Gestao de Projetos

TCE/CE Analista de Controle Externo TI
PMBok 5 edio Aula 00

Teoria e Exerccios
Professor Gabriel Pacheco
AULA 00: PMBok 5 Edio.

Sumrio
1.
Apresentao do curso. ......................................................................................................... 4
2.
A Banca. ................................................................................................................................. 4
3.
Metodologia das aulas. .......................................................................................................... 5
4.
Como tirar as minhas dvidas?............................................................................................... 6
5.
Contedo programtico e planejamento das aulas. ................................................................ 6
6.
Observaes finais. ................................................................................................................ 7
1.
Conceitos relacionados a projetos.............................................................................................. 8
1.1.
Gerenciamento de Projetos ................................................................................................... 9
1.2.
Projeto. ................................................................................................................................ 13
1.3.
Gerente de Projetos. ........................................................................................................ 15
1.4.
Gerenciar Projetos. .......................................................................................................... 17
1.5.
Fatores ambientais. .......................................................................................................... 18
2.
Operaes. .............................................................................................................................. 20
3.
Processos................................................................................................................................. 24
4.
Contexto de Gerenciamento de Projetos. ................................................................................ 29

4.1.
Projetos. .......................................................................................................................... 30
4.2.
Subprojetos. ..................................................................................................................... 31
4.3.
Programas. ....................................................................................................................... 31
4.4.
Portflio. .......................................................................................................................... 32
4.5.
Estruturas Organizacionais. .............................................................................................. 39
5.
Lista dos Exerccios trabalhados na aula. .................................................................................. 46
6.
Gabarito. ................................................................................................................................. 52
Ol Concurseiro de Planto e futuro servidor pblico,
Pronto para a aprovao? Questiono isso neste exato momento justamente pelo fato deste
curso estar voltado a voc que est diretamente compromissado com algo que ir te trazer
estabilidade na sua vida profissional, financeira e pessoal e que est diretamente
relacionada sua completa e exclusiva responsabilidade, estou falando da sua aprovao e
nomeao no concurso pblico do Tribunal de Contas do Estado do Cear.
www.tiparaconcursos.net
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Logo, voc vai precisar de um apoio, concorda? E este apoio ser prestado por mim como
seu professor.
J para comearmos eu gostaria que voc escrevesse em um pedao de papel, imprimisse a
logomarca do TCE/CE, enfim, e pregasse no teu quarto, no teu local de estudos, no teu
fichrio e todos os dias pela manh olhasse para ele, fechasse teus olhos por dois ou trs
minutos e desenhasse em sua mente um filme no qual voc vai se ver assinando e seu
termo de posse e sendo feliz na realizao das suas atividades dirias. Ok? Tenho mais este
compromisso teu?
Para iniciarmos nossa aula de demonstrao, me darei ao luxo de falar um pouquinho sobre
mim, nada muito narcisista, mas sim uma apresentao necessria para termos um
alinhamento comum sobre quem o Professor Gabriel Pacheco.
Sou Coach formado pela Sociedade Brasileira de Coaching e atuo no presente momento
com Coaching e Consultoria para Concursos Pblicos e tambm como Life Coaching. Fui
Empregado Pblico do SERPRO, atuando como Analista Especialista em Negcio em TI at
h alguns dias atrs e muitos vo dizer o professor enlouqueceu de vez, pediu demisso de
um emprego pblico e eu vou retrucar dizendo que no enlouqueci no, na verdade me
planejei para realizar tal tipo de ao justamente por querer ser aprovado em outro
concurso pblico, por ter sim desejo em algo maior e acreditar nisso, mas essa j outra
histria que estou escrevendo em alguns artigos que sero publicados para os senhores
posteriormente.
J atuei no mercado privado como Consultor de Projetos, trabalhando na implantao de
escritrios de projeto e em gerenciamento de projetos dentro de instituies pblicas e
privadas, formado em Cincias da Computao pela UCB - Universidade Catlica de Braslia,
com MBA em Gesto de Projetos pela Fundao Universa, sou tambm certificado PMP,
CSM e MPS.BR.
Venho trabalhando tambm como professor em cursos de Gerenciamento de Projetos
(PMBok e Scrum) e em alguns outros cursos preparatrios para concursos como o
EuVouPassar
coordenador
(www.euvoupassar.com.br),
pedaggico
do
site
Provas
de
TI
(www.provasdeti.com.br),
(www.tiparaconcursos.net)
do
site
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Teoria e Exerccios
(www.metooconcursos.com.br), escritor de artigos e Concurseiro de planto (agora mais do

que nunca) e empresrio.
Tenho como foco atual dentro de cursos preparatrios as disciplinas relacionadas
Tecnologia da Informao.
E agora alguns esto at mesmo se perguntando Eita, o professor no dorme no ?
durmo, saio, passeio, sou casado, cuido dos meus bichos e s tenho a dizer que dou conta
disso tudo por simplesmente aplicar na prtica tudo que conheo de planejamento de
tempo voltado minha vida pessoal, profissional e de estudante.
Um assunto um tanto quanto delicado, mas o rateio de material crime e ns no
TIParaConcursos.net no iremos tolerar tal prtica, visto os esforos despendidos pelos
nossos professores e sua respectiva valorizao.
Temos ainda meios de rastrearmos tal realizao em grupos de discusses e redes sociais,
de forma que tal prtica seja coibida.
DIREITOS AUTORAIS LEI 10.695/2003
No caso de violao de direitos de autor e delitos conexos, a pena ser de deteno de trs
meses a um ano ou multa. Se a infrao tiver o intuito de lucro direito ou indireto, o
agente poder ser condenado recluso de dois a quatro anos e multa, tanto na hiptese
de distribuio, venda ou aluguel no pas, quanto no de oferecimento ao pblico via cabo,
fibra tica e satlite.
CONCURSEIRO QUE PIRATEIA PODE FICAR IMPEDIDO DE TOMAR POSSE CASO SEJA
PROCESSADO .
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1. Apresentao do curso.
Nosso curso ter como foco atender a necessidade do Concurseiro que ir fazer a prova do
TCE/CE-2015 e precisa ter conhecimentos da disciplina de Gesto e Governana de TI.
Os demais tpicos relacionados ao seu edital, tanto do contedo de disciplinas especficas
quanto
geral,
podero
ser
acessados
no
link
http://www.tiparaconcursos.net/index.asp?pagina=subcategorias&id=363. Aproveitem inclusive
para economizar nas matrculas dos cursos em pacotes.

Nosso curso, como j pode ser detectado no cabealho das pginas, um curso de Teoria e
Exerccios e ser apresentado de forma que o aluno obtenha todo o conhecimento
necessrio e tenha logo aps a apresentao do contedo a resoluo de exerccios.
Conheam nossos grupos e pginas no Facebook.
https://www.facebook.com/groups/tiparaconcursos/
https://www.facebook.com/groups/carreirasfiscaisedeauditor
https://www.facebook.com/groups/concursosdetiparatribunais
https://www.facebook.com/groups/tecnicasdeestudo
https://www.facebook.com/groups/1434484306833454
https://www.facebook.com/groups/concursosdascarreiraspoliciais
2. A Banca.
A FCC uma banca caracterizada pela cobrana de questes de mltipla escolha e que ser
objeto da presente prova.
Outro ponto que pode ser observado nas provas da FCC at final de 2013 era o de cobrar a
matria em forma de questes decoradas, isso mesmo gente, se apegando inclusive a
detalhes da matria, ou seja, memoriis e esquemas grficos ajudavam bastante mesmo
com provas da FCC. Questes interpretativas no eram muito trabalhadas em suas provas.
Mas agora as coisas mudaram, podemos detectar claramente que suas provas comearam a
vir com caractersticas um pouco sim interpretativas e inclusive abrindo mais o leque de
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contedo que era efetivamente cobrado nas provas. Bem, neste ms de maio eu j consigo
ter uma viso um pouco melhor sobre tal contexto, e irei traz-lo aqui para o curso.
Outra caracterstica, desta vez bem positiva que a FCC cumpre o cronograma dela em
relao s publicaes e resultados e uma das poucas bancas que respondem aos recursos
impetrados.
3. Metodologia das aulas.

a) Todas as aulas do presente curso sero trabalhadas com o seu contedo em PDF e
videoaulas de reviso como contedo complementar.
b) Teremos no curso aulas expositivas, descritivas e descontradas (pois ningum aqui
merece um texto nostlgico e desgastante e para aqueles que me conhecem
pessoalmente ou j assistiram minhas videoaulas, ou at mesmo minhas aulas
presenciais, sabem que levo isso muito a srio mesmo) com aproximadamente 40
pginas por aula, e que normalmente ultrapasso, mas no de forma que a aula fique
cansativa, afinal de contas a ideia que consigam finalizar cada aula destas em um
espeo de tempo de 2 horas estudando-a sem intervalos e de forma que no perca o
interesse pelo contedo.
c) Todas as aulas tero uma abordagem inicial terica conceitual exemplificada e com
seu conhecimento aplicado descrito no decorrer da resoluo dos exerccios, que
sero apresentados logo na sequencia do contedo apresentado, demonstrando
assim o formato como a matria tratada cobrada nas provas, tratando nestes
exerccios com uma quantidade percentual maante de questes.
d) Sero tratados nas aulas assuntos desde o bsico at o avanado, fazendo assim com
que o aluno iniciante tenha conhecimento e contato inicial com os tpicos tratados,
bem como o aluno que j o conhece possa aprofundar seu conhecimento aplicvel
resoluo de questes, como eu digo em meus treinamentos presenciais e em
vdeos-aula seria algo como trabalhar entre os nveis 1 a 5 de conhecimento da
matria.
e) A aplicao dos exerccios poder variar de aula pra aula, de acordo com o
fechamento ou no do assunto tratado, caracterstica esta que tentaremos ao
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Teoria e Exerccios
mximo evitar para que o candidato tenha sempre em mos exerccios para praticar
o que aprendeu no decorrer da semana.
f) No sero poupados grficos, tabelas e memoriis aplicveis ao assunto, para que
assim possam realmente entender o que est sendo apresentado. (Alguns podem se
perguntar agora, pra que memoriis? Simples vocs esto estudando para
concurso pblico e eles podero te salvar em at 60% do contedo cobrado na sua
prova).
4. Como tirar as minhas dvidas?

No momento ainda no temos disponvel a ferramenta de frum para discusso dentro do
site, mas em contrapartida os senhores podero encaminhar e-mail para o endereo
gabriel.pacheco@tiparaconcursos.net que estarei de prontido para respond-los.
5. Contedo programtico e planejamento das aulas.

O Contedo programtico est distribudo de forma que os alunos, mesmo que nunca
tenham tido contato com o assunto, possam compreender o contexto da disciplina e
tambm a forma com que ela se encaixa dentro das instituies e como poder ser
cobrada na prova.
Aula
Contedo a ser trabalhado
Aulas 00 a 03
10/04/2015
Aulas 04 a 05
24/04/2015
Aulas 06 a 07
01/05/2015
Aula 8
08/05/2015
Gerenciamento de projetos com PMBOK. Conceitos bsicos,

estrutura e objetivos. Projetos e a organizao. Ciclo de vida de
projeto e ciclo de vida do produto. Processos, grupos de processos e
reas de conhecimento. (Trabalharemos com o PMBok 5 Edio)
COBIT 5. Estrutura, objetivos e conceitos gerais.
ITIL. Estrutura, objetivos e conceitos gerais.
Qualidade de software CMMI (verso 1.3). Conceitos bsicos,

estrutura e objetivos. Disciplinas e formas de representao. Nveis
de capacidade e maturidade. Processos e categorias de processos.
Aulas 09 e 10
15/05/2015
Planejamento estratgico de TI - PETI. Alinhamento estratgico

entre rea de TI e negcios. Polticas e procedimentos. Estrutura
organizacional e responsabilidades de TI. Responsabilidade e papis
de TI. Segregao de funes de TI. Controles de segregao de
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funes. Processos de definio, implantao e gesto de polticas

organizacionais. Prticas de gesto de TI. Gesto de pessoal.
Terceirizao de TI. Gesto de mudanas organizacionais. Gesto de
riscos. Programa de gesto de riscos. Processo de gesto de riscos.
Mtodos de anlise de riscos.
6. Observaes finais.
Agora eu acredito que alguns pontos se fazem necessrios para que no tenhamos falta de
rendimento dos senhores:
Como estamos falando de aulas textuais, a informalidade e a medida descontrao

faro parte delas para que tenhamos o maior nvel de integrao possvel entre ns,
lembre-se que a nica coisa que mudou aqui foi a interface entre professor e alunos
e se os senhores quisessem livros cheios de formalidade e teorias aplicveis s
pesquisas de TI, comprariam em livrarias, ento vamos abusar desta nossa interface
e da comunicao, incluindo as trocas de e-mails.
Aconselho que o aluno realize sua primeira leitura para entendimento do contedo e
que depois volte aula para dai sim fazer seus resumos, mapas mentais e cartes de
memria, isso vai te ajudar bastante.
Planejem seus estudos e cumpram os seus horrios de forma adequada, quem tiver
problemas com isso solicito que acessem o Blog e verifiquem meus artigos sobre
Planejamento
de
Estudos,
pois
podero
te
ajudar
bastante
(tiparaconcursos.wordpress.com).
Seguiremos na prxima pgina com a nossa aula de demonstrao e vejam que j com tal
conhecimento e no formato apresentado algumas questes j sero resolvidas.
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Teoria e Exerccios
1. Conceitos relacionados a projetos.

Para entenderem melhor o assunto, suponhamos que voc ir viajar com a sua famlia nas
prximas frias e logo algumas questes acabam surgindo, como qual ser o destino?,
quanto tempo ter disponvel?, quanto poderemos e iremos gastar?, quem ir conosco
na viagem? (no faam piadinhas com sogra nesta hora :-)), qual ser o meio de
transporte?, enfim, repare que voc comea a delimitar fronteiras para sua viagem e quer
queira ou no voc est falando de um projeto para sua vida.
O prprio ser humano possui esta necessidade de tentar sempre organizar suas atividades
de forma sequencial e sempre tentando obter resultados positivos e finalsticos ao trmino
da realizao destas atividades como no caso das pirmides do Egito, 2 guerra mundial,
mandar o homem lua, desenvolver um software, construo de um edifcio ou lanar um
novo modelo de veculo no mercado.
Neste contexto surgiram novas necessidades de formalizao dos meios e formatos de
alcance destes objetivos afinal um engenheiro no iria querer se comprometer a fazer um
edifcio sem uma planta; um astronauta no iria lua sem saber quando voltar e voc no
iria ficar viajando eternamente com sua famlia sem saber pra onde ir ou quanto gastar,
assim, algumas iniciativas foram sendo formalizadas, documentadas e pessoas com
interesses comuns lanaram algumas iniciativas pelo mundo, principalmente da segunda do
sculo passado para os dias atuais, tendo se sobressado principalmente o PMI - Project
Management Institute, o Prince 2 e do ZOPP pelo mundo, sem contar com iniciativas mais
pontuais e especialistas como o pessoal que lanou frameworks especficos como XP e
Scrum para projetos de sistemas de informao sendo foco do nosso curso atual o resultado
do trabalho da equipe do PMI e seu principal artefato de trabalho, o PMBok.
Sim gente, tivemos ai um crescimento histrico at chegarmos ao que temos atualmente e
o entendimento desta sopinha de Ps se faz necessrias para que possamos avanar.
Com o crescimento desta rea, suas definies foram mais bem especificadas e tivemos
vrios termos trabalhados e melhorados que acabaram inclusive virando foco de vrias
questes de concurso, como veremos abaixo.
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Teoria e Exerccios
1.1.
Gerenciamento de Projetos
Vamos trabalhar inicialmente com algumas definies sobre a estrutura do PMBok e que
ainda sero melhor descritas no decorrer do curso e jazinho tambm retomo a
exemplificao da viagem.
O Gerenciamento de Projetos pode ser encontrado descrito de vrias formas nas
bibliografias existentes no mercado brasileiro e claro se formos tambm procurar em alguns
outros frameworks, outras metodologias ou outras publicaes de melhores prticas em
gerenciamento de projetos, mas para o nosso curso vamos nos ater e concentrarmos nossos
esforos no que trabalhado no PMBok 5 edio e tambm como ele cobrado nos
concursos pblicos.
Gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e
tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos PMBok 5 edio.
J conseguimos tirar daqui ento grandes consideraes sobre o assunto, pois temos a
juno de conhecimento, habilidade, ferramentas e tcnicas para que o objetivo do projeto
seja atendido.
Vamos agora ento entrar um pouco na estrutura do PMBok?
O PMBok um guia de boas prticas em gerenciamento de projetos, no se trata de uma
metodologia ou framework e sim de um guia de boas prticas, mas observem que
dependendo do contexto da questo, eles podero colocar como metodologia ou
framework e claro, se isto no estiver deixando a questo como errada, automaticamente
ela no estar.
Podemos compar-lo neste caso a um self-service, daqueles que voc entra, tem um prato e
um monte de cubas ou panelas com os mais variados pratos no qual voc pode se servir
daquilo que quer comer precisa comer ou no, ou seja, um guia completo com processos e
melhores prticas que foram utilizadas no mercado mundial deram certo e que agora esto
ali disponveis para sua utilizao ou no obrigatrio uso de todos os processos ou
ferramentas disponibilizados no PMBok.
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Teoria e Exerccios
Analogias feitas, vamos viso do PMBok. As comidas acima apresentadas se tornaro

processos, que assim como em um self-service no precisam ser obrigatoriamente
implementados, voc vai implementar somente aqueles processos que precisar e pronto.
Afinal de contas, so melhores prticas, no prticas obrigatrias em gerenciamento de
projetos.
Outro ponto a ser observado que o PMBok apresenta estes processos em duas
dimenses, a primeira agrupando os processos em grupos de processos e a outra agrupando
os processos em reas de conhecimento.
No primeiro caso teremos ento o gerenciamento de projetos sendo realizado pela
aplicao e integrao de 47 processos agrupados logicamente em 5 grupos de processos,
sendo que estes nunca devero ser confundidos com fase de um ciclo de vida de projeto:
Iniciao.
Planejamento.
Execuo.
Monitoramento e controle. e
Encerramento.
Obs.: Tivemos um aumento de 12% na quantidade de processos da 4 edio, que tinha 42

processos, para a 5 edio.
Exerccio.
(TCE-AM Analista Tcnico de Controle Externo TI 2012 FCC)
1- Os cinco grupos de processos descritos pelo PMBOK Guide que so utilizados para
organizar e descrever a realizao do projeto so:
a) Anlise, Programao, Teste, Implementao e Monitoramento.
b) Levantamento e Classificao de Requisitos, Desenho, Programao, Teste e
Implementao.
c) Levantamento de Requisitos, Projeto, Design, Implementao e Teste.
d) Planejamento, Organizao, Projeto, Implementao e Acompanhamento.
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Teoria e Exerccios
e) Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle e Encerramento.

Comentrio: Senhores, os cinco grupos de processo encontrados no PMBok so: Iniciao,
Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle e Encerramento.
Logo, a correta a Letra E.
(TJ-RJ Analista Judicirio Analista de Sistemas 2012 FCC)
2- O Project Management Body of Knowledge (PMBoK) um conjunto de prticas em
gerncia de projetos que divide o ciclo de vida do projeto em cinco grupos de processos,
entre os quais:
a) Monitoramento e Controle, Execuo e Crtica.
b) Iniciao, Crtica e Execuo.
c) Planejamento, Otimizao e Garantia da Qualidade do Processo.
d) Otimizao, Planejamento e Encerramento.
e) Iniciao, Planejamento e Monitoramento e Controle.
Comentrio: Senhores, talvez um pouquinho repetitivo, mas em um novo formato. Os cinco
grupos de processo encontrados no PMBok so: Iniciao, Planejamento, Execuo,
Monitoramento e Controle e Encerramento.
Logo, a correta a Letra E.
Grupos de Processos Fases do Ciclo de Vida

Acredito que no momento alguns devem estar se perguntando Mas por que no a
mesma coisa se eles possuem o mesmo nome? e da o professor responde aos senhores,
no deixando os alunos na dvida sobre o assunto.
Nas verses anteriores do PMBok existia sim igualdade de nomes entre os grupos de
processos e a citao de um ciclo de vida genrico, tanto que isso foi mudado em sua nova
verso, conforme veremos no decorrer das nossas aulas, por agora basta saberem isso que
j est legal para o momento.
No segundo caso a viso que podemos ter do PMBok ser obtida por reas de
conhecimento, que colocam o foco em disciplinas cruzando os processos com os grupos de
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Teoria e Exerccios
processos, estas reas de conhecimento so 10 (I nEsTe CusQua ReCoRiAPa, repitam este

mnemnico vrias vezes antes de dormir, no banho, no caf da manh, dando bom dia no
trabalho e para o seu Manoel da padaria ao comprar po, pois vai te salvar na prova,
lembrem do seu cusco para quem do Sul e ao que ele recorria):
Integrao.
Escopo.
Tempo.
Custos.
Qualidade.
Recursos Humanos.
Comunicaes.
Riscos.
Aquisies.
Partes Interessadas.
Observe do colocado acima que j podemos tirar algumas concluses que j te ajudaro
muito mesmo nas provas e um entendimento bsico para que possamos continuar no
curso:
Revisando
O PMBok um guia de melhores prticas.
Ele formado por 47 processos agrupados em 5 grupos de processos e tambm com
uma viso dividida em 10 reas de conhecimento.
Grupos de processos so diferentes das fases de ciclo de vida.
Falemos agora um pouquinho sobre o PMI que um instituto internacional que prima pela
publicao das melhores prticas de gerenciamento de projetos no mundo todo e
simplesmente o que eles fazem publicar de quatro em quatro anos estas melhores
praticas em um livro, o nosso acima citado PMBok (surpreendente no?).
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Teoria e Exerccios
Dentro desta citada sopinha de Ps, ainda temos a sigla PMP que um profissional em
gerenciamento de projetos que possui uma certificao obtida juntamente ao PMI
comprovando que ele possui conhecimento das melhores prticas de Gerenciamento de
Projetos de acordo com o PMBok e tambm sabe aplicar estas melhores prticas no seu
dia a dia profissional, observo aqui e chamo a ateno de todos os senhores que num
peguinha j cobrado em diversas provas eles j questionaram se para ser gerente de
projetos o profissional precisa ser PMP e olha gente, no precisa no viu.
Outro termo que merece especial ateno, pois j foi visto em provas o termo PMO sendo
cobrado como Project Management Office (Escritrio de gerenciamento de projetos) e
como Project Management Officer (Executivo de gerenciamento de projetos), ou seja,
observem bem mesmo o contexto da questo para saber exatamente o que o examinador
deseja e no a negative desnecessariamente, pois nas duas utilizaes so aceitas e
corretas.
1.2.
Projeto.
Lembra-se que pedi para pensar na sua viagem? Agora vamos fazer o seguinte, pense nela
como uma viagem nica e que mesmo que j tenha sido realizada anteriormente considerea neste momento sendo realizada com seus filhos com idade mais avanada (ou at mesmo
um novo irmozinho), novas estradas construdas e at mesmo um carro mais novo do que
o que voc tinha anteriormente, agora ainda complemente neste seu pensamento que esta
sua viagem no poder durar a vida toda.
Tomando tal viso como exemplo, vamos definir a tua viagem como sendo um projeto,
combinado? E observe as caractersticas que coloquei para ela, seno o exemplo no vai te
ajudar a entender o assunto.
Agora sim, definindo projeto voc vai entender porque tua viagem se tornou um projeto.
O PMBok 5 edio define claramente projeto como um empreendimento dotado de duas
caractersticas:
a) nico/Original/Singular: seus produtos, servios ou resultados entregues so
exclusivos.
b) Temporrio: tem comeo e fim definidos (desde a sua criao).
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Teoria e Exerccios
Ou seja, estou falando ento que um projeto o que? um empreendimento que objetiva
gerar um produto, servio ou resultado nico em um espao de tempo pr-definido.
Observem adicionalmente que em questes que for cobrada a identificao de algum tipo
de evento ou empreendimento como projeto, duas sero as suas palavras-chave, ele
temporrio (tem inicio e fim) e nico (ele no repetvel) no acontece mais de uma vez e
esta a ideia que gostaria que os senhores levassem para a prova.
Outro conceito sobre projeto, diz respeito elaborao progressiva, na qual o PMBok nos
diz que quanto mais se evolui em um projeto, mais se conhece dele e que automaticamente
teremos em mos projetos preparados para terem o seu planejamento complementado de
acordo com que ele (projeto) amadurece no tempo.
Perfeito ento gente? Entendido o que um projeto? J sabemos ento que ele nico,
temporrio e que quanto mais se evolui, mais se conhece dele n? E afinal de contas como
que ele termina? J pararam para pensar nisso, afinal de contas precisamos de regras claras
sobre o que define o projeto como finalizado, seno acabamos furando uma das premissas
dele para ser um projeto, pois assim ele no ser mais temporrio no ? Ento l vem
novamente o PMBok, como uma grande me da padronizao das melhores prticas em
gerenciamento de projetos e nos define trs possibilidades para que o projeto seja
encerrado:
a) Seus objetivos so atingidos: esta quase que intuitiva de ser colocada como uma
das possibilidades, mas gostaria de chamar sua ateno, pois ela ser caracterizada
justamente pelo fato do gerente de projetos estar entregando ao cliente um
produto, servio ou resultado que foi definido anteriormente, que foi documentado,
acordado entre cliente e gerente de projetos e que neste momento est sendo
entregue.
b) Detecta-se que seus objetivos no sero atingidos: est um pouco mais difcil de
entender, pois se trata daquele momento no qual o gerente de projetos ter de
sentar, analisar a situao atual do projeto e o que est se esperando do projeto em
relao ao seu futuro e mediante tal anlise, informar ao seu patrocinador que
simplesmente os objetivos do projeto no sero atingidos (bem, isto poder
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Teoria e Exerccios
inclusive determinar a sua demisso, mas tica profissional acima de tudo, esta a
regra dentro do gerenciamento de projetos e da em diante o patrocinador autoriza
seu encerramento). Diria que est a pior das situaes para a viso do gerente
deste projeto.
c) No tem mais necessidade, acaba seu interesse para o patrocinador ou lanamento
no mercado: poxa, aqui bem simples de entender, um projeto foi iniciado e
simplesmente agora no precisam mais dele, ou seja, seu interesse para o mercado
acabou e no tem mais necessidade de continuarem gastando recursos com ele.
Agora vamos fazer os nossos comentrios. Conforme costumo brincar, o avaliador te odeia
viu e o objetivo dele te derrubar na prova, mas gente, aluno meu no vai cair nisso
perfeito? Ento se atentem ao fato que em algumas obras reconhecidas da rea de
gerenciamento de projetos como o livro de certificao da Rita Mulcahy ou alguns livros da
Kim Heldman elas citam quatro possibilidades de encerramento de um projeto, mas voc
aqui no est estudando para certificao e nem aprendendo a gerenciar projetos, ok?
Ento o que voc vai levar para o dia da prova no que diz respeito ao encerramento de um
projeto? Vai levar que so apenas 3 as formas de encerramento de um projeto e pronto.
Ento, estas so as caractersticas que gostaria que os senhores levassem do que um
projeto para a prova, e a analogia feita com a sua viagem ficasse bem clara, pois veja bem
meu amigo, voc est em uma viagem nica, com tempo para iniciar e terminar e que
poder ser encerrada, acordado?
1.3.
Gerente de Projetos.
Grosso modo, a pessoa designada pela organizao executora para liderar a equipe que
responsvel por atingir os objetivos do projeto. Seu papel diferente de um gerente
funcional ou gerente de operaes. Normalmente, o gerente funciona se concentra em
proporcionar a superviso de gerenciamento de uma unidade funcional ou de negcios, e os
gerentes de operaes so responsveis pela eficincia das operaes de negcios.
Em um viso geral, os gerentes de projetos so responsveis pelo atendimento de
necessidades: de tarefas, necessidades de equipe, e necessidades individuais. Como o
gerenciamento de projetos uma disciplina estratgica crtica, o gerente de projetos torna-
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Teoria e Exerccios
se o elo entre a estratgia e a equipe. O papel do gerente de projetos se torna cada dia mais
estratgico.
Este profissional no precisa obrigatoriamente ser um certificado PMP e pelo PMBok ele
dever trazer consigo algumas caractersticas fundamentais que iro fazer dele um real
gerente de projetos:
a) Conhecimento em Gerenciamento de Projetos: observe que o gerente de projetos
precisa ter conhecimento em gerenciamento de projeto, no adianta tentar
gerenciar projeto utilizando bola de cristal ou ferramentas e processos inadequados
ao momento especfico, ele precisa ter tal conhecimento.
b) Desempenho por resultados: o gerente de projetos precisa entregar resultados
esperados no momento em que eles so necessrios ao cliente e ao patrocinador.
c) Pessoal Comportamento adequado, efetividade e relacionamento pessoal: uma
das principais caractersticas de um gerente de projetos, trata-se de sua capacidade
de relacionamento pessoal, um gerente de projetos tmido demais, grosso demais,
sem foco na comunicao interpessoal trar pssimos resultados para o projeto.
Exerccio.
(SUFRAMA Analista Tcnico Administrativo TI 2013 - CESPE)
Com relao ao PMBOK 5, julgue os itens subsequentes.
3- [64] Avaliar a legalidade dos procedimentos da empresa responsabilidade de um
gerente de projeto.
Comentrio: Prezados, sim, o nosso gerente de projetos tem sim diversas responsabilidades
dentro de um projeto e tambm possui um cargo que agora na 5 edio do PMBok acaba
por ocupar uma viso um tanto quanto estratgica, mas no podemos de forma alguma
dizer que ele ir se envolver uma atividade especficas de uma rea jurdica da sua
organizao, ok?
Logo, item Errado.
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Teoria e Exerccios
Veremos que alm de suas caractersticas fundamentais, o Gerente de Projetos tambm

dever conhecer a Governana Organizacional e a Estratgia para ser bem sucedido e
entender se a organizao madura o suficiente para fornec-las. [PMBok, 5 edio]
1.4.
Gerenciar Projetos.
Oh, para facilitar o entendimento, vou colocar que gerenciar projetos pegar todas estas
caractersticas citadas no item anterior e fazer bom proveito delas para garantir que os
objetivos de um projeto sejam alcanados, trata-se mais diretamente de como o gerente de
projetos vai fazer para entregar o projeto.
Para que tal faanha seja realizada ele dever:
a) Identificar demandas e requisitos.
b) Adaptar s necessidades e expectativas dos stakeholders (partes interessadas).
c) Realizar o balanceamento entre demandas conflitantes de:
Escopo. (Escopo)
Qualidade.
Cronograma. (Tempo)
Oramento. (Custo)
Recursos.
Riscos
Neste momento vemos ento a necessidade real de tantas caractersticas como, por
exemplo, a de comunicao interpessoal, imagine, pois uma pessoa extremamente
explosiva tentando identificar as reais demandas de um cliente, no daria certo n?
Vamos agora pensar um pouquinho no passado e nos projetar novamente no atual futuro,
pois antigamente tnhamos o que era chamada de trplice restrio dotada da capacidade de
se tratar com o equilbrio entre escopo, tempo e custo para que assim eles pudessem
alcanar a qualidade, o conceito era simples, pois dizia que caso um dos trs fosse alterado
no projeto, pelo menos um dos outros dois seria impactado para que a qualidade esperada
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Teoria e Exerccios
pudesse ser garantida. Seria literalmente a ideia de um tringulo equiltero no inicio com a
qualidade no meio.
Voltando aos dias atuais, o PMBok fala ento de um equilbrio, um balanceamento entre
demandas conflitantes, e considera ainda que dependendo das caractersticas do projeto,
um dos seis componentes do balanceamento poder ser desconsiderado com uma ideia de
influencia e equilbrio, conforme mostrado na figura abaixo, na qual temos os recursos e os
riscos influenciando diretamente as restries apresentadas por escopo, cronograma e
oramento, fazendo assim com que todo o esquema esteja em harmonia para alcance da
qualidade, em outra viso, podemos inclusive ter um hexgono, mas prefiro a apresentada
abaixo como melhor didtica.
Obs.: Um termo que no pode ser confundido de forma alguma com gerenciar projetos
gerenciar por projetos, este tem o foco na execuo atividades operacionais distintas que
meream ateno especial na organizao e aplicar gerenciamento de projetos para sua
execuo. o caso de pegar algumas melhores praticas em gerenciamento de projetos e
aplic-las a estas atividades.
1.5.
Fatores ambientais.
Vou colocar de uma forma bem simples e informal, ok? Fatores ambientais so fatores
encontrados na organizao, ou mesmo na cultura local, ou ento no ambiente onde se est
gerenciando o projeto e que podem influenciar a forma com que o gerente de projetos ir
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Teoria e Exerccios
gerenciar um projeto e dependendo da forma que ele influencia, pode at lev-lo ao

fracasso, ou seja, precisam ser considerados pelo gerente do projeto durante todo o seu
ciclo de vida.
Alguns deles so listados abaixo (so os mesmos que esto no PMBok):
a) Cultura, estrutura e processos.
b) Normas governamentais e setoriais.
c) Infraestrutura e Recursos Humanos.
d) Administrao de pessoal.
e) Condies de mercado.
f) Tolerncia a riscos dos Stakeholders.
g) Clima poltico.
h) Canais de comunicao.
i) Banco de dados comerciais.
j) Sistema de informao de Gerenciamento de projetos.
Devemos ficar atentos aqui principalmente ao fato que as influncias organizacionais (como
a cultura organizacional) afetam ainda os mtodos utilizados para recrutar pessoas,
gerenciar e executar o projeto.
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Teoria e Exerccios
2. Operaes.
Aqui vamos dedicar mais um pouquinho do nosso tempo viu, pois vira e mexe as bancas
resolvem ficar comparando em questes os projetos com as operaes e os senhores vero
que no tem nada de difcil nas suas identificaes e diferenciaes.
Primeiro de tudo vamos lembrar que um projeto nico e temporrio, ok?
Agora vamos para as operaes, pois elas se apresentam literalmente como os opostos dos
projetos no que diz respeito a estas duas afirmaes citadas, as operaes so:
a) Continuas: isso mesmo gente, elas no so temporais.
b) Repetitivas: agora sim fica mais claro n? Pois vejam que elas no so nicas poxa,
elas se repetem quantas vezes forem necessrias no decorrer do funcionamento da
empresa dentro de certa linha de tempo, elas simplesmente se caracterizam por
fazer mais do mesmo.
Operao Projeto
Obs.: pelo fato das operaes serem diferentes de projetos, isto no quer dizer que um
projeto no possa ter operaes sendo realizadas dentro de suas atividades caso seja
necessrio para o alcance do seu objetivo.
Exerccio.
(SEFAZ-SP Tecnologia da Informao FCC 2009)
4- [1] A respeito dos conceitos aplicados aos Projetos, segundo o PMBOK, INCORRETO
afirmar:
(A) A equipe do projeto, como uma unidade de trabalho, raramente sobrevive ao projeto.
(B) Um projeto um esforo contnuo que visa manter um servio em funcionamento.
(C) Geralmente, o termo "temporrio" no se aplica ao produto, servio ou resultado criado
pelo projeto.
(D) Pode ser classificado como projeto aquele que do tipo de pesquisa que desenvolve um
conhecimento.
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Teoria e Exerccios
(E) Os projetos podem criar uma capacidade de realizar um servio.

Comentrio: A melhor forma que temos de solucionar uma questo que pede a alternativa
incorreta realmente procurando por erros, no por acertos, negar alguma assertiva
sempre mais fcil que prov-la como verdadeira.
Comecemos de baixo para cima ento e veremos que a letra E no se torna errada
justamente por estarmos trabalhando com parta de definio aplicvel a um projeto, visto
que ele um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado
exclusivo.
A letra D no pode estar errada justamente pela aplicao da definio acima j exposta,
vejam que o avaliador nos questiona justamente sobre o desenvolvimento de um resultado
exclusivo (desenvolvimento de um conhecimento).
A letra C encara agora a definio sobre o enfoque do que realmente temporrio, o projeto
ou o seu produto? Sabemos pela definio que a palavra temporrio aplicvel
diretamente ao contexto de projeto, no de produto.
A letra B, ai sim est taxativamente errada, veja que o avaliador nos traz a definio de
operao, mas com a palavra projeto, operaes sim so contnuas e repetitivas, projetos
so temporrios e singulares.
Veremos ento que a correta a letra B.
(ARCE Analista de Regulao Analista de 2012)
5- [55] O PMBoK - Project Management Body of Knowledge traz um glossrio com termos
padronizados que so frequentemente usados em projetos, programas e atividades de
gerenciamento. Existe uma associao correta entre um termo e sua definio em:
(A)
Ciclo de vida do produto: conjunto de fases, geralmente em ordem sequencial, cujos
nomes e quantidades so determinados pelas necessidades de controle da organizao ou

organizaes envolvidas no projeto. Um ciclo de vida pode ser documentado com uma
metodologia.
(B)
Sistema de controle de mudanas: conjunto de procedimentos formais e
documentados que define como as entregas e a documentao do projeto sero
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Teoria e Exerccios
controladas, alteradas e aprovadas. Na maior parte das reas de aplicao, o sistema de

controle de mudanas um subconjunto do sistema de gerenciamento de configurao.
(C)
Validao: processo de formalizao da aceitao das entregas do projeto
terminadas.
(D)
Ciclo de vida do projeto: conjunto de fases que no se sobrepem, geralmente em
ordem sequencial, cujos nomes e quantidades so determinados pelas necessidades de

fabricao e controle da organizao. A ltima fase do ciclo de vida geralmente a
deteriorao e a morte do produto.
(E)
Verificao do escopo: tcnica de avaliao de um componente ou produto durante
ou no final de uma fase ou projeto para garantir que est de acordo com os requisitos
especificados.
Comentrios: Vejamos cada um dos termos citados:
Ciclo de vida de produto: Um conjunto de fases do produto que no se sobrepem,
geralmente em ordem sequencial, cujos nomes e quantidades so determinados pelas

necessidades de produo e controle da organizao. A ltima fase do ciclo de vida de
produto geralmente a retirada de circulao do produto. Geralmente, o ciclo de vida do
projeto faz parte de um ou mais ciclos de vida do produto. Letra A est errada.
Sistema de controle de mudanas: um conjunto de procedimentos formais e

Logo, a letra B a correta.
Validao: A garantia de que um produto, servio ou sistema atende s necessidades
do cliente e de outras partes interessadas. Muitas vezes, envolve a aceitao e

adequabilidade com clientes externos. Logo, a letra C est errada.
Ciclo de vida de projeto: Um conjunto de fases do projeto, geralmente em ordem
sequencial, cujos nomes e quantidade so determinados pelas necessidades de controle da

organizao ou organizaes envolvidas no projeto. Um ciclo de vida pode ser documentado
com uma metodologia. Logo, a letra D est errada.
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Teoria e Exerccios
Verificao do escopo: Processo de formalizao da aceitao das entregas
terminadas do projeto. Logo, a letra E est errada.

Letra B.
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Teoria e Exerccios
3. Processos.
Processo um conjunto de aes e atividades inter-relacionadas, que so executadas para
alcanar um produto, resultado ou servio predefinido.
Estes processos so caracterizados por entradas, ferramentas e tcnicas e sadas e conforme
j vimos o prprio PMBok definido por 47 processos que devero ser selecionados pela
equipe de projeto de acordo com a sua necessidade e tambm para manter o equilbrio
entre escopo, tempo, custo, qualidade, recursos e riscos, conforme j citado acima.
Os processos se dividem em duas categorias principais:
a) Processos de gerenciamento de projetos: estes se caracterizam pela preocupao
com o desempenho do projeto e o alcance dos seus objetivos, apresentam-se
comum maioria dos projetos.
b) Processos orientados a produtos: estes sim especificam e criam o produto do projeto
e esto diretamente ligados rea de aplicao.
Para facilitar a organizao deles o PMI agrupou-os ento em grupos de processos, que
conforme j visto anteriormente nunca devero ser confundidos com fase do ciclo de vida
de um processo e tambm trouxe uma viso na qual eles centralizam as caractersticas de
esforos diretamente relacionadas rea de conhecimento na qual ele est trabalhando,
conforme o quadro abaixo e que gostaria realmente que fizesse parte da parede do teu
quarto, pois os senhores precisaro dele para a prova, podem ter certeza disso.
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Teoria e Exerccios
reas de conhecimento
Integrao
Iniciao
Desenvolver o termo de
abertura do projeto
Desenvolver o plano de
gerenciamento do projeto
Execuo
Orientar e gerenciar o
trabalho do projeto
Planejar o
Gerenciamento do
Escopo
Coletar requisitos
Definir o escopo
Criar a EAP
Planejar o
Gerenciamento do
cronograma
Definir as atividades
Sequenciar as atividades
Estimar os recursos das
atividades
Estimar as duraes das
atividades
Desenvolver o cronograma
Planejar o gerenciamento
dos custos
Escopo
Tempo
Custo
Estimar os custos
Determinar o Oramento
de riscos
Identificar os riscos
Realizar a anlise
qualitativa de riscos
Realizar a anlise
quantitativa de riscos
Planejar as respostas a
riscos
da qualidade
dos recursos humanos
Risco
Qualidade
Recursos humanos
Comunicaes
Aquisies
Partes Interessadas
Planejamento
Identificar as partes
interessadas
Encerramento
Encerrar o projeto
Controlar o escopo
Controlar o cronograma
Controlar os custos
Controlar os riscos
Realizar a garantia de
qualidade
Mobilizar a equipe do
projeto
Desenvolver a equipe do
projeto
Gerenciar a equipe do
projeto
Gerenciar as
comunicaes
Realizar as aquisies
das comunicaes
das aquisies
Planejar o gerenciamento Gerenciar o envolvimento
das partes interessadas das partes interessadas
Mudana de nome
Movido da rea de origem
Monitoramento e
Controle
Monitorar e controlar o
trabalho do projeto
Realizar o controle
integrado de mudanas
Validar o escopo
<Nome do Processo>
Controlar a qualidade
Controlar as
comunicaes
Controlar as aquisies
Encerrar as
aquisies
Controlar o
envolvimento das
partes interessadas
Novo Processo
Vamos aos entendimentos. Como estamos em um perodo de transio de cobrana da

banca, estou apresentando acima a planilha de processos do PMBok 5 edio com as
respectivas consideraes sobre quais processos tiveram seu nome mudado, quais foram
movidos entre as reas e quais so os novos processos.
Viram ainda que tirei da ordem a rea de conhecimento Gerenciamento dos Riscos n?
Agora observe ainda que isto proposital, pois colocando desta forma fica mais fcil
identificarmos que os grupos de processo de planejamento e monitoramento e controle so
os nicos que possuem processos nas reas de conhecimento de escopo, tempo, custo e
risco, outras analogias sero feitas no decorrer do curso, mas j gravem esta pois vero que
vrias questes j so respondidas tendo isto em mente.
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Teoria e Exerccios
Outro ponto a ser observado o fato de termos uma nova rea de Conhecimento criada
aqui no PMBo 5, que o Gerenciamento das Partes Interessadas.
Por enquanto se j entenderam o exposto eu me sinto dos mais felizes, pois este o
conhecimento inicial sobre gerenciamento de projetos que precisam ter neste momento,
agora vamos trabalhar no contexto de gerenciamento de projetos.
Exerccio.
(TRT 5 Analista Judicirio TI 2013 FCC)
6- [47] Em relao verso 4, o PMBoK trouxe na sua recente verso 5, a criao de uma
nova rea de conhecimento denominada:
A. Plan Stakeholder Management.
B. Control Stakeholders Engagement.
C. Project Scope Management.
D. Project Stakeholder Management.
E. Plan Schedule Management.
Comentrio: Senhores, vejam claramente que o avaliador est nos questionando sobre a
nica rea de conhecimento adicional criada no PMBok 5 edio, que o Gerenciamento
das Partes Interessadas, do ingls Project Stakeholder Management.
Logo, a correta a letra D.
7- um captulo do PMBOK 5 edio que inclui processos, tais como: Coletar requisitos e
Criar EAP, entre outros. Trata-se do Gerenciamento [ADAPTADA]
a) das comunicaes do projeto.
b) de integrao do projeto.
c) de custos do projeto.
d) do escopo do projeto.
e) da qualidade do projeto.
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Teoria e Exerccios
Comentrio: Senhores, este tipo de questo bem frequente nas provas da FCC, veja que o
avaliador est somente te cobrando o conhecimento decorado do contedo da rea de
conhecimento do Gerenciamento do Escopo do Projeto. Para lembrarmos so:
- Coletar requisitos.
- Definir escopo.
- Criar a EAP.
- Verificar o Escopo.
- Controlar o Escopo.
Portanto, a correta a letra D.
8- No PMBOK 5 edio, so, respectivamente, um processo do grupo de processos de
Planejamento, um de Execuo e outro de Monitoramento e Controle [ADAPTADA]
a) estimar as duraes das atividades - realizar o controle de qualidade - administrar as
aquisies.
b) gerenciar a equipe do projeto - verificar o escopo - estimar os recursos das atividades.
c) identificar as partes interessadas - determinar o oramento - verificar o escopo.
d) administrar as aquisies - controlar o escopo - realizar a anlise qualitativa de riscos.
e) realizar a anlise quantitativa de riscos - realizar (ou conduzir) aquisies - reportar o
desempenho.
Comentrio: Prezados, gostaria de enfatizar neste comentrio a necessidade que o
Concurseiro que vai fazer provas da FCC tem em saber quase que de cabea os Processos e
sua localizao entre os Grupos de Processo, conforme a planilha abaixo.
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Teoria e Exerccios
reas de conhecimento
Integrao
Iniciao
Desenvolver o termo de
abertura do projeto
Desenvolver o plano de
gerenciamento do projeto
Execuo
Orientar e gerenciar o
trabalho do projeto
Planejar o
Gerenciamento do
Escopo
Coletar requisitos
Definir o escopo
Criar a EAP
Planejar o
Gerenciamento do
cronograma
Definir as atividades
Sequenciar as atividades
Estimar os recursos das
atividades
Estimar as duraes das
atividades
Desenvolver o cronograma
dos custos
Escopo
Tempo
Custo
Estimar os custos
Determinar o Oramento
de riscos
Identificar os riscos
Realizar a anlise
qualitativa de riscos
Realizar a anlise
quantitativa de riscos
Planejar as respostas a
riscos
da qualidade
dos recursos humanos
Risco
Qualidade
Recursos humanos
Comunicaes
Aquisies
Partes Interessadas
Planejamento
Identificar as partes
interessadas
Encerramento
Encerrar o projeto
Controlar o escopo
Controlar o cronograma
Controlar os custos
Controlar os riscos
Realizar a garantia de
qualidade
Mobilizar a equipe do
projeto
Desenvolver a equipe do
projeto
Gerenciar a equipe do
projeto
Gerenciar as
comunicaes
Realizar as aquisies
das comunicaes
das aquisies
Planejar o gerenciamento Gerenciar o envolvimento
das partes interessadas das partes interessadas
Mudana de nome
Movido da rea de origem
Monitoramento e
Controle
Monitorar e controlar o
trabalho do projeto
Realizar o controle
integrado de mudanas
Validar o escopo
<Nome do Processo>
Controlar a qualidade
Controlar as
comunicaes
Controlar as aquisies
Encerrar as
aquisies
Controlar o
envolvimento das
partes interessadas
Novo Processo
Vejam que trabalhando em sequncia de Processos com os Grupos de Processo desejados

pelo avaliador realizar a anlise quantitativa de riscos - realizar (ou conduzir) aquisies reportar o desempenho.
Portanto, a correta a letra E.
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Teoria e Exerccios
4. Contexto de Gerenciamento de Projetos.

Espero que tenham ficado bem claros todos os conceitos acima apresentados, pois feito o
nosso entendimento e alinhamento conceitual sobre gerenciamento de projetos podemos
subir mais um nvel no nosso conhecimento.
Vamos agora entender como que todo o esquema de gerenciamento de projetos se
apresenta dentro da instituio, pois temos uma contextualizao clara sobre ele e como
deve ser trabalhado para que traga resultados da forma mais eficaz possvel. Se os conceitos
no ficaram claros, volte e leia novamente desde o inicio da aula para podermos continuar,
inclusive com as prximas aulas, conforme sempre falo, as disciplinas de Gesto de TI so
dotadas de uma caracterstica sequencial, linear e complementar no que diz respeito ao
entendimento e nivelamento de conhecimento e isto precisa ser respeitado.
Dentro de uma instituio, os projetos esto envolvidos em um contexto que vai desde o
nvel organizacional estratgico at o operacional. Contexto este que envolve agrupamentos
de projetos, definies especficas e ainda mais, a forma como tal contexto ir atender
diretamente ao planejamento estratgico desta instituio, ou seja, agora conseguimos ter
a viso da justificativa para que se tenham projetos acontecendo dentro de uma instituio.
Temos projetos acontecendo para alcanarmos os objetivos estratgicos, mas que isto no
impea que projetos avulsos tambm aconteam.
Neste contexto entram alguns outros personagens muito interessantes que so: o
subprojeto, o programa, o portflio e o subportflio (novidade na 5 edio), definindo
assim uma estrutura hierrquica clara, conforme mostrado no grfico abaixo.
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Teoria e Exerccios
Planejamento Estratgico
Atende
Programa
Projeto
Portflio
Programa
Projeto 1
4.1.
Subportiflio
Projeto
Projeto 2
Subprojeto 1
Subprojeto 2
Projetos.
Todo mundo aqui j tem uma definio perfeita do que vem a ser um projeto n? Mas
agora, alm de sua definio padro ns tambm iremos ver como que ele trabalha
contextualizado dentro de uma instituio.
Agora os projetos entram em uma viso dita realmente mais estratgica e til para a
organizao, neste contexto e tendo em mos o planejamento estratgico da instituio
eles comeam a ser utilizados como meio de atingir metas e objetivos organizacionais.
Outro ponto importante a ser observado que mesmo nesta viso, podem existir projetos
sendo tratados de forma que no estejam agregados s metas e aos objetivos estratgicos
organizacionais, mas a regra que se tem neste tipo de contextualizao que eles sejam
realizados com tal propsito.
Dentro deste contexto (de planejamento estratgico) e com a ideia que os projetos tambm
podem ocorrer em certos momentos fora do contexto temos ento que um projeto surge
como um meio claro de se organizar as atividades que no poderiam ser abordadas dentro
dos limites operacionais normais da organizao, recebendo motivaes externas e internas
para que sejam iniciados, como:
a) Demandas de mercado.
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Teoria e Exerccios
b) Necessidades organizacionais.
c) Solicitaes de cliente.
d) Avanos tecnolgicos.
e) Requisitos legais.
4.2. Subprojetos.
Os subprojetos aqui se tornam uma forma de dividir o projeto em partes que precisam ser
conduzidas separadamente e que possuem caractersticas prprias, vo ento se
apresentarem comumente como entregas sendo realizadas para o projeto ao qual esto
vinculados e uma grande possibilidade de estarem sendo desenvolvidos por equipes
externas ou at mesmo por um fornecedor externo do projeto, seria como o caso do
projeto de implantao de uma nova tecnologia, ou um novo software, no qual teramos a
parte de desenvolvimento deste software sendo realizada por uma fbrica de software e o
levantamento dos requisitos do projeto sendo realizado por outra fbrica de software,
vejam bem que teramos aqui ento dois subprojetos ocorrendo, enquanto o projeto
principal continuaria tratando tranquilamente das suas atividades de projeto e obtendo
retorno das entregas realizadas pelos subprojetos.
Outra caracterstica dos subprojetos que eles no existem sem o seu respectivo projeto,
bem como cada um deles pode ter sem problemas o seu Gerente de Projetos especfico.
4.3.
Programas.
Olha, primeira observao a ser feita, o conceito programa aqui no o mesmo aplicvel a
software, dentro de contexto de gerenciamento de projetos programas so uma forma de
agrupar a organizar projetos com propsitos comuns ou intimamente relacionados e que
por uma avaliao prvia, precisam ser tratados e conduzidos de forma coordenada, sendo
que desta forma eles possam ainda obter benefcios e controles que no estariam
disponveis se fossem gerenciados individualmente.
O interessante aqui que mesmo ele contendo projetos relacionados entre si, ele no
precisa se ater somente aos projetos, pois pode sem problemas existir elementos tratados
fora do escopo dos seus projetos agregados.
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Teoria e Exerccios
Sua meta principal atingir objetivos e benefcios estratgicos do programa, gente, ele vai
atingir seus prprios objetivos... rs... mas pense bem, se ele foi criado para agrupar e
conseguir organizar os projetos de forma que eles obtenham benefcios e controles que no
estariam disponveis quando no agrupados, ento por que ele deveria se preocupar com
vises externas? Estas j so tratadas pelos prprios projetos, fica claro isso?
Vamos ento exemplificar, observem os programas do governo federal, olhem que
interessante como o que foi lanado no ms de fevereiro de 2011 pelo governo da Dilma, o
programa Aqui tem farmcia popular e reparem que ele envolve projetos internos de
desenvolvimento de aplicao, levantamento de novas farmcias, projeto oramentrio e
por ai vai, de forma que todos eles consigam trabalhar juntinhos e trazendo assim
benefcios que se caso fossem colocados para serem trabalhados em separado, eles no
conseguiriam obter xito e repare mais ainda, o programa est trabalhando para atingir os
seus prprios objetivos.
4.4.
Portflio.
Propositalmente colocado como tpico final, ele que pega tudo que vimos acima no
contexto de gerenciamento de projetos e organiza em uma definio mais formal ele seria a
coleo de projetos e programas e outros trabalhos que so agrupados em uma viso
estratgica para facilitar o gerenciamento, a fim de atender aos objetivos estratgicos.
Huuummmmm professor, agora tudo faz sentido, isto mesmo, revejam abaixo a figura que
coloquei no inicio do assunto Contexto de Gerenciamento de Projetos e reparem que
inclusive no relacionamento entre portflio e planejamento estratgico, eu trabalhei com a
palavra atende e no atoa, justamente este o papel dele.
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Teoria e Exerccios
Planejamento Estratgico
Atende
Programa
Projeto
Portflio
Programa
Projeto 1
Subportiflio
Projeto
Projeto 2
Subprojeto 1
Subprojeto 2
Agora um ponto forte de ateno que ns no temos nenhum tipo de ligao obrigatria
entre programas e projetos dentro de um portflio, mas podem existir tais ligaes? Podem
sim, mas no so obrigatrias, afinal de contas posso ter um grupo de projetos trabalhando
para atingir alguns objetivos estratgicos intimamente ligados e agrupados em um
programa, bem como posso ter projetos que no precisam ser agrupados que mesmo assim
podero atingir as metas e objetivos estratgicos da instituio sem problemas.
Gostaria de chamar a ateno que agora quando falamos em portflio, estamos falando de
uma viso mais estratgica do contexto de gerenciamento de projetos e que
automaticamente temos uma preocupao maior com priorizaes e tpicos do gnero.
O portflio tem como meta maximizar o valor do portflio tratando assim dos programas e
projetos em dois formatos:
a) Identificao, priorizao, autorizao, gerenciamento e controle de projetos,
programas e outros trabalhos relacionados.
b) Analise de projetos e programas para priorizar e alocar recursos.
Reparem que assim teremos dentro da organizao programas e projetos priorizados,
autorizados, gerenciados e com os seus respectivos recursos alocados e mais ainda, a
possibilidade de termos portflios dentro de outros portiflio, dai algum aluno vai me
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Teoria e Exerccios
perguntar Professor, pra que isso? segmentao e especializao de projetos dentro da

organizao.
Exerccio.
(TRIBUNAL DE CONTAS DO ESTADO DE SERGIPE - Analista de Controle Externo
Coordenadoria de Informtica - rea de Apoio Tcnico e Administrativo 2011)
9- [69] Sobre o relacionamento entre gerenciamento de projetos, programas e portflios,
considere:
I. Um projeto pode ou no fazer parte de um programa, mas um programa sempre ter
projetos.
II. Os projetos ou programas de um portflio so necessariamente interdependentes ou
diretamente relacionados.
III. Os projetos so normalmente utilizados como meio de atingir o plano estratgico de uma
organizao.
IV. Os projetos, programas e portflios possuem as mesmas abordagens de gerenciamento.
Est correto o que se afirma APENAS em
(A) III e IV.
(B) II e IV.
(C) I e III.
(D) I, III e IV.
(E) II, III e IV.
Comentrio: Gosto bastante de resolver as questes de mltipla escolha buscando pelas
erradas inicialmente, quando se tem conhecimento mnimo sobre certo assunto isso se torna
mais vivel.
Vejam que o avaliador est nos questionando justamente sobre o contexto no qual se
encontra o Gerenciamento de Projetos dentro de uma organizao, pode at parecer
simples, mas no . Observem inicialmente a figura abaixo.
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Teoria e Exerccios
Vejamos ento que no contexto de Gerenciamento de Projetos dentro de uma organizao

existe uma estrutura hierrquica muito bem definida.
Vejamos ento que:
Portflio agrupa projetos, programas e outros trabalhos a fim de atender aos
objetivos estratgicos.
Programas devem atingir objetivos e benefcios estratgicos do programa. So
projetos agrupados, relacionados e gerenciados de forma coordenada para obteno de

benefcios e controles que no estariam disponveis se fossem gerenciados individualmente.
Projetos so um meio de organizar atividades que no podem ser abordadas dentro
dos limites operacionais normais da organizao.
Subprojetos utilizados para melhor organizao dos projetos em atividades que
podem ser realizadas como entregas de um projeto. So normalmente contratados de uma

empresa externa ou de outra unidade funcional da organizao.
Voltemos ento para a questo e logo, poderemos ver que projetos, programas e portflios
possuem abordagens bem diferenciadas de gerenciamento e at mesmo de retorno para a
organizao em seu contexto e que na estrutura hierrquica definida entre portiflio,
programas e projetos no existe uma interdependncia de programas e projetos com
portflio, eles esto ali para ficarem melhor organizados apenas.
Logo, podemos detectar que acabamos de encontrar o erro dos itens II e IV, mas precisamos
avaliar o que est correto nos demais, concordam?
A estrutura apresentada no item I justamente esta, vejam no grfico e na definio acima
apresentados que um programa para existir precisa ter pelo menos um projeto, mas um
projeto pode estar relacionado diretamente ao planejamento estratgico da instituio sem
problema algum. No item III a definio de projeto trazida na integra, conforme j
apresentado acima.
Ento, sem sombras de dvida, a correta a letra C.
(TRIBUNAL REGIONAL ELEITORAL DO RIO GRANDE DO NORTE - Analista Judicirio - rea
Apoio Especializado - Especialidade Anlise de Sistemas 2011)
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Teoria e Exerccios
Ateno: As questes 36 e 37 referem-se ao modelo PMI PMBOK em sua quinta edio.

[ADAPTADA]
10- [36] Definido como um grupo de projetos relacionados, gerenciados de modo
coordenado, para obteno de benefcios e controle que no estariam disponveis caso
fossem gerenciados individualmente. Trata-se de
(A) meta-projeto.
(B) projeto-me.
(C) operao.
(D) programa.
(E) carro-chefe.
Comentrio: Questo certa de ser cobrada nas provas da FCC e diz respeito ao
relacionamento entre portiflio, programas e projetos.
Vejam que neste caso o avaliador est nos cobrando justamente a definio de programas e
trago-lhes como palavras chave para que no confundam nunca mais com portiflio que um
programa agrupa projetos, de modo coordenado, para obteno de benefcios e controle, ou
seja, palavras chave para diferenciar programas de portflios so:
Projetos Coordenados.
Benefcios.
Controle.
Claramente a correta a letra D.

(EMPRESA BRASILEIRA DE INFRAESTRUTURA AEROPORTURIA - INFRAERO - Analista
Superior III - Analista de Sistemas Gesto de TI 2011)
11- [31] No tocante abrangncia do escopo, na sequncia do mais reduzido e especfico
para o mais abrangente e alinhado estratgia da organizao, encontram-se os
processos de gerenciamento de
(A) projeto, de portflio e de programa.
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Teoria e Exerccios
(B) programa, de portflio e de projeto.

(C) portflio, de projeto e de programa.
(D) projeto, de programa e de portflio.
(E) programa, de projeto e de portflio.
Comentrio: Pode at parecer uma questozinha fcil de resolver, mas se estiver atento vai
acabar errando por bobeira.
Quando falamos do contexto do Gerenciamento de Projetos na organizao, devemos
sempre observar qual o escopo de abrangncia do que realmente tratado dentro de cada
um dos componentes do citado contexto (portiflio, programas e projetos) e podemos ver
claramente que coincide justamente com o quo prximo logicamente cada um deles est
ou no do Planejamento Estratgico da organizao, com tal explanao os senhores vero
ento que na sequncia abaixo exposta teremos um escopo do maior para o menor:
Portiflio.
Programas.
Projetos.
Logo, a correta a letra D.

(TRIBUNAL REGIONAL ELEITORAL DO CEAR - Tcnico Judicirio - rea Apoio Especializado
- Especialidade Programao de Sistemas- 2012)
12- [58] Segundo a definio de PMBOK sobre Gerenciamento de Portflios, INCORRETO o
que consta em:
(A) Um portflio refere-se a um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos.
(B) O sucesso medido pela qualidade dos projetos e produtos e grau de satisfao do
cliente.
(C) Se refere ao gerenciamento centralizado de um ou mais portflios.
(D) Se concentra em garantir que os projetos e programas sejam analisados a fim de
priorizar a alocao de recursos.
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Teoria e Exerccios
(E) Os projetos ou programas do portflio podem no ser necessariamente

interdependentes ou diretamente relacionados.
Comentrio: Primeiramente se torna necessrio que tenhamos em mente o que um
Portflio de acordo com o PMBok.
Um Portflio refere-se a um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos,
agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atingir os objetivos
estratgicos de negcios. Os projetos ou programas do portflio podem no ser
necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados.
O Gerenciamento de Portflios se refere ao gerenciamento centralizado de um ou mais
portflios, que inclui identificao, priorizao, autorizao, gerenciamento e controle de
projetos, programas e outros trabalhos relacionados, para atingir objetivos estratgicos
especficos de negcios. O gerenciamento de portflios se concentra em garantir que os
projetos e programas sejam analisados a fim de priorizar a alocao de recursos, e que o
gerenciamento de portflio
seja consistente
esteja
alinhado s estratgias
organizacionais.(PMBok, 5 edio).
Vamos para as opes apresentadas pelo avaliador ento, verifiquem que ele est nos
solicitando justamente a INCORRETA.
Comearemos da letra E. Vejam que ela est correta, justamente a definio apresentada
pelo prprio PMBok no que diz respeito interdependncia entre programas ou projetos de
um portflio.
A letra D traz uma das caractersticas que realmente temos ao trabalhar com Portflios, que
diz respeito capacidade de priorizao e alocao de recursos quando eles esto em um
mesmo portflio.
A letra C, novamente nos traz uma citao direta ao que o prprio PMBok nos traz,
conforme apresentado acima e a letra A, por final tambm est correta, pois portflio
realmente so um conjunto de programas, projetos e outros trabalhos.
Ok, mas ento o que torna a letra B incorreta? O gerenciamento de portflio se concentra
em garantir que os projetos e programas sejam analisados a fim de priorizar a alocao de
recursos, e que o gerenciamento de portflio seja consistente e alinhado com as estratgias
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Teoria e Exerccios
organizacionais, reparem que o rumo dado ao assunto pelo avaliador diverge

completamente.
Portanto, a correta a letra B.
4.5.
Estruturas Organizacionais.
Dentro da contextualizao acima colocada, fica muito clara a influncia que podem ter as
estruturas organizacionais na forma que um projeto gerenciado dentro delas e tambm no
papel do Gerente de projetos certo?
Vamos ento tratar aqui de cinco modelos dessas estruturas, gostaria, no entanto, que no
encarassem suas caractersticas como nicas dentro da organizao que vocs trabalham,
pois o mais comum de se encontrar so misturas delas.
a) Funcional: Neste modelo os funcionrios possuem um superior bem definido e seus
agrupamentos ocorrem por especialidades dentro da empresa, isto no evita que
existam projetos, mas estes so restritos aos departamentos e seus limites de
atividades na instituio. Neste tipo de instituio o gerente de projetos no possui
suas caractersticas definidas e seu cargo no reconhecido na estrutura
organizacional. Se aqui ele existisse como um cargo definido na instituio, diria que
esta a pior estrutura que um gerente de projetos poderia trabalhar seus projetos
viu gente.
b) Matricial fraca: Assim como as matriciais forte e balanceada, so combinaes de

caractersticas das estruturas organizacionais funcionais e projetizadas. O que a
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Teoria e Exerccios
caracteriza propriamente a semelhana que ainda possui com uma organizao

funcional, sendo que aqui o gerente de projetos age mais como um coordenador ou
facilitador, ao invs de um gerente. Neste tipo de estrutura ainda no existe o cargo
de gerente de projetos na empresa.
c) Matricial balanceada: Trata-se do equilbrio entre a projetizada e a funcional, ela

reconhece a necessidade de um gerente de projetos, mas no oferece total
autoridade sobre o projeto, nesta estrutura, o cargo de gerente de projetos j existe,
mas comumente encontrado abaixo de algum gerente operacional ou funcional.
Observa-se aqui certa disputa entre o gerente de projetos e o gerente operacional,
bem como conflitos gerados na equipe por tais disputas.
d) Matricial forte: Ao contrrio da matricial fraca, possui muitas caractersticas da

organizao projetizada e pode ter gerentes de projetos em tempo integral com
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Teoria e Exerccios
autoridade e pessoal administrativo trabalhando em prol do projeto em tempo

integral, aqui ainda podem ser observados conflitos entre os gerentes operacionais e
de projetos.
e) Projetizada: Temos aqui o melhor dos mundos para gerenciamento de projetos, pois
a equipe comumente colocada agrupada, a maior parte dos recursos est
envolvida no trabalho do projeto e os gerentes de projetos possuem grande
independncia e autoridade, normalmente os departamentos se reportam
diretamente ao gerente do projeto ou oferece servios de suporte aos projetos,
observa-se uma peculiaridade que o desfazimento das equipes ao final dos
projetos.
Gostaria que nesta viso apresentada das estruturas organizacionais, os senhores tentassem
entender o nvel de autoridade do gerente de projetos e do gerente organizacional,
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Teoria e Exerccios
reparem que de acordo com a estrutura um ou outro possui maior autoridade, justamente
pelo fato da gesto financeira e tomada de decises estarem em certos momentos melhor
para um e em outros, para o outro, observem ento a tabela abaixo e vero como isso
acontece, detalhe senhores, a planilha abaixo dever ser considerada e quase que decorada,
justamente por se tratar de item frequente cobrado nas provas de concursos, trata-se de
uma dvida dos senhores para com sua aprovao.
Exerccio.
13- [68] A autoridade do gerente de projeto pequena ou nenhuma quando a organizao
tem uma estrutura
(A) projetizada.
(B) funcional.
(C) matricial forte.
(D) matricial balanceada.
(E) matricial fraca.
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Teoria e Exerccios
Comentrio: uma questo com caractersticas muito marcantes da banca FCC, onde ela nos
traz definies textuais do que pedido de um guia de melhores prticas, de uma norma ou
um framework.
Observem a planilha abaixo a espelho do que trazido justamente no prprio PMBok 4
edio e vero que a autoridade do gerente de projeto pequena ou nenhuma justamente
na estrutura funcional.
Logo, a correta a letra B.

14- [42] Considere as caractersticas abaixo.
I. Resulta da estrutura tradicional mais a estrutura por projetos.
II. Contempla dois tipos de autoridade: funcional e hierrquica.
III. A autoridade maior dividida entre a Presidncia (cunho poltico) e o titular da rea de
projetos (cunho tcnico).
IV. A sensao de duas chefias permanente.
V. Permite maior mobilidade e flexibilidade que as outras, mas mais difcil de
implementar.
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Teoria e Exerccios
VI. Difcil conciliar as duas estruturas.

VII. Podem ocorrer atritos por questes de jurisdio.
No mbito da organizao e mtodos, trata-se da estrutura organizacional representada
pelo organograma
(A) em barras.
(B) de relacionamento.
(C) clssico.
(D) funcional.
(E) matricial.
Comentrio: Bem, os comentrios desta questo mereceriam a transcrio de
aproximadamente uma hora de aula, mas vamos ao que interessa para a sua soluo.
Sabemos ento que grosso modo de dizer ns podemos ter 3 tipos de estruturas
organizacionais:
Projetizada.
Matricial.
Funcional.
Logo, na resoluo desta questo j eliminaramos as letras A, B e C, fica at mais fcil para
chutar agora n?
E ento deveremos saber que a estrutura Projetizada ir sempre valorizar mais o Gerente de
Projeto ao Gerente Funcional quanto da sua autoridade, disponibilidade de recursos,
controle do oramento, funo interna e disponibilidade de equipe administrativa; e que a
estrutura funcional ir fazer tudo ao contrrio para o lado do Gerente Funcional. At ento
podem reparar que os conflitos acabam no ocorrendo tanto, nem em uma, nem em outra,
afinal de contas todos aqui sabem o seu papel.
Agora quando comeamos a misturar as duas estruturas ns temos uma estrutura Matricial
e da sim poderemos ter as autoridades funcional e projetizada sendo misturadas, conflitos
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Teoria e Exerccios
de gesto frequentes, dificuldade na conciliao entre as duas estruturas e at mesmo

atritos por questes jurdicas.
Claramente o avaliador est falando da letra E.
Bem Senhores, vamos dando uma paradinha por aqui. Nas prximas aulas faremos um
tour interessantssimo no PMBok, com um nmero muito maior de questes, incluindo
questes do CESPE, para que assim consigam ir para a prova com um grande conhecimento
acumulado sobre o assunto.
Ento no percam seu tempo de estudo, corram e se matriculem logo para que possam
estudar o assunto bem antes da sua prova.
Fechou?
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Teoria e Exerccios
5. Lista dos Exerccios trabalhados na aula.

(TCE-AM Analista Tcnico de Controle Externo TI 2012 FCC)
1. Os cinco grupos de processos descritos pelo PMBOK Guide que so utilizados para
organizar e descrever a realizao do projeto so:
a) Anlise, Programao, Teste, Implementao e Monitoramento.
b) Levantamento e Classificao de Requisitos, Desenho, Programao, Teste e
Implementao.
c) Levantamento de Requisitos, Projeto, Design, Implementao e Teste.
d) Planejamento, Organizao, Projeto, Implementao e Acompanhamento.
e) Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle e Encerramento.
(TJ-RJ Analista Judicirio Analista de Sistemas 2012 FCC)
2. O Project Management Body of Knowledge (PMBoK) um conjunto de prticas em
gerncia de projetos que divide o ciclo de vida do projeto em cinco grupos de processos,
entre os quais:
a) Monitoramento e Controle, Execuo e Crtica.
b) Iniciao, Crtica e Execuo.
c) Planejamento, Otimizao e Garantia da Qualidade do Processo.
d) Otimizao, Planejamento e Encerramento.
e) Iniciao, Planejamento e Monitoramento e Controle.
(SUFRAMA Analista Tcnico Administrativo TI 2013 - CESPE)
Com relao ao PMBOK 5, julgue os itens subsequentes.
3. [64] Avaliar a legalidade dos procedimentos da empresa responsabilidade de um
gerente de projeto.
(SEFAZ-SP Tecnologia da Informao FCC 2009)
4. [1] A respeito dos conceitos aplicados aos Projetos, segundo o PMBOK, INCORRETO
afirmar:
(A) A equipe do projeto, como uma unidade de trabalho, raramente sobrevive ao projeto.
(B) Um projeto um esforo contnuo que visa manter um servio em funcionamento.
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Teoria e Exerccios
(C) Geralmente, o termo "temporrio" no se aplica ao produto, servio ou resultado criado

pelo projeto.
(D) Pode ser classificado como projeto aquele que do tipo de pesquisa que desenvolve um
conhecimento.
(E) Os projetos podem criar uma capacidade de realizar um servio.
(ARCE Analista de Regulao Analista de 2012)
5. [55] O PMBoK - Project Management Body of Knowledge traz um glossrio com termos
padronizados que so frequentemente usados em projetos, programas e atividades de
gerenciamento. Existe uma associao correta entre um termo e sua definio em:
(A)
Ciclo de vida do produto: conjunto de fases, geralmente em ordem sequencial, cujos
nomes e quantidades so determinados pelas necessidades de controle da organizao ou

organizaes envolvidas no projeto. Um ciclo de vida pode ser documentado com uma
metodologia.
(B)
Sistema de controle de mudanas: conjunto de procedimentos formais e

(C)
Validao: processo de formalizao da aceitao das entregas do projeto
terminadas.
(D)
Ciclo de vida do projeto: conjunto de fases que no se sobrepem, geralmente em
ordem sequencial, cujos nomes e quantidades so determinados pelas necessidades de

fabricao e controle da organizao. A ltima fase do ciclo de vida geralmente a
deteriorao e a morte do produto.
(E)
Verificao do escopo: tcnica de avaliao de um componente ou produto durante
ou no final de uma fase ou projeto para garantir que est de acordo com os requisitos
especificados.
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Teoria e Exerccios
6. [47] Em relao verso 4, o PMBoK trouxe na sua recente verso 5, a criao de uma
nova rea de conhecimento denominada:
A. Plan Stakeholder Management.
B. Control Stakeholders Engagement.
C. Project Scope Management.
D. Project Stakeholder Management.
E. Plan Schedule Management.
7. um captulo do PMBOK 5 edio que inclui processos, tais como: Coletar requisitos e
Criar EAP, entre outros. Trata-se do Gerenciamento [ADAPTADA]
a) das comunicaes do projeto.
b) de integrao do projeto.
c) de custos do projeto.
d) do escopo do projeto.
e) da qualidade do projeto.
8. No PMBOK 5 edio, so, respectivamente, um processo do grupo de processos de
Planejamento, um de Execuo e outro de Monitoramento e Controle [ADAPTADA]
a) estimar as duraes das atividades - realizar o controle de qualidade - administrar as
aquisies.
b) gerenciar a equipe do projeto - verificar o escopo - estimar os recursos das atividades.
c) identificar as partes interessadas - determinar o oramento - verificar o escopo.
d) administrar as aquisies - controlar o escopo - realizar a anlise qualitativa de riscos.
e) realizar a anlise quantitativa de riscos - realizar (ou conduzir) aquisies - reportar o
desempenho.
9. [69] Sobre o relacionamento entre gerenciamento de projetos, programas e portflios,
considere:
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Teoria e Exerccios
I. Um projeto pode ou no fazer parte de um programa, mas um programa sempre ter

projetos.
II. Os projetos ou programas de um portflio so necessariamente interdependentes ou
diretamente relacionados.
III. Os projetos so normalmente utilizados como meio de atingir o plano estratgico de uma
organizao.
IV. Os projetos, programas e portflios possuem as mesmas abordagens de gerenciamento.
Est correto o que se afirma APENAS em
(A) III e IV.
(B) II e IV.
(C) I e III.
(D) I, III e IV.
(E) II, III e IV.
Ateno: As questes 36 e 37 referem-se ao modelo PMI PMBOK em sua quarta edio.
10.
[36] Definido como um grupo de projetos relacionados, gerenciados de modo
coordenado, para obteno de benefcios e controle que no estariam disponveis caso

fossem gerenciados individualmente. Trata-se de
(A) meta-projeto.
(B) projeto-me.
(C) operao.
(D) programa.
(E) carro-chefe.
(EMPRESA BRASILEIRA DE INFRAESTRUTURA AEROPORTURIA - INFRAERO - Analista
Superior III - Analista de Sistemas Gesto de TI 2011)
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Teoria e Exerccios
11.
[31] No tocante abrangncia do escopo, na sequncia do mais reduzido e
especfico para o mais abrangente e alinhado estratgia da organizao, encontram-se

os processos de gerenciamento de
(A) projeto, de portflio e de programa.
(B) programa, de portflio e de projeto.
(C) portflio, de projeto e de programa.
(D) projeto, de programa e de portflio.
(E) programa, de projeto e de portflio.
12.
[68] A autoridade do gerente de projeto pequena ou nenhuma quando a
organizao tem uma estrutura

(A) projetizada.
(B) funcional.
(C) matricial forte.
(D) matricial balanceada.
(E) matricial fraca.
(TRIBUNAL REGIONAL ELEITORAL DO CEAR - Tcnico Judicirio - rea Apoio Especializado
- Especialidade Programao de Sistemas- 2012)
13.
[58] Segundo a definio de PMBOK sobre Gerenciamento de Portflios,
INCORRETO o que consta em:

(A) Um portflio refere-se a um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos.
(B) O sucesso medido pela qualidade dos projetos e produtos e grau de satisfao do
cliente.
(C) Se refere ao gerenciamento centralizado de um ou mais portflios.
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Teoria e Exerccios
(D) Se concentra em garantir que os projetos e programas sejam analisados a fim de

priorizar a alocao de recursos.
(E) Os projetos ou programas do portflio podem no ser necessariamente
interdependentes ou diretamente relacionados.
14.
[42] Considere as caractersticas abaixo.
I. Resulta da estrutura tradicional mais a estrutura por projetos.

II. Contempla dois tipos de autoridade: funcional e hierrquica.
III. A autoridade maior dividida entre a Presidncia (cunho poltico) e o titular da rea de
projetos (cunho tcnico).
IV. A sensao de duas chefias permanente.
V. Permite maior mobilidade e flexibilidade que as outras, mas mais difcil de
implementar.
VI. Difcil conciliar as duas estruturas.
VII. Podem ocorrer atritos por questes de jurisdio.
No mbito da organizao e mtodos, trata-se da estrutura organizacional representada
pelo organograma
(A) em barras.
(B) de relacionamento.
(C) clssico.
(D) funcional.
(E) matricial.
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Teoria e Exerccios
6. Gabarito.
1- E.
2- E.
3- E.
4- B.
5- B.
6- D.
7- D.
8- E.
9- C.
10- D.
11- D.
12- B.
13- B.
14- E.
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Teoria e Exerccios
Bem gente, por hoje s, caso tenham dvidas sobre o contedo enviem e-mail para
gabriel.pacheco@tiparaconcursos.net, caso tenham dvidas sobre o site, sugestes ou
reclamaes, enviem e-mail para faleconosco@tiparaconcursos.net.
Como deu trabalho para escrever esta aula e todas as outras que viro tambm vo dar,
caso resolva utiliz-la para qualquer fim, favor citar a fonte e tambm me avisar, faria o
mesmo com algum material escrito aqui por qualquer um dos senhores.
Lembrem-se sempre: seu maior adversrio voc!!!

Abraos a todos!!!!
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PMBok 5 edio Aula 00

AULA 00: PMBok 5 Edio.

Apresentao do curso. ......................................................................................................... 4

Metodologia das aulas. .......................................................................................................... 5

Como tirar as minhas dvidas?............................................................................................... 6

Contedo programtico e planejamento das aulas. ................................................................ 6

Observaes finais. ................................................................................................................ 7

Conceitos relacionados a projetos.............................................................................................. 8

Gerenciamento de Projetos ................................................................................................... 9

Gerente de Projetos. ........................................................................................................ 15

Gerenciar Projetos. .......................................................................................................... 17

Fatores ambientais. .......................................................................................................... 18

Contexto de Gerenciamento de Projetos. ................................................................................ 29

Estruturas Organizacionais. .............................................................................................. 39

Lista dos Exerccios trabalhados na aula. .................................................................................. 46

Ol Concurseiro de Planto e futuro servidor pblico,

TCE/CE Analista de Controle Externo TI

TCE/CE Analista de Controle Externo TI

(www.metooconcursos.com.br), escritor de artigos e Concurseiro de planto (agora mais do

TCE/CE Analista de Controle Externo TI

http://www.tiparaconcursos.net/index.asp?pagina=subcategorias&id=363. Aproveitem inclusive

para economizar nas matrculas dos cursos em pacotes.

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3. Metodologia das aulas.

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4. Como tirar as minhas dvidas?

5. Contedo programtico e planejamento das aulas.

Contedo a ser trabalhado

Gerenciamento de projetos com PMBOK. Conceitos bsicos,

ITIL. Estrutura, objetivos e conceitos gerais.

Qualidade de software CMMI (verso 1.3). Conceitos bsicos,

Planejamento estratgico de TI - PETI. Alinhamento estratgico

TCE/CE Analista de Controle Externo TI

funes. Processos de definio, implantao e gesto de polticas

Como estamos falando de aulas textuais, a informalidade e a medida descontrao

TCE/CE Analista de Controle Externo TI

1. Conceitos relacionados a projetos.

TCE/CE Analista de Controle Externo TI

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Analogias feitas, vamos viso do PMBok. As comidas acima apresentadas se tornaro

Obs.: Tivemos um aumento de 12% na quantidade de processos da 4 edio, que tinha 42

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e) Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle e Encerramento.

Grupos de Processos Fases do Ciclo de Vida

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processos, estas reas de conhecimento so 10 (I nEsTe CusQua ReCoRiAPa, repitam este

O PMBok um guia de melhores prticas.

Ele formado por 47 processos agrupados em 5 grupos de processos e tambm com

uma viso dividida em 10 reas de conhecimento.

Grupos de processos so diferentes das fases de ciclo de vida.

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Veremos que alm de suas caractersticas fundamentais, o Gerente de Projetos tambm

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gerenciar um projeto e dependendo da forma que ele influencia, pode at lev-lo ao

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(E) Os projetos podem criar uma capacidade de realizar um servio.

Ciclo de vida do produto: conjunto de fases, geralmente em ordem sequencial, cujos