Instituto Politcnico Nacional

Unidad Profesional Interdisciplinaria de

Ingeniera y Tecnologas Avanzadas

Apuntes de la asignatura de:

Generacin y Administracin de Proyectos

Profesor: C.P. Eusebio Castillo Padilla

INDICE
TEMA 1: INTRODUCCIN A PROYECTOS
1.1 Definicin de proyecto
1.2 Las necesidades y el proyecto
1.3 El proyecto y la toma de decisiones
1.4 Repercusiones y efectos de un proyecto
1.5 Criterios para seleccionar un proyecto
1.6 Contenido de un Proyecto
1.7 Ciclo de los proyectos de inversin
TEMA 2: ESTUDIO DE MERCADO
2.1 Definicin y estructura del mercado
2.2 Objetivos del estudio del mercado.
2.3 Recopilacin de antecedentes del estudio de mercado
2.4 Tcnicas para la recopilacin de antecedentes.
2.5 Contenido del estudio del mercado
2.5.1 Identificacin del producto o servicio
2.5.2 Anlisis de la demanda conceptualizacin
2.5.3 Anlisis de la oferta
2.5.4 Comercializacin, precios, canales y mrgenes
2.5.5 Importacin y exportacin
TEMA 3: ESTUDIO TECNICO
3.1 Objetivos y generalidades del estudio tcnico .
3.2 Determinacin del tamao de la planta.
3.2.1 Definicin
3.2.2 Factores que determinan o acondicionan el tamao de una planta.
3.2.3 Mtodo de Lange
3.2.4 Otros mtodos
3.3 Localizacin de la planta
3.2.1 Definicin
3.2.2 Factores determinantes de la localizacin de una planta industrial
3.2.3 Factores determinantes de la ubicacin de la planta industrial
3.4 Ingeniera del proyecto
3.4.1 Objetivos Generales
3.4.2 Proceso de produccin
3.4.3 Tcnicas de anlisis del proceso de produccin
3.4.4 Factores relevantes que determinan la adquisicin de equipo y
maquinaria.

3.4.5 Distribucin en la planta.

3.4.6 Clculo de las reas de la Planta
3.4.7 Organizacin del Recurso Humano y Organigrama General de la
Empresa
3.4.8 Marco Legal de la Empresa y Factores Relevantes
TEMA 4: ESTUDIO ECONMICO
4.1. Las Inversiones en el Proyecto.
4.1.1. Definicin.
4.1.2. Inversin Fija.
4.1.3. Inversin Variable.
4.1.4 Rubros (cuentas) que comprenden la Inversin Fija.
4.1.5. Inversin Total Inicial Fija y Diferida.
4.1.6. Moneda Extranjera en la Inversin.
4.1.7. Calendario de inversiones
4.1.8 Prorrateo de las inversiones en proyectos de propsitos mltiples
4.2 El presupuesto
4.2.1 Definicin
4.2.2 Costos de produccin
4.2.3 Gastos de Administracin
4.2.4 Gastos de venta
4.2.5 Financieros
4.2.6 Presupuesto de utilidades
4.2.7 Punto de Equilibrio en trminos de ingresos y egresos totales
4.2.8 Punto de equilibrio en trminos de costos unitarios
4.2.9 Estados financieros proforma
4.2.10 Costo de capital o TREMA.
4.3 Financiamiento.
4.3.1 Aspectos que comprende el financiamiento
4.3.2 Capitalizacin y canalizacin del ahorro
4.3.3 Tabla del pago de la deuda
4.4 Organizacin
4.4.1 Forma jurdica de la empresa.
Organizacin Tcnica, Administrativa
TEMA 5: EVALUACIN
5.1 Mtodos de evaluacin que toman en cuenta el valor del dinero a travs del tiempo (Ingeniera
Econmica).
5.1.1 Valor Presente Neto (VPN)
5.1.2 Tasa interna de rendimiento (TIR)
5.1.3 Evaluacin econmica en caso de reemplazo de equipamiento (CAUE)
5.2. Mtodos de evaluacin econmica que no toman en cuenta el valor del dinero a travs del
tiempo.
5.2.1 ndices y Razones Financieras
5.3 Anlisis de sensibilidad
5.4 Flujo anual uniforme equivalente y razn beneficio/costo
Bibliografa

TEMA 1
1.1 Definicin de proyecto
Para muchos, la preparacin y evaluacin de un proyecto, es; un instrumento de
decisin que determina si el proyecto se muestra rentable y debe implementarse pero si
no resulta rentable debe abandonarse. La opcin que presentan los autores Nassir y
Reinaldo Sapag Chain: es que la tcnica no debe ser tomada como decisional, sino solo
como una posibilidad de proporcionar ms informacin a quien debe decidir. As ser
posible rechazar un proyecto rentable y aceptar uno no rentable.
Un proyecto es la bsqueda de una solucin inteligente al planteamiento de un
problema que tiende a resolver entre tantas, una necesidad humana. Tal proyecto debe
evaluarse en trminos de conveniencia, de tal forma que se asegure que habr de
resolver una necesidad humana en forma eficiente, segura y rentable.
Segn Salomon "El termino proyecto se refiere a la menor cantidad de actividades
que puede ser planificada y ejecutada aisladamente".
Las Naciones Unidas definen proyecto como el "Conjunto de antecedentes que
permite estimar las ventajas y desventajas econmicas que se derivan de asignar ciertos
recursos de un pas para la produccin de determinados bienes o servicios".
En general, podemos entender al proyecto como el conjunto de ideas, datos,
clculos, diseos grficos y documentos explicativos integrados en forma metodolgica,
que dan los parmetros de como ha de ser, como ha de realizarse, cuanto ha de costar y
los beneficios que habrn de obtenerse para determinada obra o tarea; que son
sometidos a anlisis y evaluaciones para fundamentar una decisin de aceptacin o
rechazo para cubrir una necesidad humana.
Justificacin del proyecto.
El ser humano durante el transcurso de su vida va teniendo diferentes
necesidades, desde las bsicas como comer y vivir en sociedad, hasta las que son por
capricho como las que crea la publicidad; y como el proyecto, dice su definicin, es la
solucin a una necesidad, el proyecto se vuelve indispensable para cubrir de manera
inteligente nuestras necesidades.
Las fases del proyecto.
Todo proyecto desde su origen hasta su puesta en marcha u operacin, inicio y fin
respectivamente, pasa por una serie de fases intermedias altamente interdependientes,
en las cuales se van tomando decisiones para poder continuar.
A medida que se avanza entre las fases, las decisiones se apoyan en
informaciones cada vez mas detalladas y va creciendo el compromiso de recursos
financieros.
Una relacin simplificada de las etapas o fases que se deben de seguir para
realizar un proyecto es:
a) Determinacin de la necesidad (real o potencial);
b) Fijacin de objetivos (atendimiento total o parcial de la necesidad levantada);

c) Identificacin o generacin de alternativas (para alcanzar el o los objetivos

citados);
d) Descripcin o especificacin de las alternativas en trminos de sus requerimientos
tcnicos, financieros, organizacionales, etc. y estimativa de sus ventajas y
desventajas (privadas y sociales);
e) Comparacin de las alternativas bajo estudio, desde el punto de vista de sus
ventajas y desventajas, utilizando criterios explcitamente enunciados y los cuales
pueden reflejar preocupaciones privadas o sociales independientes o
interdependientes;
f) Seleccin de la mejor alternativa (aquella donde la diferencia absoluta o la relacin
entre ventajas y desventajas sea mayor en comparacin con las dems, segn los
criterios cuantitativos y/o cualitativos utilizados);
g) Programacin detallada de la alternativa seleccionada (organizacin de la
informacin relacionada con el mercado, clientes o usuarios de los bienes o
servicios a ser producidos; proceso tcnico de produccin, costos e ingresos
previstos; insumos, instalaciones, equipos y maquinarias necesarias;
financiamiento, organizacin administrativa necesaria para implantar y operar el
proyecto, etc.);
h) Implantacin de la alternativa programada;
i) Operacin, revisin sistemtica y control permanente (comparacin entre
resultados reales y previstos; correccin de desvos, etc.).
Estas etapas pueden modificarse segn el tipo de proyecto que se est realizando,
es decir, pueden dividirse en varias sub-etapas o en dado caso simplificar el proceso
mencionado anteriormente.
Cabe mencionar que estas fases pueden ser escritas de diferentes formas, pero
que a fin de cuentas en lo general siguen la misma idea. Por ejemplo, otra forma de
escribirlos sera como se muestra en la figura 1.

Formulacin y
evaluacin de
proyectos
Definicin de
objetivos

Anlisis de
mercado

Retroalimentacin

Anlisis Tcnico
operativo

Anlisis
econmico
financiero

Anlisis
socioeconmico

Resumen y conclusiones

Decisin sobre el proyecto

Figura 1 1
1

Baca Urbina Gabriel. Evaluacin de Proyectos, 4ta. Edicin, Editorial Mc. Graw Hill, p5

1.2 Las necesidades y el proyecto

Necesidades.
Desde luego, hay muchas definiciones de necesidad segn el campo de accin del
cual se hable; sin embargo, para nuestro estudio slo incluimos algunas definiciones para
clarificar el concepto.
El maestro Zamora define as la necesidad: 2
La necesidad es fundamentalmente un sentimiento de falta, de insuficiencia; la
reaccin psquica que provoca en el sujeto cualquier ruptura del equilibrio entre las
fuerzas internas de su organismo y las del medio csmico que le rodea.
Ms adelante afirma:
La necesidad... es un estado afectivo debido a una ruptura del equilibrio
psicofisiolgico que constituye el bienestar.
En este concepto de necesidad se destaca que es una carencia, una insuficiencia
provocada en el individuo por un desequilibrio psicofisiolgico que es el bienestar de la
persona.
Algunos ejemplos de necesidades son:

La necesidad de comer provocada por un desequilibrio que es el hambre.

La necesidad de beber provocada por el desequilibrio que es la sed.
La necesidad de estar tranquilo provocada por el desequilibrio de inseguridad.

Lgicamente, las necesidades de los individuos se van jerarquizando de acuerdo

con la importancia que le concede cada uno; primero tratara de satisfacer sus
necesidades bsicas elementales y despus buscar satisfacer otras necesidades ms
elevadas. (Es importante tomar en cuenta el problema de la jerarquizacin de las
necesidades ya que de l depender la forma de satisfaccin de las mismas).
Una conocida jerarqua de las necesidades humanas que a menudo se cita en las
obras de psicologa industrial y administracin de empresas fue propuesta por Abraham
H. Maslow.
En el esquema de Maslow las necesidades estn ordenadas por niveles cada vez
ms altos en esta secuencia:
1.
2.
3.
4.
5.

Fisiolgicas (satisfacer: hambre, sed).

De seguridad (tranquilidad, buena salud).
Pertenencia y afecto (identificacin, afecto).
Estimacin (prestigio, xito, respeto a s mismo).
Autorrealizacin (logros, mejoramiento personal, ambiciones).

A medida que se satisfacen las necesidades de un nivel, se pasa a las del

siguiente y surge un nuevo patrn de comportamiento.
2

Mndez M. J. Silvestre. Fundamentos de Economa, Editorial Mc. Graw Hill, p107-108

Hemos citado el esquema de Maslow por dos razones principales: primero, porque
pensamos que la mayora de seres humanos seguimos en trminos generales dicha
jerarqua de necesidades (aunque puede tener variantes segn el individuo), y segundo,
porque las teoras de Maslow tienen muchas aplicaciones en el campo de la contadura y
la administracin.
De lo visto anteriormente podemos obtener varias conclusiones que estn
relacionadas dentro de los proyectos, de ah podemos decir lo siguiente:
Un proyecto no es ni ms ni menos que la bsqueda de una solucin inteligente al
planteamiento de un problema tendiente a resolver, entre tantas, una necesidad humana.
Cualquiera que sea la idea que se pretende implementar, cualquiera que sea la inversin,
cualquiera que sea la metodologa o la tecnologa por aplicar, ella conlleva
necesariamente a la bsqueda de proposiciones coherentes destinadas a resolver las
necesidades de la persona humana en todos sus alcances: alimentacin salud,
educacin, vivienda, religin, defensa, poltica, cultura, recreacin, etctera.
Si se desea evaluar un proyecto destinado, ampliar las instalaciones de una
industria, o bien a reemplazar tecnologa, cubrir un vaco en el mercado, sustituir
importaciones, lanzar un nuevo producto, proveer servicios, crear polos de desarrollo,
aprovechar los recursos naturales, sustituir produccin artesanal por fabril, satisfacer
demandas insatisfechas, razones de estado y seguridad nacional, etctera, tal proyecto
debe evaluarse por el hecho de que se desea conocer su factibilidad, de tal forma que se
asegure que habr de resolver una necesidad humana en forma eficiente, segura y
rentable. En otras palabras, se pretende dar la mejor solucin al problema econmico
que se ha planteado, y as que se disponga de los antecedentes y la informacin
necesarios que permitan asignar en forma racional los recursos escasos a la alternativa
de solucin ms eficiente y viable frente a una necesidad humana percibida.
Con mayor o menor precisin un inversionista, sea el estado o un empresario
privado, evalu las ventajas que le significaban utilizar recursos escasos para ofrecer
bienes y servicios que satisficieran las necesidades de la persona humana. Alguien, en el
tiempo, tom la decisin de emprender una determinada tarea que en definitiva signific la
existencia de un nuevo producto, un alimento industrializado, una nueva poblacin de
vivienda, un tnel caminero, una autopista, el hotel en que nos alojamos, una central
hidroelctrica, un canal de televisin, un puente, una red de alcantarillado, etctera.
Resulta lgico pensar que de alguna manera u otra alguien pens y decidi que
efectuar esas inversiones resultara conveniente a los intereses, ya fuesen particulares o
del Estado. Tambin resulta lgico pensar que esas inversiones solamente tendran
posibilidad de xito en la medida en que la comunidad las aceptase como favorables para
la satisfaccin de sus necesidades. Dicho de otra manera, no es posible generar un
proyecto si este no es capaz de resolver una necesidad humana y s, adems, no es
aceptado por la comunidad a la cual va dirigido.

1.3 El proyecto y la toma de decisiones

Teora y tcnicas de decisin.
Decisin. Es la eleccin entre diversas alternativas, de un curso de accin para
lograr uno o ms objetivos.

La decisin comprende tres actividades estrechamente relacionadas que sirven

para caracterizarla y distinguirla:
-

actividad intelectual, o sea la bsqueda del medio ambiente de las condiciones

que determinen la toma de decisiones.
actividad creadora, que consiste en desarrollar y analizar diferentes cursos de
accin.
actividad de seleccin, que tiene por objeto escoger un curso de accin entre los
que se han especificado y analizado mediante la actividad creadora.
La decisin comprende:

el pasado, periodo en que se desarroll el problema, se recogi informacin y se

hizo sentir la necesidad de informacin
el futuro, momento en que se aplica y evala la decisin
el presente, etapa en la que se identifican y analizan las alternativas.

Tipos de decisin. Las decisiones se clasifican segn varios criterios, entre los
cuales los principales son:
-

Naturaleza de la decisin:
tcnica o administrativa
personal u organizativa
programada o improvisada
bsica o rutinaria
individual o colectiva

Nivel jerrquico a que se toma:

estratgico (mximo)
tctico (nivel intermedio)
operativo (nivel de ejecucin)

Medio ambiente en que se toma:

en un ambiente de certidumbre o de incertidumbre
en un ambiente de conflicto, competencia y riesgo
en un ambiente de probabilidad objetiva o subjetiva, o de falta de
probabilidades.

Considerando que los proyectos son sistemas sociales temporales, se puede

estudiar la administracin de proyectos en funcin de las decisiones tomadas en la
planificacin o el control de los proyectos.
Proceso decisorio del proyecto.
En la formulacin de proyectos hay, por lo menos, dos figuras centrales: el
propietario y el proyectista.
Llamaremos propietario, por falta de otra denominacin ms adecuada, a la
persona o entidad, pblica o privada, que toma a su cargo la fijacin de objetivos y la
iniciativa de desarrollar una idea que puede ser o no de l y quien, por lo tanto, retiene

el derecho de decidir, en cada etapa del proyecto, fundado en los resultados de estudios
objetivos y en sus propios juicios personales, la prosecucin o no de los trabajos.
Llamaremos proyectista a quien resume la intervencin en el estudio de uno o
ms profesionales, segn la complejidad de la investigacin. Su tarea consiste en
generar, analizar, ponderar, comparar y seleccionar una o ms alternativas viables
segn sea la etapa - , las cuales pueden ser de naturaleza tcnica, econmica, financiera,
administrativa, etc., dentro de una perspectiva temporal de mltiples etapas.
A la figura del propietario se asocian, pues, funciones de decisin, en una escala
de niveles descendentes que denominaremos etapas del proyecto. Hay as una
estructura vertical de decisiones escalonadas que, partiendo de la idea original, pasa por
su verificacin preliminar, de aqu a la formulacin del anteproyecto definitivo hasta llegar
al diseo final de ingeniera. Digamos que este es un proceso decisorio de naturaleza
administrativa o poltica desde que, en cada etapa, se asume un compromiso concreto de
asignar o no recursos, frente a otras aplicaciones alternativas, para la siguiente etapa.
Pero en la formulacin de proyectos se toman otros tipos de decisiones que llamaremos
tcnicas desde que se asocian a la nocin de combinacin ptima de elementos. Estas
otras decisiones son tomadas por el proyectista.
Las alternativas, al principio densas, se reducen a medida que se avanza en el
estudio. Las primeras reducciones son rpidas y a un costo relativamente bajo mientras
que, en las ltimas, son ms lentas y a un costo cada vez mayor, pues se requiere
informacin de mayor precisin las cuales exigen, al mismo tiempo, tecnologas de
reunin, manipulacin, anlisis e interpretacin de datos ms complejos.
La utilidad de entender el proceso decisorio en su doble sentido vertical y
horizontal est en que enlaza fuertemente lo tcnico con lo administrativo y establece la
necesidad de comunicacin y dilogo permanente entre el propietario y el proyectista,
as como entre los varios tcnicos que realizan el estudio, a lo largo de todo el proceso de
formulacin de proyectos.
Flujo de decisiones.
Las caractersticas del ciclo de proyectos supone la existencia de dos flujos de
decisiones:
a)
b)

el flujo de decisiones tcnicas; y,

el flujo de decisiones administrativas o gerenciales.

En un plano se trata de establecer la mejor combinacin de los recursos dentro

de un cuadro de restricciones tpicas a cada proyecto- para alcanzar el mximo de
resultado posible. En otro, se deciden por la continuacin, abandono o reformulacin de la
idea de proyecto, en cualquiera de sus fases y, en correspondencia con esta decisin, se
asignan o no los recursos financieros necesarios. De la misma manera como el volumen
de recursos financieros y de tiempo crece sistemticamente a medida que se avanza de
la primera hacia la ltima fase, los requisitos gerenciales se hacen ms complejos y la
organizacin crece correlativamente.
A medida que se superan las primeras fases, una mayor cantidad de personas son
necesarias para resolver problemas especiales y stas debern ser convocadas de otros
departamentos especializados, mayores recursos deben ser asignados, aumentando
gradualmente los problemas de coordinacin o de gerencia.

En las ltimas fases se configuran claramente un grupo independiente que trabaja

slo en el proyecto y una organizacin caractersticamente volcada para resolver los
problemas del proyecto, cuyas exigencias de recursos, personal y tecnologas gerenciales
han crecido considerablemente.
En estas ltimas fases, aquello que pareca ser viable dentro de la propia
organizacin matriz se vuelve cada vez ms exigente en trminos de fluidez de
comunicacin, rapidez de decisiones, oportunidad y adecuacin del flujo de informacin y
de recursos a las condiciones propias del proyecto.
Gerencia de proyectos o administracin de proyectos.
Diversas disciplinas han contribuido para el nacimiento y gradual consolidacin del
nuevo enfoque administrativo entre las que cabe mencionar especialmente:
a)
la Teora de sistemas
b)
la Investigacin operativa
c)
la Administracin por objetivos
d)
la Teora de las decisiones
lo que propiamente nos interesa analizar para este tema es lo referente al inciso d) el cual
nos menciona la Teora de las decisiones, que ofrece un cuadro de referencia sobre las
condiciones externas que enmarcan el problema decisorio, distinguiendo tres conjuntos
bsicos de esas condiciones externas:

Seguridad del resultado en los casos en que se conoce el estado o naturaleza del
problema pero que, por el nmero de estrategias posibles haya que decidir por una de
ellas, esto es, por aquella que permita al administrador el mejor uso de sus recursos;
Riesgos en los casos en que son posibles cierto nmero de estados, aunque sobre los
cuales existen datos suficientes para establecer la probabilidad de ocurrir cada uno de
ellos;
Incertidumbre en los casos en que no se dispone de medios para determinar las
probabilidades del estado futuro probable.
Las decisiones se clasifican en dos en dos grandes categoras:
a)
decisiones programadas: son las decisiones de rutina, repetitivas para las
cuales la organizacin crea procesos especiales normalizados;
b)
decisiones no programadas: decisiones de poltica, mal estructuradas, o
nuevas, tomadas por procesos generales de solucin de problemas.

Los problemas administrativos relacionados con la gerencia de proyectos seran,

en su mayora, de esta ltima categora.
1.4 Repercusiones y efectos de un proyecto
El proyecto como centro dinmico
Sobre la base del concepto de plan transformador de insumos en bienes y
servicios, utilizado para definir el proyecto, se pueden distinguir dos direcciones
generales por lo que toca a sus repercusiones :

10

1. Hacia atrs o hacia el origen: se relaciona con los insumos que demandar el
proyecto y que dan lugar a lo que en trminos tcnicos se suele denominar problemas
de la demanda derivada.
2. Hacia adelante o hacia el destino se refiere a la trayectoria y destino final de los
bienes y servicios que se esperan obtener de la nueva unidad, y guarda relacin con
el estudio del mercado.

Una perspectiva amplia a partir del proyecto supone reconocer que la ejecucin
del mismo provocar efectos directos e indirectos. Los directos se refieren slo al primer
eslabn de la cadena de relaciones que el proyecto establece (pago de los insumos y
venta de los productos), y los indirectos se refieren a todos los dems eslabones , tanto
hacia el origen como hacia el destino (De dnde y a qu precio se obtendrn los
insumos destinados al proyecto?, Qu trayectoria seguirn los bienes o servicios una
vez adquiridos por el primer comprador?) .
En cuanto a la demanda derivada, conviene distinguir entre lo que proviene del
montaje e instalacin de la unidad productora y de aquella que proviene de su
funcionamiento. El tipo de recursos para una u otra etapa y los problemas prcticos que el
abastecimiento plantea, son distintos, aun cuando forman parte de un solo todo orgnico,
que es el proyecto mismo. La importancia relativa de las etapas, es diversa segn el tipo
de proyecto.
En resumen, el concepto amplio de proyecto debe abarcar los efectos directos e
indirectos y las repercusiones, tanto hacia el origen como hacia el destino, que en el
sistema econmico provoca su instalacin y funcionamiento durante toda la vida til del
proyecto.
El concepto expuesto anteriormente permite establecer con mayor base y
perspectiva las prelaciones entre los proyectos. Las posibilidades y formas de enlace se
pueden resumir en un esquema simple que permite observar las interrelaciones de las
unidades productoras a la vez que la variedad de actividades que pueden ser objeto de
proyectos (ver figura 2). En este esquema se consideran los tres grandes sectores de
produccin: el primario, el manufacturero y el de servicios. En el sector primario estn
comprendidas las actividades mineras, agropecuarias, pesquera y forestales. En el sector
de los servicios estn comprendidos los transportes, la energa, la comercializacin, las
comunicaciones, las operaciones financieras, etc. Finalmente, el sector manufacturero,
con ayuda de los servicios, transforma las materias primas procedentes del sector
primario.

11

PRODUCCION
PRIMARIA

PRODUCCION
MANUFACTURERA

CONSUMO
FINAL

PRODUCCION DE
SERVICIOS

DEMANDA Y CONSUMO INTERMEDIO

DEMANDA Y CONSUMO FINAL

Figura 2 3

Cada uno de estos sectores produce dos tipos de artculos: uno destinado al
consumo final y otro destinado a atender la propia demanda del sector o de los dems
sectores. As, dentro de la produccin agrcola, una parte consiste en alimentos
directamente consumidos por el agricultor y su familia, o vendidos directamente al
consumidor final; otra parte se guarda para semilla destinada a la produccin ; otra ms
se puede vender como materia prima al sector manufacturero; finalmente ,la ltima parte
ser demandada por el sector de servicios para su venta final.
Al pensar ahora en un determinado proyecto, correspondiente a cualquiera de los
tres sectores, se puede imaginar con ms claridad el tipo de relaciones a que dar origen
y los ajustes que se debern realizar para su satisfactoria evolucin. La preparacin de
proyectos requiere de estudiar estas relaciones y repercusiones lo mejor posible, tanto
hacia el origen (demanda derivada ) como hacia el destino (mercado), y prever los
problemas de ajuste que puede plantear la realizacin del proyecto a la vez que las
ventajas que es susceptible de ofrecer a otras empresas.
En los tres casos que se refieren al tipo de proyectos de inversin (primarios,
manufactureros y de servicios) se puede esperar obtener los siguientes resultados:
a) No rentables: son aquellos que no tienen por objetivo obtener utilidades en forma
directa.
3

Naciones Unidas, Manual de Proyectos de Desarrollo Econmico, 1958, p16

12

b) No mediables: Aquellos cuyo objetivo es lograr una utilidad en forma directa, siendo
difcil cuantificar la misma.
c) De reemplazo: la finalidad es substituir activos fijos debido al desgaste, logrando
as mantener la eficiencia de la planta productiva.
d) De expansin: Su objetivo es lograr una mayor capacidad productiva, mediante el
reemplazo del equipo por ser obsoleto o por la modernizacin del mismo para obtener
eficiencia, y de esta manera poder hacer frente a la tendencia creciente de ventas en
una empresa en proceso de desarrollo, o bien, porque la empresa desea ganar
mayor mercado.

El tamao de un proyecto no puede decidirse sin conocer la cuanta de la

demanda, sin discutir los problemas de ingeniera, sin tener una estimacin sobre las
inversiones necesarias y los costos de produccin.
Evaluacin
El objetivo bsico de todo estudio econmico de un proyecto es evaluarlo, es
decir, calificarlo y compararlo con otros proyectos de acuerdo con una determinada
escala de valores a fin de establecer un orden de prelacin. Esta tarea exige precisar lo
que en la definicin se llama ventajas y desventajas de la asignacin de recursos a un
fin dado. En otras palabras, se deben establecer cuales son los patrones de comparacin
que se van a utilizar y como se podrn medir.
Es evidente que se tratar en todo caso de sealar el mximo de las ventajas y el
mnimo de las desventajas, pero tales ventajas o desventajas resultaran cualitativa y
cuantitativamente distintas segn el criterio de evaluacin que se elija. Se pueden
distinguir dos criterios: por un lado, los patrones de comparacin de proyectos conforme
al inters del empresario privado; por el otro, los que interesan a la comunidad en su
conjunto y que pueden ser llamados criterios sociales de evaluacin.
El problema de la evaluacin econmica de proyectos consiste en saber en el
porqu de esas diferencias .
En la elaboracin de proyecto se deben considerar estimaciones en cuanto a
costos, la cuanta de la demanda , los precios, la reaccin de los consumidores, el
desarrollo de la oferta del mismo bien o servicio , las posibles innovaciones tcnicas, el
gusto de los consumidores y muchas otras variables. La buena elaboracin y estudio de
un proyecto puede dar mayor seguridad de xito del mismo, continuamente se registran
importantes prdidas en el sector pblico y en el privado por no escoger la mejor
alternativa disponible para lograr determinada produccin o por llevar adelante iniciativas
que nunca debieron pasar de la fase de estudio.

1.5 Criterios para seleccionar un proyecto

Importancia de la decisin
La importancia de la decisin esta basada en tres aspectos:
La decisin es una actividad constante y permanente, ya sea en la vida personal o
en la vida funcional. Por consiguiente la vida no es ms que un conjunto de decisiones.

13

Segn la orientacin ms moderna de la administracin, la actividad ms

importante de un administrador, en cualquier nivel en que se encuentre, es la de decidir.
En primer lugar, el dirigente debe fijar entre las alternativas que se le presenten- los
objetivos que desee alcanzar y en consecuencia escoger los medios o recursos
necesarios para su consecucin. En otras palabras lo ms importante es que hacer y no
como hacer.
Segn el mtodo sistemtico de la administracin, la decisin es uno de los elementos
que forman parte del sistema Administracin para lograr los objetivos.
Del mismo modo, un sistema de adopcin de decisiones tiene los mismos
elementos de cualquier otro sistema, es decir, su funcin es:
En primer lugar, indicar lo que hay que hacer para obtener algo, lo que significa
que es el elemento entrada(objetivo).
Indicar que posee el elemento proceso, que tiene por objeto transformar esas
entradas. En la toma de decisin, el proceso consiste en los instrumentos de la lgica, y la
comparacin de las ventajas e inconvenientes.
Ayudar en el anlisis del resultado del esfuerzo, de modo de poder determinar
hasta que punto la decisin estuvo bien tomada. Estos productos finales son las salidas.
Permitir una comparacin de las entradas con las salidas para ver su equivalencia.
Si la salida concuerda con la entrada el resultado es valido y demuestra tambin que
existe la posibilidad de perfeccionamiento en la prxima decisin. Este es un proceso de
retroalimentacin.

Veamos como se combinan estos cuatro componentes en el diagrama de un

sistema:

a) Entradas
(recursos)

b) Accin
(actividad)

c) Salida
(resultados)

d) Reaccin
(control)

Figura 3
Concepto de decisin

Qu se entiende por decisin? La eleccin, entre diversas alternativas, de un curso

de accin para lograr uno o ms objetivos. La decisin comprende:
-El pasado, periodo en que se desarrollo el problema, se recogi informacin y se hizo
sentir la necesidad de informacin.

14

-El futuro, momento en que se aplica y evala la decisin.

-El presente, etapa en la que se identifican y analizan las alternativas.
Tcnicas de decisin.
La lista de tcnicas especficas que se pueden emplear para resolver problemas
de sistemas es muy larga. Como ejemplos podemos citar los anlisis de ndices, los
anlisis y puntos de equilibrio, los modelos de existencias, la programacin matemtica, la
teora de las filas, la teora de los juegos, el control presupuestario, el anlisis de
sustitucin de equipo, las matrices de resultados, los rboles de decisin, los anlisis de
redes y la simulacin. En algunos casos estas categoras se refieren a tcnicas que se
emplean en tipos especficos de problemas que se encuentran en el mundo real. Por lo
tanto, no hay que pensar que los problemas a que hacen frente los administradores caen
exactamente dentro de una u otra de esas categoras. Numerosas decisiones exigen el
empleo de varias tcnicas para hacer frente a una determinada situacin.

Decisin y solucin de problemas

Diferencias: Es esencial que un dirigente conozca la diferencia entre una decisin
y una solucin en lo que respecta a los problemas. Para establecer dicha distincin deben
usarse, de preferencia, los siguientes indicadores:
a) El concepto de las dos categoras
b) La situacin en que se presentan esas categoras
c) Los resultados de dichos procesos.
En el siguiente cuadro se especifican las diferencias entre decisin y solucin,
tomando como base los indicadores mencionados.

Indicadores
Concepto

Solucin de problemas
Proceso decisorio
Falta
comprobada
de Seleccin de un curso de
concordancia
entre
lo accin,
entre
varias
planeado y lo realizado
alternativas

Situacin

Nmero
de
hechos Nmero ilimitado de hechos
limitados
y
conocidos, e hiptesis significativa,
dados los puntos A, B y C
dados los puntos A, B y C y
las hiptesis

Proceso

Bsqueda de la causa de la Identificacin, anlisis

falta de concordancia, es eleccin de alternativas
decir, de la modificacin
ocurrida

Resultado

Causa de la
concordancia

falta

de Un curso de accin o
alternativa que entre varias,
presente
las
mejores
probabilidades de xito

15

 Existe un problema cuando una persona o una organizacin percibe un obstculo en una
actividad destinada a alcanzar un objetivo previamente establecido.
Sopesar el problema es tan importante como encontrarle solucin.
La decisin es una eleccin de alternativas.
Tanto en la decisin como en la solucin el elemento bsico es la informacin.
Problemas
Es la discrepancia entre lo planificado y lo obtenido, y tiene que ser:
-Identificado.
-Localizado.
-Descrito.
Es una variacin, determinada por los factores ms diversos que producen efectos
no deseados.
Requisitos para la decisin.
Para tomar una decisin eficaz se necesita:
-

Conocer los componentes de la decisin sus factores limitativos y las relaciones

de la decisin en los niveles jerrquicos en que se toman.
Ser capaz de decidir.

Componentes de la decisin: La decisin presupone la existencia simultnea de

los siguientes elementos o factores:
-

Una o ms personas que deliberen

Por lo menos un objetivo que haya de alcanzarse
Dos o mas alternativas (pudiendo ser una de ellas la de no decidir).
En cuanto al medio ambiente, la decisin puede ser:

a) Simple o compleja.- segn sea el nmero de factores que se tomen en

consideracin en el proceso decisorio.
b) Esttica o dinmica.- segn el grado en que los factores del medio ambiente de la
unidad en que se tome la decisin permanezcan bsicamente invariantes en el
tiempo o estn en un proceso de mutacin permanente.
As pues concluimos que la decisin es una funcin de factores controlables e
incontrolables relacionados con ciertos valores.
Factores limitativos. Los factores limitativos de la decisin se clasifican en dos grupos:
a) Factores que se refieren a la naturaleza de la limitacin. Pueden ser personal o
ambientales.
b) Factores relativos a los diversos aspectos de los elementos que intervienen en la
decisin, Pueden ser controlables o incontrolables.

16

Los factores personales, se refieren a los individuod de quien ha de tomar la

decisin e influye en ellos en gran medida la escala o sistema de valores de la persona en
cuestin.
Los factores ambientales estn constituidos por los recursos disponibles, las
informaciones obtenidas, el tiempo de que se dispone para decidir y de los compromisos
contrados anteriormente, as como por las restricciones provenientes del media ambiente
fsico.
Problemas.- Los principales problemas referentes a las limitaciones son:
a) Saber usar adecuadamente los factores limitativos, pues estos siempre existirn, y
b) Combinar las actitudes que se pueden tomar ante los riegos que se deben de
asumir con la experiencia y con los criterios y valores que se empleen.
Relacin de los niveles jerrquicos.
Las decisiones que se toman al nivel mximo son, en general, de racionalidad
administrativa, lo que significa que en ellas se relacionan estrechamente los hechos y los
valores. Son decisiones estratgicas referentes a objetivos generales, fuentes de recursos
y polticas para la aplicacin de los mismos. Son decisiones para ejecucin a largo plazo.
Las decisiones a nivel intermedio son normativas, es decir, estn fundadas en los
antecedentes profesionales de quien toma la decisin.. Los hechos y los valores guardan
cierta relacin, pero no tan estrecha como en el nivel mximo.
Finalmente las decisiones tomadas a los niveles operativos se llaman decisiones
lgicas y generalmente se basan en los hechos.
Aunque son de naturaleza distinta, las decisiones tomadas a los tres niveles
jerrquicos mencionados estn estrechamente relacionadas entre s.
Las decisiones tomadas al nivel mximo constituyen, en general, premisas para
las decisiones que han de tomarse a los dems niveles y por consiguiente muchas veces
no son mas que la ejecucin de las otras.
La organizacin ejerce cierta influencia en sus miembros en lo que respecta a la
adopcin de decisiones, estructurando su medio ambiente mediante:
a) el control de la informacin de que se facilita a los dems niveles (intermedio e
inicial)
b) la capacitacin y otros procesos; y
c) el condicionamiento de la forma en que reaccionan los miembros de la
organizacin de esos niveles.

Capacidad de tomar decisiones. Quien toma una decisin debe usar su

experiencia, intuicin, imaginacin, sensibilidad y sistema de valores, y asumir riesgos.
La potencialidad de decidir adecuadamente queda de manifiesto al examinar:
a) la eficacia con que el la persona que ha de tomar la decisin:
- identifica problemas;
- verifica la necesidad de informacin;

17

clasifica dichos problemas en orden de importancia;

hace su diagnstico; y
resuelve los problemas.

b) la forma en que relaciona el contenido de la decisin, el tipo de decisin el

proceso escogido para decidir, teniendo presente todo lo relacionado con el caso,
las decisiones que deben maximizar las metas, la flexibilidad y la economa.
La potencialidad se puede poner de manifiesto y desarrollar:
a) mediante el examen de decisiones: Quien ha de tomar la decisin, debe proceder
a un anlisis de las decisiones tomadas en su organizacin o en otras. En este
anlisis debe tratar de obtener una descripcin de una cierta situacin y de la
decisin que sta requiere. Una vez obtenidos datos debe verificar si la decisin
en estudio es ms eficaz, a la luz de los elementos disponibles.
b) Mediante la tentativa de decidir. Ante una situacin en que se impone tomar una
decisin, sugerir a un anlisis minucioso de esa decisin y del proceso por el cual
se tom.
Una persona esta capacitada para decidir si:
a) Ante cada problema reflexiona sobre los pros y los contra de las alterativas entre
las cuales se puede escoger
b) Si es necesario discute el problema con los dems pero tiene siempre presente
que el ser el responsable de la decisin
c) Trata de adquirir confianza en s misma y acta resueltamente, aunque no
considere que su decisin no es la mejor
d) Aunque se sienta totalmente segura, evita cambiar de idea inmediatamente
e) No se amarra definitivamente a su decisin
f) Sabe sacar partido de las consecuencias de su decisin, sean stas positivas o
negativas
g) Saber ser leal consigo misma.

1.6 Contenido de un Proyecto

El estudio de las fases de un proyecto se divide en 2 modelos:

Modelo Racional: Independencia de fases. Condiciones de trabajo ideales.

Administracin de Sistemas: Intensidad de intercambio de informacin. Condiciones
de trabajo reales.

Modelo Racional
Este modelo utiliza la estrategia del sistema cerrado el cual est basado en la
certeza de una red monoltica por lo cual sus actividades son secuenciales.
Utiliza la relacin de un sistema de causa-efecto. Esto es que cada actividad es
afectada por las acciones y resultados de la actividad predecesora.

18

Es un sistema de lgica cerrado por lo que nicamente contiene las variables

pertinentes y que varan segn las circunstancias internas. Debido a esto todas las
variables externas quedan descartadas y no ofrece soluciones a los problemas de
disposicin de la entrada y/o salida
Modelo de Administracin de Sistemas
Utiliza una estrategia de sistemas abiertos por lo que incorpora incertidumbre e
interdependencia entre el proyecto y su medio, as como en sus actividades. Considera
como mnimo 3 actividades principales que son:
-

Actividades de Entrada
Actividades tecnolgicas o de procesamiento
Actividades de Salida

Exige la unin correcta de estas actividades debido a la interdependencia de las

mismas y se caracteriza al proyecto como un sistema entrada-salida-retroalimentacin
(figura 4).

Ambiente Operacional
Partes del medio ambiente,
importantes, para establecer y
lograr un objetivo

Insumos
Recursos financieros
Recursos humanos
Recursos materiales
Recursos tecnolgicos
Recursos provenientes de
informaciones

Proceso
Fases o actividades
programadas,
necesarias en la
transformacin de
insumos a travs de
equipos e instalaciones

Salida
Objetivos alcanzados o
residuos producidos en el
proceso, que carecen de valor
desde el punto de vista de los
resultados programados

Retroalimentacin
Adecuacin, a travs de criterios
(Cuantitativos/Cualitativos), del uso
de los recursos.
Adecuacin de las actividades
programadas

Figura 4

Aspectos tcnicos
Se enfoca principalmente a:

19

Los problemas de proceso tcnico (Cmo se hace?). Se relacionan problemas y

procesos con cuestiones internas y externas. Que tipo de proceso es mejor para la
realizacin del proyecto, cual es ms eficiente.
Esto desde dos aspectos principales: Internamente que intenta garantizar la
adecuacin mxima del proceso a los objetivos planteado; externamente se evala la
conveniencia econmica del proceso(s) involucrados en el proyecto.
Los requisitos tcnicos (Con qu se hace?). Esto se encarga de la existencia y
disponibilidad de los elementos cuya movilizacin y empleo son necesarios para el
proyecto. Si la materia prima existe y si es factible adquirirla.
El rendimiento tcnico (Cul es el resultado?). Considera la relacin entre
insumos y productos y la medicin de la productividad de los factores empleados. Por
medio de relaciones y cocientes se determina el rendimiento de estos procesos.
Se debe emplear una tcnica especfica relativa a la actividad econmica y social
para plantear y evaluar cada uno de estos aspectos.
Cada uno de estos aspectos debe especificarse para cada proyecto
Aspectos econmicos
Cualquier aspecto del proyecto debe considerar la movilizacin de factores de la
produccin, debido a lo cual cada problema tiene una repercusin econmica.
Se debe determinar su eficiencia al nivel de la institucin y de la economa del pas
en su conjunto, para decidir si la realizacin del proyecto es factible o no.
En este aspecto se consideran las caractersticas y existencia de los factores de la
produccin dentro del ambiente o zona donde se realizar el proyecto.
Es esencialmente cuantitativo, partiendo de los elementos aportados por los
anlisis financiero y tcnico
Comprende dimensiones microeconmicas y macroeconmicas
Las dimensiones microeconmicas son un anlisis interno de proyecto a nivel
Institucin u organizacin adems de la viabilidad y rentabilidad dentro del contexto de la
institucin.
Las dimensiones macroeconmicas comprenden un anlisis externo del proyecto
frente a la economa en que se situar de modo que se determine si su aceptacin es
posible o no o la determinacin de la existencia de mercado.
Problemas tpicos que siempre surgirn en los proyectos

Efectividad limitada.

Resultados que frecuentemente no guardan relacin con las necesidades reales.

20

Atraso en los cronogramas

Gerencia deficiente

Se propone una solucin utilizando una metodologa para la administracin de

proyectos que:

Tenga siempre en cuenta los objetivos y los efectos secundarios de los mismos.

Mantenga un control adecuado constante, tanto de un punto de vista tcnico como

del administrativo (costos, tiempo, etc.).

Parta del todo (sistema) hacia las partes o subsistemas, lo que significa usar el
raciocinio antes del hecho.

Aspectos financieros.
Los recursos necesarios para cubrir los gastos en que deber incurrir la entidad
encargada del proyecto en sus fases de preparacin, ejecucin y funcionamiento-- y los
resultados financieros que se obtendrn.
Aspectos administrativos.
El plano administrativo tiene dos aspectos: un aspecto jurdico o legal y otro
estrictamente funcional o tcnico.
Aspectos institucionales.
Las condiciones institucionales prevalecientes condicionan la preparacin y
ejecucin del proyecto, de acuerdo con su naturaleza e importancia.

1.7 Ciclo de los proyectos de inversin

La caracterstica principal de un ciclo es que comienza donde termina, esto es que
tiene una trayectoria cerrada. En el caso de un proyecto se toma como un ciclo porque
cada una de las etapas no solo dependen de la anterior , sino que lleva a la etapa
siguiente. Con esto lo que se trata es de renovar el ciclo constantemente y que los nuevos
proyectos se produzcan por sucesin continua.
Al comenzar un proyecto siempre se comienza con una lluvia de ideas que se va
mejorando y se toma una composicin de estas que se cree que es la mejor, lo cual nos
lleva a la primer etapa que es la CONCEPCION en la cual se identifica el proyecto a
realizar y los objetivos. Cuando ya se tiene identificado el objetivo se pasa a la
FORMULACION , en esta etapa se encarga de todos los preparativos necesarios para la
realizacin del proyecto,. Todo en esta etapa se lleva acabo todava en papel y se da una
perspectiva tanto de si el alcanzar los objetivos es factible o se debe retirar o modificar la
idea del proyecto. La siguiente etapa es una EVALUACION, esto es un anlisis previo a
poner en marcha el proyecto. A partir de el resultado de esta evaluacin se toman
decisiones de invertir o no. La ltima etapa es la SUPERVISIN dentro de la cual va la

21

implementacin y evaluacin las cuales se encargan de la supervisin y construccin del

proyecto a fin de garantizar el cumplimiento de los objetivos que se tenan en la mira.
El ciclo de los proyectos por ley se define a 99 aos mximo, por el inversionista,
el tiempo que el desee.

VI
Evaluacin
(ex post)

I
Concepcin
(Identificacin)
Figura 6

II
Formulacin
(Preparacin)

III
Anlisis
(Evaluacin ex ante)

V
Operacin
IV
Implementacin
(Supervisin)

Figura 5

Concepcin

Lgicamente el ciclo tiene que comenzar por determinar el proyecto que se va a

financiar. Para esto se lleva a cabo un estudio mas o menos preliminar de los proyectos
con mayor prioridad que sean aptos para que el inversionista lo financie y en los cuales
se ha mostrado inters de parte de este. Otra de las formulaciones que se deben de hacer
en esta etapa es ver si el proyecto es verdaderamente factible de realizar es decir si con
el proyecto se podra encontrar la solucin tcnica al problema a un costo conmensurable
con los beneficios que se espera obtener.
Por ltimo se debe observar si el inversionista (banco) esta dispuesto a apoyar en todos
los aspectos, no solo el econmico.
Formulacin

Una vez que el proyecto ha sido determinado pasa a formar parte de la cartera de
proyectos y se inicia un largo periodo de colaboracin entre el inversionista y el
prestatario. Esta fase del ciclo es la mas difcil de describir, ya que esta depende de la
experiencia del prestatario, de las relaciones que lleva el inversionista con el prestatario y
de el pas donde se llevara a cabo el proyecto.
La etapa de preparacin abarca todos los trmites necesarios para establecer la
factibilidad del proyecto desde el punto de vista interdisciplinario.
En esta etapa es en la cual se llega a descartar un proyecto segn la relacin y
eficacia durante esta etapa, algunas veces por esto es que no se llegan a dar los
prestamos.

22

Evaluacin
Prosigamos ahora con la siguiente etapa en la evolucin de los proyectos o sea
con la correspondiente a la evaluacin. Vamos a suponer que el proyecto a sido
determinado y preparado debidamente, que se cuenta ya con todos los estudios e
informes al respecto y que en principio, la opinin sobre el mismo es favorable; en pocas
palabras que el proyecto esta listo para seguir adelante. La siguiente etapa es la que se
denomina evaluacin, que quizs sea la fase ms conocida, aunque no necesariamente la
mejor comprendida, del trabajo relacionado con los proyectos.
No obstante es una etapa importante de los proyectos porque durante la misma se
efecta un examen completo y sistemtico de todos los aspectos del proyecto.
La dificultades que presenta el proyecto depende en alto grado de cmo se haya
preparado el proyecto. Esto es que depende mucho de las dos etapas anteriores, si se ha
preparado bien la comisin para la evaluacin tarda solo unos pocos das de no ser as
esta comisin casi se vuelve en la preparadora del proyecto.

Aspectos para la evaluacin de un proyecto

Aspecto tcnico
En el aspecto tcnico el Banco debe asegurarse de que se han estudiado de modo
adecuado todas las posibilidades alternativas y que se han hallado las soluciones tcnicas
correctas.
As mismo se vuelven a examinar y confirman o revisan en caso necesario todos los
aspectos del plan , las estimaciones de costos y los plazos fijados para la ejecucin de las
obras.
Aspecto econmico
Un aspecto importante de la labor que lleva a cabo el grupo encargado de la evaluacin
es el de asegurarse de que se han encontrado las soluciones tcnicas correctas. Esto
guarda estrecha relacin con el aspecto econmico de la evaluacin. A veces esto
entraa el reducir el mbito de planes demasiado ostentosos que , en realidad , serian
como quien dice elefantes blancos y transformarlos en proyectos ms modestos
realistas que contribuyan al logro del desarrollo del pas. A veces sucede lo contrario y es
preciso encontrar la manera de ampliar el aspecto tcnico de un proyecto, por ejemplo,
mediante la expansin de los mercados para sus productos, a fin de que la solucin
tcnica ofrezca rendimientos adecuados, desde el punto de vista econmico.
Aspecto comercial
El tercer aspecto de la evaluacin es el comercial y reviste particular importancia para las
empresas lucrativas. En ese aspecto estn comprendidas todas las disposiciones
relativas a las compras y ventas que se hacen en virtud del proyecto. El banco trata de
garantizar que los procedimientos empleados para la adquisicin de bienes y servicios
necesarios para el proyecto permitan que el prestatario obtenga el mximo rendimiento de
sus inversiones.

23

Aspecto financiero
Naturalmente, este aspecto esta estrechamente relacionado con el comercial . El estudio
que se lleva a cabo cuando se trata de una empresa lucrativa es exhaustivo y abarca
todos los aspectos financieros importantes , estas se pueden dividir en dos clases:
Una de ellas es el inters del Banco en que se cuente con los fondos suficientes para la
construccin del proyecto. Ni el banco ni la AIF tienen como norma conceder prestamos
por la totalidad de los fondos que se necesitan para un proyecto ; a veces los prestamos
que otorgan cubren solamente un 10% o un 20% del proyecto , y a veces hasta un 70% o
un 80% pero nunca un 100%
La otra cuestin de carcter financiero es la de si la empresa podr hacer frente a todas
sus obligaciones financieras una vez que se halle en funcionamiento. Puesto que lo
normal es que el prstamo se otorgue directamente a la empresa que lleva a cabo el
proyecto, es natural preocuparse en primer lugar de si podr satisfacer el pago de la
deuda con el banco
Aspecto administrativo
El quinto aspecto que se considera en la evaluacin de los proyectos es el administrativo,
y comprende tanto la capacidad administrativa de los altos funcionarios de la empresa
para dirigir la construccin del proyecto, luego administrarlo, como la idoneidad de todo el
personal que trabaja para la empresa u organizacin. En algunos casos se trata de que
hay mas personal del que se necesita, a veces es el reverso de la medalla, o sea que la
dificultad estriba en que no hay en el pas un numero de personas suficientemente
capacitadas par que ocupen los cargos clave , de modo que es preciso echar mano de
personal extranjero hasta que se pueda formar el personal directivo nacional necesario.

Organizacin
El sexto aspecto que hay que tener en cuenta es el de la organizacin, o sea la estructura
administrativa de la empresa u organismo que lleva a cabo el proyecto.
Negociaciones
Las negociaciones constituyen la etapa en que los acreedores (Bancos, amigos,
familiares u otros) y el prestario tratan de llegar a un acuerdo sobre las diversas medidas
que aconseja el informe de evaluacin, a fin de garantizar el xito del proyecto; estos
acuerdos se transforman luego en obligaciones jurdicas que se estipulan en los
documentos de prstamo. Si ellos aprueban la operacin, se firma entonces el contrato de
prstamo o de crdito en una sencilla ceremonia que seala la terminacin de una etapa
del ciclo y el comienzo de otra.

Supervisin
La ltima etapa del ciclo de cada proyecto es la supervisin durante el periodo de
construccin y funcionamiento.

24

La supervisin tiene por objeto cerciorarse de que el proyecto se esta ejecutando

conforme se planeo o de que se va a modificar segn las circunstancias que se presenten
a fin de lograr los objetivos de desarrollo que se tenan en mira. La experiencia que se
adquiere sirve no solamente para efectuar modificaciones necesarias a los proyectos que
ya estn en marcha sino tambin para formular en el futuro proyectos parecidos. En el
curso de los trabajos de supervisin se evalan constantemente los resultados de los
proyectos financiados por el banco.

TEMA 2
ESTUDIO DE MERCADO
2.1 Definicin y estructura del mercado
El sistema de economa de mercado se ocupa, tal como se puede inferir de su
nombre, en el funcionamiento del mercado. El mercado es el mecanismo que responde a
las tres preguntas fundamentales que se plantea todo sistema econmico: qu producir?
cmo producir? para quin se produce?
Cuando se habla de mercado, se est pensando simultneamente en el juego de
la oferta y de la demanda. La interaccin de ambas determina los precios, siendo stos
las seales que guan la asignacin de recursos. Los precios cumplen dos misiones
fundamentales, la de suministrar informacin y la de proveer incentivos a los distintos
agentes, para que, actuando en su propio inters, hagan que el conjunto del sistema
funcione eficazmente.
El mecanismo de mercado
El sistema de produccin capitalista moderno con alto grado de divisin del trabajo
necesita de un conjunto donde se compren y vendan los bienes producidos.
Un mercado es una institucin social en la que los bienes y servicios, as como los
factores productivos, se intercambian libremente.
La existencia del dinero modifica la forma de intercambio, ya que un bien se
cambia por dinero, y este posteriormente por otros bienes, a esto se lo llama intercambio
indirecto.
En el intercambio se utiliza dinero, y existen dos tipos de agentes, los compradores
y los vendedores. En los mercados de productos es tpico distinguir entre consumidores y
productores. En los mercados de factores existen quienes desean adquirir factores y
quienes desean vender o alquilar los recursos de la produccin que poseen.
Tipos de mercado
En la mayora de los mercados los compradores y los vendedores se encuentran
frente a frente. Pero la proximidad fsica no es un requisito imprescindible para conformar
un mercado. Algunos mercados son muy simples y la transaccin es directa. En otros
casos los intercambios son complejos. En todos los casos, el precio es el instrumento que
permite que las transacciones se realicen con orden. El precio cumple dos funciones
bsicas, la de suministrar informacin y la de proveer incentivos.

25

Al analizar los mercados es frecuente establecer la siguiente divisin:

Mercados transparentes: Cuando hay un solo punto de equilibrio.
Mercados opacos: Cuando, debido a la existencia de informacin imperfecta
entre los agentes hay ms de una situacin de equilibrio.
Mercado libre: Cuando son sometidos al libre juego de las fuerzas de oferta y
demanda.
Mercado intervenido: Cuando agentes externos al mercado, como, por ejemplo,
autoridades econmicas, fijan los precios.
Mercado de competencia perfecta: Cuando en un mercado existen muchos
vendedores y muchos compradores, es muy probable que nadie, por sus propios
medios, sea capaz de imponer y manipular el precio.
Mercado de competencia imperfecta: Cuando sucede lo contrario al punto
anterior, o sea, cuando hay pocos vendedores, o solo uno, y estos ponen el precio
que ellos desean para el beneficio personal.
Las formas de la competencia
La competencia es el verdadero motor de un gran nmero de actividades. La
competencia se asocia, con frecuencia, a la idea de rivalidad u oposicin entre dos o ms
sujetos para el logro de un objetivo, como la utilidad personal o la ganancia econmica
privada. En Economa, esta concepcin se ha visto complementada por aquella otra que
considera a la competencia como un mecanismo de la organizacin de la produccin y de
la determinacin de precios y rentas. As, para los economistas clsicos de libre
competencia era la forzada ordenadora que impulsaba a una empresa individual a la
reduccin del precio de sus productos con la finalidad de incrementar su participacin en
el mercado.
Con posterioridad, han surgido teoras que identificaban la competencia con las
distintas formas que adoptan los mercados. El criterio que hace referencia al nmero de
participantes en el mercado ha sido ms profundamente utilizado para clasificar las
diferentes situaciones de competencia. En el cuadro siguiente se presentan las distintas
estructuras de mercado simple o ideal que sirven de marco de referencia.
La competencia que se produzca entre un gran nmero de vendedores
(competencia perfecta) ser distinta de aquella que se genere en un mercado donde
ocurra un nmero reducido de vendedores (oligopolio). Como caso extremo donde la
competencia es inexistente, destaca aquel en que el mercado es controlado por un solo
productor (monopolio). En cualquiera de estas situaciones, los productores compartirn el
mercado con un elevado nmero de compradores. Tambin caben, sin embargo, las
situaciones en que hay un reducido nmero de demandantes, como, por ejemplo, los
casos de monopsonio y oligopsonio. En general, puede afirmarse que cuanto ms alto
resulte el nmero de participantes ms competitivo ser el mercado.

26

Oferta

Demanda

Un solo
comprador

Unos pocos
compradores

Muchos
compradores

Un solo vendedor

Monopolio
bilateral

Monopolio
parcial

Monopolio

Unos pocos
vendedores

Monopolio
parcial

Oligopolio
bilateral

Oligopolio

Muchos
vendedores

Monopsonio

Oligopsonio

Competencia
Perfecta

Fig. 6: Estructura del mercado segn el nmero de participantes.

Competencia perfecta
Factores condicionantes:
La competencia perfecta es una representacin idealizada de los mercados de
bienes y de servicios en la que la interaccin recproca de la oferta y de la demanda
determina el precio. Para que este proceso opere correctamente, el planeamiento formal
de los mercados competitivos requiere que se cumplan las cuatro condiciones siguientes:
Existencia de un elevado nmero de compradores y vendedores en el mercado.
Esto significa que la cantidad que cada uno de ellos demanda u ofrece resulta tan
pequea respecto a la demanda u oferta de mercado que su comportamiento individual no
puede tener efectos perceptibles sobre los precios de las mercancas. Por ello, los
productores y los compradores aceptarn los precios del mercado como dados. En este
caso, la competencia entre los compradores conducir a que nadie pueda comprar a un
precio diferente al que compra el resto. Asimismo, la competencia entre los vendedores
llevar a que ninguno de ellos pueda vender a un precio ms alto del que lo hacen los
dems, pues si lo intentara la competencia del resto de los productores lo expulsara del
mercado.
Dado que la empresa puede alterar su volumen de produccin y ventas sin que
ello tenga efectos significativos sobre el precio del producto que vende, ha de aceptar el
precio de mercado como un dato, esto es, tiene un comportamiento que se denomina
como de precio aceptable. El precio se toma como un parmetro y las decisiones de las
empresas no dependen de las reacciones que estiman que las dems empresas llevarn
a cabo como consecuencias de modificaciones en las polticas productivas. En los
mercados competitivos no hay rivalidad entre las empresas, sino competencia impersonal.
Tanto compradores como vendedores debern ser indiferentes respecto a quien
comprar o vender. Este supuesto implica, en realidad, que el bien comprado o vendido
sea homogneo. Se presupone implcitamente, por tanto, que cada unidad de
determinado bien deber ser idntica a cualquier otra del mismo; de lo contrario el
productor de algn bien o servicio ligeramente diferente a los dems tendr cierto control
sobre el mercado y, por tanto, sobre el precio de su producto. En otras palabras, este
supuesto implica que no hay marcas que diferencien a los productos. Respecto al bien, se
supone, que es un bien econmico infinitamente divisible.

27

Que todos los compradores y los vendedores tengan un conocimiento pleno de las
condiciones generales de mercado. De este supuesto se infiere que los vendedores
generalmente conocen lo que los compradores estn dispuestos a pagar por sus
productos, mientras que los demandantes saben a que precio los oferentes desean
vender. De esta manera, es posible predecir correctamente aquel precio que equilibra el
mercado. Una vez que es conocido el precio de equilibrio, los compradores no aceptan
comprar a un precio mayor y los oferentes rechazan vender a un precio inferior al de
equilibrio. En tal situacin, no habr compradores ni vendedores insatisfechos; todos
aquellos los que quieran vender podrn hacerlo, y todos los que quieran comprar lo harn
en la cantidad deseada, pero siempre al precio de equilibrio.
La libre movilidad de los recursos productivos, de forma que las empresas tienen
libertad de entrada y salida al mercado. La totalidad de los agentes que participan en la
produccin podrn, consecuentemente, entrar y salir del mercado de forma inmediata
como respuesta a incentivos pecuniarios. De igual manera, quien desee dedicarse a la
produccin de un bien o servicio podr hacerlo sin que se lo impida ninguna restriccin.
En otras palabras, este supuesto implica la libre entrada y salida de empresas en una,
como respuesta a los incentivos pecuniarios.
Los mercados de competencia perfecta
La esencia de la competencia no est referida a la rivalidad, sino a la dispersin de
la capacidad de control que los agentes econmicos pueden ejercer sobre la marcha del
mercado. Ello lo debe a que cuanto ms repartido est el poder de influir en las
condiciones del mercado, menos eficaces sern aquellas acciones discrecionales
dirigidas a manipular la cantidad disponible de productos y los precios de mercado.
Un mercado es perfectamente competitivo cuando hay muchos vendedores
pequeos en relacin con el mercado, el producto es homogneo, los compradores estn
bien informados, existe libre entrada y salida de empresas y decisiones independientes,
tanto de los oferentes como de los demandantes.
Los mercados de competencia imperfecta
Una empresa es de competencia imperfecta cuando las empresas oferentes
influyen individualmente en el precio del producto de la industria. Las empresas
concurrentes no actan como precio-aceptantes, sino como precio-oferentes, puesto que,
de alguna forma, imponen los precios que rigen en el mercado. Recurdese que la
caracterstica fundamental de la competencia perfecta es que, debido a la diversidad de
empresas participantes, ninguna tiene capacidad para incidir sobre los precios, de forma
que actan como precio-aceptantes.

Caractersticas bsicas de la competencia Imperfecta

La competencia imperfecta no implica que una empresa tenga un control absoluto
sobre el precio de su producto. Basta con que tenga un cierto poder discrecional a la hora
de fijar los precios. De hecho, el grado de discrecionalidad sobre el precio difiere de una
empresa a otra y tambin depende de la industria.
De lo sealado se desprende que la competencia imperfecta se diferencia de la
competencia perfecta en el papel desempeado por los precios. En la competencia
perfecta el precio es un dato para las empresas, mientras que las cantidades se ajustan

28

instantneamente. En la competencia imperfecta, sin embargo, las variables de ajustes

pueden ser los precios o las cantidades. El distinto papel que cumplen los precios como
variables de ajuste se debe a que las empresas en rgimen de competencia imperfecta se
enfrentan siempre a una curva de demanda decreciente, mientras que las curvas de
demanda de las empresas competitivas son completamente elsticas.
Conceptos y caracteres del monopolio
El caso extremo de un mercado imperfectamente competitivo es el monopolio, que
slo hay un nico oferente en la industria. Tal como se seal al presentar los distintos
tipos de mercado (Fig. 8), puede haber monopolio por el lado de la oferta y por el lado de
la demanda. El tipo de monopolio ms frecuente es el monopolio de la oferta. Por ello se
emplea la expresin monopolio, sobreentendiendo que no estamos refiriendo a una
actividad productiva y comercial en la que hay un nico oferente.
El caso extremo de la competencia imperfecta es el monopolio. Est es el nico
vendedor de un determinado bien o servicio en un mercado, al que no es imposible la
entrada de otros competidores.
El empresario monopolista realiza un proceso determinante en el que hace fijacin
del precio de su mercado, pues tiene capacidad para decidir su cuanta. Ello se debe a
que la curva de demanda monopolista es la curva de demanda del mercado. Esta recoge
los deseos de comprar de los consumidores a los distintos niveles de precios y, al tener
inclinacin negativa, refleja el hecho de que la cantidad que el mercado est dispuesto a
absorber aumenta al disminuir el precio. Por ello, el monopolista consciente de que si
desea aumentar la cantidad vendida, necesariamente deber disminuir el precio.
Alternativamente, est podr tomar sus decisiones a partir de los precios que pretende
percibir, teniendo en cuenta que cuanto mayor sea el precio al que decida vender su
producto, menor ser la cantidad que los demandantes estarn dispuestos a comprar.
Est tipo de empresa estar en equilibrio cuando, al incrementar la produccin en
un unidad, la variacin de los ingresos y los costos sean igual.
Conceptos y caracteres del oligopolio
Es aquel mercado en el que la mayor parte de las ventas las realizan unas pocas
empresas, cada una de las cuales es capaz de influir en el precio de mercado con sus
propias actividades.
Como forma de mercado, el oligopolio puede existir tanto por el lado de la oferta
como por el lado de la demanda; as, un oligopolio ser de oferta cuando la demanda est
atendida por unos pocos oferentes. Por otro lado, cuando un escaso nmero de
demandantes debe absorber el bien o servicio producido por un gran nmero de
oferentes, estaremos ante un oligopolio de demanda tambin denominado oligopsonio. El
oligopsonio bilateral ser el caso en que las dos fuerzas de mercado estn integradas por
pocos agentes econmicos.
Tal como se sealo en el caso del monopolio, cuando los economistas utilizan la
expresin genrica oligopolio se refieren a situaciones no competitivas por el lado de la
oferta, pues son las ms frecuentes en la economa real.
Por oligopolio, normalmente se entiende, una estructura de mercado en la que
participan pocos productores, tanto si se producen un bien homogneo como diferenciado

29

mediante marcas. El caso extremo es quel en el que existen dos productores y se

denomina duopolio. Una de las caractersticas de este tipo de mercado es la capacidad
que el empresario tiene de influir sobre las decisiones de sus competidores con sus
propias acciones y de ser influenciado por las decisiones de sus rivales. El ejemplo
clsico de esta posibilidad son las guerra de precios, en las que la decisin de un
empresario de rebajar el precio como objeto de absorber una mayor parte del mercado se
ve neutralizada por la respuesta de sus competidores de rebajar a su vez sus precios.
El equilibrio del oligopolio se da solamente en los mercados de competencia
imperfecta. No es tan fcil de determinar como en el caso de los monopolios, ya que hay
que tener en cuanta que existen otros competidores que estn en condiciones de
arrebatarle una parte del mercado.

2.2 Objetivos del estudio del mercado.

El objetivo del estudio del mercado es una etapa que esta contemplada dentro de
el contenido.
Se entiende por objetivos de est:
Ratificar la existencia de una necesidad insatisfecha en el mercado, o la
posibilidad de brindar un mejor servicio que el que ofrecen los productos existentes en el
mercado.
Determinar la cantidad de bienes o servicios provenientes de una nueva unidad de
produccin que la comunidad estara dispuesta a adquirir a determinados precios.
Conocer cules son los medios que se emplean para hacer llegar los bienes y
servicios a los usuarios.
Como ltimo objetivo, tal vez el ms importante, pero por desgracia intangible, el
estudio de mercado se propone dar una idea el inversionista del riesgo que su producto
corre de ser o no ser aceptado en el mercado. Una demanda insatisfecha clara y grande,
no siempre indica que pueda penetrarse con facilidad en ese mercado, ya que ste puede
estar en manos de un monopolio u oligopolio. Un mercado aparente saturado indicara que
no se puede vender una cantidad adicional a la que normalmente se consume.
2.3 Recopilacin de antecedentes del estudio de mercado
Para entrar en detalle con la recopilacin de antecedentes, debemos enunciar
algunos conceptos sobre demanda.
Se entiende por demanda a la cantidad de bienes y servicios que el mercado
requiere o solicita para buscar la satisfaccin de una necesidad especfica a un precio
determinado en un tiempo dado.
El principal propsito que se persigue con el anlisis de la demanda es determinar
y medir cuales son las fuerzas que afectan los requerimientos del mercado con respecto a
un bien o servicio, as como determinar la posibilidad de participacin del producto del
proyecto en la satisfaccin de dicha demanda.

30

La demanda es funcin de una serie de factores, como son la necesidad real que
se tiene del bien o servicio, su precio, el nivel de ingreso de la poblacin, y otros, por lo
que en el estudio habr que tomar en cuenta informacin proveniente de fuentes
primarias y secundarias, de indicadores economtricos, etctera. (Para la recopilacin de
antecedentes de mercado hacemos nfasis en las fuentes primarias y secundarias).
Por lo tanto a continuacin se definen este par de fuentes, cabe mencionar que
tambin son llamadas interna y externa respectivamente.
Las fuentes primarias de informacin estn constituidas por el propio usuario o
consumidor del producto de manera que para obtener informacin de l es necesario
entrar en contacto directo; esto se puede hacer en tres formas.
1.- Observar directamente la conducta del usuario es el llamado mtodo de observacin
que consiste en acudir a donde esta el usuario y observar la conducta que tiene.
(reactivo)
2.- Mtodo de experimentacin. Aqu el investigador obtiene informacin directa del
usuario usando y observando cambios de conducta por ejemplo se cambia el envase de
un producto (reactivo) y se observa si por ese echo el producto tiende a consumirse ms,
o menos.
3.- Acercamiento y conversacin directa con el usuario. Si la evaluacin de un producto
nuevo lo que interesa es determinar que le gustar al usuario consumir y cules son los
problemas actuales en el abastecimiento de productos similares
La entrevista que se tiene que hacer al usuario debe incluir las siguientes
caractersticas solo hgase las preguntas necesarias preguntas sencillas y directas no
preguntas personales y mnimo las 7 (siete) primeras son base, para la determinacin del
anlisis.
Se denominan fuentes secundarias aquellas que renen la informacin escrita que
existe sobre el tema, ya sean estadsticas del gobierno, libros, datos de la propia empresa
y otras ms.
Las razones que justifican su uso se pueden justificar las siguientes:
Pueden solucionar el problema sin necesidad que se obtenga informacin de
fuentes primarias, por esto son las primeras en buscarse.
Sus costos de bsqueda son muy bajos, en comparacin con el uso de fuentes
primarias. Aunque no resuelva el problema, pueden ayudar a formular una hiptesis sobre
la solucin y contribuir a la planeacin de la recoleccin de datos de fuentes primarias.
Existen dos tipos de fuente secundarias
AJENAS a la empresa, como las estadsticas de cmaras sectoriales, de gobierno,
las revistas especializadas, etctera
PROVENIENTES de la empresa, como lo es toda la informacin que se escriba a
diario por el solo funcionamiento de la empresa, como son las facturas de ventas. Esta
informacin no slo puede ser til, sino la nica disponible para el estudio.

31

2.4. Tcnicas para la recopilacin de antecedentes.

Existen muchas fuentes de datos (por ende diversas tcnicas). El problema con
esta explosin de datos no es la cantidad sino la calidad, disponibilidad, costo,
oportunidad y la relevancia para las necesidades de quien toma las decisiones. La
mayora de los procedimientos de bsqueda de antecedentes o datos siguen un patrn
distintivo, el cual empieza con las fuentes ms disponibles y menos costosas. La figura 7
resume las tcnicas o fuentes principales, dichas fuentes estn organizadas en la figura
de arriba hacia abajo en el orden en que deben ser consideradas por el investigador del
mercado.

-Resultados finales
-Actividades de mercadotecnia (insumos)
-Informacin de costos
-Retroalimentacin del distribuidor
-Retroalimentacin del cliente

Registros
I
internos

Datos secundarios
externas

Recopilacin
de datos

Fuentes
Externas

Fuentes
estandarizadas de
datos de
mercadotecnia
externas

Fuentes primarias
de datos

-Gobierno
-Asociacin comercial
-Peridicos, diarios libros
-Bases de datos
-Estudios privados
-Auditorias de tiendas
-Servicios de retiro de almacn
-Paneles de compra de
consumidores

-Encuestas
-Observacin
-Experimentacin

Figura 7 FUENTES DE DATOS DE MERCADOTECNIA

Como lo muestra la grfica, casi todos los sistemas de informacin se basan, al
principio, en datos internos rutinariamente recolectados y se expanden mediante la
inclusin de datos de fuentes secundarias y estandarizadas. A continuacin describiremos
cada una de las fuentes de datos y las tcnicas de recopilacin de los mismos, haremos
nfasis en las fuentes primarias debido a que cuando se inicia un proyecto con frecuencia
son las que mas se utilizan.

32

Registros internos
Los sistemas internos de contabilidad y control proporcionan los datos bsicos
sobre los insumos de mercadotecnia y los resultados finales. Las principales virtudes de
estos datos son su disponibilidad, la accesibilidad sobre una base continua y la relevancia
para la situacin de la organizacin.
Datos secundarios.
Los datos secundarios son, por mucho, la fuente ms popular de informacin de
mercadotecnia. Los datos no solo estn disponibles fcilmente, sino que a menudo son
suficientes para contestar los objetivos de la investigacin. Las cuatro categoras
principales de este tipo de fuentes de datos son:
Autoridades.
(Datos y cifras oficiales de estudios realizados por el gobierno).
ndices y guas generales.
Recopilaciones. (Facilitan el acceso a las fuentes originales, deseables para datos
estadsticos)
Directorios. (Datos como nombres y direcciones de personas y empresas que podran
facilitar alguna informacin)
Bases de datos. (Disponibles por medio de computadoras)

Fuentes primarias de datos

Existen dos clasificaciones de los mtodos utilizados para las fuentes primarias de
datos, estas son segn su naturaleza de muestreo: investigacin cualitativa e
investigacin descriptiva. Dentro de estas dos categoras se identifican tres principales
tcnicas de obtencin de datos, las encuestas, la observacin y la experimentacin. A
continuacin se describirn las tcnicas que involucran estas dos categoras.
1.- Mtodos de investigacin cualitativa.
En conjunto estos mtodos son menos estructurados y ms intensivos que las
entrevistas estandarizadas basadas en cuestionarios. Existe una relacin ms prolongada
y ms flexible con el entrevistado, por tanto los datos tienen ms profundidad y riqueza de
contexto, lo cual significa mayor potencial para nuevos conocimientos y perspectivas. El
numero de entrevistados es pequeo y solo parcialmente representativo de cualquier
poblacin fijada como meta, haciendo un preludio de los estudios de campo
cuidadosamente estructurados. Existen tres categoras principales en estos mtodos:
Exploratoria. (Definicin de problemas, generacin de nuevos productos o conceptos,
reacciones preliminares a nuevos conceptos).
Orientacin

(Aprendizaje del lugar estratgico y del vocabulario del consumidor)

Clnica (Indicios hacia temas imposibles de obtener sin mtodos estructurados)

33

a) Entrevistas individuales de profundidad.

Entrevistas no dirigidas. En ellas el entrevistado tiene la libertad mxima para
responder, dentro de los lmites de los puntos de inters para el entrevistador. Tales
sesiones tienen normalmente de una a dos horas de duracin y pueden grabarse en
cintas para una interpretacin posterior.
Entrevistas individuales semiestructuradas o enfocadas. El entrevistador trata de
cubrir una lista especfica de asuntos o subreas. La oportunidad, la redaccin exacta y el
tiempo asignado a cada rea de preguntas se dejan a la discrecin del entrevistador. Esta
forma de entrevista es efectiva con ejecutivos ocupados, tcnicos expertos y lideres de
pensamiento.
b) Estudios de sesiones de grupo.
El hincapi en este mtodo esta sobre los resultados de la interaccin de grupo,
cuando se centra una serie de temas introducidos por un lder de discusin. Como regla,
tres o cuatro sesiones de grupo generalmente son suficientes. Este tipo de tcnica es
costosa y si no esta bien dirigida puede arrojar resultados engaosos. Los factores claves
del xito son:
Planeacin de la agenda (Ordenar los temas de lo general a lo particular).
Reclutamiento
(no es deseable combinar participantes de diferentes clases
sociales o edades, debido a las diferencias culturales).
Moderacin efectiva
flexibilidad).

(Habilidades requeridas: confianza, control, sensibilidad y

c) Tcnicas proyectivas.
Estas tcnicas, con frecuencia, se usan al mismo tiempo con las entrevistas
individuales no dirigidas. La caracterstica central de todas las tcnicas proyectivas es la
presentacin de un objeto ambiguo y no estructurado, de una actividad, o de una persona,
a la que se solicita al entrevistado explicar e interpretar. Entre mas ambiguo sea el
estimulo, mas se proyecta a si mismo el entrevistado revelando, de esta forma,
sentimientos y opiniones ocultos. Estas tcnicas se emplean cuando se piensa que los
entrevistados no respondern a preguntas directas. Existen bsicamente 5 categoras de
este tipo de tcnicas:
Asociacin de palabras. Se pide al entrevistado que diga la primera palabra o frase
que le venga a la mente despus de que el entrevistador le indique una palabra o frase.
Esta tcnica es til para obtener respuestas a nombres potenciales de marca y lemas
publicitarios.
Pruebas de frases incompletas. La prueba mas sencilla consiste en dar a un
entrevistado una oracin ambigua e incompleta, la cual se le pide que complete con una
frase, la primera que le venga a la mente. Las oraciones generalmente se formulan en
tercera persona.
Interpretacin de dibujos. Esta tcnica esta basada en la prueba de percepcin
temtica (TAT). Al entrevistado se le muestra un dibujo ambiguo bajo la forma de un

34

dibujo de lneas, de una ilustracin, o de una fotografa y se le pide que lo describa. Esta
tcnica es muy flexible por que se adapta a muchos tipos de problemas.
Tcnica de la tercera persona. Al preguntar la forma como los amigos, vecinos o la
persona promedio pensara o reaccionaria en una situacin, el investigador puede
observar, hasta cierta medida, a los entrevistados proyectando sus propias actitudes
hacia esta tercera persona, revelando de este modo algo mas acerca de sus sentimientos
verdaderos.
Desempeo de papeles. El entrevistado asume el papel o el comportamiento de
otra persona, como el de un agente de ventas de una tienda. El mtodo puede revelar las
actitudes de los entrevistados, si estos se proyectan totalmente hacia el papel sin sentirse
presionados o preocupados.
d) Tcnicas de observacin.
La observacin esta limitada a proporcionar informacin sobre el comportamiento
actual. Esta tcnica es un importante mtodo exploratorio debido a que es el mas
econmico e inclusive puede llegar a ser el nico por ejemplo en el caso de fenmenos
fisiolgicos o de estudio de reacciones de nios. Existen bsicamente dos tipos de
observacin:

Observacin directa. (los entrevistados no deben estar conscientes del observador)

Observacin diseada. (Pruebas proyectivas del comportamiento bajo situaciones
previamente diseadas)
2.- Mtodos de investigacin descriptiva.
La encuesta es la principal eleccin de los investigadores para la recoleccin de
datos primarios. Todos los mtodos anteriores generalmente sirven de complemento a las
encuestas, la principal ventaja es que puede recolectar un gran cantidad de datos acerca
de un entrevistado individual. Los datos pueden incluir:
Profundidad y alcance del conocimiento.
Actitudes, intereses y opiniones.
Comportamiento: pasado, presente o pretendido.
Variables de clasificacin: edad, demografa, ingresos, ocupacin, etc.
Existen muchas formas de realizar una entrevista o aplicar un cuestionario pero se
distinguen tres tipos bsicos para esto:
Entrevista personal. Es preferida cuando se requiere una gran cantidad de
informacin y las preguntas son complejas o implican tareas tardadas. Tiene un alto grado
de flexibilidad. La exactitud de las respuestas son arriesgadas debido a que el
entrevistador puede guiar las respuestas del entrevistado, adems requieren de mucho
tiempo, son difciles de administrar y son muy costosas en comparacin con el otro tipo de
entrevistas posibles.
Entrevistas por telfono. Se puede obtener informacin de muestras poblacionales
grandes por menos costo que otros mtodos. Pueden realizarse a partir de una ubicacin

35

central, a horas prescritas bajo supervisin estrecha, o de la casa del entrevistador, sin
supervisin y en sus propias horas. Por lo anterior mas horas productivas al da se tiene
con esta tcnica a diferencia de la entrevista personal que es cara y difcil de administrar.
Por ultimo el telfono es un mtodo muy efectivo para obtener acceso a personas difciles
de conseguir. La nica limitante es la falta de apoyos visuales o tareas complejas.
Encuestas por telfono. Elimina la fuente de costo y error que origina un
entrevistador. Se obtienen respuestas directas y bien reflexionadas del entrevistado ya
que no se influenciado por ninguna persona al momento de responder. Las encuestas por
correo son las mejores cuando se abordan temas sensibles o muy confidenciales, como el
comportamiento sexual o las finanzas. Las desventajas son la falta de control de algunas
variables como: identidad del entrevistado, velocidad de respuesta, el orden en que se
contesta el cuestionario, la comprensin de trminos confusos o desconocidos para el
entrevistado.
3.- El mtodo de experimentacin.
Los experimentos se definen como los estudios en los cuales la implantacin
implica una intervencin por parte del observador mas all de la que se requiere para la
medicin. Por consiguiente, el experimento mas sencillo seria publicar el anuncio y
posteriormente medir su impacto. Existen dos tipos de experimentos. El primero, los
experimentos de laboratorio que se realizan en un ambiente artificial por lo que los
entrevistados tienden a responder de forma falsa por que de antemano saben que la
situacin no es real. El segundo tipo son los experimentos de campo cuya veracidad es
mucha mayor pero son difciles de controlar y pueden existir otras razones alternativas
para las respuestas obtenidas, es decir quiz el experimento no fue la causa de los
resultados obtenidos. El propsito de los experimentos es detectar o confirmar relaciones
causales y cuantificarlas. Evidentemente este puede ser una de las tcnicas mas caras.

2.5 Contenido del estudio del mercado

Por lo general el concepto de estudio de mercado se identifica con la definicin del
precio y la demanda a que los consumidores estn dispuestos a comprar.
El mercado del proyecto
Se analizaran los agentes que influyen sobre las decisiones que se tomaran al
definir su estrategia comercial. Son cinco, los submercados que se reconocern al
analizar un estudio de factibilidad: proveedor, competidor, distribuidor, consumidor y
externo.
El mercado proveedor constituye muchas veces un factor tanto o ms crtico que el
mercado consumidor. Muchos proyectos tienen una dependencia extrema de la calidad,
cantidad, oportunidad de la recepcin y costo de los materiales. No son pocos los
proyectos que basan su vialidad en este mercado.

El estudio del mercado proveedor es mas complejo de lo que puede parecer,

debern estudiarse todas las alternativas de obtencin de materias primas, sus costos,
condiciones de compra, sustitutos, percibilidad, necesidad de infraestructura especial para
su almacenaje, oportunidad y demoras en la recepcin, disponibilidad, seguridad en la
recepcin, etc.

36

Para definir lo anterior es necesario, ms que un estudio vigente o histrico del

mercado proveedor, conocer sus proyecciones a futuro.
La disponibilidad de insumos, entindase por insumos como la transformacin de
un bien en otro bien, ser fundamental para la determinacin del procedimiento de clculo
del costo de abastecerse. El precio tambin ser importante en la definicin tanto de los
costos como de la inversin en capital de trabajo.
Los alcances del mercado competidor trascienden ms all de la simple
competencia por la colocacin del producto. Por ejemplo, una fabrica de mantequilla en
una zona no industrializada depende gran parte del servicio de arrendamiento de bodegas
de refrigeracin de que puede disponer. Sin embargo, podra tener que competir con
pescadores que deseen congelar y almacenar mariscos en esa misma bodega, o con los
agricultores que tambin necesitan congelar y guardar frutas. Cuando las materias primas
no son suficientes se tendr que competir por ellas en el mercado proveedor y, en otros
casos, cuando los medios de transporte sean escasos, la competencia por ellos ser
prioritaria.
El mercado competidor directo, entendiendo por ello las empresas que elaboran y
venden productos similares a los del proyecto. Se deben conocer los precios a que vende,
las condiciones, plazos y costos de los crditos que ofrece, los descuentos por volmenes
y pronto pago, el sistema promocional, la publicidad, los canales de distribucin que
emplea para colocar sus productos, la situacin financiera de corto y largo plazo, entre
otros aspectos, facilitar la determinacin de estas variables para el proyecto.
De igual manera, es posible apreciar que muchos competidores potenciales del
proyecto han tenido una mayor demanda derivada de algn complemento promocional al
producto como, por ejemplo, un envase que permite un uso posterior, un regalo por la
compra de un producto o muchos tamaos opcionales para un mismo bien.
El mercado distribuidor es, el que requiere el estudio de un menor nmero de
variables, la disponibilidad de un sistema que garantice la entrega oportuna de los
productos al consumidor toma, en muchos proyectos, un papel definitivo. Es el caso de
productos perecederos, donde el retraso ms mnimo puede ocasionar perdidas enormes
a la empresa.
Los costos de distribucin son, en todos los casos, factores importantes de
considerar, ya que son determinantes en el precio a que llegar el producto al consumidor
y, por tanto, en la demanda que deber enfrentar el proyecto.
El mercado consumidor es probablemente el que mas tiempo requiere para
estudio. Los hbitos y motivaciones de compra sern determinantes al definir
consumidor real y la estrategia comercial que deber disearse para enfrentarlo en
papel de consumidor frente a la posible multiplicidad de alternativas en su decisin
compra.

su
al
su
de

El mercado externo, por sus caractersticas puede ser estudiado separadamente o

inserto en los estudios anteriores. Recurrir a fuentes externas de abastecimiento de
materias primas obliga a consideraciones y estudios especiales que se diferencian del
abastecimiento en el mercado local. Por ejemplo, la demora en la recepcin de la materia
prima puede no compensar algunos ahorros de costo que se obtienen importndola; la
calidad puede compensar menores precios internos. Ninguno de estos mercados puede

37

analizarse exclusivamente sobre la base de lo que ya existe. Siempre podr haber

proveedores que la competencia directa no haya tenido en cuenta o competidores
potenciales que hoy no lo son, o nuevos sistemas de distribucin no utilizados, e incluso
mercados consumidores no cubiertos hasta el momento.
Etapas del estudio de mercado
Aunque hay diversas formas de definir el proceso del estudio del mercado, la ms
simple es aquella que esta en funcin del carcter cronolgico de la informacin que se
analiza. De acuerdo con esto se definirn tres etapas: a) Un anlisis histrico del
mercado. b) Un anlisis de la situacin vigente y c) Un anlisis de la situacin proyectada.
El anlisis de la situacin proyectada es el que tiene realmente inters para el
preparador y evaluador del proyecto. Sin embargo, cualquier pronstico tiene que partir de
una situacin dada; para ello se estudia la situacin vigente, la cual, a su vez, es el
resultado de una serie de hechos pasados.

El consumidor
La estrategia comercial que se define tendr repercusin directa en los ingresos y
egresos del proyecto y ser influida principalmente por las caractersticas del consumidor
y secundariamente, del competidor.
La posibilidad de conocer los gustos, deseos y necesidades de cada individuo que
potencialmente puede transformarse en un demandante para el proyecto hace necesaria
la agrupacin de estos de acuerdo con algn criterio lgico. Los criterios de agrupacin
dependern, a su vez, del tipo de consumidor que se estudie. Al respecto hay dos
grandes agrupaciones:
La del consumidor institucional, que se caracteriza por decisiones generalmente
muy racionales basadas en las variables tcnicas del producto, en su calidad, precio,
oportunidad en la entrega y disponibilidad de repuestos, entre otros factores; y
La del consumidor individual, que toma decisiones de compra basado en
consideraciones de carcter mas bien emocionales, como por ejemplo, la moda, la
exclusividad del producto, el prestigio de la marca, etc.
La agrupacin de consumidores de acuerdo con algn comportamiento similar en
el acto de compra se denomina segmentacin, la cual reconoce que el mercado
consumidor esta compuesto por individuos con ingresos diferentes, residencia en lugares
distintos y con diversos niveles de educacin, edad, sexo y clase social, lo que los hace
tener necesidades y deseos tambin distintos.
La segmentacin del mercado institucional responde, por lo regular, a variables
tales como rublo de actividad, regin geogrfica, tamao y volumen, medio de consumo
entre otras.
La segmentacin del mercado de los consumidores individuales tambin se realiza
generalmente en funcin de variables geogrficas, y las variables demogrficas, que
clasifican al consumidor segn se edad, sexo, tamao del grupo familiar, nivel

38

ocupacional, profesin, religin, etc. No menos importante es la clasificacin por nivel de

ingreso complementado por los patrones de gasto.
Una ltima clasificacin es aquella que segmenta por variables psicosociolgicas,
como el grado de autonoma en la decisin de compra, el conservadurismo y la clase
social.
Muchas veces ser ms importante estudiar el nmero de hogares constituidos
que la poblacin total del mercado, ya que variados productos tienen como unidad de
medida el hogar y no el individuo. Cuando el producto que se elaborar es de uso
personal, como el vestuario y los comestibles, puede ser ms importantes las
proyecciones del mercado en funcin del nivel total de la poblacin; sin embargo, en
bienes como los muebles o las viviendas, la proyeccin debera basarse en un ndice de
hogares constituidos.
Como esto no puede conocerse antes de que suceda es necesario investigar
quien compra. Para ello debern estudiarse los hbitos de compra de la poblacin, los
que a su ves permitirn conocer como compra (por ejemplo, si es al contado o a crdito,
diario o mensual, en tamaos individual o familiar, etc.). Adems deber conocerse
porque compra, es decir, las motivaciones que inducen a optar por una determinada
marca, envase o producto sustituto.

2.5.1 Identificacin del producto o servicio

Comenzaremos por definir lo que es un producto:
Producto o servicio es un bien tangible o intangible que satisface una necesidad humana
y tiene tres elementos que son la calidad, el Uso y el beneficio para el cliente.
La identificacin del producto por parte del consumidor se da por:
a)
b)
c)
d)

Conveniencia
Bsico
Impulso
Emergencia

Los productos de Conveniencia.- son aquellos que se adquieren con el mnimo

esfuerzo y por costumbre.
Los productos Bsicos.- son necesarios para la vida del hombre y se adquieren de
forma rutinaria.
Los productos de impulso.- son adquiridos sin una planeacin adecuada o sea que se
compran sin tener la necesidad de utilizarlos en el momento.
Los productos de emergencia.- son adquiridos cuando la necesidad es grande por
ejemplo en el caso de una enfermedad avanzada, se adquiere la medicina para la cura.

2.5.2. Anlisis de la demanda- conceptualizacin

39

La demanda es: la cantidad de bienes y/o servicios que pueden ser comprados a los
diferentes precios por un individuo o por un conjunto de ellos de una sociedad.
La demanda es dependiente de:
a)
b)
c)
d)

El bien o servicio
El precio de los bienes sustitutos
Ingresos de los consumidores
Los gustos y preferencias

La ley de la demanda. Siempre y cuando las condiciones no varen (ingresos del

consumidor, gustos, precios de los bienes complementarios y sustitutos, distribucin de
ingresos, tamao de la poblacin, etc.) la cantidad que se demande de un bien en el
mercado, varia en forma inversa a su precio.
La elasticidad de la demanda se puede definir como:
La medida o cambio porcentual en la cantidad demandada cuando vara el precio.

2.5.3. Anlisis de la oferta

La oferta es: La cantidad de bienes o servicios que pueden ser vendidos a los diferentes
precios del mercado por un individuo o por un conjunto de ellos en un tiempo
determinado.
Los elementos que determinan la oferta de un producto son:
a) Los costos de produccin
b) Nivel tecnolgico
c) Precio del bien
2.5.4. Comercializacin, precios, canales y mrgenes
Estrategia comercial
Deber basarse en cuatro decisiones fundamentales que influyen individual y
globalmente en la composicin del flujo de caja del proyecto. Tales decisiones se refieren
al producto, el precio, la promocin y la distribucin. Cada uno de estos elementos
estar condicionado, en parte, por los tres restantes.
El estudio del mercado debe abarcar no slo las especificaciones tcnicas de un
producto, si no todos los atributos del mismo: Su tamao, marca, tipo de envase, etc.
Al estudiar el producto, dentro de la estrategia comercial, el concepto de un ciclo
de vida ayuda a identificar parte de ese comportamiento esperado. Pocos son los
productos que recin lanzados al mercado tienen un nivel constante de ventas, sea
porque el producto es nuevo o, si es un producto existente, porque la marca es nueva. En
la mayora de los casos se reconoce un comportamiento variable que responde
aproximadamente a un proceso de cuatro etapas: introduccin, crecimiento, madurez y
declinacin.

40

Volumen de
ventas

Tiempo

Introduccin

Crecimiento

Madurez

Declinacin

Figura 8

En la etapa de introduccin, las ventas se incrementan levemente mientras el

producto se hace conocido, la marca prestigiada o la moda impuesta. Si el producto es
aceptado, se produce un crecimiento rpido de las ventas, las cuales, en su etapa de
madurez, se estabilizan para llegar a una etapa de declinacin en la cual las ventas
disminuyen rpidamente. El tiempo que demore el proceso y la forma que adopte la curva
dependern de cada producto y de la estrategia global que se siga en cada proyecto
particular. Intenta una aproximacin basndose en otras industrias y regiones similares.

El resto de los atributos del producto requiere muchas veces un estudio bastante
mayor que el del ciclo de vida. La marca, por ejemplo, que adems de un nombre es un
signo, logotipo o cualquier forma de identificacin puede llegar a ser determinante en la
aceptacin del producto. Para el evaluador de proyectos, ms que llegar a determinar la
marca, interesa el precio que una empresa estabilizada cobrar por el diseo de ella.
Para el preparador del proyecto, mas importante que la marca es definir el envase,
dadas las inferencias econmicas que tiene.
El precio es quizs el elemento ms importante de la estrategia. En este caso, las
condiciones de venta son fundamentales en la forma que adquiera el flujo de ingresos.
Por ejemplo, debern definirse las condiciones de crdito, el porcentaje de cobro al
contado, el plazo del crdito, el monto de las cuotas, la taza de inters implcita en las
cuotas, los descuentos por pronto pago, etc.
La definicin del precio de venta debe conciliar diversas variables que influyen
sobre el comportamiento del mercado. En primer lugar, esta la demanda asociada a
distintos niveles de precio, luego los precios de la competencia para productos iguales y
sustitutos y, por ultimo, los costos.
Calculo del precio de venta en base a costos unitarios totales

41

La forma mas simple de calcular un precio es adicionando un porcentaje a los

costos unitarios totales. Para ello, se calcula un margen, ya sea sobre los precios o sobre
los costos. Se calcula un porcentaje sobre el precio de venta, desconocido, de la siguiente
forma:
Pv = j Pv + Cu
Donde:
Pv = es el precio de venta,
j = el margen sobre el precio y
Cu = el costo unitario.

Pv =

Cu
(1 j )

Pv = Cu + Cuh
Pv = Cu (1+h)

Otra forma de determinar el precio:

Pv = CF + CV + R + I
Donde:
Pv = Precio de venta
CF = Costos fijos
CV = Costos Variables
R = % de Riesgo
I = Inflacin
Calculo del precio de venta en base a la demanda
La relacin entre la cantidad demandada en el periodo (Q) y todas las variables
que determinan esa demanda. Una funcin tpica de la demanda puede expresarse como
Q = a1P + a2Y + a3Pb + a4Pu
Donde:
a1, a2, a3, a4,..., an = se denominan parmetro de la funcin de demanda,
P = es el precio
Y = representa los ingresos promedios disponibles per cpita,
Pb = la poblacin y
Pu = el gasto en publicidad.
Q = -1,000P + 50Y + 0.03Pb + 0.03Pu
Ello indicara que por cada peso que aumente el precio, la demanda bajara en
1000 unidades; por cada peso adicional en el ingreso per cpita, la demanda aumenta en
50 unidades, y que se incrementara en 0.03 unidades por cada persona adicional de la

42

poblacin, o por cada peso que se gaste en publicidad. Dado que Y = 2000, Pb =
1,000,000 y Pu = 1,000,000, la ecuacin anterior debera quedar supuestamente como:
Q = 160,000 1,000P
La funcin de costos expresa el nivel esperado de costos totales (C) de las
diversas cantidades que pueden producirse en cada periodo (Q). La forma simple de
presentar esta funcin es
C = cvQ + CF
Donde cv son los costos unitarios variables y CF los costos fijos. Supngase una
funcin de costos como la siguiente:
C=50Q+1,500,000
Dado que el ingreso total (R) es igual al precio (P) multiplicado por la cantidad (Q),
y las utilidades (U) son la diferencia entre los ingresos totales y los costos totales, se
tienen adems las siguientes expresiones:
R = PQ
U=RC
Definidas las cuatro ecuaciones anteriores, el precio se obtiene de la solucin de
las ecuaciones para determinar qu precio maximiza las utilidades. Para ello se procede
como sigue:
U=R-C
U = PQ C
U =PQ (50Q + 1,500,000)
U = P(160,000 1,000P)-50(160,000 1,000P) 1,500,000
U = 160,000P 1,000P2 8,000,000+50,000P 1,500,000
U = -9,500,000 + 210,000P 1,000P2

El precio que maximiza esta funcin se obtiene de derivar la funcin de utilidad y

luego ajustar la derivada igualndola a cero. O sea:
U = -9,500,000 + 210,000P 1,000P2

dU
= 210,000 2,000 P
dP
210,000 2,000P = 0
210,000 = 2,000P
P = 105
Luego el precio optimo es $105.
El estudio de los canales de distribucin tiene importancia al definir la estrategia
comercial, muchas veces se estudia la relacin entre precio y demanda, sin incluir el
efecto que tienen los mrgenes que cada intermediario agrega al precio para cubrir los

43

costos de la intermediacin y la utilidad que percibir por ella. El problema de esta

variable consiste en que cada canal de distribucin tiene asociados costos y volmenes
de venta normalmente distintos.
Adems de seleccionar, a travs de un anlisis costo-beneficio, el canal mas
adecuado, es importante confirmar la posibilidad real de contar con el, es decir los
intermediarios. El sistema de promocin requiere un estudio complejo, muchas veces se
reduce con una cotizacin solicitada a una empresa especialista. En otros casos, el
estudio de la promocin debe realizarlo el responsable del estudio de mercado. No debe
olvidarse que el objetivo es mas cuantificar su costo que la definicin del sistema en si.
La determinacin del costo en publicidad es relativamente menos compleja que
calcular el monto de la inversin en promocin.

Anlisis del medio

La definicin de cualquier estrategia comercial requiere dos anlisis
complementarios: uno, de los distintos mercados del proyecto y, otro de las variables
externas que influyen sobre el comportamiento de esos mercados.
Al estudiar las variables externas deben reconocerse cuatro factores que
permitirn detectar las amenazas, oportunidades y aliados del medio. Estos son los
factores econmicos, socioculturales, tecnolgicos y polticos-legales.
Los efectos de la poltica econmica sobre el empleo, niveles de ingreso, sectores
prioritarios del desarrollo, incentivos a la produccin de determinados bienes, fijacin de
precios para determinados productos, comercio exterior y otros, as como el efecto de
estos sobre la demanda.
El factor sociocultural. La cultura, como seala Kotler, abarca la manera en que
hacemos, vemos, usamos y juzgamos las cosas, todo lo cual varia de una sociedad a
otra. Los cambios culturales de una sociedad, que se producen rpidamente con el
desarrollo de los medios de comunicacin, hacen este contexto imprescindible su anlisis,
para sealar los efectos que una estrategia comercial dada tendr sobre el mercado.
Los hbitos de consumo y las motivaciones de compra estn determinados en
gran parte por el nivel cultural. De igual forma la receptividad a una campaa promocional
y publicitaria que tiene que estar acorde con el nivel cultural del segmento del mercado al
que se requiere llegar, para que sea realmente efectiva.
El cambio tecnolgico a una velocidad creciente puede convertirse en un factor de
apoyo a un proyecto o una amenaza, si aquel no esta al alcance de proyecto. Muchas
decisiones sobre productos quedan condicionadas al avance tecnolgico, que puede dejar
tcnicamente obsoleto a uno de ellos si se logra el desarrollo de un sustituto de mejor
calidad, menor costo o mayor rendimiento.
El medio poltico y legal condiciona el comportamiento de todo un sistema, que
abarca desde lo econmico hasta lo social y que tiene relacin con la opinin, confianza y
formacin de expectativas en grado diferente para cada agente del mercado.
La generacin del proyecto de inversin tiende a decaer hasta conocerse el
resultado del cambio poltico y las directrices que el nuevo esquema puede determinar

44

para la condicin econmica del pas, como tambin en los campos sociales, culturales,
etc.
Demanda
Los consumidores logran una utilidad o satisfaccin a travs del consumo de
bienes o servicios. Algunos bienes otorgan ms satisfaccin que otros a un mismo
consumidor, y su demanda refleja las preferencias que tenga ste sobre las alternativas
que le ofrece el mercado.
Una variacin de los precios o en el ingreso del consumidor, modificar sus
preferencias por una determinada combinacin de bienes o servicios, porque al subir el
precio de un bien, aumenta, el costo de consumir ese bien respecto al costo de otros
bienes haciendo que todos los consumidores desplacen su demanda hacia otros bienes
que ahora son relativamente menos caros.
Una correcta especificacin de una funcin de demanda indicara la cantidad
demandada de un bien como una funcin de los precios de los bienes consumidos y de la
renta del consumidor.
Los principales mtodos para estimar funciones de demanda son cuatro. El
primero es la realizacin de una encuesta en la cual se pregunte a los consumidores
potenciales qu cantidad de un producto estn dispuestos a comprar a diferentes precios.
Un segundo mtodo consiste en seleccionar mercados representativos del mercado
nacional, fijando precios diferentes en cada uno de ellos. El tercer mtodo se basa en la
informacin obtenida de diferentes individuos, familias, ciudades, regiones, etc., en un
momento dado del tiempo, mediante la comparacin de niveles de consumo. El cuarto
mtodo es el ms empleado y se fundamenta en el uso de datos de series temporales,
que mediante anlisis regresionales multivariables busca definir la funcin de demanda
mas adecuada al proyecto.
2.5.5. Importacin y Exportacin
Conceptualizacin de Importacin y Exportacin
Importacin es: comprar productos o servicios a otros pases
Exportacin es vender productos o servicios a otros pases
Para poder importar y exportar productos o servicios es necesario llevar a cabo el estudio
de mercado de los diferentes lugares o pases donde se pretende colocar el producto o
servicio, as como la conveniencia de adquirir productos no elaborados dentro del pas,
por lo que se debe de analizar los aranceles que existen para poder distribuir los artculos
en los diferentes pases y conocer el tratado de libre comercio con los pases de
referencia.

TEMA 3
ESTUDIO TECNICO

3.1 Objetivos y generalidades del estudio tcnico .

45

Los objetivo del anlisis tcnico operativo de un proyecto son:

Verificar la posibilidad tcnica de fabricacin del producto que se pretende.

Analizar y determinar el tamao ptimo, la localizacin ptima, los equipos, las
instalaciones y la organizacin requeridos para realizar la produccin.

En si es saber el donde, cuando , cuanto, como y con qu produciremos el

producto que deseamos.
Las partes que comprenden el estudio tcnico son:

Anlisis y determinacin de la localizacin ptima del proyecto.

Anlisis y determinacin del tamao ptimo del proyecto.
Anlisis de la disponibilidad y el costo de los suministros e insumos.
Identificacin y descripcin del proceso.
Determinacin de la organizacin humana y jurdica que se requiere para la
correcta operacin del proyecto.

3.2 Determinacin del tamao de la planta.

3.2.1 Definicin
El tamao de un proyecto es su capacidad instalada y se expresa en unidades de
produccin por ao.
3.2.2 Factores que determinan o acondicionan el tamao de una planta.

La demanda: Este es un factor muy importante ya que esta debe ser muy superior
al tamao de la planta. Normalmente la planta solo debe cubrir el 10% de la
demanda siempre y cuando haya mercado.

Los suministros e insumos: Estos intervienen en cuanto a su disponibilidad y

calidad, tenemos que estar seguros de que tenemos a los proveedores suficientes
y capaces para cualquier necesidad de estas. En casos extremos se recomienda
acudir a proveedores extranjeros.

La tecnologa y el equipo: Estos son factores muy determinantes en el tamao

de la planta ya que pueden minimizar el proceso de produccin y a la vez traer
como consecuencia una reduccin en el costo de produccin y un aumento en las
utilidades. Tienden a disminuir el proyecto a un mnimo de produccin necesario
para ser aplicables.

El Financiamiento: Sin duda en cualquier fase de nuestro proyecto el contar con el

suficiente capital para solventar los gastos es una parte esencial y el tamao de la
planta no es la excepcin. Debemos estar seguros de poder solventar el tamao
de nuestra planta de no ser as es preferible reducirlo sin dejar de buscar un alto
rendimiento de capital.

La organizacin: Una vez que sabemos el tamao de la planta no solo debemos

de asegurar tener al personal suficiente; sino tambin con el ms apropiado. En
caso de ser necesario debemos recurrir a personal de otros pases.

46

3.2.3 Mtodo de Lange

Es un modelo para fijar la capacidad ptima de produccin de la nueva planta,
basndose en la hiptesis de que existe una relacin funcional entre el monto de la
inversin y la capacidad productiva del proyecto. De acuerdo con este modelo habr que
hacer una serie de combinaciones inversin costo de produccin, de tal modo que el
costo total sea mnimo. La expresin del costo total mnimo quedara as:
n 1

Costo total = I o (C ) +
t =0

(1 + i )t

= mnimo

Donde:
C = Costo de produccin
I o = Inversin Original y/o Inicial
i = Tasa de descuento
t = Periodos considerados en el anlisis

Como se observa se usa el valor del dinero en el tiempo, adems se observa que
se alcanza el costo mnimo cuando el incremento de la inversin inicial se igual a la suma
descontada de los costos de produccin. Este mtodo es muy intuitivo con
aproximaciones largas y tediosas.
3.2.4 Otros mtodos
Mtodo de escalacin
Se basa en considerar la capacidad de los equipos disponibles en el mercado y en
el analizar las ventajas y desventajas de trabajar cierto numero de turnos de trabajo y
horas extras. Es til si se desconoce la disponibilidad de capital a invertir.
Se investiga la capacidad del equipo disponible en el mercado, se calcula la mxima
produccin al trabajar 1,2 y 3 turnos. Luego se considera los das que se trabajarn al ao
y si es posible, en un momento dado, parar la produccin sin afectar el producto y su
costo. Por ultimo se analiza que es ms conveniente trabajar uno, dos o incluso hasta tres
turnos. Se debe evitar capacidad ociosa y tambin la saturacin del equipo.
Consideraciones sobre el tamao cuando se realiza un estudio del reemplazo de equipo.
Este simplemente se basa en la sustitucin de equipo. El tamao aqu es
simplemente la capacidad real de produccin del equipo que se desea adquirir, expresado
como unidades de produccin por unidad de tiempo.

3.3 Localizacin de la planta

La localizacin ptima de un proyecto es la que contribuye en mayor medida a que se
logre la mayor tasa de rentabilidad sobre el capital (criterio privado) u obtener el costo
unitario mnimo (criterio social).
3.3.1. Definicin

47

La localizacin de la planta es: La determinacin de la ubicacin ms favorable

cubriendo las exigencias del proyecto en cuanto a costo, adquisicin de insumos,
cercana del mercado y otros.
3.3.2. Factores determinantes de la localizacin de una planta industrial
Los factores determinantes para la ptima localizacin de una planta industrial son:
a) Estudio de macrolocalizacin
b) Estudio de microlocalizacin
a) Estudio de macrolocalizacin: es la seleccin del rea donde se ubicara la planta
industrial
- Los factores de estudio son:
1.- El mercado
2.- Las fuentes de la materia prima
3.- Disponibilidad de mano de obra
4.- La infraestructura Fsica
5.- Los servicios
6.- Marco Jurdico
7.- Marco institucional

b) Estudio de microlocalizacin es la determinacin de donde se debe instalar la

planta para optimizar el resultado de la produccin.
- Los factores del estudio
1.- Tipo de terreno
2.- Tipo de edificaciones
3.- Vas de comunicacin
4.- Accesos al predio
5.- Disponibilidad de servicios
6.- Volumen de aguas residuales
7.- Las caractersticas de las aguas residuales
8.- Volumen de residuos peligrosos
9.- Volumen de desperdicios
10.- Instalaciones y cimentaciones para el equipamiento
Algunos mtodos
Mtodo cualitativo por puntos
Consiste en asignar factores cuantitativos a una serie de factores que se
consideran relevantes para la localizacin de la planta. Esto conduce a una comparacin
cuantitativa de diferentes sitios
El procedimiento para este mtodo es el siguiente:

1.-Desarrollar una lista de factores relevantes.

48

2.-Asignar un peso a cada factor para indicar su importancia relativa.

3.-Asignar una escala en comn a cada factor.
4.-Calificar a cada sitio potencial de acuerdo con la escala designada y multiplicar
la calificacin por el peso.
5.-Sumar y elegir el sitio de mayor puntuacin.
Entre los factores que se pueden considerar para realizar una evaluacin estn:

FACTORES GEOGRFICOS.- relacionados con las condiciones naturales que rigen

en las diferentes zonas del pas, como el clima, los niveles de contaminacin y
desechos, las comunicaciones, etc.
FACTORES INSTITUCIONALES.- son los relacionados con los planes y las
estrategias de desarrollo y descentralizacin industrial.
FACTORES SOCIALES.- son los relacionados con la adaptacin del proyecto al
medio ambiente y a la comunidad. Especficamente se refieren al nivel general de
los servicios sociales con que cuenta la comunidad, como escuelas, hospitales,
centros recreativos, etc.
FACTORES ECONMICOS.- se refieren a los costos de los suministros e insumos
en esa localidad, como la mano de obra, las materias primas, el agua, la energa
elctrica, los combustibles, etc.

3.4 Ingeniera del proyecto

3.4.1 Objetivos Generales
El objetivo general es el resolver todo lo concerniente a la instalacin y el
funcionamiento de la planta. Desde la descripcin del proceso, adquisicin de equipo y
maquinaria, se determina la distribucin optima de la planta, hasta definir la estructura de
organizacin y jurdica que habr de tener la planta productiva.

3.4.2 Proceso de produccin

El proceso de produccin es el procedimiento tcnico que se utiliza en el proyecto
para obtener los bienes y servicios a travs de los insumos, y se identifica como la
transformacin de una serie de insumos para convertirlos en productos mediante una
determinada funcin de produccin.

Estado inicial
Insumos
Suministros

Proceso Transformador
Proceso
Equipo productivo
Organizacin

Producto final
Productos
Subproductos
Residuos

3.4.3 Tcnicas de anlisis del proceso de produccin

Diagrama de bloques.- es el mtodo ms sencillo para representar un proceso.

Consiste en que cada operacin unitaria ejercida sobre la materia prima se encierra
en un rectngulo; cada bloque se coloca en forma continua y se une con el anterior

49

y el posterior por medio de flechas que indican tanto la secuencia de las

operaciones como la direccin del flujo.
Diagrama de flujo.- Aunque el diagrama de bloques tambin es un diagrama de
flujo, no posee tanta informacin y detalles como el diagrama de flujo del proceso,
donde se usa una terminologa mundialmente conocidas para representar las
operaciones efectuadas.
Cursograma analtico.- es una tcnica ms avanzada que las anteriores, pues
representa una informacin ms detallada del proceso, que incluye la actividad, el
tiempo empleado, la distancia recorrida, el tipo de accin efectuada y un espacio de
para anotar observaciones.

3.4.4 Factores relevantes que determinan la adquisicin de equipo y maquinaria.

Cuando llega el momento de decidir sobre la compra de equipo y maquinaria, se
deben tomar en cuenta una serie de factores que afectan directamente la eleccin. La
mayora de la informacin que es necesario recabar ser til en la comparacin de varios
equipos y tambin es la base para realizar una serie de clculos y determinaciones
posteriores. A continuacin se menciona toda la informacin que se debe recabar y la
utilidad que sta tendr en etapas posteriores:
a) Proveedor. Es til para la presentacin formal de las cotizaciones.
b) Precio. Se utiliza en el clculo de la inversin inicial.
c) Dimensiones. Dato que se usa al determinar la distribucin de la planta.
d) Capacidad. ste es un aspecto muy importante, ya que, en parte, de l depende el
nmero de mquinas que se adquiera. Cuando ya se conocen las capacidades
disponibles hay que hacer un balanceo de lneas para no comprar capacidad ociosa o
provocar cuellos de botella, es decir, la cantidad y capacidad de equipo adquirido debe
ser tal que el material fluya en forma continua.
e) Flexibilidad. Esta caracterstica se refiere a que algunos equipos son capaces de
realizar operaciones y procesos unitarios en ciertos rangos y provocan en el material
cambios fsicos, qumicos o mecnicos en distintos niveles.
f) Mano de obra necesaria. Es til al calcular el costo de la mano de obra directa y el nivel
de capacitacin que se requiere en sta.
g) Costo de mantenimiento. Se emplea para calcular el costo anual del mantenimiento.
Este dato lo proporciona el fabricante como un porcentaje del costo de adquisicin.
h) Consumo de energa elctrica, otro tipo de energa o ambas. Se indica en una placa
que traen todos los equipos, para sealar su consumo en watts/h.
i) Infraestructura necesaria. Se refiere a que algunos equipos requieren alguna
infraestructura especial, y es necesario conocer esto, tanto para preverlo, como porque
incrementa la inversin inicial.
j) Equipos auxiliares. Esto aumenta la inversin y los requerimientos de espacio.
k) Costo de los fletes y seguros. Debe verificarse si se incluyen en el precio original o si
debe pagarse por separado y a cunto asciende.
l) Costo de instalacin y puesta en marcha.
m) Existencia de refacciones en el pas. Hay equipos, sobre todo los de tecnologa
avanzada, cuyas refacciones slo pueden obtenerse importndolas.
3.4.5 Distribucin de la planta.
3.4.5.1 Objetivos y principios bsicos de la distribucin de la planta.

50

Una buena distribucin de la planta es la que proporciona condiciones de trabajo

aceptables y permite la operacin ms econmica, a la vez que mantiene las condiciones
ptimas de seguridad y bienestar para los trabajadores.
Los objetivos y principios bsicos de una distribucin de la planta son los
siguientes:
1.Integracin total. Consiste en integrar en lo posible todos los factores que afectan la
distribucin, para obtener una visin de todo el conjunto y la importancia relativa de cada
factor.
2. Mnima distancia de recorrido. Al tener una visin general de todo el conjunto, se debe
tratar de reducir en lo posible el manejo de materiales.
3. Utilizacin del espacio cbico.
4. Seguridad y bienestar para el trabajador.
5. Flexibilidad. Se debe obtener una distribucin que pueda reajustarse fcilmente a los
cambios que exija el medio, para poder cambiar el tipo de proceso de la manera ms
econmica, si fuese necesario.
3.4.5.2 Tipos de procesos y sus caractersticas
Cualquiera que sea la manera en que est hecha una distribucin de la planta,
afecta el manejo de los materiales, la utilizacin del equipo, los niveles de inventario, la
productividad de los trabajadores, e inclusive la comunicacin de grupo y la moral de los
empleados. El tipo de distribucin est determinado en gran medida por:
1.El tipo de producto (ya sea un bien o un servicio, el diseo del producto y los estndares
de calidad).
2. El tipo de proceso productivo (tecnologa empleada y tipos de materiales que se
requieren).
3. El volumen de produccin.
Existen tres tipos bsicos de distribucin:
a) Distribucin por proceso. Agrupa a las personas y al equipo que realizan
funciones similares. Hacen trabajos rutinarios en bajos volmenes de produccin. El
trabajo es intermitente y guiado por rdenes de trabajo individuales. stas son las
principales caractersticas de la distribucin por proceso:
Son sistemas flexibles para trabajo rutinario, por lo que son menos vulnerables a
los paros. El equipo es poco costoso, pero se requiere mano de obra especializada para
manejarlo, lo cual proporciona mayor satisfaccin al trabajador. Por lo anterior, el costo de
supervisin por empleado es alto, el equipo no se utiliza a su mxima capacidad y el
control de la produccin es ms complejo.
b) Distribucin por producto. Agrupa a los trabajadores y al equipo de acuerdo con
la secuencia de operaciones realizadas sobre el producto o usuario. Las lneas de
ensamble son caractersticas de esta distribucin con el uso de transportadores y equipo
muy automatizado para producir grandes volmenes de relativamente pocos productos. El

51

trabajo es continuo y se gua por instrucciones estandarizadas. Sus principales

caractersticas se mencionan a continuacin:
Existe una alta utilizacin del personal y del equipo, el cual es muy especializado y
costoso. El costo del manejo de materiales es bajo y la mano de obra necesaria no es
especializada. Como los empleados efectan tareas rutinarias y repetitivas, el trabajo se
vuelve aburrido. El control de la produccin es simplificado, con operaciones
interdependientes, y por esta razn la mayora de este tipo de distribucin es inflexible.
c) Distribucin por componente fijo. Aqu la mano de obra, los materiales y el
equipo acuden al sitio de trabajo, como en la construccin de un edificio o un barco.
Tienen la ventaja de que el control y la planeacin del proyecto puede realizarse usando
tcnicas como el CPM (ruta crtica) y PERT.
Actualmente hay muchos avances en la implantacin de distribuciones flexibles.
Esto es, distribuciones de fcil y econmica adaptacin a un cambio de proceso de
produccin, que incorpore las ventajas de la distribucin por proceso y por producto, lo
cual hara a una empresa mucho ms competitiva en su rea.

3.4.5.3 Mtodos de distribucin. Diagrama de recorrido y SLP

La distribucin de una planta debe integrar numerosas variables
interdependientes. Una buena distribucin reduce al mnimo posible los costos no
productivos, como el manejo de materiales y el almacenamiento, mientras que permite
aprovechar al mximo la eficiencia de los trabajadores. El objetivo de cada una de las
distribuciones es:
a) Distribucin por proceso. Reducir al mnimo posible el costo de manejo de materiales,
ajustando el tamao y modificando la localizacin de los departamentos de acuerdo
con el volumen y la cantidad de flujo de los productos.
b) Distribucin por producto. Aprovechar al mximo la efectividad del trabajador
agrupando el trabajo secuencias en mdulos de trabajo que producen una alta
utilizacin de la mano de obra y del equipo, con un mnimo de tiempo ocioso.
Los mtodos para realizar la distribucin por proceso o funcional son el diagrama de
recorrido y el SLP (Systematic Layout Planing).
Mtodo del diagrama de recorrido. Es un procedimiento de prueba y error que
busca reducir al mnimo posible los flujos no adyacentes colocando en la posicin central
a los departamentos ms activos. Se desarrolla una carta o diagrama de recorrido (travel
chart) para mostrar el nmero de movimientos efectuados entre departamentos y as
identificar los departamentos ms activos. La solucin se logra por medio de una serie de
pruebas usando crculos para denotar los departamentos y lneas conectores para
representar las cargas transportadas en un periodo.
Se llaman departamentos
adyacentes aquellos que en la distribucin hayan quedado juntos, arriba, abajo, a los
lados o en forma diagonal. El mtodo se puede desarrollar en cinco pasos:
1.

Constryase una matriz en donde tanto en los renglones como en las columnas
aparezcan todos los departamentos existentes en la empresa (vase la figura 9).

52

2.

3.

4.
5.

Determnese la frecuencia de transporte de materiales entre todos los departamentos

llenando la matriz. As, en el ejemplo del departamento C al E hay una frecuencia de
10 movimientos.
Ubquese en la posicin central de la distribucin al o los departamentos ms activos.
Esto se logra con slo sumar de la matriz el nmero total de movimientos en cada
departamento tanto de dentro hacia afuera como de afuera hacia adentro.
Mediante aproximaciones sucesivas, localcense los dems departamentos, en forma
que se reduzcan al mnimo posible los flujos no adyacentes.
La solucin es ptima si se ha logrado eliminar todos los flujos no adyacentes. Si
stos an persisten, intntese reducir al mnimo posible el nmero de unidades que
fluyen a las reas no adyacentes, ponderando distancia y nmero de unidades
transportadas.

Nmero de movimientos hacia

----

Desde

A
B
C
D
E
F
G

-------

10
-------------

Figura 9
El mtodo SLP (Systematic Layout Planning).
Utiliza una tcnica poco
cuantitativa al proponer distribuciones con base en la conveniencia de cercana entre los
departamentos.
Emplea la simbologa internacional dada en la figura 9.
Se ha subrayado la primera letra del orden de proximidad, para mostrar que la
simbologa es nemotcnica. El mtodo puede desarrollarse en los siguientes pasos:
1.

Constryase una matriz diagonal como la mostrada en la figura 14 y antense los

datos correspondientes al nombre del departamento y al rea que ocupa. Obsrvese
que la matriz tiene la forma que por medio de ella estn relacionados todos los
departamentos de la empresa.

2.

Llnese cada uno de los cuadros de la matriz (diagrama de correlacin) con la letra
del cdigo de proximidades que se considere ms acorde con la necesidad de
cercana entre los departamentos.

3.

Constryase un diagrama de hilos a partir del cdigo de proximidad, tal como se

muestra en la figura 15.

53

4.

Como el diagrama de hilos debe coincidir con el de correlacin en lo que se refiere a

la proximidad de los departamentos, y el diagrama de hilos de hecho ya es un plano,
ste se considera la base para proponer la distribucin.

5.

La distribucin propuesta es ptima cuando las proximidades coinciden en ambos

diagramas y en el plano de la planta.

Letra
A

Orden de Proximidad
Absolutamente necesaria

Especialmente importante

Importante

Ordinaria o normal

Unimportant (sin importancia)

Indeseable

XX

Muy indeseable

Valor en lneas

Figura 9

Matriz diagonal de uso en el mtodo se SLP

Recepcin de materiales

20

Almacn de Materia Prima

50

Armado
Fabricacin

3
4

A
E

83

60

Oficinas

40

Sanitarios

15

100

Almacn de producto terminado 5

U
U
X

E
E
U

I
U

U
U

X
X

O
Figura 10

54

Figura 11
Obsrvese que ambos mtodos se hacen por prueba y error. Hasta la fecha no es
posible determinar cuantitativamente cundo se ha alcanzado la mejor distribucin. Aqu
interviene en gran medida el ingenio del investigador, pues no es forzoso que todos los
departamentos tengan ni lados iguales ni una superficie regular; esto es, no se precisa
construir un rompecabezas por la cercana de las piezas, pero el diseador les va dando
forma segn su criterio y segn los principios y objetivos de la distribucin de planta.

3.4.6 Clculo de las reas de la Planta

Una vez que se tiene la ubicacin de la planta, se deben calcular las reas de
cada departamento o seccin de planta, teniendo as el plano definitivo de la planta. A
continuacin se mencionan las principales reas que normalmente existen en una
empresa y cual sera su base de clculo.
1. Recepcin de materiales y embarque de producto terminado. El rea designada
para este departamento depende de los siguientes factores:
a) Volumen de maniobra y frecuencia de recepcin.
b) Tipo de material.
c) Forma de recepcin o embarque.

55

2. Almacenes. Dentro de la empresa puede haber tres tipos de materiales: materia

prima, producto en proceso y producto terminado. Para calcular el rea de
almacn de materia prima se recomienda usar el concepto de lote econmico de la
teora de inventarios. El lote econmico es la cantidad que debe adquirirse cada
vez que se surten los inventarios para manejarlos en forma econmicamente
ptima. Supone la reposicin instantnea, el consumo de materia prima a una tasa
constante y el mantenimiento de una reserva de seguridad previamente
establecida. El resultado del clculo del lote econmico es una cantidad dada en
unidades, toneladas, litros, o cualquier otra unidad de medida, lo cual permite
calcular el rea necesaria para almacenar esa cantidad comprada mediante la
simple multiplicacin de la cantidad adquirida por el rea ocupada por cada
unidad. El lote econmico permite tambin calcular la frecuencia de compra.
Para el clculo del rea ocupada por el producto en proceso, se puede decir que
cada proceso que incurre en tener productos semielaborados es totalmente
distinto. Por ejemplo, el armado de automviles, el madurado de un queso, el
curado de un tabaco, el aejado de un vino. Por esta razn, en caso de que en la
evaluacin de un proyecto se tuviera esta situacin, debe estudiarse en forma
especial el clculo del rea destinada para el producto en proceso.
Para calcular almacenes de producto terminado, el grado en el que ste
permanezca en bodega depender de la coordinacin entre los departamentos de
produccin y ventas, aunque tambin de los turnos trabajados por da, y la hora y
la frecuencia con la que el departamento de ventas recoge el producto terminado;
es decir, si el departamento de ventas slo recoge en la maana el producto y se
trabajan tres turnos por da, los almacenes debern tener capacidad para guardar
todo el producto de tres turnos de trabajo.
3. Departamento de produccin. El rea que ocupe este departamento depender del
nmero y las dimensiones de las mquinas que se empleen; el nmero de
trabajadores; de la intensidad del trfico en el manejo de materiales y de obedecer
las normas de seguridad e higiene en lo referente a los espacios libres para
maniobra y paso de los trabajadores.
4. Control de calidad. El rea destinada a este departamento depender del tipo de
control que se ejerza y de la cantidad de pruebas que se realice.
5. Servicios auxiliares. Equipos que producen ciertos servicios, como agua caliente
(calderas), aire a presin (compresores de aire), no se encuentran dentro del rea
productiva, sino que se les asigna una localizacin especial, totalmente separada.
La magnitud del rea asignada depender del nmero y el tipo de maquinaria y de
los espacios necesarios para realizar maniobras, sobre todo de mantenimiento.
6. Sanitarios. La magnitud del rea donde se encuentren est sujeta a los
sealamientos de la Ley Federal del Trabajo, ordenamiento que exige que exista
un servicio sanitario completo por cada siete trabajadores del mismo sexo. El
acondicionamiento de reas especiales para guardar ropa (lockers) y de servicio
de regaderas para baarse, estn sujetos a la decisin de la empresa.
7. Oficinas. El rea destinada a oficina depender de la magnitud de la mano de obra
indirecta y de los cuadros directivos y de control de la empresa. Se pueden asignar
oficinas privadas para los niveles que van de jefe de turno, supervisor, gerentes
(produccin, administracin, ventas, planeacin, relaciones humanas, etc.),

56

contadores y auxiliares, por ejemplo, adems de los lugares para las secretarias
de cada gerencia y del personal con que cuente cada una de ellas. Todo ello
depender de la magnitud de la estructura administrativa y, por supuesto, de los
recursos con que cuente la empresa. Tambin hay que tomar en cuenta el rea de
oficinas de atencin al pblico no solo de ventas, sino tambin para atencin de
proveedores y acreedores.
8. Mantenimiento. En todas las empresas se da mantenimiento de algn tipo. Del tipo
de mantenimiento que se aplique depender el rea asignada a este
departamento.
Se considera que stas son las reas mnimas con que debe contar una empresa.
Pueden existir muchas otras reas, pero slo se deber considerar este tipo de reas en
un proyecto con la aprobacin previa de los promotores.
3.4.7 Organizacin del Recurso Humano y Organigrama General de la Empresa
En la fase de anteproyecto no es necesario profundizar totalmente en el estudio de
organizacin, pero cuando se lleve a cabo el proyecto definitivo, se recomienda encargar
el estudio a empresas especializadas, aunque esto depende de que tan grande sea la
empresa y su estructura de organizacin. Las etapas iniciales de un proyecto comprenden
actividades como constitucin legal, trmites gubernamentales, compra de terreno,
construccin de edificio (o su adaptacin), compra de maquinaria, contratacin de
personal, seleccin de proveedores, entre muchas otras actividades iniciales que deben
ser programadas, coordinadas y controladas. Todas estas actividades y su administracin
deben ser previstas adecuadamente desde las etapas iniciales, ya que esa es la mejor
manera de garantizar que los objetivos de la empresa puedan ser cumplidos.
El hecho de que todas estas actividades deban ser programadas, coordinadas y
controladas no implica necesariamente que todo debe hacerse internamente en la
empresa. Las actividades son tan complejas y variadas, que con frecuencia es necesario
contratar servicios externos, no slo en las etapas iniciales, sino en forma rutinaria.
Ejemplo de esto son la contratacin de auditorias, el servicio de mantenimiento
preventivo, los estudios especiales y los cursos de capacitacin, pues resulta difcil que
una sola entidad productiva pueda contar con todos los recursos necesarios para
desarrollar adecuadamente dichas actividades.
As, la decisin de plantear en el estudio la contratacin de determinados servicios
externos iniciales y permanentes har variar en gran medida los clculos iniciales sobre
inversin y costos operativos. Por otro lado se debe aclarar que sera errneo disear una
estructura administrativa permanente. Esta es tan dinmica como lo es la propia empresa.
Se debe dotar a la organizacin de la flexibilidad suficiente para adaptarse rpidamente a
los cambios de la empresa, desistiendo de ciertos servicios cuando as se requiera.
En cuanto al organigrama general de la empresa, una vez que se haya hecho la
eleccin ms conveniente sobre la estructura de organizacin inicial, se procede a
elaborar un organigrama de jerarquizacin vertical simple, para mostrar como quedarn
los puestos y jerarquas dentro de la empresa.

57

A continuacin se muestra el organigrama general mnimo de una empresa.

Socios y Accionistas

Gerente General
Auditoria
General

Gerente de
Proyectos

Gerente de
Proyectos

Gerente de
Produccin

Gerente de
Ventas

Gerente de
Finanzas

Figura 12

Nivel Staff
Nivel Jerrquico
3.4.8 Marco Legal de la Empresa y Factores Relevantes
En toda nacin existe una constitucin o su equivalente que rige los actos tanto del
gobierno en el poder como de las instituciones y los individuos. Es obvio sealar que tanto
la constitucin, como una gran parte de los cdigos y reglamentos locales, reglamentos y
nacionales, repercuten de alguna manera sobre un proyecto, y por tanto, deben tomarse
en cuenta, ya que toda actividad empresarial se encuentra incorporada a determinado
marco jurdico.
Un proyecto, por muy rentable que sea, antes de ponerse en marcha debe
incorporarse y acatar las disposiciones jurdicas vigentes. Desde la primera actividad al
poner en marcha un proyecto, que es la constitucin legal de la empresa, la ley dicta los
tipos de sociedad permitidos, su funcionamiento y sus restricciones. Por esto, la primera
decisin jurdica que se adopta es el tipo de sociedad que va a operar la empresa y la
forma de su administracin. En segundo lugar, determinar la forma de participacin
extranjera en caso de que llegara a existir.
A continuacin se mencionan aspectos relacionados con la empresa y se seala
cmo repercute un conocimiento profundo del marco legal en el mejor aprovechamiento
de los recursos con que ella cuenta:
a) Mercado.
1. Legislacin sanitaria sobre los permisos que deben obtenerse, la forma de
presentacin del producto, sobre todo en el caso de los alimentos.

58

2. Elaboracin y funcionamiento de contratos con proveedores y clientes.

3. Permisos de vialidad y sanitarios para el transporte del producto.
b) Localizacin.
1. Estudios de posesin y vigencia de los ttulos de bienes races.
2. Litigios, prohibiciones, contaminacin ambiental, uso intensivo de agua en
determinadas zonas.
3. Apoyos fiscales por medio de exencin de impuestos, a cambio de
ubicarse en determinada zona.
4. Gastos notariales, transferencias, inscripcin en Registro Pblico de la
Propiedad y el Comercio.
5. Determinacin de los horarios de los especialistas o profesionales que
efecten todos los trmites necesarios.
c) Estudio tcnico.
1. Transferencia de tecnologa.
2. Compra de marcas y patentes. Pago de regalas.
3. Aranceles y permisos necesarios en caso de que se importe alguna
maquinaria o materia prima.
4. Leyes contractuales, en caso de que se requieran servicios externos.
d) Administracin y organizacin.
1. Leyes que regulan la contratacin de personal sindicalizado y de confianza.
Pago de utilidades al finalizar el ejercicio.
2. Prestaciones sociales a los trabajadores. Vacaciones, incentivos, seguridad
social, ayuda a la vivienda, etc.
3. Leyes sobre seguridad industrial mnima y obligaciones patronales en caso
de accidentes de trabajo.
e) Aspecto financiero y contable.
1. La Ley del Impuesto sobre la Renta rige todo lo concerniente a: tratamiento
fiscal sobre depreciacin y amortizacin, mtodo fiscal para la valuacin de
inventarios, prdidas o ganancias de operacin, impuestos por pagar,
ganancias retenidas, gastos que pueden deducirse de impuestos, etc.
2. Si la empresa adquiere un prstamo de alguna institucin crediticia, hay
que conocer las leyes bancarias y de las instituciones de crdito, as como
las obligaciones contractuales que de ello se deriven.

59

TEMA 4
ESTUDIO ECONMICO
4.1. Las Inversiones en el Proyecto.
4.1.1. Definicin.
Inversin.
Es el gasto dedicado a la adquisicin de bienes que no son de consumo final,
bienes de capital que sirven para producir otros bienes.
Tambin es la aportacin de recursos para obtener un beneficio futuro.
Proceso de Inversin.
Actividad que consiste en asignar los recursos econmicos a fines productivos,
mediante la formacin bruta de capital fijo, con el propsito de recuperar con creces los
recursos asignados.
La asignacin de recursos debe operarse eficientemente, es decir, alcanzar los
pronsticos de ventas, costos y rentabilidad, determinados en la viabilidad, esto significa
recuperar la inversin, a travs de la direccin y operacin, ltima fase del ciclo.

Modelo Programtico del Proceso de Inversin.

ETAPA

INVERSIN

FASES DE
DESARRO FINALIDAD CONTENIDO
LLO
Programas de
construccin,
instalacin y
montaje;
EJECUCIN Disponer de reclutamiento,
seleccin y
Y
los recursos formacin de
PUESTA
humanos,
recursos
EN
fsicos y
humanos:
MARCHA
financieros. pruebas de
maquinaria y
equipo.

RESULTADO

La
infraestructura
fsica, laboral y
directiva; y
ajustes de
maquinaria y
equipo.

NIVEL DE
ESTUDIOS

- Plan de
ejecucin.

TIPOS DE
ESTUDIOS
Programa:
-Construccin,
instalacin y
montaje
-Adquisiciones
-Formacin
de recursos
humanos
-Financieros
-Puesta en
marcha.

Figura 13

Clasificacin de las Inversiones.

Para los fines de formular y evaluar un proyecto de inversin, los activos requeridos se
aglutinan en tres grandes rubros de inversin: inversin fija, inversin diferida y la
inversin variable (capital de trabajo).

60

4.1.2. Inversin Fija.

Inversin fija: Es la inversin que permanece constante. Es la base para
calendarizar las erogaciones, sobre todo como en el caso de la construccin de
instalaciones, mobiliario y equipo de oficina, se debe de analizar la necesidad de las
compras, ya que puede suceder que comprar estos bienes represente un ahorro, debido a
posibles aumentos en los precios. Con respecto al monto de esta inversin tambin se
puede optar por distintas alternativas de financiamiento como lo son los crditos bancarios
y los programas de apoyo de los gobiernos (federal y estatal).

4.1.3. Inversin Variable.

Inversin variable: Desde el punto de vista contable, se define como la diferencia
aritmtica entre el activo circulante y el pasivo circulante. Desde el punto de vista practico,
esta representado por el capital adicional (distinto de la inversin fija y diferida con que
hay que contar para que empiece a funcionar una empresa; esto es, hay que financiar la
primera produccin antes de recibir ingresos; entonces, debe comprarse materia prima,
pagar mano de obra directa que la transforme, otorgar crdito en las primeras ventas y
contar con cierta cantidad en efectivo para sufragar los gastos diarios de la empresa.
Todo esto constituir el activo circulante. Pero as como hay que invertir en estos rubros
tambin se puede obtener crdito a corto plazo en conceptos como impuestos y algunos
servicios, esto es el pasivo circulante.

El activo circulante se compone bsicamente de 3 rubros:

a) Caja y bancos: Es el dinero, ya sea en efectivo o documentos (cheques) con que
debe contar la empresa para realizar sus operaciones cotidianas. Una empresa
debe tener bsicamente tres motivos para contar con cierta cantidad de dinero:
1. La necesidad de realizar negocios y operaciones, como lo son gastos de
repartos, viticos, representaciones, etc.
2. Como precaucin para contrarrestar posibles contingencias.
3. Aprovechar ofertas de materiales en el mercado u obtener descuentos por
pagos adelantados.
b) Inventario: valoracin de los bienes almacenados y verificacin de que la cantidad
almacenada coincide con la que se deriva de las cuentas.
c) Cuentas por cobrar: Se refiere a que cuando una empresa inicia sus operaciones,
normalmente dar crdito en la venta de sus primeros productos.

Pasivo circulante: As como se puede quedar a deber se puede financiar

parcialmente alguna operacin de deuda, estos constituirn los pasivos circulantes.

4.1.4 Rubros ( cuentas ) que comprenden la Inversin Fija.

61

La realizacin de un proyecto implica utilizar recursos para dos acciones o etapas

distintas:
a) La instalacin y montaje del proyecto.
b) La etapa del funcionamiento u operacin del proyecto.
Los recursos necesarios para la etapa de instalacin, constituyen el capital fijo del
proyecto y sealan los requisitos para la inversin, mientras que los necesarios para el
funcionamiento, constituyen el capital de trabajo.
Para este momento de la investigacin se debe disponer de toda la informacin
relativa a la distribucin de la planta, a las dimensiones y al rendimiento de la maquinaria;
las caractersticas y el costo de los edificios, construcciones y equipamiento
complementarios; esto permite la estimacin del valor de todos los activos necesarios
para obtener el total de la inversin requerida.
Activos Fijos.
Estos comprenden el conjunto de bienes que no son objeto de transacciones
corrientes por parte de la empresa; son su patrimonio, son bienes que se adquieren
durante la etapa de instalacin del proyecto y se usan durante toda la vida til del
proyecto. Su valor monetario constituye el capital fijo de la empresa. El dinero y crdito
destinados para el pago de estos bienes se denomina igual.
Los Activos Fijos se clasifican en:
Tangibles:
a) Activos Fijos sujetos a depreciacin, obsolescencia o agotamiento, tales como:
maquinaria, edificios, recursos naturales etc
b) Activos que no son sujetos a la depreciacin, tales como el terreno.
Intangibles:
Activos Fijos como patentes, derechos de autor puesta en marcha de la planta
entre otros. El clculo del activo fijo deber prever en esencia los siguientes
puntos:
Especificacin y determinacin de los componentes de la inversin en trminos
fsicos (edificios, maquinaria, mano de obra, etc.).
Valoracin de estos componentes a precios de mercado, es decir, estimacin de
los precios que se deber pagar por ellos segn su cotizacin real en el momento de
adquirirlos.
Los rubros integrantes de la inversin varan considerablemente segn los
diversos tipos de proyectos, estos quedan definidos en la etapa del estudio tcnico. En
trminos generales los rubros o activo fijos que comprenden la inversin fija son:
a) El terreno o la preparacin del terreno: En la mayora de los casos, el lugar que se
selecciona para la localizacin de la planta necesita trabajos previos a la
construccin como: estudio de suelo, drenaje, vas de acceso etc.
b) Los Edificios y construccin: Incluye adems de los edificios de la planta, edificios
para oficinas, garajes, laboratorios, talleres, hospitales y en algunos casos

62

viviendas para empleados u obreros. Las construcciones que se efectan para

propsitos productivos se clasifican por lo comn bajo la cuenta de maquinaria y
equipo.
c) Instalacin de las obras: En este rubro se prevn los recursos para construir las
instalaciones provisionales que permitan iniciar las obras. Forman parte de l los
campamentos para obreros, los depsitos, oficinas provisionales y en general
todas aquellas instalaciones destinadas a prestar servicio durante una etapa
preliminar mientras se habilitan las definitivas para el proyecto.
d) Maquinaria y Equipo: Comprende bienes necesarios para la produccin, adems
de los artculos que se usan en los departamentos de servicios de apoyo. En
trminos generales, para estimar el costo de inversin es muy importante revisar
que la lista de los conceptos, objetos de inversin, sea completa.
e) Gastos Preliminares: Estos gastos son originados antes de la realizacin fsica del
proyecto. Son gastos que resultan de las investigaciones tcnicas, econmicas y
de mercado.
f)

Gastos Iniciales de Organizacin e Instalacin: Existen los Gastos de Formacin,

este rubro comprende a los Acuerdos de Inversin, de escritura social y contratos
de prstamo. Gastos de Mano de Obra Inicial que comprende gastos en la
capacitacin de personal, as como los sueldos del personal administrativo que
inicia sus actividades antes de que la planta comience a producir.

g) Licencias: Comprende la adquisicin de licencias, patentes, marcas registradas o

derechos similares para fabricar y vender.
h) Puesta en Marcha: Los costos de puesta en marcha se refieren a desembolsos o
perdidas de operacin que se originan al probar la instalacin y ponerla en marcha
hasta alcanzar un funcionamiento satisfactorio. Los gastos de puesta en marcha
se deben sumar a la inversin fija y amortizarlos en un plazo convencional que a
veces se reduce a dos aos. Es importante tener presente que hay que contar con
los recursos financieros necesarios para afrontar este periodo.
i)

Intereses durante la construccin: En la fase de montaje del proyecto, los capitales

que se van invirtiendo no producen utilidades; pero si esos mismos capitales
estuvieran colocados, si las percibiran. Por ello, la inversin debe incluir el valor
de los intereses que los capitales correspondientes habran devengado hasta la
puesta en marcha de la empresa, es decir, hasta que la inversin empieza a
producir.

j)

Contingencias: Hasta la estimacin ms cuidadosa y detallada de los gastos de

inversin no garantiza que la lista del activo fijo y de gastos similares sea
completa. Por consiguiente, para cubrir partidas imprevistas se reserva cierta
cantidad de las inversiones, cuyo monto depende de la disponibilidad de dinero.

4.1.5. Inversin Total Inicial Fija y Diferida.

Inversin Total Inicial Fija.
Este presupuesto esta formado por todos aquellos bienes tangibles que es
necesario adquirir inicialmente y durante la vida til del proyecto, para cumplir con las
funciones de produccin comercializacin y distribucin de los productos a obtener. Los
principales rubros que lo integran se describen a continuacin;

63

Terreno.
Edificios u obra civil.
Cualquiera que sea la estimacin escogida, se incluye con un dato o cifra
monetaria, escrito en una o en un grupo de facturas, en las cuales debe asentarse
el desglose del costo total y del impuesto al valor agregado correspondiente, ya
que, en algunas ocasiones, el impuesto es susceptible de recuperacin. Deber
procederse de igual manera para los tres conceptos siguientes.
Maquinaria y equipo principal. Con la definicin del proceso productivo en el
estudio tcnico, se obtienen los listados de maquinaria y equipo principal, as como de
los equipos y servicios auxiliares, los cuales sirven de base para solicitar cotizacin a
los diferentes proveedores que se encargaran de la fabricacin y suministro.
Equipo auxiliar y de servicios. El listado de estos equipos tambin se obtiene el
estudio tcnico. Sirve de base para la cotizacin del equipo auxiliar mediante el
rgimen de concurso que es recomendable para todos los conceptos de la inversin
fija. Su precio se obtiene de manera similar al de la maquinaria y equipo principal,
aunque su agrupamiento contable es en distintas partidas, debido principalmente a
que su tiempo de uso suele ser menor que el del equipo principal.
Instalaciones. Normalmente los proyectos requieren de diversas instalaciones (
elctricas, hidrulicas, sanitarias, etc.) para obtener el presupuesto de inversin de
este concepto se utiliza asimismo el listado de equipo y servicios auxiliares,
especficamente el que corresponde a cada tipo de instalaciones. A partir del listado
se solicitan cotizaciones, incluyendo el nmero de unidades por cada rubro.
Inversin Diferida.
La inversin diferida se integra con todas las erogaciones para llevar a cabo la
inversin del proyecto, desde el surgimiento de la idea hasta su ejecucin y puesta en
marcha. Entre los conceptos principales se encuentran:
Pagos por estudios de preinversin. Comprenden estudios de identificacin,
formulacin y evaluacin, ingeniera del proyecto y gestin de los recursos de
inversin los cuales son necesarios para disminuir la incertidumbre del proyecto y
elevar su eficiencia.
Constitucin de la sociedad. Este rubro comprende todos los gastos en que se
incurre para formalizar jurdicamente el proyecto y formar una nueva sociedad
mercantil. Entre estos se incluyen los gastos de escrituracin, impuestos, derechos,
honorarios notariales, gastos de emisin de acciones, etc.
Programa preoperativo de capitalizacin. Dependiendo del grado de complejidad
del proceso productivo, se requerir la especializacin del personal de operacin. Es
necesario estimar un presupuesto que permita financiar el programa de capacitacin,
ya sea que se realice en el pas o en el extranjero, lo que requiere congruencia con las
recomendaciones del proveedor de equipo/ tecnolgico.
Gastos preoperativos de arranque y puesta en marcha. Esta partida incluye el
costo de las materias primas, materiales e insumos auxiliares, sueldos y salarios, etc.,
requeridos para realizar desde las pruebas de operacin iniciales hasta la puesta en
marcha normal de la planta.

64

Gastos financieros preoperativos. Todos los intereses financieros que se generen

por conceptos de pago de crditos durante las fases previas a la operacin de la
planta se debern incluir en este rubro. Adicionalmente se debern sumar las
amortizaciones de capital o suerte principal de los crditos.
La inversin inicial comprende la adquisicin de todos los activos fijos y diferidos
necesarios para iniciar las operaciones de la empresa, con excepcin del capital de
trabajo.
Determinacin de la Inversin Inicial Total Fija y Diferida.
En el supuesto que la planta para el proyecto se integre conforme al modelo
considerado e incluyendo los bienes y servicios, la inversin fija correspondiente sera de
292 mil, 35 mil para la inversin diferida y 33 mil para los imprevistos, para sumar una
inversin total de 360 mil pesos por estos conceptos. En la siguiente tabla se resumen la
inversin total correspondiente al proyecto. Por consultas a proveedores se ha
determinado que 100% de equipo es de origen nacional, por lo que no se requerirn
divisas por este concepto.
Concepto
Nacional Importacin
Equipo y maquinaria de fabricacin
52 568
Equipo y maquinaria de los servicios industriales
40 000
Equipo y vehculos de transporte
22 000
Equipo y maquinaria para prevenir la contaminacin
ambiental
Mobiliario y equipo auxiliar
8 000
Gastos de instalacin de equipos
7 885
Obra civil
121 109
Terreno y acondicionamiento
34 964
Fletes, seguros, impuestos y gastos aduanales
5 020
Subtotal ( activos fijos tangibles)
291 546
Gastos de desarrollo y obtencin de tecnologa
Planeacin e integracin del proyecto
3 000
Ingeniera del proyecto
14 600
Supervisin de la construccin
14 600
Admn.. del proyecto.
3 000
Gastos de puesta en marcha
Subtotal(activos fijos intangibles)
35 200
Imprevistos
33 000
Total: Inversin fija del proyecto
359 746
-

Total
52 568
40 000
22 000
8 000
7 885
121 109
34 964
5 020
291 546
3 000
14 600
14 600
3 000
35 200
33 000
359 746

Figura 14
4.1.6. Moneda Extranjera en la Inversin.
En general, una parte de las inversiones se debe hacer en moneda extranjera,
ya sea por concepto de equipos y otros componentes de la inversin fija o por la
necesidad de mantener existencias de bienes importados. El proyecto deber especificar
cuanto habr de invertir en moneda nacional y cuanto en moneda extranjera a fin de
poder estimar los efectos directos sobre el balance de pagos. El componente en moneda
extranjera es, con frecuencia, factor limitativo en el desarrollo y su adecuada

65

determinacin es importante. adems, su estimacin ser muchas veces necesaria a fin

de obtener autorizaciones de importacin o realizar otros tramites legales.
Encarecimiento del crdito en moneda extranjera
Los crditos en moneda extranjera son la nica solucin para muchas empresas
que necesitan dinero a costos razonables para inversiones de mediano y largo plazo. El
mercado de crdito en pesos raramente ofrece dinero a largo plazo. Adems, en trminos
reales, el crdito en pesos casi siempre es ms costoso que el crdito en dlares. La
nueva calificacin de riesgo pas no solo implica un mayor costo de la deuda denominada
en dlares, sino una reduccin en los capitales disponibles dado que muchos acreedores
no estn dispuestos a colocar sus fondos bajo calificaciones especulativas.
En trminos prcticos, esto significa que muchos proyectos de inversin del
sector privado pueden dejarse de llevarse a cabo por falta de disponibilidad de fondos a
largo plazo y por el encarecimiento de los mismos. En los mercados internacionales, la
calificacin de la deuda nacional se vuelve el "techo" para la calificacin del sector
privado.
Incertidumbre cambiara
La existencia de un mayor riesgo de servicio de la deuda externa, tambin tiende
a reducir el apetito de los inversionistas extranjeros de traer dinero al pas. Esto porque
corren el riesgo de que su inversin pierda sbitamente el valor al darse una devaluacin.
Los inversionistas extranjeros reducen sus inversiones ante la mayor incertidumbre
cambiara. La fuga de capitales del pas se incrementa cuando la moneda muestra
seales de debilitamiento.
El debilitamiento de la moneda ha causado fuertes cargas financieras sobre los
balances de muchas de las principales empresas del pas que financiaron sus grandes
proyectos en moneda extranjera. Inclusive algunas de estas empresas han puesto en
riesgo su existencia.
4.1.7. Calendario de Inversiones.
La seccin de cronograma define explcitamente las fechas exactas en las que se
terminar cada parte del proyecto, as como el total del informe final. Pocas
investigaciones concluyen en la fecha fijada debido a la ausencia de esta seccin en el
proyecto.
Ventajas de elaborar un cronograma.
Una de las razones por la que es valioso elaborar un cronograma es que permite
mantener un ritmo de trabajo y a la vez constatar, por escrito, lo que cada paso involucra.
El cronograma es como un itinerario de viaje. De no ser as tendrn que hacerse los
ajustes pertinentes cada vez que se presente una alteracin en los planes. Otra ventaja
de trabajar con un cronograma es que los asesores de proyecto tambin pueden
programar sus revisiones. Adems el orden beneficiara al investigador.
Consejos de cmo elaborar el cronograma.
Para elaborar el cronograma debe desglosar cada uno de los pasos que llevar a
cabo. La mejor manera de hacerlo es considerando los captulos que debe contener el

66

informe final. Iniciar el cronograma indicando el numero de horas-hombre que le

consumir el desarrollo de cada punto. Despus defina cuanto tiempo dedicar al
proyecto cada da (horas reales); finalmente, establezca la fecha exacta en que tendr
cada punto terminado. Cada investigador debe calcular su tiempo de acuerdo a la forma
en que planea llevar a cabo la investigacin. Otra manera de elaborar el cronograma
consiste en ordenarlo de atrs hacia adelante. Defina la fecha en la que debe concluir la
investigacin y establezca fechas de all hacia el momento en el que se encuentra . Esto
lo obliga a trabajar semanalmente y podr reestructurar el programa intermedio, pero
siempre tendr que ajustarse a su fecha lmite.
Consideracin de otros tiempos.
Debido a que algunas partes de su investigacin no dependen totalmente de
nosotros, multiplicar las horas que asign a cada una de las actividades por dos y colocar
la fecha a que equivalga a este nmero de horas. En todo caso es mejor terminar el
proyecto antes de tiempo que retrasarse de acuerdo con su cronograma.
El cronograma de inversiones refleja la totalidad de las inversiones previas a la
puesta en marcha del proyecto, en el momento en que ocurre cada una de ellas. Al
capitalizar el costo de un activo (equipo: maquinara) significa registrarlo en los libros
contables como un activo, No existen normas que regulen el tiempo en que deba
registrarse un activo, de modo de correlacionar los fines fiscales con los contables, lo cual
provoca diferencias entre ambos criterios. Por tanto el tiempo durante el cual el equipo no
presta servicios mientras se instala, no se capitaliza (no se registra).
Por lo que para controlar y planear mejor lo anterior, es necesario construir un
cronograma de inversiones o un programa de instalacin del equipo . Este es
simplemente un diagrama de Gantt, en el que, tomando en cuenta los plazos de entrega
ofrecidos por los proveedores, y de acuerdo con los tiempos que se tarde tanto en instalar
como en poner en marcha los equipos, se calcula el tiempo apropiado para capitalizar o
registrar los activos en forma contable. Por ello es recomendable la elaboracin de dicho
diagrama.
Teniendo en cuenta los plazos de entrega que ofrecen los proveedores de los
bienes y servicios ms relevantes, se puede calcular, segn lo previsto que por poner un
ejemplo la planta de estructuras metlicas podra implantarse en un lapso de
aproximadamente 10 a 12 meses. Un ejemplo del Cronograma para la realizacin del
proyecto seria el siguiente:

67

Periodo Mensual
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Propieta
rio
PLANEACIN
Desarrollo
Integracin Conceptual
Constitucin de la
empresa
Tramitacin de
financiamiento
IMPLANTACION
Colocacin de pedidos
Adquisicin y
acondicionamiento del
terreno
Obra civil y cimentacin
del equipo
Recepcin e instalacin
del equipo
Recepcin e instalacin de
servicios industriales
Recepcin e instalacin de
mobiliario y equipo auxiliar
Recepcin de vehculos de
transporte
Pruebas, puesta en
marcha y normalizacin
de la operacin

11 12

13

X
X
X
X

X X

X X

X X X X
X X
X X
X X
X
X

Figura 15
Una vez concluidos los estudios y actividades correspondientes a la etapa de
preparacin e ingeniera del proyecto, el periodo de implantacin podra iniciarse con la
adquisicin del terreno, continuara con las diversas fases de la construccin, obtencin
del equipo y su montaje, y finalizara con la puesta en marcha y normalizacin de las
operaciones productivas, tal como lo mostramos en el cronograma.
En el mes numero 1 inicia la etapa de implantacin terminando hasta el mes 12.
En el mes 13 inicia la etapa de produccin.
4.1.8. Prorrateo de las Inversiones de Proyectos Mltiples.
Los proyectos de propsitos mltiples plantean el problema de establecer qu
parte de la inversin comn se debe considerar necesaria para cada propsito. Estos
proyectos se pueden concebir simplemente como un complejo integrado de varios
proyectos de inversin.
El sector pblico realiza una gran cantidad de obras de propsito mltiple como
regado, regulacin de aguas y generacin de energa elctrica. Veamos que la regulacin
de estas obras puede ser tan imperiosa, que las diferencias de precio que pudieran surgir

68

de diferentes prorrateos no alcanzaran a tener significacin prctica. La participacin

estatal en tales proyectos puede hacer que cuestiones de tarifas sean subsanables
mediante la concesin de subsidios absorbiendo el sector pblico las posibles prdidas
financieras.
Si el proyecto es pblico o si hay conveniencia y posibilidades prcticas de seguir
una determinada poltica de tarifas, sta se podr adoptar con independencia de las
formas convencionales de prorratear la inversin, disminuyendo con ello la trascendencia
de la tarea desde este punto de vista.
Cualquiera que sea el mtodo de prorrateo, slo se aplica a aquellos rubros de la
inversin que sirven para ms de un propsito.
Los mtodos de prorrateo.
El prorrateo de costos abarca las siguientes etapas: a) preparacin del
presupuesto de inversin con el detalle de los rubros que lo integran; b) agrupacin
separada de los rubros que sirven propsitos especficos y de los destinados a servir
varios propsitos, obteniendo as los costos directos para cada propsito y los costos de
propsitos mltiples que han de prorratearse; c) prorrateo de los costos an no definidos,
de acuerdo con un determinado procedimiento, y d) suma de los costos que provienen del
prorrateo con los costos directos de cada propsito para obtener el costo total para cada
propsito.
Algunos de los mtodos que se utilizan ms a menudo para prorratear los costos
de inversin en proyectos mltiples son: a) mtodos de costo allternativo justificable; b)
mtodos en funcin de ventas; c) mtodo basado en el diferente uso de las instalaciones;
d) mtodo de prioridad en el uso, y e) mtodo de proporcin con el costo directo.
a) Mtodo de costo alternativo justificable
Este procedimiento consiste en prorratear la inversin comn en funcin de las
inversiones requeridas para obtener separadamente los beneficios de cada uno de los
propsitos de la obra mltiple, mediante proyectos destinados a este nico fin.
Supngase que se trata de un proyecto para regar 20 000 hectreas y que los
beneficios netos debidos al regado alcancen $1 000 por hectrea, entendiendo por
beneficios netos la diferencia entre el valor de la produccin agrcola y el de los costos
necesarios para alcanzarla. El beneficio total ser entonces de $20 millones. Admtase
que la mejor regulacin de salinidad del suelo y otras ventajas se estimen en $2 millones
al ao, de manera que los beneficios totales del proyecto alcanzaran $22 millones. Si la
obra durar 100 aos, se obtendran los mismos beneficios durante el mismo lapso. Para
determinar el valor actual de una serie de 100 anualidades es preciso descontarlas
empleando una cierta tasa de inters. Si por ejemplo, se usa la de 6 por ciento, el valor
capitalizado o valor actualizado de las 100 anualidades a 22 millones cada una ser de
1, 386.6 millones. En otras palabras, conocida la utilidad anual, la tasa de inters y el
tiempo de duracin de cierta obra, el valor capitalizado indica la inversin que se
justificara realizar para alcanzar con dicha empresa la tasa de inters especificada.
Siguiendo el mismo ejemplo, si los beneficios o utilidades son de 22 millones al ao y se
quiere tener un mnimo de 6 por ciento de rentabilidad, la inversin mxima justificable
sera de unos $1 400 millones en cifras redondas.

69

El mtodo de prorrateo se podra resumir aritmticamente como sigue: supngase

que se trata de una obra con propsitos mltiples a, b y c, siendo I la inversin total del
proyecto que es necesario repartir entre los propsitos sealados. Sean AI, BI, CI las
porciones del presupuesto I directamente atribuibles a los propsitos a, b y c,
respectivamente. Si se llama S a la suma de AI + BI + CI, se tendr que I-S representa la
cuanta de la inversin que hay que prorratear.
Sean ahora A2, B2 y C2 las cuantas de las inversiones justificables para obtener
mediante proyectos individuales los mismos objetivos a, b, c, y T la suma de ellas. Se
llaman diferencias justificables (DA, DB, DC) las que se obtienen restando a la inversin
singular (A2, B2, C2) la parte directamente asignable en el proyecto mltiple (AI, BI, CI).
Quedan indicadas en la forma siguiente, siendo D la suma de las diferencias parciales:
Diferencias Justificables

DA = A 2 - AI
DB = B 2 - BI
DC = C 2 - CI
D = T -S
Para prorratear la diferencia I-S, se calculan los porcentajes que cada una de las
diferencias justificables representada en la diferencia total. Llamndolas PA, PB y PC, se
tiene:

PA = DA/D
PB = DB/D
PC = DC/D
Multiplicando ahora la cantidad de I-S por PA, PB y PC, se obtendr finalmente el
prorrateo de la porcin I que no toma asignacin especfica. La inversin total I del
proyecto de propsitos mltiples se compondra de la siguiente manera:

Para el objetivo a : (I - S) x DA/D + AI

Para el objetivo b : (I - S) x DB/D + BI
Para el objetivo c : (I - S) x DC/D + CI
Ejemplo numrico:
Datos:

Desarrollo

Propsitos mltiples
a= $

200,000.00 = AI

b= $

500,000.00 = BI

c = $ 180,000.00 = CI
S = $ 880,000.00
I = $ 1,000,000.00

A2 AI = DA $300,000.00 200,000.00 = $100,000.00

B2 BI = DB = $500,000.00 500,000.00 = 0
C 2 CI = DC = $200,000.00 180,000.00 = 20,000.00

PA = DA / D = $100,000.00 / 120,000.00 = 83%

70

A2 $ 300,000.00
B2 $ 500,000.00
C 2 $ 200,000.00
T

PB = DB / D = $0.00 / 120,000.00 = 0%
PC = DC / D = $20,000.00 / 120,000.00 = 17%

1,000,000.00

Para el objetivo a : (I - S) x DA/D + AI = ($1000,000.00 - 880,000.00)(.83) + 200,000.00 = 299,600.00

Para el objetivo b : (I - S) x DB/D + BI = ( $1000,000.00 - 880,000.00)(.0) + 500 ,000.00 = 0.00
Para el objetivo c : (I - S) x DC/D + CI = ( $1000,000.00 - 880,000.00)(.17) + 180,000.00 = 200,400.00
DA = $100,000.00
DB = $
0.00
DC = $ 20,000.00
D = $ 120,000.00
b) Mtodo en funcin de ventas
En este mtodo los costos comunes de inversin se reparten en proporcin a las
ventas resultantes de cada propsito. Un obstculo a la aplicacin de este mtodo puede
derivar de la dificultad para medir la cuanta de las ventas hipotticas. Por ejemplo la
energa elctrica se vende a un determinado precio en KWH, pero es mucho ms
complicado definir la venta hipottica de ciertos servicios o productos intangibles (por
ejemplo el valor turstico).El principal problema que se genera en este mtodo es cuando
los precios de venta no resultan del juego de la oferta y la demanda como es el caso de
tarifas elctricas controladas.
c) Mtodo basado en el uso de instalaciones
En este mtodo se prorratean las inversiones de acuerdo al uso que se har de las
instalaciones comunes para cada uno de los propsitos.
d) Mtodo de la prioridad de uso
En este mtodo se acepta que, debido a circunstancias especiales, uno o ms de
los objetivos o funciones de un proyecto mltiple tendrn prioridad, y que las instalaciones
y obras para los dems objetivos se tienden a acomodar a las posibilidades que quedan
una vez satisfechas las exigencias del objetivo principal. Una de las objeciones a este
mtodo proviene de la ambigedad de lo que se debe entender por costos
incrementados para alcanzar el objetivo secundario, as como de los numerosos
supuestos que hay que adoptar para medir estos costos. Otra objecin es que las
inversiones imputadas a los objetivos secundarios pueden quedar demasiado bajas y
estar por ello un costo del servicio abiertamente en pugna con la realidad.
e) Mtodo en proporcin al costo directo
Las inversiones comunes se prorratean en la misma proporcin en que estn
divididas las inversiones que tienen fin especfico. Si A, B y C son las inversiones
directamente relacionadas con cada propsito, S su suma y P las inversiones comunes, P
se prorrateara entre A, B y C en la misma proporcin que ellas guardan con S.

71

Se objeta que no tiene por qu haber una relacin entre las funciones
comnmente servidas y el costo de cada una de las instalaciones de objetivo especfico
que integran la obra. El mtodo se puede aceptar como una primera aproximacin si no
existe una mejor base de prorrateo.
4.2 El presupuesto
4.2.1 Definicin
Tipos de Presupuestos
Los presupuestos de las organizaciones son de dos tipos: presupuestos de
operacin y presupuestos financieros. El presupuesto de operaciones seala los bienes y
servicios que la organizacin espera consumir durante el plazo del presupuesto. Por regla
general, enumeran tanto las cantidades materiales, como las cifras de los costos. Los
presupuestos financieros detallan el dinero que la organizacin pretende gastar en ese
mismo plazo y las fuentes de donde se obtendr el dinero. Estos tipos de presupuesto
componen el plan presupuestal global de la empresa.
Presupuesto de operaciones
Los tipos mas comunes son los presupuestos de egresos, los de ingresos y las
utilidades.
Presupuesto de egresos
Existen dos tipos de presupuestos de egresos: los presupuestos programados de
costos y los presupuestos de costos discrecionales.
Los presupuestos programados de costos se suelen usar en las plantas fabriles,
pero pueden ser usados por cualquier unidad de la organizacin cuyos productos se
puedan medir con exactitud. Por regla general, estos presupuestos describen los costos
del material y de mano de obra que involucra cada producto producido, as como los
costos de los gastos fijos estimados.
Los presupuestos de costos discrecionales se suelen usar en los centros de
egresos- departamento de administracin- cuyos productos no se pueden medir con
exactitud. Los presupuestos de costos discrecionales no se usan para medir la eficiencia,
por que es muy difcil elaborar normas para resultados de los egresos discrecionales

Presupuestos de Ingresos
Los presupuestos de ingresos sirven para medir la eficacia de la mercadotecnia y
las ventas multiplicada por el precio esperado de venta por unidad de cada producto. El
presupuesto de ingresos es la parte mas importante de un presupuesto de utilidades y, sin
embargo, tambin es una de las mas inciertas, por que se base en las ventas proyectadas
a futuro.

72

Presupuestos fijos
Los presupuestos fijos expresan lo que deberan ser los costos individuales con
un volumen especificado.
Presupuestos variables.
Los presupuestos variables son programas de costos que muestran como debe
variar cada costo conforme vara el nivel de actividad o produccin. Son tiles para
identificar de manera justa y realista, la forma en que los costos se ven afectados por la
cantidad de trabajo que se realiza.
1. Costos fijos: Son aquellos que no se ven afectados por la cantidad de trabajo
que se realiza en el centro de responsabilidades. Estos costos se acumulan
con el paso del tiempo.
2. Costos variables: Son los que varan directamente de acuerdo con la cantidad
de trabajo realizada.

3. Costos semi-variables: Son los que varan con el volumen del trabajo realizado,
pero no de manera directamente proporcional. Con frecuencia, los costos semivariables representan la parte mas importante de los egresos de la
organizacin.

4.2.2 Costos de produccin

Los presupuestos en la industria tienen un significado econmico: combinar los
factores de la produccin con la finalidad de obtener mayor utilidad a un tiempo dado, a
travs de un plan detallado a seguir. El principio econmico de las proporciones variables
o combinacin eficiente de los elementos productores, se realiza con el clculo previsor
presupuestal de cada departamento que integra la industria.
Las ventajas de la prctica presupuestal son:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Cada departamento tiene establecida una meta de resultados por obtener.

Los recursos financieros pueden coordinarse con las ventas y la produccin.
Los productos y los procesos pueden estandarizarse.
Los costos sirven de verdadero control dejando desempear solo su funcin
histrica.
Se reducen las depreciaciones por que no se adquiere equipo que haya de
estar ocioso.
Se eliminan las inversiones improductivas, puesto que pueden reducirse al
mximo los inventarios.
Se propugna un mejor pago de salarios, atendiendo a los resultados obtenidos.
En cualquier momento el presupuesto es una meta por realizar comparable con
los resultados reales; estimando no solo lo que puede hacerse sino lo que
debe hacerse.

73

Presupuesto de gastos especiales

Este comprende los originados por el edificio cuya reparticin debe hacerse a base
del espacio ocupado por cada departamento. Tales gastos son lo siguientes:
1.
2.
3.
4.

Depreciacin del edificio

Contribuciones prediales
Reparaciones estimadas
Seguro del edificio

Presupuesto de gastos de fuerza

La fuerza sea elctrica o de vapor, constituye un elemento primordial en cualquiera
explotacin productiva. El presupuesto relativo comprendera las siguientes partidas:
1.
2.
3.
4.
5.

La depreciacin de la maquina del departamento.

El seguro sobre la misma.
La parte que le corresponde de contribucin
La conservacin y reparaciones estimadas
El importe de los salarios y los sueldos, tanto de los obreros como de los tcnicos
que trabajan en dicho departamento.
6. El importe de los materiales consumidos, tales como los combustibles y
lubricantes, estopa, etc.
Presupuesto de los gastos de los centros productivos
Los departamentos productivos pueden a su vez dividirse en centros productivos.
Por centro productivo debe entenderse en conjunto de mquinas e instrumentos de la
produccin, que es causal del costo indirecto. Los gastos de los centros productivos son:
1. Depreciacin de la maquinaria directamente productiva.
2. Depreciacin del equipo que indirectamente contribuye a la produccin.
3. Seguro sobre la mquina y el equipo en la parte proporcional correspondiente a
estos.
4. Contribuciones sobre el capital invertido, en la parte proporcional que corresponde
a cada centro productivo.
5. Reparaciones de la mquina y del equipo calculadas estimativamente.
6. Gastos de la pequea herramienta segn el clculo estimativo.
Estos gastos pueden hacerse departamentalmente; en caso de haber muchos
centros productivos dentro de un mismo departamento, se prorratear a cada uno de ellos
la parte que le corresponde segn la base elegida.
Presupuesto de los gastos generales de la produccin
El concepto de gastos generales de produccin comprende:
1. Trabajo indirecto.
2. Trabajo defectuoso
3. Gastos de los costos, de personal de inspeccin, etc.

74

Estados de costo de produccin y costo de lo vendido

El costo puede clasificarse segn su naturaleza en los elementos que lo forman:

El material
El trabajo
Los gastos de produccin, que constituyen los tres factores fundamentales para
determinar el costo de produccin.

Esto tambin se puede expresar diciendo que el costo de produccin de un

artculo est formado por:

Cargos directos, integran directamente el costo del artculo.

Cargos indirectos, indirectamente contribuyen a su formacin.
El material pueden subdividirse, en materiales directos e indirectos.

Material directo. El primer elemento de costo de todo artculo producido lo

constituye el material directamente utilizado en su transformacin. El costo de este
material comprender su importe ms todos los gastos necesarios para llevar dicho
material a los almacenes de la fbrica, como son los fletes, acarreos, derechos de
importacin, cambios, corretajes, etc.
El material directo admite tres divisiones:

Materia prima es aquella sujeta al proceso de transformacin con el fin de obtener

un producto manufacturado, como por ejemplo, el algodn en la industria textil, el
hierro en la industria pesada.
Partes compradas, las cuales no sufren cambio alguno al obtener el producto, sino
simplemente se agregan a ste.
En muchas ocasiones no es posible
manufacturarlas debido a su patente o bien porque el costo de produccin sera
ms elevado si se quisieran manufacturar dentro de la misma fbrica; ejemplo: en
la industria de perfumes, los envases y la etiquetas no sufren transformacin
alguna y se compran a otras empresas.
Accesorios de produccin, los cuales comprenden materiales esenciales para la
manufactura, como por ejemplo, en la industria mueblera los clavos, los tornillos;
estos accesorios van directamente a formar parte del producto manufacturado,
pero no deben confundirse con los Accesorios Generales de Produccin
constituidos por el aceite, las grasas, los cepillos, los cuales prestan un servicio
general a la fbrica y deben considerarse dentro de la partida de Gastos de
Produccin.

En resumen, el Material Directo es la parte sustantiva del producto manufacturado,

y el Material Indirecto es todo aquel de naturaleza consuntiva para el buen funcionamiento
de la fbrica.
A la fuerza de trabajo utilizada fsicamente en la transformacin de la materia
prima se le considera como trabajo directo. En cambio el trabajo indirecto est
caracterizado por la no intervencin directa en el proceso de la fabricacin de un
producto, tal como acontece con el servicio de vigilancia y de supervisin de las diversas
labores de una industria; mientras el primero es un costo directo, el segundo es un costo
indirecto y debe ser catalogado como gasto indirecto de produccin.

75

Gastos de produccin. Estos estn constituidos por todos los desembolsos necesarios
para llevar a cabo la produccin, los cuales, por su naturaleza, no son aplicables
directamente al costo de un producto. Estos gastos pueden clasificarse en tres grandes
divisiones:
1) Trabajo indirecto, comprende el sueldo del superintendente y toda labor supervisora.
2) Material Indirecto, los desperdicios de material, accesorios generales de produccin,
etc.
3) Gastos Indirectos, la luz y fuerza, las contribuciones sobre la planta y el equipo, el
seguro sobre la planta y el equipo, el seguro sobre la planta y el equipo, la renta de la
fbrica, reparaciones de la planta y de los equipos y los diversos gastos generales de la
fbrica en que se lleva a cabo la transformacin del material.
Estado del costo de produccin
Teniendo delineados los tres elementos que forman el costo de produccin, la
frmula del mismo es la siguiente:
Material directo + Trabajo directo = Costo primo
Costo primo + Gastos de produccin = Costo de produccin
El estado de Costo de Produccin tiene por objeto recapitular los tres factores
mencionados; explicar al director de una empresa cunto ha gastado en cada uno de los
elementos que han entrado en la formacin del artculo o artculos manufacturados.
Existen diversas formas de presentacin. La citada a continuacin es de las ms usadas.
El comerciante obtiene el costo de las mercancas vendidas en la siguiente forma:
Inventario de mercancas al principio del Trabajo directo. El trabajo empleado en la
manufactura de un producto. Este trmino tambin es conocido ao . $1,000.00
Compras de mercancas durante el ao ..........................................
5,000.00
Suma ...................................................................................
6,000.00
Menos inventario de mercancas al final del ao
2,000.00
Costo de las mercancas vendidas .....................................
$4,000.00

En una empresa manufacturera el costo de los productos vendidos se obtiene

como sigue:
Inventario de los productos terminados, al principio del ao .......... $ 3,000.00
Costo de la produccin del ao ........................................................ 15,000.00
Suma ..................................................................................
18,000.00
Menos inventario de productos terminados, al final del ao ............
5,000.00
Costo de venta de los productos terminados .................................... $13,000.00

76

El costo de produccin se determina como sigue:

Inventario de productos en proceso, al principio del ao .................. $ 4,000.00
Materiales directos utilizados durante el ao ..................................... 5,000.00
Trabajo directo durante el ao ........................................................... 10,000.00
Gastos de produccin durante el ao ................................................. 2,000.00
Suma ...................................................................................... $21,000.00
Menos inventario de productos en proceso, al final del periodo .......
6,000.00
Costo de la produccin al final del perodo ....................................... $15,000.00
El costo de los materiales utilizados se obtiene:
Inventario de materiales al principio del ao ..................................... $ 1,000.00
Compras de materiales en el ao ........................................................ 7,000.00
Suma ....................................................................................... $ 8,000.00
Menos inventario de materiales al final del ao ................................. 3,000.00
Costo de los materiales utilizados ...................................................... $ 5,000.00
Los datos anteriores sirven de base para formular el Estado de Costo de
Produccin que es caracterstico a toda empresa industrial de transformacin y con los
resultados de ste formula el Estado de Costo de los Productos Vendidos,( o Estado de
Costo de Ventas o Estado de Costo de lo Vendido) sustituyendo el rengln de las
compras de mercancas durante el ao por el costo de la produccin terminada, que
constituye el objeto de su actividad industrial.
ESTADO DE COSTO DE PRODUCCIN
Del 1 de enero al 31 de diciembre de 19...
Inventario de Productos en Proceso, al principio del ao ............... $4,000.00
Materiales Utilizados:
Inventario de Materiales al
principio del ao ............... $ 1,000.00
Compras de materiales en
el ao ................................ 7,000.00
Suma .................... 8,000.00
Menos inventario de materiales al final de ao .....
3,000.00
$ 5,000.00
Trabajo Directo ...............
10,000.00
Gastos de produccin .....
2,000.00 $17,000.00
Suma ...................
$21,000.00
Menos inventario de productos
en proceso al final del ao
6,000.00
COSTO DE PRODUCCIN
$15,000.00
ESTADO DE COSTO DE LO VENDIDO
Del 1 de enero al 31 de diciembre de 19...
Inventario de productos terminados al principio del ao ................... $ 3,000.00
Costo de la produccin del ao .......................................................... 15,000.00
Suma ......................................................................................... 18,000.00
Menos: inventario de productos terminados al final del ao
5,000.00
COSTO DE LO VENDIDO ..................................................... $ 13,000.00

77

Estos dos estados se pueden fusionar en uno solo que recibe el nombre de Estado de
Costo de lo Producido y de lo Vendido, cuya forma es como sigue:
ESTADO DE COSTO DE PRODUCCIN Y COSTO DE LO VENDIDO
Del 1 de enero al 31 de diciembre de 19...
Inventario de productos en proceso, al principio del ao ............

....$ 4,000.00

Materiales utilizados:
Inventario de Materiales al principio del ao ................ $ 1,000.00
Compras de Materiales .................................................. 7,000.00
Suma .................................................................... $8,000.00
Menos: Inventario de Materiales al final del ao ......... 3,000.00
Trabajo Directo ..................................................................
Gastos de Produccin ............................................................
Menos: inventario de productos en proceso, al final del ao.
Costo de produccin ...............................................................
Ms inventario de productos terminados al principio del ao.
Menos inventario de productos terminados al final del ao
Costo de lo vendido .................................................................

5,000.00

10,000.00
2,000.00
$ 21,000.00
6,000.00
15,000.00
3,000.00
$18,000.00
5,000.00
$ 13,000.00

Presupuesto para una empresa

78

4.2.3

Gastos de Administracin
Enero

Nmina de Supervisin
Gastos de viaje y
representacin
Telfono
Depreciacin
Papelera y tiles de
escritorio
Gastos de automviles
Comisiones
Fletes y Express
Publicidad
Total

Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
7500
10500
10500
10500
10500
10500
0
0
8826
0
0
0
1171
3565
597

1171
3565
597

1171
3565
597

2800
3565
800

1171
3565
597

1171
3565
597

0
147
0
7984
20964

0
147
0
7984
23964

18660
147
0
7984
51450

0
147
0
7984
25796

0
147
0
7984
23964

18660
147
0
7984
42624

Julio Agosto
Septiembre Octubre
Noviembre Diciembre Total
10500
10500
10500
10500
10500
10500
123000
8826
0
0
0
8827
0
26479
1171
1171
1171
1171
1171
2910
17420
3565
3565
3565
3565
3565
3565
42780
597
597
597
597
597
850
7620
0
0
18660
0
0
18660
74640
147
147
147
147
2120
2120
5710
0
0
0
15736
15736
15738
47210
7984
7984
7984
7984
35928
35928
151696
32790
23964
42624
39700
78444
90271
496555
4.2.4

Gastos de venta

Los gastos de venta se aplican de forma similar que los gastos de Administracin
4.2.5

Presupuesto financieros

Los presupuestos financieros detallan el dinero que la organizacin pretende

gastar en el mismo plazo y las fuentes de donde se obtendr el dinero.
4.2.6

Presupuesto de utilidades

Un presupuesto de utilidades combina los presupuestos de Ingresos, costos y

gastos en un solo documento, el cual es usado por los administradores responsables de
los ingresos y los egresos de sus utilidades. Los presupuestos de utilidades, en ocasiones
son llamados presupuestos maestros, por que constan de una serie de estados
financieros proyectados y de calendarios para el ao entrante. Por consiguiente sirven
como planes para las utilidades anuales.

79

Generalidades sobre el presupuesto empresarial

Definicin
La estimacin programada, de manera sistemtica, de las condiciones de
operacin y de los resultados a obtener por un organismo en un perodo determinado.
El buen empresario debe planear con inteligencia el tamao de sus operaciones,
los ingresos y gastos, con la mira puesta en la obtencin de utilidades.
Conjunto coordinado de previsiones que permiten conocer con anticipacin
algunos resultados considerados bsicos por el jefe de la empresa.
Al hablar de previsiones, se hace referencia a las decisiones que con anticipacin
debe tomar el jefe de la empresa para alcanzar los resultados propuestos.
Ubicacin del presupuesto en el tiempo
La figura 19 ubica el presupuesto en el tiempo y destaca la existencia de
informacin histrica de la cual no es factible prescindir al efectuar los pronsticos; ello no
implica que los hechos del pasado tiendan a repetirse. Los datos histricos son
trascendentales para la elaboracin del presupuesto ya que, por ejemplo, la evolucin de
las ventas dada en valores absolutos porcentuales puede constituir un parmetro a
considerar en la proyeccin. El presupuesto, que implica materializar los planes
empresariales en informacin cuantitativa y monetaria, es igualmente cimiento de los
estados financieros proyectados y representa la base de la toma de decisiones por cuanto
permite prever las condiciones econmicas de la empresa en reas como el
endeudamiento, la situacin de liquidez, la naturaleza de las transacciones financieras y la
movilizacin o rotacin de los fondos invertidos.
Importancia
Las organizaciones hacen parte de un medio econmico en el que predomina la
incertidumbre, por ello deben planear sus actividades si pretenden sostenerse en el
mercado competitivo, puesto que cuanto mayor sea la incertidumbre, mayores sern los
riesgos por asumir.
Es decir, cuanto menor sea el grado de acierto de prediccin o de acierto, mayor
ser la investigacin que debe realizarse sobre la influencia que ejercern los factores no
controlables por la gerencia sobre los resultados finales del negocio.
El presupuesto surge como herramienta moderna de planeamiento y control al
reflejar el comportamiento de indicadores econmicos como los enunciados en virtud de
sus relaciones con los diferentes aspectos administrativos, controlables y financieros de la
empresa.

80

Clasificacin del presupuesto

1.- Segn la flexibilidad

- Rgidos, estticos, fijos o asignados
- Flexibles o variables

CLASIFICACIN DEL
PRESUPUESTO

2.- Segn el periodo que cubran

- A corto plazo
- A largo plazo
3.- Segn el campo de aplicabilidad en la empresa
- De operacin o econmicos
- Financieros (tesorera y capital)
4.- Segn el sector en el cual se utilicen
- Pblico
- Privado

Flexibles o variables
Los presupuestos flexibles o variables se elaboran para diferentes niveles de
actividad y pueden adaptarse a las circunstancias que surjan en cualquier momento.
Muestran los ingresos, costos y gastos ajustados al tamao de operaciones
manufactureras o comerciales. Tienen amplia aplicacin en el campo de presupuestacin
de los costos, gastos indirectos de fabricacin, administrativos y ventas.
A corto plazo
Los presupuestos a corto plazo se planifican para cumplir el ciclo de operaciones
de un ao.
A largo plazo
En este campo se ubican los planes de desarrollo del Estado y de las grandes
empresas. En el caso de los planes de gobierno el horizonte de planeamiento comprende
el periodo presidencial establecido por normas constitucionales en cada pas. Los
lineamientos generales de cada plan suelen sustentarse en consideraciones econmicas,
como generacin de empleo, creacin de infraestructura, lucha contra la inflacin, difusin
de los servicios de seguridad social, fomento del ahorro, fortalecimiento del mercado de
capitales, capitalizacin del sistema financiero o, apertura de los mercados
internacionales.

81

De operacin o econmicos
Incluyen la presupuestacin de todas las actividades para el periodo siguiente al
cual se elabora y cuyo contenido a menudo se resume en un estado de prdidas y
ganancias proyectadas. Entre stos podran incluirse:
Ventas
Produccin
Compras
Uso de materiales
Mano de obra
Gastos operacionales
Financieros
Incluyen el clculo de partidas y/o rubros que inciden fundamentalmente en el
balance. Conviene en este caso destacar el de caja o tesorera y el de capital, tambin
conocido como de erogaciones capitalizables.
Presupuesto de tesorera.- Se formula con las estimaciones previstas de fondos
disponibles en caja, bancos y valores de fcil realizacin. Tambin se denomina
presupuesto de caja o de efectivo porque consolida las diversas transacciones
relacionadas con la entrada de fondos monetarios (ventas al contado,
recuperacin de cartera, ingresos financieros, redencin de inversiones
temporales o dividendos reconocidos por la intervencin del capital social de otras
empresas) o con la salida de fondos lquidos ocasionada por la congelacin de
deudas, amortizacin de crditos o proveedores o pago de nmina, impuestos o
dividendos.
Se formula por periodos cortos: meses o trimestres. Es importante porque
mediante l se programan las necesidades de fondos lquidos de la empresa.

Presupuesto de erogaciones capitalizables.- Controla las diferentes inversiones en

activos fijos. Contendr el importe de las inversiones particulares a la adquisicin
de terrenos, la construccin o ampliacin de edificios, y la compra de maquinaria y
equipos.
Sirve para evaluar alternativas de inversin posibles y conocer el monto de los
fondos requeridos y su disponibilidad en el tiempo.

Presupuestos del sector pblico

Los presupuestos del sector pblico cuantifican los recursos que requiere la
operacin normal, la inversin y el servicio de la deuda pblica de los organismos y las
entidades oficiales.
Presupuestos del sector privado
Los utilizan las empresas particulares como base de planificacin de las
actividades empresariales.
Mecnica, tcnica y principios en la confeccin del presupuesto
En todo sistema presupuestario se necesita claridad sobre tres aspectos muy
relacionados que son bases de apoyo al trabajo de quienes participan en las diferentes

82

etapas del ciclo presupuestal. Tales aspectos son: los medios mecnicos empleados, sus
tcnicas de elaboracin y los principios que sustentan la validez de los mismos.

1. Los medios mecnicos se relacionan con:

El diseo de formas y/o cdulas presupuestarias para la recoleccin de
informacin y los medios tcnicos utilizados para el clculo matemtico.
Mtodos de oficina empleados en su elaboracin.
2. Las tcnicas son el conjunto de procedimientos utilizados para desarrollar su
actividad, que pueden provenir de la experiencia o de las investigaciones
realizadas en el desarrollo de su trabajo.
3. Los principios revisten especial importancia en el campo de la presupuestacin y
por ello antes de enunciarlos es necesario resaltar el hecho de que sirven de guas
especficas o de moderadores del criterio de la persona encargada de
confeccionar, los presupuestos parciales o el presupuesto general de la empresa.
Clasificacin de principios
1. De previsin.- Son tres: predictibilidad, determinacin cuantitativa y objetivo.
Recalcan la importancia del estudio anticipado de las cosas y de las posibilidades
de lograr las metas propuestas.
2. De planeacin.- Indican el cambio para lograr los objetivos deseados. Se
destacan: precisin, costeabilidad, flexibilidad, unidad, confianza, participacin,
oportunidad y contabilidad por reas de responsabilidad.
3. De organizacin.- Denotan la importancia de la definicin de las actividades
humanas para alcanzar las metas, como, son orden y comunicacin.
4. De direccin.- Indican el modo de conducir las actuaciones del individuo hacia el
logro de los objetivos deseados.
5. De control.- Permiten comparaciones entre los objetivos y los logros. Se
determinan con nombres como: principio de reconocimiento, excepcin, normas y
conciencia de costos.

Para comprender mejor el presupuesto de utilidades, es mejor comenzar por una

metodologa de presupuesto, ya que como se mencion con anterioridad, el presupuesto
de utilidades esta contenido dentro del presupuesto de operaciones, adems de ser el
presupuesto principal dentro de una empresa ya que engloba los aspectos de ingresos y
egresos dentro de la empresa.
Recordemos que el presupuesto de utilidades proviene del presupuesto de gastos
y el presupuesto de ingresos, los cuales ya se mencionaron con anterioridad. Aqu nos
enfocaremos a definir una metodologa.
Actualmente se concibe el presupuesto como un proceso que tiene relacin con
otros. Cuando la administracin trabaja con el sistema de planeacin estratgica, por

83

ejemplo, es necesario analizar el comportamiento interno y externo de la organizacin,

definir la misin, los objetivos, las estrategias, las polticas, los programas, el presupuesto
y los procedimientos, y evaluar y controlar todo el sistema, en pocas palabras, se lleva a
cabo el proceso administrativo.
Cuando se recurre al sistema presupuestario con el inters de prever el futuro de
las organizaciones, ser igualmente necesario emplear las herramientas de la planeacin
pues no puede concebirse esta tcnica como la sola acumulacin de cifras para elaborar
estados financieros proyectados, sino como un proceso integral en el cual se inserta una
parte sustancial constituida por la misin, los objetivos, las polticas y estrategias, y una
parte de procedimiento relacionada con las tcnicas para predeterminar las cifras que
conforman el presupuesto. En uno u otro caso, es indispensable establecer un conjunto
de etapas que proporcionan buenos resultados: crear una cultura presupuestaria y
analizar las ventajas y limitaciones del sistema, analizar el comportamiento de la empresa,
evaluar las fuerzas ambientales no controlables, definir las actividades que realizan las
personas y conformar un comit encargado de analizar las diferentes etapas del sistema,
elaborar un manual y conocer diferentes herramientas de anlisis de informacin. Estos
aspectos no deben olvidarse al trabajar con un sistema formal de presupuestos.
Debido a su importancia, cada etapa deber estudiarse profundamente, definir sus
procedimientos y analizar sus ventajas y desventajas. A continuacin veremos estas
etapas para la preparacin del presupuesto.
Etapas de la Preparacin del Presupuesto.
Si se busca que el empresario recurra al presupuesto como herramienta de
planeacin y control, deben considerarse las etapas siguientes en su preparacin, cuando
se tenga implantado el sistema o cuando se trate de implementarlo.
1.
2.
3.
4.
5.

Preiniciacin.
Elaboracin del Presupuesto.
Ejecucin.
Control.
Evaluacin.

A continuacin se destacan los aspectos ms sobresalientes de cada etapa.

Primera Etapa. Preiniciacin.
En esta etapa se evalan los resultados obtenidos en vigencias anteriores, se
analizan las tendencias de los principales indicadores empleados para calificar la gestin
gerencial (ventas, costos, precios de las acciones en el mercado, etc.), se efecta la
evaluacin de los factores ambientales no controlados por la direccin y se estudia el
comportamiento de la empresa. Este diagnostico contribuir a sentar los fundamentos del
planeamiento, estratgico y tctico, de manera que exista objetividad al tomar decisiones
en los campos siguientes:
-

Seleccin de las estrategias competitivas: liderazgo y/o diferenciacin.

Seleccin de las opciones de crecimiento: intensivo, integrado o diversificado.

84

La seleccin de las estrategias competitivas o de las opciones de crecimiento

interpretan la naturaleza de los objetivos generales y especficos determinados por la
direccin, entre los cuales estn los siguientes ejemplos:
Objetivos Generales.
Colocar productos en los canales de comercializacin previstos que
posean calidades competitivas y precios apropiados para el consumidor y
tengan mrgenes de utilidad atractivos.
Crear y mantener un clima organizacional que conjugue las metas
empresariales y los objetivos de quienes trabajan en la empresa.
Objetivos Especficos.
Alcanzar un crecimiento del X % en el volumen anual de ventas, expresado
en un Y % por variacin de precios y en un Z % por captacin de
mercados.
Obtener un rendimiento sobre la inversin promedio anual del X % antes
de impuestos.
Los objetivos, las estrategias y las polticas propuestas por la gerencia y su comit
asesor deben ponerse en conocimiento del personal administrativo y operativo. Las
jefaturas, una vez enteradas, elaboran sus propios planes, sin pasar por alto que como los
diversos niveles organizacionales no son islas y hacen parte de un engranaje, es
indispensable que los planes sean articulados.
Segunda etapa. Elaboracin del Presupuesto.
Con base en los planes aprobados para cada nivel funcional por parte de la
gerencia. se ingresa en la etapa durante la cual los mismos adquieren dimensin
monetaria en trminos presupustales, precedindose segn las pautas siguientes:
-

En el campo de las ventas, su valor se subordinara a las perspectivas de los

volmenes a comercializar previstos y de los precios. Para garantizar el alcance de los
objetivos mercantiles se tomarn decisiones inherentes a los medios de distribucin,
los canales promocinales y la poltica crediticia.
En el frente productivo se programarn las cantidades a fabricar o ensamblar, segn
los estimativos de ventas y las polticas sobre inventarios. Con base en los programas
de produccin y en las polticas que regulan los niveles de inventarios de materias
primas, insumos o componentes se calculan las compras en trminos cuantitativos y
monetarios.
Con base en los requerimientos de personal planteados por cada jefatura. segn los
criterios de la remuneracin y las disposiciones gubernamentales que gravitan sobre
elle, la jefatura de relaciones industriales o de recursos humanos debe preparar el
presupuesto de la nomina en todos los ordenes administrativos y operativos.
Los proyectos de inversin especiales demandarn un tratamiento especial
relacionado con la cuantificacin de recursos. En efecto, el computo de las
exigencias financieras pertinentes a los estudios de prefactibilidad o de factibilidad o a
la ejecucin de los proyectos puede recaer en una instancia a la que se asigne el

85

liderazgo, en la oficina de planeacin es parte de la estructura, o en empresas

consultoras contratadas.
Es competencia de los encargados de la funcin presupuestal recopilar la informacin
de la operacin normal y los programas que ameriten inversiones adicionales. El
presupuesto consolidado se remitir a la gerencia o presidencia con los comentarios y
recomendaciones pertinentes. Analizando el presupuesto y discutidas sus
conveniencias financieras se procede a ajustarlo, publicarlo y difundirlo.
Tercera Etapa. Ejecucin.

En el proceso administrativo la ejecucin se relaciona con la "puesta en marcha de

los planes" y con el consecuente inters de alcanzar los objetivos trazados, con el comit
de presupuestos como el principal impulsor, debido a que si sus miembros no escatiman
esfuerzos cuando se busca el empleo eficiente de los recursos fsicos, financieros y
humanos colocados a su disposicin, es factible el cumplimiento cabal de las metas
propuestas.
En esta etapa el director de presupuestos tiene la responsabilidad de prestar
colaboracin a las jefaturas en aras de asegurar el logro de los objetivos consagrados al
planear. Igualmente, presentar informes de ejecucin peridicos.
Cuarta Etapa. Control.
Si el presupuesto es una especie de termmetro para medir la ejecucin de todas
y cada una de las actividades empresariales, puede afirmarse que su concurso seria
parcial al no incorporar esta etapa en la cual es viable determinar hasta que punto puede
marchar la empresa con el presupuesto como patrn de medida. Por ello, mediante el
ejercicio cotidiano del control se enfrentan los pronsticos con la realidad.
Las actividades ms importantes por realizar en esta etapa son:
1. Preparar informes de ejecucin parcial y acumulativa que incorporen
comparaciones numricas y porcentuales de lo real y lo presupuestado.
Cuando la cotejacin se aplique a proyectos de inversin, adems de
aspectos monetarios debern incluirse tpicos como el avance en obras,
en tiempo y en compras expresadas en unidades ya que los contratos
suscritos constituyen la base del control.
2. Analizar y explicar las razones de las desviaciones ocurridas.
3. Implementar correctivos o modificar el presupuesto cuando sea necesario,
como ocurre al presentarse cambios intempestivos de las tasas de inters
o de los coeficientes de devaluacin que afectan las proyecciones de
compaas que realizan negocios internacionales.
Quinta Etapa. Evaluacin.
Al culminar el periodo de presupuestacin se prepara un informe critico de los
resultados obtenidos que contendr no slo las variaciones sino el comportamiento de
todas y cada una de las funciones y actividades empresariales. Ser necesario analizar

86

las fallas en cada una de las etapas iniciales y reconocer los xitos, al juzgarse que esta
clase de acciones son importantes como plataforma para vencer la resistencia al
planteamiento materializado en presupuestos.
Clculo de Gastos Financieros (caso prctico)
Se tiene la siguiente estructura financiera proyectada al inicio del perodo operativo
mensual en la Empresa FUENTES: en $

ACTIVOS
PASIVOS
Activo corriente
500,000.00
20%
(Circulante)
Se componen de los bienes de cambio (acciones,
etc.), materia prima, productos en proceso,
productos terminados.
Activo no corriente

2,000,000.00

80%

Se compone de los act. Fijos (edificios,

maquinaria, y bienes duraderos de la empresa) ; y
de los activos diferidos o bienes de uso
(instalaciones elctricas, etc)

Total del capital

Empleado

2,500,000.00

100%

Pasivo corriente:
Proveedores
1,000,000.00

40%

Pasivo no corrientes :
Acreedores
financieros
500,000.00

20%

Patrimonio neto:
Capital propio
Invertido
1,000,000.00

40%

Total del pasivo: 2,500,000.00

100%

Nota: Los capitales invertidos (ajenos y propios) generaran un gasto o inters a ser
considerado contablemente.
Formula del inters real predeterminado:
1 + i
TR= -------------1 + I

- 1

TR= tasa real predeterminada

i= tasa nominal esperada
I= tasa de inflacin esperada
Estimaciones de gastos financieros:

87

Tasas y financiamiento
Prstamo de proveedores
Tasa activa nominal implcita:
Prstamo Financiero
Tasa activa nominal explcita:

% Anual %mensual (30/365)

15
1.233 = 0.01233

24

Inters del Capital propio

15

Inflacin anual estimada:

13

1.972
1.233
1.068

= 0.01972
= 0.01233
= 0.01068

Tasa deflacionadas segn origen del financiamiento

Se usa la formula de tasa real predeterminada:
Tasa real de capital ajeno:
Proveedores:
1+0.01233
K1= ------------------ - 1 = 0.001633=0.1633 % mensual
1+0.01068
Prstamo Financiero:
1+0.01972
K2= ------------------ - 1 = 0.008950=0.8950 % mensual
1+0.01068

Tasa real de capital propio:

1+0.01233
K3= ------------------ - 1 = 0.001633=0.1633% mensual
1+0.01068
Ahora calculamos la tasa real combinada, la que incluye el inters a pagar por el uso de
capital ajeno y propio.
Formula:

Ko= W1*K1 + W2*K2 + W3* K3

Ko = Costo de corte ponderado con la mezcla del financiamiento.

W1= Porcentaje de capital ajeno (proveedores ) .
K1 = Tasa de inters implcito (Crdito proveedores).
W2= Porcentaje de capital ajeno (Prstamo financiero ) .
K2 = Tasa de inters explcito (Crdito Financiero).
W3= Porcentaje de capital propio .
K3 = Tasa de inters con que retribuir al capital propio.
Aplicando formula de tasa combinada, :
0.40 * 0.001633 + 0.20 * 0.008950 + 0.40 * 0.001633=
0.0006532 + 0.00179 + 0.0006532=
0.003096 = 0.3096 % mensual

88

Proporcin porcentual de financiamiento propio y ajeno

Capital ajeno
Proveedores
Prstamo Financiero

0.0006532
0.001790

Capital propio

21 %
58 %

0.0006532

21 %

_________
0.3096

79 %

21 %
____
100 %

Clculo de intereses reales, nominales y sobreprecios de inflacin

En $
FUENTE DE
FINANCIA_
MIENTO

TOTAL
DEL
FINANCIA
MIENTO
(1)

Proveedores

1,000,000.
-

Acreedores
Financieros

500,000.-

Capital
propio
Total

TASA
NOMINAL

INTERES
NOMINAL

(2)

(3)=(1)*(2)

0.01233

12, 330.-

0.01972

1,000,000.
-

0.01233

2,500,000.

--

TASA DE
FINANC.
ACTIVO POR
INFLACIN
(4)=(1)*1.01068

TASA
REAL

INTERES
REAL

REI

(5)

(6)=(4)*(5)

(7)=(3)-(6)

1,010,680.-

0.001633

1,650.44

10,679.56

9,860.-

505,340.-

0.008950

4,522.79

7,807.21

12,330.-

1,010,680.-

0.001633

1,650.44

10,679.56

2,526,700.-

--

7,823.67

29,166.33

34,520.-

Resultando en la columna (6) el inters real total de todas las fuentes de financiamiento
igual a $7,823.67.
Gastos financieros totales
Gastos financieros propios
(Reales)
Gastos financieros ajenos
Proveedores
Acreedores Financieros

$1,650.44

$6,173.23
$1,650.44
$4,522.79
__________
$7,823.67

89

Finalmente se hace el desagregado de los cargos a los activos y origen de los capitales
financieros resultando el inters nominal que pagara la empresa a terceros:
en Pesos ($)

TOTAL DE GASTOS
FINANCIEROS

GASTO FINANCIERO
REAL ASIGNADO
(1)

CAPITAL PROPIO
(2)
21 % de (1)

CAPITAL AJENO
(3)
79 % de (1)

7,823.67

1,650.44

6,173.23

SOBREPRECIO POR
INFLACION (REI)

18,486.77

INTERESES A TERCEROS

24,660.00

Por lo tanto, en concepto de intereses a pagar a terceros:

$ 6,173.23

son reales (propios)

$24, 660.00
$ 18,486.77 son de cobertura inflacionaria

INTERES NOMINAL: el que se cobra o se paga por el uso

del crdito en el tiempo.
Tipos de inters:
--EXPLICITO: Surge expresamente de las condiciones del
prstamo financiero recibido u otorgado para cubrir
necesidades operativas.
--IMPLCITO : Es consecuencia de que los crditos
normales concedidos por el proveedor incluyan un
sobreprecio.

COMPONENTES

GASTO FINANCIERO
Gastos generados por la utilizacin de diversas fuentes de
financiamiento .
TASAS DE INTERESES:
TASA ACTIVA NOMINAL: Costo que la empresa debe
pagar por usar capital ajeno.
TASA PASIVA NOMINAL : Es la rentabilidad financiera
que la empresa puede tomar de instituciones
crediticias.

4.2.7, 4.2.8 Punto de equilibrio en trminos de ingresos, egresos totales y

punto de equilibrio en trminos de costos unitarios
Significado de punto de equilibrio
Cuando una empresa se encuentra en su punto de equilibrio (PE) quiere decir que
est en un estado en el cual no se registran perdidas ni ganancia, es decir, los ingresos
por ventas fueran exactamente igual a los costos de fabricacin.

90

El punto de equilibrio estar dado por un volumen de ventas tal que, deducidos los
costos proporcionales, arroje un saldo que alcance a cubrir exactamente el monto de las
cargas de estructura.
Ejemplo:
Supongamos una empresa que presenta la siguiente situacin.
Precio de venta ........................................................................................................................ $50
Costos de produccin y comercializacin:
Proporcionales ............................................................................. $
30 por unidad
Estructurales ................................................................................. $ 1000,000 por periodo
Produccin y Ventas (en unidades)
1er periodo 2. periodo
Produccin ................................................................................................... 60 000
70 000
Ventas .......................................................................................................... 56 000
45 000

En general, el punto de equilibrio esta regido por la siguiente frmula:

V CP = CM
donde V sera los ingresos por ventas, CP el costo proporcional o costo de elaboracin y
CM la contribucin marginal que como se puede observar es la diferencia (positiva) entre
los ingresos y el costo del producto.
Cuando la contribucin marginal es igual a los costos proporcionales, se dice que
est en situacin de equilibrio.

En el ejemplo sera as:

1er. Periodo
Ventas 56 000 unidades por $50 ................................................................................. 2800,000
Costo de ventas 56 000 por $30 ................................................................................. 1680,000
V
1120,000
CP Costos estructurales ....................................................................................... 1000,000
CM Tenemos un beneficio de ................................................................................... 120,000

2o. Periodo
Ventas 45 000 unidades por $50 ................................................................................. 2250,000
Costo de ventas 45 000 por $30 ................................................................................. 1350,000
V
900,000
CP Costos estructurales ....................................................................................... 1000,000
CM Tenemos una perdida de ................................................................................... 100,000

91

Con estos dos ejemplo podemos ver dos casos en que la empresa no se
encuentra en su punto de equilibrio, ya que en una tuvo ganancias y en la otra perdidas.
Determinacin con costos unitarios
Basndonos en la frmula V CP = CM , podemos obtener una nueva en funcin
de el precio de venta de cada unidad producida y el costo proporcional de esa misma
unidad, y nos quedara as:
cm = pv cp
donde cm es la contribucin marginal unitaria;pv es el precio de venta unitario; y cp
es el costo proporcional unitario.
Otro dato de importancia relacionado con este tema es cuntas unidades
necesitamos producir para que nos encontremos dentro del punto de equilibrio, pues bien,
la respuesta es simplemente con la siguiente divisin:
Q = CE / cm
donde Q sera la cantidad de unidades necesarias para conseguir el equilibrio y CE los
costos estructurales del periodo.

Regresando al ejemplo
Calcularemos el punto de equilibrio para sta empresa.
Primero obtendremos la contribucin marginal para que por ltimo tengamos la cantidad necesaria
para el punto de equilibrio.
pv cp = cm
50 30 = 20
CE / cm = Q
1000,000 / 20 = 50 000
lo que quiere decir que con 50 mil unidades la empresa estar en su PE.

Se puede comprobar de la siguiente manera:

Ventas 50 000 unidades por $50 ...................................................................... 2500,000
Costo de ventas 50 000 por $30 ....................................................................... 1500,000
V
1000,000
CP Costos estructurales ............................................................................. 1000,000
CM No tenemos ganancias ni perdidas .........................................................
---

Determinacin con ingresos y gastos totales

Por lo regular en la prctica, la mayora de los negocios manejan su punto de
equilibrio expresado en porcentajes sobre el costo total (que sera como el gasto total) o
sobre los ingresos de ventas totales.
Para poder obtener el punto de equilibrio teniendo un beneficio del x % sobre el
costo total, tendramos la siguiente formula.

92

Q = CE (1 + a)
cm a.cp

donde a sera el tanto por uno equivalente al tanto por ciento y/o es el porcentaje de
contribucin marginal esperado.
De acuerdo a los valores de nuestra empresa y teniendo en cuenta que queremos un
beneficio del 25% , nos quedara:
Q = 1000,000 (1 + 0.25)
20 0.25(30)
Q = 100 000 unidades
es decir que con 100 mil unidades y teniendo un beneficio del 25% sobre el costo total
(costo fijo y variable) estaramos sobre el punto de equilibrio.

Ahora, si el beneficio lo queremos tener sobre los ingresos totales la frmula

quedara as.
Q=

___CE___
cm a.pv
y de la misma forma a sera el tanto por uno equivalente al tanto por ciento que
deseamos obtener de beneficio.

De acuerdo a los valores de nuestra empresa y teniendo en cuenta que queremos un

beneficio del 25% , nos quedara:

Q = _1000,000_
20 0.25(50)
Q = 133 334 unidades aproximadamente
es decir que aproximadamente con 133 334 unidades y teniendo un beneficio del 25%
sobre el ingreso total estaramos sobre el punto de equilibrio.

4.2.9 Estados financieros proforma

En la evaluacin de proyectos se necesita planear y pronosticar los resultados

probables que tendr la entidad productiva, y es aqu donde el estado financiero proforma
toma su actividad. La finalidad del anlisis del estado de resultados o perdidas y

93

ganancias es calcular la utilidad neta y los flujos netos de efectivo (FNE).

FNE son las cantidades positivas que se usan en la evaluacin econmica.
Mientras mayores sean los FNE mayor ser la rentabilidad econmica de la empresa o
del proyecto de que se trate.
En la mayora de los FNE se inserta a las amortizaciones y depreciaciones. Pero se
discute, que los FNE inflen a la evaluacin econmica con dinero no proveniente de las
operaciones propias de la empresa
Otros rubros que aparecen en el estado de resultados son los impuestos. Que en
Mxico, la LEY DEL IMPUESTO SOBRE LA RENTA seala que las empresas debern
pagar un impuesto de 28% sobre las utilidades. La misma ley seala que el reparto de
utilidades a los trabajadores (PTU) ser de 10%, por lo que el impuesto total a pagar ser
de 38%.
Estado de Resultados proforma
Se calcula de la siguiente manera:
+
-

Ingresos
Costo de produccin

Utilidad Marginal

Gastos de administracin

Gastos de ventas

Gastos financieros
Utilidad bruta

I.S.R. (28%)
PTU (10%)

Utilidad neta
+
-

Depreciacin y amortizacin
Pago a principal

Flujo neto de efectivo

94

Estado de posicin Financiera proforma

ACTIVO

PASIVO
CIRCULANTE

TOTAL ACTIVO CIRCULANTE

FIJO

XX

XX

XX

TOTAL ACTIVO FIJO

XX

DIFERIDO

XX

TOTAL ACTIVO DIFERIDO

TOTAL ACTIVO

XX
XX

CORTO PLAZO

XX

TOTAL PASIVO CORTO PLAZO

XX

LARGO PLAZO

XX

TOTAL PASIVO LARGO PLAZO

XX

DIFERIDO

XX

TOTAL PASIVO DIFERIDO

XX

CAPITAL CONTABLE

XX

TOTAL CAPITAL
TOTAL PASIVO Y CAPITAL

XX
XX

NOTA:

En este estado financiero el total del activo y el total del pasivo debe ser igual
4.2.10 Costo de capital o tasa mnima aceptable (TREMA O TMAR)
Cuando estamos trabajando en un proyecto de inversin, se debe hacer que el
nivel de utilidades sea superior comparado con la inversin total realizada, por lo tanto, al
decidir si se realiza un proyecto o no, se debe tomar en cuenta que la anualidad
equivalente sea positiva, para ello se utiliza como tasa de inters, una tasa mayor que el
costo de capital y a la cual se le denota como TREMA (tasa de recuperacin mnima
atractiva). De esta manera, no existe ningn riesgo en aceptar proyectos con anualidades
cercanas a cero, ya que en el caso crtico de tener un proyecto con una anualidad de
cero, significara que el rendimiento obtenido es exactamente igual al mnimo requerido.
Utilizar la TREMA tiene la ventaja de que su valor es establecido fcilmente, porque en el
se pueden considerar factores tales como:
1. El riesgo que representa un determinado proyecto.
2. La disponibilidad de dinero de la empresa.
3. La tasa de inflacin prevaleciente en la economa nacional.
El conocimiento que del costo de capital debe tener una empresa es muy
importante, puesto que en toda evaluacin econmica se requiere tener una idea
aproximada de los costos de las diferentes fuentes de financiamiento que la empresa
utiliza para emprender sus proyectos de inversin.
A continuacin se describe de forma genrica el procedimiento a seguir en la
evaluacin del costo de capital de cualquier fuente:
Toda fuente de financiamiento implica un desembolso inicial para el inversionista
(bancos, accionistas, etc.) y una captacin para la empresa. Tambin dicha fuente de
financiamiento implica recepciones peridicas para el inversionista y desembolsos de la

95

misma magnitud para la empresa, pero se debe tener en cuenta que la cantidad captada
por la empresa no necesariamente es igual a la cantidad aportada por el inversionista.
Esta diferencia se puede deber al hecho de que en algunos tipos de financiamiento, la
empresa incurre en ciertos gastos (emisin, comisiones, etc.) lo cual origina que la
captacin por parte de la empresa sea menor que la cantidad aportada por el
inversionista.
El costo de cualquier fuente de financiamiento se obtiene al encontrar la tasa de
inters que satisface la siguiente ecuacin:
S
=0
(1+i)t

P' Donde:
P = captacin por parte de la empresa
S = Inversin Original
Costo de capital de fuentes externas.
a)

Proveedores

Esta es de las fuentes de financiamiento ms utilizados y se pueden clasificar en

dos tipos: aquellos que conceden descuentos por pronto pago y aquellos que no los
conceden.
El costo (sin impuestos) de no aprovechar el descuento sera:

K =

F-P
F
=
P
P -1

Donde:
K = Costo (sin impuestos)
F = Futuro
P = Presente
Sin embargo, el inters anterior es por un periodo de x das, ahora, para evaluar el
costo anual efectivo de no aprovechar el descuento, ste vendra dado por:
365/x
F
- 1
I = P

De esta fuente de financiamiento es obvio decir que cuando los descuentos por
pronto pago no son aprovechados, el crdito de proveedores es una de las fuentes de
financiamiento ms caras que podemos encontrar. En trminos generales conviene
financiarse con proveedores siempre y cuando su costo no sea mayor al costo de un
prstamo, es decir, cuando se detecta un costo de proveedores excesivamente alto,
conviene solicitar un prstamo por la cantidad que nuestra capacidad de crdito y liquidez
lo permita.
b)

Prstamos bancarios de corto plazo

96

La mayora de las veces estos se otorgan en forma directa, esto es, sin ninguna
garanta real y despus de que la institucin de crdito ha considerado que la empresa es
sujeta a crdito.
El costo principal de este recurso es el inters que la empresa habr de pagar a la
institucin de crdito por utilizar sus fondos. Normalmente estos intereses son cobrados
por anticipado por el otorgante del crdito. Adems de este costo, es frecuente que las
instituciones bancarias soliciten a sus clientes mantengan un nivel promedio en cuentas
de cheques como reciprocidad o compensacin. Este factor que para la empresa
significa inmovilizacin de recursos, tambin se deber tomar en cuenta al evaluar el
costo de este recurso. Finalmente, es posible que al solicitar un prstamo se incurra en
gastos, los cuales normalmente son por cuenta del cliente, tales como comisiones de
apertura de crdito y otro tipo de cargos que pudieran ser de importancia, entonces, el
costo para la empresa que origina un prstamo bancario de corto plazo sin impuestos, se
obtiene al encontrar la tasa de inters (Kpcp) que satisface la ecuacin:
P-I-GB-RE =

P - RE
(1+K )X

P = cantidad solicitada.
I = Inters que genera la cantidad solicitada.
GB = Gastos bancarios de apertura de crdito.
RE = Nivel promedio en cuentas de cheques.
X = Periodo
Kpcp es el inters real mensual del prstamo, entonces, para determinar el inters efectivo
anual que el prstamo significa, se usa la ecuacin:
I
c)

= (1+K

)12 - 1

Pasivo a largo plazo

1.
Obligaciones.
Las obligaciones son alternativas de financiamiento a largo plazo (5 o ms aos)
por medio de las cuales se captan fondos del pblico inversionista al cual se le
garantiza a cambio, un rendimiento determinado. Estas obligaciones representan
para la empresa emisora una deuda a largo plazo, la cual se va pagando en
abonos peridicos. El costo principal de esta alternativa de financiamiento son los
intereses que pagarn las obligaciones a sus tenedores. Sin embargo, toda
emisin de obligacin lleva implcitos una serie de gastos como:

Honorarios de un profesionista independiente por la elaboracin del

estudio tcnico econmico-financiero que por ley se requiere.

Honorarios al notario por la realizacin del acta de la emisin.

Registro del acta en el registro pblico.

Inscripcin en bolsa de valores y registro de valores.

Impresin de certificados provisionales en papel seguridad.

Impresin de ttulos definitivos y sus cupones.

2.
Crdito hipotecario industrial
Son otorgados por las instituciones bancarias a un plazo mayor de un ao (3 a 10)
y en los cuales los activos de la empresa son utilizados para garantizar la devolucin del
prstamo.

97

3.
Arrendamiento financiero
Mediante esta forma de financiamiento, la empresa adquiere los servicios de un
activo a cambio de una renta, la cual es pagada al arrendador durante un periodo
previamente establecido en el contrato. Al trmino de ste, la empresa tiene la opcin de:
Prorrogar el contrato por un plazo cierto, con pagos
inferiores a los del contrato inicial.
Adquirir el equipo por una cantidad inferior al valor del
mercado
Enajenar el equipo a un tercero
Alguna otra opcin con la autorizacin de la SHCP
Las rentas pactadas en los contratos de arrendamiento, generalmente son
mensuales

Costo de capital de fuentes internas

a. Acciones preferentes
Son aquellas que representan una parte del capital social de una compaa pero
que, a diferencia de acciones comunes, tiene su rendimiento o dividendo garantizado y a
cambio de este privilegio tienen limitaciones en la participacin de la administracin de la
empresa. La garanta del rendimiento o dividendo de este tipo de accin, permanece aun
cuando en algn ejercicio la empresa no haya tenido utilidades, ya que cuando sta
vuelva a generarlas se aplicarn preferentemente al pago de los dividendos de las
acciones preferentes.
Esta forma de financiamiento es utilizada en los casos en que no se desee o no se
puedan aumentar los pasivos de la empresa (capacidad de crdito limitada) y los actuales
accionistas no quieran perder o compartir su control sobre la misma.
b. Acciones comunes
El capital comn est formado por las aportaciones de dinero y/o de especie de los
accionistas. Estas aportaciones son motivadas por alguna de las siguientes razones:

Percepcin de dividendos
Especulacin, es decir, las acciones son compradas con la
intencin de venderlas posteriormente y obtener una fuente de
utilidad en la venta.
Obtencin de fuente de trabajo, esto es, con la adquisicin de
acciones comunes se puede aspirar a un puesto con el cual se
obtendr un sobre- sueldo y parte de los gastos personales del
accionista seran absorbidos por el negocio

Este ultimo es uno de los ms difciles de evaluar. Tal dificultad se debe al hecho
de no poder pronosticar con exactitud los dividendos que en el futuro la empresa pagara
a sus accionistas.

c. Utilidades retenidas
Son recursos generados internamente por la empresa. Este hecho ha originado
que muchas empresas consideren su costo de capital errneamente como cero. Sin
embargo, al evaluar el costo de estos recursos debemos considerar los posibles usos que
stos puedan tener como son: ser reinvertidos en la empresa, o ser repartidos a los

98

accionistas. Para el primer caso, se espera que el rendimiento obtenido sea el mismo que
el del capital comn, ya que para el accionista representan una inversin similar.
Para el segundo caso, el costo de las utilidades retenidas, puede ser considerado
como un costo de oportunidad el cual est representado por el rendimiento que podra
lograr el accionista al haber invertido el dividendo no recibido en otra alternativa de
inversin.
Esta idea se basa en el supuesto de que si la compaa no puede generar
oportunidades de inversin atractivas para sus accionistas, stos podran encontrar otros
proyectos para invertir con el mismo grado de riesgo y con un rendimiento mayor.
d. Costo ponderado del capital.
Una vez que se conocen las diferentes fuentes de financiamiento, se necesita
saber el costo ponderado de todas ellas y se compara con el rendimiento esperado de los
proyectos de inversin que se tienen en cartera. Si stos generan un rendimiento mayor al
costo promedio ponderado del capital, el precio de mercado de la accin aumentar.
Conociendo las fuentes de financiamiento que se van a captar, sus costos
despus de impuestos y el porcentaje que cada una representa del total obtenido,
entonces, el costo ponderado de capital vendra dado por la expresin:
n
K = KiXi
i=0

Donde:
K = Costo promedio ponderado del capital
Ki= Costo despus de impuestos de la fuente i
Xi= Porcentaje que la fuente i representa del total de fondos prximos a recabarse
n = Nmero de alternativas de financiamiento prximas a obtenerse.
4.3 Financiamiento.
4.3.1 Aspectos que comprende el financiamiento
Un proyecto no cuenta con historia operativa al momento del financiamiento de la
deuda inicial. Por consiguiente, su crdito depende de su rentabilidad esperada y del
apoyo crediticio indirecto provisto por terceros mediante varios arreglos contractuales. As
pues, los acreedores requieren asegurarse de que (1) el proyecto entrar en servicio, y (2)
de que se inicien las operaciones, el proyecto constituir una empresa econmicamente
viable. La disponibilidad de fondos para un proyecto depender de la capacidad del
patrocinador de convencer a los proveedores de fondos de que el proyecto es
tcnicamente factible y econmicamente viable.
Factibilidad tcnica
Los acreedores deben sentirse satisfechos en cuanto a que los procesos
tecnolgicos que se utilizarn en el proyecto son factibles para su aplicacin comercial a
la escala contemplada. Esto es, los proveedores de los fondos necesitan garantas de que
el proyecto producir a su capacidad de diseo. Por lo general los acreedores requieren
pedir las opiniones de asesores de ingeniera independientes, en particular si el proyecto

99

implica tecnologa no comprobada, condiciones ambientales inusuales o una enorme

escala.
Viabilidad econmica
La capacidad de un proyecto de operar con xito y de generar flujo de efectivo es
de primordial inters para los acreedores potenciales. Estos deben estar convencidos de
que el proyecto generar suficiente flujo de efectivo para solventar la deuda del proyecto y
generar un rendimiento aceptable para los accionistas. Ha de haber una clara demanda a
largo plazo para la produccin del proyecto, y ste debe ser capaz de distribuir con
rentabilidad sus productos (o servicios) en el mercado. Por consiguiente, el proyecto debe
producir a un precio que incluya los costos de comercializacin de modo que genere
fondos suficientes para cubrir todos los costos de operacin y el servicio de la deuda y al
mismo tiempo produzca un rendimiento aceptable sobre el capital invertido en el proyecto.
La economa del proyecto debe ser suficientemente robusta para mantenerlo rentable
frente a las situaciones adversas.
Disponibilidad de materias primas y de administracin capaz
Los recursos naturales, las materias primas y otros factores de la produccin
necesarios para la operacin exitosa deben estar disponibles en las cantidades
requeridas para que el proyecto opere a su capacidad de diseo durante toda su vida til.
Para satisfacer a los acreedores, (1) las cantidades de materia prima dedicada al proyecto
permitir producir y vender una cantidad de produccin que garantice el servicio de la
deuda del proyecto de una manera oportuna; (2) a menos de que la entidad del proyecto
posea el abasto de materia prima, deben destinarse cantidades adecuadas de materia
prima al proyecto bajo contratos a largo plazo; y (3) el plazo de los contratos con los
proveedores no sern ms cortos que el plazo de la deuda del proyecto. La vida
econmica til de una proyecto a menudo se ve limitada por la cantidad de recursos
naturales de que dispone. Por ejemplo, la vida econmica de un oleoducto que presta
servicio a un solo campo petrolero no debe exceder la vida econmica del campo, sin
importar la vida fsica del oleoducto.
La entidad del proyecto contar con una administracin capaz y experimentada.
Muchos patrocinadores de proyecto firman contratos de administracin con compaas de
ingeniera para garantizar que se dispondr de personal operativo competente.

Idoneidad del financiamiento de proyectos

Los prospectos ideales para financiamiento de proyectos son los proyectos de
inversin de capital (1) capaces de funcionar como una entidad econmica independiente,
(2) se terminen sin incertidumbre excesiva y, (3) cuando se terminen, se demuestre que
valen mas de lo que costo terminarlos.

Riesgo compartido
Con frecuencia, los riesgos asociados con un proyecto son tan grandes que no
sera prudente que una sola parte interesada los corra sola. El financiamiento de
proyectos permite distribuir los riesgos operativos y financieros entre las diversas partes
interesadas. La distribucin de riesgos es ventajosa cuando los riesgos econmicos,

100

tcnicos, ambientales o reglamentarios son de tal magnitud que sera imprctico o

imprudente que una sola parte los corriera.
Expansin de la capacidad de deuda del patrocinador
El financiamiento basado en un proyecto expande la capacidad de deuda de los
patrocinadores del proyecto. En primer lugar, con frecuencia es posible estructurar un
proyecto de modo que su deuda no sea una obligacin directa de los patrocinadores y
que no aparezca en el balance general de stos. (Se requieren notas aclaratorias cuando
las deudas del patrocinador relacionado con el proyecto son importantes con respecto a
su situacin financiera general.)
En segundo lugar, debido a las disposiciones contractuales que proporcionan
apoyo crediticio para los prstamos del proyecto, la compaa originada por el proyecto
llega a lograr un apalancamiento financiero mucho mayor que aquel con el cual el
patrocinador se sentira cmodo en caso de que financiara el proyecto por completo con
su balance general.
4.3.2 Capitalizacin y canalizacin del ahorro
Qu es el Ahorro?
Definicin Informal:
Parte del capital que se gana y no se gasta de inmediato, posponiendo el consumo
presente, para poder emplearlo en otros rubros a futuro.
Definicin Formal:
Es la acumulacin de una parte del capital o de los ingresos percibidos por nuestra
actividad productiva.
Capitalizacin del Ahorro.
La capitalizacin productiva del ahorro consiste en la conversin de esta
acumulacin monetaria o financiera, en medios de produccin.
Esta condicin es necesaria, aunque no suficiente para el desarrollo econmico,
ya
que todo proceso de crecimiento exige la aplicacin sistemtica y eficiente de
recursos productivos.

Canalizacin del Ahorro.

Debido a que el ahorro, es capaz de producir riqueza, constituye la base que sustenta el
desarrollo econmico de una sociedad.
Por estas razones es de gran importancia, considerar la orientacin del crdito bancario
actualmente, esto es, utilizarlo de la mejor manera posible.

101

4.3.3 Tabla del pago de la deuda

La tasa de inters y el inters:
Una tasa de inters es la razn entre la ganancia producida por una inversin y la
inversin misma sobre un periodo de tiempo dado, generalmente un ao. Tambin de
puede expresar una tasa de inters como la razn entre el valor pagado por el uso de
determinados fondos y el total utilizado de los mismos,
Desde cierto punto de vista, el inters es una cantidad de dinero recibida como
resultado de invertir determinados fondos, ya sea prestndolos o utilizndolos en la
compra de materiales, trabajos o equipos en general. En este caso, el inters recibido
constituye una ganancia o beneficio. Desde otro punto de vista, el inters es una cantidad
de dinero pagada como resultado de pedir fondos prestados. En este caso, el inters
constituye un gasto.
La tasa de inters desde el punto de vista del prestatario
En muchos, sino en la mayora de los casos, las alternativas que se ofrecen al
prestatario para el uso de los fondos prestados estn limitados por el prestamista, quien
puede conceder el dinero con la condicin de que sea utilizado con propsitos
especficos. El prestatario tiene en esencia las mismas alternativas que las que tiene el
propietario del dinero pero aquel se ve en la necesidad de pagar la cantidad prestada ms
el inters, de acuerdo a las condiciones del prstamo; de no hacerlo tendra que sufrir las
consecuencias de su incumplimiento, como prdida de su reputacin, el embargo de su
propiedad o de otros dineros, o la imposicin de un gravamen sobre los ingresos futuros.
En una sociedad organizada existen muchas presiones, legales y sociales, para llevar a
un prestatario a pagar lo que debe. El incumplimiento de las obligaciones contradas
puede tener consecuencias serias, y hasta desastrosas, para el prestatario.
EL anlisis de la tasa de inters por parte del prestatario potencial estar
influenciado por la utilizacin que piense darle a los fondos . Si solicita el dinero para uso
personal, la tasa de inters que est dispuesto a pagar ser una medida del valor que en
su opinin tiene el privilegio de obtener la satisfaccin de sus necesidades en ese
momento y no en el futuro.
Si se solicitan los fondos para el financiamiento de operaciones que se espera
produzcan ganancias, el inters a pagar debe ser menor que la utilidad esperada. Como
ejemplo de lo anterior podemos obtener un prstamo y este prestarlo a otras personas.
Es evidente en este caso que si se desea que el negocio sea rentable la cantidad pagada
como inters, ms el valor del riesgo que se corre, ms los gastos administrativos, debe
ser inferior al inters recibido sobre el dinero que sea prestado nuevamente. Es de
esperar que un prestatario trate de obtener fondos a la tasa de inters mas baja posible.
La capacidad de ganancia del dinero
Los fondos obtenidos en prstamo con la expectativa de ganancia por lo comn se
cambian por bienes, servicios, o instrumentos de produccin. Esto nos conduce a
estudiar el poder de ganancia del dinero que hace rentable obtener dinero prestado.
Considrese el siguiente ejemplo: El seor Prez trabaja en la excavacin manual de
zanjas para cables que van bajo la tierra. Le pagan $0.10 centavos por ft lineal y excava
un promedio de 200ft diarios. Las condiciones del tiempo limitan esta clase de trabajo a

102

180 das al ao. En esta forma, tiene el ingreso de $20 por da de trabajo, o sea $ 3600 al
ao.
Le llama la atencin un anuncio de una excavadora con un prstamo de
$1,200 al 8% de inters, Con esta mquina excavara un promedio de 800ft diarios. Si
reduce el precio a 0.06 por ft lineal puede conseguir suficiente trabajo para tener la
mquina trabajando siempre que el tiempo lo permita. Al final del ao tiene que
abandonar la excavadora por haberse terminado su vida til.

El seor Prez disfruta en este caso de un aumento en sus ingresos netos, en

relacin al ao anterior, de $ 3,600 a 6,644
Ingresos
Valor del prstamo
Pagos por zanjas excavadas, 180 das por 800ft
lineales por $0.06
Egresos
Compra de la excavadora
Combustible y reparaciones
Inters sobre el prstamo, 1.200*0.08
Pago del prstamo
Ingresos menos gastos

$1,200
$8,640

$1,200
$700
$96
$1.200

$9,840

$3,196
$6,644

El ejemplo anterior sirve de ilustracin de lo que ordinariamente se llama poder de

ganancia del dinero. Se debe anotar que el dinero prestado se convirti en un
instrumento de produccin. Fue precisamente la excavadora lo que permiti que el seor
Prez aumentara sus ganancias. Si hubiera guardado el dinero durante todo el ao no
hubiera ganado nada; si hubiera gastado el dinero en un instrumento de produccin que
no fuera rentable, hubiera perdido dinero. Indirectamente, el dinero tiene poder de
ganancia cuando se le cambia por instrumentos de produccin rentables.
Una empresa est financiada cuando a pedido capital en prstamo para cubrir
cualesquiera de sus necesidades econmicas. Si la empresa logra conseguir dinero
barato en sus operaciones, es posible demostrar que esto le ayudar a elevar
considerablemente el rendimiento sobre su inversin. Debe entenderse por dinero barato
los capitales pedidos en prstamo a tasas mucho ms bajas que las vigentes en las
instituciones bancarias.
En cualquier pas, las leyes tributarias permiten deducir de impuestos los intereses
pagados por deudas adquiridas por la propia empresa esto implica que cuando se pide un
prstamo, hay que saber el tratamiento fiscal adecuado a los intereses y pago a principal,
lo cual es un aspecto vital en el momento de realizar la evaluacin econmica. Esto exige
el conocimiento de mtodos para calcular este tipo de pagos.
Cuando se pide un prstamo, existen cuatro formas generales de pagarlo. Se
presentars tanto los mtodos de pago como las frmulas que se utilizan en el clculo de
intereses y capital.

103

Supngase el siguiente ejemplo: Al iniciar sus operaciones, una empresa pide

prestados $20,000,000 a una institucin bancaria, a una tasa preferencial de inters al
36.5%, y le conceden un plazo de 5 aos para cubrir el adeudo. El inters que se paga se
capitaliza anualmente sobre saldos insolutos. A continuacin se presentan los cuatro
mtodos o formas generales sobre cmo cubrir el adeudo as como la forma de calcular
cada uno, tanto en lo referente al capital como a los intereses.

Pago de capital e intereses al final de los cinco aos.

Pago de inters al final de cada ao y de inters y todo el

capital al final del quinto ao.

Pago de cantidades iguales al final de cada uno de los cinco

aos

Pago de intereses y una parte proporcional del capital (20%

cada ao al final de cada uno de los 5 aos.

DEUDA

1.- Pago de capital e intereses al final de cinco aos (Inters compuesto)

En este caso es muy sencillo el calculo, pues solo aparecer al final de ese periodo el
pago de una suma total, que es: Pago de fin de ao = Pago a principal + Intereses. Si se
designa por F a esa suma futura a pagar, a P como la cantidad prestada u otorgada en el
presente (tiempo cero); a i como el inters cargado al prstamo y a n como el numero de
periodos o aos necesarios para cubrir el prstamo, la formula empleada es:
F = P (1 + i )n
Substituyendo valores:
F = 20 000 000 (1 + 0.365) 5 = 94 774 800
De esta suma , solo $ 20 000 000 corresponden al pago de capital o principal y
$ 74 774 800 al pago de intereses.
2.- Pago de intereses al final de cada ao y de intereses y de todo el capital al final del
quinto ao (Inters simple)

104

En este caso debe hacerse una sencilla tabla de pago de la deuda, donde se muestre el
pago con ao con ao, tanto de capital como de intereses (vase la tabla)
Ao

inters

Pago a fin de ao

0
1
2
3
4
5

7300 000
7300 000
7300 000
7300 000
7300 000

7300 000
7300 000
7300 000
7300 000
27 300 000

Deuda despus de
pago
20 000 000
20 000 000
20 000 000
20 000 000
20 000 000
0

3. Pago de cantidades iguales cada ao, sobre saldos insolutos

Se calculan promedio de anualidades, la formula es:

i (1 + i ) n
A = P

n
(1 + i ) 1
Donde:
A = anualidad
P = cantidad prestada
I = inters cargado al prstamo
n = numero de periodos
Ejemplo:

0.365(1 + 0.365) 5
A = 20,000,000
= 9,252,530
5
(1 + 0.365) 1

Ao

Inters

Pago x ao

abono

Deuda
200,000,000

7,300,000

9,252,530

1,952,530

18,047,471

6,587,327

9,252,530

2,665,203

15,382,268

5,614,528

9,252,530

3,638,002

11,744,266

4,286,657

9,252,530

4,965,873

6,778,393

2,474,113

9,252,530

6,778,416

23

105

4. Pago de inters y una parte proporcional del capital cada ao

Ser un pago anual fijo (20%) ms lo acumulado por intereses

20,000,000

7,300,000

4,000,000

11,300,000

16,000,000

5,840,000

4,000,000

9,840,000

12,000,000

4,380,000

4,000,000

8.380.000

8,000,000

2,920,000

4,000,000

6,920,000

4,000,000

1,460,000

4,000,000

5,460,000

4.4 Organizacin tcnica, administrativa y representacin jurdica de la empresa

Organizacin tcnica.
Esencialmente, la organizacin naci de la necesidad humana de cooperar. Los
hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razn
de sus limitaciones fsicas, biolgicas, sicolgicas y sociales. En la mayor parte de los
casos, esta cooperacin puede ser ms productiva o menos costosa si se dispone de una
estructura de organizacin.
Se dice que con buen personal cualquier organizacin funciona. Se ha dicho,
incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisin en la organizacin,
pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas.
Con todo, es obvio que an personas capaces que deseen cooperar entre s, trabajarn
mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que
sus funciones se relacionan unas con otras.
As, una estructura de organizacin debe estar diseada de manera que sea
perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es
responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que
ocasiona la imprecisin en la asignacin de responsabilidades y se logra un sistema de
comunicacin y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la
empresa.
A medida que aumentan los niveles departamentales, se destinan cada vez ms
esfuerzo y dinero a la administracin debido a los gerentes adicionales, el staff que los
asesora y la necesidad de coordinar las actividades departamentales, ms los costos de
las instalaciones para ese personal. En segundo lugar, los niveles departamentales
complican la comunicacin. Una empresa con muchos niveles tiene mayores dificultades
para comunicar. Objetivos, planes y polticas en sentido descendente por la estructura
organizacional que aquella en que el gerente general se comunica directamente con sus
empleados.
Por ltimo, la existencia de numerosos departamentos y niveles complica la
planeacin y el control. Un plan que puede estar bien definido y completo en el nivel

106

superior pierde coordinacin y claridad a medida que es subdividido en los niveles

inferiores. El control se vuelve ms difcil conforme se agregan niveles y gerentes,
mientras que al mismo tiempo las complejidades de la planeacin y las dificultades de la
comunicacin hacen ms importante este control. As, el principio del tramo de control
establece que tiene un lmite el nmero de subordinados que un gerente puede supervisar
eficazmente, pero el nmero exacto depender del impacto de los factores subyacentes
que afectan la dificultad y los requerimientos de tiempo de la administracin.
Existen varios factores que influyen materialmente en el nmero de niveles que se
establezcan estos son:
Capacitacin del subordinado.
Cuanto mejor sea la capacitacin, menor ser el impacto de las relaciones necesarios
entre superior y subordinado.
Los subordinados bien capacitados no solo requieren menos tiempo del gerente, sino
tambin menos contacto con el.
Claridad de la delegacin de autoridad.
Aunque la capacitacin permite a los gerentes reducir la frecuencia y la duracin de
contactos que consumen tiempo, la causa principal de la gran carga de tiempo en las
relaciones entre superior y subordinado ha de buscarse en una organizacin mal
diseada y confusa.
Si un administrador delega claramente autoridad para emprender una tarea bien
definida un subordinado bien capacitado puede llevarla a cabo con un mnimo de tiempo y
atencin por parte del superior.
Claridad de los planes.
Gran parte del carcter del trabajo de un subordinado queda definido por los planes a
llevar a cabo, si estn bien estructurados, si se ha delegado la autoridad para llevarlos a
cabo y el subordinado comprende lo que se espera, se necesitar menos supervisin.
Uso de estndares objetivos.
Un gerente debe averiguar, por observacin personal o mediante normas objetivas si
los planes se estn cumpliendo.
Rapidez de cambio
Esta es una determinante importante ya que pueden formularse polticas y mantener
la estabilidad de las mismas.
Tcnicas de comunicacin
La eficacia con la cual se usen las tcnicas de comunicacin tambin influye en el
tramo de control. La habilidad de comunicar planes e instrucciones con claridad y de
modo conciso tambin tiende a acrecentar el tramo de un gerente.
Uno de los placeres de ser subordinado es tener superiores que puedan expresarse
bien.
Contacto personal necesario

107

Un gerente puede descubrir que es valioso y estimulante para los subordinados

reunirse y discutir problemas que muchas veces no pueden manejarse con informes
escritos, menos, declaraciones de polticas, documentos de planeacin u otras y
necesitan reuniones personales.
Variacin por nivel organizacional
En varios proyectos de investigacin se descubri que el tamao del tramo ms eficaz
difiere de acuerdo al nivel organizacional.
Otros factores.
Existen otros factores que influyen, como: un gerente competente y capacitado puede
supervisar eficazmente a ms personas que uno que carezca de estos atributos.
Otro factor sera la actitud positiva de los subordinados hacia la aceptacin de
responsabilidad, as como su buena disposicin a correr riesgos razonables.

Tipos de organizacin
FORMAL: Es un sistema de esfuerzo cooperativo, previo y conscientemente planificado y
coordinado de las labores de una empresa o institucin.
En los tipos de organizacin, se dice que la organizacin formal debe ser flexible,
debe existir una discrecin para aprovechar los talentos creativos y para el
reconocimiento de los gustos y capacidades individuales en la misma forma de las
organizaciones.
INFORMAL: Es el resultado de las reacciones individuales o colectivas de los individuos
como tales, dentro de la organizacin formal.
La organizacin informal, se refiere a cualquier actividad personal conjunta sin un
propsito consciente conjunto, considera como una red de relaciones personales y
sociales no establecidas, ni requeridas por la organizacin formal, si no que surgen
espontneamente a medida que la gente se asocia entre s.
Organizaciones verticales, horizontales y diagonales
La mayor parte de las organizaciones se elaboran para subrayar la jerarqua
vertical y las relaciones superior-subordinado. Muy pocos indican interacciones
horizontales las actividades que fluyen en los departamentos, unidades, individuos que
tienen aproximadamente el mismo nivel.
Las relaciones horizontales son aquellas cuyas funciones principales no son la
transmisin de rdenes o informacin y cuya naturaleza y caractersticas no son
determinadas, bsicamente, por la mayor jerarqua de una persona sobre otra en la
organizacin. La razn de las funciones horizontales es facilitar la solucin de los
problemas que surgen de la divisin del trabajo, su naturaleza y caractersticas son
determinadas por los participantes que tienen diferentes objetivos organizacionales,
actividades independientes que deben entremezclarse.

108

Conforme las organizaciones se han hecho mas complejas, ha sido imposible

suministrar la coordinacin necesaria a travs de la jerarqua vertical. Por ejemplo, en el
hospital moderno se requieren muchas interacciones horizontales. El tratamiento de
pacientes puede incluir a varios departamentos y unidades especializadas, muchas de las
cuales son en gran parte tcnicas. Sera imposible para un solo superior poder coordinar
todas las actividades requeridas. Como dice Sayles y Strauss: La organizacin moderna
depende de las relaciones laterales precisamente por que existen tantos puntos de vista
especializados que requieren otros tantos contactos que un solo administrador no puede
manejar el flujo de informacin por si solo.
En la organizacin industrial tambin es importante el establecimiento de
relaciones horizontales efectivas. Por ejemplo, la interaccin que se requiere entre la
investigacin del producto y manufactura, entre ventas y control de inventarios, entre
publicidad y finanzas es evidente. Hace poco tiempo, se han establecido nuevas unidades
organizacionales como grupos de investigacin de operaciones y centro de
procesamiento de datos, que slo pueden tener xito, si son capaces de estableces
relaciones horizontales efectivas con muchas otras unidades de la organizacin.
Con el advenimiento de programas nuevos y complejos, el servicio militar, as
como las actividades en otras dependencias gubernamentales y compaas privadas han
tenido que adaptar sus estructuras organizacionales, diferentes a los arreglos funcionales
tradicionales. La presin de la tecnologa acelerada y la brevedad de tiempo, hicieron
necesario establecer algunas agencias administrativas formalizadas para integrar las
diversas actividades funcionales.
DINMICA DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN
Como resultado de la influencia de muchas fuerzas la mayor parte de las
organizaciones sufren cambios relativamente frecuentes de estructura, si se observa la
organizacin de un hospital metropolitano moderno, se podrn ver los cambios que han
ocurrido en las dos dcadas pasadas, en la actualidad la mayora de las universidades
estn sufriendo cambios estructurales para ajustarse a los requerimientos del progreso
cientfico, en las empresas los cambios tambin son muy grandes. Se report que en un
periodo de tres aos por lo menos dos terceras partes de la industria en E.U. informaron
acerca de reestructuraciones organizacionales de importancia.
La organizacin de un sistema requiere ms tiempo y esfuerzo para la integracin
de las diversas actividades. La forma burocrtica mecnica suministra los elementos de
coordinacin a travs de la jerarqua estructural. En la forma orgnica-adaptativa, se
establecen los mecanismos para la integracin horizontal y diagonal La funcin del
Ejecutivo se convierte as en coordinacin punto de enlace entre varios proyectos.
A continuacin se analizarn algunos tipos de produccin, as como su forma de
organizacin tomando en cuenta sus caractersticas.
Produccin por montaje
Entre las industrias que trabajan por montaje se cuentan algunas de las
actividades productivas de mayor relevancia para la economa actual, principalmente las
mecnicas: automviles, motores, tractores, electrodomsticos, electrnicos, etc.
La produccin por montaje se caracteriza por encadenar secuencias de procesos
que convergen hacia una lnea continua en la que se ensamblan los productos finales.

109

Pero su primera parte agrupa operaciones de mecanizado en un sinnmero de piezas, las

que tradicionalmente han sido elaboradas en talleres manejados bajo una tpica
modalidad intermitente, ya sea en la propia empresa o por proveedores fuertemente
vinculados a ella.
Tal organizacin de la produccin ha originado a este tipo de industrias no pocas
dificultades para el planeamiento, la programacin y el control, desde que FORD
estableciera los nuevos patrones de operacin que reemplazaron al viejo esquema
artesanal.
La propia naturaleza del producto hace que este se vaya ensamblando en
sucesivas etapas que convergen hacia un tronco principal: la lnea de montaje final. Se
configuran as verdaderas redes en las que cada punto de unin es alimentado por
algunos o muchos componentes, dando lugar a una estructura con tiempos asociados.
Para programar es necesario recorrer la red en sentido inverso, desde el producto
hasta los orgenes, a fin de determinar que piezas fabricar y cuando hacerlo, teniendo en
cuenta los problemas que esto puede llegar a acarrear.
Produccin para stock
La produccin intermitente es habitualmente llevada a cabo en talleres. A pesar de
desarrollarse en unidades productivas de reducido tamao, presenta un grado de
complejidad y dificultades que se derivan de sus propias caractersticas.
En efecto, en ella se reciben frecuentes pedidos de los clientes que dan lugar a
rdenes de produccin o trabajo. Estas son generalmente de variada ndole y se
complementan con los recursos disponibles, que a veces resultan insuficientes y otras
veces quedan en gran medida ociosos. Cobra especial significacin la preparacin o
alistamiento de la maquinaria para pasar de una produccin a la siguiente.
Cada pedido suele requerir una programacin individual y soluciones puntuales a
los problemas que trae aparejados.

Las caractersticas ms destacadas de la produccin intermitente son:

Muchas rdenes de produccin derivadas de los pedidos de los clientes.

Gran diversidad de productos.
Dificultades para pronosticar o anticipar la demanda.
Trabajos distintos uno del otro.
Agrupamiento de las mquinas similares en el taller.
Necesidad de programar cada caso en particular.
Bajo volumen de produccin por producto.
Emisin de rdenes especficas para cada pedido
Mano de obra calificada
Necesidad de contar con recursos flexibles.

La produccin Intermitente tambin se presenta en los servicios.

110

Si bien en las industrias intermitentes suelen hacerse planes anuales divididos en

meses, a medida que se los va ejecutando es menester corregirlos con los datos de los
pedidos anticipados. Esta dinmica hace que sea la instancia de programacin a la que
se asigna mayor importancia en este tipo de produccin.
La programacin se orienta en funcin de:

Cumplimiento de plazos de los pedidos.

Minimizacin de la inversin en instalaciones.
Estabilidad de la fuerza de trabajo.
Mximo nivel de produccin
Atencin de prioridades: grandes clientes, urgencias, etc.
Flexibilidad, en general.
Confiabilidad de los procesos crticos.

Organizacin administrativa
Organizar es establecer relaciones efectivas de comportamiento entre las
personas de manera que puedan trabajar justas con eficiencia y obtengan satisfaccin
personal al hacer tareas seleccionadas bajo condiciones ambientales dadas para el
propsito de realizar algunas metas u objetivo.
La funcin organizadora de la administracin rene los recursos fsicos y humanos
en una forma ordenada y los acomoda para alcanzar los objetivos planeados.
La organizacin promueve la colaboracin y negociacin entre los individuos en un
grupo y mejora as la efectividad y la eficiencia de las comunicaciones en la organizacin.
La funcin organizadora crea lneas definidas de autoridad y responsabilidad en
una organizacin mejorando as las funciones de activacin y control del gerente.
Los elementos de la organizacin formal son:
-

La divisin del trabajo

La departamentalizacin
El grado o alcance del control
La delegacin de autoridad y responsabilidad

1.- Divisin del trabajo

La divisin del trabajo significa dividir grandes tareas en paquetes ms pequeos
de trabajo que se distribuyen entre varias personas. Esta especializacin del trabajo
permite a un empleado dominar una tarea en el tiempo ms corto con un mnimo de
habilidad. Tambin permite que el trabajo humano se vuelva intercambiable, lo que
contribuye mucho a la eficiencia organizacional.
Ventajas
Mejora la eficiencia de los empleados.
Contribuye a las tcnicas de produccin en masa
Proporciona una produccin de industrial y de servicio de alto nivel.

111

Para ejecutar con efectividad la divisin del trabajo en una organizacin, se

formulan los requisitos del puesto y las especificaciones del gerente. Como se muestra en
la siguiente figura:

Presidente

Dep. de personal

Dep. de
Organizacin

Dep. de
investigacin y
desarrollo

Dep. de
Abasto y
transporte

Dep. de
Contralora

Dep. del
Secretario
Tesorero

Gerente

Gerente

Gerente

Gerente

Gerente

Gerente

Departamento de Personal
Gerente
Como miembro del staff administrativo, el gerente del departamento de
personal esta encargado de aconsejar al presidente y proporcionar
orientacin funcional a los obreros de los componentes organizacionales
de la empresa, formulando y aplicando buenos planes y practicas para la
administracin de personal y relaciones industriales y de la conduccin
de tales actividades para los departamentos del staff
Figura 16
2.- Departamentalizacin
Se refiere a la estructura formal de la organizacin compuesta de varios
departamentos y puestos administrativos y a sus relaciones entre s. La
departamentalizacin es un agrupamiento eficiente y efectivo de los puestos en unidades
de trabajo significativas para coordinar numerosos puestos, todo para facilitar la rpida
realizacin de los objetivos de la organizacin. La organizacin de la
departamentalizacin gira a travs de tres actividades bsicas: Produccin,
mercadotecnia y finanzas.
Los medios de departamentalizacin resultan de la divisin del trabajo y del deseo
de obtener unidades organizacionales de tamao manejables y para utilizar la habilidad
administrativa. Los principales medios de departamentalizacin son:
-

Por funcin.
Por producto.
Por territorio.
Por cliente.
Por proceso.
Por grupo especial.
Por matriz.

112

Departamentalizacin por funcin.

Esta es la departamentalizacin ms comn como se muestra en la figura:

Director

Ventas

Produccin

Finanzas

Figura 17
Departamentalizacin por producto
Este mtodo coloca todos los recursos y autoridades bajo un gerente para hacer
que un producto o servicio se produzca y mercantilice. El la figura se muestra la
departamentalizacin de una fabrica de automviles (General Motors Corporation), la cual
usa este tipo.

Figura 18
Departamentalizacin por territorio
Se sigue este mtodo cuando la cercana a las condiciones locales parece ofrecer
ventajas tales como bajo costo de operacin y oportunidades para capitalizar las
condiciones locales atractivas segn se presenten. En el dibujo observamos un ejemplo
para una empresa de restaurantes los cuales se encuentran en diferentes partes del
mundo.

Vicepresidente
Ejecutivo

Vicepresidente
Operaciones
Canadienses

Vicepresidente
Operaciones
Europeas

Vicepresidente
Operaciones
Estados Unidos

Vicepresidente
Operaciones
Mxico

Figura 19

113

Departamentalizacin por cliente.

Esta forma de organizacin se usa cuando se pones gran nfasis en servir con
eficiencia a diferentes tipos de clientes. En la figura se muestra la departamentalizacin
de una empresa que se dedica a hacer prestamos y por ello utiliza esta forma de
departamentalizacin.

Figura 20
Departamentalizacin por procesos.
Este mtodo es lgico cuando las mquinas o el equipo utilizado requieres
habilidad especial para su operacin o son de gran capacidad, lo que elimina la divisin
organizacional, o hay instalaciones tecnolgicas que sugieren fuertemente una
localizacin concentrada. La figura muestra una departamentalizacin para una firma que
produce un articulo metlico el cual tiene que pasar por las 5 etapas que se muestran y
dentro de estas etapas cada una tiene diferente funciones que efectuar las cuales no se
muestran.

Figura 21

Departamentalizacin por grupos especiales.

Esta disposicin implica asignar un equipo o grupo a un proyecto definido o
bloque, el cual se extiende desde su inicio hasta la terminacin de una cantidad y tipo de
trabajo definido y deseado. El grupo es aproximadamente de 12 individuos. El grupo
existe durante la vida del proyecto y luego se dispersa. Tiene un lder autnomo que tiene
los conocimientos necesarios y la habilidad para ejecutar el trabajo. Este es el medio
preferido siempre que el proyecto este bien definido, o la tarea sea mayor que cualquiera
a la que la organizacin este acostumbrada. En ocasiones se le llama organizacin de
proyectos o administracin de proyectos. En la figura se muestra como una empresa tiene
sus actividades permanentes con las cuales funciona constantemente y sus proyectos a
ejecutar pero para ello requiere de algunas de las actividades que son constantes en la
firma.

114

Figura 22

Departamentalizacin por matriz.

La departamentalizacin por matriz intenta combinar la departamentalizacin
funcional y por grupo especial (de proyecto) para mejorar la sincronizacin de
componentes mltiples para una sola actividad, para mejorar las economas de escala y
para servir mejor al cliente y a la compaa. Es la departamentalizacin ms flexible. En
esta figura hay cinco grupos administrativos A, B, C, D y E representan cinco reas
tcnicas diferente en una firma ( produccin, abasto de materiales, personal, contabilidad,
e ingeniera. Cada jefe de unidad depende y rinde cuentas al gerente de servicios
tcnicos, por lo general un gerente de divisin o de rea. En forma simultanea y cortando
en sentido transversal estos servicios tcnicos, estn los grupos administrativos formados
por tcnicos de diferentes grupos tcnicos. Por ejemplos, el grupo administrativos 1
consta de un tcnico de cada uno de los grupos tcnicos, en tanto el grupo administrativo
2 no tiene ninguno del grupo tcnico A.

Figura 23

115

3.- Grado o alcance del control

El grado o alcance de control se refiere al nmero de subordinados inmediatos que
depende de un gerente. Un gerente que tiene un nmero grande de subordinados
inmediatos por lo general da como resultado pocos niveles organizacionales y un
aplanamiento de la estructura. Un pequeo nmero de subordinados facilita la
comunicacin. Entonces un buen grado de control es aquel que no tiene ni mucho y ni
pocos subordinados para un gerente, sino los necesarios.
El nivel o grado de control adecuado es bsicamente la habilidad del gerente, la
relativa ubicacin de los gerentes en la estructura, el temor a posibles rivales, la fe en que
los subordinados se desempeen en forma satisfactoria y el grado de trabajo en equipo.
Para llevar un buen control se debe de tomar dos factores importantes la
centralizacin y descentralizacin, las cuales dependen de la concentracin o dispersin
de la facultad de tomar decisiones. Este es el punto de vista administrativo. La
centralizacin tiende a concentrar la toma de decisiones en la cumbre de la organizacin,
en tanto que la descentralizacin dispersa la toma de decisiones y la autoridad totalmente
y hacia debajo de la jerarqua organizacional.
4.- Delegacin de autoridad y responsabilidad
La autoridad y la responsabilidad deben estar delegadas en toda la empresa para
promover la eficiencia de una estructura organizacional. En necesario siempre que un
gerente tenga que confiar en otro como ayuda para realizar un objetivo, y por eso se
delegan poderes. Aun cuando la autoridad y la responsabilidad pueden ser delegadas por
un gerente, nunca pueden ser abdicadas, esto es si el gerente de ventas regional no ha
cumplido con su cuota o meta anual no puede culpar a un vendedor que no alcanz sus
objetivos individuales durante el ao, en vicepresidente de mercadotecnia har
responsable al gerente de ventas (no al vendedor) del fracaso.
Un gerente debe delegar principalmente por tres razones:
1.- El gerente est a cargo de ms trabajo del que personalmente puede hacer.
2.- La delegacin de autoridad ayuda al desarrollo de los subordinados.
3.- Una empresa requiere profundidad organizacional.
La delegacin de autoridad es conveniente hacerla de forma escrita porque:
-

As es mas especifica.
Es mas practica.
La autoridad queda aclarada.
Se elimina la incertidumbre.

Las desventajas son:

-

Presenta dificultad al expresar la delegacin para una nueva actividad.

Reduce la flexibilidad de la organizacin.
Enfatiza las partes en vez del todo de la estructura organizacional.

116

En la figura siguiente se muestra una hoja de cmo se puede delegar la autoridad.

Por medio de la divisin de actividades, se designa que tipo de autoridad tiene cada uno
de los integrantes de la firma.
DELEGACIN DE AUTORIDAD
Indquese EL grado de autoridad para cada uno de los gastos siguientes de acuerdo con esta clave
1= autoridad completa, 2= completa autoridad despus de consultar con el supervisor, 3= flexible
depende de las circunstancias individuales, 4= ninguna autoridad y 5= el comit tiene autoridad.
Gastos
(responsabilidades)

Presidente

Vicepresidente

Jefe
divisional

Jefe
departamental

Supervisor

1.- Compras de maquina

2.Compras
de
materiales o suministros

3.Reparacin
maquinaria

de

4.- Atencin de quejas

contra la compra

5.- Atencin de quejas

de la compaa

6.- Extensin de crdito

por la compaa

7.- Ajustes al precio de

venta por la compaa

8.- Ajustes y salarios

Debido a la funcin de cada gerente, la delegacin de autoridad no es igual, cada

gerente tiene diferente autoridad para cumplir con las metas de la firma.

117

Tipos de autoridad:
A. Autoridad de lnea
B. Autoridad de staff
1. Staff especialista.
a. Staff asesor
b. Staff de servicio
c. Staff de control
d. Staff funcional
2 .Staff de personal
a. ayudantes
b. Staff general
La autoridad de lnea.
La relacin de autoridad superior subordinado por la cual un superior toma
decisiones y las comunica a un subordinado, quien a su vez toma decisiones y las
comunica a un sub-subordinado, y as sucesivamente, forma una lnea desde la cumbre
hasta el nivel inferior de la estructura organizacional. Esta lnea consta de una serie
ininterrumpida de pasos de autoridad y forma un arreglo jerrquico presente en todo tipo
de organizacin formal ( esto es, presidente a vicepresidente a jefes de departamento, y
as sucesivamente).
Autoridad de staff
La autoridad de staff originalmente significa autoridad utilizada para apoyar la
autoridad de lnea. La mayora de las relaciones de autoridad de staff son de gerente a
gerente entre los niveles administrativos de una estructura organizacional. El destinatario
administrativo de la autoridad de staff por lo general recibe el nombre de ejecutivo o
funcionario de staff. En la siguiente figura podemos observar como estn organizadas la
autoridad de staff y de lnea.

Presidente
Ayudante del
presidente

Vicepresidente
de
Mercadotecnia

Gerente de
IyD

Gerente de
personal
Vicepresidente
de Producto

Gerente de
Fabrica

Vicepresidente
de Finanzas

Secretario
Ejecutivo

Autoridad Staff
Autoridad de linea
Figura 24

118

En la prctica real, el armonioso trabajo unido de los miembros administrativos de

lnea y staff encuentra muchos obstculos; hay honradas diferencias de opinin sobre
quien debe decidir que, cual decisin es la mejor y quien emprende que accin cuando se
adopta una decisin. La dificultad por lo general se debe a una combinacin de
omisiones: (1) no-identidad y utilizar la autoridad de staff, (2) no reconocer la verdadera
relacin lnea-staff y (3) enfrentarse a un patrn de comportamiento no cooperativo de
parte de algunos miembros de la administracin. Para mejorar estas relaciones se sugiere
(1) Adquirir un mejor entendimiento de las relaciones bsicas de autoridad, (2) formarse
un concepto claro de las interrelaciones de los miembros de la organizacin con
diferentes tipos de autoridad y (3) detectar la interdependencia.
Autoridad del staff asesor.
Popularmente asociado con la palabra staff, proporciona consejo especializado a los
gerentes de linea. Un gerente de staff asesor estudia los problemas, ofrece sugerencias v
prepara planes para el uso y la ayuda del gerente de lnea.
Autoridad del staff de servicio.
El gerente con autoridad de staff de servicio tiene una relacin de autoridad de servicio,
no una relacin asesora. con el gerente de lnea. Las unidades de servicio desempean
un servicio que consiste en actividades que han sido separadas del trabajo de lnea. La
autoridad de lnea esta restringida por la existencia de la unidad de staff de servicio. Por
ejemplo, un gerente de fabrica (autoridad de lnea) puede solicitar que se compre un
producto (actividad de compras), pero el no compra el producto. La compra la hacen los
empleados del departamento de compras, que tienen autoridad de staff de servicio.
Autoridad del staff de control.
La autoridad del gerente de staff de control no solo asesora; controla. La autoridad del
staff de control restringe la autoridad de lnea. Ejemplos del staff de control incluyen el
otorgamiento de crdito a clientes, auditorias, el procedimiento para fijar rutas, gastos e
inspecciones. El gerente de inspeccin es un excelente ejemplo del staff de control.
Autoridad del staff funcional.
Determinada autoridad normalmente ejercida por un gerente de lnea Y relativa a reas de
actividades restringidas es delegada a otro gerente. Debido a que tal autoridad es
especifica o concierne solo a ciertas funciones se le llama autoridad funcional. Si no se
usa con discrecin, la autoridad del staff funcional puede daar la autoridad de lnea,
destruir la organizacin departamental y llevar a cabo los esfuerzos organizadores. El
grado hasta el cual la autoridad de staff funcional debe existir, presenta verdaderas
dificultades.
El ayudante del gerente.
El ayudante del gerente no tiene autoridad formal de lnea, pero por lo general tiene
autoridad de staff funcional sobre las actividades. Una razn principal para que exista
esta persona es extender la capacidad del gerente de lnea superior para manejar un gran
volumen de trabajo.

119

El subgerente.
A diferencia del ayudante, el subgerente es un gerente de lnea que se reporta
directamente a un superior de lnea. El subgerente ayuda al superior a cumplir con sus
obligaciones., supervisa directamente a los subordinados y acta para el superior. Con
frecuencia se limita la accin del subgerente.
El staff general.
En el ramo de la milicia se ha utilizado el concepto del staff general en gran medida. El
staff general (estado mayor) es un grupo coordinado que acta a travs de su jefe.
Similar a otras unidades de staff, el staff general puede ser asesor, de servicio, de control
o funcional, mediante actividades de supervisin.
COMPORTAMIENTO DINAMICO DE LAS ORGANIZACIONES.
1. Organizaciones informales
Dondequiera que las personas trabajen juntas, los grupos informales estn unidos por
varios intereses. Tales grupos constituyen la organizacin informal dentro de la estructura
formal, condicionan muchas acciones ordenadas por la organizacin y deben ser
reconocidos por el gerente.
Funciones de las organizaciones informales.
1. Perpetua los valores culturales y sociales que aprecia el grupo.
2. Proporciona condicin social y satisfaccin que no pueden obtenerse en la
organizacin formal.
3. Promueve la comunicacin entre los miembros.
4. Proporciona control social influyendo y regulando los comportamientos dentro 'y
fuera del grupo.
Desventajas de los grupos
Informales.
1. Resistencia al cambio
2. Conflicto de funciones
administrativas.
3. El rumor.
4. Conformidad

Beneficios

para

la

organizacin

formal.

1. Complemento con el sistema formal

2.Aligera la carga de trabajo de la
Administracin
3.Llena
vacos
en
las
habilidades
administrativas.
4. Acta como vlvula de seguridad
emocional.
5.Estimula la practica administrativa
mejorada.

2.Conflictos en las organizaciones

Conflicto es la oposicin o disputa entre las personas o grupos de la firma, diferencias de
opinin, de creencias y de ideas son generadores de Conflicto.
Conflictos funcionales y disfuncionales.
FUNCIONALES. Se presentan entre dos o mas grupos en una firma y mejoran el
desempeo de la organizacin y su produccin.
DISFUNCIONALES. Obstaculiza e impide que se realicen las metas organizacionales.
En ocasiones un conflicto funcional puede convertirse en un conflicto disfuncional, cuando

120

un grupo o persona busca realizar sus propios objetivos a costa de los dems o sin en
tomarlos en cuenta.
Patrn de conflicto.
1 . Se origina una crisis.
2. el desacuerdo aumenta.
3. La confrontacin ocupa el centro de la atencin.
4. Se recurre a acelerar la crisis.
5. se resuelve el conflicto.
Razones para el conflicto en las organizaciones
1. Diferencia de metas.
2. Interdependencia del grupo
i. Secuencial. Un grupo debe terminar su trabajo antes que otro grupo,
empiece
ii. Combinada. Varios grupos interactan solo por la organizacin total.
iii. Reciproca. Los productos de varios equipos sirven como insumos a otros
grupos en la organizacin.
3. Diferencias perceptales.
i. Diversas percepciones del status del grupo.
ii. Diferencias en las perspectivas de tiempo.
3. Conflicto interpersonal
Los choques de personalidad los estereotipos, los desacuerdos en mtodos y
procedimientos, y varios otros problemas pueden contribuir al conflicto interpersonal. Al
enfrentarse a un conflicto es probable que una persona adopte una forma de
comportamiento llamada mecanismo de defensa. Los tipos comunes son:
1. Agresin.
2. Regresin. Retirada o retiro.
3. Resignacin. Rendirse.
4. Compromiso. Cambiar objetivos.
4. El cambio organizacional
Razones para cambiar con el tiempo
1. Crecimiento de la empresa.
2. Caractersticas del mercado y producto.
3. Mercados internacionales.
4. Caractersticas de la produccin.
5. Caractersticas del personal.
Pasos bsicos para hacer el cambio con xito.
1. Descongelamiento. Introduccin de nuevos conocimientos, pericia y tecnologa.
2. Cambio. Instalacin y operacin de un nuevo equipo, de nuevos procedimientos,
nuevo personal o nuevos programas.
3. Recongelamiento. Refuerzo positivo de la aceptacin y de las actitudes
cambiadas.
Ayudas en el cambio y recongelamiento.
1. Educacin por medio de la comunicacin.
2. Participacin y dedicacin.
3. Facilidades y apoyo administrativo.
4. Incentivos y negociaciones.
5. Manipulacin y coercin.
Mtodos para el cambio.
1. El enfoque empaquetado. Se analiza la organizacin para buscar Beneficios de
lo que en teora debe ser una organizacin efectiva.

121

2.
3.
4.
5.
6.
7.

El enfoque de los medios y los recursos. Esto se refiere a la forma en que la

organizacin se sostiene y logra sus objetivos.
El enfoque informar. Para descubrir reas de mejoramiento, se hacen preguntas
cortas y adecuadas a cada departamento.
El enfoque por comparacin. Se compara la organizacin con otras similares.
El enfoque ideal. Se visualiza la organizacin ideal y las razones para su
existencia.
El enfoque cualitativo. Este usa medidas de varias relaciones en las variables de
la empresa, por ejemplo el nmero de empleados administrativos vs operativos.
La auditora organizacional. Anlisis de las polticas escritas y materiales de la
firma para evitar duplicaciones, el desarrollo de los nuevos requisitos del trabajo.

Tema 5
Mtodos de evaluacin econmica que toman en cuenta el valor del dinero a travs
del tiempo.
5.1 Mtodos de evaluacin que toman en cuenta el valor del dinero a travs del
tiempo.
El estudio de la evaluacin econmica es la parte final de la secuencia de anlisis
de la factibilidad de un proyecto. En esta parte se habr de demostrar que la inversin
propuesta es econmicamente rentable. Aqu surge el problema sobre el mtodo de
anlisis que se emplear para comprobar la rentabilidad econmica del proyecto. Como
se sabe que el dinero disminuye su valor real con el paso del tiempo, el mtodo empleado
deber de tomar en cuenta este hecho.
Antes de presentar los mtodos, trataremos de describir brevemente la base de
su funcionamiento. Supongamos que se deposita una cantidad P en el banco, en la
misma forma que se invierte cierta cantidad de dinero en una empresa. Esta cantidad
despus de cierto tiempo de estar en el banco o invertida en una empresa, debe generar
una ganancia a cierto porcentaje de la inversin inicial. Si denominamos i a esa tasa de
ganancia y n al nmero de periodos de tiempo en que ese dinero gana la tasa de inters
i , n ser entonces el nmero de periodos capitalizables. Con esto la forma en que
crecera el dinero depositado en un banco, sin retirar los intereses o ganancias generados
sera:
F = P( 1 + i )n
Donde :

(5.1)

F se le denomina a la cantidad acumulada en el futuro

P la cantidad inicial invertida
i la tasa de ganancia
y n los periodos capitalizables

Aqu debemos de introducir una referencia del concepto de equivalencia. Ya que

esto nos sirve para saber a cuanto equivale una cantidad ahora con respecto al futuro.
Por ejemplo si queremos saber a cuanto equivalen $1000 de hoy a $1000 dentro de un
ao con una tasa de inflacin del 90% tendramos que:
F = 1000 (1 + 0.9 )1 = 1900
Esto significa que si la tasa inflacionara en un ao es de 90%, da exactamente lo
mismo tener $1000 al principio del ao que $1900 al final del mismo.

122

Por lo anterior, se puede concluir que siempre que se hagan comparaciones de

dinero a travs del tiempo se deben hacer en un solo instante, usualmente el tiempo cero
o presente, y siempre deber tomarse en cuenta una tasa de inters, pues sta modifica
el valor del dinero conforme transcurre el tiempo.
5.1.1. Valor presente neto.(VPN)
Definicin: Es el valor monetario que resulta de restar la suma de los flujos
descontados a la inversin inicial
Ahora explicaremos con claridad la definicin. Sabemos que los flujos netos de
efectivo (FNE) 4 calculados mediante el estado de resultados sirven para realizar la
evaluacin econmica. Si quisiramos representar los FNE por un diagrama quedara de
la siguiente manera: tmese para el estudio un horizonte de tiempo. Trcese una lnea
horizontal y divdase en partes iguales que representen cada uno de los aos a analizar.
A la extrema izquierda colquese el momento en el que se origina el proyecto o tiempo
cero. Represntense los flujos positivos o ganancias anuales de la empresa con una
flecha hacia arriba y los desembolsos o flujos negativos con una flecha hacia abajo. Un
ejemplo de esto es el siguiente diagrama de flujo de efectivo en el cual el nico
desembolso es la inversin inicial y se toma un horizonte de cinco aos:

FNE1 FNE2 FNE3 FNE4 FNE5 + VS

1
2
3
4
5

Cuando se quiere pasar cantidades futuras al presente se usa una tasa de

descuento, llamada as porque descuenta el valor del dinero en el futuro a su equivalente
en el presente, y a los flujos trados al tiempo cero se les llama flujos descontados.
La definicin ya tiene sentido. Sumar los flujos descontados en el presente y restar
la inversin inicial equivale a compara todas las ganancias esperadas contra todos los
desembolsos necesarios para producir esas ganancias, en trminos de su valor
equivalente en este momento o tiempo cero. Es claro que para aceptar un proyecto las
ganancias deben ser mayores que el por ciento (%) de riesgo de la inversin, lo que
implica que el VPN sea mayor que cero. Para calcular el VPN se utiliza la TMAR 5.
Si la TMAR utilizada en el calculo del VPN es igual a la tasa inflacionara
pronosticada, las ganancias de la empresa solo serviran para mantener el valor
adquisitivo de la empresa, dando un VPN = 0. Por otro lado si el VPN > 0, sin importar
cuanto supere a cero ese valor, esto implica una ganancia extra despus de superar la
TMAR, e aqu la importancia de elegir una TMAR adecuada.
El clculo del VPN para el periodo de 5 aos es:

VPN = P +

FNE1 FNE2 FNE3 FNE4 FNE5 + VS

+
+
+
+
(1 + i )1 (1 + i )2 (1 + i )3 (1 + i )4
(1 + i )5

(5.2)

Como se observa el VPN es inversamente proporcional a la TMAR (i) aplicada y su

relacin se muestra mejor en la figura 25.
4

Flujos netos de Efectivo (FNE) : Son en forma general, el beneficio real de la operacin de la planta, que se
obtienen restando a los ingresos todos los gastos en que incurra la planta y los impuestos.
5
Tasa Mnima Aceptable de Rendimiento, que por lo regular debe ser mayor a la inflacin.

123

Figura 25. Grafica del VPN vs. i.

Se observa que al ir aumentando la TMAR aplicada en el clculo del VPN, este va

disminuyendo hasta volverse cero o negativo.
Como conclusiones acerca del uso del VPN como mtodo de anlisis se puede
decir lo siguiente:

Se interpreta fcilmente su resultado en trminos monetarios.

Supone una reinversin total de todas las ganancias anuales, lo cual no sucede en
la mayora de las empresas.
Su valor depende exclusivamente de i o TMAR, la cual determina un evaluador.
Los criterios de evaluacin son: si VPN0, acptese la inversin; si VPN<0,
rechcese.

5.1.2 Tasa Interna de Rendimiento (TIR)

Es la tasa de descuento que hace que el VPN sea igual a cero, o de otra manera,
es la tasa que iguala la suma de los flujos descontados a la inversin inicial. En la seccin
anterior se mencion que si se hace crecer la TMAR aplicada en el clculo del VPN , ste
llegara a adoptar un valor de cero. Tambin se mencion que si el VPN es positivo,
significa que se obtienen ganancias, a lo largo de los 5 aos de estudio, por un monto
igual a la TMAR aplicada ms el valor del VPN. Es claro que si el VPN=0 slo se estar
ganando la tasa de descuento aplicada, o sea la TMAR, y un proyecto deber aceptarse
con este criterio, ya que se est ganando lo mnimo fijado como rendimiento.
De acuerdo con la segunda definicin se puede escribir la ecuacin anterior como
sigue:
(5.3)

P=

FNE 3
FNE1 FNE 2
FNE 4 FNE5 + VS
+
+
+
+
2
3
(1 + i ) (1 + i )
(1 + i )
(1 + i ) 4
(1 + i ) 5

No se trata slo de escribir en otra forma una ecuacin. Supngase que con un
TMAR previamente fijada, por ej. , de 90%, se calcula el VPN y ste arroja un valor
positivo: 10 millones. Con este dato se acepta el proyecto, pero ahora interesa conocer
cul es el valor real del rendimiento del dinero en esa inversin. Para saber lo anterior, se

124

usa la ecuacin anterior y se deja como incgnita la i. Se determina por tanteo, hasta
que la i haga igual la suma de los flujos descontados, a la inversin inicial P. Tal
denominacin permitir conocer el rendimiento real de esa inversin.
Se le llama tasa interna de rendimiento porque supone que el dinero que se gana
ao con ao se reinvierte en su totalidad, es decir, se trata de la tasa de rendimiento
generada en su totalidad en el interior de la empresa por medio de la reinversin.
Si existe una tasa interna de rendimiento se puede preguntar si tambin existe una
tasa externa de rendimiento. La respuesta es que si existe, y esto se debe al supuesto,
que es falso, de que todas las ganancias se reinvierten. Esto no es posible, pues hay un
factor limitante fsico del tamao de la empresa. La reinversin total implcitamente
supondra un crecimiento tanto de la produccin como de la empresa, lo cual es
imposible. Precisamente, cuando una empresa ha alcanzado la saturacin fsica de su
espacio disponible, o cuando sus equipos trabajan a toda su capacidad, la empresa ya no
puede tener reinversin interna y empieza a invertir en alternativas externas. stas
pueden ser la adquisicin de valores o acciones de otras empresas, la creacin de otras
empresas o sucursales, la adquisicin de bienes races, o cualquier otro tipo de inversin
externa.
Al grado o nivel de crecimiento de esa inversin externa se le podra llamar tasa
externa de rendimiento, pero no es relevante para la evaluacin de proyectos, sobre todo
porque es imposible predecir dnde se invertirn las ganancias futuras de la empresa en
alternativas externas a ella. Con el criterio de aceptacin que emplea el mtodo de la TIR:
si sta es mayor que la TMAR, acptese la inversin; es decir, si el rendimiento de la
empresa es mayor que el mnimo fijado como aceptable, la inversin es econmicamente
rentable.
El mtodo de la TIR tiene una desventaja metodolgica. Cuando los FNE son
diferentes cada ao, el nico mtodo de clculo es el uso de la EC. 5.3, la cual es un
polinomio de grado 5. La obtencin de las races de este polinomio est regida por la ley
de los signos de Descartes, la cual dice que el nmero de races reales positivas no
puede exceder al nmero de cambios de signo en la serie de coeficientes P(FNE0), FNE1,
FNE2, ... FNEn. Esto implica necesariamente que el nmero de cambios de signo es, por
fuerza, un lmite superior para el nmero de valores de i. Por un lado, si no hay cambios
de signo, no puede encontrarse una i, y esto indicara que existen ganancias sin haber
inversin. Cuando hay un solo cambio de signo, hay slo una raz de i, lo que equivale, a
que hay una inversin (signo negativo) y 5 coeficientes (FNE) con signo positivo
(ganancias); en esta forma se encuentra un solo valor de la TIR. Pero cuando existen dos
cambios de signo en los coeficientes, se pueden encontrar dos races de i. Esto equivale
a que existe una inversin inicial (primer cambio de signo) y en cualesquiera de los aos
de operacin de la empresa existe una prdida, lo cual provocara que su FNE apareciera
como negativo y provocara un segundo cambio de signo en el polinomio, y esto, a su vez,
ocasionara la obtencin de dos TIR, lo cual no tiene significado econmico.
En la operacin prctica de una empresa puede darse el caso de que exista una
prdida en determinado periodo. En esta situacin se recomienda no usar la TIR como
mtodo de evaluacin y, en cambio usar el VPN que no presenta esta desventaja.
Adicin del valor de salvamento (VS)
Se habr observado que en los FNE del ao 5 en las EC. 5.2 y 5.3 aparece
sumado un factor llamado VS o valor de salvamento o rescate. A lo largo de todo el

125

estudio se ha considerado un periodo de planeacin de 5 aos. Al trmino de ese periodo

se hace un corte artificial del tiempo con fines de evaluacin. Desde este punto de vista,
ya no se consideran ms ingresos; la planta deja de operar y vende todos sus activos.
Esta consideracin terica es til, pues al suponer que se venden todos los activos, esto
produce un flujo de efectivo extra en el ltimo ao, lo que hace aumentar la TIR o el VPN
y hace ms atractivo el proyecto. Por otro lado, no hacer esta consideracin, implicara
cortar la vida del proyecto y dejar la planta abandonada con todos sus activos. En la
prctica, la mayora de las plantas o fbricas en estudio no durarn en funcionamiento ni 5
ni 10 aos, sino tal vez 20 o ms, pero para efectos de evaluacin, el tiempo debe
cortarse en algn momento.
Uso de Flujo Constantes y Flujos Inflados para el Clculo de la TIR.
Reinterpretacin de la TIR.
Un punto que se debate en la evaluacin de proyectos es la forma de trabajar con
el estado de resultados para obtener los FNE y calcular con ellos la TIR. Existen dos
formas bsicas de hacerlo: considerar los FNE del primer ao constantes a lo largo del
horizonte de planeacin, y considerar los efectos inflacionarios sobre los FNE de cada
ao.
Es evidente que un clculo de TIR con FNE constantes, y con FNE inflados, har
variar en gran medida el valor de la TIR. Entonces, cul es el procedimiento correcto?
Hay que considerar que es poco probable, al menos en Mxico, que padece altas
tasas de inflacin y devaluacin monetaria, que un costo de operacin permanezca
constante un ao. Y a partir del segundo ao que aumenten, suponer lo contrario, sera
inadecuado.
La primera consideracin importante para la evaluacin es que la inversin que se
toma en cuenta para calcular la TIR es solo la inversin en activos fijos. La inversin en
capital de trabajo no se toma en cuenta, debido a la propia naturaleza lquida de estos
activos.
Ahora se analizar en primera instancia el clculo de la TIR, considerando que los
FNE del primer ao de operacin permanecen constantes a lo largo de los cinco aos del
horizonte de planeacin. Su clculo se detalla a continuacin:
DATOS
9 Inversin inicial P = 360,000.
9 Los FNE del primer ao son A = 104,000. Como permanecen constantes cinco
aos se consideran como A (anualidad).
9 El valor de salvamento es VS = 166,000.
9 Periodos considerados, n = 5.
Segn la definicin de TIR su clculo puede expresarse en tablas logartmicas como:
P = A (P/A, i, n) + VS (P/F, i, n)
Esto equivale a:

126

P=A

(1 + i ) n 1
VS
+
n
i (1 + i )
(1 + I ) n

Esta ecuacin equivale a escribir:

P=

FNE1 FNE2
FNE3
FNE4 FNE5 + VS
+
+
+
+
1
2
3
(1 + i ) (1 + i )
(1 + i ) (1 + i ) 4
(1 + i ) 5

Donde

FNE1 = FNE2 = FNE3 = FNE4 = FNE5 = A

Aplicando los datos a la ecuacin anterior tenemos:

360 = 105

(1 + i ) 5 1
166
+
5
(1 + i ) i
(1 + i ) 5

La i que satisface la ecuacin anterior es: 22.24% que equivale a la TIR del
proyecto que considera FNE constantes.
Ahora se proceder a calcular la TIR con FNE inflados y produccin constante de
1 800 T anuales. De esta forma tenemos:

VS = 166(152
. ) 5 = 1347
360 =

160
243
370
562
854 + 1347
+
+
+
+
1
2
3
4
(1 + i ) (1 + i )
(1 + i ) (1 + i )
(1 + i ) 5

La i que satisface la ecuacin anterior es: 85.80 % y equivale a la TIR del

proyecto.
La diferencia es muy grande en el resultado de la TIR de FNE constantes y con
FNE inflados: 85.8 22.24 = 63.56
Hay que recordar que calculbamos la TMAR como:
TMAR = i + f+ if
Donde: I= premio al riesgo
F= a tasa de inflacin
Cuando se hace la determinacin de la TIR con FNE constantes, de hecho se
considera una tasa de inflacin de 0, por lo que la TIR calculada as solo equivale al
premio al riesgo ganado. Los resultados indican lo siguiente: tomando en cuenta el
criterio de aceptacin que se emplea en la evaluacin del mtodo de la TIR, el proyecto
debe aceptarse si TIR es mayor que TMAR.

127

Con FNE constantes, TMAR = inflacin + premio al riesgo. Como la inflacin es

cero, la TMAR = 0 + 6% = 6%. Resultado de la TIR = 22.24%
Como TIR = 22.24% es mayor que TMAR = 6%, se acepta el proyecto.
Con FNE inflados, TMAR = inflacin + premio al riesgo = 52 + 6 + 52 * 0.06 =
61.12%. Resultado de la TIR = 85.8 %. As que tambin se acepta el proyecto.
Con FNE constante la TIR super a la TMAR por 16.24 puntos. Con FNE inflados
la TIR super a la TMAR por 24.68 puntos. Este resultado se obtiene de la siguiente
manera:
16.24 + 16.24 (0.52) = 24.68
16.24 es la diferencia de 22.24 6 y 0.52 es el ndice de inflacin
Las condiciones para evaluar con inflacin y sin inflacin son:
1. Para evaluar no se toma en cuenta el capital del trabajo
2. Debe considerarse reevaluacin de activos al hacer los cargos de depreciacin y
amortizacin.
3. En ambos mtodos debe mantenerse constante el nivel de produccin del primer
ao.
4. Si se est considerando el mtodo de FNE constantes, no se puede incluir el
financiamiento. Recurdese que si hay financiamiento, los FNE se alteran con el
paso del tiempo.
5. El VS tambin debe sufrir el efecto de la inflacin.

Clculo de la TIR con Financiamiento

Como se ha sealado, los FNE cambian de una situacin sin financiamiento a otra
situacin con financiamiento. Al hacer la determinacin de la TIR habiendo pedido un
prstamo, habr que hacer ciertas consideraciones.
La primera de ellas, cuando se calcula la TIR y hay financiamiento, es que slo es
posible utilizar el estado de resultados con flujos y costos inflados, ya que stos se
encuentran definitivamente influidos por los intereses pagados (gastos financieros), pues
la tasa del prstamo depende casi directamente de la tasa inflacionaria vigente en el
momento del prstamo, por lo que sera un error usar FNE constantes (inflacin cero) y
aplicar a stos pago a principal y costos financieros, alterados con la inflacin.
La segunda consideracin importante es que para calcular la TIR, la inversin
prevista ya no es toda la inversin fija, sino que ser necesario restar a la inversin total la
cantidad prestada. En el caso prctico que se sigue, esto equivale a 360 (inversin fija)
menos 216 (cantidad prestada), igual a 144 de inversin inicial neta de los accionistas.
Esto es as no porque no se inviertan 360 en activos fijos, sino que el desembolso inicial
para los promotores del proyecto es de slo 144 mil, y en el propio estado de resultados
se muestra cmo se van pagando los 216 mil restantes.
Una ltima consideracin es que en el prstamo se da un ao de gracia. El primer
ao slo se pagan intereses y no capital, entonces, al trmino del quinto ao, cuando se

128

hace la evaluacin, an se deben 82 mil, los cuales habr que sumar a la aportacin
propia, porque es un capital no pagado. el clculo de la TIR sera:
P = 360 - 216 = 144 + 82 = 226 mil
con la ecuacin 5.3 y sustituyendo valores:

226 =

180
238
440
772
1206
1347
+
+
+
+
+
1
2
3
4
5
(1 + i )
(1 + i )
(1 + i )
(1 + i )
(1 + i )
(1 + i ) 5

La "i" que satisface la ecuacin es 125% y es la TIR con financiamiento. En

ocasiones se le llama TIR social para diferenciarla de la TIR del empresario. Vase la
diferencia: se le llama TIR social porque surge cuando los fondos de una institucin de
crdito se dirigen con tasas preferenciales hacia una empresa. Se considera un costo
social prestar a tasas preferenciales porque es un costo de oportunidad para la sociedad,
ya que esos fondos se podran utilizar en una opcin diferente, y por eso dan origen a la
llamada TIR social. La TIR del empresario es tan simple como considerar que l aporta
todos los fondos necesarios para su propia empresa; es decir, no hay financiamiento.
Ntese que la TIR social (125%) es mucho mayor que la TIR del empresario
(85.8%). Adems de esto, cuando se pide un financiamiento a tasas preferenciales, como
en el caso estudiado (49%), la TMAR baja hasta 56.27%. Esto es lgico, ya que el
empresario utiliza un dinero ms barato que el suyo (49% contra 61.12%), haciendo por
este motivo aumentar la rentabilidad de su capital de 85.8% a 125%. Adems, en este
clculo aument el nivel de produccin.
Como nota final se puede decir que si se acepta un proyecto sin financiamiento, en
otras palabras, si la TIR del proyecto es mayor que la TMAR de inversionista sin pedir
prestado, con financiamiento la TIR aumenta y el proyecto se hace mucho ms atractivo,
siempre y cuando el capital pedido en prstamo sea menor que el costo de capital propio;
esto es, slo si se utiliza dinero ms barato.
5.1.3. Evaluacin econmica en caso de reemplazo de equipo y maquinaria (CAUE)
En el reemplazo de equipo, existen dos situaciones claramente definidas que
obligan a definir un mtodo especfico de evaluacin econmica. La primera situacin
surge cuando la maquinaria a sustituir slo es parte de un proceso productivo y no
produce ingresos por si misma. En este caso la evaluacin econmica ms recomendable
es una comparacin de costos por el mtodo de CAUE (costo anual uniforme
equivalente), cuya frmula se muestra a continuacin:

i (1 + i ) n

i
CAUE = C A + I I
VS

n
n
(1 + i ) 1
(1 + i ) 1
Donde:
i = inters, II = inversin inicial, n = perodo, VS = valor de recuperacin, CA = costo anual.
Mediante esta frmula determinamos el CAUE de cada caso y el que cuente con el
valor numrico menor es el ms ptimo.

129

Ejemplo: Se analizan dos piezas de maquinaria con las siguientes caractersticas:

Inversin inicial
Costo anual de mantenimiento
Valor de rescate
Periodo: 5 aos
Inters: 10% anual

A
10
5
2

B
20
7
4

(1 + .10) 5 .10

.10
CAUE A = 5 + 10
+ 2

5
5
(1 + .10) 1
(1 + .10) 1

.10
(1.61051)(.10)

+
CAUE A = 5 + 10
2

1.61051 1
1.61051 1
.161051
CAUE A = 5 + 10
+ 2[.16379748]
.61051
CAUE A = 5 + 10[.26379748] + .32759496
CAUE A = 5 + .26379748 + .32759496
CAUE A = 7.96556976
(1 + .10) 5 .10

.10
CAUE B = 7 + 20
+ 4

5
5
(1 + .10) 1
(1 + .10) 1

.10
(1.61051)(.10)

+ 4
CAUE B = 7 + 20

1.61051 1
1.61051 1
.161051
CAUE B = 7 + 20
+ 4[.16379748]
.61051
CAUE B = 7 + 20[.26379748] + .16379748
CAUE B = 7 + 5.2759496 + .65518992
CAUE B = 12.93114
CAUE A = 7.9656
CAUE B = 12.9312
El ms ptimo es el equipo A.

130

Si la mquina en estudio produce directamente un artculo terminado que al

venderse produce ingresos, es posible aislar la evaluacin econmica de esa maquinaria
por el mtodo de anlisis incremental.
Anlisis Incremental.
Se llama anlisis incremental porque cuantifica aumentos de inversin a los cuales
debe corresponder aumentos de ingresos, es decir, se tiene un equipo trabajando
normalmente y ste produce determinado ingreso, la inversin actual es cero, puesto que
el equipo se compr hace tiempo. Como se pretende reemplazar dicho equipo, se
produce un incremento de inversin por la compra del equipo nuevo; a este incremento de
inversin debe corresponder un aumento proporcional de ingresos, de no ser as la
inversin tendra que rechazarse.
Ejemplo: Una empresa analiza la posibilidad de reemplazar una maquinaria usada.
La maquinaria bajo estudio tiene mejor tecnologa que la actual y mayor capacidad de
produccin. Con esto las ventas podrn incrementarse de $40 a $46 millones de pesos al
ao y se pueden reducir los costos de mano de obra de $7 a $4 millones de pesos y las
prdidas por artculos terminados defectuosos de $4 a $2 millones de pesos anuales. La
mquina usada se vendera al valor en libros que tuviera en el momento de la transaccin.
La mquina usada se compr hace 5 aos a un costo de $20 millones de pesos,
est siendo depreciada en lnea recta y tiene una vida fiscal de 10 ao, con valor de
recuperacin de cero al final del periodo. La mquina nueva cuesta $30 millones de
pesos, tiene una vida fiscal de 5 aos, sin valor de recuperacin al final de los 5 aos y la
empresa la depreciar en lnea recta. La empresa paga impuestos a una tasa del 50%.
Se debe determinar si es econmicamente rentable la compra de la mquina
nueva, si la TMAR de la empresa es 25%. Para esto se obtienen los incrementos de la
situacin que guardan, en el estado de resultados, ambas mquinas.

(+) Ventas
(-) Costo de mano de obra
(-) Costos por prdida
(-) Depreciacin
(=) Utilidad antes de impuestos
(-) Impuestos 50%
(=) Utilidad despus de impuestos
(+) Depreciacin
(=) FNE

Mquina usada
(1)
40
7
4
2
27
13.5
13.5
2
15.5

Mquina nueva
(2)
46
4
2
6
34
17
17
6
23

Incremento
(2-1)
6
(-3)
(-2)
4
7
3.5
3.5
4
7.5

El valor de 7.5 millones es el flujo neto de efectivo incremental pues se obtuvo a

partir del incremento de flujos de la mquina nueva restando el de la mquina usada y es
el flujo utilizado para el clculo de la rentabilidad econmica, la cual se puede obtener por
medio del VPN.
Para la determinacin del VPN, la inversin inicial no son $30 millones, sino que a
esto hay que restar el ingreso por la venta de la mquina usada que es de 10 millones. El

131

ejemplo supone que no hubo prstamo en la compra de ninguna de las mquinas, por lo
que:
VPN = -20 + 7.5 (P/A, 25 1/9 5) = 0.167
Por tanto el reemplazo debera aceptarse.
5.2. Mtodos de evaluacin econmica que no toman en cuenta el valor del dinero a
travs del tiempo.

Razones o ndices Financieros. Usos. Ventajas y Desventajas.

Existen tcnicas que no toman en cuenta el valor del dinero a travs del tiempo y
que propiamente no estn relacionadas en forma directa con el anlisis de la rentabilidad
econmica, sino con la evaluacin financiera de la empresa. La planeacin financiera es
una de las claves para el xito de una empresa, y un buen anlisis financiero detecta la
fuerza y los puntos dbiles de un negocio. Es claro que hay que esforzarse por mantener
los puntos fuertes y corregir los puntos dbiles antes de que causen problemas.
El anlisis de los ndices o razones financieras es el mtodo que no toma en
cuenta el valor el dinero a travs del tiempo. Esto es vlido, ya que los datos que toma
para su anlisis provienen de la hoja de balance general o del estado de resultados. Estas
hojas contienen informacin de la empresa tomada en un punto en el tiempo, usualmente
el fin de ao o fin de periodo contable.
ESTADO DE RESULTADO ( EN MILES DE PESOS )

Ingreso por venta.

Menos: costo de bienes vendidos
Utilidades Brutas
Menos: gastos de operacin
Gastos de Comercializacin
Gastos generales y administrativos
Gastos por arrendamiento
Gastos por depreciacin
Total de Gastos de operacin
Utilidades por operacin
Menos: Gastos por intereses
Utilidades netas antes de impuestos
Menos: impuestos (tasa = 28%* )
Utilidades netas despus de impuestos
Menos: dividendos de acciones preferentes
Utilidades disponibles para acciones comunes
Utilidades por Accin ( UPA )

Para los aos terminados al

31 de Diciembre
1992
1991
$ 3 074
$ 2 657
2 088
1 801
986
856
100
194
35
239
568
418
93
325
91
234
10
224
290

108
187
35
223
553
303
91
212
59
153
10
143
181

28%* es para el ao 2007

132

BALANCE GENERAL ( EN MILES DE PESOS )

ACTIVO
Activo circulante
Caja
Valores Negociables
Cuentas por cobrar
Inventarios
Activos circulantes totales
Activos fijos brutos ( al costo.)
Terrenos y Edificios
Maquinaria y Equipo
Muebles y Accesorios
Vehculos
Otros
Total de activos fijos brutos
Menos: depreciacin acumulada
Activos Fijos netos
Activos Totales.
PASIVO Y CAPITAL SOCIAL.
Pasivos a Corto plazo
Cuentas por pagar
Documentos por pagar
Pasivos acumulados
Pasivos a corto plazo totales
Pasivos a largo plazo (Incluye contratos de
arrendamiento financiero)
Pasivos Totales
Capital social
Acciones preferentes acumulativas 5%, $ 100
valor nominal, 2 000 autorizadas y emitidas
Acciones comunes $ 2.50 valor nominal, 100 000
autorizadas, acciones emitidas y en circulacin en
1992: 76 262; en 1991: 76 244
Capital pagado en exceso de valor nominal en
acciones comunes
Utilidades retenidas
Capital social total
Total de pasivos y capital social

1992

31 de Diciembre
1991

$ 363
68
503
289
1 223

$ 288
51
365
300
1 004

2 072
1 866
358
275
98
4 669
2 295
2 374
3 597

1 903
1 693
316
314
96
4 322
2 056
2 266
3 270

382
79
159
620

270
99
114
483

1 023
1 643

967
1 450

200

200

191

190

428

418

1 135
1 954
3 597

1 012
1 820
3 270

Los ndices Financieros pueden, por conveniencia, ser divididos en cuatro grupos
fundamentales o categoras: NDICES DE LIQUIDEZ, DE ACTIVIDAD, DE ENDEUDAMIENTO Y DE
RENTABILIDAD. Con los ndices de Liquidez, de Actividad y de Endeudamiento se estima el
riesgo; el ndice de Rentabilidad mide las utilidades. Los elementos importantes son
liquidez, actividad y rentabilidad, pues stos proporcionan la informacin relacionada con
la operacin a corto plazo de la empresa. (Si una compaa no puede sobrevivir al corto
plazo, no es necesario recurrir a sus perspectivas financieras a largo plazo.). Los ndices
de Endeudamiento son tiles principalmente cuando el analista est seguro que la
empresa ha enfrentado con xito el corto plazo. La informacin que surja de estos puede
tener inters para personas o entidades externas o internas a la empresa. La informacin

133

que se puede obtener e interpretar es muy til aunque no se tome en cuenta el valor del
dinero en el tiempo.
Anlisis de Liquidez.
La Liquidez de una empresa se mide por su capacidad para satisfacer sus
obligaciones a corto plazo conforme estas se vencen. La liquidez se refiere a la solvencia
de la posicin financiera global de la empresa, es decir, la facilidad con la cual puede
cumplir con sus adeudos. Las tres medidas fundamentales de liquidez son:

Capital neto de trabajo.

Tasa Circulante.
Razn de prueba rpida (prueba del cido.)
Capital neto de Trabajo. Aunque realmente no es un ndice, se emplea para medir
la liquidez total de la empresa. Se calcula de la manera siguiente:
Capital neto de trabajo = Activo circulante Pasivo circulante
El capital neto de trabajo segn Estado de Posicin Financiera en 1992 es de:
Capital neto de trabajo = $ 1 223 000 $ 620 000 = $ 603 000
Esta cifra no es til para comparar el desempeo de diferentes empresas, pero si
lo es en el control interno. Con frecuencia, una comparacin longitudinal del capital neto
de trabajo de la empresa es til para evaluar sus operaciones.
Tasa circulante. Se obtiene dividiendo los activos circulantes sobre los pasivos
circulantes. Los activos circulantes incluyen efectivo, acciones vendibles, cuentas por
cobrar e inventarios; los pasivos circulantes cuentas por pagar, notas por pagar a corto
plazo, vencimiento a corto plazo de deudas a largo plazo, as como impuestos y salarios
retenidos. La tasa circulante es la ms empleada para medir la solvencia a corto plazo, ya
que indica a que grado es posible cubrir las deudas de corto plazo solo con los activos
que se convierten en efectivo a corto plazo. Su formula es:

Tasa Circulante =

Activo Circulante
Pasivo Circulante

La Tasa Circulante de 2.0 a veces se considera aceptable, pero la aceptabilidad

del valor depende del campo en el cual opera la empresa. Por ejemplo, una Tasa
Circulante de 1.0, se considera aceptable para una empresa de servicios pero no para
una manufacturera. Cuanto ms Predecible sea el flujo de efectivo de una empresa, tanto
ms bajo ser la Tasa Circulante.

La Tasa Circulante en 1992 es:

Tasa Circulante =

$1,223,000
= 1.97
$620,000

Es importante hacer notar que si la tasa circulante de una empresa es 1.0, su

capital neto de trabajo ser cero. Cuando una empresa tiene un ndice de liquidez general

134

menor que 1.0, tendr un capital neto de trabajo negativo. El capital neto de trabajo es til
slo en caso de comparar la liquidez de la empresa en relacin con el tiempo.
Prueba del cido, Se calcula restando los inventarios a los activos circulantes y dividiendo
el resto por los pasivos circulantes. Esto se hace as porque los inventarios son los activos
menos lquidos. As, esta razn mide la capacidad de la empresa para pagar las
obligaciones a corto plazo sin recurrir a la venta de inventarios. Se considera que uno es
un buen valor para la prueba del cido. Su frmula es:

Tasa de la prueba del cido =

Activo Circulante Inventario

Pasivo Circulante

La prueba del cido en 1992 fue de:

Tasa de la prueba del cido =

$1, 223,000 $289,000

= 1.51
$620,000

Una Prueba del cido de 1.0 o mayor en ocasiones es recomendable, pero al igual
que con la tasa circulante, la aceptabilidad de un valor depende en gran medida de la
industria a la cual pertenece la empresa. La prueba del cido proporciona una medida
exacta de la liquidez total de la empresa slo cuando el inventario de la compaa no
puede convertirse fcilmente en efectivo. Si el inventario es liquido, deber recurrirse a la
tasa circulante.
Anlisis de Actividad.
Los ndices de Actividad son empleados para medir la velocidad con la cual varias
cuentas se convierten en ventas o efectivo. Las medidas de liquidez resultan insuficientes,
porque las diferencias en la composicin de los activos circulantes y pasivos a corto plazo
pueden, de manera significativa, afectar la verdadera liquidez de la empresa. Por ejemplo
considere el porcentaje actual del balance general para las empresas A y B que se
presentan en la siguiente tabla.
Empresa A.
Caja
Valores negociables
Cuentas por cobrar
Inventarios
Total de activos Circulantes

Empresa B.
Caja
Valores negociables
Cuentas por cobrar
Inventarios
Total de activos Circulantes

0
0
0
20 000
20 000

Cuentas por pagar

Documentos por pagar
Pasivos acumulados

$
0
10 000
0

Total de pasivos a corto plazo

10 000

$ 5 000
5 000
5 000
5 000
20 000

Cuentas por pagar

Documentos por pagar
Pasivos acumulados
Total de pasivos a corto plazo

5 000
3 000
2 000
10 000

Ambas empresas parecen tener el mismo nivel de liquidez, ya que sus tasas
circulantes son 2.0, Sin embargo, una observacin ms atenta de las diferencias en la
composicin de los activos circulantes y pasivos a corto plazo sugiere que la empresa B

135

tiene mayor liquidez que la empresa A. Esto es cierto por dos razones: Primero, la
empresa B tiene ms activos lquidos en forma de efectivo y valores negociables que la
empresa A, la cual slo tiene un activo relativamente lquido en forma de inventarios.
Segundo, los pasivos a corto plazo de la empresa B son en general ms flexibles que el
nico pasivo a corto plazo de la empresa A.
Es por tanto importante observar ms all de las medidas de liquidez total a fin de
determinar la actividad (liquidez) de cuenta circulantes especificas. Existe un nmero de
ndices o razones disponibles para medir la actividad de las cuentas circulantes ms
importantes, los cuales incluyen el inventario, las cuentas pro cobrar y las cuentas por
pagar. Tambin puede determinarse la actividad de activos fijos y totales. Este tipo de
tasas no se puede aplicar en la evaluacin de un proyecto, ya que, como su nombre lo
indica, mide la efectividad de la actividad empresarial y cuando se realiza el estudio no
existe tal actividad.
Rotacin de inventarios, se obtiene dividiendo los costos de los bienes vendidos
sobre los inventarios, ambas expresadas en pesos. El valor comnmente aceptado de
esta tasa es 9. Un problema en el clculo de esta tasa es el mtodo de evaluacin de los
inventarios. El segundo problema es que las ventas estn calculadas sobre un ao
completo y los inventarios estn tomados como un punto en el tiempo. Su formula es:

Rotacin de Inventarios =

Costos de bienes vendidos

Inventarios

Si aplicamos esta relacin al rendimiento en 1992 se obtiene:

Rotacin _ de $2,088,000
=
= 7.2
$289,000
Inventario
El nivel de rotacin resultante tendr significado slo cuando se le compare con el
resultado de otras empresas del mismo ramo industrial o con la rotacin de inventario
pretrita de la empresa. La rotacin de inventario puede convertirse fcilmente en un
periodo de inventario promedio dividindola entre 360 (el nmero de das en un ao). Esta
cifra tambin se puede utilizar como el nmero promedio de ventas diarias en el
inventario.
Periodo promedio de recoleccin Es la longitud promedio de tiempo que la
empresa debe esperar despus de hacer una venta antes de recibir el pago en efectivo.
Un valor aceptado para esta tasa es 45 das. Su frmula es:

P.P.R =

Cuentas por Cobrar Cuentas por Cobrar

Ventas por Dia

Ventas Anuales / 360

El periodo promedio de recoleccin en 1992 fue:

$503,000
$3,074,000 $503,000
P.P.R. =
=
= 58.9 dias
360
$8,539

136

En promedio la empresa necesita 58.9 das para cobrar una cuenta pendiente. El
periodo de cobranza promedio slo es significativo en relacin con los trminos crediticios
de la empresa. Si, por ejemplo, se extiende crdito por 30 das a sus clientes, un plazo de
cobranza de 58.9 das podra indicar una administracin deficiente de los departamentos
de crdito y cobranza o ambos. Si la empresa hubiera extendido a 60 das los trminos de
crdito, el periodo de cobranza promedio de 58.9 das es aceptable. Es evidente que se
requiere informacin adicional a fin de llegar a conclusiones definitivas sobre la efectividad
de las polticas de crdito y cobranzas de la empresa.
Periodo de Pago promedio, o duracin media de las cuentas por pagar, se calcula
de la misma manera que el periodo de cobranza promedio.

Cuentas _ por _ pagar

Periodo _ de _ pago
Cuentas _ por _ pagar
Compras _ anuales
=
=
Compras _ promedio _ diarias
360
Pr omedio
La dificultad en el clculo de este ndice surge de la necesidad de contar con las
compras anuales, que es un valor no disponible en los estados financieros publicados.
Por lo general, las compras se estiman como un porcentaje determinado de los costos de
bienes vendidos. Si se supone que las compras son igual a 70% de los costos de bienes
vendidos en 1992, su periodo de pago promedio ser:

$382,000
0.70 $2,088,000 $382,000
Periodo de pago Promedio =
=
= 94.1 _ dias
360
$4,060
La cifra anterior tiene significado slo en relacin con los trminos de crditos
promedio que se le conceden a la empresa. Si los proveedores han extendido un crdito
con lmite de 30 das, en promedio, el analista le asignara una categora crediticia baja.
Cuando a la empresa se le han otorgado crditos de 90 das, su crdito ser aceptable.
Los prestamistas potenciales y proveedores de crdito mercantil estn interesados en el
periodo de pago promedio, ya que le proporciona una idea de los patrones de pago de
adeudos de la empresa.
Rotacin de activos fijos, mide la eficiencia con que la empresa ha administrado
sus activos fijos, o ingresos, para generar ventas. Se calcula al dividir las ventas de la
empresa entre sus activos fijos netos.
Rotacin de Activos fijos =

Ventas
Activos _ fijos _ netos

La rotacin de activos fijos en 1992 fue de:

$3,074,000
= 1.29
$2,374,000

Esto indica que la compaa realizo la rotacin de sus activos fijos 1.29 veces al
ao. Por regla general, se prefiere una rotacin de activos fijos ms alta, debido a que
indican mayor eficiencia en la utilizacin de estos.

137

Rotacin de Activos Totales, indica la eficiencia con la cual la empresa puede

emplear todos su activos para generar ventas. Por lo general, cuanto ms alta sea la
rotacin de activos totales ms eficiente ser la utilizacin de sus activos, un valor
aceptado para esta tasa es de 2.0. Tanto ms eficiente ser la utilizacin de sus activos.
Esta medida es probablemente la de mayor inters para la administracin, ya que indica si
las operaciones de la empresa han sido financieramente eficientes: la rotacin de activos
totales se calcula como sigue:
Rotacin de Activos totales =

Ventas
Activos _ totales

El valor de la rotacin de los activos totales fue de:

$3,074,000
= 0.85
$3,597,000
Anlisis de Endeudamiento.
La situacin de endeudamiento de la empresa indica el monto de dinero de
terceros que se emplea para generar utilidades. En general, el analista financiero se
ocupa de las deudas a largo plazo de la empresa, pues estas la comprometen a pagar el
inters a largo plazo y a devolver, finalmente, el pago total del capital prestado. Debido a
que las demandas de los prestamistas debern ser satisfechas antes de la distribucin de
los ingresos a los propietarios, los accionistas, actuales y futuros, fijan su atencin en el
grado de endeudamiento de la empresa y su capacidad de pago. Los prestamistas
tambin se ocupan del grado de endeudamiento y capacidad para pagar deudas, pues
entre ms endeudada este la empresa, ms altas son las probabilidades de que sta no
satisfaga las demandas de sus acreedores. La administracin debe preocuparse del
endeudamiento, debido a la atencin que le prestan las otras partes y en el inters de
mantener la empresa solvente.
Aqu se enfoca el uso de los ndices de deuda financiera para calcular
externamente el grado de endeudamiento corporativo y la capacidad para satisfacer los
pagos fijos asociados con la deuda.
ndice de Endeudamiento mide la proporcin de activos totales financiados por los
acreedores de una empresa. Cuanto ms alto sea este ndice, tanto mayor ser el monto
de dinero de terceras partes que se usa para generar utilidades. El ndice se calcula como
sigue:
ndice de Endeudamiento =

Pasivos _ totales
Activos _ totales

El ndice de endeudamiento en 1992 fue:

$1,643,000
= 0.457 = 45.7%
$3,597,000
Esto indica que la compaa ha financiado el 45.7% de sus activos con deuda.

138

ndice del nmero de veces en que se ha ganado intereses, mide la capacidad de

cubrir pagos de intereses contractuales. Cuanto ms alto sea el valor de este ndice, tanto
mayor ser la capacidad de la empresa para cumplir con sus obligaciones de intereses.
Este ndice se calcula como sigue:
ndice del nmero Utilidaes _ antes _ de _ int ereses _ e _ impuestos
=
que se ha ganado inters
Intereses
Al aplicar este ndice se obtienen los siguientes valores para 1992.

$418,000
= 4.5
$93,000
El valor de las utilidades antes de intereses e impuestos es el mismo de las
utilidades de operacin, el cual fue mostrado en el estado de resultados. Como norma, un
valor de por lo menos 3.0 y de preferencia cerca de 5.0 es aconsejable.
ndice de cobertura de Pago fijo, mide la capacidad de la empresa para cumplir
con todos sus obligaciones de pago fijo, como son los pagos de intereses sobre la deuda
y capital, los pagos de arrendamiento establecidos y los pagos de los dividendos de
acciones preferentes. Al igual que el ndice del nmero de veces en el cual se ha ganado
intereses, cuanto ms alto sea este valor, mejor. Los pagos de capital sobre la deuda,
pagos programados sobre contratos de arrendamiento y pagos de dividendos de acciones
preferentes son generalmente incluidos en este ndice. La formula para el ndice de
cobertura de pago fijo es como sigue

ndice de cobertura
de pago fijo

Utilidades antes de intereses

e impuestos + pagos por
contratos de arrendamiento
=

------------------------------------------------------Inters + Pagos por contratos de

arrendamiento + [( Pagos de capital +
Pagos de dividendos de acciones
preferentes ) x [ 1/( 1T )]]

donde T es la tasa tributaria de la empresa aplicable a los ingresos de la misma. El

termino 1/( 1T ) se agrega aqu para ajustar el capital despus de impuestos y los pagos
de dividendos de acciones preferentes a un equivalente, antes de impuestos, congruente
con los valores antes de impuestos del numerador. Al aplicar la formula a la informacin
de 1992, se obtiene:

$418,000 + $35,000
= 1.9
$93,000 + $35,000 + [($71,000 + $10,000) [1 / (1 0.29)]]
Debido a que los ingresos disponibles son casi lo doble respecto de las
obligaciones de pagos fijos, la empresa parece estar en condiciones de cumplir con estos
ltimos. As como el ndice de nmero de veces en que se ha ganado intereses, el ndice
de cobertura de pago fijo mide el riesgo. Cuanto ms bajo sea este ndice, mayor ser el
riesgo tanto para los prestamistas como para los propietarios y viceversa. Este riesgo
resulta del hecho que de si la empresa no estuviera en condiciones de cumplir con los

139

pagos fijos programados, se ira a la bancarrota. Un examen del ndice, por lo tanto,
permite a los propietarios, acreedores y administradores determinar la capacidad de la
empresa para manejar obligaciones de pagos fijos adicionales como la deuda.

Anlisis de Rentabilidad.
Existen muchas medidas de rentabilidad, cada una de las cuales relaciona los
rendimientos de la empresa con sus ventas, activos, capital social o valor de las acciones.
En su conjunto, estas medidas permiten al analista evaluar los ingresos de la empresa en
relacin con un nivel determinado de ventas, de activos, de la inversin de los propietarios
o del precio de las acciones. Sin utilidades, la empresa no podra atraer capital externo.
Adems, los propietarios actuales y los acreedores se preocuparan por el futuro de la
compaa e intentaran recobrar sus fondos.
Margen bruto de Utilidades indica el porcentaje en dinero de ventas obtenido
despus de que la empresa ha sufragado sus costos. Cuanto ms alto sea el margen
bruto de utilidades, tanto ser mejor, con el costo ms bajo de la mercanca vendida. Por
su puesto, el caso contrario tambin puede cumplirse, como lo demuestra el ejemplo de
Alcott Oil. El margen bruto de utilidades se calcula como sigue:

Ventas Costo _ de
bienes _ vendidos
Utilidades _ brutas
Margen bruto de utilidades =
=
Ventas
Ventas
El margen bruto de utilidades en 1992 es:

$3,074,000 $2,088,000
= 32.1%
$3,074,000
Rendimiento sobre activos totales, Se obtiene dividiendo la utilidad neta libre de
impuestos, entre los activos totales. Este clculo es uno de los ms controvertidos. Se
pregunta qu valor se dar a los activos para que pueda ser vlida la divisin con una
cantidad de dinero que se da en el futuro, como en la utilidad. Todos los textos existentes
sobre el tema no mencionan ni sealan que deba considerarse una tasa de inters para
obtener la cantidad equivalente. No vale lo mismo un peso hoy que un peso dentro de un
ao, y no se pueden dividir las cantidades sin que intervenga una tasa de inters que las
haga equivalentes. La tasa de rendimiento sobre activos totales viola ente principio y por
eso da lugar a controversias. Se sugiere no obtener esta tasa y tratar de interpretarla, ya
que puede ocasionar decisiones inadecuadas.
Tasa de rendimiento sobre el valor neto de la empresa, Es la tasa que mide el
rendimiento sobre la inversin de los accionistas, llamada valor neto o capital. Tiene
exactamente la misma desventaja que la tasa anterior, porque el nico valor que se le
puede dar al capital es el que tiene en trminos corrientes o valor de uso de la moneda;
sin embargo, este valor se suma algebraicamente al de los aos anteriores y se pierde el
valor real de la inversin de los accionistas. Tambin se sugiere no calcular esta tasa para
no dar lugar a malas interpretaciones en los resultados.
Como conclusin acerca del uso de las razones financieras, se puede decir que
mientras no deba tomarse en cuenta una tasa de inters, es til y vlido usar las razones

140

financieras. Para medir el rendimiento sobre la inversin se sugiere no utilizar este tipo de
mtodos y, en cambio, recurrir a los que toman en cuenta el valor del dinero a travs del
tiempo.
5.3 Anlisis de sensibilidad
Los estimativos de las condiciones econmicas futuras son problemticos y los
efectos econmicos futuros de la mayora de los proyectos solamente son conocidos con
un grado de seguridad relativo. Esta falta de certeza sobre el futuro es lo que hace a la
toma de decisiones econmicas una de las tareas ms difciles que deben realizar los
individuos, las industrias y el gobierno.
Adems, es un hecho que los tomadores de decisiones rara vez se conforman con
los resultados simples de un anlisis. Generalmente lo que a estas personas les interesa
es un rango completo de los posibles resultados que pueden ocurrir como una
consecuencia de variaciones en las estimaciones iniciales de los parmetros del proyecto.
Por consiguiente, un estudio econmico completo debe de incluir la sensibilidad de los
criterios econmicos a cambios en las estimaciones usadas.
Sensibilidad de una propuesta individual
La sensibilidad de una propuesta individual debe hacerse con respecto al
parmetro ms incierto. Por ejemplo, es posible que en la evaluacin de una propuesta
se tenga mucha incertidumbre con respecto al precio unitario de venta de los productos o
servicios que se pretenden comercializar. En estos casos, es muy conveniente
determinar que tan sensible es la TIR o el VPN a cambios en las estimaciones del precio
unitario de venta, es decir, para este tipo de situaciones es muy recomendable determinar
el precio unitario de venta a partir del cual la propuesta sera econmicamente atractiva.
Tambin, es posible que en la evaluacin de una propuesta se tenga
incertidumbre con respecto a los costos que se van a incurrir, o con respecto a la vida de
la propuesta. En estos casos, tambin es posible determinar una curva que muestre la
sensibilidad de la TIR o el VPN a cambios en los costos incurridos, o a cambios en la vida
de la propuesta.
El anlisis de sensibilidad tambin puede ser utilizado para determinar la
vulnerabilidad de un proyecto a cambios en el nivel de demanda.
Es importante sealar que la sensibilidad de un proyecto debe hacerse con
respecto al parmetro ms incierto, es decir, o se determina la sensibilidad de la TIR o el
VPN del proyecto a cambios en el precio unitario de venta, o a cambios en la vida, o a
cambios en el nivel de demanda. Cambios simultneos en varios de los parmetros no es
posible realizar por la dificultad de visualizar grficamente los resultados obtenidos (una
variacin simultnea de dos parmetros implica analizar los resultados en tres
dimensiones). Adems, cuando en una propuesta de inversin la mayora de sus
parmetros son inciertos, la tcnica de anlisis de sensibilidad no se recomienda utilizar.
Para comprender mejor la metodologa que se debe utilizar cuando se estudia el
grado de sensibilidad de los criterios econmicos (TIR, VPN, etc.,) a cambios en las
estimaciones de los parmetros utilizados, a continuacin se muestra un ejemplo.

141

Ejemplo
La corporacin "B" se encuentra analizando la posibilidad de entrar en el negocio
de fabricacin de plataformas marinas, las cuales se utilizan en la exploracin y
explotacin del petrleo en la regin del Golfo de Mxico. Investigaciones preliminares
realizadas por la direccin de nuevos proyectos de esta corporacin indican que la
inversin requerida para este tipo de negocio ser de $185,000,000, la cual se compone
de los siguientes elementos:
Activo circulante
70,000,000
Activo fijo
Terreno
10,000,000
Edificios
10,000,000
Maquinaria y equipo
90,000,000
Preoperacin y organizacin
5,000,000
$185,000,000
Los costos variables de operacin, el nivel anual de ventas, y la eficiencia de
operacin los prximos 10 aos (horizonte de planeacin que utiliza la corporacin) se
muestran en la tabla siguiente:
Costos de operacin, ventas anuales y eficiencia de operacin
Ao

Eficiencia

1
2
3
4
5-10

70%
80%
90%
100%
100%

Ventas
MOD l ton* Matl / ton*
(Tons/ao)
5,917
6,763
7,608
8,454
8,454

$4,235
3,705
3,294
2,964
2.964

$7,814
7,814
7,814
7,814
7,814

Maq l ton

Flete lton

$11,440
11,440
11,440
11,440
11,440

$783
783
783
783
781

Tabla A
Adems, se estima que los gastos por concepto de mano de obra indirecta sern del
orden de $ 4,830,000 /ao, y los gastos indirectos de fabricacin de $7,517,000/ao. Con
respecto a la depreciacin, los edificios se van a depreciar en 20 aos y la maquinaria y el
equipo y los gastos preoperativos y de organizacin en un perodo de 10 aos. Tambin,
se sabe que la tasa de impuestos para esta corporacin es de 50%, la TREMA es de
25%, y el valor de rescate se estima en 10% del activo fijo y 100% del activo circulante.
Finalmente, la direccin de nuevos proyectos estima que el precio de venta para este
proyecto es de $ 40,000/ao.
Para la informacin anterior, la tabla B muestra " flujos de efectivo despus de
impuestos que promete generar esta propuesta de inversin. Para estos flujos, la tasa
interna de rendimiento es de 31%. Puesto que la TIR>TREMA vale la pena emprender
este proyecto de inversin. Sin embargo, la TIR de este proyecto sera de 31%", si todas
las estimaciones que se hicieron con respecto a los parmetros del proyecto fueran
correctas. S el precio de venta por tonelada es menor de $40,000, entonces, la TIR del
proyecto disminuye. La TIR del proyecto tambin disminuye si los costos variables
directos por tonelada se incrementan. Por consiguiente, es recomendable analizar la
sensibilidad de la TlR de este proyecto a cambio en el precio unitario de venta y a cambio
en los costos directos.

142

Flujos de efectivo despus de impuestos suponiendo un precio de venta de $

40,000/Tons. (Miles de pesos)
Ao

0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
10

Flujo de efectivo
antes de
impuestos
-$ I85,000
80,716
97,606
114,471
131,362
131,362
131,362
131,362
131,362
131,362
131,362
81,500

Depreciacin

$ 10,000
10,000
10,000
10,000
10,000
10,000
10,000
10,000
10,000
10,000

Base
Gravable

$ 70,716
87,606
104,471
121,362
121,362
121.362
121,362
121.362
121,362
121,362

Impuestos

$ 35,358
43,803
52.235
60,681
60,681
60,681
60,681
60,681
60,681
60,681
3,250

Flujo de efectivo
despus
de impuestos
-$185,000
45,358
53,803
62,236
70,681
70,681
70,681
70,681
70,681
70,681
70,681
78,250

TASA INTERNA DE RENDIMIENTO = 31%

Tabla B
La sensibilidad de la TIR a cambios en el precio unitario de venta se muestra en la
figura A. En esta figura se puede apreciar que el proyecto es atractivo o aceptable si el
precio de venta por tonelada es mayor que $36,800. Por consiguiente, si se considera
muy probable que el precio de venta por tonelada sea mayor que este valor, entonces se
recomienda seguir adelante con este proyecto. La recomendacin anterior es vlida si las
estimaciones de los dems parmetros son correctas.
Como los costos directos representan arriba del 90% de los costos totales,
cualquier variacin en ellos repercutir grandemente en la TIR del proyecto. La figura B
muestra la sensibilidad de la TIR a cambios en los costos directos.
En esta figura se puede apreciar que si a todas las dems estimaciones (precio de
venta. gastos indirectos, etc.) son correctas, el proyecto de inversin puede soportar
hasta un 15%. de aumento en los costos variables directos. Tambin, en la misma figura
se puede observar que si los costos variables directos disminuyen un 15%, la TIR
obtenida sera de aproximadamente 37.5%.
Finalmente, la figura C muestra la sensibilidad de la TIR a cambios en el precio
unitario de venta y a cambios en los costos variables directos. En esta figura se puede
apreciar que la TIR es ms sensible a cambios en los costos. Tambin, en esta figura se
puede observar que si el precio de venta real es menor que el estimado en una cantidad
mayor que 8%, entonces el proyecto de inversin deja de ser atractivo o aceptable.

143

*MOD/ton = Mano de obra directa por tonelada.

Matl/ton = Material directo por tonelada.
TIR

45
40
35
30
25

TREMA

20
15
10
34 36 38 40 42 44 46 48 50

Precio de Venta
por tonelada.
Miles de pesos

Figura A.- Sensibilidad de la TIR a cambios en el precio de venta.

40
35
30
25
20
15
10
-15

-10

-5

Trema

10

15

Figura B. Sensibilidad de la TIR a variaciones en las estimaciones de los costos directos.

144

TIR

50
Sensibilidad de la TIR a
cambios en el precio de
la venta

45
40
35
TIR= 31%

30

TREMA

25

Sensibilidad de la TIR
a cambios en los
costos

20
10
-15

-10

-5

10

15

% de Desviacin del
esperado

Figura C. Sensibilidad de la TIR a cambios en el precio de venta y a cambios en los

costos variables directos.
Isocuanta de una propuesta individual
Otra herramienta muy til en anlisis de sensibilidad son las isocuantas o lneas de
indiferencia. Todos los puntos que pertenecen a estas curvas son equivalentes. Por
consiguiente, mediante estas curvas es posible obtener regiones o reas en las que no se
recomienda invertir, y regiones o reas en las que el proyecto debe ser emprendido. A
continuacin se muestra un ejemplo.
Ejemplo
La compaa W est considerando la posibilidad de entrar en el negocio de renta
de Equipamiento. Ya se han iniciado los estudios de mercado correspondientes y aunque
stos estarn terminados dentro de un mes, se estima que cuando menos se puede
rentar el automvil por dos horas diarias. En caso de buena demanda se rentara 8 horas
diarias. El valor de rescate de un automvil se estima despus de 5 aos de uso (vida
fiscal), en el 50% de su valor original, aunque ya se encuentre totalmente depreciado.
Los costos de operacin estimados son:

Costos fijos por ao:

Mano de obra del mantenimiento
Prestaciones
Costos variables:
Combustibles y materiales
Reparacin y mantenimiento

$ 40,000
10,000
$ 10/hr
30/hr

Adems, se sabe que en este tipo de negocio se tiene fijada una tarifa de
$400/hora y slo se permite trabajar de lunes a viernes. Finalmente, el director de esta

145

compaa que paga impuestos del 50%, ha manifestado en repetidas ocasiones que
negocio que no da el 25% despus de impuestos no es negocio.
Para la informacin anterior, es posible determinar una isocuanta que permita
determinar la cantidad mxima a invertir en el automvil, en funcin de la cantidad de
horas que se va rentar por da. Obviamente, a mayor cantidad de horas rentadas por da,
mayor ser la cantidad que la compaa W est dispuesta a invertir en el automvil.
Para determinar la isocuanta o lnea de indiferencia de la inversin contra las
horas rentadas por das, suponga que X representa la cantidad de horas rentadas por da.
Por consiguiente, los ingresos y los costos anuales seran:

Ingresos anuales

( X dahr )(5 das

)( sem )(
)
sem 52 ao $400 / hr = $104,000 X

Costos anuales
Mano de obra del operador
Prestaciones
Combustible
X(5)(52)(10) =
Rep. y mant.
X(5)(52)(30) =

$ 40,000
10,000
2,600 X
7,800 X
50,000 + 10,400 X

Con estos ingresos y costos anuales, es posible determinar los flujos de efectivo
despus de impuestos. Tales flujos de efectivo se muestran en la tabla siguiente.
Flujo de efectivo despus de impuestos que genera el automvil.
Ao

0
1-5

Flujo de efectivo
antes de impuestos
P
93,600 X
-50,000

Depreciacin Ingreso
gravable

Impuestos

0.20 P

-46,800 X
25,000
0.10P

93,600 X
- 50,000
- 0.20P

0.50P

-0.25P

Flujo de efectivo
despus
de impuestos
P
46,800 X
-25,000
0.10P
0.25P

Tabla C
A partir de estos flujos se puede determinar la isocuanta o lnea de indiferencia, al igualar
a cero su valor presente. Por consiguiente, la ecuacin de la isocuanta sera:
-P+ (46,800 X 25,000+0.1P) (P/A, 25%, 5)+0.25P(P/F,25%,5)=0
y simplificando se obtiene:

P =193,885 X 103,571

y los valores de P serian:

P2 = 193,885(2 ) 103,571 = 387,770 103,571 = 284,199

P8 = 193885(8 ) 103,571 = 1,551,080 103,571 = 1, 447,509

146

la cual puede ser graficada (figura D) y de esta forma visualizar las reas en las que es
conveniente invertir en dicho proyecto. Por ejemplo, si las horas que se espera rentar el
automvil por da son 4, entonces la compaa W est dispuesta a hacer una inversin
mxima de $671,969 en el automvil. Si el precio del automovil es menor que esta
cantidad, la TIR sera mayor que 25%. Para un precio mayor el rendimiento obtenido
sera menor que TREMA.
Inversin Inicial

1,400

1,200
No conviene invertir
1,000

800

Linea de indiferencia

600

400
Conviene invertir
200

Horas rentadas por da

2

Figura D. Isocuanta de la inversin en el automvil en funcin de las horas rentadas por da.

Flujo de efectivo despus de impuestos que genera el bulldozer.

Ao

0
1-5

Flujo de efectivo
antes de impuestos
P
93,600 X
-50,000

Depreciacin Ingreso
gravable

Impuestos

0.20 P

-46,800 X
25,000
0.10P

93,600 X
- 50,000
- 0.20P

0.50P

-0.25P

Flujo de efectivo
despus
de impuestos
P
46,800 X
-25,000
0.10P
0.25P

Tabla C

147

Sensibilidad de varias propuestas

Para ilustrar cmo se aplica la tcnica de anlisis de sensibilidad a varias propuestas,
a continuacin se analiza la variacin de la anualidad equivalente de dos alternativas de
inversin a cambios en la vida esperada de servicio que van a proporcionar. Para este
propsito, suponga que la compaa X que usa una TREMA de 25%, desea seleccionar la
mejor de las siguientes dos alternativas:
A
B
Inversin inicial

$ 10,000

Ingresos netos/ao del ao n 10,000-(n-1) 1000

$ 30,000
13,000

Puesto que el tiempo durante el cual se va a requerir el servicio que pueden

proporcionar las alternativas A o B, es incierto, es necesario determinar para cada
alternativa su anualidad equivalente en funcin de la vida esperada del servicio que van a
proporcionar. Tales anualidades seran:
AA = -10,000 (A/P, 25%, n) +10,000 - 1,000 (A/g, 25%, n)
AB = - 30,000 (A/P, 25%, n) + 13,000
y sus valores para distintos n se muestran en la siguiente tabla (D)

n
1
2
4
6
8
10
12
16

Sensibilidad de la anualidad equivalente a cambios en la vida del servicio.

AA
AB
$2,500
524,500
2,612
-7,884
4,541
298
4,744
2,836
4,609
3,988
4,402
4,597
4,202
4,948
3,891
5,284
Tabla D

En la figura E aparecen en forma grfica estos resultados. En esta figura se puede

apreciar que las alternativas A y B requieren que el servicio que van a proporcionar sea
demandado al menos 1.3 y 3.8 aos respectivamente, si se quiere asegurar una utilidad.
Tambin, en esta figura se pueden observar los rangos de la vida del servicio para los
cuales una alternativa domina a la otra. Estos rangos seran:
Alternativa preferida
A
B

Vida del servicio

0 n 9.6
9.6 n <

Es decir, si la vida del servicio que van a proporcionar estas alternativas es

probable que sea menor que 9.6 aos, entonces la mejor alternativa sera la A. Sin
embargo, si la mejor estimacin es mayor que 9.6 aos, la mejor alternativa sera la B.
Por consiguiente, el impacto de la subestimacin o sobreestimacin de la vida esperada
del servicio se hace evidente. Este tipo de informacin es de gran ayuda para la persona

148

encargada de tomar la decisin, ya que entiende mejor los efectos de estimaciones de

resultados futuros.

5000
Alternativa B
4000

3000
Alternativa A
2000

1000
2

10

12

14

16

18

20

Vida n

-1000

-2000

-3000

Figura E. Sensibilidad de la anualidad equivalente a cambios en la vida del servicio.

Conclusiones del anlisis

Anlisis de sensibilidad es una tcnica ampliamente utilizada en la prctica. Sin
embargo, conviene sealar que adems de esta tcnica existen muchas otras como
rboles de decisin, anlisis de riesgo y simulacin, las cuales pueden ser usadas para
evaluar la incertidumbre de una propuesta de inversin. De hecho, cuando en un
proyecto de inversin todos sus parmetros son inciertos (probabilsticas), la tcnica de
anlisis de sensibilidad no se recomienda utilizar. y entonces es necesario seleccionar la
ms adecuada.
Las principales ventajas de utilizar la tcnica de anlisis de sensibilidad son:
1) su fcil entendimiento (no se requiere tener conocimientos sobre teora de
probabilidad).
2) su facilidad de aplicacin.
Sus principales desventajas son:
1) Analiza variaciones de un parmetro a la vez.

149

2) No proporciona la distribucin de probabilidad de la TIR o el VPN para

variaciones en las estimaciones de los parmetros del proyecto.
5.4 Flujo Anual uniforme Equivalente y Relacin Beneficio/Costo
Esta tcnica no es indispensable, toda vez, que en un caso determinado el ndice seria
mayor a uno (1) y el proyecto debera ser aceptado, adems la Ingeniera Econmica en
base al Valor Presente Neto y la Tasa Interna de Rendimiento nos proporciona la
factibilidad del proyecto, a continuacin se proporciona la formula del Costo Beneficio

Beneficios
= Indice
Costos
Caso Prctico:
Datos:
Costos
$ 1000.00
Beneficios
$ 500.00
Tasa de descuento 10%
Aplicando la formula se tiene:
Flujo de efectivo Costo-Beneficio
Utilizando flujos brutos del proyecto
0
Beneficios
Costos
Diferencia

500.00
1,000.00
(500.00)

1
1,500.00
750.00
750.00

2
2,000.00
1,000.00
1,000.00

VPN (10%)
3,516.52
2,508.26
1,008.26

1008.26
= 1.34434
750
Flujo de efectivo Costo-Beneficio
Utilizando flujos Netos del proyecto
0
Beneficios
Costos
Diferencia

500.00
1,000.00
(500.00)

1
1,500.00
750.00
750.00

2
2,000.00
1,000.00
1,000.00

VPN (10%)
3,516.52
2,508.26
1,008.26

1008.26
= 2.01652
500
Como se observa es al mismo proyecto y esta relacin puede prestarse para hacerlo ms
atractivo de lo que es en realidad.
Por lo tanto el proyecto es factible.

150

BIBLIOGRAFA
Evaluacin de proyectos.
Gabriel Baca Urbina. 3. Edicin
McGrawHill
Proyectos de Desarrollo, Planificacin, implementacin y control
Banco Interamericano de Desarrollo, Vol. I
Editorial Limusa
Preparacin y evaluacin de proyectos.
Nassir Sapag Chan, Reinaldo Sapag Chan
Editorial Mc Graw Hill, 3 edicin.
Anlisis y evaluacin de proyectos de inversin para bienes de capital
Ernestina Huerta Ros, Carlos Siu Villanueva
Instituto Mexicano de Contadores Pblicos
Introduccin al proyecto (Fundamentos del proyecto en la ingeniera)
Morris Asimov, Herrero Hnos. Sucs.
Manual de proyectos de desarrollo econmico
Naciones Unidas
Mxico DF, Diciembre 1958
El modo proyecto
Editorial Alfaomega Marcombo.
Grupo Descartes.
Proyecto de desarrollo; planificacin , implementacin y control
Editorial Limusa
Escuela interamericana de admn. Pblica
Fundacin Gentalio Vargas.
Investigacin de mercados
Aaker David A. / Day Geroge S.
3a edicin. Edit. McGraw Hill
(Captulos 4 9)
Presupuestos. Enfoque moderno de planeacin y control de recursos.
Jorge E. Burbano Ruz, Alberto Ortiz Gmez
Edit. Mc Graw Hill

151