1

INTRODUCCION

Iniciar una nueva empresa no es un deporte para aficionados. Para iniciar un pequeo negocio o
ampliar uno existente no es una tarea sencilla. Las buenas ideas, el trabajo arduo, el entusiasmo,
las habilidades y los conocimientos acerca del producto y el hecho de saber cmo salir adelante,
aun cuando son esenciales, ya no son suficientes. La prueba de esto es el considerable volumen
de fracasos y liquidaciones. Varios clculos indican que los fracasos se registran en los primeros
aos del negocio. Estos hechos indican en forma cada vez ms clara que las pequeas empresas
necesitan una ayuda especial, en particular durante su periodo formativo.
Por ejemplo, los propietarios-gerentes a menudo necesitan ayuda en la adquisicin de habilidades
de negocios en reas tales como organizacin, planificacin y contabilidad (Sistemas
Administrativos). El fracaso de la mayora de los negocios se debe simplemente a que no saben
cul es su posicin financiera (Sistema Financiero). La libreta de pedidos a menudo est llena
cuando se acaba el efectivo. Adems, necesitan informacin para hacer una evaluacin realista
del mercado, respecto al volumen y las posibilidades. El excesivo optimismo acerca del volumen
y de la facilidad con la cual pueden llegar a un mercado es un error demasiado comn.
Los propietarios-gerentes tambin necesitan saber qu clase de financiamiento est disponible, y
cmo colocarse en la mejor posicin posible para obtenerlo. Lo ms sorprendente es que no hay
escasez de fondos. Ms bien, los problemas radican en la posicin misma del negocio o, con ms
frecuencia, en la forma en la cual se le hace la proposicin a la financiera. Esto requiere un "plan
de negocios", una declaracin de la misin. Se debe describir qu es lo que quiere que haga su
negocio, quines sern sus clientes, cunto estarn dispuestos a gastar, quines sern sus
proveedores, y cunto costarn sus suministros. Despus debe traducir esos planes y esas
proyecciones a efectivo: cunto necesitar su negocio; de cunto dispone en ese momento, con
cunto espera que contribuyan ciertas personas "no afiliadas" al negocio. Para la mayora, todo
esto requiere conocimientos nuevos. Nunca han preparado un plan de negocios, y no saben cmo
empezar.
Este plan tambin les ayudar a escapar de uno de los peores errores de las pequeas empresas:
subestimar la cantidad de capital inicial que necesitarn. Resulta difcil, si no es imposible,
regresar a un banco y solicitar otro 30% de fondos seis meses despus de abrir las puertas, y
conservar cualquier clase de credibilidad. Sin embargo, eso es lo que sucede. Los nuevos
negocios casi siempre subestiman la suma que necesitarn para financiar su crecimiento. La
mayora acaba fracasando cuando en el "mercado" no haba ninguna razn para fracasar.

R. Camones C.

Los inventores tienen problemas especiales de comunicacin y seguridad cuando tratan de

traducir sus ideas a negocios. Con demasiada frecuencia se olvidan de sus inventos y otros pases
los explotan, o bien se sienten incmodos respecto a hablar de sus ideas, creyendo que una
patente es su nica proteccin. Pero lo que sucede casi siempre, es que no saben con quin hablar
y la mayor parte de las veces la ayuda est al alcance de su mano. Por consiguiente, es necesario
iluminar el sendero del laboratorio al mercado, de manera que las pequeas empresas y los
inventores puedan ver una ruta clara. Es necesario poner las nuevas tecnologas a disposicin de
las pequeas empresas. La microcomputadora, que ha causado una revolucin en los grandes
negocios, ahora ha empezado a llamar a las puertas de los ms pequeos. Por esta razn, esas
empresas deben saber cul es la forma de explotar esta nueva tecnologa y seguir siendo
competitivas, de lo contrario se unir a las filas de los fracasos.
Estn surgiendo oportunidades nuevas para satisfacer las necesidades y aspiraciones de los
futuros "empresarios". Las franquicias, las cooperativas y las adquisiciones de la gerencia son
slo tres de esas reas. Se han desarrollado, de la relativa oscuridad de finales de la dcada de los
80, hasta convertirse en importantes oportunidades de negocios en la dcada de los 90 y ahora.
El presente manual, trata de recoger conceptos, instrumentos y experiencias, que permita
despertar el inters de los alumnos de la UNASAM y todas aquellas personas interesadas, en
constituirse en actores del desarrollo regional y nacional, basado en la produccin de bienes y
servicios agropecuarios u otras lneas de produccin, utilizando recursos disponibles en forma
sostenible y participar con ventaja competitiva en el mercado de bienes y servicios.
Tambin se orienta a todos aquellos que quieren reexaminar sus perspectivas en el mundo de las
pequeas empresas, o bien que, como parte de un estudio ms amplio, quieren entender los
aspectos que rodean al fundador de una pequea empresa: sus motivaciones, aspiraciones,
problemas y oportunidades. Basndose en una extensa variedad de fuentes, rene los elementos
esenciales del conocimiento que son un requisito previo para la comprensin del mundo de las
pequeas empresas.
En el caso de las medianas y grandes empresas, los aspectos administrativos y financieros son
considerados como base para su proceso de constitucin y operacin, por lo que el riesgo en
dichas empresas es menor, pero puede constituir una referencia valedera.

R. Camones C.

I.

GENERALIDADES

A. EVOLUCION DE LA ADMINISTRACION
Las actuales concepciones administrativas son la resultante de un proceso iniciado en los
mismos albores de la humanidad y que ha venido evolucionando y adquiriendo sus propios
perfiles a travs de diferentes pocas y etapas.
Dicho proceso administrativo se inici como un hecho obligado, cuando dos individuos
tuvieron que coordinar sus esfuerzos para hacer algo que ninguno de ellos pudo hacer por s
solo y evolucion hasta convertirse en un acto previo y cuidadosamente planificado y
racional, que permite alcanzar los objetivos con los menores esfuerzos posibles y con las
mayores satisfacciones para los individuos.
El estudio histrico de esa evolucin administrativa, nos muestra los enfoques que tuvo esta
ciencia en Egipto, China, Grecia y Roma, y la influencia que tuvieron ciertos procedimientos
utilizados en esos lugares sobre algunas prcticas actuales en el campo, entre ellas de la
organizacin funcional de los poderes del Estado.
1. Administracin China
El filsofo Confucio sent las primeras bases de un buen gobierno en China, a pesar de
que nunca estuvo satisfecho de lo que haba aportado con tal fin en los diferentes cargos
que desempe, desde magistrado local hasta primer ministro. Al retirarse de la vida
pblica, escribi sobre aspectos polticos y de gobierno.
Otros contemporneos de Confucio se interesaron tambin en los asuntos administrativos
y de ellos Micius o Moti fund, 500 aos A. C., una rama de la misma escuela, que difera
fundamentalmente en aspectos filosficos ms que en principios. A travs de varios
siglos, los chinos tuvieron un sistema administrativo de orden, con un servicio civil bien
desarrollado y una apreciacin bastante satisfactoria sobre muchos de los problemas
modernos de administracin pblica.
2. Administracin Egipcia
Egipto tena una economa planificada y un sistema administrativo bastante amplio, que
ha sido clasificado por Weber como "burocrtico". Debido a los medios de comunicacin

R. Camones C.

martimos y fluviales, as como el uso comunal de la tierra, fue necesario que tales
servicios y bienes fueran administrados de manera pblica y colectiva, a travs del gran
poder del gobierno central.
La idea que prevaleci en el antiguo Estado egipcio durante la IV, XI y XVIII dinastas,
fue que deba haber una severa coordinacin de los esfuerzos econmicos de toda
poblacin, a fin de garantizar a cada uno de los miembros de la comunidad, y para ella, la
misma como un todo, el ms alto grado de prosperidad.
El sistema de los ptolomeos tuvo gran influencia en la administracin de Filadelfia,
puesto que en ella tambin la agricultura, el pastoreo, la industria y el comercio fueron
conducidos dentro de iguales marcos de rigidez. Durante el Imperio Otomano (1520-1566
d. c.) se organiz una excelente administracin de personal pblico, a pesar de que estaba
concebida como un sistema de castas. Tanto las formas burocrticas egipcias como sus
seguidores levantinos, tuvieron gran influencia en los criterios de gobierno en la regin.
3. Administracin Romana
Despus de varios siglos de monarqua, ejercida por soberanos etruscos, la repblica es
instaurada en 509 A. C. En lo sucesivo, todos los ciudadanos forman el populus romanus,
que se rene en unas asambleas, los comicios. Cada ao eligen a los magistrados
encargados de gobernar el pas: Cuestores (finanzas), ediles (administracin), y pretones
(justicia). En la cumbre, dos cnsules ostentan el poder ejecutivo, dirigen al ejrcito y
realizan las funciones de jefes de Estado. Acceder a estas diferentes funciones, una
despus de otra, constituye el curus honorum. Por ltimo, todos los antiguos magistrados
componen el senado, que controla la poltica interior y dirige la poltica exterior.
Conquistadores atrevidos, cultivadores y comerciantes prudentes, los romanos manejan
con igual ardor la espada que el arado. De esta manera, engrandecen sus territorios e
implantan una administracin encargada de fomentar su desarrollo. Cada uno de los
pueblos sometidos, les suministra un importante contingente de soldados y esclavos. Los
ciudadanos van abandonando progresivamente a estos ltimos. Este sistema subsistir
durante varios siglos y permitir que los romanos lleven a cabo una obra gigantesca y
mltiple en los lmites de su inmenso imperio: construccin de incontables monumentos,
carreteras y acueductos; explotacin de minas y canteras, irrigacin. Pero tambin les
quitar el sentido a la lucha y el esfuerzo, dejndolos finalmente desarmados ante las
invasiones de los brbaros, que acabarn con su podero a partir del siglo IV de nuestra
era.
R. Camones C.

El espritu de orden administrativo que tuvo el Imperio Romano hizo que se lograra, a la
par de las guerras y conquistas, la organizacin de las instituciones de manera
satisfactoria. El estudio de estos aspectos se puede dividir en las dos etapas principales
por las cuales pas la evolucin romana, a saber; La Repblica y el Imperio. Sin embargo,
deben estudiarse tambin la monarqua y la autocracia militar. La primera poca de la
Repblica comprendi a Roma como ciudad y la segunda a su transformacin en Imperio
mundial, y es justamente este ltimo perodo el que puede ser de mayor inters de estudio
por el ejemplo administrativo que ha dado. Cuando vino el Imperio, y ste extendi sus
dominios, el sistema consular tuvo que transformarse en el proconsular, que trat de
lograr una prolongacin de la autoridad del cnsul. Fue as como stos y los pretores
reciban una extensin del territorio bajo su tutela, despus de un ao de trabajo y pasaban
as a tener jurisdiccin sobre una provincia, bien como cnsules o como pretores.
Aos ms tarde, al comienzo de la Era Cristiana, vino otro cambio de gran importancia, al
convertirse el imperio Romano en una autocracia militar establecida por Julio Csar y
mantenida luego por sus sucesores. Correspondi a Diocleciano (284-205 D. C.) reformar
la autoridad imperial; elimin los antiguos gobernadores de provincias y estableci un
sistema administrativo con diferentes grados de autoridad. Fue as como debajo del
emperador venan los prefectos pretorianos. Debajo de ellos los Vicario o gobernantes de
la dicesis, y subordinados a ellos los gobernadores de provincias hasta llegar finalmente
a los funcionarios de menor importancia.
Entre las limitaciones mayores, que se le atribuye a los sistemas administrativos romanos,
estn la era de ampliacin que tuvo la forma de gobierno de la ciudad de Roma al
Imperio, y tambin la reunin de las labores ejecutivas con las judiciales, a pesar de que
se reconoce que fueron aislados los conflictos de autoridad, que se presentaron por
equivocadas concepciones entre los derechos y los deberes particulares. Ello se subsan
por la disciplina que tuvieron en su organizacin jurdica, el cual ha servido de pilar
fundamental a la concepcin del derecho.
4. Administracin Democrtica Griega
La administracin gubernamental griega tuvo cuatro pasos evolutivos, puesto que sus
estados tuvieron: monarquas, aristocracias, tiranas y democracias.
Con la nica excepcin de Esparta, en donde siempre hubo una aristocracia, la monarqua
ateniense fue su primer sistema de gobierno y tuvo relativamente poca importancia desde
un punto de vista administrativo; en tanto que el perodo aristocrtico y el democrtico, s
R. Camones C.

tuvieron una gran trascendencia. La democracia, en el sistema de gobierno griego,

consisti en una asamblea popular denominada la eclesia, en el cual resida la autoridad
mxima, y en ella participaban directamente todos los ciudadanos.
Fue as sa la primera manifestacin que tuvo el concepto de gobierno de la mayora y de
que la soberana del Estado la tiene el pueblo. En la eclesia se encuentran, en buena parte,
las bases de nuestros sistemas democrticos actuales, con algunas limitaciones y
diferencias. En la eclesia se discutan los asuntos y se formulaban las polticas a travs de
decisiones, en las cuales tenan participacin todos los ciudadanos.
5. La Administracin en la Edad Media
La Edad Media de Europa se caracteriz bsicamente por un sistema poltico original: el
feudalismo. Los reyes slo disponan de un poder limitado: eran solo la cabeza de toda
una jerarqua de seores, vinculados entre ellos por lazos de vasallaje. El seor feudal
viva en su castillo, administraba la justicia, diriga la poltica, recaudaba los impuestos y
acuaba la moneda. Su autoridad y, en ciertos casos, su papel de protector se ejercan
sobre sus vasallos y sobre la masa de campesinos, que constituan en ese entonces el
elemento esencial de la poblacin. Entre estos ltimos, algunos eran libres, (los llanos) y
otros dependan directamente del seor (los siervos).
La Edad Media se caracteriz por las formas descentralizadas de gobierno y como
reaccin de lo que haba sucedido en el Imperio Romano, y aun en el gobierno
democrtico griego, que fueron altamente centralizados. Fue as como apareci el
feudalismo, bajo el cual los antiguos ciudadanos y habitantes del cado Imperio Romano,
se agruparon alrededor de personajes importantes en busca de proteccin. Durante la
poca medieval, hubo una notable evolucin de los sistemas organizativos, como
resultado del debilitamiento del poder central durante los ltimos das del Imperio
Romano. La autoridad pas al terrateniente, el cual tena poderes extraordinarios para
fines tributarios y de poltica dentro de su dominio. Se extendi tambin la
commendacin o entrega voluntaria de tierra a algn prncipe poderoso, de parte de un
pequeo terrateniente, que continuaba viviendo en ella como precarium, con el objeto de
que se le protegiese de por vida. Es decir, que pasaba de terrateniente a arrendatario.
Tambin en esta poca, floreci y se consolid la Iglesia Catlica y Apostlica Romana.
El estudio de su organizacin ha de interesar a quien se inicia en las disciplinas
administrativas, cualquiera que sea su credo religioso, porque ella tiene caractersticas
muy particulares que inclusive en algunos aspectos obedecen a una concepcin distinta
del patrn clsico.
R. Camones C.

6. La Administracin en la Edad Moderna

El ms importante, ejercido por la asamblea de representantes elegidos, consiste en hacer
las leyes. El poder ejecutivo, el cual es el gobierno, se encarga de la aplicacin y de la
ejecucin de las leyes. El poder judicial, por ltimo, tiene un doble cometido: por una
parte castigar las violaciones de la ley cometidas por los individuos (jurisdiccin penal), y
por otra parte dirimir los conflictos entre los ciudadanos (jurisdiccin civil).
En Francia, Montesquieu fue la persona que dio a conocer una teora que estuvo inspirada
en las experiencias tenidas en el Imperio Romano y en la Constitucin de Inglaterra. En el
Ensayo sobre el gobierno civil, de John Locke y la estancia de Montesquieu, el Estado
tiene tres clases de rganos; legislativo, ejecutivo y judicial. Segn su teora:
a. El legislativo es el que hace las leyes o deroga las existentes.
b. El ejecutivo tiene la responsabilidad de aplicarlas.
c. El judicial es el poder que castiga los delitos y tiene a su cargo la interpelacin de las
diferencias entre las personas.
Montesquieu, tena una concepcin distinta a la que se sustenta hoy da en los pases
democrticos, sobre los cules han de ser las condiciones de seleccin que deben
satisfacer esos tres rganos. El consider conveniente que los miembros del Judicial
fueran transitorios y provenientes de la masa popular, en tanto que para los poderes
legislativo y ejecutivo podran ser permanentes, porque no ejercen particularmente
contra persona alguna. A pesar de ello, lo fundamental de su teora de la separacin
funcional se mantiene actualmente como la base formal de la independencia relativa de
los tres rganos.
Lo ms importante es, sin embargo, no la separacin sino la coherencia de sus funciones
para que el Estado, acte con unidad. Esa misma teora funcionalista, ha influido tambin
para que en la empresa privada de cierto tamao y caractersticas, como las sociedades
annimas, las de responsabilidad limitada, etc., haya un cierto deslinde de funciones, de
suerte que las determinativas o legislativas se le conceden, por delegacin de la asamblea
general de accionistas, a la junta directiva; las ejecutivas, aplicativas o administrativas a la
gerencia; y, las interpretativas o judiciales internas, son ejercidas por rganos especiales o
en parte por los otros dos cuerpos, puesto que en ese sector no hay esa divisin relativa de
esas funciones, como si sucede en la administracin pblica (rganos de control).
A partir del siglo XIII, el sistema feudal se debilit. Las ciudades, cuya importancia no
cesaba de aumentar, adquirieron su independencia, se organizaron en municipios y se
R. Camones C.

gobernaron por s mismas. Finalmente, los reyes lograron imponer, de una manera
progresiva, su autoridad y hacerse obedecer por los grandes seores feudales.

B. CONCEPTOS DE ADMINISTRACION
Para entender por administracin, se debe conocer la perspectiva de la historia de la
disciplina, los hechos acerca de lo que ha pasado en situaciones similares anteriores, y
relacionarlas con otras experiencias y otros conocimientos actuales. Es por eso la importancia
de conocer la historia y origen de la administracin.
De los diferentes conceptos dados por los principales autores en Administracin, podemos
deducir los siguientes elementos bsicos:
1. Es un ente que organiza y realiza la trasformacin ordenada de la informacin: recibe la
informacin, la procesa y la transmite bajo la forma de gestin, cuyo proceso es continuo.
2. Direccin eficaz de las actividades y la colaboracin de otras personas para obtener
determinados resultados.
3. Proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma
eficiente las operaciones de una empresa, para el logro de la misin.
4. Arte o tcnica de dirigir e inspirar a los dems, con base en un profundo y claro
conocimiento de la naturaleza humana.
5. Organizacin tcnica para relacionar los deberes o funciones especficas en un todo
coordinado.
En consecuencia, la administracin se puede conceptuar como el proceso de lograr que la
produccin de bienes y/o servicios se realicen en base a la planeacin, organizacin,
delegacin de funciones, integracin de personal, direccin y control de otras personas,
creando y manteniendo un ambiente donde las personas se desempeen entusiastamente,
desplegando todo su potencial, eficacia y eficiencia, para lograr objetivos predeterminados.

C. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACION
La importancia de la administracin est dada por que sta imparte efectividad a los esfuerzos
humanos. Ayuda a obtener mejor personal, equipo, materiales, dinero y relaciones humanas.
Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y proporciona previsin y creatividad. El
mejoramiento es su consigna constante.
Algunos de los aspectos de mayor importancia de la administracin, son las siguientes:
R. Camones C.

1. La administracin se da donde quiera que existe un organismo social, aunque lgicamente

sea ms necesaria, cuanto mayor y ms complejo sea ste.
2. El xito de un organismo social depende, directa e inmediatamente, de su buena
administracin y slo a travs de sta, de los elementos materiales, humanos, etc. con que
ese organismo cuenta.
3. Para las grandes empresas, la administracin tcnica o cientfica es indiscutible y
obviamente esencial, ya que por su magnitud y complejidad, simplemente no podran
actuar si no fuera a base de una administracin sumamente tcnica.
4. Para las empresas pequeas y medianas, tambin, quiz su nica posibilidad de competir
con otras, es el mejoramiento de su administracin; o sea, obtener una mejor coordinacin
de sus elementos: maquinaria, marcado, calificacin de mano de obra, etc.
5. La elevacin de la productividad, preocupacin quiz la de mayor importancia
actualmente en el campo econmico y social, depende, por lo dicho, de la adecuada
administracin de las empresas, ya que si cada clula de esa vida econmico-social es
eficiente y productiva, la sociedad misma, formada por ellas, tendr que serlo.
6. En especial para los pases que estn en proceso de desarrollo; quiz uno de los requisitos
substanciales es mejorar la calidad de su administracin, porque, para crear la
capitalizacin, desarrollar la calificacin de sus empleados y trabajadores, etc., bases
esenciales de su desarrollo, es indispensable la ms eficiente tcnica de coordinacin de
todos los elementos, la que viene a ser, por ello, como el punto de partida de ese
desarrollo.

R. Camones C.

10

II. LA EMPRESA
La empresa naci para atender las necesidades de la sociedad, creando satisfactores a cambio de
una retribucin que compensara el riesgo, los esfuerzos y las inversiones de los empresarios.
En la actualidad, las funciones de la empresa ya no se limitan a lo precisado en el prrafo
precedente; sino, la empresa al estar formada por hombres, alcanza la categora de un ente social
con caractersticas y vidas propias, que favorece el progreso humano (como finalidad principal),
al permitir en su seno la autorrealizacin de sus integrantes y al influir directamente en el
ambiente econmico del medio social en el que se acta.
En la vida de toda empresa, el factor humano es decisivo. La administracin establece los
fundamentos para lograr armonizar los numerosos y en ocasiones divergentes intereses de sus
miembros: accionistas, proveedores, financistas, directivos, empleados, trabajadores y
consumidores.

A. CONCEPTO DE EMPRESA
Aunque la administracin es aplicable a cualquier grupo social (educativo, militar, comercial,
etc.), su campo de accin mas representativo es la empresa.
La empresa nace para atender las necesidades de la sociedad y crea satisfactores a cambio de
una retribucin que compense el riesgo de los inversionistas. En la empresa, el factor humano
es decisivo y la administracin establece los fundamentos para lograr armonizar los
numerosos intereses de los accionistas, directivos, empleados, trabajadores y consumidores.
En el sentido ms amplio, la empresa es la ms comn y constante actividad organizada por el
ser humano; la cual, involucra un conjunto de trabajo diario, labor comn, esfuerzo personal o
colectivo e inversiones para lograr un fin determinado. Por ello, resulta muy importante que
toda persona que es parte de una empresa (propia o no) o que piense emprender una, tenga un
concepto claro de empresa, para que tenga un panorama completo de sus caractersticas
bsicas, funciones y elementos que la componen.
Desde el enfoque econmico, existe un relativo consenso en la ciencia econmica, en cuanto
a que en la empresa hay combinacin de capital, de trabajo humano y de organizacin; pero
en torno a esos elementos, los economistas hacen muchas elaboraciones, dispares entre s, de
tal modo que existen discrepancias en torno a la definicin de la empresa. Bajo este marco, se
puede conceptuar a la empresa, como una organizacin del trabajo ajeno y del capital, para
producir bienes o servicios destinados a la transaccin.
R. Camones C.

11

Jurdicamente, la empresa se relaciona con el derecho comercial. Dentro de este marco, casi
en todos los pases modernos se encuentra regulado jurdicamente el funcionamiento y la
formacin de empresas: sociedades cooperativas, annimas, en comandita, etc., siendo una de
las formas que ha alcanzado ms popularidad la sociedad annima, debido a:
1. La responsabilidad limitada. Las personas que aportan capital para una sociedad annima
slo arriesgan la cantidad aportada, pero no responden con sus dems bienes.
2. La negociabilidad. Por medio del sistema de acciones se puede vender, dar en garantas o
negociar total o parcialmente la inversin, sin necesidad de efectuar algn movimiento o
divisin fsica en los bienes e instrumentos de produccin de la empresa.
3, Financiamiento. Se pueden procurar recursos con mayor facilidad que una persona, al
emitir acciones u obligaciones.
Por tanto, luego de analizar los diferentes enfoques de su concepcin (econmico, jurdico,
filosfico y social), se puede sintetizar en que la empresa es una organizacin social que
utiliza una gran variedad de recursos (humanos, financieros, materiales y tecnolgicos) para
alcanzar determinados objetivos, como la satisfaccin de una necesidad o deseo de su
mercado meta, con la finalidad de lucrar o no; y, que es construida a partir de conversaciones
especficas, basadas en compromisos mutuos entre las personas que la conforman.

B. CLASIFICACION DE EMPRESAS
El avance tecnolgico y econmico, ha originado la existencia de una gran diversidad de
empresas. Aplicar la administracin ms adecuada a la realidad y a las necesidades
especficas de cada empresa, es la funcin bsica de todo administrador. Resulta pues
imprescindible, analizar las diferentes clases de empresas existentes en nuestro medio, los que
se presentan en base a los siguientes criterios:
1. Actividad o Giro
La actividad o giro, se refiere a lo que se dedicar la empresa para cumplir con su razn
de ser o misin, en base al cual producir bienes y/o servicios para atender las
necesidades del mercado. Estas actividades pueden ser:
a. Industriales
La actividad primordial de este tipo de empresas, es la produccin de bienes mediante
la transformacin y/o extraccin de materias primas. Las industrias, a su vez, son
susceptibles de clasificarse en:
R. Camones C.

12

i.

Extractivas. Cuando las empresas se dedican a la explotacin de recursos

naturales, ya sea renovables o no renovables; entendindose por recursos naturales,
todas las cosas de la naturaleza que son indispensables para la subsistencia del
hombre. Ejemplo de estas empresas, son las pesqueras, madereras, mineras,
petroleras, agrcolas, ganaderas, etc. y no incluye a las acucolas.
ii.
Manufactureras. Son las empresas dedicadas a la transformacin de
materia prima en productos semielaborados o productos terminados, con la finalidad
de transar en el mercado nacional o internacional, y a su vez pueden ser:
a)
Empresas que producen bienes de consumo final; es decir,
producen bienes que satisfacen directamente la necesidad del consumidor. Estos
bienes pueden ser bienes duraderos o no duraderos, suntuarios o de primera
necesidad. Ejemplo: empresas de productos alimenticios, prendas de vestir,
aparatos y accesorios elctricos, etc.
b)
Empresas que producen bienes de produccin; son empresas
que satisfacen la demanda de las industrias de bienes de consumo final. Ejemplo:
empresas productoras de papel, maquinaria pesada, maquinaria ligera, materiales
de construccin, productos qumicos, etc.
b. Comerciales
Son empresas intermediarias entre el productor y el consumidor, siendo su funcin
principal la compra-venta de productos terminados. Pueden ser a su vez:
i. Mayoristas. Cuando efectan ventas en gran escala a otras empresas (minoristas),
que a su vez distribuyen el producto al consumidor final.
ii. Minoristas. Empresas que venden el producto al menudeo o en pequeas cantidades,
al consumidor final.
iii.Franquicias, Concesiones o Licencias. Es un acuerdo contractual mediante el cual
una empresa matriz (franquiciadora) le concede a una pequea empresa o a un
individuo (franquiciado), el derecho de vender mercanca que los primeros les dan a
consignacin, percibiendo por esta funcin una comisin o ganancia que oscila
entre el 1 y 20% de las ventas; su duracin puede ser desde 5 aos hasta la
perpetuidad, siendo mayormente por 20 aos.
c. Servicios
Son aquellas empresas que brindan servicios a la comunidad, y pueden o no tener fines
de lucro. Segn su orientacin, se clasifican en empresas de:
i. Transporte: terrestre, pluvial, martimo y areo
R. Camones C.

13

ii.

Turismo: transporte guiado, restaurantes y hospedajes especializados,

etc.

iii.
iv.
v.

Financieras: depsitos y colocaciones.

Servicios pblicos: comunicaciones, energa, agua, desage, etc.
Servicios privados: asesora, contable, jurdico, ventas, publicidad,
etc.

vi.
vii.

Educacin: escolarizada y no escolarizada.

Salubridad: hospitales, clnicas, etc.

2. Origen del Capital

Dependiendo del origen de las aportaciones de su capital y el carcter a quienes se dirigen
sus actividades, las empresas pueden clasificarse en:
a.
Pblicas. En este tipo de empresa, el capital pertenece al Estado, y
generalmente, su finalidad es satisfacer las necesidades de carcter social.
b.
Privadas. Son las empresas donde el capital es de propiedad de inversionistas
privados y la finalidad es eminentemente lucrativa. A su vez, pueden ser nacionales
cuando los inversionistas son nacionales o nacionales extranjeros, transnacionales
cuando la mayora de los inversionistas son extranjeros y las utilidades se enfocan en el
pas de origen.
3. Constitucin Legal
a. Sociedad Annima: aquella que esta constituida de un capital social en un fondo
comn dividido en acciones y la administracin esta a cargo de un directorio
compuesto por miembros elegidos y renovados en las juntas generales ordinarias de
accionistas. Estas sociedades, pueden ser a su vez:
i. Sociedad Annima Abierta (SAA): aquella que hace oferta pblica de sus acciones
segn la Ley de Mercado de Valores, que tienen 500 o ms accionistas o al menos
el 10% de su capital suscrito a un mnimo de 100 personas. Estas son fiscalizadas
por la Comisin Nacional Supervisora de Empresas y Valores (CONASEV) y
distribuyen dividendos en efectivo equivalentes al menos al 30% de sus utilidades
netas en cada periodo, salvo acuerde lo contrario la junta ordinaria de accionistas.
ii. Sociedad Annima Cerrada (SAC): aquellas que no cumplen con ninguno de los
requisitos anteriores. Las sociedades annimas cerradas tienen la libertad para
definir en sus estatutos la forma que estimen conveniente la distribucin de sus
utilidades.

R. Camones C.

14

b. Sociedad Colectiva: Tambin se conoce como sociedad limitada, ya que su principal

caracterstica radica, que en un caso de dificultad comercial, los socios que la
conforman deben responder no solo con su aporte de capital, sino que tambin con sus
bienes personales. Estas pueden ser:
i. Comerciales: su principal caracterstica es que los socios son responsables
ilimitados y solidarios de todas las obligaciones sociales legalmente contradas.
ii. Civiles: cuando los socios son responsables ilimitados, pero a prorrata de los
aportes.
4. Grado de Responsabilidad de los Socios
a. En Comandita: aquella en que existen por una parte los socios capitalistas llamados
tambin comanditarios y por otra parte estn los socios gestores que son los que se
obligan a administrar el aporte hecho por los socios capitalistas a la caja social. Y sus
socios capitalistas desean tener injerencia en su administracin.
b. Limitada: aquella en que todos los socios administran por derecho propio por todos
los socios, aunque generalmente se opta por delegar la administracin a uno de los
socios o a terceros. Los socios son responsables solo hasta el monto de sus aportes o la
suma mayor que se indique en los estatutos sociales; esto es, en caso que la empresa
presente problemas econmicos, los socios no corren el riesgo de perder todos sus
bienes, sino que respondern solo con el monto que hayan aportado al capital social.
5. Rgimen Tributario
Primero es necesario tener en cuenta que el trmino empresa o negocio tiene un concepto
mas amplio que el de sociedad. Cuando se habla de empresas o negocios nos estamos
refiriendo a aquellas unidades econmicas productivas cuyos propietarios pueden ser una
o varias personas naturales y/o jurdicas. Cuando hablamos de sociedades, como su propio
nombre lo dice, nos estamos refiriendo a aquella unidad econmica conformada por ms
de una persona, sea sta natural y/o jurdica, la misma que deber cumplir ciertos
requisitos para ser considerada como tal, por ejemplo: SA, SAC, SRL, etc.
Debido a la importancia y necesidad de contar con el RUC (Registro nico de
Contribuyentes) ser necesario tener en cuenta como la SUNAT clasifica las empresas o
negocios. Para ello antes de la cantidad de propietarios de la empresa o si esta cuenta con
minuta o no, la SUNAT clasifica a los negocios en tres Regimenes:
1. Rgimen nico Simplificado (RUS).- Es un rgimen tributario sencillo, dirigido a las
personas naturales o sucesiones indivisas, que generan rentas de tercera categora por
la venta de bienes o prestacin de servicios a consumidores finales; el cual, sustituye
R. Camones C.

15

al IGV (incluyendo al Impuesto de Promocin Municipal) y al Impuesto a la Renta.

Sus ingresos brutos no deben superar en promedio los 18,000 soles mensuales.
2. Rgimen Especial del Impuesto a la Renta (RER).- Es un rgimen dirigido a los
pequeos comerciantes y productores, que facilita y simplifica el pago del Impuesto a
la Renta. Sin embargo, no exime del pago del Impuesto General a las Ventas (IGV).
Para ser incluido en este rgimen deben cumplirse con lo siguiente:
a. Ser persona natural, sociedad conyugal, sucesiones indivisas o personas jurdicas
domiciliadas en el pas que obtengan rentas de Tercera Categora, provenientes de:
i. La venta de bienes que adquieran, produzcan o manufacturen; as como la de
aquellos recursos naturales que extraigan, incluidos la cra y el cultivo.
ii. La fabricacin de bienes por encargo, como las empresas dedicadas a la
pequea minera, confeccin de tejidos, venta de repuestos, etc.
b. Que sus ingresos netos en el ejercicio anterior no hayan superado los S/. 216,000
anuales. Si las actividades se iniciaron en el transcurso del ejercicio anterior
deber determinar el promedio mensual de los ingresos que hubiera obtenido
desde la fecha en que inici actividades y la correspondiente al cierre del ejercicio,
multiplicarlo por 12 (doce), y verificar que el monto resultante no supere el lmite
sealado anteriormente.
3. Rgimen General del Impuesto a la Renta.- Es un rgimen tributario que comprende
las personas naturales y jurdicas que generan rentas de tercera categora (aqullas
provenientes del capital, trabajo o de la aplicacin conjunta de ambos factores).
Aquellas personas comprendidas en el Rgimen nico Simplificado (RUS) y en el
Rgimen Especial del Impuesto a la Renta (RER), que deseen incorporarse a este rgimen
pueden hacerlo en cualquier momento del ao, con la presentacin de la declaracin pago
correspondiente al mes en que se incorporen. Este tipo de negocios emiten como
comprobantes de pago Facturas, Boletas de venta, as mismo cuando adquieren bienes o
servicios debern exigir facturas, recibos de honorarios o boletas que les generen crdito
fiscal. A este rgimen tributario es al que por lo general se incorporan los negocios para
acceder a una serie de beneficios tributarios, as como poder venderle al ms grande
comprador del pas: el Estado.
Desde el punto de vista propiamente de las sociedades, existen tres formas societarias
ampliamente difundidas:
- Sociedad Annima (SA)
- Sociedad Annima Cerrada (SAC)
- Sociedad de Responsabilidad Limitada (SRL o SCRL)

R. Camones C.

16

Las tres formas societarias son consideradas personas jurdicas y estn incluidas en el
Rgimen General de Impuesto a la Renta; en tal sentido, emiten facturas, boletas y guas.
Llevan la contabilidad completa, y declararn mensualmente el pago del IGV y una vez al
ao la Declaracin del Impuesto a la Renta.
6. PYMEs y MYPEs
El trmino PYMEs se usa internacionalmente para definir a las pequeas y medianas
empresas como uno de los pilares econmico y sociales de la vida de cualquier pas. En
Mxico, el 98% de las empresas son pequeas o medianas; as como, las pymes
societarias han sido los motores de la creacin de empleo estable en la economa
espaola, mejorando al mismo tiempo su liquidez y solvencia.
En el Per cuando se usa el trmino PYMEs se refiere a pequeas y medianas empresas,
mientras que el trmino MYPEs alude a la micro y pequea empresa. Estas ltimas tienen
una gran importancia en la estructura productiva nacional, pequea en su concepcin pero
muy dinmicas en su funcionamiento y con una contribucin fundamental al crecimiento
de la economa. La mayora de estas empresas tienen una estructura de sociedad de
responsabilidad limitada (75%), seguida por sociedad annima y en menor grado los
dems tipos de sociedades.
Por otro lado, el Ministerio de Economa, COFIDE y la SUNAT utilizan para caracterizar
a la pequea empresa como elemento de definicin las ventas anuales.
1. Las medianas empresas son las que venden por ms de US $ 750,000 dlares. No
existe en la legislacin peruana algn parmetro que las distinga de las grandes
empresas. De acuerdo a la informacin de la Comisin Nacional Supervisora de
Empresas y Valores (CONASEV), al ao 1996 existan en el Per 4,593 empresas que
vendan ms de US $ 750,000 dlares americanos.
Habra que deducir de esta cifra las grandes empresas. Si usamos el parmetro de la
Unin Europea, sta considera como tales a las que venden ms de 25 millones de
Ecus, en dlares se calcula, en forma aproximada, ms de 28 millones de dlares
americanos. En el Per, de acuerdo a la misma fuente citada, existen 183 empresas en
ese rango.
2. Se considera pequea empresa a las que venden anualmente ms de 144,000 soles y
menos de US $ 750,000 dlares. No existe una estadstica aceptada por todos sobre
este rango. La Consultora Recursos S.A. hizo un estimado en 1996 y consider que
R. Camones C.

17

existen entre 80 y 100 mil pequeas empresas, de todos los sectores econmicos, en el
Per.
3. Finalmente, se considera microempresa a las unidades econmicas registradas
legalmente que venden menos de S/. 144,000 al ao. Algunas tienen el RUS, rgimen
nico simplificado; otras tienen RER, rgimen especial de renta y otras
microempresas estn inscritas en el rgimen general. Para el ao 1996, superaban las
450,000 unidades.
De acuerdo a las 48 nuevas oportunidades de negocios del ao 2007, las micro y pequeas
empresas podran venderle al Estado por ms de 7 millones de nuevos soles en el marco
de los procesos de adjudicacin y licitacin pblica, segn informa el rea de Compras
Estatales del Centro de Promocin de la Pequea y Micro Empresa (PROMPYME), en
los rubros de alimentos, materiales de construccin, tiles de oficina y mantenimiento;
cuya participacin ser en las convocatorias de Adjudicacin Directa Pblica (ADP),
Adjudicacin Directa Selectiva (ADS), y Licitacin Pblica.

C. CONSTITUCION DE EMPRESAS
Para la constituir una empresa (antes del convenio COFIDE-SUNARP, cuya duracin del
proceso es de 15 das), sea cualquiera la modalidad que se requiera y en concordancia a las
normas legales vigentes (Ley General de Sociedades), se debe tener en cuenta:
1. El primer paso: Bsqueda y reserva de nombre o razn social. Antes de empezar a
elaborar los estatutos de la empresa, ser conveniente escoger el nombre o razn social
respectivo, el mismo que deber ser cotejado con los nombres inscritos en los Registros
Pblicos y la SUNAT, para de esta manera evitar futuros problemas con terceros. La
bsqueda exhaustiva se realizar dentro de los dos das hbiles siguientes de recepcionada
la solicitud y se enviar un informe del mismo a su e-mail o fax especificadas en el
formulario de solicitud.
2. Segundo Paso: Elaboracin de la Minuta y la Escritura Pblica. Luego de elegido el
nombre, se procede a formular la respectiva Minuta, para cuyo efecto se requiere la
asistencia legal de un abogado, a quien se le debe facilitar la siguiente informacin:
a. De la empresa: la forma societaria (SA, SAC, SRL, EIRL, ONG, Asociacin Civil,
etc.), a que se dedicar (giro o actividad), monto del capital social (en nuevos soles),
con precisin de la cantidad en efectivo y aquello compuesto por bienes muebles y/o
R. Camones C.

18

inmuebles (valorizacin de terrenos, construcciones, maquinarias y equipos), nombre

de la persona con quien se coordinar con indicacin de telfono, fax, Pgina Web y
e-mail.
b. De los socios: apellidos y nombres completos de los socios (ejemplo Prez Falcn,
Jos Antonio) con especificacin de su estado civil, DNI o Carnet de Extranjera.
c.
Del Directorio: apellidos y nombres de los directores (si es una SA
o SAC, pueden o no ser socios), con indicacin del cargo (Presidente o Director)
Con la Minuta suscrita que contiene los estatutos de la empresa y el Libro de Actas, el
Notario Pblico eleva dicha Minuta a Escritura Pblica de constitucin de la empresa,
donde los socios procedern a pagar los derechos correspondientes, firmarlas y colocar su
huella digital. Con una copia de la Escritura Pblica, se procede a tramitar ante los
Registros Pblicos la correspondiente inscripcin en lo correspondiente a Registro
Mercantil; con el cual, la empresa adquiere su personera jurdica.
3. Tercer Paso: Testimonio, RUC y Autorizacin de impresin de Comprobantes de Pago.
Se obtiene y revisa el Testimonio emitido por la Notaria, la inscripcin ante la SUNAT
para la obtencin del RUC y la respectiva autorizacin para la impresin de comprobantes
de pago (facturas, boletas, guas, etc.), tan importantes para la marcha de su empresa.

D. CONVENIO COFIDE-SUNARP
1. Proceso
Para constituir o formalizar una empresa, dentro del marco del convenio COFIDESUNARP (cuyo proceso dura 5 das), el interesado deber acudir al Centro COFIDE sede
principal o a cualquiera de los 8 Centros COFIDE descentralizados, llevando fotocopia
del DNI, su idea de negocio y un recibo de agua, luz o telfono, donde recibir asesora
gratuita para determinar el modelo societario ms adecuado para su giro de negocio.
Luego, el usuario llenar un formulario, el cual se ingresar en el software del Sistema de
Formacin Simplificada. Este software arroja automticamente la Minuta con el pacto
social y el estatuto, que luego se traslada va Internet a cualquiera de las notaras
asociadas con el Centro COFIDE y, posteriormente, se envan a los Registros Pblicos.
La tarifa de todo el servicio de formalizacin es de S/. 380 (tarifa plana de 2007) ms los
aranceles registrales (bsqueda y reserva de nombre y calificacin de ttulo). Este pago
R. Camones C.

19

incluye, adems del circuito de formalizacin, el Registro nico del Contribuyente (RUC)
y la autorizacin de comprobante de pago.
Es decir, todos los pasos para formalizar una empresa, quedan en un solo paquete, el cual
es resuelto, gracias a la alianza estratgica Centro COFIDE - CEPEFODES.
La constitucin y formalizacin de las pequeas y medianas empresas, tambin se
realizan a travs del Programa Mi Empresa de la Direccin Nacional de la Micro y
Pequea Empresa del MTPE. En este caso, se exigen las siguientes condiciones:
a. En el marco del Programa puede constituirse en las siguientes modalidades
empresariales: Empresas Individuales Responsabilidad Limitada EIRL, Sociedades
Comerciales de Responsabilidad Limitada SRL, Sociedades Annimas SA y
Sociedades Annima Cerrada SAC.
b. El nmero de socios no puede ser mayor de 20 personas.
c. El capital aportado deber estar suscrito y pagado totalmente, siendo el monto mnimo
de S/. 1,000 hasta un mximo de ocho (8) UIT.
2. Beneficios de la Formalizacin de Empresas
A diferencia de una empresa informal, a una empresa con personera jurdica, la Ley
reconoce derechos y puede contraer obligaciones civiles, as como es apta para ser
representada judicial y extrajudicialmente.
Los beneficios a que tiene derecho una empresa con persona jurdica, son:
a. Tiene garanta de que los derechos empresariales sean incuestionables.
b. Participar en concursos pblicos y adjudicaciones del Estado, como proveedor de
bienes y servicios.
c. Cuenta con mayor facilidad para acceder al sistema de crdito formal.
d. En casos fortuitos (prdidas) responden frente a obligaciones con terceros slo por el
monto de capital aportado.
e. No tienen ninguna limitacin para realizar negocios con otras empresas y competir en
el mercado nacional e internacional.
f. El propietario o socio y sus familiares trabajadores de la empresa gozan de seguro y
beneficios sociales.
g. Conocen el rendimiento de sus inversiones a travs de la evaluacin de sus resultados
econmicos contables.
h. Pueden expandir su empresa, ampliando su capital social o abriendo nuevas filiales.

R. Camones C.

20

E. PERMISOS, LICENCIAS Y OTRAS ACCIONES

Luego de la obtencin de la personera jurdica de la empresa y previa al funcionamiento u
operacin de la misma, se requiere obtener lo siguiente:
1. Permisos especiales
En cumplimiento a lo estipulado en la Ley No. 26935, Ley sobre simplificacin de
procedimientos para obtener los registros administrativos y las autorizaciones sectoriales,
para el inicio de las actividades de las empresas, segn sea el caso, se solicitar la
autorizacin previa del sector competente; dicho sector puede ser:
a. Ministerio de Agricultura
b. Ministerio de Energa y Minas
c. Ministerio de Industria, Turismo, Integracin y Negociaciones Comerciales
Internacionales
d. Ministerio del Interior
e. Ministerio de Salud
f. Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo
g. Ministerio de Trabajo, Comunicaciones, Vivienda y Construccin
h. Direccin General de Correos
i. Consejo Superior de Contrataciones y Adquisiciones del Estado (CONSUCODE)
j. Instituto Nacional de la Competencia y de la Proteccin de la Propiedad Intelectual
(INDECOPI)
k. Organismo Superior de la Inversin de Energa (OSINERG)
l. Servicio de Taxi Metropolitano (SETAME)
2. Autorizacin del Libro de Planillas
Se solicita al Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo, la autorizacin del Primer
Libro de Planillas, para cuyo efecto se debe cumplir con adjuntar los siguientes requisitos:
a. Solicitud de autorizacin del Libro de Planillas.
b. Libro u hojas sueltas a ser autorizados.
c. Copia del RUC.
d. Pago de la tasa: 0.1 de la UIT por cada 100 hojas (MYPE 70% de descuento).

R. Camones C.

21

En caso de microempresas, solicitar a la Direccin de Promocin del Empleo y

Formacin Profesional del MTPE, el acogimiento a los beneficios de la Ley 28015
(Rgimen laboral especial de la Microempresa).
3. Licencia Municipal de Funcionamiento
Todo agente econmico, que inicie sus actividades en determinada jurisdiccin
geogrfica, debe obtener un permiso municipal para el local donde desarrolle sus
operaciones. Dicho permiso, ser concedido por el respectivo municipio distrital o
provincial, conforme a lo establecido en la Ley de Promocin y Formalizacin de la
MYPE, pudiendo ser:
a. Licencia de Funcionamiento Provisional.
b. Licencia Municipal de Funcionamiento Definitiva.
Para el cual, en base a la zonificacin y compatibilidad de uso se presentarn:
a. Fotocopia Simple del comprobante de informacin registrada o ficha RUC.
b. Declaracin Jurada Simple de ser micro o pequea Empresa.
c. Recibo de pago por derecho de trmite
4. Legalizacin de Libros
Finalmente, se adquirirn los libros de actas y de contabilidad foliados (RER: Registro de
Compras y de Ventas e Ingresos; Rgimen General: contabilidad completa), los cuales
deben ser legalizados por un Notario Pblico o Juez de Paz Letrado.
En el caso de empresas individuales como personas naturales, el proceso de constitucin es
mucho ms fcil y requiere de menor tiempo, toda vez que inicia su proceso con la obtencin
del RUC, sin necesidad de los dems procesos previos, aunque requiere de los permisos,
licencias, autorizaciones y legalizacin de libros.

R. Camones C.

22

III. SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

Los sistemas administrativos son el conjunto de principios, normas, procedimientos, tcnicas e

instrumentos que regulan la utilizacin de recursos en las empresas y entidades de la
administracin pblica, que a la vez promueven la eficiencia en su uso. Entre los principales
sistemas administrativos aplicados a la administracin pblica peruana, figuran los de
racionalizacin, planificacin, presupuesto, abastecimiento, personal, inversin pblica,
contabilidad, tesorera, informtica y control.
Los sistemas administrativos tienen la caracterstica de ser abiertos, por tanto influyen sobre otros
sistemas y reciben influencia de ellos. Por tal razn, es necesario adecuar dichos sistemas para la
gestin empresarial, entendindose por adecuacin de los sistemas administrativos a la
modificacin de los mismos a fin de que sean verdaderos instrumentos de gestin de las
empresas, particularmente de aquellas que se consideran pequeas y medianas y as responder a
la heterogeneidad de estas entidades y a las caractersticas que tienen algunas de ellas en trminos
de tamao, personal y aislamiento. Dicha adecuacin, implica simplificarlos, perfeccionarlos para
que respondan a procesos claves de la formulacin de planes de desarrollo o planes de negocios,
ejecucin de proyectos y actividades enmarcadas en el cumplimiento de su misin y de esta
manera satisfacer las exigencias del mercado.
En la administracin pblica, se tiene un gran avance en la integracin de los sistemas
administrativos, dentro de este proceso, en los organismos del Gobierno Central, en los gobiernos
regionales y gobiernos locales, se han incorporado en forma progresiva el uso del Sistema
Integrado de Administracin Financiera (SIAF), que integra los procesos de adquisiciones,
contabilidad y tesorera (Grfico No. 1).
Dentro de este captulo, se har una sucinta descripcin de la base terica y los procedimientos de
los sistemas administrativos utilizados en la gestin empresarial y pblica. Los cuales son:
1. Racionalizacin, que es base para el proceso de organizacin y diseo de los instrumentos de
gestin administrativa.
2. Planificacin, Presupuesto e Informtica, que permiten programar las actividades y proyectos
a ejecutar en un determinado perodo, asignando recursos y utilizando informacin en la toma
de decisiones.
3. Abastecimiento y Personal, que provee de logstica para la ejecucin programada.
4. Contabilidad y Tesorera, para una eficiente y eficaz ejecucin financiera.
5. Control, para el aspecto de seguimiento y control de la ejecucin de proyectos y actividades,
coherentes con su programacin.
R. Camones C.

23

Grfico No. 1
SIAF: Flujo de Informacin
DNPP
Presupuesto
Calendario de
compromisos

DGTP
Autorizaciones
Evaluacin
de Giro

CPN

Evaluacin
Registros
contables

Cuenta

CONTRALORIA

SIAF

ALTA
DIRECCION

BASE DE DATOS
REPORTES:
Presupuestal
Contable
Tesorera

UU. EE.

SUNAT

Compromisos
Devengados
Girados

BN

A. RACIONALIZACION
Es el proceso mediante el cual, una institucin o empresa, establece en forma armnica e
integral sus normas generales de gestin administrativa, utilizando los principios generales de
modernidad, eficiencia y eficacia. Entendindose por:
1. Modernidad, la procura del cambio orientado hacia la consecucin efectiva de los
objetivos de la empresa, ligados al cambio y exigencias del mercado.
2. Eficiencia, criterio econmico que implica la capacidad administrativa de obtener la
mxima produccin de bienes y servicios con el mnimo uso de recursos, energa y
tiempo.
3. Eficacia, criterio institucional que se refiere al grado de cumplimiento de los objetivos
planteados, es decir, en qu medida la empresa como un todo, est cumpliendo con sus
objetivos, sin considerar necesariamente los recursos asignados para ello.
1. Situacin Actual
Los sistemas agroalimentarios estn en una etapa de rpido cambio. En los pases
desarrollados, los supermercados, y en general, la empresa privada, estn propiciando este
cambio en busca de ventajas comparativas. Se observa cada vez una mayor integracin
vertical entre supermercados, empresas productoras de alimentos y agricultores, basados
R. Camones C.

24

en la necesidad de garantizar la calidad de los productos, un abastecimiento continuo y

precios ms competitivos. Estos procesos tambin se estn dando en los pases en vas de
desarrollo, tanto en las cadenas productivas de exportacin, como en sistemas
agroalimentarios con destino a las grandes ciudades nacionales.
Un sinnmero de agroempresas rurales estn limitadas a mercados tradicionales y
comercializan productos de regular calidad a precios poco competitivos. Entre tanto,
existen mercados especializados para productos de mejor calidad y con mayor valor
agregado. La identificacin y explotacin de estos mercados, nacionales y de
exportacin, exige una reorientacin de las agroempresas existentes y abre la opcin para
crear nuevas empresas.
Para lograr resultados positivos es necesario desarrollar formas idneas de organizacin y
mecanismos para fortalecer la capacidad de gestin y administracin empresarial, ya que
tradicionalmente esta ha sido la mayor debilidad de las pequeas y micro agroempresas.
Es tambin indispensable, establecer vnculos nuevos y ms fuertes dentro de la cadena
productiva agroalimentaria, dando un mayor nfasis a la calidad de los productos y a las
materias primas. Lo anterior se traduce en la necesidad de formar relaciones comerciales
ms estrechas y slidas entre los agricultores, procesadores, distribuidores y
consumidores.
La reorientacin de las empresas pequeas tradicionales y el establecimiento de nuevas
empresas para enfrentar estos retos y oportunidades requieren de un sistema de apoyo
integral. Las empresas rurales necesitan acceso al crdito, asistencia tcnica, apoyo en el
mejoramiento de sus habilidades comerciales y empresariales, al igual que una mayor y
mejor informacin sobre el comportamiento del mercado. Pese a que algunos estos
servicios son ofrecidos a travs del Estado, de las organizaciones no gubernamentales o
de los intermediarios comerciales; muchas veces resultan poco efectivos o slo se brindan
parcialmente.
Estos argumentos nos orientan a desarrollar mecanismos que ofrezcan servicios en forma
efectiva, sostenible y con menor dependencia del entorno. En tal sentido, los esfuerzos
deben desplegarse en proponer medidas en los siguientes niveles:
a. La estructura y organizacin interna de la empresa
b. La organizacin de los vnculos hacia adelante y hacia atrs, y entre empresas en el
sistema agroalimentario.
c. La organizacin y entrega de servicios de apoyo a las agroempresas rurales.

R. Camones C.

25

2. La Estructura y Organizacin interna de la Empresa

Para el diseo de la estructura organizacional de una empresa, hay que considerar que no
existen dos empresas iguales. Una empresa, no necesariamente se parece a otra aunque
estn enmarcadas en el mismo sector y empleen igual tecnologa de produccin e incluso
similar estructura productiva. Siempre existirn factores diferenciadores, no solo en el
orden tcnico-productivo, sino tambin en el orden social, en cuanto a composicin de la
fuerza de trabajo, nivel de pertenencia y motivacin, ambiente laboral, nivel de
calificacin del personal y de los dirigentes, relacin con los directivos, etc. De igual
modo pueden existir diferencias de ndole cuantitativas, respecto a nmero de
trabajadores, nivel de venta, utilidad, estructura de los activos, cuota de mercado, entre
otros.
Estas y otras diferencias, determinan que a pesar de existir principios bsicos para definir
la estructura de las empresas, as como estructuras tpicas, la estructura de direccin, de
cargos, de funciones y por reas, departamentos, divisiones, gerencias, etc., esta
depender de las caractersticas, complejidad y condiciones de cada empresa.
En toda empresa se da la existencia de una estructura funcional basado en las actividades
que debe realizar para cumplir su objetivo y en base a la divisin del trabajo. Esta
estructura funcional genera la existencia de diferentes subdivisiones entre las cuales
existir determinada relacin, ya sea de cooperacin, apoyo o subordinacin. Estas
subdivisiones debern tener definidas sus objetivos, tareas y funciones, as como la
interrelacin con las restantes reas de la organizacin, incluyendo el sistema de
obtencin y entrega de informacin.
Por otro lado, la estructura organizativa deber ser dinmica, es decir, estar en funcin a
la evolucin que tenga la empresa en el tiempo. El crecimiento y evolucin de una
empresa deber estar acompaada de los cambios necesarios en la estructura, cuestin
esta que por lo general queda relegada a un segundo plano.
La duplicidad de funciones, la doble y hasta triple subordinacin, la improvisacin en la
asignacin de funciones, la asignacin de funciones diversas a un mismo cargo, el
aumento en la complejidad de los cargos sin el debido respaldo en cuanto a calificacin y
remuneracin, existencia de jefes sin subordinados, jefes con exceso de subordinados,
ausencia de una debida especializacin, son algunos de los problemas que se observan en
la estructura organizativa de las empresas; frente al cual, se propone implementar el
siguiente proceso organizativo.
R. Camones C.

26

a. Poltica Institucional
Es el proceso a travs del cual se formalizan determinados marcos o parmetros que
fijan el campo de actuacin de los diferentes rganos y el personal de una empresa;
por tanto, es la directriz o gua general de accin expresada, adoptada y seguida por
los directivos y funcionarios de la empresa, que permita orientar las actividades del
personal de la entidad en perodos predeterminados, de acuerdo con la naturaleza,
fines, funciones y competencias de la empresa y los respectivos planes de desarrollo.
La poltica institucional debe ser dictada por la mxima autoridad de la entidad, en
base a las propuestas formuladas por el rgano especializado; el cual, debe ser por
escrito, en forma sencilla, clara y precisa, de tal manera que sea susceptible de ser
comprendida y aplicada por todo el personal de la entidad.
Dichas polticas, que comprenden al desarrollo humano dentro de la empresa, uso de
materia prima e insumos, aspectos laborales, calidad de producto a obtener, relacin
con los proveedores y clientes, alianzas estratgicas con otras empresas de igual giro o
actividad, se formalizan y difunden internamente a travs de manuales o directivas.
b. Instrumentos de Gestin Institucional
Los documentos o instrumentos de gestin institucional, deben ser elaborados
inmediatamente despus de la constitucin o formalizacin de la empresa, as como
debe ser actualizado permanentemente. Estos instrumentos, son los siguientes:
i. Reglamento de Organizacin y Funciones (ROF)
Consiste en la representacin terica de una realidad empresarial, en la que se
demuestra como deben interrelacionarse todos los elementos heterogneos,
directos o indirectos, para lograr un funcionamiento eficiente y eficaz, y obtener
los resultados o productos.
Las funciones generales de la empresa y todas en las que stas se pueden
subdividir son desarrolladas por determinados rganos, unidades de gestin o
centros operativos. La determinacin de estos centros funcionales u operativos
definir la estructura orgnica de la empresa, necesaria para articular los recursos
humanos de la forma ms conveniente, ello implica tener en cuenta los siguientes
criterios fundamentales:
R. Camones C.

27

- Que suponga la asignacin ms idnea de tareas con aplicacin de los principios

de divisin en el trabajo, especializacin, funcionalidad y divisionalizacin.
- Que se determinen niveles de autoridad y delegaciones jerrquicas que culminen
en una descentralizacin.
- Que la comunicacin sobre el desarrollo de la actividad econmica se notifique
de la forma deseada, tanto en cantidad como en calidad, forma de propiciar la
motivacin y participacin eficaz.
Se puede considerar a la estructura de la organizacin como un complejo diseo
de comunicaciones y dems relaciones existentes dentro de un grupo de seres
humanos. Este diseo proporciona a cada miembro del grupo una gran parte de
informaciones, supuestos, objetivos y actitudes que entran en sus decisiones y
tambin una serie de expectativas fijas y comprensibles de lo que los dems
miembros del grupo estn haciendo y de cmo reaccionaran ante lo que l diga.
En definitiva, se considera que la estructura de la organizacin es como una red de
comunicacin que se interacciona con la autoridad.
Por otro lado, el diseo de la estructura orgnica que es base del ROF, estar en
relacin directa al Modelo Organizacional que se tome; siendo estas:
- El modelo jerrquico, con mantenimiento de mando exclusivo del inmediato
superior en todo nivel, que garantiza una alta disciplina en el trabajo, pero carece
de flexibilidad y adaptacin a las condiciones;
- El modelo funcional, que permite el aprovechamiento de la especializacin y
divisin del trabajo, descargando la carga de tareas y responsabilidades del
jerrquico, pero que se quiebra la disciplina de trabajo por desaparecer la unidad
de mando, y permitir recepcin de rdenes de diferentes especialistas;
- Frente a las debilidades de ambos modelos, surge la opcin del modelo mixto o
lineo-funcional, que mantiene como estructura central el modelo jerrquico,
pero aplica una mayor especializacin, sin llegar a su agotamiento del modelo
funcional, y se complementa con un conjunto de unidades de apoyo y
asesoramiento, que son autnticos especialistas llamados; y,
- El modelo divisional, que ser implantado por las necesidades de la direccin
moderna y es propio de grandes empresas, por lo que se basa en el crecimiento
diversificado de la empresa, combina las ventajas de la descentralizacin y de la
especializacin y sus principios derivados propios de una estructura funcional,
divisionalizndose en base a: por productos (agrcola, pecuaria, agroindustrial),
mercados (rea geogrfica o categora de los consumidores), por funciones o
procesos (filiales) y mixtas (productos y mercados).
R. Camones C.

28

Sobre esta base, el ROF tendr la siguiente estructura general:

- Introduccin; describe la interrelacin entre la visin de la empresa y las
polticas y acciones que desarrollar en el corto, mediano y largo plazo;
asimismo describe las caractersticas del ROF, resaltando las funciones de los
rganos de lnea, que harn realidad la misin de la empresa.
- ndice; constituido por la relacin clasificada de ttulos, captulos y anexos que
contiene el ROF, indicando su respectiva ubicacin de pgina.
- Generalidades; consigna bsicamente informacin referida al contenido y mbito
de aplicacin del ROF, domicilio de la empresa, y tiempo de funcionamiento
(normalmente indefinido).
- Ttulo Primero: Visin, Misin, Objetivos y Funciones Generales. La visin es la
esencia y caracterstica de la empresa a largo plazo; la misin expresa la razn
fundamental para la que se ha constituido la empresa y la que debe orientar su
existencia; los objetivos son los resultados que la empresa pretende alcanzar en
el corto o mediano plazo, en cumplimiento de su misin; y, las funciones
generales son el conjunto de acciones o actividades globales que debe realizar la
empresa, para lograr sus objetivos establecidos.
- Ttulo Segundo: Funciones, Facultades y Atribuciones. Aqu se describe las
funciones de las unidades orgnicas o reas; as como, contendr las
interrelaciones que se prev llevar a cabo, tanto internas como externas. De igual
manera, se precisarn las funciones de cada responsable (jefe o director) del
rgano en el ejercicio del cargo, y las facultades y atribuciones de los actos
administrativos de su competencia, con prescripcin autoritativa.
- Ttulo Tercero: Relaciones Interinstitucionales. Se especificar las relaciones que
mantendr la empresa con personas naturales o jurdicas, nacionales o
extranjeras, cuyos objetivos sean concurrentes o complementarios a los fines que
persigue la empresa.
- Ttulo Cuarto: Rgimen Laboral. Se consigna con precisin el rgimen laboral
en el cual se encuentran comprendidos los trabajadores de la empresa.
- Ttulo Quinto: Rgimen Econmico. Se consignar los recursos con que contar
la empresa, con precisin de sus fuentes y el origen del patrimonio.
- Ttulo Sexto: Disposiciones Complementarias. Son disposiciones que coadyuvan
a la mejor aplicacin de las normas tipificadas anteriormente.
- Ttulo Octavo: Disposiciones Transitorias. Son aquellas disposiciones que se
aplicarn en forma temporal, para la adecuada implementacin de la empresa.
- Ttulo Noveno: Disposiciones Finales. Se debe indicar algunas disposiciones que
se derogan o dejan sin efecto o en suspenso, que permita a la norma que aprueba
tener una coherencia real.
R. Camones C.

29

- Organigrama General; Contendr la estructura orgnica de la empresa,

resaltando los rganos de lnea y los desconcentrados, en caso hubiera.
- Glosario de Trminos; Se describir aquellos trminos tcnicos que requieran
aclaracin de su significado, presentados en orden alfabtico.
La estructura orgnica se disea de acuerdo a las normas tcnicas para tal,
utilizando smbolos de unidades orgnicas, interrelacin, as como ubicacin de
los rganos: direccin en la parte superior, consultivos a la derecha del rgano
mximo (asamblea o direccin), control a la izquierda del mismo, asesoramiento a
la derecha inferior, apoyo a la izquierda inferior y de lnea en la parte inferior
(Grfico No. 2).
Grfico No. 2
Ejemplo de Estructura Orgnica

Control

Asamblea de Socios
Presidente

Consultivo

Gerente

Administracin

UP Agrcola

Asesoramiento

UP Pecuario

Ventas

ii. Cuadro para Asignacin de Personal (CAP)

El Cuadro para Asignacin de Personal (CAP), es un documento tcniconormativo de gestin institucional, que contiene los cargos necesarios para el
normal funcionamiento de la empresa, en base a la necesidad del cumplimiento de
las funciones y la estructura orgnica definidas.
La estructura del CAP, podr ser la siguiente:
R. Camones C.

30

Nombre de la empresa:
No.
Cargos
Nomenclatura
Cdigo
Orden

Ao: . . . . . . .
No. de Hoja:

Ubicacin:
Personal
Remuneracin Observaciones
Necesario

iii. Manuales de Organizacin y Funciones (MOF)

El Manual de Organizacin y Funciones (MOF), es un documento normativo que
describe las funciones especficas a nivel de cargo o puesto de trabajo,
desarrollndolas a partir de la estructura orgnica y funciones generales
establecidas en el ROF, as como en base a los requerimientos de cargos
considerados en el CAP.
El MOF se elabora para cada rgano de la empresa y determina las funciones
especficas, responsabilidades, autoridad y requisitos mnimos de los cargos dentro
de la estructura orgnica de cada rea.
iv. Manual de Procedimientos
Un manual de procedimientos es el documento que contiene la descripcin de las
actividades que deben seguirse en la realizacin de las funciones de una unidad
administrativa, o de dos o ms de ellas. El manual incluye adems los puestos o
unidades administrativas que intervienen, precisando su responsabilidad y
participacin. Suelen contener informacin y ejemplos de formularios,
autorizaciones o documentos necesarios, mquinas o equipo de oficina a utilizar y
cualquier otro dato que pueda auxiliar al correcto desarrollo de las actividades
dentro de la empresa.
En el se encuentra registrada y transmitida sin distorsin la informacin bsica
referente al funcionamiento de todas las unidades orgnicas, facilita las labores de
auditoria, evaluacin y control interno, la conciencia en los empleados y en sus
jefes, de que el trabajo se est realizando adecuadamente o no.
Tcnicas de Descripcin
Primero se realiza el inventario de procedimientos por cada unidad orgnica,
desde su inicio hasta su finalizacin en ella, o la necesidad de participacin de
R. Camones C.

31

otras unidades orgnicas de la empresa; seguidamente se realiza la descripcin de

los procedimientos con uso de representacin grfica con uso de un glosario de
smbolos (Grfico No, 3). Dicha representacin debe reunir los siguientes
requisitos:
- Integral y exhaustiva, es decir, que describa todo el proceso y englobe la
mayora de los pasos de que consta el procedimiento.
- til para su informatizacin, de manera que se adapte en la medida de lo posible
a las tcnicas establecidas por la Informtica para el anlisis previo de los
procedimientos.
- Fcil comprensin, tanto por los usuarios como por los responsables de su
tratamiento informtico.
- Empleo de tcnicas homogneas de diagramacin, pero con el nivel adecuado de
flexibilidad que nos permita adecuar el mtodo a la diversidad de trmites y
circunstancias que puedan surgir.
- Secuencialidad, es decir, que el orden de los diferentes pasos en el diagrama
coincida con el orden real de tramitacin.
- Identificacin de cada tarea con el responsable encargado de su ejecucin.
- Precisin y brevedad, lo cual facilita su comprensin y puesta en prctica.
Racionalizacin de Procedimientos
La racionalizacin de un procedimiento es imprescindible, para el cual se debe
partir de una previa descripcin y anlisis de aqul con el objeto de conocer la
forma efectiva de tramitacin en una unidad determinada. Se estudiarn todos y
cada uno de sus trmites con el objeto de ajustar su tramitacin a tres niveles:
- A la norma, pues se pretende que la gestin del procedimiento cumpla con
todos los requisitos formales y materiales que la normativa reguladora exige:
LEGALIDAD,
- Al tiempo, eliminando aquellos trmites superfluos que enmascaran el
verdadero camino procedimental (sin valor agregado), dando lugar a tiempos
muertos que incrementan la duracin estimada de resolucin. Paralelamente,
se consigue elevar el nmero de expedientes resueltos en el mismo horizonte
temporal: EFICACIA, y
- A los costos, como consecuencia de lo anterior. Es evidente que un desempeo
racionalizado de los procesos de una unidad genere eficacia y reduzca los
costos de la gestin en la misma: EFICIENCIA.

R. Camones C.

32

Grfico No. 3
Diagrama de Negociado de Presupuestos
EMPRESA: GERENCIA
ORGANO: DIRECTOR DE ECONOMIA
PROCEDIMIENTO: INCORPORACION DE REMANENTES
EJERCICIOS ANTERIORES DE CAPITULOS VI Y VII
CODIGO:
FECHA:
VERSION:
PAGINA: 2/6
CODIGO RESPONSABLE
DESCRIPCION

DE

(4)

FINANCISTA

CONFECCIONA UNA NUEVA LISTA DE

OBRAS Y SE DIFERENCIAN POR
CONCEPTOS

(5)

FINANCISTA

ARCHIVA EL LISTADO RECIBIDO DE

ECONOMIA,
LA
RELACION
ANTERIOR DE OBRAS Y LA NUEVA
RELACION
CONFECCIONADA
CONFORME AL COTEJO DEL LISTADO
DE ECONOMIA Y EL YA EXISTENTE

(6)

FINANCISTA

(7)

TEC. ADMIN.

CONFECCIONA UNA PROPUESTA DE

MODIFICACION DEL CREDITO (MC)
ENVIA EL DOCUMENTO MC A LA
FIRMA
DEL
DIRECTOR
DE
ECONOMIA Y DEL GERENTE

R. Camones C.

33

Manualizacin de los Procedimientos

La manualizacin comprende, respecto a los procedimientos que interpreta, su:
- Normalizacin, en el sentido de describir los procesos ajustada a Derecho,
- Estandarizacin, por cuanto que ofrece a travs de determinadas tcnicas de
diagramacin, una representacin muy intuitiva de la tramitacin, con el fin de
servir de gua tanto para el funcionario como para el interesado. No se trata de
un tratamiento homogneo, ya que los trmites se adaptarn a las caractersticas
peculiares de cada unidad, y
- Formularizacin, ya que la actividad del funcionario en un procedimiento, se
traduce formalmente en un documento donde se plasma la decisin
administrativa correspondiente. El Manual ofrecer un anexo de formularios
estndar a modo de solicitudes, resoluciones y notificaciones, que sin perjuicio
de las peculiaridades a las que se tengan que adaptar, servir de apoyo a la
tramitacin.
Todo lo anterior se traduce en una ESTRUCTURA que se respeta y en la que se
diferencia una serie de contenidos:
- Estructura del procedimiento, que ofrece una visin general de las fases de que
consta el proceso, en el supuesto de que puedan distinguirse trmites
perfectamente diferenciados. El objetivo es lograr que de una sola vez podamos
hacernos una idea general de todo el proceso.
- Descripcin del procedimiento, que detalla para cada fase anterior los que
intervienen y sus actividades a lo largo del procedimiento.
- Diagramacin del procedimiento, o representacin exhaustiva del proceso.
- Formularios, relacionados mediante una numeracin conveniente con la
diagramacin. Se presentan como un instrumento mediante el cual se agiliza de
manera muy prctica el trabajo del funcionario.
- Legislacin, tanto estatal como autonmica, para servir de consulta por los
responsables.
- Jurisprudencia, es decir, sentencias que pudieran ser relevantes o en las que nos
hubisemos apoyado para la interpretacin de la norma.
3. La organizacin de vnculos hacia adelante y hacia atrs en las Empresas
Agroalimentarias
En los ltimos aos, el sector de distribucin comercial peruana se configura como un
sector con una estructura de carcter oligopolstico, ya que se encuentra dominado por un
R. Camones C.

34

nmero reducido de grandes empresas que trabajan fundamentalmente los productos de

gran consumo a travs de los formatos de hipermercado, autoservicio mayorista y
exportador, donde la dinmica competitiva es muy intensa. Adems, en la actualidad se
est produciendo un fuerte proceso de integracin empresarial dentro de dicho sector, que
hace que los principales grupos de comercializacin incrementen ao tras ao su cuota de
mercado, a travs, fundamentalmente, de la introduccin en otros formatos comerciales y
a travs de la compra de otras empresas.
En todo este contexto tan cambiante, las empresas ms grandes del sector estn
desarrollando estrategias de crecimiento muy agresivas, con una organizacin vertical de
los canales de distribucin, para de esta manera conseguir un mayor poder de mercado
(hacia la demanda), as como un mayor poder de negociacin (hacia los proveedores), por
lo que los objetivos perseguidos por las empresas integradas en sistemas verticales
podran concretarse en:
a. Reduccin de la incertidumbre con la que operan las empresas, tanto en cuanto a
aprovisionamientos (volatilidad de la oferta, alto poder de los oferentes) como en el
lado de la demanda (poder creciente de los consumidores, escasa fidelidad de la
clientela).
b. Logro de una mejor orientacin de las inversiones hacia actividades en el canal que
presentan una mayor rentabilidad.
c. La consecucin de economas de escala y de alcance por la coordinacin de las
funciones de distribucin (optimizacin de los almacenamientos, y de las entregas de
las mercancas, mejora del ciclo de pedidos y cobros, etc.).
d. La creacin de barreras de entrada, pues los competidores potenciales vern aumentar
la escala de operacin a la vez que pueden encontrar dificultades para su
aprovisionamiento, en funcin del poder alcanzado por las organizaciones verticales
existentes en el mercado.
Sin embargo, por el lado de las empresas agropecuarias esto no sucede; al contrario, cada
vez ms se viene atomizando las unidades de produccin, que impide tener una estructura
orgnica propia, uso de una mejor tecnologa productiva, presencia en condiciones
ventajosas en el mercado, y consecuentemente, bajo nivel de rentabilidad, que no hace
sino ahuyentar a potenciales inversionistas en el agro.
Orientado a superar esta situacin y mantener un desarrollo de la base productiva
agropecuaria, para maximizar las oportunidades que brindan los mercados nacional e
internacional, el Estado se encuentra en proceso de consolidacin de las cadenas
productivas, que promueven la organizacin de las micro y pequea empresas
R. Camones C.

35

agroalimentarias, dentro del marco de una cuenca hidrogrfica y/o jurisdiccin poltico
administrativa, en base a cultivos y crianzas de mayor presencia dentro de cada mbito
geo-socioeconmico.
Para generalizar este proceso, es necesario que no solo el Gobierno Nacional, sino los
gobiernos regionales y gobiernos locales, participen como promotores de la organizacin
de los productores agropecuarios, en lugar de hacer esfuerzos aislados de asistencia
tcnica o crediticia, que si bien es cierto son importantes, pero su tratamiento con mejores
resultados sern luego de que los productores se hayan organizado.
Para este fin, es fundamental que los productores agropecuarios tengan un cambio de
actitud, especialmente en el aspecto de asumir un papel de protagonismo en la economa
local, regional y nacional, pasando del status de productores de autoconsumo a
empresarios individuales o asociativos productores para el mercado.
El fortalecimiento de esta organizacin entre productores, permitir, entre otros:
a. Adquirir insumos agropecuarios para sus cultivos y crianzas en mayores volmenes y
por tanto a menores costos, lo que reducir sustantivamente los costos de produccin
de sus productos.
b. Acceder a los servicios de crdito formal, con una mejor garanta, por reduccin de
riesgos, tanto productivas como de comercializacin (ingresos).
c. Contar con asistencia tcnica propia, asumida bajo la organizacin y no en forma
individual; el cual implica, la aplicacin de mejor tecnologa productiva,
especialmente la de produccin limpia.
d. Acceso al mercado nacional e internacional, en condiciones ms ventajosas, basado en
oferta de mayor volumen y mejor calidad de sus productos.
e. Consecuentemente, coadyuvar al mejoramiento del nivel de vida de la poblacin
rural y generar una corriente de mayor dedicacin al campo.
4. La organizacin y entrega de servicios de apoyo a las agroempresas rurales
En la actualidad, la entrega de servicios agropecuarios, a los productores totalmente
dispersos y con atomizacin de superficie de siembra, no genera ninguna modificacin del
status de la poblacin rural en general, ni de los agricultores en particular.
La entrega de servicios agropecuarios (asistencia tcnica, crediticia, administrativa y de
capitalizacin) ser beneficiosa para los agricultores, la poblacin rural y para el Estado
en su conjunto, cuando se realice en base a la organizacin propuesta de los productores.
R. Camones C.

36

Por tanto, en dicha circunstancia, el Estado, las ONGs y otras entidades, tendrn el deber
de prestar o entregar dichos servicios de apoyo a las agroempresas.

B. PLANIFICACION
La planificacin como sistema, es un proceso de fijacin de objetivos, metas y polticas, en
base a un anlisis del entorno e interno de una organizacin, el cual permitir definir las
estrategias a seguir y la programacin de acciones a ejecutar como medios para el logro de la
visin establecida dentro de un plazo determinado.
La planificacin es un proceso dinmico, que requiere de seguimiento permanente para
introducir los ajustes y adaptaciones necesarios, de acuerdo a las variaciones coyunturales y
estructurales que se presenten en su ejecucin.
Grfico No. 4
Etapas del Proceso de Planificacin
Diagnstico
(Anlisis de la realidad: FODA)

Formulacin del Plan

(Visin, misin, objetivos, polticas y
estrategias)

Retroalimentacin
Evaluacin del Plan
(Verificacin de logros e impactos)

Programas y Presupuesto
(Asignacin de capacidades y recursos)

Ejecucin del Plan

(Cumplimiento de acciones)

En trminos generales, la planificacin se ocupa en definir objetivos a alcanzar en el

futuro, de tal modo que los cambios que acaezcan no sean determinados por las
circunstancias fortuitas o externas, sino a travs de las decisiones y acciones deliberadas;
por tanto, los administradores deben pensar con antelacin en sus metas y acciones y no
ejecutar actividades en base a corazonadas.

R. Camones C.

37

1. Conceptos Bsicos
a. Desarrollo
Desarrollo es un proceso permanente de consecucin de logros, tanto cualitativos
como cuantitativos, en el orden econmico, poltico, social y cultural, que permite el
mejoramiento del nivel de vida de la poblacin involucrada. Por ello, tiene una
caracterstica de ser integral.
El desarrollo empresarial, incorpora al actor como elemento fundamental para el
desenvolvimiento del desarrollo integral de una empresa. Esta incorporacin permite
hacer operativa en unidades menores, un sistema de gestin que propicie la
participacin de los trabajadores organizados y promueva la produccin de bienes y
servicios, en forma eficiente y efectiva.
b. Actores y Agentes del desarrollo Empresarial
Los actores del desarrollo empresarial son aquellas personas que producen bienes o
servicios, cada vez con mejores caractersticas, con mayor valor agregado y puesta al
mercado en condiciones competitivas. En tal sentido, son actores los agricultores que
conducen cultivos en forma directa, los ganaderos, y todo trabajador que realiza tareas
productivas o de servicio, en una empresa.
El agente de desarrollo es el que ejerce un poder o produce un efecto, los cuales
pueden ser: agentes colectivos, que se orientan a provocar transformacin social y
econmica, mediante la bsqueda de sus intereses comunes; y, la elite profesional, que
posee una teora y una formacin tcnica, capaz de planificar la transformacin en
consonancia con cierta concepcin general del inters social. Entre ellos se tienen a
tecncratas, financistas, comunicadores sociales, hombres de negocios, etc.
c. Globalizacin
La globalizacin es el proceso por el que la creciente comunicacin e
interdependencia entre los distintos pases del mundo unifica mercados, sociedades y
culturas, a travs de una serie de transformaciones sociales, econmicas y polticas,
que les dan un carcter global. As, los modos de produccin y los movimientos de
capital se configuran a mayor escala, mientras los gobiernos van perdiendo
R. Camones C.

38

atribuciones ante lo que se ha denominado la "sociedad en red". En este marco se

registra un gran incremento del comercio internacional y las inversiones, debido a la
cada de las barreras arancelarias y la interdependencia de las naciones.
En los mbitos econmicos empresariales, el trmino se utiliza para referirse casi
exclusivamente a los efectos mundiales del comercio internacional y los flujos de
capital, y particularmente a los efectos de la liberalizacin y desregulacin del
comercio y las inversiones, lo que a su vez suele denominarse como "libre comercio".
El comercio internacional es positivo para el progreso econmico de todos y para los
objetivos sociales de eliminacin de la pobreza y la marginacin social. Sin embargo,
la liberalizacin comercial, aunque beneficiosa para el conjunto del pas afectado,
provoca crisis en algunos sectores que tienen bajos niveles de productividad por lo
que se requiere la intervencin del Estado, para orientar a los productores hacia las
actividades de mayor ventaja competitiva.
d. Tratado de Libre Comercio (TLC)
Un Tratado de Libre Comercio (TLC) es un acuerdo entre dos o ms pases en el que
se establece la eliminacin progresiva de los aranceles y barreras para-arancelarias, as
como se tratan temas como la inversin, los derechos de propiedad intelectual, las
polticas de competencia, la legislacin laboral y ambiental, entre otros. De este modo,
el objetivo en comn es sin duda: la apertura comercial.
Se pueden considerar como etapas de la Integracin Econmica:
i. Zona de Libre Comercio; la forman dos o ms economas que acuerdan eliminar o
reducir sus aranceles y otras restricciones no arancelarias progresivamente, con el
fin de que los productos de los miembros circulen libremente por sus territorios,
manteniendo cada una, los anteriores aranceles para el resto de economas.
ii. Unin Aduanera; se diferencia de la fase anterior en el establecimiento de un
arancel externo comn para el resto de economas.
iii. Mercado Comn; aparece cuando se suma a la Unin Aduanera, la libre
circulacin de los factores de la produccin. Es decir, en esta etapa hay libre
circulacin de productos, personas y capital. Adems, un mercado comn requiere
la creacin de los primeros organismos supranacionales.
iv. Unin Econmica; cuando al Mercado Comn se le agrega la armonizacin de las
polticas econmicas de los miembros, se convierte en una Unin Econmica.
Caracteriza a la Unin Econmica un sistema monetario nico.
R. Camones C.

39

v. Integracin Econmica Total; al uniformizarse todas las polticas y nombrarse una

autoridad supranacional, que decida por encima de todos los miembros, se alcanza
la Integracin Econmica Total. Es la etapa previa a la integracin poltica.
Definitivamente, todos los procesos de integracin tienen costos y beneficios, as
como enfrentan nuevos retos y oportunidades, siendo necesario un cambio de actitud
de los actores y agentes del desarrollo, para conseguir el mejoramiento del nivel de
vida de la poblacin.
El primer efecto debe ser el impulso del crecimiento, gracias al desarrollo de nueva oferta exportable,
que ser posible, tanto por la mayor facilidad para entrar a los mercados como por la mejora de
eficiencia que se logra al adquirir los insumos y bienes de capital a un mejor precio. Este ltimo efecto
repercute en la produccin dirigida a todos los mercados, y determina un impulso significativo al
crecimiento de toda la economa; el cual a su vez mejora el riesgo-pas, propiciando la reduccin de
las tasas de inters e incentivo para la inversin.
Otro de los grandes beneficios de la apertura comercial, es que mejora la capacidad adquisitiva de la
poblacin. La reduccin o eliminacin de aranceles es, en realidad, una reduccin de impuestos al
consumo, lo que implica aumentar el ingreso real de las personas. Adems, no podemos olvidar que
el crecimiento de las exportaciones implica que se requerirn ms trabajadores para ese sector, lo que
en la prctica significa mayores sueldos y salarios.
Sin embargo, la dependencia de los ingresos fiscales de los impuestos a las importaciones podra
generar algunas dificultades ante la apertura comercial, aunque el aumento de importaciones
generado por la misma podra compensar los menores ingresos fiscales por la eliminacin arancelaria.
En todo caso, es importante tener en cuenta que esa menor recaudacin da a la vez una mejora de la
capacidad adquisitiva de la poblacin, y el Gobierno debe reducir sus gastos con una mayor eficiencia
en sus procedimientos administrativos.
Otro riesgo es la quiebra o empeoramiento de la situacin de algunas empresas que no puedan
competir con la oferta extranjera a menores aranceles; no obstante, los TLC cuentan con un proceso
de desgravacin paulatino, que les permite un periodo suficiente para reestructurarse y hacerse
competitivas o reorientar sus actividades en las que puedan competir.
e. Planificacin del Desarrollo Empresarial
La planificacin del desarrollo empresarial, se concepta como el proceso
racionalizador de toma de decisiones, que busca orientar el quehacer de la empresa,
R. Camones C.

40

proporcionando alternativas de poltica y estrategias de desarrollo dentro del marco

del proceso econmico nacional e internacional. Esta labor se sustenta en el anlisis y
sntesis de su realidad y su entorno, con la finalidad de obtener logros significativos
con el uso racional de recursos naturales, tecnolgicos, financieros, y la participacin
preactiva de las capacidades humanas.
En tal sentido, los planes de desarrollo empresarial, llamados tambin planes de
negocios, constituyen instrumentos de gestin del desarrollo, al proponerse la
ejecucin de proyectos y actividades, para lograr una ventaja competitiva en el
mercado, en productos similares a la de la empresa. Dichos planes pueden ser:
i. A Largo Plazo. El horizonte de planeamiento va ms all de 10 aos; en el cual, se
establece la visin y la misin, sus objetivos, polticas y estrategias de la empresa.
ii. A Mediano Plazo. Su horizonte va de 2 a 5 aos y contiene la desagregacin de los
objetivos en metas anuales, orientado al logro de la visin.
iii. A Corto Plazo. Normalmente corresponde al Plan Operativo, que su perodo de
planeamiento es de un ao. En ella, se materializan las metas precisas en forma
mensualizada, con asignacin de recursos econmicos y financieros.
2. Proceso de Planificacin
Para iniciar el proceso de planificacin, dentro de una empresa, es necesario tener en
cuenta los siguientes supuestos:
a. Se considera a la empresa como un sistema abierto; por tanto, es permeable y
adaptable al entorno.
b. Se acepta que el entorno es cambiante.
c. Al tiempo que el entorno es incierto, tambin hay incertidumbre respecto a cmo debe
actuar la empresa en ese entorno y adaptarse a l para lograr su propsito.
a. Visin Empresarial
En general, el empresario, a partir del momento en que engendra la idea del negocio,
tiene claro hacia dnde desea llegar y mediante qu medios. En otras palabras, tiene
aquello que se denomina "visin empresarial".
La visin empresarial gua a la persona en sus actos, aunque tiene una perspectiva
estratgica y no operativa. Es como una gua invisible, el basamento de la motivacin
empresarial, y establece la lnea y filosofa de conducta hacia el logro de determinados
objetivos.
R. Camones C.

41

Por tanto, la visin es el punto de partida para iniciar hoy la construccin del futuro de
la empresa; es decir, es la condicin en la cual se espera que se encuentre la
organizacin en un tiempo determinado, considerando sus fortalezas y debilidades, as
como las amenazas y oportunidades del entorno. Constituye una especie de situacin
ideal de la organizacin, pero expresado en trminos de hoy.
Dicha visin debe ser clara, suficientemente especfica, para poder medir y evaluar los
impactos de la empresa. La visin debe ser positiva e inspiradora, que haga que los empleados
la sientan suya y se motiven a trabajar para lograrla, debe existir un balance entre lo
ambicioso y lo realista, punto intermedio entre lo factible y lo ideal. Como organizacin
puede tener una visin global, pero cada rgano de lnea puede tener una visin especifica
para su rea de trabajo; el cual, aun as, debe ser amplio, y ms all de lo que pueda hacer la
empresa, porque otros tambin contribuyen a alcanzar dicha visin.

Ejemplo: La empresa Imn es lder regional en la produccin de cuy, maz morado y

papa de variedades de mayor aceptacin por los consumidores, provee al mercado
nacional e internacional en condiciones altamente competitivas, basado en su correcta
organizacin de procesos, eficiencia productiva y alta identidad de sus trabajadores.
b. Misin
La misin es la esencia y razn de ser de la organizacin. Una razn que justifica su
existencia, fungiendo como gua de comportamiento de todos los que la integran, y es
la base en la que descansan todos los objetivos, recursos y acciones de la misma. Por
tanto, la misin es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza la empresa
para conseguir la visin, indica de manera concreta donde radica el xito de nuestra
empresa. Segn sea el caso, se elabora o se revisa el existente.
La formulacin de una misin tiene la siguiente importancia:
i. Tiene gran influencia en los miembros de la organizacin o empresa.
ii. Gua las estrategias de la organizacin.
iii. Es la base para todos los sistemas, procesos y toma de decisiones.
iv. Elimina todas las actividades no relacionadas con la razn de existir de la
empresa, clarificando la esencia y rumbo de la organizacin.
Para ello, es necesario que dicha misin tenga las siguientes caractersticas:
i. Energiza, moviliza, entusiasma y estimula a las personas a pensar.
ii. Produzca satisfaccin, sea razonable, justa, ambiciosa, factible de logro o
acercarse.
R. Camones C.

42

iii. Debe clarificar el futuro y regir estructuras, polticas y medios de trabajo.

iv. Debe ser expresada en un lenguaje claro.
v. No debe expresar metas econmicas.
vi. Debe ser participativa, jams impuesta.
vii. Debe de redactarse en una frase breve y de fcil entendimiento por toda la
comunidad empresarial.
Su construccin es relativamente sencilla, cuyo contenido debe responder a las
siguientes preguntas (Grfico No. 5):
i. Quines somos; precisar la denominacin y naturaleza de la empresa.
ii. Qu hacemos; describir en forma genrica la actividad que desarrolla, produccin
de bienes o servicios, asignando caractersticas o cualidades que lo distinguen de
otros productos similares.
iii. Para qu es; expresa el propsito bsico del producto, considerando las
necesidades del usuario.
iv. Dnde lo hacemos; se indica el lugar de las operaciones de la empresa, con
precisin del rea geogrfico y unidad poltico administrativa.
v. Cmo lo hacemos; enmarcar las acciones generales para lograr el propsito;
utilizando la palabra de enlace a travs de.
Grfico No. 5
Base para el diseo de la Misin
QUIEN
COMO

DONDE

QUE

PARA QUE

Ejemplo de misin: La empresa Iman, es una empresa asociativa agropecuaria,

ubicada en Las Vertientes del departamento de Ancash, provincia de Aija y distrito de
Coris; produce carne de cuy de alta calidad para la exportacin y reproductores
mejorados para reemplazo y venta a productores del departamento, as como maz
morado con buen tinte y papa con alto contenido de almidn y buen sabor, para el
mercado limeo bsicamente; para el cual, se utiliza los recursos suelo y agua con alta
tecnologa de manejo, y mano de obra del lugar capacitada e identificada con su
trabajo, beneficiando as a las familias integrantes de la empresa.
R. Camones C.

43

c. Situacin Actual
Para la formulacin del plan de desarrollo empresarial, en primer lugar es importante
tener pleno conocimiento de la realidad o situacin actual (diagnstico preciso) de la
misma; para cuyo fin, se utiliza como una herramienta muy valiosa, el anlisis FODA,
porque de dicho anlisis depender un correcto diseo de los objetivos y estrategias
del plan (Grfico No. 6).
El anlisis FODA, se refiere al anlisis de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades
y Amenazas de una organizacin. De estas cuatro variables, tanto fortalezas como
debilidades corresponden al mbito interno de la organizacin, por lo que resulta
posible actuar directamente sobre ellas; en cambio, las oportunidades y las amenazas
son externas, por lo que en general resulta muy difcil sino imposible poder actuar
sobre ellas.
Cada uno de los aspectos mencionados, se concepta como:
i. Fortalezas: son los recursos y capacidades especiales con que cuenta la empresa, y
por los que cuenta con una posicin privilegiada frente a la competencia. Es decir,
le da la potestad de tener ventaja comparativa frente a otras empresas de similar
actividad. Estas fortalezas pueden ser:
- Conocimiento y experiencia en los procesos que desarrolla la empresa.
- Alta mstica e identidad de trabajadores, en la ejecucin de sus tareas.
- Bajos costos de operacin por uso eficiente de los recursos.
- Ser administradores de sus propios negocios.
- El terreno es de su propiedad.
- Los trabajadores tienen inters por la capacitacin permanente.
- Hay creatividad (en ocasiones hacen sus propias herramientas de trabajo)
- Cuentan con reproductores de alta calidad gentica.
- El administrador tiene amplio conocimiento tecnolgico y el comportamiento
del mercado de sus productos.
ii. Oportunidades: son aquellas posibilidades favorables que se deben reconocer o
descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y permiten obtener ventajas
competitivas. Se consideran como oportunidades a las siguientes:
- Existencia de instituciones (universidades, ONGs, el Estado) que ofrecen
asistencia tcnica.
- Mercado nacional e internacional del producto, en permanente crecimiento.
- Adecuada disponibilidad de recursos naturales (agua, clima, etc.).

R. Camones C.

44

Inters de apoyo de organismos internacionales (CTI).

Disponibilidad de tecnologa apropiada y de fcil acceso.
Altas posibilidades de diversificacin productiva.
TLC favorable para la exportacin de la carne de cuyes.
Grfico No. 6
Esquema del proceso de Planificacin

Definicin

MISIO
N

Anlisis

1. Maximizar Oportunidades
2. Disminuir amenazas
3. Aumentar Fortalezas
4. Minimizar debilidades

ESTRATEGIAS

ANALISIS

DIRECTRICES
GENERALES DE
TRANSICION

SITUACIO
N ACTUAL

VISION

RECURSOS

AMBITO EXTERNO

Oportunidades
Amenazas

AMBITO INTERNO

Fortalezas
Debilidades

rcc

iii. Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente
a la competencia; es decir, corresponde a aspectos negativos con que cuenta la
empresa (no es debilidad algo inexistente), los que no permiten su adecuado
desarrollo. Algunas de las debilidades pueden ser:
R. Camones C.

45

Baja fertilidad de los suelos para cultivos agrcolas.

Deficiente tecnologa aplicada en la crianza de cuyes.
Poca identificacin de trabajadores con la empresa.
Equipos y herramientas obsoletas y en cantidad deficitaria.
Tecnologa rudimentaria aplicada a los cultivos agrcolas.
Uso de sistema de riego por gravedad

iv. Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar
a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.
- Existencia de empresas competidoras con mejor nivel tecnolgico.
- Poltica agraria nacional y regional desfavorable.
- Infraestructura de comunicacin deficiente (carreteras).
- Alta incidencia de plagas y enfermedades.
- Cada de precios de los productos agrcolas.
d. Directrices Generales de Transicin
Sobre la base de los cuadros de las situaciones deseada (visin) y actual, se deben
analizar las posibles opciones viables para escoger la ms pertinente, que permita
transitar de la situacin actual a la situacin deseada. Esto se logra, con la
determinacin de los cursos que permitan maximizar las oportunidades, disminuir
amenazas; aumentar las fortalezas y minimizar las debilidades.
Con las directrices de transicin definidas, se cuenta con un conjunto de opciones
estratgicas susceptibles de ser evaluados; y, en base al resultado de dichas
evaluaciones, se escogen aquellas que sean ms convenientes para la empresa. El
siguiente esquema se propone para definir las directrices de transicin:
i. Enumerar alternativas de accin para lograr la visin u objetivos descritos en la
situacin deseada, segn sea plan a largo plazo u operativo, respectivamente.
ii. Evaluar las alternativas propuestas, en base a su viabilidad, conveniencia y
efectividad; es decir, sus capacidades para lograr los objetivos propuestos.
iii. Eleccin de los lineamientos ms eficaces para el logro de los objetivos.
iv. Definicin de los lineamientos en forma clara y precisa, a fin de evitar
interpretaciones dismiles.
Ejemplo: Considerando que, en el cuadro de situacin deseada, entre otras, se tiene el
propsito de producir en forma eficiente, se propone que la empresa controle y logre
disminuir los costos de produccin, en base al uso racional de sus recursos.
R. Camones C.

46

e. Estrategias
La estrategia es la ciencia y el arte de emplear las destrezas y recursos (propios y
ajenos) de una empresa, para lograr sus objetivos bsicos en las condiciones ms
ventajosas. En tal sentido, las estrategias ayudan a racionalizar, priorizar y asignar los
recursos de la empresa para lograr una situacin deseada, considerando los posibles
cambios del entorno, acciones imprevistas, etc.
El proceso para la elaboracin de las estrategias, consiste en realizar los balances de
las oportunidades y amenazas definidas al estudiar el mbito externo; y, de las
correspondientes fortalezas y debilidades identificadas al estudiar el mbito interno.
En consecuencia, se tendrn cuatro tipos de estrategia:
FACTORES
EXTERNOS

FACTORES INTERNOS

Fortalezas
Estrategias que potencian las
Oportunidades fortalezas, para aprovechar
mejor las oportunidades.
Estrategias que potencian las
Amenazas
fortalezas, para minimizar o
evitar las amenazas.

Debilidades
Estrategias dirigidas a superar las
debilidades, para aprovechar las
oportunidades.
Estrategias orientadas a superar
las debilidades, para minimizar
el efecto de las amenazas.

i. En el proceso del anlisis del mbito externo, es necesario:

- Determinar y enumerar los elementos que constituyen las oportunidades.
- Determinar y enumerar los elementos que constituyen amenazas.
- Efectuar el balance de optimizacin de oportunidades y amenazas.
- Seleccionar recursos y medios a utilizar para seguir el curso de la directriz.
- Indicar la forma de uso, despliegue y movimiento de dichos recursos.
ii. En lo que respecta al mbito interno:
- Determinar y enumerar los elementos que constituyen fortaleza.
- Determinar y enumerar los elementos que constituyen debilidades.
- Efectuar el balance de optimizacin de fortalezas y debilidades.
- Seleccionar los recursos y medios internos a utilizar o nuevos a requerir, para
seguir la respectiva directriz, con los elementos del mbito interno.
- Indicar la forma de usar, desplegar y mover dichos recursos.
Las estrategias, en sntesis, se orientan a la reduccin de los costos de produccin,
comercializacin y administracin, sin disminuir o mejorando la calidad del producto;

R. Camones C.

47

que redundar en la consecucin de prestigio de parte de los consumidores o clientes,

dentro de un mercado altamente competitivo.
Ejemplo: "Deben alcanzarse niveles de eficiencia, que permitan reducir costos y
garanticen la calidad de la carne de cuy que produzca y comercialice la empresa
(directriz), para el cual deber utilizarse pastos cultivados en terreno propio, con uso
de abono orgnico y riego presurizado, suplementado con alimento balanceado.
f. Objetivos
Los objetivos son los propsitos cualitativos que esperamos alcanzar en el tiempo o
plazo definido, de acuerdo a los recursos disponibles y guardan compatibilidad con las
polticas empresariales; es decir, los objetivos tienden a un resultado clave, en plazo
mximo, costo mnimo, en un perodo sujeto a ajustes, ser eficiente y eficaz.
Los objetivos deben ser evaluables y medibles, entendidos o comprendidos por todos
los actores, alcanzables con los recursos asignados, innovadores y estar perfectamente
definidos, no subjetivamente.
Ejemplo: Como la estrategia formulada relaciona a la directriz con un tipo de recursos,
aquellas que le dan a la empresa ventajas comparativas, como en el caso de nuestro
ejemplo, el mejoramiento del cultivo de pastos; es obvio, que la organizacin centre
sus esfuerzos estratgicos en el logro de dicho mejoramiento.
En consecuencia, los objetivos estratgicos inherentes a esta estrategia formulada,
podran ser:
i. Alcanzar niveles de productividad que garanticen bajos costos del forraje.
ii. Maximizar todos aquellos factores, que permita mejorar el rendimiento del forraje
para alimentar a los cuyes.
iii.Disponer de fuentes alternas de aprovisionamiento, capaces de garantizar el
mantenimiento y la ampliacin de las ventajas comparativas.
g. Polticas
Las polticas son pautas establecidas, para respaldar esfuerzos, con el fin de lograr los
objetivos propuestos y que guan la toma de decisiones. Se constituyen en los marcos
generales, dentro de los cuales se desarrolla la actividad diaria y futura.

R. Camones C.

48

Para formular cualquier poltica, se sugiere la siguiente gua conceptual:

i. Las estrategias y las polticas estn ntimamente relacionadas.
ii. Las polticas son guas de pensamiento para la toma de decisiones.
iii. Las polticas no requieren de acciones, sino deben guiar a los administradores
cuando tomen decisiones respecto a las acciones inherentes a las estrategias.
iv. Por tanto, la esencia de la poltica es la definicin de reas de decisin.
Ejemplo: Si la baja calidad de alimentos balanceados, se debe al uso de insumos
alimenticios inapropiados, ser necesario realizar cambios en los componentes del
concentrado, coherente al sistema digestivo del cuy.
h. Programacin de Metas y Actividades
Es la parte cuantificable de los objetivos y se constituye en gua para la toma de
decisiones, dando un sentido de direccin, que conlleve al control y la evaluacin de
avances. El logro de un objetivo, se basar en la ejecucin de una o ms metas.
Las metas, adems de ser mesurables; son funcionales, por su aplicacin a todas las
reas de la empresa; son programticos, por sustentar los costos y el presupuesto
empresarial; y, son temporales, por abarcar un perodo determinado.
Las metas se clasifican en las siguientes:
i. Metas de resultados y de realizacin; se refieren al volumen de produccin de
bienes y/o servicios.
ii. Metas tcticas, que es a corto plazo o metas estratgicas a largo plazo.
iii. Metas genricas, cuando son referidas a nivel empresarial, o especficas cuando se
refieren a las reas de la empresa, guardando coherencia con la genrica.
iv. Metas empresariales; constituyen los valores cuantitativos alrededor de las cuales
se desarrolla un negocio, son ricas en significado, se encuentran articuladas y a su
vez pueden ser:
- Metas econmicas (ventas), son las primeras en fijarse despus de los objetivos;
constituyen la base de la estimacin de los ingresos proyectados.
- Metas financieras (rentabilidad), referido a las captaciones y pagos a realizar, en
base al programa de inversiones o necesidades de capital de trabajo por
ampliacin de planta.
- Metas de produccin, relacionado al programa de produccin en un determinado
tiempo y costo, basado en las fechas de entrega del producto. Contempla, el
volumen de produccin y la variacin porcentual, programa de adquisiciones de
R. Camones C.

49

herramientas y equipos necesarios, variacin cuantitativa de los estndares de

calidad y tiempo necesario para la produccin.
- Metas administrativas, que son determinados por cada uno de los sistemas
administrativos que desarrolla la empresa.
La programacin de proyectos y actividades, es una consecuencia de la programacin
de metas. Se constituye en un instrumento tcnico, donde se detallan las operaciones
de las actividades, se identifican los responsables, se prevn los recursos necesarios
para su ejecucin y se le asignan tiempos. En otras palabras, la programacin de
actividades consiste en el diseo de la lista de actividades y tareas que se debern
llevar a cabo, y la cantidad de tiempo o duracin que precisar cada tarea, para el
cumplimiento de un objetivo general o un determinado proyecto.
Para tal efecto, se monitorea la utilizacin de las tareas, duraciones y dems
informaciones, con fechas y lmites, para construir la programacin y proporcionar un
modelo realista del proyecto que se va a administrar.
Los objetivos de una adecuada programacin, estn referidos a:
i.Minimizacin de costos, con empleo racional de los recursos asignados, priorizando
la ejecucin de actividades en relacin a su grado de importancia.
ii. Promocin de la coordinacin de esfuerzos entre las diferentes reas.
iii. Cronograma de la ejecucin de las actividades, segn plazos establecidos.
iv. Mantenimiento de una secuencia lgica en la ejecucin de actividades.
v. Toma de decisiones eficientes, en base a la eleccin de alternativas ms ventajosas
y/o menos riesgosas de ser llevadas a cabo.
vi. Sistematizacin del proceso de evaluacin, con la finalidad de dar mayor
confiabilidad y objetividad al desarrollo de las actividades.

C. PRESUPUESTO
El sistema de presupuesto, consiste en la previsin de gastos e ingresos para un determinado
perodo, por lo general un ao. El presupuesto permite a las empresas, los gobiernos y las
organizaciones privadas, establecer prioridades y evaluar la consecucin de los objetivos
establecidos en el plan; por ello, frecuentemente se dice que el presupuesto es la expresin
financiera del plan, toda vez que surge de la valorizacin de los recursos econmicos
requeridos para la ejecucin de proyectos y actividades programados en el plan operativo.

R. Camones C.

50

1. Principios
El presupuesto de una organizacin se elabora teniendo en cuenta los siguientes
principios:
a.
Equilibrio; consiste en la determinacin de la asignacin del gasto en funcin
del financiamiento existente; es decir, los gastos e ingresos previstos deben guardan
coherencia, para de esta manera evitar los dficit o saldos innecesarios.
b.
Unidad; establece que todos los ingresos y gastos estimados, deben ser
incluidos en un solo presupuesto a nivel de toda la organizacin.
c.
Especificidad; se refiere a que los ingresos, las fuentes de financiamiento y los
gastos deben estar detallados, para evitar la indisciplina presupuestaria.
d.
Periodicidad; seala que el presupuesto de la empresa, se rige por un periodo
de un ao, basado en una programacin mensual, trimestral y semestral; as como, se
puede realizar previsiones al corto, mediano y largo plazo.
2. Clasificacin de los Presupuestos
Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. A continuacin se
expone una clasificacin de acuerdo con algunos aspectos sobresalientes:
a. Segn la Flexibilidad
i.

Rgidos, Estticos, Fijos o Asignados. Se elaboran para un solo nivel de actividad.

Una vez alcanzado este, no se permiten los ajustes requeridos por las variaciones
que sucedan en el entorno (econmico, cultural, poltico, demogrfico o jurdico)
de la regin donde acta la empresa.

ii.

Flexibles o Variables: Se elaboran para diferentes niveles de actividad y se pueden

adaptar a las circunstancias cambiantes del entorno. Son de gran aceptacin en el
campo del presupuesto moderno. Son dinmicos, adaptativos, pero complicados y
costosos. Tienen amplia aplicacin en el presupuesto de costos, gastos indirectos
de fabricacin, administrativos y ventas.
Este presupuesto se elabora para un cierto intervalo de volumen comprendido
entre un mnimo y otro ms elevado, en base a la capacidad instalada de la
empresa. La clave consiste en la diferenciacin del comportamiento de costos o
gastos, frente a variaciones en las cantidades producidas o vendidas, identificando
los componentes fijos o variables de cada partida.
R. Camones C.

51

b. Segn el periodo que cubran

La determinacin del lapso que abarcarn los presupuestos depender del tipo de
operaciones que realice la empresa, y de la mayor o menor exactitud y detalle que se
desee, ya que a ms tiempo corresponder una menor precisin y anlisis. Pueden ser
a su vez:
i. A corto plazo: Son los presupuestos que se planifican para cubrir un ciclo de
operacin y corresponde a los presupuestos anuales.
ii. A largo plazo: En este campo se ubican los planes de desarrollo del estado y de las
grandes empresas. Los presupuestos de los diferentes niveles de gobiernos, se
rigen por las normas constitucionales y legales especficas. Los lineamientos
generales suelen sustentarse en consideraciones macroeconmicas, como polticas
de empleo, lucha contra la pobreza, PBI, inflacin, etc. Las grandes empresas
adoptan este presupuesto cuando emprenden proyectos de inversin en
actualizacin tecnolgica, ampliacin de la capacidad instalada, integracin de
intereses accionarios y expansin de los mercados.
Ambos tipos de presupuestos son tiles; es importante para los directivos tener de
antemano una perspectiva de los planes del negocio para un perodo suficientemente
largo, y no se concibe sta sin la formulacin de presupuestos para perodos cortos,
con programas detallados para el periodo inmediato siguiente.
c. Segn el campo de aplicabilidad en la empresa
i. Presupuesto Global
Es el presupuesto total de la empresa, que proporciona las previsiones para el
prximo ejercicio econmico, generalmente se refiere a un ao; debe incluir el
objetivo y el programa concordado para lograrlo. Consiste adems, en pronosticar
sobre un futuro incierto, porque cuanto ms exacto sea el presupuesto o
pronstico, los resultados a obtener sern ms coherentes con el proceso de
planificacin, establecido por la alta direccin de la empresa.
El presupuesto maestro consiste, en la agrupacin de las lneas de produccin
previamente establecidas para las distintas parcelas o reas de actividad de la
empresa. Dicho proceso se inicia con la estimacin de la variable que va a
condicionar el desarrollo de la actividad de la empresa en un perodo determinado,
teniendo en cuenta los objetivos a largo plazo y su concrecin a corto plazo; este
R. Camones C.

52

proceso, culmina con la presentacin de los estados que van a recoger de manera
global las estimaciones previamente realizadas en cada rea.
ii. Presupuesto de Operacin
Son los presupuestos de funcionamiento o de operativizacin anual de la empresa;
normalmente se precisan a nivel mensual, trimestral y semestral. Los elementos
que integran estos presupuestos operativos son:
-

Presupuesto de ventas: son estimados que deben determinar el nivel real de

ventas proyectados de la empresa; siendo este, el punto de referencia para
todas las reas y fases del plan. Existen una multitud de factores que afectan a
las ventas, como las polticas de precio, el grado de competencia, el ingreso
disponible, la actitud de los compradores, la aparicin de nuevos productos, las
condiciones econmicas, el mbito geogrfico, etc.
La unidad responsable de establecer el presupuesto de ventas, es el
departamento de ventas. El pronstico puede realizarse en diferentes niveles de
la empresa, considerando que no afecte las utilidades que tienen que generarse
para cubrir todos los gastos e inversiones programados.
Para tal fin, ser necesario efectuar el anlisis de tendencias de las ventas, por
cualquiera de los tres tipos:
Tendencias Seculares: (a largo plazo), pueden calcularse trazando los datos
de ventas sobre una base de promedio mvil.
Tendencias Cclicas: reflejan la presin de los ciclos comerciales sobre las
ventas. Son importantes para las proyecciones de venta a largo plazo.
Tendencias Estacinales: puede determinarse al trazar las ventas mensuales
durante varios aos.
Para fines de prediccin, las tendencias de ventas son prcticamente intiles en
los momentos en que cambian las tendencias econmicas o cuando las
condiciones del mercado estn cambiando rpidamente. La probable
continuacin de una tendencia debe inferirse de la lgica de la situacin. El
mayor beneficio que se puede derivar de un anlisis de tendencias de las
ventas, ocurre cuando ste se emplea conjuntamente el anlisis estadstico de
correlacin, evaluacin del potencial del mercado y juicios de los ejecutivos
referentes de la competencia, nuevos productos, publicidad, etc.
R. Camones C.

53

Por la importancia que reviste la prediccin de ventas, se considera muy

importante complementar a lo anteriormente sealado, con la investigacin de
motivacin (mercado), estimacin de vendedores y las observaciones.
-

Presupuesto de Produccin: son estimados de productos que deben

corresponder al presupuesto de ventas y los niveles de inventario (stock)
deseados. Es decir, son las ventas proyectadas y los cambios del nivel de
inventario que se determine, tambin se denomina programa de produccin.
Dicho presupuesto, a su vez, est en funcin a la previsin de lo siguiente:
Presupuesto de mano de obra: para elaborar este presupuesto, es necesario
conocer el requerimiento de una diversidad del factor humano (mano de obra
indirecta se incluye en presupuesto del costo indirecto de fabricacin) que
satisfaga lo requerido para la produccin planeada. Es fundamental, que el
responsable del personal, distribuya la mano de obra de acuerdo a las
distintas etapas del proceso de produccin, a fin de permitir el uso del 100%
de la capacidad de cada trabajador (horas requeridas anuales, semestrales,
trimestrales y mensuales).
Presupuesto de materia prima y otros: se estiman las compras de materia
prima, materiales e insumos, para condiciones normales de produccin;
mientras no se produzca una carencia de cada uno de ellos, se puede fijar las
cantidades estndar determinado para cada tipo de producto en base al ndice
tcnico (producto/materia prima) para cada lnea de produccin. El rgano
de compras debe programar las adquisiciones en funcin al presupuesto de
produccin y periodicidad de compra, al cual se adiciona una determina
proporcin para el inventario (stock), que permita tener disponibilidad de los
mismos, en los supuestos casos de dificultades en su abastecimiento.

Presupuesto del Gasto de Fabricacin: son estimados de manera directa o

indirecta de aquellos que intervienen en toda la etapa del proceso de
produccin, por lo que se deben cargar al costo del producto. Dicho
presupuesto se sustenta en la cuantificacin de horas/hombres requeridas
(mano de obra indirecta), operatividad de mquinas y equipos, gastos de
mantenimiento, stock de accesorios y lubricantes; los cuales, estn en funcin
directa al presupuesto de produccin.

Presupuesto de Costos de Produccin: son estimados en base a la

cuantificacin financiera (monetaria) de los requerimientos de mano de obra,
R. Camones C.

54

materia prima, materiales e insumos, utilizados en la el proceso productivo de

las lneas de produccin. Cuando la empresa es grande y compleja, se
particulariza el presupuesto de compras (materia prima, insumos y materiales),
as como de la mano de obra.
-

Presupuesto de Gastos Administrativos y Ventas: los gastos administrativos

constituyen la parte medular de todo presupuesto, porque es un componente de
mayor rigidez y significativo del mismo; son estimados para cubrir la
necesidad de contar con el personal para las distintas unidades, buscando darle
operatividad al sistema. Debe ser lo ms austero posible, sin que ello implique
un retraso en el manejo de los planes y programas de la empresa.
Para este fin, las remuneraciones se fijan de acuerdo a la realidad econmica
de la empresa, la normatividad del Estado, previsin de la deduccin de
retenciones y aportaciones sociales. Los dems gastos indirectos, son
considerados a precio de mercado del producto o servicio.
El Presupuesto para gastos de ventas, es el de mayor cuidado en su manejo,
tanto por los gastos que ocasiona como por su influencia en el aspecto
financiero de la empresa. Se estima en base las proyecciones de los
compromisos (marketing, embalajes, almacenaje y costos de transporte)
durante todo el proceso de comercializacin, para de esta manera asegurar la
colocacin del producto en los mercados de consumo.

Presupuesto Financiero: consiste en fijar los estimados financieros de

ingresos por ventas y egresos diversos, que permitirn elaborar los
correspondientes estados financieros (estado de prdidas y rancias, flujo de
caja y balance general), para a su vez establecer el estado econmico y
financiero real de la empresa.
En este presupuesto se incluye el clculo de partidas para caja-banco, el capital
social, dividendos y otros. En base a ello, se prevern los pagos del impuesto
patrimonial, disponibilidad de chequeras, realizacin de las cuentas por pagar
(deuda a proveedores) y cuentas por cobrar (por ventas a crdito), pago de
amortizaciones de las deudas, etc.

iii. Presupuesto de Inversiones: se cuantifican las necesidades en bienes de capital, a

consecuencia de las decisiones tomadas dentro de la planificacin estratgica (a
R. Camones C.

55

largo plazo); es decir, permite prever recursos para las diferentes inversiones en
activos fijos, tales como para la adquisicin de terrenos, construcciones o
ampliaciones de edificios, compra de maquinarias y equipos, instalaciones y
adquisicin de semovientes. Para este fin, es necesario evaluar las alternativas
posibles de inversin y conocer el monto de fondos requeridos y su disponibilidad
en el tiempo, por ser la base para garantizar el financiamiento de tales inversiones.
3. Tratamiento de los Ingresos y Egresos
a. Ingresos
Los ingresos estn constituidos por la captacin de recursos que realiza la empresa,
por cualquiera de las siguientes formas:
i. Ingresos corrientes, aquellos que provienen de las ventas de los bienes y/o
servicios que produce la empresa.
ii. Ingresos de capital, provenientes de la venta de activos (terrenos, maquinarias,
muebles, etc.) que no se considera necesario para la empresa.
iii. Transferencias, son los ingresos provenientes de organismos, instituciones u
organizaciones de Cooperacin Tcnica y Econmica, que financian la ejecucin
de alguna actividad.
iv. Prstamos, que pueden ser nacionales o internacionales.
b. Egresos
Los gastos de una empresa se organizan en funcin a su envergadura y complejidad,
pudiendo estructurarse de la siguiente manera:
i. Gastos Corrientes: comprende a los gastos operacin y mantenimiento, que son los
que se ejecutan en forma permanente; dentro del cual pueden ser:
- Personal y obligaciones sociales: corresponde a la previsin para el pago de las
planillas del personal (remuneraciones y cargas sociales), en funcin a la
modalidad del vnculo contractual.
- Bienes y servicios: orientado a la adquisicin de diferentes bienes (materia
prima, materiales, insumos, combustibles, carburantes, alimentos y materiales
de escritorio), as como el pago de los servicios dados a travs de personas
naturales o jurdicas (pasajes, viticos, embalajes, comunicaciones y otros
servicios otorgados en forma espordica).
- Transferencias; aquella que se puede realizar entrega de bienes a
organizaciones sociales, en calidad de donaciones.
R. Camones C.

56

ii. Gastos de capital: destinado al aumento de la produccin o patrimonio de la

empresa y gastos financieros:
- Inversiones: gastos destinados a proyectos de inversin (estudios de
preinversin, expedientes tcnicos, terrenos, maquinarias y equipos,
instalaciones y semovientes) o adquisicin de bienes de capital no ligados a
proyectos de inversin.
- Inversiones financieras: corresponde a la adquisicin de ttulos valores
representativos de capital de empresas ya constituidas, en calidad de acciones.
- Servicio a la deuda: se destina al pago de las amortizaciones de la deuda
contrada por la empresa y sus correspondientes intereses y comisiones de
servicios.
4. Proceso Presupuestario
El proceso presupuestario es un proceso continuo, dinmico y flexible, a travs del cual se
ejecuta, controla y evala las actividades de la empresa, en sus dimensiones fsicas,
financieras y administrativas de un determinado perodo.
a. Programacin
La programacin presupuestaria de una empresa, tiene como objetivo la de establecer
las metas para un perodo de un ao, consistente en la determinacin de la demanda de
los gastos que implicar la produccin de bienes y/o servicios empresariales, dentro
del cumplimiento de la misin de la empresa.
La previsin de gastos, se sujeta a la necesidad del cumplimiento de los objetivos y
metas establecidos en el planeamiento estratgico de la empresa, otorgando prioridad
a aquellos gastos inherentes a la produccin para el mercado y el pago del servicio a la
deuda.
b. Formulacin
En la fase de formulacin, se define la estructura presupuestal, en base a los objetivos
de la empresa, que se establece para un perodo de ejecucin (anual). Esta estructura
puede estar enmarcado en:
i. Administracin, referido a todos los compromisos administrativos.
ii. Produccin, adquisicin de materia prima, insumos, herramientas, pago de mano
de obra, etc. del proceso de produccin de bienes y servicios.
iii. Ventas, corresponde a los gastos en el proceso de mercadeo, propaganda, etc.
R. Camones C.

57

iv. Relaciones comunitarias, comprende a los gastos de las acciones orientadas al

bienestar del trabajador y su familia, relaciones con otras empresas, etc.
c. Aprobacin
El proyecto del presupuesto de la empresa, debe ser sometido a la consideracin del
dueo o accionistas de la empresa, con la debida oportunidad, a fin de que luego de un
anlisis exhaustivo, tomen la decisin de aprobarla u observarla. Una vez aprobada, el
presupuesto se constituye en un instrumento de gestin que debe ser observado en
forma estricta.
d. Ejecucin
La ejecucin presupuestaria, es la fase durante el cual se realiza el flujo de ingresos y
gastos previstos en el presupuesto anual; normalmente programado en forma mensual,
sobre la base de las previsiones de las ventas y los compromisos para el cumplimiento
de dichas ventas.
La ejecucin presupuestal, se inicia con la asignacin del calendario de compromisos,
resultante de la previsin de la disponibilidad de los recursos financieros para el
perodo del calendario (asignacin trimestral y mensual), y constituye la autorizacin
mxima para la ejecucin de egresos. Su ejecucin responde a la escala de prioridades
de la empresa y a los ajustes (modificaciones) que respecto de la misma establezca el
dueo o los accionistas.
e. Control y Evaluacin
El control presupuestario consiste en el seguimiento de los niveles de ejecucin de los
ingresos y de los gastos en relacin al presupuesto aprobado, as como sus
modificaciones.
En la fase de evaluacin, se determina los resultados de la gestin presupuestaria de
la empresa, en base al anlisis y medicin del logro de los objetivos y metas del
presupuesto, as como el logro de las actividades fsicas desarrolladas con dicho
presupuesto.
En el Estado, el proceso presupuestario, se basa en la Ley General de Presupuesto y las
leyes especficas de Presupuesto del Sector Pblico.
R. Camones C.

58

D. ESTADISTICA E INFORMATICA
El sistema de estadstica e informtica, tiene como funcin principal el desarrollo de las
actividades de cuantificacin y proyeccin de hechos econmicos y sociales, que permitan
producir instrumentos valiosos para la toma de decisiones. Bsicamente, estar orientado a la
sistematizacin de la informacin de segunda fuente (oficial) o en su defecto, al
levantamiento de estadsticas continuas, encuestas por muestreo, indicadores e ndices de
consumo, precios y costos de produccin de las actividades similares o relacionadas con el
producto o servicio que produce la empresa.
Para este fin, es necesario contar con el apoyo de la informtica, constituido por un conjunto
de equipos y programas, segn las necesidades de la empresa. El cual, requerir de personal
capacitado y equipos de informtica, que se constituye en un valioso soporte para la toma de
decisiones oportunas.
1. Informacin necesaria
Es necesario que una empresa disponga de informacin bsica actualizada con una serie
histrica y su respetiva proyeccin, que permita efectuar una adecuada toma de decisiones
para reorientar las respectivas tendencias pasivas. Estas informaciones deben estar
referidos a:
a. Coeficiente tcnico: niveles de uso de materia prima, insumos, mano de obra y
materiales por unidad de bien o servicio producido.
b. Rendimientos unitarios de produccin: TM o kilos de producto agrcola por unidad de
superficie (H.), kilos de carcasa por cabeza (ovinos, vacunos, etc.), kilos de leche por
vaca/da, kilos de lana por ovino, etc.
c. Costos de produccin, ya se por unidad de superficie o cabeza (animales)
d. Precios de los productos que oferta la empresa y costos de la materia prima, insumos y
materiales que utiliza en el proceso productivo; dichos elementos deben ser en
trminos reales o constantes.
2. Seguridad de Equipos e Informacin
En este sistema, es necesario implementar procedimientos para preservar la seguridad de
los equipos (computadoras) y medios de almacenamiento de informacin utilizados; dicha
proteccin tienen que ver con los siguientes objetivos:
a. Garantizar la seguridad de la informacin disponible en medios de almacenamiento,
ante contingencias naturales, siniestro o sabotaje.
R. Camones C.

59

b. Evitar la destruccin de equipos, componentes e insumos informticos.

c. Proteger los activos informticos de la empresa.
En trminos generales, se recomienda implementar las siguientes medidas de seguridad y
proteccin:
a. Instalaciones elctricas; la carga elctrica debe garantizar la satisfaccin de lo
requerido por los equipos, independientes de cualquier otra conexin, con disposicin
de un pozo a tierra, suministro de energa estable con uso de estabilizador de voltaje,
supresor de pico y unidades de potencia contra cortes de fluido (UPS); de igual
manera, se debe evitar cableados sueltos y dispersos.
b. Instalaciones de agua y desage; los sistemas de agua y desage, deben estar a niveles
inferiores a la de los ambientes donde se use unidades de cmputo, a fin de evitar
inundaciones.
c. Instalaciones de aire acondicionado; es con la finalidad de garantizar una adecuada
refrigeracin o ventilacin de los equipos.
d. Proteccin contra incendios; se debe evitar el uso de materiales inflamables en el
entorno de los equipos, pisos, techos y se debe contar con extintores activos.
e. Otras previsiones:
i.
el acceso de personal debe ser restringido,
ii. la limpieza del rea debe evitar el levantamiento de polvo,
iii. los equipos no deben sufrir golpes, ni movimientos bruscos,
iv. limpiar equipos con material adecuado,
v.
apagar los equipos en caso de no estar en uso,
vi. contar con filtros de pantalla e instalar software de proteccin de pantalla,
vii. realizar servicios de mantenimiento en forma peridica, y
viii. no ingresar alimentos ni bebidas en ambientes de cmputo.
3. Almacenamiento de Informacin
La informacin que se procesa en la empresa, debe contar con un procedimiento de
almacenamiento y respaldo, consistente en lo siguiente:
a. Tener por lo menos una copia de respaldo (CDs o DVDs).
b. La informacin completa (sin empaquetar) debe ser verificada, tanto el original como
la copia a fin de mantener coherencia, as como debe estar libre de virus.
c. Documentos o informaciones concluidas, deben ser guardados adicionalmente en
archivos empaquetados.
d. Las copias de seguridad debe mantenerse en ambiente diferente al de los equipos de
cmputo.
R. Camones C.

60

E. PERSONAL
El desarrollo de los recursos humanos, es un esfuerzo planeado y continuo de la direccin
para lograr mejores niveles de competencia de los empleados y el desempeo organizacional
mediante programas de entrenamiento, desarrollo personal y desarrollo organizacional. La
adecuada planeacin, desarrollo y evaluacin de los Recursos Humanos, es un mtodo
efectivo para enfrentar varios de los desafos que ponen a prueba la habilidad de las
organizaciones modernas.
Por ello, es necesario llevar a cabo una exigente y rigurosa gestin de los Recursos Humanos,
con el fin de lograr que las empresas hagan frente a la estrategia empresarial y la
competitividad de las mismas.
Dicha gestin contempla funciones ligadas tanto a la administracin (proceso administrativo
ligado a la contratacin, retribucin, y satisfaccin de obligaciones sociales y fiscales) como
al desarrollo de recursos humanos (formacin, deteccin y potenciacin de colaboradores con
alto potencial, desarrollo de talento, evaluacin del desempeo, etc.) en la gestin de la
organizacin (estructura organizativa de la empresa, valoracin de puestos, polticas
retributivas, etc.) y en los aspectos culturales y de comunicacin en la organizacin,
normalmente a nivel interno pero en algunas veces a nivel externo.
Esta gestin, lo puede realizar una persona o un rgano en concreto junto a los directivos de
la organizacin, cuya funcin bsica es alinear las polticas de recursos humanos con la
estrategia de la organizacin, lo que permitir implantar la estrategia a travs de las personas.
1. Principios Bsicos
El cumplimiento de los principios bsicos en la gestin de recursos humanos, se orienta a
la eliminacin de esfuerzos, tendiente a lograr una mayor eficiencia y productividad en el
desarrollo empresarial, los cuales se logran a travs de:
a. Regulacin
Consiste en establecer racionalmente los cargos y tareas para ser ejecutadas por las
personas en su trabajo dentro de la organizacin. La tarea constituye la menor unidad
posible dentro de la unidad de trabajo, en la cual cada una de ellas tiene uno o ms
ocupantes (personas) que ejecuten determinadas tareas especficas para realizar un
conjunto de cargos en una misma seccin, en concordancia con el MOF.
R. Camones C.

61

En ellas se especifica su contenido (tareas), los mtodos de ejecutarlas y las relaciones

con los dems cargos existentes, para de esa manera, proyectar y combinar con las
otras labores para la ejecucin de tareas mayores.
b. Integracin
Es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organizacin y el
planeamiento sealan como necesarios para el funcionamiento eficiente de una
empresa. Si el planeamiento nos ha dicho "que" debe hacerse, y "cuando", mientras
que la organizacin nos ha sealado "quienes, donde y como" deben realizarse, falta
realizarse, falta todava obtener los elementos materiales y humanos que hagan
posible lo previsto en la planificacin y organizacin. Esto es lo que hace la
integracin.
c. Especializacin
Es elevar la productividad mediante la subdivisin de tareas, limitndose slo a la
ejecucin de nica y simple tarea predominante. Con esto, cada trabajador pasa a ser
especializado en la ejecucin de una tarea o de tareas simples y elementales, para
ajustarse a los estndares descritos y a las normas de desempeo establecidas por el
mtodo.
La limitacin de cada obrero a una nica operacin o tarea, de manera continua y
repetitiva, encontr en la lnea de produccin (o lnea de montaje) su principal base de
aplicacin; sin embargo, esto es muy difcil cumplir en aquellas empresas de pequea
envergadura y complejidad.
d. Divisin del Trabajo
Son las diferentes actividades que pueden ejecutarse mejor y ms econmicamente
mediante el anlisis del trabajo, esto es, la divisin y subdivisin de todos los
movimientos necesarios para la ejecucin de cada operacin de una tarea.
Observando metdica y pacientemente la ejecucin de cada operacin a cargo de los
trabajadores, hay la posibilidad de descomponer cada tarea y cada operacin de la
misma en una serie ordenada de movimientos simples. Los movimientos intiles son
eliminados, mientras que los tiles son simplificados, racionalizados o fusionados con
otros movimientos, para proporcionar economa de tiempo y de esfuerzo al trabajador.
R. Camones C.

62

2. Reclutamiento, seleccin y evaluacin

El proceso de reclutamiento toma como referencia a los cargos establecidos en el Manual
de Organizacin y Funciones (MOF) de la empresa; siendo en esencia, un sistema de
informacin, mediante el cual la organizacin divulga y ofrece al mercado de Recursos
Humanos las oportunidades de empleo que pretende cubrir.
La seleccin consiste, en la eleccin del individuo adecuado para el cargo previsto, o
escoger entre los candidatos reclutados a los ms adecuados para ocupar un determinado
puesto. Siendo esta etapa tan importante para la empresa, debe realizarse con mayor
objetividad posible, para de esta manera alcanzar las metas de desempeo e integrarse con
efectividad a los equipos de trabajo, que permiten solucionar los problemas de adecuacin
del hombre al cargo y la eficiencia del hombre al cargo.
Finalmente, la evaluacin es una tcnica de direccin imprescindible en la actividad
administrativa, la cual busca evaluar el personal para elaborar programas formales de
estimulacin, basados en una cantidad razonable de informaciones respecto a los
empleados y a su desempeo en el cargo. Su funcin es estimular o buscar el valor, la
excelencia y las cualidades de alguna persona. Medir el desempeo del individuo en el
cargo y de su potencial de desarrollo, con participacin de la direccin de la empresa.
3. Contratacin y acciones administrativas de Personal
Una vez concluido con la seleccin de personal idneo, se lleva a cabo la respectiva
contratacin, con establecimiento de condiciones, plazos y retribuciones de acuerdo a los
niveles de capacitacin y ejecucin de funciones establecidas para cada uno de los cargos;
el cual, puede ser como personal permanente o a plazo fijo para actividades temporales.
Luego del establecimiento del vnculo laboral entre la empresa y los trabajadores, la
administracin de personal no es una tarea exclusiva del rea especializada en personal o
recursos humanos, sino que comparte dicha responsabilidad con las diferentes unidades
orgnicas donde se encuentran ubicados los trabajadores; esta situacin, ser de mayor
responsabilidad de los jefes de estas ltimas unidades, cuanto mayor sea la envergadura y
complejidad de la empresa.
La administracin de personal, comprende un conjunto de acciones administrativas, entre
las cuales se tienen:

R. Camones C.

63

a. Asignacin de funciones, responsabilidades y competencias, mediante el

correspondiente instrumento administrativo (por escrito).
b. Establecimiento de las normas internas de movimiento de personal, asistencia y
puntualidad, vacaciones y licencias, evaluaciones y compensaciones (motivacin).
c. Coordinacin, previsiones y ejecucin de compromisos laborales, sociales y la
capacitacin permanente, con la intervencin de la direccin de la empresa, el
asalariado y el representante de los trabajadores.
4. Acciones estratgicas de Personal
En una empresa, las acciones administrativas de personal son indispensables; sin
embargo, de igual o mayor importancia son las acciones que se orientan a una realizacin
plena de los trabajadores, que tiene como consecuencia la plena identificacin con la
gestin empresarial y con la misma empresa, por considerarla como una oportunidad para
l y su familia. Estas acciones pueden ser:
a. Acogida a un nuevo trabajador
Toda persona siente incertidumbre y presin a la hora de acceder a un nuevo puesto de
trabajo. El desconocimiento sobre los procedimientos en la empresa, los compaeros o
la relacin con el jefe, marcan el inicio de cualquier empleado en una compaa. Por
ello, las organizaciones dan cada vez ms importancia a la acogida de un nuevo
trabajador a su plantilla y llevan a cabo planes especficos para estos primeros
momentos, que pueden extenderse hasta los primeros meses en el puesto de trabajo. Y
es que una buena acogida permite disminuir los problemas que experimenta la persona
contratada y es til tanto para el empleado como para la empresa. Las empresas que
tienen alta rotacin de personal, en muchos casos se debe a que no han tenido un plan
de acogida en condiciones adecuadas.
En esta acogida pueden intervenir sus compaeros, el responsable o responsables y el
Departamento de Recursos Humanos. Los propios compaeros del recin llegado son
uno de los pilares para que el trabajador se encuentre emocional y socialmente bien en
la empresa; pero sin duda, el superior o responsable del rea, es el que cuenta con
mayor responsabilidad, por ser el quin debe informar a su equipo de la nueva
incorporacin, de las tareas a desempear y de la presentacin formal.
El Departamento de Personal o de Recursos Humanos, es el encargado de efectuar un
plan de acogida diseado para sus nuevas incorporaciones. ste debe incluir tanto
R. Camones C.

64

actividades planeadas para antes de la incorporacin, como para los das posteriores.
Este plan de acogida debe incluir informacin veraz y til, consistente en lo siguiente:
- Acogida por parte del Departamento de Recursos Humanos.
- Presentacin del responsable del Departamento.
- Informacin sobre las tareas a desarrollar y el puesto a cubrir.
- Presentacin del grupo de compaeros y colaboradores.
- Entrega del manual de acogida con informacin til.
- Informacin al resto de la empresa sobre la nueva incorporacin.
- Formacin especfica para el puesto.
- Evaluacin y seguimiento.
b. Descubrimiento y retencin de talentos
La buena gestin y retencin de talentos, es uno de los puntos en los que ms inciden
las empresas. De hecho, contar con empleados talentosos, influye de forma positiva en
los buenos resultados de las empresas.
Los principales estmulos que retienen a un profesional en su puesto de trabajo son:
i. Que la empresa valore y retenga el talento, hacindoles la vida agradable y
otorgndoles lo que necesitan.
ii. Que el jefe entienda lo que motiva al trabajador, convirtindose en lderes; los
trabajadores necesitan sentirse respaldados, dirigidos y ayudados por su jefe
directo, porque l representa la cara de la empresa para el empleado.
iii. Que se tomen decisiones acertadas con los trabajadores, ofrecindoles alternativas
interesantes y de permanente innovacin.
iv. La reputacin de la empresa, que permite sentirse parte de una empresa de
ganadores.
v. Poder tener una vida equilibrada, consistente en un adecuado equilibrio entre
compensacin, seguridad, conciliacin personal y oportunidades de desarrollo.
vi. Un bajo o inexistente estrs y
vii. Las oportunidades de formacin y desarrollo, que les permite estar al da con las
habilidades y conocimientos necesarios para desarrollar con xito el trabajo.
c. Motivacin y satisfaccin laboral
El papel que desempean la motivacin y la satisfaccin laboral es muy importante en
el aprendizaje y en el rendimiento laboral de los trabajadores, sin este elemento, se
lograra poco progreso en el desarrollo de ellos y por ende en la empresa. Los
R. Camones C.

65

impulsos o motivos, varan en intensidad no solo de un individuo a otro, sino tambin

dentro del mismo individuo en diferentes ocasiones.
En base a investigaciones y conocimientos acumulados, consideramos que los
principales factores que determinan la motivacin y satisfaccin laboral, son:
i. Programas de Pagos de Incentivos
Los tipos de planes de incentivos usados en las empresas deben orientarse a la
percepcin de justicia por parte del empleado, por lo que se debe implementar una
poltica laboral empresarial, con componentes que incluyan: aumento de salarios
por mritos, gratificacin por actuacin individual, tarifa por unidad o destajo,
comisin e incentivos por la actuacin del grupo.
- Un aumento de salarios por mritos, es un aumento en la tarifa horaria o en el
salario de un trabajador como premio por una actuacin superior.
- Una gratificacin por actuacin, es un pago en efectivo por una actuacin
superior durante un periodo especificado.
- La tarifa por unidad, esta basada en la produccin de un trabajador. El
empleado recibe una cierta cantidad de dinero establecida para cada unidad de
produccin por encima de cierto estndar o cuota.
- Una comisin es similar al pago por unidad, pero se utiliza para el personal de
ventas ms que para los de produccin. Los empleados perciben un porcentaje
del volumen de ventas exitosas.
- Un incentivo por la actuacin de grupo, premio basado en una medicin de la
ejecucin grupal en lugar de la actuacin de cada miembro del mismo. Los
miembros del grupo participan del premio en forma igual o en proporcin a
sus tarifas de pago por hora.
ii. Reto del trabajo
El reto del trabajo, es la satisfaccin con el trabajo en si. Se refiere a la
importancia de la naturaleza del trabajo mismo, como un determinante principal
de la satisfaccin del puesto; en el cual, se consideran las siguientes cinco
"dimensiones centrales":
- Variedad de habilidades, el grado en el cual un puesto requiere de una variedad
de actividades para ejecutar el trabajo, lo que representa el uso de diferentes
habilidades y talentos por parte del empleado.

R. Camones C.

66

Identidad de la tarea, el grado en el cual el puesto requiere ejecutar una tarea o

proceso desde el principio hasta el final con un resultado visible.
Significacin de la tarea, el grado en que el puesto tiene un impacto sobre las
vidas o el trabajo de otras personas en la organizacin inmediata o en el
ambiente externo.
Autonoma, el grado en el cual el puesto proporciona libertad, independencia y
discrecin sustanciales al empleado en la programacin de su trabajo y la
utilizacin de las herramientas necesarias para ello.
Retroalimentacin del puesto mismo, el grado en el cual el desempeo de las
actividades de trabajo requeridas por el puesto, produce que el empleado
obtenga informacin clara y directa acerca de la efectividad de su actuacin.

Los empleados tienden a preferir trabajos que les den oportunidad de usar sus
habilidades, que ofrezcan una variedad de tareas, libertad y retroalimentacin de
cmo se estn desempeando, de tal manera que un reto moderado causa placer y
satisfaccin. Es por eso que el enriquecimiento del puesto a travs de la expansin
vertical del mismo, puede elevar la satisfaccin laboral, ya que se incrementa la
libertad, independencia, variedad de tareas y retroalimentacin de su propia
actuacin.
Es necesario tomar en cuenta que el reto debe ser moderado, ya que un reto
demasiado grande puede generar frustracin y sensaciones de fracaso en el
empleado, disminuyendo la satisfaccin.
iii. Sistemas de promociones y ascensos
Las promociones o ascensos dan la oportunidad para el crecimiento personal,
mayor responsabilidad e incrementan el estatus social de la persona. En este rubro
tambin es importante la percepcin de justicia que se tenga con respecto a la
poltica que sigue la organizacin. Tener una percepcin de que la poltica seguida
es clara, justa y libre de ambigedades favorecer la satisfaccin.
iv. Condiciones favorables de trabajo
A los empleados les interesa que su ambiente de trabajo les permita el bienestar
personal y les facilite hacer un buen trabajo. Un ambiente fsico cmodo y un
adecuado diseo del lugar, permitir un mejor desempeo y favorecer la
satisfaccin del empleado.
R. Camones C.

67

Otro aspecto a considerar, es la cultura organizacional de la empresa, todo ese

sistema de valores, metas que es percibido por el trabajador y expresado a travs
del clima organizacional, tambin contribuye a proporcionar condiciones
favorables de trabajo, siempre que consideremos que las metas de la empresa y de
los trabajadores no sean opuestas.
v. Apoyo y supervisin
El comportamiento del jefe es uno de los principales aspectos que determina la
satisfaccin; los empleados con lderes ms tolerantes y considerados, estn ms
satisfechos que con lderes indiferentes, autoritarios u hostiles hacia sus
subordinados. Sin embargo, es necesario indicar que los individuos difieren algo
entre s, en sus preferencias respecto a la consideracin del lder; es probable que
tener un lder considerado y tolerante sea ms importante para empleados con baja
autoestima o que tengan puestos poco agradables o frustrantes para ellos.
En lo referente a la conducta de orientacin por parte del lder formal, tampoco
hay uniformidad en la respuesta de los trabajadores; en tal sentido, cuando las
funciones son ambiguas, los trabajadores desean un supervisor o jefe que les
aclare los requerimientos de su puesto de trabajo, mientras que por el contrario si
las tareas estn claramente definidas y se puede actuar competentemente sin gua e
instruccin frecuente, se preferir un lder que no ejerza una supervisin estrecha.
Por otro lado, cabe resaltar que cuando los trabajadores no estn muy motivados y
encuentran su trabajo desagradable, prefieren un lder que no los presiones para
mantener estndares altos de ejecucin y/o desempeo.
Un jefe comprensivo, que brinda retroalimentacin positiva, escucha las opiniones
de los empleados y demuestra inters, permitir una mayor satisfaccin.
vi. Compatibilidad entre la personalidad y el puesto
Una alta compatibilidad entre la personalidad del trabajador y la ocupacin, da
como resultado mayor satisfaccin, ya que las personas poseeran talentos
adecuados y habilidades para cumplir con las demandas de sus trabajos. Esto es
muy probable, apoyndonos en que las personas que tengan talentos adecuados
podrn lograr mejores desempeos en el puesto, ser ms exitoso en su trabajo, que
les generar mayor satisfaccin (influyen el reconocimiento formal,
retroalimentacin y otros).
R. Camones C.

68

5. Gerencia y Liderazgo
Las personas que asumen el desempeo gerencial de una organizacin se llaman
"gerentes", y son los responsables de dirigir las actividades que ayudan a las
organizaciones para alcanzar sus metas. La base fundamental de un buen gerente es la
medida de la eficiencia y la eficacia que ste tenga para lograr las metas de la
organizacin. Es la capacidad que tiene de reducir al mnimo los recursos usados para
alcanzar los objetivos de la organizacin (hacer las cosas bien) y la capacidad para
determinar los objetivos apropiados (hacer lo que se debe hacer).
El ser gerente no slo es dirigir actividades, ser gerente tambin implica ser un lder, es
saber el proceso de cmo penetrar en esas actividades que realizan los miembros del
grupo con el cual se trabaja. El gerente para poder lograr sus objetivos debe saber como
usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de sus seguidores, en
distintas formas, sin olvidar que es lo que se quiere lograr y hacia donde va.
En consecuencia, gerenciar y liderar son elementos que se deben combinar para el logro
de un fin comn, permitiendo a la persona el aprendizaje de diferentes tcnicas y su
desarrollo personal indispensable, para que todos practiquen formas de cooperacin con
eficacia y eficiencia.
a. Gerencia
La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de
sus mltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos
los recursos a travs del proceso de planeamiento, organizacin, direccin y control, a
fin de lograr objetivos establecidos.
En la prctica, un gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar
simultneamente todas o algunas de las siguientes cuatro funciones: Planeamiento,
organizacin, direccin y control.
Los tipos de gerencia son: patrimonial (familiar), poltica (afiliacin o lealtad poltica)
y gerencia por objetivos; esta ltima es la ms importante y se define como el punto
final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un
objetivo es en efecto, la determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una
organizacin empresarial, se convierte en el establecimiento de la razn de su
existencia (misin).
R. Camones C.

69

El establecimiento de los objetivos, la utilizacin de stos en el proceso gerencial y la

medicin de la ejecucin, tanto individual como de la organizacin en su conjunto,
comparada con estos objetivos se conoce como gerencia por objetivos (GPO). La
GPO implica, que los objetivos se fijan conjunta o participativamente por superiores y
subordinados y que el desempeo de los subordinados se aprecia o mide en trmino
del grado de cumplimiento o logro de tales objetivos.
Administrar una empresa sin objetivos predeterminados, es tan frustrante y sin sentido
como navegar un navo sin destino. Para la gerencia no hay direccin para sus
esfuerzos o efectiva coordinacin de los recursos, ni tampoco puede haber la necesaria
direccin y efectiva coordinacin hasta que no se cuente con una meta o propsito
establecido. As, un objetivo puede ser definido como el punto final (o meta) hacia el
cual la gerencia dirige sus esfuerzos.
Los objetivos de una empresa se pueden clasificar en externos e internos.
i. Los primeros, son objetivos de servicios satisfactorios al cliente y a la comunidad,
los que prevalecen sobre el objetivo de lucro; las empresas comerciales deben, si
habrn de mantenerse en el mercado, proveer un producto o servicio aceptable
para los clientes y sancionados (controlado) por la sociedad.
ii. Los objetivos internos, definen la posicin de una firma respecto de sus
competidores (menor costo y mayor calidad); sealan metas especficas para
distintos empleados, individual o colectivamente; y, establecen niveles de
dividendos dirigidos a satisfacer a los accionistas o propietarios, a travs de la
renta como respuesta al capital invertido y al riesgo del mismo.
Pensar como un gerente es un proceso, no se nace siendo gerente, si bien se tienen
cualidades y actitudes que son compatibles con las de un lder hay que desarrollarlas
en un tiempo de formacin, en un proceso de aprendizaje y de experiencia laboral, en
ocasiones se imitan y en otras se trata de no imitar en lo absoluto el comportamiento
de los directivos, de aqu que el proceso de formacin de un gerente tenga aspectos
empricos y otros cognoscitivos, adems hay que aadir la influencia de la educacin
recibida en el proceso cotidiano.
Los gerentes comenten errores como todo ser humano, algunos son bastante comunes,
entre los cuales tenemos:
i. Exceso de control sobre los subordinados y sobre la organizacin en general o la
falta de control sobre las tareas que se delegan a los subordinados, genera
problemas para los trabajadores, el propio gerente y la empresa. Por ello, los
R. Camones C.

70

gerentes, en lugar de tomar las decisiones de sus empleados, estimulen e influyan

para que ellos se motiven a tomar sus propias decisiones; as como deben criticar y
corregir oportunamente a los empleados de sus equivocaciones; y, compensar por
el trabajo bien hecho.
ii. La comunicacin incompleta es otro de los errores mas frecuentes en la gerencia;
un gerente deber no solo transmitir informacin, sino que deber estar abierto a
escuchar a sus empleados. El gerente que se desempee como lder no da rdenes,
orienta, influye, gua al equipo de trabajo, a la organizacin, hacia la visin creada
en la mente de estos.
iii. Otro gran problema esta en decidir cuando delegar, en que medida hacerlo y a
quien. Es decir, elegir la persona capacitada, explicar los objetivos, dar la
autoridad y medios necesarios para realizar el trabajo, mantener contacto
(comunicacin) y controlar el resultado, ya que toda autoridad que se delega es
responsabilidad en ltima instancia del gerente. Saber delegar es una virtud de la
gerencia, es fuente de desarrollo y crecimiento de los empleados de una
organizacin, cuando se delega no solo se trasmite autoridad si no que se transmite
confianza al subordinado. Muy importante el saber delegar, permite al gerente
concentrarse en el futuro de la empresa, tener pensamiento estratgico, dirigir y
lograr resultados.
b. Liderazgo
En principio, se puede decir que un lder se mueve entre un estilo de direccin y otro,
segn la situacin a que est sometido, en ocasiones tendr que utilizar todo su poder
para ordenar o castigar lo mal hecho y en otras solo deber guiar y escuchar, en
funcin de la situacin estar actuando siempre entre un estilo ms autocrtico y uno
ms democrtico (Grfico No. 7).
Si partimos de la tendencia actual, de que el lder es la persona que encontramos ms
cerca de los trabajadores, que solo as podr representarlos y ser parte de sus
intereses que son los de la organizacin, el lder tendr un nuevo estilo, el estilo de
servir a la organizacin que representa.
El liderazgo de servicio, aparece como el estilo de direccin, en el que el gerente es
un lder, que piensa y se manifiesta a travs de la organizacin y que ella se
manifiesta a travs de l. Es el miembro de la organizacin, que tiene el poder de
servir, y que otorga una parte de su poder de decisin a la organizacin.

R. Camones C.

71

Grfico No. 7
Extremos de los estilos de direccin

Es as, que encontramos este estilo en la vanguardia del pensamiento gerencial

actual, los jefes desaparecen como sujetos que dan rdenes para convertirse en
lderes que prestan servicios a sus equipos de trabajo, guan hacia una meta comn,
que es la meta de la organizacin, solo as cumplirn sus metas y las del sistema.
Claro que un lder forma parte de un sistema, y este sistema deber estar diseado
para servir, por lo que no podemos hablar de liderazgo de servicio sin que
encontremos un sistema de servicio que lo respalde.
Por otro lado, debido a los grandes cambios en el mundo, es indispensable ser parte
de la competitividad empresarial, es por eso que debemos tomar como clave del
xito al Liderazgo, que permita alcanzar una mayor rentabilidad dentro de las
empresas; siendo necesario para ello, encontrar a sos lderes en los diferentes
estratos, ya sean institucionales como empresariales y fomentar da a da su
formacin, para crear de esa forma empresas ms vigorosas y viables.
En consecuencia, el Lder es la persona que trabaja con un equipo e influye en l
para lograr un propsito que todos juntos pretenden, alcanzar un objetivo comn. Un
verdadero Lder es aquel cuya accin, forma de actuar, conducta, tica, representa la
imagen misma de la empresa. Resulta importante entonces, el protagonismo y la
vigencia de la democracia participativa.
i. Caractersticas de un Lder
-

El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que
encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y
significados que all existen.
R. Camones C.

72

La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos,
universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.), sino que cada grupo considera
lder al que sobresalga en algo que le interesa, o ms brillante, o mejor
organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms agresivo, o ms bondadoso.
Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal
nico para todos los grupos.
- El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a
determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga.
- Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad
de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr
demostrar su capacidad de lder.
-

ii. Atributos de un Lder

- Crea futuro; y lo hace sobre soportes viables. Apuesta por las ideas, por los
hechos y, sobre todo, por las ideas que se transforman en hechos. Lo hace
mirando hacia el futuro, sin olvidar que es en el presente donde se construye.
- Aprovecha el tiempo; sabe cundo debe utilizarlo, lo gestiona eficazmente,
dedicndole el tiempo preciso a cada asunto. El mejor tiempo es el que dedica a
las personas y mide por temas y tareas, mas no por minutos y horas.
- Sabe convencer; porque se apoya en un convencimiento propio. Es persuasivo,
constante y sistemtico cuando trata de influir en los dems de manera positiva.
La comunicacin forma parte de su personalidad.
- Trabaja en equipo; da cohesin a su equipo de trabajo. Lo entrena, motiva y
dirige, aprovechando las ocasiones que le brinda su actividad profesional.
- Escucha a sus colaboradores; esto se traduce en un mejor conocimiento de las
necesidades de su gente, para poder alinear stas con las de la organizacin.
- Sabe relacionarse; es su mejor tarjeta de visita. Conoce las reglas sociales de su
entorno y las utiliza magistralmente. Es educado y diplomtico, con amplio
conocimiento de los asuntos y con buenas relaciones para defender los intereses
a los que representa.
- Se adapta a su entorno; como los grandes supervivientes en cualquier dimensin.
Para ello utiliza el conocimiento de cada situacin, las costumbres o normas
implcitas y explcitas que las gobiernan. Es flexible y diplomtico en la misma
medida que asertivo y firme.
- Tiene auto confianza; basada en un buen conocimiento de s mismo. Es su
capacidad para desarrollarse y perfeccionarse con cada experiencia nueva,
convirtiendo cada revs en un reto y en una experiencia de aprendizaje.
R. Camones C.

73

- Es optimista; vitalista y positivo. Sabe cmo transmitir ese optimismo a su

alrededor. Es un optimismo cargado de energa vital.
- Es sensible; con un buen equilibrio emocional. Tiene, adems de mente, un
corazn que le garantiza y respalda en sus decisiones. Le ayuda a su equilibrio
personal, le motiva y desarrolla como persona.
- Tiene valores; unos elevados valores ticos son fundamentales para que el
liderazgo se mantenga en el tiempo y no se trate de un simple "bluff" pasajero.
El equipo tiene que tener confianza plena en su lder, tiene que estar
absolutamente convencido que el lder va a actuar honestamente; sino, perdern
la confianza en l, proceso que una vez iniciado es muy difcil recuperarla.
6. Valores
Son muchos los contenidos y significados que encierra el trmino valor. En sentido
humanista, se entiende por valor a lo que hace que un hombre sea tal, sin el cual perdera
su humanidad o parte de ella. El valor se refiere a una excelencia o perfeccin. Por
ejemplo, se considera valor decir la verdad, ser honesto, ser responsable, sincero; es ms
valioso trabajar que robar. La prctica del valor desarrolla la humanidad de la persona.
Desde el punto de vista socio-educativo, los valores son considerados referentes, pautas o
abstracciones que orientan el comportamiento humano hacia la transformacin social y la
realizacin de la persona. Son guas que orientan a la conducta y a la vida de cada
individuo y de cada grupo social. Esto es muy importante para el desarrollo de la empresa,
tanto para tener una coherencia interna de sus miembros como para que la sociedad lo
apruebe (evitar conflictos con el entorno).
En forma ms simple puede entenderse por valor la apreciacin positiva que se hace de
las cosas, ideas o personas en relacin con la propia cultura. Por ejemplo, en nuestro
medio, son valores: el respeto por la libertad, por la intimidad y superacin personal, el
respeto por la vida, la justicia y la paz.
a. Caractersticas de los Valores
A los valores, se les atribuye las siguientes caractersticas:
i. Independientes e inmutables: son lo que son y no cambian; como la justicia, la
belleza, el amor, etc.
ii. Absolutos: son los que no estn condicionados o atados a algn hecho social,
histrico, biolgico o individual; como la verdad o la bondad.
R. Camones C.

74

iii. Inagotables: no hay ni hubo persona alguna que agote la nobleza, la sinceridad, la
bondad, el amor. Ej., un atleta siempre se preocupa por mejorar su marca.
iv. Objetivos: los valores se dan independientemente del conocimiento que se tenga
de ellos. Un valor objetivo siempre ser obligatorio para todos, por ser universal y
necesario para todo hombre, por ejemplo, la sobre vivencia de la propia vida. Los
valores tienen que ser descubiertos por el hombre y slo as puede hacerlos parte
de su personalidad.
v. Subjetivos: los valores tienen importancia al ser apreciados por la persona, su
importancia es slo para ella, no para los dems. La valoracin depende de las
personas que lo juzgan; por esta razn, muchas veces creemos que los valores
cambian, cuando en realidad, es que las personas somos quienes damos mayor o
menor importancia a un determinado valor.
b. Valores Humanos
Son aquellos valores que perfeccionan al hombre, hacindolo ms humano, con mayor
calidad como persona. Los valores humanos surgen primordialmente en el individuo
por influjo y en el seno de la familia, y son valores como el respeto, la tolerancia, la
honestidad, la lealtad, el trabajo, la responsabilidad, autoestima, estabilidad, libertad,
amor, etc., manteniendo coherencia entre lo que se dice y lo que se hace.
Ms tarde, dichos valores adquiridos en el seno de la familia, ayudarn a insertarnos
eficaz y fecundamente en la vida social, traducindose en solidaridad, honestidad,
libertad de otros, paz, amistad, igualdad, etc. Una persona con altos valores humanos
promover el respeto al hombre, la cooperacin y comprensin, una actitud abierta y
de tolerancia, as como de servicio para el bienestar comn; por tanto, un hombre vale,
lo que valen sus valores y la manera en como los vive.
i. Conciencia Moral
La conciencia moral, es un conjunto muy complejo de tendencias de sentimientos
de ideas, en el que participa lo innato y lo adquirido. La vida en sociedad para el
hombre, es condicin indispensable para su desenvolvimiento y reconoce lo bien
fundado de sus reglas, universalmente vlidas, que invitan a contribuir al bien de
todos los hombres. Sin embargo, si se debe obedecer a la conciencia, es a una
conciencia que se debe perfeccionar por la reflexin, considerndola un medio de
contribuir al bienestar de la Sociedad, que es el deber moral, y verdadero bien
individual del hombre.
R. Camones C.

75

ii. El Deber
El deber, es el sentimiento de la obligacin que nos hace conocer y apreciar
determinado ideal de conducta del hombre individualmente y dentro de la
sociedad. A primera vista, el deber conlleva la responsabilidad del individuo autor
del acto.
La sociedad por sus leyes, impone o prohbe realizar determinados actos, pero deja
al hombre en libertad respecto de otros. Ejemplo, hay personas que no cometen
adulterio, ni hurtan, no porque teman la sancin de la opinin pblica y de los
tribunales, sino porque se impone as mismo esa prohibicin. As el sentimiento
del deber es inseparable de la naturaleza misma del ser razonable.
En nuestros das, mucha gente se deja modelar pasivamente por las costumbres
reinantes, aceptando, sin examen, las reglas impuestas por el medio social. El
hombre segn los principios de moral se forja conscientemente una conciencia, se
impone asimismo, ciertas reglas que l ha juzgado buenas o las modifica. Siendo
el deber, un valor humano, aplicndose a la vida actual del hombre, debera
producir beneficios para l y servir de modelo para las futuras generaciones.
iii. La Honestidad
Es aquella cualidad humana, por la que la persona se propone actuar siempre con
base en la verdad y en la autntica justicia (dando a cada quien lo que le
corresponde, incluida ella misma).
Ser honesto es ser real, acorde con la evidencia que presenta el mundo y sus
diversos fenmenos y elementos; es ser genuino, autntico, objetivo. La
honestidad expresa respeto por uno mismo y por los dems, que, como nosotros,
"son como son" y no existe razn alguna para esconderlo. Esta actitud siembra
confianza en uno mismo y en aquellos quienes estn en contacto con la persona
honesta.
La honestidad no consiste slo en la franqueza (capacidad de decir la verdad), sino
en asumir que la verdad es slo una y que no depende de personas o consensos,
sino de lo que el mundo real nos presenta como innegable e imprescindible de
reconocer. Es ser sinceros, honrados y es una condicin fundamental para las
relaciones humanas.
R. Camones C.

76

iv. La Puntualidad
Es el valor que se construye con el esfuerzo de estar a tiempo en el lugar
adecuado, para cumplir nuestras obligaciones: una cita del trabajo, una reunin de
amigos, un compromiso de la oficina, un trabajo pendiente por entregar, etc.
La puntualidad, es necesario para dotar a nuestra personalidad de carcter, orden y
eficacia, pues al vivir este valor en plenitud, estamos en condiciones de realizar
ms actividades, desempear mejor nuestro trabajo, ser merecedores de confianza
y es una forma de hacerle a los dems la vida ms agradable.
Para ser puntual, primeramente debemos ser conscientes que toda persona, evento,
reunin, actividad o cita tiene un grado particular de importancia. Nuestra palabra
debera ser el sinnimo de garanta para contar con nuestra presencia en el
momento preciso y necesario; para el cual, se debe establecer de manera correcta
nuestras prioridades y darles el lugar adecuado, especialmente cuando se tiene que
hacer algo importante aunque no nos guste.
El resultado de la impuntualidad, es la prdida de formalidad en nuestro actuar y
poco a poco se reafirma el vicio de llegar tarde. Lo ms grave de todo esto, es
encontrar a personas que se sienten "distinguir" por su impuntualidad; llegar tarde
es una forma de llamar la atencin (falta de seguridad y carcter) y aun dicen "si
quieren, que me esperen", "no pasa nada...", etc. Estas y otras actitudes son reflejo
del poco respeto que sentimos por las personas, su tiempo y sus actividades.
Es conveniente establecer medios adecuados para solucionar la causa principal de
la impuntualidad (aunque necesita voluntad y sacrificio), evitando el decir "quiero
ser puntual desde maana", lo cual sera retrasar una vez ms algo; es hoy, en este
momento poner los medios para lograrlo: agenda, recordatorios, alarmas...
v. La Responsabilidad
La responsabilidad, es un valor humano, que conduce al premio o castigo, segn
sus actos del hombre. La responsabilidad es una obligacin, ya sea moral o incluso
legal de cumplir con lo que se ha comprometido o el deber.
La responsabilidad, permite que podamos convivir en sociedad de una manera
pacfica y equitativa. La responsabilidad en su nivel ms elemental es cumplir con
R. Camones C.

77

lo que se ha comprometido, pero hay una responsabilidad mucho ms sutil (y

difcil de vivir), que es la del plano moral, por ejemplo si le prestamos a un amigo
un libro y no lo devuelve, entonces perdemos la fe y la confianza en ella,
originando el trmino de toda relacin con esa persona.
La responsabilidad es un signo de madurez, pues cumplir una obligacin de
cualquier tipo (generalmente no es agradable), implica esfuerzo; y, ella debe ser
algo estable. Se puede tolerar la irresponsabilidad ocasional de personas
responsables, pero no aquellas que se convierten en una conducta de vida. La
irresponsabilidad se evita, estableciendo prioridades ordenadas. Ejemplo, cumplir
el compromiso de realizar una tarea que significa ingresos para la familia,
posponiendo tomarse unas cervezas con un amigo que nos visita.
vi. Justicia y Caridad
La justicia consiste en reconocer y en respetar los derechos de todos, impone
deberes estrictos; es decir, exigibles por las leyes. Ser justo, es obrar con respecto
a otro, de manera proporcionada a sus mritos.
La caridad es desear y hacer a otros un bien (solidaridad en caso de sismos,
terremotos, inundaciones, etc.) y prescribe deberes amplios; que corresponden a
derechos ideales que la ley no garantiza, y tiene su fundamento en las tendencias
altruistas, convirtindose en algunos casos en ser injusto.
En caso de conflicto entre la justicia (actitud inspirada por la razn) y la caridad
(de corazn, sentimiento), a pesar de que en la escala de valores, justicia ocupa
lugar superior al de la caridad, se debe obrar dentro de los lmites de la razn.
c. Valores y Relaciones Humanas
Los actos humanos son ejecutados consciente y libremente; es decir, en un nivel
racional. Son originados en la parte tpicamente humana del hombre, es decir, en sus
facultades especficas, como la inteligencia y la voluntad. Estos son el objeto material
de la tica y son los que pueden ser juzgados como buenos o malos.
Cuando se dice que un acto humano tiene un valor moral, se est implicando que este
valor moral puede ser de signo positivo o de signo negativo. Trabajar, por ejemplo,
tiene valor moral positivo, pero asesinar tiene un valor moral negativo.
R. Camones C.

78

Todo acto humano tiene un elemento psquico, que tambin es motivo de una
valoracin moral, este es el "fin" o "intencin" que es el objetivo o finalidad por la
cual se realiza un acto humano; por medio del fin o intencin, dos actos humanos
idnticos pueden diferir notablemente por el autor que realiz cada acto.
Otro aspecto que ha estado conectado a la tica desde el tiempo de Aristteles, es el
tema de la felicidad; la cual, es la actualizacin de las potencias humanas, es decir, la
realizacin y el ejercicio de las facultades y dems capacidades del hombre. Se
pueden distinguir tres tipos o niveles de felicidad:
i. Felicidad Sensible; experiencia de satisfaccin y beneplcito (sentidos).
ii. Felicidad Espiritual; superior a la sensible y se obtiene por el correcto
funcionamiento de las potencialidades humanas en un nivel suprasensible, como la
inteligencia, la voluntad, el amar, la libertad, el arte, las virtudes, etc.
iii. Felicidad Profunda; proviene del ncleo de identidad personal. Es una felicidad
ms refinada que las dos anteriores y slo se percibe cuando el individuo capta su
propio ncleo por medio de un conocimiento conceptual y matemtico.
d. Inteligencia Emocional
"Las normas que gobiernan el mundo laboral estn cambiando. En la actualidad, no
slo se nos juzga por lo ms o menos inteligentes que podamos ser ni por nuestra
formacin o experiencia, sino tambin por el modo en que nos relacionamos con
nosotros mismos o con los dems (flexibilidad y adaptabilidad al cambio).
Segn la gran cruzada de Goleman, desde todos los mbitos posibles, se comience a
considerar la inteligencia emocional y sus competencias como claves para el xito
personal y profesional.
Actualmente, los empresarios buscan trabajadores con rasgos de xito, a los cuales se
les denominan "trabajadores estrella". Las investigaciones que a lo largo de las
ltimas dcadas han tratado de rastrear los talentos de los trabajadores estrella, nos
indican que existen dos habilidades que se han vuelto cruciales en los noventa: la
formacin de equipos y la capacidad de adaptarse a cambios.
Existen un conjunto completamente nuevo de capacidades, que estn comenzando a
perfilarse como rasgos distintivos de los trabajadores estrella, entre las que cabe
destacar la capacidad de servir de catalizador del cambio y el aprovechamiento de la
diversidad. Las competencias ms relevantes que diferencian a los trabajadores
R. Camones C.

79

estrella de los otros, son la empata (confianza en uno mismo y capacidad de alentar el
desarrollo de los dems), influencia (capacidad para liderar equipos y conciencia
poltica) e iniciativa (motivacin de logro y adaptabilidad).
De igual manera, la nica habilidad cognitiva que diferencia a los directivos "estrella"
de los mediocres, es la capacidad de reconocer pautas; es decir, capacidad de extraer
la informacin necesaria para comprender las tendencias ms relevantes y forjar una
"visin global" para planificar estrategias para el futuro.
Los mejores siempre estn dispuestos, por ejemplo, a quedarse un tiempo extra para
ayudar a sus compaeros a concluir un proyecto y no se guardan para s los pequeos
descubrimientos que pueden facilitar el trabajo, sino que los comparten abiertamente.
Son personas que no compiten, sino colaboran.
Por ello, los empresarios buscan trabajadores que tengan las siguientes caractersticas:
i. Capacidad de escuchar y de comunicarse verbalmente.
ii. Adaptabilidad y capacidad de dar una respuesta creativa ante los contratiempos y
los obstculos.
iii. Capacidad de controlarse a s mismo, confianza, motivacin para trabajar en la
consecucin de determinados objetivos, sensacin de querer abrir un camino y
sentirse orgulloso de los logros conseguidos.
iv. Eficacia grupal e interpersonal, cooperacin, capacidad de trabajar en equipo y
habilidad para negociar las disputas.
v. Eficacia dentro de la organizacin, predisposicin a participar activamente y
potencial de liderazgo.
7. Programas de Capacitacin y otros Servicios
El bienestar de los trabajadores, es muy importante para la produccin de bienes y
servicios en forma eficiente y para obtener una calidad apropiada; el cual, no solo
depende de aspectos econmicos sino de la realizacin misma de los empleados. Para este
fin, se propone, entre otros, las siguientes acciones:
a. Programas de Capacitacin
Ya sea para iniciar con la operacin de una empresa o para su mejoramiento continuo,
es necesario elaborar planes anuales de capacitacin para el personal. Este plan debe

R. Camones C.

80

aplicarse a los niveles gerenciales y personal subalterno de la empresa, pudiendo

abarcar los siguientes aspectos que tienen alta dinmica:
i. Administracin empresarial
ii. Tecnologa productiva
iii. Seguridad, salud e higiene
iv. Desarrollo personal: motivacin, liderazgo y valores
v. Control de estrs
En todos los casos de capacitacin que se impartan a los trabajadores de las diferentes
categoras ocupacionales, se habilitarn registros y controles especficos.
b. Servicios Sociales
Complementariamente, a lo ofrecido por el Estado y las instituciones de seguridad
social, se considera de mucha importancia implementar algunas de los siguientes
servicios a los trabajadores y a la comunidad del entorno:
i. Disponer de un ambiente cmodo para sus reuniones, ya sea para tomar sus
descansos o para programar sus actividades.
ii. Ofrecer servicios de guardera infantil, con alta calidad de atencin integral a los
nios.
iii. Concertar con el Estado, a fin de implementar servicios de educacin inicial y
salud primaria gratuita.
iv. Organizar y operativizar mercado de productos alimenticios y otros de mayor
demanda, ofertndolas a costo real de los mismos.
v. Implementar organizaciones deportivas y recreativas, poniendo en operacin
interna y externa.
vi. Distribucin de indumentaria adecuada para la realizacin de sus actividades
funcionales dentro de la empresa.
Con toda seguridad, todo lo planteado en este sistema administrativo, ser muy difcil e
imposible implementarlas en las unidades de produccin agropecuaria de nivel familiar y
micro empresa; sin embargo, ella se puede superar a travs de una red de organizacin a nivel
de cuencas o unidades poltico administrativas, dentro del marco de las cadenas productivas.

R. Camones C.

81

F. ABASTECIMIENTO
El abastecimiento, es una funcin logstica orientada a proporcionar en forma oportuna los
bienes materiales y servicios que requiere una empresa o institucin, para el cumplimiento de
su misin. En tal sentido, el abastecimiento cumple un rol muy importante en el
funcionamiento interno de una empresa o institucin, dado que de su eficiencia depender la
ejecucin de los proyectos o actividades en las mejores condiciones de celeridad, calidad y
productividad.
Corresponde al sistema de abastecimiento, asegurar la unidad, racionalidad, eficiencia y
eficacia de los procesos de abastecimiento de bienes y servicios no personales, a travs de
procesos tcnicos de catalogacin, registro de proveedores, programacin, distribucin,
registro y control, mantenimiento, recuperacin de bienes y disposicin final.
1. Principios de Abastecimiento
a. Unidad en el Ingreso Fsico y Custodia Temporal de Bienes; todos los bienes que
adquiera una empresa o institucin, debe ingresar a travs del almacn, a fin de
permitir un efectivo control de los mismos.
b. Austeridad del Abastecimiento; en toda provisin, solicitud, obtencin, suministro,
utilizacin y/o administracin de bienes y servicios, se aplicarn los criterios e
instrumentos pertinentes de austeridad que establezca la entidad, a propuesta del rea
de abastecimiento.
La austeridad, se entiende como la estimacin equilibrada de necesidades de bienes y
servicios no personales, empleo mesurado de los limitados recursos asignados a cada
rgano y su adecuada combinacin para obtener ms y mejores resultados. Los
criterios de austeridad que se pueden aplicar, son los siguientes:
i. Bienes de utilidad mltiple (sirven para diferentes fines).
ii. Uniformidad de las caractersticas de los bienes, que permita reducir los gastos de
mantenimiento.
iii. La cantidad y frecuencia de las necesidades, corresponde al nmero de personas
que utilizarn los bienes y servicios, para el cumplimiento de metas.
iv. En lo posible, se preferir aquellos bienes que garantizan mayor duracin o tengan
menor riesgo de deterioro.
v. Preferir bienes y servicios que tienen garantizada continuidad en el mercado, es
decir que tenga vigencia tecnolgica.
R. Camones C.

82

c. Moralidad, concerniente a la actitud y conducta personal de los responsables de

adquisiciones, expresada a travs de la honradez, transparencia en el proceso,
veracidad, intangibilidad, reserva, equidad, justicia y probidad.
d. Libre competencia de proveedores, con imparcialidad en la relacin entre los
responsables de adquisiciones y los contratistas o proveedores, desde la provisin de
informacin hasta la adquisicin de bienes y servicios.
e. Economa, con aplicacin de criterios de prudencia y racionalidad en el gasto, ahorro
de trabajo, de dinero y una adecuada distribucin de tiempo, asegurando costos
mnimos, sin descuidar la calidad de los bienes y servicios requeridos, ya que la
calidad de la materia prima y los dems materiales redundar en la calidad del
producto.
2. Proceso de abastecimiento
Las actividades incluidas dentro de este proceso son las siguientes:
a. Clculo de necesidades
Es una actividad propia del planeamiento logstico. Las necesidades de
abastecimiento involucran todo aquello que se requiere para el funcionamiento de la
empresa, en cantidades especficas para un determinado perodo de tiempo (anual),
para una fecha sealada (mensualizado), o para completar un determinado proyecto,
que se prevn en el plan anual de adquisiciones.
El clculo de las necesidades se materializa con los pedidos o la requisicin de los
rganos de lnea u otro rgano. Las necesidades de abastecimiento para una empresa
determinada, pueden ser por consumo, reemplazo, reserva o seguridad, necesidades
iniciales o para proyecto en particular. Dentro de esta actividad se debe considerar al
factor tiempo, como fundamental, porque del abastecimiento oportuno depender la
produccin oportuna de bienes y servicios.
b. Compra o adquisicin
Esta actividad tiene por objetivo realizar las adquisiciones de materiales en las
cantidades necesarias y econmicas, en la calidad adecuada al uso al que se va a
destinar, en el momento oportuno y al precio total ms conveniente.
R. Camones C.

83

Los principales objetivos especficos de esta actividad son:

i. Mantener la continuidad del abastecimiento;
ii. Pagar precios justos, pero razonablemente bajos por la calidad adecuada;
iii. Mantener existencias econmicas compatibles con la seguridad y sin prejuicios
para la empresa;
iv. Evitar deterioros, duplicidades, desperdicios, etc., buscando calidad adecuada;
v. Buscar fuentes de suministros, alternativas y localizar nuevos productos y
materiales;
vi. Mantener costos bajos en el departamento, sin desmejorar la actuacin;
vii. Estudiar e investigar nuevos procedimientos continuamente; preocuparse por la
permanente capacitacin del personal; y, mantener informado al gerente de
logstica o gerente general acerca de la marcha del departamento.
c. Obtencin
La obtencin empieza con el pedido (bienes o servicios) y tiene por finalidad
contribuir a la continuidad de las actividades, evitando demoras y paralizaciones,
verificando la exactitud y calidad de lo que se recibe.
Esta etapa de la adquisicin, en algunas actividades productivas se convierte en
altamente crtica, tal como en el ganado lechero; en el cual, si no se cuenta con
alimentos balanceados por un da, la produccin de leche caer inmediatamente y no
se recuperar sino hasta la siguiente campaa de produccin.
d. Almacenamiento
El almacn es un rea fsica seleccionada bajo criterios y tcnicas adecuadas,
destinada a la ubicacin, custodia y conservacin de los bienes que ingresan al
almacn y se van a emplear en la produccin de bienes o servicios en la empresa.
En la seleccin y organizacin del local de almacn, se debe considerar los siguientes
factores: rea necesaria, seguridad, facilidad de recepcin, caractersticas de los
materiales (explosivos, productos qumicos, txicos, etc.), facilidad de utilizacin por
los usuarios, tiempo de suministro, vas de comunicacin, infraestructura disponible y
capacidad econmica de la empresa.
El almacenamiento, es un proceso tcnico del abastecimiento, concerniente a la
actividad de ubicacin temporal de bienes en el almacn, con fines de custodia como
R. Camones C.

84

va para trasladarlos fsicamente (temporal o definitivo) a quienes lo necesitan. Este

proceso consta de las siguientes fases:
i. Recepcin; se efecta teniendo a la vista los documentos de recibo (orden de
compra, gua de remisin u otro documento anlogo). Las operaciones de
recepcin comprende: examinar en presencia del responsable de la entrega, todas
las caractersticas del bien (registros, sellos, envolturas, embalajes), a fin de
informar cualquier anomala.
ii. Verificacin y Control de calidad; se realiza el retiro de los bienes de sus
embalajes, procediendo luego a la verificacin del bien en forma cualitativa y
cuantitativa, as como al control de calidad; solo en casos necesarios, se realiza las
pruebas o exmenes a cargo de especialistas, y finalmente al encontrar los bienes
conformes a lo precisado en los respectivos documentos, se suscribe la
conformidad de recepcin en la gua u orden de compra.
iii. Internamiento; comprende las siguientes acciones para la ubicacin de los bienes
en los lugares previamente asignados:
- Agrupar bienes segn su tipo, perodo de vencimiento, etc.
- Ubicar fsicamente los bienes en los lugares previamente asignadas, tal que su
identificacin sea gil y oportuna.
- Evitar la divisin en subgrupos de bienes del mismo tipo.
- En casos de necesidad de equipos y ambientes especiales, y cuando la empresa
no cuente, se encargar su custodia temporal a terceros que cuenten con ellos.
- Registro y control; se procede a registrar el ingreso de bienes en la Tarjeta de
Control Visible, que se coloca junto a los bienes; y, los bienes que incrementan
patrimonio, se procede a codificar.
- Custodia; comprende en mantener el bien en buen estado de conservacin
hasta su uso o disposicin final.
e. Despacho o distribucin
Consiste en atender los requerimientos del usuario, con la distribucin o entrega de
la mercadera solicitada; los cuales, debern ser entregados con un cargo a la
persona que lo usar, indicando un cdigo de identificacin del bien.
Para que los requerimientos de los usuarios sean atendidos con prontitud, es
necesario contar con el embalaje o empaque para asegurarnos que las cantidades y
calidades de los artculos o materiales sean correctas. Es igualmente importante en
esta funcin, asegurar el control de la exactitud de los artculos que se despachan, as
como la rapidez de su ejecucin para cumplir con los plazos solicitados.
R. Camones C.

85

f. Control de stock
Como objetivo de esta actividad debemos plantear el asegurar una cantidad exacta
en abastecimiento en el lugar y tiempo oportuno, sin sobrepasar la capacidad
instalada; y se garantiza con un control efectivo de los artculos de abastecimiento.
Consiste en el proceso a implementar para verificar la existencia, el estado y las
condiciones de uso de los bienes y/o servicios de que dispone la empresa. Para tal fin,
se desarrollan las siguientes acciones:
i. Establecimiento de calendarios de verificacin a travs del inventario fsico
general de bienes en uso y de bienes que se hallan en almacn.
ii. Es principio general, que el acto de inventario no sea realizado por el encargado de
la custodia de los bienes; sin embargo, su presencia facilitar el proceso.
iii. La verificacin se orientar a la constatacin de que los bienes y servicios sean
utilizados permanentemente, en los fines para el cual fueron adquiridos.
iv. Tambin permitir calificar el estado del bien o servicio, bueno, regular o en mal
estado (inutilidad) para el funcionamiento de la empresa.
g. Utilizacin de desperdicios
Esto es con el fin de tomar las medidas ms ventajosas para la empresa, ya sea
dndole uso interno o transfiriendo a terceros en calidad de venta.
3. Cadena de Abastecimiento
Es un proceso gerencial relativamente novedoso, que tuvo gran impulso en la dcada
pasada y genera reducciones de costos significativos, permitiendo a las empresas mayor
nivel de competitividad y mayores ganancias.
En el actual milenio, la competencia se presenta entre las cadenas de abastecimiento y no
entre las empresas individuales. La gerencia de la cadena de abastecimiento gira alrededor
de la integracin eficiente de proveedores, fabricantes, distribuidores, y minoristas, de
esta forma se consigue reducir substancialmente los costos y al mismo tiempo se mejoran
los niveles de servicio al cliente.
La cadena de abastecimiento cubre, adems de lo tradicional, las siguientes reas: red de
logstica, alianzas estratgicas, informtica y telecomunicaciones como elementos claves
en las comunicaciones y toma de decisiones.
R. Camones C.

86

Son factores detonantes, para la gestin de la cadena de abastecimiento, los siguientes:

a. rpido desarrollo de los flujos de informacin, tambin conocido como la revolucin
de la informacin, apoyado en las nuevas tecnologas.
b. La aparicin del comercio electrnico, tanto entre empresas como entre empresas y
consumidores finales.
c. La empoderacin de los clientes debido a las nuevas tecnologas y a la gran cantidad
de empresas que producen para l. El cliente se ha vuelto ms exigente en trminos
de calidad de los productos, tiempos de entrega, comodidad, servicio, etc.
d. La gran movilidad de capitales, impulsada por la internacionalizacin de la economa
y la desregulacin a los flujos de capitales.
e. La posibilidad de establecer nuevas relaciones entre empresas competidoras, traducida
en la consecucin de alianzas que permitan hacer ms eficientes los procesos, tanto en
gestin de compras o entregas como otros procesos claves y generadores de altos
costos
a. Importancia
Lo nuevo del concepto de administracin de la cadena de abastecimiento, es que
integra dichos procesos a los objetivos y a la estrategia corporativa, lo que
anteriormente se manejaba de forma aislada por el departamento de compras o por el
de distribucin, ahora confluye en un mismo sistema, que permite aprovechar
sinergias para disminuir costos y ser ms eficientes ante los clientes.
Anteriormente era comn que los departamentos de compras y produccin
funcionaran sin o con muy poca comunicacin entre s, ahora con la gestin integral
no pueden operar de la misma manera, ya que los desperdicios, bien sea de materias
primas (en la parte de compras) o de tiempos (en produccin) redundan en
ineficiencias que disminuyen los niveles de competitividad.
Hoy, produccin le puede hacer saber, en tiempo real, a abastecimiento qu necesita
y qu no necesita, as mismo los vendedores le pueden comunicar a produccin,
rpidamente y con exactitud, las referencias y las cantidades de los productos
vendidos y cul es el perodo de tiempo que deben cumplir, etc. Se trata de hacer
que el flujo de informacin funcione en llave, con el flujo de transformacin en las
empresas.
Para lograr estas eficiencias, se han desarrollado tecnologas como los MRP, ERP y
CRM, que les permiten a las empresas transformar sus flujos de produccin e
R. Camones C.

87

informacin arcaicos en aceitadas maquinarias capaces de integrar los procesos

claves: gestin de suministros, gestin de materiales y gestin de la demanda.
b. Beneficios
Entre los principales beneficios que genera la gestin integral de la cadena de
abastecimiento se pueden mencionar:
i. Lealtad de los clientes: consiguiendo mayores niveles de eficiencia en los procesos
productivos, es posible mejorar el servicio al cliente en trminos de precio, tiempo
de entrega, condiciones de compra, etc., el cual se refleja en el comportamiento
del cliente ante la empresa y sus productos y mejorando el posicionamiento en su
mente; alcanzando de esta manera, mayor capacidad de retener clientes. Se debe
entender, que los clientes, aunque han obtenido mayor poder en los ltimos aos
debido a las nuevas tecnologas y a que pueden escoger entre gran cantidad de
empresas produciendo para ellos, tienen tendencia a la no movilidad si encuentran
lo que buscan, porque esta movilidad les representa costos, ya sea en trminos
econmicos o en tiempo y desgaste.
ii. Entrada a nuevos mercados: solo es posible afrontar la competencia internacional
si se tiene la capacidad para hacerlo, si se tienen precios y procesos competitivos.
Esta competencia no solo se presenta cuando las empresas se inmiscuyen en
procesos de exportacin sino cuando nuevos entrantes internacionales incursionan
en los mercados domsticos.
iii. Liderazgo de mercado: una vez obtenida la lealtad de los clientes y teniendo la
capacidad de atraer a los nuevos, ser posible pensar en liderar el mercado, al fin
de cuentas es el cliente el que define a los lderes.
iv. Nuevas relaciones comerciales y competitivas: la tendencia es hacia la
competencia y las alianzas, en orden de disminuir costos y generar mayores
tamaos de mercado.
4. Contrataciones y Adquisiciones del Estado
En el Sector Pblico, todo el proceso de seleccin para la contratacin y adquisiciones de
bienes, servicios y obras, est normado a travs del TUO de la Ley No. 26850, Ley de
Contrataciones y Adquisiciones del Estado y su correspondiente Reglamento.
R. Camones C.

88

a. Procesos de Seleccin
En caso de obras pblicas, para ser postor se requiere estar inscrito en el Registro
Nacional de Contrataciones y no estar incluido en el Registro de Inhabilitados; este
ltimo, es vlido tambin para las adquisiciones, suministros, servicios generales y
consultora. Estn impedidos para ser postor, los directores y funcionarios pblicos,
personas naturales que tienen intervencin directa en el proceso; cnyuge, conviviente
o los parientes hasta el cuarto grado de consanguinidad y segundo de afinidad.
Los requisitos para el proceso de convocatoria a licitacin o concurso son: emisin de
resolucin o acuerdo, con motivacin y justificacin de su procedencia; tener
financiamiento asegurado; fijar el sistema de contratacin o adjudicacin; y,
calendario de las etapas del proceso.
Los requisitos para la convocatoria son:
i. La identificacin de la entidad que convoca;
ii. El proceso de seleccin, concordante con la Ley de Presupuesto del ao fiscal;
iii. La descripcin bsica de los bienes, servicios u obras a ejecutarse;
iv. Las oficinas donde pueden recabarse las bases y su costo;
v. La fecha prevista para el acto pblico de presentacin de propuestas y para el acto
de adjudicacin de la buena pro; y
vi. El valor referencial.
Los procesos de seleccin son licitacin pblica, concurso pblico, adjudicacin
directa y de menor cuanta. Los sistemas de adquisicin y contratacin pueden ser
sistema de suma alzada (monto y plazo de ejecucin fijos) o sistema de precios
unitarios. La modalidad de seleccin segn alcance del contrato pueden ser, llave en
mano (puesta en funcionamiento), administracin controlada (direccin tcnica y
econmica) y concurso oferta (oferta de expediente, ejecucin, plazos, etc.).
Las bases del proceso de seleccin, debe contener por lo menos:
i. Mecanismos para fomentar mayor participacin de postores, como la Web.
ii. Detallar las caractersticas de los bienes y servicios a adquirir, lugar de entrega.
iii. Garanta de la seriedad de la oferta.
iv. Plazos y mecanismos de publicidad.
v. Definicin del sistema y/o modalidad a seguir.
vi. Calendario del proceso de seleccin.
vii. Mtodo de evaluacin y calificacin de propuestas.
R. Camones C.

89

viii.Proforma del contrato.

ix. Frmulas de reajuste de precios, de ser el caso.
x. Mecanismos que aseguren la confidencialidad de las propuestas.
La presentacin de propuestas y adjudicacin de la buena pro, se realiza en acto
pblico, en una o ms fechas sealadas en la convocatoria, con presencia de Notario
Pblico o Juez de Paz. Se levantar un acta, donde suscriben todos los miembros del
Comit Especial. Son vlidas, solo las ofertas que cumplan con los requisitos
establecidos en las bases.
La Buena Pro se otorga a la propuesta que obtenga el mejor costo total, que equivale
al mayor puntaje. El clculo consiste en:
i. Evaluacin tcnica, constituida por factores como garantas, plazo de entrega,
mantenimiento del bien requerido y similares. Ejemplo un peso del 10%.
ii. Evaluacin econmica, consistente en asignar un puntaje mximo a la oferta de
menor costo (no menor del 50%). A las dems propuestas se les asignar puntaje
segn la siguiente frmula:
Pi = 2 ( PMPE ) ( Oi/Om ) PMPE
Donde;
Pi
: Puntaje de la oferta econmica i
Oi
: Oferta econmica i
Om
: Oferta econmica de costo o precio ms bajo
PMPE : Puntaje mximo de la propuesta econmica
i
: Propuesta
c. Adquisiciones y Contratos
El contrato deber celebrarse por escrito, ajustada a la proforma incluida en las bases,
con las modificaciones aprobadas en el proceso de seleccin. Los contratos derivados
de una menor cuanta, puede formalizarse a travs de una orden de compra o servicio.
El contratista puede realizar subcontratos, previa aprobacin de la entidad; as como
podr solicitar adelantos, segn lo establecido en las bases, para cuyo efecto deber
cumplir con la entrega de las garantas incondicionales, solidarias, irrevocables y de
realizacin automtica, al solo requerimiento de la entidad (carta fianza).
En base al proceso constructivo, se podr ampliar o reducir los costos, por obras
adicionales o la no ejecucin de algunos, hasta por el 15% del costo total. El contrato
R. Camones C.

90

culmina con la liquidacin fsico-financiera de la obra; el cual, deber ser elaborado y

presentado por el contratista y aprobado a travs de una Resolucin suscrita por la
autoridad competente, dando fin al contrato y garantizando la cancelacin de la ltima
valorizacin y la correspondiente carta fianza.
Las partes podrn resolver el contrato de mutuo acuerdo, por causas no atribuibles a
stas o por caso fortuito. Cuando se ponga trmino al contrato por causas imputables a
la entidad, sta deber liquidar la parte ejecutada y resarcir los daos y perjuicios
ocasionados; y, en caso de que las causas sean imputables al contratista, le originar
sancin de parte del Consejo Superior de Adquisiciones y Contrataciones del Estado
(CONSUCODE).

G. CONTABILIDAD
En cualquier punto de la tierra y momento de la historia, los hombres y la sociedad, en
general, han sentido y sienten la necesidad de conocer con qu recursos cuentan y cmo
ejercer un control sobre los mismos, de forma que logren aumentar sus posibilidades de
acumulacin o, al menos, no caer en una situacin deficitaria.
A fin de decidir qu lneas de actuacin son ms convenientes para lograr el objetivo anterior,
han de tener conocimiento del entorno econmico en el que se hallan inmersos, de las
expectativas que puede presentar el maana y de lo que sucedi ayer, puesto que se aprende
de las experiencias pasadas.
Ante el progreso experimentado por la sociedad, el conocer el entorno exige cada vez mayor
volumen de informacin y ms rica en contenido. Cualquier individuo, en un momento dado,
puede precisar informacin acerca de la actividad econmica de las familias, de las empresas,
del sector pblico, de la nacin o de otros pases. Estos mayores niveles de exigencia
informativa, que pretende satisfacer la contabilidad, han provocado que el proceso seguido
para su obtencin, haya ido evolucionando y perfeccionndose.
En consecuencia, la contabilidad es una ciencia de naturaleza econmica que tiene por objeto
producir informacin para hacer posible el conocimiento pasado, presente y futuro de la
realidad econmica en trminos cuantitativos en todos sus niveles organizativos, mediante la
utilizacin de un mtodo especfico apoyado en bases suficientemente contrastadas, con el fin
de facilitar la adopcin de las decisiones financieras externas y las de planificacin y control
internas.
R. Camones C.

91

1. Principios
Para que la informacin contable sea til a aquellos que la emplean, ha de satisfacer una
serie de requisitos, aunque a veces en la prctica no sea fcil cumplirlos; stos son:
a. Objetiva; ante un mismo dato, cualquier usuario debe interpretar lo mismo. Para ello
se han convenido unas normas, de forma que quien elabora la informacin sabe que ha
de ajustarse a los patrones establecidos para que no quepan distintas lecturas; no es
difcil comprender, que si no se aplica un criterio comn, puede inducir a que el
usuario decida errneamente.
b. Creble; la informacin ha de ser fidedigna. Por ello, es comprobada y verificada por
los auditores, que han de ser completamente independientes de la unidad econmica a
la que auditan.
c. Oportuna; un dato que llega a destiempo no vale para nada, o muy poco. Por tanto, la
informacin se ha de emitir a tiempo.
d. Clara y asequible; si la informacin contable slo va dirigida a peritos en esta materia,
su fin queda muy restringido. Tal y como funciona el mundo actual, estos datos han de
ser lo suficientemente comprensibles, puesto que son muchos los sujetos que los han
de utilizar.
e. Completa. No debe ocultar parcelas de la realidad econmica.
f. Algunos hechos econmicos no se pueden medir con exactitud, por lo que habr que
conformarse con una aproximacin.
2. Normas Generales
a. Metodologa Contable. Es el conjunto de procedimientos utilizados, acorde a sus
peculiaridades de la empresa, para producir informacin expresada en unidades
monetarias de las operaciones financieras ejecutadas. Estos procedimientos consisten
en la autorizacin, ejecucin, revisin y control de las operaciones financieras.
b. Uso de Formularios Prenumerados. Consiste en la asignacin de una numeracin
correlativa en original y copias de los formularios, en forma simultnea a su
impresin; el cual se orienta a evitar el uso de formularios en forma indebida, y lograr
un ordenamiento en el desarrollo de las operaciones. En caso de utilizar sistemas
mecanizados, la impresin y distribucin de formularios es responsabilidad del rea
de informtica.
c. Documentacin Sustentatoria. Este documento, es un elemento de evidencia, que
permite el conocimiento de la naturaleza, finalidad y resultados de la operacin o
R. Camones C.

92

transaccin con los datos suficientes para su anlisis. Dichos documentos debern ser
archivados y conservados adecuadamente, siguiendo un orden cronolgico y/o
correlativo, procurando su fcil acceso y explotacin.
d. Verificacin Interna. Es el conjunto de medidas que se toman en el anlisis de las
operaciones antes de su autorizacin y que se ejerce como una funcin inherente al
proceso de direccin y gerencia. El control previo interno en el proceso de las
operaciones financieras y/o administrativas que tienen incidencia contable, garantizan
la legalidad, veracidad y conformidad de dichas operaciones.
e.

Valuacin y Depreciacin del Activo Fijo. La valuacin es una operacin contable,

referida a la determinacin del valor monetario de bienes materiales que no cuentan
con documento sustentatorio. Se vala para establecer una referencia monetaria, que
sirva para realizar las operaciones contables. El valor de los bienes, adems, sirve
como elemento de juicio para incluirlos o no como parte del activo fijo.
La depreciacin est referida a la prdida o disminucin del valor monetario de un
bien debido al uso, a la accin del tiempo, a la obsolescencia u otros, y su registro
tiene el propsito de mantener una provisin para sustituir o reemplazar el bien.

f.

Conciliacin de Saldos. La conciliacin de saldos consiste en la realizacin de

acciones relacionadas entre s y dispuesta en forma permanente o en perodos
determinados, para establecer la concordancia de las cifras mostradas en los registros
contables con lo realmente disponible o existente.
Esta conciliacin se realiza a travs del arqueo de fondos y valores, conciliaciones
bancarias, conciliaciones de cuentas por cobrar, inventarios fsicos de los bienes
materiales, conciliacin de las cuentas de enlace y del marco presupuestal.

3. Tipos de Contabilidad
La informacin relativa a la empresa, puede centrarse en la circulacin econmica, que se
produce al realizar la entidad operaciones y transacciones con el mundo exterior, o bien
circunscribirse al marco de la circulacin econmica que se genera en el seno de la propia
empresa como consecuencia de la transformacin de unos bienes y servicios en otros
bienes y servicios de diferente naturaleza. En el primer caso, se hace referencia a la
contabilidad financiera y en el segundo a la contabilidad de gestin.

R. Camones C.

93

a. Contabilidad financiera
La contabilidad financiera, tambin llamada contabilidad general o contabilidad
externa, es la que se ocupa de registrar aquellas operaciones que relacionan a la
empresa con el exterior y suministra datos a los usuarios externos e internos. La
contabilidad financiera emite datos que se plasman en estados contables, que son
objeto de difusin pblica. En ellos, la empresa ha de informar el patrimonio,
constituido por recursos econmicos y financieros, con los que cuenta en una fecha
determinada y del beneficio o prdida, obtenido en cierto perodo de tiempo. De esta
informacin se derivarn decisiones por parte de los inversores, la Administracin
Pblica, los sindicatos, los gestores de la empresa, etc.
Indudablemente, en una determinada fecha, la empresa dispone de cierto patrimonio,
pero ste se ve modificado tras la realizacin de una serie de operaciones como
pueden ser la venta de sus productos, que obtenga un prstamo o alquile un local. Por
este motivo, y dada la incidencia que estas variaciones pueden tener en la riqueza de
otros, la unidad empresarial ha de difundir esta informacin con carcter peridico.
Para la elaboracin de estos datos, expresados en unidades monetarias, se sigue un
mtodo especfico. Partiendo del patrimonio que tiene en un momento 1, registra
todas aquellas transacciones que la relacionen con el entorno desde el momento 1 al
momento 2 y as poder calcular el beneficio, o prdida, logrado en ese intervalo de
tiempo y el patrimonio (riqueza) con que cuenta en el momento 2.
b. Contabilidad de gestin
Cualquier empresa para llevar a cabo su actividad ha de consumir materia prima,
electricidad, mano de obra, utilizar determinadas mquinas e instalaciones.
Gradualmente, mediante la realizacin de distintas actividades, todos estos factores
que han intervenido en el proceso productivo, se han ido transformando hasta lograr
los productos o servicios deseados. Ms tarde, estos productos o servicios se
colocarn en el mercado a travs de su venta.
La contabilidad de costos (analtica, industrial o interna), proporciona a la
organizacin datos peridicos sobre las materias primas empleadas, el desgaste
experimentado por las mquinas, las horas de mano de obra utilizadas, tiempos
ociosos, precios de venta, stocks existentes en almacn, etc. De este modo, los
responsables de la empresa podrn conocer el costo de los productos fabricados o de

R. Camones C.

94

los servicios prestados, los costos correspondientes a cada departamento y seccin, as

como los resultados logrados por cada lnea de productos y en cada departamento.
Esta informacin, pretende medir la productividad lograda por la unidad empresarial
en un intervalo de tiempo y orienta a los responsables de la misma ante cuestiones
como: si debe aceptar o no un pedido, si sera rentable lanzar un nuevo producto o
comercializar en nuevos mercados, etc.
En las ltimas dcadas, el entorno econmico ha experimentado profundos cambios
(por competencia, progresiva descentralizacin y profesionalizacin, globalizacin,
etc.), realidad que ha provocado que la contabilidad de costos, al centrarse solo en
costos, resulte indiferente a la direccin de la empresa para establecer polticas
eficaces que reduzcan sus problemas y le permitan gestionar adecuadamente sus
recursos. Para una conveniente planificacin y correcto control, se hace necesario
sistemas de control y direccin ms avanzados, que garanticen a la unidad econmica
su supervivencia en el entorno fluctuante en que nos vemos inmersos. Por ello, se
desarrolla la contabilidad de gestin, rea contable cuyo ncleo viene constituido por
la contabilidad de costos, pero se expande ms all de las fronteras de la contabilidad
interna.
La contabilidad de gestin, se define como la rama de la contabilidad que tiene por
objeto la captacin, medicin y valoracin de la circulacin interna, as como su
racionalizacin y control, con el fin de suministrar a la organizacin informacin
relevante para la toma de decisiones empresariales.
4. Procedimiento
De acuerdo al marco legal vigente, la informacin contable que se elabora en las
entidades privadas, deben estar suscritos por el profesional Contador Pblico Colegiado,
con indicacin de su colegiatura. Son obligaciones de los contadores pblicos en el
ejercicio de la prestacin de sus servicios profesionales, lo siguiente:
a. Cuando acte como dependiente, observar bajo estricta responsabilidad y criterio
profesional, la correcta aplicacin de los Principios de Contabilidad internas y
observar las normas internacionales de contabilidad, reconocidas por la profesin, las
leyes pertinentes y el Cdigo de tica Profesional, cuando se prepara la informacin
contable.
b. Cuando acte en funcin independiente, examinando y dictaminando la informacin
financiera, es obligacin profesional cumplir las normas nacionales e internacionales
R. Camones C.

95

de auditora, reconocidas por la profesin y dentro del cdigo de tica; y, la misma

obligacin es aplicable en la asesora, consultora y pericia contable.
Con la finalidad de permitir el registro detallado de las transacciones econmicas,
financieras y presupuestarias, y la elaboracin de los estados financieros y
presupuestarios, se debe observar la dinmica prevista en cada una de las cuentas del Plan
Contable.
a. Caractersticas
La contabilidad se llevar en la lengua espaola, en moneda nacional (nuevos soles) y
segn el principio de la doble partida.
Todas las operaciones registradas en los libros principales y auxiliares, debern ser
efectuadas mediante el sustento del documento fuente:
i. rea de bienes: orden de compra gua de internamiento, orden de servicios,
PECOSA y nota de entrada al almacn; as como inventario fsico, existencias
valoradas en almacn y control visible de almacn;
ii. rea de fondos: recibo de ingresos, papeleta de depsitos, nota de cargo, nota de
abono, comprobantes de pago, planillas de haberes y valorizacin de obras;
iii. rea de presupuesto: documentos que sustenten operaciones contables de bienes,
servicios y de fondos;
iv. Otras: resoluciones, declaraciones juradas, contratos, cartas fianza, etc.
debidamente fechado y refrendado por los responsables.
b. Libros Contables
Las transacciones financieras y presupuestarias, debern ser registradas contablemente
en los libros Diario, Mayor, Inventarios y Balances; as como los libros auxiliares
(caja, bancos, ventas, compras, registro de fondos para pagos en efectivo y otros que
requiera la entidad).
Los libros y registros pueden ser llevados manualmente, mecanizados o a travs del
procesamiento electrnico de datos; y, dichos documentos deben ser conservados por
el perodo que establecen las leyes.
El ejercicio contable, termina el 31 de diciembre de cada ao, salvo que la entidad
obtenga autorizacin para el cierre en fecha distinta.
R. Camones C.

96

H. TESORERIA
La tesorera es el rea de una empresa en la que se gestionan las acciones relacionadas con
las operaciones de flujos monetarios; incluye, bsicamente, la ejecucin de pagos y cobros, la
gestin de la caja y las diversas gestiones bancarias. La contabilidad registra dicha ejecucin.
Por ejemplo, Recursos Humanos realiza el clculo de los sueldos a pagar; Tesorera se
encarga de asegurar que haya suficiente dinero disponible para pagar los sueldos en la fecha
prevista, y de dar las rdenes de pago; Contabilidad entonces registra los movimientos
realizados por Tesorera.
1. Principios de Tesorera
a. Unidad de Caja. Consiste en la centralizacin de todas las operaciones del manejo de
recursos financieros de la empresa, a travs de la tesorera o quien haga sus veces.
Esta accin est orientado a:
i. Lograr la mayor efectividad en la captacin y aplicacin de los recursos y facilitar
el proceso de toma de decisiones financieras.
ii. Evitar presiones financieras debido a la dispersin de fondos en diferentes reas
no especializadas.
iii. Evitar la existencia de ingresos destinados a fines preestablecidos.
b. Manejo de Fondos a travs de Cuentas. Los recursos financieros disponibles de la
empresa, se utilizan a travs de cuentas aperturadas en una entidad financiera de
mayor confiabilidad y menor costo; el cual permite, descongestionar las actividades
administrativas de la empresa y dar mayor seguridad a las operaciones financieras,
con el servicio de una entidad bancaria de prestigio y garanta.
c. Arqueos. Consiste en comprobar en cualquier momento e inopinadamente, si el saldo
en libros est de acuerdo con la existencia real de fondos y valores. Se debe realizar
regularmente, tanto a travs del rea de fiscalizacin (control) o internamente.
d. Seguridad para el Giro de Cheques y Traslado de Fondos. Consiste en implementar un
conjunto de procedimientos, con la finalidad de proteger los recursos financieros
contra ciertos riesgos previstos para todo cheque girado y el traslado de fondos de un
lugar a otro. Para este fin, se recomienda tener en cuenta lo siguiente:
i. Las personas que autorizan o reciben pagos, debern revisar cuidadosamente y
visarn los documentos sustentatorios de pago con cheque.
R. Camones C.

97

ii. No debe autorizarse la firma de cheques en blanco y/o con fecha adelantada.
iii. En el traslado de fondos de un lugar a otro por montos significativos, se debe
reforzar las medidas de seguridad, siempre utilizando los medios de mayor
garanta y menor costo.
2. Gestin de Tesorera
Se dice que la tesorera es la sangre de la empresa, y esto es realmente cierto, cuando el
flujo de la tesorera tiene retenciones, el caudal es insuficiente, o su recorrido es
demasiado largo nos encontramos con que la salud de la empresa se deteriora.
Bajo el anterior criterio, es de vital importancia realizar una gestin eficaz de los recursos
de los que disponemos, as como ajustar los servicios y productos de financiacin y
gestin de circulante a las necesidades reales de la empresa.
a. Determinacin del error de distribucin. Este anlisis nos permite determinar si la
utilizacin de las cuentas, tanto corrientes como plizas de crdito, con las que opera
la empresa es la adecuada, fijndonos en la distribucin de los flujos de tesorera entre
las distintas entidades con las que operamos. De esta forma, podemos determinar qu
costo estamos sufriendo como consecuencia de no distribuirlos de forma eficaz y nos
permite disear un mapa bancario ptimo.
b. Polticas e instrumentos de cobro y pago. Mediante un anlisis pormenorizado de los
instrumentos de cobro y pago, as como las necesidades de la empresa (agilidad,
seguridad, mnima manipulacin administrativa, perodos de cobro y pago reales),
podemos averiguar su idoneidad y costo real, de tal forma que se instauren los
sistemas y procedimientos ms adecuados a cada necesidad, logrando minimizar su
costo.
c. Instrumentos de financiacin de circulante. Es habitual que la empresa no disponga de
recursos propios suficientes para cubrir sus necesidades de financiacin de circulante,
por lo que tendr que recurrir a la financiacin externa, tanto bancaria como no
bancaria. Existiendo gran cantidad de instrumentos y polticas de financiacin, es
importante la adecuacin de cada uno de ellos a las necesidades de la empresa, que
nos permita reducir sustancialmente el costo de dicha financiacin.
d. Rentabilizacin de los excedentes de tesorera. No es habitual ni aconsejable que la
empresa disponga de excedentes; sin embargo, en muchas ocasiones estos se producen
aunque slo de forma temporal. Bajo estas circunstancias, es importante que logremos
R. Camones C.

98

alcanzar los objetivos de rentabilidad razonables para dichos excedentes, tanto a nivel
de inversiones a corto plazo y largo plazo. Para ello, no slo es viable la inversin a
travs de entidades financieras, sino que en muchas ocasiones disponemos de otra
serie de opciones que nos pueden proporcionar una mayor rentabilidad y seguridad.
e. Relaciones Banco - Empresa. Para una empresa cualquiera, el banco no es ms que
otro proveedor, pero la relacin con l no es una relacin de igual a igual, por los
siguientes motivos:
i. Desconocimiento de la magnitud real del negocio bancario.
ii. Inexistencia de una planificacin y negociacin integral de las necesidades de la
empresa.
iii. Volatilidad de las condiciones bancarias, los productos financieros se caracterizan
por su dinamismo, lo que es bueno hoy no lo es maana y lo que hoy cuesta cinco
maana seis o a la inversa cuatro.
iv. Evolucin de los canales y procedimientos de comunicacin con las entidades y
por tanto desaprovechamiento de los mismos.
v. Falta de instauracin se sistemas y procedimientos de control.
f. Implantacin de herramientas especficas. Las relaciones bancarias y la gestin de la
tesorera, es algo que se realiza de forma cotidiana, de tal modo que es preciso tomar
decisiones todos los das, por lo que se hace imprescindible disear las propias
herramientas, que permitan realizar los anlisis y los clculos precisos con la mayor
agilidad posible.
g. Establecimiento del Fondo Fijo para Caja Chica (FFCC) y Fondo Fijo para Pagos en
Efectivo (FFPE). Se utilizar el fondo fijo para caja chica, para atender la cancelacin
de compromisos menudos y urgentes, as como aquellos que escapan de la
programacin de compromisos; y, est destinado a racionalizar el uso de los recursos
en efectivo.
Los recursos del FFPE efectivo, sern girados exclusivamente a nombre del cajero
pagador, por un monto autorizado por la unidad administrativa, y su cancelacin se
realizar contra entrega de comprobantes de pago autorizados para su ejecucin.
EL FFCC, tiene carcter de ser renovable (reposicin), siempre y cuando se haya
rendido cuenta documentada de su completa o parcial (superior al 50%) utilizacin;
as como su monto puede ser reajustada, en base a una justificacin razonable.
Mientras que el FFPE, no tiene la caracterstica de ser renovable, porque va orientado
a pagos especficos y por nica vez.
R. Camones C.

99

h. Medidas de Seguridad de pagos realizados. Todo documento original que sustente un

desembolso llevar un sello con la palabra pagado, con la finalidad de prevenir la
duplicidad de presentacin del comprobante para un nuevo pago. Por otro lado, es
necesario que el encargado de tesorera realice en forma peridica la conciliacin
bancaria, para de esta manera determinar la concordancia de los saldos segn libros y
la cuenta bancaria; y as garantizar al mximo el manejo de los fondos de la empresa.

I. CONTROL
El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente con
magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el
ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin si no existe un
mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.
Se concepta control, como la verificacin del resultado de la gestin, en base al grado de
eficiencia, eficacia, transparencia y economa, mostrado en el uso de los recursos, ejecucin
presupuestal, ejercicio de las funciones de los trabajadores y el cumplimiento de las normas y
la planificacin realizada; tambin establece las causas de los errores, irregularidades o
desviaciones de la ejecucin frente a lo planeado, a fin de recomendar las respectivas medidas
correctivas; y, al detectar e indicar errores actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de
planeacin, organizacin o direccin.
1. Principios de control
a. Equilibrio: A cada grupo que reciba delegacin, debe ser sometido al respectivo
control. De la misma manera, la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte;
al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar
que se estn cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada
est siendo debidamente ejercida. Ningn control ser vlido si no se fundamenta en
los objetivos, por tanto es imprescindible establecer medidas especficas de actuacin,
o estndares, que sirvan de patrn para evaluar lo establecido, las que se determinan
con base en los objetivos. Los estndares permiten la ejecucin de los planes dentro de
ciertos lmites, evitando errores y, consecuentemente, prdidas de tiempo y de dinero.
b. De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de
que se efecte el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con
anticipacin.
R. Camones C.

100

c. De los objetivos: Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, es

decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos
preestablecidos. Ningn control ser valido si no se fundamenta en los objetivos y si,
a travs de l, no se revisa el logro de los mismos.
d. De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin
con los planes deben ser analizadas detalladamente, de manera que sea posible
conocer las causas que lo originaron, a fin de tomar medidas necesarias para evitarlas
en el futuro. Es intil detectar desviaciones si no se hace el anlisis de las mismas y si
no se establecen medidas preventivas y correctivas.
e. De la costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe justificar el
costo que este represente en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales que
este reporte. Un control slo deber implantarse si su costo se justifica en los
resultados que se esperen de l; de nada servir establecer un sistema de control si los
beneficios financieros que redita resultan menores que el costo y el tiempo que
implican su implantacin.
f. De excepcin: El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades
excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando
adecuadamente que funciones estratgicas requieren el control. Este principio se
auxilia de mtodos probabilsticos, estadsticos o aleatorios.
g. De la funcin controladora: La funcin controladora por ningn motivo debe
comprender a la funcin controladora, ya que pierde efectividad de control. Este
principio es bsico, ya que seala que la persona o la funcin que realiza el control no
debe estar involucrada con la actividad a controlar.
2. Importancia del Control
Una de las razones ms evidentes de la importancia del control, es porque hasta el mejor
de los planes se puede desviar. Por tanto, el control se emplea para:
a. Crear mejor calidad: las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para
eliminar errores.
b. Enfrentar el cambio: ste, forma parte ineludible del ambiente de cualquier empresa.
Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios
R. Camones C.

101

nuevos que captan la atencin del pblico, surgen materiales y tecnologas nuevas y se
aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La funcin del control, sirve a
los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque
les ayuda a detectar los cambios que estn afectando los productos y los servicios de
sus organizaciones.
c. Producir ciclos ms rpidos: una cosa es reconocer la demanda de los consumidores
para un diseo, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es
acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios
nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad, no solo esperan velocidad, sino
tambin productos y servicios a su medida.
d. Agregar valor: los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas
competitivas, otra forma, es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos de
la competencia puede resultar muy costoso y contraproducente, en cambio, el
principal objetivo de una organizacin debera ser "agregar valor" a su producto o
servicio, de tal manera que los clientes lo comprarn, prefirindolo sobre la oferta del
consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad
mejorada, que se logra aplicando procedimientos de control.
e. Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo: la tendencia contempornea hacia la
administracin participativa, tambin aumenta la necesidad de delegar autoridad y de
fomentar que los empleados trabajen en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad
ltima de la gerencia; al contrario, cambia la ndole del proceso de control. Por tanto,
el proceso de control permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin
entorpecer su creatividad o participacin en el trabajo.
3. Elementos del Control
El control es un proceso cclico y repetitivo. Est compuesto de cuatro elementos:
a. Establecimiento de estndares: Es la primera etapa del control, que establece los
estndares o criterios de evaluacin o comparacin. Un estndar es una norma o un
criterio que sirve de base para la evaluacin o comparacin de alguna cosa. Existen
los siguientes cuatro tipos de estndares:
i. Estndares de cantidad: como volumen de produccin, cantidad de existencias,
cantidad de materia prima por producto en base al coeficiente tcnico, nmeros de
horas, etc.
R. Camones C.

102

ii. Estndares de calidad: como control de materia prima recibida, control de calidad
de produccin, especificaciones del producto, etc.
iii. Estndares de tiempo: Como tiempo estndar para producir un determinado
producto, tiempo medio de existencias de un producto determinado, etc.
iv. Estndares de costos: como los costos de produccin, costos de administracin,
costos de ventas, etc.
b. Evaluacin del desempeo: es la segunda etapa del control, que tiene como fin evaluar
lo que se est haciendo.
c. Comparacin del desempeo con el estndar establecido: es la tercera etapa del
control, que compara el desempeo con lo que fue establecido como estndar
(normatividad), para verificar si hay desvo o variacin, esto es, algn error o falla con
relacin al desempeo esperado.
d. Accin correctiva: Es la cuarta y ltima etapa del control que busca corregir el
desempeo para adecuarlo al estndar esperado. La accin correctiva es siempre una
medida de correccin y adecuacin de algn desvo o variacin con relacin al
estndar esperado.
4. reas de Control
El control acta en todas las reas y en todos los niveles de la empresa. Prcticamente
todas las actividades de una empresa estn bajo alguna forma de control o monitoreo. Las
principales reas de control en la empresa son:
a. reas de produccin: si la empresa es industrial, el rea de produccin es aquella
donde se fabrican los productos; si la empresa fuera prestadora de servicios, el rea de
produccin es aquella donde se prestan los servicios; los principales controles
existentes en el rea de produccin son los siguientes:
v. Control de produccin: el objetivo fundamental de este control es programar,
coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un optimo rendimiento
en las unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar ms idneos para
lograr las metas de produccin, cumpliendo as con todas las necesidades del
departamento de ventas.
vi. Control de calidad: corregir cualquier desvo de los estndares de calidad de los
productos o servicios, en cada seccin (control de rechazos, inspecciones, etc.).
ii. Control de costos: verificar continuamente los costos de produccin, ya sea de
materia prima o de mano de obra, etc.
R. Camones C.

103

iii. Control de los tiempos de produccin: por operario o por maquinaria; para
eliminar desperdicios de tiempo o esperas innecesarias, aplicando los estudios de
tiempos y movimientos (considerados en la normatividad).
iv. Control de inventarios: de materias primas, partes y herramientas, productos, tanto
en proceso como terminados, etc.
v. Control de operaciones productivas: fijacin de rutas crticas, programas y
abastecimientos, entre otros.
vi. Control de desperdicios: se refiere a la fijacin de sus mnimos tolerables y
deseables (holgura).
vii. Control de mantenimiento y conservacin: horas de mquinas paradas, costos, etc.
b. rea comercial: Es el rea de la empresa que se encarga de vender o comercializar los
productos o servicios producidos.
i. Control de ventas: acompaa el volumen diario, semanal, mensual y anual de las
ventas de la empresa por cliente, vendedor, regin, producto o servicio, con el fin
de sealar fallas o distorsiones en relacin con las previsiones. Pueden
mencionarse como principales controles de ventas:
- Por volumen total de las mismas ventas.
- Por tipos de artculos vendidos.
- Por volumen de ventas estacionales.
- Por el precio de artculos vendidos.
- Por clientes.
- Por territorios.
- Por vendedores.
- Por utilidades producidas.
- Por costos de los diversos tipos de ventas.
ii. Control de propaganda: para acompaar la propaganda contratada por la empresa
y verificar su resultado en las ventas.
iii. Control de costos: para verificar continuamente los costos de ventas, as como las
comisiones de los vendedores, los costos de propaganda, etc.
c. rea financiera: es el rea de la empresa que se encarga de los recursos financieros,
como el capital, la facturacin, los pagos, el flujo de caja, entre otros. Los principales
controles en el rea financiera pueden ser:
i. Control presupuestario: es el control de la previsin de gastos financieros, por
departamento, para verificar cualquier desvo en los gastos.
ii. Control de costos: control global de los costos incurridos por la empresa, ya sean
costos de produccin, de ventas, administrativos (gastos administrativos entre los
R. Camones C.

104

cuales estn; salarios de la direccin y gerencia, alquiler de edificios, entre otros),

financieros como los intereses y amortizaciones, prstamos o financiamientos
externos, etc.
d. rea de recursos humanos: es el rea que administra al personal, los principales
controles que se aplican son:
i. Controles de asistencia y retrasos: es el control del reloj chequeador o del
expediente que verifica los retrasos del personal, las faltas justificadas por motivos
mdicos, y las no justificadas.
ii. Control de vacaciones: es el control que seala cuando un funcionario o trabajador
debe entrar en vacaciones y por cuntos das.
iii. Control de salarios: verifica los salarios, sus reajustes o correcciones, despidos
colectivos, etc.
2. Tipos de Control segn su periodicidad
Existen tres tipos bsicos de control, en funcin de los recursos, de la actividad y de los
resultados de la empresa, los cuales son: el control preliminar, concurrente y de
retroalimentacin.
a. Control Preliminar
Se enfoca en la prevencin de las desviaciones en la calidad y cantidad de los recursos
utilizados en la empresa u organizacin.
Los procedimientos del control preliminar incluyen todos los esfuerzos de la gerencia
para aumentar la probabilidad de que los resultados actuales concuerden
favorablemente con los resultados planificados. Desde esta perspectiva, las polticas
son medios importantes para poner en marcha el control preliminar, debido a que son
directrices para la accin futura; por tanto, es importante distinguir entre el
establecimiento de las polticas corresponde a la planificacin y su realizacin
corresponde a la funcin de control. Son sujetos de control:
i. Recursos humanos y formacin de equipos de trabajo: la funcin de organizar,
define los requerimientos del trabajo y predetermina los requerimientos de las
habilidades de los empleados. Estos requerimientos varan segn su grado de
especialidad, dependiendo de la naturaleza de la tarea.

R. Camones C.

105

ii. Materiales: la materia prima que se transforma en un producto determinado debe

ajustarse a los estndares de calidad. Al mismo tiempo, debe mantenerse un
inventario suficiente para asegurar el flujo continuo que satisfaga las demandas de
los clientes. En base al resultado, se decide aceptar o rechazar los materiales.
iii. Capital: la adquisicin de capital refleja la necesidad de reemplazar el equipo
existente o de aumentar la capacidad de la empresa. Las adquisiciones de capital
son controladas por el establecimiento de criterios de rentabilidad potencial que
deben determinarse antes de que la propuesta sea autorizada. Estas adquisiciones
generalmente se incluyen en el presupuesto de inversin o reinversin, que es
parte del plan a mediano y largo plazo. La aceptacin de las inversiones y
reinversiones, deben estar sustentadas a travs de su rentabilidad.
iv. Recursos financieros: los recursos financieros necesarios deben estar disponibles,
que permita asegurar el pago de las obligaciones de la empresa: compra de
materiales, pago de sueldos, los intereses y las amortizaciones. El medio principal
para controlar la disponibilidad y el costo de los recursos financieros es el
presupuesto, tanto de activos fijos como del capital de trabajo.
b. Control Concurrente
Vigila las operaciones en ejecucin, para asegurarse que los objetivos se estn
alcanzando, los estndares corresponden a lo planificado.
Se materializa a travs de las actividades de los supervisores que dirigen el trabajo de
sus subordinados; la direccin consiste en las actividades del gerente, cuando instruye
a sus subordinados sobre los medios y procedimientos adecuados y cuando supervisa
el trabajo de los subordinados para asegurarse de que se realiza adecuadamente. La
direccin sigue la cadena de jerarqua o mando formal.
c. Control de Retroalimentacin
Se centra en los resultados finales, las medidas correctivas se orientan hacia la mejora
del proceso para la adquisicin de recursos o hacia las operaciones en s.
La caracterstica definitiva de los mtodos de control de retroalimentacin, consiste en
que stos destacan los resultados histricos como base para corregir las acciones
futuras; por ejemplo, los estados financieros de una empresa se utilizan para evaluar la
R. Camones C.

106

aceptabilidad de los resultados histricos y determinar cuales son los cambios que
deberan hacerse en la adquisicin de recursos futuros o actividades operativas.
Por otro lado, a pesar de que el cuadro de control difiere segn el fin, la empresa o las
condiciones de la gestin a controlar, generalmente, encontramos que el control de
gestin se orienta a los procesos crticos de la organizacin; es decir, a los aspectos
vitales que garanticen el xito de la misin. Por ello, los siguientes factores crticos de
xito constituyen el punto inicial estratgico de un buen sistema de control:
FACTORES DE
XITO
EFICACIA

EFECTIVIDAD
RESULTADO/
RELEVANCIA
PRODUCTIVI
DAD
DISPONIBILI
DAD DE
RECURSOS

DEFINICIN

ASPECTOS CLAVES

Cumplimiento de metas. Mide el

porcentaje (%) de cumplimiento
con respecto a la meta prevista.
Congruencia entre lo planificado y
los logros obtenidos en el tiempo.
Para qu se investiga. Mide el total
alcanzado.
Capacidad de produccin. Mide la
relacin costo-producto

Adecuacin de recursos,
Costo-Efectividad
y
Costo-Beneficio
Metas, cumplimiento de
metas, logros y gestin
Pertinencia, impacto y
oportunidad
Cobertura,
costos
y
calidad

Con qu se dispone y cunto se Humanos, materiales y

requiere?
financieros

3. Sistemas de Control
Los sistemas de control a utilizar, especficamente en el proceso de ejecucin del proyecto
o la actividad, depender de la magnitud y complejidad de las mismas; los cuales deben
estar precisados en la etapa de planificacin o programacin. Dichos sistemas son el
Diagrama de Gantt y el PERT/CPM.
a. Diagrama de Gantt
El diagrama de Gantt consiste en una representacin grfica sobre un sistema de
coordenadas; en el eje vertical se disponen las tareas del proyecto y en el eje
horizontal se representa el tiempo a escala definido en trminos de la unidad ms
adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, da, semana, mes, etc.

R. Camones C.

107

Este diagrama tiene las siguientes caractersticas:

i. Cada actividad se representa mediante un bloque rectangular cuya longitud indica
su duracin; la altura carece de significado.
ii. La posicin de cada bloque en el diagrama indica los instantes de inicio y
finalizacin de las tareas a que corresponden.
iii. Los bloques correspondientes a las tareas del camino crtico se acostumbra a
rellenarse en color y las dems son sin relleno.
i. Proceso de construccin
a) En primer lugar se dibuja el sistema de coordenadas, con los ejes horizontal y
vertical del primer cuadrante. El eje horizontal corresponde a los tiempos y el
eje vertical a las tareas.
b) Seguidamente se precisan los nombres de las tareas sobre el eje vertical, cuya
relacin, en lo posible, debe mantener la secuencia lgica de su ejecucin; y,
en el eje horizontal se debe indicar las unidades del tiempo de medicin de
duracin de las tareas y del proyecto en su totalidad.
c) Luego se dibujan los bloques correspondientes a las tareas que no tienen
precedencias; es decir, no requieren que previo a su inicio se ejecute otra tarea.
Se sitan de manera que el lado izquierdo de los bloques coincida con el
instante cero del proyecto (inicio) y su lado derecho depender del tiempo que
dure su ejecucin.
d) A continuacin, se dibujan los bloques correspondientes a las tareas cuyos
inicios dependen de las tareas ya introducidas en el diagrama. Se repite este
proceso hasta haber dibujado todas las tareas del proyecto. En este proceso, se
han de tener en cuenta las siguientes consideraciones:
- Las dependencias fin-inicio (FI), se representan alineando el final del
bloque de la tarea precedente con el inicio del bloque de la tarea
dependiente.

Las dependencias final-final (FF), se representan alineando los finales de

los bloques de las tareas precedente y dependiente.
R. Camones C.

108

Las dependencias inicio-inicio (II), se representan alineando los inicios de

los bloques de las tareas predecesora y dependiente.

Los retardos se representan desplazando la tarea dependiente hacia la

derecha en el caso de retardos positivos y hacia la izquierda en el caso de
retardos negativos, que pueden ser para II, FI o FF.
Retardo Positivo (FI + n)
Retardo Negativo (FI n)
A

D
B

r AB

r DE

Ejemplo: A continuacin, se presenta un diagrama de Gantt con su

correspondiente cuadro de tareas con sus respectivas precedencias y
duraciones, los cuales podrn detallarse en un cuadro independiente.

Tarea Precede Duracin

A

DII+1

BFI-1

D, E, F

GFF

ii. Ventajas y desventajas del Diagrama de Gantt

R. Camones C.

109

Para la planificacin y su respectivo control de proyectos o actividades

relativamente simples, el grfico de Gantt representa un instrumento de bajo costo
y extrema simplicidad en su utilizacin. Sin embargo, para proyectos complejos,
sus limitaciones son bastante serias, y fueron stas las que llevaron a ensayos que
dieron como resultado el desarrollo del PERT, CPM y otras tcnicas que
corresponden a las redes.
b. PERT/CPM
Las cartas de evaluacin de programa y de la tcnica de revisin (PERT), representan
tareas, la duracin de las tareas y la informacin de la dependencia entre tareas. Cada
carta comienza con un nodo o evento de inicio, del cual parte la primera tarea, o las
tareas que no tienen precedencia; as como, finalizan en el evento final, todas las
tareas finales.
Las cartas del mtodo de trayectoria crtica (CPM), son similares a las cartas del
PERT y en conjunto se conocen como PERT/CPM. En una carta del CPM, se indica la
trayectoria crtica, y consiste que en el sistema de dependencia de tareas en su
conjunto toma la ruta ms larga de terminar. Las tareas que caen en la trayectoria
crtica se deben observar de una cierta manera, para poderlas dar la atencin especial.
Una forma es dibujar tareas de la trayectoria crtica con una lnea doble en vez de una
sola lnea.
i. Proyecto de Red
Es la base fundamental del sistema. Consiste en una representacin grfica de las
realizaciones que se deben lograr para completar el proyecto y est compuesta por
dos elementos:
-

Actividades: una actividad se representa mediante lneas recta o quebrada

(generalmente con cabeza de flecha), que permiten observar las acciones que
consumen tiempo.

Eventos: mostradas generalmente por crculos, que representan puntos en el

tiempo, siendo las mismas el comienzo o la terminacin de una o ms
actividades.
t
i
j

R. Camones C.

110

En el esquema se observa la actividad i, j que se realiza en el tiempo t; donde i

es el evento inicial y j es el evento final; ij es una actividad incidente al
exterior del evento i, as como tambin es una actividad incidente al interior
del evento j.
Pueden disearse actividades ficticias y se representa a travs de una flecha
con lnea entrecortada; estas actividades, llamadas tambin mudas, no
requieren de tiempo para su ejecucin, simplemente es un artificio para
identificar la relacin entre dos actividades o hechos.
r

ii. Normas Bsicas

-

Precedencia de las actividades. Se representa por < e indica que la segunda

actividad no puede iniciarse hasta que la primera actividad est completamente
terminada. Ejemplo A < B.
A
B

Varias actividades pueden salir de un mismo punto o llegar a un mismo punto;

sin embargo, deben llegar o partir de puntos diferentes, respectivamente.

La aplicacin de la actividad ficticia, debe ser nicamente en casos

estrictamente necesarios, y no abusar de su uso. Ejemplo: C < E y D < E, F.
El circuito siempre debe estar cerrado; y, las lneas de actividades pueden
cruzarse o ser una quebrada, pero no deben ser curvas. Ejemplo: E, D < F

E
F
1

2
D

D
2

Circuito incorrecto

Circuito correcto
R. Camones C.

111

Para A < B y B, C < D

C
A

Para A < C, D y B < E, D

A

2
C
4

5
E

iii. La Ruta Crtica

Representa a la cadena ms larga de eventos y actividades a travs de la red, el
cual se puede identificar mediante:
- Estimacin de la duracin de cada actividad.
- Suma de los perodos de duracin desde el comienzo hasta el final de la red,
siguiendo las normas bsicas establecidas en el punto precedente.
- Resta de las mismas duraciones que se hace del evento final de la red
siguiendo las mimas normas.
- Comparacin de los resultados de las operaciones de suma y resta, para
encontrar los eventos que no tienen diferencia entre sus resultados.
Ejemplo: construccin de red y ruta crtica de un proyecto de irrigacin:
Actividades
A.
B.
C.
D.
E.
F.
G.
H.
I.
J.
K.

Determinacin de la oferta hdrica

Determinacin del rea a beneficiar con la irrigacin
Valorizacin de la produccin agropecuaria
Elaboracin y aprobacin de los estudios
Estudios alternativos y gestin del financiamiento
Licitacin pblica del proyecto
Construccin de canales
Construccin de tneles
Construccin de presas
Prueba de funcionamiento o puesta en marcha
Asignacin de parcelas a los beneficiarios

Tiempo
(meses)
18
10
17
30
10
10
24
32
36
3
15

Precedencia
A<C
B<C
C<D
D < E, F, K
-.
F < G, H
G<I
H<I
I<J
-.
-.-

R. Camones C.

112

Los usos bsicos de redes se da en las siguientes actividades: planeacin,

ejecucin, monitoreo y control; y los usos avanzados incluyen: administracin de
proyectos, administracin de recursos, administracin de multiproyectos,
simulacin y juegos, y optimizacin de planes.
En base a dicha informacin, se elabora la tabla final de planeacin:
A
A
B
C
D

*
*

G
H
I

Tiempo
18
10
17

*
*

E
F

30
10

10

24

*
*

32

36

15

R. Camones C.

113

El circuito de la Tabla final de Planeacin ser:

E
10

1
10

18

17

30

10

B
32

24

36

1
0

1
1

H
K

15

El circuito, considerando el tiempo de duracin y establecimiento de la ruta crtica, es la siguiente:

0 0
1

18

18
3

10

35

35
4

65

65

75

75

107 107
9

143 143
10

146 146
11

107 107
8

18
2
65

131
6

R. Camones C.

114

En cada uno de los eventos, se debe proceder a colocar el nmero del evento y sus
tiempos de inicio y finalizacin:

TOP: el tiempo de ocurrencia ms prximo de un nudo o evento, es el tiempo

ms cercano en que es posible iniciar todas las actividades que tienen origen en
ese nudo o evento. El TOP inicial es cero.

En consecuencia, el TOP de j (TOPj) es: Mximo (TOPi + dij)

Para el evento 2:
TOP2 = Mximo (TOP1 + d12) = 0 + 10 = 10
Para el evento 3:
TOP3 = Mximo (TOPi + dij), para el cual hay dos caminos;
- TOP1 + d1,3 = 0 + 18 = 18
- TOP2 + d2,3 = 10 + 0 = 10
En consecuencia, el TOP3 = 18, por ser el mximo.
TOL: el tiempo de ocurrencia ms lejano posible, es el tiempo ms lejano en que
puede completarse todas las actividades que terminan en dicho nudo, sin causar
que la duracin del proyecto exceda al valor originalmente calculado con los TOP.

TOLi = Mnimo (TOLj dij)

TOL10 = TOL11 d10,11 = 146 - 3 = 143
TOL7 = Mnimo (TOLi + dij), para el cual hay dos caminos;
- TOL8 - d7,8 = 107 32 = 75
- TOL9 - d7,9 = 107 24 = 83
En consecuencia, el TOL7 = 75, por ser el mnimo.
HT: La holgura total (HT) de una actividad, es la diferencia que existe entre su
tiempo ms lejano de trmino (TLT) y su tiempo ms prximo de trmino (TPT).
Es el tiempo en que una actividad pueda retrasarse o alargarse, sin afectar la
duracin total del proyecto.
HTij = TLTij - TPTij

R. Camones C.

115

HL: La holgura libre (HL) de una actividad, es igual al tiempo de ocurrencia ms

prximo del evento final menos la suma del tiempo de ocurrencia ms prximo del
evento inicial y el tiempo que dure la actividad.
HLij = TOPj (TOPi + dij)
Ejemplo: Calcular la holgura libre para las actividades 5,7 y 7,9:
HL5,7 = 75 (65 + 10) = 0; esta actividad (licitacin pblica) no tiene holgura.
HL7,9 = 107 (75 + 24) = 8; construccin de canales tiene una HL de 8 meses.
La ruta crtica, est determinada por la secuencia de actividades cuya holgura total
es 0. Esto significa, que estas actividades han de cumplirse necesariamente en
los tiempos previstos en la red.

HTij = TLTij TPTij

HTij = TLTij - (TPIij + dij)
HTij = TOLj (TOPi +dij)
HT1,2 = TOL3 TOP1 + d1,3 = 18 (0+18) = 0
Ejemplo de holgura en:
i
j
k

TOPi + dij < TOPk + dkj

Por tanto, i,j no es elemento de Ruta Crtica

R. Camones C.

116

TOPi
TPIij

TOPj
dij

TOLj

TPTij

HLij
TLIij

dij

TLTij
HTij

Grfico 8: Holgura Libre (HL) y Holgura Total (HT)

iv. Aplicaciones
Su principal aplicacin es en el control del tiempo de la ejecucin de proyectos,
tomando en cuenta que los mismos pueden ser:
- Tiempo ms probable. Corresponde al tiempo normal en que las actividades
se pueden realizar y cuyo resultado se obtiene frecuentemente repitiendo la
actividad muchas veces bajo las mismas circunstancias (experiencia).
- Tiempo optimista. Es el tiempo mnimo que se requiere para la terminacin de
una actividad en particular.
- Tiempo pesimista. Corresponde al tiempo mximo en que la actividad se
puede ejecutar (concluir).
a) Aceleracin de la Programacin
En algunos casos, es conveniente acelerar la ejecucin del proyecto,
especialmente por fines polticos (compromisos) y econmicos, en base a la
aceleracin de las actividades (disminucin del tiempo) de la ruta crtica.
Las razones ms comunes de esta aceleracin son:
- Necesidad de acortar el tiempo de ejecucin, debido a la tendencia al
incremento de los costos directos e indirectos por procesos inflacionarios,
riesgos e incertidumbres.
- Compatibilizar el tiempo con otras soluciones (procesos alternativos).
- Optimizacin de la utilizacin de los recursos.

R. Camones C.

117

Los tiempos de ejecucin de las actividades, pueden ser:

- Tiempo normal. Sucede cuando se tienen los tiempos y recursos
normalmente disponibles. En este caso, el CPM y el PERT promedio de
ejecucin es determinstico y rgido
- Tiempo acelerado. Procede mediante el cambio de tecnologa, que conduce a
ejecutar una obra en menor tiempo, que se logra con el incremento del ritmo
de trabajo. Ejemplo uso de gra en una edificacin.
- Tiempo retardado. Este caso se da en actividades que tienen gran holgura. En
la mayora de los algoritmos, toman recursos de las actividades que tienen
holgura.
La decisin que se tome de ejecutar en tiempo normal, acelerado o retardado,
deber responder a la necesidad de optimizar la ejecucin del proyecto desde
el punto de vista de su costo.
Costo
Total

Costos

T1

T2

T3

Tiempo

b) Caractersticas de las actividades

Las actividades pueden ser discretas o continuas, las cuales tienen las
siguientes caractersticas:
- Actividades discretas o no continuas, son aquellas que no se pueden acortar e
forma definida. Ejemplo: enviar una correspondencia por correo o avin, no
hay puntos intermedios.
- Actividades continuas, son aquellas que requieren de la intervencin de la
mano de obra. Ejemplo: se requiere 15 obreros durante tres meses para
ejecutar una actividad; en el cual, si duplicamos el nmero de obreros, es
posible disminuir el perodo de ejecucin de la actividad a 1.5 meses. Se
acorta la ruta crtica, pero este proceso tiene un lmite.
En consecuencia, la aplicacin de la aceleracin ser solo en las actividades
continuas, mas no as en las discretas.

R. Camones C.

118

c) Criterios de acortamiento
- La actividad a ser acelerada o acortada su tiempo de ejecucin, debe
pertenecer a la ruta crtica.
- El resultado de la aceleracin o acortamiento del tiempo de ejecucin de la
actividad, debe dar como resultado un mayor beneficio o menor costo en la
unidad de tiempo.
El alargamiento, en cambio, solo se dar en las actividades que no
corresponden a la ruta crtica.
Ejemplo:
Actividad
1-2
2-3
2-4
3-5
4-6
5-7
6-7
7-8

Duracin
Normal Acelerada
2
2
4
3
2
1
5
2
3
2
3
2
6
3
10
7

0
1 L

6
3 L

Costo Directo
Normal
Acelerada
20
20
32
40
3
6
60
72
5
7
15
30
40
58
120
150
295

11

17
8
4 L

11

0/0 = 0
8/1 = 8
3/1 = 3
12/3 = 4
2/1 = 2
15/1 = 15
18/3 = 6
30/3 = 10

11
5 L

2
2 L
4

Cij/Tij

17
7 L

27

27
8 L

11
6 L

Costo Indirecto (CI) Normal:

CI = 80 + 6t
CINormal = 80 + 6 x 27 = 242
Se escoge a la actividad que tiene el menor costo por unidad de tiempo, y nos
orienta para decidir qu camino y su T se toma para disminuir los caminos
de esta actividad.

R. Camones C.

119

1-2, 2-3, 3-5, 5-7, 7-8

2
1-2
2

Actividades: Caracterstica no continua

4
2
5
3
3
6
2-3 2-4 3-5 4-6 5-7 6-7
4>>3 5>>2 3
-

10
7-8
10>>7

1-2, 2-3, 3-5, 6-7, 7-8

4>>3

5>>2

6>>3

10>>7

1-2, 2-4, 4-6, 6-7, 7-8

6>>3

10>>7

Cij/Tij
T

8
1

3
1

4
3

2
1

15
1

6
3

10
3

Caminos

Caminos
1
2
3

Tiempo Tot.
Normal
24
27
23

Caminos
Tiempo total
Costo Directo
Costo Indirecto
Costo total
CDA-1 = 295 + 12 =307
CDA-2 = 307 + 6 x 3 = 325
CDA-3 = 325 + 8 x 1 = 333

Alternat 1

Alternat 2

Alternat 3

Alternat 4

21
24
23

21
21
20

20
20
20

17
17
17

Condiciones
Normales
27
295
242
537

Alt 1

Alt 2

Alt 3

Alt 4

24
307
224
531

21
325
206
531

20
333
200
533

17
363
182
545

CIA-1 = 80 +6 x 4 = 224
CIA-2 = 80 + 6 x 21 = 206
CIA-3 = 80 + 6 x 20 = 200

Se puede reducir la totalidad, aunque los costos se incrementen, pero la optimizacin es

mejor como en el presente caso, en 21 das a 531 unidades monetarias.
CDA-4 = 333 + 10 x 3 = 363

CIA-4 = 80 + 6 x 17 = 182

Se puede seguir reduciendo los caminos, pero la ruta crtica dada por el 2 camino ya no
se puede reducir ms all de 17 das, por tanto ya no es conveniente.

R. Camones C.