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INDICE:

INTRODUCCIN
..3
1. Concepto de
Administracin..................................................................................
.....4
2. Niveles y roles
gerenciales
.5
2.1 Niveles
gerenciales
5
2.2 Roles
gerenciales
.6
2.3 Habilidades
administrativas
.7
3. Los orgenes de la administracin
moderna..8
3.1 La administracin
sistemtica.8
3.2 La administracin
cientfica..8
3.3 Teora de la Administracin
General10

3.4 Escuela de relaciones humanas


.13
3.5 Enfoque
cuantitativo
..16
BIBLIOGRAFA
.17

INTRODUCCIN:

El presente trabajo fue realizado con el fin de incidir y recopilar la informacin


posible sobre el tema de FUNDAMENTOS ADMINISTRATIVOS. De esa forma

podremos emplear esta informacin en la realidad, dentro de la carrera


profesional, pues el tema administrativo, los procesos que conlleva y los niveles
que en este existen Todos los temas abarcados en el presente trabajo son
estrictamente necesarios para todos los profesionales, que requieren la orientacin
adecuada en el tema administrativo y ayuda tambin a discernir el papel que
pueda tomar cada uno y que cumpla con sus expectativas.

1. CONCEPTO DE ADMINISTRACIN:
El trmino administracin se refiere al proceso de conseguir que se hagan las cosas,
con eficiencia y eficacia, mediante otras personas y junto a ellas.
Eficiencia:
Hacer algo correctamente; se refiere a la relacin que hay entre
insumos y productos. Busca
reducir al mnimo los costos de los recursos.
Ser eficiente significa alcanzar las metas con el menor desperdicio de
recursos, es decir,
emplear de la mejor forma el dinero, el tiempo, los
materiales y a la gente.
Eficacia: Hacer lo correcto; alcanzar las metas.
Ser eficaz significa alcanzar las metas organizacionales.
Si bien existen diversas clasificaciones, actualmente, se considera que
PLANIFICAR, ORGANIZAR, DIRIGIR y CONTROLAR son las cuatro funciones bsicas de
todo proceso administrativo.

PLANIFICA
R

PROCESO
ADMINISTRATIVO

DIRIGIR

ORGANIZA
R

(EFICIENCIA Y EFICACIA) DESEMPEO

RECURSOS

CONTROLA
R

PLANIFICAR: definir metas, establecer estrategias y elaborar planes para coordinar


actividades. Decidir qu hacer y cmo hacerlo. Implica priorizar y comprometerse.
Histricamente era un proceso de arriba hacia abajo (la alta direccin formulaba
planes y estrategias y daba las instrucciones a los niveles inferiores). Actualmente,
no se concibe como una funcin exclusiva de la alta direccin sino que, en mayor o
menor medida, todos los niveles (y personas) planifican. El resultado de una
planificacin es una estrategia: conglomerado de decisiones acerca de las metas que
se deben perseguir en la organizacin, qu actividades emprender y cmo
aprovechar los recursos para alcanzar esas metas.
ORGANIZAR: asignar tareas, recursos y responsabilidades. Establecer una
estructura de relaciones de modo que los empleados puedan interactuar y cooperar
para alcanzar las metas organizativas. Se agrupa a las personas en departamentos y,
despus, se coordinan todas las partes. El resultado de organizar es la creacin de
una estructura organizativa, siendo el organigrama su representacin grfica.
DIRIGIR: orientar, guiar y motivar la actuacin de cada individuo de la organizacin
con el fin de que ayuden a la consecucin de las metas organizacionales. La
comunicacin es importantsima. En el pasado se identificaba esta funcin con
MANDAR y SUPERVISAR (uso de poder y la aplicacin de premios y/o sanciones en
funcin del desempeo).
CONTROLAR: Vigilar que el desempeo de las actividades se ajuste a lo planificado.
En otras palabras, evaluar el desempeo y adoptar, si fuera necesario, medidas
correctivas. Evaluar en qu medida la organizacin consigue sus metas y emprende
las acciones correctivas necesarias para sostener o mejorar el desempeo. El
resultado del proceso de control es la capacidad para medir el desempeo con
exactitud y regular la eficiencia y la eficacia de la organizacin.

2. NIVELES Y ROLES GERENCIALES:

La variedad de problemas que enfrentan los gerentes es enorme (alta diversidad). A


menudo, deben atender muchos problemas de manera simultnea (fragmentacin),
es comn que tengan que tomar decisiones de golpe (brevedad), y muchas deben
apoyarse en la intuicin y experiencia que han ganado en su carrera,
desempeando su puesto con lo mejor de sus capacidades.
Los gerentes o directivos son personas responsables de las actividades de las
personas que tienen a su cargo. A diferencia de los trabajadores, tienen
responsabilidad para supervisar las actividades de las personas a su cargo.
2.1. Niveles Gerenciales:
Existen diferentes tipos de gerentes que se podran clasificar en los de nivel
operativo (o primera lnea), mandos intermedios y alta direccin.
ALTA
DIRECCION
MANDOS
INTERMEDIOS

NIVEL OPERATIVO

Cada tipo de gerente tiene unas responsabilidades distintas, si bien, relacionadas


pues todos buscan alcanzar las metas organizacionales. Adems, los gerentes de
primera lnea dependen de los mandos intermedios; quines, a su vez, dependen de
la alta direccin.
La ALTA DIRECCIN son los mximos responsables de la empresa (presidente
ejecutivo o consejero delegado, vicepresidentes y directores generales). Su principal
preocupacin es tener un equipo directivo cohesionado. Se centra en los aspectos
del largo plazo (supervivencia y crecimiento) y sus principales tareas son: fijar el
rumbo de la organizacin, formular objetivos a l/p, moldear la cultura, controlar uso
de recursos y vigilar el desempeo general.
Los MANDOS INTERMEDIOS (o gerentes tcticos) son los encargados de
administrar el funcionamiento de unidades organizativas concretas (departamentos
o unidades de negocio). Son mediadores entre la alta direccin y el nivel operativo.
Se preocupan por establecer unas buenas relaciones con sus colegas, fomentar el

trabajo en equipo y resolver conflictos. Actualmente han cobrado ms importancia,


ya que las empresas organizan todo en torno a equipos y trabajo.
El NIVEL OPERATIVO (gerentes de primera lnea, supervisores o jefes de seccin)
se preocupa por aplicar las reglas y procedimientos para lograr una produccin
eficiente, proporcionar asistencia tcnica y supervisar a sus empleados. Son muy
importantes en el mantenimiento de la calidad, la innovacin y el desempeo.
2.2. Roles Gerenciales:
Qu hacen los gerentes? En qu ocupan su tiempo?
En 1973, Henry Mintzberg present una visin novedosa sobre el quehacer de
los gerentes. Tras observar a un conjunto de directivos mientras trabajaban,
Mintzberg agrup las diferentes tareas especficas que hacan en diez roles que,
a su vez, integr en tres categoras:

2.3.

Habilidades Administrativas:

Cabeza visible: Figura simblica; cumple con obligaciones simblicas


Lder:
Capacita
personaso tipo de su organizacin,
Todos
los gerentes, sin
importar
suy motiva
nivel, aellastamao
Roles
Interpersonales
Enlace: Mantiene una red de contactos externos que ofrecen informacin y apoyo

realizan en mayor o menor grado las cuatro funciones bsicas del proceso
administrativo. Para llevarlas a cabo adecuadamente, requieren una serie de
habilidades.

Monitor: Busca y recibe informacin para conocer el funcionamiento de la organizacin


Roles
Informativos
Segn
la Real Academia Espaola (RAE), por habilidad se entiende la capacidad
Difusor: Transmite informacin a otros miembros de la organizacin

y disposicin para algo;


o, cada
una de
las cosas
que una
persona
Portavoz:
Proporciona
informacin
al exterior
sobre
polticas,ejecuta
acciones,con
resultados,
gracia y destreza. En nuestro caso, por habilidades entenderemos las
capacidades que resultan del conocimiento, la prctica y la aptitud (Bateman y
Snell, 2009; Fernndez, 2010).

Empresario: Busca oportunidades de negocio. Inicia proyectos


Gestor de anomalas: Se
Toma
medidas correctivas
es necesario
considera
que las cuando
habilidades
de los gerentes se pueden englobar en tres
Roles
de
decisin
Asignador de recursos:
Decide
quin
recibe
recursos,
fija
prioridades
Negociador: Representa a la organizacin en negociaciones co
categoras:

1.

Habilidades conceptuales: capacidad para analizar y diagnosticar


situaciones complejas y, de entender la organizacin de forma holstica.

2.

Habilidades interpersonales o humanas:


capacidad para
entender, ensear, dirigir, motivar y controlar a otros y trabajar
con ellos.

3.

Habilidades tcnicas: capacidad para llevar a cabo tareas concretas

que involucran el uso de instrumentos, procedimientos y tcnicas de un

campo especializado.

3. LOS ORGENES DE LA ADMINISTRACIN MODERNA:


A lo largo de los aos, la Ciencia de la Administracin ha pretendido mejorar los
mtodos de produccin para aprovechar de una forma ms eficiente y eficaz los
recursos de la organizacin.
Conocer la historia de la administracin puede ayudar a entender la teora y el
ejercicio de la administracin actuales.
3.1.

Administracin Sistemtica:

La revolucin industrial supone un cambio radical en el sistema de produccin


(se sustituyen hombres por mquinas).

Al principio, los tericos de la administracin intentaban explicar por qu el


nuevo sistema de talleres y fbricas con mquinas era ms eficiente y produca
ms bienes y servicios que el anterior (el artesanal).
Adam Smith fue uno de los primeros escritores en investigar los efectos de la
Revolucin Industrial en el sistema de fabricacin. Smith, tras estudiar las
fbricas inglesas que se dedicaban a la produccin de alfileres o clavos, dedujo
que la diferencia en el rendimiento se deba al grado de especializacin de los
trabajadores. Aquellos trabajadores que se especializaban (realizaban pocas
tareas) adquiran ms rpidamente, una mayor destreza y, por tanto, como
grupo producan ms y ms rpido. Para especializarse se deban dividir las
tareas (divisin del trabajo).
Conclusin de Adam Smith: incrementar el nivel de especializacin en el trabajo
aumenta la eficiencia e incrementa el desempeo organizativo.
3.2.

Administracin Cientfica:

A partir de las observaciones de Adam Smith, un grupo de tericos y


practicantes se dedicaron a estudiar cmo mejorar la especializacin en el
trabajo para incrementar la eficiencia y el desempeo organizativo.
Objetivo: aumentar la eficiencia productiva.
Sobre la base racional del hombre econmico, [la administracin cientfica
propugna] un nuevo estilo de direccin y organizacin del trabajo mediante el
anlisis sistemtico y el control. Se trata de racionalizar y estandarizar las
actividades mediante la descomposicin de las tareas en una serie ordenada de
movimientos simples. La base del sistema radica en la separacin de la
concepcin y la programacin de la simple ejecucin del trabajo y en la
superespecializacin del trabajo. Se pone un nfasis especial en el control y en la
coordinacin del trabajo por medio de la relacin jerrquico- personal. Se trata
de un enfoque de ingeniera instrumental que apenas posee base conceptual.

Antes de la administracin cientfica los trabajadores (artesanos) eran quines


planificaban, tomaban decisiones y ejecutaban sus tareas. Eran ellos quines
haban aprendido a hacer su trabajo. La administracin cientfica suprimi su
autonoma y los convirti en una serie de personas habilidosas para la
realizacin de unas tareas especficas.
Estableci cuatro principios para incrementar la eficiencia en el lugar de trabajo:

Principio 1: Estudiar la manera en que los trabajadores desempean sus tareas par

Principio 2: Codificar los nuevos mto

Principio 3: Seleccionar cuidadosamente a los trabajadores que posean las habilidades y

Principio 4: Establecer un nivel justo o aceptable de

3.2.1. Frank Gilbreth (1868-1924) y Lillian Gilbreth (1878-1972)


Perfeccionaron el anlisis de movimientos y el estudio de tiempos iniciado por
Taylor. Su objetivo era maximizar la eficiencia con la que se realizaba una tarea,
para que lo ganado en cada tarea supusiera grandes ahorros en tiempo y esfuerzo.
Filmaban a los trabajadores realizando una tarea y luego dividan las acciones en los
movimientos que las componan.
Conocidos por sus experimentos para reducir
la cantidad de movimientos que se requieren para colocar ladrillos. Pretendan
eliminar movimientos intiles del cuerpo y de las manos.
Inventaron los Therbligs: clasificacin de 17 movimientos bsicos de las manos que
les permiti analizar con exactitud los movimientos de las manos de un obrero.
Con el tiempo se interesaron ms por el estudio de la fatiga y el efecto
caractersticas fsicas del lugar del trabajo sobre el estrs laboral.

de

las

3.2.2. Henry Gantt (1861-1919)


Joven ingeniero que tambin quera elevar la eficiencia de los obreros. Elabor un
sistema de incentivos que daba a los obreros una bonificacin si terminaban su
trabajo en menos tiempo del establecido. Tambin introdujo una bonificacin que
se pagara al capataz de cada obrero que alcanzara la norma, ms una bonificacin
extra si todos los obreros lo conseguan. Con esto, Gantt ampli el alcance de la

administracin cientfica de modo que abarcara el trabajo de los gerentes y el de los


empleados operativos.
No obstante es ms conocido por sus trabajos sobre el control y el planificacin de
las actividades de forma grfica: el Grfico o Diagrama de Gantt (grfico de barras
horizontal que pretende mostrar el tiempo de dedicacin previsto a la realizacin de
cada una de las tareas de un proyecto).
3.3.

Teora de la Administracin General:

Tambin llamada Teora de gerencia administrativa. Se encarga de estudiar cmo


crear una estructura organizativa y sistemas de control eficientes y eficaces.
Las dos teoras ms influyentes son europeas y sus autores son:
3.3.1. Henri Fayol (1841-1928)
Ingeniero y ejecutivo francs (director de la minera Comambault)
Public en 1916 la obra Administracin industrial y general. Basndose en
su propia experiencia identific cinco funciones y catorce principios de la
administracin. Las cinco funciones eran las siguientes: planificacin,
organizacin, instruccin, coordinacin y control. Los catorce principios
que consideraba esenciales para aumentar la eficiencia del proceso
administrativo, si bien fueron establecidos a comienzos del s.XX, siguen
siendo los cimientos de las teoras e investigaciones recientes.
Los catorce principios de administracin de Fayol:
1. Divisin del trabajo: La especializacin y divisin del trabajo incrementa la
eficiencia
2. Autoridad y responsabilidad: los administradores tienen derecho a dar
rdenes. Si se ejerce la
autoridad surgirn responsabilidades.
3. Disciplina: Los trabajadores deben respetar las reglas que rigen la
organizacin. Se castigaran las
violaciones de las mismas.
4. Unidad de mando: Cada empleado debe recibir rdenes de un nico
supervisor
5. Unidad de direccin: La organizacin debe tener un objetivo que debe guiar a
administradores y
trabajadores.
6. Subordinacin de los intereses individuales a los intereses generales: el
inters general debe (rendimiento general de la organizacin) debe prevalecer.
7. Remuneracin del personal: el sistema de pago debe ser equitativo tanto
para los trabajadores como para la organizacin.
8. Centralizacin: determinar la importancia relativa de los roles superiores y
subordinados. Grado en el que los subordinados participan en la toma de
decisiones.
9. Cadena escalar (Cadena de mando): lnea de autoridad desde la alta
direccin a los niveles ms bajos. La comunicacin debe ser buena.

10.
Orden: La disposicin de los puestos, personas y materiales debe
contribuir a la eficiencia
general.
11.
Equidad: Todos los miembros tienen derecho a ser tratados justamente
y con respeto.
12.
Estabilidad y el mantenimiento del personal:
Promocin
de
la
lealtad y la antigedad del empleado.
13.
Iniciativa: Alentar a los trabajadores a actuar por su cuenta en apoyo
de la direccin.
14.
Trabajo en equipo: Promover la unidad, la armona, camaradera,
entusiasmo entre los trabajadores.
3.3.2. Max Weber (1864-1920)
Socilogo e historiador social alemn.
Influido por la revolucin industrial en la Alemania de finales del s. XIX y
principios del s. XX, escribi su obra quizs ms importante: The theory of
social and economic organization (publicado en 1921 en alemn y,
traducido al ingls y publicado en EE.UU. En 1947). En ella reflexionaba
(no como gerente, sino como intelectual interesado) sobre los problemas
sociales y econmicos a los que se enfrentaba la sociedad y las nuevas
organizaciones.
Defini la BUROCRACIA como un sistema formal de organizacin y
administracin pensado para asegurar la eficiencia y la eficacia. Se
trataba de una definicin terica y no real.
En palabras del propio Weber (citado por Fernndez, 2010:24): el tipo
ideal de burocracia es una construccin conceptual realizada a partir de
ciertos elementos empricos, que se agrupan de forma lgica, precisa y
consistente, aunque en su pureza ideal no se encuentra nunca en la
realidad.
La eficiencia de las organizaciones burocrticas de Weber se basa en
cinco principios:
1) La autoridad formal de un jefe deriva de la posicin jerrquica que
posee en la
organizacin.
2) Las personas deben ocupar los puestos segn su desempeo, no por su
lugar en la
sociedad ni por sus relaciones personales.
3) Debe especificarse claramente el alcance de la autoridad formal y las
responsabilidades
laborales de cada puesto, as como sus relaciones
con las dems posiciones de la
organizacin.
4) La autoridad se ejerce con eficacia en una organizacin cuando las
posiciones estn
ordenadas jerrquicamente, de modo que los
empleados sabe a quin le rinden cuentas
y quin les rinde cuentas.

5) Los gerentes deben crear un sistema bien definido de reglas,


procedimientos y normas
de operacin uniformes, para que puedan
controlar el comportamiento en la organizacin.
Segn Weber aquellas organizaciones que implementaran estos cinco
principios mejoraran en su desempeo. Si bien hoy en da, se consideran
las burocracias organizaciones pesadas, rgidas o inflexibles y lentas, en
su origen fue concebida como la mejor solucin para hacer frente a los
cambios del momento.

Algunos de los problemas asociados a la burocracia son:


Alineacin: los trabajadores se especializan tanto que se convierten en
ngulos muertos desde los
que no se perciben problemas evidentes.
Ineficiencia: la adhesin rgida a reglas y el comportamiento rutinario dejan
poco espacio para la
creatividad en la organizacin.
Impersonalidad: deshumaniza a
sistemtica de reglas
impersonales.

los trabajadores debido a la aplicacin

Inercia: tendencia a autoperpetuarse al convertirse en un fin en s misma, por


encima de sus
objetivos oficiales.
Oligarqua: burocracia dirigida por unos pocos que utilizaran los recursos para
autoperpetuarse en el poder.

Ley de Parkinson (ley del trabajo): el trabajo tiende a dilatarse hasta


ocupar todo el tiempo
disponible para su ejecucin. Dicho de otro modo, cuanto ms
tiempo tiene el trabajador para hacer una tarea, ms tiempo emplear en hacerla.
Principio de Peter: en una jerarqua, todo empleado tiende a promocionar
hasta su nivel de mxima incompetencia. Refleja una disfuncin del sistema de ascenso
por mritos.
3.4. Escuela de Relaciones Humanas:
Esta escuela se desarroll de 1930 a 1955.
Objetivo: comprender la interaccin de los procesos psicolgicos y sociales con
la situacin laboral a fin de influir en el desempeo. Las relaciones humanas
fueron el primer acercamiento que enfatiz las relaciones laborales informales y
la satisfaccin del trabajador).
Elton Mayo (y sus experimentos en Hawthorne) destaca como principal
exponente de este enfoque.
3.4.1.Precursores de este enfoque
Entre finales del s. XIX y principios del s. XX hubo muchas personas que
reconocieron la
importancia de las personas para el xito de la organizacin. Ellas fueron
quienes marcaron la transicin del enfoque clsico al de la escuela de
relaciones humanas. Podemos destacar cuatro personajes:
1. Robert Owen: exitoso hombre de negocios britnico. Afirmaba que el
inters por los empleados era muy rentable para la gerencia y, adems,
aliviaba la miseria de los seres humanos. () Es recordado en la historia
de la administracin no slo por sus xitos, sino tambin por su valor y
compromiso por aminorar el sufrimiento de la clase obrera. Se adelant
en ms de cien aos a su tiempo cuando, en 1825, defendi los horarios
de trabajo reglamentados para todo el mundo, las leyes sobre el trabajo
infantil, la educacin pblica, los instrumentos y el equipo que
proporcionaban las compaas, y la participacin de los negocios en
proyectos de la comunidad.
2. Hugo Munsterberg: cre el campo de la psicologa industrial; es decir,
el estudio cientfico de las personas en el trabajo para aumentar al
mximo su productividad y v adaptacin. () Munsterberg recomendaba
que se usaran pruebas psicolgicas para
mejorar la seleccin de empleados, el valor de la teora del aprendizaje
para desarrollar mtodos de capacitacin, y el estudio de la conducta
humana para determinar las tcnicas ms eficaces para motivar a los
trabajadores. Es interesante sealar que pensaba que la administracin
cientfica y la psicologa industrial estaban relacionadas

3. Mary Parker Follet (1868-1933): Preocupada sobre cmo Taylor


ignoraba el lado humano de las organizaciones, escriba sobre el
comportamiento que los gerentes deban adoptar con sus empleados.
Apuntaba que la administracin sola ignorar todas las aportaciones que
los empleados pueden hacer para el beneficio de la organizacin.
Afirmaba que, si los trabajadores poseen los conocimientos pertinentes,
entonces los primeros deberan tener el control del proceso del trabajo y
los gerentes deberan comportarse como instructores y facilitadores, no
como vigilantes ni supervisores. Con esta declaracin, Follett se adelant
al inters actual en los equipos autodirigidos y el facultamiento
Sugera que se desarrollase el poder con, en lugar del poder sobre y la
co-accin en sustitucin de la coercin y el consentimiento (Fernndez,
2010: 29).
4. Chester Barnard (1886-1961):
Presidente de la Bell Telephone Company de New Jersey. Escribi The
Functions of the Executive (1938), donde afirmaba que las organizaciones
eran sistemas sociales que requieren de la cooperacin de sus empleados
(lo que l llamaba aceptacin de autoridad).
Hizo dos contribuciones importantes, a) contemplar la organizacin como
un sistema social cooperativo [por lo que, la voluntad de cooperar, la
existencia de un objetivo comn y la comunicacin eran tres variables
clave] y b) proponer la teora de la aceptacin de la autoridad (Fernndez
2010: 30).
Pensaba que las organizaciones estaban constituidas por personas que
interactan en relaciones sociales, y que las funciones bsicas del gerente
eran comunicarse y estimular a los subordinados para que hicieran un
gran esfuerzo. () Introdujo la idea de que los gerentes tenan que
estudiar el contexto externo y, despus adaptar la organizacin para
mantener el equilibrio.
3.4.2.Elton Mayo (1880-1949)

Psiclogo y profesor de la Universidad de Harvard. Famoso por liderar los


experimentos de Hawthorne.
Los estudios de Hawthorne se llevaron a cabo en las instalaciones de Hawthorne
de la Western Electric Company, empresa que se dedicaba a la fabricacin de
equipos de comunicacin. Se iniciaron en 1924, por los propios ingenieros de la
compaa que queran averiguar el efecto que los distintos grados de
iluminacin tenan sobre la productividad de los obreros. Para ello, crearon un

grupo experimental y otro de control. En el grupo experimental realizaron todo


tipo de cambios en los grados de intensidad lumnica, mientras que el grupo de
control trabajaba con luz constante. Para su sorpresa, los resultados mostraron
que a pesar de la disminucin en la intensidad de la luz, la productividad se
mantena o incrementaba en el grupo experimental. Slo cuando la iluminacin
equivala a la luz de la luna, la productividad bajaba pues no tenan suficiente
visibilidad para hacer un buen trabajo.
Conclusin de los ingenieros: la intensidad de la iluminacin no guardaba
relacin con la productividad y, que los trabajadores del grupo experimental se
esforzaban tanto por sentirse observados y elegidos.
En 1927, los ingenieros de la compaa, dado que no podas explicar el
comportamiento que haban presenciado y sospechando que la productividad
podra verse afectada por factores psicolgicos y sociales, pidieron
asesoramiento al Profesor. Elton Mayo, y a sus compaeros.
Mayo y sus colegas, propusieron otra serie de experimentos para investigar los
efectos de otros aspectos del contexto laboral sobre el desempeo (por ejemplo:
cantidad y duracin de los descansos, rediseo de los trabajos, cambios en la
extensin de la jornada laboral, planes salariales individuales).
Estos acadmicos concluyeron que el comportamiento y los sentimientos estn
estrechamente relacionados, que las influencias del grupo afectan mucho el
comportamiento individual, que los parmetros del grupo establecen la
produccin del trabajador individual, y que el dinero es un factor menos
importante que las normas, los sentimientos del grupo y la seguridad para
determinar la produccin.
Una de las principales implicaciones de los estudios de Hawthorne fue que el
comportamiento de gerentes y trabajadores en el empleo es tan importante para
explicar el desempeo, como los aspectos tcnicos de la tarea. Los gerentes
deben comprender el funcionamiento de la organizacin informal, el sistema de
reglas y normas de conducta que surge cuando un grupo trata de dirigir o
cambiar el comportamiento de la organizacin. () En los estudios de
Hawthorne se demostr
la importancia de comprender el efecto en el desempeo de los sentimientos,
las ideas y conductas de los trabajadores y gerentes. Cada vez se hizo ms claro
a los investigadores que entender el comportamiento en las organizaciones es
un proceso complejo y crucial para aumentar el desempeo.
3.4.3.Comentarios finales sobre el enfoque de relaciones humanas
Los miembros del movimiento de las relaciones humanas pensaban que
la satisfaccin de los empleados era muy importante, crean que un
trabajador satisfecho era un trabajador productivo.

Asimismo, argumentaron que los directivos deban enfocarse ms al


bienestar del empleado, a su motivacin y a la comunicacin. Crean que
las necesidades sociales tenan primaca sobre las necesidades
econmicas. Por consiguiente, la direccin deba obtener la cooperacin
del grupo y promover la satisfaccin del trabajo, as como hacer que las
normas fueran consistentes con las metas de la organizacin.
3.5. Enfoque cuantitativo o Investigacin Operativa:
Surge de la aplicacin del anlisis cuantitativo a los problemas y toma de
decisiones gerenciales. En otras palabras, el uso de tcnicas matemticas en el
anlisis y procesamiento de informacin para alimentar de forma objetiva y
racional el proceso de toma de decisiones. Tambin se conoce como Mtodos
cuantitativos de decisin.
A partir de la II Guerra Mundial (donde los estrategas militares comenzaron a
aplicar tcnicas matemticas y estadsticas a problemas de logstica y defensa
con xito) es cuando las organizaciones comenzaron a contratar a expertos
cuantitativos para asesorarles en la toma de decisiones.
Cabe
decir
que
estas tcnicas (teoras de decisiones estadsticas, programacin lineal, teora
de colas, simulacin por ordenador, modelos de inventario, etc.) se suelen
utilizar como complemento o herramientas de apoyo en la toma de decisiones
de diferentes reas como son: produccin, control de calidad, planificacin,
investigacin y desarrollo, comercializacin y distribucin.
Muchos administradores harn uso de resultados que sean consistentes
con su experiencia, con su intuicin y su juicio, pero a menudo
rechazarn resultados que contradigan sus creencias. Adicionalmente, los
administradores comparan alternativas y eliminan las opciones ms dbiles
(Bateman y Snell, 2009: 46). Modelizar la compleja realidad empresarial es
muy difcil y, una modelizacin de la misma suele ser una simplificacin.

BIBLIOGRAFA:
Jones, Gareth R. y George, Jennifer M. (2010): Administracin
contempornea, 6ed., Mxico: McGraw-Hill.
Robbins, Stephen P. y DeCenzo, David A. (2009): Fundamentos de la
Administraci: conceptos esenciales y aplicaciones, 6 ed., Mxico:
Pearson Educacin.
Rami, Carles (1999): Teora de la Organizacin y Administracin
Pblica, Madrid: Editorial Tecnos.
Fernndez, Esteban (2010): Administracin de empresas: Un enfoque
interdisciplinar, Madrid: Paraninfo.
Bateman, Thomas S. y Snell, Scott A. (2009): Administracin. Liderazgo
y colaboracin en un mundo competitivo, 8 ed., Mxico:
McGraw-Hill.