Proposta de Retenção de Clientes. Um Estudo de Caso Aplicado Na Empresa Sotrima Agrícola Ltda. Filial Caxias Do Sul-Rs

Curso de Administrao
Eduardo Scariot
PROPOSTA DE RETENO DE CLIENTES. UM ESTUDO DE CASO

APLICADO NA EMPRESA SOTRIMA AGRCOLA LTDA. FILIAL
CAXIAS DO SUL-RS.
Caxias do Sul, 20 de novembro de 2009.
EDUARDO SCARIOT

CAXIAS DO SUL-RS.
Trabalho de Concluso de Curso

apresentado Faculdade da Serra Gacha
FSG como parte das exigncias do Curso
de Administrao para obteno do ttulo
de bacharel.
Professor Esp. Cassiano de Lucena Lahm

Orientador
Caxias do Sul
2009
EDUARDO SCARIOT

CAXIAS DO SUL-RS.
Trabalho apresentado e aprovado pela Banca Examinadora

em 16 de dezembro de 2009.
______________________________________________
Cassiano de Lucena Lahm; Ms.
______________________________________________
Edson Flores; Ms.
______________________________________________
Cesar Pandolfi; Ms.
DEDICATRIA
Dedico esse trabalho de concluso de curso,

aos meus pais, e de uma forma especial
minha esposa Rosane. Pessoas que souberam
compreender os momentos de ausncia fsica,
com sabedoria para perceber as fases de
recolhimento mental, frente aos desafios dessa
etapa de minha vida, em busca da
concretizao do objetivo maior ser
BACHAREL EM ADMINISTRAO, com
habilitao em MARKETING.
AGRADECIMENTOS
Agradeo, primeiramente, ao bom Deus, pela
sade, pela f e pela perseverana que me
possibilitaram chegar concluso dessa etapa
da vida.
Aos meus pais, Geraldo e Maria, que me
deram a vida, me ensinaram o caminho do
bem e sempre me incentivaram.
Ao meu orientador Prof. Cassiano de Lucena
Lahm pela compreenso, pelos ensinamentos e
considerao.
A filial Caxias do Sul da Sotrima Agrcola
pela oportunidade, apoio e suporte ao
desenvolvimento desse trabalho.
Aos meus amigos e colegas do Bradesco, pelo
apoio e pela torcida desde o incio.
Ao meu supervisor de campo, Jackson A.
Fabro pelo apoio, informaes e orientaes
concedidas.
minha esposa Rosane, pela alegria
constante, pelas carinhosas cobranas, pela
compreenso e incentivo permanente.
RESUMO
O presente trabalho de concluso de curso aborda um estudo de caso sobre a empresa Sotrima
Agrcola filial Caxias do Sul no qual se buscou identificar os recursos necessrios a
desenvolver um plano de reteno de clientes. Primeiramente foi feita uma anlise contextual
de toda a empresa, dando nfase para a rea especfica de marketing. Em seguida foi traado o
objetivo geral: elaborar um plano de reteno de clientes e os objetivos especficos: identificar
causas da perda de clientes; o valor para o cliente; fatores de vinculao de clientes; aes e
estratgias de reteno e fidelizao de clientes; grau de satisfao dos atuais clientes e
atributos geradores de vantagem competitiva, que tiveram sua fundamentao terica baseada
nos principais autores sobre o tema reteno de clientes. Aps, foi realizada uma pesquisa
qualitativa, de carter exploratrio, com anlise de contedo, que serviu de base para a
segunda pesquisa aplicada, dessa vez de carter quantitativo, na qual se buscou mensurar e
quantificar o percentual de satisfao em relao aos atributos destacados na fase qualitativa.
Com a interpretao e tabulao dos dados, elaboraram-se propostas de reteno de clientes,
definiu-se o principal indicador de desempenho a pesquisa de satisfao - em funo das
estratgias apresentadas, recomendaram-se pesquisas de satisfao e planos de aes
contnuos e focados nos clientes e, recomendou-se potencializar a capacidade dos clientes em
sugerir melhorias e reconhecer queles coautores das melhorias que forem aplicadas.
Palavras-Chave: Reteno. Satisfao de clientes. Estratgias.
ABSTRACT
The present conclusion work of the course, become a study on this case about the company
Sotrima Agricola that have a branch in Caxias do Sul, so we looked, indentify the resources
necessaries to get one plan for keep Customers. On the first way, was made a context analyze
for all the Company giving emphasis the specific area at the marketing. That was fixed the
general objective: to elaborate a plan of retention of customers and the specifics objective:
indentify cases loss of Customers the price to the customer; factors to link of Customers;
actions and strategies to keep fidelity on the customers; degree of satisfaction on the current
customers and attributes advantage creators competitive, that had your foundation theory to be
based in the principal authors for keep the theme about the Customers. That, was made one
quality investigation, of the exploration character, with analyze at the content that was based
in the second apply investigation, this time in the character of quantitative, that was looked to
get and qualify the percentage of satisfaction in relation the attributes for detail in quality
phase. Than with an interpretation and making sure, proposed of retention of customers had
been elaborated, the main pointer of performance was defined - the satisfaction investigation in function of the presented strategies, satisfaction investigation had sent regards and
continuous plans of action and focus in the customers and, one sent regards to increase the
capacity of the customers in to suggest improvements and to recognize those coauthors of the
improvements that will be applied.
Keywords: Retention. Satisfaction of customers. Strategies.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Market Share da Sotrima Agrcola-2008 .................................................................. 18

Figura 2: O ciclo de servio. ..................................................................................................... 25
Figura 3: Tringulo de servios. ............................................................................................... 25
Figura 4: Roteiro de aes para um cliente insatisfeito. ........................................................... 26
Figura 5: Fatores que influenciam o valor do cliente. .............................................................. 30
Figura 6: Os quatro graus de fidelidade.................................................................................... 35
Figura 7: O crculo virtuoso da lealdade. ................................................................................. 38
Figura 8: Qualidade nos servios realizados. ........................................................................... 51
Figura 9: Qualidade no balco de peas ................................................................................... 52
Figura 10: Qualidade nos produtos........................................................................................... 53
Figura 11: Prazo de entrega dos produtos ................................................................................ 54
Figura 12: Prazo de entrega da execuo dos servios ............................................................. 55
Figura 13: Prazo de entrega no balco de peas ....................................................................... 56
Figura 14: Atendimento telefnico na oficina .......................................................................... 57
Figura 15: Atendimento no balco de peas ............................................................................. 58
Figura 16: Atendimento dos mecnicos ................................................................................... 58
Figura 17: Custos x benefcio (garantia x qualidade x satisfao) ........................................... 59
Figura 18: Custos x benefcio [condio de pagto. das peas (descontos, prazos, etc.)]. ........ 60
Figura 19: Custos x benefcio [condio de pagto. dos servios (descontos, prazos, etc.)]. .... 61
Figura 20: Confiabilidade em todos os aspectos ...................................................................... 62
Figura 21: Confiabilidade nos servios prestados na oficina ................................................... 63
Figura 22: Confiabilidade nas pessoas que atuam na ps-venda.............................................. 63
Figura 23: Imagem/marca da empresa na regio ...................................................................... 64
Figura 24: Imagem/marca do departamento de ps-venda ....................................................... 65
Figura 25: Imagem/marca das pessoas que atuam no ps-venda ............................................. 65
Figura 26: Valor agregado no balco de peas ......................................................................... 66
Figura 27: Valor agregado nos servios prestados ................................................................... 67
Figura 28: Valor agregado ao adquirir um produto .................................................................. 67
Figura 29: Valor agregado em todos os aspectos ..................................................................... 68
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Anlise SWOT Sotrima Agrcola. ........................................................................... 20

Quadro 2: Uma comparao do valor para o cliente e satisfao. ............................................ 29
Quadro 3: Atributos levantados na pesquisa qualitativa. ......................................................... 48
Quadro 4: Plano de ao Estratgia 1 .................................................................................... 70
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Qualidade nos servios realizados ............................................................................ 51

Tabela 2: Qualidade no balco de peas ................................................................................... 52
Tabela 3: Qualidade nos produtos ............................................................................................ 53
Tabela 4: Prazo de entrega dos produtos .................................................................................. 54
Tabela 5: Prazo de entrega da execuo dos servios .............................................................. 55
Tabela 6: Prazo de entrega no balco de peas ........................................................................ 56
Tabela7: Atendimento telefnico na oficina ............................................................................ 57
Tabela8: Atendimento no balco de peas ............................................................................... 58
Tabela9: Atendimento dos mecnicos ...................................................................................... 58
Tabela10: Custos x benefcio (garantia x qualidade x satisfao)............................................ 59
Tabela11: Custos x benefcio [condio de pagto. das peas (descontos, prazos, etc.)]. ......... 60
Tabela12: Custos x benefcio [condio de pagto. dos servios (descontos, prazos, etc.)]. .... 61
Tabela13: Confiabilidade em todos os aspectos ....................................................................... 62
Tabela14: Confiabilidade nos servios prestados na oficina .................................................... 63
Tabela15: Confiabilidade nas pessoas que atuam na ps-venda .............................................. 63
Tabela16: Imagem/marca da empresa na regio ...................................................................... 64
Tabela17: Imagem/marca do departamento de ps-venda ....................................................... 65
Tabela18: Imagem/marca das pessoas que atuam na ps-venda .............................................. 65
Tabela19: Valor agregado no balco de peas ......................................................................... 66
Tabela20: Valor agregado nos servios prestados .................................................................... 67
Tabela21: Valor agregado ao adquirir um produto .................................................................. 67
Tabela22: Valor agregado em todos os aspectos ...................................................................... 68
ABREVIATURAS E SIGLAS
AGCO agriculture company

Cia. companhia
CRM gerenciamento do relacionamento com o cliente
ed. edio, editora ou editor
Ltda. limitada
MGS2003 manual de gesto de servio
MF Massey Ferguson
p. pgina
PAC programa de acelerao do crescimento
RS Rio Grande do Sul
SWOT - Strenghts (foras), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats
(ameaas).
SERVQUAL Service Quality
TCC Trabalho de concluso de curso
5w2h Ferramenta de desenvolvimento do plano de ao
SUMRIO
INTRODUO ........................................................................................................................ 14
1 CONTEXTUALIZAO ................................................................................................... 15
1.1 A empresa, sua histria e seus produtos ............................................................................ 15
1.2 Avaliao das reas ou ambientes diagnosticadas............................................................. 17
1.2.1 Anlise do micro ambiente ........................................................................................... 17
1.2.2 Anlise do macro ambiente .......................................................................................... 19
1.3 Anlise SWOT .................................................................................................................. 20
2 FUNDAMENTAO TERICA ....................................................................................... 21
2.1 Marketing de Relacionamento como um diferencial na prestao de servios ................. 21
2.2 Causas da perda de clientes ............................................................................................... 23
2.2.1 Os sete pecados em servios ......................................................................................... 23
2.2.2 Momento da verdade .................................................................................................... 24
2.2.3 Reclamao de clientes ................................................................................................. 26
2.2.4 A recuperao de falhas na prestao de servio .......................................................... 27
2.3 Valor para o cliente ........................................................................................................... 29
2.4 Identificando fatores de vinculao de clientes ................................................................. 31
2.4.1 Reteno de clientes ..................................................................................................... 32
2.4.2 Fidelizao de clientes .................................................................................................. 33
2.4.3 Satisfao de clientes .................................................................................................... 35
2.4.4 Lealdade de clientes ...................................................................................................... 37
2.5 Aes e estratgias de reteno de clientes ....................................................................... 39
3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS ........................................................................ 43
3.1 Fase exploratria e qualitativa ........................................................................................... 43
3.1.1 Delimitao da populao e amostra ............................................................................ 43
3.1.2 Coleta de dados ............................................................................................................. 44
3.1.3 Anlise dos dados ......................................................................................................... 44
3.2 Fase descritiva e quantitativa ............................................................................................ 45
3.2.1 Delimitao da populao e amostra ............................................................................ 45
3.2.2 Coleta de dados ............................................................................................................. 45
3.2.3 Anlise dos dados ......................................................................................................... 46
3.3 Desenvolvimento da pesquisa ........................................................................................... 46
4 APRESENTAO, ANLISE DOS DADOS E PROPOSTA DE INTERVENO ...... 47
4.1 Relatrio da etapa qualitativa ............................................................................................ 47
4.2 Relatrio da etapa quantitativa .......................................................................................... 50
4.3 Concluso da Pesquisa ...................................................................................................... 68
4.4 Proposta de interveno ..................................................................................................... 69
4.4.1 Estratgia 1: Proporcionar custo x benefcio ao cliente ................................................ 69
4.4.2 Estratgia 2: Criar valor superior ao cliente ................................................................. 71
4.4.3 Estratgia 3: Consolidar a excelncia em servios ....................................................... 73
4.4.4 Estratgia 4: Melhorar o prazo de entrega em servios ................................................ 75
4.4.5 Estratgia 5: Melhorar a confiabilidade dos clientes com a rea de servios ............... 77
4.4.6 Recomendaes empresa ........................................................................................... 78
4.4.7 Recomendaes ao coordenador de peas e servios ................................................... 78
CONSIDERAES FINAIS ................................................................................................... 79
REFERNCIAS ....................................................................................................................... 81
APNDICE A Roteiro de Entrevista Quali (clientes externos) ............................................ 84
APNDICE B - Roteiro de Entrevista Quali (gerncia e superviso da rea) ......................... 85

APNDICE C Pesquisa SERVQUAL Expectativa do cliente ........................................... 86
APNDICE D Pesquisa SERVQUAL Percepo do cliente ............................................. 87
APNDICE E Transcrio das entrevistas qualitativas (clientes externos) .......................... 88
APNDICE F - Avaliao do TCC pelo Supervisor de Campo ............................................. 96
ANEXO A - Organograma da Empresa ................................................................................... 98
ANEXO B - Vista area e produtos da Sotrima Agrcola Ltda ................................................ 99
14
INTRODUO
Esse trabalho de concluso de curso em Administrao de Empresas com

habilitao em Marketing aborda um estudo de caso da filial Caxias do Sul da empresa
Sotrima Agrcola Ltda. Buscou-se potencializar e capitalizar a reteno de clientes. No
primeiro captulo discorre-se a contextualizao, cujo problema de pesquisa visa apontar
quais os recursos necessrios para desenvolver um plano de reteno de clientes. Isso levando
em considerao as caractersticas da empresa e o mercado em que atua. Com o problema de
pesquisa definido, traou-se o principal objetivo do trabalho que foi o de elaborar um plano de
reteno de clientes.
No segundo captulo aborda-se a fundamentao terica, destacando a base
para o desenvolvimento dos objetivos especficos a seguir, em que se buscou identificar: as
causas da perda de clientes, o valor para o cliente, fatores de vinculao de clientes, aes e
estratgias de reteno e fidelizao de clientes, o grau de satisfao dos atuais clientes e os
atributos geradores de vantagem competitiva. Nesse captulo, so destacadas citaes de
autores como: Albrecht, Day, Dick e Basu, Bogmann, Brown, Gordon, Hoffmann e Bateson,
Kotler, Las Casas, Lovelock e Wright, Mckenna, Vavra e diversos outros autores que so
referncia nos assuntos mencionados.
O terceiro captulo descreve a metodologia utilizada a partir de procedimentos
com embasamento terico. Foram realizadas pesquisas, aplicadas com clientes em duas
etapas: uma de carter qualitativo por julgamento e, sucessivamente, a fase quantitativa no
probabilstica e estratificada, por volume de negcios em um determinado perodo.
No quarto captulo, apresenta-se a tabulao dos dados e suas respectivas
interpretaes. Na anlise da pesquisa qualitativa, destacam-se os principais atributos de
satisfao relacionados num quadro, sob a anlise de contedo e com a finalidade de nortear a
prxima etapa, ou seja, a pesquisa quantitativa. Esta, por sua vez, apresentada
estatisticamente na forma de grficos e tabelas e analisada sob os percentuais de
concordncias e discordncias dos respondentes. Sob essa perspectiva, buscou-se conhecer e
mensurar quais as principais motivaes e percepes dos clientes ao adquirirem os produtos
e servios. Tambm se buscou saber, quais as percepes da gerncia e superviso da rea
sobre o objetivo do trabalho aplicado na empresa.
Apresentar-se- nesse estudo de caso, as principais concluses, as implicaes
prticas e tericas dos resultados obtidos e recomendaes para outros desenvolvimentos.
15
CONTEXTUALIZAO
Nesse capitulo, abordar-se- a historia da empresa bem como seu principal

objetivo. Apresentar-se- tambm, seus produtos, sua viso, princpios e misso, o quadro
funcional, analise dos ambientes internos e externos e a analise SWOT da empresa.
1.1
A empresa, sua histria e seus produtos

Integrante do Grupo Rizzi e Cia. Ltda., a primeira loja da Sotrima foi
inaugurada em 15 de setembro de 1988, na cidade de Vacaria RS e solidificou-se

rapidamente. Em outubro de 1993 passou a atuar, tambm, como concessionria Massey
Ferguson. Com o objetivo de aproximar-se tambm dos hortifrutigranjeiros, inaugurou em
1997 sua filial na cidade de Caxias do Sul - RS.
A Sotrima Agrcola em 2009, na viso do seu gerente, uma empresa
especializada na comercializao de mquinas, implementos e insumos agrcolas, e na
prestao de servios na rea de reformas e assistncia tcnica de mquinas e equipamentos,
assim como peas e componentes reposio. Foi criada com o objetivo de atender a
necessidades dos produtores de soja, trigo e ma, produtos que deram origem ao nome da
empresa.
Em 2009, ano atual, e por informaes obtidas com o gerente da empresa, a
Sotrima detm uma carteira de 3000 clientes e, dentre esses, 600 so ativos. Clientes esses
pertencentes a diferentes classes sociais, faturamentos que variam de R$ 2.000,00 a R$
1.000.000,00 ao ms, localizados normalmente no interior das principais cidades da regio
nordeste do estado do Rio Grande do Sul. Tm estilos de vida tpicos de cada regio e
procuram preservar seus valores, hbitos e cultura local. Est disposto no mural da empresa
sua misso, princpios e viso como seguem:
Misso: Disponibilizar solues em insumos, mquinas, peas e servios para
a agricultura, em harmonia com o meio ambiente, superando as expectativas dos clientes, e
garantindo dessa forma o crescimento e a perpetuao da organizao.
Princpios:
a) comprometimento com a superao das expectativas dos clientes;
b) conduta tica nas relaes com clientes, parceiros, fornecedores e
colaboradores;
16
c) liderana com tecnologias diferenciadas;

d) lucro como meio de crescimento e perpetuao da organizao;
e) preocupao constante com o crescimento profissional dos colaboradores;
f) respeito e seriedade no relacionamento com a sociedade, as organizaes e o
meio ambiente.
Viso: Ser referncia regional em solues tecnolgicas para a agricultura.
Hoje a empresa est organizada da seguinte forma, conforme e adaptado do manual de gesto
de servio (MGS2003), disponibilizado pela empresa:
a) analista de garantia: o responsvel por gerir os processos de garantia;
b) assistente administrativo e financeiro: encarregado pelo pagamento de todas
as contas, caixas, lanamentos financeiro e responsvel pelo controle de
fluxo de caixa;
c) auxiliar de mecnico: tem a funo de evitar que os mecnicos e
especialistas executem tarefas ou atividades que no exigem a sua
qualificao;
d) coordenador de peas e servios: responsvel pela utilizao eficiente da
equipe de manuteno, das instalaes, dos equipamentos e ferramentas da
oficina;
e) entrega tcnica: o responsvel por entregar o produto na casa do cliente e
tambm capacitado a fazer demonstraes dos produtos na propriedade do
cliente;
f) estoquista: controle do estoque junto ao coordenador de peas e servios;
g) gerente de filial: responsvel em administrar a rea comercial, financeira e
ps-vendas da empresa;
h) mecnico: realiza os trabalhos de manuteno na oficina e no campo;
i) vendedor externo: cumprir os objetivos de vendas da empresa;
j) vendedor interno peas: administra junto ao coordenador de peas e
servios, a comercializao e compra de peas.
De acordo com os dados obtidos com o coordenador de peas e servios, a
empresa tambm conta com profissionais terceirizados e responsveis pelas reas de
tecnologia da informao, manuteno, treinamentos e consultoria.
17
1.2
Avaliao das reas ou ambientes diagnosticadas

O objetivo das analises a seguir de construir uma base slida do diagnstico
estratgico da empresa para permitir avaliar e selecionar estratgias adequadas aos objetivos
da empresa, com o propsito de:
a) compreender profundamente a dinmica do setor onde a empresa atua,
identificando os direcionadores de valor e os fatores-chave de sucesso nesse
setor;
b) conhecer as foras e fraquezas da empresa (variveis internas e
controlveis);
c) identificar a correlao entre os pontos fortes e fracos com as oportunidades
e ameaas;
d) identificar e classificar as oportunidades e ameaas (variveis externas e no
controlveis), avaliando os possveis choques externos e seus impactos na
empresa;
e) identificar fatores sistmicos (polticos, econmicos, sociais, culturais,
demogrficos, tecnolgicos) e fatores setoriais (mercado, demanda,
tecnologia do setor, foras competitivas) a fim de medir a atratividade do
setor e seus fatores crticos de sucesso.
Sun Tzu (2001) diz que:
Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a ns mesmos (ambiente interno),

no precisamos temer uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas no ao
inimigo, para cada vitria sofreremos uma derrota. Se no nos conhecemos nem ao
inimigo, perderemos todas as batalhas.
1.2.1 Anlise do micro ambiente

De acordo com as informaes obtidas com o gerente da empresa, os clientes
atuais so classificados hoje em: frotista, pequeno, mdio e grande produtor. Praticamente
todos so consumidores finais. Dentre esses, dividem-se em sazonais, permanentes e
eventuais, no havendo grande diferena entre esses trs tipos de consumidores.
Ressalta-se como oportunidade na empresa, observado pelo gerente,
transformar pequenos em mdios e grandes clientes, atuando juntamente com esse produtor,
prestar um servio de alta qualidade e disponibilizar o produto ideal que atenda sua real
18
necessidade. Quanto aos frotistas, o objetivo maior de dar condies especiais para esse
cliente renovar seus produtos, de forma que tenha sempre disposio a mais alta tecnologia.
necessrio analisar, afirma o coordenador de peas e servios, que a empresa
tem hoje em mdia 26 fornecedores de mquinas e 30 fornecedores de peas. O maior
percentual de compra, em torno de 75%, fica com fbrica, responsvel pela venda exclusiva
de peas genunas. As empresas fornecedoras tm qualidade varivel, pois a empresa compra
desde produtos genunos a produtos de empresas de pequeno porte, por favorecer a
segmentao dos pequenos clientes que no dispe de muitos recursos. Exceto a fbrica,
complementa o mesmo coordenador, nenhum fornecedor presta um diferencial competitivo
junto empresa e aos clientes. Hoje a empresa no tem nenhum programa de qualificao e
avaliao de seus fornecedores.
No perodo de 2008 at 2009, a Sotrima Agrcola, por intermdio da
agriculture company (AGCO), conta com cinco concorrentes fortes em sua segmentao,
afirma o gerente, que so eles: Agrale, New Holland, Yanmar, John Deere e Valtra. Sua
participao no volume de vendas de mquinas em 2008 foi de 19,22% sobre um volume total
de vendas de 817 mquinas. Corroborando com o pensamento, destaca-se na figura 1 a seguir,
a participao de mercado (market share) com os dados disponibilizados pela empresa
Venda de Tratores
60
50
40
30
20
10
0
NEW HOLLAND
AGCO
AGRALE
Figura 1: Market Share da Sotrima Agrcola-2008

Fonte: Pesquisa desenvolvida pelo gerente da Sotrima Caxias do Sul
DEZ
NOV
OUT
SET
AGO
JUL
JUN
MAI
ABR
MAR
FEV
YANMAR
JAN
Quantidade em tens
referente ao ano de 2008:
VALTRA
J. DEERE
19
1.2.2 Anlise do macro ambiente

Os principais indicadores econmicos que afetam o negcio da empresa ao
entender da gerencia atual, e sob a anlise de um relatrio disponibilizado pela diretoria e
adaptado pelo autor, so:
a) a acelerao do crescimento planejada pelo governo por intermdio do
programa de acelerao do crescimento (PAC), que gerou uma expectativa
muito grande quanto ao aumento dos incentivos ao agricultor e,
consequentemente, ao aumento do faturamento da empresa;
b) a colheita de gros, frutas e hortalias que ora geram uma demanda muito
grande de produtos e servios prestados por vezes dificultando o
planejamento da empresa, e ora sofrem com fatores climticos como
estiagens, vendavais e chuva de granizo;
c) o freio da crise, ocasionada pela instabilidade econmica e refletida no
poder de compra do consumidor.
Observa-se, com base na opinio da gerencia atual, que a equiparao nos
encargos financeiros cobrados nos financiamentos ao investimento um dos caminhos que
precisa ser urgentemente reavaliados. Isso juntamente com a forte demanda reprimida,
provocada pela descapitalizao e pelo comprometimento da capacidade creditcia do
agricultor brasileiro. Complementa tambm quanto ao aumento no preo de insumos que
outro problema crtico ao agricultor, tendo em vista que seus produtos so commodities,
no permitindo o repasse dos custos, o que provoca uma reduo na utilizao de insumos, e
contribui negativamente nos quesitos produtividade e a qualidade.
O Coordenador de pecas e servios atual expe que a empresa se beneficia de
consultorias especializadas nas reas de processos de qualidade e planejamento estratgico.
Alm de contar com o apoio de sua equipe de funcionrios e parcerias com alguns de seus
principais fornecedores, que trazem novos conceitos empresa. Nesse sentido, relata como
exemplo, a questo da empresa disponibilizar o trator modelo MF 275 Collector com motor
ecolgico em funo de atender o trabalho de coleta de lixo de prefeituras, buscando com isso
reduzir o ndice de poluio dos centros urbanos. Tambm em 2002, apresentou o MF 275
Green com motor de baixa emisso de poluentes, um exemplo desse esforo.
Na questo sociocultural, destaca-se a participao em feiras como a Expointer
2009, na cidade de Esteio - RS. Como evento tambm, se destaca o Dia de Campo Dow
Agrossciences no qual a empresa busca levar informaes sobre as novas tecnologias
20
agrcolas e proporcionar a troca de experincias entre seus clientes, com o apoio de seus
principais fornecedores. Ressalta tambm a presena marcante no evento da Festa da Uva na
cidade de Caxias do Sul RS.
1.3
Anlise SWOT
A Anlise SWOT uma ferramenta utilizada para fazer anlise de cenrio (ou
anlise de ambiente), alm de servir como base para gesto e planejamento estratgico de uma
corporao ou empresa. Em funo de sua simplicidade, pode ser utilizada para qualquer tipo
de anlise de cenrio, desde a criao de um registro publicado na internet (blog) gesto de
uma multinacional.
Sob a perspectiva da anlise SWOT, a empresa apresenta suas principais linhas
de atuao e observao, representadas pelo quadro 1 a seguir:
POTENCIALIDADES
FRAGILIDADES
1.
Marcas de produtos;
1.
Profissionais no qualificados;
2.
Conceito ou imagem da empresa;
2.
Sistema de cadastro de clientes no confivel;
3.
Vantagens sobre os custos;
3.
Falta de uma poltica de precificao;
4.
Fontes
4.
Variao da qualidade dos fornecedores;
originais);
5.
M localizao da empresa;
5.
Qualidade dos produtos;
6.
Alta rotatividade de colaboradores;
6.
Atendimento ao cliente.
7.
Falta de acesso a fontes de matrias-primas
exclusivas
de
matrias-primas
(peas
(peas paralelas);
8.
AMEAAS
Prazo de entrega.
OPORTUNIDADES
1.
Aumento da concorrncia;
1.
Necessidades no atendidas dos clientes;
2.
Participao de mercado;
2.
Programa de acelerao do crescimento (PAC);
3.
Instabilidade econmica;
3.
Monitoramento do poder de compra do cliente;
4.
A colheita de gros, frutas e hortalias em funo das
4.
Disponibilizar linhas de crdito;
variaes climticas;
5.
Oferecer produtos e servios x valor agregado.
5.
Consumidor mais exigente.
Quadro 1: Anlise SWOT Sotrima Agrcola.

Fonte: Departamento de Marketing Sotrima Agrcola.
A anlise SWOT, acima apresentada, vem a potencializar o tema desse

trabalho que identificar os recursos necessrios a desenvolver um plano de reteno de
clientes. Sob o enfoque do contexto em questo, observa-se que alguns indicadores vm ao
encontro do objetivo desse trabalho que elaborar um plano de reteno de clientes. Nesse
sentido, evidenciam-se alguns indicadores como o prazo de entrega, produtos e servios com
valor agregado, poltica de precificao e atendimento ao cliente como primordiais a analisar
quando se fala em reteno de clientes.
21
FUNDAMENTAO TERICA
A finalidade desse captulo desenvolver uma base terica. Nesse sentido,

essencial conhecer as teorias referentes ao marketing de relacionamento, estratgias e
indicadores do marketing de relacionamento, causas da perda de cliente, valor para o cliente,
fatores de vinculao, aes e estratgias de reteno de clientes. Com informaes relevantes
para o tema em investigao e dando suporte aos resultados coletados na pesquisa, ser
possvel destacar alguns aspectos de fundamental importncia para a formulao de um plano
de reteno de clientes para a filial Caxias da Sul da empresa Sotrima Agrcola Ltda.
2.1
Marketing de Relacionamento como um diferencial na prestao de servios

O marketing de relacionamento constitui um esforo integrado da empresa em
identificar, construir, manter e aprimorar relacionamentos individuais com seus mais valiosos
clientes, em um processo de troca de benefcios voltado ao longo prazo. Nesse sentido, Day
(2000) diz que a habilidade de uma empresa em criar e manter relacionamentos com os seus
mais valiosos clientes uma base duradoura para uma vantagem competitiva.
Na viso de Gordon (1999, p. 31), marketing de relacionamento o processo
contnuo de identificao e criao de novos valores com clientes individuais e o
compartilhamento de seus benefcios durante uma vida toda de parceria. Na rea de servios,
Morgan & Hunt (1994) afirmam que marketing de relacionamento atrair, manter e
aprimorar relacionamentos com clientes.
O marketing de relacionamento vem de encontro e em consequncia da
alterao de foco da empresa referente conquista de novos clientes manuteno dos j
existentes. Embora no deva ser confundido com reteno pura e simples de clientes,
possvel afirmar que atentar importncia da manuteno dos clientes atuais constitui um
primeiro passo a uma futura adeso aos relacionamentos.
O marketing de relaes essencial ao desenvolvimento de liderana,
fidelidade do consumidor e rpida aceitao de novos produtos e servios no mercado. A
criao de relaes slidas e duradouras uma tarefa rdua, de difcil manuteno
(MCKENNA, 1993, p. 105). Alguns aspectos de relacionamento em servios que
proporcionam expectativa nos clientes foram identificados na empresa:
22
a) quando a informao dada empresa quanto s necessidades deles, no

apenas recentemente, mas ao longo do prazo, seja usada para identificar
quais produtos ou servios so mais adequados para eles, no momento em
que estiverem solicitando;
b) quando as aes dos profissionais da sua empresa sejam coordenadas no
momento em que estiverem em contato com diversos membros da equipe da
empresa;
c) quando solicitam um servio, esperam que os detalhes do relacionamento
entre eles fiquem disponveis para qualquer pessoa que estiver prestando o
servio, a fim de serem usados se forem relevantes.
Vavra (1993, p. 35) indica, tambm, algumas atividades necessrias que so
focadas no relacionamento empresa-clientes atuais:
Identificao da base de clientes, reconhecimento dos clientes como indivduos,

conhecimento de suas necessidades e expectativas, mensurao da satisfao
proporcionada a eles, fornecimento de canais de comunicao amplos e
demonstrao ativa do sentimento de reconhecimento a eles.
Uma questo importante na prestao de servios da empresa saber ouvir os

clientes. obrigao de toda a equipe de servios em prestar ateno nos detalhes e nos
anseios dos clientes. Na viso de Sviokla & Shapiro (1994, p. 49-59), uma das indicaes
mais exatas de um relacionamento ruim ou em decadncia a ausncia de queixas do cliente.
Ningum jamais fica to satisfeito, especialmente durante um longo perodo de tempo.
Diante disso, ouvir os consumidores tm que ser do interesse de todos (MCKENNA, 1993,
p. 45).
Vavra (1993) cita alguns elementos que compem esta viso de reteno de
clientes:
a) atitudes que visem ao aumento da probabilidade de os clientes repetirem a
compra, bem como a probabilidade de virem a comprar outros servios da
empresa ao invs de procurarem um concorrente;
b) atividades e esforos focados na satisfao dos clientes aps a compra;
c) mensurar, sistematicamente, o grau de satisfao dos clientes pelos servios
atuais, planejando e alinhando sua operao em convergncia com as
expectativas dos clientes.
23
2.2
Causas da perda de clientes

Por no saber exatamente o que os clientes esto buscando como servios para
atender necessidades e desejos, terminam por perder clientes sem saber o porqu e pior, sem
ter como mudar sua forma de atuar, para melhorar, por na maioria das vezes no saberem nem
por onde comear a mudar. Alguns em estgio mais avanado esto perdendo clientes sem
perceberem e quando se derem por conta, j ser tarde demais, porque seu tempo j passou e
mesmo que mudem seus clientes no mais voltaro. A seguir, abordam-se possveis causas de
perda de clientes.
2.2.1 Os sete pecados em servios
No dia-a-dia da empresa, a qualidade fica nas mos nica e exclusivamente do
empregado, ou seja, no sentido de cuidar da relao entre ele e o cliente. Por isso, preciso
investimento nas pessoas que compem essa equipe de linha de frente. Talvez, por esse
entrosamento exigir um desgaste emocional intenso por parte do administrador, e tambm
pela imprevisibilidade das respostas dos funcionrios, pouca disposio percebida na
empresa em questo de buscar melhorias que as tornem verdadeiramente lderes de mercado
no segmento de servios. Em funo disso, verifica-se que a empresa peca na prestao de
servios com atitudes indesejadas e mal vistas pelos clientes.
Tendo em vista esse cenrio, Albrecht (1998) embasado em seus estudos
concernentes insatisfao dos clientes, estabeleceu o que denomina os sete pecados em
servios:
a) apatia: atitude de pouco caso com os clientes;
b) automatismo: a mecanizao do contato pessoal do prestador de servios,
muito bem exemplificado por obrigado-tenha-um-bom-dia-PRXIMO!
Czinkota (2001) utiliza a expresso robotismo para explicar essa situao;
c) condescendncia: ser paternalista com os clientes. Czinkota (2001) utiliza
como sinnimo ar de superioridade, traduzindo a ideia pela abordagem
voc o cliente/paciente, logo voc deseja ser um idiota;
d) dispensa: procurar livrar-se do cliente rapidamente, desconsiderando sua
necessidade ou problema. Czinkota (2001) utiliza a expresso rejeio,
abordando a sndrome do quero que voc v embora;
24
e) frieza: indiferena. O prestador de servios parece no se importar com o

que o cliente realmente deseja. uma espcie de hostilidade glida,
rispidez, tratamento inamistoso, desateno ou impacincia;
f) livro de regras: quando as normas da organizao esto acima da satisfao
dos clientes, mesmo quando no fazem muito sentido;
g) passeio: fazer com que o cliente passe de setor a setor sem ter seu problema
resolvido. Nesse caso, muito propriamente, Czinkota (2001) emprega a
expresso jogo do empurra.
Nesse sentido, pondera-se que a empresa que busca avanar em funo de
tornar seus servios um instrumento srio de competio, s tem a alcanar tal objetivo ao dar
ateno ao relacionamento, e com foco total no fator humano.
2.2.2 Momento da verdade
Trata-se do instante em que a empresa confronta-se com as necessidades e
expectativas dos clientes, ou seja, qualquer situao em que o cliente entra em contato com a
empresa e cria uma opinio com relao qualidade do servio. No mundo da prestao de
servios, transformar indignao em encantamento significa lidar com o problema de forma
eficaz. Como os erros so inevitveis, sempre existiro clientes aborrecidos ou nervosos. Por
isso, precioso ter tticas de recuperao prontas em ao. Em funo dessa percepo e
objetivando um resultado eficaz, consideram-se algumas regras bsicas:
a) compensao efetiva: resolva o problema da primeira vez, a empresa tem
somente uma chance de se recuperar diante do cliente;
b) melhoria do bem-estar: certifique-se de que o cliente se sente melhor depois
de corrigir o erro;
c) rapidez na compensao: solucione o problema de imediato, sem fazer
perguntas e mantendo o cliente sempre informado.
Apurou-se que os colaboradores deveriam mostrar disposio e habilidade a
ouvir os clientes, da mesma forma em reconhecer suas necessidades. Como decorrncia disso,
o relacionamento de aprendizado contnuo entre clientes e empresa vai se tornando cada vez
mais inteligente a cada interao, definindo com detalhamento cada vez maior as necessidades
e os gostos individuais daquele cliente especfico. Aproveitar um momento da verdade deve
ser uma responsabilidade do pessoal da linha-de-frente, porm, habilit-los uma
responsabilidade das gerncias. [...] o hbito de assumir riscos deve ser difundido por toda a
25
organizao, e [...] o direito de errar no equivale ao direito de ser incompetente
(CARLZON, 1994, p. 78-79).
Entendendo melhor esses instantes de contato com o cliente, notar-se- que a
empresa passa a gerenciar e melhorar o processo de prestao do servio em funo do
relacionamento de aprendizado contnuo com aquele cliente, ou seja, oferecendo ao cliente a
oportunidade de ensinar a voc o que ele quer. Como uma evoluo dos momentos ou horas
da verdade, decorrem mais dois conceitos fundamentais prestao de servios: o ciclo e o
tringulo de servio. Um ciclo de servios nada mais que a reunio sequenciada de todos os
momentos da verdade vivenciadas por um cliente na empresa. A empresa necessita observar
se todos os elos dessa corrente esto slidos visando no ocorrer a perda da confiana e
encantamento do cliente. Um ciclo de servio a cadeia contnua de eventos pela qual o
cliente passa medida que experimenta o servio prestado por voc (ALBRECHT, 1998, p.
34), ciclo esse representado pela figura 2:
Figura 2: O ciclo de servio.

Fonte: Albrecht, 1994b, p.14
p.34).
Na expectativa da empresa transformar uma promessa de servios excelentes em
realidade, existe trs representaes grficas de Albrecht (2003) que so importantes

compreender e analisar na representao da figura 3:
Figura 3: Tringulo de servios.

N
Fonte: Albrecht (2003).
Nesse sentido, a definio de uma estratgia de servio deve ser focada no

cliente, e essa estratgia deve ser a ideia unificadora que orienta os sistemas e as pessoas.
26
2.2.3 Reclamao de clientes

Observa-se na empresa certo encolhimento com o pensamento de clientes que
reclamam ao passo que, outras veem as reclamaes como um mal necessrio na conduo
dos negcios. A verdade da questo que toda a empresa deveria encorajar seus clientes a
reclamar. No com os reclamantes que a empresa deve se preocupar, mas sim com os que
no reclamam. Hoffman & Bateson (2003, p.397) afirmam que o termo reclamar definido
como expressar descontentamento, insatisfao, protesto, ressentimento ou pesar. Afirma
tambm que a reclamao diferente da crtica, pois exprime insatisfao do reclamante, ao
passo que a crtica pode ser uma observao desapaixonada e objetiva sobre uma pessoa ou
um objeto.
Observa-se que as maiorias dos clientes no reclamam, pois acham que isso
no surtir nenhum efeito. E mesmo quando o cliente comunica sua insatisfao, a empresa
pode no ficar sabendo das reclamaes feitas ao pessoal que tem contato direto com o
cliente. Lovelock & Wright (2001, p.162) apontam que, quando isso ocorre, os clientes tm
diversas reaes visualizadas e demonstradas na figura 4:
Figura 4: Roteiro de aes para um cliente insatisfeito.

Fonte: Lovelock & Wright (2001, p.162).
Seguindo a sucesso de reaes possveis, nota-se uma diversidade de

resultados finais, deixando o cliente em algum ponto entre furioso e encantado. O risco da
desistncia alto, particularmente quando se encontram disponveis muitas alternativas
concorrentes. A empresa precisa estar consciente de que o impacto de uma desistncia pode ir
alm da perda da receita futura. Clientes irados geralmente contam seus problemas a muitas
outras pessoas.
Dessa maneira, importante ressaltar que os clientes que reclamam esto
oferecendo empresa um presente, isto , agem como consultores e diagnosticam os
27
problemas sem cobrar nada por isso. Alm disso, os reclamantes fornecem empresa a
oportunidade de restabelecer a satisfao do cliente. Eles tm maior probabilidade de fazer
negcios com a empresa outra vez do que os que no reclamam. Nesse sentido, as
organizaes de sucesso veem as reclamaes como uma oportunidade de satisfazer clientes
insatisfeitos e recuperar possveis falhas, como ir demonstrar a seguir.
2.2.4 A recuperao de falhas na prestao de servio
Identificou-se uma notria necessidade da empresa em comunicar aos clientes
seu interesse em resolver possveis falhas em servios e os meios de comunicao disponveis
para fazerem suas reclamaes. A recuperao de falhas em um cliente que recebeu um
tratamento fraco deve ser de fundamental importncia no gerenciamento da carteira de
clientes. Obviamente que falhas acontecem e sempre existir a necessidade de recuperar
clientes por esse motivo. Entretanto, erros podem se tornar oportunidades de impressionar o
cliente e recuperar a lealdade dele. O fato no s de recuperar o cliente, mas mostrar a ele
que importante dentro do contexto da empresa. Esse restabelecimento possibilita a lealdade
ao comprometimento do cliente. Tambm apresentam ao futuro cliente (prospects) o empenho
da empresa com a sua satisfao (BARNES, 2002).
A recuperao de falhas pode ser uma oportunidade de a empresa demonstrar
uma qualidade superior e um cuidado especial em relao ao seu cliente. Pessoas esto mais
atentas em situao de recuperao de falhas do que em situao de normalidade. Porm, ver
falhas como oportunidades de impressionar clientes, envolve risco substancial. Uma falha
sempre indesejvel e no se espera que o cliente esteja muito receptivo (BITNER, BROWN,
MEUTER, 2000).
Encorajar a reclamao do cliente benfico (BITNER, BROWN, MEUTER,
2000). Reclamaes so necessrias, em muitos casos, a instituir um esforo de recuperao.
Sem reclamaes, a empresa pode no perceber que existem problemas e no fazer nada a
respeito de tratar de clientes insatisfeitos.
A tecnologia pode ajudar a facilitar e encorajar a reclamao, aumentando a
acessibilidade aos representantes de vendas e de servios aos clientes por meio de e-mail,
pagers, telefones celulares e telefones 0800 com ligao grtis. A tecnologia tambm pode
fornecer aos empregados da linha de frente meios de recuperao de falhas mais rpidos e que
envolvam menos colaboradores; envolver menos pessoas com as quais o cliente tem que
interagir aumenta a velocidade de reao.
28
A recuperao dos erros deve ser projetada em ser rpida e eficaz, na qual os
erros possam ser previstos. Para isso, deve ser realizada a anlise das reas cujas falhas
tenham as consequncias mais incontrolveis (desastrosas) e dos componentes que mais
representem em potencial de falhas.
Identificou-se na empresa que as falhas so mais provveis nas situaes em
que:
a) empregados de linha de frente esto inadequadamente treinados;
b) etapas de servio so associadas alta substituio de empregados;
c) etapas do processo de servio envolvem cronograma complexo;
d) o processo de servio complexo;
e) servio novo introduzido.
No caso de uma falha de resultado, se o cliente sofreu uma perda material, uma
compensao material esperada, e a velocidade de resposta tem valor positivo ao cliente. O
efeito de uma compensao material reduz-se na medida em que a perda material cresce e,
nesses casos, melhor a empresa economizar seus recursos. Se a perda foi perda moral, tal
como um cliente mal tratado por um funcionrio da prestadora de servios, um pedido de
desculpas e a rpida ao de recuperao so indicados. Essas so aes que no envolvem
custo relevante empresa.
Nesse sentido, se a culpa identificada for da empresa, ela deve compensar o
cliente com algo que atenda a alguma expectativa dele e que ele perceba como de valor igual
ou superior perda. Isso inclui os custos ocultos do cliente, inclusive seu tempo e
aborrecimentos. Heskett, Sasser e Hart (1990) recomendam algumas aes para reagir aos
problemas:
a) antecipe-se s reclamaes. Quando voc sabe que uma promessa no ser
cumprida, entre em contato com o cliente e avise-o a fim de que ele ajuste
suas expectativas nova realidade e possa preparar-se a essa nova realidade;
b) mantenha os problemas internos longe dos empregados, a fim de que eles se
concentrem nos clientes;
c) quando reconhecer um problema, inicie o processo de comunicao. Ao
iniciar o dilogo com o cliente, voc define a forma de tratamento, desarma
o cliente e transforma o negativo em positivo.
Nesse sentido, importante estar atento quando o erro chega. Ao invs de se
ficar refm de uma situao desagradvel, surpreso, com atitude de culpa, ou ainda nas mos
de pessoal inexperiente de contato com o pblico, planeje, programe e treine todo o pessoal
29
para prever todos e quaisquer erros ou falhas que possam vir a ocorrer. Isso evita ocasionar,
vivenciar ou produzir o erro e a falha. Tendo esses processos funcionando perfeitamente,
abre-se espao para direcionar esforos em proporcionar valor ao cliente.
2.3
Valor para o cliente

O valor de um cliente para a empresa igual ao lucro potencial que esse cliente
pode proporcionar a empresa ao longo de sua vida, ao fazer negcios com ela. medida que
o tempo avana, observa-se que as compras de alguns poucos clientes cresceram, mantem-se a
sensibilidade a preos e aumenta os custos de reter o cliente. A preservao de clientes um
meio a se alcanar na meta final de gerao de lucros.
Clientes compram da empresa que acreditam lhes oferecer o mais alto valor. O
conceito de valor entregue ao cliente se aplica a muitas situaes e resulta em percepes
valiosas. As empresas devem avaliar seus valores entregues aos consumidores e depois avaliar
as ofertas dos concorrentes para chegar a uma comparao (KOTLER, 2000). Os clientes
formam uma expectativa de valor e agem com base nela. A partir dessa base, a probabilidade
de satisfao e repetio da compra depende da oferta atender ou no a essa expectativa de
valor. Percebe-se na empresa alguns fatores citados e que julgam influenciar o valor ao cliente
como a valorizao da experincia, a qualidade percebida do produto, o risco percebido e o
preo dos produtos e servios.
Woodruff e Gardial (1996) sugerem que julgamentos de satisfao
complementam a informao da hierarquia de valor, provendo reaes que influenciam na
avaliao de valor recebido. Os autores propem uma comparao entre valor ao cliente e
satisfao, em quatro perspectivas, dessa forma apresentadas no quadro 2 a seguir:
Quadro 2: Uma comparao do valor para o cliente e satisfao.

Fonte: Woodruff e Gardial (1996, p.98).
30
Verifica-se que h a possibilidade de percepo de valor sem a compra ou a

entrega de um produto ou servio, enquanto a satisfao depende da existncia de uma
experincia de consumo. J o valor ao cliente aponta direes futuras, e compreendido como
uma orientao estratgica que avalia a criao de valor e pode reorientar os meios a uma
melhor oferta aos consumidores.
Os autores definem o valor do cliente como: o total dos valores de consumo
do cliente ao longo de sua vida de consumo, naquela empresa. (RUST; ZEITHAML;
LEMON, 2001, p. 16) e o entendem a partir do valor ao cliente, do valor de marca, e do valor
de reteno, ilustrado na figura 5.
Figura 5: Fatores que influenciam o valor do cliente.

Fonte: Rust, Zeithaml e Lemon (2001, p.64).
Dessa forma, evidenciada a importncia relativa de cada um desses. Reforase que os componentes do modelo variam em importncia de acordo com os diferentes
setores. Na proposio da entrega de valor aos clientes, Rust, Zeithaml e Lemon (2001)
sugerem trs estratgias bsicas:
a) dar mais do que o cliente quer;
b) reduzir o que o cliente deve abrir mo;
c) reduzir o seu esforo.
Na primeira opo se enfatiza a necessidade de intensificao de oferta dos
aspectos desejveis, com a identificao dos atributos de qualidade percebida pelos clientes,
como tambm dos elementos que gerem maior convenincia. Na segunda opo, proposto
como alternativa na entrega de valor, a diminuio do sacrifcio associado ao produto (preo,
tempo, esforo, risco, custo de procura e custos psicolgicos). Na terceira opo, ainda muito
prxima da anterior, a estratgia seria a eliminao do sacrifcio (em oposio diminuio)
pela alterao da forma de distribuio, ou pela diminuio de sua percepo.
31
Dessa forma, evidencia-se a limitao do conceito de qualidade a definio dos

aspectos desejveis, conjurando a noo mais ampla de benefcio. Todavia, no feita uma
clara distino entre o aumento do benefcio e reduo do sacrifcio. Desse modo, o valor ao
cliente definido a partir da compensao entre qualidade, assistncia ao produto,
prestao do servio e o ambiente, custo (preo) e convenincia (localizao, facilidades e
disponibilidade), que esto diretamente associados s ideias de benefcio.
A seguir, sero identificados os principais fatores de vinculao de clientes.
2.4
Identificando fatores de vinculao de clientes

Um programa de reteno comea com a identificao do tipo certo de clientes,
uma vez que existem certos clientes que no justificam os esforos da empresa em mant-los.
Se certos tipos de clientes no permanecem, no tem potencial e no se tornam lucrativos, as
empresas no devem investir com o objetivo de atra-los nem tampouco recuper-los. Na
empresa existem 20% de clientes que podem representar, por exemplo, cinco clientes que
constantemente compram mais que qualquer outro cliente. Aumentar os negcios em 50% no
ser necessrio conquistar 500 novos clientes, basta conquistar e manter outros cinco clientes
com o perfil daqueles que garantem 80% ou 90% do negcio. Nessa linha de pensamento, fica
claro que se a empresa consegue manter os melhores clientes, os concorrentes iro brigar
pelos segmentos menos importantes.
Percebe-se que a chave do sucesso e a conquista do cliente dependem cada vez
mais do poder de persuaso de um bom vendedor. Por isso, a empresa deve estar atenta:
recompensar as estrelas do atendimento, promover constantemente cursos de aperfeioamento
e/ou reciclagem, desenvolver polticas salariais e de carreira, incentivar o trabalho em equipe
e valorizar a iniciativa individual so medidas necessrias agregao de valor ao
relacionamento.
Esclarece McKenna (1999, p.105):
O marketing de relaes essencial ao desenvolvimento de liderana, fidelidade do

consumidor e rpida aceitao de novos produtos e servios no mercado. A criao
de relaes slidas e duradouras uma tarefa rdua, de difcil manuteno. Mas,
acredita-se que, em um mundo em que o cliente tem tantas opes, mesmo em
segmentos limitados, uma relao pessoal a nica forma de manter a fidelidade do
cliente.
32
Dessa maneira, decorre a percepo pelas empresas, da importncia da

reteno de seus clientes ativos, face concorrncia cada vez mais acirrada, o que transforma
em desafio a responsabilidade de reter o cliente ativo.
2.4.1 Reteno de clientes
Na percepo da empresa, reteno significa manter os clientes que a empresa
deseja com um trabalho diferenciado que exceda as expectativas deles. A reteno custa bem
menos que a aquisio de novos clientes. O foco deve estar na reteno voluntria por meio
de aes no baseadas na falta de alternativa ou porque esto presos a um programa de
premiao. A estratgia de programas de premiao apresenta-se muito pobre e contribui
pouco ao sucesso no relacionamento em longo prazo. Muitas vezes, tal estratgia resulta no
oposto do esperado. Assim que um cliente em um relacionamento tem a chance de abandonar
a empresa, ele ir quebrar a continuidade do relacionamento e transferir seus negcios a outra
empresa. Portanto, reteno resultado de um conjunto de aes continuadas e monitoradas,
as quais os clientes percebem mais valor que o obtido em um relacionamento alternativo
(BARNES, 2002).
As aes de reteno de clientes so necessrias quando h indcios de que sua
fidelizao est comprometida. Tem o objetivo de evitar a perda do cliente e garantir
resultados consistentes em longo prazo. Empresas que conseguem identificar prontamente
todos os seus clientes esto em tima posio de medir a reteno de clientes a cada perodo.
Julga Kotler (2007), que se uma empresa pode incrementar a reteno de
clientes em 5%, isso se refletir nos resultados econmicos com um incremento de 25%, a
rentabilidade das empresas est altamente associada capacidade na reteno de clientes.
Dessa maneira, a reteno busca obter perda zero de clientes, utilizando toda a sua capacidade
de atender as exigncias de seus clientes. Entende-se que os clientes que trabalham com
diversas instituies tendem a manter a sua maior movimentao ou, no mnimo, as mais
rentveis, devendo-se programar aes que permitam o estabelecimento de um
relacionamento fidelssimo entre a organizao e o cliente.
33
2.4.2 Fidelizao de clientes

Com o objetivo de tornar fiis os clientes satisfeitos, primeiramente, os clientes
precisam ser identificados, porque no se estabelece uma relao com quem no se conhece.
A partir da, aprender sobre eles, suas necessidades e seus desejos, utilizando essas
informaes com o objetivo de estreitar o relacionamento e conhec-los cada vez mais. Isso
d empresa um diferencial e cria barreiras de confiana tornando inconveniente a migrao
a um concorrente. O novo relacionamento comearia do zero, sem nenhum conhecimento de
ambas as partes.
No longo prazo, a nica garantia a mudana: o custo da migrao, a
inconvenincia de mudar. A grande vantagem competitiva que sua empresa detm o
conhecimento de seus clientes. Todo o resto, concorrncia pode oferecer a qualquer
momento.
A construo de um bom relacionamento com o cliente e a sua consequente
fidelizao, classificada em uma escala de lealdade com cinco estgios, de modo a
incentivar o cliente a passar ao estgio seguinte at que atinja o nvel de divulgador do
negcio. Os cinco estgios com suas respectivas caractersticas so (RAPHEL, 1999, p.72):
a) cliente assduo: o cliente torna-se assduo quando ele se sente importante.

Nesse caso, necessria dedicao e saber surpreend-lo. Dessa forma, tais
clientes devem ser recompensados e tratados de maneira especial, sendo
recompensados de forma diferente;
b) cliente divulgador: aquele cliente satisfeito que recomenda seu produto ou
servio a outras pessoas, e capaz de testemunhar sobre o tratamento
recebido. Porm, ao atingir esse nvel, o cliente divulgador no deve ser
esquecido. Mais do que nunca, deve ser bem tratado e recompensado,
criando-se talvez programas de fidelidade e relacionamento constantes com
o objetivo de que todo o trabalho no seja perdido (RAPHEL, 1999, p.72).
c) cliente eventual: aquele que compra de voc por algum motivo bons
sentimentos, boa sensao, soluo de problemas. Porm, se um cliente
compra simplesmente porque encontrou um bom preo, se a relao com
esse cliente no foi valorizada, voc poder perd-lo amanh a um
concorrente que apresente preo menor. necessrio saber o que ele precisa
e, para isso, preciso ouvi-lo. Satisfazer suas necessidades, voc no s
34
efetua uma venda, mas tambm conquista um cliente, que poder tornar-se
assduo;
d) cliente pesquisado: aquele que vai testar seu estabelecimento. A primeira
impresso ser decisiva elevao ao estgio de cliente eventual.
necessrio convenc-lo de que o valor agregado de seus produtos mais
relevante que o preo. Por meio de pesquisa realizada, constatou-se que a
maioria dos clientes busca confiana, no preo. O importante saber como
conquistar essa confiana desde o primeiro momento e torn-lo um
divulgador de seu negcio;
e) cliente potencial: aquele que pode conhecer seu negcio, mas nunca
comprou nada de voc. necessrio saber como atrair esse cliente a efetivar
uma compra. No quer dizer que o cliente est sempre em busca de
variedade de produtos e preo. Ele deve ser cativado de maneira inteligente;
Jacoby e Kyner (1973) apresentam duas abordagens bsicas em funo do
conceito de fidelidade do cliente: a abordagem comportamental e a abordagem baseada na
atitude. De acordo com a abordagem comportamental, a fidelidade do cliente definida como
resultado do comportamento humano. Gonzalez, Amorim, Ramos (KAHN, 1986). As
medidas operacionais dessa abordagem so a participao e a frequncia de compras.
assumido nessa abordagem que a estrutura da preferncia do consumidor o reflexo do
comportamento de consumo. Um dos pontos fortes dessa abordagem que ela oferece
medidas objetivas de mensurao da fidelidade do consumidor. Um ponto a melhorar que
ela no fornece uma explicao prpria da existncia de fidelidade do cliente.
A segunda abordagem define a fidelidade do cliente como resultado de sua
atitude (FOURNIER; YAO, 1997). De acordo com essa teoria, descrever unicamente o
comportamento atual do consumidor no suficiente. Porm, uma anlise e uma descrio
prpria devem ser requeridas em funo de justificar as atitudes e preferncias subjacentes do
consumidor. Mais tarde, essa abordagem foi expandida incorporando o conceito de atitude
relativa (DICK e BASU, 1994). Esse conceito engloba a questo at que ponto a avaliao de
um cliente sobre um produto predomina na avaliao de outro produto.
Em funo de que a fidelidade no um conceito ambguo e que as abordagens
baseadas na atitude e no comportamento merecem mritos, Dick e Basu (1994) tm
desenvolvido um modelo fidelidade que integra as duas abordagens simultaneamente. A
atitude relativa, representada na figura 6 a seguir, dividida em duas opes e colocada no
eixo vertical. De forma similar, a abordagem comportamental, descrita no eixo horizontal,
35
tambm segue as mesmas duas opes. A matriz resultante mostra as quatro situaes
possveis de fidelidade: verdadeira, oculta, falsa e nula.
Figura 6: Os quatro graus de fidelidade.

Fonte: Dick e Basu (1994).
Nesse sentido, a fidelidade verdadeira se apresenta quando um cliente mostra

uma forte atitude relativa a um determinado fornecedor e quando a taxa de compra por
unidade de tempo alta. A oculta refere-se a uma forte atitude relativa pela marca combinada
com um reduzido nmero de compras. J a falsa caracterizada por uma alta taxa de repetio
de compra combinada com uma atitude fraca com o fornecedor. E, finalmente, a nula ocorre
quando existe uma atitude relativamente fraca e uma baixa frequncia de compras.
Destaca-se que a organizao deve perceber que seu relacionamento com seus
clientes devem evoluir assim como um namoro. A fidelidade mtua e a confiana devem ser
conquistadas gradual e seletivamente. Afirma Brown, (2001.p.53):
A fidelidade do cliente o resultado real de uma organizao criando benefcios

para um cliente, para que ele mantenha ou aumente suas aquisies junto
organizao. A fidelidade do cliente criada, quando ele se torna um defensor da
organizao, sem incentivo para tal.
Dessa forma, a empresa que constri um relacionamento duradouro, vence a

batalha pelo cliente e, consequentemente, atinge um maior nvel de satisfao.
2.4.3 Satisfao de clientes
Observa-se na empresa que a satisfao do cliente deveria consistir
parcialmente da experincia e da percepo do produto ou servio, incluindo dentre outros
aspectos: a experincia do cliente na qualidade, as atividades de marketing, o mix da empresa,
a imagem da empresa e as expectativas relativas aos produtos e servios. A literatura tcnica
atual sobre marketing apresenta dois enfoques bsicos satisfao do cliente: como resultado
36
de uma transao especfica e como resultado de uma percepo acumulada (ANDERSON et

al., 1994; JOHNSON et al., 2001).
No primeiro enfoque a satisfao do cliente vista como resultado da avaliao
feita depois de uma compra especfica. Em outras palavras, indica quo satisfeito o cliente
est com o produto ou servio depois de concretizada a transao. Por outro lado, no enfoque
da satisfao acumulada, o conceito construdo como resultado da experincia global de
consumo de um produto ou servio (FORNELL, 1992; JOHNSON et al., 2001). Afirma
Kotler (1999, p.345) que a satisfao do cliente uma funo diretamente relacionada entre as
expectativas do produto ou servio e seus desempenhos percebidos.
Percebe-se que a avaliao da satisfao dos clientes, em relao aos servios
prestados, uma forma de evitar clientes insatisfeitos, corrigindo antecipadamente eventuais
falhas. Uma das maneiras mais utilizadas de avaliar a satisfao dos clientes tem sido a
pesquisa de marketing. Dessa maneira, todo cliente espera sair satisfeito de uma transao
comercial e tambm espera que a empresa esteja empenhada em satisfaz-lo. No entanto, ter
um cliente satisfeito no garante sua fidelidade.
O que influencia na satisfao dos clientes? Produtos e servios de qualidade,
preo percebido como justo, condies de pagamento satisfatrias, cumprimento de prazos e
compromissos assumidos pela empresa, disponibilidade dos produtos/servios, entrega
adequada, escuta atenciosa, dilogo de compromisso, descontos e ofertas especiais e
facilidade da compra. A satisfao se mede na relao entre o que o cliente recebeu ou
percebeu e o que esperava ter ou ver (percepo x expectativa). Se a percepo maior do
que a expectativa, o cliente fica mais satisfeito do que o esperado. Mas se for menor, frustrase e no registra positivamente a experincia.
Desse modo, como as expectativas dos clientes aumentam com o tempo, eles
tende a no mais se satisfazer se a empresa no conseguir acompanhar as mudanas de suas
necessidades e desejos, o que demanda tempo e investimento. Esse processo de
acompanhamento tem por objetivo real buscar a lealdade desses clientes.
37
2.4.4 Lealdade de clientes

Pondera-se na empresa que uma estratgia de negcios baseada na lealdade dos
clientes, objetivando um ndice consistentemente alto de reteno de clientes selecionados,
confere vantagem competitiva, propiciando alta lucratividade e expanso de participao de
mercado. Por outro lado, um ndice de desero persistente significa que o nmero de exclientes (pessoas convencidas de que a empresa oferece um valor inferior) acabar sendo
maior que o de leais defensores da empresa, situao que pode atingir um ponto em que
nenhum esforo de marketing poder reverter imagem do produto, marca ou empresa.
Reichheld (1996) desenvolveu uma importante contribuio administrao
estratgica, estudando a anlise da reteno de clientes, objetivando uma estratgia a obter a
lealdade (ou fidelidade) dos clientes. Argumenta que a lealdade definitivamente no morreu e
que continua a ser um dos principais motores do sucesso empresarial. muito difcil construir
ou manter uma empresa sadia sem gerenciar o perfil dos clientes, ou seja, sem aprender como
obter e manter os clientes certos. Dessa forma, v-se a lealdade do cliente como uma tarefa
muito difcil, nos tempos atuais. Bothe (1996) apresenta uma abordagem metodolgica com o
objetivo de atingir e manter a lealdade do cliente, envolvendo sete passos de adoo
sequencial pela empresa:
a) alinhamento com a estratgia empresarial e o compromisso da alta direo;
b) Anlise das informaes e clculo do ndice de valor do cliente;
c) avaliao da concorrncia quanto capacidade e diferenas existentes entre
a empresa e os concorrentes, em termos de satisfao e lealdade de clientes;
d) avaliao da postura interna e grau de prontido da empresa quanto busca
da lealdade;
e) definio, implantao e monitoramento de planos de ao. Envolve o
agrupamento dos problemas identificados, a anlise das causas e a
implantao de aes corretivas;
f) determinao das necessidades do cliente;
g) medio do grau de satisfao e lealdade do cliente.
O contnuo processo de criao, manuteno, crescimento e melhoria no valor
entregue, visando o aumento da satisfao e lealdade dos clientes selecionados, deve ser um
esforo interativo e integrado, compreendido como uma responsabilidade de toda a empresa e
no de departamentos especficos. O crescimento e o desenvolvimento da lealdade dos
38
clientes podem ser representados por uma escala crescente de lealdade, apresentada no
modelo de Bickert (1990), que engloba:
a) clientes fiis compram os produtos (preferindo-os s marcas concorrentes)
por muito tempo, demonstrando algum grau de lealdade;
b) clientes potenciais (prospects) conhecem os produtos da empresa, sem
ainda terem comprado;
c) clientes provveis (suspects) consumidores que podem tornar-se clientes;
d) defensores (clientes-referncia) defendem a empresa ou produto,
recomendando-os a outros.
e) experimentadores compradores pela primeira vez esto testando os
produtos e servios;
f) repetidores de compra iniciam um compromisso mental com a empresa ao
repetir a compra;
Day (2001), em sua viso metodolgica sobre Lealdade, apresenta o que
considera de o crculo virtuoso da lealdade, o qual se pode verificar na figura 7:
Figura 7: O crculo virtuoso da lealdade.

Fonte: Day (2001, p.150).
Dessa maneira, percebe-se que a lealdade um teste definitivo do desempenho

da empresa e que as organizaes devem ter como objetivo criao de valor superior para o
cliente. A seguir, abordar-se- a fundamentao de alguns autores referente aos processos a
considerar na criao das estratgias e aes com foco na reteno de clientes.
39
2.5
Aes e estratgias de reteno de clientes

Na
concepo
aferida
na
empresa,
observaram-se
limitaes
no
desenvolvimento de estratgias de reteno dos clientes existentes. Nesse contexto,

compreender o valor do cliente o primeiro passo em qualquer estratgia objetivada em
conquistar, aumentar e manter clientes rentveis por mais tempo. Os clientes mais propensos a
deixarem uma empresa so identificados, antes de o relacionamento acabar, enquanto as aes
previstas so feitas em razo de ganhar sua fidelidade. Existem etapas sugeridas por Stone,
Woodcock e Machtynger (2002) em definir a melhor estratgia para reter clientes. So elas:
a) definir a lealdade, ou seja, o estado de esprito do cliente em fazer negcio
com voc em vez da concorrncia;
b) definir objetivos e esses devem conter elementos financeiros em funo de
se avaliar o desempenho negocial;
c) desenvolver a abordagem;
d) identificar as necessidades dos clientes e a propenso deles confiana e
lealdade;
e) medir e testar;
f) programar a capacidade de suprir as necessidades identificadas.
Rocha e Veloso (1999, p: 141/147) relacionam alguns dados a serem
compilados que fornecero informaes necessrias a definir o ponto de partida e determinar
os objetivos de um programa de fidelizao, so eles:
a) a posio da empresa no mercado;
b) diferenciais dos produtos/servios;
c) distribuio da rentabilidade pela base dos clientes;
d) perfil dos clientes mais rentveis;
e) principais produtos/servios, e sua participao no mercado.
Nesse contexto apresentado, pressupe-se que preciso encontrar os pontos
fortes e fracos da empresa, corrigir os erros e reforar os pontos positivos. Assim estar
capacitado a iniciar, sem pontos obscuros, um programa de fidelizao. Metas financeiras
tambm precisam ser estabelecidas, pois um plano de fidelizao de clientes pode levar anos
para chegar ao ponto de equilbrio, trazendo assim resultado empresa. Objetivando garantir
o sucesso da ao, imprescindvel estabelecer metas e objetivos realizveis, mesmo que
ambiciosos.
40
A empresa precisa armazenar as informaes sobre contatos e feedbacks em

bancos de dados, deixando-os acessveis. Essas informaes tambm podem ser agrupadas e
especialmente tratadas, devendo-se assim, ser criadas aes de comunicao direcionadas aos
clientes. Portanto, observa-se que dois pontos so fundamentais obteno do seu
envolvimento: os servios e a expectativa do cliente. A melhor forma de envolvimento sem
dvida o servio.
O conceito de programas de fidelizao envolve uma troca. preciso que a
empresa oferea vantagens e benefcios quele que d preferncia a seus produtos e servios.
Os programas de fidelizao de clientes usam vrias ferramentas promocionais, todavia, no
podem ser confundidas com elas. Eles envolvem aes contnuas. Como num relacionamento
permanente que recompensam os clientes fiis. Promoes s objetivam compras e recompras
em situaes especficas e com prazo determinado a acontecer.
Rocha e Veloso (1999, p.56) afirmam que a princpio, a fidelizao realmente
muito parecida com promoo, isso porque a fim de se desenvolver e manter um programa de
fidelizao, vrias ferramentas promocionais so utilizadas. Porm, no se devem confundir
as duas coisas. Elas se diferem tanto no objetivo e pblico quanto na recompensa ao cliente e
durao.
O objetivo dos programas de fidelizao criar um relacionamento permanente
entre cliente e empresa, o da promoo aumentar o volume das vendas em situaes
especficas. O pblico dos programas de fidelizao so consumidores mais frequentes com
maiores gastos mdios e mais fiis, j o pblico da promoo qualquer comprador,
independente do seu perfil. Nos programas de fidelizao a recompensa ao cliente de longo
prazo, as recompensas das promoes tm curto prazo.
A durao dos programas de fidelizao contnua, de longo prazo e a
promoo tem prazo determinado de acabar. Um programa de fidelizao de clientes
baseado no conhecimento dos clientes, esse conhecimento geralmente armazenado em
banco de dados. Como no possvel beneficiar todos os clientes em razo do elevado custo,
preciso que a empresa gere um valor agregado oferecendo benefcios aos melhores clientes.
Considera-se que para a empresa implantar um programa de reteno de
clientes com sucesso, h de se ter apoio da alta direo em questes administrativas e
financeiras, comprometimento com as necessidades dos clientes e a centralizao da
responsabilidade do programa.
Bogmann (2000, p. 91) cita quatro pr-requisitos bsicos para a implantao de
um programa de reteno de clientes:
41
a) a responsabilidade pelo programa deve ser centralizada: preciso que a

empresa defina uma gerncia que ser responsvel pela estratgia,
implantao e manuteno do programa de fidelizao, fazendo assim com
que haja um relacionamento claro e objetivo com os consumidores, e esses,
em caso de problemas, tenham um defensor interno;
b) estratgias de marketing focadas no consumidor: a empresa deve se
comprometer com os clientes, buscando sempre adaptar os seus produtos e
servios s necessidades e expectativas dos consumidores, comprometendose com o cliente;
c) o programa de fidelizao deve ser apoiado pela cpula: o comportamento
da alta direo da empresa fundamental ao sucesso do programa,
independentemente de sua estrutura organizacional. No s com suporte
financeiro, mas tambm com apoio interno na forma de diretrizes, com o
objetivo de demonstrar a importncia do programa e apoio da direo;
d) o programa deve ser percebido como uma vantagem competitiva: quando a
concorrncia muito semelhante empresa, a distribuio equilibrada, os
preos so iguais e os parmetros de qualidade como o ISO 9000 comuns,
as aes de fidelizar os clientes tornam-se a nica arma competitiva, que
pode e deve se tornar vantagem competitiva sustentvel em funo da
empresa continuar vivel no mercado.
Considera-se que para a empresa implantar um programa de reteno de
clientes com sucesso, as ferramentas de contato com o consumidor devem prestar servios:
toda comunicao deve estar voltada a atender os clientes, desde o telemarketing ou central de
atendimento, as malas diretas, os boletins ou jornais, at anncios na mdia devem ser
esclarecedores sobre a empresa.
Bogmann (2001) aponta outros pr-requisitos vitais elaborao de um
programa de fidelizao:
a) aes de marketing integradas: o conceito de mala direta de serem
rastreadas pelo telemarketing, as aes do ponto de venda deve ser
divulgado por mala direta;
b) cliente envolvido com o programa: preciso criar uma constante
aproximao com o cliente, por meio de correspondncias pessoais e
promoes exclusivas;
42
c) ter coerncia entre o que se diz e o que se faz: no adianta a empresa

escrever uma carta cordial se quando o cliente entrar em contato com a
empresa se sentir maltratado;
d) ter um dilogo permanente com o cliente: preciso que a empresa interaja
com o cliente e que esse se sinta importante e ouvido. A iniciativa do cliente
deve ser reforada com agradecimentos personalizados e endereados
individualmente, mantendo assim um canal de comunicao com o
mercado;
e) ter uma cultura de database: necessrio que a empresa adquira uma cultura
de registros de seus procedimentos e anlise regular de dados.
Considera-se
ferramenta
5w2h,
como
uma
das
principais
em
desenvolvimento de planos de ao. Essa ferramenta ajuda a melhorar a segregao de tarefas

dentro de um processo e a ver, de maneira gerencial, como os processos esto se
desenvolvendo. Complementa Behr, Moro e Estabel (2008) que essa ferramenta consiste em
uma maneira de estruturarmos o pensamento de uma forma bem organizada e materializada
antes de implantarmos alguma soluo no negcio.
Dessa maneira, afirma-se que o marketing dotado de ferramentas prprias
que so aplicadas em estratgias de negcios, buscando os objetivos das organizaes, que
podem ter crescimento na fatia de mercado, aumento de lucratividade, ampliao da atuao
geogrfica, aumento da satisfao e reteno dos clientes e sua consequente fidelizao.
Na sequncia, desenvolver-se- a metodologia desse presente estudo de caso,
seguido da anlise dos dados das entrevistas qualitativas e quantitativas e da proposta de
interveno, em que sero apresentadas, propostas de reteno de clientes a empresa.
43
PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
O objetivo desse captulo apresentar a metodologia da pesquisa, apresentando

uma exposio detalhada dos passos seguidos e os procedimentos adotados conduo do
estudo, coleta, tratamento e anlise dos dados. Dessa forma, permitir uma melhor
compreenso e entendimento do trabalho em questo.
3.1
Fase exploratria e qualitativa

Essa etapa, de natureza exploratria e qualitativa, foi conduzida com o
propsito de gerar os indicadores ou atributos de satisfao, que fornecero a base para a

elaborao do instrumento de coleta de dados da segunda fase.
Como sugere Marconi e Lakatos (2008), abrange uma investigao de pesquisa
emprica cujo objetivo a formulao de questes ou de um problema com tripla finalidade:
desenvolver hipteses, aumentar a familiaridade do pesquisador com um ambiente, fato ou
fenmeno, realizao de uma pesquisa futura mais precisa ou modificar e clarificar modelos.
O mtodo da pesquisa utilizado foi o de estudo de caso, pois como aponta Gil
(2002) uma estratgia de pesquisa que busca examinar um fenmeno contemporneo dentro
de seu contexto. Esse mtodo pode ser aplicado em propsitos exploratrios, descritivos ou
explanatrios e diz que seu planejamento , portanto, bastante flexvel, de modo que
possibilita a considerao dos mais variados aspectos relativos ao fato estudado.
3.1.1 Delimitao da populao e amostra
A pesquisa qualitativa realizada foi dividida em duas etapas:
a) clientes - contemplou um grupo especfico de 8 clientes de um total de 600
clientes ativos na carteira da empresa. Como se trata de pesquisa qualitativa,
a orientao do pesquisador foi direcionada a qualidade da amostra e no
quantidade de elementos que a compe;
b) gerente e o coordenador de peas e servios.
Na pesquisa realizada com os clientes, foi utilizada uma amostragem no
probabilstica por julgamento. Essa amostragem, definida entre o entrevistador e o gerente da
empresa, permitiu selecionar clientes que possuem acima de dois equipamentos agrcolas, que
44
residam em municpios diferentes na regio de abrangncia e que utilizam com frequncia os

servios de ps-venda. Afirma Gil (2002) na delimitao de estudo, que na pesquisa
qualitativa indicado o uso de amostra no probabilstica, que consiste em identificar e
selecionar uma amostra na qual seja possvel obter as informaes necessrias ao estudo.
3.1.2 Coleta de dados
Para um primeiro contato (fase qualitativa), os clientes responderam
espontaneamente, revelando suas percepes, grau de satisfao, suas reais necessidades e
expectativas quanto ao atendimento dispensado, produtos e servios por meio de um roteiro
de entrevista semiestruturado. Nesse mtodo, a pesquisa qualitativa foi aplicada com
abordagem direta e informal (no disfarada), revelando o objetivo da pesquisa, tanto para
fins acadmicos quanto para a busca de melhorias na empresa e obtendo respostas,
comentrios, crticas, sugestes e inclusive elogios. A tcnica utilizada nessa fase foi a de
entrevista domiciliar gravada, que consiste no levantamento pessoal em que o entrevistador
vai de porta em porta para pesquisar os sujeitos em seus prprios lares.
Afirma Marconi e Lakatos (2008) que a entrevista um encontro entre duas
pessoas, a fim de que uma delas obtenha informaes a respeito de determinado assunto,
mediante uma conversao de natureza profissional.
3.1.3 Anlise dos dados
A tcnica de anlise de dados da pesquisa qualitativa, em casos de entrevista
em profundidade, desenvolveu-se por meio de anlise de contedo. Seu objetivo foi de
classificar palavras, frases ou mesmo pargrafos em categoria de contedo. Essa esclarece
Roesch (2006), usa uma srie de procedimentos com o objetivo de levantar inferncias vlidas
a partir das respostas obtidas.
45
3.2
Fase descritiva e quantitativa

Nessa etapa foi determinado o grau de satisfao dos clientes com relao aos
indicadores gerados na primeira fase, justificando uma pesquisa de natureza descritiva e

quantitativa. Os procedimentos metodolgicos recomendados nessa fase da pesquisa esto a
seguir apresentados.
3.2.1 Delimitao da populao e amostra
Sob o enfoque quantitativo, a populao foi estratificada por volume de
negcios realizados nos ltimos seis meses, ou seja, os clientes com maior participao no
faturamento da empresa. Tal proximidade indispensvel para que o cliente tenha mais
certeza acerca dos aspectos positivos e negativos, decorrentes da interao com a empresa
avaliada. Dessa maneira, realizou-se a aplicao de um questionrio a uma amostra de 48
clientes de um total de 60 dos principais clientes da empresa.
3.2.2 Coleta de dados
Com o resultado das entrevistas tabulados, foi possvel obter informaes e
dados para identificar quais so os pontos de maior relevncia que precisam ser considerados
para desenvolver o questionrio destinado pesquisa quantitativa, na qual o resultado ser a
base para apresentar uma proposta de adequaes e melhorias empresa.
Nessa etapa, foi realizado um estudo descritivo quantitativo por meio de
questionrio (contendo 22 perguntas objetivas para avaliao das dimenses da qualidade),
desenvolvido e adaptado da metodologia service quality (SERVQUAL), com o objetivo de
mensurar e quantificar o percentual de satisfao em relao aos atributos destacados na fase
qualitativa. Bateson e Hoffman (2001) consideram o modelo SERVQUAL uma boa
oportunidade para a pesquisa. Explicam que o programa de pesquisa sistemtico criado por
Parasuraman, Berry e Zeithaml consiste em duas sees: uma seo com 22 itens, que registra
as expectativas dos clientes, e uma segunda seo, que avalia a percepo dos consumidores.
Esse mtodo da escala SERVQUAL - consistiu em um questionrio com duas
sees:
a) a primeira, referente s expectativas, que contm 22 declaraes dirigidas a
identificar as expectativas gerais dos usurios em relao ao servio;
46
b) a segunda, referente s percepes, que contm 22 declaraes para medir a

percepo da qualidade do servio relativa a uma determinada empresa da
categoria de servios analisada.
3.2.3 Anlise dos dados
Nesse enfoque, se estabeleceu o desenvolver de uma anlise estatstica baseada
em valores absolutos e percentuais, com vistas a agrupar indicadores de satisfao
estatisticamente correlacionados. Ainda na opinio de Roesch (2006), em uma pesquisa de
carter quantitativo, normalmente os dados coletados so submetidos a uma anlise estatstica,
com a ajuda de computadores (se o nmero de casos pesquisados ou o nmero de itens for
pequeno, costuma-se utilizar uma planilha para a codificao dos dados).
3.3
Desenvolvimento da pesquisa
Salienta-se que de incio, foram desenvolvidos roteiros semiestruturados para a
realizao das entrevistas que, posteriormente, foi aplicado junto a uma amostra de oito
clientes externos, selecionados por julgamento (clientes que utilizam com frequncia os
servios da empresa). Isso para obter as informaes necessrias e tendo o objetivo de
identificar as necessidades atuais desses clientes e buscar melhorar o relacionamento e
reteno para com os mesmos. A aplicao das entrevistas deu-se tambm ao gerente e ao
coordenador de peas e servios da empresa.
Aps aplicada a pesquisa, foram analisadas as respostas pelo mtodo de anlise
de contedo, o que serviu de base para a etapa qualitativa. Com os resultados em mos foi
desenvolvida a segunda pesquisa, dessa vez de carter quantitativo, com o objetivo de se obter
uma confirmao mais expressiva dos dados obtidos primeiramente. Dessas acepes, podese levantar o referencial terico, quando foram pesquisados os principais autores dos referidos
assuntos assim tendo um melhor embasamento no objetivo proposto na pesquisa. Por fim,
foram apresentadas propostas de reteno de clientes e a defesa do trabalho de concluso de
curso (TCC).
A seguir, apresentam-se os resultados da analise dos dados da etapa qualitativa
e quantitativa referente s entrevistas realizadas com os clientes em cada etapa. Em funo do
resultado dessas analises, elaboraram-se estratgias e aes apresentadas na proposta de
interveno apresentada a seguir.
47
APRESENTAO, ANLISE DOS DADOS E PROPOSTA DE INTERVENO
O gerenciamento do relacionamento e o tratamento da base de clientes so

fatores essenciais na organizao, segundo o atual coordenador de pecas e servios da
empresa. O objetivo principal ser sempre manter e reter os clientes lucrativos e sua lealdade,
oferecendo o algo a mais que ele espera. Como soluo, os gestores podem buscar novos
clientes para repor aqueles que deixam de comprar. Outra possibilidade - que
economicamente vivel e a preferida pelas empresas - a reteno dos clientes tradicionais.
Nesse sentido, esse estudo apresentar propostas de reteno de clientes, com o intuito de
fideliz-los a empresa Sotrima Agrcola Ltda.
4.1
Relatrio da etapa qualitativa

No sentido de atender aos objetivos desse trabalho de concluso de curso e
apresentar uma proposta de reteno de clientes empresa, foi necessrio aplicar a pesquisa
para conhecer e entender o mercado em que est inserida, sua base de clientes de nvel de
relacionamento exclusivo, bem como suas percepes com os servios da empresa.
A coleta de informaes do pblico-alvo foi realizada em lugares distintos, de
difcil acesso e com abordagens diretas e aleatrias. Nas entrevistas foi possvel perceber o
grau de preocupao de cada cliente, suas prioridades, necessidades, reivindicaes, crticas e
sugestes, revelando que necessrio a empresa Sotrima Agrcola Ltda. direcionar
esforos em busca da satisfao desses, sempre estimulando e valorizando a participao
fonte valiosa de informaes fator determinante para a continuidade dos negcios e
estreitamento da relao cliente/empresa. Percebeu-se, ao consultar os clientes, que suas
opinies e atitudes so variveis, em consequncia e influncia do meio em que est inserido.
As manifestaes dos clientes indicam a percepo e preocupao desses em
seus relatos, como segue no Apndice E em anexo. Um fator que merece destaque em virtude
do grande nmero de manifestaes o valor da marca. O conceito e a credibilidade da
empresa Sotrima Agrcola Ltda. - so fatores considerados decisivos quando da escolha de
buscar produtos e servios.
O valor do cliente enfatiza a importncia do gerenciamento dos clientes-chaves
de uma empresa e aponta a habilidade de ret-los como condio para garantir a sua
48
sobrevivncia. Rust, Zeithaml e Lemon (2001) definem o valor de reteno como a tendncia
do cliente de se apegar marca, alm e acima da sua avaliao objetiva e subjetiva.
Cabe salientar que alm da relao de confiana imagem e credibilidade da
empresa, caracterizando o valor da marca, percebe-se que os clientes levam em conta o
aspecto confiabilidade e credibilidade da empresa. Cita-se a frase de um cliente que diz: a
Sotrima s vem a crescer com o passar dos anos porque facilita nosso trabalho no campo
com seus produtos e assistncia boa e bem preparada.
Quanto ao atendimento, foi quase unnime o registro do que os clientes
buscam: agilidade, cortesia, habilidade no tratamento dispensado, conhecimento e segurana
nas informaes prestadas. Registraram-se frases de clientes: a empresa poderia melhorar o
planejamento e a programao para os prazos de entrega, ou seja, poderia melhorar a forma
de comunicao entre a Sotrima e a sua empresa. So raros os clientes que manifestam seu
descontentamento quanto ao tempo de espera para serem atendidos.
No aspecto qualidade dos produtos e servios, pode-se afirmar que as
referncias so quanto qualidade do servio realizado. Pode-se registrar o seguinte: a
qualidade da empresa boa, porque mais ou menos 90% dos servios praticados pela
Sotrima no requerem volta das peas, para serem retrabalhadas.
Destacam-se no quadro 3, os principais atributos levantados pelos clientes na
pesquisa qualitativa, em funo do questionrio desenvolvido e apresentado no apndice A
(pg.84) e das transcries das entrevistas (pg.88 a 95). Nas questes 1 a 4, aprofundou-se a
percepo dos entrevistados sobre o relacionamento na rea de servios. J nas questes 5 a 9,
prospectou-se a viso ou percepo dos entrevistados sobre a qualidade na rea de servios.
Clientes
Questo 1
Questo 2
Questo 3
Questo 4
Questo 5
Questo 6
Questo 7
Questo 8
Atendimento e
Qualidade
Questo 9
Valor agregado Prazo de

entrega
Qualidade
Confiabilidade
Qualidade
Confiabilidade
Atendimento
Imagem /
Marca
Atendimento
Imagem /
Marca
Qualidade
Imagem /
Marca
Prazo de
entrega
Imagem /
Marca
Custo/Benefcio Atendimento e
Qualidade
Prazo de
entrega
Prazo de
entrega
Confiabilidade
Confiabilidade
Confiabilidade
Qualidade
Confiabilidade
Atendimento
Prazo de
entrega
Atendimento
Confiabilidade
Imagem /
Marca
Prazo de
entrega
Valor agregado Custo benefcio Atendimento
Confiabilidade
Confiabilidade
Atendimento
Confiabilidade
Qualidade
Atendimento
Qualidade
Custo benefcio Confiabilidade
Atendimento
Prazo de
entrega
Confiabilidade
Imagem /
Marca
Prazo de
entrega
Prazo de
entrega
Prazo de
entrega e
Qualidade
Atendimento
Qualidade
Atendimento
Qualidade
Qualidade
Confiabilidade
Prazo de
entrega
Valor agregado Custo benefcio Atendimento e

confiabilidade
Confiabilidade
Confiabilidade
Confiabilidade
Prazo de
entrega
Valor agregado Custo benefcio Atendimento e

qualidade
C1
Atendimento
C2
Custo benefcio Valor agregado
C3
C4
C5
C6
Imagem /
Marca
C7
Valor agregado Atendimento
C8
Quadro 3: Atributos levantados na pesquisa qualitativa.

Fonte: Elaborado pelo autor.
49
A partir da anlise dos resultados do quadro 3, percebe-se que quanto ao

relacionamento, o atributo de maior valor percebido foi o atendimento, com 38% seguido de
valor agregado com 25% e dos demais prazos de entrega, confiabilidade e qualidade. Com
relao aos aspectos identificados em contribuio para um atendimento eficaz, observou-se
que 50% dos entrevistados identificaram o prazo de entrega como atributo de maior valor
seguido do atendimento com 25% e da confiabilidade e imagem/marca. Em relao imagem
percebida da empresa no mercado de atuao, a confiabilidade e a qualidade se equipararam
(37,5%) seguida do atendimento com 25%. Quanto ao grau de confiabilidade, 63% aprovaram
esse atributo com alto valor percebido, seguido da imagem/marca com 25% e qualidade.
Percebe-se que quanto qualidade dos servios, 38% identificaram a
confiabilidade com maior valor perceptvel, seguido de 25% em cada atributo (qualidade e
prazo de entrega) e imagem/marca. Quando questionados sobre os prazos de execuo dos
servios, 50% dos entrevistados enfatizaram o prazo de entrega como o atributo considerado
mais importante e que apresenta a maior preocupao dos entrevistados, seguido da
confiabilidade, imagem/marca, qualidade e atendimento.
Com base na anlise do custo x benefcio nas entrevistas, observou-se que o
atributo valor percebido responde por 38% em grau de importncia, seguido de atendimento,
confiabilidade, qualidade e prazo de entrega. Com relao aos servios que suprem as
necessidades, o atributo de maior valor percebido foi o custo x benefcio com 63%, seguido
de 25% atendimento e qualidade.
Tratando-se dos motivos que levam os entrevistados a adquirirem os servios
da empresa, o atendimento com a confiabilidade representou 50%, seguido de 25% da
imagem/marca, confiabilidade e valor agregado. Dessa forma, pode-se observar que os
atributos mais importantes para os respondentes na pesquisa qualitativa esto direcionados ao
prazo de entrega e confiabilidade.
A qualidade dos servios prestados tambm foi abordada, alm do
atendimento, imagem/marca, valor agregado e custo benefcio. Assim, pode-se dizer que esses
aspectos, na viso dos clientes, so essenciais para suprir suas necessidades e expectativas.
Considera-se que esses aspectos podero sofrer mudanas quanto ao grau de percepo dos
entrevistados, servindo de alerta para os gestores focarem seus esforos na excelncia em
prestao de servios. Com os atributos identificados nessa etapa, possvel formatar o
instrumento quantitativo a seguir.
50
4.2
Relatrio da etapa quantitativa

A anlise dos dados coletados demonstra que os entrevistados manifestaram
suas percepes quanto aos servios dispensados aos clientes da Sotrima Agrcola Ltda.
Filial Caxias do Sul-RS, no que tange aos itens qualidade, prazo de entrega, atendimento,
custo x benefcio, confiabilidade, imagem e valor agregado. Prospectou-se tambm a
expectativa dos entrevistados para cada atributo identificado, a qual no foi tabulada, pois no
revelou variao de concordncia entre as questes. No entanto, revelou que praticamente
100% dos entrevistados almejam serem surpreendidos com relao as suas expectativas.
Destaca-se tambm, os graus de concordncia discriminados e apontados na
legenda abaixo:
Legenda dos Grficos:
DT Discordo Totalmente
DP Discordo Parcialmente
D Discordo
C Concordo
CP Concordo Parcialmente
CT Concordo Totalmente
A partir da pg.51, apresentam-se os resultados coletados, em tabelas e
grficos, em funo de uma maior percepo e entendimento. Em relao apresentao
grfica dos dados coletados na pesquisa, o desenvolvimento deu-se em forma grfica de pizza,
com cores determinantes e percentuais de concordncia sobrepostos.
51
Tabela 1: Qualidade nos servios realizados

1 Qualidade nos servios realizados.
Grau de concordncia
Discordo totalmente
Discordo parcialmente
Discordo
Concordo
Concordo parcialmente
Concordo totalmente
Total
Respostas
0
02
10
14
20
02
48
0
4,17
20,83
29,17
41,67
4,16
100
4% 0% 4%
DT
21%
42%
DP
D
29%
C
CP
CT
Grau de satisfao percebido: 75%

Figura 8: Qualidade nos servios realizados.
Dos 48 questionrios respondidos, 4,17% concordam totalmente, afirmando

que esto satisfeitos com os servios prestados, e 41,67% concordam parcialmente. Essa
questo demonstra que os resultados dos servios prestados esto equivalentes s suas
expectativas. No entanto, deve-se procurar aumentar em pelo menos 25% o percentual de
clientes que concordam totalmente. Tambm, requer cuidado especial com os entrevistados
que responderam: discordo e discordo totalmente, que totalizam 25,00%, no qual no esto
satisfeitos. No decorrer do tempo, podem no solicitar mais os servios da empresa. Cabe
ressaltar nesse atributo, analisando os percentuais de satisfao apresentados na figura 8, que
de suma importncia relao entre satisfao e a reteno de clientes.
52
Tabela 2: Qualidade no balco de peas

2 Qualidade no balco de peas.
Grau de concordncia
Discordo totalmente
Discordo
Concordo
Concordo totalmente
Total
Respostas
01
01
04
15
21
06
48
2,08
2,08
8,33
31,25
43,76
12,50
100
2% 2%
13%
DT
8%
DP
31%
44%
D
C
CP
CT
Grau de satisfao percebido: 87,5%

Figura 9: Qualidade no balco de peas
Os dados apresentados na figura 9 mostram que existe um alto grau de

satisfao em virtude de cada uma das afirmaes somarem mais de 80% entre os que
concordam totalmente, concordam e concordam parcialmente. Nesse aspecto, a empresa foi
avaliada positivamente pelos respondentes. Alm disso, com essas avaliaes no ser
necessria, no momento, uma estratgia para melhorias. Contudo, os dados demonstram que
existem casos de discordncia nessa afirmao. Analisando-se os percentuais, percebe-se que
importante investir em treinamento para exceder as expectativas. O profissional que atende
no balco de peas deve ficar atento s oportunidades, para impressionar o cliente durante o
processo de prestao de servios, pois servios de qualidade parte integrante da criao de
valor para o cliente.
53
Tabela 3: Qualidade nos produtos

3 Qualidade nos produtos.
Grau de concordncia
Respostas
0
01
03
16
23
05
48
0
2,08
6,25
33,33
47,91
10,43
100
Discordo totalmente
Discordo
Concordo
Concordo totalmente
Total
0% 2% 6%
DT
11%
DP
33%
48%
D
C
CP
CT

Figura 10: Qualidade nos produtos
Quando perguntado por qualidade de produto, 47,91% dos clientes

concordaram parcialmente com a afirmao feita pelo entrevistador e 10,41% concordaram
totalmente. Apenas 8,33% discordaram da afirmao. Esses resultados apresentados na figura
10 indicam que o atributo qualidade dos produtos um dos principais motivos que levam os
clientes a comprar da empresa, porm, deve-se pensar em aumentar o ndice de satisfao dos
clientes que concordam totalmente com esse atributo.
54
Tabela 4: Prazo de entrega dos produtos

4 Prazo de entrega dos produtos.
Grau de concordncia
Respostas
Discordo totalmente
Discordo
Concordo
Concordo totalmente
Total
01
10
21
08
05
03
48
2,08
20,83
43,75
16,67
10,41
6,26
100
2%
10%
6%
DT
21%
17%
DP
D
44%
C
CP
CT

Figura 11: Prazo de entrega dos produtos
Nessa questo, 67% dos entrevistados demonstraram uma grande insatisfao

com o prazo de entrega dos produtos. Apenas 33% concordaram parcialmente, concordaram e
concordaram totalmente. Esses resultados indicam a importncia em cumprir os prazos
previstos para entrega de um produto e que a empresa no deve medir esforos para garantir a
satisfao dos seus clientes quanto ao prazo de entrega. A opo de discordar com a
afirmao demonstrada na figura 11, teve a maior porcentagem de todos os itens pesquisados
e alerta sobre sua importncia para a reteno de clientes.
55
Tabela 5: Prazo de entrega da execuo dos servios

5 Prazo de entrega da execuo dos servios.
Grau de concordncia
Respostas
0
08
19
15
05
01
48
0
16,67
39,58
31,25
10,41
2,09
100
Discordo totalmente
Discordo
Concordo
Concordo totalmente
Total
2%
0%
10%
DT
17%
DP
31%
D
40%
C
CP
CT

Figura 12: Prazo de entrega da execuo dos servios
Dos 48 clientes entrevistados, constatou-se que o cliente que reclama e acaba

satisfeito com o servio corresponde aos que concordaram (31,25%), dessa forma
apresentadas na figura 12. Os clientes que reclamam e no se satisfazem com o servio dizem
respeito aos que discorda (39,58%), esse ndice alto. O cliente que no reclama e permanece
insatisfeito refere-se aos que discordaram parcialmente, somando (16,67%). Uma falha de
servio no apenas uma oportunidade de se ganhar de volta a confiana do cliente, mas uma
oportunidade de melhorar o desempenho, desenvolvendo relacionamentos profundos e
duradouros. Deve-se estar atento e principalmente considerar as reclamaes dos clientes.
Uma vez que o cliente reclama ou relata sua insatisfao, ele est dando um sinal de que
necessita da empresa. Adotar estratgias de reteno de servios produz resultados tanto
imediatos quanto em longo prazo.
56
Tabela 6: Prazo de entrega no balco de peas

6 Prazo de entrega no balco de peas.
Grau de concordncia
Respostas
0
07
10
16
13
02
48
0
14,58
20,83
33,33
27,08
4,18
100
Discordo totalmente
Discordo
Concordo
Concordo totalmente
Total
4% 0%
DT
15%
27%
DP
21%
D
C
33%
CP
CT

Figura 13: Prazo de entrega no balco de peas
As questes 5 e 6 mostram suas discrepncias. Enquanto o prazo de entrega

dos servios apresenta um alto ndice de discordncia, o prazo de entrega no balco de peas
indica um ndice significativo de satisfao. Em torno de 64% dos clientes entrevistados
demonstraram estarem satisfeitos com esse atributo quando concordaram, concordaram
parcial e totalmente. Ainda assim, 36% dos entrevistados no demonstraram satisfao.
Percebe-se que o ndice de concordncia positivo, no entanto, verifica-se a oportunidade de
desenvolver estratgias de reteno que gerem valor aos clientes no satisfeitos.
57
Tabela7: Atendimento telefnico na oficina

7 Atendimento telefnico na oficina.
Grau de concordncia
Discordo totalmente
Discordo
Concordo
Concordo totalmente
Total
Respostas
01
02
01
17
25
02
48
2,08
4,17
2,08
35,42
52,08
4,17
100
4% 2% 4% 2%
DT
DP
36%
52%
D
C
CP
CT

Figura 14: Atendimento telefnico na oficina
As questes 7 at 9 so todas relacionadas diretamente nas percepes de

qualidade quanto ao atendimento pelos profissionais da empresa. Avalia-se o atendimento dos
mecnicos, na oficina e no balco de peas. Os dados mostram que existe um alto grau de
satisfao em funo de cada uma das afirmaes somarem mais de 80% entre os que
concordam, concordam totalmente e concordam parcialmente. Nesse aspecto, a empresa foi
avaliada positivamente pelos respondentes. Contudo, os dados demonstram que existem casos
de discordncia nessas afirmaes. Analisando-se os percentuais mdios de insatisfao, em
torno de 12% entre a questo 7 at 9, percebe-se que importante investir em treinamento
para exceder as expectativas. Os profissionais devem ficar atentos s oportunidades para
impressionar o cliente durante o processo de atendimento, pois atendimento de qualidade
parte integrante da criao de valor para o cliente. Os clientes esto to habituados rotina do
servio, fornecido de acordo com os regulamentos, que ficam surpreendidos quando um
prestador de servios se desdobra para satisfaz-los.
58
Tabela8: Atendimento no balco de peas

8 Atendimento no balco de peas.
Grau de concordncia
Respostas
0
0
09
23
13
03
48
0
0
18,75
47,92
27,08
6,25
100
Discordo totalmente
Discordo
Concordo
Concordo totalmente
Total
0% 0%
6%
DT
19%
DP
27%
D
C
48%
CP
CT
Figura 15: Atendimento no balco de peas
Tabela9: Atendimento dos mecnicos
9 Atendimento dos mecnicos.
Grau de concordncia
Respostas
01
0
03
14
22
08
48
2,08
0
6,25
29,17
45,83
16,67
100
Discordo totalmente
Discordo
Concordo
Concordo totalmente
Total
2% 0% 6%
DT
17%
29%
DP
D
46%
C
CP
CT

Figura 16: Atendimento dos mecnicos
59
Tabela10: Custos x benefcio (garantia x qualidade x satisfao)

10 Custos x benefcio (garantia x qualidade x satisfao).
Grau de concordncia
Respostas
Discordo totalmente
Discordo
Concordo
Concordo totalmente
Total
0
0
12
27
06
03
48
0
0
25
56,25
12,50
6,25
100
0% 0%
13%
6%
DT
25%
DP
D
56%
C
CP
CT

Figura 17: Custos x benefcio (garantia x qualidade x satisfao)
Na questo 10, buscaram-se informaes sobre a relao custo versus

benefcios, levando em considerao alguns fatores como qualidade, garantia e satisfao.
Diante dos resultados demonstrados na figura 17, o grau de satisfao apresentou um
percentual de 6,25% para os que concordam totalmente e 12,50% para aqueles que concordam
parcialmente. O maior percentual ficou com os respondentes que simplesmente concordaram
(56,25%). Contudo, 25% discordam da afirmao. Dessa forma, sugere-se uma avaliao
bimestral referente qualidade dos servios realizados na empresa, com o objetivo de atender
e ou superar as expectativas dos clientes.
60
Tabela11: Custos x benefcio [condio de pagto. das peas (descontos, prazos, etc.)].
11 Custos x benefcio [condio de pagto. das peas (descontos, prazos, etc.)].
Grau de concordncia
Respostas
01
0
13
23
09
02
48
2,08
0
27,09
47,91
18,75
4,17
100
Discordo totalmente
Discordo
Concordo
Concordo totalmente
Total
4% 2% 0%
DT
19%
27%
DP
D
48%
C
CP
CT

Figura 18: Custos x benefcio [condio de pagto. das peas (descontos, prazos, etc.)].
Com relao s questes 11 at 12, percebe-se que em mdia 60% dos

entrevistados concordam com o custo x benefcio visto pela condio de pagamento das peas
e servios. O restante, em mdia 35% discorda, visto que o maior percentual de discordncia
ficou na questo 12 (41,67%). Analisando esses fatores, percebe-se que para 71,03% dos
entrevistados o custo benefcio com relao s condies de pagamento das peas, motivo
determinante para deciso de permanncia na empresa. Dessa forma, considera-se que a
empresa tem boas prticas de negociao no balco de peas. Todavia, 30% de discordncia
entre os entrevistados no considerado um percentual satisfatrio. Sugere-se criar estratgias
de relacionamento com os clientes insatisfeitos que foram entrevistados, com o objetivo de
oferecer valor agregado em suas aquisies na empresa.
Em funo do alto grau de discordncia na questo 12, sugere-se a anlise do
tempo de relacionamento desses clientes e o seu resultado (grau de participao) nas vendas.
Isso com o objetivo de proporcionar valor somente aos clientes parceiros e no se abster da
margem de lucro com clientes que no proporcionam um relacionamento positivo e
duradouro.
61
Tabela12: Custos x benefcio [condio de pagto. dos servios (descontos, prazos, etc.)].
12 Custos x benefcio [condio de pagto. dos servios (descontos, prazos, etc.)].
Grau de concordncia
Respostas
Discordo totalmente
Discordo
Concordo
Concordo totalmente
Total
0
03
17
16
10
02
48
0
6,25
35,42
33,33
20,83
4,17
100
4% 0%
21%
DT
6%
36%
DP
D
33%
C
CP
CT

Figura 19: Custos x benefcio [condio de pagto. dos servios (descontos, prazos, etc.)].
62
Tabela13: Confiabilidade em todos os aspectos

13 Confiabilidade em todos os aspectos.
Grau de concordncia
Discordo totalmente
Discordo
Concordo
Concordo totalmente
Total
0%
Respostas
0
0
02
10
28
08
48
0
0
4,17
20,83
58,33
16,67
100
0% 4%
17%
21%
DT
DP
D
58%
C
CP
CT

Figura 20: Confiabilidade em todos os aspectos
Com relao s questes 13 at 15, percebe-se que em mdia 85% dos

entrevistados concordam com a confiabilidade na empresa, nas pessoas e no departamento de
pos-venda. O restante, em mdia 15% discorda, visto que o maior percentual de discordncia
ficou na questo 15 (31,25%). Dessa forma considera-se que a empresa, pelo ponto de vista
dos clientes entrevistados, tem um alto grau de concordncia em seu ramo de atuao. No
entanto, preciso considerar que o maior grau de discordncia se apresentou na questo 15
(31%), resultado esse preocupante e de alto risco para a empresa. Sugere-se estreitar o
relacionamento de forma que todas as pessoas que atuam no departamento de ps-venda
tenham contato com esses clientes. Considera-se importante o trabalho em equipe, de forma
que haja disseminao de conhecimentos e tcnicas de atendimento e relacionamento.
63
Tabela14: Confiabilidade nos servios prestados na oficina

14 Confiabilidade nos servios prestados na oficina.
Grau de concordncia
Respostas
0
0
04
24
19
01
48
0
0
8,34
50,00
39,58
2,08
100
Discordo totalmente
Discordo
Concordo
Concordo totalmente
Total
2% 0% 0%
DT
8%
DP
40%
D
50%
C
CP
CT

Figura 21: Confiabilidade nos servios prestados na oficina
Tabela15: Confiabilidade nas pessoas que atuam na ps-venda
15 Confiabilidade nas pessoas que atuam na ps-venda.
Grau de concordncia
Respostas
0
04
11
19
14
0
48
0
8,33
22,92
39,58
29,17
0
100
Discordo totalmente
Discordo
Concordo
Concordo totalmente
Total
0% 0%
DT
8%
29%
23%
DP
D
C
40%
CP
CT

Figura 22: Confiabilidade nas pessoas que atuam na ps-venda
64
Tabela16: Imagem/marca da empresa na regio

16 Imagem/marca da empresa na regio.
Grau de concordncia
Respostas
0
0
0
01
20
27
48
0
0
0
2,08
41,67
56,25
100
Discordo totalmente
Discordo
Concordo
Concordo totalmente
Total
0% 0% 2% 0%
DT
42%
56%
DP
D
C
CP
CT

Figura 23: Imagem/marca da empresa na regio
Nas questes 16 at 18, procurou-se verificar os atributos imagem e marca da

empresa, analisando seu posicionamento na mente do cliente. Foram solicitadas aos
entrevistados suas percepes sobre a imagem da empresa na regio, o departamento de psvenda da empresa e as pessoas que atuam nesse departamento. As afirmativas ficaram com
percentual mdio de 92% que concordaram totalmente, simplesmente concordaram e
parcialmente concordaram. Diante do exposto, a maioria concorda. Entretanto, 16,67%
discordaram na questo 18, que avalia as pessoas que atuam no departamento de ps-venda.
A avaliao da imagem significativa para a promoo da empresa na
sociedade. Dessa forma, sugere-se uma avaliao profissional, utilizando de trs ferramentas
especficas para o planejamento da construo da imagem da empresa:
a) avaliao semestral da postura funcional.
b) profissionais altamente qualificados e competentes;
c) relatrios precisos;
65
Tabela17: Imagem/marca do departamento de ps-venda

17 Imagem/marca do departamento de ps-venda.
Grau de concordncia
Respostas
Discordo totalmente
Discordo
Concordo
Concordo totalmente
Total
0
0
03
13
23
09
48
0
0
6,26
27,08
47,91
18,75
100
0% 0%
19%
DT
6%
DP
27%
D
C
48%
CP
CT
Figura 24: Imagem/marca do departamento de ps-venda
Tabela18: Imagem/marca das pessoas que atuam na ps-venda
18 Imagem/marca das pessoas que atuam na ps-venda.
Grau de concordncia
Respostas
Discordo totalmente
Discordo
Concordo
Concordo totalmente
Total
0
03
05
21
15
04
48
0
6,25
10,42
43,75
31,25
8,33
100
0%
8% 6%
DT
11%
31%
DP
D
44%
C
CP
CT

Figura 25: Imagem/marca das pessoas que atuam no ps-venda
66
Tabela19: Valor agregado no balco de peas

19 Valor agregado no balco de peas.
Grau de concordncia
Respostas
01
07
20
14
06
0
48
2,08
14,58
41,67
29,17
12,50
0
100
Discordo totalmente
Discordo
Concordo
Concordo totalmente
Total
0% 2%
12%
DT
15%
DP
29%
D
42%
C
CP
CT

Figura 26: Valor agregado no balco de peas
Nas questes 19 at 22 foram analisados o grau de concordncia quanto ao

atributo valor agregado. Os entrevistados expuseram suas percepes em relao a esse
atributo: no balco de peas, nos servios prestados, ao adquirir um produto e em todos os
aspectos da empresa. Um percentual mdio de 58% concorda, concorda totalmente e
parcialmente. No entanto, para o restante dos respondentes em mdia (42%), fica evidente a
forma negativa com que percebem ou que no percebem o valor agregado. Observa-se,
principalmente nas questes 19 e 20, um alto grau de discordncia entre os entrevistados, o
que mostra a importncia em conhecer a vida dos clientes, seus hbitos, costumes, suas foras
e fraquezas, com o objetivo de superar suas expectativas oferecendo valor em qualquer
transao comercial.
67
Tabela20: Valor agregado nos servios prestados

20 Valor agregado nos servios prestados.
Grau de concordncia
Respostas
Discordo totalmente
Discordo
Concordo
Concordo totalmente
Total
01
04
15
19
07
02
48
2,09
8,33
31,25
39,58
14,58
4,17
100
4% 2%
DT
8%
15%
DP
31%
D
C
40%
CP
CT
Figura 27: Valor agregado nos servios prestados
Tabela21: Valor agregado ao adquirir um produto
21 Valor agregado ao adquirir um produto.
Grau de concordncia
Respostas
Discordo totalmente
Discordo
Concordo
Concordo totalmente
Total
01
04
13
16
09
05
48
2,09
8,33
27,08
33,33
18,75
10,42
100
2%
11%
19%
DT
8%
27%
DP
D
33%
C
CP
CT

Figura 28: Valor agregado ao adquirir um produto
68
Tabela22: Valor agregado em todos os aspectos

22 Valor agregado em todos os aspectos.
Grau de concordncia
Respostas
Discordo totalmente
Discordo
Concordo
Concordo totalmente
Total
0
03
12
18
14
01
48
0
6,25
25,00
37,50
29,17
2,08
100
2% 0%
29%
DT
6%
25%
DP
D
C
38%
CP
CT

Figura 29: Valor agregado em todos os aspectos
4.3
Concluso da Pesquisa
Corroborando com as postulaes das anlises, identificaram-se alguns
atributos que os clientes consideram importantes para continuar comprando da empresa e

oportunizou ao pesquisador criar estratgias para reteno dos principais clientes da empresa.
Entre os principais resultados positivos que a pesquisa apresentou, destaca-se a importncia
da qualidade do produto e dos servios prestados, o atendimento no balco de peas e na
oficina, a confiabilidade nos servios e na empresa e a imagem da empresa na regio.
Entretanto, entre os atributos que necessitam de uma ateno especial e no
tiveram um percentual satisfatrio, destacam-se: o prazo de entrega dos produtos e servios, a
condio de pagamento dos servios prestados, a confiabilidade nas pessoas e o valor
agregado como fato de superao das expectativas dos clientes.
69
4.4
Proposta de interveno
A proposta de interveno tem como base os resultados das pesquisas
efetuadas sobre a anlise dos dados, a fundamentao terica que consta no captulo 2, bem
como o objetivo geral e os especficos. Nesse item sugerem-se propostas ou estratgias para
auxiliar na reteno dos clientes. Aps, identificados os atributos na anlise quantitativa que
no tiveram um ndice de concordncia aceitvel, e visto na perspectiva dos objetivos
especficos como possveis causas da desero de clientes, tornou-se possvel realizar o estudo
de atuao sobre esses atributos. Portanto, a utilizao da ferramenta de desenvolvimento de
plano de ao (5w2h) foi til para sintetizar esses procedimentos com o objetivo de planejar,
distribuir afazeres, definir os itens que compem o plano de ao, bem como registrar e
estipular prazos para a aplicao.
Cabe ressaltar quanto ao uso do termo hora, no fator quanto do plano de
ao, considera-se nessa perspectiva, o valor hora do coordenador de peas e servios. Dessa
forma, propem-se as respectivas estratgias:
4.4.1 Estratgia 1: Proporcionar custo x benefcio ao cliente
O preo de um produto ou servio fator determinante para a tomada de
deciso. No entanto, se o benefcio percebido pelo cliente for maior que o preo pago, a
suscetibilidade a ofertas da concorrncia com preos mais baixos ser pouco perceptvel em
sua avaliao mental. Conforme Lovelock & Wright (2001, p.16) o produto dos servios deve
ser elaborado conforme as necessidades do cliente, ter um preo realista, ser distribudo por
canais competentes e promovido para os clientes.
Dessa forma, sugere-se que a empresa integre essa estratgia que visa
beneficiar a empresa e o cliente. Apresentam-se a seguir, algumas aes a propor:
a) criar campanha de venda de peas;
b) participar de feiras e eventos e conhecer a agriculture company (AGCO),
empresa fabricante de tratores agrcolas, revendidos pela Sotrima, revenda
autorizada na serra gacha.
c) promover treinamento especfico de produto ao mecnico ou chefe da
fazenda;
d) recompensar clientes fiis e rentveis;
A seguir, o quadro 4 representa o detalhamento das aes dessa estratgia:
70
Estratgia Principal: Proporcionar custo x beneficio ao cliente.

Fatores crticos de sucesso: Apoio da alta direo, da gerncia e conscientizao dos clientes.
Aes: Recompensar clientes fiis e rentveis; criar campanha de venda de peas; promover treinamento
especfico de produto ao mecnico ou chefe de oficina e participar de feiras e conhecer a fbrica AGCO.
Meta: 80% dos clientes satisfeitos at Junho/2010.
Indicador de desempenho: ndice de satisfao dos clientes.
Aes
Quem
Onde
Por qu
Recompensar
Coordenador
Departamento
Valorizar a
clientes fiis
de peas e
de ps-venda
e rentveis.
servios
Quando
Mensal
Como
Quanto
Com desconto
Limitado a
fidelizao e a
em preos e
10% sobre
frequncia de
servios
o volume
compra desse
diferenciados.
adquirido
cliente.
no
perodo.
Criar
Coordenador
Departamento
Aumentar as
campanhas
de peas e
de ps-venda
de venda de
servios
peas
Quinzenal
Divulgar na
Cada R$
vendas;
Rdio Viva;
1.000,00
comprar a um
ligar para os
em
custo menor;
principais
compras,
oferecer
clientes e
ganha um
benefcios aos
colocar banners
Kit de
clientes.
da campanha na
reviso.
loja e na oficina.
R
Promover
Coordenador
Na fbrica
Capacitar
Semestral
treinamento
de peas e
AGCO em
mo de obra
cliente que tiver
especfico de
servios
Canoas, RS.
do cliente e
a maior
produto ao
reduzir falhas
participao de
mecnico ou
operacionais
compra no
chefe da
no produto do
perodo.
fazenda.
cliente.
Participar de
Coordenador
Na fbrica
Propiciar uma
feiras e
de peas e
AGCO em
maior
volume de
eventos e
servios
Canoas, RS.
afinidade com
compra de peas
conhecer a
a marca e com
somente
fbrica.
o produto.
originais.
Quadro 4: Plano de ao Estratgia 1

Semestral
Selecionar o
Baseado no
R$ 500,00
R$ 500,00
71
4.4.2 Estratgia 2: Criar valor superior ao cliente

A abordagem do valor percebido pelo cliente envolve a anlise de vrios
aspectos relevantes. A percepo do valor pelo cliente dinmica, podendo variar de acordo
com o momento da avaliao (pr-compra, imediatamente ps-compra, aps longo tempo de
compra e uso). Percebe-se que os clientes mudam o grau de importncia dos atributos de valor
medida que sua relao com o produto aumenta. Alm disso, as expectativas dos clientes
so sempre crescentes: o que representa um bom valor hoje pode tornar-se inaceitvel num
breve perodo de tempo. Essas variaes recomendam a contnua medio da percepo dos
clientes e contnuos esforos de melhoria. Reicheld (1996), diz que a lealdade um teste
definitivo do desempenho da empresa e que as organizaes devem ter como objetivo a
criao de valor superior ao cliente.
Maximizar o valor de cada cliente condio obrigatria para o aumento da
rentabilidade de qualquer empresa. Captar novos clientes essencial para a sobrevivncia e
crescimento da empresa. Dispor de uma boa capacidade analtica necessrio para prever as
necessidades dos clientes. Desse modo, torn-los mais satisfeitos para aumentarem a sua
relao comercial com a empresa. Assim, sugerem-se algumas recomendaes a seguir:
a) criar e consolidar processo de pesquisa interna.
b) implantar o marketing um a um (one to one);
c) implantar o telemarketing;
d) implantar programa gerencial de relacionamento com o cliente (CRM);
O quadro 5, na pg.72 a seguir, esclarece as aes propostas em funo de criar
valor superior aos clientes.
72
Estratgia Principal: Criar valor superior ao cliente.

Fatores crticos de sucesso: Comprometimento da equipe de ps-venda e apoio da direo.
Aes: Implantar o marketing um a um (one to one); implantar o telemarketing; implantar programa gerencial de
relacionamento com o cliente (CRM); criar e consolidar processo de pesquisa interna.
Meta: 90% de percepo de clientes satisfeitos at Jun/2010.
Indicador de desempenho: ndice de satisfao com os clientes.
Aes
Quem
Onde
Por qu
Quando
Como
Quanto
Diria
Atendimento
R$
diferenciado,
500,00
Implantar o
Coordenador
Departamento
Maximizar valor
marketing um a
de peas e
de ps-venda
aos clientes,
um (one to one)
servios
potencializar os
interao com
resultados e
os clientes e
promover o
produtos
relacionamento.
diferenciados.
Implantar o
Coordenador
Departamento
Oferecer
telemarketing
de peas e
de ps-venda
servios
Semanal
Criar um
R$
segurana aos
suporte (call
5.000,00
clientes e
center) e
prospectar,
contratar uma
analisar e propor
pessoa
resultados.
responsvel.
Implantar
Coordenador
Departamento
Reter clientes
programa
de peas e
de ps-venda
lucrativos,
gerencial de
servios
Bimestral
Implantar um
R$
Help Desk.
10.000,00
Formular uma
3 horas
antecipar
relacionamento
necessidades,
com o cliente
agregar valor e
(CRM)
desburocratizar.
Criar e
Coordenador
Departamento
Identificar
consolidar
de peas e
de ps-venda
clientes
pesquisa de
processo de
servios
insatisfeitos ou
satisfao.
pesquisa interna
com propenso a
sair.

Trimestral
de servio
73
4.4.3 Estratgia 3: Consolidar a excelncia em servios

As orientaes do presente instrumento servem para conscientizar a empresa
quanto importncia de se enxergar o atendimento como um processo, exigindo de todos
aqueles que lidam diretamente com o cliente um permanente estado de prontido. Barnes
(2002) aborda que relacionamentos influenciam a alcanar ativos em longo prazo, mas
sabendo-se que esses relacionamentos devem ser sempre monitorados e revistos
constantemente. Nessa perspectiva, sugerem-se algumas aes de monitoramento e controle
da qualidade do atendimento prestado.
a) capacitar o conhecimento tcnico de produtos comercializados na empresa;
b) investir no desenvolvimento de habilidades gerenciais;
c) investir em curso de relacionamento interpessoal.
A abrangncia dessa estratgia permitir ao gestor identificar eventuais falhas
ao longo do processo, falhas essas que podem ter sido causas da no concretizao de um
negcio, por exemplo. Sabedor da experincia positiva ou negativa do cliente, o gestor atuar
no sentido da realimentao do ciclo de capacitao da equipe de atendimento.
A seguir, na pg.74, o quadro 6 mostra o detalhamento das aes propostas
com vistas a consolidar a excelncia em servios.
74
Estratgia Principal: Consolidar a excelncia em servios.

Fatores crticos de sucesso: Apoio da alta direo; comprometimento e disponibilidade da equipe.
Aes: Capacitar o conhecimento tcnico de produto; investir no desenvolvimento de habilidades gerenciais e
investir em curso de relacionamento interpessoal.
Meta: A equipe atingir 80% de qualificao no atendimento ao cliente at Jun/2010.
Indicador de desempenho: Avaliao interna e externa da equipe e ndice de satisfao dos clientes.
Aes
Quem
Onde
Por qu
Quando
Como
Quanto
Capacitar o
Equipe de
Na fbrica
Garantir
conhecimento
ps-venda e
AGCO em
tcnico de
coordenador
Canoas, RS.
produtos
de peas e
especializar a
Auxilio
comercializados
servios
equipe em
da
todos os
fbrica
processos.
AGCO
na empresa
Aulas
R$
confiabilidade
tericas e
5.000,00
aos clientes e
prticas
Investir no
Equipe de
Instituio de
Influenciar o
desenvolvimento
ps-venda e
ensino
de habilidades
coordenador
especializada
gerenciais
Trimestral
Mensal
Aulas
R$
pensamento
expositivas e
2.000,00
construtivo,
de forma
de peas e
delegar poder
individual.
servios
equipe
Um
empowerment,
funcionrio
toma deciso e
da equipe por
fazer escolhas.
ms far o
curso.
Investir em cursos
Equipe de
Departamento
Aprender a
de relacionamento
ps-venda
de ps-venda
interpessoal
Semanal
Aulas
R$
ouvir,
expositivas,
1.000,00
interpretar e dar
uma vez por
sugestes
semana com
adequadas.
toda a equipe
reunida.
Atividades
em equipe.

75
4.4.4 Estratgia 4: Melhorar o prazo de entrega em servios

A crescente acelerao dos processos e informaes torna o tempo ainda mais
escasso e precioso. Tudo tende a ficar mais difcil sem um planejamento estratgico e uma
dose certa de organizao pessoal e profissional. Hoje, no ter o controle exato do tempo
(timing) exigido para o desenvolvimento de aes, pode significar riscos e perdas irreparveis.
Dessa forma, sugerem-se algumas aes de gerenciamento de tempo com o
objetivo de atender ou superar a expectativa do cliente no quesito prazo de entrega.
a) aprofundar os conhecimentos sobre gesto do tempo;
b) monitorar o estoque de peas com maior frequncia de sada;
c) verificar possveis gargalos de mo de obra.
A seguir, pg.76, o quadro 7 apresenta o detalhamento das aes propostas
com vistas satisfao do cliente com o prazo de entrega.
76
Estratgia Principal: Melhorar o prazo de entrega em servios.

Fatores crticos de sucesso: Comprometimento e disponibilidade da equipe de ps-venda; estoques mapeados e
bem administrados e percepo dos clientes.
Aes: Aprofundar os conhecimentos sobre gesto do tempo, monitorar o estoque de peas com maior
frequncia de sada e verificar possveis gargalos de mo de obra.
Meta: Atingir o patamar de 90% de satisfao com o prazo de entrega at Mai/2010.
Indicador de desempenho: Pesquisa de satisfao e captao interna das reclamaes dos clientes.
Aes
Quem
Onde
Por qu
Aprofundar os
Coordenador
Instituio
Reconhecer as
conhecimentos
de peas e
habilitada para
sobre gesto do
servios
tempo.
Quando
Mensal
Como
Quanto
Construindo uma
R$
tcnicas de
matriz de
600,00
tal
auxlio na
prioridades do uso
treinamento
gesto do
do tempo.
tempo.
E
Monitorar o
Vendedor
Departamento
Superar a
Entre
Acompanhamento
2 horas
estoque de
interno de
de ps-venda
expectativa do
safras -
dirio via sistema e
de
peas com
peas
cliente com a
semanais
observar os pedidos
servio
maior
entrega do
frequncia de
produto;
sada
No deixar
da oficina.
faltar em
estoque.
Verificar
Coordenador
Departamento
Aperfeioar a
possveis
de peas e
de ps-venda
gargalos de
servios
mo de obra
Diria
Analisar os tempos
1 hora
produtividade
de execuo de
de
da equipe
cada servio e
servio
registrar, cabendo
tomar possveis
aes.

77
4.4.5 Estratgia 5: Melhorar a confiabilidade dos clientes com a rea de servios

Sugere-se por confiabilidade em servios, a habilidade para executar o servio
prometido de modo seguro e preciso. Dessa forma, apresentam-se algumas aes com o
propsito de melhorar a confiabilidade dos clientes nos servios e nas pessoas que atuam na
ps-venda.
a) enfatizar os benefcios;
b) promover eventos, futebol, encontros e jantares;
c) reduzir as falhas de servio.
Abaixo, o quadro 8 detalha as aes propostas:
Estratgia Principal: Melhorar a confiabilidade dos clientes com a rea de servios.
Fatores crticos de sucesso: Comprometimento da equipe de ps-venda e aceitabilidade dos clientes.
Aes: promover eventos, futebol, encontros e jantares; oferecer valor ao servio e reduzir as falhas de servios.
Meta: Chegar a 80% de aprovao dos clientes at mai/2010.
Indicador de desempenho: Pesquisa de satisfao interna e externa (clientes).
Aes
Quem
Onde
Por qu
Promover
Equipe de
Clube ou
Para melhorar o
eventos,
ps-venda
associao que
futebol,
e principais
encontros
clientes da
e jantares.
empresa.
Quando
Quanto
Com
R$
relacionamento,
disponibilizao
300,00
melhor condiz
percepo e
de verba e
com o evento
credibilidade dos
negociao junto a
clientes com
entidades
servios.
patrocinadoras.
Oferecer
Equipe de
Departamento
Recup. a satisfao
valor ao
ps-venda
de ps-venda
servio
Oferecer uma
R$
agregando valor ao
reviso gratuita de
150,00
servio que outrora
todos os
tenha tido uma m
componentes do
impresso.
equipamento
Reduzir as
Equipe de
Departamento
Falhas geram
falhas de
ps- venda
de ps-venda
servios
Mensal
Como
Diria
Bimestral
Prever erros,
Reduzir
insatisfao, risco
encorajar a
80% das
de abandono e
reclamao de
falhas
custos aos clientes.
clientes; pesquisa
citadas
de satisfao.
nas
pesquisas.

78
4.4.6 Recomendaes empresa

Obter o comprometimento de todos com o sucesso das aes de reteno
fundamental, pois so os colaboradores que levaro at o cliente a qualidade dos servios
prestados. Para tal, sugere-se a descentralizao das informaes e das decises a serem
tomadas em relao ao cliente, envolvendo todo o processo e dividindo as responsabilidades.
Se realmente for considerada a hiptese de trabalhar com plano de reteno,
deve-se fazer da instituio uma empresa gil, com viso prpria e que atenda de forma
personalizada seus clientes, diferentemente da concorrncia.
4.4.7 Recomendaes ao coordenador de peas e servios
Sob uma anlise geral, foi possvel realizar algumas recomendaes a serem
consideradas visando facilitar e sustentar as aes de reteno apresentadas, da melhor forma
possvel. Sugere-se a observncia dos seguintes critrios a analisar mensalmente, com relao
aos clientes:
a) clientes que deixaram de comprar, sua quantidade e motivos outro fator
fundamental para voc perceber melhor para quem est vendendo, quem
est satisfeito e dos movimentos de sua concorrncia.
b) receita e lucratividade de cada grupo de clientes tente identificar
tendncias. Determinado tipo de cliente est comprando mais ou deixando
de comprar? hora de acender um sinal amarelo e perguntar o porqu.
79
CONSIDERAES FINAIS
medida que as organizaes se dedicam a atingir seus objetivos, medidas de

desempenho so utilizadas para avaliar, controlar e melhorar os aspectos relacionados a
planejamento, processos internos, rentabilidade e satisfao de clientes e colaboradores. As
empresas de pequeno porte muitas vezes tm sua gesto comprometida pela incapacidade
profissional de seus donos que, na maioria das vezes, tambm so os administradores. Alm
disso, essas organizaes tm uma carncia no que se refere ao relacionamento com seus
clientes, bem como o controle de suas atividades e resultados. Todos esses fatores convergem
para a necessidade de um plano de reteno de clientes.
Na elaborao desse estudo de caso, identificaram-se os objetivos estratgicos
da organizao, alm de definir o principal indicador de desempenho a pesquisa de
satisfao - que melhor se adaptasse empresa. Ocorreram reunies na empresa com os
participantes do processo de elaborao do plano de reteno. Documentaram-se os
indicadores de desempenho e atributos da qualidade em quadros, nos quais se pde observar o
posicionamento da empresa em relao ao alcance de seus resultados.
Uma das vantagens percebidas com a execuo das propostas ou estratgias de
reteno de clientes na empresa o fato dos gestores poderem visualizar com mais facilidade
os objetivos estratgicos de longo prazo do negcio, de forma coerente e relacionada. Dessa
forma, foi disponibilizada ao gestor a possibilidade de identificar as iniciativas que podem
levar a empresa a alcanar o seu objetivo principal. Tambm de acompanh-las por
intermdio da anlise da evoluo de indicadores de desempenho estabelecidos para cada
objetivo estratgico.
De forma geral, pode-se assumir que a sobrevivncia de um pequeno negcio
depende da observncia constante da evoluo dos seus clientes. Essa, por sua vez, depende
da capacidade dos gestores entenderem e atenderem s necessidades dos clientes e as
demandas do mercado. Tambm ter processos internos bem definidos, controles eficazes,
planejamento e pessoas capacitadas e satisfeitas.
Contudo, cabe ressaltar as limitaes desse trabalho. Diferenas culturais, nvel
de escolaridade e localizao dos entrevistados dificultaram a realizao da pesquisa, sendo
necessrio reformular as questes em funo de que houvesse entendimento do questionrio,
pois os entrevistados apresentaram dificuldades de interpretao das perguntas. Entretanto,
importante destacar que para ser aplicvel a outros segmentos semelhantes, sero necessrios
80
ajustes em funo das peculiaridades de cada prestador de servios. Para tanto, algumas
recomendaes so importantes de serem relacionadas, para que a empresa possa dar
continuidade proposta desse trabalho, podendo evoluir nessa estratgia e traar aes ainda
mais relevantes para seus clientes, entregando de fato o valor esperado.
importante que a empresa volte a realizar pesquisas de satisfao. A pesquisa
de satisfao deve ser continuada e, semestralmente, poder ser realizada a pesquisa de
atributos de valor, a exemplo da que foi aplicada nesse trabalho. Se necessrio, essa pesquisa
poder sofrer alteraes e dever ser aplicada com o maior nmero possvel de clientes. O
importante que a empresa tenha essas informaes, para assim projetar seus investimentos
em marketing de relacionamento no que perceptvel e de valor para seus clientes.
Sugere-se a disposio e divulgao do trabalho nos meios de comunicao
internos, pois dessa forma o envolvimento da equipe e a compreenso da importncia do
trabalho caracterizam-se como os grandes impulsionadores para seu sucesso. Ter planos de
ao contnuos focados nos clientes e sendo divulgados interna e externamente. Por fim,
potencializar a capacidade de seus clientes em sugerir melhorias e jamais se esquecer de
reconhecer os clientes que vierem a se tornar coautores das melhorias que forem adotadas.
O resultado dessas aes permitir empresa identificar oportunidades at
ento desconhecidas, j que passaro a ter informaes valiosas. No apenas sobre a
satisfao ou insatisfao de seus clientes, conforme mede a pesquisa de satisfao, mas
tambm sobre as exigncias do mercado. No basta saber se seus servios e produtos esto
bons ou no, necessrio saber o que, onde e porque preciso melhorar. Por esse motivo, as
vantagens competitivas advindas da relao com seus clientes, podero se transformar no
maior diferencial da empresa.
Dessas acepes, pode-se dizer que o objetivo geral desse trabalho foi
alcanado com a elaborao do plano de reteno de clientes, proposto para a Sotrima
Agrcola Ltda. filial Caxias do Sul, RS, tornando-se til para o seu melhor gerenciamento e
consequente aumento de suas chances de permanncia no mercado de atuao.
81
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84
APNDICE A Roteiro de Entrevista Quali (clientes externos)
Roteiro da pesquisa qualitativa para anlise de relacionamento e satisfao dos

clientes externos junto filial Caxias do Sul da empresa Sotrima Agrcola Ltda.
1 - Relacionamento
- Como voc avalia o relacionamento entre a Sotrima e a sua empresa? Por
qu?
- Quais aspectos poderiam ser melhorados ou implantados para atend-lo de

uma forma mais eficaz?
- Qual a sua viso sobre a Sotrima no mercado em que ela atua?
- Qual o grau de confiabilidade da empresa em seu ponto de vista?
2 - Servios
- Qual a sua opinio sobre a qualidade dos servios prestados pela Sotrima?
- Com relao aos prazos da execuo dos servios ora praticados pela
Sotrima. Atende as suas necessidades? Justifique.
- Considerando a qualidade, o atendimento, os prazos de entrega e a parceria,

qual a sua opinio sobre o custo benefcio praticada pela rea de assistncia tcnica e
prestao de servios da Sotrima?
- Considerando os atuais servios fornecidos pela Sotrima, qual atende as suas

necessidades?
- Porque voc adquire os servios da Sotrima?
85
APNDICE B - Roteiro de Entrevista Quali (gerncia e superviso da rea)
Roteiro da pesquisa qualitativa aplicado a gerencia e superviso de rea junto

filial Caxias do Sul da empresa Sotrima Agrcola Ltda.
- Como voc v os servios de ps-venda praticados pela Sotrima? Por que.
- Que aspectos poderiam ser melhorados ou implantados para atender o cliente de uma forma
mais eficaz?
- Quando ocorre um problema no setor de assistncia tcnica, faz-se um feedback em relao

a ele? De quem vm as solues?
- De que maneira as aes realizadas na rea de assistncia tcnica e prestao de servios
chegam ao seu conhecimento?
- Como voc visualiza a qualidade nos servios prestados pela empresa?
- Os prazos de execuo dos servios atendem as necessidades dos clientes? Justifique.
- Como voc enxerga a percepo dos clientes sobre o custo benefcio praticada pelo
departamento de assistncia tcnica e prestao de servios da empresa?
- O que voc acredita que o cliente considera importante ao adquirir os servios da empresa?
86
APNDICE C Pesquisa SERVQUAL Expectativa do cliente
PESQUISA SERVQUAL PARA FINS DE GRADUAO

QUESTIONRIO DE AVALIAO DA EXPECTATIVA DO CLIENTE
Queremos conhecer sua expectativa de como deve ser uma empresa com excelente qualidade em servios.
Pedimos sua colaborao para responder o questionrio abaixo, indicando sua expectativa de como deve ser
uma empresa prestadora de servio e assistncia tcnica que lhe d qualidade, satisfao e lhe inspire
confiana. No existem respostas certas ou erradas. O importante voc responder todas as questes. Para
cada uma das afirmaes, indique a nota que voc atribui ao que voc espera da assistncia tcnica e
prestao de servios ideal. Se voc assinalar o (DT) quer dizer que voc discorda totalmente; se assinalar o
(CT) quer dizer que voc concorda totalmente com a importncia da caracterstica. Voc pode assinalar
qualquer nmero intermedirio que identifique sua percepo ou seu sentimento com relao afirmao.
Obrigado!
QUESTES
LEGENDAS
T DISCORDO TOTALMENTE
DP DISCORDO PARCIALMENTE
D DISCORDO
C CONCORDO
CP CONCORDO PARCIALMENTE
CT CONCORDO TOTALMENTE
AT 1
QUALIDADE
E1
NOS SERVICOS REALIZADOS
E2
NO BALCAO DE PECAS
E3
NOS PRODUTOS
AT 2
PRAZO DE ENTREGA
E4
DOS PRODUTOS
E5
DA EXECUCAO DOS SERVIOS
E6
NO BALCAO DE PECAS
AT 3
ATENDIMENTO / RECEPTIVIDADE
E7
TELEFONICO NA OFICINA
E8
NO BALCAO DE PECAS
E9
DOS MECANICOS
AT 4
CUSTO x BENEFCIO
E10
GARANTIA X QUALIDADE X SATISFACAO
E11
CONDIO DE PGTO. DAS PECAS (DESCONTOS, PRAZOS, ETC).
E12
CONDIO DE PGTO. DOS SERVICO (DESCONTOS, PRAZOS, ETC).
AT 5
CONFIABILIDADE
E13
EM TODOS OS ASPECTOS
E14
NOS SERVICOS PRESTADOS NA OFICINA E NO CAMPO
E15
NAS PESSOAS QUE ATUAM NO POS-VENDAS
AT 6
IMAGEM/MARCA
E16
DAS EMPRESAS NA REGIAO
E17
DOS DEPARTAMENTOS DE POS-VENDAS
E18
DAS PESSOAS QUE ATUAM NO POS-VENDA
AT 7
VALOR AGREGADO
E19
NO BALCAO DE PECAS
E20
NOS SERVICOS PRESTADOS
E21
AO ADQUIRIR UM PRODUTO
E22
DT
DP
CP
CT
87
APNDICE D Pesquisa SERVQUAL Percepo do cliente
PESQUISA SERVQUAL PARA FINS DE GRADUACO

QUESTIONARIO DE AVALIACAO DA PERCEPCO DO CLIENTE
Queremos conhecer sua percepo sobre os servios prestados pela filial Caxias do Sul da empresa Sotrima
Agrcola Ltda. Pedimos sua colaborao para responder o questionrio abaixo. No existem respostas certas
ou erradas. O importante voc responder todas as questes. Para cada uma das afirmaes indique a nota
que voc atribui Sotrima. Se voc assinalar o (DT) quer dizer que voc discorda totalmente que a Sotrima
tem essa caracterstica; se assinalar o (CT) quer dizer que voc concorda totalmente que a Sotrima atingiu
esta caracterstica. Voc pode assinalar qualquer nmero intermedirio que identifique sua percepo ou
seu sentimento com relao afirmao. Obrigado!
QUESTES
LEGENDAS
T DISCORDO TOTALMENTE
DP DISCORDO PARCIALMENTE
D DISCORDO
C CONCORDO
CP CONCORDO PARCIALMENTE
CT CONCORDO TOTALMENTE
AT 1
QUALIDADE
P1
NOS SERVICOS REALIZADOS
P2
NO BALCAO DE PECAS
P3
NOS PRODUTOS
AT 2
PRAZO DE ENTREGA
P4
DOS PRODUTOS
P5
NA EXECUCAO DOS SERVIOS
P6
NO BALCAO DE PECAS
AT 3
ATENDIMENTO / RECEPTIVIDADE
P7
TELEFONICO NA OFICINA
P8
NO BALCAO DE PECAS
P9
DOS MECANICOS
AT 4
CUSTO x BENEFCIO
P10
GARANTIA X QUALIDADE X SATISFACAO
P11
CONDIO DE PAGTO DAS PECAS (DESCONTOS, PRAZOS, ETC).
P12
CONDIO DE PAGTO DOS SERVICOS (DESCONTOS, PRAZOS, ETC).
AT 5
CONFIABILIDADE
P13
P14
NOS SERVICOS PRESTADOS NA OFICINA E NO CAMPO
P15
NAS PESSOAS QUE ATUAM NO POS-VENDA
AT 6
IMAGEM / MARCA
P16
DA EMPRESA NA REGIAO
P17
DO DEPARTAMENTO DE POS-VENDA
P18
DAS PESSOAS QUE ATUAM NO POS-VENDA
AT 7
VALOR AGREGADO
P19
NO BALCAO DE PECAS
P20
NOS SERVICOS PRESTADOS
P21
AO ADQUIRIR UM PRODUTO
P22
DT
DC
CP
CT
88
APNDICE E Transcrio das entrevistas qualitativas (clientes externos)
Entrevistado 1 Municpio de Pinto Bandeira-RS

1) Como voc avalia o relacionamento entre a Sotrima e a sua empresa? Por qu?
o relacionamento entre a Sotrima e a minha empresa bom, porque existe comprometimento da Sotrima e da
gente com a Sotrima.
2) Quais aspectos poderiam ser implantados ou sofrer melhorias para atend-lo de uma forma mais eficaz?
a empresa poderia melhorar o planejamento e a programao para os prazos de entrega, ou seja, poderia
melhorar a forma de comunicao entre a Sotrima e a sua empresa.
3) Qual a sua viso sobre a Sotrima no mercado em que ela atua?
considero sendo uma das melhores em nvel regional, pois somos muito bem atendidos, e a sua qualidade
muito boa, pois atende as nossas necessidades.
4) Qual o grau de confiabilidade da empresa em seu ponto de vista?
de 0 a 10 eu vou dar 8 como uma nota porque 10 eu no dou pra ningum, 9 eu daria se estivesse tudo perfeito
por isso vou dar 8 porque considero que como exemplo tem muita troca de mecnico e auxiliar de mecnico.
5) Qual a sua opinio sobre a qualidade dos servios prestados pela Sotrima?
a qualidade hoje um princpio bsico, para ns hoje a qualidade da Sotrima muito boa, mas temos certeza
que a empresa busca cada dia melhorar, pois observamos que nos ltimos trs anos a Sotrima est investindo
bastante em melhorias, inclusive ampliou a sua fbrica para que pudesse melhorar os seus prazos de entrega e
sua qualidade.
6) Com relao aos prazos de execuo dos servios ora praticados pela Sotrima. Atende suas necessidades?
Justifique.
no conheo os processos de trabalho de Sotrima, pois quando me passam o prazo de entrega do material
acredito que esto dentro dos parmetros praticados pela mesma, em geral est bom, pois supre a nossa
necessidade.
7) Considerando a qualidade, o atendimento, os prazos de entrega e a parceria, qual a sua opinio sobre o custo
beneficio praticado pela rea de assistncia tcnica e prestao de servios da Sotrima?
os preos so flexveis e compatveis com o mercado, mas alguns servios ficam mais caros do que os da
concorrncia, mesmo assim mando os servios para a Sotrima, devido ao atendimento e a qualidade, em
servios complexos nem pegamos oramento com a concorrncia.
8) Considerando os atuais servios fornecidos pela Sotrima, qual atende suas necessidades?
atendimento e qualidade dos servios.
9) Porque voc adquire os servios da Sotrima?
negocio com a empresa devido ao longo tempo de relacionamento, ao qual j demonstrou total confiabilidade,
exercendo servios de parceria e aceitando dilogos e opinies.
89
Entrevistado 2 Municpio de Monte Belo do Sul-RS
o relacionamento timo tanto no atendimento como nas visitas na empresa e tambm nas clarezas nas
informaes em que a empresa fornece.
poderia melhorar o tempo de execuo dos trabalhos, pois eu gostaria de receber o meu produto em um tempo
menor, assim eu tambm poderia entregar os servios a tempo para meus clientes.
na rea de assistncia tcnica agrcola na cidade de Caxias do Sul a melhor, porque mais sria do que seus
concorrentes e tambm tem melhor qualidade e tem mais recursos tcnicos.
dou 9 como nota porque troca muito de Chefe ou Supervisor na oficina. No sei por que, mas isso causa uma
insegurana na gente.
a qualidade dos servios julgo como muito boa, mas a empresa deixa a desejar nos prazos de entrega, pois no
consegue reduzi-los, o ideal seria que a empresa mantivesse a qualidade de seus servios que vem oferecendo, e
melhorasse os prazos de entrega, isso seria muito importante para a nossa empresa.
Justifique.
esse o ponto onde o mercado nos obriga sempre a realizarmos nossas tarefas nos prazos menores, e a
exigncia da nossa empresa com a Sotrima no poderia ser diferente, porque cada vez mais os prazos do
mercado esto cada vez menores e no h como fugir disso.
de acordo com o mercado observamos a preocupao da Sotrima em trabalho de equipe, buscando sempre a
melhor condio para atender os seus clientes a assim estar competitiva.
qualidade e bom atendimento.
porque a empresa trabalha de forma transparente e com muita competncia, e tambm est sempre disponvel
para nos atender independente de dia e horrio.
90
Entrevistado 3 Municpio de Bento Gonalves-RS
classifica o relacionamento como bom, porque o trabalho prestado pela Sotrima sempre ficou dentro do
previsto e tambm considera um relacionamento de parceria verdadeira.
os prazos que a Sotrima no consegue atender nos prazos que a minha empresa precisa, um problema.
conheo outras empresas, pois acho que a Sotrima est em um nvel um pouco acima de seus concorrentes,
principalmente em Caxias do Sul, e a minha viso de uma empresa que s tem a crescer se continuar assim.
dou 8 na nota porque gosto da Sotrima mais ainda no confio totalmente em todas as pessoas. Acho que
quando parar de trocar de chefe de oficina sinal que as coisas estaro comeando a melhorar.
a qualidade da empresa boa, porque mais ou menos 90% dos servios praticados pela Sotrima no requerem
volta das peas, para serem retrabalhadas.
Justifique.
talvez se a Sotrima tivesse um pouco mais de agilidade na hora de entregar seria bom, porque os nossos
clientes esto exigindo rapidez da nossa parte.
os preos aumentaram um pouco, mas sabemos que os servios so confiveis.
preo justo com qualidade.
trabalho com Sotrima devido flexibilidade, preo, qualidade de seus servios e atendimento, e tambm
entrega os trabalhos quase sempre dentro dos prazos combinados.
91
Entrevistado 4 Municpio de Garibaldi-RS
o relacionamento muito bom porque sempre que se tem uma necessidade empresa me atende de maneira
rpida e precisa e que a empresa muito flexvel, aberta e aceita sugestes.
a empresa poderia manter os clientes informados sobre todos os tipos de servios oferecidos e tambm reduzir
o prazo de entrega quando eu compro peca ou quando eu preciso consertar algum equipamento.
dentro de Caxias no que se refere ao servio de assistncia tcnica a melhor porque a nica que lhe atende
de forma eficiente, e nas pecas no utilizamos com frequncia, ento no vou opinar.
a nota 8 porque ta legal, a gente confia nos mecnico, no vendedor que nos vem visita de vez em quando
oferece uns produtos que as vezes a gente precisa n, ta bom!.
a qualidade dos servios da empresa muito boa, os trabalhos de reformas e manuteno so muito bons e a
empresa tem agilidade na entrega, e o trabalho de venda de pecas tambm muito bom, mas demora um pouco
para ser entregue quando se faz um pedido um pouco maior.
Justifique.
estou muito satisfeito com os prazos de entrega praticados pela Sotrima, porque sempre entrega no prazo
combinado, assim consigo atender meus clientes dentro dos prazos combinados com eles.
os preos poderiam ser reduzidos quando houvesse um volume grande de servios, pois a empresa deveria
levar em considerao a quantidade e reduzir os preos.
os custos com a mo de obra e pecas.
trabalho com a Sotrima porque, estou bem servido, tanto pelo servio quanto pelo atendimento e quando tenho
problemas com os trabalhos executados, posso criticar que sou rapidamente atendido, pois tenho o trabalho
refeito aqui no campo ou na oficina.
92
Entrevistado 5 Municpio de Carlos Barbosa-RS
o relacionamento com a Sotrima bom porque os mecnicos so nossos amigos e nos atendem muito bem. O
Gerente e o Supervisor tambm so pessoas de confiana e que nos do ateno quando precisamos.
se faz um oramento que d um valor e na hora de pagar se cobra normalmente muito mais que foi passado.
uma empresa sria que tem respeito no mercado, pois trata muito bem nos que somos agricultores e que
precisamos dela.
difcil da uma nota porque nem sempre d para confiar. Mas eu dou um 7 de nota, acho que ta de bom
tamanho.
a qualidade hoje boa, fora alguns retrabalhos que acontece, mas nada que agrave a qualidade dos servios.
Justifique.
quando se promete um prazo esse tem que ser cumprido ou ligado dizendo que vai atrasar ou que falta uma
peca e que ira demorar tantos dias. Preciso saber exatamente o que ta acontecendo se no vo me atender
conforme o combinado.
os preos so altos com relao concorrncia, mas se a gente for analisa a qualidade do servio, o preo
compensa nesse sentido.
preo com qualidade.
porque tenho confiana nas pessoas, tenho pecas originais e qualidade no conserto de maquinas e
implementos.
93
Entrevistado 6 Municpio de Farroupilha-RS
o relacionamento bom, mas gostaria que fosse melhor. Gostaria que informassem a gente mais sobre
manuteno e cuidado nas nossas maquinas e tratores.
a falta de pecas no estoque, eles poderiam ter um estoque maior com as pecas que mais quebram ou precisam
ser trocadas.
uma empresa forte na cidade, tem bons produtos e as pessoas, os mecnicos so confiveis e amigos.
dou 9 porque so pessoas de confiana que vem aqui, andam pelas minhas terras, operam minhas maquinas e
porque so amigos tambm.
a qualidade dos servios boa, mas gostaria mesmo que o prazo de entrega fosse bom que nem a qualidade
das pecas e servios que so realizados.
Justifique.
o prazo muito importante, pois assim como no podemos ficar com alguma maquina quebrada muito tempo
esperando o conserto, tambm atrasamos nossas entregas e nos atrasamos com nossos clientes.
o preo at no muito caro, mas realmente o conjunto que seria um bom preo com prazo legal e boa
qualidade. Isso seria bom.
o bom atendimento e suporte dos mecnicos.
confio em algumas pessoas porque conheo h muito tempo e tenho certeza de que posso entregar minhas
maquinas para conserto que estaro em boas mos.
94
Entrevistado 7 Municpio de Flores da Cunha-RS
o relacionamento bom, no tenho do que me queixar, porque o vendedor e os mecnicos quando eu ligo na
empresa eles sempre conseguem me ajudar quando tenho duvida de algum produto ou reparo que preciso
realizar em alguma maquina.
o prazo de entrega com certeza o que eu mais preciso e a Sotrima no consegue atender. Poderia melhorar
de alguma forma.
a Sotrima s vem a crescer com o passar dos anos porque facilita nosso trabalho no campo com seus produtos
e assistncia boa e bem preparada.
a Sotrima confivel, trabalha s com peca original nos meus tratores, d pra confiar nas pessoas, est em
toda a regio nossa atendendo o agricultor que nem eu, eu dou nota 10.
a qualidade da empresa s vezes deixa a desejar. Aconteceu uma vez de o trator ter de voltar trs vezes para a
oficina para achar o ajuste necessrio das alavancas de marcha.
Justifique.
o prazo fundamental para acreditarmos na empresa, pois ela depende da gente e a gente depende dela
quando adquirimos os produtos dela.
os preos de pecas e da oficina deveriam ter condies diferenciadas para quem tem mais de dois tratores
comprados na empresa.
preo adequado fundamental para mim.
trabalho com Sotrima porque ela me atende em casa, a qualquer horrio que eu precise, tem pecas originais,
boas pessoas e tenho confiana na empresa.
95
Entrevistado 8 Municpio de Caxias do Sul-RS
o relacionamento bom, tenho amigos na Sotrima que vem toma caf aqui em casa, janta s vezes. Tudo gente
boa. Eles me atende muito bem.
quando preciso de uma informao tcnica no consigo entender por telefone somente quando vem o mecnico
ou o vendedor aqui em casa que consigo esclarecer os problemas que acontece de vez em quando nas minhas
maquina.
a Sotrima garante o nosso trabalho, pois tem mecnicos sempre prontos a nos atende e quando a empresa se
preocupa com a gente porque ela quer que a gente cresa com ela. Por isso que a Sotrima grande porque
pensa e trabalha com o agricultor.
eu dou 8 para a Sotrima, pois uma vez me prometeram uma coisa e no cumpriram. Acho que precisa mais
acompanhamento junto a nos clientes que precisamos dela.
a qualidade boa, mas no tenho muita confiana quando mechem no meu trator a no ser que seja um
mecnico que eu conhea h muito tempo.
Justifique.
o prazo de entrega um dos fatores que mais nos preocupam, pois temos muitos clientes que dependem de ns
e por isso no podemos depender de muito tempo para que a empresa conserte uma maquina ou entregue uma
peca.
os preos poderiam ser reduzidos quando o cliente tem um histrico de muitos anos de parceria com a
empresa.
os preos justos e no cobrados abusivamente.
a Sotrima sempre me atendeu quando precisei e preciso isso fundamental no nosso trabalho. Claro que as
vezes atrasa um pouco devido eles estarem com outros servios para fazer, mas a gente espera mesmo assim
porque a qualidade boa.
96
APNDICE F - Avaliao do TCC pelo Supervisor de Campo
pg. 1.
97
pg.2
98
ANEXO A - Organograma da Empresa
Gerente Geral
Administrativo
Comercial
Assistente
Administrativo
Assistente
Administrativo
Vendedor
Externo
Coordenador de
Pecas e Servios
Vendedor
Interno - Peas
Vendedor
Externo
Estoquista
Analista
Contbil I
Vendedor
Externo
Mecnico
Servios Gerais
Vendedor
Externo
Mecnico
Mecnico
Auxiliar
Mecnico
Entrega Tcnica
Analista de
Garantias
Fonte: Departamento Financeiro da empresa
99
ANEXO B - Vista area e produtos da Sotrima Agrcola Ltda
Fonte: Site da empresa www.sotrima.com.br
Fonte: Site da empresa www.sotrima.com.br

Proposta de Retenção de Clientes. Um Estudo de Caso Aplicado Na Empresa Sotrima Agrícola Ltda. Filial Caxias Do Sul-Rs

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Curso de Administrao

PROPOSTA DE RETENO DE CLIENTES. UM ESTUDO DE CASO

Caxias do Sul, 20 de novembro de 2009.

PROPOSTA DE RETENO DE CLIENTES. UM ESTUDO DE CASO

Trabalho de Concluso de Curso

Professor Esp. Cassiano de Lucena Lahm

PROPOSTA DE RETENO DE CLIENTES. UM ESTUDO DE CASO

Trabalho apresentado e aprovado pela Banca Examinadora

Dedico esse trabalho de concluso de curso,

Figura 1: Market Share da Sotrima Agrcola-2008 .................................................................. 18

Quadro 1: Anlise SWOT Sotrima Agrcola. ........................................................................... 20

Tabela 1: Qualidade nos servios realizados ............................................................................ 51

AGCO agriculture company

APNDICE B - Roteiro de Entrevista Quali (gerncia e superviso da rea) ......................... 85

Esse trabalho de concluso de curso em Administrao de Empresas com

Nesse capitulo, abordar-se- a historia da empresa bem como seu principal

A empresa, sua histria e seus produtos

inaugurada em 15 de setembro de 1988, na cidade de Vacaria RS e solidificou-se

c) liderana com tecnologias diferenciadas;

Avaliao das reas ou ambientes diagnosticadas

Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a ns mesmos (ambiente interno),

1.2.1 Anlise do micro ambiente

Figura 1: Market Share da Sotrima Agrcola-2008

referente ao ano de 2008:

1.2.2 Anlise do macro ambiente

Conceito ou imagem da empresa;

Sistema de cadastro de clientes no confivel;

Vantagens sobre os custos;

Falta de uma poltica de precificao;

Variao da qualidade dos fornecedores;

Qualidade dos produtos;

Alta rotatividade de colaboradores;

Falta de acesso a fontes de matrias-primas

Necessidades no atendidas dos clientes;

Programa de acelerao do crescimento (PAC);

Monitoramento do poder de compra do cliente;

A colheita de gros, frutas e hortalias em funo das

Disponibilizar linhas de crdito;

Oferecer produtos e servios x valor agregado.

Consumidor mais exigente.

Quadro 1: Anlise SWOT Sotrima Agrcola.

A anlise SWOT, acima apresentada, vem a potencializar o tema desse

A finalidade desse captulo desenvolver uma base terica. Nesse sentido,

Marketing de Relacionamento como um diferencial na prestao de servios

a) quando a informao dada empresa quanto s necessidades deles, no

Identificao da base de clientes, reconhecimento dos clientes como indivduos,

Uma questo importante na prestao de servios da empresa saber ouvir os

Causas da perda de clientes

e) frieza: indiferena. O prestador de servios parece no se importar com o

Figura 2: O ciclo de servio.

Na expectativa da empresa transformar uma promessa de servios excelentes em

realidade, existe trs representaes grficas de Albrecht (2003) que so importantes

Figura 3: Tringulo de servios.

Nesse sentido, a definio de uma estratgia de servio deve ser focada no

2.2.3 Reclamao de clientes

Figura 4: Roteiro de aes para um cliente insatisfeito.

Seguindo a sucesso de reaes possveis, nota-se uma diversidade de

Valor para o cliente

Quadro 2: Uma comparao do valor para o cliente e satisfao.

Verifica-se que h a possibilidade de percepo de valor sem a compra ou a

Figura 5: Fatores que influenciam o valor do cliente.

Dessa forma, evidencia-se a limitao do conceito de qualidade a definio dos

Identificando fatores de vinculao de clientes