS,
pertencendo no entanto mesma seco de mquinas de estampagem onde est a ser implementada
esta ferramenta:
Cadncia mxima da mquina: 160 peas / minuto;
Nmero de mquinas: 5 mquinas de estampagem;
Produo diria mxima: 160 peas / minuto x 60 minutos x 16 horas = 153.600 peas / dia;
Nmero de peas por bobine: 65.574 peas / bobine;
Nmero de bobines necessrias:
"&. /
&&# / 11
Tempo de consumo de uma bobine:
= 2,34 bobines / dia;
&.&# ()+% / 23245)

" /
= 6 horas e 50 minutos;
Nmero mximo de bobines por dia: 2,34 bobines / dia x 5 mquinas = 12 bobines / dia;
Horrio de trabalho do empilhador = 8 horas / dia
Capacidade de transporte da empilhadora = 1 bobine
Sendo assim, a rota do empilhador foi definida para verificar o quadro de Kanbans de 40 em 40
minutos, para que no haja riscos de atraso nos abastecimentos (8 horas por dia / 12 bobines por dia =
0,67 horas / bobine).
Para alm da rota, tambm necessrio calcular o valor de stock que se deve verificar no
supermercado, sem que exista risco de rutura de stock e no tendo um valor excessivo ao necessrio.
Para o fazer, necessrio ter em conta o consumo dirio de cada tipo de matria-prima, assim como a
capacidade produtiva do processo de decapagem, para que seja assegurado o nivelamento da produo.
Neste projeto, apenas so pretendidas melhorias no fluxo produtivo do produto MCS, fabricado em
somente uma das mquinas de estampagem e, como tal, ser sobre esse produto e respetivo tipo de
material que ser incidido este estudo. Para isso, recorreu-se aos dados existentes no sistema
informtico da empresa, estando representado na figura 4.24 o valor dos consumos semanais
verificados no ano de 2012, em matria-prima do produto MCS.
- 106 -
Produo da mquina de estampagem

N bobines consumidas
6
5
4
3
2
1
0
1
9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51
Semana do ano de 2012
Figura 4.24: Nmero de bobines consumidas na mquina de estampagem para o produto MCS.
Relativamente estampagem do produto MCS, sendo a cadncia mxima da mquina na ordem das
160 peas por minuto e a possibilidade de fabricar 200.000 peas a partir de 1 bobine, dedutvel que
a produo mxima numa semana normal de trabalho (16 horas por dia, em 5 dias de semana) de
768.000 peas ou 3,84 bobines, caso a OEE seja de 100%. Isto para referenciar as semanas 20 e 28,
onde os consumos de matria-prima foram de, respetivamente, 5 e 4,43 bobines. Estes valores
excedem a produo mxima terica devido execuo de trabalho em horas extra nessas semanas,
representando assim uma causa especial de variao.
Atravs dos valores dos consumos apresentados, excluindo os valores nulos devido a paragens de
fabricao do produto, calcula-se que a mdia de consumo semanal na mquina de estampagem de
2,37 bobines. Como tal, havendo sempre 2 bobines na mquina de estampagem (uma em
processamento e outra num buffer de entrada), prope-se a existncia de 1 bobine de ao no
supermercado deste sistema de abastecimento, destinado fabricao do produto MCS. Pela anlise
dos consumos semanais do ano anterior, excluindo as causas especiais j referidas, verifica-se que
apenas por quatro vezes, durante todo o ano, foi excedido o valor de consumo de 3 bobines numa
semana. Com a implementao do supermercado, mesmo que se verifique a necessidade de consumo
superior a 3 bobines, o processo de decapagem tem capacidade de produo suficiente para atender a
essa necessidade de forma rpida e sem risco de rutura de stock. Nos perodos em que a produo de
MCS no realizada, para evitar imobilizao de stock, a matria-prima destinada fabricao deste
produto poder ser utilizada na fabricao de outros produtos da mesma matria-prima, at haver nova
previso de produo de MCS.
Com a implementao deste sistema de abastecimento, so obtidas as diferenas representadas na
figura 4.25.
- 107 -
Figura 4.25: Impactos da implementao do sistema Kanban de matria-prima.
Em suma, com a implementao desta ferramenta, so obtidos os seguintes benefcios:

Melhoria na transparncia dos processos, assim como na facilidade de gesto visual dos
mesmos e no sistema de comunicao entre os vrios postos de trabalho. Verifica-se uma maior
independncia de cada posto, pois podem trabalhar consoante o nvel de material existente no
supermercado;
Aumento da capacidade de produo horria, com a reduo da possibilidade de paragem de
linha devido a falta de matria-prima na mquina de estampagem. Considerando que esta perda
eliminada, o aumento do coeficiente de disponibilidade da mquina provoca o aumento do coeficiente
OEE em 10%, o que tem como consequncia o aumento da capacidade mdia de produo horria em
960 peas por hora;
Maior controlo e reduo na quantidade de stock de uma mdia de 1 milho de peas para
500 mil peas - e respetiva rea de armazenamento necessria.

Esta ferramenta apenas foi implementada em pequena escala, numa nica seco de mquinas de
estampagem. Isto significa que a extenso da aplicao desta ferramenta ao resto da fbrica ser um
projeto a realizar, pois os ganhos obtidos foram significativos.
Evento Kaizen n3: Esforo humano alto (elevada distncia percorrida)

Como j foi referido, constatou-se que o esforo humano era elevado nesta fase do fluxo produtivo,
mais especificamente em relao distncia percorrida pelos operadores na interao com as
mquinas de escolha. Nesse sentido e havendo disponibilidade para tal, uma nova configurao de
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layout foi estudada para esta seco de produo, tendo sido analisada a hiptese da adoo de um
layout em forma de U, formando uma clula de produo. Em primeira instncia, como foi estudado
na fase Analyze, o layout inicial requeria deslocaes necessrias por parte dos operadores, o que
resultava em esforo humano e movimentaes desnecessrias. Estes dois fatores tinham um impacto
negativo sobre o nvel de disponibilidade da mquina, pois h a necessidade de uma frequente
interao entre o operador e as mquinas, para a iniciao do seu funcionamento.
Como foi referido na reviso bibliogrfica, a implementao de uma linha de produo em forma de U
bastante til para uma situao em que so atribudas mltiplas funes a um trabalhador. Desta
maneira, o trabalhador pode mover-se entre os dois lados da linha em U, permitindo a criao de um
layout mais eficiente e, tambm, a reduo do rcio entre o nmero de trabalhadores e o nmero de
mquinas. Para alm disso, tambm possvel a obteno de redues no lead time do produto, visto
que se reduz a quantidade de desperdcios associados a movimentos desnecessrios. Foi, ento,
implementada uma clula de produo em forma de U, estando representada na figura 4.26.
Figura 4.26: Layout implementado na seco de escolha e embalagem.
Como dedutvel atravs da interpretao da figura 4.26, com a diferente disposio das mquinas, foi
possvel a aquisio de 4 novas mquinas para esta seco do fluxo produtivo. Por essa razo, foi
colocado um operador adicional para trabalhar nesta seco, passando portanto a haver 3 operadores
responsveis pela operao de escolha e embalagem. No entanto, o nmero de mquinas sob
responsabilidade de cada operador diminui, tendo passado de 5 mquinas por operador para uma
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mdia de 4,6 mquinas por operador (as mquinas sob responsabilidade de cada operador podem ser
consultadas na figura 4.26). Por outro lado, tratando-se do mais relevante, a distncia percorrida por
cada operador diminuiu, resultando numa reduo no nvel de desperdcio verificado de movimento
humano desnecessrio. Para alm disso, os operadores podem agora ter tambm um nvel de vigilncia
maior sobre a sua seco de trabalho.
A implementao de uma clula de produo permite a reduo significativa de um desperdcio
bastante frequente nas fbricas o de movimento humano desnecessrio. A aplicao de medidas que
minimizem esse desperdcio pode ter impactos significativos no lead time do produto e nos custos
associados mo-de-obra utilizada. Em suma, a simples mudana de disposio das mquinas, que
estavam em linha, para uma configurao em U, permitiu a aquisio de 4 novas mquinas e
consequente aumento da capacidade produtiva, atravs do aumento da disponibilidade das mquinas e
aumento da OEE do processo. A juno de todos os fatores referidos contribuiu para um aumento da
disponibilidade das mquinas e do valor de OEE associado a este processo em 1,5% e,
consequentemente, para o aumento da capacidade de produo horria. A diferena obtida pode ser
consultada na figura 4.27.
Figura 4.27: Impactos da implementao de uma clula de produo.
Evento Kaizen n4: Quantidade elevada de sucata registada no processo de escolha

Perante as causas prioritrias definidas na fase anterior, atravs de uma sesso de brainstorming,
foram propostas as aes de melhoria apresentadas na tabela 4.6, que visam a eliminao da causa raiz
conducente ao problema identificado correspondente.
- 110 -
Tabela 4.6: Aes de melhoria propostas para a diminuio do nvel de sucata.
Causa identificada
Ao de melhoria proposta
1. Temperatura baixa de exposio da
Transferncia de bobines para o interior do pavilho
matria-prima.
de armazenamento e utilizao de cobertores
2. Falta de lubrificao na mquina de
Aumento do caudal de lubrificante no processo de
estampagem.
estampagem.
3. Frico elevada da matria-prima
Reduo do comprimento das bobines introduzidas
no input na mquina de estampagem.
na mquina de estampagem.
4. Desgaste da ferramenta da mquina
Reviso peridica da ferramenta utilizada na
de estampagem.
estampagem, atravs de tcnicas de amostragem.
Relativamente primeira causa identificada, correspondente temperatura reduzida sob a qual a

matria-prima est exposta, anteriormente ao seu processamento, a interveno mais bvia passar por
impedir essa mesma exposio. Tal ao poder ser feita atravs da transferncia da matria-prima
para o interior do pavilho onde armazenada a matria-prima decapada, sendo que um local mais
quente e existe espao livre para o fazer. Caso se verifique uma quantidade de matria-prima superior
capacidade de armazenamento desse mesmo pavilho, a exposio a temperaturas mais baixas ser
impedida atravs da utilizao de cobertores trmicos sobre as bobines.
Acerca das causas identificadas que esto inerentes ao processo de estampagem, a falta de lubrificao
poder ser eliminada atravs da configurao da mquina, aumentando a quantidade de lquido
lubrificante a expelir ao longo do processo.
Por outro lado, a frico elevada da matria-prima verificada no input da mquina ser facilmente
eliminada atravs da reduo do comprimento das bobines, j que essa frico causada pelo
excessivo peso das bobines quando estas esto completas. Essa reduo ser feita atravs da execuo
de um corte nas bobines, previamente sua introduo nas mquinas de estampagem, dividindo-se as
bobines em duas metades. Assim, assegura-se a manuteno da capacidade produtiva do processo de
decapagem e evita-se a necessidade de pedidos especiais aos fornecedores.
Por fim, o desgaste da ferramenta na mquina de estampagem, o qual responsvel por uma grande
parte de defeitos (cerca de 14,91% de produtos defeituosos por inconformidade no torque e 0,21% por
rebarbas na cabea do parafuso), ser evitado atravs da sua reviso e manuteno peridica. Esta
reviso dever ser feita aps a produo de um lote (48.000 parafusos), atravs da recolha de uma
amostra e realizando-se um controlo de qualidade da mesma, visando avaliar o estado de desgaste da
ferramenta. Assim, ser possvel a sua manuteno peridica, atravs da afiao das matrizes de
estampagem, e a sua substituio atempada, evitando o surgimento de um elevado nmero de defeitos
derivados do desgaste da ferramenta.
- 111 -
Com a aplicao das medidas referidas, obter-se-, a mdio/longo prazo, as melhorias representadas na
figura 4.28, considerando que os defeitos em anlise sero totalmente eliminados. Num curto espao
de tempo, seria impossvel obter um resultado to radical como a total eliminao dos defeitos, mas
existe a convico de que todas as causas dos defeitos em anlise foram identificadas e sero
eliminadas atravs das aes de melhoria implementadas.
A implementao das aes de melhoria apresentadas permite o incremento do valor de OEE, atravs
do aumento da taxa de qualidade, em 4%, resultando num aumento de capacidade de produo horria
de 313 parafusos. Por outro lado, pode-se verificar uma reduo da percentagem de sucata em 0,58%,
eliminando-se, a mdio/longo prazo, os defeitos associados inconformidade no torque (que
representa 14,91% do total de defeitos), a rebarbas na cabea do parafuso (0,21% do total de defeitos)
e algumas causas de fissuras (que no seu conjunto representam cerca de 9,36% do total de defeitos).
Isto resulta num aumento do nvel sigma do processo de 3,47 para 3,60.
Figura 4.28: Impactos da implementao de melhorias na qualidade.
4.3.5. Controlar
Esta fase trata-se da etapa mais longa do ciclo DMAIC, que requer nveis considerveis de empenho e
de comprometimento por parte da equipa responsvel pelo projeto e por parte dos trabalhadores. Nesta
fase, requer-se a implementao do controlo dos novos parmetros associados aos processos, e.g. das
melhorias implementadas, assegurando que as mesmas continuam a ser praticadas. Como tal,
necessrio um acompanhamento contnuo dos processos, incidente na observao do desempenho dos
novos parmetros do fluxo produtivo.
- 112 -
No mbito deste estudo de caso, algumas ferramentas implementadas requerem uma forte componente
de formao e treino contnuo a transmitir aos trabalhadores, para que estes aprendam e interiorizem
os novos mtodos de trabalho, particularmente relacionados com as melhorias que advm do SMED e
da utilizao de Kanbans. Relativamente ao SMED, foi tambm elaborado uma ficha de procedimento
operativo, com o objetivo de estabelecer a normalizao na mudana de ferramentas nas mquinas de
estampagem, detalhando as tarefas que os operadores tm que executar (anexo E).
Relativamente implementao da ferramenta Kanban e do supermercado, importante manter
controlo sobre a quantidade de stock existente entre esses processos, sendo esse o objetivo da melhoria
implementada. Nesse sentido, para o controlo desta melhoria, apenas necessrio um
acompanhamento do registo de quantidades de stock existentes, o que bastante acessvel e trivial
atravs da consulta do sistema informtico que a empresa dispe. Da mesma forma, as alteraes
efetuadas ao nvel do layout e da taxa de sucata associados ao processo de escolha no envolvem
nenhuma necessidade de acompanhamento ao nvel de formao dos trabalhadores, pelo que a nica
tarefa a desempenhar para manter as melhorias efetuadas o registo dos indicadores de desempenho
melhorados. Assim, possvel controlar a sua evoluo ao longo do tempo e, caso se verifique alguma
irregularidade, explorar as eventuais causas desse decrscimo e solucion-las.
Na tabela 4.7 apresenta-se a calendarizao das atividades a desempenhar no futuro, para assegurar a
manuteno dos valores melhorados com este projeto.
importante haver um acompanhamento contnuo dos trabalhadores, para que seja assegurada a
prtica correta dos processos e a formao adequada dos trabalhadores. Deve ser disponibilizada toda
a ajuda possvel por parte dos chefes de operaes e pela administrao, para esclarecimento de
eventuais dvidas e problemas que possam surgir na execuo dos novos mtodos de trabalho. Para a
utilizao do sistema Kanban, de extrema importncia a elaborao de sesses de treino e formao
aos operadores e aos supervisores, j que se trata de uma nova metodologia de trabalho a implementar,
com bastantes diferenas relativamente aos mtodos tradicionais.
Tabela 4.7: Calendarizao das atividades de controlo a desempenhar no futuro.
Ms
Semana
Medio dos KPI melhorados (mensal)
Formao no sistema Kanban
- Workshops e formaes
- Acompanhamento no processo
Acompanhamento e treino no processo
de mudana de ferramentas
Set-13
Out-13
Nov-13
Dez-13
1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3 4
x
x
x
x
x
x x x x x x x x x x x x x x x x x
x x x x x x x x x x x x x x x x x
- 113 -
Para assegurar o controlo e a manuteno das melhorias implementadas, essencial uma regular
quantificao dos parmetros dos processos que foram melhorados, pelo que se devem medir
mensalmente o nvel dos KPI melhorados neste projeto, atravs do clculo da mdia das medies
registadas no sistema informtico da empresa. Quando a medio feita, sugere-se a aplicao das
tarefas representadas no diagrama da figura 4.29.
Figura 4.29: Diagrama representativo das tarefas de controlo a desempenhar.
Apesar de na calendarizao sugerida constar apenas o perodo respetivo at ao final do ano de 2013, o
controlo do sistema produtivo e a monitorizao dos KPIs devem ser mantidos at estarem cimentados
os novos mtodos de trabalho e at os KPIs relevantes estarem totalmente estabilizados. Da,
considera-se esta fase do ciclo DMAIC a mais crtica de toda a metodologia, pois a implementao e
obteno de melhorias no sistema produtivo pode proporcionar uma sensao de trabalho cumprido.
No entanto, tal sensao s deve ser obtida aps a total estabilidade de todos os KPIs melhorados e
dos novos mtodos de trabalho.
- 114 -
CAPTULO V Concluses e recomendaes

Neste captulo so apresentadas as concluses do trabalho desenvolvido, atravs da exposio dos
ganhos obtidos com o projeto. So tambm apresentadas as limitaes encontradas ao longo do
desenvolvimento do trabalho e, tambm, as contribuies tericas e prticas que advm do mesmo.
Por fim, so propostos possveis caminhos a enveredar para o desenvolvimento de trabalhos futuros,
no mbito do trabalho desenvolvido.
5.1. Concluses do estudo

Com este estudo, foi possvel reiterar a importncia e o impacto que a aplicao de ferramentas Lean
Seis Sigma pode ter na melhoria dos processos de uma empresa. A implementao do paradigma de
gesto Lean, complementado com a filosofia Seis Sigma, constitui, assim, um meio que visa atingir
melhorias considerveis na eficcia e na eficincia dos processos praticados por uma organizao,
podendo ser um importante contributo para o crescimento da empresa e para o estabelecimento de uma
posio distinguvel no mercado. Reiterou-se tambm que o ciclo DMAIC constitui um mtodo
organizado e eficaz para a definio de oportunidades de melhoria e para a implementao de aes de
melhoria, criando-se ao mesmo tempo uma mentalidade global de melhoria contnua.
No estudo de caso realizado, a definio do projeto a realizar no constituiu grande complexidade,
visto que foi requisitada, por parte do cliente e de forma proativa, a melhoria de alguns parmetros
associados fabricao do produto MCS. Como tal, para a definio completa do projeto, apenas foi
necessria a anlise dos requisitos do cliente (atravs da ferramenta VOC), a determinao dos
- 115 -
CAPTULO V - Concluses e recomendaes
parmetros a melhorar (atravs da definio das caratersticas da qualidade) e a execuo do Project

Charter, onde constam as metas a atingir e os objetivos do projeto.
Aps a definio do projeto, as caratersticas da qualidade definidas foram medidas e quantificadas, ao
longo de todo o fluxo produtivo. Nesta fase, correspondente ao Measure do ciclo DMAIC, a
ferramenta VSM foi til, pois permitiu a visualizao e compreenso de todo o fluxo produtivo do
produto MCS, assim como a conciso de todas as caratersticas da qualidade ao longo do fluxo e
devida quantificao. Dessa maneira, foi possvel a identificao de oportunidades de melhoria ao
longo do fluxo, atravs da demarcao de valores insatisfatrios com eventos Kaizen. Para
complementar as utilidades da ferramenta VSM, foi elaborado e analisado o layout da empresa, assim
como o respetivo fluxo fsico do produto ao longo da fbrica. Por fim, nesta fase foi tambm
determinado o nvel sigma do processo, atravs da quantificao do nmero de defeitos encontrados
no controlo de qualidade.
Na fase seguinte, correspondente ao Analyze, foi realizado um estudo analtico incidente em cada
evento Kaizen, o qual foi feito separadamente porque cada evento incidia sobre parmetros diferentes
do processo, pelo que requeria anlises e aes de melhoria diferentes em cada caso. No entanto, o
propsito e o objetivo de cada evento foi constante a satisfao das metas delineadas no projeto e
consequente satisfao dos requisitos do cliente. A fase correspondente anlise dos problemas
identificados permitiu constatar a existncia de vrios tipos de desperdcio ao longo do fluxo produtivo
(dos 7 tipos de desperdcio identificados por Ohno (1996)), os quais foram reduzidos/eliminados, com
sucesso, na fase de melhoria. As ferramentas utilizadas para a anlise e melhoria de cada evento
Kaizen emitido variaram, consoante o tipo de problema identificado e o parmetro do processo que se
pretendeu melhorar. Os ganhos obtidos so representados na figura 5.1, associados a cada ferramenta
aplicada diretamente para a melhoria dos KPI.
Relativamente ao 1evento Kaizen realizado, foi constatado um elevado registo de tempo mdio
associado mudana de ferramentas na mquina de estampagem, processo ao longo do qual a
mquina est parada. Como este um processo frequente nas linhas de produo da fbrica,
considerou-se que este parmetro de extrema importncia para eficcia dos processos e para a
agilidade que o sistema produtivo deve obter. Na fase de anlise, foi utilizado o diagrama de Ishikawa,
com o intuito de verificar os principais tipos de perdas relacionadas com o processo de mudana de
ferramentas. Nesse sentido, foi decidido que a implementao da ferramenta SMED, seguindo a
metodologia de Shingo (1985), seria uma aplicao potenciadora da reduo do tempo de mudana de
ferramentas. A aplicao da ferramenta teve um impacto considervel, tendo-se verificado uma
reduo, recorrendo-se a sistemas audiovisuais e cronometragem, de tempo mdio de paragem da
mquina de 233,5 minutos para 178,9 minutos. Para alm disso, registou-se tambm uma reduo na
- 116 -
necessidade de esforo humano, ao ter-se

ter se registado uma reduo do percurso mdio percorrido pelo
trabalhador de 644 metros para 233 metros. Tudo isto resultou num aumento mdio de 1% no
coeficientee OEE e de 1,5% na capacidade de produo horria da mquina.
SMED
Kanban
Layouts
Brainstorming
Reduo de 24%
no tempo de
mudana de
ferramentas na
estampagem
Reduo de 50%
no stock entre a
decapagem e
estampagem
Reduo do rcio
mquinas /
operador em 7%
na escolha
Reduo do nvel
de sucata em
0,58%
Reduo de 64%
na distncia mdia
percorrida pelo
trabalhador
Eliminao de
paragens de linha
por falta de
matria-prima
Reduo do
espao ocupado
Aumento do nvel
sigma de 3,47
para 3,60
Aumento de 1,5%
na capacidade de
produo horria
na estampagem
Aumento de 15%
na capacidade de
produo horria
na estampagem
Aumento de 2%
na capacidade de
produo horria
na escolha
Aumento de 5,7%
na capacidade de
produo horria
na escolha
Aumento de 1% na
OEE na
estampagem
(disponibilidade)
Aumento de 10%
na OEE da
estampagem
(disponibilidade)
Aumento de 1,5%
na OEE da escolha
Aumento de 4%
na OEE da
escolha
Melhoria na
comunicao e na
transparncia de
processos
Figura 5.1:
.1: Resumo dos ganhos obtidos atravs das ferramentas utilizadas na fase Improve.
No 2evento Kaizen,, foram analisadas as principais causas responsveis pela paragem da mquina de
estampagem. Para isso, foram analisados os registos histricos de paragens da mquina, no ano de
2012, que permitiu identificar a falta de matria-prima
matria
como principal responsvel
vel pelas paragens de
linha (representou 29,5% do tempo de paragem total em 2012). Simultaneamente,
Simultaneamente foi constatado,
atravs da anlise do VSM, um elevado nvel mdio de stock existente entre os processos de
decapagem e estampagem. A existncia de um elevado
elevad nvel de stock e a ocorrncia de paragens de
linha por falta de matria-prima
prima apenas se pode dever ao facto de se verificar irregularidades na
comunicao entre os dois postos de trabalho. Como tal, foi implementado um sistema de
abastecimento orientado por cartes Kanban,, o qual permite solucionar todos os problemas
identificados. A aplicao deste sistema permitiu obter uma reduo mdia no nvel de stock em 50%
- 117 -
entre os dois postos de trabalho referidos, assim como um aumento do coeficiente OEE em 10%,
devido ao aumento do nvel de disponibilidade da mquina de estampagem, por eliminao da
possibilidade de ocorrncia de faltas de matria-prima. Este incremento no nvel de OEE resulta num
aumento mdio de capacidade horria de produo de 15%.
A juno dos impactos obtidos com os dois primeiros eventos Kaizen resultou num aumento mdio
total de 11% no coeficiente OEE da mquina de estampagem e de 16,5% na capacidade horria de
produo (em mdia, capacidade de produzir mais 1.056 peas por hora do que anteriormente).
No 3evento Kaizen realizado, foi realizada uma simples anlise do layout associado ao processo de
escolha/embalagem. Aqui, foi identificada a oportunidade de melhoria relacionada com a disposio
das mquinas, as quais se encontravam previamente dispostas em linhas. Assim, foi implementada
uma disposio em forma de U, o que permitiu a reduo do espao ocupado e a aquisio de 4 novas
mquinas, o que resultou numa reduo do rcio que relaciona o nmero de mquinas por operador
reduziu em 7%. O facto de ter-se verificado uma reduo nas distncias percorridas pelos operadores
resultou num aumento da disponibilidade das mquinas, tendo como consequncia o incremento
mdio do nvel de OEE em 1,5% e da capacidade de produo horria em 2% (mais 117 parafusos).
Com o 4 e ltimo evento Kaizen, foi executado um estudo incidente no nvel da qualidade da
produo realizada. Em primeira instncia, foi medida a percentagem de produtos no conformes,
tendo-se obtido um nvel sigma de 3,47, associado a uma percentagem mdia de sucata de 2,36%. Na
fase Analyze, foram discriminados os tipos de defeitos existentes e os correspondentes pesos relativos,
tendo sido posteriormente realizada uma anlise para distino dos defeitos mais relevantes. Depois,
com a utilizao do diagrama de Ishikawa e de sesses de brainstorming, foram analisadas e
registadas as causas dos defeitos determinados anteriormente. A lista de defeitos obtida foi filtrada,
atravs da aplicao de uma matriz de prioridades, tendo-se obtido um conjunto de 4 causas
representativas do surgimento de cerca de 24,5% do total de defeitos existentes. Na fase Improve,
foram determinadas aes de melhoria com as quais se pudesse eliminar todas as causas de defeitos
identificadas. Assim, a longo prazo, obter-se- um estvel aumento de 4% na OEE do processo de
escolha, o que resulta num aumento de capacidade de produo horria de 313 parafusos (5,7%) e
numa reduo do nvel de sucata de 2,36% para 1,78%, aumentando-se o nvel sigma do processo de
3,47 para 3,60.
O conjunto de resultados obtidos com os eventos n3 e n4 resultam num aumento total da OEE do
processo de escolha em 5,5% e num aumento de capacidade de produo horria de 7,7% (mais 430
parafusos processados por hora)
- 118 -
possvel afirmar que os objetivos inicialmente delineados para este projeto foram cumpridos, com
sucesso. Com este projeto, obtiveram-se aumentos nas capacidades produtivas de duas mquinas e
redues dos custos de produo, satisfazendo os requisitos do cliente. Atravs da reduo dos custos
de produo, foi possvel a negociao do custo de venda do produto MCS ao cliente, implicando
vantagens para ambas as partes. Por motivos de confidencialidade, a quantificao desse resultado no
poder ser divulgado. Em suma, a tabela 5.1 resume a comparao entre as metas estabelecidas neste
projeto e os resultados obtidos.
Tabela 5.1: Comparao entre as metas estabelecidas e os resultados obtidos no projeto.
Caraterstica
Meta estabelecida
Resultado obtido
Tempo de mudana de ferramentas

Nvel de stock
- 20%
- 10%
- 24%
- 10,75%
Coeficiente OEE na estampagem
+ 5%
+ 11%
Coeficiente OEE na escolha
+5%
+5,5%
- 0,5%
-0,58%
Nvel de sucata
A ltima fase da metodologia utilizada no estudo de caso de extrema importncia, sendo crucial para
garantir a manuteno dos KPI melhorados. Sendo que esta fase uma etapa de durao
indeterminada, pois s se poder dar como concluda quando os novos mtodos estiverem totalmente
intrnsecos na organizao e quando os KPI medidos demonstrarem uma forte estabilidade, no foi
possvel o acompanhamento desta fase, para efeitos da presente dissertao. No entanto, as propostas
apresentadas, relativamente s tarefas que devem ser desempenhadas no futuro, garantiro a correta
execuo desta fase.
5.2. Limitaes do estudo

O principal fator que constitui a grande limitao do estudo desenvolvido consiste na
confidencialidade imposta pela empresa, relativamente divulgao de informao que identifique a
mesma. Nesse mbito, teria sido importante um estudo mais aprofundado sobre a empresa e sobre o
mercado onde est inserida, assim como o produto sobre o qual incide o estudo e o cliente para o qual
o mesmo vendido. A confidencialidade requerida para este projeto impediu tambm a anlise de uma
componente importante em projetos desta natureza a anlise dos ganhos financeiros. No entanto,
inegvel a significncia que este projeto teve para a organizao, atravs da verificao dos ganhos
obtidos j apresentados.
- 119 -
Por ltimo, outra condicionante associada ao estudo desenvolvido centra-se na impossibilidade de

acompanhamento da totalidade do projeto, visto que a metodologia utilizada requer uma fase de
acompanhamento das melhorias implementadas (fase Control). Essa fase deve estar associada a uma
durao considervel, at que se verifique estabilidade total nos novos mtodos de trabalho aplicados,
refletidos nas variveis crticas do projeto. No entanto, para contornar esta limitao, sugerem-se
tarefas a desempenhar no futuro, para assegurar o controlo das melhorias implementadas.
5.3. Contribuies
Teoricamente, esta dissertao fornece um conjunto de informaes conciso e til, relevante para a
aplicao da filosofia Lean Seis Sigma, assim como as suas principais ferramentas, atravs da reviso
bibliogrfica efetuada. A aplicao do estudo de caso cimenta a eficincia e excelncia do ciclo
DMAIC, que se provou ser bastante til para a implementao de aes de melhoria, quer ao nvel de
qualidade quer ao nvel da eficcia e eficincia dos processos. Verificou-se, portanto, uma importante
complementaridade entre o ciclo DMAIC e a filosofia Lean Seis Sigma. Para alm disso, comprovouse, tambm, a eficcia das ferramentas utilizadas para o cumprimento dos objetivos delineados em
cada fase da metodologia aplicada.
Uma importante contribuio terica, que pode advir da realizao do estudo de caso, relaciona-se
com a importncia de utilizao de vrias ferramentas complementares em cada fase do ciclo DMAIC,
colmatando as desvantagens de cada uma. Mais especificamente, dando como exemplo, demonstrouse que o VSM bastante til para uma viso global de todo o fluxo produtivo, assim como para a
representao e deteo dos KPIs relevantes para a implementao de aes de melhoria. No entanto,
constataram-se algumas lacunas na sua aplicao, como a incapacidade de quantificar
dessincronizaes na produo, faltas de matria-prima, paragens de linha, esforo humano e layouts.
Ento, a sua falta de dinamismo pode ser colmatada pela aplicao de outras ferramentas, existentes no
mbito da filosofia Lean Seis Sigma, como o diagrama de Ishikawa, a AMFE, a anlise de layouts, etc.
Numa vertente mais prtica, foram obtidos ganhos considerveis com a aplicao de vrias
ferramentas Lean Seis Sigma, na empresa PSF. Os objetivos delineados para o projeto foram atingidos
e demonstrou-se que a metodologia utilizada foi bastante eficaz para a sua obteno. Como tal, este
estudo de caso poder contribuir para projetos similares, servindo como exemplo e podendo ser
aplicado em qualquer empresa. Para isso, existe uma grande variedade de ferramentas a utilizar,
consoante o tipo de problemas detetados e dependendo do tipo de produo ou servio em anlise.
- 120 -
5.4. Propostas para trabalhos futuros

Sendo a melhoria contnua e a busca da perfeio um processo interminvel, a execuo de um estudo
no ser suficiente para alcanar os objetivos globais da filosofia Lean Seis Sigma. Como tal,
propem-se alguns tpicos a desenvolver em trabalhos futuros na empresa PSF:
Estudo geral do layout da fbrica, atravs da anlise das movimentaes dos produtos
maioritariamente fabricados na empresa. Constata-se um fluxo de materiais algo complexo, no sentido

de o material percorrer vrios pavilhes ao longo do seu fluxo produtivo, no se adotando um fluxo
sequencial e fluente.
Implementao do sistema de cartes Kanban e de supermercados em larga escala, tanto no
abastecimento entre o processo de decapagem e de estampagem, como no restante fluxo produtivo.

Depois da implementao de melhorias ao nvel da qualidade obtida, com as aes de
melhoria sobre as principais causas de defeitos, prope-se atingir um nvel de qualidade superior,
atravs de uma nova anlise de tipos dos defeitos existentes, devidamente quantificados. Tal anlise
pode ser efetuada similarmente ao evento Kaizen n4, realizado no presente projeto.
Anlise das causas relacionadas com a elevada percentagem de retrabalho no processo de
escolha, visando a sua reduo. Vrias variveis podem estar relacionadas com este problema, pelo
que a sua definio ser essencial para a sua posterior reduo/eliminao.
Perante algumas paragens de mquinas registadas devido a avarias, prope-se a aplicao da
ferramenta Total Productive Maintenance, de modo a obter um programa de manuteno preventiva,

ao invs do atual programa de manuteno corretiva. Isto permitir o aumento da disponibilidade das
mquinas e consequente aumento da capacidade produtiva.
- 121 -
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ANEXOS
Anexo A Registo histrico dos Key Performance Indicators
Histrico do tempo de mudana de ferramentas
Na tabela A.1 e na figura A.1, est representada a mdia mensal dos tempos de mudana de
ferramentas registados na mquina de estampagem responsvel pelo produto MCS. No entanto, os
tempos representados no esto exclusivamente associados mudana para a referncia do produto em
estudo, visto que a produo da mquina mais abrangente. Para a medio do KPI pretendido e
respetiva representao na fase Measure do ciclo DMAIC, foi necessria uma nova medio da
mudana de ferramentas especfica para o fluxo produtivo estudado.
Tabela A.1: Histrico do tempo de mudana de ferramentas na mquina de estampagem.
Janeiro 2012
Fevereiro 2012
Maro 2012
Abril 2012
Maio 2012
Junho 2012
Julho 2012
Agosto 2012
Setembro 2012
Outubro 2012
Novembro 2012
Dezembro 2012
Mdia
Tempo de mudana
de ferramentas na
estampagem (min)
330
360
480
540
420
480
300
416
- 131 -
Comentrios
Registo de dados incompleto
Sem mudana
Sem mudana
Sem mudana
Sem mudana
Anexos
Minutos
Tempo de mudana de
ferramentas
600
500
400
300
200
100
0
Ms
Figura A.1: Histrico do tempo de mudana de ferramentas na mquina de estampagem.
Histrico do nvel de stock

Na tabela A.2 e na figura A.2, est representada a mdia mensal das quantidades de stock registadas
aps um processo componentes do fluxo produtivo do produto MCS a decapagem. de referir que o
stock existente aps este processo constitudo por bobines, sendo que esse valor foi convertido para
parafusos, para um melhor anlise comparativa (1 bobine equivale a uma produo de cerca de 200
mil parafusos). O valor mdio obtido foi utilizado para a representao do VSM.
Tabela A.2: Histrico do nvel de stock associado ao produto MCS.
Janeiro 2012
Fevereiro 2012
Maro 2012
Abril 2012
Maio 2012
Junho 2012
Julho 2012
Agosto 2012
Setembro 2012
Outubro 2012
Novembro 2012
Dezembro 2012
Mdia
Aps
decapagem
(peas)
170.000
675.300
928.000
848.200
700.000
3.077.700
646.300
983.300
1.204.700
758.900
999.240
Comentrios

- 132 -
Anexos
Stock aps decapagem

Nmero de peas
3.500.000
3.000.000
2.500.000
2.000.000
1.500.000
1.000.000
500.000
0
Ms
Figura A.2: Histrico do nvel de stock aps a decapagem e associado ao produto MCS.
Histrico do nvel de sucata

Na tabela A.3 e na figura A.3, esto representados os valores mdios mensais do nvel de sucata
detetada no processo de escolha. A mdia obtida foi o valor considerado para a representao do VSM
e para o clculo do nvel sigma do processo.
Tabela A.3: Histrico do nvel de sucata no processo de escolha associado ao produto MCS.
Janeiro 2012
Fevereiro 2012
Maro 2012
Abril 2012
Maio 2012
Junho 2012
Julho 2012
Agosto 2012
Setembro 2012
Outubro 2012
Novembro 2012
Dezembro 2012
Total anual
Produo
total
(parafusos)
1.748.442
1.522.720
1.187.326
1.596.261
1.980.562
1.609.929
2.360.107
1.794.358
296.103
2.383.108
965.334
286.959
17.731.209
- 133 -
Produtos
no
conforme
25.523
28.511
36.238
38.720
45.416
50.205
52.261
50.069
5.046
67.207
16.683
3.110
418.989
Sucata
detetada na
escolha (%)
1,46
1,87
3,05
2,43
2,29
3,12
2,21
2,79
1,70
2,82
1,73
1,08
2,36
Anexos
Sucata detetada na escolha

3,5
Sucata (%)
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
Ms
Figura A.3: Histrico do nvel de sucata na escolha e associado ao produto MCS.
Histrico do nvel de OEE
Na tabela A.4 e nas figuras A.4 e A.5 esto representados os nveis de OEE medidos no processo de
estampagem e no processo de escolha, associados ao fluxo produtivo do produto MCS. As mdias
obtidas foram os valores utilizados na representao do VSM do fluxo produtivo do produto MCS.
Para o clculo da mdia, no foram considerados os valores mensais resultantes de causas especiais.
Tabela A.4: Histrico do nvel de OEE na estampagem e na escolha associado ao produto MCS.
OEE na
estampagem (%)
43
-
OEE na
escolha (%)
64
70
60
Abril 2012
50
66
Maio 2012
70
60
Junho 2012
10
73
Julho 2012
Agosto 2012
102
84
75
81
Setembro 2012
76
64
Outubro 2012
71
79
Novembro 2012
46
70
Dezembro 2012
Mdia
70
67
70
69,8
Janeiro 2012
Fevereiro 2012
Maro 2012
- 134 -
Comentrios
Paragem planeada na estampagem
Paragem planeada na estampagem
Disponibilidade baixa devido a mudana
de ferramentas
Registadas perdas na estampagem devido
a mudana de ferramentas
Menos um operador na escolha, devido a
frias
Registado um erro de fornecimento de
ferramentas na estampagem
-
OEE na estampagem (%)
Dez-12
Nov-12
Out-12
Set-12
Ago-12
Jul-12
Jun-12
Mai-12
Abr-12
Mar-12
Fev-12
100
80
60
40
20
0
Jan-12
Overall Equipment Effectiveness
Anexos
Ms
Figura A.4: Histrico do nvel de OEE na estampagem e associado ao produto MCS.
Dez-12
Nov-12
Out-12
Set-12
Ago-12
Jul-12
Jun-12
Mai-12
Abr-12
Mar-12
Fev-12
100
80
60
40
20
0
Jan-12
Overall Equipment Effectiveness
OEE na escolha (%)
Ms
Figura A.5: Histrico do nvel de OEE na escolha e associado ao produto MCS
Anexo B Matriz de prioridades

Tendo em considerao que as alternativas j esto definidas, sendo elas todas as causas dos 3 tipos de
defeito em estudo, j determinadas, apenas falta a definio dos critrios com os quais sero analisadas
essas mesmas alternativas. Nesse sentido, apresentam-se as listas de alternativas e de critrios
definidos, para a realizao da matriz de prioridades.
a) Lista de causas de problemas (alternativas)

X1 - Heterogeneidade da matria-prima;
X2 Temperatura baixa sobre a qual est exposta a matria-prima;
- 135 -
Anexos
X3 Falta de lubrificao;
X4 Nmero reduzido de golpes de estampagem (e consequente necessidade de fora elevada);
X5 Elevado nvel de vibraes na estampagem;
X6 Velocidade de puxo da matria-prima no input da estampagem;
X7 Frico elevada no input da estampagem quando a bobine est completa;
X8 Desgaste da ferramenta de estampagem;
X9 Manuseamento dos produtos na logstica interna e nos processos de TT e TS;
b) Lista de critrios de avaliao

A Facilidade de implementao de melhorias;
B Custo financeiro relativo implementao de melhorias;
C Tempo necessrio para a implementao de melhorias;
D Frequncia de ocorrncia do problema;
c) Ponderao das alternativas e critrios

Estando j as alternativas e os critrios definidos, necessria a definio da ponderao a utilizar.
Esta ponderao, assim como todo o processo de atribuio de valores de priorizao executado na
aplicao desta ferramenta, foi definida em conjunto por todos os intervenientes do projeto. Foi
definida a escala representada na tabela B.1, podendo-se assim distinguir a importncia relativa entre
as alternativas e os critrios.
Tabela B.1: Ponderao a utilizar para as alternativas e critrios.
1
5
10
0,2
0,1
A mesma importncia
Mais importante do que a alternativa
Muito mais importante do que a alternativa
Menos importante do que a alternativa
Muito menos importante do que a alternativa
- 136 -
Anexos
Aps a definio da ponderao, possvel prosseguir com a priorizao dos critrios, a qual
executada na tabela B.2
.
Tabela B.2: Matriz de prioridades dos critrios.
A
B
C
D
Total
A
10
5
5
20
B
0,1
0,2
0,2
0,5
C
0,2
5
1
6,2
D
0,2
5
1
6,2
Total
0,5
20
6,2
6,2
32,9
Ponderao
1,52%
60,79%
18,85%
18,85%
100,00%
Como se pode verificar pela tabela 5.5, o critrio relativo ao custo financeiro de implementao (B)
o que toma maior relevncia, sendo que a facilidade de implementao (A) o critrio menos
relevante para a deciso de quais as aes prioritrias a curto prazo. Assim, so representadas as
matrizes de prioridades que comparam a importncia de todas as alternativas, tendo como base cada
critrio (tabelas B.3-B.6).
Tabela B.3: Matriz de prioridades para facilidade de implementao de melhorias.
X1
X2
X3
X4
X5
X6
X7
X8
X9
Total
X1
1
5
5
0,2
5
5
1
0,2
22,4
X2
1
5
5
0,2
5
5
1
0,2
22,4
X3
0,2
0,2
1
0,1
1
1
0,2
0,1
3,8
X4
0,2
0,2
1
0,1
1
1
0,2
0,1
3,8
X5
5
5
10
10
10
10
5
1
56
X6
0,2
0,2
1
1
0,1
1
0,2
0,1
3,8
X7
0,2
0,2
1
1
0,1
1
0,2
0,1
3,8
X8
1
1
5
5
0,2
5
5
0,2
22,4
X9
5
5
10
10
1
10
10
5
56
Total Ponderao
12,8
6,58%
12,8
6,58%
38
19,55%
38
19,55%
2
1,03%
38
19,55%
38
19,55%
12,8
6,58%
2
1,03%
194,4
100,00%
Verifica-se que as alternativas 3, 4, 6 e 7 so as que representam maior relevncia, quando se tem por
base a facilidade de implementao de melhorias. As alternativas 5 e 9 so as que tm associadas
menor ponderao com este critrio.
- 137 -
Anexos
Tabela B.4: Matriz de prioridades para minimizao do custo financeiro de implementao de melhorias.
X1
X2
X3
X4
X5
X6
X7
X8
X9
Total
X1
10
10
1
1
1
10
10
5
48
X2
0,1
1
0,1
0,1
0,1
1
1
0,2
3,6
X3
0,1
1
0,1
0,1
0,1
1
1
0,2
3,6
X4
1
10
10
1
1
10
10
5
48
X5
1
10
10
1
1
10
10
5
48
X6
1
10
10
1
1
10
10
5
48
X7
0,1
1
1
0,1
0,1
0,1
1
0,2
3,6
X8
0,1
1
1
0,1
0,1
0,1
1
0,2
3,6
X9
0,2
5
5
0,2
0,2
0,2
5
5
20,8
Total Ponderao
3,6
1,58%
48
21,13%
48
21,13%
3,6
1,58%
3,6
1,58%
3,6
1,58%
48
21,13%
48
21,13%
20,8
9,15%
227,2
100,00%
Tendo como base o critrio mais relevante (custo financeiro de implementao de melhorias), verificase que as alternativas que apresentam maior ponderao so as alternativas 2, 3, 7 e 8. Por outro lado,
as alternativas 1, 4, 5 e 6 obtiveram um valor pouco relevante.
Tabela B.5: Matriz de prioridades para minimizao do tempo de implementao de melhorias.
X1
X2
X3
X4
X5
X6
X7
X8
X9
Total
X1
1
5
5
1
5
5
0,2
0,2
22,4
X2
1
5
5
1
5
5
0,2
0,2
22,4
X3
0,2
0,2
1
0,2
1
1
0,1
0,1
3,8
X4
0,2
0,2
1
0,2
1
1
0,1
0,1
3,8
X5
1
1
5
5
5
5
0,2
0,2
22,4
X6
0,2
0,2
1
1
0,2
1
0,1
0,1
3,8
X7
0,2
0,2
1
1
0,2
1
0,1
0,1
3,8
X8
5
5
10
10
5
10
10
1
56
X9
5
5
10
10
5
10
10
1
56
Total Ponderao
12,8
6,58%
12,8
6,58%
38
19,55%
38
19,55%
12,8
6,58%
38
19,55%
38
19,55%
2
1,03%
2
1,03%
194,4
100,00%
As alternativas 3, 4, 6 e 7 so as que aparentam ter menor tempo de implementao de melhorias, de

acordo com os valores relativos atribudos pelos intervenientes do projeto.
Tabela B.6: Matriz de prioridades para frequncia de ocorrncia do problema.
X1
X2
X3
X4
X5
X6
X7
X8
X9
Total
X1
1
0,2
1
1
1
0,2
5
5
14,4
X2
1
0,2
1
1
1
0,2
5
5
14,4
X3
5
5
5
5
5
1
10
10
46
X4
1
1
0,2
1
1
0,2
5
5
14,4
X5
1
1
0,2
1
1
0,2
5
5
14,4
X6
1
1
0,2
1
1
0,2
5
5
14,4
- 138 -
X7
5
5
1
5
5
5
10
10
46
X8
0,2
0,2
0,1
0,2
0,2
0,2
0,1
1
2,2
X9
0,2
0,2
0,1
0,2
0,2
0,2
0,1
1
2,2
Total Ponderao
14,4
8,55%
14,4
8,55%
2,2
1,31%
14,4
8,55%
14,4
8,55%
14,4
8,55%
2,2
1,31%
46
27,32%
46
27,32%
168,4
100,00%
Anexos
Por fim, as alternativas 8 e 9 obtiveram uma ponderao significativamente maior que as restantes,
quando se tem por base a frequncia de ocorrncia do problema, enquanto as alternativas 3 e 7
apresentam valores mais reduzidos. Com os valores obtidos com as matrizes de prioridades
apresentadas, prossegue-se com o resumo dos coeficientes de ponderao das alternativas por critrio,
apresentados na tabela B.7. Estes coeficientes so extrados diretamente das matrizes de prioridades
efetuadas.
Tabela B.7: Coeficientes de ponderao das alternativas por critrio.
A
B
C
D
X1
X2
X3
X4
X5
X6
X7
X8
X9
6,58% 6,58% 19,55% 19,55% 1,03% 19,55% 19,55% 6,58% 1,03%
1,58% 21,13% 21,13% 1,58% 1,58% 1,58% 21,13% 21,13% 9,15%
6,58% 6,58% 19,55% 19,55% 6,58% 19,55% 19,55% 1,03% 1,03%
8,55% 8,55% 1,31% 8,55% 8,55% 8,55% 1,31% 27,32% 27,32%
Multiplicando os valores apresentados na tabela B.7 com os respetivos valores de ponderao

apresentados na matriz de prioridades dos critrios (tabela B.2), obtm-se os valores que permitem
elaborar a matriz de prioridades final (tabela B.8), onde se comparam as alternativa e os critrios.
Atravs desta tabela, podem-se priorizar as alternativas mais prioritrias, sobre as quais devem incidir
aes de melhoria de curto prazo.
Tabela B.8: Matriz de prioridades de comparao entre alternativas e critrios.
A
B
C
D
Importncia
X1
X2
0,10% 0,10%
0,96% 12,85%
1,24% 1,24%
1,61% 1,61%
3,91% 15,8%
X3
0,30%
12,85%
3,69%
0,25%
17,09
X4
X5
X6
0,30% 0,02% 0,30%
0,96% 0,96% 0,96%
3,69% 1,24% 3,69%
1,61% 1,61% 1,61%
6,56% 3,83% 6,56%
X7
0,30%
12,85%
3,69%
0,25%
17,09
X8
0,10%
12,85%
0,19%
5,15%
18,29
X9
0,02%
5,56%
0,19%
5,15%
10,92
Anexo C Single Minute Exchange of Die

Neste anexo, so apresentadas as tabelas (C.2-C.7) referentes aplicao da ferramenta SMED,
seguindo a metodologia de Shingo (1985). representada a discriminao das tarefas inerentes
mudana de ferramentas na mquina de estampagem, assim como os tempos de durao a que esto
associados e a classificao de cada tarefa em setup interno e setup externo. Foi tambm registada a
distncia percorrida ao longo do desempenho de cada tarefa, o tipo de desperdcio a que est associada
e comentrios teis para a melhoria de cada tarefa. Todas as tarefas registadas e os valores medidos
- 139 -
Anexos
foram obtidos atravs da gravao audiovisual desse mesmo processo, com posterior visualizao e
anlise.
As tabelas apresentadas esto apresentadas consoante o perodo em que a anlise foi feita antes e
depois da implementao de melhorias. As melhorias foram efetuadas atravs da eliminao de tarefas
desnecessrias, converso de setups internos em setups externos e reduo de desperdcios atravs da
melhoria na gesto visual. Os ganhos obtidos com a aplicao desta ferramenta esto representados na
tabela C.1.
Tabela C.1: Ganhos obtidos com a implementao de melhorias na mudana de ferramentas.
Antes da implementao
Depois da implementao
de melhorias
de melhorias
Tempo de setup
03:53:30
02:58:53
-23,39%
interno
Tempo de setup
00:00:00
00:13:35
externo
Tempo de setup
03:53:30
02:59:50
-22,98%
644
233
-63,82%
acumulado
Distncia percorrida
(metros)
- 140 -
Variao
Anexos
SMED Antes de implementao de melhorias

Tabela C.2: Fase preliminar e fase 1 da aplicao da ferramenta SMED (1).
Registo do estado atual

N
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Atividade
Incio da troca
Mquina parada preparao das
condies iniciais
Desapertar parafuso do transfer;
montagem do brao do transfer
Buscar pano de limpeza
Limpeza do bloco da mquina com
o pano
Colocar pano sujo no local definido
no carro
Escolha da ferramenta certa na
gamela verde
Desapertar parafusos das pinas do
transfer
Desapertar porcas e parafusos dos
punes e retirada dos punes e
matrizes
Recuar limitador de top de arame
para ter espao para tirar as peas
do corte da referncia anterior e
montagem da nova
Desapertar parafusos do corte
Anlise de tempo por

tipo de setup
Setup
Setup
interno
externo
00:00:00
00:00:00
Tipo de
desperdcio
Comentrios
Tempo
acumulado
00:00:00
Setup
interno
-
Setup
externo
-
Distncia
percorrida
-
00:00:20
00:00:20
00:00:00
Necessrio
00:01:06
00:01:06
00:00:00
Necessrio
00:01:15
00:01:15
00:00:00
Movimento
00:01:44
00:01:44
00:00:00
Sobreprocessamento
00:01:52
00:01:52
00:00:00
Movimento
00:01:57
00:01:57
00:00:00
Espera
00:04:07
00:04:07
00:00:00
Necessrio
00:08:35
00:08:35
00:00:00
Necessrio
Ferramenta otimizada.
Parafusos standard.
00:09:05
00:09:05
00:00:00
Necessrio
Volante manual pouco

ergonmico.
00:10:30
00:10:30
00:00:00
Necessrio
- 141 -
Um parafuso apenas.
Sem lugar para colocar o
pano na mquina.
Atividade que pode ser
eliminada.
Sem lugar para colocar o
pano na mquina.
Falta de implementao de
5S.
Pode eliminar-se o
movimento.
Anexos

N
Atividade
Tempo
acumulado
Setup
interno
Setup
externo
Distncia
percorrida
Anlise de tempo por

tipo de setup
Setup
Setup
interno
externo
Tipo de
desperdcio
11
Abrir depsito da massa e deixar

esvaziar
00:11:50
15
00:11:50
00:00:00
Necessrio
12
Retirar rodas de puxo de arame
00:13:25
16
00:13:25
00:00:00
Necessrio
13
14
15
16
17
18
19
Encontrar man
Retirar suplementos dos punes
Pedido de suporte de punes
Baixar cunhas para o ponto mnimo
Ir buscar pistola de ar comprimido
Limpar mquina
Retirar suplemento
Ir at fieira j vazia, retir-la e
colocar a nova
Limpeza da ferramenta da
referncia anterior
Secar e garantir limpeza da
ferramenta
Deixar rodas de puxo da referncia
anterior e pegar nas novas
Montagem do sistema de corte no
torno de bancada
Pegar nas rodas de puxo de arame
Montagem das rodas
Espera pela recuperao da pea do
corte que caiu mquina
Montagem do corte e das matrizes
Montagem dos suplementos e
cunha (2 vezes)
00:13:55
00:14:25
00:17:30
00:19:50
00:20:36
00:21:40
00:23:50
X
X
X
X
X
X
X
22
0
22
0
6
0
0
00:13:55
00:14:25
00:17:30
00:19:50
00:20:36
00:21:40
00:23:50
00:00:00
00:00:00
00:00:00
00:00:00
00:00:00
00:00:00
00:00:00
Movimento
Necessrio
Movimento
Necessrio
Movimento
Necessrio
Retrabalho
00:28:00
11
00:28:00
00:00:00
Necessrio
00:31:30
12
00:31:30
00:00:00
Necessrio
00:42:00
00:42:00
00:00:00
Necessrio
00:43:00
00:43:00
00:00:00
Transporte
00:46:00
00:46:00
00:00:00
Necessrio
00:47:00
00:48:40
X
X
4
0
00:47:00
00:48:40
00:00:00
00:00:00
Transporte
Necessrio
00:50:04
00:50:04
00:00:00
Retrabalho
00:56:05
00:56:05
00:00:00
Necessrio
00:57:43
00:57:43
00:00:00
Transporte
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
- 142 -
Comentrios
Deixar a chave necessria
para abrir a lata junto
trefiladora. Ajuda de outro
colaborador ser til.
Usar parafusadora
pneumtica
Fazer depois da mudana

estar completa
estar completa
estar completa
Transformar em externo
Colocar a caixa com as

ferramentas na mquina
Anexos

N
Atividade
Recolha e montagem das punes
31
Colocao das pinas do transfer
01:04:06
01:04:06
00:00:00
Transporte
32
Aperto e calibrao das pinas
01:07:34
17
01:07:34
00:00:00
Necessrio
33
Montagem do suporte que deveria

estar na mquina
01:12:11
01:12:11
00:00:00
Retrabalho
01:17:32
50
01:17:32
00:00:00
Espera
01:18:22
01:18:22
00:00:00
Necessrio
01:19:04
01:19:04
00:00:00
Retrabalho
01:23:45
01:23:45
00:00:00
Necessrio
01:25:49
01:25:49
00:00:00
Necessrio
01:29:24
01:29:24
00:00:00
Necessrio
01:33:52
01:33:52
00:00:00
Necessrio
01:42:00
01:42:00
00:00:00
Necessrio
02:07:30
02:07:30
00:00:00
Necessrio
02:09:30
20
02:09:30
00:00:00
Necessrio
02:09:30
02:09:30
00:00:00
02:19:30
02:19:30
00:00:00
02:22:30
50
02:22:30
00:00:00
02:24:00
02:25:30
X
X
12
6
02:24:00
02:25:30
00:00:00
00:00:00
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
Distncia
percorrida
3
Comentrios
30
Pausa
Montagem do guia de transporte de
parafusos
Montagem e afinao do puno
Ajuste do comprimento requerido
para a referncia nova
Ligao da mquina e afinao do
puno
Afinaes diversas
Passar arame na trefiladora e
apontar mquina
Afinao do corte de arame e do
aperto do transfer
Continuao das afinaes
Controlo de qualidade das peas;
aperto final (projetor de perfis)
Incio de preparao da ferramenta
de roscar
Desapertar parafusos pneumticos
Procurar ferramenta (lmina de
medio digital)
Fixao das brocas
Montagem das brocas
Setup
externo
-
Tipo de
desperdcio
Tempo
acumulado
01:00:00
34
Setup
interno
X
Anlise de tempo por

tipo de setup
Setup
Setup
interno
externo
01:00:00
00:00:00
- 143 -
Transporte
Desperdcio das viagens
realizadas
Ferramenta otimizada
No necessrio se stock de
suportes estiver em
condies
Anexos

N
Atividade
49
50
51
52
53
61
62
63
64
65
Desaperto de parafusos
Procura ferramenta
Limpeza de peas
Montagem de ferramenta pequena e
limpeza de peas
Procura de peas suplentes
Montagem
Preparao de ferramentas
Montagem
Procura de parafusos e de peas
suplentes
Montagem de ferramenta de
roscagem
Fixao de parafusos grandes
Procura de ferramentas
Montagem
Procura de ferramentas
Teste da montagem
66
67
68
69
70
71
72
73
54
55
56
57
58
59
60
Anlise de tempo por

tipo de setup
Setup
Setup
interno
externo
02:29:30
00:00:00
02:38:30
00:00:00
02:40:00
00:00:00
02:41:30
00:00:00
02:42:30
00:00:00
Tipo de
desperdcio
Comentrios
Tempo
acumulado
02:29:30
02:38:30
02:40:00
02:41:30
02:42:30
Setup
interno
X
X
X
X
X
Setup
externo
-
Distncia
percorrida
6
35
0
6
4
02:45:30
12
02:45:30
00:00:00
02:47:30
02:48:30
02:49:30
02:51:30
X
X
X
X
26
6
6
0
02:47:30
02:48:30
02:49:30
02:51:30
00:00:00
00:00:00
00:00:00
00:00:00
02:55:30
25
02:55:30
00:00:00
02:56:30
02:56:30
00:00:00
03:01:30
03:02:30
03:06:30
03:07:30
03:08:30
X
X
X
X
X
0
22
11
8
54
03:01:30
03:02:30
03:06:30
03:07:30
03:08:30
00:00:00
00:00:00
00:00:00
00:00:00
00:00:00
Procura de ferramenta
03:23:30
37
03:23:30
00:00:00
Encontrada noutra mquina;

Montagem
Fixao pneumtica
Fecho da porta traseira
Procura de bitola
Testes
Aprovao interna de qualidade
Aprovao externa de qualidade
03:27:30
03:32:30
03:33:30
03:34:30
03:40:30
03:50:30
03:53:30
X
X
X
X
X
X
X
0
4
0
0
4
15
30
03:27:30
03:32:30
03:33:30
03:34:30
03:40:30
03:50:30
03:53:30
00:00:00
00:00:00
00:00:00
00:00:00
00:00:00
00:00:00
00:00:00
- 144 -
Realizar aps a mudana
Anexos
SMED Depois da implementao de melhorias

Tabela C.6: Fase 2 e fase 3 da aplicao da ferramenta SMED (1).

N
Atividade
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Incio da troca
Fechar OF anterior e abrir seguinte
Limpeza da mquina (prensa) parte 1
Limpeza da mquina (ponteadora e roscadora)
Abrir ar comprimido para sada auxiliar da prensa
Limpeza da mquina (prensa) parte 2
Desmontar e montar rodas parte 1
Retirar ponta de arame das rodas (referncia anterior)
Desmontar e montar rodas parte 2
Colocar tabuleiro vazio na mquina
Puxar tope de material para trs
Retirar toda a ferramenta da referncia anterior e
coloc-la no tabuleiro
Lavar a fundo o corte e blocos de matrizes e punes
Limpeza do cho com produto de limpeza
Trazer tabuleiro da ref. anterior para o carro de apoio
Montar pea fixa do corte da ref. seguinte
Levar tabuleiro da ref. seguinte para a mquina
Colocar corte mvel e fixo na mquina
Colocar restante ferramenta da ref. seguinte na
mquina
Colocar dedos e afin-los com calibres
Trazer tabuleiro de ferramentas vazio pelo carro de
apoio
Trocar fieira da ref. anterior para o carro de apoio
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
Anlise de tempo por

tipo de setup
Setup
Setup
interno
externo
00:00:00
00:00:00
00:00:00
00:00:57
00:01:16
00:00:57
00:01:16
00:12:15
00:01:38
00:12:15
00:04:03
00:12:15
00:04:53
00:12:15
00:05:18
00:12:15
00:06:28
00:12:15
00:06:38
00:12:15
00:06:55
00:12:15
Operador
Tempo
acumulado
00:00:00
00:00:57
00:02:13
00:12:15
00:02:35
00:05:00
00:05:50
00:06:15
00:07:25
00:07:35
00:07:52
Setup
interno
X
X
X
X
X
X
X
X
Setup
externo
X
X
-
Distncia
percorrida
0
0
0
10
0
0
3
0
0
0
00:16:25
00:15:28
00:12:15
00:17:00
00:18:20
00:17:20
00:18:10
00:18:30
00:20:05
X
X
X
X
X
X
-
0
0
0
3
3
0
00:16:03
00:16:03
00:16:23
00:17:13
00:17:33
00:19:08
00:12:15
00:13:35
00:13:35
00:13:35
00:13:35
00:13:35
A
B
A
A
A
A
00:31:25
00:30:28
00:13:35
00:36:25
00:35:28
00:13:35
00:36:40
00:35:43
00:13:35
00:37:40
00:36:43
00:13:35
- 145 -
B
A
B
A
A
A
A
A
A
A
Anexos
Tabela C.7: Fase 2 e fase 3 da aplicao da ferramenta SMED (2).

N
Atividade
22
23
Buscar mquina de fazer pontas

Fazer ponta ao fio da mquina
Introduzir matria-prima na fieira, enrolar no tambor
e inserir na mquina
Afinar os parmetros de mquina parte 1
Ir ao projetor de perfis e confirmar parte 1
Afinao final e aperto da ferramenta parte 2
Ir ao projetor de perfis e confirmar parte 2
Afinao final e aperto da ferramenta
Colocar desvio para roscadora na ponteadora parte 1
Buscar parafuso de substituio
Colocar desvio para roscadora na ponteadora parte 2
Desmontar e montar ferramenta da roscadora
Afinao da roscadora parte 1
Inverter elevador de peas para ponteadora (quadro
eltrico)
Desencravar elevador de peas para ponteadora
Troca de ferramenta (pente e calo inverter)
Montar parte superior da calha para roscadora
Buscar ferramenta em falta
Montar e afinar parte superior da calha na roscadora
ltima verificao do sistema de roscagem
Colocar parte superior da calha para a ponteadora
Fechar protees e colocar a mquina a produzir
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
Anlise de tempo por

tipo de setup
Setup
Setup
interno
externo
00:42:43
00:13:35
00:43:43
00:13:35
Operador
Tempo
acumulado
00:43:40
00:44:40
Setup
interno
X
X
Setup
externo
-
Distncia
percorrida
20
12
00:48:40
00:47:43
00:13:35
01:35:10
01:37:10
01:41:20
01:44:40
01:55:50
01:57:00
02:02:10
02:34:50
02:36:15
02:37:10
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
6
40
0
40
0
2
10
0
3
12
01:34:13
01:36:13
01:39:03
01:40:23
01:43:43
01:54:53
01:56:03
02:01:13
02:33:53
02:35:18
00:13:35
00:13:35
00:13:35
00:13:35
00:13:35
00:13:35
00:13:35
00:13:35
00:13:35
00:13:35
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
02:38:30
12
02:36:13
00:13:35
02:42:52
02:52:10
02:53:30
02:54:30
02:33:52
02:54:55
02:57:23
02:58:40
02:59:11
02:59:50
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
12
12
0
6
3
10
6
0
2
0
02:37:33
02:41:55
02:51:13
02:52:33
02:53:33
02:53:58
02:56:26
02:57:43
02:58:14
02:58:53
00:13:35
00:13:35
00:13:35
00:13:35
00:13:35
00:13:35
00:13:35
00:13:35
00:13:35
00:13:35
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
- 146 -
A
A
Anexos
Anexo D Spaghetti Diagram

Nas figuras D.1-D.6, esto representadas as movimentaes do trabalhador ao longo da mudana de
ferramentas registada na mquina de estampagem, antes da implementao de melhorias. Ao mesmo
tempo, so registadas as distncias dessas mesmas movimentaes, as quais so representadas nas
tabelas D.1-D.6, ao longo deste anexo.
Figura D.1: Spaghetti Diagram da mudana de ferramentas na estampagem (1).
Tabela D.1: Descrio das atividades desempenhadas na mudana de ferramentas (1).
N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Descrio
Buscar pano de limpeza bancada
Deixar pano de limpeza na bancada
Escorrer massa para retirar fieira
Buscar ferramenta ao tabuleiro para abrir depsito
Buscar utenslio de escorrer massa trefiladora da mquina 1700
Desmontar rodas de puxo de arame
Buscar ferramenta no tabuleiro da mquina 1701
Procurar man para retirar suplemento de puno
Pedir suporte para punes ao chefe do setor
Buscar pistola de ar comprimido para limpar mquina
Troca de fieira anterior para a nova referncia
- 147 -
Metros
4
2
1
5
15
6
10
22
22
6
11
N SMED
3, 4
5
7
8
11
12
12
13
15
17
20
Anexos
N
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
Descrio
Buscar carro de ferramentas
Lavagem da ferramenta na mquina de lavar
Arrumar ferramenta na caixa
Arrumar rodas lavadas e trazer rodas da nova referncia
Montagem do corte e das matrizes
Buscar ferramentas no armrio
Buscar restantes ferramentas
Procurar ferramentas
Lavar mos
Procurar chefe e pausa
Regresso e pegar puno
- 148 -
Metros
2
12
2
8
6
2
11
16
1
50
4
N SMED
20
21
22
23, 25
28
28
29, 30
32
32
34
35
Anexos
N
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
Descrio
Afinao da extrao
Introduo da matria-prima para trefilar
Lavar mos
Introduzir matria-prima na mquina
Afinaes de corte
Procurar calo no armrio
Lavar mos
Controlo de qualidade (projetor de perfis)
Ligar mquina e confirmar comando da ponteadora
Deslocar at ponteadora
Afinao das caleiras
Buscar paqumetro (cacifos)
- 149 -
Metros
1
2
1
3
1
1
2
20
4
2
6
50
N SMED
37
40
40
40
41
41
42
43
44
45
45
46
Anexos
N
35
36
37
38
39
40
41
Descrio
Buscar ferramenta bancada
Afinao da roscadora
Tirar proteo da sada das peas
Procurar chave de 1 buraco
Buscar chave mquina 1700
Desapertar sistema de aperto de pentes
Limpar peas da mquina
- 150 -
Metros
12
6
6
10
25
6
4
N SMED
47
48
49
50
50
52
53
Anexos
N
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
Descrio
Aperto de sistema no torno
Buscar ferramentas ao carro
Voltar ao carro de preparao de ferramenta
Procurar ferramentas no armrio
Voltar ao torno para montar conjunto
Voltar roscadora
Buscar parafusos ao armazm de reposio
Aperto de pentes
Repor ferramentas no tabuleiro da mquina
Buscar ferramentas mquina 1702
Regresso roscadora
- 151 -
Metros
12
12
6
8
6
6
25
4
8
14
11
N SMED
54
55
55
55
56
57
59
60
62
62
63
Anexos
N
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
Descrio
Buscar ferramenta ao armrio
Afinao da roscadora
Afinao do afastamento dos pentes
Afinao dos pentes
Pausa
Afinao dos pentes
Procurar ferramenta
Afinao dos pentes
Procurar ferramenta
Ajustes na roscadora
Ajustes na prensa
Medio no projetor de perfis
Dvida de qualidade a reportar ao chefe da seco
- 152 -
Metros
8
6
6
6
30
6
10
6
21
4
4
15
30
N SMED
64
65
65
65
65
65
66
66
66
68
71
72
73
Anexos
Aps a implementao de melhorias, atravs da ferramenta SMED, foi elaborado um novo Spaghetti
Diagram, com as respetivas medies de distncias percorridas pelo trabalhador (tabelas D.7-D.8),
representadas nas duas figuras seguintes (D.7-D.8).
Figura D.7: Spaghetti Diagram da mudana de ferramentas na estampagem aps melhorias (1).
Tabela D.7: Descrio das atividades desempenhadas na mudana de ferramentas aps melhorias (1).
N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Descrio
Abrir ar comprimido
Retirar arame das rodas
Montar corte aps trazer tabuleiro
Levar tabuleiro de ferramentas
Trefilar arame
Buscar tesouras de corte de arame
Buscar mquina de fazer pontas
Pegar tesouras de corte de arame (2 vezes)
Voltar prensa para afinao
Mudar comandos na ponteadora
Projetor de perfis (2 vezes)
Ir para ponteadora
- 153 -
Metros
10
3
3
3
3
3
20
12
3
3
80
2
N SMED
4
7
15
16
21
21
22
23
25
25
26, 28
30
Anexos
Figura D.8: Spaghetti Diagram da mudana de ferramentas na estampagem aps melhorias (2).
Tabela D.8: Descrio das atividades desempenhadas na mudana de ferramentas aps melhorias (2).
N
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
Descrio
Buscar parafuso
Ir para roscadora
Desapertar parafusos de pente fixo
Apertar novos pentes e calo
Inverter elevador de peas para ponteadora
Desencravar elevador de peas
Afinao de pentes (4 vezes)
Chave em falta (buscar mquina 1701)
Apertar calha superior na caleira na roscadora
Ligar comandos para estampagem
- 154 -
Metros
10
3
6
6
12
12
21
10
6
2
N SMED
31
33
34
34
35
36
37, 39, 40
41
42
44
Anexos
Anexo E Novo procedimento de mudana de ferramentas

Foi elaborado um novo procedimento de mudana de ferramentas na mquina de estampagem, com o
objetivo de normalizar o procedimento e manter as melhorias realizadas com a implementao da
ferramenta SMED, constituindo desta maneira um suporte importante para os objetivos delineados na
fase Control do ciclo DMAIC.
Terminologia
Referncia anterior pea que est acabar de fazer a sua produo na mquina;
Referncia seguinte pea que vai entrar em mquina depois da referncia anterior;
Colaborador A (A) afinador de mquina
Colaborador B (B) colaborador indiferenciado
Procedimento
1 Antes da referncia anterior ter terminado, fazer as seguintes tarefas:
1.1 Preparar as ferramentas de aperto necessrias, colocando-as nos locais definidos;
A B
1.2 Preparar a ferramenta da referncia seguinte, colocando-a no tabuleiro de transporte de A

ferramenta e este no carro de apoio;
1.3 Garantir que esto ao dispor todos os meios necessrios para a mudana de referncia:
1.3.1 Matria-Prima (MP);
A B
1.3.2 Consumveis de mquina (ar comprimido, energia, leos, massa trefilar);
A B
1.3.3 Ordem de fabrico;
A B
1.3.4 Utenslios de limpeza de mquina (pistola de ar, caixa com produto

limpeza);
A B
1.3.5 Carro de apoio ferramenta na prensa e na ponteadora/roscadora;
A B
1.4 Verificar qual o tipo de MP seguinte e optar por um dos seguintes pontos:
1.4.1 Se dimetro de entrada for o mesmo: continuar ou soldar nova MP;
- 155 -
A B
Anexos
1.4.2 Se o dimetro de entrada for diferente: cortar a MP ou gastar toda. Verificar se A B

a ponta do novo arame tem o dimetro inferior fieira;
Nota: Se no estiverem reunidas todas as condies acima indicadas, informar o
responsvel direto.
A B
2 Depois da ltima pea boa da referncia anterior sair:

2.1 Fechar a OF da referncia anterior, registando a quantidade produzida e quantidade
consumida de MP (PO.PRO.42);
A B
2.2 Abrir a OF da referncia seguinte iniciando a preparao de mquina.
A B
3 Fazer a limpeza da mquina:

3.1 Abrir a caixa de massa da trefiladora para que a massa escorra para o balde (isto se a
fieira for diferente e/ou se no for usado p de trefilar);
A B
3.2 Limpeza do leo do transfer, levantar o transfer e limpar a restante zona da prensa;
A B
3.3 Limpeza dos elevadores interiores (peas OK e sucata);
A B
3.4 Limpeza da ponteadora (inclusive os recipientes de sucata) e roscadora pistola;
3.5 Limpeza dos elevadores exteriores (peas OK, sucata e gamela de sada de peas);
3.6 Limpeza do cho envolvente mquina.
4 Iniciar Mudana de Ferramenta

4.1 Rodas de puxo de arame:
4.1.1
Retirar as rodas da referncia anterior para o carro de apoio (colocar os

parafusos no local indicado);
A B
4.1.2
Colocar as rodas da referncia seguinte;
A B
4.2 Prensa (desmontagem, montagem e afinao):

4.2.1
Colocar o tabuleiro de transporte ferramentas vazio na mquina;
A B
4.2.2
Puxar o tope de material para trs;
A B
4.2.3
Retirar toda a ferramenta que seja diferente entre as referncias (corte,

matrizes, punes, calos, dedos, extrao, etc.), colocando-a no tabuleiro
vazio de transporte ferramentas;
A B
4.2.4
Limpar a fundo o corte, o bloco de matrizes e o bloco de punes;
A B
- 156 -
Anexos
4.2.5
Retirar o tabuleiro de transporte de ferramentas da referncia anterior para o

carro de apoio e trazer o tabuleiro de transporte de ferramentas da referncia
seguinte para a mquina;
A B
4.2.6
Colocar o corte e posicionar o tope de material;
A B
4.2.7
Colocar a restante ferramenta da referncia seguinte (calos, matrizes e

punes);
A B
4.2.8
Colocar os dedos e afin-los;
A B
4.2.9
Trazer tabuleiro da ferramenta e pousar no carro de apoio;
A B
4.2.10 Retirar a fieira da referncia anterior e colocar a fieira da referncia seguinte

na trefiladora;
A B
Nota: caso seja necessrio, passar o fio de mquina no pescoo de girafa e avisar a
Logstica Interna (empilhador).
4.2.11 Introduzir a matria-prima na fieira e encher a caixa com massa ou p de
trefilar;
A B
4.2.12 Enrolar a matria-prima no tambor da trefiladora;
A B
4.2.13 Inserir a matria-prima na mquina de estampar;
A B
4.2.14 Afinar a extrao e os comprimentos (consultar a folha de parmetros da

pea);
4.2.15 Afinar os parmetros de mquina at obter um produto conforme a ficha
tcnica da pea e que garanta condies de produo em srie (usar amostras
como referncia);
4.3 Sada de peas da prensa (elevador ou caleiras de transporte):

4.3.1
Ponteio ou Roscagem: afinar o elevador de transporte de peas para a

ponteadora;
A B
4.3.2
Perno ou cabea cortada: colocar um elevador de sada pela parte de trs da

mquina;
A B
4.3.3
Dimenses muito reduzidas: colocar uma caleira por gravidade na lateral da

mquina;
A B
Ateno:
Conforme especificado na ficha tcnica, fazer, ou no, os pontos 4.5 e 4.6.

No caso de se fazer s o ponto 4.5 (ponteio) deve-se colocar uma caleira
diretamente na sada da roscadora.
No caso de se fazer s o ponto 4.6 (roscagem) o afinador deve optar por passar
- 157 -
Anexos
as peas pela ponteadora ou fazer um desvio direto para a roscadora.

4.4 Ponteadora
4.4.1
4.4.2
4.4.3
4.4.4
Desapertar e retirar as peas da referncia anterior:

4.4.1.1
Parte superior das calhas para a ponteadora e roscadora;
A B
4.4.1.2
Guia de sada de peas da ponteadora e guia no final da calha de

entrada para a ponteadora;
A B
4.4.1.3
Prato e roca;
A B
4.4.1.4
Dedos e patilha introdutora;
A B
Montar e apertar as peas da referncia seguinte:

4.4.2.1
Dedos e guia no final da calha de entrada para a ponteadora;
A B
4.4.2.2
Parte superior da calha para a ponteadora e roca;
A B
4.4.2.3
Patilha introdutora;
A B
4.4.2.4
Prato da ponteadora;
A B
Ajuste das peas (afinao):

4.4.3.1
Prato;
4.4.3.2
Alimentao da referncia (parte superior da calha)
4.4.3.3
Parafuso que bloqueia a cabea na vertical (parte superior da

ponteadora);
4.4.3.4
4.4.3.5
Roca (alcance e posicionamento);
Colocar o guia de sada de peas da ponteadora para a calha da roscadora;
A B
4.5 Roscadora
4.5.1
Desapertar e retirar as peas da referncia anterior:

4.5.1.1
Guia no final da calha de entrada para a roscadora (parte de fora e

dentro) e patilha introdutora;
A B
4.5.1.2
Pente mvel;
A B
4.5.1.3
Pente fixo e calo;
A B
4.5.1.4
Patilha em U;
A B
- 158 -
Anexos
4.5.2
4.5.3
4.5.4
Montar e apertar as peas da referncia seguinte:

4.5.2.1
Guias no final da calha de entrada para a roscadora (parte de fora e

dentro);
A B
4.5.2.2
A B
4.5.2.3
Pente e calo fixos;
A B
4.5.2.4
Pente mvel;
A B
4.5.2.5
Patilha em U;
A B
Ajuste das peas (afinao):

4.5.3.1
Ajustar o aperto dos pentes;
4.5.3.2
Ajustar a introduo da pea nos pentes;
Montar a parte superior da calha de entrada para a roscadora e afinar a

alimentao das peas para a roscadora.
A B
5 Preparao Final para produo em srie:

5.1 Fechar todas as protees da mquina (portas e tampas);
5.2 Eliminar todas as peas resultantes da afinao da mquina;
A B
5.3 Inserir a quantidade a produzir no contador e ajustar a cadncia da mquina;
A B
5.4 Iniciar o processo produtivo e registar o fim da paragem da mquina no Sistema

Informtico;
A B
5.5 Fazer o primeiro autocontrolo e guardar as peas na caixa 1 pea ok;
A B
5.6 Acompanhar os primeiros minutos de produo (10-15 min) que garantam o

aquecimento e os ajustes de ferramenta necessrios para uma produo em srie.
6 Depois de a mquina estar a produzir a referncia seguinte:

6.1 Lavar toda a ferramenta da referncia anterior;
6.2 Guardar a ferramenta da referncia anterior nos locais assinalados para o efeito (caixa
e armrios de ferramenta);
A B
6.3 Fazer as alteraes necessrias na folha de parmetros de mquina e no kit de

ferramentas da pea.
6.4 Reportar quaisquer alteraes de ferramenta e/ou processo produtivo aos responsveis
pelos mesmos.
A B
- 159 -

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Joo Pedro Diogo Domingues

Licenciado em Cincias de Engenharia e Gesto Industrial

APLICAO DE FERRAMENTAS LEAN E SEIS

Orientador: Professora Doutora Maria do Rosrio de Meireles Ferreira Cabrita,

Professor Doutor Virglio Antnio Cruz Machado

Professora Doutora Ana Paula Ferreira Barroso

Joo Pedro Diogo Domingues

APLICAO DE FERRAMENTAS LEAN E SEIS

Orientadora: Professora Doutora Maria do Rosrio de Meireles Ferreira

Professor Doutor Virglio Antnio Cruz Machado

Professora Doutora Ana Paula Ferreira Barroso

Aplicao de ferramentas Lean e Seis Sigma numa indstria de sistemas de

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