TIPOS DE ORGANIZACIONES.

Es preciso en cualquier empresa crear una estructura que ayude a conseguir

los objetivos planteados, en la que se concretarn las diversas jerarquas,
funciones y actividades a desarrollar. Si cada persona pudiera tener una
autonoma total, las organizaciones no existiran, ya que su intencin es
fomentar la cooperacin para alcanzar unas metas. Si adems de organizar se
produce una cooperacin de forma estructurada, los resultados mejorarn
considerablemente. Es evidente que los trabajadores con mejores habilidades,
capacidades, con tendencias cooperativas y que fomentan las sinergias, son
los ms buscados y cotizados, ya que todo esto provoca una eficacia y un
aumento en el rendimiento, si se realiza correctamente.
Es muy conveniente que en cada empresa exista un diseo claro y sencillo
de las funciones, acciones y tareas a realizar, y saber quin es el responsable
de hacerlo. Como hemos comentado con anterioridad, en los equipos de
trabajo la responsabilidad es recogida por todos, ya que el trabajo se encarga
no solo a un empleado, sino al conjunto al que pertenece. Vamos a ver a
continuacin levemente, algunos tipos de organizaciones que podemos
encontrar en las empresas.

Organizacin Lineal.
Es la estructura ms simple y antigua que existe, utilizada por los primeros
ejrcitos o la iglesia en la poca medieval. Se basa en la autoridad lineal,
donde los subalternos obedecen a sus superiores. Fue muy utilizada y
defendida por Fayol, en su teora clsica de la administracin.

La comunicacin suele ser formal, respetando en todo momento el

organigrama establecido. Mientras que las decisiones van desde los
subordinados, pasando por su superior, hasta el tope necesario. La
configuracin es piramidal, por lo que en la base habr muchos empleados que
se reducirn conforme se acerquen a la cima.
Ventajas:
o

Estructura sencilla y fcilmente comprensible por cualquiera.

Suele ser indicado para pequeas empresas.

Su implantacin es fcil y goza de una gran estabilidad.

Se define claramente la responsabilidad de cada empleado.

Desventajas:
o

Las excesivas relaciones formales pueden ser demasiado rgidas e

inflexibles para mantenerse en el tiempo. o la flexibilidad es muy
limitada, algo no muy aconsejable hoy en da.

La direccin suele ser nica y directa, por lo que pueden aparecer

tendencias autoritarias.

Da demasiada importancia a los jefes, ya que los considera la base de la

organizacin.

No fomenta mucho la especializacin, muy demandada en la actualidad.

Si la empresa crece, con esta organizacin corre el riesgo de colapso.

Suele ser aplicada en las siguientes circunstancias:

o

En una empresa pequea que no necesita especialistas en tareas muy

tcnicas.

En organizaciones de corta duracin, donde lo que importa es hacer el

trabajo, sin tener muy en cuenta su calidad.

En la creacin de una organizacin.

Si las tareas que se llevan a cabo son rutinarias y estandarizadas.

Si la tendencia es a externalizar servicios.

Organizacin funcional.
En este caso las tareas a realizar son el centro de la organizacin, ya que se
compone de la autoridad funcional o dividida, donde el conocimiento es un
punto destacado y la autoridad de un superior sobre sus subordinados es
parcial y relativa. Existe una comunicacin directa y sin intermediarios, por lo
que se agiliza considerablemente, descentralizando decisiones que las toman
los rganos o cargos especializados.
Ventajas.
o

La comunicacin directa y rpida mejora las relaciones en la empresa.

Su sea de identidad es la especializacin.

Cada rgano es el encargado de una actividad concreta.

Desventajas.
o

Subordinados: Existen problemas de delegacin de autoridad y

delimitacin de responsabilidades. o Tensin y conflictos: existe una
tendencia hacia ellos ya que la competencia y rivalidad extremas puede
derivar en posiciones casi irreconciliables.

Especialistas: La competencia entre ellos puede ser muy elevada por lo

que en ocasiones perjudica a la empresa.

Objetivos: Ante la subordinacin mltiple se producen problemas de

comunicacin ante un problema, ya que el empleado no sabe
exactamente a quin acudir, lo que genera baja productividad y
desorientacin o confusin en determinados momentos.

Mandos: Pierden autoridad con respecto a la organizacin lineal, ya que

la disciplina se modera.

Es conveniente aplicarla en las siguientes circunstancias:

o

Pequeas empresas con especialistas muy bien compenetrados dirigidos

de forma eficaz y con unos objetivos concretos y seriamente
determinados.

En ciertos momentos la organizacin puede delegar determinadas

autoridades funcionales a rganos especializados.

Departamentalizacin: Consiste en agrupar las actividades y tareas de

acuerdocon las funciones principales desarrolladas en la empresa teniendo en
cuentaque toda empresa u organizacin tiene como funciones principales
primero: laproduccin, segundo: vender y tercero: financiar
Descentralizacin: El grado de descentralizacin depende del tamao de
laorganizacin, el tipo de negocio tendencias econmicas y polticas del
pas,filosofa de la alta administracin y personalidades involucradas.

Organizacin de tipo Lnea-Staff.

Se trata de la mezcla entre la organizacin lineal y funcional, para conseguir
las ventajas de ambas y reducir sus inconvenientes, formando la organizacin
jerrquica-consultiva. Los rganos de lnea tienen autoridad lineal y escalar,
mientras que los rganos staff se centran en asesorar a los diversos
departamentos. La estructura lineal se basa en la autoridad nica,
respondiendo cada rgano ante una autoridad superior.
Ventajas:
o

Por un lado tiene asesora especializada mientras que por otro posee
autoridad nica.

Si se realiza correctamente, se produce una actividad conjunta y

coordinada de los rganos de lnea y los rganos staff.

Desventajas:
o

El asesor staff es un terico, tcnico con preparacin profesional,

mientras que el hombre de lnea es mucho ms prctico.

El empleado de lnea puede interpretar que el trabajador staff lo nico

que quiere es quitarle prestigio y autoridad.

El trabajador staff recomienda y asesora, pero no asume

responsabilidades inmediatas.

La asesora se contempla con un gasto, a veces innecesario por parte del

personal de lnea, que es avalado por ciertos informes o planes
presentados por los rganos staff, que lo nico que buscan es justificar
su coste.

Hay que estudiar cada caso en particular para determinar si es conveniente

o no su aplicacin y en qu medida se le da ms importancia a la organizacin
en lnea o staff. Dependiendo de la situacin se podr tender ms hacia una o
hacia otra.

Descentralizacin
La descentralizacin consiste en el traspaso del poder y toma de
decisin hacia ncleos perifricos de una organizacin. Esto es, la
descentralizacin implica la transferencia del poder de un Estado central hacia

otras estructuras de gobierno que pueden estar o no jerrquicamente

subordinadas, como las provincias o los gobiernos locales.
Por el contrario, un estado centralizado es aquel en el cual el poder es
atribuido a un gobierno central, de manera que los gobiernos locales actan
como sus agentes. En el paso de un Estado centralizado a uno descentralizado,
se otorga mayor poder a los gobiernos locales, de manera tal que estos ltimos
pueden tomar decisiones propias sobre su esfera de competencias. La
descentralizacin de un Estado, que es posible que se produzca en distintos
grados, puede ser poltica,administrativa y/o social.
Descentralizacin por regin
La descentralizacin por regin consiste en el establecimiento de una
organizacin administrativa destinada a manejar los intereses colectivos que
corresponden a la poblacin radicada en una determinada circunscripcin
territorial.
Las razones que han conducido a este rgimen de descentralizacin por regin
consisten fundamentalmente en que l se adapta de una manera ms efectiva
a las aspiraciones democrticas, ya que da oportunidad a los interesados de
hacer la designacin de las autoridades que han de manejar los negocios que
les son comunes y, por lo mismo, de ejercer sobre dichas autoridades un
control por la va de la opinin pblica, que unida a la posibilidad que tiene
todos los vecinos de la circunscripcin territorial de llegar a ser electos,
constituye una participacin del pueblo en los negocios pblicos que le afectan.
Adems, desde el punto de vista de la Administracin, la descentralizacin por
regin significa la posibilidad de una gestin ms eficaz de los servicios
pblicos, y, por lo mismo, una realizacin ms adecuada de las atribuciones
que al Estado corresponden

 DEPARTAMENTALIZACIN
El trmino departamento hace referencia a un rea, divisin o segmento de
una empresa; es utilizado para obtener homogeneidad en las tareas de cada
rgano, teniendo en cuenta el tamao y complejidad de las organizaciones y
de las operaciones que esta desempee.
DEPARTAMENTALIZACIN POR FUNCIN EMPRESARIAL
Este tipo de departamentalizacin consiste en agrupar las actividades y tareas
de acuerdo con las funciones principales desarrolladas en la empresa teniendo
en cuenta que toda empresa u organizacin tiene como funciones principales
primero la produccin, segundo vender y tercero financiar, encontramos que
esto genera varias caractersticas como son:

No existe una terminologa nica ampliamente aceptada por las

empresas.

No todos los organismos optan por las mismas denominaciones

funcionales.

Este tipo de departamentalizacin es caracterstica de las grandes

organizaciones.

La coordinacin de las actividades se hace mediante reglas y

procedimientos, teniendo en cuenta aspectos de la planeacin.

Ventajas

Permite agrupar a los especialistas bajo jefatura nica.

Garantiza la mxima utilizacin de las habilidades tcnicas de las

personas.

Hace nfasis en las funciones principales de la empresa.

Orienta a las personas hacia una actividad especfica segn la

capacitacin por ella recibida.

Desventajas:

Disminuye el inters por los objetivos generales de la compaa.

No es adecuada cuando la tecnologa y las circunstancias externas son

cambiantes e imprevisibles.

Se reduce la coordinacin entre las funciones especficas de la

compaa.

La responsabilidad de las utilidades recae sobre la autoridad.

DEPARTAMENTALIZACIN TERRITORIAL O GEOGRFICA

Este otro tipo de departamentalizacin consiste en agrupar las actividades con
respecto al rea de donde se ejecutar el trabajo o el rea de mercado que
cubrir la empresa. La caracterstica primordial de este tipo de
departamentalizacin es que es utilizado por compaas que cubren grandes
reas geogrficas y cuyos mercados son extensos.
Ventajas:

Se hace nfasis en los problemas y necesidades locales y regionales.

Se mejoran las coordinacin en una regin.

Se recomienda a empresas minoristas, si centralizan ciertas funciones.

Desventajas:

Se complica el control por parte de la direccin.

Puede dejar de segundo plano los aspectos de la planeacin.

DEPARTAMENTALIZACIN POR CLIENTELA

Se basa en la diferenciacin y la agrupacin de las actividades de acuerdo con
el tipo de personas o personas para quienes se ejecuta el trabajo.
Su caracterstica primordial es que se preocupa fundamentalmente por el
cliente o consumidor, ya que divide las unidades organizacionales de modo que
pueda servir a un cliente especfico.
Ventajas:

Su concentracin se basa en las necesidades del cliente.

Motiva a todo el personal y a todos los ejecutivos y empresarios a

trabajar por el cliente.

Hace sentir al cliente escuchado y comprendido por su proveedor.

Desventajas:

Necesita de personal capacitado y expertos en los problemas de los

clientes.

Las dems actividades de la organizacin (produccin, finanzas, etc)

pasan a segundo plano.

DEPARTAMENTALIZACIN POR PROCESOS O EQUIPOS

Este tipo de departamentalizacin se basa en agrupar las actividades segn el
rea productiva o de operacin que realice en la empresa, la
departamentalizacin por procesos y objetivos va muy de la mano con la
tecnologa, esto es quizs una de sus principales caractersticas, adems de
que es comn en las empresas manufactureras.
Ventajas:

Se obtienen ventajas econmicas, derivadas de la propia naturaleza del

equipo o de la tecnologa.

Uso de tecnologa especializada.

Utilizan conjuntamente las habilidades humanas junto con la tecnologa.

Desventajas:

Se complica la coordinacin de los departamentos.

No es propenso a cambios.

La responsabilidad recae sobre la autoridad.

DEPARTAMENTALIZACIN POR PRODUCTOS

Se basa en la agrupacin de las actividades de acuerdo con los productos y
resultados ofrecidos por la empresa, su caracterstica primordial es que
requiere de una estructura organizacional flexible y cambiante, adems sta
estrategia es utilizada en empresas de gran tamao y envergadura.
Ventajas:

Se concentra la atencin en las lneas de productos.

Se permite el crecimiento y variedad de bienes y servicios.

La responsabilidad recae sobre el nivel divisional.

Desventajas:

Se requiere de personas especializadas con habilidades de gerente

general.

Cada proyecto es nico, por lo tanto se aumentan los costos.

DESCENTRALIZACIN
La descentralizacin al igual que la centralizacin son conceptos muy
discutidos por los autores de la teora neoclsica y sus conceptos son muy
similares por que ambos van dirigidos a la distribucin de la autoridad, pero
con la diferencia de que la descentralizacin distribuye la autoridad por
departamentos o secciones, es decir, basndose en la organizacin funcional.
CARACTERSTICAS DE LA DESCENTRALIZACIN
Este concepto emitido y estudiado por varios autores trae consigo una serie de
factores que la constituyen como descentralizacin administrativa como son:

Tamao de la organizacin.

Tipo de negocio de la organizacin.

Tendencias econmicas y polticas del pas.

Filosofa de la alta administracin y personalidades involucradas.

Competencia de los subordinados y confianza de los superiores en esa

competencia.

Facilidad en la informacin, que permita la toma de decisiones.

La descentralizacin es favorable ya que las decisiones son tomadas por los

subordinados ms bajos de la organizacin.
VENTAJAS
Los superiores estn ms cerca del punto, departamento o seccin donde
se deben tomar las decisiones, es decir que esto disminuye los atrasos, se
economiza tiempo y dinero.
Aumenta la eficiencia por el buen aprovechamiento del tiempo, la aptitud y
la responsabilidad de los funcionarios es ms eficiente.
Permite mejorar las decisiones, aliviando el exceso de trabajo para los jefes
principales.

 Se reduce considerablemente los gastos y el trmite de documentos de una

oficina a otra.
Los gastos de coordinacin se reducen gracias a la autonoma en las
decisiones, teniendo en cuenta la estructura organizacional de la empresa.
Permite formar ejecutivos locales y regionales ms concientes de sus
trabajos y de sus resultados.
DESVENTAJAS
Falta de uniformidad en las decisiones; esto quiere decir, que las decisiones
tomadas pueden tomar otro rumbo o pueden ser mal interpretadas.
Insuficiencia en el aprovechamiento de los especialistas, ya que estos
pasaran a segundo plano por que los especialistas casi siempre estn ubicados
en las oficinas principales.
Falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo de actividades,
esto quiere decir que aunque las decisiones sean tomadas por el Staff, la casa
matriz debe conocer los resultados deseados por la organizacin.
AUTORIDAD Y PODER
CONCEPTO
El poder; lo podramos definir como la capacidad que tienen algunas personas
o grupos de personas para influir en las decisiones que puedan o deban tomar
dentro de una organizacin.
La autoridad; la definimos como el derecho que se gana una persona o un
grupo de personas que ocupa un puesto en una determinada empresa, donde
dicho puesto ser ejercido con imparcialidad en la toma de decisiones cuidando
que estas no afecten a sus subordinados.
DIFERENCIAS ENTRE AUTORIDAD Y PODER
Estos dos trminos tienen semejanzas pero tambin una gran diferencia:

La autoridad es complemento del poder, ya que sino se tiene la

capacidad de influir o liderar las decisiones de las personas o en este
caso de los subordinados no se puede impartir autoridad.

El poder se deriva de la experiencia, es a esto a lo que se le llama poder

de conocimiento y este significa respeto, es decir que una persona o un
grupo de personas experimentadas tienen ms influencia sobre otras
solo por el respeto que ellos infunden, en cambio la autoridad solo se da
mediante el poder.

 ORGANIZACIN LINEA - STAFF

CONCEPTO
Como resultado de la combinacin de la organizacin lineal y funcional surge la
organizacin Lnea - Staff, que tiene como funcin incrementar las ventajas de
cada una y disminuir las desventajas de las mismas y as obtener un tipo de
organizacin ms completo y complejo.
Este tipo de organizacin es hoy por hoy el ms empleado por las empresas y
organizaciones, ya que la organizacin Lnea - Staff con el fin de alcanzar los
objetivos bsicos de la organizacin est compuesta por rganos de lnea que
son los rganos responsables de la consecucin de dichos objetivos y rganos
de Staff que son de apoyo, ayuda y asesora para la organizacin lineal.
CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN LINEA - STAFF
La organizacin Lnea - Staff posee una serie de caractersticas como son:
Fusin de la estructura lineal con la estructura funciona; busca poseer
caractersticas lineales y caractersticas funcionales y acoplarlas
simultneamente, es decir que siempre va a existir autoridad lineal de un
rgano sobre sus subordinados y tambin existir autoridad funcional de un
rgano de Staff en relacin con otros rganos de la empresa y complementar
unos con otros.
Coexistencias entre las lneas formales de comunicacin con las lneas
directas de comunicacin, este tipo de organizacin est conformado por lneas
formales de autoridad y responsabilidad lineal y lneas directas de asesoras y
prestacin de servicios de Staff.
Separacin entre rganos operacionales (ejecutivos) y rganos de apoyo
(asesores), busca separar los rganos operacionales (lnea) y rganos de apoyo
(Staff), que son los rganos asesores y consultores, es decir diferenciar entre
sus funciones especficas.
Jerarqua versus especializacin; esta caracterstica nos muestra que a
pesar de la convivencia de estas dos clases de organizacin siempre va a
prevalecer el principio de jerarqua, es decir la jerarqua (lineal) asegura el
mando y disciplina, mientras la especializacin (staff) provee los servicios de
consultora y asesora.
VENTAJAS DE LA ORGANIZACIN LNEA - STAFF
Asegura asesora especializada e innovadora, y mantiene el principio de
autoridad nica, es decir ofrece un rea de asesora y prestacin de servicios
especializados, conservando el principio de autoridad nica.

 Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos de

Staff, permite que los rganos de lnea se responsabilicen de la ejecucin de
actividades (producir, vender), mientras que los rganos de Staff le
corresponde la ejecucin de servicios (financiar y comprar).

TAREA

II FASE
Escriba y lea cuidadosamente los siguientes enunciados y responda cada uno
deellos con el apoyo del texto de consulta u otros textos. Adems,
complementecon informacin consultada de otros textos o documentos o
bibliotecas de otrasuniversidades del mundo que desarrollen los mismos temas
con el propsito deque se enriquezca el aprendizaje.
E1

Explique el significado de organizacin como funcin del

procesoadministrativo
La organizacin es la parte de la administracin que supone es
establecimientode una estructura intencionada de los papeles que los
individuos deberndesempear en una empresa. Como funcin del proceso
administrativo laestructura es intencionada en el sentido de que debe
garantizar la asignacin detodas las tareas necesarias para los cumplimientos
de las metas, asignacin quedebe hacerse a las personas mejor capacitadas
para realizar esa tarea.Significa integrar y coordinar los recursos
humanos, materiales y financieros deque se dispone, con la finalidad de
cumplimentar un objetivo dado con la mximaeficiencia.
E2- Explique la relacin entre la funcin organizativa y los actos de
planear,dirigir y controlar.
Estas se relacionan porque su objetivo es prcticamente el mismo, es
encontrarlos recursos y actividades que se requieran para poder alcanzar su
meta.
E3- Explique la relacin entre organizacin y estructura organizacional
La relacin que tienen es que los dos tienen reglas con el cual las tareas
sondivididas, agrupadas y controladas, para el logro de objetivos.

E4- Explique la relacin entre organizacin y el entorno de

lasorganizaciones.
En el nuevo ambiente de las organizaciones, las estructuras
organizacionalesdeben estar diseadas de modo que pueden responder de
forma rpida yadecuada a los nuevos retos de la competencia, los clientes y el
entorno.

DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIN LNEA - STAFF

Posibilidad de conflictos entre la asesora y los dems rganos y viceversa;
existe una alta posibilidad de conflictos entre los rganos de lnea y Staff, ya
que el asesor de Staff es generalmente un tcnico con estudios, por lo
contrario el hombre de lnea es un hombre hecho en la prctica, promovido por
la experiencia.
Dificultad en la abstencin y el mantenimiento del equilibrio dinmico entre
lnea y staff. Este tipo de organizacin puede presentar desequilibrio ya que
una de las dos partes ya sea la lineal o la staff siempre alguna de los dos va a
defender sus posiciones.
ayol identific cinco reglas o deberes de la administracin:
Planeacin: disear un plan de accin para el maana.
Organizacin: brindar y movilizar recursos para la puesta en marcha del plan.
Direccin: dirigir, seleccionar y evaluar a los empleados con el propsito de
lograr el mejor trabajo para alcanzar lo planificado.
Coordinacin: integracin de los esfuerzos y aseguramiento de que se
comparta la informacin y se resuelvan los problemas.
Control: garantizar que las cosas ocurran de acuerdo con lo planificado y
ejecucin de las acciones correctivas necesarias de las desviaciones
encontradas.
Ms importante an, Fayol crea que la administracin se poda ensear. Le
interesaba mucho mejorar la calidad de la administracin y propuso
varios principios para orientar el quehacer administrativo, los que se muestran
a continuacin:

1.
Subordinacin de intereses particulares: Por encima de los intereses
de los empleados estn los intereses de la empresa.
2.
Unidad de Mando: En cualquier trabajo un empleado slo deber recibir
rdenes de un superior.
3.
Unidad de Direccin: Un solo jefe y un solo plan para todo grupo de
actividades que tengan un solo objetivo. Esta es la condicin esencial para
lograr la unidad de accin, coordinacin de esfuerzos y enfoque. La unidad de
mando no puede darse sin la unidad de direccin, pero no se deriva de esta.
4.
Centralizacin: Es la concentracin de la autoridad en los altos rangos
de la jerarqua.
5.
Jerarqua: La cadena de jefes va desde la mxima autoridad a los
niveles ms inferiores y la raz de todas las comunicaciones van a parar a la
mxima autoridad.
6.
Divisin del trabajo: quiere decir que se debe especializar las tareas a
desarrollar y al personal en su trabajo.
7.
Autoridad y responsabilidad: Es la capacidad de dar rdenes y
esperar obediencia de los dems, esto genera ms responsabilidades.
8.
Disciplina: Esto depende de factores como las ganas de trabajar, la
obediencia, la dedicacin y un correcto comportamiento.
9.
Remuneracin personal: Se debe tener una satisfaccin justa y
garantizada para los empleados.
10. Orden: Todo debe estar debidamente puesto en su lugar y en su sitio,
este orden es tanto material como humano.
11. Equidad: Amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal.
12.Estabilidad y duracin del personal en un cargo: Hay que darle una
estabilidad al personal.
13.Iniciativa: Tiene que ver con la capacidad de visualizar un plan a seguir
y poder asegurar el xito de este.
14.Espritu de equipo: Hacer que todos trabajen dentro de
la empresa con gusto y como si fueran un equipo, hace la fortaleza de
una organizacin.
XIII. TEORA DE LAS RR. HH.
La escuela de las Relaciones Humanas surgi, en parte, debido a que el
enfoque clsico no lograba suficiente eficiencia productiva ni armona en el

centro de trabajo. Esto hizo que aumentara el inters por ayudar a los gerentes
a manejar con ms eficacia los Recursos humanos de sus organizaciones.
Varios tericos trataron de reforzar la teora clsica de la organizacin con
elementos de la sociologa y la psicologa.
La lnea de investigacin en esta escuela es la de Elton Mayo y algunos
otros colegas de Harvard, entre ellos Fritz J. Roethlisberger y William J. Dickson
que realizaron una serie de estudios en Western Electric Company entre 1924 y
1933, los cuales con el tiempo se conocieron como "los estudios de
Hawthorne", porque muchos de ellos fueron realizados en la fbrica Hawthorne
de Western Electric, cerca de Chicago.
En estos estudios se investig la relacin entre la cantidad
de iluminacin en el centro de trabajo y la productividad de los obreros. Los
investigadores llegaron a la conclusin de que los empleados trabajaran con
ms tesn si la gerencia se preocupaba por su bienestar y si los supervisores
les prestaban atencin especial. Este fenmeno se conoci, ms adelante,
como el efecto de Hawthorne.
Los investigadores tambin llegaron a la conclusin de que
los grupos informales de trabajo (el entorno social de los empleados) tienen
una influencia positiva en la productividad. Muchos de los empleados de
Western Electric opinaban que su trabajo era aburrido y absurdo, pero que sus
relaciones y amistades con sus compaeros, en ocasiones sujetos a la
influencia de un antagonismo compartido contra los jefes, le daban cierto
significado a su vida laboral y les ofrecan cierta proteccin contra la gerencia.
Por tal motivo, la presin del grupo, con frecuencia, representaba una mayor
influencia para aumentar la productividad de los trabajadores que las
demandas de la gerencia.
As pues, Mayo era de la opinin que el concepto del hombre social (movido
por necesidades sociales, deseosas de relaciones gratificantes en el trabajo y
ms sensibles a las presiones del grupo de trabajo que
al control administrativo) era complemento necesario del viejo concepto del
hombre racional, movido por sus necesidades econmicas personales.
Al poner de relieve las necesidades sociales, el movimiento de relaciones
humanas mejor la perspectiva clsica que consideraba la productividad casi
exclusivamente como un problema de ingeniera. En cierto modo, Mayo
redescubri el antiguo principio de Robert Owen segn el cual, un genuino
inters por los trabajadores, las "mquinas vitales" como Owen sola llamarlos,
pagara dividendos.
Adems, estos investigadores recalcaron la importancia del estilo
del gerente y con ello revolucionaron la formacin de los administradores. La
atencin fue centrndose cada vez ms en ensear las destrezas

administrativas, en oposicin a las habilidades tcnicas. Por ltimo, su trabajo

hizo renacer el inters por la dinmica de grupos. Los administradores
empezaron a pensar en funcin de los procesos y premios del grupo para
complementar su enfoque anterior en el individuo.
XIV. TEORA NEOCLSICA
Objetivos
Mostrar por un lado el electricismo de la teora neoclsica de la
administracin, su preocupacin por la prctica administrativa y su nfasis en
sus objetivos y resultados. Por otro lado, en tanto teora elctrica, el relativismo
conque asume los postulados clsicos, aunque mantienen el nfasis sobre los
principios clsicos de la administracin.
Afianzar la administracin como una tcnica social bsica que
el administrador utiliza para alcanzar resultados, ayudado por las personas con
quienes trabaja.
Definir las funciones del administrador, que conforman
el proceso administrativo.
Definir los principios bsicos de la organizacin.
Considerar el dilema centralizacin, los factores que afectan las decisiones
respecto de la descentralizacin y sus ventajas y desventajas.
Las principales caractersticas de la teora neoclsica son:
1. nfasis en la prctica de la administracin.- La teora neoclsica se
caracteriza por hacer gran nfasis en los aspectos prcticos de la
administracin, por el pragmatismo y por la bsqueda de resultados concretos.
2. Reafirmacin relativa de los postulados clsicos.- La teora
neoclsica es casi una reaccin a la gran influencia de las ciencias del
comportamiento en el campo de la administracin.
El enfoque neoclsico utiliza la mayor parte de los conceptos
clsicos, estructura de la organizacin lineal, funcional y lnea - staff, relaciones
de lnea y asesora, problema de autoridad y responsabilidad
y departamentalizacin.
3. nfasis en los principios generales de administracin.- En la
administracin los principios cumplen un papel equivalente al de las leyes en
las ciencias fsicas, pues buscan demostrar una relacin causa-efecto. Un
principio es una proporcin general aplicable a determinados fenmenos que
proporciona una gua de accin. los principios no deben tomarse de manera
rgida y absoluta sino relativa y flexible.

4. Enfasis en los objetivos y en los resultados.- Toda organizacin

existente para alcanzar objetivos y reproducir resultados, la organizacin debe
estar determinada, estructurada y orientada en funcin de stos. De all nace
el nfasis en los objetivos organizacionales y en los resultados que deben
alcanzarse, como medio de evaluar el desempeo de las organizaciones. Los
objetivos son valores buscados o resultados deseados por la organizacin.
5. Eclecticismo.- Los autores neoclsicos, a pesar de basarse en gran parte
en la teora clsica, son bastante eclcticos y recogen el contenido de casi
todas las teoras administrativas, a saber:
De la teora de las relaciones humanas.
De la teora de la burocracia.
De la teora estructuralista.
De la teora del comportamiento.
De la teora matemtica.
De la teora de los sistemas.
La teora neoclsica enfatiza en las funciones del administrador, planeacin,
organizacin, direccin y control. En conjunto, esas funciones administrativas
forman el proceso administrativo.
La planeacin es la funcin administrativa que determina los objetivos con
anticipacin, y que debe hacerse para alcanzarlos. As el establecimiento es el
primer paso de la planeacin, la planeacin puede darse en tres niveles;
estratgico, tctico y operacional. Existen cuatro clases de
planes: procedimientos, presupuestos, programas o programaciones y reglas.
La organizacin es la funcin administrativa que agrupa las actividades
necesarias para alcanzar lo planeado, esta organizacin se puede dar en tres
niveles: global (organizacional), departamental (por departamentos) y
operacional (censos y tareas).
La direccin es la funcin administrativa que orienta e indica el
comportamiento de las personas en funcin de los objetivos por lograr, se
puede dar en tres niveles: global (direccin), departamental (gerencia) y
operacional (supervisin). La direccin es fundamental en los conceptos de
autoridad y poder.
El control es la funcin administrativa que busca asegurar que lo planeado,
organizado y dirigido cumpli realmente los objetivos previstos. En cuanto a su
cobertura, el control puede darse en 3 niveles: estratgico, tctico y
operacional.

Los Administradores
Son individuos en una organizacin que dirigen las actividades de otros. Estos
tambin podrn tener algunas responsabilidades operativas. Se pueden dividir
en dos grupos:

Los operativos son personas que trabajan directamente en un puesto o

actividad y no tienen responsabilidad de supervisar el trabajo de otros
empleados.

Los administradores dirigen las actividades de otras personas.

Los administradores convierten un conjunto de recursos humanos, materiales,

tcnicos, monetarios, de tiempo y espacio en una empresa til y efectiva.
Estos tienen la responsabilidad de realizar acciones que permitan que las
personas hagan sus mejores aportaciones a los objetivos del grupo.
Los administradores se clasifican en:

Los administradores de primera lnea por lo general lo llamamos

supervisores.

Los de mandos medios pueden ostentar ttulos como de jefe de

departamentos o de oficina, lder del proyecto, jefe de unidad.
Los administradores por lo comn ostentan ttulos de vicepresidente,
presidente, canciller, director administrativo, director general etc.
Principales funciones del administrador
El nmero de departamentos vara segn las necesidades de la misma
empresa, dependiendo del departamento en que se encuentre el
administrador, realiza funciones como:
Produccin: Considerado tradicionalmente como uno de los departamentos
clave, ya que se encarga del ptimo aprovechamiento y de la
adecuada introduccin de infraestructura en un organismo o empresa.
Marketing: De mucha importancia, hoy en da representa, y que sostiene en la
empresa, la responsabilidad de elaborar mtodos eficientes en el manejo y
coordinacin de los sistemas de venta que la empresa ofrece a
un mercado especfico.
Finanzas: Esta rea se encarga de la obtencin de fondos y del suministro
del capital que se utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando
disponer de los medios econmicos necesarios para cada uno de los dems
departamentos, puedan funcionar debidamente.

Recursos humanos: Departamento de vital importancia, ya que mediante el uso

adecuado de programas de reclutamiento, seleccin,
contratacin, capacitacin y desarrollo, para la empresa con personal
adecuado y afn a los objetivos.
La profesin del administrador es muy variada dependiendo del nivel en que se
site el administrador, deber vivir con la rutina y con la incertidumbre diaria
del nivel operacional o con la planeacin, organizacin, direccin y control de
las actividades de su departamento o divisin. Cuanto mas se preocupe el
administrador para saber o aprender como se ejecutan las tareas, mas
preparado estar para actuar en el nivel operacional de la empresa. Cuanto
mas se preocupe por desarrollar conceptos mas preparado estar para actuar
en el nivel institucional de la empresa. Un administrador debe conocer como se
prepara un presupuesto de gastos o una previsin de ventas, como se
construye un organigrama o flujo grama, como se interpreta un balance, como
se elabora la planeacin y el control de produccin, etc. estos conocimientos
son valiosos para la administracin, pero lo mas importante y fundamental es
saber como utilizarlos y en que circunstancias aplicarlos de manera adecuada.
XV. TIPOS DE ORGANIZACIONES
Segn Idalberto Chiavenato, las organizaciones son extremadamente
heterogneas y diversas, cuyo tamao, caractersticas, estructuras y objetivos
son diferentes [1]. Esta situacin, da lugar a una amplia variedad de tipos de
organizaciones que los administradores y empresarios deben conocer para que
tengan un panorama amplio al momento de estructurar o reestructurar una
organizacin.
Teniendo esto en cuenta, en el presente artculo se incluye una
breve descripcin de los principales tipos de organizaciones, clasificados segn
sus objetivos, estructura y caractersticas principales, con la finalidad de
brindar un panorama amplio, ordenado y comprensible acerca de este
importante tema.
TIPOS DE ORGANIZACIONES
Las organizaciones son extremadamente heterogneas y diversas, por tanto,
dan lugar a una amplia variedad de tipos de organizaciones. Sin embargo, y
luego de revisar literatura especializada en administracin y negocios,
considero que los principales tipos de organizaciones "clasificados segn sus
objetivos, estructura y caractersticas principales" se dividen en: 1)
Organizaciones segn sus fines, 2) organizaciones segn su formalidad y 3)
organizaciones segn su grado de centralizacin.
ORGANIZACIONES SEGN SUS FINES.- Es decir, segn el principal motivo
que tienen para realizar sus actividades. Estas se dividen en:

Organizaciones con fines de lucro: Llamadas empresas, tienen como uno

de sus principales fines (si no es el nico) generar una determinada ganancia
o utilidad para su(s) propietario(s) y/o accionistas.
Organizaciones sin fines de lucro: Se caracterizan por tener como fin
cumplir un determinado rol o funcin en la sociedad sin pretender una
ganancia o utilidad por ello.
El ejrcito, la Iglesia, los servicios pblicos, las entidades filantrpicas, las
organizaciones no gubernamentales (ONG), etc., son ejemplos de este tipo de
organizaciones.
ORGANIZACIONES SEGN SU FORMALIDAD.- Dicho en otras palabras,
segn tengan o no estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de
decisiones, la comunicacin y el control. Estas se dividen en:
Organizaciones Formales: Este tipo de organizaciones se caracteriza por
tener estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la
comunicacin y el control. El uso de tales mecanismos hace posible definir de
manera explcita dnde y cmo se separan personas y actividades y cmo se
renen de nuevo.
Segn Idalberto Chiavenato, la organizacin formal comprende estructura
organizacional, directrices, normas y reglamentos de la organizacin, rutinas y
procedimientos, en fin, todos los aspectos que expresan cmo la organizacin
pretende que sean las relaciones entre los rganos, cargos y ocupantes, con la
finalidad de que sus objetivos sean alcanzados y su equilibrio interno sea
mantenido.
Este tipo de organizaciones (formales), pueden a su vez, tener uno o ms de
los siguientes tipos de organizacin:
Organizacin Lineal: Constituye la forma estructural ms simple y antigua,
pues tiene su origen en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la
organizacin eclesistica de los tiempos medievales. El nombre organizacin
lineal significa que existen lneas directas y nicas de autoridad y
responsabilidad entre superior y subordinados. De ah su formato piramidal.
Cada gerente recibe y transmite todo lo que pasa en su rea de competencia,
pues las lneas de comunicacin son estrictamente establecidas. Es una forma
de organizacin tpica de pequeas empresas o de etapas iniciales de las
organizaciones [1].
Organizacin Funcional: Es el tipo de estructura organizacional que aplica el
principio funcional o principio de la especializacin de las funciones. Muchas
organizaciones de la antigedad utilizaban el principio funcional para la

diferenciacin de actividades o funciones. El principio funcional separa,

distingue y especializa: Es el germen del staff [1].
Organizacin Lnea-Staff: El tipo de organizacin lnea-staff es el resultado
de la combinacin de los tipos de organizacin lineal y funcional, buscando
incrementar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus
desventajas. En la organizacin lnea-staff, existen caractersticas del tipo lineal
y del tipo funcional, reunidas para proporcionar un tipo organizacional ms
complejo y completo [1]. En la organizacin linea-staff coexisten rganos de
lnea (rganos de ejecucin) y de asesora (rganos de apoyo y de consultora)
manteniendo relaciones entre s. Los rganos de lnea se caracterizan por la
autoridad lineal y por el principio escalar, mientras los rganos de staff prestan
asesora y servicios especializados.
Comits: Reciben una variedad de denominaciones: comits, juntas, consejos,
grupos de trabajo, etc. No existe uniformidad de criterios al respecto de
su naturaleza y contenido. Algunos comits desempean funciones
administrativas, otros, funciones tcnicas; otros estudian problemas y otros
slo dan recomendaciones. La autoridad que se d a los comits es tan variada
que reina bastante confusin sobre su naturaleza.
Organizaciones Informales: Este tipo de organizaciones consiste en medios
no oficiales pero que influyen en la comunicacin, la toma de decisiones y el
control que son parte de la forma habitual de hacer las cosas en una
organizacin .
Segn Hitt, Black y Porter, aunque prcticamente todas las organizaciones
tienen cierto nivel de formalizacin, tambin todas las organizaciones, incluso
las ms formales, tienen un cierto grado de informatizacin.
ORGANIZACIONES SEGN SU GRADO DE CENTRALIZACIN.- Es decir,
segn la medida en que la autoridad se delega. Se dividen en:
Organizaciones Centralizadas: En una organizacin centralizada, la
autoridad se concentra en la parte superior y es poca la autoridad, en la toma
de decisiones, que se delega en los niveles inferiores.
Estn centralizadas muchas dependencias gubernamentales, como los
ejrcitos, el servicio postal y el misterio de hacienda.
Organizaciones Descentralizadas: En una organizacin descentralizada, la
autoridad de toma de decisiones se delega en la cadena de mando hasta
donde sea posible. La descentralizacin es caracterstica de organizaciones que
funcionan en ambientes complejos e impredecibles . Las empresas que
enfrentan competencia intensa suelen descentralizar para mejorar la capacidad
de respuesta y creatividad .

En este punto, y a manera de complementar lo anterior, cabe sealar que

segn Hitt, Black y Porter, con frecuencia, los estudiantes perciben que
formalizacin y centralizacin son esencialmente lo mismo, y por tanto, creen
informatizacin y descentralizacin como sinnimos. Sin embargo, ste no es el
caso. Se puede tener una organizacin muy formal que est altamente
centralizada, aunque tambin una organizacin formal que est bastante
descentralizada. Por otro lado, tambin habra una organizacin altamente
informal que est descentralizada o altamente centralizada.
COMENTARIOS ADICIONALES:
En este punto, es necesario sealar que una misma organizacin puede tener
las caractersticas de dos o tres tipos de organizaciones al mismo tiempo; lo
cual, da a conocer "en pocas palabras" sus fines, estructura y caractersticas
principales. A continuacin, veamos algunos ejemplos:
Organizaciones con fines de lucro, formales y centralizadas: Como las
pequeas empresas, cuyo principal objetivo es lograr un beneficio o utilidad.
Para ello, tienen una estructura organizacional formal (aunque sea bsica) y la
autoridad suele concentrarse en el dueo o propietario (quin tiene la ltima
palabra).
Organizaciones con fines de lucro, formales y descentralizadas: Por ejemplo, las
grandes corporaciones transnacionales que tienen entre sus principales
objetivos el lograr un beneficio o utilidad, cuentan con una estructura
y sistema organizacional formal y delegan a sus oficinas regionales la
capacidad de tomar decisiones para responder oportunamente al mercado o a
las condiciones sociopolticas del pas donde se encuentran, sin tener que
solicitar autorizacin para ello.
Organizaciones con fines de lucro, informales y centralizados: Como
ejemplo, podramos citar a las microempresas (que suelen tener entre 2 y 10
empleados o familiares que trabajan realizando alguna labor), las cuales,
suelen operar en la informalidad al no tener medios oficiales externos (como
papeles que dan f de su existencia ante el estado) e internos (como un
organigrama). Sin embargo, tienen el objetivo de generar un beneficio o
utilidad y son altamente centralizadas porque la autoridad recae sobre el
propietario o jefe de familia.
Organizaciones sin fines de lucro, formales y centralizados: El ejrcito,
la polica, los ministerios y otras entidades del Estado, son claros ejemplos de
este tipo de organizaciones.
Organizaciones sin fines de lucro, formales y descentralizadas: Por
ejemplo, las ONGs internacionales que delegan gran parte de la toma de

decisiones a sus oficinas regionales para que puedan responder con prontitud a
las necesidades de su sector o campo de accin.
Organizaciones sin fines de lucro, informales y centralizadas: Por lo
general, son grupos de personas que por lo iniciativa de
una persona considerada lder de opinin (a la cual siguen por su carisma y
prestigio) se renen informalmente para realizar alguna actividad especfica,
como reunir regalos para obsequiarlos a nios pobres en navidad o reunir
fondos para ayudar a una familia en dificultades econmicas, etc...
Organizaciones sin fines de lucro, informales y descentralizadas: En
algunas ocasiones, la idea de un lder de opinin (por ejemplo, de reunir y
obsequiar regalos en navidad) se convierte en un modelo a seguir y es
"exportado" a otros lugares donde otras personas siguen la idea, pero,
tomando sus propias decisiones.
XVI. DEPARTA MENTALIZACIN
Para los autores clsicos, la especializacin en la organizacin se puede dar en
dos sentidos: vertical y horizontal.
La especializacin vertical ocurre cuando una organizacin siente la necesidad
de aumenta la calidad de la supervisin o direccin, incrementando los niveles
jerrquicos de la estructura. Este tipo de especializacin se hace a costa de un
aumento en los niveles jerrquicos. Es una distribucin de la autoridad.
Tambin se denomina proceso escalar y hace referencia al crecimiento de la
cadena de mando. La especializacin vertical se caracteriza siempre por el
crecimiento vertical del organigrama; es decir, por el aumento de la cantidad
de niveles jerrquicos.
Por otro lado, la especializacin horizontal se presenta cuando en una
organizacin se constata la necesidad de aumentar la pericia, la eficiencia y la
calidad del trabajo en s. Corresponde a una especializacin de la actividad y
de los conocimientos. La especializacin horizontal se hace a costa de un
mayor nmero de rganos especializados, a un mismo nivel jerrquico, cada
cual en su tarea. a este tipo de especializacin se le denomina tambin
proceso funcional.
La especializacin horizontal se caracteriza por el crecimiento horizontal del
organigrama. Es ms conocida con el nombre de departamentalizacin, por su
tendencia a crear departamentos.
La especializacin vertical es una divisin del trabajo en trminos de autoridad
y responsabilidad, mientras que la departamentalizacin es una divisin del
trabajo en trminos de diferenciacin entre los diversos tipos de tareas
ejecutadas por los rganos.

La departamentalizacin es un medio por el cual se asigna y se agrupan

actividades diferentes a travs de la especializacin de los rganos, son el fin
de obtener mejores resultados en conjunto, que los que se podran conseguir si
se repartieran todas las actividades y tareas posibles de una organizacin,
indiscriminadamente, entre todos sus rganos.
DEPARTAMENTO
Designa un rea, divisin o segmento distinto de una empresa, sobre la cual un
administrador (sea director, gerente, jefe, supervisor, etc.) tiene autoridad para
el desempeo de actividades especficas.
Las funciones son homogneas, en la medida en que su contenido presente
ciertas semejanzas entre s. As, el principio de la homogeneidad.
La departamentalizacin es una caracterstica tpica de las grandes
organizaciones. Est directamente relacionada con el tamao de la
organizacin y con la complejidad de las operaciones.
La departamentalizacin fue estudiado exhaustivamente por los autores
clsicos, a partir de Gulick, quien le dio enorme nfasis.
TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIN
La departamentalizacin es un medio para obtener homogeneidad en las
tareas de cada rgano.
En otros trminos, los cuatro factores de la departamentalizacin, segn
Gulick, son:
ORGANIZACIN POR OBJETIVO: de acuerdo con el producto o servicio.
1.
ORGANIZACIN POR PROCESO: de acuerdo con la funcin o tipo de
trabajo a desempear.
2.
ORGANIZACIN POR CLIENTELA: de acuerdo con el tipo de personas para
quienes se ejecuta el trabajo.
3.
ORGANIZACIN POR REA GEOGRFICA: de acuerdo con la ubicacin
atendida por la organizacin y/o donde se realiza el trabajo.
Los tipos de departamentalizacin ms mencionados por la teora neoclsica
son los siguientes:
1.

Departamentalizacin por funciones.

2.

Por productos o servicios.

3.

Por localizacin geogrfica.

4.

Por clientes.

5.

Por fases del proceso (o procedimiento).

6.

Por proyectos.

7.

Por tiempo.

8.

Por nmero.

9.

Por ajuste funcional.

En el fondo, la departamentalizacin consiste en la escogencia de modalidades

para homogeneizar las actividades, agrupando por departamentos o divisiones
los componentes de la organizacin.
DEPARTAMENTALIZACIN POR FUNCIONES
Consiste en el agrupamiento de las actividades y tareas de acuerdo con las
funciones principales desarrolladas en la empresa.
Si se parte del punto de vista de que cualquier empresa implica la generacin
de alguna utilidad dentro de una economa de intercambio y de que las
funciones fundamentales de cualquier empresa consisten en: produccin,
ventas y financiamiento, nada ms lgico que agrupar tales actividades
bsicas en departamentos de produccin, de ventas y de finanzas.
Ventajas de la departamentalizacin funcional
a)
Cuando hay una tarea especializada o una secuencia de tareas
especializadas que exigen un seguimiento ms interno que permita agrupar a
los especialistas bajo una jefatura nica y comn.
b)
Cuando hay una exigencia de producto o servicio de calidad superior, la
departamentalizacin funcional "garantiza el mximo de utilizacin de las
habilidades tcnicas actualizadas de las personas".
c)
Permite la economa de los recursos, por la utilizacin mxima de las
personas y mquinas y por la produccin en masa.
d)
Orienta a las personas hacia una actividad especfica, concentrando su
competencia de manera eficaz, y simplifica el entretenimiento del personal.
e)
La departamentalizacin funcional es ms indicada para circunstancias
estables y de poco cambio, que requieran un desempeo continuo de tareas
rutinarias.
f)
Es aconsejada para empresas que tengan pocas lneas de productos o
servicios que permanezcan inalterables por largo tiempo.

g)
La departamentalizacin funcional refleja uno de los ms altos niveles de
auto orientacin de una organizacin, de introversin administrativa.
Desventajas de la departamentalizacin funcional.
a) Tiende a reducir la cooperacin interdepartamental, puesto que exige
fuerte concentracin interdepartamental, adems de crear barreras entre los
departamentos, ante el nfasis en las especialidades.
b) Se muestra inadecuada cuando la tecnologa y las circunstancias externas
son cambiantes e imprevisibles.
c) Dificulta la adaptacin y flexibilidad a cambios externos, pues el enfoque
cerrado de la departamentalizacin funcional casi no percibe ni visualiza lo que
sucede fuera de la organizacin.
d) Tiende a hacer que las personas concentren sus esfuerzos en sus propias
especialidades, en detrimento del objetivo global de la empresa.
Aplicaciones
La estructura funcional es ms indicada para circunstancias estables y de poco
cambio que requieran del desempeo constante de tareas rutinarias. Es
aconsejada para empresas que tengan pocas lneas de productos o de
servicios, que permanezcan inalteradas por largo tiempo. Refleja uno de los
ms altos niveles de auto orientacin e introversin administrativa,
demostrando la preocupacin de la empresa por su propia estructura interna.
La departamentalizacin por productos divide la estructura organizacional en
unidades, de acuerdo con los productos, proyectos o programas desarrollados
por la organizacin.
Ventajas de la departamentalizacin por productos
1.
Fija la responsabilidad de los departamentos en un producto o lnea de
producto o servicio.
2.
Facilita enormemente la coordinacin interdepartamental, puesto que la
preocupacin bsica es el producto.
3.
Facilita la innovacin, ya que sta requiere cooperacin y comunicacin
de varios grupos que contribuyen en la fabricacin del producto.
4.
Es indicada para circunstancias externas inestables y cambiantes, pues
induce la cooperacin entre especialistas y la coordinacin de sus esfuerzos
para un mejor comportamiento del producto.

5.
Permite flexibilidad, pues las unidades de produccin pueden ser mayores
o menores, conforme al cambio de las condiciones, sin interferir en la
estructura organizacional como un todo. El enfoque de la organizacin se da
predominantemente sobre los productos y no sobre su estructura
organizacional interna.
Desventajas de la departamentalizacin por productos
1.
Mientras que la departamentalizacin funcional concentra especialistas
en un grupo, bajo un mismo director, la departamentalizacin por productos los
reparte en subgrupos orientados hacia diferentes productos.
2.
No se recomienda en circunstancias externas estables, para empresas
con pocos productos o lneas reducidas de productos, pues en tales situaciones
ocasiona un elevado costo operacional.
3.
Puede provocar problemas humanos por temores y ansiedades, cuando
se presenta una situacin de inestabilidad.
4.

Da prelacin a la coordinacin, en detrimento de la especializacin.

Aplicaciones
La estructura por productos/servicios es indicada en circunstancias
ambientales inestables y cambiantes, pues induce la cooperacin entre
especialistas y la coordinacin de sus esfuerzos para un mejor comportamiento
del producto/servicio. Adems de eso, cada departamento para a tener
completamente autonoma y a ser autosuficiente en sus propias unidades de
produccin, ventas, investigacin y desarrollo, etc.
DEPARTAMENTALIZACIN GEOGRFICA
Tambin se denomina departamentalizacin territorial o regional o localizacin
geogrfica. Requiere de la diferenciacin y agrupamiento de las actividades de
acuerdo con la localizacin en donde se ejecutar el trabajo o del rea de
mercado que servir la empresa.
La departamentalizacin, territorial generalmente es utilizada en empresas que
cubre grandes reas geogrficas y cuyos mercados son extensos. Es
especialmente recomendable para empresas multinacionales utilizan
esta estrategia para sus operaciones fuera del pas donde tienen su sede. Es
ms indicada para el rea de produccin y ventas, y es poco utilizada por el
rea financiera, que no siempre permite descentralizacin.
Ventajas de la departamentalizacin geogrfica
1.
Cuando las circunstancias externas indican que el xito de la
organizacin depende particularmente de su adaptacin a las condiciones y

necesidades locales y regionales, la estrategia territorial se hace

imprescindible.
2.
La organizacin territorial permite fijar la responsabilidad de los
resultados y del desempeo, de la misma forma que la organizacin por
productos, slo que en este caso el nfasis es puesto en el comportamiento
regional o local.
3.

Permite motivar a los ejecutivos a pensar en trminos del xito territorial.

4.

Se recomienda para firmas mayoristas, si se centraliza ciertas funciones.

5.
La organizacin est ms orientada hacia su ambiente territorial, hacia su
mercado,
que hacia sus aspectos internos.
Desventajas de la departamentalizacin geogrfica
1.
El enfoque territorial de la organizacin puede dejar en segundo plano la
coordinacin de los aspectos de planeacin, ejecucin o control de la
organizacin como un todo, frente al grado de libertad y de autonoma puesto
en las regiones o filiales.
2.
La preocupacin estrictamente territorial se concentra ms en los
aspectos de mercadeo y de produccin y casi no requiere especializacin.
Aplicaciones
La estructura geogrfica es aplicable cuando la empresa pretende dar efectiva
cobertura a un mercado de consumidores o usuarios (a travs del rea de
mercado descentralizado) o a un mercado de proveedores de recursos para la
produccin (a travs del rea de produccin descentralizada).
DEPARTAMENTALIZACIN POR CLIENTELA
La organizacin con base en la clientela con lleva a la diferenciacin y
agrupamiento de las actividades de acuerdo con el tipo de persona o personas
para quienes se ejecuta el trabajo. Las caractersticas de los clientes
-edad, sexo, nivel socioeconmico, tipo de consumidor, etc.- constituyen la
base para ese tipo de departamentalizacin.
Esta departamentalizacin consiste en un agrupamiento de actividades que
refleja un inters fundamental por el consumidor del producto o servicio
realizado por la organizacin.
Divide las unidades organizacionales para que cada una pueda servir a
un cliente diferente.
Ventajas de la departamentalizacin por clientela

1.
Es el enfoque ms orientado hacia el exterior de la organizacin,
preocupada ms por el cliente que por s misma.
2.
Cuando el negocio depende de diferentes tamaos o caractersticas de
productos o servicios que varan conforme al tipo de cliente. Este es ms
importante que los productos o servicios que deben ser adaptados para l,
principalmente cuando los clientes son individuos, organizaciones o el
propio gobierno.
3.
Dispone a los ejecutivos y a todos los participantes de la organizacin a la
tarea de satisfacer las necesidades y los requisitos de los clientes.
4.
Permite a la organizacin concentrar sus conocimientos sobre las
distintas necesidades y exigencias de los canales de mercadeo.
Desventajas de la departamentalizacin por clientela
1.
Las dems actividades de la organizacin puede volverse secundarias o
accesorias, frente a la preocupacin compulsiva por el cliente.
2.
Los dems objetivos de la organizacin puede ser dejados de lado o
sacrificados, en
funcin de la satisfaccin del cliente.
Aplicaciones
Constituye el enfoque ms orientado hacia el exterior de la empresa, cuyo
nfasis est ms dirigido hacia el cliente que hacia s misma. El cliente es ms
importante que los productos/servicios, los cuales deben ser adaptados y
ajustados a l y a sus necesidades, principalmente cuando el cliente puede ser
un individuo, una empresa o el gobierno. Es una estrategia que dispone a los
ejecutivos y a todos los participantes a la satisfaccin de las necesidades y
requisitos de los clientes, y que permite concentrar todos los conocimientos en
las diferentes necesidades y exigencias de los diferentes canales de mercadeo.
DEPARTAMENTALIZACIN POR PROCESO
Tambin denominada departamentalizacin por fases del proceso o por
procesamiento o, incluso, por equipos o tipos de maquinaria. Es
frecuentemente utilizada en las empresas industriales en los niveles ms bajos
de la estructura organizacional de las reas productivas o de operaciones. La
diferenciacin y el agrupamiento se hacen a travs de la secuencia del proceso
productivo u operacional o, ms an, a travs de la distribucin y disposicin
racional del equipo utilizado. Es el proceso de produccin de los bienes o
servicios lo que determina la estrategia de diferenciacin y agrupamiento.
Esta estrategia representa la influencia pura de la tecnologa pura de la
tecnologa utilizada por la empresa en su estructura organizacional.

Ventajas de la departamentalizacin por proceso

La ventaja de este tipo de departamentalizacin es la de obtener ganancias
econmicas ofrecidas por la propia naturaleza del equipo o de la tecnologa.
Esta ltima para a ser el foco y el punto de referencia para el agrupamiento de
unidades y posiciones.
Desventajas de la departamentalizacin por proceso
No obstante, cuando la tecnologa utilizada experimenta cambios y desarrollos
revolucionarios, al punto de alterar profundamente el proceso, este tipo de
departamentalizacin peca por la absoluta falta de flexibilidad y de adaptacin.
Aplicaciones
Este tipo de agrupamiento est tambin ligado al producto/servicio obtenido a
travs del proceso. La estructura de proceso utilizada por las empresas est
relacionada con la estructura de producto. Vale decir que el proceso es una
variable dependiente de la tecnologa empleada para lograr un
producto/servicio determinado.
DEPARTAMENTALIZACIN POR PROYECTOS
El agrupamiento u organizacin con base en proyectos implica la diferenciacin
y el agrupamiento de las actividades de acuerdo con los productos y resultados
relativos a uno o varios proyectos de la empresa. Esta estrategia es utilizada
en empresa de gran tamao, que fabrican productos que exigen gran
concentracin de recursos y un prolongado tiempo para su produccin. Esta
estrategia de organizacin adapta la estructura de la empresa a los proyectos
que ella se propone realizar.
La departamentalizacin por proyectos requiere una estructura organizacional
flexible y cambiante, capaz de adaptarse rpidamente y sin consecuencias
imprevistas a las necesidades de cada proyecto que es desarrollado y
ejecutado en un determinado plazo. como el proyecto generalmente est
definido por el cliente, de acuerdo con sus necesidades y especificaciones, y
como requiere de una determinada tecnologa, la adaptabilidad organizacional
constituye un problema de base. El agrupamiento por proyectos representa
una estrategia que permite un elevado grado de coordinacin entre las partes
involucradas, las cuales abandonan sus posiciones anteriores para establecer
temporalmente en un determinado proyecto que pasa a absorberlas
totalmente.
Ventajas de la departamentalizacin por proyectos

Su principal ventaja es la enorme concentracin de diferentes recursos en una

actividad compleja que exige puntos definidos de iniciacin y terminacin. Es el
tipo de departamentalizacin orientada hacia los resultados.
Desventajas de la departamentalizacin por proyectos
En general, cada proyecto es nico e indito e incluye muchas habilidades y
conocimientos dispersos en la empresa, con los cuales puede pasar de una
fase a otra dentro del ciclo de vida. As, cuando termina un proyecto, la
empresa puede verse obligada a despedir personal o a paralizar mquinas y
equipos si no tiene otro proyecto a la vista.
Aplicaciones
El agrupamiento por proyectos es ampliamente utilizado por empresas que se
dedican a actividades fuertemente influenciadas por el desarrollo tecnolgico.
La administracin por proyectos es una consecuencia de esta estrategia
organizacional y sta centrada en la adaptacin de ciertos segmentos de la
empresa a un producto complejo, manufacturado a partir de una enorme
concentracin de recursos y de especialistas diferentes, para atender las
especificaciones predeterminadas, orientadas, casi que exclusivamente, a las
exigencias y necesidades de los clientes.
El diseo organizacional por proyectos es particularmente indicado en
situaciones en donde la iniciativa es muy grande y tcnicamente compleja. Si
la tecnologa es autosuficiente e independiente de otras actividades u rganos
para su desempeo eficaz, la estructura por proyectos es la ms indicada.
Una variante interesante del agrupamiento es la fuerza-tarea, que es la tcnica
para solucionar y controlar problemas representativos de una era de
complejidad. La fuerza-tarea tiene dos caractersticas fundamentales: es
transitoria y de corta duracin.
DEPARTAMENTALIZACIN POR OTROS CRITERIOS
Muchas veces, los tipos de departamentalizacin ya descritos son insuficientes
para resolver casos que no encuadran adecuadamente en ninguno de ellos. Se
utiliza entonces el criterio de ajuste personal o funcional: se escoge el
departamento que, por su menor carga de trabajo o por su mayor afinidad con
el sector que va a se dirigido, est en condiciones funcionales de absorberlo.
SELECCIN DE ALTERNATIVAS PARA LA DEPARTAMENTALIZACIN
Para los autores clsicos, la departamentalizacin no es un fin en s misma,
sino un mtodo de organizar las actividades de la empresa, de modo que se
facilite la consecucin de sus objetivos. No es tampoco la solucin ideal, pues

la separacin de actividades, cualquiera que sea el modelo adoptado, crea

problemas de coordinacin, generalmente de difcil solucin.
Existen varias alternativas desde el punto de vista de las
departamentalizaciones principales, intermediaria y combinada.
1. Departamentalizacin principal
Es la departamentalizacin existente en el nivel ms elevado de la
organizacin. Es el mejor que adapta a las actividades de cada empresa, sea
cual fuere su ramo de actividad.
2. Departamentalizacin intermedia
Es la que se presenta en el nivel intermedio, es decir, entre los departamentos
principales en la alta administracin y los departamentos existentes en la base
de la jerarqua de la organizacin.
el criterio debe determinarse siempre en funcin de la ventaja real que traiga
para la empresa y no simplemente para hacer paralelismo de actividades.
3. Departamentalizacin combinada
Cosiste en la aplicacin de varios modelos de departamentalizacin para
obtener el mximo rendimiento de la organizacin.
Existen cuatro principios que, permiten al administrador resolver el problema
de la departamentalizacin.
a)
Principio de mayo utilizacin: el departamento que ms haga de una
actividad debe tenerla bajo su jurisdiccin.
b)
Principio de mayor inters: el departamento que ms inters tenga por
una actividad debe supervisarla, porque se vuelve conocedor de ella.
c)
Principio de separacin del control: las actividades de control debe ser
autnomas, independientes y separadas de las actividades que estn siendo
controladas.
d)
Principios de la supresin de la competencia: debe eliminarse la
competencia entre departamentos, agrupando actividades diversas en un solo
departamento, aunque en ciertos casos la rivalidad interdepartamental es
saludable cuando crea una competencia natural y leal.
EVALUACIN CRTICA DE LA DEPARTAMENTALIZACIN
March y Simon, dos grandes crticos de la teora clsica, destacan que el
razonamiento de los autores clsicos parte de la consideracin de que toda

organizacin posee un objetivo por alcanzar y, de un modo general, es posible

identificar las tareas unitarias necesarias para la consecucin de ese objetivo.
El problema consiste en agrupar esas actividades en funciones individuales, en
unidades administrativas, a su vez, agrupar esas unidades en unidades
mayores y, al final, establecer departamentos principales y supervisar esos
agrupamientos, de modo que minimicen el costo total del las actividades
desempeadas. En el proceso de organizacin de cada departamento debe
considerarse un conjunto definido de tareas que se distribuyan entre los
empleados y encargados de su ejecucin.
"La manera tradicional de concebir la administracin hace que se d mayor
importancia a lo que realmente se hace y muy poca atencin de lo que se debe
hacer".
XVII. LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS
La administracin por objetivos es un programa que incorpora metas
especficas, fijadas de manera participativa, para un perodo de tiempo
explcito y que se retroalimenta con el avance hacia las mismas
ORGENES DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS
La administracin por objetivos (APO) o administracin por resultados
constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente
identificado con el espritu pragmtico y democrtico de la teora neoclsica.
Su aparicin es reciente en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la
APO, public un libro en el cual la caracteriz por primera vez. La APO surgi en
la dcada de 1950, cuando la empresa privada norteamericana estaba
sufriendo fuertes presiones. Desde la intervencin keynesiana durante
la depresin que sigui a la crisis de 1929, el capitalismo sufri sucesivamente
mayores injerencias y controles gubernamentales, pues se lleg a creer que las
decisiones nacionales no podan depender de la accin de los empresarios.
El empresario de la dcada de 1950 estaba muy consciente de la prdida de
sus mrgenes de ganancias y de la necesidad de reducir gastos, y se
concentraba ms en los resultados que en esfuerzos superfluos y dispersos. La
presin econmica de la poca gener dentro de las empresas una
"administracin por presin", pero la presin ejercida sobre los gerentes no
condujo a mejores resultados. Ello debido a que los dirigentes de las empresas
interpretaban como rebelda la apata de los gerentes para producir los
resultados esperados Como respuesta, las empresas hacan ms fuertes los
controles y con eso se cerraba ms el crculo vicioso: mayor control,
mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control. Fue entonces cuando se
busc una forma de equilibrar los objetivos, admitir una mayor participacin

descentralizar las decisiones, permitir el autocontrol y la auto evaluacin,

proporcionando mayor libertad y mayor flexibilidad en los controles.
DEFINICIN
Proceso administrativo por medio del cual el Jefe y el subordinado, parten de
una definicin clara de las metas y prioridades de la organizacin establecidas
en grupo por la alta administracin, identifican en conjunto los resultados
claves que estn dispuestos a alcanzar as como los
correspondientes indicadores de xito, acuerdan una estrategia para alcanzar
esos resultados, trabajan tratando de lograrlos, se da seguimiento a los
esfuerzos y los resultados alcanzados y se evala el rendimiento del personal
de direccin en funcin de los mismos.
La administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin y control
sobre el desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido.
Inicialmente constituy un criterio financiero de evaluacin y de control. Como
criterio financiero fue vlido, pero en el enfoque global de la empresa trajo
como consecuencia una distorsin profesional, pues los criterios de ganancia y
de costo no son suficientes para explicar la organizacin social y humana. La
respuesta de los niveles medios e inferiores de la organizacin a ese criterio
fue de descontento y apata, lo cual ocasion conflictos entre los funcionarios
de nivel medio e inferior y la alta direccin.
Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralizacin y
administracin por resultados. El nico modo que encontr la direccin para
revertir el proceso antes descrito fue la descentralizacin de las decisiones y la
fijacin de objetivos para cada rea clave: cada cual escogera "cmo" alcanzar
los resultados. Se eliminaron los rganos de staff, quedando a cargo de cada
divisin la creacin de los "servicios que se necesitaran para alcanzar los
objetivos", lo que fortaleci la posicin de autoridad de cada jefe operativo.
CARACTERSTICAS DE LA APO
La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el
control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados,
la organizacin necesita antes definir en qu negocio est actuando y a dnde
pretende llegar. Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la
empresa, formulados sobre la base de un plan de objetivos a largo plazo (que
pueden ser quinquenales o decenales), y los objetivos de cada gerente o
departamento, con base en los objetivos anuales de la empresa. La APO es un
proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organizacin
identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad de cada
uno en trminos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guas
para la operacin de la empresa. Se logran objetivos comunes y seguros que
eliminan cualquier duda del gerente, al lado de una cohesin de esfuerzos

orientados hacia los objetivos principales de la organizacin. As, el desempeo

esperado de un gerente debe ser reflejo de lo que se espera en cuanto a la
realizacin de los objetivos de la empresa; sus resultados deben ser medidos
por la contribucin de stos al xito del negocio. El administrador tiene que
saber y entender lo que, en trminos de desempeo, se espera de l en
funcin de las metas de la empresa, y su superior debe saber qu contribucin
puede exigir y esperar de l, juzgndolo de conformidad con las mismas.
En realidad, la "APO es un sistema dinmico que integra la necesidad de la
empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del
gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado
de administracin de empresas". "En la APO, los gerentes principales y
subordinados de una organizacin definen, en conjunto, sus metas comunes y
especifican las reas principales de responsabilidad de cada posicin, en
relacin con los resultados esperados de cada uno, utilizando esas medidas
como guas para mejorar la operacin del sector y para verificar la contribucin
de cada uno de sus miembros". La APO es, por tanto, un mtodo por el cual el
administrador y su superior definen conjuntamente las metas y especifican las
responsabilidades para cada posicin, en funcin de los resultados esperados,
pasando estos ltimos a conformar los estndares de desempeo bajo los
cuales los gerentes sern evaluados. Analizado el resultado final, el desempeo
del gerente puede ser evaluado objetivamente y los resultados alcanzados
pueden compararse con los resultados esperados.
RESUMIENDO
Es una respuesta generalizada en el medio empresarial para resolver de una
manera participativa el problema de establecer objetivos, y un procedimiento
para la correlacin y reformulacin de la estrategia.
Las ventajas principales que tiene un buen programa de objetivos estn en que
dan claridad sobre las expectativas del trabajo a todos los niveles de la
empresa, permiten una gerencia participativa, pueden inducir motivacin y
compromiso del personal con los objetivos, representan una planeacin por
parte de los ejecutivos de lnea en lugar de hacerla por un separado grupo
staff, y resultan en la integracin de la estrategia.
Es un sistema de planeacin a todos los niveles de la organizacin, que se basa
en la iniciativa y responsabilidad de cada persona sobre su trabajo.
Busca integrar los objetivos individuales y los divisionales de toda la empresa.
Conceptos centrales:
La estrategia empresarial, que sirve como orientadora para la accin individual
de los departamentos y personas de la organizacin.

Las necesidades de los individuos, sus objetivos vitales y de trabajo, los cuales
pueden encajarse con la estrategia de la empresa como un todo.
XVIII.TEORA BUROCRTICA
A partir de la dcada de 1940, las criticas realizadas tanto a la teora
neoclsica (Por su mecanicismo) y a la teora de las relaciones humanas (por
su romanticismo ingenuo) revelaron la falta de una teora de la organizacin
slida y amplia que orientara el trabajo del administrador.

ORGENES DE LA TEORA DE LA BUROCRACIA

La teora de la burocracia se desarroll dentro de la administracin, en funcin
de los siguientes aspectos:

La fragilidad y parcialidad de la teora clsica y de la teora de las

relaciones humanas, opuestas y contradictorias entre s. Ambas revelaban 2
puntos de vista extremistas e incompletos sobre la organizacin, creando la
necesidad de un enfoque ms amplio y completo, de la estructura y de los
participantes de la organizacin.

Se hizo necesario un modelo de organizacin racional, capaz de

caracterizar todas las variables involucradas, y el comportamiento de los
miembros, aplicable a la fbrica y a todas las formas de organizacin humana.

El creciente tamao y la complejidad de las empresas pas a exigir

modelos organizacionales mejor definidos. La "industria en
gran escala depende de la organizacin, de la administracin y de las personas
con diferentes habilidades. Hombres y mujeres deben situarse en diferentes
sectores de produccin y en diferentes niveles jerrquicos: deben ejecutar
tareas especficas, y ser dirigidos y controlados", ya que la teora clsica y la
teora de las relaciones humanas mostraron ser insuficientes.

El resurgimiento de la sociologa de la burocracia. Segn esta teora, se

puede pagar a un hombre para que acte y se comporte de cierta manera

predeterminada, la cual debe explicrsele exacta y minuciosamente,

impidindosele, que sus emociones interfieran con su desempeo.
ORGENES DE LA BUROCRACIA
La burocracia es una forma de organizacin humana que se basa en la
racionalidad, en la adecuacin de los medios a los objetivos pretendidos, con el
fin de garantizar la mxima eficiencia en la bsqueda de esos objetivos. Los
orgenes de la burocracia se remontan a la Antigedad. La burocracia, como
base del sistema moderno de produccin tuvo su origen en los cambios
religiosos ocurridos despus del Renacimiento.Weber seala que el sistema
moderno de produccin, racional y capitalista, se origin a partir de un nuevo
conjunto de normas morales, a las cuales denomin "tica protestante": el
trabajo duro como ddiva de Dios, el ahorro y el ascetismo que proporcionan la
reinversin de las rentas excedentes, en vez de gastarlos y consumirlos
en smbolos materiales. Verific que el capitalismo, la burocracia y la
ciencia moderna constituyen 3 formas de racionalidad que surgieron a partir de
esos cambios religiosos.
Tipos de Sociedad.
Weber distingue 3 tipos de sociedad:

La sociedad tradicional, predominan caractersticas patriarcales y

hereditarias. (familia)

La sociedad carismtica, predominan caractersticas msticas, arbitrarias

y personalistas. (partidos polticos)

La sociedad legal, racional o burocrtica, predominan normas

impersonales y una racionalidad en la escogencia de los medios y de los fines.
(grandes empresas)
Tipos de Autoridad.
Weber distingue tres tipos de autoridad legitima:

Autoridad tradicional: cuando los subordinados consideran que las

ordenes de los superiores son justificadas porque esa fue siempre la manera
como se hicieron las cosas. El poder tradicional no es racional, puede
transmitirse por herencia, sea, en virtud de estatus de heredero o sucesor.

Autoridad carismtica: cuando los subordinados aceptan las ordenes

de los superiores como justificadas, a causa de la influencia de la
personalidad y del liderazgo del superior con el cual se identifican. El poder
carismtico es sin base racional, es inestable y adquiere caractersticas
revolucionarias. No puede ser delegado, ni recibido en herencia.


Autoridad legal, racional o burocrtica: cuando los subordinados
aceptan las ordenes de los superiores como justificadas, porque estn de
acuerdo con un conjunto de preceptos o normas que consideran legtimos y de
los cuales se deriva el poder de mando.

CARACTERSTICAS DE LA BUROCRACIA SEGN WEBER

El concepto burocrtico para Weber es la organizacin eficiente por excelencia.
Para lograr esa eficiencia, la burocracia necesita:

Carcter legal de las normas y reglamentos.

Carcter formal de las comunicaciones.

Carcter racional y divisin del trabajo.

Impersonalidad en las relaciones.

Jerarqua de autoridad.

Rutinas y procedimientos estandarizados.

Competencia tcnica y meritocratica.

Especializacin de la administracin.

Profesionalizacin de los participantes.

Completa previsin del funcionamiento.

Ventajas de la Burocracia.
Weber vio innumerables razones para explicar el avance de la burocracia, para
l las ventajas de la burocracia son:

Racionalidad en relacin con el logro de objetivos de la organizacin.

Precisin en la definicin del cargo y en la operacin.

Rapidez en las decisiones.

Interpretacin unvoca.

Uniformidad de rutinas y procedimientos.

Continuidad de la organizacin.

Reduccin de la friccin entre las personas.

Coherencia.

Subordinacin de los ms nuevos con respecto a los ms antiguos.

Confiabilidad.

Existen beneficios desde el punto de vista de las personas en la

organizacin.
Racionalidad Burocrtica.
La racionalidad implica adecuacin de los medios a los fines. En el contexto
burocrtico, esto significa eficiencia. Una organizacin es racional si en ella se
escogen los medios ms eficientes para la implementacin de las metas.
Cuanto ms racional y burocrtica se vuelve una organizacin, tanto ms los
miembros individuales se convierten en engranajes de una mquina e ignoran
el propsito y el significado de su comportamiento. Esta concepcin de
racionalidad, la que fundamenta la teora de la administracin cientfica la cual
implica el descubrimiento y aplicacin de la mejor manera de realizar un
trabajo industrial.
Weber usa el trmino burocratizacin, refrindose al de las formas de actuar y
de pensar que existen en el contexto organizacional, y a toda la vida social. El
trmino burocratizacin coincide con el concepto de racionalizacin.
El racionalismo puede referirse a los medios racionales y a su adecuacin o
inadecuacin para llegar a un fin, o puede referirse a la visin racional del
mundo a travs de conceptos ms precisos y abstractos, desarrollados por
la ciencia, rechazando toda religin y valores metafsicos o tradicionales.

Dilemas de la Burocracia.
Weber not la fragilidad de la estructura burocrtica, que enfrenta un dilema
tpico: existen presiones de fuerzas externas para obligar al burcrata a seguir
otras normas diferentes a las de la organizacin; y el compromiso de los
subordinados con las reglas burocrticas tiende a debilitarse. La organizacin,
para ser eficiente, exige un tipo especial de legitimidad,
racionalidad, disciplina, y limitacin en sus alcances.
La capacidad para aceptar rdenes y normas como legtimas, exige un nivel de
renuncia que es difcil de mantener. Las organizaciones burocrticas presentan
una tendencia a deshacerse, ya sea en la direccin carismtica o tradicional,
donde las relaciones disciplinarias son ms "naturales" y "afectuosa" y estn
menos separadas de las otras. La capacidad de renuncia exigida por la
organizacin racional no se puede desarrollar en su interior, depende de las
relaciones sociales ms amplias, que se dan en la familia tradicional o en el
grupo carismtico. La racionalidad de la estructura racional es frgil y necesita
ser protegida contra presiones externas, a fin de poder dirigirla hacia sus
objetivos.
Los burcratas son personas que forman el cuerpo administrativo de la
jerarqua y estructura de la organizacin, que siguen las normas impuestas y
sirven a los objetivos de la organizacin.
DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIA.
La burocracia es una organizacin cuyas consecuencias deseadas se resumen
en la previsin de su funcionamiento, con el propsito de obtener la mayor
eficiencia de la organizacin.
Al estudiar las consecuencias previstas de la burocracia, Merton not las
consecuencias imprevistas que la llevan a la ineficiencia y a las
imperfecciones, a las cuales llam disfunciones de la burocracia, las cuales se
enumeran enseguida:
1.

Interiorizacin de las normas y exagerado apego a los reglamentos.

2.

Exceso de formalismo y papeleo.

3.

Resistencia al cambio.

4.

Despersonalizacin de las relaciones.

5.

Jerarquizacin como base del proceso decisorio.

6.

Conformidad extrema con rutinas y procedimientos.

7.

Exhibicin de seales de autoridad.

8.

Dificultad en la atencin a clientes y conflictos con el pblico.

MODELO BUROCRTICO DE MERTON

Merton intenta representar la burocracia a travs de un conjunto complejo de
relaciones que se establecen entre un nmero grande de variables. El modelo
de Merton se basa en las consecuencias no previstas de organizacin de
acuerdo con los principios de la mquina:
o

Comienza con la exigencia de control por parte de la organizacin.

Esta exigencia de control enfatiza la previsin del comportamiento.

o
La confianza en las reglas y en su imposicin conduce a las personas a
justificar la accin individual.
o
Consecuencias imprevistas, como la rigidez en el comportamiento y una
defensa mutua dentro de la organizacin.
o

Dificultades en la atencin al pblico.

Sentimiento de defensa de la accin individual.

GRADO DE BUROCRATIZACIN EN LAS ORGANIZACIONES

Gouldner dijo que no existe un nico tipo o modelo de burocracia, sino grados
diferentes de burocratizacin.
o
La empresa fue administrada de manera informal, amplios intervalos
para almuerzo, permiso a los empleados para utilizar material de la empresa
para uso propio, poltica de no despedir a ninguno y solamente admitir nuevos
empleados considerando lazos de familia. El patrn de actitudes del personal
hacia la fbrica era favorable y positivo. Esta actitud creaba una importante
fuente de satisfaccin en el trabajo, cumplimiento de los roles, dedicacin y
lealtad a la empresa. A pesar de las precarias condiciones ambientales de
trabajo y de los riesgos mortales del encierro en el interior de las minas de
yeso, la moral de trabajo era elevada debido a los lazos de amistad y a la
informalidad.
o
Un nuevo gerente (Peele), vino a alterar esa situacin. Era apoyado por
los ejecutivos de las oficinas centrales, que solicitaban organizar mejor la
fbrica y mejorar la produccin.
o
Comenz por aplicar con mayor rigidez las reglas formales de la fbrica,
implant informes y controles de produccin, diarios y semanales, y recort los
favores personales. Los nuevos controles e informes eran eficientes, requeran
trabajo suplementario de los supervisores para su elaboracin.

o
La introduccin de los mtodos burocrticos del nuevo gerente empez a
sentirse como una violacin a las antiguas normas y patrones informales y
como una provocacin de actitudes agresivas por parte de los mineros.
o
El nuevo gerente sufri 2 formas de presin, opuestas y contradictorias:
los ejecutivos de las oficinas centrales le exigan dureza, los supervisores, le
solicitaban favores especiales. Resolvi presionar y despedir a los supervisores.
Se orient hacia el futuro, subestimando la capacidad de los obreros para
controlar la situacin. No tuvo el cuidado de considerar la organizacin informal
de la fbrica.
o
El control del gerente sobre los supervisores estrech el control sobre los
obreros, quienes modificaron sus actitudes hacia la organizacin. La
supervisin estrecha encerr a la administracin en un crculo vicioso.
o

El supervisor ejerce una supervisin y bajo presin sobre el obrero.

o
Los supervisores y los obreros reaccionaron, llegaron a desafiar la
legitimidad del nuevo gerente y a rechazarlo, y lo colocaron fuera del "crculo
social" de la fbrica, aislndolo de las comunicaciones informales.
o
Peele, comenz a sospechar que algo estaba ocurriendo en los niveles
inferiores. Adopt un elevado patrn burocrtico de conducta, e impuso normas
y reglamentos, etc.
Conclusiones de gouldner
o
La hiptesis central de Gouldner es que la estrecha supervisin deteriora
las relaciones entre superior y subordinado y viola las normas informales del
grupo. La excesiva formulacin de normas burocrticas funciona como un
smbolo de desconfianza en las personas, seala que cualquier modelo
burocrtico conduce a consecuencias no previstas, en el modelo de Gouldner el
proceso burocrtico es u ciclo inestable que busca estabilidad y equilibrio, pero
ocasiona tensiones y conflictos interpersonales.
LAS DIMENSIONES DE LA BUROCRACIA
o
Hall propone que el concepto de burocracia se entienda como una serie
de dimensiones que forman un continuum. Hall seleccion seis dimensiones o
variables continuas de la estructura organizacional:

Leer
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