INDICE

INTRODUCCIN3
PLANEACIN ESTRATEGICA...4
DEFINICIN...4
IMPORTANCIA..5
ALCANCE...6
NIVELES DE PLANEACIN8
PLANEACIN ESTRATEGICA...8
TACTICA O TECNICA..8
OPERATIVA...9
CONCLUSIN.11
BIBLIOGRAFA12
WEBGRAFA12

INTRODUCCIN

En el actual trabajo se conocera una parte muy importante en el proceso

administrativo, la cual es la planeacion, y esta consiste en elegir un curso de
accion y decidir por anticipado que es lo que debe hacerse, en que secuencia,
cuando y como. La buena planeacin interna considera la naturaleza del futuro en
el cual las desiciones y acciones de la planeacin se intenta que operen, asi como
el periodo en curso en el cual se hacen los planes.
La planeacion proporciona la base para una accion efectiva que resulta de la
habilidad de la administracin para anticiparse y prepararse para los cambios que
podrian afectar los objetivos organizacionales, es la base para integrar las
funciones administrativas y es necesaria para controlar las operaciones de la
organizacin Una de las caractersticas ms tiles e importantes del marketing
consiste en poder planificar, con bastante garanta de xito, el futuro de nuestra
empresa, basndonos para ello en las respuestas que ofrezcamos a las
demandas del mercado, el xito de la empresa depender, en gran parte, de
nuestra capacidad de adaptacin y de anticipacin a los cambios, para poder
establecer las estrategias ms adecuadas y aprovecharlas al mximo para nuestro
beneficio.
El uso de los recursos, mtodos y tcnicas mercadolgicos no debe hacerse de
manera indiscriminada partiendo de intuiciones o del conocimiento bsico de su
utilidad intrnseca; tales mtodos, tcnicas y recursos, deben aplicarse
racionalmente para dar solucin a problemas especficos que requieren de su
utilizacin. Detectado el problema, se hace necesario el seguimiento y la
aplicacin del proceso de planeacin estratgica para hacer los planteamientos
debidos para favorecer la toma de decisiones. La estrategia se preocupa por que
hacer y no por cmo hacer. En estos trminos, la estrategia exige que se
implementen todos los medios necesarios para ponerla en practica. Como estos
medios incluyen toda la organizacin, es necesario atribuir responsabilidades a
todos los niveles de la empresa.

PLANEACIN ESTRATEGICA

1.- DEFINICIN
La planeacin estratgica es una de las ms importantes herramientas de la
gestin directiva. En el mundo competitivo de hoy no puede concebirse el
desarrollo de ninguna institucin formal sin la existencia de planes estratgicos y
su necesaria infraestructura para llevarlos a cabo.
La planeacin estratgica no es un concepto novedoso, sin embargo, se ha
convertido en una prctica importante en numerosas instituciones, no slo porque
centra la atencin de sus dirigentes en el futuro, sino porque exige que se ponga
en juego el talento, experiencias y conocimientos de todos sus miembros,
especialmente de sus dirigentes.
Planear estratgicamente implica tener conciencia de la utilidad de hacer las
cosas bien y consentido; es decir, desarrollar planes que obedezcan a objetivos
orientados a resolver problemas ya identificados y analizados de manera
adecuada. Asimismo, es imprescindible que los planes sean comprendidos por el
personal de la organizacin antes de ser implementados y evaluados. La
planeacin estratgica se realiza con la participacin del personal de todos los
niveles jerrquicos de la organizacin, lo que permite contar con un mayor
involucramiento en su proceso de operacin y el compromiso de todos para su
realizacin.
Toda organizacin requiere planes generales y especficos para lograr su
propsito. La administracin debe empezar por decidir qu pretende lograr como
organizacin total y trazar un plan estratgico para conseguir estos resultados.
Con base en este plan general, cada divisin de la organizacin debe determinar
cules seran sus propios planes, considerando la funcin del marketing en el
mismo.
PLANEAR: Es decidir ahora qu se har despus, incluyendo cmo y cundo se
har. Si un plan no se desarrolla en forma eficaz y eficiente, es porque no se sabe
qu debe hacerse ni cmo.

PLANEACIN ESTRATGICA: Es hacer corresponder los recursos de la

organizacin con las oportunidades de marketing en el largo plazo. Una
perspectiva a largo plazo no significa que los planes se conciban o ejecuten con
lentitud.

VENTANA ESTRATGICA: Se usa para referirse al tiempo limitado en que los

recursos de una empresa concuerdan con una oportunidad particular en el
mercado.
2.- IMPORTANCIA
La planeacin estratgica es un proceso proactivo de la empresa y que busca
concentrarse slo en los objetivos factibles de una empresa. El rea ms
involucrada en dicho plan es mercadotecnia. Por qu? Simplemente porque es
donde se analiza el mercado al cual se intenta llegar y persuadir para lograr una
mayor participacin.
La planeacin, es parte de la vida de toda persona, planear para ir de compras, las
actividades que se realizaran durante del da, una reunin familiar o la fiesta de
cumpleaos etc., la planeacin est presente en el crculo familiar, en el trabajo,
en las personas, en las empresas, podemos decir que es parte integral de todos y
en cada uno de nosotros al igual que las organizaciones para la toma de
decisiones efectivas y correctas nos apoyamos de una planeacin estratgica.
Muchas veces a las personas, el tomar una decisin les causa miedo o temor a lo
desconocido o al que pasara si se aventuran a algo nuevo, y esto tambin lo viven
en las organizaciones ya sean chicas, medianas o grandes, por eso es importante
hacer una planeacin estratgica, lo cual ayuda a predecir cuales seran los
diferentes escenarios de lo que podra ser o suceder, y as poder tomar decisiones
al respecto para lo que se quiere en el futuro, aqu se involucran todas las reas
de la empresa: contabilidad y finanzas, mercadotecnia, compras, produccin, etc.
No planear es no saber cmo se van hacer las cosas, tanto las personas y las
empresas pueden tener temor de la manera en que puedan lograr sus objetivos,
pues el no saber planear de manera correcta no se lograra lo deseado, para esto
es importante apoyarnos de una planeacin estratgica que nos ayude a lograr los
objetivos y estos deben de ser: claros, realistas, alcanzables, medibles, utilizando
los medios y recursos que tenemos a nuestra disposicin. As como la elaboracin
de un buen FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas) que nos
ayude a saber qu rumbo tomar.

3.- ALCANCE
Cambio de actitud reactiva a proactiva. No esperar a que se presenten los
problemas para tomar una decisin; debemos anticiparnos, previendo las
posibles contingencias del futuro que puedan afectar a la empresa.
Proceso sistemtico de la informacin (capacidad para buscar, clasificar,
analizar y evaluar la informacin).
Uso del sentido comn y de la lgica. Muchas veces las soluciones que
tenemos a la mano son las mejores.
Mejorar la aplicacin del juicio. La constante reflexin de lo que hacemos,
con el propsito de mejorar, evita la rutina esttica de conformismo.
Fomentar el intercambio de informacin y opiniones. Todo el personal
deber estar enterado de lo que es, tiene, hace y pretende alcanzar la
empresa para que pueda participar activamente.
Respetar las diferencias entre los individuos. El personal no debe actuar
como robot alineado exclusivamente a las decisiones de los jefes, por el
contrario, deber conocer sus diferentes habilidades y aptitudes para
aprovecharlas en tareas que requieran dicho perfil.
Simplificar el pensamiento. Es preferible desmenuzar un problema,
analizando cada uno de sus componentes, para despus enfrentarlo como
un todo.
Flexibilidad en la organizacin. En el actual ambiente globalizado de las
empresas, lo nico que permanece constante es el cambio; por lo tanto,
estas debern estar adaptndose continuamente a los requerimientos del
entorno en el cual se desenvuelven.
Un plan cuyos objetivos no se traduce en una estrategia especifica y consistente,
representada por acciones concretas, no es un plan verdaderamente sino un
catlogo de buenos deseos. Por cada objetivo se deben definir las acciones a
realizar, anticipar los problemas por resolver, priorizar sus soluciones, establecer
recursos y responsabilidades, y disear medidas de seguimiento que permitan nos
solo evaluar el avance, sino sobre todo volver a planear.
Traducir los objetivos estratgicos en acciones concretas que se incorporen al que
hacer diario de la empresa, es pasar de la planeacin a la administracin
estratgica; es darle, de hecho, un sentido transcendente a la accin cotidiana de
todos sus integrantes, quienes sabrn que, al margen de las tareas rutinarias, hay
que desarrollar otras actividades que temen un efecto ms importante, duradero y,
sobre todo, necesario para garantizar el futuro de la organizacin de la que forman
parte. La planeacin y administracin estratgicas implican un esfuerzo
participativo. Esto se refiere no solo al establecimiento de los objetivos y al diseo

de la estrategia, sino tambin a la ejecucin y evaluacin de esta ltima. Ellos

significan que la administracin estratgica fijara marcos de referencia dentro de
los cuales se debern legar decisiones. De otra forma resultara contradictorio, si
no es que frustrante, que haya una amplia participacin al momento de planear,
pero una gran centralizacin a la hora de ejecutar.
En sntesis, la administracin estratgica significa tener conciencia del cambio y
comprender lo vital. De lo contrario, la vida de una empresa queda reducida al
objetivo de sobrevivir.
Resulta evidente que planear, a pesar de todos los avances metodolgicos est
ms cerca de ser un arte que una ciencia, puesto que no hay en ella soluciones
universales. Ms aun, la es en esencia un ejercicio muy particular de casa
organizacin y, al estar concebida por seres humanos, sintetiza su visin y
percepcin de la realidad presente y futura.
Un plan no se actualiza tiene la misma vigencia que un rayo en la oscuridad; su
efecto es efmero, solo nos permitir conocer momentneamente el camino, pero
finalmente lo recorreremos a oscuras. Por otra parte, replanear es la nica forma
de aprender a planear, puesto en forma elemental, es un proceso de acierto y
error: analizar xitos, fracasos, avances y retrocesos, un proceso dialectico, cuyos
beneficios tienden a ser crecientes, particularmente por que replanear se
constituye en un hbito que se incorpora a la cultura administrativa de cada
organizacin.

4.- NIVELES DE PLANEACION

Creo que debemos entender bien, que la planificacin tiene 3 simples niveles.
Cada uno de ellos muy diferenciado del otro, que se complementan , deben estar
bien presentes y que todos deben existir.
Por tanto, podemos pensar en una pirmide con tres compartimentos para
definir grficamente estos tres niveles:
1. Planeacin estratgica.
Es la planeacin de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales
de la empresa y tienen como finalidad bsica el establecimiento de guas
generales de accin de la misma.
Este tipo de planeacin se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre
los objetivos de una organizacin, sobre los recursos que sern utilizados, y las
polticas generales que orientarn la adquisicin y administracin de tales
recursos, considerando a la empresa como una entidad total.
Las caractersticas de esta planeacin son, entre otras, las siguientes:
Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes
especficos subsecuentes.
Es conducida o ejecutada por los ms altos niveles jerrquicos de direccin.
Establece un marco de referencia general para toda la organizacin.
Se maneja informacin fundamentalmente externa.
Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacin con los otros tipos de
planeacin.
Normalmente cubre amplios perodos.
No define lineamientos detallados.
Su parmetro principal es la efectividad.
2. Planeacin Tctica.
La parte tctica es un proceso continuo y permanente, orientado al futuro cercano,
racionalizando la toma de decisiones, determinando las acciones. Y es sistmico,
ya que es una totalidad formada por el sistema y subsistemas, visto desde un
punto de vista sistmico. Es iterativo, ya que se proyecta y debe ser flexible para
aceptar ajustes y correcciones. Es una tcnica cclica que permite mediciones y
evaluaciones conforme se ejecuta. Es dinmica e interactiva con los dems, y es

una tcnica que coordina varias actividades para conseguir la eficiencia de los
objetivos deseados.
Parte de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y se refiere a las
cuestiones concernientes a cada una de las principales reas de actividad de las
empresas y al empleo ms efectivo de los recursos que se han aplicado para el
logro de los objetivos especficos.
La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los
diferentes procesos; mientras ms largo es el elemento tiempo, ms estratgica es
la planeacin. Por tanto, una planeacin ser estratgica si se refiere a toda la
empresa, ser tctica, si se refiere a gran parte de la planeacin de un producto o
de publicidad.
Algunas de las caractersticas principales de la planeacin tctica son:

Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeacin estratgica.

Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio.
Se refiere a un rea especfica de actividad de las que consta la empresa.
Se maneja informacin externa e interna.
Est orientada hacia la coordinacin de recursos.
Sus parmetros principales son efectividad y eficiencia.

EJEMPLO
ESTRAEGIA
Dirigir Nuestra Promocin
A Hombres De 20-40

TACTICA
1.- Publicidad En Revistas Ledas Por Este
Segmento Del Mercado
2.-Patrocinar Eventos Los Cuales Ve Este
Segmento En Tv. O A Los Cuales Asiste.

3. Planeacin Operativa.
Se refiere bsicamente a la asignacin previa de las tareas especficas que deben
realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones.
Las caractersticas ms sobresalientes de la planeacin operacional son:
Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y
tctica.
Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerrquico.
Trata con actividades normalmente programables.
7

 Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisin.

Normalmente cubre perodos reducidos.
Su parmetro principal es la eficiencia.
De que esta compuesta la planeacin peracional
Prediccin del mercado a tiempo para cada producto
Pronosticos financieros
Presupuesto
Supuestos para el periodo
Contemplacion de cambios internos
Produccion y programas
Responsabilidades

En que ayuda la planeacin peracional:

A clarificar los objetivos, para as poder definir un programa de acciones a
realizar, de esa manera, se separa una problemtica compleja en porciones
pequeas que se han de ir realizando poco a poco.

CONCLUSIN

Llegamos a la conclusin de que los planes organizacionales son de suma

importancia debido a la naturaleza analtica y sinttica de la organizacin. Tanto
los planes estratgicos en el nivel institucional, que son a largo plazo, que adems
implica la determinacin de posicin futura de la organizacin, en especial frente a
sus productos y mercados, su rentabilidad, su tamao, su grado de innovacin y
su relacin con sus ejecutivos, sus empleados y ciertas instituciones mencionan el
papel de los planes intermedios como mediadores de los estratgicos y
operacionales, ya que son estos los que se preocupan por concretizar los planes
plagados de incertidumbre, tomando como base para lo referido anteriormente los
planes operacionales que incluyen los esquemas de tareas y operaciones
debidamente racionalizados y sometidos a un proceso reduccionista tpico del
enfoque de sistema cerrado.
Al finalizar este trabajo se puede concluir que la planificacin estratgica
constituye un sistema gerencial que desplaza el nfasis en el "qu lograr"
(objetivos) al "qu hacer" (estrategias). Con la Planificacin Estratgica se busca
concentrarse en aquellos objetivos factibles de lograr y en qu negocio o rea
competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el
entorno. La esencia de la planeacin estratgica consiste en la identificacin
sistemtica de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales
combinados con otros datos importantes proporcionan la base para que una
empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades
y evitar los peligros.

BIBLIOGRAFA

Fundamentos de Marketing, William j. Stanton i Michael j. Etzel i Bruce.

Walker, decimo cuarta edicin

Direccin Estrategica, Victor Daniel Aceves Ramos

Estrategia de Marketing, O.C. Ferrel&Michael D. Hartline, quinta edicin

Gerardo Mzquiz. Consultor conferencista en marketing estratgico.

Importancia de la mercadotecnia

Fischer, L. & Espejo, J (2004) Mercadotecnia Editorial Mc Graw Hill, 3ra.

Edicin

WEBGRAFA

http://www.gestiopolis.com/marketing-2/importancia-de-la-planeacion-de-lamercadotecnia-en-las-empresas.htm

http://www.altonivel.com.mx/11369-la-importancia-de-la-planeacionestrategica.html

10

UNIVERSIDAD AUTNOMA DE CHIAPAS.

FACULTAD DE CONTADURA Y ADMINISTRACON

ASIGNATURA: Planeacin de Mercadotecnia.

INTEGRANTES:
Tania Carolina Gutirrez Ramos.
Rodolfo Herrera Dvila.
Ilya Horacio Lpez Zuiga.
Jos Abed Rosales Selvas.
Luis Arturo Argueta Lpez.

SEMESTRE: 7

GRUPO: B

DOCENTE: Mara del Carmen.

Tuxtla Gutirrez, Chiapas 09 de agosto de 2015.

INDICE

11

INTRODUCCIN
..3
DEFINICIN
MISIN4

DE

CARACTERSTICAS
MISIN.5

DE

PROCESO
DE
ESTRATEGICA.6

PLANEACIN

POSICIONAMIENTO DE LA EMPRESA EN EL MERCADO NACIONAL

E
INTERNACIONAL
9
VENTAJAS REALES Y POTENCIALES DE COMPETITIVIDAD DE LOS
MERCADOS
NACIONALES
E
INTERNACIONALES...10
ANLISIS
DE
LA
.12

SITUACIN:

ANLISIS
DE
LAS
NECESIDADES
CONSUMIDORES..12

DE

ANLISIS
DE
LA
POSICIN
MARCA..15
ANLISIS DE MERCADO
ORGANIZACIONAL.17

INDUSTRIAL

DEL

CONSUMIDOR

ANLISIS
DE
COMPETENCIA...22

LOS
DE
Y
LA

CONCLUSIN
..25

12

INTRODUCCIN

En este trabajo veremos el significado, caractersticas y la importancia que es

una misin para una empresa o cualquier negocio, ya que es la razn de ser
de la empresa, el motivo por el cual existe. As mismo es la determinacin de
las funciones bsicas que la empresa va a desempear en un entorno
determinado para conseguir la meta que se proponen en la misin.
Tambin veremos que es indispensable sino importante hacer una planeacin
estratgica, en el cual le daremos la importancia a cada palabra para
comprender mejor el significado de este, basndose en investigaciones
daremos a conocer lo que indican que organizaciones que utilizan conceptos
de planeacin estratgica son ms rentables y exitosas que aquellas que no
los usan.
Generalmente las empresas que tienen altos rendimientos reflejan una
orientacin ms estratgica y enfoque a largo plazo, as tambin, mayor
entendimiento de las amenazas externas, un mejor entendimiento de las
estrategias de los competidores, incremento en la productividad de los
empleados, menor resistencia al cambio, y un entendimiento ms claro de la
relacin existente entre el desempeo y los resultados.
Aumentando la capacidad de prevencin de problemas, ahorrando mucho
dinero, permitiendo la identificacin, jerarquizacin, y aprovechamiento de
oportunidades, para llevar una buena cadena de mando, proveer una visin
objetiva de los problemas gerenciales, siempre y cuando teniendo la misin
presente para poder pasar a la visin, permitir asignar ms efectivamente los
recursos a las oportunidades identificadas, ayudar a integrar el comportamiento
de individuos en un esfuerzo comn, proveer las bases para clarificar las
responsabilidades individuales, disciplinar y formalizar la administracin.
Por ultimo veremos los anlisis de la situacin, son cuatro puntos importantes
para el entendimiento de cada persona al comprar, el cual se clasifican con
diferentes nombres asi mismo tienen una importancia diferente hacia la
empresa pero buscando que las personas se hagan fieles a la empresa, ya sea
por un producto o servicio, que contengan a lo que nosotros le llamamos las
tres B (bueno, bonito y barato).
13

DEFINICIN DE MISIN.
La misin es un importante elemento de la planificacin estratgica porque es
a partir de sta que se formulan objetivos detallados que son los que guiarn a
la empresa u organizacin. Por tanto, resulta imprescindible que
mercadlogos, empresarios, emprendedores y directivos en general, conozcan
cul es el concepto de misin, y mejor an, cules son los diferentes conceptos
que proponen diversos expertos en temas de negocios, mercadotecnia y
definicin de trminos, para que tengan una visin ms completa y aplicable
del mismo.
Por ese motivo, en el presente artculo se han incluido definiciones y conceptos
propuestos por diversos autores para responder adecuadamente a la pregunta:
Cul es el concepto de misin aplicado a empresas u organizaciones?
Enrique Franklin, en su libro Organizacin de Empresas, menciona
acerca de la misin, que "este enunciado sirve a la organizacin como gua o
marco de referencia para orientar sus acciones y enlazar lo deseado con lo
posible".
Segn Emilio Dez de Castro, Julio Garca, Francisca Martn y Rafael
Periez, autores del libro Administracin y Direccin, la "misin o propsito
es el conjunto de razones fundamentales de la existencia de la compaa.
Contesta a la pregunta de porqu existe la compaa"
Para Jack Fleitman, autor del libro Negocios Exitosos, el concepto de
misin"suele ser definido como el modo en que los empresarios lderes y
ejecutivos deciden hacer realidad su visin"
Segn el profesor Rafael Muiz Gonzales, autor del libro Marketing en el
siglo XXI, la misin "define la razn de ser de la empresa, condiciona sus
actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de direccin y
gua en la toma de decisiones estratgicas". Adems, segn el mencionado
autor, la misin proporciona una visin clara a la hora de definir en qu
mercado esta la empresa, quines son sus clientes y con quin esta
compitiendo; por tanto y a su criterio, "sin una misin clara es imposible
practicar la direccin estratgica"
En este punto, y teniendo en cuenta las anteriores definiciones y conceptos,
planteo de forma resumida el siguiente concepto de misin:
"La misin es el propsito general o razn de ser de la empresa u organizacin
que enuncia a qu clientes sirve, qu necesidades satisface, qu tipos de
productos ofrece y en general, cules son los lmites de sus actividades; por

14

tanto, es aquello que todos los que componen la empresa u organizacin se

sienten impelidos a realizar en el presente y futuro para hacer realidad la visin
del empresario o de los ejecutivos, y por ello, la misin es el marco de
referencia que orienta las acciones, enlaza lo deseado con lo posible,
condiciona las actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de
direccin y gua en la toma de decisiones estratgicas".
Aqu, tambin cabe sealar que para que la misin cumpla su importante
funcin, debe tener la capacidad de mover a las personas (propietarios,
inversionistas, empleados, clientes y proveedores) a ser parte activa de lo que
es la razn de ser o propsito general de la empresa u organizacin. Para ello,
debe:
1) definir los principales campos de competencia de la compaa.
2) ser motivante.
3) enfatizar en las principales polticas a las que la empresa quiere honrar.
4) proporcionar a la compaa direccin durante los prximos 10 o 20 aos.
Otro aspecto que se debe tomar en cuenta (porque suele ser motivo de
discusiones al momento de definir la misin de la empresa u organizacin), es
que la misin no necesita ser exclusiva de la empresa u organizacin porque
sirve para guiar pero no necesariamente para diferenciar.

CARACTERSTICAS DE MISIN.
La MISIN de una empresa debe tener las siguientes caractersticas:
Definir el Objetivo central: aquello a lo que vamos a dedicar nuestro esfuerzo.
(El constructor define que crear el hbitat adecuado a las nuevas formas de
vida)
Debe expresarse en funcin del servicio que se presta ms que en el
producto final
Altamente diferenciada, si una organizacin repite exactamente igual los
esfuerzos de otra organizacin, su futuro est comprometido. Hay que buscar
algo que nos haga nicos a pesar de que el producto sea similar.
Debe abrir puertas al futuro. Adems de focalizar la actividad actual, debe
proponer pistas de apertura al futuro (nuevas tecnologas, nuevas acciones,
nuevas tendencias etc.)
Debe ser verdaderamente motivadora, el objetivo de un director, es movilizar
a todos sus miembros hacia el logro de la MISIN. Para lograrlo, ms que un
problema de carisma personal, existe un problema de calidad en la MISIN

15

La razn de establecer la misin de una empresa es que sta sirva como punto
de referencia que permita que todos los miembros de la empresa acten en
funcin de sta, es decir, lograr que se establezcan objetivos, diseen
estrategias, tomen decisiones y se ejecuten tareas, bajo la luz de sta;
logrando as, coherencia y organizacin.

PROCESO DE PLANEACIN ESTRATEGICA.

Los 7 pasos de la planeacin estratgica
La planeacin o planificacin estratgica es el proceso a travs del cual se
declara la visin y la misin de la empresa, se analiza la situacin externa y
externa de sta, se establecen los objetivos generales, y se formulan las
estrategias y planes estratgicos necesarios para alcanzar dichos objetivos.
La planeacin estratgica se realiza a nivel de la organizacin, es decir,
considera un enfoque global de la empresa, por lo que se basa en objetivos y
estrategias generales, as como en planes estratgicos, que afectan una gran
variedad de actividades, pero que parecen simples y genricos.
Debido a que la planeacin estratgica toma en cuenta a la empresa en su
totalidad, sta debe ser realizada por la cpula de la empresa y ser proyectada
a largo plazo, tericamente para un periodo de 5 a 10 aos, aunque en la
prctica, hoy en da se suele realizar para un periodo de 3 a un mximo de 5
aos, esto debido a los cambios constantes que se dan el mercado.
Sobre la base de la planeacin estratgica es que se elaboran los dems
planes de la empresa, tantos los planes tcticos como los operativos, por lo
que un plan estratgico no se puede considerar como la suma de stos.
Como todo planeamiento, la planeacin estratgica es mvil y flexible, cada
cierto tiempo se debe analizar y hacer los cambios que fueran necesarios.
Asimismo, es un proceso interactivo que involucra a todos los miembros de la
empresa, los cuales deben estar comprometidos con ella y motivados en
alcanzar los objetivos.
Veamos a continuacin cul es el proceso o los pasos necesarios para realizar
una planeacin estratgica:
1. Declaracin de la visin
La visin es una declaracin que indica hacia dnde se dirige la empresa en el
largo plazo, o qu es aquello en lo que pretende convertirse.
La visin responde a la pregunta: qu queremos ser?.
2. Declaracin de la misin y establecimiento de valores

16

La misin es una declaracin duradera del objeto, propsito o razn de ser de

la empresa.
La misin responde a la pregunta: cul es nuestra razn de ser?.
Por otro lado, los valores son cualidades positivas que posee una empresa,
tales como la bsqueda de la excelencia, el desarrollo de la comunidad, el
desarrollo de los empleados, etc.
Tanto la misin como los valores le dan identidad a la organizacin.
3. Anlisis externo de la empresa
El anlisis externo consiste en detectar y evaluar acontecimiento y tendencias
que sucedan en el entorno de la empresa, con el fin de conocer la situacin del
entorno, y detectar oportunidades y amenazas.
Para el anlisis externo se evalan las fuerzas econmicas, sociales,
gubernamentales, tecnolgicas; as como la competencia, los clientes y los
proveedores de la empresa.
Se evalan aspectos que ya existen, as como aspectos que podran existir
(tendencias).
4. Anlisis interno de la empresa
El anlisis interno consiste en el estudio de los diferentes aspectos o
elementos que puedan existir dentro de una empresa, con el fin de conocer el
estado o la capacidad con que sta cuenta, y detectar sus fortalezas y
debilidades.
Para el anlisis interno se evalan los recursos que posee una empresa, ya
sean financieros, humanos, materiales, tecnolgicos, etc.
5. Establecimiento de los objetivos generales
Los objetivos generales se refieren a los objetivos que definen el rumbo de la
empresa, los cuales siempre son de largo plazo.
Una vez realizado los anlisis externos e internos de la empresa, se procede a
establecer los objetivos que permitan lograr la misin, y que permitan
capitalizar las oportunidades externas y fortalezas internas, y superar las
amenazas externas y debilidades internas.
Estos objetivos se establecen teniendo en cuenta los recursos o la capacidad
de la empresa, as como la situacin del entorno.
6. Diseo, evaluacin y seleccin de estrategias

17

Una vez que se han establecido los objetivos generales de la empresa, se

procede a disear, evaluar y seleccionar las estrategias que permitan alcanzar,
de la mejor manera posible, dichos objetivos.
El proceso para disear, evaluar y seleccionar estrategias es el siguiente:
Se evala informacin sobre el anlisis externo (la situacin del entorno), se
evala informacin sobre el anlisis interno (los recursos y la capacidad de la
empresa), se evala el enunciado de la misin y los valores, se evalan los
objetivos, y se evalan las estrategias que se hayan utilizado anteriormente,
hayan tenido o no buenos resultados.
Se disea una serie manejable de estrategias factibles, teniendo en cuenta la
informacin analizada en el punto anterior.
Se evalan las estrategias propuestas, se determinan las ventajas, las
desventajas, los costos y los beneficios de cada una.
Se seleccionan las estrategias a utilizar, y se clasifican por orden de su
atractivo.
7. Diseo de planes estratgicos
Y, finalmente, una vez que hemos determinado las estrategias que vamos a
utilizar, se procede a disear los planes estratgicos, que consisten en
documentos en donde se especifica cmo es que se van a alcanzar los
objetivos generales propuestos, es decir, cmo se van a implementar o
ejecutar las estrategias formuladas.
En el plan estratgico se debe sealar:
Cules sern los objetivos especficos que permitan alcanzar los objetivos
generales.
Cules sern las estrategias especficas o cursos de accin que se van a
realizar, que permitan alcanzar los objetivos especficos.
Qu recursos se van a utilizar, y cmo es que se van a distribuir.
Quines sern los encargados o responsables de la implementacin o
ejecucin de las estrategias.
Cundo se implementarn o ejecutarn las estrategias, y en qu tiempo se
obtendrn los resultados.
Cunto ser la inversin requerida para la implementacin o ejecucin de las
estrategias.

18

POSICIONAMIENTO DE LA EMPRESA EN EL MERCADO NACIONAL E

INTERNACIONAL.
A la hora de plasmar el concepto de Posicionamiento, la definicin ms
extendida es la de que Posicionamiento es el lugar que ocupa nuestra marca
en la mente del consumidor. Aun siendo un definicin bastante ajustada y
sencilla, el Posicionamiento tiene un factor que no aparece en esta definicin,
cual es la competencia. Y tampoco queda muy claro que queremos decir con la
palabra lugar.
El Posicionamiento, por tanto, podramos definirlo como la imagen percibida
por los consumidores de mi compaa en relacin con la competencia. El
primer concepto de importancia es que, efectivamente, el Posicionamiento es
una batalla de percepciones entre mi marca y mi compaa y la de los
competidores.
Posicionamiento de Mercado Nacional consiste en la decisin, por parte de la
empresa, acerca de los atributos que se pretende le sean conferidos a su
producto por el pblico objetivo . As, el Persil se posiciono inicialmente como
el detergente que minaba la ropa. Actualmente esta posicionado como
detergente ecolgico.
Los aspectos de la definicin del producto se analizan en funcin de las
expectativas de venta y de rentabilidad, de la capacidad interna de la empresa,
de la gama de productos, de la imagen adquirida, o del posicionamiento de
otros productos de la competencia.
Otra definicin ms sencilla seria, el posicionamiento de un producto es la
forma en que ste est definido por los consumidores en relacin con ciertos
atributos importantes, es decir, el lugar que ocupa en su mente en comparacin
con los competidores.
Existen diferentes Niveles de Posicionamiento Internacional, sobre todo para
marcas y/o productos de pases en vas de desarrollo, como es nuestro caso.
Es importante identificar, separar y analizar cada caso pues, en cada nivel de
marca se desarrollan distintas estrategias para alcanzar un posicionamiento
competitivo y diferenciado dentro del mercado meta internacional.
El presente artculo trata de justamente de distinguir cada nivel de
posicionamiento, de modo que se pueda identificar en c/uno de ellos, los
diferentes tipos de productos, esfuerzos, estrategias, plazos, ejemplos y/o
resultados correspondientes.
Debido a que los textos de teora e investigacin ms representativos sobre el
Marketing Internacional provienen bsicamente de las potencias comerciales;
no existe un anlisis bibliogrfico profundo desde la perspectiva de nuestros
mercados. Este hecho probablemente se deba a que la mayor parte de pases

19

desarrollados interrelacionan con pases en vas de desarrollo dentro de un

mercado global, sin considerar necesariamente las particularidades de estos
ltimos
Existen cuatro niveles de posicionamiento de marcas en el mercado
internacional, a saber:
I) Posicionamiento de Marca Base (Marca Producto-Empresa);
II) Posicionamiento Sector (Marca Sector - Va Clusters)
III) Posicionamiento Pas (Marca Pas)
IV) Posicionamiento Global. (Marca Global)

VENTAJAS REALES Y POTENCIALES DE COMPETITIVIDAD DE LOS

MERCADOS NACIONALES E INTERNACIONALES.
ANALISIS COMPETITIVO.
El anlisis competitivo consta de cuatro etapas:
Definir el mercado objetivo. En este paso se establecen los lmites de inters
para el mercado de un producto y se identifican los segmentos objetivos
especficos dentro de dichos lmites.
Identificar los competidores directos. Los competidores directos son aquellos
que con mayor probabilidad nos quitaran a nuestros clientes (o la fuente de
nuevos clientes) por cuanto sirven al mismo mercado objetivo.
Examinar las fuerzas competitivas del mercado. La naturaleza e intensidad
de la competencia y la dinmica competitiva estn influenciadas por las fuerzas
del mercado.
Evaluar la ventaja competitiva. Finalmente, los gerentes deben tener una
visin de las ventajas relativas que posee cada competidor. Esto lleva a
examinar tanto las posiciones de ventaja logradas (desde la perspectiva del
cliente) como las capacidades y los recursos que constituyen las fuentes de
ventaja.
Una estrategia multinacional o una global?
La lgica y el atractivo de una estrategia multinacional se originan en las
ocasionales diferencias en las condiciones en el mercado nacional, ms fuerte
es la necesidad de aplicar una estrategia multinacional mediante la cual la
compaa adapte su enfoque estratgico a cada situacin de mercado del pas
anfitrin. En estos casos, la estrategia internacional general de la compaa
consiste en un conjunto de las estrategias aplicadas en los dems pases.

20

Estrategias para competir en un mercado internacional

Las compaas se hacen internacionales por cualquiera de tres razones
bsicas el deseo de buscar nuevos mercados, la necesidad competitiva de
lograr costos ms bajos o el deseo de tener acceso a reservas de recursos
naturales en otros pases. Sin importar cul sea la razn, una estrategia
internacional tiene que orientarse ala situacin y requiere una anlisis
cuidadoso de los aspectos de la industria internacional. Se debe poner especial
atencin a las formas en las que difieren las necesidades y los hbitos de los
compradores, a los canales de distribucin, al potencial de crecimiento a largo
plazo, al as fuerzas motrices y a las presiones competitivas. Adems de las
diferencias de mercado bsicas entre los pases, existen otros cuatro factores
de situacin que son caractersticos de las operaciones internacionales: las
variaciones de cotos entre los pases, los tipos de cambio fluctuantes, las
polticas comerciales del gobierno anfitrin y el patrn de la competencia
internacional.

ANLISIS DE LA SITUACIN:
ANLISIS DE LAS NECESIDADES DE LOS CONSUMIDORES.
El xito de una empresa depende fundamentalmente de la demanda de sus
clientes. Ellos son los protagonistas principales y el factor ms importante que
hacen que una empresa prospere o fracase.
Toda empresa debe ir encaminada hacia la satisfaccin del cliente; por ende
los objetivos de la empresa deben estar encaminados hacia la consecucin de
estos objetivos. Si la empresa no satisface las necesidades y deseos de sus
clientes tendr una existencia muy corta. Todos los esfuerzos deben estar
orientados hacia el cliente, porque l es el verdadero impulsor de todas las
actividades de la empresa. Muchas veces no es suficiente contener productos
de buena calidad o a un bajo precio, para que el cliente se sienta bien es
necesario reunir muchos aspectos y guiarlos todos hacia un mismo horizonte
que son los clientes.
El mercado ya no se asemeja en nada al de los aos pasados, donde la
preocupacin era producir ms y mejor, porque haba suficiente demanda para
atender.
Hoy la situacin ha cambiado en forma dramtica. La presin de la oferta de
bienes y servicios y la saturacin de los mercados obliga a las empresas de
distintos sectores y tamaos a pensar y actuar con criterios distintos para
captar y retener a esos "clientes escurridizos" que no mantienen lealtad ni con
las marcas ni con las empresas.

21

El principal objetivo de todo empresario es conocer y entender bien a los

clientes, que el producto o servicio pueda ser ajustado a sus necesidades para
poder satisfacerlo, teniendo en cuenta las ofertas de la competencia. .
En el anlisis del consumidor ya no basta con saber qu quiere? el
consumidor, hay que ir mas all. Cuando los bienes y servicios de la empresa
hacen clic con las tendencias y los estilos de vida del consumidor, hay mas
impacto. A veces lo importante es incursionar en lo que el consumidor no sabe
que quiere.
El cliente es la persona que efectivamente adquiere un producto o un
servicio y el cual est fidelizado con la marca. Es decir, todas las acciones de
mercadeo apuntan hacia el cliente para fidelizarlo, ya sea regalando puntos,
millas de vuelo, descuentos especiales, etc.
El consumidor es quien adquiere un producto o servicio sin importarle la
marca, es decir, no tiene relacin ni fidelidad por la marca, por lo tanto, pasa a
ser un consumidor fugaz.
El comprador Son todas las personas que ejecutan el acto de compra,
quienes fsicamente van hasta el lugar en donde se realiza la transaccin
comercial y se pueden convertir en consumidores.
Se sabe que el mercado est conformado por consumidores, compradores y
clientes, pero que es alrededor del consumidor que debe girar toda la actividad
empresarial. Su diferenciacin es importante para saber en quien enfocarse y
en que momento. Las estrategias de mercadeo deben dirigirse al consumidor,
pero las asociadas a la venta, dirigirse a los compradores en el punto de venta
y las polticas de conservacin y retencin dirigirse al cliente.
Un consumidor asume posiciones frente a los productos dependiendo de su
interaccin con el producto o su interaccin con personas, frente a quines
tiene que justificar su decisin. Para ello empezamos a mirar desde si se
compra por necesidad o por lujo.
En el mercado es necesario analizar los comportamientos racionales o
irracionales del consumidor. Un consumidor no es completamente racional,
cuando compra por impulso.
Debe identificar si el consumidor est dispuesto a sacrificar algunas
caractersticas especficas del producto por un menor costo o por el contrario
est dispuesto a pagar mas por un producto mas ajustado a sus necesidades.
Ello permitir ratificar la estrategia genrica que deber implementarse. Si es la
diferenciacin se definirn nichos de mercado, pero en caso contrario se
establecern caractersticas comunes y mercados mas homogneos que
podrn llevar a economas de escala y al liderazgo en costos.
IMPORTANCIA DEL CONSUMIDOR EN UN MERCADO
22

LOS CLIENTES SON QUIENES DE MANERA FINAL DETERMINAN CUALES

EMPRESAS PROSPERAN Y CUALES FRACASAN
Los clientes en ltimas determinan si estn satisfechos o no. Cuando las
expectativas de los clientes coinciden o son inferiores al desempeo percibido
por el producto, habr satisfaccin. En caso contrario, cuando las expectativas
se quedan cortas en relacin con el desempeo del producto habr
insatisfaccin. Los consumidores almacenan las evaluaciones de los productos
en su memoria y se refieren a ellas en decisiones futuras. Si el consumidor
est satisfecho, las decisiones de compra se hacen ms breves y a los
competidores se les hace mucho ms difcil tener acceso a las mentes y
procesos de decisin de consumidores satisfechos. Porque estos tienen
tendencia a comprar la misma marca y en la misma tienda, mientras sigan
siendo satisfechos. Pero los consumidores insatisfechos son un buen grupo
para llegarles con estrategias de mercado que ofrezcan algo mejor.
En este anlisis es importante analizar que el consumidor puede ser de dos
clases, el consumidor final y el consumidor industrial, y cada uno de ellos tiene
razones diferentes para comprar un producto. El uno est ms influenciado por
la moda, los gustos etc., y el otro por razones meramente econmicas.
Los clientes ahora esperan que hagamos las cosas a su manera y no que las
hagamos a nuestra manera. Es decir, se debe permitir que los clientes influyan
en la organizacin, en vez de buscar la forma en que la organizacin puede
influir en el cliente.
Un consumidor es la persona que tiene una necesidad, y busca resolverla
efectivamente con el mejor producto que exista en el mercado. Y la empresa
busca conocer esa necesidad y la interpreta en el desarrollo de productos
rentables destinados a uno o varios grupos especficos de clientes, con
caractersticas o cualidades distintivas que lo diferencian de sus competidores
directos o relevantes, asegurando as una ventaja competitiva defendible.
El consumidor es la resultante de una serie de variables que lo definen como
apto para un producto, un precio, una plaza y una promocin.
En el anlisis del consumidor se debe demostrar que se conoce y se entiende
el mercado al que se va a dirigir, justificar las razones por las cuales se
selecciona un determinado segmento de mercado. Se debe demostrar que el
producto o servicio ofrecido es precisamente que el perfil del consumidor
necesita, desea y comprar.
Un consumidor es la cultura, valores (bueno, malo, regular), valores morales
( se ajusta a las costumbres), comportamiento(cul es su actitud frente a la
compra y el uso), sus sueos ( cmo lo desea), es clase social (status). Los
consumos estn condicionados por: edad, condicin social, estado civil, nivel

23

de educacin, grado de desarrollo social. La satisfaccin del producto,

depende de: el estilo de vida, personalidad, autoimagen, motivacin.
A simple vista se puede concluir que un supermercado atrae clientes de altos
ingresos y el otro al de bajo ingresos. Pero el consumidor de altos ingresos
podra decidir comprar en un supermercado de barrio y sacrificar luminosidad,
marcas, espacios, etc. Porque es el consumidor el que elige la forma y donde
se gasta su dinero.
En estos dos casos se refleja la importancia del consumidor en un mercado.
UN CONSUMIDOR: Se puede considerar como tal cuando:
Si tiene una necesidad que es satisfecha por mi producto.
Un producto que no resuelve los problemas de consumidor, con seguridad
fracasa, independientemente de su tecnologa y las estrategias novedosas
para convencer al consumidor. Igual puede pasarle a un minorista exitoso que
empieza a aumentar su inventario para que el consumidor tenga mas opciones,
imitando a sus a otros minoristas, sin investigar el comportamiento del
consumidor, aumentando su tamao hasta volverse improductivo, con exceso
de inventarios con muchas clases de productos, disminuyendo as la rotacin
de sus inventarios. Por el contrario el minorista debe pensar en el consumidor,
con tiendas limpias, simples y amigables, en donde encuentre lo que necesita y
no ms. En el mercado hay un axioma reconocido en el mercado: los clientes
no compran productos,, compran beneficios, dicho de otro modo, el producto
no se compra por si mismo, sino por la promesa de lo que producir.
OBJETIVO DE LA INVESTIGACION DEL CONSUMIDOR.
1. OBJETIVO GENERAL:
Conocer los patrones de comportamiento de los encuestados en el momento
de elegir un producto o servicio, con el fin de desarrollar estrategias de
mercadeo que lleven a la empresa a satisfacer de una mejor manera sus
clientes actuales y potenciales y lograr as nuevos y mejores mercados.
Identificar las caractersticas del consumo en el mercado potencial, con el fin
de identificar estrategias adecuadas al consumidor seleccionado.

ANLISIS DE LA POSICIN DE MARCA

Posicionamiento no es algo que simplemente sucede al lanzar una campaa
publicitaria, sino el resultado de una mezcla cuidadosamente diseada de
producto/servicio, precio, distribucin, comunicacin y promocin.
En Marketing llamamos posicionamiento de marca al lugar que ocupa la marca
en la mente de los consumidores respecto el resto de sus competidores. El
24

posicionamiento otorga a la empresa una imagen propia en la mente del

consumidor, que le har diferenciarse del resto de su competencia. Esta
imagen propia, se construye mediante la comunicacin activa de unos
atributos, beneficios o valores distintivos, a nuestra audiencia objetivo,
previamente seleccionados en base a la estrategia empresarial.
Los atributos o beneficios que nos ayudaran a posicionar correctamente
nuestra marca tienen que ser relevantes para los consumidores, de no ser as,
no servir de nada crear una estrategia de posicionamiento de marca. Es fcil
y lgico, si nuestra marca no ofrece nada diferente, los consumidores no tienen
ninguna razn para elegirla frente a otras competidoras. Por ltimo la marca,
en base a sus promesas realizadas sobre sus beneficios distintivos, tiene que
ser capaz de entregar dichos beneficios a los consumidores mejor que su
competencia. Si no ocurre as, de nada habr servido todo el trabajo invertido.
Principales estrategias de posicionamiento de marca:
-Atributo: la estrategia se centra en un atributo como el tamao o la antigedad
de la marca. Cuantos ms atributos intentes posicionar ms difcil te resultara
posicionarte en la mente de los consumidores.
-Beneficio: el producto o servicio se posiciona en base al beneficio que
proporciona.
-Calidad o precio: basamos la estrategia en la relacin calidad-precio. La
empresa trata de ofrecer la mayor cantidad de beneficios a un precio
razonable.
-Competidor: compara nuestras ventajas y atributos con las marcas de la
competencia. Afirmamos que somos mejor en algn sentido en relacin con el
competidor.
-Uso o aplicacin: se trata de posicionarnos como los mejores en base a usos
o aplicaciones determinadas.
-Categora de producto: esta estrategia se centra en posicionarse como lder
en alguna categora de productos.
Errores frecuentes sobre el posicionamiento de marca:
-Subposicionamientos: no somos capaces de presentar un beneficio principal y
fundamental para que los consumidores adquieran nuestras marcas.
-Sobreposicionamientos: la proposicin de valor se percibe muy limitado o
estrecho, esto puede provocar que muchos consumidores piensen que la
marca no se dirige a ellos.
-Posicionamientos confusos: presentamos dos o ms beneficios que no son
coherentes entre si y se contradicen.

25

-Posicionamientos irrelevantes: presentar un beneficio que interesa a una

pequea parte de consumidores y no resulta rentable a la empresa.
-Posicionamientos dudosos: los consumidores no creen que la marca pueda
ofrecer realmente el beneficio principal que presenta.

ANLISIS DE MERCADO
ORGANIZACIONAL.

INDUSTRIAL

DEL

CONSUMIDOR

Mercados Industriales
El mercado industrial est integrado por los compradores de todas las
industrias, excepto para el comercio de mayoreo y menudeo, para el gobierno
y los establecimientos no clasificados. La agricultura, lo forestal, la pesca, la
minera, la construccin y la fabricacin, generan productos fsicos y cuentan
con menos de la mitad de todas las empresas industriales. El resto lo integran
las industrias con servicios intangibles. El mercado industrial es el ms grande
y diversificado de los tres mercados organizacionales.
Son aquellos que comprenden los productos y servicios que son comprados
para servir a los objetivos de las organizaciones.
En este mercado podemos distinguir cinco tipos de compradores:
Las empresas y cooperativas agrcolas, ganaderas o pesqueras, que suelen
ser organizaciones muy reducidas con procesos de compra poco
racionalizados.
Las empresas extractivas, de produccin de energa, manufactrales y de la
construccin.
Los revendedores que compran los productos terminados y los vuelven a
vender sin realizar ninguna transformacin fsica en el mismo.
Las administraciones pblicas
Las empresas y otras instituciones de servicio que adquieren bienes y
servicios para poder llevar a cabo sus actividades.
Del Consumidor.
Est formado por individuos y organizaciones que adquieren productos,
materias primas y servicios para la produccin de otros bienes y servicios:
dichas adquisiciones tan orientadas hacia un fin posterior.
En este mercado industrial se razona ms la compra, utilizando mtodos ms
sofisticados (requerimientos atrevas de computadoras) o sencillos (a travs de
cotizaciones de pocos proveedores) pero siempre se hacen evaluaciones de
quienes estn ofreciendo mejores precios, mejor tiempo de entrega ms
26

crditos, se compra ms volmenes y se planea la compra; en este tipo de

mercado existen pocos compradores en comparacin con el mercado del
consumidor, la compra se hace con fines de lucro.
Estos mercados se encuentran formados por empresas manufactureras,
productores agrcolas, industria de la construccin, industrias extractivas,
industrias de la transformacin, entre otras.
El objetivo ms importante del mercado industrial es la obtencin de utilidades,
para lograrlo, se debe tener un alto grado de conocimiento de los proveedores
y de los clientes, una informacin actualizada de cmo se encuentra la
competencia, un anlisis del medio, un conocimiento de las regularizaciones
gubernamentales.
Los bienes de consumo se clasifican en funcin del comportamiento de compra
del consumidor en:
1. Bienes de Conveniencia: son bienes de uso comn que se compran con
frecuencia y requieren un mnimo esfuerzo de decisin. Este tipo de bienes se
clasifica en otros tres grupos:
Bienes Corrientes: o de uso general, como el pan, la pasta de dientes, la
leche, el tabaco.
Bienes de Compra por Impulso: son los bienes comprados sin ninguna
planificacin previa de su bsqueda y compra. Estos se encuentran disponibles
en muchos sitios y esto hace que el consumidor repare en ellos y los adquiera.
Los caramelos y otras golosinas son ejemplos de productos de este tipo.
Bienes de Compra de Emergencia: que son los productos que se adquieren
cuando de forma imprevista se presenta la necesidad que ellos satisfacen,
como por ejemplo los paraguas.
1. Bienes de Compra Espordica: son aquellos bienes que adquieren los
consumidores despus de un relativo esfuerzo de bsqueda y comparacin.
Ejemplos de este tipo de bienes son los electrodomsticos, los muebles y las
prendas de vestir.
2. Bienes de Especialidad: son aquellos productos que tienen ciertas
caractersticas que permiten considerarlos como nicos y sus consumidores
estn dispuestos a realizar un gran esfuerzo por adquirirlos. En relacin con
este tipo de artculos, el consumidor sabe que es lo que quiere. Ejemplos de
estos productos son las joyas de diseo exclusivo y las prendas de vestir de
marcas exclusivas.
3. Bienes no Buscados: son aquellos de los bienes de los cuales el consumidor
no tiene conocimiento de su existencia y aunque los conozca no suele
buscarlos. Los nuevos productos, hasta que se divulga su existencia por la

27

publicidad son un ejemplo del primer caso. Pero hay productos cuya existencia
es sobradamente conocida, como las plizas de seguro de vida o las
enciclopedias en cuya compra no suele pensar el consumidor.

Mercados organizacionales:
Una organizacin es una entidad (empresa u otra institucin) que compra
bienes y servicios por alguno de los siguientes motivos:
1. Para incorporarlos a su proceso de produccin donde sern transformados
para facilitar la obtencin de otros productos.
2. Para consumirlos o utilizarlos en el desarrollo de sus operaciones aunque no
se incorporen de forma directa al producto elaborado. Ej, un servicio de
vigilancia, el asesoramiento, la limpieza,...
3. Para revenderlos, en este caso, la empresa acta como un distribuidor. Ej
concesionario de automviles,...
Tipos de mercados organizacionales:
Vamos a realizar una primera clasificacin, basndonos en los cdigos de la
Clasificacin Nacional de Actividades Econmicas (CNAE):
Grupo 0: Agricultura, ganadera, caza y givicultura
Grupo 1: Energa y agua
Grupo 2: Estractivas y transformacin de minerales
Grupo 3: Transformadoras metlicas y mecnicas
Grupo 4: Industria de alimentacin y bebidas
Grupo 5: Construccin
Grupo 6: Comercio
Grupo 7: Transporte y comunicaciones
Grupo 8: Instituciones financieras y seguros
Grupo 9: Administracin y otros sevicios
Vamos a simplicar la clasificacin en tres tipos:
1. Mercado industrial: tambin denominado de productores formado por las
organizaciones que compran productos y servicios con el objeto de atender las
necesidades que se derivan de sus operaciones (incluido en el producto final o
no)

28

2. Mercado de revendedores, compuesto por las empresas que compran los

productos para venderlos posteriormente a otras empresas o al consumidor
final, es decir, los intermediarios.
3. Mercados gubernamentales o institucionales: compuestos por las
instituciones o unidades del Estado que compran los productos necesarios
para realizar las funciones que tienen asignadas.
Las caractersticas de los mercados organizacionales:
Los mercados organizacionales presentan una serie de semejanzas con los
mercados de consumo:
1. El resultado normal es una compra, con la independencia de los fines que
persiguen.
2. La decisin es el resultado de un proceso, de tal modo que para llegar al
acto de comprar, tanto el consumidor individual como el organizacional siguen
un proceso de decisin, aunque con unas caractersticas peculiares en cada
caso.
Diferencias entre el mercado de consumidores y el organizacional
(caractersticas del mercado organizacional distintas del de consumidores):
La demanda de las organizaciones es derivada, esto quiere decir que una
organizacin comprar bienes y servicios en la medida en que los bienes y
servicios producidos por esta son demandados.
La demanda est sometida a mayores fluctuaciones, esta caracterstica se
deriva de la anterior, en el sentido de que una pequea variacin en la
demanda final puede tener una gran efecto en la demanda de productos
industriales.
La demanda suele ser ms inelstica, es decir, las variaciones que se
producen en los precios de los productos industriales suelen afectar poco a su
demanda, ello puede ser debido a que por un lado esos productos representen
una parte muy poco significativa del coste total del producto. La dificultad para
sustituir ese componente puede ser otra razn.
Gran volumen de ventas totales, los mercados organizacionales se
caracterizan porque las ventas registradas son superiores a las del mercado de
consumo.
Nmero reducido de compradores, sin embargo presenta la ventaja de que
el conocimiento de los clientes es mayor que en los mercados de consumo.
Gran concentracin geogrfica de los clientes: los compradores
organizacionales suelen estar concentrados en reas metropolitanas o en
grandes zonas industriales, incluso hay algunos sectores industriales que se

29

caracterizan por estar localizados en determinadas reas geogrficas como por

ejemplo el sector textil en Catalua. Esta caracterstica, unida a la anterior
favorecen la aplicacin de estrategias de marketing directo efectuandose la
venta a travs de vendedores propios.
La decisin de comprar no la toma normalmente una persona: en las
organizaciones, esta decisin se suele tomar en el centro de compras que est
compuesto por varias personas.
Mayores niveles de especificacin en las compras: normalmente, los
consumidores organizacionales exigen a sus proveedores que los productos
cumplan ciertas condiciones relativas a la calidad, condiciones de compra,
entrega, etc.
Negociaciones ms complejas: en el caso del consumidor organizacional, el
llegar a un acuerdo con un proveedor implica la realizacin de una operacin
compleja en la que se intenta pactar todos los aspectos relacionados con la
compra. Como puede ser el precio, condiciones de pago, entrega, ...
Menor frecuencia de negociaciones: aunque es difcil la negociacin, una
vez que se llega a una acuerdo se suele mantener durante un periodo de
tiempo, por ello se seguirn realizando transacciones sin necesidad de pactar
un acuerdo en cada una de ellas.
Compras recprocas: en los mercados organizacionales es muy frecuente
que la empresa sea a la vez cliente y proveedor
Gran uso del Leasing: muchas de las compras que se realizan en los
mercados organizacionales son mediante le procedimiento del Leasing, por el
cual, en lugar de adquirir los bienes se alquilan mediante un contrato de
Leasing. (Ej las fotocopiadoras en la Universidad.

ANLISIS DE LA COMPETENCIA.
El anlisis de la competencia debe ayudarle a responder preguntas tales como:
Qu tantos competidores existen y quines son?
Cul es el tamao de la empresa competidora y su fortaleza financiera?
Cul es el importe de las ventas de los competidores?
Cul es la calidad del producto, mercanca o servicios ofrecidos por sus
competidores actuales y potenciales?
Contra quines va a competir?
El nmero de competidores en el rea del mercado donde se piense
establecer, en relacin con el mercado potencial, le dar un indicador de la
30

necesidad de una empresa del giro que usted quiere establecer en esa rea.
Por supuesto que, si las empresas existentes no estn proporcionando
servicios o productos adecuados, un nuevo competidor habr de captar una
parte sustancial del mercado.
Al identificar a los competidores, es importante saber que stos pueden ser
directos o indirectos. Es fcil saber quines son sus competidores directos,
dado que venden el mismo producto o servicio que usted. Para identificarlos
basta con consultar la seccin amarilla, recorrer el rea en la cual se pretende
establecer, consultar los peridicos locales, etctera. Por otro lado, los
competidores indirectos son los que venden productos o servicios a su
mercado aunque no exactamente lo mismo. Es decir, ellos compiten por el
dinero del mercado. Por ejemplo, los gimnasios compiten indirectamente con
todos aquellos productos para bajar de peso.

Uno de los principales factores que se deben analizar son las ventas de la
competencia potencial. No bastar con analizar el volumen total, sino que
tambin se deben considerar el tipo de cliente a quien vende. Si bien las
empresas competidoras pueden ser muy productivas, puede ser tambin cierto
que estn desatendiendo algunas reas del mercado y, por lo tanto, nuestra
empresa deber capturar ese mercado proporcionando cierto servicio o, bien,
dirigindose a un tipo particular de consumidor.
El mercado para cualquier producto o servicio se compone de un mercado
segmentado. Esto significa que para cualquier grupo de productos o servicios
existirn personas que integren el mercado, de todos los niveles de ingresos,
grupos sociales y antecedentes. Ciertos segmentos del mercado demandan
determinados productos o servicios. Por ejemplo, el consumidor con ingresos
ms elevados, generalmente, compra los artculos de mayor calidad, por lo
cual espera un mejor servicio, ya que est dispuesto a pagarlo.
Puesto que el grupo de ingresos elevados constituye un pequeo porcentaje
del mercado, las ventas estarn limitadas. Por el contrario, los grupos de
niveles de ingreso bajo tienden a interesarse ms en el precio que en el
servicio. Puesto que ellos constituyen una porcin grande del mercado,
aquellas empresas que habrn de dirigirse a ese grupo tendrn que generar un
gran volumen. Si un segmento particular de un mercado socioeconmico no
est siendo atendido, es posible que hubiere necesidad de una nueva empresa
que lo haga, suponiendo que se pueda generar suficiente demanda.
Com compiten sus competidores?
Una vez identificados los competidores, su tamao y el tipo de mercado al que
se dirigen, es necesario investigar de qu manera compiten para saber qu se
va a hacer al respecto y poder descubrir o potenciar una ventaja competitiva.
31

Para conocer cmo compiten los competidores, es necesario contestar

preguntas tales como:
Qu tan extensa es su lnea de productos?
Qu estn promoviendo, anunciando o usando para destacar?
Qu tipo de servicios ofrecen y de qu calidad?
En qu condiciones tienen su establecimiento en cuanto a limpieza,
decorado e imagen en general?
Todos los negocios se definen, en parte, por la competencia. La gran mayora
de las empresas operan dentro de lineamientos bastante estrechos: todas las
tiendas de abarrotes ofrecen ms o menos los mismos productos, una
ferretera se parece mucho a cualquier otra, al igual que casi todas las
farmacias se parecen entre s, etctera. Sin embargo, entre estos lmites
existen medios para destacar del resto.
Entender la competencia es parte fundamental del crecimiento del negocio. Las
estegias de promocin y el xito en las ventas estn influidos por la capacidad
que se tenga para hacer distinguir el negocio en cuestin. Si conocemos los
competidores y lo que estn haciendo, se podr establecer una diferencia con
ellos.
Es probable que, al hacer el estudio de la competencia, sea necesario
reconsiderar la idea original. Las empresas que han tenido xito para seguir en
el negocio han encontrado los medios para destacar. Esto quiere decir que
siempre se podr hacer algo ms o algo mejor que los competidores. sta es
la razn por la que se debe hacer el anlisis de la competencia.

32

CONCLUSIN
Analizamos como estn compuestos los diversos tipos de mercados que
existen, as como que hace cada mercado, que aportan a la organizacin y
como cada uno subsiste de manera diferente, adems tambin vimos las
competencias que se tiene dependiendo el giro de la empresa, la manera en
que nosotros podemos competir contra las otras empresas y resaltar de ellas,
as como poder permanecer bien mucho tiempo en el mercado conociendo el
FODA de cada empresa para poder subsistir.

Universidad Autnoma de Chiapas.

Facultad de Contadura Y Administracin.

33

Campus I.

Licenciatura en Administracin.

Planeacin de la Mercadotecnia.
Docente: Mara del Carmen Cristiani Urbina.

Equipo 3.
Planeacin Estratgica de la Mercadotecnia.

Alumnas:
Rico Espinosa Rosa Guadalupe.
Rincn Espinosa Adriana
Vzquez Martnez Mara Fernanda.
Monjars Reyes Cristel Alejandra.
Hernndez Lzaro Ulises.

7to B.

Tuxtla Gutirrez, Chiapas.

Marzo del 2014

ndice.

Planeacin estratgica de la Mercadotecnia.

Filosofa bsica de la Planeacin

Estratgica..................................

34

Niveles de organizacionales de la Planeacin

Estratgica....... 10
Nivel
Corporativo

10
Nivel Divisional.
................................ 11
Nivel
Comercial.
.
13
Nivel
Productivo.......
.
14
Bibliografa
16

35

Planeacin estratgica de la Mercadotecnia.

La planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida, requiere de

dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro, y una determinacin
para planear constante y sistemticamente como una parte integral de la
direccin. Adems, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, ms que
una serie de procesos, procedimientos, estructuras o tcnicas prescritos. Para
lograr mejores resultados los directivos y el personal de una organizacin deben
creer en el valor de la planeacin estratgica y deben tratar de desempear sus
actividades lo mejor posible.
La planeacin estratgica no trata de tomar decisiones futuras, ya que stas solo
pueden tomarse en el momento. La planeacin del futuro exige que se haga la
eleccin entre posibles sucesos futuros, pero las decisiones en s, las cuales se
toman en base a estos sucesos, slo pueden hacerse en el momento. Por
supuesto que una vez tomadas, pueden tener consecuencias irrevocables a largo
plazo.
La planeacin estratgica no pronostica las ventas de un producto para despus
determinar qu medidas tomar con el fin de asegurar la realizacin de tal
pronstico en relacin con factores tales como: compras de material,
instalaciones, mano de obra, etc. La planeacin estratgica va ms all de
pronsticos actuales de productos y mercados presentes, y formula preguntas
mucho ms fundamentales como: Tenemos el negocio adecuado? Cules son
nuestros objetivos bsicos? Cundo sern obsoletos nuestros productos
actuales? Estn aumentando o disminuyendo nuestros mercados?
La planeacin estratgico no representa una programacin del futuro, ni tampoco
el desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente
sin cambiarlos en el futuro lejano. Una gran parte de empresas precisan sus
planes estratgicos en forma peridica, en general una vez al ao. La planeacin
estratgica debe ser flexible para poder aprovechar el conocimiento acerca del
medio ambiente.
En realidad no consiste en varios planes detallados y correlacionados, aunque en
algunas compaas grandes y descentralizadas si los produce. Pero la naturaleza
conceptual bsica de la planeacin estratgica, abarca una amplia variedad de
sistemas de planeacin que va desde el ms sencillo hasta el ms complejo. La
planeacin estratgica no representa un esfuerzo para sustituir la intuicin y el
criterio de los directores.
PROCESO DE PLANEACIN

36

El concepto estrategia proviene del campo militar, surgiendo en lo econmico y

acadmico en 1944, para introducirse en la gestin de las organizaciones con los
trabajos iniciales de Chandler, Steiner y Anckoff.
Planeacin es organizar una produccin, un servicio, un proyecto o una empresa
conforme a un plan, y un plan es una determinada idea. La planeacin para
concretar la idea exige conocer todos los sucesos, todos los recursos necesarios,
todos los medios comprometidos, toda la competencia, todo el mercado, etc.
La planeacin estratgica incorpora en su proceso objetivos precisos, alcanzables
y medibles. Para definir el campo competitivo de la empresa la planeacin
estratgica incorpora el diagnstico de quienes somos, donde estamos y que
contexto, teniendo en cuenta la matriz foda.
La planeacin estratgica de marketing es un proceso de cinco pasos:
1.

Realizar un anlisis de la situacin.

2.

Establecer objetivos de marketing.

3.

Determinar el posicionamiento y la ventaja diferencial.

4.

Elegir los mercados metas y medir la demanda del mercado.

5.

Disear una mezcla estratgica de Marketing.

Anlisis de la situacin:
Este es el primer paso de la planeacin estratgica que consiste en examinar
donde ha estado el programa de marketing de la compaa, como ha funcionado y
que es probable que enfrente en los aos por venir. Esto permite a la
administracin determinar si es necesario revisar los planes viejos o disear
nuevos para conseguir los objetivos de la empresa.

37

El anlisis de la situacin normalmente abarca las fuerzas del ambiente externo y

los recursos internos. Adems de los grupos de consumidores que atiende a la
compaa.
Objetivos de marketing:
El siguiente paso en la planeacin estratgica de Marketing es determinar los
objetivos. La meta del marketing debe siempre guarda una relacin estrecha con
las metas y las estrategias de toda la compaa. Por ejemplo para alcanzar un
objetivo organizacional de una recuperacin de una inversin, una estrategia
organizacional seria incrementar la eficiencia del marketing.

Posicionamiento y ventaja diferencial:

Esta abarca dos decisiones complementarias: como posicionar un producto en el
mercado y como distinguirlo de sus competidores. El posicionamiento como bien
sabemos se refiere a la imagen del producto en relacin con los productos
competidores. Despus de posicionar el producto hay que encontrar una ventaja
diferencial viable. La ventaja diferencial se refiere cualquier caracterstica de una
organizacin o marca que los consumidores perciben deseable y distinta que la
competencia.

Mercado meta y demanda del mercado:

Como las empresas no puedes satisfacer a todos los segmento con distintas
necesidades, es prudente concentrarse en uno o algunos segmentos. Un mercado
meta como hemos estudiado es el grupo de personas u organizaciones al que la
empresa dirige su programa de marketing. A fin de seleccionar estos mercados, la
empresa debe de pronosticar la demanda, es decir, las ventas en los segmentos
de mercados que parezcan promisorios.

Mezcla de marketing:
Para analizar sus oportunidades la gerencia debe disear una mezcla de
marketing, que es la combinacin de numerosos aspectos de los siguientes
cuatros elementos: producto, como se distribuye, cmo se promueve, cual es el
precio. Esto tiene por objetivo complacer al mercado meta e, igualmente
importante cumplir con los objetivos de marketing de la organizacin.

La Planeacin Estratgica es una prctica que consiste en explicar lo que una

organizacin trata de conseguir y como se propone conseguirlo, teniendo en

38

cuenta el contexto interno y externo. Incorporar pensamiento estratgico a la

planeacin es importante porque:
Mantiene concentrada la atencin tanto en el futuro como en el presente.
Refuerza los principios adoptados en la misin, visin y estrategia.
Apoya la comunicacin y planeacin de funcionamiento holstico.
Motiva a los directores para que observen la planeacin desde un marco
prespectivo-prospectivo.
Ahorra tiempo, reduce conflicto y aumenta el poder del esfuerzo humano.

La planeacin estratgica es crear un puente entre la situacin real y la situacin

futura, identificando la gua para mejorar el futuro y para lograr una ventaja
competitiva sustentable a largo plazo, y considerando el contexto.
Formulacin de visin
Desarrollo de la misin
Establecimiento de objetivos
Preparar las estrategias
Matriz FODA

La planificacin a largo plazo o tambin denominada planificacin estratgica, ya

que con ella se identifican los objetivos que la empresa alcance la posicin ms
favorable posible en sus entorno y especifica esas estrategias para lograr esos
objetivos. La importancia de la panificacin estratgica a nivel gerencial superior
es sin duda la razn por la que Robert Anthony bautiz este nivel como nivel de
planificacin estratgica.
Cuando una empresa organiza a sus ejecutivos en un mismo comit, este grupo
siempre asume la responsabilidad de la planificacin estratgica.
Filosofa bsica de la Planeacin Estratgica.
Son muchos los factores que afectan una planificacin de una persona, para ello,
es necesario saber sobre qu se fundamenta la misma, solo de esa forma se
puede lograr entender de una mejor forma su significado.
Nuestro conocimiento del futuro se puede clasificar en tres tipos: certidumbre,
incertidumbre e ignorancia; y cada uno de ellos requiere un tipo distinto de
planeacin: compromiso, contingencia y sensibilidad. La planeacin es una
maravillosa herramienta administrativa, que hace uso especial de dos de las
39

funciones de la mente: la imaginacin y la creacin. Pero antes de analizar cmo

la planeacin hace uso de esas dos maravillosas facultades mentales, vale la
pena hacernos el siguiente interrogante: Cul es la razn de ser de la
planeacin?
Es bien sabido que todo los seres humanos buscamos el bienestar, la plena
satisfaccin de nuestras necesidades y en general la felicidad, concepto este que
ha sido objeto de debates durante mucho tiempo por ser un aspecto filosfico y
subjetivo, as por ejemplo, la felicidad para algunos puede ser disfrutar de
deliciosas comidas sin necesitar nada ms, puede ser para otros un estado del
espritu, para otros son logros terrenales que nos brinden poder, fama y /o dinero y
para muchos otros tener una relativa estabilidad donde slo se posee lo necesario,
as como estos encontraramos miles de conceptos acerca de este tema, dado
que en el universo pueden existir tantos conceptos de felicidad como personas.
Es de resaltar aqu que la palabra "felicidad" se asocia con el concepto de
satisfaccin de necesidades, y que en ningn momento es de referirse a un
comportamiento hedonista.
Una vez se establecen cules son esos elementos que proporcionarn cierto
grado de satisfaccin, es necesario plantearse el siguiente interrogante: De qu
manera se puede lograr lo que se quiere?
Es all donde la imaginacin y la creacin se han compenetrado para crear
escenas mentales que brindan una de idea para lograr la meta que cada cual
pretende. Este es el por qu surge la planificacin. Entendida esta como un
elemento que se necesita para asegurarse de obtener lo que se desea. La
planeacin existe para hacer realidad eso que se quiere para s mismo y para los
dems en un futuro.
Entonces, es o no la planeacin una funcin innata en la mente humana? Lo
primero que se debe anotar es que se planea constantemente, de ah que se
pueda afirmar que exista la planeacin consciente e inconsciente, un claro ejemplo
de esta ltima es definir cmo voy a asistir a tiempo a una cita que tengo maana,
la manera en que me visto segn el clima; para ejecutar estas simples acciones
se necesita una planeacin, que segn su intencionalidad se considera como
consciente o inconsciente y que se hace ms inconsciente a medida que dicho
proceso se internaliza ms en nuestra mente.
Para profundizar un poco en la planeacin, se hace necesario aproximarse a la
filosofa, en particular a la Praxeologa, Epistemologa y Axiologa, al igual que de
la rama ms clsica de la filosofa, aquella que se interroga sobre la naturaleza del
ser y la identidad, es decir de la Ontologa.
PRAXEOLOGA

40

Es donde se hace evidente y tangible la planeacin, porque la estrategia debe ser

fundamentada desde la persona. La Praxeologa es el tratado de la prctica, se
hace evidente en planes, proyectos, programas, se puede ver, sentir, etc., por
ejemplo si se toma una decisin.
Todos tenemos una nocin de la realidad, gracias a nuestros cinco sentidos que
nos permiten abstraer informacin del mundo que nos rodea, para as ubicarnos
en el espacio y en el tiempo. Es a travs de las diversas circunstancias vividas que
adquirimos algo denominado experiencia.
La Praxeologa comprende la conducta y la accin, la creacin, la produccin y la
fabricacin de algo tangible, es decir la materializacin de algo, as como el
conjunto de elementos que intervienen en la actividad sujeto creador y sus
habilidades, la herramienta, la tcnica y los procedimientos.
En la Praxeologa de la planeacin podemos identificar los siguientes elementos:

Crear planes y defenderlos.

Proponer normas y reglas para que se haga lo planeado.

Producir documentos escritos.

Buscas soluciones a problemas concretos y notorios.

Hablar, escuchar, formular, preguntar, dialogar, negociar.

Investigar y calcular

Proveer de herramientas para la ejecucin de un plan.

Informar los planes establecidos.

Como podemos ver todos los elementos de esta lista se encuentran en infinitivo,
por que todos y cada uno de ellos va encaminado a la accin.
EPISTEMOLOGA
Se fundamenta en procesos de construccin de conocimiento, cuando se tiene
una construccin epistemolgica, es porque se encuentra la razn de ser de ello, o
sea que tiene una base terica. Una actitud humana, muy natural, es buscar la
verdad y evitar el error.
La planeacin es una disciplina epistemolgica, para defenderla, le da unos
elementos cientficos muy fuertes para que no sea rebatida. Es construir un mapa
conceptual lo suficientemente soportado y slido. Debe ser hecha desde una
visin crtica, para entender en qu momento puede fallar la planeacin. Cuando
se duda, entonces se le da contenido, discurso terico para basarse en ello. Es la
sustentacin de algo, su explicacin.

41

La Epistemologa, con su funcin primordialmente crtica, nos dota de los

elementos necesarios para hacer progresar un proceso de planeacin,
sometindolo a un examen sistemtico y a una rectificacin permanente. Esta
garantiza la validez del marco conceptual y las condiciones que anteceden a su
formacin.
Entonces en la epistemologa de la planeacin tenemos:

Dar sentido a un plan.

Contextualizar el proceso de la planeacin y el plan mismo.

Justificar o criticar un plan.

Verificar el desarrollo de los planes.

Observar explorar, recordar experiencias y comparar.

Registrar, clasificar, abstraer, formalizar, deducir.

Aplicar duda metdica.

Evaluar a travs del contraste del plan, con otro tipo de conocimiento.

AXIOLOGA
Se debe construir a partir de las diferentes ideas, para que sea algo universal.
Segn Bedard, la axiologa es definida como aquella parte de la filosofa prctica
que tiene por objeto los principios de la lgica del corazn y de la emocin, una
especie de metafsica de la sensibilidad y el deseo. Es la que se refiere al estudio
de los valores.
La axiologa tiene un sentido de vigilancia. Aunque epistemolgicamente un plan
pueda ser vlido, la axiologa con la moral, con la tica, con los valores y las
creencias, puede invalidarlo. Muchos planes han sido creados y ejecutados con el
nimo de destruir, de vengar y la axiologa busca a travs del dominio de los
procesos dar un buen enfoque a la planeacin.
La bsqueda de valores constituye un examen de los valores de los miembros del
equipo de planeacin, ya que el equipo de planeacin se desplaza de una
concentracin individual a un examen ms amplio de la empresa. Un individuo
para quien la toma de riesgo constituye un valor personal importante puede prever
un futuro organizacional muy diferente, en comparacin con una persona que
mantiene la seguridad como alto valor personal.
Una vez analizados los valores individuales del equipo de planeacin
administrativa, se deben considerar los valores a que aspira la organizacin en
general, los cuales mostraran el comportamiento futuro en la entidad.
Axiologa de la planeacin:

42

Respeto las ideas de los dems

Colaborar en la ejecucin del plan

Compartir impresiones del proceso de planeacin

Ser ordenados, claros y coherentes en la formulacin del plan

Igualdad de condiciones a la hora de dar ideas

ONTOLOGA
Le da soporte a todo, es la razn de ser de las anteriores. Es un campo del
conocimiento que trata sobre las hiptesis fundamentales, relacionadas con lo real
y el conjunto de los seres, los principios y la teora de la realidad. Esta habla sobre
el plano fsico de la experiencia humana. Es la razn de ser, el sentido.
Aunque ya lo abarcamos al principio, miremos cual es la antologa de la
planeacin.

Jefes de comunidad, hroes que buscan el bien comn

Hombre feliz y con necesidades satisfechas

Cumplir el deber, realizar la labor de planear

Asegurar la vida y la de sus congneres

Mejorar la competencia empresarial.

Se puede representar la relacin entre las ciencias anteriormente descritas con la

siguiente figura, en donde la Ontologa sirve de base o sustento para la axiologa y
la epistemologa y stas a su vez soportan la praxeologa.
Niveles organizacionales de la Planeacin Estratgica.
Las empresas saben cmo adaptarse y responder a los continuos cambios del
mercado, ya que practican el arte de la planeacin estratgica orientada hacia el
mercado.
La planeacin estratgica orientada hacia el mercado es el proceso administrativo
de desarrollar y mantener una relacin viable entre los objetivos y recursos de la
organizacin y las oportunidades cambiantes del mercado. El objetivo de la
planeacin estratgica es modelar y remodelar los negocios y productos de la
empresa, de manera que se combinen para producir un desarrollo y utilidades
satisfactorios.
El propsito de la planeacin estratgica es contribuir a que la empresa seleccione
y organice sus negocios de manera que se mantenga sana a pesar de posibles
sucesos inesperados, poco favorables, en cualesquiera de sus negocios
especficos o lneas de productos.

43

Tres conceptos bsicos definieron la planeacin estratgica:

El primero requiri que los negocios de la empresa se administraran como
cartera de inversiones. El problema fue determinar qu negocios merecen ser
estructurados, sostenidos, suprimidos en algunas fases, o finiquitados. Cada
negocio ofrece un potencial distinto en cuanto a generar utilidades, por lo que los
recursos de la organizacin deben orientarse de acuerdo con el potencial que
cada negocio ofrece.
El segundo concepto consiste en evaluar con precisin el potencial para generar
utilidades a futuro de cada negocio, considerando la tasa de crecimiento del
mercado, as como la posicin de la organizacin.
El tercer punto es el de la estrategia; para cada uno de los negocios, la empresa
debe desarrollar un plan de juego para lograr sus objetivos a largo plazo. Cada
empresa debe determinar qu es lo ms importante a la luz de su posicin
industrial y de sus objetivos, oportunidades y recursos.
NIVEL COORPORATIVO
Es el nivel ms alto. Es la estrategia que decide los negocios a desarrollar y los
negocios a eliminar. Quienes desarrollan este tipo de estrategias son los niveles
de alta direccin, accionistas y fundadores. Debe tomarse en cuenta un anlisis
externo con los siguientes elementos econmico, poltico y social, tambin un
anlisis interno como la misin, la filosofa, la integracin vertical y horizontal.

La estrategia corporativa la formula los niveles ms altos con el fin de supervisar

los intereses y las operaciones de organizaciones que cuentan con ms de una
lnea de negocios.

Al desarrollar las metas de este nivel, las compaas deben decidir dnde desean
ubicarse en lo que respecta a diferentes categoras como son la posicin en el
mercado, innovacin, productividad, recursos fsicos y financieros, rentabilidad,
desempeo y desarrollo administrativo, desempeo y actitudes de los trabajadores
y responsabilidad pblica. Sin embargo, en ambientes turbulentos, una empresa
solo debe buscar a toda costa la estabilidad recurriendo solo a las fuerzas con que
cuenta con el fin de sobrevivir. La organizacin tendra entonces que replegarse o
efectuar una retirada estratgica de planes de crecimiento que resulten
ambiciosos en exceso.
El nivel corporativo tiene como objetivo:

Definir la visin y misin corporativa.

44


Formula estrategias para satisfacer a los grupos de inters (accionistas,
clientes, proveedores, distribuidores, empleados).

Establecer las Unidades Estratgicas de Negocios (UEN).

Asignar recursos a las UEN.

Planear nuevos negocios.

En este contexto, las organizaciones pueden asociarse a otras organizaciones y

entonces se forman:

Una organizacin con una organizacin forma un grupo.

Un grupo con un grupo forman un: POOL

Un cartel con un cartel forman un: TRUST

Un trust con un trust forman un: HOLDING

Un holding con un holding forman un: CONSORCIO

Otro muy conocido enfoque para la estrategia corporativa es el modelo de las

"cinco fuerzas" de Michael Porter. En opinin de Porter, la capacidad de una
organizacin para competir en un mercado dado est determinada por los
recursos tcnicos y econmicos de la organizacin, as como por dichas "fuerzas"
del entorno, cada una de las cuales amenazan a la empresa y la lleva a un
mercado nuevo. Porter dice que el gerente estratgico debe analizar dichas
fuerzas y proponer un programa para influir o defenderse de ellas.
En conclusin, la estrategia corporativa es muy importante, sobre todo cuando la
organizacin quiere diversificarse o expandirse.

NIVEL DIVISIONAL
Este modelo va a ser implantado por las necesidades de la direccin moderna y es
propio de grandes empresas. El crecimiento diversificado de la empresa
(multiproduccin, multiplanta, multimercado) ha sido posible gracias a este tipo de
estructura que combina las ventajas de la descentralizacin y de la especializacin
y sus principios derivados propios de una estructura funcional.
Una divisin es una unidad empresarial al frente de la cual hay una direccin
totalmente responsable de la rentabilidad de sus operaciones incluyendo
planificacin, produccin, financiacin, contabilidad e, incluso, a veces marketing.
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Esta divisin acta como una Cuasiempresa (mini - empresa), teniendo sus
propios objetivos, departamentos y medios. El conjunto de las divisiones sern
coordinadas y controladas por una direccin general.
Esta estructura ofrece inconvenientes, en especial, la planificacin global. La
divisionalizacin implica siempre una descentralizacin operativa (el poder tomar
decisiones a distintos niveles), pero una organizacin descentralizada puede no
ser divisionalizada. La descentralizacin supona la delegacin de autoridad para
tomar decisiones en la unidad o nivel inferior. La divisionalizacin implica adems
delegacin de responsabilidad sobre los beneficios. Una de las cuestiones ms
importantes en este modelo es el anlisis de los criterios de clasificacin de las
divisiones, entendiendo por criterio de divisin el que nos va a servir para delimitar
cada unidad de gestin autnoma dentro de la empresa y, que en todo momento,
debe permitir una adecuada coordinacin entre la unidad de decisin central o
matriz y las distintas divisiones.
Los criterios ms importantes para divisionalizar una empresa:

Por productos: Responde a la especializacin de la empresa por

sectores industriales o categoras de productos diferenciados normalmente por
sus caractersticas tcnicas.

Por mercados: Atiende a los distintos mercados a los que atiende la

empresa.
o
Por reas geogrficas: en las que se coordinan actividades de varios
productos en un rea geogrfica delimitada.
o

Por categoras de consumidores.

Por funciones o procesos: que responde a la creacin de distintas

divisiones segn las empresas filiales controladas por la matriz.

Mixtas: combinacin de por productos y Por mercado.

Un modelo de esta empresa: Una empresa que fabrica y vende 3 productos

distintos (A, B, C), los cuales administra en base a 3 funciones o grupos de
actividad bsicas (produccin, marketing, administracin general y financiera) y
que acta en todo el mundo a travs de 3 lneas bsicas: Europa y frica, Amrica
y Asia.
Con esta estructura, en que cada grupo de productos representa una divisin o
unidad orgnica de gran autonoma se puede llevar a cabo una direccin por
objetivos o altamente descentralizada y especializada y que se puede apoyar en
una estructura complementaria de staffs o unidades de apoyo para controlar mejor
la actividad econmica de la empresa.
En esta forma de organizacin, bajo la direccin superior se agrupan puestos
segn reas relativamente autnomas (reas de negocios, divisiones).
46

Agrupacin por objetivos.

La articulacin y agrupacin de puestos en dichas reas se realiza segn el

principio de la organizacin por "objetivos", sobre todo, productos o programas de
productos.

Agrupacin por actividades.

El siguiente nivel de agrupacin de puestos se suele efectuar atendiendo a

"actividades" (es decir, bajo el primer nivel divisional se vuelve a emplear una
organizacin funcional).

NIVEL COMERCIAL

La funcin comercial es la que lleva a cabo la relacin de intercambio de la

empresa con el mercado; suministra al mercado los productos de la empresa,
aporta recursos econmicos a la misma y es la primera actividad a desarrollar en
el proceso empresarial.

La funcin comercial e la que conecta a la empresa con el mercado, tanto para

conocer cules son necesidades y desarrollar la demanda para los productos
deseados como para servir a la demanda y suministrarle lo que solicita. Todo esto
ha de realizarlo la empresa obteniendo beneficios, para poder seguir subsistiendo.

Segn HOWARD, cada organizacin debe producir n servicio o producto

necesitado por un nmero de personas y debe permitir a sus clientes potenciales
que conozcan que tienen necesidades. Esta actividad es el marketing.
Fases de la funcin comercial con un enfoque del marketing:

Anlisis del sistema comercial.

Diseo de estrategias mediante la adecuada combinacin de los

distintos instrumentos del marketing.

Direccin, organizacin y control de la actividad comercial.

EL SISTEMA COMERCIAL: ELEMENTOS, VARIABLES DEL SISTEMA Y

RELACIONES.

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En el proceso de comercializacin se dan, las demandas y los productos y

servicios. El marketing se define pues como; el nexo de unin entre ambos lados
de la relacin de intercambio.
La empresa dispone de los instrumentos bsicos del marketing, con el fin de
conseguir los objetivos previstos. Esto es el marketing-mix (combinacin de:
producto, precio, sistema de distribucin y promocin).
La organizacin comercial debe enfrentarse con una competencia que persigue
fines similares, os cuales constituyen las variables no controlables de 1 sistema
comercial.
Todo el proceso de comercializacin se desarrolla dentro de un entorno
multidimensional y los elementos y variables del sistema comercial son:

Elementos: Empresas/ Competencia

Suministradores

Intermediarios

Mercado

Entorno

Variables:- Controlables: Producto

Precio

Distribucin

Promocin

No Controlables: Mercado

Competencia

Entorno

Meta: Objetivos

Los elementos del sistema comercial son:

El mercado y el entorno: un mercado existe cuando hay un conjunto de

personas que tienen una necesidad, poseen capacidad de comprar y estn
dispuestas a comprar. Conocer el mercado, es la primera etapa que se deba
abordar en todo proceso de comercializacin; tambin ha de analizase la
competencia, los intermediarios, los suministradores y todas las instituciones que
intervienen en el mercado.
48


La demanda: las necesidades de un mercado se transforman en
deseos especficos, estos en demandas expresas.

NIVEL PRODUCTIVO
El concepto nivel de produccin se refiere a la magnitud de la produccin cuando
sta ha sido reducida a menos de su (mxima) capacidad productiva.
Dentro de los lmites de la capacidad productiva, una empresa puede variar el
nivel de produccin para ajustarse a las condiciones del mercado, podr limitar su
produccin, utilizando menos espacio fsico, reduciendo el tiempo de operaciones,
el nmero de unidades de trabajo, etc. con la finalidad de ajustarse a las
condiciones del mercado.

Por qu fracasan las Planificaciones Estratgicas?

Por recabar informacin inapropiada.

No se ha entendido la verdadera naturaleza del problema.

Se es incapaz obtener el objetivo deseado.

No encaja los recursos de la organizacin con el entorno o no es

realizable.

Una estrategia puede ser implementada de forma pobre debido a:

Sobreestimacin de los recursos y habilidades, fracaso de coordinacin, intento

poco efectivo de obtener el soporte de otros, subestimacin de los recursos de
tiempo, personal o financieron necesarios, fracaso en seguir plan establecido.

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Bibliografa:

Lpez Trujillo, Marcelo; Correo Ospina, Jorge Ivan. Planeacin

Estratgica de tecnologas informticas y sistemas de informacin.

C.Laudon, Kanneth & P. Laudon, Jane. Administracin de los sistemas

de informacin organizacin y tecnologa. Editorial Pearson. Tercera edicin, 1995.

Gordon B. Davis & H.Olson, Margrethe. Sistemas de Informacin

Gerencial., editorial McGraw Hill, segunda edicin, ao 1989.

50


Gil Pechun, Ignacio. Sistemas y Tecnologas de la informacin para la
gestin., editorial McGraw Hill, ao 1997.

51