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1. Introduccin
Este trabajo tiene el propsito de, a partir de lo que consideramos como administracin publica, analizar
el concepto de reforma administrativa no solo desde un enfoque sistmico, o sea a la reforma desde el
punto de vista meramente institucional u orgnico; sino tambin desde la visin conductista o inorgnica,
observando a la reforma como cambios en los modelos de gestin entre otros.
Por ende podemos separar el trabajo, para un mejor anlisis de este fenmeno, en dos grandes
ncleos: la reforma administrativa como reforma de la administracin publica en s (entendindola como
cambios en la estructura institucional de la administracin publica, que tiene que ver con aspectos ms
organizativos y de jerarqua funcional); y como reforma en las formas de administrar (esto se vincula
mas a una reforma en los patrones de conducta y en el desenvolvimiento de la burocracia 1; es decir la
reforma encarada desde el lado humano, analizando el papel del sujeto en relacin con su trabajo
dentro de la administracin, y para ejemplificarlo mejor, donde aparecen como meta dos conceptos
fundamentales: la eficacia y la eficiencia como meta a alcanzar dentro de este mbito de la reforma).
Posteriormente dentro de estos dos grandes ncleos, mostrar diferentes modos de observar a estas
reformas desde un punto de vista de: tipo (institucionales gerenciales), tiempo (continuas
discontinuas), alcance (centrales perifricas)
A partir de aqu, al tener diferenciados bien los dos grandes ncleos o facetas de reforma,
mencionaremos y reflexionaremos acerca de las diferentes corrientes y modelos de reforma que nos
propone un conjunto de autores que a travs de sus visiones y anlisis de casos particulares nos
brindan su posicin acerca de este tema y tambin varias herramientas para poder desarrollar nuestra
tema.
Para completar este trabajo es imprescindible ahondar en los caracteres ms subjetivos y dinmicos de
la administracin publica. Me refiero especficamente al rol de la burocracia. El rol de la misma la
analizare desde dos ejes contrapuestos, tales son, por un lado, considerar a la burocracia un motor,
como agente principal del cambio, y por otro, observar a la misma como obstculo y/o problema. Y por
cierto no olvidar la importancia del funcionario poltico y al de carrera.
Luego pretendo enfocar especial atencin a un punto que es de fundamental importancia tal es, el
espritu de la reforma y su relacin con otros espacios y actores que se desenvuelven dentro de la
sociedad, junto con los aportes que le pueden llegar a dar los mismos; y a partir de esto ultimo concluir
elaborando lneas generales lo suficientemente explicitas para, a partir de all empezar a pensar en una
reforma administrativa en el sentido ms estricto de la palabra, sin sobresaltos, obstculos y problemas
de ninguna ndole.
1 Menciono aqu a la burocracia ya que es, a mi criterio, el actor principal del proceso reformador
entendiendo a la misma como motor de cambio; y es tambin por otro lado uno de los objetos
fundamentales donde recae la reforma administrativa.
Tras haber separado a la reforma a administrativa en sus dos caras ms visibles, la que compete a
cambios de ndole administrativo e institucional, y la que refiere a cambio de ndole gerencial-valorativo,
analizaremos estas dos facetas a partir de las categoras enunciadas en la introduccin: segn el tipo, el
tiempo y el alcance.
Por todo esto las reformas gerenciales cuando son profundas, o sea centrales, evidencia diferencias
marcadas con respecto al modelo anterior. Lo central es comprender el alcance de estos tipos de
reformas que podramos llamar de valorativas, haciendo alusin a cambio en la jerarqua de valores que
preceden y determinan los actos del agente.
4. Modelos y corrientes de reforma.
a) Modelos(14)
a.1) Weberiano
Tambin denominadas reformas del servicio civil, procuran reducir el clientelismo, la corrupcin y la
politizacin, imponiendo normas generalizadas para regir el comportamiento burocrtico, aprobando
procedimientos basados en el mrito para el reclutamiento, la promocin, la estabilidad del empleo, y
por lo general aislando a la burocracia de la poltica.
a.2) Gerencial
Procura terminar con las ineficiencias y las rigideces de la burocracia mediante la desestimacin de una
cantidad de reglas, especialmente las concernientes al personal, y garantizando a los administradores o
gerentes pblicos la discrecionalidad para gerenciar sus departamentos, con la obligacin de asumir la
responsabilidad por su desempeo.
a.3) Responsabilizacion
Este tipo de modelo de reformas reintroducen el control poltico de la burocracia, pero a travs de
canales institucionalizados del control legislativo sobre el comportamiento del ejecutivo, entendido no
solo como poder del estado sino como rgano o ente reformador. Esto puede ser a travs de agencias
de control horizontal: accountability.
Reforma
Reforma weberiana
Reforma Gerencial
Responsabilizacin
Abuso de poder,
Personalismo, clientelismo,
Ineficiencia, papeleo,
arbitrariedad, falta de
Diagnstico
patrimonialismo
rigidez, particularismo
responsabilidad, ausencia
de respuesta
Control democrtico
Eficiencia, capacidad de
Universalismo, profesionalismo,
(directamente por los
Metas
respuesta (ante los clientes),
meritocracia
ciudadanos o indirect. por
flexibilidad
las legislaturas)
Politizacin, tardanzas
Rigidez, prdida de
Clientelismo, prdida de
15
excesivas, procedimientos
P.S.N.P.(
responsabilizacin, ineficiencia responsabilizacin
engorrosos.
Fuente: BEN ROSS SCHNEIDER: La poltica de la reforma administrativa: dilemas indisolubles y
soluciones improbables en Revista REFORMA Y DEMOCRACIA del CLAD. N20. Junio 2001
b) Corrientes( 16)
b.1) Garantista
Esta corriente reformadora tiene origen en los ideales de libertad y justicia del Estado Liberal de
derecho. Su objetivo es la accin sujeta a la ley, o sea al acto administrativo segn un marco
normativo, no-solo que lo regule sino tambin que lo dirija o sea como medio para la accin.
O sea que es esta la visin subyacente de las reformas orientadas a luchar contra la corrupcin,
mediante la reduccin de la discrecionalidad de los operadores pblicos 17 O sea, un mayor
accountability o control endgeno, o sea del mismo sistema a travs de agencias de control en el
desempeo de los funcionarios pblicos, de carcter horizontal. Esto quiere decir un control paralelo y
agencias que tengan el suficiente poder para controlar de manera rigurosa a la funcin publica sin
importar el rango al que se enfrenta.
En resumen, esta corriente lleva la impronta de la legalidad y circunscribe a toda estructura o accionar
dentro de la administracin bajo algn ordenamiento jurdico basada en agencias de control. Ej. : oficina
anticorrupcin.
b.2) Eficientista
La corriente eficientista hace referencia a lo que Ariznabarreta llama management cientfico, cuyo
patrn de comportamiento viene a ser la conversin de recursos a resultados. Es la corriente que retoma
concepciones clsicas de la administracin tales como las que menciona el autor: tcnicas de
contabilidad y control de gestin, el presupuesto, al anlisis financiero, la gestin de las compras, de los
inventarios, la clasificacin de puestos, la evaluacin de cargas de trabajo, etc. Pero esta corriente exige
un alto grado de profesionalizacin de los agentes, y que deben tener una amplia autoridad para la
utilizacin de los recursos.
b.3) Contractualista
Esta ultima corriente se caracteriza por propiciar pautas antiburocrticas de gestin, sin perder de vista,
la racionalidad econmica de los recursos; caracterstica fundamental de la anterior tendencia.
Sus fundamentos ideolgicos son el pensamiento del public choice, teora de la eleccin publica 18, las
teoras de organizacin empresarial y la moderna teora econmica de la organizacin. La consecuencia
es una visin centrada en sustituir la coordinacin jerrquica, por una coordinacin contractual y ms
flexible que permita la adaptacin de la gestin a circunstancias especificas.
5. La burocracia
Como dijimos en un principio, este punto de nuestro trabajo es de suma importancia. Es quizs el centro
de toda la cuestin, ya que el nuclea la mayora de las incgnitas y supuestas orientativos o no de la
reforma administrativa. Digo esto porque la burocracia puede ser entendida como lo dice Garcia Pelayo,
como sistema de gestin: sistema de gestin y administracin altamente racionalizado y de mxima
eficiencia tcnica, caracterizado por ciertas notas como la organizacin jerrquica, la asignacin de
funciones en virtud de una capacidad objetivamente demostrada, la rigurosa delimitacin de
competencias de las diferentes ramas que la integran, la estructuracin con arreglo a normas y a reglas
tcnicas objetivas e impersonales19. Es esta la concepcin weberiana de la burocracia que despus
cuando analicemos el caso de los vicios de la burocracia mostraremos el comportamiento negativo de
esta. Tambin, puede ser considerada segn el autor anteriormente citado como cuerpo o conjunto
institucional jerrquicamente organizadas y caracterizadas por ciertas notas estructurales o
coyunturalmente cambiantes20. Estas son segn Garca Pelayo las ms importantes:
Carecer de propiedad sobre el objeto, los medios y el producto de la gestin, de manera que
hay una separacin entre funcin y propiedad.
No ser elegidos por los administrados, sino nombrados por la autoridad superior.
Estar dotados de un especfico saber (mostrado en el caso tpico ideal a travs de pruebas
objetivas, como exmenes, concursos, etc.) y de un status jurdico y/o social.
Tener como profesin nica o principal el servicio a la organizacin burocrtica.
Actuar leal y metdicamente, sine ira et studio, y sometiendo rigurosamente su actividad a las
formas y contenidos de unas normas o de unos precedentes, aunque ello contradiga sus propios
criterios y convicciones21.
Estas dos grandes categoras de la burocracia que describe Garcia Pelayo, sirven para destacar los
objetos a analizar para realizar la reforma teniendo en cuenta los dos grandes ncleos que
diferenciamos al principio: el administrativo e institucional, y la que refiere a cambios de ndole gerencialvalorativo. Es por eso que tomando como consigna la pregunta que se hace Groisman, al indagarse
sobre que estrategias adoptar, sobre Reformar con o contra la burocracia?, es lo mismo que
preguntarse en sentido radical, y pensar, en si la burocracia a la hora de reformar, es un obstculo o un
elemento fundamental, en su papel de agente reformador. Eso es el debate entre la burocracia como
motor y como obstculo.
a) Como motor
Pensar a la burocracia como motor, es indagar acerca del papel de la misma como agente reformador,
es decir el encargado de llevar a cabo paso a paso, siguiendo el programa de reforma, a travs de
pautas y herramientas proporcionadas por esa racionalidad tcnica, y posibilitada por la delegacin
de funciones de parte de los encargados de discutir y consensuar la iniciativa de reforma.
Este ultimo punto, que refiere a la delegacin de funciones, podemos explicarlo a travs de que no
consiste tanto en poseer los conocimientos sustantivos [para realizar la reforma] como en detentar las
llaves que permiten modificar y actualizar la complejidad del sistema 22. Esto ltimo que nos dice
Groisman acerca de detentar las llaves es una proposicin que circunscribe un conjunto de factores
que determinan el status que posee la burocracia y posibilita medir el grado de poder y muestra lo
imprescindible que es la burocracia, y por ende esta situacin dificulta y a veces imposibilita recurrir a
otros sectores para realizarla, y tambin llevar a cabo reformas sin tener como valor fundamental el
consenso, o sea reformas de carcter unilateral, en materia de decisin sobre el objeto. Por es que
coincido con Groisman, en su acepcin tajante acerca de que es necesario que la reforma sea
comprendida y asumida por la burocracia23. A mi humilde entender esta forma de ver el fenmeno,
limitada a esa frase, trae como secuela, que la responsabilidad recaiga enteramente en la burocracia, y
que por lo tanto el poder poltico, es inmune ante los embates ante posibles fracasos; y que a la inversa,
en muchos casos en donde la reforma tenga efectos positivos depende de quien y desde donde la
miremos, utilizarla como bandera poltica hacindole perder su esencia de cambio. Deja de ser una meta
alcanzada, para ser un icono poltico. Esa es una posible causa.
Por eso, Groisman, no obvia elementos que terminan de definir el papel de la burocracia como agente
que comprende y asume la reforma, y dice que ello no debe llevar al extremo contrario, en que las
autoridades polticas no asumen el esfuerzo de plantear los objetivos, los pasos y las estrategias,
porque en tal caso quedan a merced de la voluntad, del criterio y de los propios funcionarios 24. Por eso
es necesario el consenso. En palabras del autor, una accin convergente, entre poder poltico,
administracin y sociedad civil.
Por lo tanto cuando analizamos el fenmeno de la burocracia como motor hay que tener reparo en
observar por lo menos cuatro cosas:
El grado de poder que posee la burocracia en trminos de autonoma decisoria.
El grado de consenso interno que existe dentro de la misma, entre diferentes corrientes internas
que la puedan componer.
El grado de consenso externo. Esto es, la convergencia entre burocracia, poder poltico y
sociedad civil.
Y obviamente observar la capacitacin, el saber tcnico y especializado, con relacin a la
dualidad eficacia eficiencia.
Estos instrumentos analticos nos permiten definir a la burocracia como motor, o mejor dicho como
agente, tomando como eje el carcter dinmico de la misma es decir, en su accionar, los componentes
que marcan a la misma dentro del proceso de reforma: su poder, el consenso y su saber.
b) Como obstculo
En este apartado examinaremos entre otros puntos, el que considero ms importante que son los vicios
de la burocracia.
Para empezar, como dice Garca Pelayo la burocracia superior ha sido designada peyorativamente
como casta o como clase, o ms precisamente como clase funcional, es decir, no sustentada sobre
fundamentos patrimoniales, sino en el poder y en los privilegios derivados de las atribuciones inherentes
al ejercicio de la funcin25 Este comportamiento clasista y/o corporativo de la burocracia, y retomando la
perspectiva estructural funcionalista, crea una alteracin en un subsistema, y que trae aparejado efectos
22 GROISMAN, Enrique: Criterios y Estrategias para la Reforma Administrativa, en El Bimestre,
Diciembre de 1988. Pg. 3.
23 dem
24 dem
25 GARCIA PELAYO, Manuel Burocracia y Tecnocracia. Editorial Alianza Universidad de Madrid.
1974.Pg. 21.
corrosivos para el desenvolvimiento del sistema en si. Esto es, que a travs de la exaltacin o e abuso
del status que le concede la funcin extrapolando al exceso el uso de herramientas propias dela funcin
y no de intereses corporativos y clasistas.
Este comportamiento de la burocracia, lleva como repetimos anteriormente al choque con otros
subsistemas. En este caso es probable que colisione con intereses del poder poltico o con intereses de
facciones dentro de la misma burocracia, lo que tornara inviable cualquier intento de reforma o
consenso. Es por eso que la burocracia se transforma en un obstculo, es lo que impide lo
indispensable: el acuerdo. Adems de eso y de convertirse en un obstculo, adquiere el rol de objeto de
reforma. Se encuentra ahora entre los blancos a reforma no para eliminarla, sino para corregir esos
vicios, y mutar esos intereses al servicio de la comunidad, ni del poder poltico, ni al interior de la misma.
Poder poltico
Consenso
Sociedad civil
Burocracia
Esta es la trada del consenso. Aunque en el proceso unos adquieren mas relevancia, la iniciativa puede
venir de cualquiera de estos tres componentes. Es ms aunque la sociedad civil no posea el mismo rol
en importancia que el poder poltico, es en ltima instancia el beneficiario o perjudicado indirecto de
cualquier alteracin. Esta a su vez le puede imponer o presionar a este para reformas ciertos aspectos,
y el poder resistirse, o sino intentar llevarla a cabo. Y aqu puede chocar con los intereses corporativos y
clasistas de la burocracia.
Por esos es necesario que la reforma sea consensuada desde la base entre por lo menos dos actores
de esta trada, para lograr dinamizar el proceso y salvar diferencias, las que estn o pueden llegar a
aparecer. En especial sobre este tema de la burocracia como obstculo, a mi entender, para evitar este
tipo de lock out de la misma, encarar reformas de tipo valorativa con caracteres de las corrientes
garantista (circunscribir el accionar de la burocracia a la ley), pero a su vez incorporarle flexibilidad y
nuevos mecanismos, lo que propicia la corriente contractualista. O sea darle un marco instrumental, a
travs de nuevas modas de gestin de carcter flexibles y adaptable a situaciones, y que aporten
mecanismos que le den previsibilidad a la reforma para no chocar con obstculos como el que
describimos.
Otro aspecto vinculado con este tema es el tema de la corrupcin. Segn Pegoraro, la corrupcin es
una desviacin de la conducta de un funcionario pblico, que se aparta de las normas establecidas para
ponerse al servicio de intereses privados26.
Este comportamiento esta ntimamente vinculado al comportamiento clasista corporativo. Es insalvable
a veces la ecuacin, de que al tener un status, al utilizar a los medios provedos por la funcin como
poder, al tener menos control, haya ms corrupcin, parece ser una formula perfecta. Este estilo de
comportamiento cerrado y abusivo, tiene como vicio a la corrupcin. No solo me apropio de recursos
tanto materiales como inmateriales, sino que el funcionario pone sus intereses personales por sobre los
de las personas y los ideales que est comprometido a servir27 . Este obstculo impide que el inters
sea la reforma, y posibilita que la reforma genere intereses, estos son: poder, dinero, status, prestigio;
desvirtuando el contexto y el fondo de la misma. Es por eso que aqu tambin hay que introducir sobre
todas las cosas reformas que corresponden a la corriente garantista, y al modelo de responsabilizacin.
todos ellos en relacin entre reforma y viabilidad desde ciertos puntos de vista. Cabe aclarar que
ninguna de las dos es excluyente de la otra. La reforma necesita resolver de manera clara esta
transicin y tensin que existe entre estos dos polos, el poltico y el tcnico, y entre sectores dentro de
ambas esferas.
31 KRIEGER, Mario y FELCMAN, Isidoro: Programa de Reforma Administrativa, Pgs. 16 y 17, 1987. 32 GROISMAN, Enrique: Criterios y Estrategias para la Reforma Administrativa, en El Bimestre,
Diciembre de 1988, Pg. 8.
33 KRIEGER, Mario y FELCMAN, Isidoro: Programa de Reforma Administrativa, Pg. 17, 1987.
Eje Estructural Psicosocial: si bien los aspectos estructurales no pueden soslayarse, debe
reiterarse aqu la importancia de no dejar de lado los aspectos psicosociales, o si se quiere
socioculturales34.
- Eje de los Roles del Estado: aqu se deben plantear discusiones iniciales sobre el Estado
que tenemos y el Estado que queremos, definiendo sus roles, algo que es muy conflictivo,
por lo que las reformas si se realizan, deben hacerse en aquellas reas donde no hay
conflicto.
Desde mi posicin, primeramente voy a incorporar algo que Groisman subraya fuertemente: es esencial
que la reforma est presidida por valores35, entre otros. Se debe planificar un proceso de reforma donde
desde el inicio todos los actores estn de acuerdo con algunos valores centrales, valores sobre los
cuales todos hayan trabajado, y entindase por estos valores, a pautas de comportamiento y de trabajo
que identifiquen al grupo que llevar adelante la reforma, de manera que la misma pueda desarrollarse
eficiente y eficazmente.
8. Conclusin
Este trabajo intento mostrar algunos de los grandes debates en torno a la reforma administrativa
mostrando a sus actores principales (la burocracia, el poder poltico y la sociedad civil), los posibles
objetos de reforma, medir a la misma en torno a alcance y al tiempo de la misma; as tambin en
trminos de recursos tanto materiales como inmateriales. Sobre la base de estos recursos tericos
diferenciamos dos grandes modelos de reforma una de tipo administrativo e institucional, y la que refiere
a cambios de ndole gerencial-valorativo.
Pero esto no alcanza para comprender en profundidad lo complejo que es el tema de la reforma
administrativa. No existen modelos aplicables tal cual su rigidez terica y formal. A mi criterio y como dije
en el transcurso del trabajo existen modas y coyunturas. En todo caso para construir un modelo de
reforma, parta y sea, siguiendo a Weber, no solo una accin con arreglo a fines, que solo se limitan a
formas de anlisis en trminos de eficacia y eficiencia; sino tambin con arreglo a valores. Esta
conjuncin de fines y valores moldeara y conformara aquella correspondencia que debe tener el
programa de reforma administrativa, esto es evidenciar y ajustar al programa a metas, recursos y
valores. Si cualquiera de estos falta, la reforma se polarizara a los dems ejes. Por ejemplo si faltan
recursos, no se podr hacer, o ser incompleta. Si no hay metas y objetivos claros, caemos en el error y
en los resultados adversos. Y por ultimo si no esta precedida por valores, caemos quizs en el error ms
grave en trminos de proceso: haber hecho una reforma en el vaco, porque no hay realidad, no hay
objeto, no hay anclaje social ni poltico para aplicarla. Es una reforma, esta ltima, carente de
objetividad, de realismo, y posiblemente sujeta al vicio de intereses sectoriales y corporativos.
Como vemos, a mi criterio la reforma administrativa es una conjuncin de factores que la delimitan, la
componen y la contextualizan en el terreno de ejecucin. Pero toda reforma esta vinculada aun proceso
aun mayor y ms complejo que son los procesos de cambio propios de un mundo globalizado que
exigen reformas polticas, estaduales, educativas; reformas entendidas como cambios socialmente
endgenos, esto es propio del desarrollo de los acontecimientos y de la historia. En el caso de la
reforma administrativa, es como explica Ross Schneider: la reforma administrativa vendra a ser el
husped. O sea cuando el autor habla de reforma parasitaria, esta diciendo que ese tipo de reformas
que vendran a ser en este caso reformas del estado, es como el parsito que es portador del agente
husped, en este caso la reforma administrativa. Este tipo de patologa muestra a esta ltima como
parte de ese gran proceso. Y es verdaderamente as. Pero debemos procurar que el husped no muera.
En tal situacin, la reforma del estado, no seria la misma sera una reforma de tipo superficial que no
comprendera a elementos particulares vinculados a las formas de gestin y aspectos institucionales
vinculados a la administracin.
Queda claro que este fenmeno es muy complejo. La vinculacin entre grandes reformas y reformas
ms particulares es un gran dilema. El encontrar vnculos entre ambos es una tarea como dijimos ardua
y difcil. Como dice Ariznabarreta: los modelos se presentan como una tipologa de propuestas de
problemas y soluciones a la institucionalidad administrativa del Estado. La relacin lgica entre ellos es
de parcial complementariedad, pero tambin de contradiccin en la medida en que su nfasis se sita
34 KRIEGER, Mario y FELCMAN, Isidoro: Programa de Reforma Administrativa, Pg. 18, 1987. 35GROISMAN, Enrique: Criterios y Estrategias para la Reforma Administrativa, en El Bimestre,
Diciembre de 1988, Pg. 8.
en la proteccin de valores diversos36. Esto nos muestra que por ms flexibles, amplios y completos que
sean los modelos, siempre estn condicionados por intereses subjetivos y/o valores.
Es por eso que lo ideal es buscar un punto medio, o tratar de acercarse al mismo y no volcarse a
ningn modelo cerrado. Esta especie de flotacin que deben tener los agentes rescatando las mejores
ideas de diferentes modelo, haciendo juicios valorativos tendientes a la objetividad, imposibilitan, mejor
dicho, hacen menos probables caer en falacias y en errores, tales como negar la realidad y hacer
reformas en el vaco, lo que en ultima instancia nos llevara a la nada y a contestarnos tal cual lo hizo
Scrates: solo s que no se nada.
9. Bibliografa utilizada y consultada
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conceptuales en la Revista del CLAD Reforma y Democracia. No. 18. Octubre 2000. Caracas.
GARCIA PELAYO, Manuel: Burocracia y Tecnocracia, Editorial Alianza, Madrid, 1974.
GROISMAN, Enrique: Criterios y Estrategias para la Reforma Administrativa, en EL BIMESTRE,
Diciembre de 1988.
HIRSCH, Joachim: GLOBALIZACIN: Transformacin del estado y democracia, Edicin especial
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KLITGAARD, Robert. Ajustndonos a la realidad. Editorial Sudamericana, Buenos Aires, 1994.
KRIEGER, Mario y FELCMAN, Isidoro: Programa de Reforma Administrativa.
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SETTEMBRINO, Hugo: Anlisis de la Estrategia de Reforma de la Administracin Pblica, Facultad de
Ciencias Econmicas de la UNCPBA, 1986.
Paginas Web Consultadas
Instituto Nacional de la Administracin Pblica (Asociacin Civil) de Mxico: www.inap.org.mx
Centro Latinoamericano de Administracin para el Desarrollo (CLAD): www.clad.org.ve
Centro Latinoamericano de Economa Humana: www.claeh.org.uy
Consejo Latinoamericano de Ciencias Sociales: www.clacso.edu.ar
Facultad Latinoamericana Ciencias Sociales: www.flacso.edu.ar
Centro de Estudios de Poltica, Administracin y Sociedad: www.ag.org.ar/cepas
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