I.

INTRODUCCIÓN
El departamento de RRHH cumple una labor de apoyo a las otras áreas de la empresa
Lo único difícil de copiar es la cultura de la organización, es decir lo RRHH.

16 prácticas para tener una ventaja competitiva (según Pfeffer)

1. Seguridad en el empleo (continuidad)
2. Reclutamiento selectivo
3. Altos salarios
4. Pago por incentivos
5. Participación en la propiedad
6. Compartir información
7. Participación y “empowerment” (delegar)
8. Equipos y rediseño de cargos
9. Capacitación y desarrollo de habilidades
10.Entrenamiento y trabajo cruzado (alternar)
11.Igualitarismo simbólico (mismo uniforme, estacionamientos comunes, comedores comunes)
12.Compresión de la estructura salarial (comparación entre el que gana más y el que gana menos)
13.Promoción interna (hacer carrera)
14.Perspectiva de largo plazo
15.Medición de las prácticas (análisis cualitativo y cuantitativo)
16.Visión de la dirección

¿Qué es lo que más se valora de las cualidades de una empresa? (encuesta)

• Ser respetado • Aceptar nuevas ideas
• Trabajo interesante • Eficiencia
• Reconocimiento • Sentirse informado
• Oportunidades de desarrollo • Trabajo no demasiado sencillo
• Ver los resultados ........salario

II. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Investiga el impacto de los individuos, los grupos y la estructura sobre el comportamiento
dentro de las organizaciones

Variables Dependientes
• Productividad : relación entre input y output, medible en clientes por hora si se trata de SS o
unidades producidas si se trata de manufacturas.
• Ausentismo
• Rotación de personal
• Satisfacción en el trabajo: remuneración, satisfacción

Etapas Del Ciclo Motivacional ⇒ frustración

Equilibrio ⇒ estimulo ⇒ necesidad ⇒ tensión ⇒comportamiento ⇒satisfacción
Interno incentivo ⇒compensación

¿Cómo deberían ser un bono para que realmente motivaran?

Deberían generar una tensión, una especie de competencia para que obligue al esfuerzo, para
satisfacer la necesidad que genera esta tensión.
 Jerarquía De Las Necesidades De Maslow
Autorrealización
Estimado
Sociales
Seguridad
Fisiológicas

• Desempeño ⇒ f ( habilidad x motivación )

• Habilidad ⇒ f (aptitud x (entrenamiento formal + experiencia))
• Motivación ⇒ f ( Recompensa, esfuerzo, desempeño)

Teoría de la organización
Definición “dos o más personas trabajando juntas de manera cooperativa, con límites identificables
para lograr cierta meta común u objetivo “

Propósitos
1) Social
2) Organizacional
3) Individual: las personas involucrada en la organización no abandonan sus propios propósitos.

Organizaciones como sistemas

• Las org están formadas por partes independientes en constante interacción de un objetivo
Características:
• No importa cada una de las partes por separado sino el todo
• Sinergía: el todo es más que la suma de las partes
• Sistema abierto/cerrado
• Homeostásis dinámica: en los procesos de cambio ∃ una tendencia a permanecer como estaba
Teoría de la contingencia: todo depende de todo

III. ADMINISTRACIÓN DE RH: CONCEPTOS BÁSICOS

Estrategia de RRHH: uso de las personas de manera adecuada para lograr la misión
Existen 3 niveles de estrategia: Estrategias corporativas (global)

Estrategia de negocio

Estrategias funcionales (finanzas,mkg,operaciones,rrhh)

• táctica: política o programa particular

El depto. De RRHH y la línea: una importante asociación

• el rol del dpto. de RRHH es asesorar y no suplantar
• rol verdadero: actuar como consultores internos
• debe existir un fuerte grado de cooperación
IV CULTURA ORGANIZACIONAL

“ Supuestos y creencias compartidas por los miembros de una organización. Operan

inconscientemente y se definen sobre una base de dar por hecho el como la organización ve sus
asuntos y su medio ambiente”
Comportamiento observado: normas, valores, filosofía , reglas del juego.

La cultura es como funciona en realidad la organización

• Actitudes hacia la estrategia y objetivos
• Distribución real del poder y las recompensas
• Trabajo que en realidad la gente hace o no hace
• Otras normas que explican como se hacen las cosas

Formación de una cultura

Proceso de institucionalización
liderazgo de la dirección superior
cultura organizacional
Filosofía del fundador ⇒
Criterios de selección
Proceso de socialización

Clima y cultura
Las principales diferencias entre clima y cultura son:
* Cultura: percepción, concepto descriptivo * Clima: opinión satisfacción concepto evaluativo
“ la eficiencia organizacional estará cada vez más asociada a una cultura fuerte, más que a sus
alternativas”

IV POLÍTICAS DE RRHH
1. Reclutamiento 4. Ev. de desempeño 7. Desarrollo
2. Selección 5. Compensaciones 8. Comunicación
3. Diseño y descripción de 6. Capacitación 9. Relaciones laborales
cargos

1. ANÁLISIS DE CARGOS

La organización y su diseño
• Organización ⇒ Fundamentalmente grupos de personas que pueden estar estructurados
de distintas maneras
• Diseño ⇒ Tiene relación con el flujo de trabajo
• Estructura ⇒ Es la visión general de la organización (relaciones de poder), no es el
organigrama muestra relaciones formales e informales.
• Tres perspectivas ⇒ organización, grupos e individuos.

Diseño De La Organización
1. Burocrática:
 Entorno poco dinámico, estable, producto bien establecido
 Forma piramidal con muchos niveles
 Enfoque “top down” o “comand & control” (decisiones de arriba hacia abajo)
 División funcional del trabajo
 Especialización del trabajo: descripciones del trabajo muy detalladas
  Altamente centralizado
2. Plana
 Ambientes inciertos que requieren flexibilidad
 Muy pocos niveles y dirección descentralizada
 Los límites del trabajo se reducen ya que generalmente se trabaja en equipos
 Descripciones de los cargos son generales y fomentan que los empleados desarrollen distintas
habilidades
 Fomentan al intra emprendedor con mayor participación

1) Teoría de los 2 factores de Frederick Herzberg

- Factores motivacionales: el trabajo en sí, logros, reconocimiento, responsabilidad,
oportunidades
- Factores higiénicos: políticos, condiciones de trabajo, seguridad en el empleo, salario,
beneficios, relaciones interpersonales
Implicancias para el diseño de cargos:
- Proveer el máximo de motivadores posibles
- Cambios en factores higiénicos no mejorarán la motivación en el largo plazo si ello no se
vincula con un cambio en el trabajo mismo

2) Teoría de las metas (Edwin, Locke)

• Las metas de las personas ayudan a explicar la motivación y desempeño
• La motivación es un comportamiento orientado a metas, por lo que metas que sean claras y que
presenten desafíos motivaran más que aquellas ambiguas y fáciles de conseguir.
• A esto ayuda el que los empleados participen de las metas y que reciban un feedbak

3) Teoría de las características del cargo( Hackman y Oldham)

• Postulan que las personas estarán más satisfechas y motivadas si los cargos presentan ciertas
características
- Variedad de habilidades - Identificación con la tarea
- Significado de la tarea (ver el pdto. terminado, que sea relevante para alguien)
- Autonomía - Feedback
• Estas características llevan a 3 estados psicológicos
- Experiencia significativa (valoro el trabajo que hago)
- Responsabilidad experimentada
- Comprensión de los resultados (¿xq’? lo hice bien o mal)

5 enfoques para el diseño del trabajo

1. Simplificación del trabajo
-Tareas simples y repetitivas - Lleva a altos índices de rotación
-Maximiza la eficiencia - Poca satisfacción en el trabajo
-Producto estándar ej: autos
2. Ampliación del trabajo y rotación
-usada para evitar aburrimiento y cansancio de trabajador que realizan una labor muy específica y
repetitiva
-Le agrega otras labores
3. Rotación
- La segunda rota a los empleados por distintas tareas
 - Usada para evitar aburrimiento y cansancio de trabajador que realizan una labor muy específica
y repetitiva
4. Enriquecimiento del cargo
5. Basado en equipos de trabajo
Usos del análisis de cargos
1. Mide el contenido y la importancia relativa del cargo en función a sus tareas y responsabilidades
2. Reclutamiento
3. Selección
4. Evaluación de desempeño
5. Compensación
6. Capacitación y desarrollo de carrera

¿ De qué manera la inf proveniente de un análisis detallado se ajusta a las organizaciones de hoy?
- Provee información estática
- Variedad de tareas
- Avances permanentes en TI, comunicación, (hay cargos que van quedando obsoletos)

Descripción y especificación del cargo

• Descripción: lista de lo que se debe realizar, está enfocado al cargo en particular, (independiente
de la persona)
• Especificación: características de la persona que ocupa el cargo

2. PLANIFICACIÓN DE RRHH

• Es un proceso a través del cual la organización se asegura de tener a las personas adecuadas en
cuanto a “calidad” y cantidad.
• Hoy en día calidad implica satisfacer las necesidades del cliente ( en este caso se refiere a aquel
que haga mejor el trabajado)
• Recopilar y usar información para apoyar la decisión de invertir en actividad de RRHH
• Actividades:
- Predecir y suplir la demanda
- Estimar oferta tanto en calidad como en cantidad

PLAN ESTRATEGICO TECNOLOGIA EFICIENCIA (capacitación motivación)

Dda producto Productividad Mercado interno Mercado externo

Dda mano de obra Oferta mano de obra

Situaciones y respuesta
(a) Demanda > oferta (Hay argos vacantes) ⇒
- Antenamiento: con una buena planificación uno puede detectar necesidades futuras, proactivo.
- Planes de sucesión
- Promoción interna, movilidad de las personas al interior de la empresa
- Reclutamiento externo
- Subcontratar
 - Uso de horas extra
(b) Demanda < Despedir (Necesito menos gente)
- Si es temporal Bajo el sueldo
- SI es permanente  Despido
¿ personal
Funciones que afectan la planificación externo?

Planes generales
¿Personal interno?
¿ qué tipo
Análisis y diseño de personal?
de puestos
Evaluación de desempeño
Inversión en talentos
Presupuesto de Capacitación y Desarrollo
remuneraciones

3. CONTRATO DE PERSONAL

(1) Reclutamiento ⇒ Generar candidatos calificados

(2) Selección ⇒Tomar decisión en contrato o no
(3) Socialización ⇒ Orientar y familiarizar al empleado

(1) RECLUTAMIENTO
• Atraer candidatos calificados
• Fuentes : empleados actuales, referencias de empleados actuales, diario, universidades,
agencias externas, etc.
• Desafíos: determinar las características que diferencian el desempeño, medirlas, evaluar el
nivel de motivación, decidir quién tomará la decisión de contratación. (normalmente el jefe directo
tiene algo que ver)

(2) SELECCION
• El proceso debe ser confiable (medición consistente a lo largo del tiempo)
• Fuentes típicas de error: comparación con candidatos anteriores presiones de tiempo, manejo
de la 1° impresión
Consideraciones en el proceso de selección:
• Objetivo fundamental => predecir el desempeño futuro
• La persona mejor calificada? NO ⇒ El desempeño no sólo es función de las habilidades. La
persona elegida debe ser la mejor calificada para el puesto.
Herramientas: Cartas de recomendación, formularios, test de habilidades, test de personalidad,
entrevistas estructuradas o no estructuradas, centros de desempeño, test médicos, test de
honestidad,, chequeo de referencias, grafología etc.
Mejor técnica: depende
¿ Qué interesa medir?
• Condiciones intelectuales generales • Características sociales
• Condiciones de personalidad • Valores éticos
• Afectividad • Salud
Pruebas de selección:
- Psicológicas - Conocimientos - De habilidades
 (3) SOCIALIZACION
• Usualmente informal, lo que no significa pobremente planeado y al azar
• Tres etapas:
1. Anticipada: RIP (que la persona sepa de que se trata su trabajo)
2. Fase de encuentro: políticas, procedimientos, reglas
3. Fases de establecimiento o afianzamiento: mentores

4. DIRECCIÓN DE RRHH (DRH)

• Existen 2 tipos de negociaciones:

1. Individuales ⇒ Representantes de la empresa con el trabajador en particular
2. Colectivas ⇒ Acuerdo con un grupo de trabajadores.
• Se busca mejorar la s condiciones de trabajo (salud, seguridad, remuneraciones, hrs de trabajo, etc)

Lo Que Se Necesita Para Tener Una Buena DRH:

• Dignidad de la persona: ⇒ fuente valórica ( la persona vale por el sólo hecho de ser)
• Libertad/orden: democracia difícil ya que existen objetivos comunes que se deben cumplir.
Luego la dirección debe escoger cierto grado de libertad (creatividad) y orden para lograr los objetivos.
• Orientada al bien común, riqueza y trabajo.
• Proceso mediador de expectativas ⇒ existen 2 expectativas:
- la de la empresa ( productividad, compromiso) y
- la de los trabajadores (recompensa, estabilidad laboral, capacitación, desarrollo personal, etc.)
• Para que se satisfagan tanto las expectativas de la empresa como las de los trabajadores se
requiere de un proceso de comunicación.

Habilidades de un líder efectivo

VISIÖN EMPOWERMENT
LIDERAZGO EFECTIVO

SIGNIFICADO CONOCIMIENTO PERSONAL

COMUNICACIÖN

1. Visión: es más amplio que los objetivos, debo saber hacia donde voy, y lo que quiero lograr.
2. Empowerment: delegar, de modo de que las personas puedan resolver problemas de la mejor
manera. Se necesitan 2 cosas: capacitación y comunicación.( debe delegar a personas que estén
capacitadas y entregarles información)
3. Significado comunicación: transformar la visión en algo que tiene significado, la persona debe
sentirse comprometida con los objetivos.
4. Conocimiento personal: para ejercer liderazgo hay que conocerse a sí mismo.

Lider: enfocado a ⇒ Las tareas ⇒ Las personas

5. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO (ED)

• Afecta el comportamiento de las personas dentro de la organización

• Tengo que tener:
1. Objetivos: que es lo que se pretende
2. Cuales serán los criterios para medir objetivos
3. Confianza en los propios esfuerzos
 4. Recompensa

• Usos de la evaluación de desempeño

(1) Propósitos Administrativos: condiciones de trabajo, promociones, recompensas o
reconocimiento, despidos.
(2) Propósitos de desarrollo: actividades relacionadas con mejorar el desempeño, fortalecer. Por
ejemplo capacitación, consejos.

• Etapas de la evaluación de desempeño (ED)

Dimensiones ⇒ Factores que voy a evaluar
Medición ⇒ Contrastar el desempeño con el criterio establecido

• Coincidencia con análisis de cargos ⇒ sirve como base para la ED, evalúo las cosas críticas en
ese cargo.

• Evaluaciones. Hay 2 tipos:

RELATIVAS ABSOLUTAS
Ranking ⇒ ordenar Notas sobre estándares
Fuerza a diferenciar Tendencia a igualar
No cuantifica las diferencias en el desempeño Diferencias entre evaluadores
(Problema los criterios de ranking dependerán Evita conflictos
del evaluador)

• Qué medir
1. Rasgos de la persona (actitudes, creativo, innovador, responsables)
2. Comportamiento (cooperación al interior de grupos)
3. Resultados (APO)
• APO: metas entre subordinado, jefe, luego se evalúa el resultado de acuerdo a este.
Una evaluación de desempeño debe incluir los 3 aspectos, sin embargo, de acuerdo al cargo, hay
cosas que son más relevantes
• Si necesito promover a alguien, es más fácil hacer una escala relativa (ranking ⇒ mejores)
• Quién realiza la medición
1. Supervisor => fundamentalmente es quién se hace cargo de la evaluación.
2. Compañeros 4. Subordinados inmediatos
3. Autoevaluación 5. Enfoque amplio 360° (todos con todos)

Desafíos en la medición
1. Sesgo y error del evaluador:
- Efecto Halo: tendencia a evaluar las distintas dimensiones igual que la primera (todas iguales)
- Restricción del rango de evaluación: se espera potencialmente que alguien alcance los
extremos de la escala
- Grado de comparación
- Sesgo personal
2. Diagnóstico y Feedback
- Entrevista (cara a cara)
- Dirección informal del desempeño en el día a día ( el empleado sabe como lo está haciendo)
refleja fuertemente todo este proceso.

Modelo integrado de política de desarrollo: Dirección del desempeño

Mérito,
promoción, o
reasignación
 Admisión

Evaluación
Selección De Separación
Desempeño
Desempeño
Despido

Capacitación,
entrenamiento,
formación Desarrollo

Percepción de las empresas de la evaluación de desempeño. Vicios:

2. Evaluación subjetiva/ evaluación arbitraria (prob. La evaluación puede ser usada con malas
intenciones)
3. Escalas equívocas ⇒ Ej: bueno, normal, bajo la media, malo, pésimo ⇒ escala segada hacia
abajo
4. Variables a utilizar: se deben usar aquellas que miden el desempeño (para esto son útiles los
análisis de cargos)
5. Escalas numéricas

6. CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

• Elementos del desarrollo: debe haber 4 (griegos)

(1) crecimiento económico: tiene que ver con los recursos físicos
(2) mejoramiento continuo: necesidades continuas de información
(3) ético: orientado al bien común
(4) estético: calidad de la vida de las personas que forman parte de la organización

• CAPACITAR: proceso de proveer a los empleados las técnicas específicas, o ayudarlos a corregir
deficiencias en su desempeño
• DESARRROLLO: intenta proveer a los empleados las habilidades que la organización requerirá
en el futuro

Bloom (estudioso de la técnicas de comportamiento)

• Capacitación: todo lo que tiene que ver lo psicomotor (físico)
• Entrenamiento: cognoscitivo (mental)
• Formación: valórica

CAPACITACIÓN DESARROLLO
Trabajo actual Trabajo actual y futuros
Individuos Grupos u organización
Inmediato Largo plazo
Mejorar una falta en destrezas actuales Preparar demandas futuras, enriquecimiento
global de la empresa
 El Proceso De Capacitación

Identificar necesidades
Nec. Organizacionales Desarrollo del programa
Nec tareas de capacitación
individuales

Evaluación

• Necesidades organizacionales: desarrollo organizacional, como evoluciona la empresa a través

del tiempo
*modelo de Hanna: evaluar entorno, ver implicancias en la visión del negocio, elementos del
diseño y evaluar la cultura existente.
• Necesidad de tareas
- Requerimientos del cargo (ver análisis del cargo)
- Conocimientos, destrezas, habilidades
• Necesidades individuales
- Discrepancia entre desempeño y expectativas de la organización
- No sólo relacionadas con las tareas (tb valores)

Técnicas de capacitación (dessler)

- Aprendiz- maestro - Simuladores
- Conferencias - En el puesto
- Externas

Evaluación
- Monetaria /no monetaria
- Objetivos previos (relacionado con las necesidades identificadas)

¿Qué es desarrollo de carreras?

• Vinculada a desarrollo
• Proceso organizado, formal y continuo, que reconoce a las personas como recurso vital para las
organizaciones

7. SISTEMA DE COMPENSACIONES (SC)

Remuneraciones:
• Sueldo (sueldo fijo)
• Sobre sueldo
• Comisión
• Participación
• Gratificación: 30% de las utilidades líquidas (después de 10% de tax al K)
25 % de la planilla de remuneraciones con tope de 4,75 ing mínimos mensuales
Las remuneraciones son inembargables lo primero que se paga si se quiebra.

Importancia del sistema de compensación

• Individual: rol:
-Económico: instrumental, poder adquisitivo
-Social: posición, prestigio - Psicológico: selfworth
Afecta al desempeño de la persona y por ende al de la empresa
• Empleador: • Sociedad
-Implicancias en atraer, retener, motivar -Igualdad de oportunidades
-Costos laborales -Distribución del ingreso
-Objetivos de la empresa -Salario mínimo
-Rentabilidad

Elementos de la compensación
Compensación = Base + Incentivos + Beneficios Indirectos

Sist de incentivos
Debe atraer, retener, motivar el desempeño alto
Recomiendan:
- Ligar pago y desempeño adecuada% - Involucrara al empleado
- Construir confianza - Utilizar motivación e incentivos no
- Promover q el desempeño hace la diferencia monetarios

Realizar:
- Planes grupales - Planes x unid de negocios
- Planes Individuales

Planes organizacionales Decisiones en el sistema de compensación

(1) Equidad: justicia percibida en cuanto a la estructura de remuneraciones en una empresa
(2) Pago fijo v/s variable
(3) Pago por cargo v/s por desempeño
(4) Elitismo v/s igualitarismo
(5) Bajo el mercado v/s sobre el mercado
(6) Reconocimiento monetario v/s rec no monetario
(7) Pago abierto v/s pago secreto
(8) Decisiones centralizadas v/s descentralizadas

3 niveles de equidad
1. Externa ⇒ tasa de mercado o más
2. Interna ⇒valor relativo interno de cada cargo. Criterio : se refiere al valor que tiene el trabajo
desempeñado para el empleador
3. Individual ⇒ el pago realizado a cada individuo debe ser de acuerdo a la variación de su mérito,
antigüedad, experiencia, habilidad o desempeño

Legado del verano de 2001,

por Pepe C. y Su P.
RESUMEN DE PREGUNTAS DE RRHH

2º sem 2000
Generar compromiso y lealtad con el empleado. Esto permite enfrentar de mejor manera negociaciones ,
especialmente en periodos de crisis.
Clima organizacional  Se daña al producir despidos masivos
 Se minimiza con indemnización
Estructura y estrategia  indispensable mirar el ENTORNO
Son preferibles los sist de remuneraciones por desempeño
Reacciones a cambios en la situación competitiva de la empresa  Crisis Permanente  Despedir
 Crisis temporal  Disminuir el sueldo

1º sem 2000
Las personas se sentirán motivadas en su cargo si se cumple con:
• Ser respetado • Ver los resultados
• Trabajo interesante • Sentirse informado
• Reconocimiento • Trabajo no demasiado sencillo
• Oportunidades de desarrollo de carrera • Salario
• Deben satisfacerse no sólo las necesidades de básicas, sino que también debe sentirse estimado y con sus
necesidades de autorealización satisfechas.
OJO Eq interno no incluye sólo salario, sino q t/b todo lo anterior
Reestructuración ⇒ Seleccionando las personas idónea, las más capacitadas

2º sem 1997
Externalización  No se puede externalizar aquello q esta asociado a nuestra VC
 Si implica: >eficiencia > productividad < cto
⇒ Genera valor a la empresa
 OJO con calidad pp de control

1º sem 1997
Fusión ⇒ CHOQUE DE CULTURAS ⇒ ∃ cargos duplicados y cargos nuevos
⇒ Reestructuración ⇒ Buscar las personas más capacitadas
⇒ Despedir ⇒ OJO Clima organizacional ⇒ Probl de eq interno
A partir de la cultura se debe establecer la nueva organización, definir valores, objetivos, etc.
Luego definir cargos y responsabilidades. Import. Presencia de un líder
OJO Preocuparse de la socialización entre los empleados de las distintas empresas

2º sem 1996
Salida de personas capacitadas:
Alta rotación ⇒ A LP puede implicar pp de Competitividad
Si se los lleva la competencia, peor xq dan a conocer el funcionamiento de nuestra empresa y pueden aplicar en ella
lo q hace a nuestra empresa exitosa.
FALTA DE COMPROMISO ON LA EMPRESA ⇒ Se puede deber a que:
 Las necesidades de autorrealización deben estar satisfechas.
 Falta de eq externo
 Falta de reconocimiento dentro de la compañía
 Personalidad incompatible con la empresa
 No se les permite ningún grado de independencia, no toman decisiones, no pueden ser creativos
No escuchar requerimt de los empleados ⇒ Mostrar poder sobre los empleados
Compensaciones = Base + Incentivos + Beneficios Indirectos⇒ No solo los $$$ son import
1º sem 1996
Dar a conooer más información a los empleados
⇒ > comunicación ⇒ > coordinación ⇒ > integración
⇒ Organización + plana ⇒ Menos filtros de inf ⇒ Canales de comunicación + formales
⇒ + fácil negociar, piden según situación real de la ē ⇒ Debe quedar especificado en los cargos
⇒ Salarios más variables
⇒ Se conocerán los requisitos de c/ puesto ⇒ saben a q acceder ⇒ > motivación
⇒ > prob de encontrar personas al interior de la ē

1º sem 1995
Empresa con problema: ∆- ut, aunq ∆+ ingresos ⇒ Problema de ctos.
Productividad v/s producción ⇒ eficiente v/s efectivo ⇒ producir más, al mínimo cto.
Compensaciones ⇒ en base a la productividad y no la producción (lo hago a la rápida)
⇒ Grupo v/s individuales ⇒ Ambos, ya q en el caso de grupos se da free-rider (sacador de
vuelta, abusador, parásito, etc.)
2º sem 1994
Negociación colectiva a nivel de rama industrial
• Todo debe AJUSTARSE a la realidad de la ē, incluidos sist de compensaciones
• Como lo q hace el resto de industria, no es señal de q debemos hacerlo así
• Las políticas de compensación deben ser COHERENTES con
1. Cargos 3. Políticas de la ē
2. Sist de evaluación 4. Preferencias de los trabajadores de MI ē

1º sem 1994
Huelgas
 Caída de la producción
 Cto. De incumplimt ⇒ pp clientes y vta
 Atrasos
* Ctos.  Probl de ~ ⇒ pp de productividad ⇒ Amenaza competitividad
 Devolución fallas
 Daña clima organizaional
 Mala señal para el Mº
 Cto de administrar huelga
 Riesgo de quiebra y cierre

 Permite a los trabajadores ser escuchados

Beneficios  Si el acuerdo es beneficioso puede mejor motivación y productividad
 Muestra donde está el probl
 No pagan a los trabajadores

* Huelgas  señal de q algo esta mal. CONFLICTO LATENTE

* Razones x q se producen las huelgas:
1. Desmotivación 4. Mal sist de compensación
2. Mal clima laboral 5. Falta de eq interna y externa
3. Malas condiciones de trabajo
⇒ Problemas de comunicación
⇒ Problemas de estructurales
⇒ Problemas personales
* Buena comunicación ayuda a evitar huelga ⇒ los trabajadores conocen la capacidad de la ē pa acceder a sus
requerimientos
* Crear sist de comunicación ⇒ bidiireccional formal y permanente
* Si se llega a acuerdo puede q no dañe el clima organizacional
* Si se accede a todas las nec del sindicato es mirar a CP. Además se pierde poder sobre los trabajadores y la
próxima vez exigirán más

2º sem 1993
Llegada de equipo + productivo ⇒ Empresa reestructura, ∆- personal ⇒ desmotivación
- Incorporación de ∆ tecnológico ⇒ Requiere de esfuerzo adicional
⇒ Deben capacitar al personal
- OJO Nuevamente!!! Incluir otras formas de compensaión ⇒ financieras y no financieras, capacitar, dllo de carrera
- Incorporar personal a las decisiones ⇒ planear juntos
- Incentivos accesibles, planear juntos - Incentivos individuales y grupales
- Hacer analisis de las necesidades del personal - APO: administración x objetivos

1º sem 93
Nuevamente: Huelga!! (Ver 1º sem 1994)
• En la neg es nec fijararse en cultura sindical, en políticas y proedimt de RRHH
• Fijar obj y limites en la negociación
• Clima de acuerdo
• OJO ¿Qué causo la Huelga?
• Clima de acuerdo
• Pensar en el LP

2º sem 1992
Empresa son burocrático dept de RRHH
• Deben ∃ pol y procedimt formales
• Pueden producirse probl q al no ser tratados explotaran en la neg colectiva.
• Ser sensible a las nec de la org.
• Buscar siempre productividad incentivando, motivando.
• CONSISTENCIA ⇒ estr de personal coherente con la planificación estratégica
• Lo colectivo es – motivante
• Import: E de Desempeño ⇒ compensación y capacitación
• Eq interna y externa
• Un buen Depto de RRHH logra: Eficiencia, motivación, control, retroalimentación e integración.
• Nunca olvidar: Cto. de ∆

1º sem 1992
Necesitan un sist de incentivos
• Antes se necesita:
1. estructura de la organización, 3. evaluaciones de desempeño.
2. descripción de cargo,
• Debe ser para todos
• Debe entenderse muy bien como se aplica
• A LP
• Incentivos grupales/individuales
• Eq interna/eterna (Ver el Mº)
• Ver situación de la ē